Sensible Kund*innen- und Finanzdaten auf Servern von Drittanbieter*innen? Für viele Handwerksbetriebe und kleine Dienstleistende ist das ein rotes Tuch. An diesem Punkt setzt Shahab Alaei mit seinem Kölner Start-up an. Seine im Frühjahr 2026 gelaunchte All-in-One-Software XFlowAssist bündelt administrative Kernprozesse – von der Kund*innenverwaltung über die Einsatzplanung bis hin zur gesetzeskonformen E-Rechnung (ZUGFeRD) und Buchhaltung.

Der technische Ansatz: Die Plattform wird direkt im firmeneigenen Windows-Netzwerk betrieben. Die Datenhoheit bleibt somit physisch im Unternehmen. Mit diesem Gegenentwurf zum aktuellen Cloud-Trend will der Kölner Gründer punkten. Doch der Verzicht auf die Cloud bringt für Nutzer*innen auch eigene Herausforderungen in puncto Flexibilität und IT-Sicherheit mit sich.

In unserem „Gründer*in der Woche“-Interview sprechen wir über lokale Datensouveränität, die Risiken von On-Premise-Lösungen und die Hürden des Marktstarts.
 

StartingUp: Shahab, die meisten neuen Softwarelösungen sind heute reine Cloud-Anwendungen. Wie kam es zu der Idee für XFlowAssist und warum hast du dich so bewusst für den Weg der lokalen Datenhaltung entschieden?

Shahab Alaei: Lokale Datenhaltung bedeutet Datensouveränität. Es geht mir darum, KMU eine Möglichkeit zu geben, dass ihre Daten auch wirklich ihre bleiben. Das Thema Datenschutz und Sicherheit ist nicht erst seit gestern ein dringendes Thema – sowohl für Privat- als auch für Business-Anwender. Für KMU bedeutet das oft Mehraufwand, Kosten und eine damit verbundene Unsicherheit bei der Umsetzung. Erklärungen verfassen, die Compliance einrichten – je weniger Aufwand für den Datenschutz und die Dokumentation anfällt, desto mehr Fokus kann man auf andere wichtige Arbeitsbereiche richten.

Man kann entweder auf strenge Regeln und Gesetze setzen, die den Alltag und die Umsetzung erschweren, aber den Datenschutz trotzdem nicht voll garantieren, oder man lässt die Daten gar nicht erst aus den eigenen Systemen, wenn es nicht unbedingt nötig ist. Damit ist das Problem gelöst. Die Daten werden nur zwischen denen verarbeitet, die es wirklich etwas angeht. Es geht mir um die volle Hoheit über die eigenen Daten. Ich dachte dabei ein bisschen an den Satz: „Back to the Roots“.

StartingUp: Du setzt zu 100 Prozent auf ein lokales Windows-Netzwerk. In Zeiten, in denen Handwerker*innen von der Baustelle aus per Tablet auf Kund*innendaten zugreifen wollen oder die Buchhaltung im Homeoffice gemacht wird, wirkt eine rein lokale Lösung wie ein Rückschritt. Verbaust du deinen Kund*innen damit nicht die Flexibilität des modernen Arbeitens?

Shahab Alaei: XFlowAssist setzt nicht auf „lokal statt flexibel“, sondern auf „Datenhoheit ohne Cloud-Zwang“. Die Daten können lokal im eigenen Netzwerk liegen, aber ebenso an einem vom Kunden gewählten Speicherort – zum Beispiel in einem synchronisierten OneDrive-Verzeichnis, auf einem NAS oder über eine eigene Remote-Zugriffslösung.

Der entscheidende Unterschied ist: Der Kunde entscheidet selbst. Bei vielen Cloud-ERP-Lösungen ist fest vorgegeben, dass die Daten beim Anbieter oder dessen Infrastrukturpartnern liegen. XFlowAssist lässt diese Entscheidung bewusst offen. Wer eine einfache Lösung möchte, kann einen Cloud-Speicher nutzen. Wer mehr Kontrolle will, setzt ein eigenes Netzwerk, ein NAS oder ein VPN ein. Damit ist modernes Arbeiten weiterhin möglich, auch im Homeoffice oder von der Baustelle aus. Es geht nicht darum, Flexibilität zu verhindern, sondern darum, sie nicht an einen Cloud-Zwang zu koppeln.

StartingUp: Lokale Datenhoheit klingt zunächst gut. Aber große Cloud-Anbieter*innen haben meist professionelle IT-Sicherheitsabteilungen. Ein durchschnittlicher Handwerksbetrieb hat das nicht. Wälzt du mit XFlowAssist nicht das immense Risiko von Datenverlusten, defekten Servern oder Ransomware-Angriffen einfach auf deine Kund*innen ab?

Shahab Alaei: Solche Risiken bestehen vom kleinsten Einzelanwender bis zum großen Player über alle Branchen hinweg. Wie gesagt: Es besteht weiterhin die Möglichkeit, die Daten auch auf externen Lösungen zu speichern, die Sicherheitsfeatures wie automatische Backups bieten. Viele KMU nutzen keine eigenen Server, sondern kleine Netzwerke innerhalb ihrer Geschäftsräume.

Für Betriebe ohne eigene IT-Sicherheitsabteilung sind die wichtigsten Sofortmaßnahmen meist nicht teuer: Multi-Faktor-Authentifizierung überall, regelmäßige Updates, gute Backups mit Wiederherstellungstests, Mitarbeiterschulungen gegen Phishing, ein Passwortmanager, minimale Adminrechte und ein einfacher Notfallplan. Den Aspekt der sicheren Kommunikation von XFlowAssist bezüglich verschlüsselter Passwörter halte ich stets aktuell und habe ihn immer im Blick.

Wenn man seine Daten lokal hält und einige Grundregeln wie regelmäßige Backups beachtet, ist der Kompromiss, seine Daten nicht auf fremden Servern zu speichern, ein sehr guter. Vor Angriffen ist niemand absolut sicher, ein Restrisiko besteht immer und für jeden. Aber um Herr über die eigenen Daten wie Umsatzzahlen, Kundendaten und Geschäftsabläufe zu bleiben, ist es die Mühe wert, seine Daten an mindestens zwei Stellen zu sichern – sprich: Backups anzulegen.

StartingUp: Ein ERP-System ist das Herzstück einer jeden Firma. Wie nimmst du potenziellen Kund*innen die berechtigte Angst, dass ihre zentrale Unternehmenssoftware nicht mehr mit Updates versorgt wird, falls du als Einzelgründer unerwartet ausfallen solltest?

Shahab Alaei: Das wäre dann wohl Schicksal … Aber die Sorge ist absolut berechtigt, gerade weil ein ERP-System eine so zentrale Rolle einnimmt. Bei XFlowAssist liegt ein wichtiger Vorteil jedoch genau im Konzept: Die Unternehmensdaten werden lokal und zentral beim Kunden gebündelt. Sie liegen also nicht verstreut in verschiedenen Tools oder ausschließlich in einer externen Cloud-Struktur, sondern bleiben an einer kontrollierbaren Stelle verfügbar. Auch technisch ist XFlowAssist nicht als Blackbox aufgebaut.

Die Übergabefähigkeit ist von Anfang an berücksichtigt: Struktur, Datenhaltung und zentrale Abläufe sind so angelegt, dass eine fachkundige Person das System problemlos nachvollziehen und weiterführen kann. Zudem sind Backup- und Exportfunktionen integriert. Rechnungen können beispielsweise als XML ausgelesen und dadurch von anderen Systemen weiterverarbeitet werden. Kund*innen behalten damit den vollen Zugriff auf ihre Daten und sind nicht vollständig von einer einzelnen Person oder einem geschlossenen System abhängig.

Für den Fall, dass ich als Gründer unerwartet ausfallen sollte, ist der Zugriff und die Entscheidungsfähigkeit notariell geregelt. Bis ein geeignetes Unternehmen oder mehrere technische Partner offiziell benannt sind, liegen die entsprechenden Entscheidungsbefugnisse bei vertrauenswürdigen Privatpersonen aus meinem Umfeld. Der nächste Schritt ist, hierfür zusätzlich ein oder mehrere Unternehmen zu definieren, die im Ernstfall Betrieb, Wartung oder Weiterentwicklung übernehmen können. Mir ist extrem wichtig, dass es im Fall der Fälle nahtlos weitergeht und meine Kunden keinen Schiffbruch erleiden.

StartingUp: Du bist im Frühjahr 2026 offiziell gestartet. Eine so komplexe Software von Grund auf zu entwickeln, kostet viel Zeit und Geld. Wie hast du das Unternehmen bisher finanziert und was waren für dich die prägendsten Meilensteine bis zum heutigen Tag?

Shahab Alaei: Finanziert wurde XFlowAssist bisher komplett aus meinen privaten Mitteln. Ein prägender Meilenstein war für mich der Moment, als ich das erste Mal erfolgreich per Mausklick ein Angebot in einen Vertrag und diesen mit einem weiteren Klick in eine Rechnung konvertieren konnte. Das war ursprünglich mein eigentliches Ziel: eine kleine Hilfe, um ZUGFeRD-Rechnungen zu erstellen. Kleine Betriebe sollten unkompliziert Kunden anlegen und für diese E-Rechnungen im ZUGFeRD-Format generieren können.

Entstanden ist die Idee, nachdem ich für den Betrieb meines Bruders auf der Suche nach einer passenden Lösung war und nichts finden konnte, was nicht mit schwer vorhersehbaren Gebühren, komplizierten Strukturen oder schlechter Dokumentation verbunden gewesen wäre. Gerade zu Beginn waren seine finanziellen Mittel begrenzt, sodass eine einfache, transparente und bezahlbare Lösung wichtig war.

Für einen Einzelentwickler bedeutet ein solches Projekt natürlich einen immensen Zeitaufwand. Vor etwa eineinhalb Jahren habe ich nach der grundsätzlichen Entscheidung mit der Planung begonnen. Wichtig ist: Es gab nicht den einen großen Meilenstein, sondern viele kleine. Vor allem, wenn man bedenkt, dass ein solches System normalerweise von Teams mit oft 20 oder mehr Personen entwickelt wird. Ich konnte auf diesem Weg Einblicke und Erfahrungen sammeln, die man als Entwickler in einem klassischen Team so wahrscheinlich gar nicht in dieser Breite macht. Ich bin zwar seit Jahrzehnten in der IT tätig, offiziell aber erst seit vier Jahren anerkannter Anwendungsentwickler. Normalerweise werden die Aufgaben in einem Softwareprojekt klar aufgeteilt: Eine Person schreibt die Datenbankmodelle, eine andere kümmert sich um Planung und Beschreibung, wieder andere erstellen Dokumentationen oder Programmablaufpläne (PAPs).

Zu Beginn habe ich selbstverständlich auch KI zur Unterstützung genutzt, zum Beispiel bei bestimmten Modellierungen, Konzepten oder Strukturierungen. Das Potenzial dieser Technologien ist enorm. Ohne KI-Unterstützung hätte ich XFlowAssist in dieser Form niemals allein innerhalb von knapp zwei Jahren so weit entwickeln können. Wobei „fertigstellen“ eigentlich der falsche Begriff ist, denn Software ist im Grunde nie wirklich fertig. Sie entwickelt sich stetig weiter. Für mich sind deshalb vor allem die kontinuierlich gewonnenen Erkenntnisse die echten Meilensteine.

StartingUp: Der offizielle Marktstart ist nun erfolgt. Wenn du auf die Roadmap für die nächsten 12 bis 18 Monate schaust: Welche konkreten Funktionen oder neuen Zielgruppen stehen als Nächstes auf dem Plan?

Shahab Alaei: Geplant sind Funktionen wie das digitale Signieren von Dokumenten und Arbeitsscheinen auf mobilen Geräten, wenn Mitarbeiter beispielsweise direkt beim Kunden vor Ort unterschreiben lassen wollen. Eine mobile Version soll zudem die Einsatzplanung und Koordination verbessern – sprich eine App für Angestellte, um mit der Zentrale zu kommunizieren. Dabei geht es um Arbeitszeiterfassung, das Dokumentieren von Tätigkeiten, das Hochladen von Baustellenfotos oder das Einsehen von Tages-, Wochen- und Monatsplänen.

Selbstverständlich gibt es eine Vielzahl solcher Lösungen bereits auf dem Markt, jedoch meist gekoppelt an externe Dienstleister, die über APIs eingebunden werden. Diese Anbieter lesen die Dokumente oder schleusen sie durch ihre eigenen Server. Das könnte ich ebenfalls integrieren, es kollidiert jedoch fundamental mit unserer Kernidee, die Daten souverän zu halten. Das Dokument müsste wieder durch externe Systeme wandern, und diese Wege liefern erneut Angriffsflächen sowie das Risiko, dass Dritte die Daten für sich nutzen – sei es legal oder in Grauzonen.

Mein Ziel ist eine bestmögliche Lösung, die komplett ohne Dritte auskommt, auch wenn das eventuell kleine Kompromisse bei der Funktionalität bedeutet. Die Herausforderung besteht für mich darin, Lösungen mit der maximalen Kontrolle über die eigenen Daten bereitzustellen. Ich strebe an, immer den kürzesten und direktesten Weg zu nehmen, um Daten von A nach B zu bringen.

StartingUp: Zum Abschluss unser Klassiker: Welche konkreten Tipps oder Lektionen aus deiner eigenen Start-up-Erfahrung möchtest du anderen Gründerinnen und Gründern mit auf den Weg geben?

Shahab Alaei: Mein wichtigster Tipp ist: Setzt euch am Anfang einen klaren Rahmen und schreibt ihn verbindlich auf. Haltet fest, was eure Idee ist, welches Ziel ihr erreichen wollt und was erst einmal nicht dazugehört. Gerade in der Anfangsphase kommen ständig neue Ideen dazu. Das ist normal und oft auch gut. Aber nicht jede gute Idee muss sofort umgesetzt werden. Sonst verliert man schnell den Fokus, verzettelt sich und macht sich das eigene Projekt unnötig schwer.

Ich habe gelernt: Erst den ursprünglichen Plan mit Geduld zu Ende bringen, dann schauen, was als Nächstes sinnvoll ist. Gründen bedeutet nicht, jede Möglichkeit sofort zu ergreifen, sondern die richtigen Schritte zur richtigen Zeit zu gehen.

StartingUp: Vielen Dank, Shahab Alaei, für das Gespräch.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

VARM wurde im Jahr 2023 in Berlin von Christian Grüner und Sebastian Würz gegründet. Wie wir bei StartingUp bereits ausführlich in unserer Rubrik „Gründer*in der Woche“ berichtet haben, entspringt das Geschäftsmodell dem klaren Wunsch nach greifbarem Klima-Impact in der physischen Welt. Christian Grüner, studierter Mathematiker, betont, dass die Skalierung der Dämmung eine zwingende Infrastrukturaufgabe für die europäische Wärmewende sei.

Plattform trifft auf traditionelles Handwerk

Das Kernversprechen von VARM besteht darin, Einfamilienhäuser an nur einem Tag zu einem transparenten Festpreis zu dämmen. Ein typisches Projekt schlägt laut Unternehmensangaben mit rund 5.000 Euro zu Buche, wobei sich dieser Betrag durch staatliche BAFA-Förderungen auf einen Eigenanteil von unter 4.000 Euro reduzieren lassen soll. Da Bewohner im Anschluss bis zu 50 Prozent ihrer Heizkosten einsparen können sollen, amortisiert sich die Investition rechnerisch bereits nach wenigen Jahren.

Um diese Geschwindigkeit bei der Ausführung zu erreichen, setzt das Start-up auf ein dezentrales Partnerprogramm. Etablierte Handwerksbetriebe übernehmen die handwerkliche Umsetzung und stützen sich dabei auf eine von VARM bereitgestellte KI-Plattform, die entscheidende Schritte wie die Aufmaßerfassung und die Berechnung von Materialmengen automatisiert. Dem branchenweiten Personalmangel begegnet das Start-up proaktiv, indem es eigenständig Quereinsteiger aus angrenzenden Berufen qualifiziert und an die Betriebe vermittelt.

Markt, Wettbewerb und kritische Einordnung

Der deutsche Sanierungsmarkt scheitert laut Gaetano Giuffré vom ABN AMRO Sustainable Impact Fund nicht an mangelnder Nachfrage, sondern an der fehlenden Ausführung. Der traditionelle Handwerkssektor gilt als stark fragmentiert und durch den allgegenwärtigen Fachkräftemangel gelähmt. Klassische Vermittlungsportale im Energiebereich lösen dieses Problem nicht, da sie keine eigenen Handwerkskapazitäten aufbauen.

Während andere Player die Bereiche Wärmepumpen und Photovoltaik mit digitalen Vertriebsstrukturen bereits stark verändert haben, blieb der Markt für Gebäudedämmung lange analog. Dennoch muss das Geschäftsmodell von VARM kritisch beobachtet werden: Die Standardisierung physischer Bauprozesse ist weitaus komplexer als die Skalierung reiner Software. Auf der Baustelle treffen standardisierte KI-Prozesse auf unvorhersehbare, reale Gegebenheiten von Altbauten. Die größte Herausforderung für VARM wird es künftig sein, die versprochene handwerkliche Qualität bei einem rasanten, paneuropäischen Wachstum aufrechtzuerhalten – insbesondere, wenn ein Teil der Ausführung von angelernten Quereinsteigern erbracht wird.

Bislang scheint die Qualitätssicherung jedoch zu greifen: Bei tausenden abgeschlossenen Projekten hält das Unternehmen an seinen bundesweit sieben Standorten derzeit eine Google-Bewertung von 4,9 Sternen. Die frische Kapitalspritze soll nun vor allem in den Ausbau des Partnerprogramms fließen, um das traditionelle Handwerk tatsächlich in eine skalierbare Infrastruktur zu transformieren.

Die technologische Souveränität Europas steht zunehmend im Zentrum wirtschaftspolitischer Strategien. Während Europa über exzellente Forschung und starke Industrieunternehmen verfügt, scheitert der Übergang zu internationalen Unternehmenserfolgen oft an strukturellen Hürden wie fragmentierten Märkten, begrenztem Wachstumskapital und langen Wegen in die industrielle Anwendung. Um genau diese Lücke zu schließen, hat der deutsch-französische DeepTech-Innovationshub southwestX auf der Technologie-Messe VivaTech in Paris eine neue grenzüberschreitende Initiative gestartet und parallel dazu ein neues Büro in der französischen Hauptstadt eröffnet.

Schulterschluss für die digitale Souveränität

Das neue Exzellenzprogramm „Startup Leaders“ wurde am 18. Juni 2026 von prominenten politischen und wirtschaftlichen Vertreter*innen beider Länder auf der VivaTech offiziell präsentiert. Neben Pascal Cagni, dem Präsidenten von Business France und französischem Botschafter für internationale Investitionen, sowie der Direktorin von La French Tech, Julie Huguet, betonte auch Dr. Karsten Wildberger, Bundesminister für Digitales und Staatsmodernisierung, die strategische Relevanz des Programms. „Unsere digitale Souveränität stärken wir am besten, indem wir eigene, globale Champions aufbauen“, unterstrich Wildberger die Zielsetzung und verwies auf das Potenzial der deutsch-französischen Zusammenarbeit für die europäische Wettbewerbsfähigkeit.

Parallel zum Launch festigt southwestX – eine von bundesweit zehn durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) ausgezeichneten und geförderten exist Startup Factories – seine physische Präsenz in Europa. Mit dem neuen Pariser Büro sollen Gründerinnen und Gründer, Investoren, Unternehmen und Forschungseinrichtungen enger vernetzt und die deutsch-französische Innovationsachse gezielt ausgebaut werden. Für Geschäftsführer Matthias Schmitz ist dieser Schritt zwingend notwendig: „Wenn wir Europas technologische Souveränität stärken wollen, müssen wir auch bei der Zusammenarbeit innerhalb Europas deutlich ambitionierter werden“.

Fokus auf die Wachstumsphase von Series-A-Scale-ups

„Startup Leaders“ hebt sich von klassischen Gründungsinitiativen ab, indem es sich explizit an reifere Deep-Tech-Scale-ups richtet. Die kuratierte Kohorte umfasst bis zu 20 Unternehmerinnen und Unternehmer aus Deutschland und Frankreich, deren Firmen bereits eine Series-A-Finanzierung oder eine vergleichbare Wachstumsphase erreicht haben. Über einen Zeitraum von zwölf bis fünfzehn Monaten erhalten die Teilnehmenden Zugang zu exklusivem Mentoring, internationalen Netzwerken sowie einem engen Austausch mit Wirtschaftsentscheidern und institutionellen Partner*innen, unterstützt unter anderem durch die Baden-Badener Unternehmer Gespräche (BBUG).

Die erste Kohorte fokussiert sich auf strategische Schlüsseltechnologien wie Halbleiter, Kernfusion, Carbon Removal, Raumfahrt, Advanced Materials und Quantentechnologien. Zu den teilnehmenden Scale-ups gehören:

• Aus Deutschland: Focused Energy, eleQtron, LidroTec, Greenlyte Carbon, Quantum Optics Jena, Kraftblock, Workpath, Phlair, Ucaneo und Surfunction.
• Aus Frankreich: Quobly, Renaissance Fusion, Wise Integration, GitGuardian, CryptoNext Security, HyLight, EcoTree, Skynopy und SampAi.

Einordnung: Mehr als ein regionales Förderprogramm

Die Initiative zeigt einen grundlegenden Wandel in der europäischen Innovationsförderung. Anstatt rein nationale Strukturen aufzubauen, zielt southwestX auf eine übergeordnete Vernetzung ab. Getragen wird das Konstrukt von einem breiten Gesellschafter-Konsortium aus Wissenschaft und Forschung – darunter die Universität des Saarlandes, das Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI), die WHU – Otto Beisheim School of Management, die Rheinland-Pfälzische Technische Universität Kaiserslautern-Landau (RPTU), die htw saar, die Hochschule Trier mit dem Umwelt-Campus Birkenfeld, mehrere Max-Planck-Institute und das Collège des Ingénieurs (CDI). Der Hub operiert dabei im gesamten grenzüberschreitenden Innovationsraum Saarland, Rheinland-Pfalz, Luxemburg und Frankreich.

Mit diesem Ansatz adressiert southwestX das zentrale „Valley of Death“ der Deep-Tech-Branche: die kostenintensive und langwierige Skalierung von komplexen Hardware- und Hochtechnologielösungen. Durch die Bündelung von Spitzenforschung, Kapital und industrieller Praxis entlang der beiden größten Volkswirtschaften der EU entsteht eine Blaupause dafür, wie Europa künftig seine technologischen Durchbrüche sichern und im globalen Wettbewerb als souveräner Technologiestandort auftreten kann.

Dass Innovation nicht gleich Innovation ist, zeigt sich beim Blick auf die nackten Zahlen. Für das aktuelle Ranking wurden Start-up-Neugründungen und Patentanmeldungen pro 100.000 Einwohner (Stand Ende 2024) analysiert sowie eine KI-gestützte Schlagwortsuche in den Koalitionsverträgen der Landesregierungen durchgeführt. Das vermeintliche Ergebnis: Ein klares Süd-Nord-Gefälle mit Baden-Württemberg auf Platz 1 und Berlin abgeschlagen auf Platz 7.

Für Gründerinnen und Gründer greift diese Interpretation jedoch zu kurz.

Der Süden dominiert die Hardware – aus gutem Grund

Im Gesamtranking sichert sich Baden-Württemberg den Spitzenplatz, gefolgt von Nordrhein-Westfalen und Hamburg. Das „Ländle“ glänzt vor allem mit einem Spitzenwert von 135 Patentanmeldungen pro 100.000 Einwohner*innen. Auf dem Papier ist das der absolute Innovationssieg.

Und tatsächlich: Wer im Bereich DeepTech, Industrie 4.0, Medizintechnik oder Hardware gründet, findet im Süden (Baden-Württemberg auf Platz 1, Bayern auf Platz 5 mit 95 Patenten) das perfekte Ökosystem. Hier trifft Gründungsgeist auf den industriellen Mittelstand und die entsprechende Forschungslandschaft.

Das Berlin-Paradoxon: Warum die Patent-Kritik ins Leere läuft

Die eigentliche Überraschung der Studie: Berlin verteidigt zwar mit knapp 17 Start-ups je 100.000 Einwohner*innen einsam die Spitze bei der Gründungsdynamik, stürzt im Gesamtranking aber auf Platz 7 ab. Die Studienautor*innen bemängeln die niedrige Patentquote (Platz 12) der Hauptstadt.

StartingUp-Einordnung: Hier beißt sich die Methodik der Studie mit der Realität der Digitalwirtschaft. In Deutschland und Europa sind Software, Algorithmen und rein digitale Geschäftsmodelle rechtlich kaum patentierbar. Da Berlin das Epizentrum für SaaS-, FinTech- und Plattform-Start-ups ist, kann die Stadt in dieser Statistik nicht glänzen. Ein Mangel an Innovation ist das jedoch nicht – es ist schlicht die Natur digitaler Produkte, die sich über Schnelligkeit und Netzwerkeffekte schützen, nicht über Patentämter.

Buzzword-Bingo in der Landespolitik

Ein weiterer Minuspunkt für Berlin im Ranking: In den politischen Dokumenten der Hauptstadt tauchen Begriffe wie „Innovation“ oder „Digitalisierung“ seltener auf als in den Verträgen der südlichen Flächenländer (Platz 15 für Berlin).

Auch hier sollten Gründer*innen gelassen bleiben. Ob ein Ökosystem funktioniert, entscheidet sich nicht an der Anzahl der Buzzwords in einem Koalitionsvertrag, sondern an der gelebten Praxis: Wie schnell arbeiten die Behörden? Wie steht es um die Vergabe von Fördermitteln (z. B. IBB oder Landes-Stipendien)? In der Realität zeigen sich die Stadtstaaten hier oft agiler als bürokratische Flächenländer, selbst wenn dort „Digitalisierung“ auf jeder Seite des Parteiprogramms steht.

Bittere Realität im Nordosten

Abseits der Methodik-Kritik zeigt die Studie jedoch einen schmerzhaften und realen Trend: Das Abdriften des Nordostens. Mecklenburg-Vorpommern bildet das Schlusslicht des Rankings (Platz 16), gefolgt von Brandenburg (Platz 15) und Sachsen-Anhalt (Platz 14). Mit statistisch nur einer Start-up-Gründung und sieben Patenten je 100.000 Einwohner*innen in MV herrscht hier nach wie vor strukturelle Flaute. Für Gründer*innen fehlen in diesen Regionen oft die kritische Masse an Talenten, Investoren und relevanten Netzwerken.

Unser Fazit für die Praxis: Augen auf bei der Standortwahl

Das Ranking der BSBI liefert wertvolle Daten, muss aber je nach Geschäftsmodell völlig anders gelesen werden:

• Du gründest Software, B2C oder Plattformen? Lass dich vom Ranking nicht täuschen. Berlin, Hamburg (Platz 3) und die Metropolregionen bleiben aufgrund des Talentpools und der VC-Dichte deine erste Wahl.
• Du gründest im Bereich Hardware, Robotics oder DeepTech? Hier hat die Studie recht: In Baden-Württemberg und Bayern sitzt das industrielle Rückgrat, das du für Pilotprojekte, Patente und B2B-Kooperationen brauchst.

In der deutschen Web3-Landschaft zieht derzeit ein Akteur außerhalb der typischen Metropolen Aufmerksamkeit auf sich. Die Ende 2022 gegründete terahash.energy GmbH ist kein klassisches universitäres Tech-Spin-off, sondern ging aus der Kläger Group hervor – einem seit über 75 Jahren bestehenden, familiengeführten Industrieunternehmen aus dem Großraum Augsburg, das im Kerngeschäft auf Kunststofftechnik und Aerosol-Abfüllung setzt.

Der Vorstoß in die Krypto-Infrastruktur geht auf Kristian Kläger, CEO der Kläger Group, zurück. Neben dem industriellen Hintergrund setzte das Start-up bei der Gründung auf eine gezielte Personalstrategie: Mit Roman Reher, dem Betreiber der reichweitenstarken deutschen Bitcoin-Plattform „Blocktrainer“, und dessen Geschäftspartner Bastian Bleker wurden zwei in der Community verankerte Akteure als Co-Founder integriert. Diese Konstellation kombiniert die Kapitalbasis eines Industriebetriebs mit der organischen Reichweite einer bestehenden Krypto-Community – eine Struktur, die dem Start-up den Markteintritt sichtlich erleichterte.

Kooperation als Vertriebskanal: Die Allianz mit 21bitcoin

Wie komplex und erklärungsbedürftig das Thema Bitcoin in der B2B-Sphäre nach wie vor ist, verdeutlicht die aktuelle Meldung des Unternehmens. terahash geht eine strategische Allianz mit der in Salzburg und München ansässigen Wealth-Plattform 21bitcoin ein.

Während das MiCAR-lizenzierte Fintech 21bitcoin mit rund 120.000 Nutzer*innen die regulierte Handels- und Verwahrinfrastruktur stellt, besetzt terahash die energietechnische Beratungskomponente. Das deklarierte Ziel der Kooperation – die Bündelung von „Bitcoin-Bildung“ – ist dabei auch aus vertrieblicher Sicht strategisch motiviert: Um Dienstleistungen rund um die Blockchain an Unternehmen zu verkaufen, muss im ersten Schritt das informationelle Fundament bei den Entscheidern gelegt werden. Der offizielle Start der Kooperation erfolgt über eine Podcast-Aufzeichnung auf der Branchenmesse BTC Prague 2026.

Die Strompreis-Problematik

Ein Geschäftsmodell, das Bitcoin-Mining im DACH-Raum verorten will, stößt unweigerlich auf erhebliche ökonomische Skepsis. Aufgrund der im globalen Vergleich extrem hohen Strompreise in Deutschland ist ein profitables Mining unter Normalbedingungen kaum darstellbar.

Das Konzept von terahash ruht daher auf zwei Säulen, die diese Standortnachteile umgehen sollen:

Auslands-Mining (Managed Mining): Das Start-up vermittelt Rechenleistung und Hardware-Kapazitäten an Standorte mit günstigeren, oft überschüssigen erneuerbaren Energien (u. a. in Skandinavien und den USA). Die operative Abwicklung verbleibt im Ausland, während terahash als Asset-Manager für Family Offices und institutionelle Kund*innen fungiert.

Infrastruktur-Integration im Heimatmarkt: Für den DACH-Raum agiert terahash als Projektierer. Da Bitcoin-Miner den eingesetzten Strom fast vollständig in Abwärme umwandeln, sollen die Rechencluster in bestehende Energiesysteme von Industrie- und Gewerbebetrieben integriert werden – etwa als Kopplung mit Photovoltaik-Überschussanlagen, Großspeichern und Wärmepumpen.

Markt, Wettbewerb & Risiken

Dieser Ansatz der energetischen Sektorenkopplung ist theoretisch schlüssig, im B2B-Markt jedoch mit hohen Hürden verbunden. Terahash bewegt sich in einem engen Nischensegment. Während Wettbewerber*innen wie das österreichische Start-up 21energy mit dezentralen Bitcoin-Heizlüftern eher standardisierte Consumer- und Kleingewerbe-Lösungen anstreben, zielt terahash auf maßgeschneiderte Großprojekte im Mittelstand.

Hier liegen die kritischen Variablen:

Hohe Investitionskosten (CapEx): Die Integration von ASIC-Servern und Wärmetauschern in bestehende Fabrikarchitekturen erfordert signifikante Vorabinvestitionen der Kund*innen.

Volatilität der Amortisation: Da die Erträge in Bitcoin generiert werden, hängen die Amortisationszyklen direkt vom hochvolatilen Kryptomarkt ab. Fällt der Bitcoin-Kurs über längere Zeit, drohen kalkulierte Effizienzgewinne der Industrieanlagen durch den Wertverlust des geschürften Assets aufgefressen zu werden.

Regulatorische Unsicherheit: Die politische Debatte um den Energieverbrauch von Proof-of-Work-Protokollen in Europa birgt latente regulatorische Risiken für Unternehmen, die diese Technologie in ihre Bilanz oder Infrastruktur aufnehmen.

Einordnung & Learnings

Trotz der inhärenten Marktrisiken bietet das Konstrukt hinter terahash für die Start-up-Szene relevante Erfahrungswerte:

• Das Spin-off-Modell als Innovationshebel: Der Case zeigt, wie traditionelle Familienunternehmen über eigenständige Ausgründungen in hochspekulativen Tech-Märkten agieren können, ohne das operative Kerngeschäft des Mutterkonzerns den Risiken des Web3-Marktes auszusetzen.
• Co-Founder-Matching statt klassischem Marketing: Durch die Beteiligung von etablierten Branchen-Influencer*innen (Blocktrainer*innen) sichert sich das Start-up Vertrauen und Reichweite in einer spitzen Zielgruppe, was die Kund*innenakquisitionskosten (CAC) im B2B-Bereich senkt.
• Content-driven B2B-Sales: Wenn das Produkt so komplex ist, dass der Markt es noch nicht vollumfänglich versteht, wird Content- und Bildungsarbeit (wie die Allianz mit 21bitcoin) zum primären Vertriebswerkzeug.

Terahash ist eine unternehmerische Wette darauf, dass sich Krypto-Infrastruktur als Werkzeug für das lokale Energiemanagement im Mittelstand etablieren lässt. Ob das Konzept aufgeht, wird sich daran messen lassen, wie viele deutsche Fabrikant*innen bereit sind, die Volatilität des Kryptomarktes in ihre physische Betriebsinfrastruktur zu integrieren.

Es ist der operative Ritterschlag für ein junges DeepTech-Unternehmen: am 09.06.2026 gaben der börsennotierte Münchner Rüstungs- und Sensorkonzern HENSOLDT (Umsatz 2025: 2,46 Milliarden Euro) und das Münchner Start-up SE3 Labs auf der Luftfahrtmesse ILA Berlin den Abschluss einer strategischen Partnerschaft bekannt. Per Memorandum of Understanding (MoU) soll die künstliche Intelligenz der Jungunternehmer direkt in HENSOLDTs softwarebasiertes militärisches Nervenzentrum „MDOcore“ integriert werden.

Für SE3 Labs ist das ein enormer Hebel, um die traditionell langwierigen Beschaffungsprozesse im Regierungsgeschäft (B2G) abzukürzen. Doch hinter der strategischen Allianz verbergen sich für das junge Unternehmen auch handfeste Abhängigkeiten, ethische Gratwanderungen und ein intensiver Wettbewerb um die Vorherrschaft auf dem digitalen Schlachtfeld.

Silicon-Valley-Expertise trifft akademische Spitzenforschung

Die Gründungsgeschichte von SE3 Labs liest sich wie das Lehrbuchbeispiel eines hocherfolgreichen Universitäts-Spinoffs. Das Fundament des im Gründerzentrum gate Garching herangewachsenen Tech-Unternehmens wurde am renommierten Lehrstuhl für Bildverarbeitung und Künstliche Intelligenz der Technischen Universität München (TUM) gelegt. Hier forschten die Co-Gründer Simon Klenk (heute CTO) und Lukas Köstler (CEO) im Rahmen ihrer Promotionen. Köstler bringt zudem tiefe Industrie-Expertise mit: Er entwickelte zuvor Algorithmen im Autopilot-Team von Tesla in den USA sowie bei Nvidia Research.

Komplettiert wird das Führungstrio durch Prof. Dr. Daniel Cremers (Chief Science Officer), den Leiter des TUM-Lehrstuhls, Leibniz-Preisträger und erfahrenen Seriengründer – sein früheres Start-up Artisense wurde erfolgreich von der Schweizer Kudelski-Gruppe übernommen. Diese geballte technologische Exzellenz sprach sich in der bayerischen Tech-Szene schnell herum: Bereits in der Frühphase konnte das Deep-Tech-Startup namhafte Investoren wie die Risikokapitalgesellschaft Lakestar und UnternehmerTUM Funding for Innovators überzeugen.

Die Technologie: Raum-Verständnis für die physische Welt

Während klassische Large Language Models (LLMs) primär textbasierte Daten strukturieren, hat sich SE3 Labs der weitaus komplexeren Aufgabe verschrieben, die physische, dreidimensionale Welt für Maschinen in Echtzeit interpretierbar zu machen. Das Team entwickelt eine umfassende Plattform für sogenannte Spatial AI (Räumliche KI).

Die Software verarbeitet unstrukturierte Videodaten und Sensorströme – beispielsweise von Drohnen (UAVs) oder autonomen Bodenrobotern – und fusioniert sie im Millisekundentakt zu einem kontinuierlich aktualisierten 3D-Lagebild. Die Kernfunktionen im Überblick:

• Plattformübergreifende Synchronisation: Mehrere Einheiten im Verbund teilen sich dasselbe räumliche Verständnis, selbst in umkämpften Gebieten ohne verlässliches GPS-Signal.
• Agentic AI: Integrierte KI-Agenten analysieren das Geschehen eigenständig, erkennen taktische Zusammenhänge und leiten konkrete Handlungsoptionen ab.
• Sprachsteuerung: Menschliche Operatoren können den gesamten Systemverbund per natürlicher Sprache befehligen. Die Absicht des Operators wird von der KI räumlich interpretiert und in koordiniertes Verhalten der Maschinen übersetzt.

Genau diese Fähigkeit integriert HENSOLDT nun. Durch die Implementierung in die hauseigene Middleware-Suite MDOcore sollen militärische Führer in vernetzten Einsätzen (Multi-Domain Operations) entlastet werden. Dass das MoU bereits konkrete Beschaffungsprogramme und laufende Ausschreibungen einschließt, unterstreicht die unmittelbare wirtschaftliche Relevanz der Allianz.

Wer beherrscht das digitale Gefechtsfeld?

Spätestens seit den geopolitischen Verschiebungen der letzten Jahre erlebt der Markt für Verteidigungstechnologie (DefenseTech) in Europa eine beispiellose Sonderkonjunktur. Software-Defined Defence (SDD) gilt als der entscheidende technologische Hebel moderner Landes- und Bündnisverteidigung.

SE3 Labs bewegt sich in einem hochkompetitiven Marktumfeld gegen etablierte Riesen und stark finanzierte Player:

Neben diesen drei Akteuren drängen zudem spezialisierte Angreifer wie das junge Start-up ALYN AI in den Markt, das sich auf agile, ergebnisbasierte Agentic AI-Entscheidungssysteme im Aerospace- und Defence-Sektor fokussiert hat.

Die unternehmerischen Risiken

Trotz des prestigeträchtigen HENSOLDT-Deals steht das Geschäftsmodell von SE3 Labs vor strategischen Herausforderungen, die für DeepTech-Gründer*innen in diesem Segment typisch sind:

Die Abhängigkeit vom Großpartner: Für ein junges Unternehmen birgt die enge Bindung an einen Branchenriesen das Risiko eines technologischen Lock-in-Effekts. SE3 Labs gewinnt zwar sofortigen Marktzugang, begibt sich jedoch in eine vertriebliche Abhängigkeit. Sollte der Konzern seine Software-Strategie ändern oder Kompetenzen langfristig intern selbst aufbauen, verliert das Start-up seinen primären Skalierungshebel.

• Das B2G-Dilemma: Der Vertrieb an Verteidigungsministerien und Behörden leidet traditionell unter extrem langen, bürokratischen und politisch volatilen Beschaffungszyklen. Start-ups in frühen Finanzierungsphasen müssen über erhebliche Kapitalreserven verfügen, um die Durststrecken bis zur finalen Auftragsvergabe bankrottsicher zu überbrücken.
• Der Dual-Use-Spagat: Ursprünglich war die 3D-Computer-Vision-Technologie von SE3 Labs breit aufgestellt – anwendbar auch für zivile Branchen wie Smart Cities, autonome Baustellen oder die Steuerung humanoider Roboter. Der jetzige, stark öffentlichkeitswirksame Fokus auf den militärischen Sektor könnte zu einer kommerziellen Monokultur führen. Viele klassische, ESG-konforme Tech-Investoren und zivile Großkund*innen meiden die Zusammenarbeit mit Unternehmen, die primär als Rüstungslieferanten wahrgenommen werden oder strengen Kriegswaffenkontrollen und Exportrestriktionen (BAFA) unterliegen.
• Die ethische Dimension von „Agentic AI“: SE3 Labs betont, dass stets der Mensch das System befehligt (Human in the Loop). Dennoch ist die Grenze zwischen rein defensiver Entscheidungsunterstützung und teilautonomen Systemen in der öffentlichen Wahrnehmung fließend. Dies bedingt einen permanenten moralischen Rechtfertigungsdruck, strenge Kontrollen durch den EU AI Act und potenzielle Hürden beim Employer Branding im Kampf um internationale Spitzen-Entwickler*innen.

Unser Fazit: Was Gründer*innen von SE3 Labs lernen können

Für die Start-up-Szene liefert SE3 Labs ein hervorragendes Lehrstück in Sachen Ökosystem-Hebel. Anstatt zu versuchen, als kleiner Akteur die dicken Mauern der staatlichen Beschaffungsämter im Alleingang einzureißen, nutzt das Gründerteam die Strategie des sogenannten Piggybackings (Huckepack-Verfahren). Sie docken ihre hochinnovative Nischen-Technologie als Subunternehmer an ein etabliertes Systemhaus an, das ohnehin als Generalunternehmer für den Staat agiert.

Zudem zeigt das Start-up, wie entscheidend die komplementäre Aufstellung im Gründer-Trio ist: Lukas Köstler bringt die Umsetzungsgeschwindigkeit und Validierung aus dem Silicon Valley, Simon Klenk die tiefe Engineering-Kompetenz und Prof. Daniel Cremers die wissenschaftliche Reputation sowie den Track-Record für Investor*innen. SE3 Labs hat strategisch alle Trümpfe in der Hand – ob sie ihre Unabhängigkeit langfristig wahren und den zivilen Markt als Option offenhalten können, wird sich in den nächsten zwei Jahren zeigen.

Das deutsche Gesundheitssystem steht vor einer historisch tiefgreifenden Transformation. Durch die schrittweise Einführung sogenannter Hybrid-DRGs (sektorenunabhängige Fallpauschalen) sollen Behandlungen, die bisher klassischerweise stationär im Krankenhaus stattfanden, konsequent in den ambulanten Sektor verlagert werden. Das ökonomische und medizinische Potenzial ist gigantisch: Laut Daten des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) weisen rund 60 Prozent aller stationären Fälle – das entspricht etwa 8 Millionen Eingriffen jährlich – ein klares Ambulantisierungspotenzial auf.

Die Realität hinkt dem politischen Willen jedoch hinterher. Es fehlt flächendeckend an der spezialisierten, hochmodernen Infrastruktur, um ein solches OP-Volumen sicher, digitalisiert und vor allem skalierbar aufzufangen. Eine erfolgreiche Ambulantisierung erfordert massive Investitionen in hocheffiziente Räumlichkeiten sowie nahtlose digitale Prozesse.

Das Geschäftsmodell: „Space-as-a-Service“ für Mediziner*innen

Hier setzt das Konzept von Tokura an. Das Start-up positioniert sich als operativer Infrastruktur- und Technologiepartner für medizinische Leistungserbringer.

• Flexibles Kooperationsmodell: Niedergelassene Operateur*innen sowie Krankenhäuser können sich in den Tokura-Zentren einmieten, um dort auf spezialisierte Räumlichkeiten, eingespielte OP-Teams und verlässliche Prozesse zurückzugreifen.
• Joint Ventures: Zudem bietet das Unternehmen an, neue ambulante OP-Zentren gemeinschaftlich mit medizinischen Partnern aufzubauen und zu betreiben.
• Technologie-Hebel: Herzstück soll eine proprietäre Plattform sein, die den gesamten operativen Alltag digital steuert und damit die Wirtschaftlichkeit drastisch erhöht.

Die Macher: Scale-up-DNA ersetzt das Stethoskop

Hinter Tokura stehen keine Brancheninsider aus dem klassischen Klinikbetrieb, sondern erfahrene Köpfe aus der Tech- und Skalierungswelt. Dr. Daniel Kreter bringt über 15 Jahre Start-up-Erfahrung mit, unter anderem von Schwergewichten wie Zalando und Taxfix. Co-Gründer David Rizor verantwortete bei Taxfix die Unternehmensstrategie und koordinierte dort Finanzierungsrunden mit einem Gesamtvolumen von über 300 Millionen Euro.

Dass diese Tech- und Fundraising-Expertise bei Investor*innen verfängt, zeigt das prominente Cap-Table: Die Seed-Runde wird von den namhaften VCs Heal Capital und Redalpine angeführt. Zudem beteiligen sich Business Angels der Investor*innen-Allianz better ventures. Um die fehlende medizinische Vita auszugleichen, setzt Tokura auf einen hochkarätigen medizinischen Beirat, unter anderem besetzt mit PD Dr. med. Clemens Gwinner (Leitender Oberarzt an der Charité Berlin) und erfahrenen Praxisbetreiber*innen.

Zwischen Skalierungstraum und Investitionsrealität

Das Vorhaben von Tokura ist so logisch wie ambitioniert, birgt für ein klassisches Venture-Capital-Case jedoch spezifische Risiken:

• Enormer Investitionsbedarf (CapEx): Der Aufbau physischer OP-Zentren ist extrem kapitalintensiv. Ein mittlerer siebenstelliger Betrag ist ein solider Start für den ersten Standort – für das Ziel von einer Million Operationen wird Tokura jedoch in rascher Folge dreistellige Millionenbeträge einsammeln müssen.
• Finanzstarke Konkurrenz: Der Markt für ambulante Operationsstrukturen konsolidiert sich bereits im Rekordtempo. Private-Equity-getriebene MVZ-Ketten wie das Orthopädie-Netzwerk Ortivity bewegen sich in völlig anderen Finanzierungsdimensionen. Gleichzeitig drängen etablierte Medizintechnik-Riesen wie B. Braun mit maßgeschneiderten Prozesslösungen für ambulante Zentren in den Markt.
• Das Schnittstellen-Risiko: Krankenhäuser und niedergelassene Ärzte gelten in Digitalisierungsfragen als notorisch träge und veränderungsresistent. Ob sich die „Zalando- und Taxfix-DNA“ der Gründer reibungslos auf den stark regulierten und von Standespolitik geprägten Medizinbetrieb übertragen lässt, muss sich im operativen Alltag erst noch beweisen.

Fazit

Tokura besetzt zur richtigen Zeit eine der größten strukturellen Bruchstellen des deutschen Gesundheitssystems. Gelingt es dem Team, die Effizienz digitaler Plattformen mit der komplexen Realität physischer Medizin-Infrastruktur zu verknüpfen, hat das Start-up das Potenzial zum Gamechanger. Wenn nicht, droht das junge Unternehmen zwischen den hohen Fixkosten eigener Standorte und der Marktmacht finanzstarker MVZ-Konzerne zerrieben zu werden.

Die Übernahme markiert einen Meilenstein für das 2020 in Berlin gegründete Unternehmen. JustPlay steuert im Jahr 2026 auf einen Umsatz von über 300 Millionen US-Dollar zu und hat seit seiner Gründung bereits mehr als 200 Millionen US-Dollar an seine Spieler*innen ausgeschüttet. Um diesen steilen Aufstieg zu verstehen, muss man sich die Mechanik der Plattform und das Gründerteam genauer ansehen.

Gründungshistorie & Die Köpfe dahinter

Hinter JustPlay steht ein Gründer-Trio, das die Schwächen herkömmlicher Ad-Tech- und Gaming-Plattformen aus erster Hand kannte: Carl Livie (Co-CEO), Gil Mincberg (Co-CEO & Chief Strategy Officer) und Mirko Aquaro (CPO). Sie gründeten JustPlay in Berlin mit einem klaren Ziel: das strukturelle Problem der mangelnden Nutzerbindung im Bereich Rewarded Gaming zu lösen.

Laut Mitbegründer und CEO Carl Livie spielten herkömmliche Belohnungssysteme in der Vergangenheit oft nur die Rolle von „Marketing-Gags“. Sie trieben zwar kurzfristig die Downloadzahlen in die Höhe, waren jedoch nicht darauf ausgelegt, für Spieler*innen und Entwickler*innen einen langfristigen Wert zu bieten. Das Team erkannte, dass die Abhängigkeit von externen Werbebudgets unweigerlich zu schwankenden Auszahlungen führte – was das Vertrauen der Nutzer*innen nachhaltig zerstörte.

Das Geschäftsmodell kritisch hinterfragt: Alles aus einer Hand

Der entscheidende Unterschied zwischen JustPlay und klassischen Anbieter*innen liegt in der vertikalen Integration: Das Start-up besitzt und betreibt sowohl das eigene Rewarding-Ökosystem als auch die Spiele, für die die Nutzer*innen belohnt werden.

• Die Monetarisierungs-Schleife: Da JustPlay Eigentümer der Inhalte ist, kontrolliert das Unternehmen die gesamten Einnahmen. Anstatt Belohnungen aus flüchtigen, externen Kampagnenbudgets zu finanzieren, speisen sich die Auszahlungen direkt aus dem Wert, der innerhalb der Plattform selbst generiert wird.
• Vertrauen durch Instant-Payouts: JustPlay integriert die Auszahlungsinfrastruktur direkt in das Produkterlebnis. Belohnungen erfolgen transparent und sofort. Das minimiert die Abwanderungsquote, die entsteht, wenn Belohnungen versiegen oder künstlich verzögert werden.

Kritische Einordnung

Das Modell besticht durch seine Unabhängigkeit, birgt jedoch ein Klumpenrisiko: Die Strategie erfordert eine kontinuierliche Produktion oder Akquise von erfolgreichen In-House-Spielen. Verliert JustPlay an Innovationskraft oder sinkt die Qualität der eigenen Titel, gerät die gesamte Wertschöpfungskette unter Druck. Bislang geht die Rechnung jedoch auf: Mit über 50 Millionen Downloads hat das Start-up bewiesen, dass es eine kritische Masse langfristig binden kann.

Marktumfeld & Wettbewerb

Der Markt für "Play-to-Earn" und Belohnungs-Apps ist extrem kompetitiv, aber stark fragmentiert. JustPlay konkurriert hier mit verschiedenen Playern, die teils andere Schwerpunkte setzen:

• Mistplay: Der größte direkte Konkurrent (fokussiert auf Android) setzt auf eine breite, externe Spielebibliothek. Die Auszahlungen erfolgen meist in Form von Geschenkkarten und weisen oft eine Bearbeitungszeit auf.
• Swagbucks / KashKick: Diese Plattformen sind breiter aufgestellt und belohnen Nutzer nicht nur für das Spielen, sondern primär für Umfragen oder das Ansehen von Videos.
• Pocket7Games: Fokussiert sich auf kompetitives Skill-Gaming (z.B. E-Sports für Casual Games), bei dem Nutzer*innen mit Geldeinsatz direkt gegeneinander antreten.

JustPlay positioniert sich in diesem Feld als die transparente, schlanke Alternative. Anstatt Spieler*innen mit unübersichtlichen Punktesystemen auf Drittanbieter*innen-Spiele umzuleiten, bietet die Berliner Plattform ein geschlossenes Ökosystem mit Fokus auf schnelle Liquidität für die Nutzer*innen.

Die JustPlay-Perspektive: Warum dieser Exit der logische nächste Schritt ist

Aus der Sicht von JustPlay kommt der Einstieg von NCSOFT zum perfekten Zeitpunkt. Gaming-Unternehmen suchen weltweit nach Wegen, um die langfristige Kund*innenbindung und Monetarisierung in integrierten Ökosystemen zu vereinen.

Für das Berliner Start-up bietet die Übernahme drei entscheidende strategische Vorteile:

1. Globale Expansion: Mit der Finanzkraft des asiatischen Gaming-Riesen im Rücken kann JustPlay die weltweite Expansion beschleunigen.
2. Skalierung der Plattform: Die Investition fließt unmittelbar in den technologischen Ausbau der Plattform für belohnte Nutzer*innen-Interaktion.
3. Cross-Synergien: NCSOFT bringt ein massives Casual-Gaming-Portfolio mit, darunter Tochtergesellschaften wie Lihuhu und Springcomes. Dies bietet JustPlay eine gewaltige Pipeline an neuen Inhalten, die in das eigene System integriert werden können, ohne die Kontrolle über die Umsätze abzugeben.

Fazit

Der Exit ist kein Endpunkt, sondern das Fundament für die nächste Skalierungsstufe. JustPlay definiert Belohnungen nicht als externen Anreiz, sondern als fundamentalen Bestandteil des Kernnutzens eines Produkts. Gelingt es, dieses Prinzip auf das weltweite Portfolio von NCSOFT zu übertragen, könnte aus dem Berliner Start-up sogar der globale Standard für Rewarded Engagement im Mobile Gaming werden.

Infobox: JustPlay – Key-Facts zur Übernahme

• Gründung: 2020 in Berlin.
• Management (u. a.): Carl Livie (Mitbegründer und CEO).
• Downloads: Mehr als 50 Millionen.
• Auszahlungen an Nutzer*innen: Bisher über 200 Millionen US-Dollar.
• Umsatzprognose (2026): Auf Kurs für über 300 Millionen US-Dollar.
• Übernahmedetails: Der südkoreanische Konzern NCSOFT investiert 202 Millionen US-Dollar.
• Erworbene Anteile: 70 % durch NCSOFT.
• Strategisches Ziel: Erschließung neuer Märkte, Ausbau der Plattform sowie Nutzung von Synergien mit NCSOFT-Töchtern wie Lihuhu und Springcomes.

Wer in diesen Tagen durch Berlin, München, London oder Paris läuft, dürfte über großflächige Plakate stolpern, die weniger an Start-up-Werbung als an ein politisches Manifest erinnern. „Not waiting for permission. Not looking somewhere else for the blueprint. Just building“, heißt es darauf.

Die Sätze sind das Herzstück der am 1. Juni gestarteten Kampagne Built in Europe. Orchestriert vom renommierten Risikokapitalgeber Balderton Capital, haben sich über 100 europäische Gründer*innen und CEOs zusammengeschlossen, um eine unmissverständliche Botschaft an Politik, Investor*innen und vor allem an die globale Tech-Elite zu senden: Europa ist kein reiner Binnenmarkt für US-Technologien mehr. Europa baut die Zukunft selbst.

Die Zahlen geben dem neuen Ego recht

Der Zeitpunkt für diesen medialen Paukenschlag ist klug gewählt, denn die nackten Zahlen stützen die These der Kampagne. Laut Atomico macht der Tech-Sektor mittlerweile rund 15 Prozent des europäischen Bruttoinlandsprodukts aus. Im Jahr 2015 lag dieser Wert noch bei bescheidenen 4 Prozent.

Noch viel entscheidender als das reine Volumen ist jedoch die inhaltliche Verschiebung. Europas Tech-Szene hat die Ära der reinen E-Commerce-Copycats hinter sich gelassen. Das zeigt ein Blick auf das Epizentrum der deutschen Beteiligung an der Kampagne. Aus dem Großraum München stammen drei Unternehmen, die in ihren jeweiligen Sektoren technologische Paradigmenwechsel vorantreiben:

• Quantum Systems: Das Unternehmen hat sich auf KI-gestützte Aufklärungsdrohnen spezialisiert und nach massiven Finanzierungsrunden im Jahr 2025 den Einhorn-Status erreicht. Die strategische Relevanz zeigt sich besonders im Verteidigungssektor: Im Mai 2026 vertiefte das Start-up eine Partnerschaft mit Rohde & Schwarz, um elektronische Kampfführung direkt in seine Drohnen zu integrieren.
• The Exploration Company: Die bayerisch-französische Firma entwickelt mit Nyx eine wiederverwendbare Raumkapsel, die trägerunabhängig konzipiert ist und auf Schwerlastraketen weltweit fliegen kann. Unterstützt durch weitreichende Verträge positioniert sich das Start-up als Europas ernsthafteste Antwort auf die Dominanz von SpaceX in der orbitalen Logistik.
• Proxima Fusion: Als Spin-off des Max-Planck-Instituts für Plasmaphysik arbeitet das Team an der Kommerzialisierung der Kernfusion. Im Februar 2026 unterzeichnete Proxima Fusion eine weitreichende Vereinbarung mit dem Freistaat Bayern und RWE, um in den frühen 2030er-Jahren einen Nettoenergie-Demonstrator („Alpha“) zu errichten, auf den das erste kommerzielle Fusionskraftwerk (Stellaris) in Gundremmingen folgen soll.

Der wahre Grund der Kampagne: Der War for Talent

Doch VCs wie Balderton schalten keine teuren Out-of-Home-Kampagnen zur reinen Ego-Pflege. Hinter den plakativen Slogans verbirgt sich ein handfestes, geschäftskritisches Problem: der akute Mangel an Tech-Talenten.

Das Wachstum der Scale-ups wird längst nicht mehr nur durch fehlendes Kapital gebremst, sondern durch unbesetzte Entwickler- und Ingenieursstellen. Das Herzstück der Kampagne ist deshalb die Plattform BuiltInEurope.com – ein paneuropäischer Talent-Hub, der auf einen Schlag die offenen Positionen von 1.000 führenden Tech-Start-ups bündelt. Die Stoßrichtung ist klar: Fachkräfte aus dem Silicon Valley sollen zurückgeholt und Absolventen europäischer Elite-Unis davon abgehalten werden, direkt nach Übersee abzuwandern.

Ein Plakat ändert kein Steuerrecht

Genau an diesem Punkt muss sich die Kampagne den Realitätscheck gefallen lassen. Es ist ein starkes Signal, dass sich 100 CEOs vom FinTech-Giganten Revolut bis zum Mobilitäts-Player Voi vereinen. Doch eine Jobbörse und gute PR allein lösen die strukturellen Nachteile des Standorts Europa nicht.

Drei fundamentale Probleme bleiben ungelöst:

1. Die ESOP-Lücke: US-Tech-Konzerne zahlen nach wie vor signifikant höhere Basisgehälter. Um das auszugleichen, sind Start-ups auf Mitarbeiterbeteiligungen (ESOPs) angewiesen. Das europäische Steuerrecht macht diese Beteiligungen jedoch oft bürokratisch komplex. Solange Talente bei einem Exit steuerlich benachteiligt werden, zieht das Argument der „besseren Lebensqualität“ nur bedingt.
2. Das Tal des Todes beim Growth Capital: Wenn für den Bau eines Fusionsreaktors oder das Training eines KI-Basismodells plötzlich 200 Millionen Euro benötigt werden, fehlt in Europa schlichtweg die Dichte an Growth-Fonds für späte Phasen.
3. Regulierungsangst: Das Manifest fordert selbstbewusst, nicht mehr auf „Erlaubnis“ zu warten. Doch in einem Kontinent, der mit dem AI Act massive Hürden aufbaut, müssen Gründer*innen deutlich mehr regulatorischen Aufwand betreiben als ihre Konkurrenz in Asien oder den USA.

Fazit

Built in Europe ist ein überfälliger Befreiungsschlag einer Industrie, die nicht länger das Stiefkind der klassischen Wirtschaft sein will. Die Kampagne zeigt eindrucksvoll, dass in Städten wie München, Paris und Warschau Unternehmen gebaut werden, die den Lauf der Welt verändern können.

Der neue Hub wird kurzfristig helfen, Talente auf offene Stellen aufmerksam zu machen. Langfristig reicht gutes Marketing jedoch nicht aus. Wenn aus dem „Potenzial“ endgültig Realität werden soll, müssen der PR-Offensive der Gründer*innen nun handfeste politische Reformen folgen. Andernfalls bauen Europas klügste Köpfe die Zukunft weiterhin woanders.

Der regulatorische Druck auf den europäischen Mittelstand wächst, und die Klima-Tech-Szene reagiert mit einer strategischen Konsolidierung: Die deutschen ESG-Start-ups Code Gaia und Planted schließen sich zusammen. Der Schritt sendet bereits jetzt ein starkes Signal in einen hart umkämpften Markt und wirft die Frage auf: Wie realistisch sind die wirtschaftlichen Versprechen der Gründer?

Vom Sparringspartner zur gemeinsamen Holding

Beide Unternehmen starteten in den frühen 2020er-Jahren und durchliefen klassische Pivot-Phasen, bevor sie im ESG-Reporting-Markt Fuß fassten. Code Gaia, 2020 von Markus Adler und Niklas Schönstein in München gegründet, fokussierte sich auf die KI-gestützte Automatisierung von Nachhaltigkeitsberichten. Planted, 2021 unter anderem von Wilhelm Hammes in Köln ins Leben gerufen, konzentrierte sich zunächst auf konkrete Umweltschutzprojekte und B2C-Aufforstung, bevor auch hier der Schwenk zur B2B-Software folgte.

Dass aus den anfänglichen Wettbewerbern nun Partner werden, ist laut Code-Gaia-Gründer Markus Adler ein organischer Prozess. „Wilhelm und ich haben uns über Jahre hinweg nicht nur als Wettbewerber gesehen, sondern auch als Sparringspartner“, blickt Adler zurück. Die größte Hürde sei gewesen, zu akzeptieren, dass der Markt nicht statisch bleibt.

Den entscheidenden Anstoß zur Fusion gaben letztlich die Kund*innen und der Gesetzgeber: „Spätestens beim Omnibusverfahren wurde deutlich, dass der Mittelstand praktikable, flexible und wirtschaftlich tragfähige Lösungen braucht — und zwar aus einer Hand“, erklärt Adler. „Die Fusion ist deshalb kein opportunistischer Schritt, sondern die logische Konsequenz aus jahrelangem Kundenfeedback.“

Auch Wilhelm Hammes sieht in dem Zusammenschluss eine unvermeidliche Marktreaktion. Nach einem echten „Reality-Check“ im ESG-Tech-Markt im vergangenen Jahr sei klar geworden, dass isolierte Einzellösungen ausgedient haben. „Der Markt konsolidiert sich schneller als viele erwartet haben“, konstatiert Hammes. „Unternehmen wollen heute Plattformen, die mit ihren Anforderungen mitwachsen.“

Die neue Struktur: Ambitioniert, aber verschwiegen bei Details

Der Deal formt einen neuen Schwergewichtskandidaten für den Mittelstand (200 bis 5.000 Mitarbeitende). Die harten Fakten der neuen „House of Gaia“ auf einen Blick:

• Kund*innenbasis: Die neue Gruppe startet mit über 630 Kund*innen.
• Ressourcen: An fünf Standorten beschäftigt die Gruppe mehr als 50 Mitarbeitende.
• Wirtschaftlichkeit: Das Kerngeschäft ist nach Angaben der Unternehmen bereits profitabel.
• Führung: Markus Adler übernimmt als CEO das operative Geschäft von Code Gaia, Niklas Schönstein leitet die Produktstrategie, und Wilhelm Hammes verantwortet die M&A-Strategie der Holding.

Dabei agieren die Unternehmen künftig unter einer gemeinsamen Holding, behalten aber ihre operativen Marken bei. „Bei der Transaktion handelt es sich nicht um eine klassische Übernahme, sondern um einen strategischen Zusammenschluss auf Augenhöhe“, betont M&A-Chef Hammes. Die Integration wurde über einen Anteilstausch strukturiert, der die bisherigen Gesellschafter zu etwa gleichen Teilen abbildet.

Für die nächsten 24 Monate kündigt die Holding eine aggressive Akquisitionsstrategie in Europa an. Auf die Frage, wie diese Zukäufe finanziert werden sollen, bleibt Hammes bei konkreten Bewertungsdetails vage, versichert aber eine grundsolide Strategie fernab des Silicon-Valley-Hypes: „Unser Fokus liegt aktuell klar auf kontrolliertem, gesundem Wachstum statt auf einer klassischen ‚Growth-at-all-costs‘-Strategie.“ Die nächsten Schritte wolle man primär aus dem operativen Cashflow und vorhandenem Kapital finanzieren, flankiert von Investor*innen wie dem TechVision Fonds und Neoteq Ventures.

Realitätscheck: Datensalat im Mittelstand

Ein zentrales Versprechen der Gründer lautet: Nachhaltigkeit muss Unternehmen operativ entlasten. Das klingt nach gutem Marketing, doch in der Realität ist ESG für mittelständische Betriebe derzeit vor allem ein massiver, von Regularien erzwungener Kostenblock. Zudem bremsen unstrukturierte Excel-Listen und zersplitterte Daten die digitale Skalierbarkeit – Software allein löst das Problem meist nicht ohne teure, menschliche Beratung.

Darauf angesprochen, räumt Adler das Daten-Chaos unumwunden ein: „Die Realität im Mittelstand ist tatsächlich oft: Daten liegen verteilt in Excel-Listen, E-Mail-Postfächern oder einzelnen Fachabteilungen. Genau deshalb glauben wir nicht an reine Self-Service-Software ohne Kontextverständnis.“

Er wehrt sich jedoch gegen den Vorwurf, dass Beratung die Margen auffrisst. Persönliche Betreuung sei eine optionale Ergänzung, während KI-Agenten wie „Kaia“ und „Kurt“ bereits einen Großteil der operativen Arbeit bei CO₂-Auswertungen oder im Reporting übernehmen würden. Der Return on Investment (ROI) für den/die Kund*in liege klar auf der Hand: „Der ROI entsteht weniger durch ‚Nachhaltigkeit als Selbstzweck‘, sondern durch konkrete operative Effizienz: weniger manueller Aufwand, geringere Fehleranfälligkeit und mehr Sicherheit bei regulatorischen Anforderungen“, verspricht der CEO. „Unser Ziel ist nicht, möglichst viele Beratungsstunden zu verkaufen.“

Kampf um den Mittelstand: David gegen die ERP-Goliaths

Die Konkurrenz schläft nicht. Das House of Gaia trifft auf ein hochkompetitives Umfeld mit spezialisierten Anbietern wie Tanso oder Envoria und Software-Giganten wie Workiva oder SAP. Warum also sollte ein Maschinenbauer zu einem Start-up-Zusammenschluss wechseln, statt einfach das ESG-Modul seines bestehenden ERP-Systems zu aktivieren?

Adler kontert selbstbewusst und zielt direkt auf die Trägheit der großen Player ab: „Große ERP-Systeme sind extrem wichtig — aber sie wurden nicht dafür gebaut, mittelständische Unternehmen operativ durch die ESG-Transformation zu führen.“ Dem Mittelstand fehle schlichtweg die Zeit für komplexe IT-Projekte. Man punkte stattdessen mit lokaler Nähe: „Gerade im Mittelstand sehen wir eine starke Nachfrage nach europäischen beziehungsweise deutschen Anbietern, die regulatorische Entwicklungen vor Ort verstehen und langfristig erreichbar bleiben.“

Ausblick: Die Vision eines europäischen ESG-Champions

Die Strategie ist riskant, aber vielversprechend. Viele „Roll-up“-Ansätze scheitern letztlich an der Post-Merger-Integration – wenn unterschiedliche Unternehmenskulturen und inkompatible Tech-Stacks aufeinanderprallen.

Dass durch die geplanten weiteren Zukäufe ein unübersichtlicher Software-Flickenteppich entstehen könnte, schließt Wilhelm Hammes aus: „Viele M&A-Strategien scheitern weniger an der Technologie als an kulturellen und organisatorischen Themen.“ Die Chemie zwischen Code Gaia und Planted stimme seit Jahren, und technologisch starte man keineswegs bei null, da die Systeme hochgradig kompatibel seien.

Die Zielsetzung für die nahe Zukunft formuliert Hammes angriffslustig und lässt durchblicken, in welchen Dimensionen die neue Holding denkt: „Gemeinsam bewegen wir uns bereits in Richtung eines baldigen achtstelligen Umsatzes, sind im Kerngeschäft profitabel und können nun eine sehr starke Wachstumsdynamik entwickeln.“

Gelingt es der Holding, ihre ambitionierte Akquisitionsstrategie sauber in ihr System zu integrieren und die beratungsintensive Betreuung effizient zu skalieren, hat „House of Gaia“ das Zeug dazu, sich als führender ESG-Champion im europäischen Mittelstand zu etablieren.

Das Interesse von Investor*innen an europäischen Halbleiter-Start-ups erreicht neue Höchststände, doch der Weg vom Forschungslabor zur Marktreife bleibt für viele Unternehmen steinig. Während die Europäische Kommission am 27. Mai den mit Spannung erwarteten Entwurf für den Chips Act II vorlegen wird, warnen Investor*innen und Branchenexpert*innen: Ohne einen drastischen Bürokratieabbau und eine verbesserte Wachstumsfinanzierung droht der Europäischen Union ein weiterer Exodus zukunftsweisender Deep-Tech-Unternehmen.

Ein Ökosystem der Kontraste

Die aktuellen Rahmenbedingungen für DeepTech-Gründungen in Europa zeichnen ein paradoxes Bild. Einerseits verzeichnen europäische Chip-Start-ups ein massives Finanzierungsmomentum, das Investor*innen zunehmend anzieht. Laut Analysen von PitchBook sammelten Halbleiter-Start-ups auf dem Kontinent im Jahr 2025 die Rekordsumme von 972 Millionen Euro ein. Allein im ersten Quartal 2026 flossen bereits weitere 380 Millionen Euro in den Sektor. Hardware-Start-ups aus Bereichen wie Halbleitertechnik, Quantentechnologie und Robotik rücken verstärkt in den Fokus von Geldgebern, da ihre zugrunde liegenden Innovationen weitaus schwerer zu kopieren sind als klassische softwarebasierte KI-Lösungen (Software-as-a-Service).

Andererseits kämpft Europa massiv damit, diese unbestreitbare wissenschaftliche Stärke in skalierbare Geschäftsmodelle umzuwandeln. Ein aktueller Bericht von Dealroom belegt, dass Europa zwar 30 Prozent der weltweiten Top-Universitäten im DeepTech-Bereich beheimatet und doppelt so viele Absolvent*innen in natur- und ingenieurwissenschaftlichen Fächern hervorbringt wie die USA. Dennoch haben fast 40 Prozent der europäischen DeepTech-Unicorns ihren Sitz bereits vor oder nach der Finanzierung in die USA verlegt.

Die Erwartungen an den Chips Act II

Der erwartete Chips Act II baut auf dem ersten europäischen Chip-Gesetz auf, das im September 2023 in Kraft trat und nach Angaben der Kommission Investitionen in Fertigungskapazitäten von über 80 Milliarden Euro auslöste. Aktuell hält Europa einen weltweiten Marktanteil von rund 10 Prozent, der durch die politische Initiative bis 2030 auf 20 Prozent verdoppelt werden soll.

Das ist ein überaus ehrgeiziges Ziel angesichts eines globalen Branchenwertes, der laut McKinsey bis zum Ende des Jahrzehnts auf 1,6 Billionen US-Dollar anwachsen könnte. Industrievertreter*innen und politische Entscheidungsträger*innen weisen jedoch darauf hin, dass die bisherigen Fortschritte nicht ausreichen, um mit der expandierenden Subventions- und Ausbaupolitik der USA sowie asiatischer Wirtschaftsmächte mitzuhalten.

Einordnung: Das "Tal des Todes" bei der Kommerzialisierung

Daiva Rakauskaitė, Partnerin und Fondsmanagerin bei Aneli Capital, einer Fondsgesellschaft mit Fokus auf zentral- und osteuropäische (CEE) Start-ups, warnt davor, sich auf den aktuellen Rekordsummen auszuruhen. Das stärkere Interesse der Investoren löse den wesentlichen Engpass Europas – die zu langsame Kommerzialisierung – nicht automatisch.

„Viele junge europäische DeepTech-Unternehmen stehen vor einer schwierigen mittleren Phase zwischen Forschungsförderung und kommerziellen Einnahmen“, erklärt die Expertin. Besonders Halbleiter-Start-ups benötigen massives Vorabkapital für teures Prototyping, Tests, Zertifizierungen und Kundenqualifizierungen, bevor sie überhaupt im großen Stil wachsen können.

Der Erfolg der neuen EU-Initiative wird laut Rakauskaitė maßgeblich davon abhängen, ob es gelingt, die regulatorische Fragmentierung zwischen den EU-Mitgliedsstaaten abzubauen. Als direkte Bremsklötze für die europäische Wettbewerbsfähigkeit nennt sie:

• Verzögerungen bei der Genehmigungsvergabe.
• Zersplitterte Prozesse im staatlichen Beihilferecht.
• Zu hohe Compliance-Kosten für junge Unternehmen.
• Ein gravierender Mangel an Wachstumskapital ab der Series-B-Phase.

Europas Halbleiter-Ambitionen auf einen Blick

Fazit für die Start-up-Szene

Während Analyst*innen von Dealroom erwarten, dass demnächst mehrere europäische Fonds mit einem Volumen von über 1 Milliarde Euro auf den Markt kommen, um DeepTech-Unternehmen zu unterstützen, braucht es für einen nachhaltigen Durchbruch tiefgreifende Reformen.

Um das Abwandern technologischer Souveränität zu verhindern, fordert der Markt systemische Veränderungen. Dazu gehören flexiblere öffentlich-private Finanzierungsmodelle, schnellere Freigaben für staatliche Beihilfen und eine deutlich aktivere Rolle von Pensionskassen im Risikokapitalmarkt. Der Chips Act II wird daran gemessen werden, ob er nicht nur den Bau großer Produktionsstätten fördert, sondern gezielt schnellere und marktorientiertere Bedingungen für die heimische Unternehmenslandschaft schafft.

Gesundheit ist längst zu einem Lifestyle- und Optimierungsthema geworden. Die unternehmerische Wette der neu gestarteten Allseven Healthspan GmbH lautet daher: Konsument*innen haben kein Informationsproblem mehr, sondern ein Orientierungsproblem. Während Einzelmarken und Drogerien lediglich isolierte Produkte in den Markt drücken, will das Start-up aus Caputh am Schwielowsee den Fokus auf Healthspan – also gesunde Lebensjahre – legen. Der Ansatz: Routinen und Systeme statt einzelner Dosen.

Die persönliche Überforderung als Initialzündung

Für Mitgründer Tom Strohmeier gab es keinen konkreten Auslöser für den Wechsel in den Gesundheitsmarkt, vielmehr war es ein schleichender Prozess nach dem Umzug von Berlin nach Caputh. Mit dem Abstand zum Großstadtlärm stellte er seine eigenen Gesundheitsroutinen auf den Prüfstand – und war ernüchtert. „Mit allem Zugang zu Information, den unsere Generation hat, habe ich schlechter entschieden, als ich dachte“, räumt Strohmeier offen ein. „Nicht aus Wissensmangel, sondern aus Überforderung. Genau das ist die Grundthese von Allseven: Healthspan ist kein Informationsproblem mehr, es ist ein Orientierungsproblem.“

Dass er eigentlich branchenfremd ist, sieht der Seriengründer, der seit 2009 in Bereichen wie Software, Fashion und Circular Economy unterwegs ist, als Vorteil. Es fehle dem deutschen Gesundheitsmarkt nicht an naturwissenschaftlicher Expertise, sondern an Plattform-Denken. Die Frage sei vielmehr: Wie kombiniert man Produkte sinnvoll und verbindet Routinen mit dem Alltag? Tom Strohmeier betont: „Das ist seit 17 Jahren meine Arbeit. Bei Allseven wende ich dasselbe Muster auf Gesundheitsroutinen an.“ Dass ein solches Modell trägt, beweise der britische Player Healf; dass es hierzulande fehle, zeige jeder Gang durch eine Apotheke.

Expertise trifft Unternehmergeist: Das Duo hinter Allseven

Hinter dem Start-up, das 2025 als Teil der familieneigenen TSMLA IFEEL FAITH Holding GmbH ins Leben gerufen wurde, steht Tom Strohmeier gemeinsam mit seiner Frau Sophia. Während er als Co-Founder und Gesellschafter (u.a. The Fashion Corner, nomadi) die E-Commerce- und Finanzierungsseite abdeckt, liefert die Diplom-Kauffrau das technologische Gegengewicht. Seit 2013 ist sie beim Digitalmarktplatz mobile.de tätig, aktuell als Data & AI Transformation Lead.

Finanziert ist der Marktstart bisher durch klassisches Bootstrapping über die Familienholding. Im Februar 2026 konnte das Duo zudem eine Angel-Runde über 170.000 Euro mit vier Business Angels aus dem eigenen Netzwerk abschließen. Man habe Investor*innen an Bord, die den Ansatz verstünden und aktiv mitdenken, so Tom Strohmeier. Er gibt einen Ausblick auf die weitere Kapitalisierung: „Der nächste Schritt ist eine siebenstellige Seed-Runde, die wir noch für 2026 planen. Erste Gespräche mit institutionellen Eigenkapitalgebern laufen bereits seit 2025.“

Sophia Strohmeier ergänzt, dass man durch KI-Tools das Unternehmen heute noch schlanker aufbauen könne als in der Vergangenheit. Sie stellt klar: „Disziplin in der Finanzierung ist für uns kein Zwang, sondern Grundhaltung.“

Systeme statt Dosen: Die Logik der Kuration

Die Strategie von Allseven grenzt sich von etablierten Playern ab: Keine Eigenmarke, sondern ein Kurationssystem. Zum Live-Gang umfasst das Portfolio fünf nach internen Kriterien ausgewählte Partnermarken, aus denen sich 29 Produkte und 14 Routinen (Fokus: Schlaf, Energie, Verdauung) zusammensetzen. Geplant ist eine Erweiterung in Wellen, die künftig Bereiche wie Resilienz, Herz-Kreislauf und Zyklus abdecken soll.

Beim Onboarding neuer Marken wendet das Team ein festes Ausschluss-Raster an. Wer unerlaubte Heilversprechen macht, bei den Inhaltsstoffen unterdosiert, keine Produktionstransparenz bietet oder schlichtweg nicht alltagstauglich ist, wird nicht gelistet. „Ein Produkt, das in der Analytik sauber, aber im Alltag nicht durchhaltbar ist, fliegt genauso raus“, erklärt Tom Strohmeier. „Healthspan funktioniert nur mit Konsistenz und Konsistenz scheitert am Alltag.“

Auf das Risiko angesprochen, dass Kund*innen ihre idealen Routinen zwar über Allseven entdecken, die Produkte dann aber langfristig direkt beim Hersteller abonnieren, gibt sich der Mitgründer gelassen. Er argumentiert, dass Marktplätze durch gebündelte Warenkörbe und systembasierte Abos über mehrere Marken hinweg einen Mehrwert bieten, den Einzelhersteller nicht leisten können. Er gibt an: „Wer bei uns bleibt, bleibt nicht wegen eines einzelnen Produkts. Sondern weil die Routine funktioniert und die Plattform Orientierung bietet, die es woanders nicht gibt.“ Um Lücken im Markt zu schließen, ist langfristig dennoch eine eigene „Allseven Basics“-Kollektion geplant. Das Hauptsortiment sollen jedoch kuratierte Drittmarken bleiben.

Auf den Spuren des britischen Erfolgs

Die ökonomischen Vorzeichen für die Plattform sind präsent: Der deutsche Markt für Nahrungsergänzungsmittel wuchs laut IQVIA bis Februar 2025 um rund zehn Prozent auf 4,28 Milliarden Euro. Drei Viertel der Deutschen nutzen bereits Supplements. Das britische Vorbild Healf aus London baute in unter fünf Jahren eine Community von 550.000 Kund*innen auf und knackte laut Fitt Insider Anfang 2026 die 100-Millionen-Pfund-Umsatzmarke – flankiert von Investor*innen wie Claudia Schiffer.

Ob sich das britische Konzept auf den preissensibleren DACH-Markt übertragen lässt, bleibt abzuwarten. Sophia Strohmeier differenziert: Das Kuratierungsprinzip und die Bündel-Logik seien zwar universell. Massive Anpassungen gab es jedoch bei der Daten-Architektur und der Kommunikation. Während Healf mit komplexen Profilen arbeitet, setzt Allseven auf Datensparsamkeit; der 60-Sekunden-Kompass funktioniert ohne Login. „Im deutschsprachigen Raum ist Datensparsamkeit kein UX-Hindernis, sondern ein Vertrauensanker“, betont die Daten-Expertin. „Das ist nicht nur DSGVO-Pflicht, das ist Positionierung.“

Auch die im UK-Wellness-Markt übliche emotionale Sprache werde für Deutschland sachlicher angelegt. Die Devise lautet: „Erklären statt versprechen“. Anstelle von aggressiven Rabatten setzt das Start-up auf ein monatlich kündbares Abo mit fünf Prozent Nachlass. Sophia Strohmeier ist überzeugt: „Konsistenz schlägt Couponing, sobald Menschen langfristig denken.“

Unser strategischer Realitätscheck

Trotz des schlüssig dargelegten Modells steht Allseven durchaus vor strukturellen Hürden. Durch den Verzicht auf margenstarke Eigenmarken manövriert sich das Unternehmen in eine klassische Händler*in-Position und muss in einem hart umkämpften Umfeld mit hohen Kund*innenakquisitionskosten (CAC) profitabel werden.

Tom Strohmeier begegnet dem Margen-Dilemma mit dem Fokus auf den Customer Lifetime Value (CLTV). Man wolle teures Performance-Marketing durch organischen Content-Traffic umgehen und den Warenkorbwert durch Routinen-Bundles steigern. „Wer in einem System bleibt statt in einem Produkt, bleibt länger, kauft breiter und empfiehlt häufiger“, so seine Kalkulation. Eine eigene Basics-Kollektion soll zudem in den nächsten 12 Monaten die Margenstruktur stützen.

Sophia Strohmeier skizziert bereits das Potenzial jenseits digitaler Kanäle: „Mittelfristig sehen wir Allseven als Omni-Channel-Modell. Hochdigitalisierte physische Stores, die kuratierte Produkte präsentieren und über digitale Touchpoints nahtlos in die Online-Routine überleiten. Das ist kein Retail-Experiment, sondern die logische Erweiterung der Plattform.“

Fazit

Allseven adressiert ein bestehendes Problem – die fehlende Orientierung im Markt für Inhaltsstoffe. Mit dem E-Commerce-Hintergrund der Gründer*innen und dem bewussten Verzicht auf riskante Wirkversprechen verfolgt das Start-up einen sachlichen Ansatz. Die entscheidende Herausforderung wird jedoch darin liegen, sich gegen die enorme Marktmacht etablierter Drogerieketten und Direct-to-Consumer-Giganten zu behaupten. Gelingt es, Kund*innen dauerhaft an die versprochenen Gesundheitsroutinen zu binden, könnte Allseven eine lukrative Lücke im DACH-Markt besetzen.

Das Prinzip der meisten heutigen Kühlsysteme entstammt dem 19. Jahrhundert: Kompression und Verdampfung von Kältemitteln. Angesichts der EU-F-Gase-Verordnung, die den Einsatz klassischer, klimaschädlicher Kältemittel massiv einschränkt, tickt für diese Technologie jedoch die regulatorische Uhr. Die 2026 als Spin-off des Fraunhofer-Instituts für Physikalische Messtechnik (IPM) gegründete Qurie GmbH präsentiert nun eine marktreife Alternative: elektrokalorische Kühlsysteme, die vollständig ohne Kompressoren, ohne Druckaufbau und ohne konventionelle Kältemittel auskommen.

Für diese Mission konnte das Freiburger Unternehmen im April 2026 namhafte Investor*innen gewinnen: Der High-Tech Gründerfonds (HTGF), der Technologie-Transfer-Fonds TT49 und die Aepikur GmbH investieren gemeinsam 2,2 Millionen Euro Seed-Kapital in das Start-up.

Die Gründer und die Historie

Hinter Qurie stehen zwei Köpfe, die Wissenschaft und Marktexpertise vereinen: Dr. Kilian Bartholomé (CTO) und Dr. Christian Vogel (CEO). Die Technologie fußt auf mehr als zehn Jahren intensiver Vorlaufforschung am Fraunhofer IPM. Das nun ausgegründete Team von über zehn Expertinnen und Experten aus Materialwissenschaft, Thermodynamik und Ingenieurwesen arbeitet an der Schnittstelle von Grundlagenforschung und industrieller Anwendung. Die Entwicklungsarbeit wird zudem bis Ende 2026 von einem BMWE-geförderten Forschungsprogramm flankiert.

Technologie: Materialintelligenz statt Mechanik

Qurie löst ein zentrales Problem alternativer Kühltechniken. Andere Ansätze wie die Magneto- oder Elastokalorik scheiterten bisher oft an zu hohen Systemkosten. Quries Ansatz basiert hingegen auf der Elektrokalorik: Bestimmte Keramiken und Polymere verändern ihre Temperatur, wenn ein elektrisches Feld angelegt oder entfernt wird.

Das Alleinstellungsmerkmal und Herzstück von Qurie ist dabei die weltweit patentierte „aktive elektrokalorische Heatpipe“ (AEH). Diese präzise gestapelte Materialstruktur ermöglicht es, Wärme sehr effizient abzuführen. Laut CTO Bartholomé erlaubt dieser Ansatz deutlich höhere Pumpfrequenzen beim Wärmetransport als bisherige Flüssigkeitssysteme. Die Eckdaten, die das Start-up kommuniziert, sind beachtlich:

• Theoretische Effizienz: Über 80 Prozent (im Vergleich zu maximal 50 Prozent bei klassischen Kompressoren).
• Energieeinsparung: Potenzial von rund 40 Prozent.
• Formfaktor: Eine miniaturisierbare Festkörper-Architektur, die völlig neue Designs von der Chip-Kühlung bis zur Gebäudetechnik zulässt.

Markt, Wettbewerb & kritische Einordnung

Der erste Zielmarkt von Qurie ist die Schaltschrankklimatisierung – ein Segment, das hohe Präzision erfordert und in dem laut Start-up bislang vollständig zufriedenstellende Lösungen fehlen. Von diesem Sprungbrett aus visiert Qurie die gewerbliche Kühlung, die Medizintechnik sowie die Elektronik- und Automobilbranche an.

Dass institutionelle Investor*innen wie der HTGF ein solches DeepTech-Hardware-Investment tätigen, unterstreicht die Solidität der Patente und die hohe Marktrelevanz der Technologie. Der starke regulatorische Rückenwind durch die EU-F-Gase-Verordnung spielt Qurie als Markttreiber enorm in die Karten.

Dennoch bleibt das Vorhaben ambitioniert. Hardware-Start-ups stehen vor der klassischen Skalierungsfalle: Die Überführung von Laborprototypen hin zu massenfertigungstauglichen, ausfallsicheren Produkten ist komplex. Gerade präzise gestapelte Materialstrukturen können in der industriellen Fertigung Tücken bergen. Zudem schläft die Konkurrenz nicht: Etablierte Industriegiganten sowie andere Start-ups (wie beispielsweise die auf Magnetokalorik spezialisierte Magnotherm) drängen mit viel Kapital in den Markt für alternative Kühlung.

Fazit

Qurie bringt eine der vielversprechendsten Hardware-Innovationen der letzten Jahre aus dem Fraunhofer-Ökosystem auf den Markt. Kann das Team beweisen, dass die neue Technologie nicht nur im Labor funktioniert, sondern auch in der Wirtschaftlichkeitsrechnung der Industriekund*innen besteht, steht dem Start-up ein globaler Milliardenmarkt offen.