Die Ära der passiven Web-Seminare ist endgültig vorbei. Die moderne Wissensökonomie hat eine harte Lektion gelernt: Man kann keine erschöpfte Belegschaft upskillen. Schlafmangel und kognitive Überlastung kosten die globale Wirtschaft jährlich hunderte Milliarden Euro an verlorener Produktivität und Innovationskraft. Genau an dieser Schnittstelle von Biologie und Weiterbildung entfaltet sich ein spannender High-Tech-Wachstumsmarkt unserer Zeit. Lifelong Learning im B2B-Sektor ist nicht mehr nur eine Frage von Content-Management-Systemen, sondern von kognitiver Leistungsfähigkeit. Smarte Textilien, Neuro-Tracker und digitale Schlaf-Coaches transformieren ein biologisches Grundbedürfnis in die Basis erfolgreicher Unternehmensweiterbildung. Für Gründer*innen bedeutet dies eine historische Chance: Wer heute EdTech baut, entwickelt keine reinen Lernplattformen mehr, sondern holistische Systeme für Human Performance. Dieser Report beleuchtet, wie der deutsche Markt diese Fusion aus Neuro-Enhancement und B2B-Learning meistert.

Die Marktlage

Der europäische EdTech-Markt hat die Post-Pandemie-Katerstimmung hinter sich gelassen und präsentiert sich 2026 stark konsolidiert und hochprofitabel. Laut aktuellen Bitkom-Erhebungen fließen mittlerweile rund 40 Prozent der dedizierten HR-Software-Budgets im Mittelstand in datengetriebene Weiterbildungs- und Performance-Tools. Haupttreiber dieser Entwicklung ist die generative künstliche Intelligenz, die nicht nur Lerninhalte in Echtzeit hyperpersonalisiert, sondern sich nahtlos mit biometrischen Daten synchronisiert. Relevante Erhebungen, wie das KfW-Mittelstandspanel, bestätigen die schiere Marktgröße und beziffern die jährlichen Weiterbildungsinvestitionen allein im deutschen Mittelstand auf einen starken zweistelligen Milliardenbetrag. Die Investitionssummen spiegeln diese Reife wider: Während Seed-Runden im Schnitt bei konservativen zwei bis drei Millionen Euro liegen, sehen wir in Series-A- und Series-B-Finanzierungen für skalierbare B2B-SaaS-Modelle wieder realistische, aber gesunde Tickets zwischen 15 und 30 Millionen Euro – weit entfernt von den überhitzten Bewertungen der frühen Zwanzigerjahre, aber getragen von soliden Umsätzen.

Die neuen Treiber

Wer den Markt heute dominieren will, muss über das Offensichtliche hinausblicken. Drei spezifische Sub-Sektoren treiben das Wachstum rasant voran. An erster Stelle steht das sogenannte Neuro-Adaptive Learning. Hierbei wird die Erholungsökonomie direkt in den Lernprozess integriert. Ermüdungserscheinungen werden durch Wearables gemessen, woraufhin die KI-gestützte Lernplattform automatisch das Tempo drosselt oder Mikrolern-Einheiten anbietet. Vorreiter wie die etablierten Corporate-Coaching-Plattformen integrieren längst digitale Schlaf-Coaches in ihre Suiten, da die Neurowissenschaft beweist, dass Tiefschlafphasen für die Gedächtniskonsolidierung essenziell sind.

Der zweite Treiber ist Immersive Skill-Routing via Spatial Computing. AR- und VR-Headsets werden für hochkomplexe Maschinenschulungen und Hochrisiko-Trainings (wie Medizintechnik oder Flugzeugwartung) genutzt. In den Acceleratoren der TUM und des Cyber Valleys entstehen derzeit erste Stealth-Spin-offs, die Spatial Computing direkt mit Echtzeit-EEG-Wearables koppeln, um kognitive Überlastung im Training live zu messen und zu korrigieren.

Der dritte Sektor umfasst Verified Credentialing mittels Blockchain-Technologie, wodurch lebenslange Lernfortschritte fälschungssicher an Personalabteilungen übermittelt werden. Pioniere wie CoachHub haben den Weg geebnet, doch die neuen Treiber gehen tief in die biometrische und technologische Infrastruktur der Unternehmen über.

Reality Check: Gescheiterte Hoffnungen & Lektionen

Doch der Weg in diese profitable Gegenwart war gepflastert mit schmerzhaften Marktkorrekturen. Ein prominentes Beispiel für gescheiterte Hoffnungen war die Insolvenz des Berliner B2B-Coaching-Start-ups Sharpist im Frühjahr 2024, bevor es in Teilen gerettet werden konnte. Trotz massiver Finanzierungsrunden in der Pandemie brach das Modell unter seiner eigenen Kostenstruktur zusammen. Dieser Crash liefert heutigen EdTech-Gründer*innen vier fatale Fallstricke, die es zwingend zu vermeiden gilt.

• Der erste Fallstrick ist die chronische Abhängigkeit von VC-Kapital bei gleichzeitiger Vernachlässigung der Unit Economics; unprofitables Wachstum wird 2026 vom Markt brutal abgestraft.
• Zweitens unterschätzen Gründer*innen noch immer die B2B-Sales-Zyklen. Enterprise-Kunden brauchen oft sechs bis zwölf Monate bis zur Vertragsunterschrift, was eine immense Kapitaldecke erfordert.
• Der dritte Fallstrick ist die mangelnde Beweisführung des ROI. Eine Plattform, die HR-Abteilungen nicht messbar nachweisen kann, dass die Mitarbeitenden durch das Tool produktiver werden oder Kosten sparen, wird in Krisenzeiten sofort gekündigt.
• Viertens scheitern viele an der Regulatorik: Wer heute Gesundheitsdaten (wie Schlaf-Tracking) mit Personalentwicklung kreuzt, rennt ohne lückenlose DSGVO-Compliance und Betriebsrats-Zustimmung ungebremst gegen eine juristische Wand.

Das deutsche Netzwerk (Hotspots)

Die deutsche EdTech- und Neuro-Tech-Landschaft hat sich auf wenige, dafür aber extrem leistungsstarke Hubs konzentriert. München führt das Feld unangefochten an, gestützt durch die Technische Universität München (TUM) und die UnternehmerTUM, die europaweit führend in den Bereichen B2B-SaaS und DeepTech ist; hier entsteht die Hardware für Wearables und komplexe KI-Architekturen. Berlin bleibt das kommerzielle Epizentrum für Skalierung und Sales. Die Dichte an internationalen VCs und die Präsenz der ESMT Berlin befeuern hier vor allem Plattform-Modelle. Ein oft unterschätzter, aber hochrelevanter Hub ist das Cluster Stuttgart/Tübingen. Durch das hier ansässige Cyber Valley – Europas größtes KI-Forschungskonsortium – und exzellente Institute für Kognitionswissenschaften kommen von hier die tiefgreifendsten Algorithmen zur Lernanalyse. Schließlich hat sich die Region Köln/Bonn als unverzichtbarer Knotenpunkt für Corporate Learning etabliert, was nicht zuletzt an der historischen Präsenz großer Telekommunikations- und Medienkonzerne liegt, die als Early Adopter und Co-Innovatoren für Start-ups fungieren.

Investor*innen-Radar

Das Kapitalökosystem für Lifelong Learning hat sich stark professionalisiert und agiert in vier klaren Clustern. Bei den spezialisierten VCs geben europäische Fonds wie Emerge Education und Brighteye Ventures den Ton an; sie verstehen die pädagogischen Nuancen und regulatorischen Hürden wie kein anderer. Im Bereich der Top-Tier Generalisten sind es Schwergewichte wie HV Capital, Cherry Ventures und Point Nine Capital, die vor allem dann investieren, wenn das EdTech-Modell astreine B2B-SaaS-Metriken aufweist und Skalierbarkeit verspricht. Corporate VCs aus der Industrie, allen voran Bertelsmann Next und Holtzbrinck Digital, sichern sich durch strategische Investments frühzeitig die Technologien, die ihr eigenes Verlags- und Bildungsgeschäft digitalisieren. Der wahre Motor der Innovation liegt jedoch in der Frühphase bei erfahrenen Business Angels. Prominente Köpfe wie Verena Pausder treiben die Branche seit Jahren voran, flankiert von starken Angel-Syndikaten wie encourageventures, die gezielt diverses Gründen im Bildungsbereich fördern und Start-ups den entscheidenden ersten Runway sichern.

Die Top Start-ups (Must-Watch)

Die Auswahl der folgenden Top Start-ups erfolgte durch unsere Redaktion auf Basis eines strengen Kriterienkatalogs. Wir bewerteten die aktuelle Marktrelevanz, den technologischen Reifegrad des Produkts, die nachgewiesene Traktion bei B2B-Kunden sowie das Vertrauen namhafter Investoren. Um die Innovationskraft der jüngsten Generation in den Fokus zu rücken, berücksichtigt diese Liste ausschließlich Start-ups mit Hauptsitz in Deutschland und einem Gründungsjahr ab 2020 (bzw. dem unmittelbaren Aufbruch der aktuellen Welle Ende 2019). Die Auswahl reicht von etablierten Kategorie-Führer*innen bis hin zu aufstrebenden Newcomer*innen, die die Grenzen des klassischen E-Learnings sprengen und DeepTech, HR-Tech sowie kognitive Optimierung miteinander vereinen.

Tomorrow University of Applied Sciences

Im Jahr 2020 von Christian Rebernik und Dr. Thomas Funke gegründet, hat sich dieses Start-up zur führenden B2B- und B2C-Plattform für akademisches Upskilling entwickelt. Das Geschäftsmodell ist eine vollwertige, remote-first Universität (SaaS- und Studiengebühren-Modell), deren USP in der challenge-basierten Lernmethodik und einer hochentwickelten App-Architektur liegt, die starre Vorlesungen obsolet macht. Zu den Lead-Investoren der letzten Runden zählen Emerge Education und EduCapital.

DeepSkill

Miriam Mertens und Peter Goeke gründeten DeepSkill im Jahr 2020, um die Soft-Skill-Lücke in Unternehmen zu schließen. Das B2B-SaaS-Modell fungiert als digitale Plattform für ganzheitliche und emotionale Mitarbeiterentwicklung, die datengetriebenes Coaching mit klassischen Lernpfaden verbindet. Der High-Tech Gründerfonds (HTGF) und diverse Business Angels unterstützen diese Mission, die Menschlichkeit durch Technologie skalierbar zu machen.

Aivy

Ebenfalls 2020 von Florian Dyballa und seinem Team ins Leben gerufen, transformiert Aivy die Art und Weise, wie Potenziale erkannt werden. Das B2B-Geschäftsmodell basiert auf game-basierten Assessments, die psychometrische Daten auswerten, um Mitarbeitern präzise, bias-freie Lern- und Karrierepfade aufzuzeigen. Zu den frühen Geldgebern gehören renommierte HR-Experten und Business Angels wie Matthias Helfrich und Andreas Schmitz (ehem. Personalvorstand Roche), die die tiefe wissenschaftliche Fundierung des USPs schätzen.

Zavvy

Mehmet Yilmaz und Joshua Cornelius (die zuvor bereits Freeletics aufbauten) gründeten Zavvy 2021 als ganzheitliche B2B-SaaS-Lösung für Employee Enablement. Der USP liegt in der nahtlosen Integration von Onboarding, Micro-Learning und Performance-Tracking direkt in Kommunikations-Tools wie Slack und Teams, wodurch Lernen in den täglichen Workflow integriert wird. Der europäische Top-VC La Famiglia führte die Seed-Runde an, begleitet von Picus Capital und Emerge Education, bevor das Start-up Anfang 2024 in einem aufsehenerregenden Exit vom HR-Giganten Deel übernommen wurde.

Edurino

Auch wenn der Fokus zunächst auf der Vorschulbildung liegt, baut das 2021 von Irene Klemm und Franziska Meyer gegründete Start-up die fundamentale Infrastruktur für digitales Lifelong Learning. Ihr Geschäftsmodell kombiniert haptische Spielfiguren mit einer adaptiven Lern-App (B2C & B2B/Kindergärten). Der USP der physisch-digitalen Interaktion wird in Zukunft auch für haptische B2B-Trainings adaptiert. b2venture und DN Capital haben zweistellige Millionenbeträge in diese Vision investiert.

Knowunity

Benedict Kurz, Gregor Weber, Lucas Hild und Yannik Prigl gründeten Knowunity 2020 noch während ihrer eigenen Schulzeit. Ursprünglich als B2C-Marktplatz für Schüler-Zusammenfassungen gestartet, hat sich die Plattform technologisch zu einem globalen, KI-gestützten Lernbegleiter (AI Tutor) entwickelt. Der hochskalierbare USP der Peer-to-Peer-Architektur und das tiefe Gen-Z-Verständnis wecken massiv das Interesse von Konzernen: Im B2B-Bereich nutzen Unternehmen wie Porsche oder Vodafone die Plattform als hochprofitablen Kanal für Employer Branding und extrem frühes Recruiting. Nach Redalpine und Project A in den frühen Phasen hat zuletzt der europäische Top-VC XAnge die 27 Millionen Euro schwere Series-B-Finanzierungsrunde angeführt.

Edyoucated

Von Marius Bicher, Jan Rellermeyer, Marius Karwat und David do O' gegründet, gehört edyoucated zu den führenden deutschen B2B-SaaS-Plattformen für KI-gestütztes Skill-Management. Das Geschäftsmodell basiert auf einer Lern-Engine, die vorhandene Kompetenzen in Unternehmen analysiert und automatisiert maßgeschneiderte, hochindividuelle Lernpfade zusammensetzt. Der USP liegt in der drastischen Reduzierung von Schulungszeiten bei gleichzeitig höherer Wissensretention. Der europäische Top-VC Earlybird Venture Capital führt das Investorenkonsortium des Unternehmens an.

Internationaler Ausblick & Fazit

Der Blick über die europäischen Grenzen zeigt, dass die Fusion von EdTech und Human Performance gerade erst begonnen hat. Aus den USA schwappt der Trend der völlig autarken „AI-Tutors“ herüber – hochkomplexe KI-Agenten, die sich als persönliche Mentor*innen tief in die ERP-Systeme der Unternehmen einnisten und Lernbedarfe erkennen, bevor der/die Mitarbeitende überhaupt weiß, dass er/sie eine Wissenslücke hat. Asien treibt derweil die Hyper-Gamification und mobile-first Micro-Credentials auf die Spitze, wo Lernen fast ausschließlich in hochfrequenten, sekundenkurzen Interaktionen stattfindet. Aus dem israelischen Ökosystem wiederum drängen Start-ups in den zivilen Markt, die militärisch erprobte Neuro-Feedback-Technologien nutzen, um Stressresistenz und kognitive Fokus-Raten von Führungskräften zu tracken und zu trainieren.

Für Gründer*innen und Investor*innen in Deutschland und Europa lautet das Fazit für 2026 unmissverständlich: EdTech isoliert betrachtet ist tot. In der nächsten Dekade werden jene Unternehmen gewinnen, die Weiterbildung als biologischen und datengetriebenen Performance-Kreislauf begreift. Wer die technologische Brillanz von B2B-SaaS mit dem ethischen und sicheren Umgang von Neuro- und Gesundheitsdaten vereint, baut nicht nur die Arbeitswelt der Zukunft, sondern erschafft die nächste Generation von europäischen Unicorns.

Am 24. Juli 2026 eröffnet das Unternehmen im denkmalgeschützten Münchner Stemmerhof sein erstes physisches Ladengeschäft. Für ein originär digitales FinTech- und Marktplatz-Modell ist dies eine riskante und zugleich spannende Entwicklung, die das D2C-Segment aufhorchen lässt.

Die Gründungshistorie und das Kernmodell

Die Gründer Janis Wilczura und Clemens Bennier starteten Spiritory Anfang 2022 mit der Vision, den oftmals intransparenten Markt für Sammlerspirituosen zu demokratisieren. Das Kernprodukt des Start-ups ist ein digitales Ökosystem, das klassische Börsenmechaniken auf alternative Anlagegüter wie Whisky anwendet. Käufer*innen und Verkäufer*innen in ganz Europa handeln hier zu transparenten und tagesaktuellen Marktpreisen.

Nutzer*innen können zudem ihre Portfolios digital verwalten und Marktdaten abrufen. Mit einer klaren Gebührenstruktur (üblicherweise 6 % für Verkäufer*in und 3 % für Käufer*in) greift das junge Unternehmen die Margen traditioneller Wettbewerber an. Auch prominente Investor*innen glauben an das Modell: So zählt unter anderem der für seine Whisky-Leidenschaft bekannte Comedian Michael Mittermeier zum Gesellschafterkreis.

Markt und Wettbewerb: Ein hart umkämpftes Segment

Der Markt für seltene Spirituosen verzeichnete zuletzt ein enormes Wachstum. In diesem Umfeld muss sich Spiritory gegen etablierte, kapitalstarke Player wie Whisky Auctioneer oder Catawiki behaupten, die oftmals auf klassische Auktionen mit hohen Provisionen setzen. Spiritory differenziert sich nicht nur durch den Live-Trading-Ansatz, sondern auch als B2B-Partner: Das Start-up bietet Händler*innen und Destillerien eine einfache Lösung zur Digitalisierung ihres Vertriebs.

Warum ein physischer Laden?

Dass Spiritory nun mit einer Eröffnungsauswahl von über 100 limitierten Abfüllungen und seltenen Single Malts in München-Sendling offline geht, ist aus klassischer VC-Perspektive unkonventionell. Marktplätze leben von Skalierbarkeit und geringen Grenzkosten; ein Ladengeschäft bringt Fixkosten und lokale Begrenzungen mit sich. Für diesen Omnichannel-Ansatz sprechen jedoch drei Faktoren:

• Trust & Brand Building: In einem Premium-Markt, in dem Authentifizierung entscheidend ist, schafft physische Präsenz Vertrauen. Laut Pressemitteilung sollen im Shop „Storytelling und Markenbindung im Vordergrund“ stehen.
• Hybride Erlebnisse: CEO Janis Wilczura formuliert den Anspruch, ein Entdecker-Erlebnis fernab von reiner „Regalware“ zu schaffen. Der Shop, der bewusst mit Gegensätzen wie „Klostertisch auf ein asymmetrisches Regal“ spielt, fungiert als greifbarer Showroom.
• Kund*innenakquise & Beratung: Die persönliche Beratung vor Ort ist fester Konzeptbestandteil. Dies senkt Einstiegshürden für Neulinge und bindet Kenner*innen emotional an die Marke.

Fazit für die Start-up-Szene

Spiritory demonstriert, dass im absoluten Premiumsegment eine rein digitale Präsenz oft nicht ausreicht, um nachhaltige Kund*innenbeziehungen aufzubauen. Ob der neue Store im Stemmerhof die Plattform durch Cross-Selling messbar befeuert oder sich als reines Marketing-Tool entpuppt, wird sich zeigen. Klar ist: Spiritory monetarisiert durch den Shop-Ausbau gezielt die emotionale Komponente des Marktes, denn hinter jeder Flasche steht – wie das Unternehmen treffend betont – eine Geschichte.

Das Düsseldorfer Start-up TradeAnyMachine will den Verkauf gebrauchter Baumaschinen für Bauunternehmen lukrativer und sicherer machen. Anstatt Maschinen über lokale Händler*innen an internationale Käufer*innen weiterzureichen und dabei Marge einzubüßen, vernetzt das Unternehmen beide Seiten direkt. Gründer Nils Jacoby verbindet dabei digitales Know-how mit einem engen Draht in die Branche.

Vom Sneaker-Reseller zum B2B-Plattformgründer

Hinter TradeAnyMachine steht ein Gründer, der das Unternehmertum früh für sich entdeckte: Schon mit 14 Jahren baute Nils Jacoby erfolgreich ein Sneaker-Reselling-Geschäft auf. Neben seinem Studium an der WHU gründete er eine Social-Media-Agentur und setzte Kampagnen für Autohäuser von Marken wie Ferrari und Porsche um. Der Impuls zu TradeAnyMachine entstand schließlich aus einem Kundenprojekt im Bau- und Immobilienumfeld. Jacoby erkannte schnell, wie viel Geld Bauunternehmen beim klassischen Verkauf über Zwischenhändler auf der Straße liegen lassen.

Doch der Einstieg des Performance-Marketing-Experten in den traditionsgeprägten Baumaschinensektor war nicht ohne Reibung. „Die Branche hat mir früh klargemacht, dass ein Bauunternehmer nicht auf eine Plattform wechselt, weil sie gut aussieht, sondern weil sie ihm nachweislich einen besseren Preis und einen verlässlichen Prozess bietet“, erinnert sich Jacoby. Man müsse verstehen, wie die Branche tickt – ein intensiver Lernprozess, der für den Gründer im Nachhinein „das Beste war, was passieren konnte“.

Die kapitalintensive erste Entwicklungsphase stemmte er aus eigenen Mitteln und mit Unterstützung des Gründerstipendiums NRW. Der größte Hebel dabei: Jacoby programmierte die Plattform kurzerhand selbst. „Gerade heute, mit KI als Werkzeug, kann ein einzelner Entwickler umsetzen, wofür man vor wenigen Jahren ein ganzes Team gebraucht hätte“, betont der Gründer. Das spare nicht nur Geld, sondern mache das Start-up extrem agil: „Wenn ein Kunde ein Problem meldet, kann die Lösung morgen live sein.“

Die Plattform-Ökonomie im B2B-Check

TradeAnyMachine adressiert den wirtschaftlichen Druck, unter dem viele deutsche Bauunternehmen heute stehen. Die digitale Lösung verkürzt den Zwischenhandel und wird über zwei Säulen abgewickelt:

• Inserat: Über SellAnyMachine.com können Bauunternehmen ihre gebrauchten Maschinen in wenigen Minuten kostenlos einstellen.
• Wettbewerb & Netzwerk: Auf BuyAnyMachine.com gehen die Maschinen in ein Auktionsverfahren, bei dem aktuell mehr als 750 vorab geprüfte internationale Händler*innen mitbieten.

Obwohl die Baubranche als wenig digitalaffin gilt, zählen bereits Branchengrößen wie Eiffage-Infra Bau und Bobcat zu den Partnern des Start-ups. Jacoby räumt ein, dass die meisten Konzerne zunächst stutzig reagieren, wenn ein junges Tech-Unternehmen ihre Prozesse übernehmen will. Hochglanz-Präsentationen helfen da wenig. „Überzeugt hat am Ende kein Pitch, sondern das Ergebnis: direkter Verkauf ohne Zwischenhandel, nachweislich bessere Preise und eine komplette Abwicklung durch uns“, stellt Jacoby nüchtern fest. Seine Erkenntnis aus dem B2B-Vertrieb: „Vertrauen gewinnt man bei einem Konzern durch die erste Maschine, die sauber verkauft wird.“

Transaktionsrisiko? Übernimmt das Start-up

Der zentrale USP liegt jedoch im Juristischen: Gegenüber den verkaufenden Bauunternehmen tritt TradeAnyMachine als deutscher Vertragspartner auf. Laut Angaben der Gründer lassen sich durch den direkten internationalen Wettbewerb bis zu 15 Prozent höhere Erlöse erzielen – doch internationale Deals bergen für die Verkäufer oft erhebliche Ausfallrisiken.

„Genau dieses Risiko wollen Bauunternehmen nicht tragen, und deshalb übernehmen wir es“, erklärt Jacoby selbstbewusst. Er schränkt jedoch ein, dass dies keineswegs blind, sondern streng kontrolliert passiere. Die Regel gegen Zahlungsausfälle ist denkbar simpel: „Die Maschine wird erst übergeben, wenn das Geld vollständig bei uns eingegangen ist.“

Auch bei der Haftung für verdeckte Mängel baut das Unternehmen vor. Da gebrauchte Baumaschinen im B2B-Geschäft grundsätzlich unter Ausschluss der Gewährleistung verkauft werden, steht und fällt alles mit der Vorab-Prüfung. Jede Maschine wird vor dem Verkauf akribisch dokumentiert. „Der Verkäufer arbeitet mit uns aus dem Grund, dass er sich um nichts kümmern muss, also müssen unsere Prozesse so sauber sein, dass wir das auch halten können“, resümiert der Unternehmer das eigene Risikomanagement.

Angriff auf die Platzhirsche

Aktuell wird der Markt von großen, etablierten Portalen dominiert. Während klassische Anzeigenportale zwar Reichweite bieten, lassen sie die Verkäufer*innen bei der Abwicklung oft allein. Online-Auktionshäusern mangelt es wiederum oft an Geschwindigkeit und direkter Planbarkeit. Genau in diese Lücke stößt TradeAnyMachine.

Doch ein Plattform-Modell steht und fällt mit der Liquidität auf beiden Seiten – und der Akquise von Nutzer*innen, die oft Unsummen verschlingt. Auf die Frage, wie das Start-up internationale Händler*innen ohne verbranntes Millionenbudget anlockt, hält sich Jacoby bedeckt und deklariert die genaue Strategie als Wettbewerbsvorteil. Er lässt jedoch durchblicken, dass sein Hintergrund im Performance-Marketing hier entscheidend sei: „Wir gewinnen Käufer heute zu einem Bruchteil der Kosten, die im klassischen Marketing dafür üblich wären.“

Das Monetarisierungsmodell ist derweil äußerst transparent aufgesetzt. Für die Verkäufer*innenseite bleibt die Plattform komplett kostenlos, während der/die Käufer*in im Erfolgsfall eine Gebühr von vier Prozent des Kaufpreises zahlt. Jacoby argumentiert pragmatisch: „Der Verkäufer hat keinen Grund, nicht bei uns zu listen, und der Käufer zahlt nur, wenn er tatsächlich eine Maschine erhält.“

Unser Fazit

Für die Start-up-Szene ist TradeAnyMachine ein exzellentes Beispiel dafür, wie sich klassische B2B-Branchen durch zielgerichtete Plattform-Ökonomie modernisieren lassen. Anstatt einen Markt vom Reißbrett neu zu erfinden, digitalisiert der Gründer einen etablierten Wertschöpfungsprozess und löst ein echtes Problem: Margenverlust und Transaktionsrisiko. Diese Marktexpertise, gepaart mit den digitalen Fähigkeiten des Gründers, bildet ein solides Fundament, um das klassische Handels-Dilemma im B2B-Segment aufzubrechen.

Der Traum vieler Start-up-Gründer*innen endet oft mit einem Wort: Exit. Doch was passiert, wenn dieser Traum Realität wird? Thomas Haberl hat genau das erlebt. Er baute den Cloud-Dienst DRACOON auf, gewann Schwergewichte wie die Deutsche Bundesbank sowie Porsche als Kunden und verkaufte das Unternehmen schließlich für einen fast dreistelligen Millionenbetrag ins amerikanische Silicon Valley.

Anstatt es danach dauerhaft locker anzugehen, wählte Haberl die maximale Herausforderung in einer Doppelrolle: Mit seiner beclever Holding GmbH agiert er heute als Business Angel, um gezielt Start-ups in Deutschland beim Wachsen zu unterstützen. Parallel gründete er OHANA Invest, ein Unternehmen, über das Privatinvestor*innen innerhalb von nur zwei Jahren bereits mehr als 100 Mio. € in knapp 120 Megawatt erneuerbare Energie investiert haben. Ein bemerkenswerter Weg – vor allem, wenn man bedenkt, dass Haberl einst sowohl das Gymnasium als auch sein Studium abgebrochen hat.

Im Interview spricht er darüber, wie man nach dem Millionen-Geldregen nicht den Verstand verliert, warum Steuern plötzlich zur wichtigsten CEO-Aufgabe werden und nach welchen harten Kriterien er heute selbst investiert.

Der ungerade Lebenslauf & harte B2B-Sales-Alltag

StartingUp: Herr Haberl, Sie haben das Gymnasium und danach das Studium abgebrochen – am Ende stand der Mega-Exit in die USA. Was hat Ihnen dieser „Mangel“ an klassischer akademischer Prägung im echten Gründeralltag gebracht, was man an keiner Business School lernt?

Thomas Haberl: Richtig, ich habe das Gymnasium wegen Latein abgebrochen und dann über den Umweg Realschule und Fachoberschule das Fachabitur im technischen Bereich gemacht. Im Nachgang eine wichtige und richtige Entscheidung, weil Schule mit etwas mehr Praxis Spaß gemacht hat. Mein Studium der Mikrosystemtechnik war für mich insofern wichtig, um zu sehen, was ich mein ganzes Leben lang nicht machen will.

Durch diese „Umwege“ bin ich pragmatisch geworden und habe früh gelernt, Dinge auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen, statt auf den perfekten Plan zu warten. Vertrieb, Verhandeln, Kundenverständnis – das habe ich mir alles mit Ferienjobs (z. B. im Sportschuhverkauf) und später in Ausbildung und Job im IT-Systemhaus selbst beigebracht; nicht im Seminar gelernt.

Und ich war schon immer stark an der Frage interessiert, warum Firmen und Geschäftsmodelle funktionieren. Meine ersten Aktien habe ich beispielsweise mit 15 Jahren zusammen mit meinem Vater gekauft – ich habe Investorenpräsentationen gelesen und versucht, sie zu verstehen: „Warum, verdammt noch mal, sind manche Firmen so erfolgreich oder [noch] erfolgreicher als andere?“.

Diese Neugier, plus die Bereitschaft, einfach loszulegen, ersetzt im Gründeralltag mehr Theorie, als man denkt. Dazu ein einfacher Vergleich: Will ich ein guter Fußballer werden, bringen mir Bücher, Lehrmaterial und Schulungen wenig, wenn ich nicht selbst spiele und den Drang habe, mich zu verbessern. Dazu gehört auch Hinfallen, Verlieren oder Scheitern, um danach aufzustehen und es besser zu machen.

StartingUp: Vor DRACOON hatten Sie auch Ideen, die trotz Auszeichnungen – wie beim Tchibo-Wettbewerb – mangels Serienfertigung im Sande verliefen. Wann wird aus gesundem Optimismus gefährliche Sturheit, und woran merkt man, dass es Zeit ist, ein geliebtes Produkt sterben zu lassen?

Thomas Haberl: Gefährlich wird Optimismus dann, wenn man sich mehr in die eigene Idee verliebt als in den tatsächlichen Markt, die Kunden und die Zahlen. Als Gründer braucht man natürlich Ausdauer, sonst kommt man nicht weit. Aber man muss regelmäßig ehrlich prüfen: Ist das aktuell wirklich noch die attraktivste Option? Gibt es echten Kundennutzen, wiederholbare Umsätze und einen belastbaren Business Case?

Wichtig ist auch, sich nicht mit zu vielen Themen parallel zu verzetteln. Fokus ist manchmal schmerzhaft, aber heilig. Bei DRACOON haben wir das Geschäftsmodell mehrfach hinterfragt, geändert und neu ausgerichtet. Wir haben sogar einen großen Teilbereich verkauft und uns danach konsequent auf den Filecloud-Service konzentriert. Das waren keine einfachen Entscheidungen, auch nicht mit den Investoren. Aber genau diese Klarheit war am Ende entscheidend.

Ein Produkt muss man sterben lassen, wenn die Fakten dauerhaft gegen die eigene Hoffnung sprechen. Wenn Markt, Zahlen und Skalierbarkeit nicht zusammenpassen, dann ist Loslassen keine Niederlage, sondern eine unternehmerische Stärke. Um es am Beispiel „Toiletten-Produkt“ (wir nannten es übrigens WC-Finish) klar zu benennen: WC-Finish war eine extrem spannende Option, nur war DRACOON zu dem Zeitpunkt auch schon gestartet und wir hatten bereits erste konkrete Erfolge auf der Kundenseite. Plus: Ein Cloudservice lässt sich schöner und schneller skalieren als ein Produkt, welches mit hohem Kapitaleinsatz gefertigt werden muss. Auch stand das Gründerteam bei DRACOON fest und war extrem stark, ebenfalls einer der wichtigsten Punkte. Deshalb war die Entscheidung richtig und zum Glück nun auch rückblickend richtig!

StartingUp: Mit DRACOON haben Sie Großkonzerne wie die Bundesbank oder Porsche gewonnen. Welchen konkreten Hebel nutzen Sie, um als anfangs kleines Start-up extreme Compliance-Hürden zu knacken und das Vertrauen solcher Giganten zu gewinnen?

Thomas Haberl: Der wichtigste Hebel war aus meiner Sicht persönlicher Einsatz und echte Verbindlichkeit. Gerade als kleines, noch unbekanntes Unternehmen muss man Großkunden Sicherheit geben. Bei uns hieß das: Der Gründer ist persönlich vor Ort, erreichbar und steht mit seinem Namen dafür ein, dass das Projekt erfolgreich wird. Nicht nur bis zur Unterschrift, sondern gerade auch danach bei Einführung, Rollout und Nutzung.

Wir haben Kunden deshalb sehr eng begleitet, oft mit den besten Leuten direkt vor Ort in Deutschland. Unser Ziel war nicht, einfach Software zu verkaufen, sondern am Ende eine Lösung zu schaffen, mit der die Nutzer wirklich gerne arbeiten. Wenn man das bei den ersten großen Kunden mit 120 Prozent Einsatz schafft, wird es später deutlich leichter, weil genau diese Kunden zu starken Referenzen werden.

Ein weiterer pragmatischer Hebel war unser Land-and-Expand-Ansatz. Wir sind oft mit einem klaren, einfachen und vergleichsweise kostengünstigen Einstieg gestartet und haben dann gemeinsam mit dem Kunden weitere Use Cases aufgebaut. Parallel haben wir sehr konsequent gefragt: Welche Zertifizierungen, SLAs, Datenschutz- und Sicherheitsstandards müssen wir aus Deutschland heraus liefern, damit Großkunden, Banken oder die öffentliche Hand möglichst keine Sonderkonstruktionen mehr brauchen?

Am Ende braucht es eine klare Mission, die dem Kunden echten Mehrwert liefert und Vertrauen schafft. Dass dieser Ansatz funktioniert hat, zeigen für mich zwei Kennzahlen besonders gut: eine extrem niedrige Churn-Rate von unter zwei bis drei Prozent pro Jahr und eine Net Retention von über 120 Prozent. Das heißt: Kunden sind geblieben und haben im Bestand sogar deutlich ausgebaut.

Später haben wir dann in den passenden Branchen weiter skaliert, etwa 650 Volks- und Raiffeisenbanken, mehr als 500 Städte und Landkreise und mehr als 500 Kliniken als Beispiel.

Das Haifischbecken & das Loch nach dem Millionen-Deal

StartingUp: Ein zentrales Learning von Ihnen lautet: „Investoren sind oft deine Gegenspieler, nicht deine Freunde.“ Warum wird jungen Start-ups dann oft immer noch suggeriert, das Einsammeln von Risikokapital sei der ultimative Ritterschlag?

Thomas Haberl: Ich würde den Satz bewusst etwas zuspitzen, aber nicht falsch verstanden wissen: Investoren sind nicht automatisch schlechte Partner. Aber Gründer und Investoren haben oft strukturell unterschiedliche Interessen. Gründer denken meist in Produkt, Kunden, Team, Kultur und langfristigem Unternehmensaufbau. Investoren denken zwangsläufig auch in Fondslogik, Rendite, Exit-Fenstern und Portfolio-Mechanik. Das kann zusammenpassen, muss es aber nicht.

Gleichzeitig wäre es falsch zu sagen, dass externes Kapital grundsätzlich schlecht ist. Viele Geschäftsmodelle lassen sich ohne Investorengeld gar nicht oder nicht schnell genug aufbauen. Entscheidend ist aber, dass Gründer sehr strategisch damit umgehen. Investorengeld ist kein Geschenk, sondern ein Deal. Man kauft sich Geschwindigkeit, gibt dafür aber fast immer auch Kontrolle, Flexibilität und manchmal Ruhe ab. Genau deshalb baue ich OHANA Invest heute bewusst anders auf: mit eigenem Kapital, ohne Fremdbestimmung, mit selbstbestimmtem Tempo und mit noch stärkerem Fokus auf Team, Sinnhaftigkeit und Spaß an dem, was wir tun.

Gerade junge Gründer sollten also ihren eigenen Wert kennen. Sie sollten regelmäßig im Gründerteam den Businessplan, die Liquidität und die nächsten Meilensteine prüfen. Lieber etwas mehr Liquidität einplanen, als sich später aus Druck in eine schlechte Verhandlungsposition bringen zu lassen. Besonders in Deutschland und Europa sind Bewertungen oft deutlich niedriger als in den USA. Umso wichtiger ist es, den Markt zu kennen, Benchmarks zu suchen und sich nicht unter Wert zu verkaufen, nur weil die absoluten Finanzierungsbeträge groß klingen.

Warum wird Fundraising trotzdem oft als Ritterschlag gefeiert? Weil es einfach und, wenn ich ehrlich bin, „schon auch geil“ zu kommunizieren ist. „Start-up sammelt fünf Millionen Euro ein“ ist eine gute Schlagzeile. Schwieriger zu feiern ist: „Start-up wächst sauber, arbeitet profitabel, hält Kunden glücklich und bleibt selbstbestimmt.“ Dabei wäre das unternehmerisch gesehen oft der größere Erfolg.

Mein Rat ist deshalb: Holt euch früh erfahrene Mentoren oder Business Angels an die Seite, die solche Situationen schon erlebt haben und euch bei Bewertung, Verhandlung und Strategie ehrlich spiegeln.

StartingUp: Der Exit wird in der Szene oft romantisiert, doch viele fallen danach in ein tiefes mentales Loch. Hand aufs Herz: Wie sah Ihr „Tag 1“ nach dem Millionen-Deal aus, als die alte Aufgabe plötzlich wegfiel?

Thomas Haberl: Ganz ehrlich: Man kann diesen Moment gar nicht richtig fassen, bis das Geld wirklich auf dem Konto ist. Vorher ist man noch komplett im Deal-Modus. Es kann theoretisch immer noch etwas schiefgehen, es gibt Verträge, Abstimmungen, letzte Fragen, Emotionen. Und dann ist es plötzlich passiert.

Worüber aus meiner Sicht zu wenig gesprochen wird: Zwischen einem großen Exit-Betrag in der Überschrift und dem Betrag, der nach vielen Jahren Schweiß, Stress, Investorenrunden und Mitarbeiterbeteiligungen tatsächlich beim Gründer ankommt, liegt oft eine große Differenz. Das ist nicht falsch, denn Investoren, Management und wertvolle Kolleginnen und Kollegen tragen natürlich auch zum Erfolg bei. Aber Gründer sollten sehr genau auf ihre Anteile, Bewertungen und Verwässerung achten. Nur weil absolute Summen groß klingen, heißt das nicht automatisch, dass man sich nicht unter Wert verkauft.

Bei mir war der Exit kurz vor den Weihnachtsferien. Das war im Nachhinein ein Glück, weil ich etwas Zeit hatte, das in Ruhe zu verarbeiten. Und ja, ich kann bestätigen, was viele Gründer berichten: Nach diesem extremen Stress fällt der Körper manchmal einfach runter. Ich lag danach auch erst einmal richtig flach.

Ich habe mir dann bewusst sechs Monate Auszeit genommen, unter anderem einen Segeltörn mit Freunden gemacht, und mir die Frage gestellt: Was mache ich jetzt eigentlich Schönes? Was motiviert mich wirklich? Und was ist die beste Option für die nächste Lebensphase? Angenehm war natürlich, dass ich diese Entscheidung nicht mehr primär aus finanziellem Druck treffen musste.

Entstanden ist daraus OHANA Invest. Ich bin Ende 40, habe Familie und zwei Kinder. Mir ist wichtig, dass wir die Energiewende in Deutschland zu einem guten Ende bringen und uns nicht weiter von fossilen Energien und unberechenbaren Ländern abhängig machen. Ich bin kein Typ, der nur jammert. Ich packe lieber an, investiere direkt in Deutschland, baue ein starkes Team auf und gebe wieder alles für unsere Kunden. Nur diesmal mit noch mehr Freiheit, Sinnhaftigkeit und Freude an dem, was wir tun.

StartingUp: Sie betonen, dass Gründer*innen nach dem Exit vor allem Steuern im Blick haben sollten. Wo liegt in der Praxis die größte steuerliche Falle, die meistens viel zu spät bedacht wird?

Thomas Haberl: Die größte Falle ist, dass die steuerlichen Weichen oft viel zu spät gestellt werden. Viele Gründer beschäftigen sich erst damit, wenn der Deal schon sehr konkret ist. Dann ist es aber häufig zu spät, weil die Beteiligungsstruktur eigentlich schon bei der Gründung oder zumindest Jahre vor einem Exit sauber geplant werden sollte.

Der Klassiker ist die Frage: Halte ich meine Anteile privat oder über eine Holding? Der Unterschied kann enorm sein. Eine Holding kann steuerlich sehr attraktiv sein, wenn das Geld dort bleibt und weiter investiert wird. Aber sie ist eben auch ein Wertspeicher für neue unternehmerische Aktivitäten und nicht automatisch privates Vermögen, das man einfach frei genießen kann. Deshalb sollte man sich früh ehrlich fragen: Wie viel Vermögen möchte ich langfristig in einer Holding halten, und wie viel möchte ich bewusst auch privat aufbauen?

Viele unterschätzen außerdem, wie wichtig Liquiditätsplanung nach dem Exit ist. Steuerlast, Earn-outs, Ratenzahlungen, Reinvestitionen und private Vermögensstruktur müssen zusammen gedacht werden. Ein wichtiger Rat wäre deshalb: Steuerliche Planung gehört vor den Deal, nicht danach. Und sie gehört in fachkundige Hände wie Steuerberater und Spezialisten mit dieser Expertise. Man sollte nicht nur auf den großen Kaufpreis schauen, sondern auf den Netto-Erlös, die eigene Lebensplanung und die Frage, wie man danach sinnvoll Vermögen aufbaut.

Für Gründer, die keine Holding haben, das Thema zu spät angegangen sind oder sich bewusst für eine Beteiligung auf privater Ebene entschieden haben, gibt es je nach Situation trotzdem Gestaltungsmöglichkeiten. Mit OHANA Invest unterstützen wir erfolgreiche Exit-Unternehmer genau bei dieser Frage – immer in Abstimmung mit ihren Steuerberatern und Spezialisten. Clevere Investitionen in erneuerbare Energien können unter bestimmten Voraussetzungen hohe Abschreibungen ermöglichen und sich dadurch steuerlich positiv auswirken. Aber auch das muss rechtzeitig geplant werden. Sonst gerät man erneut unter Zeitdruck und trifft möglicherweise Entscheidungen, die steuerlich oder wirtschaftlich nicht optimal sind.

Ich selbst habe meine Investitionen nach dem Exit bewusst breit gestreut: Immobilien, ein Bereich, in dem ich schon seit meinem 25. Lebensjahr aktiv bin, insbesondere Denkmalimmobilien mit attraktiven Abschreibungsmöglichkeiten; dazu der Aktienmarkt, ein langfristig ausgerichtetes Depot mit laufenden Auszahlungen, ein kleines Spaß-Depot – und natürlich Investitionen in erneuerbare Energien. Für mich ist genau diese Mischung wichtig: solides Vermögen aufbauen, Chancen nutzen, steuerliche Effekte sauber einordnen und trotzdem Freude daran haben, was mit dem eigenen Kapital entsteht.

Die Doppelrolle: Operativer Gründer vs. Business Angel

StartingUp: Anstatt sich auszuruhen, haben Sie direkt OHANA Invest und die beclever Holding als Business-Angel-Vehikel gestartet. Warum tun Sie sich den operativen Stress nochmal an, und wie entscheiden Sie morgens, welchen Hut Sie aufsetzen?

Thomas Haberl: Nach dem Exit wollte ich nicht nur Investor sein, sondern wieder Unternehmen bauen. OHANA Invest hat nach dem Start so viel Spaß gemacht, dass ich es ehrlich gesagt gar nicht wirklich als klassische Arbeit empfinde. In Deutschland ist „Arbeit“ oft negativ belegt. Bei mir ist es eher Passion. Ich mache das gern, und vielleicht funktioniert es gerade deshalb so gut.

Ausgangspunkt war meine eigene Frage: Wohin mit Kapital nach einem Exit? Für mich waren reale Sachwerte und erneuerbare Energien eine sehr naheliegende Antwort – wirtschaftlich sinnvoll, steuerlich spannend und gesellschaftlich relevant. Daraus ist gemeinsam mit meinem Geschäftspartner Roland Kufner OHANA Invest entstanden. Der Reiz, wieder selbst etwas aufzubauen, ein starkes Team zu formen und die Richtung selbst zu bestimmen, war einfach größer als der Wunsch, mich entspannt zurückzulehnen.

Besonders schön ist, dass auch einige ehemalige Kolleginnen und Kollegen wieder zu mir gestoßen sind. Etwas augenzwinkernd sage ich manchmal: Der Papa hat gerufen und die Kinder sind gefolgt. Aber im Kern zeigt das natürlich, wie wertvoll und vertrauensvoll die frühere Zusammenarbeit war. Wenn Menschen, mit denen man schon einmal intensiv gebaut hat, wieder mitgehen, ist das ein sehr starkes Zeichen.

Der Track Record spricht bisher auch für sich: Im ersten Jahr haben wir rund 60 Millionen Euro in erneuerbare Energien vermittelt. Im zweiten Jahr liegen wir voll auf Kurs in Richtung 120 Millionen Euro. Gleichzeitig haben wir das Team in den letzten Monaten auf rund 15 Mitarbeitende ausgebaut. Das fühlt sich für mich schon wieder sehr nach Start-up an – nur diesmal mit mehr Erfahrung, mehr Freiheit und mehr Selbstbestimmung.

Die beclever Holding als Business-Angel-Vehikel kommt die letzten Monate im Alltag aktuell ehrlicherweise etwas zu kurz. Aber auch das ist eine bewusste Entscheidung. Ich habe mich im ersten Schritt auf das Wichtigste fokussiert: das eigene, extrem erfolgreiche Start-up OHANA Invest. Die Business-Angel-Aktivitäten werde ich ab 2027 wieder intensiver angehen. Morgens entscheide ich also nicht jeden Tag neu zwischen zehn Hüten, sondern frage mich sehr pragmatisch: Wo entsteht gerade der größte Wert? Und aktuell ist die Antwort ziemlich klar: OHANA Invest.

StartingUp: Mit OHANA Invest investieren Sie in erneuerbare Energien und nutzen offen den steuerlichen Investitionsabzugsbetrag (IAB). Hand aufs Herz: Ist das Investment in Solarparks für Ihre Anleger*innen grüner Idealismus oder schlicht die intelligenteste Methode zur Steueroptimierung?

Thomas Haberl: Für mich ist das kein Widerspruch, sondern genau der Punkt: Es ist beides. Natürlich ist der Investitionsabzugsbetrag ein steuerlicher Vorteil. Der deutsche Staat setzt damit bewusst einen Anreiz, damit Unternehmer und vermögende Investoren Kapital in produktive Investitionen im eigenen Land lenken. Genau dafür ist dieses Instrument da.

Man muss aber nüchtern sagen: Es ist am Ende vor allem eine Steuerverlagerung, keine Steuervermeidung. Der Investor reduziert heute seine Steuerlast, zahlt aber später auf die laufenden Gewinne des Solarparks wieder Steuern. Wenn das Projekt gut läuft, entstehen über die gesamte Laufzeit sogar erhebliche Steuereinnahmen – nur eben verbunden mit echter Wertschöpfung.

Und diese Wertschöpfung findet direkt in Deutschland statt: Ein Solarpark wird geplant, gebaut, finanziert, gewartet und betrieben. Es werden Materialien gekauft, Dienstleister beauftragt, Steuerberater, Gutachter, Banken und Projektentwickler eingebunden. Danach erzeugt die Anlage über Jahrzehnte Strom in Deutschland. Das ist für mich ein positiver Kreislauf: Ein steuerlicher Anreiz sorgt dafür, dass privates Kapital in reale Infrastruktur fließt, statt nur in abstrakte Finanzprodukte.

Persönlich sehe ich das auch sehr bewusst aus Dankbarkeit. Deutschland hat mir sehr viel ermöglicht. Ich zahle gerne Steuern, wenn ich erfolgreich bin. Gleichzeitig würde ich mir natürlich wünschen, dass die Politik mit Steuergeld oft noch effizienter und klüger umgeht. Wenn ich über Investitionen in erneuerbare Energien selbst steuern kann, dass Kapital in sinnvolle Projekte in Deutschland fließt, dann ist das aus meiner Sicht eine sehr gute Kombination.

Deshalb ist ein Solarpark-Investment für mich weder reiner grüner Idealismus noch reine Steueroptimierung. Es ist eher cleveres Investieren mit Wirkung: Der Anleger profitiert wirtschaftlich und steuerlich, Deutschland bekommt Investitionen, Wertschöpfung und saubere Energie. Und vielleicht sollten wir auch öfter einmal leise Danke sagen, dass es erfolgreiche Unternehmer gibt, die Deutschland nicht den Rücken kehren, sondern ihr Kapital hier wieder investieren.

Der Blick auf den Standort & Tipps für Gründer*innen

StartingUp: Nach Ihrem Exit ins Silicon Valley investieren Sie mit der beclever Holding bewusst in Start-ups, die in Deutschland wachsen sollen. Was entgegnen Sie dem Dauerkritik-Chor, der den Standort Deutschland wegen Bürokratie komplett abschreibt?

Thomas Haberl: Ich halte nichts davon, den Standort Deutschland pauschal abzuschreiben. Ja, wir haben Bürokratie, langsamere Prozesse und oft schlechtere Rahmenbedingungen als die USA. Aber wer nur jammert, übersieht auch, was sich in den letzten Jahren positiv entwickelt hat.

Start-ups funktionieren in Deutschland heute deutlich besser als noch vor 15 oder 20 Jahren. Als wir DRACOON gegründet haben, war das Ökosystem viel kleiner. Es gab weniger erfahrene Gründer, weniger Business Angels, weniger Netzwerke und weniger Menschen, die schon einmal ein Unternehmen skaliert, finanziert oder verkauft hatten. Genau das verändert sich gerade. Es entstehen immer mehr erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer, die ihre Erfahrung und ihr Kapital wieder einbringen. Und genau diese Erfahrungsdichte ist einer der Gründe, warum auch das Silicon Valley so stark geworden ist.

Natürlich müssen wir ehrlich sein: Bei sehr kapitalintensiven Themen können Deutschland und Europa aktuell oft nicht mit den USA mithalten. Dort gibt es einen viel tieferen Kapitalmarkt, mehr Risikobereitschaft und größere Finanzierungsrunden. In Europa sind wir da teilweise immer noch seltsam gehemmt. Nur weil der Neue Markt einmal schiefgegangen ist, darf Kapitalmarktfinanzierung für Wachstumsunternehmen nicht dauerhaft ein rotes Tuch bleiben. Wir brauchen aus meiner Sicht viel stärkere europäische Wachstumsmärkte, im besten Fall eine Art europäische Nasdaq. Und wir brauchen mehr langfristiges Kapital, etwa über Staatsfonds oder private Altersvorsorge-Modelle, die gezielt auch in deutsche und europäische Zukunftsunternehmen investieren.

Ein riesiger Hebel wäre außerdem die öffentliche Hand. Warum dauern Beschaffungsprozesse im Zeitalter von Internet, Cloud und KI oft viele Monate oder sogar Jahre? Gerade Start-ups könnten dem Staat bei Digitalisierung, Sicherheit, Energie, Bildung oder Verwaltung enorm helfen. Dafür bräuchte es aber schnellere, mutigere und Start-up-freundlichere Vergabeprozesse.

Und ja, etwas weniger Bürokratie, bessere Mitarbeiterbeteiligungen, einfachere Gründungsprozesse und ein Arbeitsrecht, das für junge Wachstumsunternehmen praktikabler ist, würden natürlich helfen. Aber trotz allem bleibe ich optimistisch. Deutschland hat starke Ingenieure, gute Ausbildung, verlässliche Strukturen, viel Kapital im privaten Bereich und immer mehr Gründer mit echter Erfahrung. Wir müssen nur aufhören, uns kleiner zu machen, als wir sind.

StartingUp: Wenn Sie heute einen Start-up-Pitch lesen: Bei welchen drei konkreten „Red Flags“ löschen Sie die E-Mail sofort?

Thomas Haberl: Ich lösche nicht sofort, nur weil ein Pitch noch nicht perfekt aussieht. Gerade bei frühen Start-ups darf viel unfertig sein. Aber es gibt drei Red Flags, bei denen ich sehr schnell skeptisch werde.

Die erste ist ein Gründerteam ohne echte Energie und Durchsetzungswillen. Am Ende investiert man bei frühen Teams vor allem in Menschen. Wenn ich nicht spüre, dass da Begeisterung, Geschwindigkeit, klare Rollen und der Wille zum Durchbeißen vorhanden sind, wird es schwierig. Eine gute Idee alleine gewinnt gar nichts. Ein starkes Team kann dagegen auch eine mittelgute Idee noch sehr weit bringen.

Die zweite Red Flag sind Geschäftsmodelle, bei denen Monetarisierung eher Hoffnung als Plan ist. Also viel Reichweite, viele Nutzer, schöne Vision, aber keine klare Antwort auf die Frage: Wer zahlt wofür, wie oft und warum dauerhaft? Ich mag Modelle mit wiederkehrenden Umsätzen, Stammkunden, Abos oder zumindest klarer Wiederkaufslogik. Wenn jeder Euro Umsatz jedes Mal neu und mühsam erkämpft werden muss, muss das Team schon sehr genau erklären können, warum daraus trotzdem ein gutes Unternehmen entstehen soll.

Die dritte Red Flag ist fehlende Schärfe in Vertrieb und Positionierung. Viele Start-ups wollen am Anfang alles für alle sein. Das klingt groß, ist aber meistens gefährlich. Ich suche eher Teams, die eine klare Alleinstellung haben und diese mutig in den Markt tragen. Das muss kein Patent und keine bahnbrechende technische Innovation sein. Es kann auch ein Feature, ein Kundennutzen, ein Vertriebsansatz oder eine Zielgruppe sein, die der Wettbewerb unterschätzt. Entscheidend ist: Das Team muss wissen, wofür es steht, warum Kunden das wirklich wollen und wie es genau dort gewinnen will.

Kurz gesagt: Wenn Team, Monetarisierung und Vertriebsfokus nicht stimmen, wird aus einer schönen Pitch-Präsentation meistens kein starkes Unternehmen.

StartingUp: Zum Abschluss: Welchen ungemütlichen Rat möchten Sie der StartingUp-Community mitgeben, wenn es um die Entscheidung zwischen „Wachstum um jeden Preis“ und „organischer Stabilität“ geht?

Thomas Haberl: Mein ungemütlicher Rat wäre: Vergesst nie, dass am Ende ihr als Gründer oder Gründerteam entscheidet – und damit auch die Verantwortung tragt. Nicht die Investoren, nicht der Markt, nicht die Berater und auch nicht die nächste Finanzierungsrunde nehmen euch diese Verantwortung ab.

Deshalb müsst ihr euch regelmäßig ehrlich prüfen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg? Trägt unser Geschäftsmodell wirklich? Machen wir die Kunden glücklich? Entsteht echter Unternehmenswert oder laufen wir nur einer schönen Wachstumsstory hinterher? Diese Fragen sind unbequem, aber genau sie entscheiden am Ende darüber, ob ein Unternehmen stabil und wertvoll wird.

Wachstum ist wichtig, aber Wachstum ohne Klarheit kann gefährlich werden. Manchmal besteht die wichtigste unternehmerische Leistung nicht darin, noch mehr Gas zu geben, sondern rechtzeitig zu fokussieren, etwas zu stoppen oder eine harte Entscheidung zu treffen.

Am Ende gewinnt nicht automatisch das lauteste, schnellste oder bestfinanzierteste Start-up. Am Ende gewinnt das starke und clevere Gründerteam, das Verantwortung übernimmt, die Realität akzeptiert und trotzdem mutig weiterbaut. Genau deshalb heißt meine Holding auch ganz bewusst „beclever“.

StartingUp: Danke, Thomas Haberl, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Hinweis der Redaktion: Dieses Interview stellt keine steuerliche Beratung oder Anlageempfehlung dar. Investitionen in Anlageprodukte bergen Risiken. Bitte konsultieren Sie vor finanziellen Entscheidungen stets einen qualifizierten Steuer- oder Finanzberater.

Das im Jahr 2026 gegründete PropTech-Start-up CIRO mit Sitz in Eching bei München bringt eine neue Plattform auf den Markt. Diese soll das Potenzial künstlicher Intelligenz (KI) in die oft noch analog geprägte deutsche Immobilienverwaltung tragen. Mit einer Softwarelösung, die sich primär an private Vermieter*innen und ab Herbst 2026 im B2B-Bereich auch an gewerbliche Hausverwaltungen richtet, wagt sich das junge Unternehmen in einen lukrativen, aber stark umkämpften Markt. Das Versprechen an die Nutzer*innen ist vollmundig: Im Durchschnitt sollen sich bis zu fünf Stunden Arbeit pro Woche einsparen lassen.

Vom Gespräch unter Freunden zum 360-Grad-Ansatz

Hinter CIRO stehen die Geschäftsführer André Teich (CTO) und Markus Froese (CEO). Der Anfang des Start-ups war dabei kein durchgeplantes Pitch-Deck, sondern ein schlichtes Gespräch unter Freunden. André Teich hatte ursprünglich den festen Plan, in die Immobilienvermietung als klassisches, langfristiges Vermögensaufbau-Vehikel einzusteigen.

Um die in der Praxis auftretenden administrativen Hürden zu lösen, brachte Markus Froese seine Expertise ein. Doch wie gelingt in einer so frühen Start-up-Phase die Finanzierung eines derart breit aufgestellten Expertenteams – von Entwicklung über Recht bis hin zum Marketing? „Wir haben nicht mit der Frage nach Kapital begonnen, sondern mit der Frage nach den richtigen Menschen“, blickt CEO Markus Froese zurück. Das Start-up sei von Beginn an als echte Partnerschaft konzipiert worden, in der jeder Gründer seine Kernkompetenz einbringe und über Unternehmensanteile statt eines klassischen Gehalts beteiligt sei. „Das schafft Verbindlichkeit und hält die Struktur schlank“, betont Froese. Finanziert wurde der Start demnach komplett aus eigener Kraft.

CTO André Teich ergänzt den pragmatischen Technologieanspruch der Gründer: „Die Immobilienverwaltung wurde technologisch seit Jahrzehnten kaum berührt. Wir nutzen KI nicht als Verkaufsargument, sondern um Menschen echte Arbeit abzunehmen.“ Da die Immobilienverwaltung unterschiedlichste Disziplinen berührt, wurde das Team fachübergreifend aufgestellt. So fungiert die Juristin Denise Sonnenschein als Gesicht für alle Rechtsthemen und sorgt dafür, dass Nebenkosten und Fristen stets auf dem aktuellen rechtlichen Stand bleiben.

Die Lösung: Automatisierung und dynamische Priorisierung

Während Buchhaltung und Banking andernorts längst digitalisiert sind, beherrschen bei der Verwaltung von Mietwohnungen in Deutschland noch vielerorts Excel-Tabellen und das manuelle Abtippen von Belegen den Alltag. Bei CIRO laden Nutzer*innen Dokumente einfach hoch. Die KI erkennt die Art des Dokuments, liest relevante Werte aus und ordnet sie zu – verschlüsselt nach AES-256-Standard und DSGVO-konform in Deutschland gehostet.

Ein zentrales Feature ist die dynamische Aufgabenverwaltung, die To-dos vorschlägt und Anliegen nach Dringlichkeit priorisiert. Doch wer haftet eigentlich, wenn Fristen versäumt werden oder die KI bei einer Abrechnung die falsche Rechtsgrundlage wählt? Auf diese kritische Frage reagiert André Teich bestimmt: „CIRO schiebt keine Aufgabe nach hinten – der Algorithmus kennt nur ein Nach-oben.“ Fristgebundene Aufgaben würden bis zu sechs Monate im Voraus auf dem Dashboard hervorgehoben. Ob sie letztlich erledigt werden, liege aber bewusst in der Hand des Nutzers bzw. der Nutzerin. „Wir sind die Assistenz, nicht die Ausführung“, stellt der CTO klar. Auch bei der Nebenkostenabrechnung erstelle das System lediglich einen Entwurf. Kontrolle und rechtliche Verantwortung blieben stets beim Vermieter bzw. der Vermieterin. Die juristische Logik dahinter verantworte die hauseigene Fachanwältin. „So entlastet die Technik, ohne dass jemand die Kontrolle abgibt“, resümiert Teich. Das Ziel sei es, den Kund*innen Zeit für die wirklich wichtigen Entscheidungen freizuschaufeln.

Das Geschäftsmodell: Die KI hinter der Paywall

CIRO verfolgt ein Software-as-a-Service (SaaS)-Modell, dessen Preisstruktur das Marketingversprechen bei genauem Hinsehen jedoch etwas relativiert. Die Basis-Nutzung ist zwar kostenlos, allerdings stark limitiert. Wer auf die vollumfängliche KI-Priorisierung hofft, muss im „Basic“-Tarif (ab 19 Euro/Monat) noch Abstriche machen, da der weitreichende KI-Assistent erst ab dem „Smart“-Tarif für 39 Euro monatlich freigeschaltet wird.

Versteckt das Start-up sein wichtigstes Feature also hinter einer Paywall und riskiert damit den Frust preissensibler Kleinvermieter? André Teich wehrt sich gegen diesen Vorwurf. Die automatische Priorisierung basiere nicht auf KI, sondern auf einem Algorithmus, der ohnehin jedem zur Verfügung stehe. Auch im kostenlosen Tarif sei bereits eine Basis-KI für das Einlesen von Hausgeldabrechnungen enthalten. „Was in den höheren Tarifen dazukommt, ist mehr KI-Leistung – vor allem beim automatischen Einlesen und Verarbeiten von Dokumenten“, erklärt der Gründer. Das Modell orientiere sich schlicht an der Portfoliogröße der Nutzer*innen. Wer 50 Einheiten vermiete, produziere hunderte Dokumente, für deren Verarbeitung die KI deutlich mehr Rechenleistung erbringen müsse. Teichs Fazit lautet dementsprechend: „Das ist keine Paywall, sondern ein Preis, der mit dem Nutzen mitwächst.“

Markt und Wettbewerb

Das Marktpotenzial ist enorm: Allein in Deutschland verwalten rund 5,5 Millionen private Vermieter*innen ihre Objekte größtenteils selbst. Doch CIRO agiert nicht im luftleeren Raum. Etablierte Start-ups wie immocloud oder Vermietet.de haben den Markt längst besetzt. Mit welchen Argumenten will man wechselträge Kund*innen also zur Migration auf ein noch junges System bewegen?

„Der Einwand ist berechtigt – Wechselträgheit ist real, und wir nehmen sie ernst, statt sie kleinzureden“, räumt André Teich ein. Deshalb behandle man den Datenumzug als eigenständiges Produktthema und setze im Sinne des Data Acts auf saubere Exportfunktionen. Das nehme die Angst, im System festzustecken. Letztlich wolle man die Konkurrenz nicht einfach preislich unterbieten, sondern technologisch neu denken: „Das Versprechen ist, Vermietung so passiv zu machen wie ein ETF-Investment“, verspricht der CTO selbstbewusst. Dass CIRO noch jung sei, sieht er als massiven Vorteil, da man das System „ohne Altlasten auf dem aktuellen Stand der Technik“ entwickeln konnte.

Unser Fazit

CIRO tritt als technologisch hochgerüsteter „Late Follower“ in den PropTech-Markt ein. Positiv hervorzuheben ist die breite Teamaufstellung, die typische Kinderkrankheiten durch fehlendes Branchenwissen minimieren könnte. Die strategische Entscheidung, ab Herbst 2026 auch professionelle Hausverwaltungen anzusprechen, dürfte wirtschaftlich überlebenswichtig sein.

Doch birgt der gleichzeitige Angriff auf B2C-Kleinvermieter*innen und B2B-Profis im ersten Jahr nicht die Gefahr, sich heillos zu verzetteln? Markus Froese versteht diese Sorge, sieht die Entwicklung jedoch gelassen. Da KI die Art und Weise, wie Software gebaut wird, extrem beschleunige, habe man die Plattform in nur acht Monaten zur Marktreife gebracht. Zudem setzten beide Zielgruppen technisch auf exakt demselben Fundament auf. „Wir bauen also nicht zwei Produkte, sondern ein Produkt, das sich seinen Nutzern anpasst“, betont Froese. Die Trennung erfolge vor allem im Vertrieb: Self-Service für Private, persönliche Betreuung für die Profis. Durch den gestaffelten Marktstart wähnt sich das Team auf der sicheren Seite: „Wir starten nicht zwei Dinge gleichzeitig aus dem Nichts, sondern öffnen ein laufendes System für eine zweite Zielgruppe.“

Die größte Aufgabe von Teich und Froese wird es nun sein, das Vertrauen in die fehlerfreie Arbeitsweise ihrer Automatisierung zu gewinnen und den Spagat zwischen kostenlosen Einstiegsangeboten und kostenintensiven Premium-Features erfolgreich zu meistern.

Kommunen sind der Flaschenhals der Energiewende: Die Ziele sind ambitioniert, doch in den Rathäusern regieren oft veraltete Software und endlose Tabellenkalkulationen. Wenn deutsche Städte und Landkreise bis 2040 oder 2045 klimaneutral werden sollen, scheitert es selten am politischen Willen, sondern an der operativen Umsetzung. Daten zu Emissionen sind auf verschiedene Excel-Dokumente verteilt, Bürger*innenbeteiligungen versanden in intransparenten Prozessen und Fachabteilungen arbeiten in Silos. Das 2024 gegründete Münchner GovTech-Start-up Ark Climate adressiert genau diese Lücke mit einer KI-gestützten SaaS-Lösung im komplexen Markt des öffentlichen Sektors.

Frisches Kapital für einen zähen Markt

Anfang März 2026 schloss das Unternehmen eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde über 2,1 Millionen Euro ab, angeführt vom ClimateTech-VC Satgana. Ein massiver Vertrauensbeweis in einem Marktumfeld, das für lange Verkaufszyklen und hohe Risikoaversion bekannt ist. Ark Climate räumte bereits 2024 den Gründungspreis „Digitale Innovationen“ ab und wurde zum Newcomer des Jahres bei den German Startup Awards 2026 gekürt. Doch wie überlebt man mit dem frischen Kapital die oft zermürbenden Verkaufszyklen in der Verwaltung?

Ruth Bosse, CEO von Ark Climate, kontert dieses Klischee gelassen: „Bei uns dauern die Sales-Cycles tatsächlich gar nicht so lang, wie sonst im öffentlichen Sektor üblich, sondern wirklich nur drei bis vier Monate.“ Der Grund dafür sei das tiefe Verständnis für die Kund*innen und ein Produkt, das einen echten, bislang ungelösten Bedarf treffe. „Wenn man so schnell verkauft, geht einem auch nicht auf halber Strecke die Puste aus“, betont die Gründerin. Die 2,1 Millionen Euro fließen daher primär in den Aufbau des inzwischen zwölfköpfigen Teams. Man habe einen starken Mix aus Tech, Sales und Customer Success zusammengestellt. „Lauter super motivierte, smarte und richtig nette Menschen. Genau die braucht es, um in diesem Markt Tempo zu machen“, so Bosse weiter.

Gründer-DNA und das B2G-Ökosystem

Hinter Ark Climate steht eine Gründerin mit klarem Founder-Market-Fit: Bosse bringt rund 20 Jahre Erfahrung aus der Kommunalpolitik mit. Sie hält einen Master in Mathematik der TU Berlin, einen MBA und promoviert zu politischen Klimaschutzmaßnahmen. Zuvor arbeitete sie fünf Jahre bei McKinsey und entwickelte dort unter anderem den Klimafahrplan 2022 für Stuttgart mit.

Die Historie von Ark Climate ist von Pragmatismus geprägt. Die Gründung startete gebootstrappt mit einem klassischen Beratungsansatz, um den Bedarf über Strategieprojekte in Kommunen zu validieren. Dies brachte erste Umsätze und tiefe Einblicke, wobei Würzburg als erster Entwicklungspartner agierte. Heute sitzt das Team, gefördert durch das exist-Gründungsstipendium, im Münchner Start-up-Inkubator WERK1.

Auf die Bedeutung dieses Standorts angesprochen, gerät die CEO ins Schwärmen: „Das WERK1 finden wir mega!“ Vor allem die Nähe zu anderen GovTechs wie SUMM AI und Merlin sei Gold wert. „Gerade in einem so speziellen Markt wie B2G ist dieser Austausch super wichtig, weil man eben nicht jedes Thema komplett allein durchdenken muss“, erklärt Bosse. Zudem helfe das Ökosystem beim personellen Wachsen, da sich dort viele passende Talente bewegen würden.

SaaS statt Zettelwirtschaft: KI als Problemlöser

Das Produkt von Ark Climate ist eine „AI first“-Software-as-a-Service-Plattform für Klimaschutzabteilungen. KI-gestütztes Daten- und Maßnahmen-Management soll die Effizienz abteilungsübergreifend massiv erhöhen und durch integrierte Assistenten Beratungskosten senken. Ein Dashboard macht Erfolge für die Öffentlichkeit sichtbar – besonders wichtig für Politiker*innen, die auf das Vertrauen der Wähler*innen angewiesen sind. Abgerechnet wird via gestaffeltem Lizenzmodell nach Einwohner*innenzahl. Da der öffentliche Sektor höchste Anforderungen stellt, ist die Lösung DSGVO-konform und garantiert Hosting auf deutschen Servern.

Doch wie schafft eine KI verlässliche Auswertungen, wenn Rohdaten unstrukturiert oder tief in analogen Aktenordnern versteckt sind? Bosse räumt ein, dass der allererste Schritt reine Fleißarbeit sei: „Wir digitalisieren all diese Informationen und führen sie zusammen.“ Dafür habe man eigene KIs gebaut, die beispielsweise alte PDF-Dokumente auslesen und direkt in die Software einspielen. „Damit holen wir das Wissen raus aus den Aktenordnern“, verspricht die Gründerin.

Der eigentliche Clou liege jedoch im Domänenwissen: „Wir haben sehr viel von unserem eigenen Wissen rund um kommunalen Klimaschutz im Tool hinterlegt“, erklärt Bosse. „So können auch Kommunen, die selbst noch kaum Daten haben, von Anfang an von uns lernen – und natürlich auch voneinander.“ Man sei nicht darauf angewiesen, dass erst unzählige Daten eingespeist werden müssten, was den entscheidenden Vorteil gegenüber einer leeren Excel-Tabelle ausmache.

Kampf gegen Excel und leere Kassen

Der Markt für „Climate Compliance“ ist gigantisch: Fast alle der rund 10.750 deutschen Kommunen stehen unter Zugzwang, Klimaschutzkonzepte vorzulegen. Der Hauptkonkurrent ist oft der Status quo: Microsoft Excel und traditionelle Beratungshäuser. Etablierte kommunale IT-Dienstleister*innen tun sich teils schwer, derart nutzer*innenzentrierte Nischen-Lösungen schnell zu bauen.

Trotzdem stellt sich die Gretchenfrage an den Vertrieb: Wie argumentiert man bei klammen Stadtkämmerern für eine Investition in Software, wenn Excel ohnehin vorhanden ist? Bosse rechnet entschlossen vor: „Ark bringt einem Kunden unterm Strich deutlich mehr Geld ein, als es kostet.“ Erstens würden enorme Berater*innenkosten gespart, die bei klassischen Projekten schnell 200.000 bis 300.000 Euro verschlingen. Vieles davon decke die KI in Kombination mit der Berichtsfunktion der Software ab. Zweitens sinken die Personalkosten durch die enorm gestiegene Effizienz. „Personal ist im öffentlichen Sektor das Thema überhaupt: Über 600.000 Stellen sind unbesetzt, der Fachkräftemangel trifft die Verwaltungen mit voller Wucht“, mahnt die CEO. Drittens hole der integrierte KI-Förderagent aktiv Fördergelder rein, meist im sechsstelligen Bereich. Bosses Fazit ist deshalb eindeutig: „Wenn man das zusammenrechnet, ist die Lizenz für Ark am Ende keine Kostenfrage, sondern rechnet sich für jeden Kämmerer.“

Skalierung und der lukrative Lock-in-Effekt

Das B2G-Geschäftsmodell (Business-to-Government) birgt Hürden durch komplexe Haushaltsplanungen und strenge Vergaberichtlinien. Dennoch kooperiert Ark Climate bereits mit 53 Kommunen bundesweit, darunter Berlin Friedrichshain-Kreuzberg, Solingen, Bamberg, Kassel und Überlingen. Sogar das Umweltministerium des Landes Schleswig-Holstein arbeitet bereits mit dem Start-up.

Die Strategie, sich bedarfsgerecht an dem/der Kund*in zu entwickeln, zahlt sich aus. Gelingt es, die Software flächendeckend als Standard zu etablieren, profitiert Ark Climate von einem entscheidenden Branchenmerkmal: dem Lock-in-Effekt. Einmal integrierte Behörden-Software wird wegen des immensen Wechselaufwands nur sehr selten wieder gekündigt.

Der Weg zur flächendeckenden Skalierung in den nächsten 24 Monaten ist bereits abgesteckt, und der Vertriebsprozess sei massiv standardisiert. Man wisse genau, mit wem man sprechen müsse – vom Klimaschutzmanager bis zum Dezernenten. „Ich bin sehr zuversichtlich, dass wir Ende dieses Jahres über 100 Kunden stehen und Ende nächsten Jahres bei mindestens 200“, gibt sich Bosse ambitioniert.

Dafür nimmt das Start-up zwei wichtige Meilensteine ins Visier. „Zum einen große Rahmenverträge“, verrät die Gründerin. „Mit einigen Bundesländern sind wir gerade in den finalen Schritten, dass die Software gleich für alle Kommunen des Landes beschafft wird – das ist für die Skalierung super wichtig.“

Zum anderen kündigt Bosse neue Produkte an: Mit Ark Urban Planning und Ark Mobility sollen bald auch Stadtplanungs- und Mobilitätsabteilungen bedient werden. Die Vision geht längst über das Klima hinaus: „Wir entwickeln uns damit Schritt für Schritt vom KI-Co-Piloten für den Klimaschutz zum Co-Piloten für die ganze Verwaltung.“

Schnelligkeit, Vernetzung und eine blitzschnelle Time-to-Market: Das sind die Lebensadern erfolgreicher Start-ups. Doch genau dieses Mantra – „Move fast and break things“ – öffnet Cyberkriminellen heute Tür und Tor. Längst sitzen Hacker*innen nicht mehr in dunklen Kellern und knacken mühsam komplexe Codes. Sie nutzen automatisierte Plattformmodelle und Abos aus dem Darknet, um im großen Stil massenhaft Daten abzugreifen.

Eine umfassende Auswertung von Baobab Risk Solutions im aktuellen Data Breach Report zeigt erschreckende Zahlen – und auch wenn die Daten keinen Anspruch auf vollständige Marktrepräsentativität erheben, sprechen die Trends eine klare Sprache: Ein Drittel der Kleinunternehmen hortet riesige Mengen sensibler Daten, doch bei mehr als der Hälfte fehlt es am grundlegendsten Schutz.

Wir haben mit Vincenz Klemm, Mitgründer und Geschäftsführer des Cyber-Assekuradeurs Baobab Risk Solutions, gesprochen – über verhängnisvolle Produktentscheidungen, gefährliche Cloud-Illusionen, den Due-Diligence-Hammer bei Finanzierungsrunden und die Frage, ob Sicherheit für junge Start-ups überhaupt noch bezahlbar ist.

StartingUp: Vincenz, euer Data Breach Report zeigt, dass selbst kleine Firmen mit weniger als 5 Millionen Euro Umsatz oft riesige Mengen sensibler Daten verwalten. Dennoch glauben viele Gründer, sie seien zu unbedeutend für Hacker. Wie kalkulieren automatisierte Angreifer heute den „Wert“ eines Start-ups und warum ist diese gefühlte Unsichtbarkeit in der Skalierungsphase so gefährlich?

Vincenz Klemm: Das Vorgehen moderner Cyberkrimineller ist heute rein opportunistisch. Das bedeutet, dass Opfer selten gezielt nach ihrem konkreten Unternehmenswert oder Umsatz ausgewählt werden. Stattdessen nutzen Angreifende schlichtweg jede sich bietende Gelegenheit, die sich durch eine Sicherheitslücke auftut. Möglich wird dies durch eine weitreichende Industrialisierung und Automatisierung der Cyberkriminalität. Hacker*innen kaufen heute im Dark Web massenhaft kompromittierte Zugangsdaten und setzen diese mithilfe von Bots vollautomatisiert ein.

Diese Schadsoftware klopft an tausende digitale Türen gleichzeitig. Durch diesen extrem hohen Automatisierungsgrad ist der Aufwand für einen Cyberangriff drastisch gesunken – die Grenzkosten für die Kriminellen gehen quasi gegen null. Vor diesem Hintergrund spielt die Unternehmensgröße für die Angreifenden keine Rolle mehr. Ob ein Betrieb 20 oder 2.000 Mitarbeitende hat, ist den automatisierten Systemen völlig egal. Was zählt, ist einzig und allein die verwundbare Schnittstelle. Die Bedrohung ist damit absolut allgegenwärtig geworden und trifft längst nicht mehr nur Großkonzerne.

StartingUp: Für nur 250 Dollar im Monat können Kriminelle Darknet-Abos für gestohlene Datensätze buchen. Nutzen Hacker hier exakt die SaaS- und Skalierungslogiken der Tech-Welt gegen uns? Und wie gelingt jungen Unternehmen der Spagat zwischen schnellem Wachstum und IT-Sicherheit?

Vincenz Klemm: Cyberkriminalität ist heute eine hochprofessionell aufgestellte, moderne Industrie, die exakt dieselben Business-Logiken, SaaS-Strukturen und Skalierungseffekte nutzt wie die erfolgreichsten Tech-Unternehmen der Welt. Anstatt das Rad neu zu erfinden, sollten Start-ups konsequent etablierte SaaS-Tools und Marktführer wie AWS für die Cloud-Infrastruktur oder 1Password für das Identitätsmanagement nutzen. Diese Anbieter verfügen über riesige, dedizierte Security-Teams und robuste Sicherheitsmechanismen, die ein junges Unternehmen nicht selbst finanzieren könnte. Durch dieses Modell liegt die Sicherheitsverantwortung für die grundlegende Infrastruktur nicht mehr allein beim eigenen Team, sondern wird mit den zertifizierten Providern geteilt. So lässt sich maximale Geschwindigkeit mit professionellem Schutz verbinden.

StartingUp: Trotz des Anspruchs technologischer Exzellenz zeigt euer Report, dass über die Hälfte der kleineren Unternehmen auf eine Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) verzichtet und Passwörter oft im Klartext vorliegen. Warum klaffen Anspruch und Wirklichkeit beim grundlegenden Zugangsschutz so weit auseinander?

Vincenz Klemm: Es ist ein Paradoxon der Gründerszene: Man entwickelt hochkomplexe Plattformen, lässt aber die digitale Vordertür offenstehen. In der typischen „Wachsen, Wachsen, Wachsen“-Phase liegt der Fokus fast ausschließlich auf Schnelligkeit. Essenzielle Maßnahmen wie die Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) werden weggelassen, weil sie fälschlicherweise als Tempobremse wahrgenommen werden. Man will keine Reibung – und opfert die Basis-Security.

Dabei ist Security-Exzellenz kein späteres Zusatzprojekt, sondern muss organisch mitwachsen. Sicherheitsmaßnahmen sollten von der ersten Sekunde an aktiv gelebt werden. Der entscheidende Hebel ist die Kultur: Wer MFA von Tag eins an verankert, etabliert Sicherheit als ganz normalen Standard. Wer das Thema erst bei 50 Mitarbeitenden nachträglich einführen will, kämpft gegen schlechte Gewohnheiten.

StartingUp: Der Trend geht hin zu „Info-Stealern“, die Zugangsdaten und aktive Session-Cookies direkt aus dem Browser fischen. Da in Start-ups oft private und berufliche Endgeräte verschwimmen (BYOD) : Wie können sich Gründer schützen, wenn Angreifer sich mit völlig legitimen Zugangsdaten des eigenen Teams einloggen?

Vincenz Klemm: Gegen Info-Stealer, die Session-Cookies und Passwörter direkt aus dem Browser fischen, hilft nur ein radikales Umdenken: weg vom Vertrauen in Passwörter, hin zu einer strikten Zero-Trust-Architektur. Nach dem Prinzip „Niemals vertrauen, immer überprüfen“ darf keinem Gerät und keinem Nutzenden standardmäßig vertraut werden – völlig egal, ob es sich um das private Smartphone oder den Firmenlaptop handelt. Jeder Zugriff muss kontinuierlich und kontextbasiert verifiziert werden.

Den effektivsten und pragmatischsten Schutz vor unbefugten Zugriffen bietet dabei eine lückenlose MFA. Selbst wenn Passwörter gestohlen werden, scheitern automatisierte Angriffe in der Regel am fehlenden zweiten Faktor. Damit dieses Schutzschild hält, ist ein sauberes Konfigurationsmanagement wichtig. Start-ups müssen ihre Systemeinstellungen systematisch absichern, überwachen und pflegen. Nur so wird verhindert, dass Sicherheitslücken durch Fehlkonfigurationen entstehen – etwa weil MFA für bestimmte Admin-Schnittstellen versehentlich deaktiviert wurde oder Session-Cookies zu lange gültig bleiben. Wer diese drei Säulen kombiniert, entzieht Info-Stealern die Grundlage, selbst wenn das Gerät eines Mitarbeitenden bereits kompromittiert ist.

StartingUp: Fast 40 Prozent der Schäden entstehen durch Phishing, wobei bereits 80 Prozent dieser Social-Engineering-Angriffe KI-gestützt ablaufen. Wie leicht hebeln solche personalisierten, täuschend echten KI-Angriffe die „menschliche Firewall“ im stressigen Start-up-Alltag aus?

Vincenz Klemm: Weil die Angriffe täuschend echt wirken, ist das gezielte Training der Mitarbeitenden eine essenzielle Sicherheitsmaßnahme, um den Faktor Mensch resilienter zu machen. Bei der SaaS-Cloud-Nutzung sollte man dem Prinzip „Least Privilege“ folgen. Durch das Prinzip der minimalen Rechte wird die Vergabe übermäßiger Rechte vermieden, was den potenziellen Schaden im Ernstfall begrenzt.

Zudem bildet die Multi-Faktor-Authentifizierung auch hier einen zentralen Baustein für den Schutz von Konten und Systemen. Unterstützung kommt dabei auch von den großen Tech-Konzernen, die die Sicherheit aktiv stärken, indem sie beispielsweise automatische Warnmeldungen bei Logins von ungewöhnlichen Standorten ausgeben.

StartingUp: Gerade kleinere Unternehmen weisen oft erhebliche Lücken bei der Patch-Disziplin auf. Wie stark schauen Investoren bei Finanzierungsrunden oder Exits heute auf die IT-Hygiene? Werden unentdeckte Leaks oder fehlendes MFA zum echten Dealbreaker in der Due Diligence?

Vincenz Klemm: Kritische Schwachstellen sind auch bei Finanzierungsrunden und Exits ein absolut relevantes Thema, weshalb Investor*innen heute längst nicht mehr nur eine klassische Tech-Due-Diligence, sondern gezielte Cyber Security Due Diligences durchführen. Ein echter Dealbreaker ist die mangelnde IT-Hygiene im Normalfall jedoch nur dann, wenn die Mängel schlichtweg nicht behebbar oder extrem gravierend sind.

Stattdessen führen unentdeckte Leaks, fehlendes MFA oder veraltete Software in der Praxis häufig zu konkreten Auflagen: Die Verbesserung der Sicherheitsstandards wird dann zu einer Bedingung gemacht, die es nach dem Closing – oder in besonders akuten Fällen bereits direkt davor – konsequent umzusetzen gilt.

StartingUp: Durch die neue NIS2-Richtlinie wird IT-Sicherheit wie der MFA-Einsatz europaweit zur gesetzlichen Pflicht. Das klingt nach Bürokratie und teuren Beratern. Können sich Bootstrapping- oder knapp finanzierte Seed-Start-ups diese neuen Standards personell und finanziell überhaupt leisten?

Vincenz Klemm: Die Einführung von Standards wie MFA ist für Bootstrapping-Start-ups oder knapp finanzierte Seed-Unternehmen finanziell und personell absolut machbar, da es sich hierbei hauptsächlich um ein kulturelles Problem handelt. Es scheitert in den Unternehmen meist überhaupt nicht an der Technik, sondern an der Akzeptanz, den Gewohnheiten und der Mentalität der Mitarbeitenden.

Aus technologischer und budgetärer Sicht ist die Hürde extrem niedrig: Es gibt auf dem Markt nur sehr wenige IT-Lösungen oder Systeme, die MFA technisch überhaupt nicht unterstützen. Somit lässt sich die gesetzliche Pflicht mit einer hohen technischen Kompatibilität zu sehr geringen Kosten umsetzen.

StartingUp: Kritisch gefragt: Müssen Start-ups ihr knappes Budget wirklich in MDR-Dienste und Cyber-Policen stecken? Reicht es nicht völlig aus, wenn sie einfach kompromisslos ihre Hausaufgaben machen – also MFA erzwingen, Software patchen und Backups testen?

Vincenz Klemm: IT-Hausaufgaben wie MFA, Patches und Backups kompromisslos zu erledigen ist zwar das Fundament, reicht allein jedoch nicht aus, da effektive IT-Sicherheit auf dem Layer-Prinzip basiert. Bei diesem Schichtenmodell ergänzen sich mehrere Schutzebenen gegenseitig: Je mehr Schichten implementiert sind, desto stärker ist der Gesamtschutz. Managed Detection and Response (MDR) fungiert hierbei als eine weitere, hochwirksame Sicherheitsebene.

Beim Baobab MDR setzen wir beispielsweise auf eine flexible Abrechnung pro Seat und ohne Mindestabnahme an Geräten, was gerade für kleinere Teams eine hohe Kosteneffizienz bietet. Zudem bringt das Auslagern an ein hochprofessionelles Security Operations Center (SOC) einen enormen Ressourcen- und Wissensgewinn: Das Start-up spart wertvolle eigene Manpower und nutzt direkt externes Expertenwissen, das intern oft gar nicht vorhanden ist.

StartingUp: Danke, Vincenz Klemm, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Start-ups lieben das Wort „Purpose“. Wer für eine gemeinsame Vision brennt, leistet mehr und trägt das Unternehmen auch durch Krisen – so die gängige Gründer*innenlogik. Doch was passiert, wenn die Identifikation mit der eigenen Arbeit so absolut wird, dass fachliche Kritik am Projekt plötzlich als persönlicher Angriff auf das eigene Ego verstanden wird?

Dr. Till Wahnbaeck kennt beide Extreme dieser Skala. Als langjähriger Manager bei Procter & Gamble erlebte er eine Konzernwelt, die oft händeringend um die Identifikation ihrer Mitarbeitenden kämpfen muss. Als er später den CEO-Posten der Deutschen Welthungerhilfe übernahm, erfuhr er das genaue Gegenteil: so viel Identifikation, dass Feedback zwangsläufig persönlich genommen wird. Heute verbindet Wahnbaeck mit der von ihm gegründeten Organisation Impacc beide Welten: Er sammelt Spenden, investiert diese jedoch wie ein Venture-Capital-Fonds in afrikanische Start-ups, um lokales Wirtschaftswachstum und nachhaltige Arbeitsplätze zu schaffen.

Ein Gespräch über das Spannungsfeld zwischen Leidenschaft und Selbstaufopferung, die Schattenseiten einer reinen Sinnkultur und die Frage, was die Businesswelt und NGOs dringend voneinander lernen müssen.

Das Interview

StartingUp: Till, du kennst die Konzernwelt von Procter & Gamble und warst CEO der Welthungerhilfe. Wo ist Führung unterm Strich anspruchsvoller: im Business oder in einer NGO?

Till Wahnbeack: Ich denke, dass Führung in NGOs anspruchsvoller ist, und zwar aus zwei Gründen. Erstens fehlt die objektivierbare Erfolgsmessung. In der Wirtschaft gibt es Umsatz, Kunden, Profitabilität – das ist in Zahlen messbar. NGOs arbeiten mit einer viel diffuseren Wirkungslogik. Du kannst zählen, wie viele Sack Reis du verteilt hast, aber sobald es um echte Veränderung geht, wird es unscharf.

Zweitens die Motivationslage. In der Wirtschaft ziehst du Leute an, die – zumindest auch – persönlichen Erfolg wollen. Und da kannst du als Führungskraft an Eigeninteresse und Ehrgeiz andocken. In der NGO-Welt kommen viele mit einer sehr starken eigenen Identität und moralischen Vorstellung – und damit vielleicht auch einer genauen Vorstellung, was „gute“ Arbeit ausmacht. Effizientes oder innovatives Arbeiten im Sinne der Organisationsziele steht da nicht unbedingt im Fokus, weil es eben auch schwer zu messen und zu sehen ist. Das anzusprechen ist schwierig. Denn wer sich sehr stark mit seinem Job identifiziert, wird eine sachliche Rückmeldung schnell als Angriff empfinden.

StartingUp: Viele Start-ups werben aggressiv mit ihrer Mission. Ab welchem Punkt kippt gesunde Leidenschaft für eine Sache in eine toxische Verschmelzung mit dem Job?

Till Wahnbeack: Der soziale Sektor ist grundsätzlich stark von Selbstausbeutung geprägt. Die Leute geben unglaublich viel emotionale Energie hinein. Denn wenn du Waschmittel verkaufst, ist eine verkaufte Flasche weniger eben eine Flasche weniger. Das ist blöd fürs Business, aber mehr auch nicht. Wenn du Menschen in Not hilfst, kannst du schlecht sagen: 900 habe ich heute satt bekommen, die anderen 100 hatten Pech. Und doch muss man auch im sozialen Sektor Nein sagen können, Feierabend machen, Pausen einlegen, um selbst nicht auszubrennen. Das Abgrenzen fällt so schwer, weil immer Menschenleben dranhängen.

StartingUp: Wenn Arbeit zur Identität wird, mutiert Kritik schnell zum persönlichen Angriff. Wie setzt man als Führungskraft Korrekturen durch, ohne dass das Gegenüber seine moralische Integrität bedroht sieht?

Till Wahnbeack: Die Trennung zwischen Rolle und Person ist im Privatsektor viel selbstverständlicher als in den sozialen Berufen, die berühren einfach anders, und die Motivationen sind, wie geschildert, persönlicher. Sich das als Führungskraft, aber auch als Mitarbeitende(r), bewusst zu machen, ist der erste Schritt. Gerade von Führungskräften braucht es mehr Behutsamkeit, wenn Feedback gegeben wird. Und einen längeren Atem, da die Person es für sich dekodieren und übersetzen muss. Ich selbst bin daran immer wieder auch gescheitert.

StartingUp: Was tun, wenn absolute Identifikation den Wandel blockiert und ein notwendiger Pivot am emotionalen Widerstand des bzw. der Gründenden oder des Teams scheitert?

Till Wahnbeack: Wer gründet, muss sich ins Problem verlieben, nicht in die Lösung. Wenn dein Antrieb das Problem ist, das du lösen willst, suchst du automatisch immer das beste Werkzeug dafür. Bist du in die Lösung verliebt, fällt der Pivot schwer. Deshalb sollten sich Gründer*innen immer fragen: Was wollte ich eigentlich erreichen, und funktioniert mein Weg noch oder gibt es einen besseren? So bleibt das Problem im Vordergrund.

StartingUp: Mit Impacc investierst du Spenden wie ein VC-Fonds in afrikanische Start-ups. Warum stößt klassische Entwicklungshilfe an Grenzen – und was macht euer unternehmerischer Ansatz besser?

Till Wahnbeack: Klassische Entwicklungshilfe wird in der Krisenhilfe immer notwendig bleiben. Bei Naturkatastrophen etwa braucht es schnelle, direkte Hilfe. Bei der eigentlichen Entwicklungshilfe – Klassiker: Brunnenbau – sieht es anders aus. Da wird leicht Abhängigkeit geschaffen. Was passiert denn, wenn so ein Brunnenbau-Projekt endet und der Motor für die Spule kaputt geht oder das Grundwasser verschwindet? Dann wird ein neues Projekt gestartet oder aber das Problem bleibt. Natürlich sind auch wir bei Impacc extrem sinngetrieben: Wir wollen extreme Armut bekämpfen. Aber ich denke, wir sollten die Menschen in den Ländern Afrikas dafür in ihrer Selbständigkeit unterstützen. Und eine oft vernachlässigte Art der Selbständigkeit ist ganz im Wortsinn die unternehmerische, denn Unternehmertum löst Probleme mit eigenen Ideen und Lösungen.

Deshalb agieren wir bei Impacc als ein VC-Fonds. Wir investieren in Start-ups in Ostafrika, die Arbeitsplätze schaffen und auf eigenen Beinen stehen. Das Regenauffang- und Bewässerungs-Start-up IrriHub wird hoffentlich auch noch in zehn oder zwanzig Jahren existieren, wenn es unsere Unterstützung nicht mehr braucht.

StartingUp: Der Markt ist im Umbruch, Investor*innen schauen primär auf harte Rendite. Wie verkauft man eine Impact-Mission heute noch als wasserdichten Business Case?

Till Wahnbeack: Die besten Renditen liegen gerade bei KI oder Verteidigung, nicht bei sozialen Komponenten. Vermutlich ist auch das wieder eine zyklische Entwicklung und – hoffentlich – lässt sich mit einem sozialen oder Klima-Start-up bald wieder gut Geld einsammeln. Bis dahin hat es die Impact-Investment-Branche wirklich schwer, und die Teams dort brauchen keine schlauen Ratschläge von mir.

Denn wir als gemeinnützige Spendenorganisation versprechen keine Rendite. Wir sagen: Bei uns bekommst du sehr viel soziale Wirkung pro gespendetem Euro. Das ist eine klare, ehrliche Botschaft, die übrigens auch viele Menschen überzeugt, die gründen oder aus einer Unternehmerfamilie kommen. Sie sind der wichtigste Förderkreis von Impacc, weil sie es gut finden, mit ihren Spenden skalierende Wirkung zu erzielen.

StartingUp: Du forderst von afrikanischen Gründer*innen echtes Wachstum in schwierigen Märkten. Welches Mindset können sich europäische Start-ups von ihnen abschauen?

Till Wahnbeack: Die afrikanischen Gründer*innen wollen wirklich ein Problem lösen, nicht möglichst schnell Geld machen und dann raus. Ein gutes Beispiel ist TIBU Health in Kenia. Das Unternehmen hat erkannt, dass ein Großteil der Erkrankten zuerst in die Apotheke geht, weil es in Kenia viele Apotheken, aber wenige Praxen gibt. Also bietet TIBU medizinische Beratung direkt in den Apotheken an – also genau dort, wo die Menschen ohnehin Hilfe suchen. Das verbindet echte Problemorientierung mit unternehmerischer Findigkeit unter schwierigen Marktbedingungen.

Davon kann die europäische Gründerszene viel lernen, denn auch hierzulande gibt es genügend Probleme, die ernsthaft angegangen werden müssen. Wer das Problem in den Mittelpunkt stellt und nicht die Frage des größtmöglichen Exits, baut am Ende häufig das tragfähigere Unternehmen und tut auch noch was für die Gesellschaft.

StartingUp: Du pendelst seit 20 Jahren zwischen Profit und Purpose. Wie ziehst du persönlich die Linie zwischen Beruf und Identität, um nicht auszubrennen?

Till Wahnbeack: Ich habe lange gebraucht, um meinen Nordstern zu finden. 20 Jahre freie Wirtschaft, immer mit einem eher spielerischen Ansatz, weil ich das Gefühl hatte, dass es noch nicht hundertprozentig mein Ding ist. Das hat mich paradoxerweise erfolgreicher gemacht, weil ich nicht so verkrampft war. Dann der Wechsel in den sozialen Sektor: die richtigen Ziele, aber nicht die coolen Werkzeuge von früher. Erst in dem, was ich heute mache, bringe ich beides zusammen. Diese Erfahrung sorgt dafür, dass mich nicht jede Krise gleich umhaut. Ich weiß mittlerweile, dass sich viele Probleme auch morgen noch lösen lassen.

Dazu kommt Disziplin. Ich habe mal ein Praktikum bei McKinsey gemacht. Da gab’s dann semi-produktive Abendschichten mit Pizza. Ich habe gemerkt: In den Abendstunden schaffe ich so viel wie morgens in einer Viertelstunde, also bin ich früher gekommen. Den Job habe ich danach zwar nicht angeboten bekommen. Aber die Erkenntnis ist geblieben: Man muss sich nicht totarbeiten, wenn man diszipliniert ist. Deshalb denke ich viel darüber nach, was ich nicht mache. Und Hobbys helfen enorm. Ich koche gern und baue Trockensteinmauern. Ein Leben neben der Arbeit zu haben, ist die beste Versicherung gegen das Ausbrennen.

Danke, Till Wahnbaeck, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Hinter der Marke naturnista stehen die beiden Gründerinnen Ann-Kathrin Tripkewitz und Alizée Horend. Aus der persönlichen Motivation heraus, einen alltagstauglichen und präventiven Ansatz für die Gesundheit ihrer eigenen Hunde zu finden – da der klassische Markt kaum verträgliche, wissenschaftlich fundierte Alternativen bot –, riefen sie das Unternehmen im Jahr 2026 ins Leben. Angetrieben von der Überzeugung, dass Hunde eine ehrliche und ganzheitliche Ernährung verdienen, fokussierten sich die Gründerinnen von Beginn an auf die Qualität der Rohstoffe und besonders schonende Herstellungsprozesse. Die naturnista GmbH verfolgt das langfristige Ziel, Hunde bedürfnisorientiert und vital zu begleiten.

Der USP: Wissenschaft im Napf

Das Start-up positioniert sich im stark wachsenden Premium-Segment und hat sich auf funktionale Futtertoppings sowie funktionelle Snacks für Hunde spezialisiert – die sogenannten Vital Bites. Das technologische und ernährungsphysiologische Alleinstellungsmerkmal (USP) der Produkte basiert auf einem aufwendigen Verfahren: Die Snacks werden besonders schonend gefriergetrocknet, um eine maximale Nährstoffdichte im fertigen Produkt zu erhalten. Zudem setzt naturnista auf reines Monoprotein (wie Huhn oder Rind), was die Produkte gezielt für sensible oder allergische Hunde attraktiv macht.

Ein weiterer Kern des Konzepts ist der Fokus auf die Darmgesundheit: Durch den Einsatz von fermentiertem Obst und Gemüse sollen prä-, pro- und postbiotische Effekte erzielt werden, die das Hundemikrobiom nachweislich unterstützen. Um sich von reinen Lifestyle-Produkten abzugrenzen, betont das Start-up einen wissenschaftlich fundierten Ansatz. Die Rezepturen wurden nach eigenen Angaben in enger Zusammenarbeit mit einem interdisziplinären Expert*innenteam aus Tierärzt*innen, Bioverfahrenstechniker*innen und Hundeernährungsberater*innen entwickelt.

Im Haifischbecken der Pet-Care

Das Geschäftsmodell von naturnista reitet auf der Welle des anhaltenden „Pet-Humanization“-Trends: Haustiere gelten in westlichen Märkten zunehmend als vollwertige Familienmitglieder, wodurch die Zahlungsbereitschaft der Halter*innen für Gesundheits- und Wellnessprodukte massiv gestiegen ist. Die Nachfrage nach Hunde-Nahrungsergänzungsmitteln wächst rasant. Gleichzeitig ist das Marktumfeld durch niedrige Eintrittsbarrieren extrem fragmentiert.

Naturnista trifft auf etablierte Konzerne sowie hunderte andere, oft VC-finanzierte D2C-Start-ups (Direct-to-Consumer), die individualisiertes Futter oder Supplements in Form von Pulvern, Tropfen und Drops anbieten. Der digitale Werbedruck ist massiv, was die Customer Acquisition Costs (Kosten für Neukund*innenakquise) im Pet-Care-Bereich stark in die Höhe treibt. Da das teure Gefriertrocknungs-Verfahren ohnehin für hohe Produktionskosten sorgt, gerät die Marge hier von zwei Seiten unter Druck.

Die Challenge: Erklärungsbedarf vs. Inflation

Die gezielte Ansprache des Hundemikrobioms bietet zwar eine moderne Story zur Produktdifferenzierung, allerdings ist der Erklärungsbedarf bei der/dem Endkund*in extrem hoch. Begrifflichkeiten wie „postbiotische Effekte“ befinden sich selbst im Humanbereich noch in der Erklärungsphase. Die Vermarktung von präventiven Gesundheitsansätzen erfordert daher eine tiefgreifende, kostspielige Content- und Aufklärungsarbeit. Zudem muss naturnista beweisen, dass die Toppings einen sichtbaren Mehrwert gegenüber herkömmlichen, deutlich günstigeren Snacks bieten.

Unser Fazit: Ohne starkes Kapital wird die Skalierung zum Stresstest

Für uns zeigt naturnista exemplarisch, wie zwei Gründerinnen einen eigenen „Pain Point“ in ein hochspezialisiertes Produkt übersetzen. Durch die Kombination von Monoproteinen und biotechnologischen Ansätzen (Fermentation) versuchen sie sich klug in einer qualitativen Nische zu positionieren. Die größte Herausforderung für die junge naturnista GmbH wird jedoch in der nachhaltigen Skalierung liegen. Das Start-up muss zeigen, dass es eine ausreichend breite Käufer*innenschaft dauerhaft an sich binden kann – idealerweise durch Abo-Modelle, um die immensen Marketingkosten durch einen hohen Customer Lifetime Value (CLV) zu refinanzieren.

Im gnadenlosen D2C-Haifischbecken wird es extrem schwer, die nötige Reichweite für diese hochpreisige Aufklärungs-Nische aus dem eigenen Cashflow aufzubauen. Das Produkt und der wissenschaftliche Ansatz überzeugen fachlich – doch ob die Bootstrapping-Luft reicht, um gegen kapitalstarke Mitbewerber zu bestehen, darf angesichts der drückenden CAC-Kosten stark bezweifelt werden. Perspektivisch wird naturnista frisches Venture-Capital benötigen, um den nächsten Wachstumssprung zu schaffen.

Du willst Belege? Der neue „Gallup Engagement Index Deutschland 2025“ betont, KI würde von den Mitarbeiter*innen oft als Bedrohung wahrgenommen. In der Studie heißt es, immerhin 16 Prozent der Befragten sähen ihren Arbeitsplatz innerhalb der nächsten fünf Jahre durch KI „sehr“ oder „ziemlich“ gefährdet. „Die Sorge vor Kollege KI wächst“, heißt es.

Ein düsteres Bild malt eine weitere Studie, die 2025 vom Brand Science Institute (BSI) in Hamburg mit dem Ergebnis durchgeführt wurde, aufseiten der Führungskräfte drohe durch KI der Verlust des Selbstbildes sowie ein Autoritäts-, Identitäts- und Kompetenzverlust.

Auf deine Situation bezogen heißt das: Während du in stundenlanger Kleinarbeit auf der Grundlage deiner jahrelangen Erfahrungen zu einer Lösung vordringst, ist die „Konkurrentin“ KI in der Lage, rasch und ohne großen Aufwand eine ebenso gute, oft sogar eine bessere Lösung zu formulieren. Und das Ergebnis ist für alle Mitarbeiter*innen sichtbar. Das empfinden viele Unternehmer*innen und Gründer*innen als vehementen Angriff auf die Grundlage ihrer Führungsidentität.

KI als Kränkung

In der BSI-Studie ist die Rede von einer belastenden narzisstischen Kränkung und von „Entblößungsangst“. Gemeint ist: „Führungskräfte fürchten weniger die Technologie selbst, sondern die Möglichkeit, dass KI Wissenslücken, Fehleinschätzungen, Entscheidungsfehler oder mangelnde Orientierung sichtbar macht“. Die Einführung von KI erzeuge „nicht nur operative oder technologische Herausforderungen, sondern greift tief in die psychologische Grundarchitektur von Führung ein“.

Wie damit umgehen? Was kannst du tun, um sowohl den Ängsten deiner Mitarbeiter*innen als auch eigenen Ängsten zu begegnen? Entscheidend ist, KI behutsam einzusetzen, den Einsatz umsichtig zu planen und alle Beteiligten mitzunehmen. Und zwar mithilfe dieser zehn Schritte.

Schritt 1: Führe ein KI-Meeting durch

Setze ein Meeting an, in dem du die folgenden Aspekte vorstellst, zur Diskussion stellst und in die Umsetzung bringst. So stellst du die betroffenen Menschen in den Mittelpunkt und erhöhst die Akzeptanz für den KI-Einsatz. So sieht gutes Akzeptanzmanagement aus.

Schritt 2: Verdeutliche Strategie und Ziele

Wer einschätzen kann, wohin der KI-Weg führt und welche Ziele sich mit ihr effektiver und effizienter verfolgen und erreichen lassen, folgt gern und ist eher bereit, den Nutzen des KI-Einsatzes zu erkennen und zu akzeptieren. Überlege, ob und wie du das Argument „Bei uns zerstört KI keine Arbeitsplätze, sondern schafft neue“ authentisch und glaubhaft gegenüber deinen Mitarbeiter*innen vertreten kannst.

Schritt 3: Weise den Nutzen anschaulich nach

Profiliere KI als Unterstützungsinstrument, das den Mitarbeiter*Innen und dir hilft, Aufgaben besser zu erledigen. Jede*r muss für den eigenen Verantwortungsbereich die Vorteile der KI erkennen, sozusagen am eigenen Leib und authentisch. Bleibe dabei so konkret wie möglich: „KI hilft uns, Routineaufgaben zu automatisieren, Informationsabläufe zu beschleunigen, Entscheidungsgrundlagen zu schaffen und Zeit zu sparen. So bleibt uns mehr Zeit für die wichtigen wertschöpfenden Aufgaben, etwa den Kundenkotakt.“

Schritt 4: Formuliere klare KI-Spielregeln

Erstelle einen KI-Guideline, der beschreibt, wann und wo KI zum Einsatz gelangen soll und muss. Eventuell kann überdies festgelegt werden, wo der KI-Einsatz verpönt ist. Der Guideline soll Sicherheit geben, ohne Innovation zu bremsen, er soll Orientierung bieten und Raum für Experimente lassen. Er darf darum nicht zu eng gefasst sein.

Schritt 5: Beteilige die Mitarbeiter*innen

Lass jedes Teammitglied fünf Minuten lang aufschreiben, was es sich von der KI im Arbeitsalltag erhofft und wünscht und welche Befürchtungen es plagen. Sammle die Argumente, erstelle eine Pro- und Contra-Liste und diskutiere die (wichtigsten) Punkte im Plenum. So gewinnst du KI-Befürworter und KI-Anhänger, die den KI-Einsatz unterstützen und ihn für sinnvoll erachten.

Schritt 6: Stoße KI-Lernprozesse an

Lass die Mitarbeiter*innen zum Beispiel KI-Tools ausprobieren. Das Team testet zum Beispiel ChatGPT, um Meeting-Notizen automatisch zusammenfassen zu lassen. Die Teammitglieder halten ihre Erfahrungen in einem Lernjournal fest und beschreiben, was geklappt hat und was (warum) nicht. Zu Letzterem überlegen sie sich Lösungen und unterbreiten Änderungsvorschläge. Und irgendwann wird es so weit ein: Teammitglieder, die über reichhaltige Erfahrung mit einem KI-Tool verfügen, können eine interne Schulung für die Kolleg*innen anbieten.

Du siehst: Der Umgang mit KI ist weniger eine technologische, sondern vor allem eine kulturelle Herausforderung – und eine führungsbezogene Aufgabe, der du dich stellen musst.

Nun weiter zum nächsten Umsetzungsschritt.

Schritt 7: Fortschritte messbar machen und feiern

Das Team definiert ein Ziel, das den Erfolg eines KI-Einsatzes messbar verdeutlicht: „Wir konnten mit KI-Rechenleistung 500 Kundenbeschwerden der letzten zehn Jahre analysieren und so fünf elementaren Beschwerdegründen auf die Spur kommen. Diese werden wir nun gezielt ausräumen.“ Diese Erfolgsstory wird im Unternehmen geteilt, um andere Teams zu inspirieren und um den Erfolg zu feiern.

Schritt 8: Gehe als Vorbild voran

Den Mitarbeiter*innen muss klar sein, dass du selbst bereit und kompetent bist, die Vorteile der KI sinnvoll zu nutzen. Du bist ein KI-Change-Agent, der die Risiken und Grenzen kennt, aber auch die Chancen zu nutzen versteht. Du definierst den KI-Input als Inspiration, der reflektiert und hinterfragt werden muss, nicht als fertige Lösung. In der Gallup-Studie heißt es dazu: „Wenn Vorgesetzte KI selbst verwenden, klar dahinterstehen und ihren konkreten Nutzen erläutern, fühlen sich Mitarbeitende besser vorbereitet, beurteilen die vom Unternehmen bereitgestellten KI-Werkzeuge als für die Arbeit hilfreich und setzen sie häufiger ein.“

Schritt 9: Nimm Abschied von Führungsmythen

Die BSI-Studie hält fest, viele Entscheider*innen hätten Angst davor, die KI mache ihre Fehler und falschen Entscheidungen transparent und sichtbar. Die erwähnte „Entblößungsangst“ drohe dann. Darum: Stehe zu deinen Fehlern und Fehlentscheidungen. Befreie dich von den Mythen der Unfehlbarkeit und Unersetzlichkeit. Du wirst Fehler machen, und du darfst Fehler machen.

Schritt 10: Bilde deine Mitarbeiter*innen und dich fort

Einführung und Einsatz von KI gelingt eher, wenn die Beteiligten die dazu erforderlichen Kompetenzen besitzen. Dazu sind KI-Weiterbildungen, KI-Lernprogramme und KI-Lernräume notwendig.

Nutze regelmäßige Kompetenzchecks, um KI-Kompetenzlücken zu analysieren und mit geeigneten Weiterbildungsmaßnahmen zu schließen. Du selbst darfst dabei nicht außen bleiben. So schützt du dich vor der in der BSI-Studie angesprochenen Angst vor Kompetenzverlust. Deine Mitarbeiter*innen sehen, dass du KI-mäßig auf der Höhe der Zeit bist.

Und jetzt ab in die Umsetzung!

Der Autor Christian Polz ist Inhaber und Geschäftsführer von Team-Polz und hat als Experte für Transformation, Agilität, Führung, Teamentwicklung, Changemanagement und Konfliktmanagement den TaschenGuide „Souveräne Unternehmensführung. Inspirationen für herausfordernde Zeiten“ im Haufe Verlag veröffentlicht.

BlueHabits ist ein noch junges Unternehmen in der deutschen Start-up-Szene. Erst im Spätsommer 2025 wurde das Unternehmen mit Sitz in Düsseldorf offiziell ins Handelsregister eingetragen. Dennoch legt das Unternehmen ein beachtliches Tempo vor, was vor allem an der Erfahrung des Gründerteams liegt, das eine interessante Brücke zwischen Wissenschaft und kommerzieller Skalierung schlägt. Auf der wissenschaftlichen Seite steht Dr. Eike Buabang, kognitiver Neurowissenschaftler am renommierten Trinity College in Dublin. Seine Forschung fokussiert sich auf die neuronalen Mechanismen von Gewohnheiten.

Den unternehmerischen Gegenpol bildet Arnd Jäger, der als Serial Entrepreneur bereits Erfahrung im digitalen Gesundheitsmarkt gesammelt hat – unter anderem als Gründer und CEO der Online-Gruppen-Psychotherapie-Plattform webPRAX. Komplettiert wird das Führungsteam durch die Mitgründer Markus Meißner und Marco Oevermann, die technologische und operative Expertise in die Waagschale werfen. Der Launch der Lösung wurde flankiert von der Auszeichnung als „Young Innovator“ durch das Bundeswirtschaftsministerium auf der vergangenen Fitnessmesse FIBO 2026.

Doch wie findet ein Neurowissenschaftler aus Dublin überhaupt mit einem Serial Entrepreneur aus Deutschland zusammen? „Arnd hat nach einem renommierten Gewohnheitsforscher aus der EU unter 35 gegoogelt – und ich stand wohl ganz oben im Ranking“, erinnert sich Dr. Eike Buabang schmunzelnd. Nach einer ersten E-Mail und einem einstündigen Call auf Englisch fiel schließlich der Groschen: Beide stammen aus dem Rheinland. „Wir hätten eigentlich auch gleich Deutsch sprechen können“, lacht der Forscher. „Der Rest ist Geschichte.“

Dieses pragmatische Tempo spiegelt sich auch in der Finanzierung wider. Das Team wählte einen unkonventionellen Weg und verzichtete beim Seed-Investment komplett auf institutionelle Geldgeber. „Wir halten wenig davon, nur im Konjunktiv zu sprechen“, betont Buabang. „Wir wollen gleich am Anfang zeigen, dass unser Modell funktioniert.“ Die erste offizielle VC-Runde wolle man erst starten, wenn der erste große B2B-Kunde an Bord sei.

Produkt & Geschäftsmodell: Ein zweigleisiger Ansatz

Im Kern entwickelt BlueHabits einen KI-Begleiter, der Nutzer*innen hilft, neue Routinen im Alltag zu verankern. Statt auf Motivation und reine Willenskraft – die laut Buabang chronisch fehleranfällig sind – setzt die App auf einen individuellen „Habit Blueprint“. Die KI erkennt Hürden frühzeitig und passt die Routinen dynamisch an. Es geht nicht um den reinen Trainingsplan an sich, sondern um das System davor und danach: Wie kommt man überhaupt ins Gym und wie bleibt man langfristig am Ball?

Wie das jenseits der üblichen Branchen-Buzzwords funktioniert, erklärt Mitgründer Markus Meißner: „Wir arbeiten unter anderem mit GPS, um orts- und zeitabhängig intervenieren zu können.“ Statt auf Standard-Push-Nachrichten setze das System auf tief personalisierte Trigger. Meißner veranschaulicht das am klassischen Feierabend-Tief: Droht die Couch nach einem langen Arbeitstag zu gewinnen, kreiert die KI eine kurze, maßgeschneiderte Meditation. „Diese wird mit Musik unterlegt, die Hormone wie Dopamin, Oxytocin und Endorphine freisetzt. So erzeugen wir positive Emotionen, die helfen, dem Sofa Lebewohl zu sagen“, verspricht der Tech-Experte. Unabhängige klinische Studien, die diese gezielte hormonelle Wirkung der App-Musik belegen, liegen der Redaktion jedoch nicht vor.

Kämpft ein(e) Nutzer*in hingegen mit dem Zeitmanagement oder Rückschlägen, schlüpft die KI in die Rolle eines individuellen Mentors. Den wahren USP sieht das Team jedoch in der Perspektive auf das Problem. „Das Neue an unserer Idee ist, dass wir uns gar nicht so sehr mit der Ausführung der eigentlichen Gewohnheit auseinandersetzen, sondern das Drumherum im Fokus haben“, fasst Meißner zusammen – unabhängig davon, ob es um das Gym, die Ernährung oder gar ein Change-Management-Projekt in einem Großunternehmen geht.

Während die im April 2026 in den App Stores gestartete Anwendung das B2C-Schaufenster des Start-ups ist, liegt der wahre wirtschaftliche Hebel im B2B-Modell. BlueHabits bietet eine technologische Plattform an, die sich als White-Label- oder Integrationslösung in bestehende digitale Angebote von Fitnessketten, Krankenversicherungen oder dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) einbetten lässt.

Monetarisierung & Fitnessstudio-Paradoxon

So vielversprechend der wissenschaftliche Ansatz klingt, so kritisch muss die Monetarisierung betrachtet werden, insbesondere im Hinblick auf das klassische Fitnessstudio-Paradoxon. Es ist ein offenes Geheimnis der Branche, dass Betreiber*innen wirtschaftlich stark von sogenannten Karteileichen profitieren. Warum sollte ein Studio für eine Software zahlen, die genau diese lukrative Zielgruppe mobilisiert und damit die Auslastung sowie den Verschleiß der Geräte signifikant erhöht?

Arnd Jäger kontert diesen Vorbehalt mit einer klaren wirtschaftlichen Differenzierung: „Bei einem Beitrag von 15 Euro kündigen weniger Mitglieder als bei einem Beitrag von 80 Euro im Monat. Wir wissen, dass bei hochpreisigen Studios mehr als 30 Prozent der Neumitglieder in den ersten drei Monaten wieder kündigen. Da kommt einiges zusammen.“

Dass eine bessere Retention (Kund*innenbindung) lukrativer ist als eine hohe Fluktuation, untermauert das Start-up derzeit akademisch. Nach eigenen, von der Redaktion bisher nicht verifizierten Angaben, führen die Gründer derzeit eine groß angelegte „Real-World-Evidence“-Studie mit der Uniklinik Eppendorf, der Oxford University und der McGill Universität durch, um belastbare Daten zur nachhaltigen Verhaltensänderung zu sammeln. Den deutlich größeren Hebel sieht Jäger ohnehin außerhalb der klassischen Muckibuden: in der Integration der Plattform in bestehende Online-Größen wie Peloton, Zwift oder Les Mills. „Da verfolgen wir konsequent den integrativen Stripe-Ansatz nach dem Baukasten-Prinzip“, erläutert der CEO. „Eine zusätzliche Applikation als Stand-alone-Lösung neben der eigentlichen Fitness-Anwendung will doch keiner mehr nutzen.“

Ein weiterer potenzieller Absatzkanal ist der Markt für das BGM. Dieser Sektor ist zwar finanziell äußerst lukrativ, aber gleichzeitig berüchtigt für hochkomplexe Entscheidungsprozesse. Zudem kommt hier die sensible Frage des Datenschutzes ins Spiel: Arbeitgeber und Versicherungen sind beim Thema Gesundheitsdaten extrem vorsichtig.

Auf die kritische Frage, wie BlueHabits bei intimsten Verhaltensdaten die Hoheit der Nutzerinnen garantieren will, beteuert Mitgründer Marco Oevermann eine strikte Trennung: „Wir behandeln Verhaltensdaten strikt als persönliche Daten der Nutzerinnen, nicht als B2B-Datenbestand. Arbeitgeber oder Versicherer erhalten keinerlei Zugriff.“ Auf konkrete Nachfrage zur genauen algorithmischen Datenverarbeitung bleibt Oevermann jedoch vage und versichert lediglich auf Management-Ebene die Einhaltung hoher Sicherheitsstandards: „Für unsere KI gilt: nur notwendiger Kontext, keine direkten Identifikatoren und keine automatisierten Entscheidungen.“ Man nehme das Thema durch Vorerfahrungen im Bereich zertifizierter Videosprechstunden aus tiefster Überzeugung ernst.

Markt & Wettbewerb: Schwimmen im Red Ocean

Der Markt für digitale Habit-Tracker ist gnadenlos übersättigt. Im Endkundensegment tritt BlueHabits gegen etablierte Player wie Habitify, Streaks oder die App Fabulous an, während US-Giganten wie Noom die Standards setzen. Die B2C-Kund*innengewinnung dürfte angesichts dieser Konkurrenz eine Herkulesaufgabe werden.

Angesprochen auf diesen Kampf gegen Goliath, winkt Arnd Jäger jedoch gelassen ab. „Der B2C-Markt war hinsichtlich unseres Geschäftsmodells für uns nie interessant“, stellt der Serial Entrepreneur klar. Dass die App nun überhaupt für Privatpersonen kostenfrei in den Stores landet, diene einem anderen Zweck: „Wir haben sie lediglich dorthin gebracht, um unseren Proof of Concept zu erreichen und unsere Methode ohne Umwege direkt am Markt zu verbessern“, räumt Jäger ein.

Fazit

Trotz des rauen Umfelds wählt BlueHabits strategisch einen klugen Weg. Anstatt sich nur im teuren App-Store-Kampf aufzureiben, positioniert sich das Team als Infrastruktur-Anbieter für den Gesundheitsmarkt. Die Kombination aus tiefer neurowissenschaftlicher Evidenz und handfester Start-up-Erfahrung ist das stärkste Asset der Düsseldorfer. Der finale Erfolg wird jedoch allein von der Vertriebsexekution im Geschäftskund*innenbereich abhängen. Gelingt es den Gründern, große Ketten oder Krankenkassen davon zu überzeugen, dass der „Habit Blueprint“ den Customer Lifetime Value erhöht, hofft das Team, BlueHabits als Hidden Champion der Branche zu positionieren.

Mit der FIBO 2026 ist ein wichtiges Etappenziel erreicht, doch die eigentliche Arbeit beginnt erst jetzt. „Es ist nun essenziell, unsere ersten Kunden zufriedenzustellen und ein kontextunabhängiges SDK (Software Development Kit) für den B2B-Markt zur Verfügung zu stellen“, skizziert Markus Meißner die harte Roadmap für die kommenden zwölf Monate. Auch beim Thema Risikokapital bleibt das Team vorerst unaufgeregt: „Die erste große Finanzierungsrunde werden wir erst starten, wenn unsere Studie unter Dach und Fach ist und unser System bei unseren ersten Kunden erfolgreich läuft.“

Gegründet wurde die BlueActivity GmbH im Jahr 2021 von Lars Havighorst und Michael Simon. Die Vision der Gründer: Die industrielle Wasserbehandlung für Verdunstungskühlanlagen grundlegend zu verändern und dabei Ökonomie und Ökologie in Einklang zu bringen. Anstatt potenziell umweltgefährdende Chemikalien – insbesondere toxische Biozide – in die Kühlkreisläufe der Industrie zu leiten, setzt das Startup auf funktionelle Mikroorganismen und Biopolymere.

Der innovative, patentierte Ansatz hat am Kapitalmarkt überzeugt: Bis heute konnte BlueActivity ein Gesamtinvestment von 8,5 Millionen Euro einsammeln. Zu den Geldgebern gehören neben Business Angels auch Branchen-Investoren wie Venture Stars, Wind VC und Angel Invest. Mit den Mitteln soll vor allem die Skalierung und Durchdringung europäischer Industriemärkte vorangetrieben werden.

Das Geschäftsmodell – Klares Wertversprechen mit technischer Hürde

BlueActivity verspricht seinen Industriekunden durch die patentierte Technologie signifikante Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen. Die Leistungsdaten lauten gemessen an den herkömmlichen Verfahren wie folgt (Unternehmensangaben):

• Reduzierung des Wasserverbrauchs um bis zu 40 %.
• Senkung der direkten Betriebskosten (OPEX) um bis zu 32 %.
• Performance-Steigerung von Kühlanlagen um bis zu 29 %.
• Vollständiger Verzicht auf umweltgefährdende Biozide.

Kritisch hinterfragt

Das ökologische und ökonomische Wertversprechen ist hoch, doch das biologische Verfahren birgt verfahrenstechnische Herausforderungen. Biologische Prozesse reagieren naturgemäß sensibler auf äußere Einflüsse als etablierte chemische Verfahren. Während herkömmliche Biozide verlässlich und rigoros sämtliches mikrobielle Leben (darunter auch gefährliche Legionellen) im Kühlwasser abtöten, erfordert der probiotische Ansatz von BlueActivity eine kontinuierliche, präzise Überwachung. Das Überleben und die Wirksamkeit der eingesetzten Mikroorganismen müssen auch bei starken industriellen Temperaturschwankungen und variierenden Wasserqualitäten lückenlos garantiert werden. Die größte Hürde für das Start-up bleibt es daher, den Nachweis absoluter Prozessstabilität im Dauereinsatz bei Großkund*innen zu erbringen.

Der Markt und der Wettbewerb

Der Markt für industrielle Kühlwasserbehandlung ist ein globales Seriengeschäft, das traditionell von finanzstarken Großkonzernen wie Ecolab, Kurita oder Solenis dominiert wird. Diese etablierten Akteure verfügen über jahrzehntelange Kundenbeziehungen und setzen im Kern auf bewährte, biozidbasierte Behandlungsprogramme.

Für BlueActivity spielt jedoch das sich verschärfende regulatorische Umfeld eine entscheidende Rolle. Die gesetzlichen Vorgaben für Abwassereinleitungen und den Umgang mit Gefahrstoffen steigen europaweit kontinuierlich an. BlueActivity garantiert hier die Compliance mit den strengen Vorgaben der VDI 2047 sowie der 42. BImSchV (Bundes-Immissionsschutzverordnung). Zudem wächst durch ESG-Kriterien und die CSRD-Berichterstattung der Druck auf Industrieunternehmen, nachhaltige Lieferketten nachzuweisen. Dass dieser Ansatz an Relevanz gewinnt, zeigt auch die Anerkennung der Technologie durch den Verein Deutscher Ingenieure (VDI) als zukunftsweisende Technologie im Jahr 2026.

Der nächste Meilenstein: Zertifiziertes Vertrauen im B2B-Sektor

Um in der eher konservativen Industrie als junges Unternehmen Vertrauen aufzubauen, hat BlueActivity einen wichtigen formalen Schritt vollzogen: Im April 2026 erhielt das Unternehmen die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2015.

Die international anerkannte Norm bestätigt dem Startup die erfolgreiche Einführung eines strukturierten Qualitätsmanagementsystems, das vom Vertrieb über die Inbetriebnahme bis hin zum Service greift. CEO Lars Havighorst ordnet den Schritt ein: „Die ISO-Zertifizierung ist für uns ein wichtiger Meilenstein. Sie zeigt unseren Kunden und Partnern, dass wir nicht nur technologisch innovativ sind, sondern auch in unseren Prozessen höchste Standards einhalten.“ Für das CleanTech-Unternehmen, das nach eigenen Angaben bereits einen Jahresumsatz im siebenstelligen Bereich erwirtschaftet, bildet diese Professionalisierung das fundamentale Sprungbrett für das weitere nationale und internationale Wachstum.

Was Gründer*innen von BlueActivity lernen können

Für die Start-up-Szene liefert die Entwicklung von BlueActivity wichtige Learnings im B2B- und DeepTech-Segment:

• Regulatorik als Hebel nutzen: Wer strenge gesetzliche Vorgaben (wie die 42. BImSchV) antizipiert, kann aus regulatorischem Druck ein funktionierendes B2B-Geschäftsmodell formen.
• Prozesssicherheit schlägt reine Innovation: In traditionellen Industriezweigen reicht ein gutes Produkt allein nicht aus. Zertifikate wie die ISO 9001:2015 fungieren als geschäftskritische Türöffner, um das inhärente Risiko der Zusammenarbeit mit einem Start-up zu minimieren.
• Investor*innen-Fokus auf harten Impact: Das Gesamtinvestment von 8,5 Millionen Euro belegt, dass Venture-Capital-Gesellschaften bereitwillig in hardware- und prozessorientierte CleanTech-Lösungen investieren, sofern ein klar bezifferbarer wirtschaftlicher Nutzwert (OPEX- und Wasserreduktion) für den Endkund*innen nachweisbar ist.