Jochen Schwill ist einer der prägendsten Köpfe der deutschen Energiewende. 2009 gründete er Next Kraftwerke, baute eines der größten virtuellen Kraftwerke Europas auf und machte das Unternehmen zum viertgrößten Direktvermarkter von Ökostrom in Deutschland – bevor Shell es 2021 für rund 100 Mio. Euro übernahm.

2023 meldete sich Schwill mit SpotmyEnergy zurück im operativen Maschinenraum – und zeigte sofort, wie sich die Spielregeln ändern, wenn ein bewiesener Serial Entrepreneur erneut an den Start geht. Innerhalb von nur zwölf Monaten nach der Gründung strukturierte Schwill ein Finanzierungspaket von rund 60 Millionen Euro. Der Clou dabei: Anstatt das Gründungsteam durch eine massive Equity-Runde unnötig zu verwässern, sicherte er sich für den kapitalintensiven Hardware-Rollout neben 10,5 Millionen Euro Venture Capital clevere 50 Millionen Euro an Fremdkapital. Parallel bewies er durch die frühe Übernahme des Mitbewerbers Zählerhelden, dass M&A-Strategien nicht erst für Scale-ups, sondern bereits in der Seed-Phase ein massiver Wachstumshebel sein können.

Doch was passiert psychologisch, wenn man eigentlich gar nicht mehr gründen müsste? Wie radikal anders verhandelt man Term Sheets, wenn man finanziell völlig unabhängig ist? Und ab wann wird die Fallhöhe des ersten Erfolgs zum Ballast für das zweite Unternehmen? Ein ehrliches Gespräch über den „Day After“ eines Exits, das Ego von Gründer*innen und den schmalen Grat zwischen VC-Due-Diligence und reiner Investor*innen-FOMO.

StartingUp: Jochen, was raubt einem nachts mehr den Schlaf: die Due-Diligence mit Shell für einen 100-Millionen-Exit oder die Formulare für den deutschen Messstellenbetrieb?

Jochen Schwill: Haha, ich kann eigentlich immer gut schlafen. Die Due Diligence mit Shell war eine besondere und intensive Phase, aber das gehört natürlich der Vergangenheit an. Jetzt treibt mich der Smart-Meter-Rollout voran, damit unsere aktuellen und potenziellen Kunden ihre Großverbraucher effizient und flexibel steuern können.

Die Lücke nach dem Verkauf

StartingUp: Wie tief ist das emotionale Loch am berüchtigten „Day After“, wenn man sein Lebenswerk nach über einem Jahrzehnt verkauft hat und die dominierende Aufgabe plötzlich wegfällt?

Jochen Schwill: Ja, das ist für jeden Gründer eine Herausforderung, denke ich. Wir brauchen alle eine Aufgabe oder das Gefühl, nützlich zu sein.

Die Illusion des Business Angels

StartingUp: Viele erfolgreiche Exits enden in einer Rolle als Investor*in oder Board-Member. Wann hast du gemerkt, dass dir reine Ratschläge vom Seitenrand nicht reichen und du wieder operativ tätig werden musst?

Jochen Schwill: Ich hatte, glaube ich, genau den gleichen Gedanken wie viele Gründer und habe auch manchmal während meiner Zeit bei Next Kraftwerke neidisch auf die andere Seite des Tisches – auf die der Investoren und Board-Member – rübergeschaut. Ich habe auch schon einige Angel-Investments gemacht und mache das heute noch. Aber gerade nach meiner Zeit bei Next Kraftwerke und vor der Gründung von SpotmyEnergy habe ich gemerkt, wie sehr mir die operative Arbeit fehlt. Ich bin gerne im Büro und arbeite mit Kollegen zusammen am Whiteboard. Das ist das, was mich antreibt und mir Energie gibt.

Der Fluch des Erfolgs

StartingUp: Nach einem dreistelligen Millionen-Exit ist die Fallhöhe gigantisch. Wie gehst du mit der Erwartung um, dass SpotmyEnergy ein Einhorn werden muss, und erlaubt man sich als Serial Entrepreneur gedanklich überhaupt noch das Scheitern?

Jochen Schwill: Die Erwartung habe ich bei SpotmyEnergy jetzt natürlich auch. Aber ich bin mir auch ganz sicher, dass SpotmyEnergy ein Meisterstück wird.

Der „Jochen-Schwill-Bonus“

StartingUp: Ihr habt in kürzester Zeit rund 60 Millionen Euro eingesammelt. Findet bei einem bewiesenen Namen auf dem Pitchdeck noch eine kritische Due Diligence statt, oder treibt die VCs reines FOMO, um die Runde um jeden Preis zu gewinnen?

Jochen Schwill: Ganz so einfach ist es dann leider nicht. Ich denke, mit Investoren und VCs ins Gespräch zu kommen, ist definitiv einfacher mit einem Exit im Rücken. Aber das alleine reicht natürlich nicht aus. Da muss die nächste Geschäftsidee auch inhaltlich stark sein. SpotmyEnergy überzeugt durch ein Produkt, das jetzt einfach im Markt gebraucht wird. Wir haben über 13 Gigawatt Batterieleistung in den Kellern deutscher Haushalte, die aktuell noch nicht vollständig für den Strommarkt genutzt werden. Mit unserer Komplettlösung für Haushalte aus Hard- und Software, die diese Leistung an den Markt bringt, um Strom zu sparen und gleichzeitig das Netz flexibel und nachhaltig zu unterstützen, haben wir das richtige Produkt zur richtigen Zeit aufgesetzt.

Verhandlungen auf Augenhöhe

StartingUp: Wie radikal anders verhandelt man Term Sheets, wenn man finanziell völlig unabhängig ist? Und was können Erstgründer*innen von dieser Verhandlungsdynamik lernen?

Jochen Schwill: Für mich persönlich kann ich zumindest sagen, dass ich über die Jahre eine große Lernkurve durchlaufen habe. Aber gleichzeitig hat sich der Markt auch sehr verändert: Wir haben heute viel mehr Venture Capital im Bereich Pre-Seed- und Seed-Investment-Runden als noch zu Zeiten von Next Kraftwerke. Das macht die Verhandlungen natürlich etwas einfacher, wenn es viele Fonds gibt.

Smarte Kapitalstruktur (Equity vs. Debt)

StartingUp: Mit 10,5 Millionen Euro Equity und über 50 Millionen Euro Fremdkapital ist eure Seed-Finanzierung sehr untypisch strukturiert. Ist dieser Weg ein replizierbarer Hebel für andere Gründer in kapitalintensiven Märkten, um die eigene Verwässerung zu stoppen?

Jochen Schwill: Das gilt sicherlich nicht für jedes Geschäftsmodell. Für SpotmyEnergy eignet sich eine Fremdkapital-Fazilität, weil wir eben in Hardware involviert sind. Das gibt uns überhaupt erst die Möglichkeit. Es kommt also immer stark auf das Produkt an.

Die Wohlstands-Asymmetrie

StartingUp: Heute bist du finanziell abgesichert, baust aber wieder ein Team auf, das für den Erfolg brennen soll. Wie erzeugt man diesen „Hunger“ im Unternehmen, wenn die finanzielle Realität des Gründers eine völlig andere ist als die der Angestellten?

Jochen Schwill: Haha, der Hunger ist immer da! Und Nudeln gibt es übrigens auch immer noch regelmäßig. Bei mir war der innere Antrieb immer schon mehr als ein finanzieller Anreiz. Das ist ein bisschen wie die Lust am Gewinnen. Wir haben eine Strategie, bauen ein Team auf und entwickeln ein super Produkt. Der Lohn ist es dann vielmehr, zu sehen, dass das entwickelte Produkt auch wirklich funktioniert. Wir sind alle super motiviert und hungrig – und ich bin es auch.

Das „Ocean’s Eleven“-Prinzip

StartingUp: Neigt man als Serial Entrepreneur beim zweiten Mal dazu, einfach die alte Gang vom vorherigen Start-up wieder zusammenzutrommeln? Oder ist das brandgefährlich, weil man so unbewusst alte Muster in das neue Unternehmen kopiert?

Jochen Schwill: Ich habe, glaube ich, eine gute Mischung gefunden aus einigen langjährigen Wegbegleitern und vielen neuen, jungen Leuten, die Lust haben, die Energiewende mitzugestalten. Aber wenn man merkt, dass etwas aus alten Erfahrungen funktioniert, warum sollte man darauf nicht zurückgreifen?

Die „Unlearn“-Kurve

StartingUp: Welchen Ratschlag, den du nach deinem Exit als Mentor an First-Time-Founder weitergegeben hast, empfindest du heute – zurück im operativen Geschäft – als totalen Bullshit?

Jochen Schwill: Gute Frage, das weiß ich gar nicht so genau. Ich habe sicherlich den einen oder anderen Tipp hinsichtlich der Unternehmenskultur gegeben. Aber die Kultur ist eben immer sehr unterschiedlich. Da gibt es keine Blaupause. Ein Beispiel, das mir dazu einfällt, ist Remote Work. Für mich ist das noch nie etwas gewesen und ist es auch heute nicht. Ich sehe aber auch sehr viele erfolgreiche Firmen, die komplett remote funktionieren. Heute würde ich da deutlich individueller auf die Kultur und Strukturen im Unternehmen schauen, bevor ich Ratschläge dazu gebe.

M&A als Wachstumshebel

StartingUp: Ihr habt extrem früh das Portfolio von Zählerhelden übernommen. Welchen strategischen Rat gibst du anderen Gründern: Ab wann ist es sinnvoll, Marktanteile der Konkurrenz zuzukaufen, anstatt sich rein auf organisches Wachstum zu verlassen?

Jochen Schwill: Dieser konkrete Fall war für uns viel mehr eine Gelegenheit als ein struktureller Buy oder eine Build-Strategie. Dafür ist der Markt auch noch zu jung. Wir sind aktuell bei einer Penetration von 5,5 Prozent an Smart Metern deutschlandweit. Da gibt es noch gar nicht so viel aufzukaufen. Ich denke, diese Marktphase kommt etwas später.

David gegen (alte) Goliaths

StartingUp: Mit SpotmyEnergy greift ihr nun direkt das Kernrevier der etablierten lokalen Stadtwerke an – das Privatkundengeschäft. Sind die Stadtwerke heute wachsamere und härtere Gegner, als es die großen Energieversorger vor 15 Jahren waren?

Jochen Schwill: Aktuell spüren wir eher noch zu wenig Wettbewerb. Der Markt ist neu und riesig. Wir brauchen viele Player, die den Markt aktivieren. Die Stadtwerke sehen wir übrigens nicht nur als Wettbewerber, sondern auch als Partner.

StartingUp: Danke, Jochen Schwill, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Die Papair GmbH aus Hannover hat die erste Luftpolsterfolie vollständig aus Papier entwickelt und patentiert. Bisher produzierte das Start-up auf einer Pilotanlage. Jetzt übernimmt das junge Unternehmen die Leitung im Projekt BIOWRAP zur Weiterentwicklung und Skalierung dieses Verpackungsmaterials in den Industriemaßstab.

Dass die Europäische Union die Koordination eines solchen Flagship-Projekts in die Hände eines Start-ups legt, ist ein bemerkenswertes Signal an den Verpackungsmarkt: Die Impulse für zirkuläre Lösungen kommen zunehmend von agilen Technologieanbietern.

Ohne Branchenerfahrung gegen den Plastikmüll

Die Wurzeln von Papair liegen im Frühjahr 2020. Die initiale Idee entstand am Küchentisch von Mitgründer Fabian Solf im Rahmen eines universitären Entrepreneurship-Seminars. Gemeinsam mit Christopher Feist, dem heutigen CEO, und Steven Widdel startete das Team ohne Vorerfahrung in der Verpackungsindustrie.

Gefördert durch ein NBank-Gründungsstipendium entwickelten die Gründer nicht nur das Produkt, sondern mussten auch die dazugehörige Maschinerie von Grund auf neu konzipieren. Im August 2023 lief im eigenen Werk im niedersächsischen Rethem an der Aller die erste Maschine an.

BIOWRAP: Skalierung auf ein neues Level

Nun folgt der nächste Schritt: Am 17. Juni startete das EU-Flagship-Projekt BIOWRAP offiziell mit einem Kickoff-Meeting. Die Eckdaten des Vorhabens:

• Das Konsortium: 14 Partnerorganisationen aus sieben Ländern. Darunter befinden sich Papierhersteller, Maschinenbauunternehmen und Forschungseinrichtungen aus Staaten wie Deutschland, Österreich, den Niederlanden und Spanien.
• Die Finanzierung: Das Projekt umfasst ein Gesamtbudget von rund 19 Millionen Euro und wird im Rahmen von Horizon Europe über die Circular Bio-based Europe Joint Undertaking (CBE JU) kofinanziert. Die Laufzeit erstreckt sich von Juni 2026 bis Mai 2031.
• Das technische Ziel: Aufbau einer „First-of-a-Kind“-Produktionsanlage (technologische Reifestufe TRL 8) in Niedersachsen. Diese soll mit einer Breite von 1.200 mm und Produktionsgeschwindigkeiten von bis zu 100 Metern pro Minute arbeiten. Die Linie integriert dabei Nanozellulose-Verbindungen, Präzisionsprägung und bio-basierte Beschichtungen.
• Die Umwelteffekte: Angestrebt wird eine Einsparung von 25 bis 50 % CO₂ pro Quadratmeter gegenüber herkömmlicher Kunststoff-Luftpolsterfolie. Das Produkt („PapairWrap“) kann vollständig über den regulären Altpapierkreislauf entsorgt und recycelt werden.

Markt, Wettbewerb und Geschäftsmodell

Der Markt: Regulierungsdruck als stärkster Hebel

Das Marktumfeld könnte zeitlich kaum besser passen. Allein in der EU fallen laut Eurostat jährlich 15,8 Millionen Tonnen Kunststoffverpackungsabfälle an, von denen aktuell nur 42,1 % recycelt werden. Die EU-Verpackungsverordnung (PPWR) schreibt zwingend vor, dass ab 2030 alle Verpackungen recyclingfähig sein müssen. Am 12. August dieses Jahres greifen bereits die ersten Vorgaben, was den Handlungsdruck auf große Logistiker drastisch erhöht.

Wettbewerb: Hart umkämpft und preissensibel

Trotz dieses Rückenwinds ist der Markt für Schutzverpackungen im E-Commerce gnadenlos preisgetrieben. Herkömmliche Plastikfolie ist in der Produktion extrem billig. Zudem schläft die Konkurrenz nicht: Branchenriesen wie Ranpak oder Storopack dominieren den Markt für Hohlraumfüllungen längst mit eigenen papierbasierten Lösungen (z. B. Wabenpapier oder Papierkissen). Papair muss beweisen, dass die spezifische Struktur ihrer Papier-Luftpolsterfolie in der industriellen Anwendung Material und Volumengewicht so effizient einspart, dass sie preislich mit etablierten Papier-Alternativen konkurrieren kann.

Geschäftsmodell: Lizenzierung statt CapEx-Falle

Hardware-Start-ups scheitern häufig am extremen Kapitalbedarf für eigene Produktionsanlagen (CapEx). Papair adressiert dieses Risiko strategisch: Die geplante Anlage in Niedersachsen ist explizit als Blaupause konzipiert. Ihr technisches Design und die Wirtschaftlichkeit sollen dokumentiert und für die Replikation weiterer Standorte in Europa verfügbar gemacht werden.

Das Geschäftsmodell zielt langfristig auf die Skalierung durch Partner ab. Das ambitionierte Ziel des Konsortiums: Innerhalb von fünf Jahren nach Projektabschluss sollen über 100 Millionen Quadratmeter Kunststoff-Luftpolsterfolie ersetzt und mehr als 200 qualifizierte Arbeitsplätze entlang der Lieferkette geschaffen werden.

Unser Fazit

Papair liefert ein Paradebeispiel dafür, wie ein junges Hardware-Start-up das sprichwörtliche „Valley of Death“ der Skalierung überbrücken kann. Anstatt sich in aussichtslosen Hardware-Finanzierungsrunden zu verbrennen, nutzt das Team die enorme Hebelwirkung europäischer Fördermittel (rund 19 Millionen Euro Projektbudget) und strategischer Partnerschaften. Erreicht die neue Anlage die geplanten 100 Meter pro Minute in der Massenproduktion stabil, hat das Start-up das Potenzial, vom Nischen- zum Industrie-Standard zu werden.

Die Ära der exzentrischen Milliardäre, die sich in privaten Raketen für wenige Minuten an die Grenze des Alls schießen ließen, ist endgültig vorbei. Willkommen im Jahr 2026. Eine neue Generation von Gründer*innen baut das unsichtbare Rückgrat unserer modernen Gesellschaft: Orbitale Rechenzentren, laserbasierte Kommunikationsnetzwerke und fliegende Klimastationen. Der Weltraum ist kein exklusiver Club für staatliche Raumfahrtagenturen mehr. Er ist der am schnellsten wachsende Industriepark der Menschheit – und deutsche bzw. europäische Start-ups spielen bei der Vergabe der begehrten orbitalen Grundstücke vorne mit.

Daten, Fakten und der Sprung zur Profitabilität

Der globale Raumfahrtmarkt kratzt in diesem Jahr spürbar an der lange prognostizierten Billionen-Dollar-Grenze. Für den europäischen Markt zeigt eine aktuelle Analyse von Roland Berger in Zusammenarbeit mit der KfW und Branchenverbänden wie dem Bitkom ein klares Bild: Die Konsolidierungsphase der frühen 2020er Jahre ist überstanden. Reale Investitionssummen im europäischen Space-Sektor haben sich auf einem gesunden, nachhaltigen Niveau von rund 1,8 Milliarden Euro jährlich eingependelt. Das Kapital fließt jedoch anders als noch vor fünf Jahren. Der technologische Haupttreiber im Jahr 2026 ist nicht mehr die reine Antriebstechnik, sondern künstliche Intelligenz gekoppelt mit Edge Computing im All. Satelliten senden keine rohen, terabyte-schweren Bilder mehr zur Erde, sondern analysieren die Daten dank hochleistungsfähiger On-Board-KI direkt im Orbit und schicken nur noch die essenziellen Erkenntnisse – in Echtzeit. Der Markt ist deutlich reifer geworden: Investor*innen belohnen heute Downstream-Anwendungen, die auf der Erde sofortigen kommerziellen Mehrwert schaffen, weitaus höher als reine Hardware-Konzepte mit jahrzehntelanger Entwicklungszeit.

Die neuen Treiber*innen

Während Raketenbauer*innen lange das Rampenlicht dominierten, wird das echte Geld in diesem Jahr in drei hochspezifischen Sub-Sektoren verdient.

Erstens: Earth Observation und Climate Intelligence. Der Orbit ist der einzige Ort, von dem aus sich die planetare Gesundheit lückenlos messen lässt. Die Überwachung von Wasserstress in der Landwirtschaft und das millimetergenaue Tracking von industriellen Emissionen sind zu einem Milliardenmarkt für B2B-Datenmodelle geworden. Ein Paradebeispiel ist der Münchner Pionier OroraTech, der mittlerweile mit einem eigenen Schwarm aus 14 Nanosatelliten die globale Infrastruktur für thermische Intelligenz und Waldbranderkennung stellt – ein essenzielles Datenmodell, das Regierungen, Versicherungen und Forstbetrieben weltweit kritische Echtzeit-Reaktionszeiten ermöglicht.

Zweitens: In-Orbit Servicing und Space Debris Recycling. Da der niedrige Erdorbit zunehmend überfüllt ist, sind Dienstleistungen zur aktiven Trümmerbeseitigung und zur Lebensdauerverlängerung von Satelliten von einer ökologischen Vision zur regulatorischen Notwendigkeit avanciert.

Drittens: Re-entry Logistics. Der Transport von Gütern zurück zur Erde, sei es für in der Schwerelosigkeit hergestellte Medikamente oder Hochleistungs-Halbleiter, ist der absolute Flaschenhals der Orbit-Ökonomie. Das liegt vor allem daran, dass die grundlegende Infrastruktur steht: Weil der nationale Champion Isar Aerospace mit seinen Trägerraketen die technologische Autobahn in den Orbit betoniert hat, ist der Zugang zum All planbar geworden. Auf dieser Schienenstruktur bauen die neuen Start-ups nun auf – sie füllen die Kapazitäten mit hochprofitablen Lieferwagen und Messstationen. Flankiert wird diese Basis von etablierten Daten-Pionieren wie dem finnisch-deutsch geprägten Radar-Spezialisten ICEYE.

Gescheiterte Hoffnungen & Lektionen

Dass der Weg zu den Sternen mit verbranntem Kapital gepflastert ist, zeigte in der jüngeren Vergangenheit der spektakuläre Absturz des US-Unternehmens Virgin Orbit sowie die dramatischen Skalierungsprobleme von Astra Space. Diese prominenten Unternehmensabstürze lieferten eine schmerzhafte, aber heilsame Marktkorrektur und offenbarten die gnadenlose Realität der orbitalen Physik und Ökonomie.

Aus diesen Crashs lassen sich vier fatale Fallstricke für heutige Gründer*innen ableiten. Der erste Fehler liegt in der Ignoranz gegenüber Unit Economics: Wer Hardware ohne ein glasklares, hochprofitables Payload- und Kund*innenmodell baut, verbrennt schlichtweg Risikokapital. Zweitens scheitern viele an regulatorischer Blindheit. Die beste Technologie ist wertlos, wenn Funkfrequenzen und Startlizenzen nicht Jahre im Voraus bei nationalen und internationalen Behörden wie der ITU gesichert werden. Ein dritter massiver Fallstrick ist die B2C-Illusion. Weltraumtourismus und Endkunden-Spielereien lenken von der Realität ab, dass SpaceTech ein knallhartes B2B- und B2G-Geschäft (Business-to-Government) ist. Der vierte und vielleicht tödlichste Fehler ist die Zeitlinien-Falle. Gründer*innen unterschätzen chronisch die Jahre, die es braucht, um von einem Technology Readiness Level (TRL) 4 zur echten „Flight Heritage“ im All zu gelangen – das Resultat ist ein fataler Cash-Burn kurz vor der Ziellinie.

Die deutschen Hotspots der Orbit-Ökonomie

Deutschland hat sich eine polyzentrische, aber extrem schlagkräftige Space-Architektur aufgebaut. Der Spitzenreiter bleibt München, das – längst auch namentlich geprägt durch den Erfolg von Isar Aerospace – als „Isar Valley“ der weltweiten Raumfahrt gilt. Die Technische Universität München (TUM), das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) in Oberpfaffenhofen sowie das ESA Business Incubation Centre bilden eine unvergleichliche Talentmaschine, aus der nahezu wöchentlich neue Spin-offs hervorgehen. Bremen behauptet seine Position als hanseatisches Schwergewicht; hier trifft die jahrzehntelange Industrieerfahrung von Konzernen wie OHB auf die radikale Agilität neuer Start-ups, befeuert durch Einrichtungen wie das Zentrum für angewandte Raumfahrttechnologie und Mikrogravitation (ZARM). Berlin hat sich derweil als unangefochtener Hub für Downstream-Daten und Space-Software etabliert. Die starke IT-Szene der Hauptstadt verschmilzt durch die NewSpace Initiative und die Nano-Satelliten-Forschung der TU Berlin zu einem Ökosystem für orbitale SaaS-Modelle. Ergänzt wird dieses Trio durch Baden-Württemberg, insbesondere den Raum Stuttgart, wo das DLR in Lampoldshausen mit seinen einzigartigen Triebwerkstestständen und die tief verwurzelte Automotive- und Maschinenbau-Expertise entscheidende Vorteile in der industriellen Hardwareskalierung bieten.

SpaceTech-Investor*innen-Radar

Das Ökosystem der Geldgeber*innen hat sich massiv professionalisiert. Den Ton geben spezialisierte Space-VCs an, allen voran Alpine Space Ventures aus München und Promus Ventures, die über das tiefe technische Verständnis verfügen, um Early-Stage-Risiken physikalisch und kommerziell korrekt zu bewerten. Längst haben aber auch Top-Tier Generalisten den Orbit für sich entdeckt: Fonds wie Earlybird, UVC Partners und Lakestar investieren massiv, behandeln SpaceTech jedoch konsequent als DeepTech- und Daten-Play, weniger als reine Raumfahrt. Wie radikal dieses Umdenken ist, zeigt der Blick auf die Industrie: Wenn Corporate VCs wie Porsche Ventures massiv in Isar Aerospace investieren, geht es nicht mehr um kühne Wetten, sondern um den knallharten Transfer von Automobil-Serienfertigung in die Raketenfabrik. Dieser Erfolg hat das Suchschema der VCs für die nächste Start-up-Generation nachhaltig verändert. Flankiert wird dieses industrielle Kapital von strategischen Akteuren wie Airbus Ventures, die wichtige Fertigungskompetenzen einbringen. Der eigentliche Motor in der Seed-Phase ist jedoch ein extrem potentes Netzwerk aus Business Angels und Founder-Syndikaten. Erfolgreiche Gründer*innen der ersten NewSpace-Generation reinvestieren ihr Kapital und ihre Netzwerke direkt in die nächste Welle, wodurch eine hochdynamische, sich selbst tragende Finanzierungsschleife entstanden ist.

Die Top NewSpace-Start-ups (Must-Watch)

Für unsere umfassende Analyse haben wir das deutsche Ökosystem nach strengen Kriterien gefiltert: Ausschlaggebend waren die aktuelle Marktrelevanz des Geschäftsmodells im Jahr 2026, der technologische Reifegrad (TRL), die Diversität und komplementäre Expertise der Gründungsteams sowie messbares Investor*innen-Vertrauen in Form von erfolgreich abgeschlossenen Finanzierungsrunden. Um die Dynamik des Marktes optimal abzubilden, haben wir unsere Bestenliste in zwei Kategorien unterteilt: Erstens die etablierten „Wegbereiter*innen“, deren Gründung vor 2020 stattfand und die das technologische Fundament gelegt haben, und zweitens „Die nächste Generation“ – hochspannende Newcomer*innen mit Gründung ab 2020, welche die neu geschaffene Infrastruktur nun kommerziell bespielen.

Die etablierten Wegbereiter*innen (Gründung vor 2020)

• Isar Aerospace (2018): Gegründet von Daniel Metzler, Josef Fleischmann und Markus Brandl als Spin-off der TU München. Das Unternehmen ist der unangefochtene Leuchtturm und das finanzstärkste Schwergewicht des europäischen NewSpace-Sektors. Das B2B-Geschäftsmodell basiert auf dem kommerziellen Transport von Satelliten mit der eigenentwickelten, zweistufigen Trägerrakete „Spectrum“. Der USP liegt in der Bereitstellung eines flexiblen, kosteneffizienten und vor allem souveränen europäischen Zugangs zum All für Konstellationen bis zu 1.000 Kilogramm Nutzlast in den niedrigen Erdorbit (LEO). Mit einem akkumulierten Rekord-Funding von weit über 300 Millionen Euro – investiert von Schwergewichten wie der Porsche SE, Lakestar, Earlybird und HV Capital – hat das Unternehmen den Übergang vom Start-up zur industriellen Serienfertigung im „Isar Valley“ bereits vollzogen.
• OroraTech (2018): Gegründet von Thomas Grübler, Florian Mauracher, Rupert Amann und Björn Stoffers. Das Münchner Unternehmen operiert mit einem hochprofitablen B2B-Data-as-a-Service-Modell und liefert thermische Intelligenz aus dem All. Dank eines proprietären Netzwerks aus maßgeschneiderten Nanosatelliten bietet die Technologie eine weltweite Waldbranderkennung fast in Echtzeit. In ihrer großen Series-B-Finanzierungsrunde sammelte das Team 25 Millionen Euro ein, um die Konstellation massiv auszubauen. Angeführt wurde das Investment von Korys und dem European Circular Bioeconomy Fund (ECBF), flankiert von Bestandsinvestoren wie Bayern Kapital und Ananda Impact Ventures.
• Morpheus Space (2018): Das von Daniel Bock, István Lőrincz und ihren Mitgründern aus der TU Dresden heraus ins Leben gerufene Start-up revolutioniert die Satellitenmobilität. Das Geschäftsmodell basiert auf dem B2B-Verkauf von intelligenten, KI-gesteuerten Nano-Antriebssystemen (FEEP) sowie Software-as-a-Service für das orbitale Flottenmanagement. Ihr USP ist die vollständige Autonomie der Antriebe, die es Satelliten erlaubt, Kollisionen im überfüllten LEO vollkommen selbstständig auszuweichen. In ihrer entscheidenden Series-A-Runde sammelten sie 28 Millionen US-Dollar ein, getragen von Alpine Space Ventures, Vsquared Ventures und Airbus Ventures. Mit der Eröffnung ihrer hochautomatisierten Serienfertigung am Standort Dresden untermauert das Team den Anspruch, Weltraum-Hardware industriell skalierbar zu machen.
• DCUBED (2019): Gegründet von Dr. Thomas Sinn im bayerischen Gilching. Das Unternehmen dominiert ein hochspezifisches B2B-Hardware-Segment und stellt „Deployables“ (entfaltbare Origami-Solarsegel) sowie auf patentierten Formgedächtnislegierungen basierende Auslösemechanismen (Release Actuators) her. Der technologische USP liegt in der extremen Zuverlässigkeit und Kompaktheit der Komponenten, die kostbaren Platz beim Raketenstart sparen. Als globaler Pionier treibt DCUBED zudem das zukunftsweisende Feld des In-Space Manufacturing (3D-Druck von riesigen Strukturen direkt im All) voran. Finanziert wird das rasante Wachstum durch eine überzeichnete Series-A-Runde, angeführt vom NewSpace-Fonds Expansion und der BayBG, flankiert von Folgeinvestments des High-Tech Gründerfonds (HTGF).

Die „nächste Generation“ (Gründung ab 2020)

• The Exploration Company (2021): Das von Hélène Huby und einem erfahrenen europäischen Raumfahrtteam gegründete deutsch-französische Unternehmen entwickelt die modulare, wiederverwendbare Frachtkapsel „Nyx“. Das B2B-Logistik-Modell zielt auf den kommerziellen Gütertransport zu künftigen Raumstationen und mittelfristig zum Mond ab. Der USP liegt in der Agnostik: Die Kapsel kann auf unterschiedlichen Trägerraketen starten und ermöglicht dank offener Architektur drastische Kosteneinsparungen beim Transport. In der bislang größten Series-B-Finanzierung der europäischen Space-Historie sammelte das in München und Bordeaux ansässige Team Ende 2024 rund 160 Millionen US-Dollar ein. Angeführt wurde diese Rekordrunde von Balderton Capital und Plural, flankiert von Staatsfonds wie dem DTCF und Bestandsinvestoren wie EQT Ventures.
• constellr (2020): Initiiert von Dr. Max Gulde und Forschern als Spin-off des Fraunhofer-Ernst-Mach-Instituts in Freiburg. Als B2B-Data-as-a-Service-Plattform misst das Start-up mittels hochpräziser Infrarotsensorik auf Mikrosatelliten die Oberflächentemperatur der Erde. Der USP liegt in der Fähigkeit, den präzisen Wasserstress von Nutzpflanzen bis auf Feldebene herunterzubrechen, lange bevor optische Schäden sichtbar sind. Dieses unschätzbare Frühwarnsystem für die globale Agrarindustrie sicherte dem Unternehmen ein massives Funding-Fundament, darunter eine 17-Millionen-Euro-Finanzierung, die von DeepTech-Fonds wie Karista und OTB Ventures angeführt und von Top-Tier-Investoren wie Lakestar, Earlybird und Vsquared Ventures unterstützt wurde.
• Vyoma (2020): Gegründet in München von Dr. Stefan Frey, Dr. Luisa Buinhas und Christoph Bamann. Das Start-up bietet eine B2B-SaaS-Plattform für hochautomatisiertes Space Traffic Management. Ihr technologischer USP basiert auf einem geplanten Netzwerk aus weltraumbasierten Überwachungskameras. Anders als erdgebundene Radare tracken diese Sensoren den Weltraumschrott direkt im LEO und berechnen für Satellitenbetreiber in Echtzeit kollisionsfreie Ausweichmanöver. Dieses kritische Infrastruktur-Konzept überzeugte Investoren in einer 8,5 Millionen Euro schweren Finanzierungsrunde, die von Happiness Capital und Atlantic Labs angeführt und vom DeepTech-Fonds Faber strategisch unterstützt wurde.
• Reflex Aerospace (2021): Das von Walter Ballheimer und Alexander Genzel ins Leben gerufene Unternehmen bricht die verkrusteten Strukturen des Satellitenbaus auf. Das B2B-Modell bietet maßgeschneiderte, hochperformante Satellitenbusse im absoluten Rekordtempo. Der USP des in Berlin und München ansässigen Unternehmens liegt in einer konsequenten Modularität und dem algorithmusbasierten Engineering (Software-First-Ansatz). Statt jeden Satelliten jahrelang als Unikat zu entwerfen, verkürzt Reflex die Lieferzeiten von der ersten Skizze bis zum Orbit auf neun bis zwölf Monate. Dieses Vorhaben zur Industrialisierung der Raumfahrt wurde mit einer 7 Millionen Euro starken Seed-Finanzierung untermauert, als strategische Kerninvestoren agieren Alpine Space Ventures und der High-Tech Gründerfonds (HTGF).
• Atmos Space Cargo (2021): Gegründet von Sebastian Klaus widmet sich dieses hochspezialisierte Logistik-Start-up mit operativen Wurzeln und Headquarter in Stuttgart dem kritischen Rücktransport aus dem Orbit. Das B2B-Geschäftsmodell basiert auf der Bereitstellung von rückkehrfähigen, aufblasbaren Atmosphärenkapseln. Der physikalische USP: Durch die aufblasbare Struktur erfolgt die Abbremsung in der Erdatmosphäre extrem sanft und mit sehr geringen G-Kräften. So lässt sich empfindliche Fracht – wie im All gezüchtete Proteinkristalle oder Halbleiter – unbeschadet zur Erde zurückbringen. Das Vertrauen in diese Technologie zeigte sich in einer 4-Millionen-Euro-Seed-Finanzierung, die vom High-Tech Gründerfonds (HTGF) und dem Amadeus APEX Technology Fund angeführt und von internationalen Space-VCs wie Seraphim Space unterstützt wurde.
• Polaris Raumflugzeuge (2020): Das von dem ehemaligen DLR-Ingenieur Alexander Kopp in Bremen gegründete Start-up verschmilzt traditionelle Luftfahrt mit Raumfahrt. Das duale B2B- und B2G-Geschäftsmodell (kommerzieller Transport und Defense-Anwendungen) basiert auf der Entwicklung des „Aurora“-Raumflugzeugs. Der technologische USP ist der revolutionäre Einsatz von Aerospike-Triebwerken: Das Flugzeug kann wie eine normale Verkehrsmaschine von bestehenden Startbahnen abheben, Fracht in den Orbit bringen und nahtlos zurückkehren. Polaris wird durch DeepTech-Fonds wie E2MC Ventures finanziert und sicherte sich zudem millionenschwere, direkte Entwicklungs- und Flugtest-Aufträge der Bundeswehr.

Internationaler Ausblick

Der Blick über die europäischen Grenzen hinaus zeigt drei fundamentale Makro-Trends, die den DACH-Markt in den kommenden Jahren unausweichlich prägen werden. Erstens zwingt das drückende Monopol von US-Megakonstellationen wie Starlink und Kuiper Europa zur rasanten Umsetzung souveräner eigener Kommunikationsnetzwerke wie IRIS², was massive staatliche und kommerzielle Aufträge in das Start-up-Ökosystem spülen wird. Zweitens beschleunigt Chinas hochfrequentierte lunare Infrastrukturplanung die sogenannte „Cislunar Economy“ – den Wirtschaftsraum zwischen Erde und Mond –, der völlig neue Logistikanforderungen stellt. Drittens wird die absolute KI-Autonomie im All zum Standard; Satellitenschwärme werden in wenigen Jahren ohne menschliches Zutun untereinander kommunizieren, Daten fusionieren und autonom navigieren müssen.

Fazit

Die Zeit der reinen Technologiedemonstratoren ist vorbei. Der Weltraum ist kein romantisches Experimentierfeld mehr, sondern die nächste logische Erweiterung unserer terrestrischen Liefer- und Datenketten. Wer hier bestehen will, braucht exzellente Unit Economics, operative Geschwindigkeit und den Mut, globale Standards zu setzen. Der Griff nach den Sternen war gestern – heute geht es darum, sie profitabel zu vernetzen.

Du willst Belege? Der neue „Gallup Engagement Index Deutschland 2025“ betont, KI würde von den Mitarbeiter*innen oft als Bedrohung wahrgenommen. In der Studie heißt es, immerhin 16 Prozent der Befragten sähen ihren Arbeitsplatz innerhalb der nächsten fünf Jahre durch KI „sehr“ oder „ziemlich“ gefährdet. „Die Sorge vor Kollege KI wächst“, heißt es.

Ein düsteres Bild malt eine weitere Studie, die 2025 vom Brand Science Institute (BSI) in Hamburg mit dem Ergebnis durchgeführt wurde, aufseiten der Führungskräfte drohe durch KI der Verlust des Selbstbildes sowie ein Autoritäts-, Identitäts- und Kompetenzverlust.

Auf deine Situation bezogen heißt das: Während du in stundenlanger Kleinarbeit auf der Grundlage deiner jahrelangen Erfahrungen zu einer Lösung vordringst, ist die „Konkurrentin“ KI in der Lage, rasch und ohne großen Aufwand eine ebenso gute, oft sogar eine bessere Lösung zu formulieren. Und das Ergebnis ist für alle Mitarbeiter*innen sichtbar. Das empfinden viele Unternehmer*innen und Gründer*innen als vehementen Angriff auf die Grundlage ihrer Führungsidentität.

KI als Kränkung

In der BSI-Studie ist die Rede von einer belastenden narzisstischen Kränkung und von „Entblößungsangst“. Gemeint ist: „Führungskräfte fürchten weniger die Technologie selbst, sondern die Möglichkeit, dass KI Wissenslücken, Fehleinschätzungen, Entscheidungsfehler oder mangelnde Orientierung sichtbar macht“. Die Einführung von KI erzeuge „nicht nur operative oder technologische Herausforderungen, sondern greift tief in die psychologische Grundarchitektur von Führung ein“.

Wie damit umgehen? Was kannst du tun, um sowohl den Ängsten deiner Mitarbeiter*innen als auch eigenen Ängsten zu begegnen? Entscheidend ist, KI behutsam einzusetzen, den Einsatz umsichtig zu planen und alle Beteiligten mitzunehmen. Und zwar mithilfe dieser zehn Schritte.

Schritt 1: Führe ein KI-Meeting durch

Setze ein Meeting an, in dem du die folgenden Aspekte vorstellst, zur Diskussion stellst und in die Umsetzung bringst. So stellst du die betroffenen Menschen in den Mittelpunkt und erhöhst die Akzeptanz für den KI-Einsatz. So sieht gutes Akzeptanzmanagement aus.

Schritt 2: Verdeutliche Strategie und Ziele

Wer einschätzen kann, wohin der KI-Weg führt und welche Ziele sich mit ihr effektiver und effizienter verfolgen und erreichen lassen, folgt gern und ist eher bereit, den Nutzen des KI-Einsatzes zu erkennen und zu akzeptieren. Überlege, ob und wie du das Argument „Bei uns zerstört KI keine Arbeitsplätze, sondern schafft neue“ authentisch und glaubhaft gegenüber deinen Mitarbeiter*innen vertreten kannst.

Schritt 3: Weise den Nutzen anschaulich nach

Profiliere KI als Unterstützungsinstrument, das den Mitarbeiter*Innen und dir hilft, Aufgaben besser zu erledigen. Jede*r muss für den eigenen Verantwortungsbereich die Vorteile der KI erkennen, sozusagen am eigenen Leib und authentisch. Bleibe dabei so konkret wie möglich: „KI hilft uns, Routineaufgaben zu automatisieren, Informationsabläufe zu beschleunigen, Entscheidungsgrundlagen zu schaffen und Zeit zu sparen. So bleibt uns mehr Zeit für die wichtigen wertschöpfenden Aufgaben, etwa den Kundenkotakt.“

Schritt 4: Formuliere klare KI-Spielregeln

Erstelle einen KI-Guideline, der beschreibt, wann und wo KI zum Einsatz gelangen soll und muss. Eventuell kann überdies festgelegt werden, wo der KI-Einsatz verpönt ist. Der Guideline soll Sicherheit geben, ohne Innovation zu bremsen, er soll Orientierung bieten und Raum für Experimente lassen. Er darf darum nicht zu eng gefasst sein.

Schritt 5: Beteilige die Mitarbeiter*innen

Lass jedes Teammitglied fünf Minuten lang aufschreiben, was es sich von der KI im Arbeitsalltag erhofft und wünscht und welche Befürchtungen es plagen. Sammle die Argumente, erstelle eine Pro- und Contra-Liste und diskutiere die (wichtigsten) Punkte im Plenum. So gewinnst du KI-Befürworter und KI-Anhänger, die den KI-Einsatz unterstützen und ihn für sinnvoll erachten.

Schritt 6: Stoße KI-Lernprozesse an

Lass die Mitarbeiter*innen zum Beispiel KI-Tools ausprobieren. Das Team testet zum Beispiel ChatGPT, um Meeting-Notizen automatisch zusammenfassen zu lassen. Die Teammitglieder halten ihre Erfahrungen in einem Lernjournal fest und beschreiben, was geklappt hat und was (warum) nicht. Zu Letzterem überlegen sie sich Lösungen und unterbreiten Änderungsvorschläge. Und irgendwann wird es so weit ein: Teammitglieder, die über reichhaltige Erfahrung mit einem KI-Tool verfügen, können eine interne Schulung für die Kolleg*innen anbieten.

Du siehst: Der Umgang mit KI ist weniger eine technologische, sondern vor allem eine kulturelle Herausforderung – und eine führungsbezogene Aufgabe, der du dich stellen musst.

Nun weiter zum nächsten Umsetzungsschritt.

Schritt 7: Fortschritte messbar machen und feiern

Das Team definiert ein Ziel, das den Erfolg eines KI-Einsatzes messbar verdeutlicht: „Wir konnten mit KI-Rechenleistung 500 Kundenbeschwerden der letzten zehn Jahre analysieren und so fünf elementaren Beschwerdegründen auf die Spur kommen. Diese werden wir nun gezielt ausräumen.“ Diese Erfolgsstory wird im Unternehmen geteilt, um andere Teams zu inspirieren und um den Erfolg zu feiern.

Schritt 8: Gehe als Vorbild voran

Den Mitarbeiter*innen muss klar sein, dass du selbst bereit und kompetent bist, die Vorteile der KI sinnvoll zu nutzen. Du bist ein KI-Change-Agent, der die Risiken und Grenzen kennt, aber auch die Chancen zu nutzen versteht. Du definierst den KI-Input als Inspiration, der reflektiert und hinterfragt werden muss, nicht als fertige Lösung. In der Gallup-Studie heißt es dazu: „Wenn Vorgesetzte KI selbst verwenden, klar dahinterstehen und ihren konkreten Nutzen erläutern, fühlen sich Mitarbeitende besser vorbereitet, beurteilen die vom Unternehmen bereitgestellten KI-Werkzeuge als für die Arbeit hilfreich und setzen sie häufiger ein.“

Schritt 9: Nimm Abschied von Führungsmythen

Die BSI-Studie hält fest, viele Entscheider*innen hätten Angst davor, die KI mache ihre Fehler und falschen Entscheidungen transparent und sichtbar. Die erwähnte „Entblößungsangst“ drohe dann. Darum: Stehe zu deinen Fehlern und Fehlentscheidungen. Befreie dich von den Mythen der Unfehlbarkeit und Unersetzlichkeit. Du wirst Fehler machen, und du darfst Fehler machen.

Schritt 10: Bilde deine Mitarbeiter*innen und dich fort

Einführung und Einsatz von KI gelingt eher, wenn die Beteiligten die dazu erforderlichen Kompetenzen besitzen. Dazu sind KI-Weiterbildungen, KI-Lernprogramme und KI-Lernräume notwendig.

Nutze regelmäßige Kompetenzchecks, um KI-Kompetenzlücken zu analysieren und mit geeigneten Weiterbildungsmaßnahmen zu schließen. Du selbst darfst dabei nicht außen bleiben. So schützt du dich vor der in der BSI-Studie angesprochenen Angst vor Kompetenzverlust. Deine Mitarbeiter*innen sehen, dass du KI-mäßig auf der Höhe der Zeit bist.

Und jetzt ab in die Umsetzung!

Der Autor Christian Polz ist Inhaber und Geschäftsführer von Team-Polz und hat als Experte für Transformation, Agilität, Führung, Teamentwicklung, Changemanagement und Konfliktmanagement den TaschenGuide „Souveräne Unternehmensführung. Inspirationen für herausfordernde Zeiten“ im Haufe Verlag veröffentlicht.

BlueHabits ist ein noch junges Unternehmen in der deutschen Start-up-Szene. Erst im Spätsommer 2025 wurde das Unternehmen mit Sitz in Düsseldorf offiziell ins Handelsregister eingetragen. Dennoch legt das Unternehmen ein beachtliches Tempo vor, was vor allem an der Erfahrung des Gründerteams liegt, das eine interessante Brücke zwischen Wissenschaft und kommerzieller Skalierung schlägt. Auf der wissenschaftlichen Seite steht Dr. Eike Buabang, kognitiver Neurowissenschaftler am renommierten Trinity College in Dublin. Seine Forschung fokussiert sich auf die neuronalen Mechanismen von Gewohnheiten.

Den unternehmerischen Gegenpol bildet Arnd Jäger, der als Serial Entrepreneur bereits Erfahrung im digitalen Gesundheitsmarkt gesammelt hat – unter anderem als Gründer und CEO der Online-Gruppen-Psychotherapie-Plattform webPRAX. Komplettiert wird das Führungsteam durch die Mitgründer Markus Meißner und Marco Oevermann, die technologische und operative Expertise in die Waagschale werfen. Der Launch der Lösung wurde flankiert von der Auszeichnung als „Young Innovator“ durch das Bundeswirtschaftsministerium auf der vergangenen Fitnessmesse FIBO 2026.

Doch wie findet ein Neurowissenschaftler aus Dublin überhaupt mit einem Serial Entrepreneur aus Deutschland zusammen? „Arnd hat nach einem renommierten Gewohnheitsforscher aus der EU unter 35 gegoogelt – und ich stand wohl ganz oben im Ranking“, erinnert sich Dr. Eike Buabang schmunzelnd. Nach einer ersten E-Mail und einem einstündigen Call auf Englisch fiel schließlich der Groschen: Beide stammen aus dem Rheinland. „Wir hätten eigentlich auch gleich Deutsch sprechen können“, lacht der Forscher. „Der Rest ist Geschichte.“

Dieses pragmatische Tempo spiegelt sich auch in der Finanzierung wider. Das Team wählte einen unkonventionellen Weg und verzichtete beim Seed-Investment komplett auf institutionelle Geldgeber. „Wir halten wenig davon, nur im Konjunktiv zu sprechen“, betont Buabang. „Wir wollen gleich am Anfang zeigen, dass unser Modell funktioniert.“ Die erste offizielle VC-Runde wolle man erst starten, wenn der erste große B2B-Kunde an Bord sei.

Produkt & Geschäftsmodell: Ein zweigleisiger Ansatz

Im Kern entwickelt BlueHabits einen KI-Begleiter, der Nutzer*innen hilft, neue Routinen im Alltag zu verankern. Statt auf Motivation und reine Willenskraft – die laut Buabang chronisch fehleranfällig sind – setzt die App auf einen individuellen „Habit Blueprint“. Die KI erkennt Hürden frühzeitig und passt die Routinen dynamisch an. Es geht nicht um den reinen Trainingsplan an sich, sondern um das System davor und danach: Wie kommt man überhaupt ins Gym und wie bleibt man langfristig am Ball?

Wie das jenseits der üblichen Branchen-Buzzwords funktioniert, erklärt Mitgründer Markus Meißner: „Wir arbeiten unter anderem mit GPS, um orts- und zeitabhängig intervenieren zu können.“ Statt auf Standard-Push-Nachrichten setze das System auf tief personalisierte Trigger. Meißner veranschaulicht das am klassischen Feierabend-Tief: Droht die Couch nach einem langen Arbeitstag zu gewinnen, kreiert die KI eine kurze, maßgeschneiderte Meditation. „Diese wird mit Musik unterlegt, die Hormone wie Dopamin, Oxytocin und Endorphine freisetzt. So erzeugen wir positive Emotionen, die helfen, dem Sofa Lebewohl zu sagen“, verspricht der Tech-Experte. Unabhängige klinische Studien, die diese gezielte hormonelle Wirkung der App-Musik belegen, liegen der Redaktion jedoch nicht vor.

Kämpft ein(e) Nutzer*in hingegen mit dem Zeitmanagement oder Rückschlägen, schlüpft die KI in die Rolle eines individuellen Mentors. Den wahren USP sieht das Team jedoch in der Perspektive auf das Problem. „Das Neue an unserer Idee ist, dass wir uns gar nicht so sehr mit der Ausführung der eigentlichen Gewohnheit auseinandersetzen, sondern das Drumherum im Fokus haben“, fasst Meißner zusammen – unabhängig davon, ob es um das Gym, die Ernährung oder gar ein Change-Management-Projekt in einem Großunternehmen geht.

Während die im April 2026 in den App Stores gestartete Anwendung das B2C-Schaufenster des Start-ups ist, liegt der wahre wirtschaftliche Hebel im B2B-Modell. BlueHabits bietet eine technologische Plattform an, die sich als White-Label- oder Integrationslösung in bestehende digitale Angebote von Fitnessketten, Krankenversicherungen oder dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) einbetten lässt.

Monetarisierung & Fitnessstudio-Paradoxon

So vielversprechend der wissenschaftliche Ansatz klingt, so kritisch muss die Monetarisierung betrachtet werden, insbesondere im Hinblick auf das klassische Fitnessstudio-Paradoxon. Es ist ein offenes Geheimnis der Branche, dass Betreiber*innen wirtschaftlich stark von sogenannten Karteileichen profitieren. Warum sollte ein Studio für eine Software zahlen, die genau diese lukrative Zielgruppe mobilisiert und damit die Auslastung sowie den Verschleiß der Geräte signifikant erhöht?

Arnd Jäger kontert diesen Vorbehalt mit einer klaren wirtschaftlichen Differenzierung: „Bei einem Beitrag von 15 Euro kündigen weniger Mitglieder als bei einem Beitrag von 80 Euro im Monat. Wir wissen, dass bei hochpreisigen Studios mehr als 30 Prozent der Neumitglieder in den ersten drei Monaten wieder kündigen. Da kommt einiges zusammen.“

Dass eine bessere Retention (Kund*innenbindung) lukrativer ist als eine hohe Fluktuation, untermauert das Start-up derzeit akademisch. Nach eigenen, von der Redaktion bisher nicht verifizierten Angaben, führen die Gründer derzeit eine groß angelegte „Real-World-Evidence“-Studie mit der Uniklinik Eppendorf, der Oxford University und der McGill Universität durch, um belastbare Daten zur nachhaltigen Verhaltensänderung zu sammeln. Den deutlich größeren Hebel sieht Jäger ohnehin außerhalb der klassischen Muckibuden: in der Integration der Plattform in bestehende Online-Größen wie Peloton, Zwift oder Les Mills. „Da verfolgen wir konsequent den integrativen Stripe-Ansatz nach dem Baukasten-Prinzip“, erläutert der CEO. „Eine zusätzliche Applikation als Stand-alone-Lösung neben der eigentlichen Fitness-Anwendung will doch keiner mehr nutzen.“

Ein weiterer potenzieller Absatzkanal ist der Markt für das BGM. Dieser Sektor ist zwar finanziell äußerst lukrativ, aber gleichzeitig berüchtigt für hochkomplexe Entscheidungsprozesse. Zudem kommt hier die sensible Frage des Datenschutzes ins Spiel: Arbeitgeber und Versicherungen sind beim Thema Gesundheitsdaten extrem vorsichtig.

Auf die kritische Frage, wie BlueHabits bei intimsten Verhaltensdaten die Hoheit der Nutzerinnen garantieren will, beteuert Mitgründer Marco Oevermann eine strikte Trennung: „Wir behandeln Verhaltensdaten strikt als persönliche Daten der Nutzerinnen, nicht als B2B-Datenbestand. Arbeitgeber oder Versicherer erhalten keinerlei Zugriff.“ Auf konkrete Nachfrage zur genauen algorithmischen Datenverarbeitung bleibt Oevermann jedoch vage und versichert lediglich auf Management-Ebene die Einhaltung hoher Sicherheitsstandards: „Für unsere KI gilt: nur notwendiger Kontext, keine direkten Identifikatoren und keine automatisierten Entscheidungen.“ Man nehme das Thema durch Vorerfahrungen im Bereich zertifizierter Videosprechstunden aus tiefster Überzeugung ernst.

Markt & Wettbewerb: Schwimmen im Red Ocean

Der Markt für digitale Habit-Tracker ist gnadenlos übersättigt. Im Endkundensegment tritt BlueHabits gegen etablierte Player wie Habitify, Streaks oder die App Fabulous an, während US-Giganten wie Noom die Standards setzen. Die B2C-Kund*innengewinnung dürfte angesichts dieser Konkurrenz eine Herkulesaufgabe werden.

Angesprochen auf diesen Kampf gegen Goliath, winkt Arnd Jäger jedoch gelassen ab. „Der B2C-Markt war hinsichtlich unseres Geschäftsmodells für uns nie interessant“, stellt der Serial Entrepreneur klar. Dass die App nun überhaupt für Privatpersonen kostenfrei in den Stores landet, diene einem anderen Zweck: „Wir haben sie lediglich dorthin gebracht, um unseren Proof of Concept zu erreichen und unsere Methode ohne Umwege direkt am Markt zu verbessern“, räumt Jäger ein.

Fazit

Trotz des rauen Umfelds wählt BlueHabits strategisch einen klugen Weg. Anstatt sich nur im teuren App-Store-Kampf aufzureiben, positioniert sich das Team als Infrastruktur-Anbieter für den Gesundheitsmarkt. Die Kombination aus tiefer neurowissenschaftlicher Evidenz und handfester Start-up-Erfahrung ist das stärkste Asset der Düsseldorfer. Der finale Erfolg wird jedoch allein von der Vertriebsexekution im Geschäftskund*innenbereich abhängen. Gelingt es den Gründern, große Ketten oder Krankenkassen davon zu überzeugen, dass der „Habit Blueprint“ den Customer Lifetime Value erhöht, hofft das Team, BlueHabits als Hidden Champion der Branche zu positionieren.

Mit der FIBO 2026 ist ein wichtiges Etappenziel erreicht, doch die eigentliche Arbeit beginnt erst jetzt. „Es ist nun essenziell, unsere ersten Kunden zufriedenzustellen und ein kontextunabhängiges SDK (Software Development Kit) für den B2B-Markt zur Verfügung zu stellen“, skizziert Markus Meißner die harte Roadmap für die kommenden zwölf Monate. Auch beim Thema Risikokapital bleibt das Team vorerst unaufgeregt: „Die erste große Finanzierungsrunde werden wir erst starten, wenn unsere Studie unter Dach und Fach ist und unser System bei unseren ersten Kunden erfolgreich läuft.“

Mit dem neuen Systemformat verspricht INLEAP Photonics eine hochmobile und agile Antwort auf die Bedrohung durch Kleinstdrohnen. Die Fakten zur Plattform im Überblick:

• Die technologische Allianz: Das neueste System umfasst einen Lasereffektor, der auf einer kompakten, geländegängigen UGV-Plattform (Unmanned Ground Vehicle) von Hentschel System montiert wird. Hinzu kommt die C-UAS-Softwareplattform des Unternehmens STARK.
• Abwehr ohne Munition: Das System soll Drohnen der NATO-UAS-Klassen I und II gezielt neutralisieren.
• Geschwindigkeit und Präzision: Dies geschieht laut Unternehmensangaben in unter einer Sekunde, völlig ohne Munition und Kollateralschäden.

Wie aber löst man physikalisch die extreme Herausforderung, einen Laser auf einem über unebenes Gelände fahrenden Roboter so zu stabilisieren, dass er sein Ziel in Sekundenbruchteilen erfasst? „Wir reden weniger von einer Zielerfassung in unter einer Sekunde, sondern von einer präzisen und sehr schnellen Neutralisierung der Drohne“, korrigiert CEO und Mitgründer Dr.-Ing. Marius Lammers.

Der Trick der Hannoveraner: Sie setzen nicht einfach einen gewöhnlichen Laser auf ein Auto und verzichten gänzlich auf träge, mechanisch verkippte Bauteile. „Unsere Technologie basiert auf ultraschneller, pixelbasierter Laserstrahllenkung“, erklärt Lammers. Die nötige Stabilisierung in rauem Terrain entstehe durch das clevere Zusammenspiel aus Sensorik, Plattformdaten und der eigenen Steuerungstechnik. „Gerade weil wir aus industriellen Hochpräzisionsanwendungen kommen, in denen Optik, Maschinenbau und Prozessstabilität unter anspruchsvollen Bedingungen zusammenkommen müssen, können wir diese Robustheit auf mobile Szenarien übertragen“, betont der Gründer.

Premiere vor der Militärspitze & Gründungshistorie

Vorgestellt wurde die Lösung erstmals am 12. Mai 2026 auf der Technologieshow des Innovationszentrums der Bundeswehr auf dem Fliegerhorst Erding. Dort präsentierten Lammers und sein CTO Dr.-Ing. Felix Wellmann das System hochrangigen Offizieren, darunter Heeresinspekteur Generalleutnant Christian Freuding und Flottillenadmiral Christian Bock. Damit trifft das 2023 aus dem Laser Zentrum Hannover e.V. (LZH) ausgegründete Start-up exakt den Nerv der Truppe, die händeringend nach äußerst flexiblen, einsatzreifen C-UAS-Systemen sucht. Komplettiert wird das exist-geförderte Kernteam durch CFO Katharina Haas, die mit dem Unternehmen unlängst den 2. Platz beim „Digitalen Start-up des Jahres 2025“ des Bundeswirtschaftsministeriums holte.

Doch wie schwer fiel dem akademischen Spin-off der Schritt in die wehrtechnische Industrie? Für das Team sei dies eine logische Konsequenz der aktuellen Sicherheitsarchitektur gewesen, räumt Lammers ein. „Kleine Drohnen sind heute keine abstrakte Zukunftsbedrohung mehr. Sie sind ein reales Problem“, stellt er klar. Den Fokus auf wehrtechnische Lösungen sehe man nicht als Verrat an den zivilen Wurzeln, sondern als „verantwortungsvolle Erweiterung“ einer industriell entwickelten Technologie.

Gleichwohl verlangt der Rüstungsmarkt Antworten auf heikle ethische Fragen. INLEAP setze deshalb auf das „Human-in-the-Loop“-Prinzip, um Risiken im Einsatzumfeld zu minimieren. „Am Ende geht es für uns darum, Menschen, Infrastruktur und Einsatzfähigkeit wirksam zu schützen“, so der CEO. Flankiert wird dies von einem konsequenten Dual-Use-Ansatz: Neben der Drohnenabwehr optimiert das Start-up weiterhin industrielle Fertigungsprozesse, was im August 2025 mit einer millionenschweren Pre-Seed-Finanzierung durch den High-Tech Gründerfonds (HTGF) belohnt wurde.

Markt & Wettbewerb

Der Markt für C-UAS explodiert, denn die kleinen Fluggeräte attackieren längst nicht mehr nur stationäre Ziele, sondern auch mobile Einheiten. In diesem lukrativen Umfeld forschen Branchenriesen wie Rheinmetall oder Lockheed Martin mit gewaltigen Budgets an Hochenergielasern.

Auf die Frage, wo angesichts dieser Übermacht der eigene technologische Schutzwall liegt, gibt sich Lammers selbstbewusst: „Ein Unternehmen, das jahrelang ballistische Systeme gebaut hat, kann nicht von heute auf morgen sagen: ,Jetzt machen wir Laser.‘ Das funktioniert nicht.“ Lasertechnik sei eine völlig eigene Disziplin, die sich nicht einfach durch hohe Budgets einkaufen lasse.

Der eigentliche „Burggraben“ der Hannoveraner sei die Herkunft ihrer Innovation: Die extrem schnelle Laserstrahllenkung wurde nicht als Waffensystem, sondern für zivile Hochpräzisionsprozesse entwickelt. Während klassische Hochenergielaser der Großkonzerne zudem oft an Grenzen bei der Augensicherheit oder der schieren Systemgröße stoßen, setze INLEAP genau hier an. „Große Unternehmen haben Ressourcen; wir haben Geschwindigkeit, eine sehr spezifische Optik-Expertise und eine Technologie, die nicht aus einem klassischen Waffensystem heraus gedacht wurde“, kontert der Gründer.

Das Geschäftsmodell auf dem Prüfstand

Trotz aller technologischer Euphorie stehen Hardware-Start-ups im DefenseTech-Sektor oft vor dem berüchtigten „Tal des Todes“ – die Beschaffungszyklen des Militärs sind quälend lang.

Fragt man Lammers konkret nach der aktuellen Burn-Rate und ob das Funding wirklich bis zu einem echten Serienauftrag der Bundeswehr reicht, mauert der CEO. Zu internen Finanzkennzahlen äußere man sich nicht im Detail, diese seien ohne den Kontext der Finanzierungsstrategie „ohnehin wenig aussagekräftig“. Stattdessen verweist er auf die breite Aufstellung des Unternehmens. Man hänge nicht an einem einzigen Beschaffungspfad. „Außerdem denken wir das Geschäftsmodell nicht nur über Hardwareverkäufe, sondern auch über Service, Wartung, Software-Updates und kundenspezifische Integration“, weicht Lammers den finanziellen Bedenken aus.

Die jüngste HTGF-Finanzierung sowie starke Partner sollen das Überleben sichern. Die Kooperationen mit STARK und Hentschel System würden Integrations- und Marktzugänge deutlich beschleunigen. Das zivile Industriegeschäft bleibt hierbei als essenzielles zweites Standbein bestehen, um Cashflows zu generieren.

Dual-Use als neuer Goldstandard

Noch vor wenigen Jahren hätten sich deutsche VCs bei militärischen Systemen stark zurückgehalten, heute ist DefenseTech hochattraktiv. Doch der Zeitplan der Bundeswehr ist ambitioniert: Im dritten Quartal 2026 soll die Erprobung in einem Bündnisverteidigungsszenario starten, bereits ab 2027 wird die Lieferung erwartet.

Kann ein so junges Start-up aus dem Stand die Produktionskapazitäten für eine Serienfertigung hochfahren? „Ja, die Serienproduktion ab 2027 ist unser klares Ziel“, verspricht Lammers. Der Schlüssel für die Skalierung liege erneut in den Partnerschaften: „Wir müssen nicht jede Komponente selbst neu entwickeln, sondern können unseren Lasereffektor in ein Gesamtsystem einbringen.“ Nach den geplanten Tests sollen erste einsatznahe Systeme ausgeliefert, Feedback evaluiert und die Produktion „kontrolliert hochgefahren“ werden.

Das Team aus Hannover demonstriert eindrucksvoll, wie wissenschaftliche Exzellenz direkt in geostrategisch relevante Hardware übersetzt werden kann. Meistert INLEAP Photonics die kommenden Erprobungsphasen und skaliert die Produktion, könnte das Unternehmen schon bald zu einem neuen DeepTech-Leuchtturm Deutschlands avancieren. Ob die Hannoveraner ihr ambitioniertes Versprechen in den harten Feldtests der Bundeswehr wirklich einlösen können, müssen die kommenden Monate erst noch beweisen.

Mit Ryze geht eine neue Matching-App im DACH-Raum an den Start, die das ewig leidige Problem der Mitgründer*innensuche lösen will. Die App kommt nach monatelanger Pilot- und Beta-Phase am 1. Juni 2026 offiziell für iOS und Android in die App-Stores.

Doch das Konzept des „Tinder für Start-ups“ gilt in der Tech-Szene als berüchtigte Teergrube: Nicht wenige Vorgänger*innen sind bereits an strukturellen Fehlern gescheitert. Jede erfahrene Venture-Capital-Firma weiß: Die häufigste Todesursache für junge Start-ups – laut Harvard-Studien rund 65 Prozent – ist nicht das falsche Produkt oder fehlendes Kapital, sondern ein zerrüttetes Gründungsteam.

Die Suche nach dem passenden Gegenpart ist für viele angehende Entrepreneur*innen also ein massiver Flaschenhals. Eine kritische Analyse der Erfolgschancen, historischen Fallstricke und aktuellen Platzhirsche.

Der Kopf hinter Ryze und die chaotische Mitgründersuche

Die treibende Kraft hinter Ryze ist Lukas Kreuch. Der Masterstudent der Wirtschaftsinformatik an der Ernst-Abbe-Hochschule (EAH) Jena bringt bereits Erfahrung aus der Gründung einer eigenen Marketingagentur und der App-Entwicklung mit. Die Idee entstand Anfang 2025 und wurde klassisch über das StartUpLab der EAH Jena validiert. In der technischen Umsetzung wird er von einem Entwickler unterstützt, der die Produktentwicklung und Matching-Logik begleitet.

Für Kreuch war der Schmerz der Zielgruppe aus eigener Erfahrung schnell greifbar. „Nicht die Idee war meistens das größte Problem, sondern die Frage: Mit wem setzt man sie eigentlich um?“, rekapituliert der Gründer seine Erkenntnisse aus zahlreichen Gesprächen mit Studierenden und Hochschulnetzwerken.

Dabei sei ihm klar geworden, wie unstrukturiert die Mitgründer*innensuche im DACH-Raum oft abläuft. „Die meisten suchen über Zufall, LinkedIn, WhatsApp-Gruppen, Events oder Freundeskreise. Das funktioniert manchmal, aber eben nicht zuverlässig“, bemängelt er.

Der Schritt an die Öffentlichkeit kostete dennoch Überwindung. „Am Anfang fragt man sich schon, ob man vielleicht nur selbst ein Problem sieht, das für andere gar nicht relevant ist“, gesteht Kreuch. Doch das Feedback habe genau das Gegenteil gezeigt, da viele Menschen das Problem sofort aus eigener Erfahrung erkannten.

Mitgründer*innen finden per Swipe: So funktioniert das Ryze-Matching

Das Produkt bedient sich der gelernten UX-Mechaniken moderner Dating-Apps: Per Radar- und Swiping-Funktion suchen Nutzer*innen nach potenziellen Mitgründer*innen. Die Kerninnovation soll jedoch im intelligenten Algorithmus liegen.

Dieser gleicht nicht nur harte Skills ab, sondern fokussiert sich auf ein „wissenschaftliches Matching“ basierend auf gemeinsamen Werten, Zielen und Arbeitsweisen. Ein richtiger Ansatz, denn oft scheitern Gründungs-Ehen nicht an fehlenden Programmierkenntnissen, sondern an toxischer Teamdynamik.

Doch birgt die gezielte Suche nach ähnlichen Werten nicht die Gefahr des gefürchteten „Mini-Me-Effekts“ – also völlig homogene Teams? Lukas Kreuch kontert diese Bedenken: „Unser Ziel ist nicht, in allen Dimensionen möglichst ähnliche Menschen zusammenzubringen, sondern an manchen Stellen komplementär zu matchen.“ Ein Team funktioniere langfristig nur dann gut, wenn nicht nur Kompetenzen, sondern auch Erwartungen und Werte zusammenpassen.

Auf die Nachfrage, wie die tiefgreifenden Persönlichkeitsprofile mit harten DSGVO-Standards vereinbar sind, rudert der Gründer etwas zurück und räumt ein, dass in der aktuellen Version noch gar nicht mit einem umfassenden Persönlichkeitstest gearbeitet werde. Zunächst basiere das Matching auf freiwilligen Profilangaben. Dennoch versichert er hohe Standards: „Personenbezogene Daten werden nicht an Dritte verkauft oder für externe Werbezwecke verwendet. Uns ist wichtig, dass die Plattform Vertrauen schafft.“ Gerade bei potenziellen Geschäftspartnerschaften sei das aus seiner Sicht entscheidend.

Der Friedhof der Co-Founder-Apps

In der Start-up-Welt gilt das „Tinder für Gründer*innen“ als klassische Tarpit Idea (Teergrube): Ein Geschäftsmodell, das bestechend logisch wirkt, in der Umsetzung aber hohe strukturelle Hürden aufweist. Zahlreiche Akteur*innen haben sich daran bereits die Zähne ausgebissen. Pioniere wie FounderDating oder CollabFinder scheiterten dramatisch an explodierenden Kund*innenakquisitionskosten (CAC) und der fehlenden Zahlungsbereitschaft der Zielgruppe. Auch im DACH-Raum versuchten sich schon große Medienhäuser an dem Modell, doch die reine Co-Founder-Suche lässt sich für eine meist noch kapitalarme Zielgruppe kaum monetarisieren.

Diese historischen Beispiele verdeutlichen die strukturellen Todesfallen in diesem Nischenmarkt:

• Das Erfolgs-Paradoxon: Erfolgreiche Nutzer*innen löschen die App nach einem Match sofort wieder, wodurch der Customer Lifetime Value minimal bleibt.
• Fehlende Netzverdichtung: Ein Mangel an lokaler Dichte erschwert reale Treffen für lokale Gründungen.
• Das Lemons-Problem (Adverse Selektion): Mangels harter Filter wird die App von „Idea Tourists“ ohne echte Exekutionskraft überschwemmt.

Wie Ryze diesen Fallen entgehen will – und die Frage nach dem Geld

Strategisch brillant ist daher Ryzes strikter Hochschul-Fokus. Statt teurem Massenmarketing kooperiert das Start-up zum Launch mit einem starken Netzwerk aus 16 Partner*innen, darunter die Fernuni Hagen, die Hochschule Wirtschaft und Recht Berlin und das Weimarer Gründerzentrum neudeli.

Dieser dezentrale Ansatz schafft sofortige lokale Netzverdichtung in den Uni-Städten und wirkt als starker akademischer Filter gegen das Lemons-Problem.

Die kritische Schwachstelle von Ryze bleibt jedoch das geplante Freemium-Modell, bei dem Power-User*innen Abos für exklusive Vorteile abschließen sollen. Kreuch nimmt die Kritik am drohenden Churn (Nutzer*innenabwanderung) unumwunden an: „Dass erfolgreiche Nutzer*innen die Plattform nach einem erfolgreichen Match oft wieder verlassen, ist eine der zentralen Herausforderungen.“ Deshalb habe man Ryze nie ausschließlich als klassisches B2C-Modell betrachtet.

Das Freemium-Modell bleibe wichtig, um die Einstiegshürde niedrig zu halten, doch im Fokus stehe zunächst die echte Aktivität und nicht die schnelle Monetarisierung. Eine aktive Pre-Seed-Runde führt das Team aktuell nicht, ist aber für strategische Investoren offen, die Netzwerk und Zugang zum Start-up-Ökosystem mitbringen.

Founderio & Co.: Die Konkurrenz auf dem Co-Founder-Markt

Dieses Monetarisierungsproblem wird besonders kritisch beim Blick auf den Wettbewerb, denn Ryze betritt kein Vakuum:

• Die direkten DACH-Konkurrent*innen: Hier thront Founderio mit zehntausenden registrierten Nutzer*innen. Die Plattform hat den riskanten B2C-Fokus frühzeitig korrigiert und monetarisiert heute erfolgreich über B2B-Kooperationen.
• Die analogen Schwergewichte: Große Zentren wie die UnternehmerTUM in München veranstalten exzellente Co-Founder-Matchmakings, bei denen sich der „Nasenfaktor“ analog in Sekunden überprüfen lässt.
• Die globalen Substitutions-Gefahren: Das dominierende LinkedIn und das komplett kostenlose, globale Y Combinator Co-Founder Matching ruinieren die Preisdurchsetzungsmacht für kleine, kostenpflichtige Start-ups im B2C-Segment.

Wie will man gegen diese Übermacht bestehen? Kreuch nimmt die Konkurrenz ernst, gibt sich aber fokussiert: „Wir möchten nicht einfach nur die größte Plattform für Co-Founder-Matching bauen, sondern auch qualitativ hochwertige Gründungen aus Hochschulen, Gründungszentren und lokalen Start-up-Ökosystemen entstehen lassen.“

Er pocht auf den entscheidenden Vorteil der regionalen Nähe. Am Ende sei es wichtig, ob aus einem digitalen Match schnell ein echtes Gespräch in einem Café entstehen könne. „Entscheidend ist zunächst der DACH-Raum: lieber 3.000 aktive Nutzer*innen in einem starken Gründungsumfeld als 30.000 passive Profile ohne echte Interaktion“, formuliert der Gründer sein klares Credo.

Unser Fazit: Der rettende Pivot?

Konzeptionell, technisch und durch den starken UX-Fokus macht Ryze einen exzellenten Eindruck. Die App bringt eine mobile-first Dynamik in einen bisher starren Markt und grenzt sich durch ihr Gen-Z-gerechtes Interface scharf ab.

Doch die eigentliche Überlebensfrage beginnt, sobald erste Fördergelder auslaufen. Damit Ryze nicht das Schicksal seiner historischen Vorgänger*innen teilt, liegt der lukrativste Ausweg mittelfristig im B2B-SaaS-Segment: als lizenzierte Whitelabel-Community-Lösung an Universitäten und Inkubatoren.

Dieser strategischen Einschätzung stimmt der Gründer zu. „Das B2B-Whitelabel-Modell ist für uns mittelfristig eine realistische Option, die wir bewusst im Hinterkopf behalten“, gibt Kreuch preis. Wenn man eine funktionierende Infrastruktur entwickle, entstehe automatisch auch ein Mehrwert für Institutionen.

Doch einen überstürzten Pivot wird es nicht geben. Die kommenden zwölf Monate sollen laut Roadmap primär dem Produkt und der Validierung im Markt dienen, um datenbasiert zu verstehen, wo der größte Mehrwert entsteht, bevor man sich auf ein B2C-, B2B- oder Hybridmodell festlegt.

„Ryze wird von Anfang an so aufgebaut, dass daraus perspektivisch auch eine Infrastruktur für Hochschulen und Start-up-Ökosysteme entstehen kann“, verspricht Kreuch abschließend. Gelingt dieser Shift, könnte Ryze tatsächlich das Kunststück vollbringen, an dem die Szene seit über zehn Jahren scheitert.

Das Klischee vom gut verdienenden Geschäftsführer hält sich hartnäckig. Doch in der Praxis wachsender mittelständischer Unternehmen zeigt sich oft ein anderes Bild. Gunnar Militz, Gründer und Geschäftsführer der 2018 in Hamburg gegründeten MCANISM Technology GmbH, positioniert sich hierbei bewusst als Gegenentwurf: Nach Angaben des Unternehmens zahlt er sich ein Fixgehalt von unter 100.000 Euro aus, womit Teile seines Teams mehr verdienen als er selbst. Im Gründungsjahr verzichtete er demnach sogar komplett auf ein Einkommen.

Dieses Prinzip der finanziellen Risikobereitschaft soll sich auch im Geschäftsmodell spiegeln: Das Performance-Marketing-Netzwerk setzt auf eine proprietäre Tracking-Technologie ohne Drittanbieter und fokussiert sich auf Nischen wie die Lebensmittel- und Reisebranche.

In diesem Interview haken wir kritisch nach: Ist das niedrige Gründergehalt clevere PR, schlichte Notwendigkeit oder ein echtes Führungs-Tool? Und wie behauptet sich ein Nischen-Player technologisch gegen die bequemen Standard-Tools der großen Tech-Giganten?

Das Interview

StartingUp: Herr Militz, laut eigener Angaben verdienen Sie bewusst deutlich unter 100.000 Euro im Jahr, während Teile Ihres Teams mehr nach Hause bringen. Kritisch gefragt: Wie viel davon ist clevere Employer-Branding-PR und wie viel schlichte finanzielle Notwendigkeit für das Wachstum von MCANISM? Bitte nennen Sie uns den konkreten strategischen Hebel, den diese Gehaltsstruktur für Ihr Unternehmen hat.

Gunnar Militz: Es ist weder reine PR noch blanke Not aus der Kasse. Der strategische Hebel ist die Kapitaleffizienz. Als Unternehmer muss man verstehen: Jeder Euro, den ich mir privat auszahle, ist nach Steuern und Sozialabgaben nur noch die Hälfte (oder sogar weniger) wert. Wenn dieser Euro aber in der Firma bleibt, ist er „brutto“ und arbeitet für das Wachstum. Die Rendite, die ich erziele, wenn ich das Kapital in unsere eigene Technologie oder in den Marktausbau stecke, ist faktisch immer höher als das, was ich privat am Kapitalmarkt damit erreichen könnte. Wir lassen das Cash im Unternehmen, damit es dort mit Hebel arbeiten kann. Das ist kein Verzicht, sondern Reinvestition in den eigenen Erfolg.

StartingUp: Im Gründungsjahr 2018 gab es für Sie gar kein Gehalt, nur die Krankenversicherung war abgedeckt. Solche Phasen werden von Gründer*innen im Nachhinein gern als heldenhafte „Hustle“-Phase romantisiert. Wie sah die Realität aus – gab es einen konkreten Moment, in dem Sie diese Entscheidung bereut haben, und wie hat diese Zeit die Fehlerkultur in Ihrem Unternehmen geprägt?

Gunnar Militz: Bereut habe ich es nie, aber es lehrt einen Demut gegenüber der Cashflow-Planung. Man lernt, den "Lifestyle-Fokus" komplett gegen den "Impact-Fokus" zu tauschen. Ich hatte keine Zeit zum Geldausgeben! Was viele unterschätzen: Ein niedriges Fixgehalt bedeutet ja nicht, dass man am Hungertuch nagt, wenn man die steuerlichen Spielräume nutzt. Wer clever ist, nutzt Werkzeuge wie die 0,25%-Regelung für E-Autos oder rechnet Geschäftsreisen korrekt ab. Das reduziert die privaten Lebenshaltungskosten legal und effizient.

Diese Zeit hat unsere Fehlerkultur massiv geprägt: Wenn es dein eigenes Geld ist, das du verbrennst, entwickelst du einen sechsten Sinn für Effizienz. Wir probieren viel aus, aber wir stoppen Dinge radikal, die keinen ROI bringen. Diese „Skin in the Game“-Mentalität verlange ich heute auch von der Struktur, nicht nur von mir selbst. Aber Vorsicht: Man muss dabei extrem sauber arbeiten. Gerade wenn man mehr als 25% der Anteile hält, schaut das Finanzamt beim Fremdvergleich ganz genau hin. Die Bezüge müssen angemessen sein – weder darf man sich künstlich arm rechnen, um Steuern zu sparen, noch darf man die Firma als Selbstbedienungsladen nutzen. Diese steuerliche Disziplin ist das Fundament für unsere Unabhängigkeit.

StartingUp: Wenn Angestellte am Monatsende mehr verdienen als der Chef, kann das klassische Hierarchien ins Wanken bringen. Wie wirkt sich diese Struktur in der täglichen Praxis tatsächlich auf Ihre natürliche Autorität aus? Bitte geben Sie uns ein konkretes Beispiel, wie Sie mit Gehaltsverhandlungen von Top-Talenten umgehen, deren Forderungen Ihr eigenes Gehalt sprengen.

Gunnar Militz: In der Praxis merke ich davon weniger als man denkt. Autorität kommt nicht davon, dass man das höchste Gehalt im Raum hat. Das war vielleicht mal so, aber in unserem Umfeld zählt eher wer klar entscheidet und wer Verantwortung übernimmt. Wenn ich als Geschäftsführer sichtbar nicht das Maximum für mich raushole, schafft das eher Glaubwürdigkeit als Schwäche. Bei konkreten Gehaltsverhandlungen ist mein eigenes Gehalt schlicht kein Referenzpunkt. Wenn jemand für eine kritische Rolle gebraucht wird, vergüten wir marktgerecht oder drüber. Was die Rolle kostet, hängt vom Impact ab und nicht davon, was ich verdiene. Dafür muss ich mich dann auch nicht rechtfertigen.

StartingUp: Ihre eigene Vergütung ist stark an Tantiemen gekoppelt, Sie gehen also voll ins persönliche Risiko. MCANISM setzt parallel auf eine proprietäre Softwarelösung ohne Drittanbieter. Wie hängt diese „Skin in the Game“-Mentalität mit der Entscheidung zusammen, sich technologisch unabhängig zu machen, anstatt kostensparend auf bestehende Standard-Tools zurückzugreifen?

Gunnar Militz: Das hängt direkt zusammen. Wer variabel vergütet ist, denkt automatisch in längeren Zeiträumen. nicht nur beim Umsatz, sondern auch bei Abhängigkeiten. Standard-Tools sind bequemer und kurzfristig günstiger, aber wir haben uns bewusst dagegen entschieden. Das bedeutet mehr Aufwand und mehr Risiko, doch dafür kontrollieren wir unsere Daten, unsere Logik und letztlich unser Geschäftsmodell. Das ist wie auch beim Gehalt dieselbe Grundhaltung: lieber mehr Risiko tragen, aber nicht abhängig sein.

StartingUp: Eine eigene Tracking-Technologie zu betreiben, ist teuer. Viele Kund*innen sind zudem an die Dashboards von Google oder Meta gewöhnt. Mit welchen handfesten Argumenten – abseits des oft bemühten Themas Datenschutz – bringen Sie Marketingabteilungen dazu, ihre Gewohnheiten aufzugeben und auf Ihre unabhängige Lösung zu wechseln?

Gunnar Militz: Das entscheidende Argument ist nicht das Tool, sondern die Frage, wer hier eigentlich für wen optimiert. Google und Meta bauen ihre Dashboards nach ihren Interessen und weniger nach denen ihrer Kunden. Wir argumentieren konkret: Attribution, Provisionsmodelle, Kampagnenlogiken – das alles lässt sich mit uns deutlich individueller steuern. Für Unternehmen, die ihre Kanäle wirklich verstehen wollen und nur auf Plattform-KPIs schauen, macht das einen messbaren Unterschied. Der Wechsel ist kein Selbstläufer, weil Gewohnheiten sitzen, das ist klar. Aber sobald jemand einmal sieht, wie eine unabhängige Sicht auf Performance aussieht, ist die Bereitschaft deutlich höher.

StartingUp: Mit den Netzwerken Chefs Campaign und Hotel Campaign fokussieren Sie sich auffällig spitz auf die Lebensmittel- und Reisebranche. Andere Affiliate-Netzwerke agieren deutlich breiter. Verstecken Sie sich in der Nische vor dem großen Wettbewerb oder worin genau liegt der messbare Leistungs- und ROI-Vorteil für Partner wie HelloFresh oder NH Hotels? Bitte nennen Sie uns hierfür einen konkreten Faktor, den Generalisten nicht abdecken können.

Gunnar Militz: Wir verstecken uns nicht, wir entscheiden uns. Food und Travel haben sehr spezifische Anforderungen: andere Customer Journeys, andere Buchungslogiken, andere Conversion-Mechaniken. Ein Generalist bildet das irgendwie ab. Wir bilden es genau ab. Der konkrete Unterschied liegt darin, wie wir Provisionsmodelle und Conversion-Prozesse modellieren. Näher am tatsächlichen Geschäftsmodell unserer Partner, nicht an einem generischen Template. Für HelloFresh oder NH Hotels bedeutet das weniger Streuverlust und bessere Steuerbarkeit. Das ist messbar.

StartingUp: Lassen Sie uns einen „Realitätscheck“ in Sachen Wahrnehmung von Gründer*innen-Gehältern machen. Welchen ungeschönten, praxisnahen Rat geben Sie einem jungen Gründungs-Team, das heute seinen ersten Businessplan schreibt und entscheiden muss, wie hoch das eigene Fixgehalt ausfallen darf, ohne das Unternehmen oder sich selbst zu ruinieren?

Gunnar Militz: Das eigene Gehalt ist kein Belohnungssystem. Das ist der Kern. Zu hoch, und das Unternehmen hat ein Problem. Zu niedrig, und man selbst hat irgendwann ein Problem – und zwar eines, das sich in Entscheidungen niederschlägt, ob man will oder nicht. Ich rate dazu, sich zwei ehrliche Fragen zu stellen: Was brauche ich wirklich, um vernünftig arbeiten zu können? Und was kann die Firma in dieser Phase tragen? Dazu früh über variable Modelle nachdenken. Und war nicht als Sparmaßnahme, sondern weil es die eigenen Interessen mit dem Unternehmenserfolg verbindet. Und dann noch etwas, das unterschätzt wird: Was am Anfang richtig ist, muss in zwei Jahren nicht mehr stimmen. Die eigene Rolle verändert sich. Das sollte man nicht erst merken, wenn es zu spät ist.

Gunnar Militz, Danke für die spannenden Insights!

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Steigende Kosten, kurzfristige Reservierungsabsagen und eine spürbare Konsumzurückhaltung setzen die deutsche Gastronomiebranche im Jahr 2026 massiv unter Druck. In diesem Klima positioniert sich das Hamburger GastroTech-Unternehmen BON BON mit einem Plattform- und Markenrelaunch neu. Der Plan des Start-ups: Es will sich vom reinen Gutscheinanbieter zum Technologie- und Infrastrukturpartner der Branche wandeln. Damit rückt der deutsche Gutscheinmarkt, der ein jährliches Gesamtvolumen von rund zehn Milliarden Euro aufweist, ins strategische Visier der Hanseaten.

Pandemie-Baby wird erwachsen: Der Weg ins B2B-Geschäft

Die Wurzeln von BON BON liegen in der Corona-Pandemie. Das Start-up ging aus der Solidaritäts-Initiative PayNowEatLater hervor, die 2020 als digitaler Rettungsschirm ins Leben gerufen wurde. Was als Hilfsaktion durch die vier Gründer David Bernhard, Patrick Kosmala, Niclas Störmer und Malte Steiert begann, verbindet heute gastronomische Betriebe mit Endverbraucher*innen und Firmenkund*innen.

Der Weg vom provisionsfreien Projekt zur B2B-Plattform ist jedoch ressourcenintensiv. Auf die Frage, wie dieser Sprung finanziert wurde und ob Venture Capital im Spiel war, erklärt Co-Gründer David Bernhard: „Tatsächlich konnten wir die Dynamik und den Rückenwind aus der Corona-Zeit nutzen, um die Weiterentwicklung aus eigener Kraft zu finanzieren. Dadurch ist BON BON bis heute vollständig bootstrapped und wir können unabhängig von externem Investorendruck unsere langfristige Vision verfolgen.“

Kassen-Schnittstellen: Der technische Umbau

Der strategische Kern der Neuausrichtung ist der Ausbau nativer Schnittstellen zu Kassen-Systemen (POS). Durch diese Systemintegration sollen Gutscheine automatisiert direkt am Tresen validiert und verbucht werden. Das Unternehmen gibt an, damit den administrativen Aufwand im operativen Alltag der Betriebe drastisch senken zu wollen. Die Gutscheine selbst sind deutschlandweit in über 10.000 Partner*innen-Betrieben einlösbar – von der Kiez-Gastronomie bis zur 3-Sterne-Küche.

Der Aufbau dieses Netzwerks sei laut Unternehmen ein zentraler Schritt gewesen. Rund 1.500 Gastronomien stammen noch direkt aus der Pandemie-Phase, der Rest sei organisch durch Empfehlungen, Messen und den Ausbau von Einzelbetrieben hin zu Ketten gewachsen.

Bezüglich der Abwanderungsquote im Wettbewerb verweist der Gründer auf das eigene Angebot: „Die Churn-Rate zu alternativen Angeboten ist bei uns sehr gering, da unser Leistungsversprechen und die erzielbaren, klar messbaren Ergebnisse für die Gastronomien äußerst überzeugend sind. Die häufigsten Gründe für Abgänge sind tatsächlich Insolvenzen oder Geschäftsaufgaben – bedingt durch die insgesamt herausfordernde wirtschaftliche Lage in der Gastronomie.“

Monetarisierung und Social Impact

Begleitet wird diese Entwicklung durch eine visuelle Neuausrichtung, für die das Unternehmen eine Food-Branding-Agentur engagiert hat. Zudem setzt BON BON auf eine Social-Impact-Komponente: Pro verkauftem Gutschein fließen 0,25 Euro an die Welthungerhilfe zur Finanzierung von Schulmahlzeiten in Burundi.

Hinsichtlich der Monetarisierung legt Bernhard dar, wie sich das Zwei-Säulen-Modell der Hamburger rechnet: „Hier profitieren wir stark davon, dass unser Geschäftsmodell auf zwei Säulen basiert: Zum einen unser Gutscheinsystem inklusive POS-Integrationen für Gastronomien, über das sie ihre eigenen Gutscheine verkaufen und verwalten können – wobei unsere Marge hier bewusst sehr gering ist. Der strategisch wichtigere Bestandteil ist der BON BON Universalgutschein, der bei allen Partner-Gastronomien eingelöst werden kann.“

Die Erlöse generiert das Unternehmen dabei vor allem über das Firmenkund*innengeschäft. „Einnahmen erzielen wir hier insbesondere über unsere B2B-Lösungen, etwa automatisierte Gutscheinversendungen zu Anlässen wie Geburtstagen, sowie über die branchenübliche Nichteinlösequote, die bei Gutscheinsystemen immer eine Rolle spielt“, so der Gründer weiter.

Der Kassenmarkt als operative Hürde

Der Gutschein-Sektor ist stark fragmentiert und umkämpft. Im Erlebnisbereich agieren Anbieter wie Jochen Schweizer, im Gastro-Segment Akteure wie Yovite oder subventionierte Stadtgutschein-Initiativen.

Eine wesentliche operative Hürde für BON BON liegt in der technologischen Zersplitterung der Branche. Gefragt nach der technischen Herausforderung, funktionierende Schnittstellen von Orderbird über Vectron bis Lightspeed trotz Software-Updates stabil zu halten, räumt Bernhard ein: „Das ist tatsächlich eine große Herausforderung, der wir mit sehr langfristig aufgebauten und partnerschaftlichen Beziehungen sowohl zu den Kassensystemanbietern als auch zu den Gastronom*innen begegnen. Erfreulicherweise sind die relevanten Schnittstellen dabei vergleichsweise stabil und weitgehend von den schnellen Entwicklungszyklen der eigentlichen Kassensoftware entkoppelt, was uns eine verlässliche technische Integration ermöglicht.“

Ausblick auf die kommenden Monate

Ob es dem Team langfristig gelingt, den Betrieben bürokratische Hürden im Alltag durch POS-Integrationen abzunehmen, wird der Praxis-Test zeigen. Gleichzeitig muss sich beweisen, ob die überarbeitete Website und die mobile Nutzer*innenführung ausreichen, um Endkund*innenkäufe außerhalb typischer Phasen wie Weihnachten konstant zu generieren.

Für die kommenden 12 bis 18 Monate hat das Team Produkt-Schritte definiert. Bernhard benennt die geplante Expansion: „Die Weiterentwicklung geht hier klar in zwei Richtungen: Zum einen in die kontinuierliche Erschließung weiterer Supermarktketten, zum anderen vor allem in den Ausbau erweiterter Firmenangebote rund um steuerfreie Sachbezüge. Dabei ermöglichen wir es Arbeitgebenden – unter bestimmten Voraussetzungen, die wir dank unserer Kassensystem-Integrationen zunehmend zuverlässig erfüllen – ihren Mitarbeitenden monatlich oder zu besonderen Anlässen steuerfrei Gutscheine bereitzustellen.“

Eine EY-Umfrage vom März 2026 zeigt deutlich: 78 Prozent der befragten Führungskräfte geben zu, dass die KI-Einführung in ihren Unternehmen schneller voranschreitet, als sie die damit verbundenen Risiken beherrschen können.

Das ist kein Zufall. Im Laufe des Jahres 2025 haben viele Unternehmen den Schritt gemacht – vom Experiment hin zur skalierbaren Nutzung von KI im operativen Alltag. Die Ausgaben für generative KI sind im selben Zeitraum auf rund 37 Milliarden US-Dollar gestiegen. Doch nicht das schnelle Wachstum des KI-Ökosystems hat die Debatte in Richtung Kontrolle verschoben, sondern eine neue Generation von Systemen: agentische KI.

Was agentische KI wirklich ist – und warum 2026 ihr Jahr ist

Klassische KI-Systeme funktionieren nach einem einfachen Prinzip: Eingabe rein, Antwort raus. Agentische Systeme gehen deutlich weiter. Sie sind Plattformen oder Programme, die:

• ein übergeordnetes Ziel entgegennehmen,
• es in Teilaufgaben zerlegen,
• passende Werkzeuge auswählen,
• einen Plan eigenständig ausführen,
• und ihr Vorgehen laufend anpassen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen – und das alles innerhalb eines definierten betrieblichen Rahmens.

Was nach außen wie ein einzelner KI-Agent wirkt, ist in der Praxis meist ein Netzwerk spezialisierter Systeme, die jeweils einen Teil eines Workflows übernehmen und von einer Orchestrierungsebene koordiniert werden.

Gerade weil diese Systeme weitgehend autonom arbeiten, steigt ihr wirtschaftlicher Nutzen deutlich. Prozesse wie Vertriebsrecherche, Pipeline-Management oder Compliance-Prüfungen – für die früher ganze Teams nötig waren – lassen sich heute automatisieren.

Der Fortschritt ist messbar: Die Bandbreite an Aufgaben, die agentische KI mit einer Erfolgsquote von rund 80 Prozent bewältigt, verdoppelt sich etwa alle sieben Monate. Gleichzeitig sind die Kosten stark gesunken. Der Betrieb eines Systems auf dem Niveau von GPT-3.5 ist heute rund 280-mal günstiger als noch 2022. Auch Hardwarekosten sinken jährlich um etwa 30 Prozent. In diesem Tempo wird es für Unternehmen zunehmend schwer, gute Gründe gegen den Einsatz agentischer KI zu finden.

Die Governance-Lücken, über die kaum jemand spricht

Die Diskussion über Risiken konzentriert sich häufig auf das Offensichtliche: Datenlecks, Prompt Injection oder Modellschwächen. Die eigentlichen Herausforderungen liegen tiefer.

Agentische KI ist kein Projekt mit einem klaren Endpunkt. Sie ist ein laufender Betrieb, der kontinuierliche Überwachung, Anpassung und klare Verantwortlichkeiten erfordert. Genau hier liegt die Schwachstelle vieler Unternehmen: Sie behandeln KI wie ein Software-Feature – einmal einführen und dann weitermachen. Genau dort beginnen die Probleme – oft unbemerkt.

Hinzu kommt ein weiteres Risiko: Open-Source-Modelle. Wenn die zugrunde liegende Architektur beliebig verändert werden kann, wird der Datenschutz schwer kontrollierbar – besonders für Unternehmen, die mit Kund*innendaten arbeiten.

Damit verbunden ist ein grundlegendes Problem: Agentische KI ist nur so zuverlässig wie die Logik, auf der sie basiert. Wer nicht systematisch alle Grenzfälle testet, riskiert, dass das System genau dort Lücken findet und nach seiner eigenen Logik handelt – nicht im Sinne der tatsächlichen Prozesse im Unternehmen. KI ist keine Wunderwaffe. In bestimmten Fällen ist klassische Automatisierung mit fest definierten Regeln deutlich verlässlicher, wenn Prozesse zu 100 Prozent korrekt ablaufen müssen.

Wenn KI keine Wunderwaffe ist: Reale Fälle

Die beschriebenen Risiken sind längst Realität – manchmal sichtbar, manchmal kaum wahrnehmbar. Im Januar 2024 musste der Paketdienstleister DPD seinen KI-Kundenservice abschalten, nachdem ein Systemupdate die Schutzmechanismen entfernt hatte. Ein Kunde brachte den Bot dazu, zu fluchen, Gedichte über seine eigene Nutzlosigkeit zu schreiben und DPD als „schlechtesten Paketdienst der Welt“ zu bezeichnen. Das Unternehmen sprach von einem Fehler. Tatsächlich zeigte der Vorfall, was passiert, wenn KI ohne ausreichende Tests und Aufsicht eingesetzt wird. Innerhalb weniger Stunden verbreitete sich der Fall über soziale Medien und führte zu erheblichem Reputationsschaden.

In anderen Fällen bleibt das Ganze weitgehend unsichtbar. Im September 2025 berichtete Press Gazette über mehrere PR-Agenturen, die Journalist*innen systematisch mit KI-generierten Pressemitteilungen versorgten – inklusive erfundener Expert*innen. Die zitierten Personen ließen sich online nicht nachweisen, dennoch wurden Inhalte in großen Medien veröffentlicht.

Unterschiedliche Branchen, gleiche Ursache: fehlende Governance, fehlende Verantwortlichkeit und niemand, der im entscheidenden Moment die Kontrolle übernimmt.

Der hybride Ansatz: Was er ist – und was nicht

Die Antwort auf die Governance-Lücke ist nicht, die Einführung von KI zu verlangsamen. Es geht darum, KI nicht länger als Ersatz für menschliches Urteilsvermögen zu behandeln – sondern Systeme zu schaffen, in denen beide das tun, was sie am besten können.

Ein echtes hybrides Modell bedeutet, ein Setup zu schaffen, in dem KI das Volumen übernimmt – Routineanfragen, sich wiederholende Aufgaben, vorhersehbare Interaktionen – während sich menschliche Mitarbeitende auf das konzentrieren, was KI nicht zuverlässig leisten kann: komplexe Fälle und Ausnahmefälle, bei denen Ergebnisse stark von Einschätzung und Kontextverständnis abhängen.

Genauso wichtig ist, was ein hybrides Modell nicht ist. Einen Chatbot in einen bestehenden Workflow einzubinden, ist kein hybrides Modell, sondern nur ein zusätzliches Feature. Und Mitarbeitende, die KI-Ergebnisse lediglich passiv überwachen, arbeiten nicht wirklich hybrid – das ist bloße Aufsicht ohne aktive Beteiligung.

Im Alltag ist die Grenze zwischen „das lässt sich automatisieren“ und „das besser nicht“ konkreter, als die meisten Unternehmen erwarten. Ein Beispiel: ein SaaS-Unternehmen. Anfragen zu Abonnements, Kontozugängen oder Zahlungsfragen folgen vorhersehbaren Mustern, die Antworten liegen bereits vor – Kund*innen fragen oft nur, weil sie nicht selbst suchen möchten. Das sind ideale Kandidaten für Automatisierung. Entsprechend zeigen Anbieter*innen im Kundensupport, die das hybride Modell bereits getestet haben: Ein gut trainierter KI-Agent kann bis zu 85 Prozent solcher Anfragen übernehmen – mit sofortigen Antworten und ohne Einbußen bei der Kund*innenzufriedenheit.

Bei technischen Problemen sieht das anders aus. Tritt ein Fehler auf oder fällt ein Server aus, weiß oft nicht einmal das Produktteam sofort, was passiert ist – geschweige denn, wie das Problem zu lösen ist. Ein KI-Agent ohne diesen Kontext folgt seinem Training und liefert eine scheinbar sichere Antwort – und führt Kund*innen damit in die falsche Richtung. In einem kritischen Moment ist das kein kleines Ärgernis, sondern ein direkter Weg, Kund*innen dauerhaft zu verlieren. Deshalb bleiben gezielte Weiterleitungen an menschliche Mitarbeitende ein bewusstes Element – denn manche Situationen erfordern das Urteilsvermögen und die Sorgfalt, die nur ein Mensch bieten kann.

Welche Governance-Lösungen es heute schon gibt

Unternehmen, die KI-Integrationen systematisch testen, kommen zu einem klaren Ergebnis: Der wirksamste Ansatz ist, Systeme so zu gestalten, dass sie ihre eigenen Grenzen erkennen. Das bedeutet konkret: Die KI erkennt Unsicherheit, eskaliert automatisch und übergibt an Menschen, bevor Schaden entsteht.

Regulatorisch gibt es erste Leitplanken. Der EU AI Act gilt seit August 2025 vollständig und schreibt für Hochrisiko-KI-Systeme menschliche Aufsicht und Risikomanagement vor.

Doch Regeln allein reichen nicht. Sie definieren Rahmenbedingungen, aber nicht, wie konkret gehandelt werden soll, wenn eine KI auf eine Situation trifft, für die sie nicht trainiert wurde – und ein(e) Kund*in auf eine Antwort wartet.

Genau hier entscheidet sich, ob Governance funktioniert. Und genau das sollte 2026 nicht mehr dem Zufall überlassen werden.

Die Autorin Nataliia Onyshkevych ist CEO von EverHelp. Sie arbeitet mit wachsenden Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen daran, Customer Support in KI-gestützten Umgebungen skalierbar und wirkungsvoll zu gestalten.

Inhalte, Dienstleistungen und Unterhaltung werden zunehmend flexibel, mobil und individuell konsumiert. Während früher feste Zeiten und physische Angebote dominierten, stehen heute On-Demand-Modelle im Mittelpunkt. Diese Entwicklung wirkt sich nicht nur auf einzelne Produkte aus, sondern prägt ganze Branchen und schafft neue wirtschaftliche Dynamiken. Insbesondere digitale Geschäftsmodelle profitieren von der steigenden Erwartung an Verfügbarkeit, Geschwindigkeit und Personalisierung.

Digitales Nutzerverhalten im Wandel

Die Verschiebung der Nutzungsgewohnheiten von stationären Desktop-Lösungen hin zu mobilen Endgeräten ist der stärkste Treiber der aktuellen Digitalökonomie. On-Demand ist zum Standard geworden: Ob Content, Services oder Unterhaltung – die Erwartungshaltung der Konsumenten ist geprägt von sofortiger Verfügbarkeit und einer hohen Passgenauigkeit durch Personalisierung.

• Inhalte jederzeit abrufbar: Die zeitliche Entkopplung von linearen Sendeplänen oder Öffnungszeiten.
• Omnichannel-Nutzung: Ein nahtloser Übergang zwischen Smartphone, Tablet, Smart-TV und Laptop.
• Komfort als Zahlungsargument: Eine wachsende Bereitschaft, für Zeitersparnis und einfache Bedienbarkeit Abonnements abzuschließen.

Streaming als Vorreiter der digitalen Transformation

Streaming-Dienste gelten als eines der prägendsten Beispiele für die Anpassung an modernes Nutzerverhalten. Klassische Medienformate wurden durch Plattformen ersetzt, die Inhalte jederzeit zugänglich machen. Gleichzeitig haben sich abonnementbasierte Modelle etabliert, die stabile und planbare Einnahmen ermöglichen.

Ein zentraler Erfolgsfaktor liegt in der Nutzung von Daten. Algorithmen analysieren das Verhalten der Nutzer und liefern personalisierte Empfehlungen, wodurch die Verweildauer und Kundenbindung gesteigert werden. Für Unternehmen ergibt sich daraus ein skalierbares Modell, das sich international ausrollen lässt und kontinuierlich optimiert werden kann. Die Grenzkosten pro neuem Nutzer sind minimal. Eine starke Kundenbindung erfolgt hier primär durch exklusiven Content und ein personalisiertes Interface.

In diesem Bereich steht allerdings eine Wende bevor. Durch die große Akzeptanz und Nachfrage sind zahlreiche Angebote und dadurch ein fragmentierter Markt entstanden. Mehrere Abos pro Haushalt sind die Regel und Nutzer wünschen sich zunehmend eine Bündelung.

Gaming und interaktive Unterhaltung auf dem Vormarsch

Gaming hat sich von einer Nische zu einem der weltweit größten digitalen Märkte entwickelt und übertrifft in den Umsätzen längst die Film- und Musikindustrie zusammen. Besonders entscheidend ist hier der soziale Aspekt: Community-Building innerhalb der Spielewelten macht Gaming zu einem sozialen Netzwerk. Der Übergang zu Live-Events und Multiplayer-Erlebnissen schafft eine emotionale Bindung, die weit über das reine Konsumieren hinausgeht.

Gleichzeitig verschiebt sich der Fokus von einmaligen Käufen hin zu kontinuierlichen Einnahmequellen, etwa durch In-Game-Käufe oder abonnementbasierte Modelle. Diese Entwicklung zeigt, wie stark Nutzererlebnisse und soziale Komponenten den Erfolg digitaler Angebote beeinflussen.

iGaming als Teil der digitalen Entertainment-Ökonomie

Innerhalb der digitalen Unterhaltungslandschaft nimmt auch der iGaming-Bereich eine besondere Rolle ein. Dieser Sektor profitiert in ähnlicher Weise von technologischen Entwicklungen wie Streaming und Gaming, insbesondere durch mobile Nutzung, intuitive Benutzeroberflächen und schnelle Transaktionsmöglichkeiten.

Die Plattformen sind darauf ausgelegt, ein möglichst reibungsloses und immersives Nutzererlebnis zu bieten. Online Casino Schweiz präsentiert eine klare Strukturierung unterschiedlicher Games sortiert nach Themen oder Anbietern. Above the fold finden Nutzer Infos zu aktuellen Top-Gewinnern, Verlosungs-Aktionen oder neuen Titeln. Die Kombination aus Gamification-Elementen, internationaler Skalierbarkeit und datenbasierter Optimierung macht diesen Markt aus wirtschaftlicher Perspektive besonders interessant.

Typische Merkmale dieser Branche sind:

• hohe Nutzerbindung durch spielerische Elemente 
• globale Ausrichtung digitaler Plattformen 
• kontinuierliche Anpassung durch Nutzerdaten 

Wirtschaftlichkeit und Transferpotenzial

Die Branche zeichnet sich durch überdurchschnittlich hohe operative Margen aus, da nach der initialen Entwicklung der Plattform und der Integration von Content die Skalierungskosten gering bleiben. Während Marketing- und Lizenzkosten substanziell sind, ermöglichen automatisierte Prozesse in der Kundenverwaltung und Zahlungsabwicklung eine hohe Profitabilität.

Diese Effizienz lässt sich auf andere digitale Angebote übertragen: Das Prinzip der Mikro-Interaktionen und die sofortige Belohnung (Instant Gratification) sind Mechanismen, die auch im E-Commerce oder in Produktivitäts-Apps die Conversion-Rate steigern. Wer lernt, die im iGaming perfektionierten Methoden der Datenanalyse und Echtzeit-Personalisierung zu nutzen, kann die Kundenbindung in nahezu jedem digitalen Geschäftsmodell signifikant erhöhen.

Was Gründer daraus lernen können

Die Analyse erfolgreicher digitaler Branchen zeigt klare Muster. Im Mittelpunkt steht nicht die Technologie selbst, sondern deren Anwendung im Kontext realer Nutzerbedürfnisse. Plattformdenken, Datenanalyse und eine konsequente Ausrichtung auf Benutzerfreundlichkeit sind zentrale Erfolgsfaktoren.

Konkrete Impulse:

• Verhalten statt Produkt: Geschäftsmodelle sollten dort ansetzen, wo Nutzer bereits Zeit verbringen oder Reibungsverluste erleben.
• Iteration: Schnelles Testing von Funktionen (MVP-Ansatz) ermöglicht es, am Puls der Zielgruppe zu bleiben.
• Mobile-First-Denkweise: Jede Lösung muss primär auf dem kleinsten Bildschirm perfekt funktionieren.
• Entwicklung skalierbarer Plattformlösungen 

Das digitale Nutzerverhalten entwickelt sich dynamisch weiter und beeinflusst zahlreiche Branchen nachhaltig. Unternehmen, die diese Veränderungen frühzeitig erkennen und in ihre Strategien integrieren, sichern sich entscheidende Wettbewerbsvorteile. Besonders erfolgreich sind Modelle, die Flexibilität, Personalisierung, einfache Zugänglichkeit und die Einbindung in starke App-Ökosysteme miteinander verbinden. In einer zunehmend digitalen Wirtschaft entstehen neue Chancen vor allem dort, wo technologische Möglichkeiten auf veränderte Erwartungen treffen.

Weitere Gewinner des Nutzerwandels

Neben Unterhaltung und Gaming profitieren auch andere Branchen vom veränderten Verhalten. Besonders deutlich wird dies in Bereichen, die auf flexible Nutzung und personalisierte Angebote setzen.

Dazu zählen unter anderem:

• E-Learning-Plattformen, die ortsunabhängiges Lernen ermöglichen 
• Fitness- und Gesundheits-Apps, die individuelle Trainingspläne bieten 
• Fintech-Lösungen, die schnelle und unkomplizierte Zahlungsprozesse unterstützen 

Gemeinsam ist diesen Geschäftsmodellen eine starke Nutzerzentrierung. Sie bieten Lösungen, die sich nahtlos in den Alltag integrieren lassen und dabei individuelle Bedürfnisse berücksichtigen.

Was Gründer daraus lernen können

Der entscheidende Erfolgsfaktor in der digitalen Ökonomie ist die radikale Nutzerzentrierung. Erfolgreiche Unternehmen denken nicht mehr in isolierten Produkten, sondern in Plattformen, die ein Problem ganzheitlich lösen. Die Bedeutung von Datenanalyse zur stetigen Verbesserung der UX kann dabei nicht überschätzt werden.

Die Verfestigung digitaler Gewohnheiten ist ein unumkehrbarer Prozess. Neue Märkte werden dort entstehen, wo technologische Möglichkeiten auf neue menschliche Bedürfnisse treffen. Die größten Chancen liegen für Gründer und etablierte Unternehmen dort, wo sich das Nutzerverhalten schneller wandelt als die bestehenden, oft noch trägen Angebote am Markt.

Der Markt für verbraucherorientiertes LegalTech (B2C) hat in den vergangenen Jahren in Deutschland stark an Fahrt aufgenommen. Im Zentrum stehen oft standardisierbare Massenverfahren – von Fluggastrechten über Mietminderungen bis hin zum Arbeitsrecht. In letzterem Segment positioniert sich cleverklagen.

Bootstrapping in einem teuren Markt

Gegründet wurde die Plattform im Jahr 2020 von den beiden Rechtsanwälten Fabian Beulke und Lucas Rößler. Die Idee entstand in ihrer gemeinsamen Zeit bei der renommierten Kanzlei Hausfeld LLP, wo sie maßgeblich in die Betreuung großer Sammelklagen involviert waren. Diese Erfahrung inspirierte das Duo zu einem Ansatz, den sie selbst als eine Art „Robin Hood Litigation“ beschreiben: Sie wollen die strukturellen Nachteile von Arbeitnehmer*innen gegenüber ressourcenstarken Unternehmen ausgleichen. Dabei positioniert sich das Start-up bewusst als moderne Alternative zur klassischen Kanzlei.

Bemerkenswert für die Start-up-Szene: cleverklagen wächst seit der Gründung profitabel und verzichtet dabei vollständig auf externes Kapital. Das ist mutig. Denn im B2C-Arbeitsrecht haben Kund*innen einen extrem niedrigen Lifetime Value – man wird idealerweise nur einmal gekündigt –, während die Akquisekosten via Google Ads enorm sind. Wie stemmt man das gegen VC-finanzierte Konkurrenz?

„Wir haben bewusst klein angefangen“, blickt Lucas Rößler zurück. „Gerade beim Bootstrapping kommt es darauf an, extrem effizient und genau zu arbeiten. Denn wenn das Geld knapp ist, kann man sich nur wenige Fehler leisten“, erinnert er sich an die harte Anfangsphase, in der das Duo nahezu alles selbst übernehmen musste. Fehlerverzeihlich ist das B2C-Arbeitsrecht bis heute nicht: Wer im Google-Ads-Wettbewerb gegen VC-finanzierte Player antritt, braucht Nerven aus Stahl – und, wie Rößler anmerkt, „einen starken Sales-Funnel, von der Anzeige bis zur Conversion“. Neben dieser technischen Präzision brauche es laut dem Gründer aber auch „sehr viel Liebe fürs Detail und ein gutes Verständnis, was die Kund*innen von einem erwarten“. Ob sich ein(e) einzelne(r) Mandant*in rechne, müsse man in der Summe betrachten. Dank erfahrener Anwält*innen sei man meist erfolgreich, was dem Unternehmen heute eine finanzielle Stabilität gebe, die in der Anfangsphase gefehlt habe.

Prozesskostenfinanzierung statt Stundenlohn

Die Geschäftsidee verknüpft digitale Prozessabläufe mit der Betreuung durch echte Jurist*innen. Eine eigens entwickelte Software soll Arbeitsabläufe vereinfachen und dem Team mehr Raum für die Mandant*innenbetreuung geben. Das Kernstück ist jedoch das finanzielle Modell, das einer klassischen Prozesskostenfinanzierung entspricht: Es gibt kein Vorkostenrisiko und im Falle einer Niederlage entstehen den Arbeitnehmer*innen keine Kosten. Verfügen die Kund*innen über keine Rechtsschutzversicherung, finanziert cleverklagen den Prozess vor. Im Gegenzug wird eine Provision fällig, die als Teil der zusätzlich ausgehandelten Abfindung beschrieben wird.

Doch wie hoch ist diese Erfolgsprovision genau? „Unsere Erfolgsprovision ist bewusst nicht einheitlich festgelegt, sondern hängt immer vom jeweiligen Fall ab“, erklärt Fabian Beulke. Man berücksichtige das Verlustrisiko, die übernommenen Anwaltskosten und die realistische Abfindungshöhe. „Durchschnittlich kann man sagen, dass unser Erfolgshonorar bei knappen 30 Prozent liegt“, präzisiert Beulke. Stehe eine sehr hohe Abfindung im Raum, könne die Provision auch deutlich darunter fallen – bei hohem Risiko aber auch entsprechend steigen.

Während sich das Duo bei der Erfolgsquote auskunftsfreudig zeigt – derzeit schließe man über 90 Prozent der Fälle erfolgreich ab und wachse jährlich um rund 50 Prozent –, mauern die beiden bei der Frage nach den genauen Finanzen. „Zu konkreten Umsatzzielen äußern wir uns allerdings nicht“, wiegelt Beulke ab.

Das „Rosinenpickerei“-Dilemma

Das Modell der Prozessfinanzierung ist lukrativ, steht bei Kritikerinnen aber oft unter dem Verdacht des sogenannten Cherry-Pickings. Der Vorwurf lautet, Anbieter*innen würden durch Algorithmen rigoros vorfiltern und nur die fast risikolosen Fälle annehmen, während komplexe oder wirtschaftlich kleinere Schicksale durchs Raster fallen.

Lucas Rößler wehrt sich vehement gegen diese Darstellung: „Diese Kritik können wir so nicht bestätigen. Unsere Ablehnungsquote ist sehr niedrig, denn wir wollen so vielen Menschen wie möglich helfen.“ Zwar bleibt Rößler eine exakte Prozentzahl bei der Ablehnungsquote schuldig, verspricht aber: „Uns ist es ganz egal, ob unser(e) Mandant*in Mini-Jobber*in oder eine hochbezahlte Führungskraft ist. Auch komplexere oder risikoreichere Fälle schließen wir nicht aus.“ Abgelehnt werde laut Rößler nur bei Anfragen, die den eigenen moralischen Werten widersprechen – oder „wenn kein Anspruch oder Verhandlungshebel gegen den bzw. die Arbeitgeberin vorliegt“. Robin Hood agiert im LegalTech-Markt eben auch mit wirtschaftlichem Kalkül.

Proprietäre Software vs. Standard-KI

Cleverklagen betont medial gern den Einsatz eigener Tech- und KI-Lösungen. Doch in Zeiten, in denen sich standardisierte juristische Branchen-KIs rasant entwickeln, wird eine eigene Fallbearbeitungs-Software zunehmend zum reinen Hygienefaktor und verliert als unüberwindbarer Wettbewerbsvorteil an Strahlkraft.

Wo genau zieht das Start-up also die technische Grenze zwischen Automatisierung und anwaltlichem Handwerk? „Künstliche Intelligenz soll unsere Anwält*innen in erster Linie bei repetitiven und administrativen Aufgaben unterstützen“, ordnet Fabian Beulke ein. Es gehe vor allem um Fristen- und Aufgabenmanagement, Terminplanung oder die Dokumentenverwaltung. Dabei setze man auf hohe Datenschutzstandards: Die hauseigene KI laufe ausschließlich auf eigenen Servern, gänzlich ohne externe Datenverbindungen. Zudem durchkämme die KI laufend die Akten für Konsistenz-Checks. Ein pragmatischer statt revolutionärer Ansatz, wie Beulke unumwunden zugibt: „Das ist wichtig, damit bei der Vielzahl laufender Fälle nichts daneben geht.“

Bei der juristischen Kernarbeit zieht Beulke jedoch eine klare rote Linie: „Uns ist wichtig, dass eine Entscheidung nie von der KI getroffen wird. Diese Verantwortung liegt ausschließlich bei unseren Anwält*innen.“ Gerade das Arbeitsrecht sei viel Verhandlungssache, die oft mündlich in persönlichen Gesprächen oder vor Gericht geklärt werde. „Es braucht ein starkes Verhandlungsgeschick, Erfahrung und das richtige Timing“, so der Mitgründer. „Das kann KI aus unserer Sicht nicht ersetzen.“

Fazit & Ausblick

Cleverklagen zeigt eindrücklich, dass gesundes Wachstum ohne Investorinnen auch im anwaltlichen Dienstleistungssektor funktionieren kann. Die eigentliche Herausforderung für das Duo dürfte künftig jedoch weniger in der hauseigenen Softwareentwicklung liegen, sondern in der profitablen und skalierbaren Kund*innenakquise.

Wo sieht sich das Unternehmen in zwei Jahren? Lucas Rößler hat klare finanzielle Ambitionen: „Wenn weiterhin alles gut läuft, haben wir unseren Umsatz und Gewinn in zwei Jahren idealerweise mehr als verdoppelt.“ Ob man die vertikale Marktführerschaft im Arbeitsrecht erzwingen könne, werde sich zeigen.

Interessant ist jedoch die strategische Ausrichtung für die Zukunft: Cleverklagen plant die Expansion in weitere Rechtsgebiete. Dabei wolle man sich explizit nicht auf standardisierte Massenverfahren fokussieren, verrät Rößler: „Wir wollen Rechtshilfe in Bereichen bieten, in denen Menschen echte und oft existenzielle Unterstützung benötigen. Zum Beispiel bei Streitigkeiten mit Versicherungen oder bei familien- oder erbrechtlichen Fragen.“

Die Integration künstlicher Intelligenz gleicht in vielen mittelständischen Betrieben aktuell noch einem Blindflug. Es fehlen oft Ressourcen für komplexe Implementierungen oder das Know-how zur Einhaltung von Datenschutzstandards. Genau in diese Lücke stößt die Münchner All-in-One-Plattform firepanda.ai. Was im Jahr 2022 als direkte Reaktion auf den globalen „ChatGPT-Moment“ innerhalb eines IT-Entwicklungsbüros begann, will mit einer aktualisierten Plattformversion den Marktzugang für den Mittelstand nun endgültig vereinfachen.

Vom „ChatGPT-Schock“ zum Agentur-Spin-off

Die Geschichte von firepanda.ai nahm ihren Lauf, als die Veröffentlichung von ChatGPT die Tech-Welt erschütterte. In der Münchner IT-Agentur Fireflow erkannten die Gründer sofort den massiven Bedarf – und die gleichzeitige Verunsicherung – bei ihren Kund*innen. Statt den Trend nur zu beobachten, entwickelte das Team in intensiven Konzeptionsphasen eine Lösung, die den deutschen Mittelstand sicher in das KI-Zeitalter führen soll. Anfang 2025 erfolgte dann der offizielle Launch.

Hinter diesem Spin-off stehen zwei Köpfe mit komplementären Profilen. Dr. Peter Dornbusch (CEO & CTO) ist promovierter Informatiker und DeepTech-Veteran mit über 25 Jahren IT-Erfahrung. Flankiert wird er von Daniel Kövary, einem Experten für Business Development und digitale Markenführung.

Auf die Frage, wie schwer der Spagat zwischen anspruchsvollem Agenturgeschäft und der Inkubation einer völlig neuen SaaS-Plattform war, räumt Kövary ein: „Es war zweifellos ein enormer Kraftakt, der sich jedoch als unser größter strategischer Vorteil erwies.“ Durch das Tagesgeschäft sei man extrem nah an den realen Schmerzpunkten der Kund*innen – wie Datenschutzbedenken und Ressourcenmangel – gewesen. Die lange Entwicklungszeit bis 2025 war dabei eine bewusste Entscheidung gegen schnelle halbe Sachen. „Wir wollten keine weitere dünne ‚Wrapper-App‘ auf den Markt bringen“, betont Kövary und fügt hinzu: „Durch KI-gestütztes Coding haben wir eine echte Zeitenwende erlebt und unsere Entwicklungszyklen bei herausragender Code-Qualität massiv verkürzt.“

Schluss mit dem KI-Flickenteppich

Die Kernidee von firepanda.ai ist ein modellagnostisches KI-Backend, das Nutzer*innen flexibel zwischen den Modellen von Anbietern wie OpenAI, Anthropic oder Google wählen lässt, ohne separate Verträge abschließen zu müssen. Ein entscheidender Hebel für den Vertrieb ist dabei die Datensicherheit, da die Plattform auf Servern in Deutschland gehostet wird.

Doch wie garantiert das Start-up rechtssicher, dass Daten bei der Nutzung von OpenAI nicht vom US-Cloud Act erfasst werden? Dr. Peter Dornbusch gibt sich hier kompromisslos: „Um höchste Datenschutzstandards zu gewährleisten, routen wir Anfragen an Modelle wie OpenAI nicht über die Standard-US-Schnittstellen, sondern ausschließlich über DSGVO-konforme Instanzen etablierter Anbieter wie Microsoft Azure oder AWS, die in Europa gehostet werden.“ Dabei würden strikte Zero-Data-Retention-Policies greifen, die verhindern, dass Kund*innendaten für das Modell-Training genutzt werden. Für Unternehmen mit extrem restriktiven Vorgaben bietet firepanda.ai zudem europäische Open-Source-Modelle wie Mistral an, die autark in Deutschland gehostet werden. „Der Kunde ist nicht in einem System gefangen, sondern behält die volle Souveränität“, resümiert der CTO.

KI-Agenten per Drag-and-drop

Um ohne Programmierkenntnisse spezifische KI-Assistenten zu konfigurieren, bietet die Plattform einen Workflow-Builder an, in dem/der Nutzer*in Trigger und Aktionen per Drag-and-drop verknüpfen.

Trotz dieser Versprechen mutieren viele B2B-Start-ups oft zu Beratungsagenturen, weil Kund*innen das Self-Serve-Prinzip nicht allein bewältigen. Daniel Kövary kennt dieses Problem: Die Wucht der Technologie überfordere aktuell noch viele Organisationen. Während globale Player wie Anthropic massiv gegensteuern und sogenannte Forward Deployed Engineers einsetzen, die Use Cases direkt in Unternehmen auf eigene Kosten umsetzen, wählt das Münchner Team einen anderen Pfad. „Da wir diesen extrem ressourcenintensiven Weg weder gehen können noch wollen, lautet unsere strategische Antwort: Enablement!“, stellt Kövary klar. Statt klassischem Handholding setzt man auf ein mehrstufiges Befähigungsmodell im Produkt – von abteilungsspezifischen Prompt-Bibliotheken für Anfänger*innen bis zum Workflow-Builder für Profis. Das Versprechen des Gründers: „Unser primäres Ziel im Onboarding ist es, unternehmensinterne ‚KI-Champions‘ auszubilden, die das Wissen als Multiplikatoren eigenständig skalieren.“

Transparenter Deal oder teure Skalierung?

Seit dem 1. März 2026 lockt firepanda.ai mit einer kostenlosen Testversion inklusive einer Million Token. Im produktiven Einsatz werden 19,95 Euro pro Nutzer*in im Monat fällig, während die Token-Kosten mit einem Handling-Aufschlag von zehn Prozent transparent weitergereicht werden. Zusatzmodule kosten extra: 395 Euro für Workflow-Automatisierung und 95 Euro für API-Anbindungen.

Bislang ist das Start-up komplett bootstrapped. Um die Infrastrukturkosten und die geplante Skalierung zu stemmen, sucht das Unternehmen nun aber sehr selektive Seed-Finanzierungen. Dornbusch sucht dabei explizit nicht nach klassischem Venture Capital, sondern nach „Smart Money“ von strategischen Business Angels. Das ehrgeizige Ziel: „Unser Meilenstein bei diesem kontrollierten Wachstum ist es, durch die anstehende Skalierungsphase bis Ende 2026 den Break-even zu erreichen.“

Die „KI-Steuer“-Falle und wartende Tech-Giganten

Kritiker*innen könnten den zehnprozentigen Token-Aufschlag bei hohen Datenmengen als kostspielige „KI-Steuer“ ansehen, was zur Abwanderung Richtung Direkt-APIs führen könnte. Zudem buhlen globale Wettbewerber wie Make.com oder Microsofts Copilot Studio um den Mittelstand.

Dornbusch wehrt sich gegen den Begriff der Steuer: „Wir sehen diesen zehnprozentigen Aufschlag keineswegs als ‚KI-Steuer‘, sondern als nachvollziehbare Service-Fee.“ Diese Marge decke die komplexe Orchestrierung sowie Compliance-Sicherheit ab und erspare mühsames Vertragsmanagement. Dass Kund*innen bei steigendem KI-Reifegrad abwandern, glaubt er nicht: „Wenn ein Unternehmen erst einmal komplexe Freigabeschleifen, RAG-Pipelines mit proprietären internen Daten und externe API-Trigger in firepanda.ai modelliert hat, wechselt es nicht wegen eines marginal günstigeren Token-Preises die Plattform.“

Und was passiert, wenn Microsoft seinen Copilot so tief integriert, dass externe KMU-Layer überflüssig werden? Kövary kontert, dass Copilot zwar gut für persönliche Produktivität sei, die reale Prozesslandschaft des Mittelstands aber weitaus komplexer. „Wir müssen aufhören, diesen Layer als dünne, überflüssige Benutzeroberfläche zu missverstehen – er ist vielmehr das schützende Betriebssystem eines jeden Unternehmens in der KI-Ära“, argumentiert er. Durch diese Architektur befreie man Kund*innen aus dem Vendor-Lock-in einzelner Großkonzerne.

Genialer Eisbrecher mit Ablaufdatum?

Für die ersten 12 bis 24 Monate der KI-Transformation ist firepanda.ai als technologischer Eisbrecher hochattraktiv. Langfristig muss sich allerdings zeigen, ob die eigenen Workflow-Logiken stark genug sind, um gegen die Marktmacht der großen Ökosysteme zu bestehen.

Gefragt nach der Zukunft und einem möglichen Exit winkt Dr. Peter Dornbusch ab. Die Backend-Entwicklung sei dank 20 Jahren Agenturerfahrung keine Hürde gewesen, sondern der größte strategische Hebel, um eine sichere Enterprise-Umgebung zu schaffen. Man sei gekommen, um zu bleiben: „Ein schneller Exit ist nicht unser Fokus, denn der europäische Markt für B2B-KI steht erst ganz am Anfang“, stellt der CTO klar und gibt die zukünftige Marschroute vor: „Wir bauen hier an einem nachhaltigen und unabhängigen ‚German AI Champion‘, der dem Mittelstand dauerhaft hilft, seine Produktivität messbar und zukunftssicher zu steigern.“

Die Arbeitswelt hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Flexible Arbeitsmodelle, digitale Prozesse und ortsunabhängiges Arbeiten sind längst keine Ausnahme mehr, sondern prägen den Alltag vieler Unternehmen. Gleichzeitig stehen insbesondere Start-ups, Selbstständige und kleine Unternehmen vor der Herausforderung, administrative Aufgaben effizient zu organisieren, ohne dabei wertvolle Ressourcen zu verlieren.

Genau an dieser Schnittstelle setzt MANA an. Das Unternehmen positioniert sich als zentraler Ansprechpartner für organisatorische Prozesse im Hintergrund – mit dem Ziel, den Geschäftsalltag einfacher, strukturierter und digitaler zu gestalten. Weitere Informationen zum Leistungsangebot und zur Struktur des Unternehmens finden sich unter https://we-are-mana.com/.

Von der Idee zur Lösung: Warum MANA entstanden ist

Wer gründet, konzentriert sich zunächst auf Produkt, Markt und Wachstum. Doch schnell wird deutlich, dass administrative Aufgaben einen erheblichen Teil der täglichen Arbeit ausmachen. Posteingang, Dokumentenmanagement oder rechtliche Anforderungen gehören zu den grundlegenden Pflichten – sind jedoch selten der eigentliche Fokus eines Unternehmens.

Gerade in kleinen Teams oder bei Einzelunternehmen entstehen dadurch typische Herausforderungen:

• fehlende Zeit für organisatorische Aufgaben
• unklare Abläufe im Umgang mit Dokumenten
• Unsicherheiten bei rechtlichen Anforderungen
• mangelnde Struktur im Tagesgeschäft

MANA setzt genau hier an und verfolgt einen Ansatz, der diese Prozesse bündelt und vereinfacht. Ziel ist es, Unternehmen von administrativen Aufgaben zu entlasten, ohne dass diese eigene Strukturen aufbauen müssen.

Virtual Office neu definiert

Das Konzept des Virtual Office ist grundsätzlich bekannt, wird jedoch häufig auf die Bereitstellung einer Geschäftsadresse reduziert. MANA erweitert diesen Ansatz um digitale und organisatorische Komponenten, die über klassische Angebote hinausgehen.

Im Zentrum stehen dabei:

• eine ladungs- und handelsregisterfähige Geschäftsadresse
• ein strukturierter Postservice
• digitale Bereitstellung eingehender Dokumente

Alle eingehenden Sendungen werden digitalisiert und online zur Verfügung gestellt – in vielen Fällen noch am Tag des Eingangs. Dadurch entsteht ein jederzeit verfügbarer Überblick über wichtige Unterlagen. Originaldokumente können bei Bedarf zuverlässig weitergeleitet werden.

Diese Kombination ermöglicht es Unternehmen, ortsunabhängig zu arbeiten und gleichzeitig alle formalen Anforderungen zu erfüllen.

Persönliche Betreuung als zentraler Unterschied

Ein wesentliches Merkmal von MANA ist der persönliche Ansatz. Während viele Anbieter auf standardisierte Prozesse und automatisierte Abläufe setzen, legt das Unternehmen Wert auf direkte Ansprechpartner und individuelle Betreuung.

Das zeigt sich insbesondere in:

• persönlicher Kommunikation statt anonymem Support
• festen Ansprechpartnern für individuelle Anliegen
• schnellen und nachvollziehbaren Lösungen

Diese Struktur schafft Vertrauen und sorgt dafür, dass Kunden nicht als Nummer behandelt werden. Gerade für kleinere Unternehmen kann dieser persönliche Kontakt ein entscheidender Faktor sein.

Berlin im Fokus – Expansion in weitere Städte

Der aktuelle Schwerpunkt von MANA liegt auf Berlin. Als einer der wichtigsten Gründerstandorte Europas bietet die Stadt ideale Voraussetzungen für junge Unternehmen und innovative Geschäftsmodelle.

Eine Geschäftsadresse in Berlin kann dabei nicht nur formale Vorteile bieten, sondern auch die Außenwirkung eines Unternehmens stärken.

Gleichzeitig ist die Expansion bereits geplant:

• München als nächster zentraler Standort
• perspektivische Erweiterung nach Hamburg und Frankfurt

Diese Entwicklung zeigt, dass das Modell skalierbar ist und sich an unterschiedliche Märkte anpassen lässt.

Digitale Prozesse als Fundament

Ein zentraler Bestandteil des Konzepts ist die konsequente Digitalisierung administrativer Abläufe. Prozesse, die traditionell zeitintensiv und papierbasiert sind, werden hier strukturiert und vereinfacht.

Dazu gehören unter anderem:

• digitale Erfassung und Archivierung von Dokumenten
• ortsunabhängiger Zugriff auf Post und Unterlagen
• klare Strukturierung von Geschäftsprozessen

Der Vorteil liegt in der Transparenz: Unternehmen behalten jederzeit den Überblick über ihre Dokumente und können schnell auf relevante Informationen zugreifen.

Flexible Nutzung von Meetingräumen

Neben den digitalen Services bietet MANA die Möglichkeit, Meetingräume bei Bedarf zu nutzen. Diese können flexibel gebucht werden und eignen sich für unterschiedliche Einsatzbereiche:

• Kundentermine
• Präsentationen
• interne Besprechungen

Dadurch entsteht eine Kombination aus digitaler Flexibilität und physischer Infrastruktur – ohne langfristige Verpflichtungen für feste Büroflächen.

Für wen das Modell besonders geeignet ist

Das Angebot von MANA richtet sich vor allem an Unternehmen, die flexibel arbeiten und gleichzeitig professionelle Strukturen benötigen.

Dazu zählen insbesondere:

• Start-ups in der Aufbauphase
• Selbstständige und Freelancer
• kleine und mittlere Unternehmen

Besonders relevant ist das Modell für Unternehmen, die keine eigenen Büroräume benötigen oder bewusst auf flexible Lösungen setzen. Gleichzeitig profitieren alle, die administrative Prozesse auslagern möchten, ohne die Kontrolle zu verlieren.

Einordnung im Wettbewerbsumfeld

Der Markt für Virtual Offices wächst seit Jahren kontinuierlich und wird zunehmend vielfältiger. Zahlreiche Anbieter positionieren sich mit ähnlichen Grundangeboten, unterscheiden sich jedoch deutlich in ihrer Umsetzung, ihrem Serviceverständnis und ihrer Zielgruppenansprache. Während viele Lösungen stark standardisiert und auf Skalierung ausgelegt sind, zeigt sich bei genauerem Hinsehen, dass nicht alle Anbieter denselben Anspruch an Betreuung und Struktur verfolgen.

MANA wählt hier bewusst einen differenzierten Ansatz. Im Fokus stehen nicht allein digitale Prozesse, sondern deren Kombination mit persönlicher Betreuung und klar nachvollziehbaren Abläufen. Statt anonymer Massenabwicklung setzt das Unternehmen auf direkte Ansprechpartner und eine Zusammenarbeit, die stärker auf individuelle Anforderungen eingeht.

Das zeigt sich insbesondere in:

• dem Fokus auf persönliche Betreuung statt standardisierter Prozesse
• der Verbindung aus digitaler Infrastruktur und individueller Unterstützung
• klar strukturierten, verständlichen Abläufen ohne unnötige Komplexität

Diese Ausrichtung spricht vor allem Unternehmen an, die neben Effizienz auch Wert auf Verlässlichkeit, Transparenz und direkte Kommunikation legen. Gerade für kleinere Unternehmen und Gründer kann dieser Ansatz einen spürbaren Unterschied im Alltag machen.

In einem Interview von MANA mit business-on wird zudem deutlich, wie stark der Fokus auf praxisnahe Lösungen und persönliche Zusammenarbeit gelegt wird – insbesondere mit Blick auf die Bedürfnisse kleiner und wachsender Unternehmen.

Skalierbarkeit und Zukunftsperspektiven

Das Konzept von MANA ist darauf ausgelegt, mit den Anforderungen moderner Unternehmen mitzuwachsen. Gerade in einem Umfeld, das zunehmend von Digitalisierung, Flexibilität und dynamischen Geschäftsmodellen geprägt ist, gewinnen skalierbare Lösungen an Bedeutung. Unternehmen benötigen Strukturen, die sich anpassen lassen – sowohl in frühen Gründungsphasen als auch im weiteren Wachstum.

Digitalisierung, Automatisierung und ortsunabhängige Arbeitsmodelle werden dabei weiterhin eine zentrale Rolle spielen. Lösungen wie die von MANA greifen genau diese Entwicklung auf, indem sie administrative Prozesse vereinfachen und gleichzeitig flexibel erweiterbar bleiben.

Mögliche Entwicklungen umfassen:

• den weiteren Ausbau digitaler Services und automatisierter Abläufe
• die Erweiterung auf zusätzliche Städte und wirtschaftlich relevante Standorte
• die kontinuierliche Optimierung der Nutzererfahrung und Prozessstruktur

Gleichzeitig bleibt der persönliche Ansatz ein wesentlicher Bestandteil des Modells. Auch im Zuge des Wachstums steht die direkte Betreuung im Vordergrund – ein Aspekt, der insbesondere für kleinere Unternehmen und Gründer eine wichtige Rolle spielt. Die Herausforderung wird darin liegen, Skalierung und persönliche Betreuung langfristig in Einklang zu halten.

Fazit

MANA steht exemplarisch für eine Entwicklung, die viele Unternehmen aktuell betrifft: Administrative Prozesse werden zunehmend ausgelagert und digitalisiert, um Ressourcen zu sparen und Abläufe effizienter zu gestalten. Virtual Office Services entwickeln sich dabei von einer ergänzenden Lösung hin zu einem eigenständigen Organisationsmodell, das sich flexibel in unterschiedliche Unternehmensstrukturen integrieren lässt.

Die Kombination aus ladungsfähiger Geschäftsadresse, digitalem Postservice und persönlicher Betreuung bietet eine klar strukturierte Grundlage für den Unternehmensalltag. Besonders für Start-ups, Selbstständige und kleinere Unternehmen entsteht dadurch ein Umfeld, das sowohl Flexibilität als auch Verlässlichkeit ermöglicht – ohne die Notwendigkeit, eigene komplexe Infrastrukturen aufzubauen.

Mit Blick auf die weitere Entwicklung digitaler Arbeitsmodelle ist davon auszugehen, dass die Nachfrage nach solchen Lösungen weiter steigen wird. Unternehmen, die frühzeitig auf strukturierte, digitale und gleichzeitig persönliche Systeme setzen, schaffen sich damit eine stabile Basis für nachhaltiges Wachstum und langfristige Anpassungsfähigkeit.