Kunst skalierbar machen
Die in Montreal ansässige Acrylic Robotics-Gründerin und CEO Chloë Ryan, selbst Künstlerin, hatte die Idee aus einer persönlichen Erfahrung heraus. Ein Gemälde zu schaffen, erfordert viel Zeit; und am Ende kann das Werk nur einmal verkauft werden. Inspiriert von der Skalierbarkeit der Musik- und Buchbranche entwickelte Chloë Ryan ein Konzept, mit dem Kunstwerke präzise reproduziert werden können – ohne an Qualität oder künstlerischem Anspruch zu verlieren. Gemeinsam mit Walker Singleton, Head of Engineering des Start-ups, entstand so ein interdisziplinärer Ansatz, der Robotik, Softwareentwicklung und mechanische Präzision vereint.

Der Roboter: Präzision in jedem Pinselstrich
Das Herzstück von Acrylic Robotics ist ein Roboterarm, der Gemälde detailgetreu reproduzieren kann. Der Prozess unterscheidet sich je nach Ursprung des Kunstwerks. Digitale Kunstwerke, die auf einem Tablet oder Computer erstellt wurden, können direkt an den Roboter übermittelt werden, da Daten wie Pinselrichtungen, Druckstärke und Farbwahl bereits digital vorliegen. Analoge Gemälde erfordern hingegen eine zusätzliche Analyse. Hier kommt ein speziell trainiertes KI-Modell zum Einsatz, das die wesentlichen Parameter berechnet, um eine möglichst präzise Reproduktion zu erzielen. Besonders wichtig ist es Acrylic Robotics, den Künstler kontinuierlich in den Prozess einzubeziehen. Es geht nicht darum, den kreativen Schaffensprozess zu ersetzen, sondern ihn zu ergänzen und weiterzuentwickeln.

Kunst für alle: Ein Service für Künstler und Käufer
Acrylic Robotics bietet seine Technologie Künstlern als Dienstleistung an. Über die Website können Künstler eine Zusammenarbeit anfragen, bei der ihre Werke in limitierter Auflage reproduziert werden. Käufer erhalten dadurch hochwertige Acrylreproduktionen, ohne den Wert des Originals zu schmälern. Das Konzept verbindet Exklusivität mit breiterer Zugänglichkeit und positioniert sich als innovative Lösung im Kunstmarkt.

Mit den Bundestagswahlen 2025 steht Deutschland vor wegweisenden Entscheidungen. Fördermittel, ein zentrales Instrument für Innovation, Nachhaltigkeit und Unternehmensentwicklung, stehen im Fokus der Parteiprogramme. Doch wie gestalten die Parteien die Zukunft der Förderpolitik, und welche Schwerpunkte setzen sie?

Die Initiative "KI für Deutschland" wurde Ende 2024 von privaten Akteur*innen aus dem KI-Ökosystem ins Leben gerufen. Ziel ist es, einen praxisnahen und unternehmerisch getriebenen Impuls zu setzen, um in dieser Phase der politischen und gesellschaftlichen Neuorientierung Eckpfeiler zu definieren, wie KI zum Wohle und unter Beteiligung aller in Deutschland, effektiv genutzt werden kann.

Zu den Initiator*innen von "KI für Deutschland" gehören maßgeblich die AI.GROUP, der AI.FUND, sowie die Rise of AI Conference - insbesondere die Unternehmer*innen und KI-Expert*innen Dr. Hauke Hansen, Fabian Westerheide, Ragnar Kruse, Petra Vorsteher, Dr. John Lange und Ingo Hoffmann. Unterstützt wird die Initiative von namhaften Institutionen wie dem KI-Bundesverband.

Die Initiative ist deutschlandweit, interdisziplinär und holistisch ausgerichtet. Sie ist offen für den Input und die Unterstützung aller relevanten gesellschaftlichen Gruppen und Persönlichkeiten.

Aufbruchssignal in Zeiten des Umbruchs

Mitinitiator Dr. Hauke Hansen: “Die Initiative KI für Deutschland ist ein Aufbruchssignal in Zeiten des Umbruchs. Mit unseren 11 Impulsen machen wir greifbare und umsetzbare Vorschläge, wie Deutschland die KI nutzen kann, um den gesellschaftlichen Stillstand zu durchbrechen und Wege aus der wirtschaftlichen Rezession zu finden. Wir richten uns damit an alle gesellschaftlichen Akteure, die Wirtschaft ebenso wie die Politik. Wir brauchen eine zukunftsweisende und konsequente Industriepolitik und unternehmerisches Handeln, um die KI am Standort Deutschland zur Chefsache zu machen und damit das Bruttosozialprodukt nachhaltig zu steigern. Stellen wir gemeinsam die Weichen für innovatives und wirtschaftlich erfolgreiches Deutschland von morgen.”

Diese elf Impulse will die Initiative "KI für Deutschland" zur Nutzung künstlicher Intelligenz in Deutschland in Form eines KI-Aktionsplans setzen:

Impuls 1: Einrichtung eines Digitalministeriums auf Bundesebene

Die Digitalisierung in Deutschland hat wirtschaftliche und politische Priorität. Um eine konsequente Digitalisierung der Gesellschaft, Wirtschaft und Verwaltung zu erreichen, ist ein dediziertes Bundesministerium für Digitales mit dem Schwerpunkt KI notwendig.

Impuls 2: Förderung von KI-Forschung und -Innovationen

Deutschland muss die jährlichen Investitionen in KI-Forschung und -Entwicklung bis 2030 auf mindestens 5,0 Mrd. € pro Jahr aufstocken, um international wettbewerbsfähig zu bleiben.

Impuls 3: Bereitstellung von KI-Wagniskapital für KI-Start-ups und -Innovationen

Deutschland benötigt ein KI-Wagniskapitalprogramm ausgestattet mit 10 Mrd. € über 5 Jahre, um KI-Startups zu fördern. Staatliche Fund-of-Funds sollten dazu genutzt werden, Mittel zielgenau und effektiv zu platzieren.

Impuls 4: Aufbau von KI-Clustern zur Förderung von Innovationen und Exzellenz in regionalen Ökosystemen

Deutschland sollte regionale KI-Cluster fördern, die räumliche Nähe mit technischer und wirtschaftlicher Exzellenz verbinden, um Innovationskraft zu maximieren und international Talente anzuziehen.

Impuls 5: Aufbau einer leistungsfähigen und souveränen digitalen Infrastruktur zur Stärkung der KI

Eine flächendeckende digitale Infrastruktur ist essenziell, um KI für Bürger und Unternehmen in der Breite nutzbar zu machen. Wir setzen uns dafür ein, GPU-Megacluster für Forschung und Industrie in Deutschland zu etablieren.

Impuls 6: Förderung der Anwendung von KI in Unternehmen

Bis 2030 sollten mindestens 80% aller deutschen Unternehmen KI-Anwendungen aktiv nutzen, um ihre Geschäfte zu optimieren und auszubauen.

Impuls 7: KI für den öffentlichen Sektor – Effizienzsteigerung und weniger Bürokratie

Bis 2029 sollte der Einsatz von KI in allen wesentlichen Behörden auf Bundes-, Landes- und Regionalebene etabliert werden, um Prozesse zu optimieren, Bürokratie abzubauen und Bürgerdienste zu verbessern.

Impuls 8: KI und Nachhaltigkeit – erschwingliche und saubere Energie für Deutschland

Deutschland sollte KI gezielt einsetzen, um die Energiewende zu unterstützen und die CO₂-Emissionen im Energiesektor bis 2035 um mehr als 15% zu senken. Unser Land braucht eine sichere und bezahlbare Energieversorgung als Grundlage für technologiebasiertes Wachstum.

Impuls 9: Eine KI-Bildungsinitiative als Grundlage einer zukunftsfähigen Gesellschaft

Bis 2030 sollten mehr als 80% der Arbeitskräfte in Deutschland grundlegende KI-Kompetenzen besitzen, um den digitalen Wandel aktiv mitzugestalten.

Impuls 10: Ein klarer und sicherer rechtlicher Rahmen für KI und ein KI-Gütesiegel

Deutschland sollte bis 2026 einen flexiblen Rechtsrahmen für KI schaffen, der Innovation fördert, aber Missbrauch verhindert, und ein KI-Gütesiegel zur Förderung ethischer und transparenter KI einführen.

Impuls 11: Schaffung eines europaweiten KI-Ökosystems mit Deutschland als Schrittmacher

Deutschland sollte eine gestaltende Rolle beim Aufbau eines europäischen KI-Ökosystems übernehmen, um eine wettbewerbsfähige Alternative zu den USA und China zu etablieren.

Hier gibt’s mehr Infos zur Initiative "KI für Deutschland"

Immer häufiger wird in den Medien über erfolgreiche KI-gestützte Deep-Fake-Attacken berichtet. Die Folge: Das Vertrauen der Verbraucher*innen in digitale Medien und Kanäle nimmt zusehends Schaden – und damit auch die betreffenden Online-Anbieter*innen. Bei nicht wenigen von ihnen wird das Phänomen KI-gestützter Angriffe über kurz oder lang zu massivem Imageverlust und Umsatzeinbußen führen.

Diskrepanz zwischen Sensibilisierung und Handeln

Vor diesem Hintergrund stimmt es nachdenklich, dass bislang nur 22 Prozent der Unternehmen Maßnahmen zur Verhinderung von KI-gestütztem Identitätsbetrug ergriffen haben. Der aktuelle Signicat-Report "The Battle Against AI-driven Identity Fraud" zeigt eine Kluft zwischen Bewusstsein und Handeln auf. Während über 76 Prozent der Entscheidungsträger*innen die wachsende Bedrohung durch KI bei Betrug erkennen, haben, wie erwähnt, nur 22 Prozent der Unternehmen damit begonnen, KI-gesteuerte Maßnahmen zur Betrugsprävention zu implementieren.

Für die Studie wurden über 1.200 Entscheidungsträger*innen aus Banken, FinTechs, Zahlungsanbietenden und Versicherungsunternehmen in Europa befragt. In dem Bericht wird hervorgehoben, dass sich die Unternehmen des Problems durchaus bewusst sind, aber Schwierigkeiten haben, die erforderlichen Schutzmaßnahmen zu ergreifen, und zwar aus folgenden Gründen:

• Mangelndes Fachwissen: 76 Prozent der Entscheidungsträger*innen im Bereich Betrugsbekämpfung geben unzureichende Kenntnisse als Haupthindernis an.
• Zeitmangel: 74 Prozent geben zu, dass sie nicht die Zeit haben, das Problem mit der erforderlichen Dringlichkeit anzugehen.
• Fehlendes Budget: 76 Prozent geben an, dass nicht genügend Mittel zur Verfügung stehen, um robuste Technologien zur Betrugsprävention einzusetzen. 

 2025: das Jahr des KI-Betrugs

Im Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen warnt der Bericht davor, dass Betrüger*innen KI in einem noch nie dagewesenen Ausmaß nutzen werden Deepfake-Angriffe, die laut Signicat-Daten in den letzten drei Jahren um 2137 Prozent zugenommen haben, sind nur ein Beispiel dafür, wie schnell sich KI-gesteuerte Betrugstechniken weiterentwickeln.

Um den Betrüger*innen einen Schritt voraus zu sein, sollten die Unternehmen schnell handeln: Empfohlen wird ein mehrschichtiger Verteidigungsansatz – von der frühzeitigen Risikobewertung über robuste Identitätsüberprüfungs- und Authentifizierungstools in Kombination mit Datenanreicherung bis hin zur laufenden Überwachung für einen umfassenden Ansatz, der die wichtigsten Angriffsflächen abdeckt:

• Investitionen in KI-gesteuerte Betrugsprävention: Innovative Technologien bieten Echtzeit-Betrugserkennung, einschließlich der Erkennung von Dokumentenmanipulationen und Imitationen, einschließlich Deepfakes, und bekämpfen KI mit KI.
• Aufbau eines internen Bewusstseins und Zusammenarbeit mit vertrauenswürdigen Anbietenden: Ein proaktiver Ansatz für Mitarbeitendenschulungen und externe Zusammenarbeit ist der Schlüssel zum Umgang mit dieser sich entwickelnden Bedrohungslandschaft.

In den letzten Jahren hat sich – nicht zuletzt durch die COVID-19-Pandemie beschleunigt – eine Vielzahl von HealthTech-Unternehmen etabliert, die innovative Lösungen für die Gesundheitsversorgung entwickelt haben. Unternehmen wie Withings, das Sensoren für die Überwachung von Risikopatient*innen im Krankenhaus entwickelt hat, oder Hersteller von Apps zum Selbstcheck der Gesundheit in den eigenen vier Wänden haben in dieser Zeit positive Entwicklungen erfahren. Der Erfolg solcher Technologien hat deren Potenzial der breiten Masse vorgeführt und den Bedarf nach digitalen Gesundheitslösungen weltweit verstärkt. Kurzum: Der HealthTech-Sektor erlebte goldene Zeiten.

Doch diese Zeiten scheinen heute so fern wie das Schlangestehen im Impfzentrum. Bleiben die Fragen: Wie endet das aktuelle Jahr nach den allgemein schwierigen Marktbedingungen im Vorjahr? Und wie sieht die Zukunft dieser Branche aus? So viel ist sicher: Es zeichnet sich eine Phase der Neuausrichtung ab, die sowohl Herausforderungen als auch Chancen birgt.

Der Markt konsolidiert sich

Nach einem massiven Anstieg des Investitionsvolumens während der Pandemie hat sich der HealthTech-Markt mittlerweile stabilisiert. Investor*innen legen nun, ähnlich wie in anderen Technologiesektoren, wieder größeren Wert auf Profitabilität und weniger auf reines Wachstum um jeden Preis. Dies führt zu einer Konsolidierung des Markts. Unternehmen, die eine stabile Infrastruktur aufgebaut haben oder durch starke und innovative Technologien überzeugen, sind potenziell attraktive M&A-Ziele für Strateg*innen und Finanzinvestor*innen. Große, finanzstarke Unternehmen aus den Bereichen Technologie, Pharma und Gesundheit suchen aktiv nach innovativen Ergänzungen und Erweiterungen ihrer digitalen Angebote, sowohl innerhalb Europas als auch auf globaler Ebene.

Laut dem aktuellen Pava Digital Health Report haben sich die globale Investitionsdynamik und M&A-Aktivitäten in der digitalen Gesundheitsbranche – nach einer Abkühlung im Jahr 2023 – in diesem Jahr wieder deutlich beschleunigt. Bis Dezember werden sie das Niveau vor der Pandemie sowie jenes von 2023 übertreffen. Nach einer längeren Durststrecke bei Börsengängen nehmen die Aktivitäten auch auf dem öffentlichen Markt wieder zu, was Unternehmen wie Tempus AI und Waystar zeigen. Obwohl viele börsennotierte HealthTechs derzeit noch unter ihren Höchstbewertungen von 2022 gehandelt werden, wird die grundsätzlich deutlich positivere Stimmung im Markt in Bezug auf den Sektor immer offenkundiger.

Regulatorische Entwicklungen und Chancen für „Made in Germany“

Gründen im HealthTech-Sektor erfordert Mut, da der deutsche Gesundheitsmarkt zu den am strengsten regulierten weltweit gehört. Dies gilt besonders für die Nutzung sensibler Daten. Das 2024 eingeführte Gesundheitsdatennutzungsgesetz (GDGN), das den Zugang zu Gesundheitsdaten für die gemeinnützige Forschung erleichtern soll, ist zwar ein positiver Schritt in die richtige Richtung, doch bleibt der Markt herausfordernd. Die komplexe Regulatorik kann dabei jedoch auch als Qualitätsmerkmal und Wettbewerbsvorteil fungieren. Junge Unternehmen, die in der Lage sind, sich in diesem anspruchsvollen Umfeld zu behaupten und trotz regulatorischer Hürden erfolgreiche Geschäftsmodelle ent­wickeln, gelten als besonders vertrauenswürdig, robust und werden für internationale Investor*innen zunehmend attraktiv.

Internationale Unternehmen, insbesondere aus weniger regulierten Märkten, betrachten die Fähigkeit, sich im streng regulierten europäischen Markt durchzusetzen, als wertvolle Ressource. Die Einhaltung von Vorschriften im deutschen Markt ist ein Qualitätsmerkmal, das potenziellen Investor*innen Sicherheit bietet und gleichzeitig Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber*innen schafft. Deutsche Health- Tech-Unternehmen sollten diesen regulatorischen Unterschied aktiv in ihre Expansions- und Fundraising-Strategie einfließen lassen und das enorme weiterführende und globale Potenzial außerhalb europäischer Datenschutz- und Gesundheitsrichtlinien positionieren.

HealthTech-(Start-up-)Trends für 2025

Neben der allgemein deutlich positiveren Entwicklung in 2024 gibt es eine Reihe von Trends, die wir aktuell bis weit in das nächste Kalenderjahr erwarten sowie die M&A- und Investmentaktivität beeinflussen werden. Folgende Trends und sektorspezifische Entwicklungen im HealthTech-Markt sollten sich Gründer*innen zunutze machen:

1. Biohacking und Datennutzung im Massenmarkt

Die Nutzung von Healthcare-Apps, Software und Wearables boomt und ist längst nicht mehr nur Leistungssportler*innen und Biohacker*innen vorbehalten. Immer mehr Patient*innen wollen aktiv auf ihre Gesundheitsdaten zugreifen, diese verstehen und proaktiv an diesen arbeiten, um ihren Lifestyle zu optimieren und teilweise sogar aktiv Therapien zu unterstützen. Dieser Trend wird durch die wachsende Bereitschaft der Nutzer*innen und Patient*innen unterstützt, für diese proaktiven Einblicke in die eigene Gesundheit zu bezahlen.

Während es in anderen Märkten wie zum Beispiel den USA längst Normalität ist, für die eigene Gesundheit Geld auszugeben, zieht der lokale Markt aufseiten des Nutzer*innenverhaltens langsam nach. Besonders Unternehmen, die direkt an die Endverbraucher*innen vertreiben, können von dieser stetig steigenden Zahlungsbereitschaft in Europa profitieren. Dies gilt sowohl für Lifestyle-Anwendungen als auch für medizinische Lösungen und digitale Therapien. Der Markt entwickelt sich weg von reinen Überwachungsfunktionen hin zu personalisierten Empfehlungen, Echtzeit-Coaching und integrativen Plattformen, die verschiedene Gesundheitsdaten zusammenführen, um ganzheitliche Gesundheitsbilder zu erstellen und die Nutzer*innen ermächtigen, eigenständig oder mit deutlich reduzierter ärztlicher Intervention zu agieren und positive Effekte zu erzielen.

2. Künstliche Intelligenz und Diagnostik

KI revolutioniert nicht nur die medizinische Dia­gnostik, sondern wird auch zunehmend als Schlüsseltechnologie zur Verbesserung von Effizienz und Präzision in der Gesundheitsversorgung gesehen. KI-basierte Lösungen können beispielsweise bei der Analyse von Bilddaten und der Vorhersage von Krankheitsverläufen eingesetzt werden, was eine personalisierte Behandlung erleichtert. Mit der Integration von KI in die klinische Praxis werden Abläufe optimiert, Kosten gesenkt und Behandlungsentscheidungen verbessert. Unternehmen, die auf KI setzen, sind daher attraktive Übernahmeziele für strategische Investor*innen. Die Fokussierung auf KI ist ein wesentlicher Teil der M&A-Strategie, da große Gesundheitsunternehmen und Dateninhaber*innen die Chancen der Technologie nutzen wollen, um Innovationen schneller zu realisieren. KI-basierte Lösungen in der Arzneimittelentwicklung und Diagnostik bieten ebenfalls enorme Chancen, um die Gesundheitsversorgung weiter zu verbessern und personalisierte Ansätze zu fördern.

3. Telemedizin 2.0

Virtuelle und erweiterte Realität (VR und AR) verändern die Telemedizin grundlegend. Mit AR-Brillen können Chirurg*innen aus der Ferne assistieren, und neue Plattformen ermöglichen es Patient*innen, sich von zu Hause aus mit ihren Ärzt*innen zu verbinden und Nachsorgepläne zu besprechen. Dies verbessert den Zugang zu medizinischen Leistungen, besonders in ländlichen Regionen, wo der Fachkräftemangel ein Problem bleibt. Zudem ermöglicht die Telemedizin eine intensivere Betreuung chronisch Kranker, indem regelmäßige Konsultationen und Überwachung des Gesundheitszustandes vereinfacht werden.

Die Weiterentwicklung hin zu sogenannten digitalen Krankenhäusern, die digitale Diagnostik- und Behandlungsangebote unter einem Dach vereinen, könnte die Effizienz des Gesundheitssystems erheblich steigern. Allgemein wird und muss die Entwicklung der Versorgung physisch und digital näher an die Patient*innen rücken sowie medizinisches Personal in die Lage versetzt werden, fokussierter und effizienter die Tätigkeiten auszuüben, die ausschließlich von ihm ausgeübt werden können, um der globalen Ressourcenknappheit im Gesundheitswesen entgegenzuwirken.

4. Mental Health Solutions

Die Nachfrage nach digitalen Lösungen für die mentale Gesundheit wächst stetig. Die Pandemie hat den Bedarf an psychologischer Unterstützung stark erhöht, und digitale Plattformen bieten nicht nur leichten Zugang, sondern auch Anonymität und personalisierte Unterstützung. Dieser Bereich zählt zu den am besten finanzierten innerhalb des digitalen Gesundheitssektors und bleibt ein zentraler Fokus für Investor*innen. Die Kombination aus niedrigeren Zugangshürden und einer zunehmenden Akzeptanz für digitale Gesundheitsangebote bietet spannende Perspektiven, um das traditionelle Angebot psychologischer Dienste zu ergänzen und zu erweitern. Hinzu kommt die zunehmende Integration von KI in digitale Lösungen für mentale Gesundheit, die personalisierte Therapieansätze und eine kontinuierliche Betreuung vereinfachen.

5. Integrative Gesundheitslösungen

Im Zuge der Konsolidierung im HealthTech-Sektor rücken Strategien der Expansion und Integration zunehmend in den Mittelpunkt. Größere Unternehmen nutzen Akquisitionen nicht nur, um ihre Marktpräsenz zu erweitern, sondern auch, um umfassende Gesundheitslösungen anzubieten, die verschiedene Teilsektoren miteinander verbinden. Die Fähigkeit, Diagnostik, Therapie und Nachsorge in integrierte digitale Angebote zu überführen, wird als Schlüssel zur Zukunft des HealthTech-Markts betrachtet. Dabei geht es nicht nur um Effizienzgewinne, sondern auch darum, Patient*innenerfahrungen zu verbessern und individuelle Bedürfnisse besser abzudecken.

Insbesondere US-amerikanische Unternehmen sehen Akquisitionen in Europa als attraktive Möglichkeit, ihre Expertise auf dem stark regulierten europäischen Markt einzusetzen. Diese Strategien sind Teil einer übergreifenden Bewegung hin zu größeren, stärker integrierten Gesundheitsakteuren. Start-ups, die spezialisierte Dienstleistungen und technolo­gische Innovationen kombinieren, können sich so als führende Anbietende in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Markt positionieren.

HealthTech bietet vielversprechende Perspektiven

Der Health Tech-Markt befindet sich in einer Phase der Konsolidierung. Für Start-ups, die bewiesen haben, dass ihre Technologien funktionieren, deren medizinische Evidenz nachgewiesen ist und das Geschäftsmodell entweder profitabel ist oder sich das attraktive Profitabilitätsprofil abzeichnet, kann dies ein günstiger Zeitpunkt für einen Exit sein. Strategische Käufer*innen suchen nach starken Technologien und attraktiven Einstiegs- bzw. Erweiterungsopportunitäten im europäischen Markt. Finanzinvestor*innen haben in den vergangenen Jahren ausgiebig Erfahrung mit dem Sektor gesammelt und häufig ein tiefes Verständnis von Regulatorik, Marktdynamik, Chancen und Risiken in den jeweiligen Subsektoren.

Gründer*innen, die grundsätzlich einen Exit anstreben, sollten unabhängig von ihrer Unternehmensphase kontinuierlich über mögliche Exit-Szenarien und ihre Positionierung nachdenken: Welche Rolle spielt meine Technologie? Wie einzigartig ist diese und für wen ist sie potenziell strategisch am wertvollsten?

Welche Potenziale und Hürden hat mein Geschäftsmodell in einem anderen Markt? Dies sind nur beispielhafte Fragestellungen, die kurz- oder langfristig an Relevanz gewinnen.

Der Autor Kevin Kissner ist Partner und M&A-Experte im Bereich Software und HealthTech bei Pava Partners, einer europaweit agierenden M&A- und Debt-Advisory-Beratungen für dynamisch wachsende Tech-Unternehmen.

Künstliche Intelligenz (KI) ist längst Teil unseres Alltags und hält in Unternehmen auch zunehmend Einzug. Ob beim Erstellen von Texten, in der Datenanalyse oder bei der Automatisierung von Routine­aufgaben – KI ist ein starkes Werkzeug, das Unternehmen viele Vorteile bieten kann. Doch mit diesen Vorteilen kommen auch Verantwortung und Risiken, die eine klare und durchdachte KI-Policy erfordern.

Diese Einleitung zu einem Artikel über KI-Policies ist KI-generiert. Es ist so schön bequem und schnell gemacht: eines der gängigen LLM-Systeme online aufrufen, beispielsweise ChatGPT, und binnen Sekunden ist der Artikel fertig.

Ihr kennt das im Privaten, vor allem aber auch im Arbeitsumfeld. KI-Tools sind aus der Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Die Nutzung von KI – insbesondere für berufliche Aufgaben – birgt jedoch Risiken. Manche KI neigt, falsch trainiert, zu diskriminierenden Entscheidungen, was z.B. im HR-Bereich gefährlich ist. Unbedacht erstellte Prompts können den Schutz von Geschäftsgeheimnissen aufs Spiel setzen. Die Datenschutzgrundsätze sind wie immer einzuhalten.

Generative KI schert sich, wenn wir als Nutzer*innen nicht da­rauf Acht geben, nicht um die Urheberrechte derer, deren Werke wir – ob bewusst oder unbewusst – verwenden oder verletzen. Zudem ist seit August 2024 die KI-Verordnung in der EU in Kraft und stellt an Unternehmen, die KI-Systeme und -Modelle entwickeln, anbieten oder betreiben, umfangreiche Anforderungen. Auch die mit KI einhergehenden Risiken sind nicht außer Acht zu lassen.

Seid ihr als Gründer*innen oder in sonst verantwortlicher Position in einem Unternehmen mit mehreren Mitarbeiter*innen tätig, müsst ihr euch Gedanken darüber machen, wie solche Risiken zu fassen und zu begrenzen sind. Tut ihr das nicht, drohen aus diversen Rechtsgrundlagen z.B. Schadensersatzforderungen, Bußgelder oder der Verlust an Assets – Dinge, die allerspätestens bei der nächsten Finanzierungsrunde negativ bewertet werden. In Bezug auf eure Belegschaft müsst ihr also Awareness für diese Themen schaffen und konkrete Vorgaben machen.

Denn eines ist klar: KI wird in eurem Unternehmen genutzt werden, ob mit oder ohne euer Wissen. Und bevor die Mitarbeiter*innen auf privaten Geräten sensible berufliche Aufgaben nicht reglementiert mittels ChatGPT & Co. lösen, beschreibt lieber beizeiten Dos and Don’ts, um sicherstellen, dass KI verantwortungsvoll, sicher und rechtskonform im Unternehmen eingesetzt wird.

Dazu dient eine die Belegschaft informierende und verpflichtende KI-Policy. Im Folgenden findest du einen Überblick darüber, welche Aspekte in eine solche Policy gehören.

1. Richtlinien für den Einsatz generativer KI am Arbeitsplatz

Generative KI-Modelle wie ChatGPT, DALL-E und andere erstellen Inhalte nach Maßgabe der Eingaben der Nutzenden. Bei diesen Prompts und bei der Verwendung der generierten Ergebnisse ist auf Folgendes zu achten:

• Schutz sensibler Daten: Die Eingabe vertraulicher Informationen in KI-Modelle stellt ein erhebliches Risiko dar, da generative KI-Systeme auf großen Datenmengen trainiert sind und Informationen potenziell unkontrolliert verarbeiten und speichern. Die KI-Policy sollte explizit verbieten, sensible oder vertrauliche Informationen in generative KI-Systeme einzugeben, insbesondere, wenn diese extern betrieben werden. Die Policy sollte beschreiben wie mit sensiblen Daten umzugehen ist und welche Daten für die Verarbeitung durch KI-Systeme ungeeignet sind.
• Einhaltung des Datenschutzes: Die KI-Policy sollte klarstellen, dass der Einsatz generativer KI-Tools den Anforderungen der Datenschutzgesetze (DSGVO, BDSG) entsprechen muss. Dazu gehören Vorgaben, wie personenbezogene Daten rechtssicher zu handhaben sind und welche dieser Daten überhaupt für den Einsatz von KI-Modellen geeignet sind. Zudem bedarf es Vorgaben zur Anonymisierung und Pseudonymisierung der Daten, daneben Transparenzvorgaben, um betroffene Personen über die Nutzung ihrer Daten zu informieren. Personenbezogene Daten in öffentlichen KI-Systemen einzusetzen, sollte möglichst untersagt werden.
• Umgang mit geistigem Eigentum: Die Nutzung generativer KI-Modelle kann zu Problemen führen, wenn die KI auf geschütztem Material trainiert wurde, von dem/der Nutzenden urheberrechtlich geschützte Werke in den Prompt einbezogen werden oder die KI Werke erstellt, die bestehende Urheber- oder sonstige Schutzrechte verletzen. Die KI-Policy sollte ein Verbot der Verwendung von Werken enthalten, an denen nicht die für die Bearbeitung erforderlichen Rechte bestehen. Und sie kann Regelungen zur Überprüfung und Genehmigung von KI-erstellten Inhalten festlegen, etwa durch eine Rechtsabteilung oder eine speziell dafür zuständige Stelle.
• Transparenz und Kennzeichnung: Die KI-Policy sollte festlegen, dass Inhalte, die mithilfe von generativer KI erstellt wurden, transparent gekennzeichnet werden. Dies trägt dazu bei, Missverständnisse zu vermeiden und sicherzustellen, dass die Herkunft von Texten und Bildern klar erkennbar ist. Diese Kennzeichnungspflicht sollte insbesondere dann gelten, wenn KI-generierte Inhalte veröffentlicht werden, aber auch im internen Gebrauch.
• Positivliste erlaubter KI-Systeme: Um die Mitarbeiter*innen mit der Anwendung dieser Vorgaben auf einzelne am Markt angebotene KI-Systeme nicht allein zu lassen, kann eine KI-Policy auch eine Auflistung der vom Unternehmen freigegebenen Systeme enthalten. Voraussetzung ist dafür natürlich, dass diese Systeme vorab entsprechend fachlich geprüft wurden. Das kann schwierig sein, weil sich Anbieter*innen meist nicht in die Karten schauen lassen.

2. Richtlinien für die Entwicklung und Implementierung von KI

Auch wenn ihr in eurem Unternehmen KI-Systeme entwickeln oder implementieren wollt, sind ethische, rechtliche und technische Anforderungen in einer KI-Policy zu adressieren.

• Fairness, Transparenz und Nichtdiskriminierung: KI-Systeme können, wenn sie auf verzerrten Datensätzen trainiert werden, Diskriminierung oder Vorurteile reproduzieren. Eine KI-Policy sollte deshalb klare ethische Richtlinien fest­legen, die sicherstellen, dass die entwickelten Modelle fair, transparent und frei von Diskriminierung sind. Ein mögliches Vorgehen ist, regelmäßige Audits und Bias-Tests durchzuführen und in der Policy verpflichtend vorzusehen, um Verzerrungen frühzeitig zu erkennen und zu beheben.
• Datenschutz und Datensicherheit: Der verantwortungsvolle Umgang mit Nutzer*innendaten ist eine der wichtigsten Anforderungen in der KI-Entwicklung. Die KI-Policy sollte festlegen, dass bei der Verarbeitung personenbezogener Daten durch die KI strenge Schutzanforderungen, am besten strenge Begrenzungen, gelten. Rein automatisierte Entscheidungen sind schon laut DSGVO verboten. Es sollten nur die für die jeweilige Anwendung notwendigen Daten erhoben und verarbeitet werden, und diese Daten sollten weitestgehend anonymisiert oder pseudonymisiert werden. Regelungen für den Zugang zu diesen Daten sowie Maßnahmen zur Datensicherheit (wie Verschlüsselung und Zugriffskontrollen) sollten ebenfalls Bestandteil der Policy sein.
• Überprüfung auf Halluzinationen und Fehlinterpretationen: Generative KI-Modelle neigen dazu, Informationen zu „halluzinieren“, also falsche oder ungenaue Inhalte zu erstellen. In der KI-Policy sollte festgelegt sein, dass entwickelte KI-Modelle regelmäßig auf ihre Genauigkeit und Zuverlässigkeit überprüft werden. Dies kann durch vorgeschriebene Tests und Simulationen geschehen, bei denen die KI in verschiedenen Szenarien eingesetzt und auf ihre Fähigkeit, korrekte Ergebnisse zu liefern, geprüft wird. Es sollten auch definiert werden, wie Fehler erkannt und behoben werden können.
• Erklärbarkeit und Nutzer*infreundlichkeit: Komplexe KI-Modelle sind oft schwer verständlich und wirken wie eine Black Box, deren Entscheidungen für Außenstehende kaum nachvollziehbar sind. Die KI-Policy sollte daher sicherstellen, dass die KI so gestaltet ist, dass ihre Funktionsweise für Nutzer*innen transparent und nachvollziehbar ist. Dies ist insbesondere dort wichtig, wo KI-Entscheidungen schwerwiegende Auswirkungen haben können. Ihr solltet sicherstellen, dass für Nutzer*innen eine verständliche Erläuterung darüber bereitgestellt wird, wie und warum die KI zu einem bestimmten Ergebnis gelangt ist. Das ist Voraussetzung für Kontrolle und rechtskonformen Betrieb der KI.
• Gesetzeskonformität gemäß KI-Verordnung: Nicht zuletzt hat die Europäische Union die KI-Verordnung in Kraft gesetzt, die strenge Anforderungen an die Entwicklung und Nutzung von KI stellt. Die KI-Verordnung dient der Produktsicherheit und verlangt zunächst eine Risikoeinschätzung für die KI-Systeme. Die Maßgaben für eine solche Einschätzung sollten in der Policy angerissen und No-Gos für die Entwicklung von Funktionalitäten, die zu den laut KI-Verordnung verbotenen KI-Anwendungen gehören, ausgesprochen werden. Für sogenannte Hochrisiko-­KI-Systeme gelten besondere Anforderungen, die bei einer Entwicklung mitgedacht werden müssen, wofür eine KI-Policy zumindest sensibilisieren sollte. Die im Einzelfall geforderte Überprüfung und Einstufung des jeweiligen Systems oder Modells kann eine Policy nicht leisten. Die initialen und regelmäßigen Überprüfungen sowie Risikobewertungen sollte sie aber fordern.
• Regelmäßige Überwachung und Wartung der KI-Modelle: KI-Modelle entwickeln sich weiter und benötigen regelmäßige Überwachung und Wartung, um die Leistung zu optimieren und mögliche Fehler zu minimieren. Die KI-Policy sollte eine solche sich wiederholende Maintenance festlegen, etwa die schon erwähnten regelmäßigen Aktualisierungen, Fehler­behebungen und Performance-Überprüfungen, damit die KI-Systeme immer den aktuellen Standards und Anforderungen entsprechen.

3. Übergreifende Ziele und Vorgaben einer KI-Policy

Eine KI-Policy sollte nicht nur detaillierte Vorgaben zur Nutzung und Entwicklung von KI enthalten, sondern auch allgemeine Leitlinien und Prinzipien für den Einsatz von KI im Unternehmen, um ein Bewusstsein für die Potenziale und Risiken der Technologie zu schaffen.

• Regelmäßige Überprüfung und Anpassung: Da sich KI-Technologien und gesetzliche Anforderungen stetig weiterentwickeln, sollte auch die KI-Policy regelmäßig überprüft und aktualisiert werden. Dies hilft sicherzustellen, dass das Unternehmen stets auf dem neuesten Stand ist und seine KI-Systeme konform mit den aktuellen gesetzlichen, ethischen und technischen Standards sind. Es ist empfehlenswert, regelmäßige Audits durchzuführen und die Policy an neue Entwicklungen in der KI-Forschung und Gesetzgebung sowie an die Marktanforderungen anzupassen.
• Unternehmenskultur in Bezug auf KI: Eine KI-Policy sollte dazu dienen, den transparenten und offenen Umgang mit KI in allen Unternehmensbereichen und damit die Akzeptanz für KI-Systeme sowohl innerhalb des Unternehmens als auch bei Kund*innen und Partner*innen zu fördern. Dazu gehört auch, dass das Unternehmen offenlegt, in welchen Bereichen KI eingesetzt wird und welche Entscheidungen die Technologie beeinflusst. Letztendlich ist die KI-Policy ein Ins­trument zur Förderung einer verantwortungsvollen und ethischen Unternehmenskultur in Bezug auf KI. Das schützt letztlich auch die Integrität und die Werte des Unternehmens.
• Schulungen und Sensibilisierungsmaßnahmen: Um einen solchen kompetenten und verantwortungsvollen Umgang mit KI zu erreichen, sind regelmäßige Schulungen und Sensibilisierungsmaßnahmen für die Mitarbeiter*innen zu den hier genannten Aspekten vorzusehen.

Fazit

Dieser Artikel kann nur einen groben Überblick und Rahmen geben. Die konkreten Inhalte einer auf eure Belange und Nutzungsformen passenden Policy müsst ihr in Anschauung der Spezifika der eingesetzten oder zu entwickelnden KI-Systeme erarbeiten. Das kann auch schlecht an KI delegiert werden: Der Rest des eingangs erwähnten KI-generierten Artikels war nicht wirklich brauchbar, ebenso die testweise mit KI erstellten Policies. Dafür braucht es professionelle Unterstützung.

Der Autor Dr. Daniel Michel, LL.M. ist seit 2004 als Rechtsanwalt im Bereich IT/IP/Technologie tätig. Nach Stationen in spezialisierten und Großkanzleien betreibt er seit 2018 seine eigene Rechtsberatung im Raum München, www.datalawcounsel.com

Die Einführung der Cloud hat nicht nur unsere Arbeitsweise, sondern auch unseren Alltag verändert. Aus der Cloud gehen enorme Möglichkeiten hervor – viele davon werden wir erst in den kommenden Jahren wahrnehmen. Für 2025 zeichnen sich jedoch konkrete Trends ab, die unser Leben schon bald mitbestimmen:

1. Der neue Standard: Hybrid- und Multi-Cloud

So simpel wie zielführend: Viele Unternehmen bauen zukünftig auf eine Anpassung ihrer Cloud-Strategie. Dabei kombinieren sie öffentliche und private Infrastrukturen unterschiedlicher Anbieter. Auf diese Weise gelingt der Aufbau einer flexiblen und widerstandsfähigen Architektur, um auf neue Herausforderungen bestmöglich reagieren zu können. Dementsprechend geht der Ansatz vermehrt in Richtung einer durchdachten Hybrid- und Multi-Cloud-Strategie.

2. Ein neuer Player: Quantum Computing

Branchenriesen wie IBM, Google, Microsoft und Amazon basteln an Superrechnern, deren Leistungsstärke immense Möglichkeiten eröffnet. Hierfür nutzen sie Quantenmechanik, um Problemstellungen deutlich schneller aufzulösen als der klassische Computer. Der Markt für diese High-End-Hardware wird sich laut Morgan-Stanley-Analysten bis 2025 auf zehn Milliarden Dollar pro Jahr verdoppeln. Damit findet Quantum Computing allmählich auch den Weg in ‚unsere‘ Welt – und es öffnen sich Tür und Tor für Quanten-Cloud-Dienste mit innovativem Potenzial.

3. Das neue Ganze: Edge Computing und Cloud verschmelzen

Übergänge gestalten sich fließend, eine Grenze existiert kaum noch. Im Ergebnis entsteht eine neue Berechnungsstruktur, die vorhandene Möglichkeiten neu definiert. Zum Beispiel treffen selbstfahrende Autos Entscheidungen lokal und in Sekundenbruchteilen, indem sie Cloud-basierte Intelligenz nutzen. Auch die Performance erhöht sich durch die Kombination des präzisen Edge Computings mit den Deep-Learning-Fähigkeiten der Cloud. So entsteht fast nebenbei eine neue Generation von Anwendungen, die massive Geschwindigkeit und herausragende Intelligenz auszeichnet.

4. Die neue Schaltzentrale: KI auf dem Fahrersitz

Künstliche Intelligenz steht nicht nur in Form verschiedener Dienste in der Cloud zur Verfügung, sie optimiert auch den Betrieb der Cloud selbst. Beispielsweise erkennt die KI bereits im Voraus, wo sich ein Bedarf an Ressourcen abzeichnet. Diese weist sie in Echtzeit zu und verhindert so, dass Engpässe entstehen. Auf ähnliche Weise neutralisieren KI-getriebene Sicherheitssysteme potenzielle Gefahren, bevor diese bedrohliche Situationen entstehen lassen. Das alles führt zu mehr Effizienz, geringeren Kosten und zuvor unerreichbaren Leistungsniveaus.

5. Der neue Treiber: Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist schon lange kein Buzzword mehr. Das wird sich 2025 in besonderem Maße zeigen. Wer beim Thema Grüne Cloud nur an unternehmerische Verantwortung und gute Presse denkt, wird sich umschauen: Für Betriebe steht nicht weniger als ihre Zukunft auf dem Spiel. Daher sei Cloud-Anbietern und -Nutzern dringend geraten, ihren ökologischen Fußabdruck zu verringern. Das Rechenzentrum beispielsweise steht gespeist aus erneuerbaren Energiequellen deutlich besser da als sein nuklear betriebenes Pendant. Und auch eine energieeffiziente Infrastruktur gehört zu den nachhaltigen Cloud-Praktiken, die in einer umsichtigen Unternehmensstrategie nicht fehlen sollten.

6. Die neue Datenfabrik: Supercloud

Noch nicht allzu lange ist es her, da stolperten Nutzer beim Verwalten der Cloud über verschiedene Plattformen hinweg. Der Schlüssel: die sogenannte ‚Supercloud‘, eine einheitliche Verwaltungsebene. Sie bringt hybride Umgebungen in Einklang und löst das Versprechen nahtlosen Datenzugriffs über lokale, öffentliche und private Clouds hinweg ein. Dieser Trend bietet Unternehmen bessere Übersicht und erleichtert effizientes Arbeiten – ein willkommener Rettungsring im Meer der zunehmenden Datenkomplexität.“

Als Folge der immer kürzer werdenden Aufmerksamkeitsspannen – insbesondere beim jüngeren Publikum – konkurruieren die traditionellen Videospiele zusehends mit Kurzform-Content auf Social Media, wie Tiktok, Instagram Reels und Youtube Shorts.

Die einzige Alternative, die die Games-Branche bisher anbietet, sind typische Mobilegames aus dem App Store. Diese sind in der Regel mit Glücksspielmechanismen und weiteren „dark patterns“ (manipulativen Mechanismen) verbunden und bieten als einfache Gelegenheitsspiele auch nur selten einen sozial-kulturellen Mehrwert.

Das Gründungsteam riprip entwickelt ein innovatives Mobilegame-Genre, das auf typische Glücksspielmechanismen und weitere dark patterns verzichtet. Als Pilotprojekt produziert riprip aktuell bereits die erste Staffel (10 Folgen) der Spieleserie „Terminal Crossing“ (Arbeitstitel), eine satirische Dekonstruktion des populären Cozy-Game-Genres. Die Spieleserie für mobile Geräte soll im regelmäßigen Rhythmus auf Social Media erscheinen. Die Pilotspielserie dient darüber hinaus dem Aufbau einer eigenen Community, die sich mit dem neuen Genre in einem hohen Maß identifiziert. Schließlich entwickelt das Team im Rahmen der Förderlaufzeit eine eigene Spiel-Engine, die die Entwicklung von Mobilegames erleichtert und Entwicklungsbarrieren abbaut.

„Wir stellen uns eine Welt vor, in der jede(r) Games-Macher*in sein kann“, so Robin Vehrs, Mitglied im ripip-EXIST Team. Das Gründungsteam, bestehend aus Robin Vehrs, Nico Fiona Brauer, Christoph Schnerr und Hannes Drescher, vereint Kompetenzen aus dem Studium der Visuellen Kommunikation an der Kunsthochschule, mit Erfahrungen im Projekt-, Finanz- und Communitymanagement.

Als EXIST Mentor unterstützt Prof. Joel Baumann, ehemaliger Rektor und Leiter des Fachbereichs Neue Medien an der Kunsthochschule, das Team mit seiner Expertise und seinem Netzwerk. Der Studienschwerpunkt Neue Medien wurde Ende 2003 im Studiengang Visuelle Kommunikation an der Kunsthochschule Kassel etabliert. „Das Studium der neuen Medien bedeutet eine künstlerische oder gestalterische Auseinandersetzung mit Technologien einzugehen. Es gilt zukünftige Infrastrukturen zu erforschen und zu entwickeln, hierbei Irrwege zu akzeptieren und daraus zu lernen. Studierende sind aufgefordert, Technologiebegeisterung kritisch zu hinterfragen, zu reflektieren und in theoretischen und gesellschaftlichen Diskursen neu zu verhandeln“, so Baumann.

EXIST ist ein Förderprogramm des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie. Ziel ist es, das Gründungsklima an Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen zu verbessern. Darüber hinaus sollen die Anzahl und der Erfolg technologieorientierter und wissensbasierter Unternehmensgründungen erhöht werden. Bisher konnten bereits rund 50 Projekte der Universität Kassel durch das EXIST-Förderprogramm unterstützt werden. Die Fördersumme umfasst Personal-, Sach- und Coachingmittel. Betreut werden die Teams vom UniKasselTransfer Inkubator, der zentralen Gründungsförderung der Universität Kassel. Der Inkubator begleitet Nachwuchswissenschaftler*innen, Mitarbeitende, Studierende und Alumni der Universität Kassel und der Kunsthochschule mit einem weitreichenden Unterstützungsangebot in der Phase von der Ideenfindung bis zur Gründung.

Der Nutzer gibt an, welchen Modestil er bevorzugt und welche Kleidungsstücke sich schon in seinem Kleiderschrank befinden. Daraufhin werden dem Nutzer passende Kleidungsvorschläge gemacht, und falls einzelne Kleidungsstücke noch fehlen, passende Kaufangebote unterbreitet. Und genau an diesen Käufen verdient Mylo eine Provision.

Bei den Empfehlungen von Mylo wird berücksichtigt, wie das Wetter voraussichtlich in den nächsten Stunden sein wird, damit der Vorschlag wetterkompatibel ist. Das erfolgt bei dieser Geschäftsidee durch Synchronisierung mit einer Wetter-App.

In Zeiten zunehmender Digitalisierung und Automatisierung spielt die Robotik eine zentrale Rolle in der Transformation industrieller Prozesse. Noch stellt die Integration von Automatisierungstechnik in vielen Betrieben eine erhebliche Herausforderung dar. Hohe Einstiegskosten, komplexe Einbindung in bestehende Fertigungsprozesse und technologische Hürden hemmen die breite Nutzung.

Doch in der Zukunft wird Robotik die industrielle Fertigung flexibler und effizienter gestalten. „In ein paar Jahrzehnten werden die Menschen, wenn sie an künstliche Intelligenz (KI) denken, automatisch Roboter im Haushalt und in den Fabriken vor Augen haben“, so Mladen Milicevic, Mitbegründer von Unchained Robotics, einem 2019 gegründeten Unternehmen, das sich darauf konzentriert, Roboterlösungen für die Fertigungsindustrie zugänglicher und einfacher integrierbar zu machen.

Noch ist KI ein recht neuer Trend, der nur ansatzweise in die Arbeitswelt integriert ist. Doch KI und maschinelles Lernen finden bereits Eingang in das Industriesegment und ermöglichen anstelle starrer Produktionslinien dynamische Prozesse, die eine schnelle Anpassung an wechselnde Anforderungen erlauben. Ähnlich wie bei Modellen wie ChatGPT lernen die Roboter auf Basis von Datensätzen stetig, ihre Fähigkeiten dabei zu verbessern. Hier zeigt sich auch eine der großen Herausforderungen: die mangelnde Verfügbarkeit relevanter Daten in vielen Unternehmen. Ohne ausreichende und qualitativ hochwertige Daten ist der Einsatz selbstlernender Roboter nur eingeschränkt möglich, was die Entwicklung der KI-basierten Automatisierung in der Industrie verlangsamt.

Besonders im deutschen Mittelstand werden oft nicht genügend Daten geteilt, um intelligente Automatisierungslösungen effektiv zu entwickeln. Laut Mladen Milicevic könnte jedoch bereits eine kleine Änderung der Datennutzung viel bewirken: „Würden nur 20 Prozent aller Mittelständler in Deutschland ihre Daten zur Verfügung stellen, könnte man über 80 Prozent des Markts schnell bedienen – insbesondere in der Logistik, wo die Abläufe oft ähnlich sind.“

Die Robotik der Zukunft könnte so viel flexibler und intelligenter werden, wären Unternehmen bereit, ihre Betrieb­sabläufe durch Datenteilen zu optimieren. Automatisierungslösungen könnten dadurch schneller skalieren und individualisierte Anwendungen für eine Vielzahl von Unternehmen ermöglichen.

Diese Start-ups gestalten die Robotik-Zukunft aktiv mit

Der Vorteil der Robotik-Technologie liegt auf der Hand: Sie ermöglicht eine individualisierte Massenproduktion, bei der Produkte je nach Kund*innenwunsch schnell und effizient hergestellt werden können. Es gibt bereits bahnbrechende Resultate wie die von Boston Dynamic – bekannt für seine äußerst wendigen vierbeinigen und zweibeinigen Roboter. Das Unternehmen revolutioniert Branchen wie Logistik und Bauwesen durch fortschrittliche Mobilitätslösungen.

Aber auch andere junge Unternehmen überzeugen gerade durch ihre Innovationskraft. So ist Soft Robotics Inc. auf empfindliche Robotergreifer für Branchen wie Lebensmittelverarbeitung und Landwirtschaft spezialisiert, die eine präzise Handhabung empfindlicher Gegenstände ermöglichen.

Covariant kombiniert KI mit Robotik, um die Geschicklichkeit von Robotern zu verbessern und den elektronischen Handel und die Lagerlogistik durch die Optimierung der Objektmanipulation zu revolutionieren.

GreyOrange bietet skalierbare Roboterlösungen für die Bestandsverwaltung und Ware-zur-Person-Systeme, die die Lagereffizienz durch KI optimieren. Und Agility Robotics entwickelt humanoide Roboter für reale Aufgaben, insbesondere in den Bereichen Logistik und Lieferung.

Unchained Robotics konzentriert sich aktuell auf die Logistik und die Metallbearbeitende Industrie in Deutschland. Ihr vollstandardisiertes Produkt „MalocherBot“ ist „der Laptop der Industrie“, wie es Gründer Milicevic formuliert. Mit ihrem LUNA-Automatisierungsbetriebssystems können Fabrikarbeitende einfache und fortschrittliche Änderungen an den Produktionsparametern vornehmen, die in der Vergangenheit den Besuch teurer Spezialisten erfordert hätten.

Die Liste der Robotik-Start-ups ließe sich beliebig fortsetzen; viele von ihnen sind dabei, den Markt nachhaltig umzukrempeln.

Synergien nutzen

Start-ups stehen an vorderster Front, um die Innovation branchenübergreifend voranzutreiben. Sie gelten als Katalysator für den Fortschritt in der Automatisierung. Besonders im Bereich der Cobots (kollaborative oder kollaborierende Roboter, die mit Menschen im direkten Kontakt zusammenarbeiten) und KI-gesteuerten Robotik kommen aktuell viele Innovationen aus dieser Szene. Im Gegensatz zu etablierten Großunternehmen können sie agiler auf technologische Trends reagieren und innovative Lösungen entwickeln. Die Zusammenarbeit zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen in der Industrie könnte allerdings besser gefördert werden.

Vor allem KMU scheuen den Schritt in die Automatisierung, was insbesondere mit der aktuellen makroökonomischen Lage zusammenhängt. Viele mittelständische Unternehmen haben begrenzte Budgets und umgehen daher die hohen Anfangskosten, obwohl Roboter langfristig in der Effizienzsteigerung und Kostensenkung amortisieren. Das heißt, dass Start-ups die Zukunft der Robotik weiter maßgeblich gestalten werden und gleichzeitig einen wertvollen Beitrag zur Aufklärung des Mittelstands leisten, Robotik als langfristig lohnende Investition zu sehen. So werden Robotik-Start-ups Nischenmärkte erkunden und spezialisierte Lösungen für Branchen wie Landwirtschaft, Gesundheitswesen und industrielle Automatisierung entwickeln.

Die Zukunftseinsatzfelder der Robotik

In der Logistik sind autonome Fahrzeuge und Lieferdrohnen bereits in der Testphase, während Unternehmen wie Amazon eine Vorreiterrolle bei der Automatisierung von Lagern einnehmen. Roboter in der Landwirtschaft übernehmen zunehmend die Erntearbeit, etwa bei Obst- und Gemüsearten wie Spargel und Erdbeeren, wo der Einsatz von Pflückrobotern getestet wird. Im Gesundheitswesen werden Roboter künftig nicht nur bei logistischen Aufgaben unterstützen, sondern auch in chirurgischen Anwendungen. Bereits jetzt ermöglichen OP-Roboter präzisere Eingriffe, und es wird an vollständig autonomen sowie Remote-Operationen gearbeitet. Auch im Bereich der Pflege könnten Roboter helfen, indem sie Aufgaben wie das Verteilen von Medikamenten oder die Planung von Patient*innenabläufen übernehmen.

Ein besonders sensibles Feld ist die Sicherheit: Roboter könnten Gebäude und Industrieanlagen überwachen und dabei menschlichen Wachen von gefährlichen Aufgaben ablösen. Ebenso werden sie im Militär und im Weltraum eingesetzt, um Reparaturen an Satelliten oder Raketen durchzuführen. Cobots werden künftig eine noch größere Rolle spielen. Sie sind sicherer und können in kleineren Unternehmen eingesetzt werden, in denen traditionelle Industrie­roboter oft zu groß oder teuer sind. Die Integration von Cobots wird vor allem kleine und mittelständische Unternehmen helfen, ihre Produktionsprozesse zu automatisieren, ohne dabei auf große Investitionen in Robotertechnik angewiesen zu sein.

„Die Robotik dringt zunehmend in Tätigkeitsfelder vor, die bisher durch menschliche Arbeitskraft geprägt waren. Insbesondere in Bereichen, die als schmutzig, gefährlich oder monoton gelten, können verstärkt die künftigen Einsatzbereiche der Robotik liegen und die menschliche Arbeitskraft entlasten sowie vor Gefahren schützen. Auch die Kombination aus Robotik und Nachhaltigkeit wird eine Schlüsselrolle spielen, um die Industrie umweltfreundlicher zu gestalten und den klimaschutzgesetzlichen Anforderungen, die Klimaneutralität bis 2045 zu erreichen, ein Schritt weit näher zu kommen“, so Mladen Milicevic abschließend.

„Eigentlich habe ich mich nie als Entrepreneur gesehen, sondern als jemand, der viele interessante Probleme in der Welt erkennt, und fortwährend davon genervt ist, dass es hierfür noch keine Lösung gibt. Und dann habe ich festgestellt, dass es noch mehr Leute gibt, die diese Defizite als störend empfunden haben. Ok, habe ich gesagt, was machen wir also? Und nachdem sonst niemand diese Dinge angepackt hat, dachte ich: Dann muss ich das eben selbst angehen.“ So äußerte sich Daniel Ek in einem Gespräch mit KPCB-Venture-Capitalist Chi-Hua Chien an der Stanford University im Mai 2012.

Im Jahr 1997, Daniel war 14 Jahre, und hatte gerade seine erste Firma in Ragsved, einem Stockholmer Arbeitervorort, gestartet, verlangten Beratungsfirmen in Europa bis zu 50.000 Dollar, um eine Webseite zu programmieren. Daniel dachte sich: Das ist nun wirklich nicht so schwer, und begann Webseiten für seine ersten Kunden zu bauen. Seinen Mitschülern, die gut in Mathe waren, brachte er HTML bei und jenen, die gut zeichnen konnten, Photoshop. Am Ende war fast die ganze Klasse nach Unterrichtsschluss damit beschäftigt, Webseiten für Daniels Kunden zu entwickeln. „Ich habe das gar nicht so sehr als Firma betrachtet, ich wollte nur gute Ergebnisse erzielen“, sagt Daniel heute. Gleichzeitig hatte er das erste Mal in seinem Unternehmerleben das gute alte Tom-Sawyer-Prinzip angewandt: Das Anstreichen von Gartenzäunen nicht mehr als Arbeit darzustellen, sondern als Privileg. Man könnte auch sagen: Daniel hat auf höchstem Niveau delegiert.

Daniels Gründermarathon

Eks Eckdaten genügen für eine lebenslange Unternehmer-Biographie, aber das erste große Kapitel spielt sich in weniger als zehn Jahren ab: Nach seiner ersten Firmengründung mit 14 Jahren, verkaufte er seine Webagentur mit 19 und stieg – bereits Millionär – mit 21 als CTO bei Stardoll ein, einem heute noch verbreiteten Dress-Up-Game für Teenies, die hier ihre virtuellen Puppen ankleiden. Im Alter von 22 wurde Daniel CEO von uTorrent, einer Filesharing- und Streaming-Technologie, die auch von Piratenportalen genutzt wurde. Dazwischen fielen noch die Gründung und der Verkauf von Advertigo, einer Online-Marketing-Firma. Für rund 1,2 Millionen Dollar ging das Unternehmen an Tradedoubler, dessen CEO Martin Lorentzon später Daniels Co-Founder bei Spotify wurde. Nicht zu vergessen, da gab es noch Tradera, eine Auktionsplattform, die später von Ebay übernommen wurde.

Tech-Veteran mit 23 Jahren

Als Daniel sich mit 23 Jahren, das war 2006, an Spotify machte, war er bereits Multimillionär – und quasi ein Tech-Veteran mit knapp zehn Berufsjahren auf dem Buckel. Dem US-Musikmagazin Billboard erzählte er: „Ich war eigentlich noch ein Kind, ließ den Champagner fließen, fuhr schnelle Sportwagen und machte einen Haufen unanständige Dinge. Eines Morgens wachte ich auf, neben mir eine Frau – ich wusste nicht, wer sie war – und ich hatte nicht die geringste Erinnerung an die letzten drei Tage. Ich fühlte mich völlig leer.“

Daniel musste wieder runterkommen, fokussieren und zog in ein kleines Haus in der Nähe seiner Mutter, die ihn allein erzogen hatte, spielte Gitarre und plante seinen nächsten Schachzug. Seine Gedanken drehten sich um Napster, das er ja selbst nutzte, um Metallica-Tracks zu suchen und seinen ersten Led-Zeppelin-Song zu hören, „Kashmir“. Napster hatte ihn schon mit 14 Jahren fasziniert. Auf der einen Seite erkannte er, wie sich der Musikkonsum immer mehr in Richtung Piraterie verschob, und dass bereits eine halbe Milliarde Menschen weltweit illegal Musik hörten. Gleichzeitig sah er, dass die Musiker ums Überleben kämpften, und nicht mehr von ihrer Musik leben konnten. Apple verkaufte damals im iTunes-Store kopiergeschützte Musikfiles mit einer Qualität von 160 kBit/sek, während man zu PirateBay oder Kazaa gehen konnte, und hier die gleiche Datei fast ebenso schnell ohne Qualitätseinschränkung und ohne Kopierschutz herunterladen konnte. Also war klar, dass erstmalig ein Piratenprodukt dem legalen Produkt überlegen war. Kein Wunder, dass die Leute Piratenseiten nutzten.

Der Weg zu Spotify

Daniels Idee: Einen Musik-Service zu entwickeln, der mindestens so groß und bedienungsfreundlich wie Napster sein sollte, der aber legal betrieben werden sollte und der für die Übertragung der Rechte Geld an die Musik­industrie bezahlt. „Mein Ziel war es, mit Spotify einen Service zu bieten, der besser war als all die Piratenprodukte. Es sollte einfacher sein, Musik zu entdecken und zu teilen. Ich erkannte, dass wir mit einem derartigen Service die Chance hatten, rund 500 Millionen Menschen zu erreichen. Und zwar alle die, die Musik illegal konsumierten. Gleichzeitig war es das Ziel, wieder Wachstum in die Musikindustrie zu bringen und den Künstlern damit die Chance zu geben, weiter ihre Musik zu machen, die uns allen Freude macht. Ich wollte mit der Musikindustrie arbeiten, nicht gegen sie.“

Das aber erwies sich als extrem schwer. Daniels Freemium-Geschäftsmodell, das vorsah, sämtliche Musik dieser Welt legal und kostenlos zur Verfügung zu stellen, löste größte Bedenken bei den Managern der großen Plattenlabels wie Universal Music Group, Warner oder Sony aus. Vergeblich versprach Daniel Einnahmen über Werbefinanzierung zu generieren und kostenpflichtige Premium-Accounts zu verkaufen. Vergeblich versprach er vor allem, die angeschlagene Musikindustrie mit diesem Konzept wieder auf Wachstumskurs zu bringen. Das Trauma des Niedergangs und der Umsatzhalbierung der gesamten Sparte zwischen 1997 und 2005 in Folge der digitalen Veränderung war längst noch nicht verarbeitet, und Daniels Karriere bei uTorrent, dem Anbieter für illegale Streaming-Software, natürlich bekannt. Es musste so kommen: Daniel erhielt bei den großen Labels in New York zunächst eine Absage nach der anderen. „Ich war 25 und fühlte mich, als wäre mein Leben zu Ende“, erzählte er in einem Radio-Interview des schwedischen Rundfunks.

Dass er es doch schaffte, kann Daniel auch seiner Herkunft verdanken: Der Start in Schweden, einem vergleichsweise kleinen Musikmarkt, erwies sich als Vorteil für Spotify. Die schwedische Musikindustrie hatte nicht viel zu verlieren, war quasi am Boden durch die Piraterie, und so konnte Daniel seinen Proof of Concept in diesem kleinen Testmarkt erbringen, bevor er zunächst das übrige Europa und den US-Markt ins Visier nahm, Märkte in denen es für Spotify allerdings viel zu verlieren gab. Tatsächlich konnte der schwedische Musikmarkt, der infolge der Musikpiraterie praktisch tot war, ab ca. 2010 wieder zulegen, und sogar an die goldenen Zeiten vor 2001 anknüpfen. „Mehr und mehr andere Märkte wollten uns jetzt“ so Daniel.

Glücksfall Schweden – es gab noch weitere Gründe, die Daniel einen Standortvorteil einbrachten: Zum einen die starke Engineering-Tradition des Landes, zum anderen war der frühe Breitband-Ausbau der Netzinfrastruktur in Schweden ein wichtiger Faktor. Schon 2001 stand Daniel eine 100-Mbit-Download-Leitung zur Verfügung, also eine selbst nach heutigen Maßstäben hervorragende Infrastruktur. Dies inspirierte Daniel, er fragte sich: Wofür können wir dies nutzen? „Das Laden einer Webseite dauerte zwei Sekunden, also fingen wir an, größere Sachen zu laden, wie Videos und Musik, und das war neu.“

Eks Rezept: 95 Prozent Ausführung – 5 Prozent Idee

Was ist das Geheimnis, wenn man in komplexen „alten“ Branchen wie der Musikszene mit einem neuen Geschäftsmodell erfolgreich sein will? „Wenn ich von einer Sache überzeugt bin, gebe ich nie auf“, sagt Daniel. Ganz viel Geduld ist nötig, vor allem in Branchen, die von traditionellen Platzhirschen dominiert sind. Auch dass er all dies in so jungen Jahren gestartet hat, betrachtet Daniel heute als wesentlich für den Erfolg. „Ich war naiv, als ich Spotify startete. Zum Beispiel wusste ich am Anfang nicht, dass man zum Streamen Lizenzen von den Plattenfirmen brauchte, das habe ich erst später verstanden. Also sah ich nur die Lösungen, nicht die Schwierigkeiten auf dem Weg dahin, und dachte: Hey, das kann ja nicht so schwer sein. Leute mit entsprechender Erfahrung sagen über viele innovative Geschäftsideen, das funktioniert nicht, und zwar aus den Gründen XYZ. Tatsächlich aber stellt sich dann oft heraus, dass die meisten Sachen doch irgendwie möglich sind.“

Als Visionär oder Genie sieht sich Daniel dennoch nicht. „Immer wieder kommen Leute zu mir und fragen mich nach neuen Geschäftsideen, die sie umsetzen könnten, und ich sage: Ganz ehrlich, ich habe keine Ahnung, was funktionieren wird und was nicht, ich bin nicht der Prophet, der voraussagt, was der nächste große Erfolg sein wird.“ Zum Beispiel hatte Daniel um 2004 die Chance, sich bei Skype zu engagieren, doch er dachte, das wird nie was und lehnte ab. Überzeugt ist er allerdings, dass die Ausführung alles ist, die Ideen hingegen fast nichts. 95 Prozent Ausführung gegenüber fünf Prozent Idee, so beschreibt Daniel die Verhältnisse.

Rasantes Streaming-Wachstum

Was macht ein Software-Produkt gut, nach welchen Grundsätzen werden Anwendungen bei Spotify entwickelt? „Ich habe zwar als Techniker gestartet, aber bin wohl heute eher ein lausiger Programmierer. Aber ich denke lösungsorientiert“, sagt Daniel. „Das half mir.“ Daniel äußert sich, wie er Interfaces beurteilt: „Ich frage mich: Wozu ist es da? Was ist der Zweck des Interfaces? Und ich denke viel darüber nach, welches der kürzeste Weg von Punkt A nach Punkt B ist.“ Das zwingt zu Iterationen, zu Wiederholungsschleifen im Design und zu Tests. Bei Spotify sind es oft drei bis vier Versionen, die den Usern vorgelegt werden, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Im Mittelpunkt steht die Frage: „Welches Problem will ich hier lösen, da muss man viel drüber nachdenken“, sagt Daniel.

Viele aktuelle Zahlen belegen, dass die meisten Überlegungen richtig waren. Der Wert von Spotify wird heute auf rund 8 Milliarden Dollar geschätzt. An den Standorten in neun Städten, u.a. London, New York und Stockholm, arbeiten knapp 1400 Leute und vor allem: Rund 75 Millionen Menschen in 58 Ländern nutzen den Streaming-Dienst, gut ein Viertel davon per kostenpflichtigem Abo zum Preis von 9,99 Dollar pro Monat. Von diesen Einnahmen sowie den Werbeerlösen aus den freien Accounts hat Spotify nach eigenen Angaben bislang mehr als drei Milliarden Dollar an die Musikindustrie ausbezahlt. Allein im ersten Jahresviertel 2015 betrugen demnach die Ausschüttungen für die Labels 300 Millionen Dollar.

Und so werden die Streaming-Umsätze für die Musikunternehmen immer wichtiger: Machten sie 2010 nur drei Prozent der globalen Gesamteinnahmen aus, stieg dieser Wert bis 2014 auf 15 Prozent. Gleichzeitig sank der Umsatz aus CD-Verkäufen von 54 Prozent auf 36 Prozent. Auch der Umsatz aus Downloads sinkt, wie eine Studie des Bundesverbands der Musikwirtschaft aus dem Jahr 2014 belegt. Hier heißt es: „Die Mutter des Digitalgeschäfts, der Downloadbereich, entwickelt sich tendenziell rückläufig.“ Streaming hingegen wächst rasant: In den letzten Wochen des Jahres 2014 wurden fast doppelt so viele Streams gezählt wie im Vergleichszeitraum des Vorjahres. Derzeit nutzen rund 11 Millionen Menschen in Deutschland Streamingdienste für ihren Musikkonsum, bis 2018 sollen es nach einer GfK-Studie 22 Millionen sein.

Schwarze Zahlen – Fehlanzeige!

Trotz glänzender Aussichten: Schwarze Zahlen hat Spotify noch nie geschrieben: Bei Einnahmen von rund 1,25 Milliarden Euro im Jahr 2014 verbuchte das Unternehmen 165 Millionen Euro Verlust. Und auch bei den Künstlern bleibt wenig Zählbares hängen: Pro Stream erhält ein Musiker im besten Fall nur 0,164 Cent ausbezahlt – dies rechnete der Hessische Rundfunk 2013 aus. Für ein gesamtes gestreamtes Album sind es zwei Cent, während die Erlöse für ein klassisch verkauftes Album durchaus drei Euro erreichen können. Das bedeutet: Das Album eines Künstlers muss etwa 150 Mal gestreamt werden, bis es Erlöse in der Höhe eines Verkaufs einspielt.

Manche Künstler spielen da nicht mehr mit. Prominentestes Beispiel ist die US-Sängerin Taylor Swift, Darling des amerikanischen Publikums, die ihr Portfolio Ende 2014 bei Spotify entfernen ließ: „Spotify feels to me like a grand experiment. I’m not willing to contribute my life’s work to an experiment that I don’t feel fairly compensates the writers, producers, artists and creators of this music.“ Das hat natürlich geschadet, mancher fragt sich: was bringt mir ein Streaming-Abo, wenn die aktuellen Hits nicht zu hören sind?

Ganz klar, Daniel Ek steht unter Druck. Der Typ, der immer in der Vorwärtsbewegung war, der die Musikbranche wie kein anderer zur Disruption zwang, der Offensivspieler im Strafraum dieser Industrie, er muss plötzlich Defensivaufgaben vor dem eigenen Tor übernehmen. Denn da wären noch mehr Fronten: Nicht nur die Künstler, auch die Musikindustrie macht Druck. Das Freemium-Modell ist vielen großen Playern ein Dorn im Auge. Und schließlich ist da seit Sommer 2015 ein noch mächtigerer Gegner, der mächtigste und reichste unserer Zeit: Apple mit seinem neuen Streaming-Dienst Apple Music.

Die mächtigen Spotify-Gegner

Keine Frage: Der Entrepreneur Daniel Ek muss sich neu beweisen. Nicht mehr Disruption, ganz andere Fähigkeiten sind gefragt. Wie macht er das, wird er das schaffen, und wenn ja, wie? Beginnen wir mit dem Problem Taylor Swift: Was schreibt Daniel Ek in seinem Blog? „Taylor Swift hat Recht. Musik ist Kunst, Kunst hat hohen Wert, und Künstler verdienen es, bezahlt zu werden. Wir starteten Spotify, weil wir Musik lieben und weil die Piraterie die Musik killte. Der Vorwurf, Spotify würde auf dem Rücken der Künstler Geld machen, regt mich auf.“ Und weiter, adressiert an alle Künstler: „Unser ganzes Business ist darauf ausgerichtet, den Wert Ihrer Musik zu maximieren.“ Dass Taylor Swifts Titel nach Löschung aus Spotify ganz oben in den Rankings von PirateBay und YouTube standen, war natürlich Daniels Killer-Argument zum Schluss dieser Apologie.

Nächstes Thema – die großen Player der Musikindustrie. Sony, Warner, UMG – sie alle halten mittlerweile ihre Anteile an Spotify, dank ihrer Verhandlungsposition als Rechteinhaber, kein Wunder. Doch das hindert sie nicht daran, Spotify offen in Frage zu stellen: Auf der Code/Media Konferenz im Frühjahr 2015 musste Spotify zwei vernichtende Urteile seiner wichtigsten Rechtelieferanten einstecken: Lucian Grainge, UMG-Chairman, sagte, auf lange Sicht sei das kostenlose, werbefinanzierte on-demand-Streaming nicht nachhaltig, und Sonys Music Entertainment CEO Doug Morris meinte gar: „In general, free is death.“

Freemium-Debatte und Börsengeflüster

Spotifys Umsätze aus Werbung sind nach wie vor gering, entsprechend auch die Tantiemen daraus für Labels und Künstler. Folglich drängen die großen Anbieter auf eine Beschneidung des Gratis-Services, etwa durch Drosselung von Qualität oder Nutzungszeit. Doch Spotify verteidigt das Freemium-Modell, in der Hoffnung Free-User noch zu Bezahl-Usern zu konvertieren. Daniels Entgegnung auf diesen Punkt: Die Freemium-Debatte gab es „von Anfang an. Glauben Sie, dass es künftig auch kein kostenloses Radio mehr gibt?“ Und dann kommt natürlich – gebetsmühlenartig – der Hinweis auf die Piraten, Daniels stärkste Waffe. Aber er hat noch ein anderes Ass im Ärmel: Den möglichen Börsengang von Spotify, über den immer wieder spekuliert wird. Vor allem seit Barry McCarthy im Sommer 2015 neuer Finanzvorstand von Spotify wurde, ein Spezialist für IPOs, der auch schon Netflix an die Börse gebracht hatte. Daniel weiß: Beim Börsengang wollen die großen Labels auch Kohle machen, ganz hart werden sie ihn vorher nicht fallen lassen.

Apple Music contra Spotify

Tja, und dann Apple. Apple Music, gelauncht Anfang Juli 2015, ist die Antwort auf sinkende Download-Zahlen in iTunes und auf den wachsenden Streaming-Markt. Es ist eine mächtige Replik. Denn auch Apples Streaming-Dienst bietet von Anfang an 30 Millionen Songs, ebenfalls zum Preis von 9,99 Dollar bzw. Euro pro Monat und für Familien sogar für nur 14,99 Dollar bzw. Euro. Die ersten drei Monate kann man kostenlos testen, ein Angebot, das nach einem Bericht der New York Post ca. 15 Millionen User weltweit angenommen haben und das für viele im Herbst 2015 ausläuft. Jetzt entscheidet es sich: Zwei bezahlte Streaming-Dienste parallel ergeben keinen Sinn, daher stellt sich die Frage: Gibt es eine Kündigungswelle für Spotify?

Letztlich stimmen die User ab, welche Plattform ihnen sympathischer ist. Apple kann eine Menge Argumente ins Feld führen: Spannend ist vor allem die kuratierte Musikauswahl, die sich genau an den Geschmack und die Hörgewohnheiten des Users anpasst. Außerdem: Die App ist auf Apple-Geräten vorhanden, man muss sie nicht mehr installieren, im Gegensatz zu Spotify. Doch Spotify besitzt einen ansehnlichen Vorsprung, und Jeff Levick, Chief Revenue Officer von Spotify, äußerte sich Anfang Oktober positiv, das gesteckte Ziel, nämlich 100 Millionen User, bis Ende 2015 zu erreichen.

Das ist auch die Haltung von Ek: Skandinavisch cool federt er den Angriff ab. Bereits legendär ist seine Reaktion auf Twitter zu Apple Music: „Oh, ok.“ Und auf der IAB MIXX Konferenz Anfang Oktober 2015 ergänzte er: „Für uns ist es wirklich großartig, dass Leute in diesen Bereich investieren, um die Musik nach vorn zu bringen, und dass wir nicht die einzigen sind, die sagen: Streaming ist die Zukunft.“ Und er fügte hinzu, dass es genug „Platz am Tisch gibt, weil das Streaming von Musik ganz am Anfang“ stehe. Außerdem, so Daniel in einem Videointerview mit Jason Calacanis: „Der einzige Weg in dieser sich schnell drehenden Welt zu gewinnen – und sie bewegt sich jeden Tag schneller, es gibt soviel Innovation weltweit – besteht darin, super-fokussiert auf ein bestimmtes Problem zu sein und das besser und schneller zu lösen als alle anderen.“ Allerdings: Dieses Statement steht in gewissem Widerspruch zu Daniels Aussage, am Tisch sei genug Platz für mehrere Anbieter ...

Spotify in allen Lebenslagen?

Zum Schluss der Ausblick, nur einige Details: Spotify setzt auf die Kombi Musik und Shows und bindet zunehmend Videos ein, dazu gehören auch Nachrichten, Unterhaltungsclips und Podcasts. Anwendungen wie Spotify Running wollen ein noch individuelleres Nutzererlebnis ermöglichen und machen Musikvorschläge, die sich genau dem Lauftempo des Users anpassen. Auch das Auto spielt bei Spotifys Plänen eine große Rolle. In Apple CarPlay und Android Auto ist Spotify bereits integriert. Nun kommt eine Kooperation mit Uber hinzu. Als Fahrgast hörte man bislang die Musik, die der Fahrer hörte. In Uber-Autos soll der Fahrgast mit Spotify-Account seinen eigenen Sound auflegen. Überhaupt, das ist Daniels Vision: Spotify soll für uns alle zum Bestandteil des täglichen Lebens werden. Wir werden mit Spannung verfolgen, ob Daniels Plan aufgeht und ob tatsächlich genug Platz am Tisch für alle ist.