Sensible Kund*innen- und Finanzdaten auf Servern von Drittanbieter*innen? Für viele Handwerksbetriebe und kleine Dienstleistende ist das ein rotes Tuch. An diesem Punkt setzt Shahab Alaei mit seinem Kölner Start-up an. Seine im Frühjahr 2026 gelaunchte All-in-One-Software XFlowAssist bündelt administrative Kernprozesse – von der Kund*innenverwaltung über die Einsatzplanung bis hin zur gesetzeskonformen E-Rechnung (ZUGFeRD) und Buchhaltung.

Der technische Ansatz: Die Plattform wird direkt im firmeneigenen Windows-Netzwerk betrieben. Die Datenhoheit bleibt somit physisch im Unternehmen. Mit diesem Gegenentwurf zum aktuellen Cloud-Trend will der Kölner Gründer punkten. Doch der Verzicht auf die Cloud bringt für Nutzer*innen auch eigene Herausforderungen in puncto Flexibilität und IT-Sicherheit mit sich.

In unserem „Gründer*in der Woche“-Interview sprechen wir über lokale Datensouveränität, die Risiken von On-Premise-Lösungen und die Hürden des Marktstarts.
 

StartingUp: Shahab, die meisten neuen Softwarelösungen sind heute reine Cloud-Anwendungen. Wie kam es zu der Idee für XFlowAssist und warum hast du dich so bewusst für den Weg der lokalen Datenhaltung entschieden?

Shahab Alaei: Lokale Datenhaltung bedeutet Datensouveränität. Es geht mir darum, KMU eine Möglichkeit zu geben, dass ihre Daten auch wirklich ihre bleiben. Das Thema Datenschutz und Sicherheit ist nicht erst seit gestern ein dringendes Thema – sowohl für Privat- als auch für Business-Anwender. Für KMU bedeutet das oft Mehraufwand, Kosten und eine damit verbundene Unsicherheit bei der Umsetzung. Erklärungen verfassen, die Compliance einrichten – je weniger Aufwand für den Datenschutz und die Dokumentation anfällt, desto mehr Fokus kann man auf andere wichtige Arbeitsbereiche richten.

Man kann entweder auf strenge Regeln und Gesetze setzen, die den Alltag und die Umsetzung erschweren, aber den Datenschutz trotzdem nicht voll garantieren, oder man lässt die Daten gar nicht erst aus den eigenen Systemen, wenn es nicht unbedingt nötig ist. Damit ist das Problem gelöst. Die Daten werden nur zwischen denen verarbeitet, die es wirklich etwas angeht. Es geht mir um die volle Hoheit über die eigenen Daten. Ich dachte dabei ein bisschen an den Satz: „Back to the Roots“.

StartingUp: Du setzt zu 100 Prozent auf ein lokales Windows-Netzwerk. In Zeiten, in denen Handwerker*innen von der Baustelle aus per Tablet auf Kund*innendaten zugreifen wollen oder die Buchhaltung im Homeoffice gemacht wird, wirkt eine rein lokale Lösung wie ein Rückschritt. Verbaust du deinen Kund*innen damit nicht die Flexibilität des modernen Arbeitens?

Shahab Alaei: XFlowAssist setzt nicht auf „lokal statt flexibel“, sondern auf „Datenhoheit ohne Cloud-Zwang“. Die Daten können lokal im eigenen Netzwerk liegen, aber ebenso an einem vom Kunden gewählten Speicherort – zum Beispiel in einem synchronisierten OneDrive-Verzeichnis, auf einem NAS oder über eine eigene Remote-Zugriffslösung.

Der entscheidende Unterschied ist: Der Kunde entscheidet selbst. Bei vielen Cloud-ERP-Lösungen ist fest vorgegeben, dass die Daten beim Anbieter oder dessen Infrastrukturpartnern liegen. XFlowAssist lässt diese Entscheidung bewusst offen. Wer eine einfache Lösung möchte, kann einen Cloud-Speicher nutzen. Wer mehr Kontrolle will, setzt ein eigenes Netzwerk, ein NAS oder ein VPN ein. Damit ist modernes Arbeiten weiterhin möglich, auch im Homeoffice oder von der Baustelle aus. Es geht nicht darum, Flexibilität zu verhindern, sondern darum, sie nicht an einen Cloud-Zwang zu koppeln.

StartingUp: Lokale Datenhoheit klingt zunächst gut. Aber große Cloud-Anbieter*innen haben meist professionelle IT-Sicherheitsabteilungen. Ein durchschnittlicher Handwerksbetrieb hat das nicht. Wälzt du mit XFlowAssist nicht das immense Risiko von Datenverlusten, defekten Servern oder Ransomware-Angriffen einfach auf deine Kund*innen ab?

Shahab Alaei: Solche Risiken bestehen vom kleinsten Einzelanwender bis zum großen Player über alle Branchen hinweg. Wie gesagt: Es besteht weiterhin die Möglichkeit, die Daten auch auf externen Lösungen zu speichern, die Sicherheitsfeatures wie automatische Backups bieten. Viele KMU nutzen keine eigenen Server, sondern kleine Netzwerke innerhalb ihrer Geschäftsräume.

Für Betriebe ohne eigene IT-Sicherheitsabteilung sind die wichtigsten Sofortmaßnahmen meist nicht teuer: Multi-Faktor-Authentifizierung überall, regelmäßige Updates, gute Backups mit Wiederherstellungstests, Mitarbeiterschulungen gegen Phishing, ein Passwortmanager, minimale Adminrechte und ein einfacher Notfallplan. Den Aspekt der sicheren Kommunikation von XFlowAssist bezüglich verschlüsselter Passwörter halte ich stets aktuell und habe ihn immer im Blick.

Wenn man seine Daten lokal hält und einige Grundregeln wie regelmäßige Backups beachtet, ist der Kompromiss, seine Daten nicht auf fremden Servern zu speichern, ein sehr guter. Vor Angriffen ist niemand absolut sicher, ein Restrisiko besteht immer und für jeden. Aber um Herr über die eigenen Daten wie Umsatzzahlen, Kundendaten und Geschäftsabläufe zu bleiben, ist es die Mühe wert, seine Daten an mindestens zwei Stellen zu sichern – sprich: Backups anzulegen.

StartingUp: Ein ERP-System ist das Herzstück einer jeden Firma. Wie nimmst du potenziellen Kund*innen die berechtigte Angst, dass ihre zentrale Unternehmenssoftware nicht mehr mit Updates versorgt wird, falls du als Einzelgründer unerwartet ausfallen solltest?

Shahab Alaei: Das wäre dann wohl Schicksal … Aber die Sorge ist absolut berechtigt, gerade weil ein ERP-System eine so zentrale Rolle einnimmt. Bei XFlowAssist liegt ein wichtiger Vorteil jedoch genau im Konzept: Die Unternehmensdaten werden lokal und zentral beim Kunden gebündelt. Sie liegen also nicht verstreut in verschiedenen Tools oder ausschließlich in einer externen Cloud-Struktur, sondern bleiben an einer kontrollierbaren Stelle verfügbar. Auch technisch ist XFlowAssist nicht als Blackbox aufgebaut.

Die Übergabefähigkeit ist von Anfang an berücksichtigt: Struktur, Datenhaltung und zentrale Abläufe sind so angelegt, dass eine fachkundige Person das System problemlos nachvollziehen und weiterführen kann. Zudem sind Backup- und Exportfunktionen integriert. Rechnungen können beispielsweise als XML ausgelesen und dadurch von anderen Systemen weiterverarbeitet werden. Kund*innen behalten damit den vollen Zugriff auf ihre Daten und sind nicht vollständig von einer einzelnen Person oder einem geschlossenen System abhängig.

Für den Fall, dass ich als Gründer unerwartet ausfallen sollte, ist der Zugriff und die Entscheidungsfähigkeit notariell geregelt. Bis ein geeignetes Unternehmen oder mehrere technische Partner offiziell benannt sind, liegen die entsprechenden Entscheidungsbefugnisse bei vertrauenswürdigen Privatpersonen aus meinem Umfeld. Der nächste Schritt ist, hierfür zusätzlich ein oder mehrere Unternehmen zu definieren, die im Ernstfall Betrieb, Wartung oder Weiterentwicklung übernehmen können. Mir ist extrem wichtig, dass es im Fall der Fälle nahtlos weitergeht und meine Kunden keinen Schiffbruch erleiden.

StartingUp: Du bist im Frühjahr 2026 offiziell gestartet. Eine so komplexe Software von Grund auf zu entwickeln, kostet viel Zeit und Geld. Wie hast du das Unternehmen bisher finanziert und was waren für dich die prägendsten Meilensteine bis zum heutigen Tag?

Shahab Alaei: Finanziert wurde XFlowAssist bisher komplett aus meinen privaten Mitteln. Ein prägender Meilenstein war für mich der Moment, als ich das erste Mal erfolgreich per Mausklick ein Angebot in einen Vertrag und diesen mit einem weiteren Klick in eine Rechnung konvertieren konnte. Das war ursprünglich mein eigentliches Ziel: eine kleine Hilfe, um ZUGFeRD-Rechnungen zu erstellen. Kleine Betriebe sollten unkompliziert Kunden anlegen und für diese E-Rechnungen im ZUGFeRD-Format generieren können.

Entstanden ist die Idee, nachdem ich für den Betrieb meines Bruders auf der Suche nach einer passenden Lösung war und nichts finden konnte, was nicht mit schwer vorhersehbaren Gebühren, komplizierten Strukturen oder schlechter Dokumentation verbunden gewesen wäre. Gerade zu Beginn waren seine finanziellen Mittel begrenzt, sodass eine einfache, transparente und bezahlbare Lösung wichtig war.

Für einen Einzelentwickler bedeutet ein solches Projekt natürlich einen immensen Zeitaufwand. Vor etwa eineinhalb Jahren habe ich nach der grundsätzlichen Entscheidung mit der Planung begonnen. Wichtig ist: Es gab nicht den einen großen Meilenstein, sondern viele kleine. Vor allem, wenn man bedenkt, dass ein solches System normalerweise von Teams mit oft 20 oder mehr Personen entwickelt wird. Ich konnte auf diesem Weg Einblicke und Erfahrungen sammeln, die man als Entwickler in einem klassischen Team so wahrscheinlich gar nicht in dieser Breite macht. Ich bin zwar seit Jahrzehnten in der IT tätig, offiziell aber erst seit vier Jahren anerkannter Anwendungsentwickler. Normalerweise werden die Aufgaben in einem Softwareprojekt klar aufgeteilt: Eine Person schreibt die Datenbankmodelle, eine andere kümmert sich um Planung und Beschreibung, wieder andere erstellen Dokumentationen oder Programmablaufpläne (PAPs).

Zu Beginn habe ich selbstverständlich auch KI zur Unterstützung genutzt, zum Beispiel bei bestimmten Modellierungen, Konzepten oder Strukturierungen. Das Potenzial dieser Technologien ist enorm. Ohne KI-Unterstützung hätte ich XFlowAssist in dieser Form niemals allein innerhalb von knapp zwei Jahren so weit entwickeln können. Wobei „fertigstellen“ eigentlich der falsche Begriff ist, denn Software ist im Grunde nie wirklich fertig. Sie entwickelt sich stetig weiter. Für mich sind deshalb vor allem die kontinuierlich gewonnenen Erkenntnisse die echten Meilensteine.

StartingUp: Der offizielle Marktstart ist nun erfolgt. Wenn du auf die Roadmap für die nächsten 12 bis 18 Monate schaust: Welche konkreten Funktionen oder neuen Zielgruppen stehen als Nächstes auf dem Plan?

Shahab Alaei: Geplant sind Funktionen wie das digitale Signieren von Dokumenten und Arbeitsscheinen auf mobilen Geräten, wenn Mitarbeiter beispielsweise direkt beim Kunden vor Ort unterschreiben lassen wollen. Eine mobile Version soll zudem die Einsatzplanung und Koordination verbessern – sprich eine App für Angestellte, um mit der Zentrale zu kommunizieren. Dabei geht es um Arbeitszeiterfassung, das Dokumentieren von Tätigkeiten, das Hochladen von Baustellenfotos oder das Einsehen von Tages-, Wochen- und Monatsplänen.

Selbstverständlich gibt es eine Vielzahl solcher Lösungen bereits auf dem Markt, jedoch meist gekoppelt an externe Dienstleister, die über APIs eingebunden werden. Diese Anbieter lesen die Dokumente oder schleusen sie durch ihre eigenen Server. Das könnte ich ebenfalls integrieren, es kollidiert jedoch fundamental mit unserer Kernidee, die Daten souverän zu halten. Das Dokument müsste wieder durch externe Systeme wandern, und diese Wege liefern erneut Angriffsflächen sowie das Risiko, dass Dritte die Daten für sich nutzen – sei es legal oder in Grauzonen.

Mein Ziel ist eine bestmögliche Lösung, die komplett ohne Dritte auskommt, auch wenn das eventuell kleine Kompromisse bei der Funktionalität bedeutet. Die Herausforderung besteht für mich darin, Lösungen mit der maximalen Kontrolle über die eigenen Daten bereitzustellen. Ich strebe an, immer den kürzesten und direktesten Weg zu nehmen, um Daten von A nach B zu bringen.

StartingUp: Zum Abschluss unser Klassiker: Welche konkreten Tipps oder Lektionen aus deiner eigenen Start-up-Erfahrung möchtest du anderen Gründerinnen und Gründern mit auf den Weg geben?

Shahab Alaei: Mein wichtigster Tipp ist: Setzt euch am Anfang einen klaren Rahmen und schreibt ihn verbindlich auf. Haltet fest, was eure Idee ist, welches Ziel ihr erreichen wollt und was erst einmal nicht dazugehört. Gerade in der Anfangsphase kommen ständig neue Ideen dazu. Das ist normal und oft auch gut. Aber nicht jede gute Idee muss sofort umgesetzt werden. Sonst verliert man schnell den Fokus, verzettelt sich und macht sich das eigene Projekt unnötig schwer.

Ich habe gelernt: Erst den ursprünglichen Plan mit Geduld zu Ende bringen, dann schauen, was als Nächstes sinnvoll ist. Gründen bedeutet nicht, jede Möglichkeit sofort zu ergreifen, sondern die richtigen Schritte zur richtigen Zeit zu gehen.

StartingUp: Vielen Dank, Shahab Alaei, für das Gespräch.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Das Industrie-KI-Start-up Kyrok hat sich 3,1 Millionen Euro in einer Pre-Seed-Runde gesichert. Angeführt wird die Finanzierungsrunde von dem europäischen Risikokapitalgeber Speedinvest. Zu den weiteren Investoren zählen Arve Capital und das Family Office des Marktführers für aktive Pharmaverpackungen Sanner. Hinzu kommen renommierte Köpfe aus Industrie und Tech: Dr. Marcell Vollmer (Ex-CPO SAP), Dr. André Heeg (BCG), Dr. Stephan Rohr (CEO TWAICE), die Langdock-Gründer Jonas Beisswenger, Tobias Kemkes und Lennard Schmidt sowie Rodrigo Martinez über HelloWorld. Mit dem frischen Kapital baut Kyrok das Betriebssystem aus, entwickelt weitere Module und erweitert gezielt das Berliner Team, um die wachsende Nachfrage zu bedienen.

Gründungshistorie und die Köpfe dahinter

Gegründet wurde Kyrok 2025 von Daniel Hofinger und Lukas Bierfreund in Berlin. Beide Gründer absolvierten die WHU und Hofinger studierte zudem an der Frankfurt School of Finance & Management. Das Duo verfügt über ein umfassendes Know-how in der Implementierung von Software bei Industriekunden. Der Wirtschaftsinformatiker Hofinger hat mit seinen bisherigen Software-Gründungen zusammengerechnet mehr als 1.200 Mittelständler betreut und achtstellige Umsätze erzielt. Noch bevor eine Zeile Code geschrieben wurde, hatten die beiden über 200 Interviews mit Entscheidern aus Pharma und Chemie geführt und in zahlreichen Werksbesuchen und Workshops die Produktions- und ERP-Prozesse im Mittelstand analysiert.

Markt und Problemstellung: Der immense Druck auf den Mittelstand

Das Start-up zielt auf den europäischen Pharma- und Chemie-Mittelstand ab. Pharma und Chemie sind nach dem Fahrzeug- und Maschinenbau der drittgrößte Industriezweig Deutschlands und stehen laut Verband der Chemischen Industrie für mehr als 560.000 Beschäftigte. Über 90 Prozent der Unternehmen sind mittelständisch geprägt. Gleichzeitig altert die Belegschaft: In der Fertigung ist heute jeder vierte Beschäftigte 55 Jahre oder älter. Gehen diese erfahrenen Fachkräfte in Rente, droht wertvolles Prozesswissen verloren zu gehen.

Während über digitale Souveränität diskutiert wird, läuft ein erheblicher Teil der deutschen Pharma- und Chemieproduktion noch auf SAP R/3 aus den 1990er-Jahren oder auf Excel. Gleichzeitig steigt der Druck auf die Lieferketten. Allein zum Jahresende 2025 bestanden laut Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) knapp 560 Lieferengpassmeldungen. Erhöht die europäische Industrie ihre Produktivität im internationalen Wettbewerb nicht, drohen weitere Produktionsverlagerungen. Alterung, Engpässe und Wettbewerbsdruck treffen damit ausgerechnet die Unternehmen am härtesten, die das Rückgrat der Branche bilden: den Mittelstand.

Das Produkt: Evolution statt aufwendiger IT-Migration

Kyroks Betriebssystem für Supply-Chain-Teams legt sich als Anwendungsebene über bestehende ERP-Systeme, ganz ohne Systemmigration, und überwindet so gewachsene Daten-Silos. Statt zwischen ERP und weiteren Anwendungen zu wechseln, arbeiten die Teams in einer modernen Oberfläche, in der industriespezifische KI-Agenten sie durch ihre Prozesse führen. Den Anfang macht der Kundenservice bei der Auftragserfassung, bevor Produktionsplanung, Materialplanung und Einkauf folgen.

Die Software lernt mit jeder Interaktion die nutzerspezifischen Verhaltensmuster besser kennen, sodass Wissen von den Köpfen ins System wandert. Die KI-Agenten übernehmen die Routine, doch die Entscheidung bleibt beim Menschen. Erste Pilotphasen bei mittelständischen Pharma- und Chemieunternehmen zeigen, dass Kyrok mehr als 80 Prozent komplexer Aufträge fehlerfrei erfasst. Bei Routineaufgaben ergeben sich ein hoher Zeitgewinn und eine deutlich reduzierte Fehlerquote. Alle Daten liegen dabei DSGVO-konform auf europäischer Infrastruktur in Frankfurt am Main.

Der „Overlay“-Ansatz als zweischneidiges Schwert

Kyroks Go-to-Market-Strategie adressiert elegant das akuteste Problem bei der Digitalisierung im Mittelstand: die immense Trägheit und die Angst vor riesigen IT-Umstellungen. Der Verzicht auf eine langwierige Systemmigration reißt die wohl höchste Einstiegshürde bei der Einführung neuer Enterprise-Software ein. Das Modell setzt darauf, die oftmals ungeliebte Bedienung von Legacy-ERP-Systemen einfach durch ein modernes, mit KI gestütztes „Frontend“ auszutauschen.

Aus unternehmerischer Sicht ist das ein brillanter Schachzug, da es die Verkaufszyklen massiv verkürzt. Langfristig muss die Branche jedoch die Frage beantworten, ob das bloße „Überstülpen“ einer intelligenten KI-Schicht einer tiefgreifenden digitalen Transformation gleichkommt. Es besteht das Risiko, dass die signifikanten technischen Schulden (Technical Debt), die tief in den Altsystemen schlummern, nur oberflächlich kaschiert werden. Die zwingend notwendige Modernisierung der fundamentalen Infrastruktur könnte durch eine gut funktionierende Oberfläche lediglich weiter in die Zukunft aufgeschoben werden.

Wettbewerb und Marktpositionierung

Der Markt für Industrie-KI und Supply-Chain-Optimierung ist lukrativ und verdichtet sich rasant. Während Kyrok mit einer fokussierten „Niche-to-Win“-Strategie gezielt auf den mittelständischen Pharma- und Chemiesektor setzt, formiert sich auf Konzernebene längst schwergewichtiger Widerstand. Big-Tech-Akteure haben das Potenzial veralteter Lieferketten erkannt und Allianzen wie die jüngste strategische Partnerschaft zwischen T-Systems und SupplyOn arbeiten intensiv daran, KI-gestützte Lieferketten auf souveränen europäischen Plattformen auszurollen.

Um sich gegen solche generalistischen und finanzstarken Großlösungen zu behaupten, wird Kyrok dauerhaft beweisen müssen, dass ihre feingranulare Branchenintegration den entscheidenden, unersetzbaren Mehrwert liefert. Hier könnte der konsequente Human-in-the-Loop-Ansatz zum stärksten Verkaufsargument gegenüber einer traditionell sicherheitsbedürftigen Zielgruppe werden. Wer hochsensible chemische oder medizinische Produktionsketten verantwortet, toleriert keine vollautonomen „Black-Box“-Entscheidungen einer KI. Kyrok hat ausgezeichnete Chancen, den Markt zu durchdringen, sofern es dem Team gelingt, nicht nur ein bequemes KI-Pflaster für veraltete SAP-Systeme zu bleiben, sondern zur unverzichtbaren Schaltzentrale für die Sicherung von essenziellem Prozesswissen heranzuwachsen.

Bielefeld wagt einen Vorstoß gegen die oft lähmende Gründerbürokratie in Deutschland: Mit dem sogenannten Bielefelder Shortcut sollen Start-ups künftig innerhalb von nur 24 Stunden voll operativ handlungsfähig sein. Das Modell wurde am heutigen 18. Juni 2026 auf der Tech-Konferenz "Hinterland of Things" vorgestellt und soll den Wirtschaftsstandort stärken, indem es den administrativen Aufwand für junge Unternehmen drastisch senkt.

Vom bürokratischen Hürdenlauf zum Sprint

Wer in Deutschland ein Unternehmen startet, kennt das Problem: Zwischen Notartermin, Handelsregistereintragung und der oft langwierigen Eröffnung eines Geschäftskontos vergehen häufig mehrere Tage oder gar Monate. Hier setzt der Bielefelder Shortcut an, indem er die zentralen Schritte bündelt und die Prozesse massiv verkürzt.

Das Versprechen der Initiatoren: Gründer*innen sollen innerhalb eines einzigen Arbeitstages eine einsatzbereite Unternehmensstruktur erhalten. Der Ablauf umfasst konkret folgende Punkte:

• Die Bereitstellung einer operativen, geförderten Vorratsgesellschaft in Form einer UG oder GmbH (was de facto einem rechtlichen Mantelkauf entspricht und so die Wartezeit beim Handelsregister umgeht).
• Ein bereits eingerichtetes, kostenloses Geschäftskonto.
• Das Aufsetzen einer kompletten Holdingstruktur innerhalb nur eines einzigen Notartermins.
• Standardisierte, investorenfähige Gesellschaftsverträge, die von Beginn an auf künftige Finanzierungsrunden ausgelegt sind.
• Eine taggleiche Zusage für langfristige Fördergelder.

Durch diesen komprimierten Ablauf soll sich der bürokratische Aufwand von den sonst üblichen mehr als 30 aktiven Arbeitsstunden auf nur noch wenige Stunden reduzieren.

Fünf Partner, ein Ökosystem

Möglich wird diese Beschleunigung nicht durch eine Gesetzesänderung, sondern durch die orchestrierte Zusammenarbeit von fünf regionalen Akteuren. Die Volksbank in Ostwestfalen eG stellt die operative Gesellschaft und das Geschäftskonto zur Verfügung. Die Bank beginnt laut Sebastian Vielstädte, Unternehmensentwickler der Volksbank, nicht erst bei der Kundenanfrage, sondern bereitet wichtige Schritte im Vorfeld sauber vor.

Die Founders Foundation begleitet die standardisierten Abläufe der Start-ups. Für die konzeptionelle Gestaltung und die Investorentauglichkeit der Struktur zeichnet der Teuto Seed Club verantwortlich. Die finanzielle Komponente steuert die WEGE mbH über das "Bielefelder Startup Paket" bei: Start-ups im Shortcut-Programm erhalten einen Zuschuss zu Kauf- und Mietkosten von bis zu 64.000 Euro, der perspektivisch auf die nächsten vier Jahre gestreckt wird. Für die nötige Sichtbarkeit der Initiative sorgt die Kommunikationsagentur The Trailblazers.

Einordnung für die Gründer*innenszene

Für uns ist an diesem Modell insbesondere die professionelle Strukturierung von Tag eins an relevant. Marek Lehmann, Vorstand des Teuto Seed Clubs, betont, dass eine standardisierte Grundlage Reibungsverluste in frühen Phasen minimiert und den Weg zu späteren Finanzierungen ebnet. Dass das Fundament direkt als Holdingstruktur aufgesetzt wird, ist ein entscheidender Vorteil, der Gründer*innen später oft teure und komplexe Umstrukturierungen erspart, wenn Venture Capital an Bord kommt.

Gleichzeitig untermauert das Projekt die wachsenden Ambitionen der Region Ostwestfalen-Lippe (OWL). Aktuelle Daten des "OWL Startup Monitors 2025" – einer von der Founders Foundation und dem Startup Verband erhobenen Eigenstudie – belegen, dass sich die Zahl der Neugründungen in der Region in der vergangenen Dekade mehr als verdoppelt hat. Zudem bewerten 69 Prozent der dortigen Gründer*innen das lokale Ökosystem positiv, während der Bundesschnitt lediglich bei 57 Prozent liegt. Laut Dominik Gross, CEO der Founders Foundation, ist das Projekt das Ergebnis eines zehnjährigen, konsequenten Ökosystem-Aufbaus.

Ausblick

Das Programm, dessen erste Unternehmensstarts bereits ab Juli 2026 anlaufen sollen, demonstriert, dass praxisnaher Bürokratieabbau auf lokaler Ebene realisierbar ist, wenn Banken, Wirtschaftsförderung und Start-up-Netzwerke ihre Prozesse synchronisieren. Es bleibt abzuwarten, ob das "Bielefelder Modell" in der Praxis – etwa unter dem Einfluss strenger bankenrechtlicher Geldwäscheprüfungen (KYC) – diese Geschwindigkeit vollumfänglich halten kann und genügend Strahlkraft entwickelt, um auch andere deutsche Startup-Hubs zu ähnlichen prozessualen Innovationen zu bewegen. Interessierte Teams können sich ab sofort unter www.bielefelder-shortcut.de informieren.

Die klassische Strahlentherapie gehört bei rund der Hälfte aller Krebspatienten weltweit zur Standardbehandlung. In den letzten Jahrzehnten hat sie sich technologisch stetig verbessert, operiert jedoch weiterhin mit einem grundlegenden Dilemma: Um Krebszellen zu zerstören, arbeiten Kliniken typischerweise mit vergleichsweise breiten Strahlen und niedrigen Dosen, was unweigerlich auch gesundes Gewebe schädigt und teils starke Nebenwirkungen hervorruft.

Das Münchner Start-up CollimateHealth tritt an, um dieses Paradigma zu brechen. Für die Entwicklung einer radikal neuen Mikrostrahltherapie konnte das Unternehmen nun namhafte europäische Life-Science-Investoren überzeugen. VP Venture Partners, Positron, XISTA Science Ventures, der High-Tech Gründerfonds (HTGF) sowie caesar investieren gemeinsam 6 Millionen Euro in einer deutlich überzeichneten Seed-Phase.

Vom Stadion-Beschleuniger zum Start-up

Die technologische Basis von CollimateHealth ist kein kurzfristiger Geistesblitz, sondern das Resultat von beinahe zehn Jahren akademischer Forschung, maßgeblich vorangetrieben an der Technischen Universität München (TUM) und dem Klinikum rechts der Isar, flankiert durch Institute wie das Forschungszentrum Jülich.

Die ingenieurstechnische Meisterleistung dahinter ist immens: Um medizinische Mikrostrahlen in der benötigten Dosis zu erzeugen, waren bislang Teilchenbeschleuniger (Synchrotrone) nötig, die den Platzbedarf eines Fußballstadions haben. Dem wissenschaftlichen Kernteam um Prof. Dr. Stefan Bartzsch (Chief Scientific Officer) und Dr. Johanna Winter (Chief Technology Officer) ist es laut eigenen Angaben gelungen, die Strahlführung derart zu miniaturisieren, dass das künftige System auf einer Grundfläche von unter zehn Quadratmetern in gängige Klinikräume passt.

Zusammen mit Dr. Hans Maria Heÿn, der als CEO unternehmerische Erfahrung im Aufbau von Deep-Tech-Firmen mitbringt, wurde das Start-up schließlich als Venture-Build-Projekt von VP Venture Partners ausgegründet.

Die Technologie: Gezielter Zelltod und neue Synergien

Der biologische Ansatz unterscheidet sich fundamental vom Standard. Statt auf das "Gießkannen-Prinzip" setzt das System auf gebündelte, schmale X-Ray-Strahlen (etwa in der Breite eines menschlichen Haares) in wesentlich höheren Dosen.

Der Clou dabei ist laut aktuellem Forschungsstand weniger die bloße physikalische Zerstörung, sondern die biologische Reaktion: Werden Tumore derart intensiv bestrahlt, durchlaufen sie eine besondere Form des Zelltods. Diese steigert die Antigenpräsentation und soll so das körpereigene Immunsystem anregen, Krebszellen auch über das primäre Bestrahlungsfeld hinaus zu bekämpfen. Zudem erzeugen die feinen Strahlen mikroskopische, temporäre Kanäle im Gewebe, die die Aufnahme von Medikamenten aus zeitgleichen Chemo- oder Immuntherapien drastisch verbessern können.

Das Geschäftsmodell und der lange Atem

Trotz technologischer Brillanz und frischem Kapital steht CollimateHealth vor massiven unternehmerischen Hürden. Das Geschäftsmodell bringt alle Nachteile der Hardware-Entwicklung im medizinischen Sektor mit sich: enormer Vorab-Kapitaleinsatz und extrem lange Zyklen.

Mit den 6 Millionen Euro soll zunächst "nur" der erste klinische Prototyp gebaut und die präklinische Datenbasis für künftige Zulassungsverfahren (MDR in Europa, FDA in den USA) geschaffen werden. Den ersten Einsatz am Menschen peilt das Unternehmen für Ende 2028 an. Das Start-up hat also noch Jahre der reinen Cash-Burn-Phase ohne jegliche Umsätze vor sich. Letztlich entscheidet später der nachweisbare klinische Nutzen, ob das System von den strengen Erstattungssystemen der Krankenkassen getragen wird – ohne Kassenübernahme wird ein Medizinprodukt in diesem Segment nicht überleben.

Ein Kampf gegen Oligopole und neue Hypes

Wer MedTech-Hardware für die Radioonkologie baut, legt sich mit Giganten an. Der globale Markt gleicht einem Oligopol, fest in den Händen weniger Player wie Siemens Healthineers (Varian) und Elekta. Diese verfügen über jahrzehntelange Vertriebsstrukturen und weltweite Service-Netzwerke.

Gleichzeitig schläft die hochfinanzierte Innovationskonkurrenz nicht. Derzeit strömt viel Kapital in Alternativkonzepte wie die sogenannte "FLASH-Radiotherapie". Dabei wird die Dosis in Bruchteilen einer Sekunde verabreicht, um gesundes Gewebe zu schonen. Hier preschen Start-ups wie das französische THERYQ vor, das für die Entwicklung seiner Maschine (FLASHDEEP) zusammen mit dem Institut Gustave-Roussy rund 38 Millionen Euro an staatlichen Fördermitteln (France 2030) zugesagt bekam.

CollimateHealth muss sich künftig also nicht nur gegen den Status Quo der Großkonzerne behaupten, sondern auch klinisch beweisen, dass ihr Weg der räumlichen Fraktionierung (Mikrostrahlen) echte Vorteile gegenüber der zeitlichen Fraktionierung (FLASH) bietet.

Was Gründer*innen hieraus lernen können

Der Fall CollimateHealth ist ein Lehrstück für das europäische Start-up-Ökosystem:

1. Hardware-DeepTech ist finanzierbar: Während VCs oft auf schnelle SaaS-Modelle schielen, beweist die Runde (u. a. durch den HTGF), dass europäisches Risikokapital bereit ist, in physische "Moonshots" zu investieren, sofern sie globale Problemstellungen adressieren und wissenschaftlich exzellent untermauert sind.
2. Venture Building mindert das Risiko: Hardware-Ausgründungen scheitern oft an mangelnder Business-Expertise der Forschenden. Das Venture-Build-Modell mit erfahrenen Partnern (VP Venture Partners) und einem unternehmerisch erfahrenen CEO schlägt hier die Brücke zwischen Labor und freier Wirtschaft.
3. Patentierter "Burggraben": Zehn Jahre Vorlaufforschung schaffen eine immense Barriere (Moat) für Nachahmer. Wer im Deep-Tech-Bereich gründen will, muss vor dem Gang zum VC seine IP (Intellectual Property) wasserdicht gesichert haben.

Fazit

CollimateHealth liefert herausragende Wissenschaft mit dem disruptiven Potenzial, ein Grundpfeiler der zukünftigen Onkologie zu werden. Ob es dem Management jedoch gelingt, das Start-up durch das berüchtigte "Tal des Todes" bis zur Kommerzialisierung zu manövrieren, wird eine der spannendsten Deep-Tech-Storys der kommenden Jahre.

In Deutschland haben mehr als 34 Millionen Menschen Anspruch auf eine betriebliche Altersvorsorge (bAV). Doch nur rund 18 Millionen zahlen tatsächlich ein – oft, ohne zu wissen, was am Ende für sie herausspringt. Die Gründe dafür sind tief in der Branche verwurzelt: Hohe Kosten, versteckte Provisionen und Intransparenz sind seit Jahrzehnten Standard. Das Offenburger Start-up DYNO tritt an, um genau dieses Problem zu lösen.

Mit einem 2,5-Millionen-Euro-Investment im Rücken und namhaften B2B-Kund*innen wie Freeletics, Schöffel und Quantum Systems verspricht das Unternehmen ein komplett digitales und provisionsfreies Modell. Der Anspruch: Arbeitnehmer*innen sollen durch den Zinseszinseffekt bis zu 150.000 Euro mehr Rentenansprüche aufbauen können. Doch wie skaliert man mit solch einem Versprechen in einem hochregulierten Markt gegen die etablierten Platzhirsche? Wir haben mit Mitgründer Marc Karkossa über das Aufbrechen alter Strukturen, ehrgeizige Ziele und die Zukunft der Rente gesprochen.

Das Interview

Wo steht der deutsche bAV-Markt heute wirklich und warum hat es erst externe Gründer gebraucht, um die Digitalisierung und Transparenz in dieser Branche ernsthaft anzustoßen?

Marc Karkossa: Der Markt ist zweigeteilt. Es gibt bAV-Modelle in Großkonzernen, die aufgrund vorhandener Ressourcen und Kompetenzen ordentliche Teilnahmequoten in der Belegschaft erzielen. Häufig gibt es hier auch arbeitgeberfinanzierte Modelle. Der Teil, der nicht erreicht wird – und wenn, dann häufig mit schlechten bAV‑Produkten –, sind kleine und mittelständische Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitenden. Hier muss sich etwas ändern. Ich würde uns jedoch nicht als externe Gründer bezeichnen. Ich habe meine Ausbildung bei der AXA gemacht und war dann sechs Jahre lang in der familieneigenen Vermittlungsagentur tätig, zuletzt als Prokurist. Nur jemand, der das System von innen kennt, kann es grundlegend verändern.

Ich habe erlebt, wie Menschen, die ihr ganzes Leben lang in einen vom Staat geförderten und vom Arbeitgeber unterstützten bAV‑Vertrag gespart haben, am Ende weniger Geld zur Verfügung hatten, als sie eingezahlt haben. Das System habe ich als zutiefst unfair empfunden: Provisionen, undurchsichtige Verwaltungskosten, starre Anlagemöglichkeiten mit zu hoher Garantie, Nullrendite. Das sind alles keine Einzelfälle, sondern die Regel. Dass man das anders machen kann, habe ich schnell verstanden. Es geht um einen kleinen, aber wichtigen Perspektivwechsel: Wir arbeiten für die Sparer*innen, nicht für Provisionen oder die Incentive-Reisen nach Dubai für die besten Verkäufer.

Ihr werft dieses System aus Intransparenz und Maklerprovisionen über den Haufen. Wie schwer war dieser Bruch für dich persönlich und wie stark ist der Gegenwind aus der etablierten Versicherungsbranche?

Marc Karkossa: Der Bruch war nie das Schwere. Im Gegenteil: Schwer war, das Problem zu sehen und nichts zu tun. Menschen zahlen jahrelang ein und am Ende ist weniger Geld da, als eingezahlt wurde – und das bei 2,37 Prozent Durchschnittsrendite. Das ist kein Pech, das ist ein Konstruktionsfehler. Ab da fühlt sich der Schritt nicht wie Rebellion an, sondern wie das Naheliegende.

Und ich korrigiere das Bild: Wir werfen nicht die Branche über den Haufen, sondern ein Geschäftsmodell. Wir arbeiten auch mit Versicherern zusammen und sind Teil der Infrastruktur, kein Gegner. Gegenwind gibt es, aber selten offen. Der Widerstand ist Trägheit – und er kommt von dort, wo sich Menschen bedroht fühlen. Viele in der Branche sehen es im Stillen genauso. Und die Regulierung bewegt sich ohnehin in diese Richtung. Wir sind nicht gegen das System. Wir stehen nur schon da, wo der Markt in fünf Jahren stehen wird.

Eines eurer stärksten Verkaufsargumente ist der Rentenvorteil für die Nutzer*innen: Durch eingesparte Provisionen, Honorare und Betreuungskosten sollen laut euren Berechnungen bis zu 150.000 Euro mehr Rente für die Arbeitnehmer*innen herausspringen. Da bohrt der Redakteur natürlich nach: Wenn ihr komplett auf Abschluss- und Maklerprovisionen verzichtet, wie genau refinanziert sich DYNO dann? Wo liegt euer B2B-Monetarisierungshebel?

Marc Karkossa: Die Antwort ist eigentlich banal: Wir sind eine B2B-Tech-Plattform. Unternehmen zahlen uns eine monatliche Lizenzgebühr für die Nutzung von DYNO – für die HR-Automatisierung, das Echtzeit-Dashboard, die digitale Verwaltung aller bAV-Verträge. Was das für Arbeitnehmer*innen bedeutet: Das eingezahlte Kapital arbeitet vom ersten Euro an für sie. Genau darin steckt der 150.000-Euro-Unterschied über eine durchschnittliche Erwerbsbiografie. Natürlich können es auch weniger als 150.000 Euro oder auch mehr sein. Das Provisionssystem hat über Jahrzehnte funktioniert, weil Intransparenz das Geschäftsmodell war. Unseres funktioniert, weil Transparenz das Geschäftsmodell ist.

Bisher konntet ihr über 600 Unternehmen als Kund*innen gewinnen. Für HR-Abteilungen ist die Verwaltung der bAV oft ein administrativer Albtraum. Wie überzeugt ihr klassische, teils mittelständische Unternehmen davon, ihre bewährten – wenn auch oft analogen – Prozesse an ein junges Start-up auszulagern?

Marc Karkossa: Die Frage ist berechtigt. Ein junges Unternehmen, das ein System anfasst, das seit 30 Jahren so funktioniert? Aber das Argument dreht sich eigentlich um: Wir erleichtern HR die Arbeit, wir machen sie nicht abhängig von uns. Unser Fokus liegt auf kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie schnell wachsenden Organisationen, die moderne HR-Strukturen skalierbar, rechtssicher und einfach zu administrieren aufbauen wollen. Was uns das Vertrauen bringt: Wir verdienen kein Geld über Produktprovisionen, sondern ausschließlich über die Software. Unsere Interessen sind damit mit denen des Unternehmens und der Belegschaft aligned, nicht mit denen eines Vermittlers oder Versicherers. Wenn Entscheider sehen, was ihre HR-Abteilung heute für bAV-Verwaltung aufwendet und was danach übrig bleibt, ist die Frage meistens beantwortet. Bei DYNO läuft alles digital: Vertragsänderungen, Onboarding neuer Mitarbeitender, Reporting, alles zentral und ohne Papierkram.

Die Altersvorsorge ist ein hochsensibler und streng regulierter Bereich. Wenn ihr den klassischen Versicherungsmakler ausschaltet und die Prozesse vollständig digitalisiert: Wie löst ihr das Thema Haftung und BaFin-Regulierung? Wenn Arbeitnehmer*innen am Ende falsch entscheiden oder sich schlecht beraten fühlen – wer trägt bei eurem Ansatz das rechtliche Risiko?

Marc Karkossa: Unsere komplette User-Journey auf Arbeitnehmerseite ist so gebaut, dass sie alle rechtlichen Anforderungen erfüllt – dokumentiert, nachvollziehbar. Und genau das ist auch eine Stärke der Digitalisierung: Ein digitaler Prozess senkt den Standard nicht, er hebt ihn. Und: DYNO hält eine eigene Maklerlizenz; ohne die lässt sich bAV mit Versicherungsunternehmen gar nicht managen.

Die Zahlen, die ihr kommuniziert, sind ambitioniert: 2025 wurden über die Plattform 100 Millionen Euro vertraglich vereinbarte Beiträge aktiviert. Bis Mitte 2026 wollt ihr bereits rund 400 Millionen Euro an Rentenansprüchen aufgebaut haben. Welche konkreten vertrieblichen oder technologischen Hebel nutzt ihr, um diese Vervierfachung in einem so kurzen Zeitraum zu realisieren?

Marc Karkossa: Wir bauen konsequent das, was der Mittelstand braucht, bleiben unserer provisionsfreien, digitalen DNA treu und haben eine Technologie, die von Grund auf skaliert – so könnten wir bereits jetzt täglich hunderte Unternehmen onboarden.

Spätestens seit dem Beschluss der Betriebsrentenreform (BRSG II) gewinnt die bAV politisch und gesellschaftlich wieder massiv an Relevanz – auch, weil die gesetzliche Rente oft nicht mehr reicht. Wird die rein digitale, Do-it-yourself-Vorsorge in fünf Jahren der absolute Standard sein, oder glaubst du, dass die klassische persönliche Beratung bei Finanzthemen weiterhin eine Daseinsberechtigung hat?

Marc Karkossa: Es ist kein Entweder-oder – es kommt auf das individuelle Bedürfnis an. Manche wollen es selbst managen, schnell und online. Andere wollen einen Menschen, gerade wenn die Märkte mal wackeln. Beide sollten dasselbe bekommen: ein renditestarkes Top-Produkt – egal ob vollständig digital oder im Videocall. Der Standard in fünf Jahren ist deshalb nicht zwangsläufig ‚Do it yourself‘, sondern eine digitale Infrastruktur, die beides kann – ohne Renditeunterschied. Aus diesem Grund bieten wir bei Rückfragen auch eine Beratung per Videocall an.

Marc, du hast den Seitenwechsel vom Branchen-Insider zum disruptiven Start-up-Gründer in einem hochregulierten Markt vollzogen. Welche konkreten Learnings möchtest du anderen Gründer*innen für ihren eigenen Weg mitgeben – insbesondere jenen, die sich mit ihren Ideen ebenfalls an dicke Bretter und festgefahrene Industrien wagen?

Marc Karkossa: Jeder Markt hat seine Vor- und Nachteile – und die Dicke eines Bretts hat meistens einen Grund. Mein wichtigstes Learning: dranbleiben. Dicke Bretter bohrt man nicht in einem Quartal. Und genauso wichtig: konsequent in den Markt reinhören, welche Lösung er gerade braucht – und nicht, welche man selbst gern bauen würde.

Danke, Marc Karkossa, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Angeführt von neuen Geldgebern wie Island Green Capital und Molten Ventures sowie namhaften Bestandsinvestoren wie UVC Partners, HV Capital und Lakestar, unterstreicht diese Runde den Status des Unternehmens als Europas am besten finanziertes Raumfahrt-Start-up. Doch während die Kassen für den anstehenden Qualifikationsflug der Trägerrakete „Spectrum“ gefüllt sind, bewegt sich das Unternehmen in einem hochriskanten Marktumfeld, das von geopolitischen Dynamiken und einem gnadenlosen globalen Wettbewerb geprägt ist.

Vom studentischen Pioniergeist zum industriellen Großprojekt

Die Historie von Isar Aerospace gilt als eines der Paradebeispiele im deutschen DeepTech-Ökosystem. Gegründet im Jahr 2018 unter anderem von Daniel Metzler und Josef Fleischmann, ging das Unternehmen aus der studentischen Arbeitsgruppe WARR (Wissenschaftliche Arbeitsgemeinschaft für Raketentechnik und Raumfahrt) der Technischen Universität München (TUM) hervor. Was mit Triebwerkstests auf dem Universitätsgelände begann, hat sich zu einem industriellen Großprojekt entwickelt: In Parsdorf bei München hat Isar Aerospace eine der modernsten integrierten Fabriken für Trägerraketen in Europa errichtet. Diese ist auf eine Produktionskapazität von bis zu 40 „Spectrum“-Raketen pro Jahr ausgelegt. Durch eine außergewöhnlich hohe vertikale Integration – das heißt, Design, Fertigung und Tests finden nahezu vollständig im eigenen Haus statt – versucht das Unternehmen, sich von globalen Lieferketten unabhängig zu machen.

Bemerkenswert ist jedoch der strategische Wandel in der Positionierung. Traten die Münchner in den Anfangsjahren primär als Dienstleister für zivile und kommerzielle Kleinsatelliten-Betreiber auf, rückt nun die strategische Bedeutung für die öffentliche Hand und den Verteidigungssektor ins Zentrum. CEO Daniel Metzler betont unmissverständlich: „Der Weltraum ist keine Grenze mehr; er ist die Infrastruktur nationaler Macht.“

Diese Neuausrichtung reflektiert die veränderte geopolitische Realität. Nach dem Wegfall russischer Sojus-Sicherheiten und den massiven Verzögerungen bei klassischen europäischen Trägersystemen geriet der Kontinent in eine handfeste Souveränitätskrise im All. Im Jahr 2025 verzeichnete Europa weniger als zehn orbitale Starts – ein Bruchteil der Frequenz der USA. Vor dem Hintergrund der sicherheitspolitischen Agenda der Bundesregierung unter Kanzler Friedrich Merz ist der „autonome Zugang zum Weltraum“ zu einer Priorität in Berlin und Brüssel geworden. Isar Aerospace positioniert sich hier geschickt als europäischer Champion, um von den budgetstarken und konjunkturunabhängigen Regierungs- und Verteidigungsaufträgen zu profitieren.

„Premium-Taxi“ gegen den Massenbus

Trotz der beeindruckenden Kapitalspritze muss sich das Geschäftsmodell der Münchner an den harten Gesetzen der Marktökonomie messen lassen. Die „Spectrum“ ist als sogenannter Microlauncher (Kleinträgerrakete) konzipiert, der Nutzlasten von bis zu einer Tonne in den niedrigen Erdorbit (LEO) transportieren kann.

Branchenanalysten weisen jedoch seit Jahren auf ein inhärentes Problem dieses Segments hin: Die Betriebswirtschaft der Raumfahrt wird von enormen Skaleneffekten beherrscht. Die Transportkosten pro Kilogramm Nutzlast sind bei kleinen Raketen konstruktionsbedingt meist um ein Vielfaches höher als bei schweren Trägersystemen. Der US-Gigant SpaceX drückt mit seinen „Rideshare“-Programmen (Sammeltransporten) auf der Falcon 9 die Preise pro Kilogramm in Regionen, die für kleinere Anbieter kaum profitabel zu unterbieten sind.

Isar Aerospace muss folglich ein „Premium-Taxi“ verkaufen: Der Mehrwert für Kund*innen liegt nicht im günstigsten Preis, sondern in der Flexibilität – der punktgenauen Platzierung im Wunsch-Orbit und der Unabhängigkeit von den Zeitplänen großer Sammelflüge. Ob der rein kommerzielle Markt dauerhaft bereit ist, diesen Aufpreis in großem Stil zu zahlen, bleibt in der Branche umstritten. Der verstärkte Fokus auf staatliche Akteur*innen und Verteidigungsprojekte erscheint daher als logischer strategischer Schritt, da in diesem Segment Versorgungssicherheit und geopolitische Unabhängigkeit schwerer wiegen als der reine Ticketpreis.

Gedränge an den Startrampen

Isar Aerospace ist auf diesem Markt keineswegs allein. International hat das US-neuseeländische Unternehmen Rocket Lab mit seiner „Electron“-Rakete seit Jahren den kommerziellen Betrieb für Kleinträger etabliert und demonstriert, dass das Modell operativ funktionieren kann.

Auch im europäischen Raum ist die Konkurrenz aktiv: Die Rocket Factory Augsburg (RFA) verfolgt mit der „RFA One“ ein ähnliches Nutzlastsegment, setzt dabei jedoch auf einen konsequenten Low-Cost-Ansatz durch die Verwendung von modifizierten Industriekomponenten. Daneben positioniert sich das baden-württembergische Unternehmen HyImpulse mit innovativen Hybridantrieben. Unter Branchenkennern gilt es als unwahrscheinlich, dass der europäische Markt langfristig Raum für mehrere Microlauncher-Anbieter*innen bietet. Eine Konsolidierung des Marktes in den kommenden Jahren gilt als wahrscheinlich.

Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Für das europäische DeepTech-Segment ist diese 270-Millionen-Euro-Runde ein historisches und wichtiges Signal. Sie beweist, dass europäische Investoren und internationale Konsortien bereit sind, kapitalintensive Hardware-Innovationen über lange Zyklen hinweg zu tragen – eine Disziplin, die traditionell stark von US-amerikanischem Risikokapital dominiert wird.

Gleichzeitig verdeutlicht der Case Isar Aerospace, dass die Skalierung im High-Tech-Bereich zunehmend eine politische und strategische Dimension besitzt. Das frische Kapital sichert dem Unternehmen die nötige Runway, um die Serienfertigung hochzufahren und das System final zu etablieren.

Der entscheidende Meilenstein steht jedoch unmittelbar bevor: Zwischen dem 15. und 21. Juni 2026 öffnet sich das Startfenster für den Qualifikationsflug „Onward and Upward“ am norwegischen Weltraumbahnhof Andøya Space. Dieser Flug wird wohl die Stunde der Wahrheit: Hier muss die „Spectrum“ beweisen, dass sie den Schritt von einer herausragenden deutschen Ingenieursleistung und einem perfekt finanzierten Businessplan in die Erdumlaufbahn erfolgreich vollziehen kann.

Das deutsche Gesundheitssystem steht vor einer historisch tiefgreifenden Transformation. Durch die schrittweise Einführung sogenannter Hybrid-DRGs (sektorenunabhängige Fallpauschalen) sollen Behandlungen, die bisher klassischerweise stationär im Krankenhaus stattfanden, konsequent in den ambulanten Sektor verlagert werden. Das ökonomische und medizinische Potenzial ist gigantisch: Laut Daten des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) weisen rund 60 Prozent aller stationären Fälle – das entspricht etwa 8 Millionen Eingriffen jährlich – ein klares Ambulantisierungspotenzial auf.

Die Realität hinkt dem politischen Willen jedoch hinterher. Es fehlt flächendeckend an der spezialisierten, hochmodernen Infrastruktur, um ein solches OP-Volumen sicher, digitalisiert und vor allem skalierbar aufzufangen. Eine erfolgreiche Ambulantisierung erfordert massive Investitionen in hocheffiziente Räumlichkeiten sowie nahtlose digitale Prozesse.

Das Geschäftsmodell: „Space-as-a-Service“ für Mediziner*innen

Hier setzt das Konzept von Tokura an. Das Start-up positioniert sich als operativer Infrastruktur- und Technologiepartner für medizinische Leistungserbringer.

• Flexibles Kooperationsmodell: Niedergelassene Operateur*innen sowie Krankenhäuser können sich in den Tokura-Zentren einmieten, um dort auf spezialisierte Räumlichkeiten, eingespielte OP-Teams und verlässliche Prozesse zurückzugreifen.
• Joint Ventures: Zudem bietet das Unternehmen an, neue ambulante OP-Zentren gemeinschaftlich mit medizinischen Partnern aufzubauen und zu betreiben.
• Technologie-Hebel: Herzstück soll eine proprietäre Plattform sein, die den gesamten operativen Alltag digital steuert und damit die Wirtschaftlichkeit drastisch erhöht.

Die Macher: Scale-up-DNA ersetzt das Stethoskop

Hinter Tokura stehen keine Brancheninsider aus dem klassischen Klinikbetrieb, sondern erfahrene Köpfe aus der Tech- und Skalierungswelt. Dr. Daniel Kreter bringt über 15 Jahre Start-up-Erfahrung mit, unter anderem von Schwergewichten wie Zalando und Taxfix. Co-Gründer David Rizor verantwortete bei Taxfix die Unternehmensstrategie und koordinierte dort Finanzierungsrunden mit einem Gesamtvolumen von über 300 Millionen Euro.

Dass diese Tech- und Fundraising-Expertise bei Investor*innen verfängt, zeigt das prominente Cap-Table: Die Seed-Runde wird von den namhaften VCs Heal Capital und Redalpine angeführt. Zudem beteiligen sich Business Angels der Investor*innen-Allianz better ventures. Um die fehlende medizinische Vita auszugleichen, setzt Tokura auf einen hochkarätigen medizinischen Beirat, unter anderem besetzt mit PD Dr. med. Clemens Gwinner (Leitender Oberarzt an der Charité Berlin) und erfahrenen Praxisbetreiber*innen.

Zwischen Skalierungstraum und Investitionsrealität

Das Vorhaben von Tokura ist so logisch wie ambitioniert, birgt für ein klassisches Venture-Capital-Case jedoch spezifische Risiken:

• Enormer Investitionsbedarf (CapEx): Der Aufbau physischer OP-Zentren ist extrem kapitalintensiv. Ein mittlerer siebenstelliger Betrag ist ein solider Start für den ersten Standort – für das Ziel von einer Million Operationen wird Tokura jedoch in rascher Folge dreistellige Millionenbeträge einsammeln müssen.
• Finanzstarke Konkurrenz: Der Markt für ambulante Operationsstrukturen konsolidiert sich bereits im Rekordtempo. Private-Equity-getriebene MVZ-Ketten wie das Orthopädie-Netzwerk Ortivity bewegen sich in völlig anderen Finanzierungsdimensionen. Gleichzeitig drängen etablierte Medizintechnik-Riesen wie B. Braun mit maßgeschneiderten Prozesslösungen für ambulante Zentren in den Markt.
• Das Schnittstellen-Risiko: Krankenhäuser und niedergelassene Ärzte gelten in Digitalisierungsfragen als notorisch träge und veränderungsresistent. Ob sich die „Zalando- und Taxfix-DNA“ der Gründer reibungslos auf den stark regulierten und von Standespolitik geprägten Medizinbetrieb übertragen lässt, muss sich im operativen Alltag erst noch beweisen.

Fazit

Tokura besetzt zur richtigen Zeit eine der größten strukturellen Bruchstellen des deutschen Gesundheitssystems. Gelingt es dem Team, die Effizienz digitaler Plattformen mit der komplexen Realität physischer Medizin-Infrastruktur zu verknüpfen, hat das Start-up das Potenzial zum Gamechanger. Wenn nicht, droht das junge Unternehmen zwischen den hohen Fixkosten eigener Standorte und der Marktmacht finanzstarker MVZ-Konzerne zerrieben zu werden.

Wer sich heute als Coach oder Berater*in selbständig macht, steht oft vor einer unüberwindbaren Wand aus Server-Einstellungen und Datenschutz-Hürden. das junge Stuttgarter Start-up Mevio will den Aufbau eines digitalen Business nun radikal vereinfachen – per Chat-Befehl statt Website-Baukasten. Das Start-up verspricht ein komplettes Business, gesteuert über den heimischen Messenger. Das klingt verlockend, doch hält das Geschäftsmodell der harten Realität im umkämpften Software-Markt stand?

Die Köpfe hinter der Chat-Innovation

Hinter Mevio stehen die Gründer Maja Mast und Christoph Beringer, der als Co-CEO und Technik-Experte fungiert. Die Gründungsidee entspringt dem klassischen „Scratch your own itch“-Prinzip: Maja Mast kennt die schmerzhaften, langwierigen technischen Hürden bei der Unternehmensgründung aus eigener Erfahrung. Gemeinsam mit Beringer entwickelte sie einen bewussten Gegenentwurf zu den Systemen etablierter US-Konzerne. Ihre Zielgruppe ist klar definiert: Dienstleister*innen, Berater*innen und Coaches, denen die Hürden der Digitalisierung bisher zu technisch und rechtlich zu riskant waren.

„Wir haben selbst erlebt, wie schnell man bei der Gründung oder Digitalisierung eines Angebots in technischen Themen hängen bleibt – Website, Datenschutz, Zahlungsanbieter, Automationen und zig verschiedene Tools“, erinnert sich Maja Mast an den eigenen Breaking Point. Irgendwann sei die Erkenntnis gereift: „Das muss einfacher gehen. Uns wurde klar, dass viele Menschen nicht an ihrer Idee scheitern, sondern an der technischen Komplexität drumherum.“

Der Startschuss für die Plattform fällt am 1. Juni mit einer kostenlosen Beta-Phase. Der Aufbau der ersten Version ohne große Budgets war zwar herausfordernd, wie Mast einräumt, habe aber auch den Blick geschärft. „Genau dadurch mussten wir uns von Anfang an auf das Wesentliche konzentrieren: Was brauchen Nutzer*innen wirklich – und was ist eigentlich nur unnötige Komplexität?“, betont die Gründerin.

All-in-one zum Kampfpreis

Die Kernidee von Mevio ist radikal simpel: Anstatt sich durch Menüs zu klicken, tippen Nutzer*innen ihre Anforderungen in einen Messenger ein. Im Hintergrund übernimmt die Software den Rest. Sie baut die Website, digitalisiert Produkte, kümmert sich um Domain-Buchungen und wickelt Rechnungen, Terminbuchungen sowie Zahlungen automatisiert ab. Auch das Hosting von Online-Kursen gehört zum Repertoire der All-in-one-Plattform.

Abgerechnet wird über ein Abo-Modell, das bei sportlichen 20 Euro im Monat startet. Ein zentrales Verkaufsargument ist dabei die Datensicherheit. Christoph Beringer verweist auf den kompromisslosen Fokus auf europäische Server und eine absolut DSGVO-konforme Infrastruktur. Man wolle den neuen Gründer*innen die ständige Angst nehmen und ein rechtlich wasserdichtes Fundament bauen.

Doch wie finanziert man Support und Infrastruktur bei dieser extrem aggressiven Preisstrategie? „Uns war von Anfang an wichtig, eine Lösung zu bauen, die sich wirklich kleine Anbieter*innen leisten können“, verteidigt Beringer das Modell. Weil Mevio bewusst Bereiche bündle, für die Nutzer*innen sonst einzeln zahlen müssten, lasse sich vieles effizienter gestalten. Aktuell ist das Start-up komplett bootstrapped und wächst Schritt für Schritt mit der Community. Den befürchteten Support-Aufwand bei einer technisch wenig versierten Zielgruppe sieht der Co-CEO gelassen und kontert: „Unser Ziel ist ja gerade, technische Komplexität massiv zu reduzieren, damit viele Probleme gar nicht erst entstehen.“ Durch starke Automatisierung solle sich die Plattform selbsterklärend anfühlen.

Markt, Wettbewerb und der "Meta-Irrglaube"

So elegant die Idee auf dem Papier wirkt, ein journalistisch-kritischer Blick offenbart einige Sollbruchstellen. Die Pressemitteilung inszeniert Mevio markig als Gegenentwurf zu „Meta und Co.“ Doch Meta ist im Bereich Website-Building und Kurs-Hosting kein echter Wettbewerber. Die tatsächliche Konkurrenz heißt Wix, Squarespace, Shopify oder – im spezifischen Coach-Segment – Elopage, Kajabi und Digistore24. Diese Player dominieren den Markt mit ausgereiften Ökosystemen.

Warum sollten diese finanzstarken Riesen den Chat-Ansatz nicht einfach kopieren? Maja Mast gibt sich selbstbewusst: „Uns geht es nicht darum, einfach bestehende Systeme um eine Chatfunktion zu ergänzen. Der eigentliche Unterschied liegt in der Denkweise hinter dem Produkt.“ Während viele Plattformen klassisch gebaut und später vereinfacht wurden, werde Mevio von Beginn an radikal aus Nutzer*insicht gedacht. „Die Messenger-Steuerung ist deshalb für uns nicht nur ein Feature, sondern der Kern des gesamten Produkts“, stellt sie klar. Die eigentliche Herausforderung für die Konkurrenz liege darin, hochkomplexe Systeme im Nachhinein radikal zu vereinfachen, ohne die technische Infrastruktur zu verlieren.

Grenzen der Chat-Bedienung

Websites sind visuelle Medien. Eine Website intuitiv per Chat einzupflegen, mag für eine simple Landingpage gut funktionieren. Doch sobald Kund*innen individuelle Design-Anpassungen wünschen, stößt ein textbasiertes Interface schnell an seine Grenzen. Das Versprechen, das unpersönliche Klick-Chaos zu ersetzen, könnte sich in ein zähes Text-Chaos verwandeln.

Christoph Beringer weicht diesem UX-Risiko nicht aus: „Sobald es um sehr individuelle oder komplexe Design-Wünsche geht, stoßen rein textbasierte Interfaces natürlich irgendwann an Grenzen.“ Deshalb begreife man den Chat nicht als Ersatz für alles, sondern als den einfachsten Einstiegspunkt, der Geschwindigkeit und Einfachheit schaffe. „Unser Ziel ist nicht, professionelle Design-Tools komplett abzulösen, sondern Menschen die technischen Hürden am Anfang abzunehmen“, erklärt der Techniker. Um die kreative Freiheit nicht einzuschränken, kombiniert Mevio die Chat-Steuerung deshalb mit klassischen visuellen Bearbeitungsmöglichkeiten direkt im Browser. Die Zielgruppe seien ohnehin keine professionellen Web-Agenturen, sondern Menschen, die ohne Technikstress ein professionelles digitales Business aufbauen möchten.

Fazit und Ausblick

Mevio adressiert ein unbestreitbar echtes Problem: die oft unüberwindbare Wand aus Datenschutz-Hürden und Technik-Stress für Selbständige. Die garantierte DSGVO-Konformität auf europäischen Servern ist im deutschen Markt ein massiver Wettbewerbsvorteil gegenüber amerikanischen Anbieter*innen. Die Kombination aus Messenger-Steuerung und Business-Backend ist innovativ und könnte den Nerv technikmüder Gründer*innen treffen. Der Erfolg wird jedoch maßgeblich davon abhängen, ob das System im Hintergrund wirklich so fehlerfrei arbeitet wie versprochen – und ob die Zielgruppe bereit ist, visuelle Gestaltungsfreiheit gegen radikale Einfachheit einzutauschen.

Blickt man auf das kommende Jahr, bleiben die Gründer fokussiert. „Für uns wird der wichtigste Meilenstein zunächst sein, zu beweisen, dass digitale Selbständigkeit wirklich deutlich einfacher funktionieren kann“, formuliert Maja Mast das Ziel für Mitte 2027. Und die internationale Expansion? Die hat das Start-up zwar auf dem Schirm, da technische Überforderung kein rein deutsches Phänomen ist. Mast resümiert jedoch pragmatisch: „Aber im Moment konzentrieren wir uns bewusst darauf, zuerst ein starkes Fundament aufzubauen, bevor wir größere internationale Schritte gehen.“

Rund 3,6 Millionen mögliche Routen gibt es bei einer Konzerttournee mit nur zehn Städten. Bislang lösen Booking-Agenturen dieses logistische Puzzle meist mühsam per Tabellenkalkulation und endlosen E-Mail-Schleifen. Das Berliner Start-up tourdarts will das ändern: Ein intelligenter Algorithmus soll Tourneen emissionsärmer, günstiger und stressfreier machen. Nach vielversprechenden Pitch-Erfolgen geht die SaaS-Lösung nun in die Beta-Phase.

Vom Historiker zum Hacker: Ein unkonventioneller Kopf

Hinter dem Produkt tourdarts steht die Ingwer Solutions UG mit Sitz in Berlin. Als alleiniger Geschäftsführer agiert Paul Ramisch. Sein Werdegang ist eher untypisch für die Tech-Gründungsszene: Der studierte Digitalhistoriker arbeitete zunächst als Marketingmanager und in der politischen Bildung, bevor er sich als freiberuflicher Webentwickler etablierte. In der Außendarstellung wird Ramisch teils als Co-Founder bezeichnet, was auf einen stillen Partner im Hintergrund schließen lässt.

Auf die Frage nach der genauen Teamstruktur und der Entstehungsgeschichte stellt er klar: „Tourdarts als Projekt wird heute von mir allein gebaut.“ Die initiale Zündung gab es jedoch im klassischen Start-up-Setting – am Tresen: „Die Idee zu tourdarts ist, wie so viele Ideen, bei einem Bier entstanden: Patrick Csonka, ein guter Freund von mir und selbst Booker, hatte mir von dem Problem erzählt und meinte, das müsse doch besser gehen.“

Ramisch entwickelte nebenher einen Prototyp und erkannte schnell die wahre Komplexität der Materie. Csonka berät das Projekt bis heute; gemeinsam launchten sie die Idee im vergangenen Jahr auf dem Reeperbahn-Festival. Die nötige Daten-Expertise bringt Ramisch aus seinem Master in Digital History mit – der Kombination aus Geschichte und Informatik. „Dabei geht es darum, aus großen Datenmengen Sinn zu schaffen, das ist bei dem Tour-Routing-Problem genau das Thema“, erklärt der Gründer und fügt hinzu, dass ihm die Branche ohnehin nah sei, da er seit über zehn Jahren quasi als „professionelles Hobby“ als Produktions- und Stage-Manager auf Festivals arbeite.

Smart Auto-Routing trifft auf die Realität unstrukturierter Daten

Aus der Beobachtung der Live-Musik-Branche kristallisierte sich schnell das Kernproblem heraus: Das Routing von Künstler*innen ist ein logistischer Albtraum. Im Gegensatz zur klassischen Logistik müssen im Musik-Booking sogenannte Holds – also komplexe Optionen auf Veranstaltungsorte – beachtet werden.

Tourdarts ist als B2B-SaaS-Plattform konzipiert und kombiniert das klassische Problem des Handlungsreisenden mit genau diesen branchenspezifischen Booking-Regeln. Der Algorithmus berechnet die optimale Route und bezieht dabei Distanzen, Pausentage, Club-Verfügbarkeiten und sogar die Reichweite von Elektrofahrzeugen ein. Ein weiteres Kern-Feature: Die Software nutzt KI, um Booking-Termine aus Veranstalter*innen-E-Mails zu extrahieren und generiert im Anschluss automatisierte Antwort-Templates für Verfügbarkeitsprüfungen und Bestätigungen. Das Ziel ist ambitioniert: Weniger Zickzack-Fahrten, massiv eingespartes CO₂ und ein enorm reduzierter administrativer Aufwand.

Doch gerade E-Mails von Veranstalter*innen strotzen oft vor Slang oder komplexen Bedingungen. Wie verhindert man hier fatale Fehlbuchungen? Ramisch räumt offen ein, dass dies ein Kernproblem der KI-Implementierung sei. Seine Lösung verzichtet bewusst auf die absolute Kontrolle durch die Maschine: „Tourdarts löst das, indem der Anspruch eben nicht eine Vollautomatisierung ist, sondern eine starke Assistenz.“ Die Termine würden zwar extrahiert, aber die finale Kontrolle obliege stets dem/der Nutzer*in.

Liest US-KI heimlich die Gagen mit?

Wer das Wort „KI“ im Zusammenhang mit E-Mail-Postfächern nennt, lässt in deutschen Agenturen oft die DSGVO-Alarmglocke schrillen. Wir haben bei Ramisch kritisch nachgehakt: Agiert tourdarts als heimlicher Mitleser im Postfach? Und fließen sensible Daten auf US-Server?

Der Gründer winkt direkt ab und korrigiert ein weit verbreitetes Missverständnis: „Tourdarts hat keinen direkten Zugriff auf das Postfach oder den Mail-Client.“ Statt eines vollautomatisierten Scans setze man auf einen manuellen Zwischenschritt. „Für die Extraktion kopieren die User einfach die Mail in das Tool.“ Dies geschehe ganz bewusst als „expliziter Baustein“, um die händische Überprüfung der Daten durch den Booker zu erzwingen. Für die Antworten generiert die Software lediglich Buttons, die den hauseigenen Mailclient mit vorgefertigten, personalisierten Texten öffnen.

Auf die Frage nach dem Serverstandort räumt Ramisch unumwunden ein, dass die Daten aktuell an den US-Riesen OpenAI fließen. Man weise die Nutzer*innen im Interface darauf hin, dass diese Daten geteilt werden und persönliche Informationen wie Anreden nicht mit einkopiert werden sollen. Das riecht ein wenig nach der bequemen Auslagerung der Verantwortung an den Endnutzer. Doch Ramisch hat das Problem offenbar erkannt und verspricht Besserung: Er habe bereits Validierungen mit den europäischen Mistral-Modellen gestartet, „und das Ziel ist hier auch ein Wechsel“. Er merke in Demos, dass die Nutzung amerikanischer Anbieter*innen die Firmen stark beschäftige. „Wer aktuell ein Produkt mit AI-Features für den europäischen Markt baut, dem kann ich nur empfehlen, das direkt zu berücksichtigen“, mahnt der Gründer. Eigene Modelle zu hosten, sei für das Start-up derzeit jedoch schlichtweg unwirtschaftlich.

Und wie steht es um das heimliche Training der KI? „Das Tool sammelt keine Daten zur Business-Seite wie die Gagen“, versichert Ramisch. Diese Prozesse würden über etablierte Management-Tools abgewickelt, zu denen man künftig nahtlose Schnittstellen anbieten wolle. Er fahre bewusst einen „sehr datensparsamen Ansatz“: „Ich nutze nicht einfach die Daten unserer User für die Entwicklung, sondern frage da explizit nach.“

Um die Agenturen rechtlich abzusichern, biete man eine klassische Auftragsverarbeitungsvereinbarung (AVV) nach der DSGVO an. Zugleich entzaubert der Gründer den KI-Hype um sein Produkt erfrischend ehrlich selbst: Man sei kein reiner „ChatGPT-Wrapper“. Strukturierte Daten aus Texten zu ziehen, sei heute „keine Rocket Science mehr“. Die echte Magie passiere woanders: „Die Secret Sauce bei tourdarts ist der Algorithmus, und das ist ein klassisches, deterministisches Informatik-Problem.“

Die Herausforderung: Die Dreiecks-Dynamik der Monetarisierung

Aktuell befindet sich tourdarts in einer geschlossenen Beta-Phase; öffentliche Pricing-Modelle fehlen noch völlig. Auf Nachfrage skizziert Ramisch die Strategie: „Es kristallisiert sich eine Per-Seat-Lizenzierung heraus, die sich preislich an dem angrenzenden Markt von Tourmanagement-Software anlehnt.“

Dabei kämpft das Start-up jedoch mit einem strukturellen Branchenproblem. „Der ROI für Agenturen entsteht durch die eingesparte Arbeitszeit. Der noch größere Return liegt jedoch in den verringerten Logistikkosten durch kürzere Distanzen“, analysiert Ramisch. Diese Kosten betreffen die Agenturen jedoch oft nicht direkt. „Dadurch entsteht eine Dreiecks-Dynamik, weil ich das Tool den Agenturen verkaufe, nicht den Hauptprofiteuren: den Artists.“

Um das Wachstum nicht künstlich zu begrenzen, blickt das Team über den musikalischen Tellerrand. „Andere Sparten sind absolut ein Thema“, bestätigt Ramisch. Erste Lesereisen und Podcast-Touren seien bereits geplant worden; auch Comedy stehe auf der Roadmap.

Cleveres Bootstrapping statt VC-Millionen

Das Start-up befindet sich in der Pre-Seed-Phase und ist weitgehend gebootstrapped. Tourdarts sicherte sich einen Platz im Wavelab-Inkubator in München und gewann Pitch-Wettbewerbe wie auf dem Reeperbahn Festival.

Die Strategie des organischen Wachstums ist gewollt. „Ich hatte es geschafft, recht schnell Agenturen von dem Produkt überzeugen zu können und tourdarts ist nah daran, profitabel zu sein“, betont Ramisch. Externe Investor*innengelder lehnt er vorerst ab, lässt sich aber Hintertüren offen: „Wenn die außereuropäische Internationalisierung schneller in den Fokus gerät, dann wird die Finanzierungs-Roadmap auch noch mal anders aussehen.“

Warum Excel der wahre Endgegner ist

Die größte Konkurrenz für tourdarts sind nicht andere Start-ups, sondern Microsoft Excel. Die Hürde, vertraute Workflows aufzugeben, ist enorm. Wie bricht man das auf? „Die Gewohnheit ist natürlich ein Problem, aber es gibt schon sehr viel Frust mit der Ineffizienz“, kontert der Gründer. Er setzt auf eine radikale Vereinfachung: „Wer seine Termine schon vorliegen hat, plant die erste Tour in 30 Minuten, was bisher teils Tage dauerte.“

Die Vertriebsstrategie profitiert vom Leidensdruck. „Ein Booker hat mich nach seiner Demo direkt an drei weitere Agenturen empfohlen“, berichtet Ramisch. Bei der renommierten All Artists Agency laufe tourdarts bereits seit einem Jahr produktiv in der Anwendung.

Unser Fazit: Megatrends getroffen, Bewährungsprobe steht bevor

Tourdarts positioniert sich klug an der Schnittstelle von KI-Automatisierung und „Green Touring“. Dass das Start-up die Eigenheiten des „Hold“-Systems integriert, schafft einen starken USP. Die offene und transparente Kommunikation bei den kritischen Themen DSGVO und Datensouveränität schafft zusätzlich Vertrauen.

Gelingt es der Ingwer Solutions UG, das knifflige Pricing-Modell für diese schwerfällige Nische zu justieren, hat tourdarts echtes Potenzial zum Branchenstandard. Für den Sprung vom Beta-Tool zum skalierbaren Unternehmen dürfte jedoch bald das Einwerben einer soliden Seed-Runde unumgänglich sein.

Der regulatorische Druck auf den europäischen Mittelstand wächst, und die Klima-Tech-Szene reagiert mit einer strategischen Konsolidierung: Die deutschen ESG-Start-ups Code Gaia und Planted schließen sich zusammen. Der Schritt sendet bereits jetzt ein starkes Signal in einen hart umkämpften Markt und wirft die Frage auf: Wie realistisch sind die wirtschaftlichen Versprechen der Gründer?

Vom Sparringspartner zur gemeinsamen Holding

Beide Unternehmen starteten in den frühen 2020er-Jahren und durchliefen klassische Pivot-Phasen, bevor sie im ESG-Reporting-Markt Fuß fassten. Code Gaia, 2020 von Markus Adler und Niklas Schönstein in München gegründet, fokussierte sich auf die KI-gestützte Automatisierung von Nachhaltigkeitsberichten. Planted, 2021 unter anderem von Wilhelm Hammes in Köln ins Leben gerufen, konzentrierte sich zunächst auf konkrete Umweltschutzprojekte und B2C-Aufforstung, bevor auch hier der Schwenk zur B2B-Software folgte.

Dass aus den anfänglichen Wettbewerbern nun Partner werden, ist laut Code-Gaia-Gründer Markus Adler ein organischer Prozess. „Wilhelm und ich haben uns über Jahre hinweg nicht nur als Wettbewerber gesehen, sondern auch als Sparringspartner“, blickt Adler zurück. Die größte Hürde sei gewesen, zu akzeptieren, dass der Markt nicht statisch bleibt.

Den entscheidenden Anstoß zur Fusion gaben letztlich die Kund*innen und der Gesetzgeber: „Spätestens beim Omnibusverfahren wurde deutlich, dass der Mittelstand praktikable, flexible und wirtschaftlich tragfähige Lösungen braucht — und zwar aus einer Hand“, erklärt Adler. „Die Fusion ist deshalb kein opportunistischer Schritt, sondern die logische Konsequenz aus jahrelangem Kundenfeedback.“

Auch Wilhelm Hammes sieht in dem Zusammenschluss eine unvermeidliche Marktreaktion. Nach einem echten „Reality-Check“ im ESG-Tech-Markt im vergangenen Jahr sei klar geworden, dass isolierte Einzellösungen ausgedient haben. „Der Markt konsolidiert sich schneller als viele erwartet haben“, konstatiert Hammes. „Unternehmen wollen heute Plattformen, die mit ihren Anforderungen mitwachsen.“

Die neue Struktur: Ambitioniert, aber verschwiegen bei Details

Der Deal formt einen neuen Schwergewichtskandidaten für den Mittelstand (200 bis 5.000 Mitarbeitende). Die harten Fakten der neuen „House of Gaia“ auf einen Blick:

• Kund*innenbasis: Die neue Gruppe startet mit über 630 Kund*innen.
• Ressourcen: An fünf Standorten beschäftigt die Gruppe mehr als 50 Mitarbeitende.
• Wirtschaftlichkeit: Das Kerngeschäft ist nach Angaben der Unternehmen bereits profitabel.
• Führung: Markus Adler übernimmt als CEO das operative Geschäft von Code Gaia, Niklas Schönstein leitet die Produktstrategie, und Wilhelm Hammes verantwortet die M&A-Strategie der Holding.

Dabei agieren die Unternehmen künftig unter einer gemeinsamen Holding, behalten aber ihre operativen Marken bei. „Bei der Transaktion handelt es sich nicht um eine klassische Übernahme, sondern um einen strategischen Zusammenschluss auf Augenhöhe“, betont M&A-Chef Hammes. Die Integration wurde über einen Anteilstausch strukturiert, der die bisherigen Gesellschafter zu etwa gleichen Teilen abbildet.

Für die nächsten 24 Monate kündigt die Holding eine aggressive Akquisitionsstrategie in Europa an. Auf die Frage, wie diese Zukäufe finanziert werden sollen, bleibt Hammes bei konkreten Bewertungsdetails vage, versichert aber eine grundsolide Strategie fernab des Silicon-Valley-Hypes: „Unser Fokus liegt aktuell klar auf kontrolliertem, gesundem Wachstum statt auf einer klassischen ‚Growth-at-all-costs‘-Strategie.“ Die nächsten Schritte wolle man primär aus dem operativen Cashflow und vorhandenem Kapital finanzieren, flankiert von Investor*innen wie dem TechVision Fonds und Neoteq Ventures.

Realitätscheck: Datensalat im Mittelstand

Ein zentrales Versprechen der Gründer lautet: Nachhaltigkeit muss Unternehmen operativ entlasten. Das klingt nach gutem Marketing, doch in der Realität ist ESG für mittelständische Betriebe derzeit vor allem ein massiver, von Regularien erzwungener Kostenblock. Zudem bremsen unstrukturierte Excel-Listen und zersplitterte Daten die digitale Skalierbarkeit – Software allein löst das Problem meist nicht ohne teure, menschliche Beratung.

Darauf angesprochen, räumt Adler das Daten-Chaos unumwunden ein: „Die Realität im Mittelstand ist tatsächlich oft: Daten liegen verteilt in Excel-Listen, E-Mail-Postfächern oder einzelnen Fachabteilungen. Genau deshalb glauben wir nicht an reine Self-Service-Software ohne Kontextverständnis.“

Er wehrt sich jedoch gegen den Vorwurf, dass Beratung die Margen auffrisst. Persönliche Betreuung sei eine optionale Ergänzung, während KI-Agenten wie „Kaia“ und „Kurt“ bereits einen Großteil der operativen Arbeit bei CO₂-Auswertungen oder im Reporting übernehmen würden. Der Return on Investment (ROI) für den/die Kund*in liege klar auf der Hand: „Der ROI entsteht weniger durch ‚Nachhaltigkeit als Selbstzweck‘, sondern durch konkrete operative Effizienz: weniger manueller Aufwand, geringere Fehleranfälligkeit und mehr Sicherheit bei regulatorischen Anforderungen“, verspricht der CEO. „Unser Ziel ist nicht, möglichst viele Beratungsstunden zu verkaufen.“

Kampf um den Mittelstand: David gegen die ERP-Goliaths

Die Konkurrenz schläft nicht. Das House of Gaia trifft auf ein hochkompetitives Umfeld mit spezialisierten Anbietern wie Tanso oder Envoria und Software-Giganten wie Workiva oder SAP. Warum also sollte ein Maschinenbauer zu einem Start-up-Zusammenschluss wechseln, statt einfach das ESG-Modul seines bestehenden ERP-Systems zu aktivieren?

Adler kontert selbstbewusst und zielt direkt auf die Trägheit der großen Player ab: „Große ERP-Systeme sind extrem wichtig — aber sie wurden nicht dafür gebaut, mittelständische Unternehmen operativ durch die ESG-Transformation zu führen.“ Dem Mittelstand fehle schlichtweg die Zeit für komplexe IT-Projekte. Man punkte stattdessen mit lokaler Nähe: „Gerade im Mittelstand sehen wir eine starke Nachfrage nach europäischen beziehungsweise deutschen Anbietern, die regulatorische Entwicklungen vor Ort verstehen und langfristig erreichbar bleiben.“

Ausblick: Die Vision eines europäischen ESG-Champions

Die Strategie ist riskant, aber vielversprechend. Viele „Roll-up“-Ansätze scheitern letztlich an der Post-Merger-Integration – wenn unterschiedliche Unternehmenskulturen und inkompatible Tech-Stacks aufeinanderprallen.

Dass durch die geplanten weiteren Zukäufe ein unübersichtlicher Software-Flickenteppich entstehen könnte, schließt Wilhelm Hammes aus: „Viele M&A-Strategien scheitern weniger an der Technologie als an kulturellen und organisatorischen Themen.“ Die Chemie zwischen Code Gaia und Planted stimme seit Jahren, und technologisch starte man keineswegs bei null, da die Systeme hochgradig kompatibel seien.

Die Zielsetzung für die nahe Zukunft formuliert Hammes angriffslustig und lässt durchblicken, in welchen Dimensionen die neue Holding denkt: „Gemeinsam bewegen wir uns bereits in Richtung eines baldigen achtstelligen Umsatzes, sind im Kerngeschäft profitabel und können nun eine sehr starke Wachstumsdynamik entwickeln.“

Gelingt es der Holding, ihre ambitionierte Akquisitionsstrategie sauber in ihr System zu integrieren und die beratungsintensive Betreuung effizient zu skalieren, hat „House of Gaia“ das Zeug dazu, sich als führender ESG-Champion im europäischen Mittelstand zu etablieren.

Das Interesse von Investor*innen an europäischen Halbleiter-Start-ups erreicht neue Höchststände, doch der Weg vom Forschungslabor zur Marktreife bleibt für viele Unternehmen steinig. Während die Europäische Kommission am 27. Mai den mit Spannung erwarteten Entwurf für den Chips Act II vorlegen wird, warnen Investor*innen und Branchenexpert*innen: Ohne einen drastischen Bürokratieabbau und eine verbesserte Wachstumsfinanzierung droht der Europäischen Union ein weiterer Exodus zukunftsweisender Deep-Tech-Unternehmen.

Ein Ökosystem der Kontraste

Die aktuellen Rahmenbedingungen für DeepTech-Gründungen in Europa zeichnen ein paradoxes Bild. Einerseits verzeichnen europäische Chip-Start-ups ein massives Finanzierungsmomentum, das Investor*innen zunehmend anzieht. Laut Analysen von PitchBook sammelten Halbleiter-Start-ups auf dem Kontinent im Jahr 2025 die Rekordsumme von 972 Millionen Euro ein. Allein im ersten Quartal 2026 flossen bereits weitere 380 Millionen Euro in den Sektor. Hardware-Start-ups aus Bereichen wie Halbleitertechnik, Quantentechnologie und Robotik rücken verstärkt in den Fokus von Geldgebern, da ihre zugrunde liegenden Innovationen weitaus schwerer zu kopieren sind als klassische softwarebasierte KI-Lösungen (Software-as-a-Service).

Andererseits kämpft Europa massiv damit, diese unbestreitbare wissenschaftliche Stärke in skalierbare Geschäftsmodelle umzuwandeln. Ein aktueller Bericht von Dealroom belegt, dass Europa zwar 30 Prozent der weltweiten Top-Universitäten im DeepTech-Bereich beheimatet und doppelt so viele Absolvent*innen in natur- und ingenieurwissenschaftlichen Fächern hervorbringt wie die USA. Dennoch haben fast 40 Prozent der europäischen DeepTech-Unicorns ihren Sitz bereits vor oder nach der Finanzierung in die USA verlegt.

Die Erwartungen an den Chips Act II

Der erwartete Chips Act II baut auf dem ersten europäischen Chip-Gesetz auf, das im September 2023 in Kraft trat und nach Angaben der Kommission Investitionen in Fertigungskapazitäten von über 80 Milliarden Euro auslöste. Aktuell hält Europa einen weltweiten Marktanteil von rund 10 Prozent, der durch die politische Initiative bis 2030 auf 20 Prozent verdoppelt werden soll.

Das ist ein überaus ehrgeiziges Ziel angesichts eines globalen Branchenwertes, der laut McKinsey bis zum Ende des Jahrzehnts auf 1,6 Billionen US-Dollar anwachsen könnte. Industrievertreter*innen und politische Entscheidungsträger*innen weisen jedoch darauf hin, dass die bisherigen Fortschritte nicht ausreichen, um mit der expandierenden Subventions- und Ausbaupolitik der USA sowie asiatischer Wirtschaftsmächte mitzuhalten.

Einordnung: Das "Tal des Todes" bei der Kommerzialisierung

Daiva Rakauskaitė, Partnerin und Fondsmanagerin bei Aneli Capital, einer Fondsgesellschaft mit Fokus auf zentral- und osteuropäische (CEE) Start-ups, warnt davor, sich auf den aktuellen Rekordsummen auszuruhen. Das stärkere Interesse der Investoren löse den wesentlichen Engpass Europas – die zu langsame Kommerzialisierung – nicht automatisch.

„Viele junge europäische DeepTech-Unternehmen stehen vor einer schwierigen mittleren Phase zwischen Forschungsförderung und kommerziellen Einnahmen“, erklärt die Expertin. Besonders Halbleiter-Start-ups benötigen massives Vorabkapital für teures Prototyping, Tests, Zertifizierungen und Kundenqualifizierungen, bevor sie überhaupt im großen Stil wachsen können.

Der Erfolg der neuen EU-Initiative wird laut Rakauskaitė maßgeblich davon abhängen, ob es gelingt, die regulatorische Fragmentierung zwischen den EU-Mitgliedsstaaten abzubauen. Als direkte Bremsklötze für die europäische Wettbewerbsfähigkeit nennt sie:

• Verzögerungen bei der Genehmigungsvergabe.
• Zersplitterte Prozesse im staatlichen Beihilferecht.
• Zu hohe Compliance-Kosten für junge Unternehmen.
• Ein gravierender Mangel an Wachstumskapital ab der Series-B-Phase.

Europas Halbleiter-Ambitionen auf einen Blick

Fazit für die Start-up-Szene

Während Analyst*innen von Dealroom erwarten, dass demnächst mehrere europäische Fonds mit einem Volumen von über 1 Milliarde Euro auf den Markt kommen, um DeepTech-Unternehmen zu unterstützen, braucht es für einen nachhaltigen Durchbruch tiefgreifende Reformen.

Um das Abwandern technologischer Souveränität zu verhindern, fordert der Markt systemische Veränderungen. Dazu gehören flexiblere öffentlich-private Finanzierungsmodelle, schnellere Freigaben für staatliche Beihilfen und eine deutlich aktivere Rolle von Pensionskassen im Risikokapitalmarkt. Der Chips Act II wird daran gemessen werden, ob er nicht nur den Bau großer Produktionsstätten fördert, sondern gezielt schnellere und marktorientiertere Bedingungen für die heimische Unternehmenslandschaft schafft.

Gesundheit ist längst zu einem Lifestyle- und Optimierungsthema geworden. Die unternehmerische Wette der neu gestarteten Allseven Healthspan GmbH lautet daher: Konsument*innen haben kein Informationsproblem mehr, sondern ein Orientierungsproblem. Während Einzelmarken und Drogerien lediglich isolierte Produkte in den Markt drücken, will das Start-up aus Caputh am Schwielowsee den Fokus auf Healthspan – also gesunde Lebensjahre – legen. Der Ansatz: Routinen und Systeme statt einzelner Dosen.

Die persönliche Überforderung als Initialzündung

Für Mitgründer Tom Strohmeier gab es keinen konkreten Auslöser für den Wechsel in den Gesundheitsmarkt, vielmehr war es ein schleichender Prozess nach dem Umzug von Berlin nach Caputh. Mit dem Abstand zum Großstadtlärm stellte er seine eigenen Gesundheitsroutinen auf den Prüfstand – und war ernüchtert. „Mit allem Zugang zu Information, den unsere Generation hat, habe ich schlechter entschieden, als ich dachte“, räumt Strohmeier offen ein. „Nicht aus Wissensmangel, sondern aus Überforderung. Genau das ist die Grundthese von Allseven: Healthspan ist kein Informationsproblem mehr, es ist ein Orientierungsproblem.“

Dass er eigentlich branchenfremd ist, sieht der Seriengründer, der seit 2009 in Bereichen wie Software, Fashion und Circular Economy unterwegs ist, als Vorteil. Es fehle dem deutschen Gesundheitsmarkt nicht an naturwissenschaftlicher Expertise, sondern an Plattform-Denken. Die Frage sei vielmehr: Wie kombiniert man Produkte sinnvoll und verbindet Routinen mit dem Alltag? Tom Strohmeier betont: „Das ist seit 17 Jahren meine Arbeit. Bei Allseven wende ich dasselbe Muster auf Gesundheitsroutinen an.“ Dass ein solches Modell trägt, beweise der britische Player Healf; dass es hierzulande fehle, zeige jeder Gang durch eine Apotheke.

Expertise trifft Unternehmergeist: Das Duo hinter Allseven

Hinter dem Start-up, das 2025 als Teil der familieneigenen TSMLA IFEEL FAITH Holding GmbH ins Leben gerufen wurde, steht Tom Strohmeier gemeinsam mit seiner Frau Sophia. Während er als Co-Founder und Gesellschafter (u.a. The Fashion Corner, nomadi) die E-Commerce- und Finanzierungsseite abdeckt, liefert die Diplom-Kauffrau das technologische Gegengewicht. Seit 2013 ist sie beim Digitalmarktplatz mobile.de tätig, aktuell als Data & AI Transformation Lead.

Finanziert ist der Marktstart bisher durch klassisches Bootstrapping über die Familienholding. Im Februar 2026 konnte das Duo zudem eine Angel-Runde über 170.000 Euro mit vier Business Angels aus dem eigenen Netzwerk abschließen. Man habe Investor*innen an Bord, die den Ansatz verstünden und aktiv mitdenken, so Tom Strohmeier. Er gibt einen Ausblick auf die weitere Kapitalisierung: „Der nächste Schritt ist eine siebenstellige Seed-Runde, die wir noch für 2026 planen. Erste Gespräche mit institutionellen Eigenkapitalgebern laufen bereits seit 2025.“

Sophia Strohmeier ergänzt, dass man durch KI-Tools das Unternehmen heute noch schlanker aufbauen könne als in der Vergangenheit. Sie stellt klar: „Disziplin in der Finanzierung ist für uns kein Zwang, sondern Grundhaltung.“

Systeme statt Dosen: Die Logik der Kuration

Die Strategie von Allseven grenzt sich von etablierten Playern ab: Keine Eigenmarke, sondern ein Kurationssystem. Zum Live-Gang umfasst das Portfolio fünf nach internen Kriterien ausgewählte Partnermarken, aus denen sich 29 Produkte und 14 Routinen (Fokus: Schlaf, Energie, Verdauung) zusammensetzen. Geplant ist eine Erweiterung in Wellen, die künftig Bereiche wie Resilienz, Herz-Kreislauf und Zyklus abdecken soll.

Beim Onboarding neuer Marken wendet das Team ein festes Ausschluss-Raster an. Wer unerlaubte Heilversprechen macht, bei den Inhaltsstoffen unterdosiert, keine Produktionstransparenz bietet oder schlichtweg nicht alltagstauglich ist, wird nicht gelistet. „Ein Produkt, das in der Analytik sauber, aber im Alltag nicht durchhaltbar ist, fliegt genauso raus“, erklärt Tom Strohmeier. „Healthspan funktioniert nur mit Konsistenz und Konsistenz scheitert am Alltag.“

Auf das Risiko angesprochen, dass Kund*innen ihre idealen Routinen zwar über Allseven entdecken, die Produkte dann aber langfristig direkt beim Hersteller abonnieren, gibt sich der Mitgründer gelassen. Er argumentiert, dass Marktplätze durch gebündelte Warenkörbe und systembasierte Abos über mehrere Marken hinweg einen Mehrwert bieten, den Einzelhersteller nicht leisten können. Er gibt an: „Wer bei uns bleibt, bleibt nicht wegen eines einzelnen Produkts. Sondern weil die Routine funktioniert und die Plattform Orientierung bietet, die es woanders nicht gibt.“ Um Lücken im Markt zu schließen, ist langfristig dennoch eine eigene „Allseven Basics“-Kollektion geplant. Das Hauptsortiment sollen jedoch kuratierte Drittmarken bleiben.

Auf den Spuren des britischen Erfolgs

Die ökonomischen Vorzeichen für die Plattform sind präsent: Der deutsche Markt für Nahrungsergänzungsmittel wuchs laut IQVIA bis Februar 2025 um rund zehn Prozent auf 4,28 Milliarden Euro. Drei Viertel der Deutschen nutzen bereits Supplements. Das britische Vorbild Healf aus London baute in unter fünf Jahren eine Community von 550.000 Kund*innen auf und knackte laut Fitt Insider Anfang 2026 die 100-Millionen-Pfund-Umsatzmarke – flankiert von Investor*innen wie Claudia Schiffer.

Ob sich das britische Konzept auf den preissensibleren DACH-Markt übertragen lässt, bleibt abzuwarten. Sophia Strohmeier differenziert: Das Kuratierungsprinzip und die Bündel-Logik seien zwar universell. Massive Anpassungen gab es jedoch bei der Daten-Architektur und der Kommunikation. Während Healf mit komplexen Profilen arbeitet, setzt Allseven auf Datensparsamkeit; der 60-Sekunden-Kompass funktioniert ohne Login. „Im deutschsprachigen Raum ist Datensparsamkeit kein UX-Hindernis, sondern ein Vertrauensanker“, betont die Daten-Expertin. „Das ist nicht nur DSGVO-Pflicht, das ist Positionierung.“

Auch die im UK-Wellness-Markt übliche emotionale Sprache werde für Deutschland sachlicher angelegt. Die Devise lautet: „Erklären statt versprechen“. Anstelle von aggressiven Rabatten setzt das Start-up auf ein monatlich kündbares Abo mit fünf Prozent Nachlass. Sophia Strohmeier ist überzeugt: „Konsistenz schlägt Couponing, sobald Menschen langfristig denken.“

Unser strategischer Realitätscheck

Trotz des schlüssig dargelegten Modells steht Allseven durchaus vor strukturellen Hürden. Durch den Verzicht auf margenstarke Eigenmarken manövriert sich das Unternehmen in eine klassische Händler*in-Position und muss in einem hart umkämpften Umfeld mit hohen Kund*innenakquisitionskosten (CAC) profitabel werden.

Tom Strohmeier begegnet dem Margen-Dilemma mit dem Fokus auf den Customer Lifetime Value (CLTV). Man wolle teures Performance-Marketing durch organischen Content-Traffic umgehen und den Warenkorbwert durch Routinen-Bundles steigern. „Wer in einem System bleibt statt in einem Produkt, bleibt länger, kauft breiter und empfiehlt häufiger“, so seine Kalkulation. Eine eigene Basics-Kollektion soll zudem in den nächsten 12 Monaten die Margenstruktur stützen.

Sophia Strohmeier skizziert bereits das Potenzial jenseits digitaler Kanäle: „Mittelfristig sehen wir Allseven als Omni-Channel-Modell. Hochdigitalisierte physische Stores, die kuratierte Produkte präsentieren und über digitale Touchpoints nahtlos in die Online-Routine überleiten. Das ist kein Retail-Experiment, sondern die logische Erweiterung der Plattform.“

Fazit

Allseven adressiert ein bestehendes Problem – die fehlende Orientierung im Markt für Inhaltsstoffe. Mit dem E-Commerce-Hintergrund der Gründer*innen und dem bewussten Verzicht auf riskante Wirkversprechen verfolgt das Start-up einen sachlichen Ansatz. Die entscheidende Herausforderung wird jedoch darin liegen, sich gegen die enorme Marktmacht etablierter Drogerieketten und Direct-to-Consumer-Giganten zu behaupten. Gelingt es, Kund*innen dauerhaft an die versprochenen Gesundheitsroutinen zu binden, könnte Allseven eine lukrative Lücke im DACH-Markt besetzen.

Das Prinzip der meisten heutigen Kühlsysteme entstammt dem 19. Jahrhundert: Kompression und Verdampfung von Kältemitteln. Angesichts der EU-F-Gase-Verordnung, die den Einsatz klassischer, klimaschädlicher Kältemittel massiv einschränkt, tickt für diese Technologie jedoch die regulatorische Uhr. Die 2026 als Spin-off des Fraunhofer-Instituts für Physikalische Messtechnik (IPM) gegründete Qurie GmbH präsentiert nun eine marktreife Alternative: elektrokalorische Kühlsysteme, die vollständig ohne Kompressoren, ohne Druckaufbau und ohne konventionelle Kältemittel auskommen.

Für diese Mission konnte das Freiburger Unternehmen im April 2026 namhafte Investor*innen gewinnen: Der High-Tech Gründerfonds (HTGF), der Technologie-Transfer-Fonds TT49 und die Aepikur GmbH investieren gemeinsam 2,2 Millionen Euro Seed-Kapital in das Start-up.

Die Gründer und die Historie

Hinter Qurie stehen zwei Köpfe, die Wissenschaft und Marktexpertise vereinen: Dr. Kilian Bartholomé (CTO) und Dr. Christian Vogel (CEO). Die Technologie fußt auf mehr als zehn Jahren intensiver Vorlaufforschung am Fraunhofer IPM. Das nun ausgegründete Team von über zehn Expertinnen und Experten aus Materialwissenschaft, Thermodynamik und Ingenieurwesen arbeitet an der Schnittstelle von Grundlagenforschung und industrieller Anwendung. Die Entwicklungsarbeit wird zudem bis Ende 2026 von einem BMWE-geförderten Forschungsprogramm flankiert.

Technologie: Materialintelligenz statt Mechanik

Qurie löst ein zentrales Problem alternativer Kühltechniken. Andere Ansätze wie die Magneto- oder Elastokalorik scheiterten bisher oft an zu hohen Systemkosten. Quries Ansatz basiert hingegen auf der Elektrokalorik: Bestimmte Keramiken und Polymere verändern ihre Temperatur, wenn ein elektrisches Feld angelegt oder entfernt wird.

Das Alleinstellungsmerkmal und Herzstück von Qurie ist dabei die weltweit patentierte „aktive elektrokalorische Heatpipe“ (AEH). Diese präzise gestapelte Materialstruktur ermöglicht es, Wärme sehr effizient abzuführen. Laut CTO Bartholomé erlaubt dieser Ansatz deutlich höhere Pumpfrequenzen beim Wärmetransport als bisherige Flüssigkeitssysteme. Die Eckdaten, die das Start-up kommuniziert, sind beachtlich:

• Theoretische Effizienz: Über 80 Prozent (im Vergleich zu maximal 50 Prozent bei klassischen Kompressoren).
• Energieeinsparung: Potenzial von rund 40 Prozent.
• Formfaktor: Eine miniaturisierbare Festkörper-Architektur, die völlig neue Designs von der Chip-Kühlung bis zur Gebäudetechnik zulässt.

Markt, Wettbewerb & kritische Einordnung

Der erste Zielmarkt von Qurie ist die Schaltschrankklimatisierung – ein Segment, das hohe Präzision erfordert und in dem laut Start-up bislang vollständig zufriedenstellende Lösungen fehlen. Von diesem Sprungbrett aus visiert Qurie die gewerbliche Kühlung, die Medizintechnik sowie die Elektronik- und Automobilbranche an.

Dass institutionelle Investor*innen wie der HTGF ein solches DeepTech-Hardware-Investment tätigen, unterstreicht die Solidität der Patente und die hohe Marktrelevanz der Technologie. Der starke regulatorische Rückenwind durch die EU-F-Gase-Verordnung spielt Qurie als Markttreiber enorm in die Karten.

Dennoch bleibt das Vorhaben ambitioniert. Hardware-Start-ups stehen vor der klassischen Skalierungsfalle: Die Überführung von Laborprototypen hin zu massenfertigungstauglichen, ausfallsicheren Produkten ist komplex. Gerade präzise gestapelte Materialstrukturen können in der industriellen Fertigung Tücken bergen. Zudem schläft die Konkurrenz nicht: Etablierte Industriegiganten sowie andere Start-ups (wie beispielsweise die auf Magnetokalorik spezialisierte Magnotherm) drängen mit viel Kapital in den Markt für alternative Kühlung.

Fazit

Qurie bringt eine der vielversprechendsten Hardware-Innovationen der letzten Jahre aus dem Fraunhofer-Ökosystem auf den Markt. Kann das Team beweisen, dass die neue Technologie nicht nur im Labor funktioniert, sondern auch in der Wirtschaftlichkeitsrechnung der Industriekund*innen besteht, steht dem Start-up ein globaler Milliardenmarkt offen.