Wer den Namen Travis Kalanick kennt, wird auch das Image kennen, das dem 40-Jährigen anhaftet. Schnell wird das Bild vom rücksichtslos agierenden Silicon-Valley-Kapitalisten entworfen, der es als Taxi-Killer binnen weniger Jahre zu einem geschätzen Vermögen von 6,3 Milliarden US-Dollar gebracht hat. Wer sich nur darauf beschränkt, wird weder Travis wirklich gerecht, noch wird er je erfahren, was einen der weltweit erfolgreichsten Start-up-Unternehmer letztlich antreibt und was er noch vorhat. Wir haben genauer hingesehen.

Travis stammt aus einer Mittelschichtfamilie und wächst bei Los Angeles auf. Er fängt nicht nur früh mit dem Programmieren an, sondern zeigt auch früh sein Talent fürs Geldverdienen. Denn schon als Teenager verkauft Travis in den Ferien Küchenmesser in der Nachbarschaft und entwickelt ein Programm, das angehende Studenten auf Hochschulzulassungstests vorbereitet. Travis ist also nicht der introvertierte Tech-Nerd, der sich hinterm Laptop verschanzt, sondern ein selbstbewusster, geschäftstüchtiger Typ, der sich behaupten will. „Man muss den Mut haben, rauszugehen und es einfach zu versuchen“, so Travis’ Leitmotiv.

Sein Studium an der UCLA’s Engineering School in Los Angeles bricht Travis ab, um 1998 mit anderen Studenten einen der weltweit ersten File-Sharing-Dienste für Filme und Musik namens Scour aufzubauen – mit wenig Erfolg: das Start-up wird von den Musikrechteinhabern, sprich von der Unterhaltungsindustrie, kurzerhand auf eine astronomische Summe an Schadensersatz verklagt – Scour muss Insolvenz anmelden. Von dem Flop regelrecht angestachelt, geht Travis bereits nach wenigen Monaten mit seinem nächsten Start-up an den Markt. Bei dieser Gründung handelt es sich um Red Swoosh, ein weiteres File-Sharing-Netzwerk, in dem Software getauscht werden kann.

Erste Millionen-Deals
Auch dieses Vorhaben scheint dem Untergang geweiht. Geld fließt so gut wie keines, Travis und sein Co-Gründer werden gar zu Steuersündern, weil sie keine Steuern für die Gehälter abführen. Um die Steuerschuld begleichen zu können, zieht Travis in einer riesen Anstrengung Investoren und deren Geld an Land. Red Swoosh scheint damit zunächst gerettet. Doch die eigentliche Rettung erfolgt 2007, als es Travis auf fast tollkühn zu nennende Art gelingt, das immer noch nicht boomende Business an den Tech-Giganten Akamai Technologies für rund 20 Mio. Dollar zu verkaufen oder – anders gesagt –, sich aus der wirtschaftlich unsicheren Zukunft des Start-ups gewinnbringend herauszuziehen. Rückblickend sagt Travis über diese heikle Phase: „Wenn du zu Boden gehst, steh’ wieder auf. Versagen kann zu einem Gemütszustand werden. Ich habe Situationen erlebt, in denen ich über sechs Jahre hinweg immer wieder zu Boden gebracht wurde, aber ich bin trotzdem wieder aufgestanden.“

Mit dem Millionen-Deal im Rücken nimmt sich Stehaufmännchen Travis eine Auszeit und beginnt die Welt zu bereisen. Einen dieser Trips unternimmt Travis zusammen mit seinem Freund und künftigen Uber-Co-Gründer Garrett Camp. Garrett wächst in Calgary auf, studiert an verschiedenen Unis, um seinen Abschluss als Software-Ingenieur zu bauen. Zusammen mit drei Freunden gründet er 2002, noch während des Studiums, den Online-Suchdienst StumbleUpon, die weltweit erste Suchmaschine, die ihren Usern spezielle Webseiten (Fotos, Videos, Blogs etc.) empfiehlt, die zu ihren persönlichen Interessen bzw. ihrem User-Profil passen. Geld verdient wird mit passgenau auf die User ausgerichteter Werbung.

Rasant wächst die Plattform auf mehrere Millionen registrierte User, 2006 erhält das Start-up millionenschweres Kapital von diversen Silicon-Valley-Business-Angels. 2007 unterbreitet eBay Garrett und seinen Mitstreitern ein Übernahme-Angebot: 75 Mio. US-Dollar wandern in die Portemonnaies der jungen Gründer. Zu diesem Zeitpunkt – 2006 – arbeitet, studiert und lebt der als ruhig und introvertiert geltende Garrett in San Francisco, wo er den extrovertierten Travis kennenlernt und sich mit ihm anfreundet.

Was verbindet die beiden ungleichen Typen? Sehr viel selbst verdientes Geld, wie es nur wenige in ihrem Alter auf dem Konto haben, Durchsetzungsvermögen basierend auf einer klaren Machen-statt-planen-Mentalität sowie der innere Drang, Projekte ans Laufen zu bringen, die einerseit disruptiv sind und zugleich innovative, digitale Technologien vorantreiben. Auch haben sich Travis und Garrett bereits in der noch jungen Sharing Economy versucht und das Teilen-statt-besitzen-Potenzial für sich entdeckt. Und beide sind unternehmerisch davon angetrieben, Probleme zu lösen.

Lange Zeit erschöpfte sich die Digitalisierung von Personalabteilungen im Kauf teurer Softwarelizenzen, um Urlaubsanträge, Gehaltsabrechnungen und Spesen digital abzuheften. Dieses antiquierte Verständnis von HRTech ist längst Geschichte. Der demografische Klippensprung und die unaufhaltsame Wucht der generativen künstlichen Intelligenz haben eine gnadenlose Realität geschaffen: Alte Berufe erodieren in Echtzeit, während zeitgleich Millionen neuer, hochkomplexer Stellen unbesetzt bleiben, weil das Personal dafür schlichtweg nicht existiert.

In dieser Lücke entsteht gerade ein sehr lukrativer B2B-Markt. Der große Trend heißt Reskilling. Start-ups, die Corporate Learning aus der staubigen E-Learning-Ecke befreien, radikales Skill-Matching betreiben und die Belegschaften von Konzernen durch KI proaktiv auf neue Aufgabenstellungen umschulen, lösen das aktuell brennendste Problem jedes DAX-Vorstands. WorkTech ist nicht länger ein administratives Hilfsmittel, sondern die strategische Waffe, die über das Überleben von Unternehmen mitentscheidet.

Die Marktlage (Daten & Fakten)

Das Jahr 2026 markiert den Wendepunkt, an dem aus abstrakten Future-of-Work-Diskussionen harte, bilanzrelevante Investitionen werden. Studien des Weltwirtschaftsforums und des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) belegen schonungslos, dass in Europa bis zum Ende des Jahrzehnts fast die Hälfte aller Angestellten fundamentale Umschulungen benötigen, um im durchautomatisierten Markt produktiv zu bleiben. Gleichzeitig warnt der BITKOM vor einem beispiellosen Fachkräftemangel im IT-Sektor, der durch klassisches Recruiting nicht mehr aufzufangen ist. Die Antwort darauf lautet „Build, don’t buy“ – das interne Entwickeln von Talenten. Diese Dringlichkeit hat zu einem massiven Zufluss an Risikokapital in den WorkTech-Sektor geführt. Während klassische Recruiting-Tools mit sinkenden Bewertungen kämpfen, haben sich die Investitionssummen für KI-getriebene Reskilling-Plattformen stabilisiert. Reife Series-A-Runden in diesem Deep-WorkTech-Segment bewegen sich realistisch zwischen 10 und 15 Millionen Euro, während Plattformen, die nachweislich den Skill-Gap auf Enterprise-Ebene schließen, in Series-B-Finanzierungen nicht selten die 40-Millionen-Euro-Grenze durchbrechen, getrieben von extrem niedrigen Abwanderungsraten der Firmenkunden.

Die neuen Treiber (Sub-Sektoren)

Um die aktuelle Dynamik zu begreifen, lohnt ein Blick auf die Wegbereiter*innen. In den späten 2010er-Jahren legten Pioniere wie Personio das infrastrukturelle Fundament für die digitale Personalverwaltung, während Unternehmen wie CoachHub oder Masterplan das digitale Corporate Learning in die deutschen Büros brachten. Auf diesem starken Fundament dominiert heute eine völlig neue Generation von Sub-Sektoren. An vorderster Front steht das Predictive Skill-Mapping. Hier analysiert KI die unsichtbaren Fähigkeiten einer Belegschaft, gleicht sie mit künftigen Unternehmensstrategien ab und prognostiziert, welche Mitarbeitenden sich am besten für welche neuen Rollen umschulen lassen. Der zweite massive Treiber ist Immersive & Generative L&D (Learning and Development). Statt standardisierter Jahreskurse generieren Algorithmen hyperpersonalisierte Micro-Learning-Inhalte in Echtzeit, exakt abgestimmt auf den aktuellen Workflow und den Wissensstand des Nutzers bzw. der Nutzerin. Als dritter, oft unterschätzter Sektor boomt das Deskless-Worker-Enablement. Millionen von Menschen in Logistik, Pflege und Produktion waren bisher von digitaler Weiterbildung abgeschnitten; heute bringen Mobile-First-Technologien das Reskilling direkt an das Fließband und das Krankenbett.

Reality Check (Gescheiterte Hoffnungen & Lektionen)

Doch der Weg zum reifen Reskilling-Markt forderte auch prominente Opfer. Ein mahnendes Lehrstück ist der Kollaps des Berliner Start-ups Sharpist. Das Unternehmen sammelte einst über 20 Millionen Euro von namhaften VCs ein, um digitales 1:1-Coaching für die breite Masse der Arbeitnehmenden zu demokratisieren, musste aber Anfang 2024 Insolvenz anmelden. Aus diesem Scheitern lassen sich vier fatale Fallstricke für heutige Gründer*innen ableiten. Erstens scheitern B2C-ähnliche Engagement-Modelle im B2B-Kontext gnadenlos; Mitarbeitende lernen nicht aus Spaß an der Freude auf einer App, wenn das Wissen nicht tief in ihre täglichen Arbeitswerkzeuge integriert ist. Der zweite Fallstrick ist die mangelnde Messbarkeit des Return on Investment (ROI). Wenn CFOs in Krisenzeiten Budgets kürzen, streichen sie zuerst jene Weiterbildungsprogramme, die keinen nachweisbaren Produktivitätsschub liefern. Drittens kollabieren reine 1:1-Human-in-the-Loop-Modelle, bei denen teure menschliche Coaches skalieren müssen, fast immer an ihren schwachen Bruttomargen – ohne KI als Hauptlehrer verbrennt das Modell zu viel Kapital. Viertens ist die Ignoranz gegenüber den Blue-Collar-Workern fatal; wer WorkTech nur für gut bezahlte IT-Hipster baut, limitiert seinen adressierbaren Markt massiv.

Das deutsche Netzwerk (Hotspots)

Deutschlands Stärke in der HR- und WorkTech-Branche bündelt sich in vier klaren geografischen Epizentren. Berlin ist und bleibt die unangefochtene Hauptstadt für SaaS-Modelle und Talent-Plattformen, massiv getrieben durch den stetigen Zustrom internationaler Talente und den Hunger der dort ansässigen europäischen Top-VCs nach skalierbaren Cloud-Lösungen. München hat sich als das absolute B2B-Enterprise-Mekka positioniert. Nirgendwo sonst ist der direkte Draht zu DAX-Konzernen wie Siemens, BMW oder Allianz so eng, was der Technischen Universität München (TUM) und Start-ups aus dem UnternehmerTUM-Umfeld den perfekten Nährboden für lukrative Pilotprojekte im Industriekontext bietet. Die Achse Köln/Bonn profitiert von einer historisch gewachsenen, extrem starken Verankerung im Bereich Corporate Learning, E-Learning und Telekommunikation, wodurch tiefe Expertise in Lerndidaktik vorhanden ist. Abgerundet wird das Netzwerk durch Hamburg, das seine jahrzehntelange Tradition in den Medien und der Verlagsbranche heute exzellent nutzt, um die Content-getriebene Seite der Bildungs-Start-ups voranzutreiben.

Investor*innen-Radar

Die Investor*innenlandschaft für Reskilling hat sich extrem professionalisiert. Auf der Ebene der spezialisierten VCs agieren Fonds wie Educapital, Brighteye Ventures und Emerge Education als dominante Player, die ausschließlich in EdTech und Future of Work investieren und tiefstes didaktisches Know-how mitbringen. Gleichzeitig haben Top-Tier-Generalisten wie Earlybird, Cherry Ventures oder HV Capital längst erkannt, dass WorkTech das nächste Billionen-Dollar-Segment ist, und suchen aggressiv nach B2B-SaaS-Plattformen mit starkem KI-Hebel. Eine entscheidende strategische Rolle spielen Corporate VCs wie Bertelsmann Investments oder der Randstad Innovation Fund, die gezielt in Start-ups investieren, um ihre eigenen massiven Belegschaften fit für die Zukunft zu machen. Das Fundament dieses Ökosystems bilden die Frühphasen-Motoren. Der High-Tech Gründerfonds (HTGF) agiert gewohnt stark in der Seed-Phase, flankiert von spezialisierten Netzwerken wie der Founders Foundation und mächtigen Angel-Syndikaten, in denen genau jene HRTech-Gründer*innen der ersten Generation ihr privates Kapital in die Nachfolger*innen reinvestieren.

Die Top 10 Start-ups (Must-Watch 2026)

Für die Zusammenstellung der diesjährigen Top 10 Start-ups haben wir bei StartingUp eine strikte rote Linie gezogen: Auf unserer Watch-List 2026 stehen ausschließlich Start-ups, die im Jahr 2020 oder später gegründet wurden. Wir kappen ganz bewusst die HR-Pioniere der vergangenen Dekade, um uns voll auf die Post-Pandemie-Generation zu konzentrieren. Diese Teams sind in einer Zeit extremer Umbrüche gestartet, mussten hybride Arbeitswelten von Tag eins an mitdenken und haben KI nativ in ihrer DNA verankert. Ausgewählt wurden sie nach ihrer nachweisbaren Relevanz beim Schließen des Fachkräftemangels, der Skalierbarkeit ihrer B2B-Modelle und dem Vertrauen renommierter Lead-Investoren.

Junto

Die absolute Vorreiterrolle im modernen Führungskräfte-Reskilling übernimmt Junto. Das im Jahr 2022 von Marius Jeuck und Johannes Schnell-Kretschmer in Berlin und München gegründete Start-up baut eine hochprofitable B2B-Corporate-Learning-Plattform. Der USP ist ein radikaler Abstieg vom passiven E-Learning hin zu interaktiven Kohorten, in denen globale Tech-Leader ihr Praxiswissen direkt an Manager von Konzernen weitergeben, was Top-Investoren wie Earlybird und Picus Capital in millionenschweren Runden überzeugte.

Aivy

Einen fundamental anderen, datengetriebenen Ansatz zur Talentfindung verfolgt Aivy aus Berlin. Die Gründer um Florian Dyballa starteten 2020 mit dem Ziel, den Fachkräftemangel durch ein B2B-SaaS-Matching-Modell zu lösen, das nicht auf formelle Lebensläufe schaut. Ihr technologischer USP sind wissenschaftlich fundierte, App-basierte Minispiele, die kognitive Fähigkeiten und Soft Skills völlig vorurteilsfrei messen, um versteckte Talente in bestehenden Belegschaften aufzudecken, wofür sie in ihren frühen Finanzierungsrunden namhafte HR-Experten und Business Angels als Geldgeber überzeugten.

Tomorrow University of Applied Sciences

Die klassische akademische Bildung für den Konzernalltag übersetzt die Tomorrow University of Applied Sciences in ein radikales WorkTech-Play. Christian Rebernik und Dr. Thomas Funke gründeten die rein digitale, staatlich anerkannte Universität 2020 in Frankfurt. Ihr B2B- und B2C-Geschäftsmodell bietet akkreditierte Reskilling-Studiengänge in Bereichen wie Sustainability und Artificial Intelligence, die sich durch Challenge-basiertes Lernen nahtlos in den Berufsalltag integrieren, was EduCapital und Emerge Education als finanzstarke Lead-Geldgeber an Bord brachte.

DeepSkill

Auf die psychologische Transformation im digitalen Wandel fokussiert sich DeepSkill aus Köln. Miriam Mertens und Peter Goeke hoben das Unternehmen 2020 aus der Taufe, um emotionale Intelligenz über eine B2B-SaaS-Plattform messbar zu schulen. Der USP liegt in der KI-gestützten Orchestrierung von ganzheitlichen Lernreisen, die Soft Skills für das Middle-Management skalierbar machen, ein Marktpotenzial, das namhafte Investoren wie den HTGF und die Kienbaum-Beratungsgruppe zu signifikanten Investments veranlasste.

Hyrise Academy

Den drastischen Mangel an Tech-Sales-Spezialisten attackiert die Hyrise Academy. Das Berliner Start-up wurde 2020 von Dominic Blank und Michael Land gegründet und agiert in einem hochspannenden B2B-Reskilling-Modell. Ihr entscheidender USP sind arbeitgeberfinanzierte Intensiv-Bootcamps (Employer-Sponsored-Learning). Quereinsteiger werden dabei für sie völlig kostenfrei in Rekordzeit zu B2B-Software-Vertrieblern ausgebildet und direkt an zahlende Tech-Firmen vermittelt, ein Asset-Light-Modell, das namhafte Business Angels und erfahrene Seriengründer früh als Investoren anlockte.

Zavvy

Wie rasant WorkTech-Modelle skalieren können, bewies das Münchner Start-up Zavvy. Joshua Cornelius und Pascal Fritzen starteten das Unternehmen 2021 mit einer B2B-SaaS-Lösung für automatisiertes Onboarding und Employee Enablement. Der USP war die tiefe Integration von Karrierepfaden und Weiterbildung direkt in die Kommunikationskanäle wie Slack und Teams. Obwohl das Unternehmen kürzlich vom HR-Giganten Deel übernommen wurde, bleibt das Team ein Paradebeispiel für den Milliardenmarkt der Mitarbeiterentwicklung, was zuvor schon VCs wie La Famiglia (General Catalyst) massiv förderten.

Techstarter

Einen extrem harten Reskilling-Ansatz fährt Techstarter. Die im Jahr 2021 von Felix W. Schlegel und seinem Team gegründete Bildungsakademie hat sich voll und ganz der massenhaften Umschulung von Quereinsteigern in Richtung Cloud-Computing (insbesondere AWS) verschrieben. Ihr USP ist die passgenaue Qualifizierung von Arbeitslosen oder fachfremden Mitarbeitern zu zertifizierten Cloud-Engineers, womit sie den Flaschenhals der digitalen Transformation in der DACH-Region lösen und durch staatliche Förderungen als hochprofitables Bindeglied zwischen den Arbeitsagenturen und der händeringend suchenden Industrie fungieren.

EWOR

Die Förderung von radikalem unternehmerischem Denken als höchste Form des Reskillings etabliert EWOR. Das von Daniel Dippold gestartete EdTech-Start-up (Gründung 2020/2021) verbindet elitäre akademische Ausbildung mit echtem Venture Capital. Der USP ist ein massiv selektives Fellowship-Programm (Master-Niveau), das herausragende Talente direkt mit erfolgreichen europäischen Unicorn-Gründern vernetzt, um sie zu künftigen Tech-Foundern und unternehmerischen Führungskräften auszubilden – eine hochambitionierte Vision, für die sich Top-VCs wie General Catalyst, HV Capital und der globale EdTech-Gigant OWL Ventures als Investoren starkmachten.

nilo.health

Die mentale Belastbarkeit im Umbruch stärkt nilo.health aus Berlin. Jonas Keil, Ines Räth und Catalina Turlea gründeten das Unternehmen 2020 als B2B-SaaS-Plattform, denn erfolgreiches Reskilling erfordert psychische Resilienz. Der USP ist der niedrigschwellige, absolut datenschutzkonforme Zugang zu 1:1-Sitzungen mit Psychologen und digitalen Trainings für die gesamte Belegschaft, was das mentale Betriebssystem der Unternehmen sichert und Speedinvest sowie Atlantic Labs als Lead-Investoren für große Finanzierungsrunden begeisterte.

Tucan.ai

Den Abschluss der Generation bildet Tucan.ai, das implizites Firmenwissen sichert und für das Lernen nutzbar macht. Das 2019/2020 von Lukas Rintelen, Florian Polak und Michael Schramm in Berlin gegründete Start-up bietet eine hochspezialisierte B2B-Enterprise-Software an. Der technologische USP liegt in einer proprietären KI, die hochkomplexe Meetings, Dialekte und Fachvokabular fehlerfrei transkribiert und absolut DSGVO-konform daraus durchsuchbares, strukturiertes Firmenwissen extrahiert, womit sie IBB Ventures, Wayra (Telefónica) und APX (Porsche/Axel Springer) als treibende Kraft für ihr Wachstum gewannen.

Internationaler Ausblick & Fazit

Ein Blick über die nationalen Grenzen zeigt, wie massiv globale Regulierungen diesen Markt befeuern. Der voll wirksame AI Act der Europäischen Union und verschärfte ESG-Richtlinien zwingen Konzerne weltweit dazu, beispiellose Budgets für Compliance- und Ethik-Trainings freizugeben. Gleichzeitig verändern die alternden Gesellschaften in Deutschland und Japan den globalen Arbeitsmarkt für immer; die pure Masse an Arbeitskräften schrumpft, wodurch die Produktivität des Einzelnen exponentiell steigen muss. Parallel drängen massiv finanzierte US-Plattformen nach Europa, die durch den Einsatz von Large Language Models das Skill-Matching völlig automatisieren wollen. Das Fazit für Gründer und Investoren im Jahr 2026 ist unmissverständlich: Die Zeit der reinen HR-Verwaltung ist abgelaufen. Die Revolution der Arbeit findet im Kopf der Belegschaft statt. WorkTech-Unternehmen, die es schaffen, das Know-how von gestern in Lichtgeschwindigkeit auf die Technologien von morgen umzuprogrammieren, bauen nicht nur lukrative Software, sie sichern die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit ganzer Kontinente.

Es ist ein alltägliches Problem, das laut Studien bis zu 16 Prozent der Menschen in Deutschland zumindest zeitweise betrifft, über das aber kaum jemand offen spricht: übermäßiges Schwitzen, insbesondere an den Fußsohlen. Die Folgen sind bekannt – im feuchten Milieu des Schuhs vermehren sich Bakterien rasant und verursachen unangenehmen Geruch.

Die Brüder Udo und Jan Schulte gehören nach eigener Aussage selbst zu den Betroffenen. Jahrelang litten die beiden Sneaker-Fans unter dem Problem und testeten unzählige Hausmittel, von Backpulver in den Socken bis hin zu Essigfußbädern. Das ernüchternde Fazit: Diese Life-Hacks funktionierten höchstens kurzfristig, aber nie wirklich zuverlässig.

Der Durchbruch kam schließlich unerwartet. „Angefangen hat es, wie viele Start-up-Geschichten, in der Küche“, erinnert sich Jan. Nach unzähligen gescheiterten Versuchen habe er dort seinem Bruder erzählt, dass er eher zufällig Zimtsohlen getestet habe. „Ehrlich gesagt hat mich das selbst überrascht, ausgerechnet das hat funktioniert“, erzählt der Gründer. Sein Bruder Udo erkannte zwar sofort das Potenzial, war von der Optik der damaligen Produkte aber alles andere als angetan.

„Mein erster Gedanke war: Das Prinzip ist super, aber die sehen fürchterlich aus“, lacht Udo. „So etwas kauft man sich einmal aus Verzweiflung und schämt sich dann, wenn es jemand sieht.“ Die mangelhafte Verarbeitung gab den Rest. Aus der spontanen Küchen-Analyse entstand der Entschluss, eine Sohle zu entwickeln, die nicht nur ansprechender aussieht, sondern sich auch beim Tragen deutlich besser anfühlt.

Trotz der aufkommenden Euphorie bewahrten die Brüder jedoch einen kühlen Kopf. Beide behielten ihre festen Jobs – Udo in der Medienbranche, Jan im sozialen Bereich – und bauten das Projekt behutsam an den Wochenenden auf. „Wir haben uns bewusst viel Zeit gelassen“, betont Udo. Nach der formellen Gründung im April 2024 tüftelten sie lange an Material, Herstellerwahl und Markenkommunikation, bevor es Anfang 2026 in die heiße Phase ging. Jan ergänzt: „Finanziert haben wir das komplett selbst, aus unseren eigenen Mitteln, im niedrigen fünfstelligen Bereich. Kein Investor, kein Kredit, keine Förderung.“ Dieser Weg kostete sie zwar zwei Jahre Entwicklungszeit, gab ihnen aber die nötige Freiheit, Prototypen ohne äußeren Druck wieder zu verwerfen.

Die Inspiration aus Vietnam

Der Blick nach Asien lieferte das Kernprodukt: In Vietnam wird Zimt seit Langem traditionell und erfolgreich gegen Fußgeruch eingesetzt. Doch wer denkt, junge Gründer würden mal eben globale Lieferketten aufbauen, den holt Jan auf den Boden der Tatsachen zurück. Er räumt unumwunden ein, dass sie Anbau und Import einem Produzenten überlassen, der seit über 20 Jahren im Geschäft ist. „Die eigentlichen Hürden lagen eher bei uns selbst: Zoll, Einfuhrbestimmungen, Haltbarkeitsfragen – das volle Programm der unerfahrenen Gründer eben“, blickt er zurück. Bei der mitunter hochkomplexen Fachkommunikation mit dem vietnamesischen Partner setzten sie auf moderne Technik. „Genau da helfen uns KI-Tools heute deutlich mehr als noch vor ein paar Jahren“, erklärt Jan. Eine erste Reise zur Qualitätssicherung vor Ort ist für das kommende Jahr bereits fest eingeplant.

Ihre Antwort auf die hiesige Marktlücke heißt spiceboys. Unter dem Dach der SchuSchu UG aus Jesteburg entwickelten die Brüder eine Einlegesohle, die im Inneren mit reinem, wirkstoffreichem Saigon-Zimt gefüllt ist. Dieser gilt als natürlich antibakteriell und bindet Feuchtigkeit. Ein einfarbiges, atmungsaktives 3D-Mesh auf der Oberseite sorgt für den urbanen Streetwear-Look. Das erklärte Ziel: „Chai-Latte-Vibes statt Käsefuß.“

Der Weg zum finalen Design war jedoch von Überraschungen geprägt. Rund zwanzig Muster ließen sich die Brüder schicken und fielen bei der Begutachtung teilweise aus allen Wolken. „Manche Produkte, die sich Zimtsohle nannten, hatten gar keinen echten Zimt drin, sondern nur einen aufgesprühten Duft“, ärgert sich Jan. Sie stellten schnell klar, dass für sie nur echter Zimt mit einem hohen Cinnamaldehyd-Gehalt, dem Hauptwirkstoff im Zimtöl, infrage kommt. Während das digitale Design der Sohlen laut Udo schnell und mit großem Spaß von der Hand ging, erwies sich die Stoffsuche als kniffelig. „Viele Anbieter sind rausgeflogen, weil das einfach nicht gepasst hat“, stellt Jan klar. Atmungsaktivität und eine weiche Oberfläche waren am Ende die nicht verhandelbaren Kriterien für das Mesh.

Zwischen Lifestyle-Anspruch und harten Marktrealitäten

Seit dem Sommer vertreiben die Gründer ihre Sohlen offiziell im eigenen Onlineshop, angeboten werden aktuell die Größen 39 bis 46. Das Duo wagt sich mit seiner enttabuisierenden Kommunikation („Bye bye Stinkefüße, hello Zimt-Magic!“) in einen hart umkämpften Markt, der von etablierten Drogerie- und Naturmarken dominiert wird.

Besonders mutig ist die Preisgestaltung: Mit 14,90 Euro pro Paar (oder 39,90 Euro im 3er-Pack) ruft spiceboys einen klaren Premiumpreis auf. Auf die kritische Frage nach der genauen Kalkulation und den Margen des Materialmixes weicht Udo charmant, aber bestimmt aus und flüchtet sich ein wenig in Gründer-Pragmatismus: „Die genauen Margen verraten wir genauso wenig wie unser Zimt-Rezept, das bleibt Betriebsgeheimnis.“ Er verteidigt den Aufschlag jedoch vehement mit den Kosten für den echten, geprüften Zimt und das hochwertige Design, bei dem man schlichtweg keine Kompromisse machen wollte. Zudem würden die geringeren Bestellmengen als Start-up den Einkaufspreis diktieren. „Nur so viel: Reich werden wir davon nicht, uns war Qualität wichtiger als maximale Marge“, beteuert Udo.

Fazit: Die D2C-Hürde meistern

Da die Sohlen nach drei bis vier Monaten ihre Wirkung verlieren, droht der Premiumpreis bei Erstkäufer*innen zum Stolperstein zu werden. Die immens wichtige Kund*innenbindung im Direct-to-Consumer-Geschäft soll bald durch ein logisches Abo-Modell gestärkt werden, doch die Gründer wollten zum Marktstart ganz bewusst erst das Feedback ihrer Käufer*innen abwarten.

Darüber hinaus setzen sie auf eine weitaus emotionalere Bindung durch Aufklärung. „Niemand sollte sich für etwas schämen müssen, für das er nichts kann“, stellt Udo unmissverständlich klar. Die große Mission des Start-ups ist es, das Tabuthema Schweißfüße endgültig aus der dunklen Ecke zu holen.

Das humorvolle Branding bildet dafür ein starkes Fundament. Zwar könnte perspektivisch erst der stationäre Handel den wirklichen Durchbruch bringen – etwa als cleveres Mitnahmeprodukt an der Kasse eines Sneaker-Stores –, doch vorerst bleiben die Prioritäten klar verteilt. „Für uns steht erst mal der Onlinehandel im Fokus. Wir wollen unsere Kundinnen und Kunden richtig kennenlernen und viel in Social Media investieren“, verspricht Udo. Der Schritt in den stationären Sneaker- und Fashion-Handel stehe frühestens für Mitte bis Ende nächsten Jahres auf der Agenda, konkretisiert Jan.

Externe Geldgeber*innen oder gar einen Verkauf von Unternehmensanteilen schließen beide derzeit aus. „Spiceboys ist unser Baby, und aktuell haben wir nicht vor, uns Investoren ins Boot zu holen“, so die Brüder unisono. Sie wollen die uneingeschränkte Gestaltungskontrolle über ihre Marke behalten – und vor allem über den unverkrampften Ton, mit dem sie ihr einstiges Scham-Thema heute so befreit vermarkten.

StartingUp: Was war der konkrete Auslöser für dich, Order Right gegen den digitalen Flickenteppich in der Gastronomie zu gründen?

Muhammed Ali Yildiz: Der Auslöser war die enorm herausfordernde Situation der Branche. Viele Gastronomen kämpfen mit komplexen Abläufen, langen Vertragslaufzeiten und einer Vielzahl an isolierten Einzellösungen, die nicht miteinander kommunizieren. Genau hier setzen wir an: Wir wollen eine zentrale Infrastruktur bieten, die den Alltag vereinfacht, damit sich Betreiber wieder auf ihr eigentliches Geschäft konzentrieren können.

StartingUp: Warum ist euer All-in-One-Ansatz für Gastronom*innen besser als schlanke Nischenlösungen („Best-of-Breed“)?

Muhammed Ali Yildiz: In der Gastronomie fehlt schlicht die Zeit für IT-Pflege. Zwischen einzelnen Nischensystemen brechen die Abläufe auf, was zu Reibungsverlusten und Mehrfachkosten führt. Wenn alles aus einer Hand kommt, entfallen diese Probleme – es gibt nur einen Ansprechpartner und eine zentrale Datenpflege. All-in-One ist für uns deshalb kein reines Feature, sondern die eigentliche Leistung.

StartingUp: Wie habt ihr es geschafft, die im Tagesgeschäft stark eingespannten Gastronom*innen für den Erstkontakt zu erreichen?

Muhammed Ali Yildiz: Die eigentliche Hürde ist tatsächlich der Erstkontakt während des laufenden Betriebs. Aber sobald wir im persönlichen Gespräch waren, konnten wir die meisten Betriebe für uns gewinnen. Unser stärkster Kanal ist dabei die Mundpropaganda, da die Branche stark vernetzt ist und sich Qualität schnell herumspricht.

StartingUp: Welcher Vertriebskanal war euer stärkster Hebel für das schnelle Wachstum von über 500 Kund*innen in zwölf Monaten?

Muhammed Ali Yildiz: Ganz klar Empfehlungen. Eine Kassenumstellung ist Vertrauenssache, da hört man lieber auf Kollegen als auf Werbung. Kaltakquise diente anfangs als Türöffner, und Partnerschaften werden jetzt relevanter, um neue Regionen zu erschließen. Der eigentliche Wachstumsmotor bleibt aber die Qualität der Arbeit beim bestehenden Kunden.

StartingUp: Wie entgegnest du im Verkaufsgespräch dem Einwand, dass eine Systemumstellung zu viel Zeit und Kosten verursacht?

Muhammed Ali Yildiz: Ich frage nach den aktuellen Kosten. Zählt man Kasse, Lieferdienste, Webshop und die manuellen Arbeitsstunden für die Buchhaltung zusammen, sind mehrere Einzellösungen oft deutlich teurer. Zudem ist unser System bewusst so einfach gehalten, dass Aushilfen in zehn Minuten eingearbeitet sind. Wir übernehmen die Einrichtung und sorgen dafür, dass die Umstellung nicht im stressigen Wochenendgeschäft passiert.

StartingUp: Überwiegt bei traditionellen Betrieben die Skepsis gegenüber KI und Automatisierung oder die Erleichterung beim Personal?

Muhammed Ali Yildiz: Anfängliche Skepsis schwindet sehr schnell durch die einfache Bedienung und unseren ständigen Support. Der KI-Telefonassistent nimmt beispielsweise verpasste Anrufe an und sichert so Umsatz, der sonst verloren ginge. Letztlich überwiegt beim Personal ganz klar die Erleichterung, weil lästige Routineaufgaben wegfallen und mehr Zeit für den Gast bleibt.

StartingUp: Welche manuellen Prozesse wird es in Restaurants in drei Jahren definitiv nicht mehr geben?

Muhammed Ali Yildiz: Erstens die handschriftliche Telefonbestellung, zweitens die doppelte Datenpflege auf verschiedenen Plattformen und drittens die Zettelwirtschaft am Monatsende für den Steuerberater. Alles, was keinen Umsatz bringt und niemandem Freude macht, wird automatisiert. Der Rest – das Kochen, Beraten und der menschliche Kontakt – bleibt beim Menschen.

StartingUp: Muhammed Ali Yildiz, danke für die Insights!

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Key Takeaways für Gründer*innen

• All-in-One schlägt Insellösungen: In Branchen mit hohem operativen Druck gewinnt das System, das Schnittstellenprobleme eliminiert.
• Schmerzpunkt statt Feature-Schlacht: Schnelles B2B-Wachstum gelingt, wenn das Produkt direkte Antworten auf drängende Branchenprobleme (wie Personalmangel und Kostensteigerungen) liefert.
• Technologie als Entlastung: KI und Automatisierung dienen im B2B-Bereich vor allem dazu, dem Personal Routineaufgaben abzunehmen und Freiräume zu schaffen.

Die strukturellen Probleme sind offensichtlich: In 94 Prozent der deutschen Krankenhäuser können offene Stellen nicht besetzt werden. Gleichzeitig fallen Mitarbeitende in Ver- und Entsorgungsberufen mit durchschnittlich 38,5 Arbeitsunfähigkeitstagen pro Jahr aus – ein Plus von 5,9 Tagen im Vergleich zu 2019. Während in Teilen Asiens und Skandinaviens autonome Roboterflotten mit über 30 Einheiten im Einsatz sind, dominieren in Deutschland bislang oft inkompatible Pilotprojekte. Hier will Elvio Robotics ansetzen. Das Start-up positioniert sich als Systemanbieter für die Automatisierung, initial für Logistik und Flächenreinigung. Die Gründer versprechen dabei ein ganzheitliches Modell von der Beratung bis zum Service. Ihr erklärtes Ziel ist eine herstellerübergreifende Plattform namens „Elvio OS“, die Hardware-Silos aufbrechen und Roboter verschiedener Hersteller zentral steuern soll.

Das Gründer-Duo: Vom Tech-Umfeld in die Klinik-Realität

Geführt wird das im Februar 2026 gegründete Unternehmen von Marco Brizzolara (CEO) und Johannes Drexler (CTO). Brizzolara blickt als Schwarzman Scholar auf Stationen bei Horizon Robotics, TikTok und McKinsey zurück. Drexler bringt Erfahrung aus einem Master in Robotik an der TU München und einer Tätigkeit bei Elon Musks The Boring Company in Texas mit.

Doch warum der Wechsel in die als notorisch zäh und chronisch unterfinanziert geltende deutsche Krankenhauslandschaft? „Die größten Chancen liegen oft dort, wo die Probleme am schwierigsten zu lösen sind“, sagt Brizzolara. Ein Krankenhausbesuch habe ihm das Versagen bisheriger Konzepte gezeigt. „Jeder brachte einen Teil der Lösung mit, aber niemand hatte die Verantwortung für ein Gesamtsystem übernommen“, so der CEO.

Drexler ergänzt„Die Krankenhausbranche steht hinsichtlich Automatisierung noch ganz am Anfang – und das, obwohl diese Technologien genau hier einen riesengroßen gesellschaftlichen Mehrwert liefern können.“ Natürlich sei die Herausforderung enorm. „Doch umso größer ist die Wirkung, die wir erzielen können, wenn wir Krankenhäuser erfolgreich bei der Einführung autonomer Service-Roboter unterstützen.“

Das Team kooperiert bei der Entwicklung unter anderem mit der Berliner Charité und sammelte kürzlich Kapital von institutionellen Investoren und Business Angels ein. Auf die Frage, wie viel Vorlaufzeit das frische Kapital in diesem stark hardwarelastigen Geschäft realistisch bietet, bleibt Brizzolara vage. Er pocht vielmehr auf die Vision der Geldgeber: „Am Ende haben die Kapitalgeber in die These investiert, dass das autonome Krankenhaus in den nächsten zehn Jahren Realität wird.“ Ob diese Rechnung in einem durch klamme Kassen geprägten Markt aufgeht, muss sich in der Praxis allerdings erst noch beweisen.

Das Geschäftsmodell: Orchestrierung und die Gefahr des Lock-ins

Das Konzept von Elvio Robotics basiert auf Orchestrierung. Um den Vendor Lock-in einzelner Roboterhersteller zu umgehen, soll Elvio OS als Middleware das Flottenmanagement und die Infrastrukturintegration übernehmen. Tauschen die Kliniken damit aber nicht einfach den Hardware-Lock-in gegen einen massiven Software-Lock-in ein? Brizzolara wehrt sich gegen diesen Vorwurf: „Was ist die Alternative? Ein Mix aus unterschiedlichen Robotern mit proprietärer Software stellt für kein Krankenhaus eine tragfähige Lösung dar.“ Das Start-up wolle bestehende Abhängigkeiten auflösen.

Drexler argumentiert, dass Kliniken mit dem System in der Lage seien, Reinigungsroboter unterschiedlicher Hersteller über eine einheitliche Oberfläche zu steuern und Infrastruktur wie Aufzüge nur einmalig anbinden müssten. Doch die architektonische Realität in deutschen Krankenhäusern, die oft historisch gewachsene Labyrinthe mit einem Flickenteppich an IT-Landschaften sind, birgt das Risiko einer echten „Integrations-Hölle“. Dass das System derzeit noch kein reines Plug-and-Play-Geschäft ist, räumt Drexler unumwunden ein: „Angesichts der Heterogenität deutscher Krankenhaus-Infrastrukturen wäre es vermessen, zu behaupten, dass unsere Integrationsprojekte vollständig Plug-and-Play sind.“ Man bewege sich durch Standardisierung aber in Richtung eines skalierbaren Automatisierungsbaukastens.

Markt & Wettbewerb: Konkurrenz aus der Intralogistik

Zudem betritt Elvio keinen leeren Markt. Es existieren bereits generalistische Flottenmanagement-Tools aus der Intralogistik (Lager, Fabriken). Dass in absehbarer Zeit große Player oder Tech-Riesen verstärkt in dieses Segment drängen könnten, liegt auf der Hand. Wie will sich das Start-up davor schützen? „Unser Burggraben ist nicht eine einzelne Technologie, sondern die Kombination aus Infrastrukturintegration, Betriebs-Know-how und dem Vertrauen unserer Kunden“, behauptet Brizzolara und zieht einen ambitionierten Vergleich: Dies lasse sich „ebenso wenig kopieren, wie man AWS kopieren könnte, indem man einige Millionen Zeilen Code schreibt.“

Drexler verweist darauf, dass die Branche ohnehin keine Standardlösungen dulde. Das zeige etwa der aktuelle Rückzug von SAP aus dem klinischen Patientenmanagement zugunsten hochspezialisierter Medizin-IT. Zudem spielt er die Karte der Datensouveränität: „Wollen wir diese kritische Infrastruktur wirklich den Tech-Riesen überlassen?“

Noch in diesem Jahr sollen erste Installationen in Kliniken abgeschlossen werden. In einem Umfeld, in dem Krankenhäuser notorisch klamm sind und Neuanschaffungen hohes Vorabkapital erfordern, stellt sich die Frage der Rentabilität. Subventioniert das Start-up seine ersten Leuchtturm-Projekte mit VC-Geld quer? „Wir nutzen das VC-Kapital nicht, um Marktanteile aufzubauen“, versichert Brizzolara.

Drexler verweist auf ein monatlich abgerechnetes „Robot-as-a-Service-Modell“, das die Einstiegshürden niedrig halten soll. „Lässt man die Entwicklungskosten der Plattform außen vor, werden wir schon beim ersten Pilotkunden positive Unit-Economics vorweisen können“, verspricht der CTO.

An diesen harten Kennzahlen, einer funktionierenden Technologie und der tatsächlichen Überzeugungsarbeit im herausfordernden Klinikalltag werden sich die ambitionierten Gründer in den kommenden zwölf Monaten messen lassen müssen.

Viele Gründer*innen träumen von der großen Reichweite und dem schnellen Hype. Dr. Saskia Appelhoff weiß, wie das geht: Als Head of Strategic Marketing bei Zalando prägte sie einst die legendäre „Schrei vor Glück“-Kampagne und war später CMO beim FinTech Raisin. Doch mit ihrem eigenen Start-up MeNotPause, einer Plattform für Frauen in den Wechseljahren, wählt sie bewusst einen anderen Weg. Statt Millionenbudgets in reines Performance-Marketing zu pumpen, baut sie in einem oft ignorierten, von Tabus behafteten Markt auf Community und tiefes Vertrauen. Inzwischen erreicht sie damit eine Gemeinschaft von über 40.000 Frauen. Im StartingUp-Interview erklärt Saskia, warum sie die Corporate-Welt hinter sich ließ, wieso ein treues Netzwerk mächtiger ist als eingekaufte Klicks und welche Fehler Start-ups beim Community-Building machen.

Das Interview

Sprung in die Ungewissheit

StartingUp: Saskia, nach Top-Positionen bei Zalando und Raisin: Was war dein Auslöser, die Corporate-Komfortzone zu verlassen und mit MeNotPause das volle Gründerrisiko einzugehen?

Dr. Saskia Appelhoff: Eigentlich zieht sich das durch meine ganze Karriere: Ich wollte immer dort sein, wo etwas gerade entsteht. Bei Zalando war ich Mitarbeiterin Nummer 70, bei Raisin Founding CMO – da war „wenig corporate“. Ich habe in beiden Unternehmen erlebt, welche besondere Dynamik entsteht, wenn noch nicht alles festgelegt ist und man selbst sehr viel steuern, entscheiden und beeinflussen kann. Und genau das hat mich immer gereizt: nicht nur eine bestehende Struktur zu verwalten, sondern etwas mit aufzubauen, das wachsen und sich verändern darf. Deshalb war der Schritt in die eigene Gründung für mich weniger ein radikaler Bruch mit der Corporate-Welt als vielmehr der logische nächste Schritt. Mit MeNotPause kam dann ein Thema hinzu, das mich auch persönlich und gesellschaftlich stark beschäftigt hat. Mehr als 9 Millionen Frauen sind aktuell in den Wechseljahren, sind aber häufig schlecht informiert, fühlen sich mit ihren Symptomen nicht ernst genommen oder wissen gar nicht, was gerade mit ihnen passiert. Ich hatte das Gefühl: Hier kann ich meine Erfahrung aus Markenaufbau, Marketing und Wachstum für etwas einsetzen, das nicht nur wirtschaftliches Potenzial hat, sondern wirklich etwas verändert. Natürlich ist es noch einmal etwas anderes, wenn man selbst das volle Risiko trägt. Aber genau darin liegt auch die Freiheit: Wir können die Marke, die Community und das Angebot so aufbauen, wie wir es für richtig halten – nah an den Frauen und mit sehr direktem Feedback. Diese Gestaltungsmöglichkeit war für mich der entscheidende Antrieb.

Zalando vs. Tabu-Markt

StartingUp: Von lauten Zalando-Massenkampagnen zu einem tabuisierten Thema: Wie sehr musstest du dein Marketing-Playbook für den Aufbau von MeNotPause als sensible, vertrauensbasierte Plattform umschreiben?

Dr. Saskia Appelhoff: Die Grundprinzipien guter Markenführung sind gleich geblieben: Man muss die Zielgruppe wirklich verstehen, relevant sein und eine klare Haltung haben. Aber die Art, wie wir Vertrauen aufbauen, ist bei MeNotPause eine völlig andere. Bei einer großen Lifestyle-Marke kann Lautstärke sehr wirkungsvoll sein. Bei einem sensiblen Gesundheitsthema reicht Aufmerksamkeit allein jedoch nicht. Menschen müssen sich sicher, verstanden und respektiert fühlen. Eine Frau, die nachts nicht schläft, plötzlich starke Stimmungsschwankungen erlebt oder sich in ihrem eigenen Körper nicht mehr wiedererkennt, braucht keine perfekte Werbebotschaft. Sie braucht zunächst das Gefühl: Ich bilde mir das nicht ein. Ich bin nicht allein. Und es gibt Möglichkeiten, etwas zu verändern. Deshalb beginnt unser Marketing nicht mit dem Produkt, sondern mit Zuhören. Wir lesen Kommentare und Nachrichten, sprechen mit Frauen, arbeiten eng mit Expertinnen und Experten zusammen und greifen die Fragen auf, die viele Betroffene nicht einmal ihrer Ärztin oder ihrem Partner stellen. Ich habe gelernt, dass eine starke Marke nicht immer diejenige ist, die am lautesten spricht. Gerade in einem Tabumarkt ist es häufig diejenige, die am besten zuhört und die richtigen Worte für etwas findet, das die Zielgruppe bisher selbst kaum benennen konnte.

Die Reichweiten-Falle

StartingUp: Du sagst, Start-ups verwechseln oft Reichweite mit Wachstum. Woran erkennst du das, und ab wann wird der reine Fokus auf „Vanity Metrics“ gefährlich?

Dr. Saskia Appelhoff: Reichweite zeigt zunächst nur, dass etwas gesehen wurde. Sie sagt ja noch nicht, ob Menschen einer Marke vertrauen, wiederkommen, sie weiterempfehlen oder bereit sind, für ihr Angebot zu bezahlen. Die Verwechslung beginnt häufig dann, wenn Gründerinnen und Gründer ihre Entscheidungen vor allem nach Followerzahlen, Views oder kurzfristigen Peaks ausrichten. Ein viraler Beitrag kann sich großartig anfühlen. Wenn danach aber niemand den Newsletter abonniert, ein Angebot nutzt oder dauerhaft Teil der Community wird, war es Aufmerksamkeit, aber noch kein Wachstum. Gefährlich wird es, wenn das Unternehmen beginnt, für den Algorithmus statt für die Kundinnen und Kunden zu arbeiten. Dann wird immer mehr Content produziert, Kampagnen werden immer lauter und Budgets steigen, ohne dass klar ist, welche Beziehung daraus eigentlich entsteht. Für mich sind deshalb andere Fragen entscheidend: Kommen Menschen zurück? Sprechen sie mit uns? Empfehlen sie uns weiter? Verstehen wir besser, was sie brauchen? Und entsteht aus dieser Beziehung irgendwann eine tragfähige wirtschaftliche Verbindung? Reichweite kann der Anfang von Wachstum sein. Aber sie ist nicht das Ziel. Echte Markenstärke zeigt sich nicht darin, wie viele Menschen einmal hingeschaut haben, sondern darin, wie viele bleiben.

Community statt Kampagne

StartingUp: Hinter dem Buzzword „Community“ steckt oft nur ein Instagram-Account. Was ist für dich der strategische Unterschied zwischen einem reinen Marketing-Kanal und einer echten, wachstumstreibenden Community wie dem MeNotPause Circle?

Dr. Saskia Appelhoff: Ein Marketing-Kanal funktioniert überwiegend in eine Richtung: Eine Marke sendet, die Zielgruppe empfängt. Eine Community lebt dagegen davon, dass Beziehungen in viele Richtungen entstehen: zwischen der Marke und den Mitgliedern, aber vor allem auch zwischen den Mitgliedern selbst. Eine echte Community erkennt man für mich daran, dass Menschen nicht nur wegen des Contents kommen, sondern wegen des Gefühls, Teil von etwas zu sein. Sie stellen Fragen, teilen Erfahrungen, helfen einander und bringen Themen ein, die wir als Unternehmen vielleicht noch gar nicht auf dem Radar hatten. Gerade bei den Wechseljahren ist dieser Austausch enorm wichtig. Viele Frauen haben jahrelang gedacht, sie seien mit ihren Beschwerden allein. Wenn dann eine andere Frau sagt: „Das kenne ich auch“, verändert das sehr viel. Es nimmt Scham, schafft Orientierung und gibt häufig den Anstoß, sich Unterstützung zu holen. Strategisch ist eine Community außerdem ein extrem wertvoller Resonanzraum. Wir entwickeln nicht im luftleeren Raum, sondern erhalten laufend Rückmeldung: Welche Fragen sind ungelöst? Welche Formate helfen wirklich? Wo braucht es mehr medizinische Einordnung, wo mehr Alltagstauglichkeit? Aber man darf Community nicht als kostenlosen Vertriebskanal missverstehen. Wer nur dann mit Menschen spricht, wenn er etwas verkaufen möchte, baut keine Community auf. Vertrauen entsteht durch Kontinuität, Ehrlichkeit und echten Mehrwert. Monetarisierung kann daraus entstehen, sie darf aber nicht der einzige Grund für die Beziehung sein.

Die ersten echten Fans

StartingUp: Vertrauen wächst langsam. Wie hast du ohne großes Budget die Anfangsphase überbrückt, um das Community-„Flywheel“ in Gang zu setzen und erste „True Fans“ zu gewinnen?

Dr. Saskia Appelhoff: Wir haben am Anfang versucht, möglichst relevant zu sein. Bevor wir viele Angebote entwickelt haben, haben wir zugehört und gefragt. Qualitativ und quantitativ. Unter anderem haben wir eine Befragung mit rund 700 Frauen durchgeführt. Dazu kamen persönliche Gespräche, Nachrichten, Kommentare und Interviews mit Expertinnen und Experten. Wir wollten verstehen, welche Fragen Frauen tatsächlich beschäftigen. Unsere ersten loyalen Community-Mitglieder haben wir daher durch einen der viele kleinen Vertrauensmomente gewonnen: eine verständliche Erklärung, eine ehrliche Antwort auf eine Nachricht, ein Inhalt, bei dem eine Frau dachte: Endlich spricht es jemand aus. Gerade in der Anfangsphase war ich selbst sehr sichtbar und nahbar. Ich habe auf Kommentare reagiert, Fragen beantwortet und auch offen gesagt, wenn wir auf etwas noch keine Antwort hatten. Diese Nähe lässt sich später natürlich nicht vollständig skalieren, aber sie prägt die Kultur einer Community. Das Flywheel beginnt aus meiner Sicht nicht mit Reichweite, sondern mit Relevanz. Wenn die ersten Menschen wirklich überzeugt sind, werden sie zu Multiplikatorinnen. Sie teilen Beiträge, erzählen Freundinnen davon und bringen neue Menschen mit. Dieses Wachstum ist langsamer als eingekaufte Reichweite, aber oft wesentlich stabiler.

Marketing für Tabus

StartingUp: Wie bereits erwähnt: Die Wechseljahre sind oft noch ein Tabu. Wie vermarktest du ein Produkt, wenn die betroffene Zielgruppe die offene Auseinandersetzung oder den Suchbegriff anfangs meidet?

Dr. Saskia Appelhoff: Wir starten häufig nicht mit dem Begriff „Wechseljahre“, sondern mit der konkreten Lebensrealität der Frauen. Viele suchen nicht nach „Perimenopause“, sondern nach Schlafproblemen, Gewichtszunahme, Gelenkschmerzen, Schwindel, Stimmungsschwankungen, Erschöpfung oder Libidoverlust. Manche gehen jahrelang von Facharzt zu Facharzt, ohne dass jemand die Symptome zusammendenkt. Deshalb müssen wir dort ansetzen, wo die Frau gerade steht und nicht dort, wo wir sie gern hätten. Wir benennen das Symptom, schaffen einen Wiedererkennungsmoment und ordnen dann ein, dass Hormone eine mögliche Rolle spielen können. Ohne Panik zu machen, ohne Ferndiagnosen und ohne zu behaupten, es gebe eine Lösung für alle. Wichtig ist auch die Tonalität. Gesundheitsthemen werden häufig entweder sehr klinisch oder sehr problemorientiert kommuniziert. Wir wollen medizinisch fundiert sein, aber trotzdem so sprechen, wie Frauen tatsächlich miteinander sprechen. Dazu gehören Empathie und Ernsthaftigkeit, aber auch Humor. Denn Tabus verschwinden nicht nur durch Fakten. Sie verschwinden auch, wenn Menschen merken, dass sie offen darüber sprechen dürfen.

Die Nischen-Illusion

StartingUp: „Female Founders“-Produkte oder Tabuthemen gelten bei Investor*innen oft als „Nische“. Wie überzeugst du Skeptiker*innen, dass in diesen unterschätzten Märkten hochskalierbare Geschäftsmodelle liegen?

Dr. Saskia Appelhoff: Ich finde es bemerkenswert, wie schnell ein Markt als Nische bezeichnet wird, sobald er vor allem Frauen betrifft. Bei den Wechseljahren sprechen wir nicht über ein seltenes Phänomen, sondern über eine Lebensphase, welche die Hälfte der Bevölkerung betrifft. Jede einzelne Frau geht durch die Wechseljahre. Das Problem ist also nicht, dass der Markt klein ist, sondern dass er lange nicht richtig betrachtet wurde. Unterschätzte Märkte bieten häufig besonders große Chancen, weil die Bedürfnisse real sind, die bestehenden Lösungen aber noch nicht ausreichen. Wenn man es schafft, früh Vertrauen aufbauen und die Zielgruppe wirklich zu verstehen, dann kann man eine sehr starke Position entwickeln. Gleichzeitig reicht gesellschaftliche Relevanz allein natürlich nicht für ein tragfähiges Geschäftsmodell. Auch ein Impact-Unternehmen muss zeigen, welches konkrete Problem es löst, wer dafür bezahlt, wie häufig das Angebot genutzt wird und wie skalierbar die Lösung ist. Diese wirtschaftliche Klarheit ist wichtig, auch gegenüber uns selbst. Die Wechseljahre sind ein großer Markt, Millionen Frauen sind betroffen – und viele ihrer Bedürfnisse werden bis heute nicht gut bedient. Genau darin liegt die Chance: ein relevantes Problem wirklich zu lösen und daraus ein tragfähiges Unternehmen aufzubauen. Dass wir damit gleichzeitig das Leben vieler Frauen verbessern, ist für mich kein netter Nebeneffekt, sondern ein klarer Vorteil.

Das größte Fuck-up

StartingUp: Rückblickend auf die ersten zwei Jahre: Welchen strategischen Fehler hast du gemacht, vor dem du unsere Leser*innen unbedingt bewahren möchtest?

Dr. Saskia Appelhoff: Wir haben zu früh zu viele Dinge gleichzeitig entwickelt. Wenn man nah an einer Community arbeitet, hört man jeden Tag neue Wünsche: ein Kurs zu Schlaf, ein Webinar zu Hormonen, ein Austauschformat, ein Guide, ein Event. Und weil alle diese Bedürfnisse berechtigt sind, ist die Versuchung groß, für jedes einzelne sofort ein Angebot zu bauen. Das bedeutet sehr schnell, viel Komplexität. Ich würde heute früher und konsequenter fragen: Welches eine Problem lösen wir besonders gut? Welches Angebot hat für die Kundin einen klaren, wiederkehrenden Wert? Und was ist unser Fokus für die nächsten 3 bis 6 Monate. Mein Rat wäre deshalb: Baut früh Nähe auf, aber verliert euch nicht in jedem Wunsch. Hört genau hin und entscheidet dann sehr klar, was ihr nicht macht. Fokus ist gerade in einer frühen Phase eine Überlebensstrategie.

StartingUp: Saskia Appelhoff, danke für die spannenden Insights!

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

In einer zunehmend volatilen Weltlage werden kritische Infrastrukturen zur Zielscheibe. Das sogenannte Spoofing und „amming – also die Manipulation oder Störung von globalen Satellitennavigationssystemen (GNSS) wie GPS oder Galileo – betrifft längst nicht mehr nur militärische Drohnen. Zivile Luftfahrt, autonome Systeme und die Logistik stehen vor massiven Herausforderungen. Branchenexperten schätzen die täglichen wirtschaftlichen Schäden durch GPS-Ausfälle auf bis zu eine Milliarde US-Dollar.

Genau in diese Lücke stößt QOODA. Das Start-up entwickelt quantenbasierte Lösungen, die eine präzise Navigation ohne Satellitensignal ermöglichen. Das Zauberwort lautet Magnetic Anomaly Navigation (MagANav). Die Idee: Das Magnetfeld der Erde gleicht einem einzigartigen Fingerabdruck. QOODA nutzt extrem empfindliche Quantensensoren, um selbst kleinste Anomalien im Magnetfeld zu messen. Diese Daten werden anschließend mit weiteren Sensordaten fusioniert und mithilfe Künstlicher Intelligenz – genauer gesagt Physics-Informed Neural Networks – zu präzisen Magnetfeldkarten verarbeitet. Das Ergebnis ist eine ausfallsichere, alternative Referenz für die Lokalisierung in sicherheitskritischen Bereichen.

„Mit unserer quantensensorbasierten Technologie gestalten wir GPS-freie Navigation neu.“ – Dr. Björn Pötter, Geschäftsführer von QOODA

Gründerteam und Historie

Hinter der technologischen Vision steht ein Schwergewicht an akademischer und industrieller Expertise. Die QOODA GmbH wurde im Jahr 2025 in München gegründet. Das fünfköpfige Gründerteam bringt das notwendige Rüstzeug aus Quantenphysik, Informatik und Industrieerfahrung mit: Neben CEO Dr. Björn Pötter stehen Dr. Inés de Vega, Dr. Peter Eder (COO), Dr. Sadegh Ebrahimi (CTO) und Ahmad Nikmanesh an der Spitze des Unternehmens.

Ihre gemeinsame Mission beschreiben sie als die Modernisierung der sogenannten „OODA-Schleife“ (Observe, Orient, Decide, Act) – einem Konzept aus der Militärstrategie, das durch Quantentechnologie und KI in diversen Anwendungsdomänen schnellere und intelligentere Entscheidungen ermöglichen soll.

Die Hard Facts zu QOODA

• Gründung: 2025 (HRB 305706, Amtsgericht München)
• Stammkapital: 25.000 Euro
• Technologie: Quantensensorik, Sensorfusion, KI-gestützte Magnetfeldkartierung (MagANav)
• Zielmärkte: Luftfahrt, autonome Systeme, Robotik, UXO-Detektion
• Auszeichnungen: 1. Platz beim Münchener Businessplan Wettbewerb 2026 (BayStartUP)

Der Markt: Mehr als nur Navigation

Die Anwendungsfälle für QOODAs Technologie gehen weit über die klassische Luftfahrt hinaus. Ein besonders eindrucksvolles Beispiel für den praktischen Nutzen ihrer DeepTech-Entwicklung ist die Kampfmittelräumung (UXO – Unexploded Ordnance) in Krisengebieten wie der Ukraine. In Zusammenarbeit mit der Dropla Tech ApS nutzt QOODA die Tatsache, dass Quantensensoren eine bis zu tausendfach höhere Sensitivität als klassische Methoden aufweisen, um Minen und Blindgänger zuverlässiger zu detektieren.

Darüber hinaus streckt das Start-up seine Fühler in Richtung Predictive Maintenance (vorausschauende Wartung) aus. Mit quantenmagnetischer und THz-Bildgebung sollen beispielsweise nichtleitende Bauteile von Flugzeugen (wie Radome) präzise auf Defekte inspiziert werden. Diese Diversifikation des Portfolios ist strategisch klug, um unterschiedliche Einnahmequellen in B2B-Märkten zu erschließen.

Das Geschäftsmodell auf dem Prüfstand

Wer Hardware, insbesondere Quanten-Hardware, entwickelt, steht unweigerlich vor dem "Tal des Todes" – der extrem kapital- und zeitintensiven Phase zwischen Prototyp und Serienfertigung. Ein kritischer Blick auf das Geschäftsmodell von QOODA offenbart jedoch einen pragmatischen Ansatz zur Risikominimierung.

Das Start-up positioniert sich explizit in den Technology Readiness Levels (TRL) 4 bis 6. Hier liegt der Fokus auf dem Aufbau von Intellectual Property (IP), der Entwicklung wiederverwendbarer Module und Prototyping. Für die teure Industrialisierungsphase (TRL 7-9) – also Zertifizierung, Härtung der Systeme und Skalierung für den Massenmarkt – sucht QOODA den Schulterschluss mit etablierten Industriepartnern.

Um die frühen Phasen der Unternehmensentwicklung zu finanzieren, betreibt das Team zudem Consulting. Die Identifikation von Use-Cases, Strategieberatung für Unternehmen im Quanten-Bereich sowie die Bereitstellung ihrer Entwicklungsplattform „ODIN“ sollen offenbar den Cashflow ankurbeln, während das Kernprodukt reift. Diese Strategie reduziert zwar das anfängliche Kapitalrisiko, macht QOODA auf lange Sicht jedoch stark abhängig vom Wohlwollen und der Geschwindigkeit seiner industriellen Partner.

„Der Münchener Businessplan Wettbewerb bietet uns die passende Plattform, um Technologie und Marktpotenzial sichtbar zu machen“, erklärt Dr. Pötter. Nun geht es darum, das Wachstum strukturiert vorzubereiten und genau diese strategischen Partnerschaften gezielt auszubauen.

Wettbewerb: Ein globales Wettrüsten

QOODA bewegt sich in einem Markt, in dem keine Gefangenen gemacht werden. Die Idee der Navigation mittels magnetischer Anomalien wird derzeit weltweit vorangetrieben. Das australische Start-up Q-CTRL hat mit seinem System "Ironstone Opal" bereits reale Demonstrationen absolviert und behauptet, traditionelle Trägheitsnavigationssysteme (INS) um ein Vielfaches an Genauigkeit zu übertreffen. Auch Giganten der Branche, wie Maxar Intelligence mit ihrer kamerabasierten Software "Raptor", entwickeln alternative Lösungen für GPS-freie Umgebungen.

Die Konkurrenz ist massiv finanziert und operiert international (z.B. Q-CTRL mit Büros unter anderem in Sydney, Los Angeles und Berlin). Für ein junges Münchner Startup bedeutet das: Die Uhr tickt. Der Sieg beim BayStartUP-Wettbewerb ist ein erstklassiger Meilenstein, muss nun aber zügig in hochvolumige Finanzierungsrunden umgemünzt werden.

Einordnung und Fazit

QOODA ist ein Paradebeispiel für den modernen DeepTech-Ansatz "Made in Germany". Das Team kombiniert herausragende akademische Exzellenz mit einem erstaunlich pragmatischen Markteintritt. Anstatt den Versuch zu wagen, mit 25.000 Euro Startkapital eine eigene Hardware-Fabrik aus dem Boden zu stampfen, fokussieren sich die Münchner auf den USP: die Algorithmen, die Sensorfusion und die Modulentwicklung (TRL 4-6). Das begleitende Consulting-Geschäft liefert zudem wichtige Bodenhaftung und frühe Kund*innenkontakte.

Die Technologie adressiert ein brennendes, globales Problem: die Verletzlichkeit von GPS-Systemen. Wenn es QOODA gelingt, die Industrialisierungspartnerschaften (TRL 7-9) erfolgreich abzuschließen, steht dem Start-up ein Multi-Milliarden-Markt offen. Das größte Risiko bleibt jedoch das Timing und das Kapital. Die internationale Konkurrenz, insbesondere aus dem angloamerikanischen und australischen Raum, ist mit prall gefüllten Kriegskassen bereits im Feldtest. Für QOODA gilt es nun, den Schub des Businessplan-Siegs zu nutzen, um die europäische technologische Souveränität in diesem Sektor entscheidend mitzugestalten.

Die Ära der passiven Web-Seminare ist endgültig vorbei. Die moderne Wissensökonomie hat eine harte Lektion gelernt: Man kann keine erschöpfte Belegschaft upskillen. Schlafmangel und kognitive Überlastung kosten die globale Wirtschaft jährlich hunderte Milliarden Euro an verlorener Produktivität und Innovationskraft. Genau an dieser Schnittstelle von Biologie und Weiterbildung entfaltet sich ein spannender High-Tech-Wachstumsmarkt unserer Zeit. Lifelong Learning im B2B-Sektor ist nicht mehr nur eine Frage von Content-Management-Systemen, sondern von kognitiver Leistungsfähigkeit. Smarte Textilien, Neuro-Tracker und digitale Schlaf-Coaches transformieren ein biologisches Grundbedürfnis in die Basis erfolgreicher Unternehmensweiterbildung. Für Gründer*innen bedeutet dies eine historische Chance: Wer heute EdTech baut, entwickelt keine reinen Lernplattformen mehr, sondern holistische Systeme für Human Performance. Dieser Report beleuchtet, wie der deutsche Markt diese Fusion aus Neuro-Enhancement und B2B-Learning meistert.

Die Marktlage

Der europäische EdTech-Markt hat die Post-Pandemie-Katerstimmung hinter sich gelassen und präsentiert sich 2026 stark konsolidiert und hochprofitabel. Laut aktuellen Bitkom-Erhebungen fließen mittlerweile rund 40 Prozent der dedizierten HR-Software-Budgets im Mittelstand in datengetriebene Weiterbildungs- und Performance-Tools. Haupttreiber dieser Entwicklung ist die generative künstliche Intelligenz, die nicht nur Lerninhalte in Echtzeit hyperpersonalisiert, sondern sich nahtlos mit biometrischen Daten synchronisiert. Relevante Erhebungen, wie das KfW-Mittelstandspanel, bestätigen die schiere Marktgröße und beziffern die jährlichen Weiterbildungsinvestitionen allein im deutschen Mittelstand auf einen starken zweistelligen Milliardenbetrag. Die Investitionssummen spiegeln diese Reife wider: Während Seed-Runden im Schnitt bei konservativen zwei bis drei Millionen Euro liegen, sehen wir in Series-A- und Series-B-Finanzierungen für skalierbare B2B-SaaS-Modelle wieder realistische, aber gesunde Tickets zwischen 15 und 30 Millionen Euro – weit entfernt von den überhitzten Bewertungen der frühen Zwanzigerjahre, aber getragen von soliden Umsätzen.

Die neuen Treiber

Wer den Markt heute dominieren will, muss über das Offensichtliche hinausblicken. Drei spezifische Sub-Sektoren treiben das Wachstum rasant voran. An erster Stelle steht das sogenannte Neuro-Adaptive Learning. Hierbei wird die Erholungsökonomie direkt in den Lernprozess integriert. Ermüdungserscheinungen werden durch Wearables gemessen, woraufhin die KI-gestützte Lernplattform automatisch das Tempo drosselt oder Mikrolern-Einheiten anbietet. Vorreiter wie die etablierten Corporate-Coaching-Plattformen integrieren längst digitale Schlaf-Coaches in ihre Suiten, da die Neurowissenschaft beweist, dass Tiefschlafphasen für die Gedächtniskonsolidierung essenziell sind.

Der zweite Treiber ist Immersive Skill-Routing via Spatial Computing. AR- und VR-Headsets werden für hochkomplexe Maschinenschulungen und Hochrisiko-Trainings (wie Medizintechnik oder Flugzeugwartung) genutzt. In den Acceleratoren der TUM und des Cyber Valleys entstehen derzeit erste Stealth-Spin-offs, die Spatial Computing direkt mit Echtzeit-EEG-Wearables koppeln, um kognitive Überlastung im Training live zu messen und zu korrigieren.

Der dritte Sektor umfasst Verified Credentialing mittels Blockchain-Technologie, wodurch lebenslange Lernfortschritte fälschungssicher an Personalabteilungen übermittelt werden. Pioniere wie CoachHub haben den Weg geebnet, doch die neuen Treiber gehen tief in die biometrische und technologische Infrastruktur der Unternehmen über.

Reality Check: Gescheiterte Hoffnungen & Lektionen

Doch der Weg in diese profitable Gegenwart war gepflastert mit schmerzhaften Marktkorrekturen. Ein prominentes Beispiel für gescheiterte Hoffnungen war die Insolvenz des Berliner B2B-Coaching-Start-ups Sharpist im Frühjahr 2024, bevor es in Teilen gerettet werden konnte. Trotz massiver Finanzierungsrunden in der Pandemie brach das Modell unter seiner eigenen Kostenstruktur zusammen. Dieser Crash liefert heutigen EdTech-Gründer*innen vier fatale Fallstricke, die es zwingend zu vermeiden gilt.

• Der erste Fallstrick ist die chronische Abhängigkeit von VC-Kapital bei gleichzeitiger Vernachlässigung der Unit Economics; unprofitables Wachstum wird 2026 vom Markt brutal abgestraft.
• Zweitens unterschätzen Gründer*innen noch immer die B2B-Sales-Zyklen. Enterprise-Kunden brauchen oft sechs bis zwölf Monate bis zur Vertragsunterschrift, was eine immense Kapitaldecke erfordert.
• Der dritte Fallstrick ist die mangelnde Beweisführung des ROI. Eine Plattform, die HR-Abteilungen nicht messbar nachweisen kann, dass die Mitarbeitenden durch das Tool produktiver werden oder Kosten sparen, wird in Krisenzeiten sofort gekündigt.
• Viertens scheitern viele an der Regulatorik: Wer heute Gesundheitsdaten (wie Schlaf-Tracking) mit Personalentwicklung kreuzt, rennt ohne lückenlose DSGVO-Compliance und Betriebsrats-Zustimmung ungebremst gegen eine juristische Wand.

Das deutsche Netzwerk (Hotspots)

Die deutsche EdTech- und Neuro-Tech-Landschaft hat sich auf wenige, dafür aber extrem leistungsstarke Hubs konzentriert. München führt das Feld unangefochten an, gestützt durch die Technische Universität München (TUM) und die UnternehmerTUM, die europaweit führend in den Bereichen B2B-SaaS und DeepTech ist; hier entsteht die Hardware für Wearables und komplexe KI-Architekturen. Berlin bleibt das kommerzielle Epizentrum für Skalierung und Sales. Die Dichte an internationalen VCs und die Präsenz der ESMT Berlin befeuern hier vor allem Plattform-Modelle. Ein oft unterschätzter, aber hochrelevanter Hub ist das Cluster Stuttgart/Tübingen. Durch das hier ansässige Cyber Valley – Europas größtes KI-Forschungskonsortium – und exzellente Institute für Kognitionswissenschaften kommen von hier die tiefgreifendsten Algorithmen zur Lernanalyse. Schließlich hat sich die Region Köln/Bonn als unverzichtbarer Knotenpunkt für Corporate Learning etabliert, was nicht zuletzt an der historischen Präsenz großer Telekommunikations- und Medienkonzerne liegt, die als Early Adopter und Co-Innovatoren für Start-ups fungieren.

Investor*innen-Radar

Das Kapitalökosystem für Lifelong Learning hat sich stark professionalisiert und agiert in vier klaren Clustern. Bei den spezialisierten VCs geben europäische Fonds wie Emerge Education und Brighteye Ventures den Ton an; sie verstehen die pädagogischen Nuancen und regulatorischen Hürden wie kein anderer. Im Bereich der Top-Tier Generalisten sind es Schwergewichte wie HV Capital, Cherry Ventures und Point Nine Capital, die vor allem dann investieren, wenn das EdTech-Modell astreine B2B-SaaS-Metriken aufweist und Skalierbarkeit verspricht. Corporate VCs aus der Industrie, allen voran Bertelsmann Next und Holtzbrinck Digital, sichern sich durch strategische Investments frühzeitig die Technologien, die ihr eigenes Verlags- und Bildungsgeschäft digitalisieren. Der wahre Motor der Innovation liegt jedoch in der Frühphase bei erfahrenen Business Angels. Prominente Köpfe wie Verena Pausder treiben die Branche seit Jahren voran, flankiert von starken Angel-Syndikaten wie encourageventures, die gezielt diverses Gründen im Bildungsbereich fördern und Start-ups den entscheidenden ersten Runway sichern.

Die Top Start-ups (Must-Watch)

Die Auswahl der folgenden Top Start-ups erfolgte durch unsere Redaktion auf Basis eines strengen Kriterienkatalogs. Wir bewerteten die aktuelle Marktrelevanz, den technologischen Reifegrad des Produkts, die nachgewiesene Traktion bei B2B-Kunden sowie das Vertrauen namhafter Investoren. Um die Innovationskraft der jüngsten Generation in den Fokus zu rücken, berücksichtigt diese Liste ausschließlich Start-ups mit Hauptsitz in Deutschland und einem Gründungsjahr ab 2020 (bzw. dem unmittelbaren Aufbruch der aktuellen Welle Ende 2019). Die Auswahl reicht von etablierten Kategorie-Führer*innen bis hin zu aufstrebenden Newcomer*innen, die die Grenzen des klassischen E-Learnings sprengen und DeepTech, HR-Tech sowie kognitive Optimierung miteinander vereinen.

Tomorrow University of Applied Sciences

Im Jahr 2020 von Christian Rebernik und Dr. Thomas Funke gegründet, hat sich dieses Start-up zur führenden B2B- und B2C-Plattform für akademisches Upskilling entwickelt. Das Geschäftsmodell ist eine vollwertige, remote-first Universität (SaaS- und Studiengebühren-Modell), deren USP in der challenge-basierten Lernmethodik und einer hochentwickelten App-Architektur liegt, die starre Vorlesungen obsolet macht. Zu den Lead-Investoren der letzten Runden zählen Emerge Education und EduCapital.

DeepSkill

Miriam Mertens und Peter Goeke gründeten DeepSkill im Jahr 2020, um die Soft-Skill-Lücke in Unternehmen zu schließen. Das B2B-SaaS-Modell fungiert als digitale Plattform für ganzheitliche und emotionale Mitarbeiterentwicklung, die datengetriebenes Coaching mit klassischen Lernpfaden verbindet. Der High-Tech Gründerfonds (HTGF) und diverse Business Angels unterstützen diese Mission, die Menschlichkeit durch Technologie skalierbar zu machen.

Aivy

Ebenfalls 2020 von Florian Dyballa und seinem Team ins Leben gerufen, transformiert Aivy die Art und Weise, wie Potenziale erkannt werden. Das B2B-Geschäftsmodell basiert auf game-basierten Assessments, die psychometrische Daten auswerten, um Mitarbeitern präzise, bias-freie Lern- und Karrierepfade aufzuzeigen. Zu den frühen Geldgebern gehören renommierte HR-Experten und Business Angels wie Matthias Helfrich und Andreas Schmitz (ehem. Personalvorstand Roche), die die tiefe wissenschaftliche Fundierung des USPs schätzen.

Zavvy

Mehmet Yilmaz und Joshua Cornelius (die zuvor bereits Freeletics aufbauten) gründeten Zavvy 2021 als ganzheitliche B2B-SaaS-Lösung für Employee Enablement. Der USP liegt in der nahtlosen Integration von Onboarding, Micro-Learning und Performance-Tracking direkt in Kommunikations-Tools wie Slack und Teams, wodurch Lernen in den täglichen Workflow integriert wird. Der europäische Top-VC La Famiglia führte die Seed-Runde an, begleitet von Picus Capital und Emerge Education, bevor das Start-up Anfang 2024 in einem aufsehenerregenden Exit vom HR-Giganten Deel übernommen wurde.

Edurino

Auch wenn der Fokus zunächst auf der Vorschulbildung liegt, baut das 2021 von Irene Klemm und Franziska Meyer gegründete Start-up die fundamentale Infrastruktur für digitales Lifelong Learning. Ihr Geschäftsmodell kombiniert haptische Spielfiguren mit einer adaptiven Lern-App (B2C & B2B/Kindergärten). Der USP der physisch-digitalen Interaktion wird in Zukunft auch für haptische B2B-Trainings adaptiert. b2venture und DN Capital haben zweistellige Millionenbeträge in diese Vision investiert.

Knowunity

Benedict Kurz, Gregor Weber, Lucas Hild und Yannik Prigl gründeten Knowunity 2020 noch während ihrer eigenen Schulzeit. Ursprünglich als B2C-Marktplatz für Schüler-Zusammenfassungen gestartet, hat sich die Plattform technologisch zu einem globalen, KI-gestützten Lernbegleiter (AI Tutor) entwickelt. Der hochskalierbare USP der Peer-to-Peer-Architektur und das tiefe Gen-Z-Verständnis wecken massiv das Interesse von Konzernen: Im B2B-Bereich nutzen Unternehmen wie Porsche oder Vodafone die Plattform als hochprofitablen Kanal für Employer Branding und extrem frühes Recruiting. Nach Redalpine und Project A in den frühen Phasen hat zuletzt der europäische Top-VC XAnge die 27 Millionen Euro schwere Series-B-Finanzierungsrunde angeführt.

Edyoucated

Von Marius Bicher, Jan Rellermeyer, Marius Karwat und David do O' gegründet, gehört edyoucated zu den führenden deutschen B2B-SaaS-Plattformen für KI-gestütztes Skill-Management. Das Geschäftsmodell basiert auf einer Lern-Engine, die vorhandene Kompetenzen in Unternehmen analysiert und automatisiert maßgeschneiderte, hochindividuelle Lernpfade zusammensetzt. Der USP liegt in der drastischen Reduzierung von Schulungszeiten bei gleichzeitig höherer Wissensretention. Der europäische Top-VC Earlybird Venture Capital führt das Investorenkonsortium des Unternehmens an.

Internationaler Ausblick & Fazit

Der Blick über die europäischen Grenzen zeigt, dass die Fusion von EdTech und Human Performance gerade erst begonnen hat. Aus den USA schwappt der Trend der völlig autarken „AI-Tutors“ herüber – hochkomplexe KI-Agenten, die sich als persönliche Mentor*innen tief in die ERP-Systeme der Unternehmen einnisten und Lernbedarfe erkennen, bevor der/die Mitarbeitende überhaupt weiß, dass er/sie eine Wissenslücke hat. Asien treibt derweil die Hyper-Gamification und mobile-first Micro-Credentials auf die Spitze, wo Lernen fast ausschließlich in hochfrequenten, sekundenkurzen Interaktionen stattfindet. Aus dem israelischen Ökosystem wiederum drängen Start-ups in den zivilen Markt, die militärisch erprobte Neuro-Feedback-Technologien nutzen, um Stressresistenz und kognitive Fokus-Raten von Führungskräften zu tracken und zu trainieren.

Für Gründer*innen und Investor*innen in Deutschland und Europa lautet das Fazit für 2026 unmissverständlich: EdTech isoliert betrachtet ist tot. In der nächsten Dekade werden jene Unternehmen gewinnen, die Weiterbildung als biologischen und datengetriebenen Performance-Kreislauf begreift. Wer die technologische Brillanz von B2B-SaaS mit dem ethischen und sicheren Umgang von Neuro- und Gesundheitsdaten vereint, baut nicht nur die Arbeitswelt der Zukunft, sondern erschafft die nächste Generation von europäischen Unicorns.

Hinter dem modernen Branding von SAVIN, das sich von „SAVe und INvest“ ableitet und seit dem 1. Oktober 2025 aktiv am Markt ist, verbirgt sich kein klassisches, eigenfinanziertes FinTech. Das Unternehmen ist ein strategisches Corporate-Venture und eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der EAM-Gruppe, eines etablierten kommunalen Energieversorgers mit fast 100-jähriger Geschichte.

„Wir haben den Vorteil, dass wir als Start-up agieren dürfen und bewusst Dinge anders machen können“, erklärt Geschäftsführer Dr. Manuel Karb die Struktur. Gleichzeitig könne das Team auf das Expertenwissen der Konzernmutter zurückgreifen. Wer nun externe Geldgeber hinter dem Projekt vermutet, irrt. Karb stellt klar: „Dass wir vollständig von unserer Muttergesellschaft finanziert werden, verschafft uns eine Unabhängigkeit, die viele Start-ups erst erreichen müssen.“ Pläne für externe Investoren gebe es aktuell nicht.

Der „Geld-Strom-Speicher“ und die Frage nach der Marge

Für die finanztechnische Umsetzung hat sich das Führungsduo aus Philip Rudolph und Dr. Manuel Karb externe Expertise an Bord geholt: Die nachhaltigen Fonds und die Vermögensverwaltung werden vom Leipziger FinTech Evergreen abgewickelt.

Das Geschäftsmodell basiert auf einem sogenannten „Geld-Strom-Speicher“ und zielt auf maximale Bequemlichkeit ab. Kundinnen und Kunden zahlen einen monatlichen Festbetrag, der bewusst über den reinen Stromkosten liegt. Die Differenz fließt direkt in diesen Speicher. Doch wo genau liegt bei diesem Konstrukt die Marge für das Start-up?

„Wir verdienen an der Energielieferung und verzichten aktuell auf die AuM-Fee“, antwortet Co-Geschäftsführer Philip Rudolph offen auf die Frage nach dem Erlösmodell. Der Ansatz sei, einen bisher nicht existierenden Kundennutzen zu erzeugen, der aber unterm Strich nicht mehr koste. Rudolph kalkuliert strategisch: „Wir glauben, dass wir dadurch langfristige Kundenbeziehungen aufbauen, die für uns dann einen hohen Wert haben.“

Bequemlichkeit versus Rendite

Dieser finanzielle Puffer erfüllt eine Doppelfunktion: Er federt eventuelle Nachzahlungen am Jahresende automatisch ab und verzinst das dort liegende Kapital mit aktuell 3,25 Prozent (Stand: Juli 2026). Ist das Sicherheitsnetz voll, fließt überschüssiges Geld automatisch in nachhaltige Investmentfonds.

„Wer Strom spart, kassiert Zinsen“, lautet das prägnante Pitch-Argument von Rudolph. Das Konzept trifft einen Nerv und monetarisiert das Bedürfnis nach Reduktion des sogenannten „Mental Load“ – schließlich ist die Angst vor unkalkulierbaren Nachzahlungen seit der Energiekrise tief verankert.

Kritiker könnten einwenden, das Bundling sei vor allem ein cleverer Schachzug, um die Wechselquote (Churn Rate) der Stromkunden künstlich zu drücken. Rudolph räumt ein: „Ja, wir glauben, dass zufriedene Kund*innen länger bleiben.“ Er wehrt sich jedoch gegen den Vorwurf der Kundenfesselung: „Wir halten sie nicht durch Hürden, sondern durch Mehrwert.“

Auch den Vergleich mit einer Do-it-yourself-Lösung aus günstigstem Neostrom-Tarif und eigenem Neobroker-Depot scheut der Gründer nicht. Er rechnet vor: „Die einzigen Kosten sind die Fondskosten. Das Depot ist kostenlos, es gibt keinen Ausgabeaufschlag und das Post-Ident-Verfahren ist auch kostenfrei.“ Die Konditionen seien daher absolut wettbewerbsfähig. Der Hauptgewinn für die Nutzerschaft liege jedoch im Hintergrund: „Bei SAVIN muss man sich weder um mögliche Stromnachzahlungen noch um regelmäßige Überweisungen und Sparpläne kümmern“, verspricht Rudolph. Man könne sich einfach zurücklehnen. Und wer das Setup trotzdem aufbrechen will: „Wenn jemand trotz Investment den Anbieter wechseln möchte, ist das selbstverständlich möglich“, betont er.

Markt, Wettbewerb und die Kosten des Vertrauens

Aus streng rationaler Finanzperspektive birgt das Modell dennoch Tücken: Wer sich den günstigsten Neostrom-Tarif sucht und die Differenz per kostenlosem ETF-Sparplan investiert, erzielt höchstwahrscheinlich eine bessere Gesamtrendite (Unbundling-Paradoxon). Zudem droht durch das hybride Spar- und Konsumprodukt ein Verlust der Transparenz beim tatsächlichen Kilowattstunden-Preis.

SAVIN positioniert sich in der Mitte zweier hochkompetitiven Welten. Auf der einen Seite kämpfen Anbieter wie Ostrom oder Tibber mit dynamischen Tarifen um Marktanteile, auf der anderen dominieren Neobroker wie Trade Republic den Anlagemarkt. Während Strom meist nur über den Preis und Vergleichsportale verkauft wird, erfordern Anlageprodukte enormes Vertrauen.

„Zu Beginn sind die CAC höher, was aber vor allem daran liegt, dass wir eine komplett neue Marke bekannt machen müssen“, gibt Philip Rudolph mit Blick auf die Kundengewinnungskosten (Customer Acquisition Costs) zu. Vertrauen spiele auch bei Energie eine große Rolle. Das Unternehmen versucht die Kundschaft derzeit primär über digitale Werbekanäle wie Google, Meta oder Influencer direkt auf den eigenen Tarifrechner zu leiten.

Fazit: Steile Lernkurve und viel Corporate-Sprech

Für Gründer und Investoren ist SAVIN zweifellos ein Paradebeispiel für gelungene Corporate Innovation, da es ein echtes emotionales Kundenproblem durch branchenübergreifende Kooperation löst, statt reine Preiskämpfe zu führen.

Der Markteintritt war jedoch nicht ohne Hürden. Seit Oktober 2025 musste eine neue Plattform aufgebaut werden, die „zwei bislang getrennte Welten erfolgreich miteinander verbindet“, wie Dr. Manuel Karb berichtet.

Auf die journalistische Nachfrage, welche konkreten Kennzahlen (KPIs) und Meilensteine in den kommenden 12 bis 18 Monaten erreicht werden müssen, flüchtet sich der Gründer dann allerdings in klassisches Corporate-Wording. Statt messbarer Ziele bleibt Karb vage und spricht umschweifend von der „Gewinnung einer kritischen Anzahl von Kund*innen“ sowie der „weiteren Stabilisierung und Skalierung der Plattform“. Immerhin stellt er für die Zukunft unmissverständlich klar: „Erst wenn diese Ziele erreicht werden, kann das Modell auch für die Konzernmutter als voller Erfolg bewertet werden.“

Die Realität sieht ernüchternd aus. Laut einer aktuellen YouGov-Umfrage vom Mai 2026 berichten gerade einmal 17 Prozent der befragten Unternehmensentscheider von messbaren Umsatz- oder Gewinneffekten durch KI in ihrem Unternehmen. Für die repräsentative Umfrage hatte die KI-Beratung Neurawork 541 Entscheider*innen befragen lassen.

Für Start-ups ist diese Zahl ein Warnsignal. Während etablierte Konzerne es sich leisten können, Millionen in „Leuchtturmprojekte“ ohne Return on Investment zu versenken, ist eure Runway dafür schlicht zu kurz. Jeder Euro und jede Arbeitsstunde müssen sitzen. Wie also verwandelt man das Buzzword KI in echten geschäftlichen Nutzen?

Der Schlüssel liegt nicht in der Technologie selbst, sondern in der strategischen Herangehensweise. Christoph Knöll, Mitgründer von Neurawork, bringt es auf den Punkt: „Die entscheidende Frage lautet nicht, wo Unternehmen KI einsetzen können, sondern wo sie Engpässe beseitigt, Probleme löst und neue wirtschaftliche Potenziale erschließt.“

In sieben Schritten zum profitablen KI-Einsatz im Start-up

Ein strukturierter KI-Workshop kann hier Abhilfe schaffen. Basierend auf den Beobachtungen aus der Praxis zeigt sich ein 7-Schritte-Fahrplan, mit dem aus netten Spielereien handfeste Business-Cases werden.

Schritt 1: Startet mit dem Business-Ziel – nicht mit dem Tool

Lasst euch nicht von der neuesten API-Ankündigung ablenken. Der größte Fehler ist es, eine Technologie zu nehmen und krampfhaft nach einem Problem zu suchen. Fragt euch stattdessen zuerst: Was ist unser aktueller Flaschenhals? Wollen wir Zielgruppen erschließen, Margen optimieren oder Services verbessern? Erst wenn das Ziel glasklar ist, wird geprüft, ob KI als Hebel dienen kann.

Schritt 2: Holt die richtigen Leute an den Tisch – besonders Berufseinsteiger*innen

Ein strategischer KI-Workshop gehört nicht isoliert in die Chefetage. Ihr braucht ein diverses Team aus Vertrieb, Marketing, Kund*innenservice und Produktentwicklung, denn dort kennt man die echten Schmerzpunkte der Kund*innen. Der Start-up-Hack: Bezieht unbedingt eure Praktikant*innen und Berufseinsteiger*innen mit ein. Diese nutzen KI oft völlig intuitiv im Alltag und bringen unvoreingenommene Perspektiven ein.

Schritt 3: Geht radikal von den Problemen eurer Kunden aus

Erfolgreiche Start-ups lösen echte Probleme. Analysiert im Workshop: Wo verlieren eure Kund*innen unnötig Zeit oder Geld? An welchen Stellen fallen ihnen Entscheidungen schwer? Fokussiert euch auf die Probleme, die so dringend sind, dass Kund*innen für deren Lösung auch tatsächlich bezahlen würden.

Schritt 4: Entwickelt aus Lösungen neue Geschäftsmodelle

Wenn ihr ein echtes Problem identifiziert habt, denkt groß: KI ermöglicht völlig neue Monetarisierungsstrategien. Nun gilt es im Workshop, aus der reinen Problemlösung ein tragfähiges geschäftliches Konzept zu entwickeln. Arbeitet dafür die folgenden To-dos durch:

• Zusatzleistungen definieren: Prüft gemeinsam, ob sich aus der KI-Lösung direkt neue, eigenständige Services oder digitale Zusatzleistungen für eure bestehenden Kund*innen schnüren lassen.
• Wiederkehrende Umsätze generieren: Überlegt, ob sich ein klassisches Einmal-Kauf-Modell durch KI-gestützte Abonnements ersetzen oder strategisch ergänzen lässt.
• Pricing neu denken: Diskutiert erfolgsabhängige Vergütungsmodelle. Wenn eure KI dem Kund*innen beispielsweise Zeit oder Geld spart, könntet ihr euer Pricing genau an diesen messbaren Mehrwert koppeln.

Schritt 5: Bewertet Umsatz, Gewinn und Kund*innennutzen getrennt

Nicht jede KI-Idee muss direkt den Umsatz ankurbeln. Manchmal liegt der größte Hebel in der reinen Kostensenkung, einer verbesserten Servicequalität oder einer stärkeren Kund*innenbindung. Bewertet eure gesammelten Ideen daher differenziert nach Kund*innennutzen, Umsatzpotenzial, Margeneffekt, Entwicklungsaufwand und laufenden Kosten. Nutzt dafür folgende To-dos im Workshop:

• Den strengen Kosten-Nutzen-Check durchführen: Stellt bei jeder Idee das direkte Umsatzpotenzial und den erwarteten Margeneffekt schonungslos den Kosten gegenüber. Bewertet dabei sowohl den einmaligen Entwicklungsaufwand als auch die laufenden Betriebskosten (wie Serverkapazitäten oder externe API-Gebühren).
• Interne Effizienzhebel definieren: Sucht gezielt nach zeitfressenden, repetitiven Routineaufgaben in eurem Start-up (z. B. im Support oder in der Datenpflege). Analysiert, wo Automatisierung durch KI intern massive Zeitgewinne bringt, die indirekt eure Profitabilität steigern.
• Qualität statt nur Quantität bewerten: Prüft, welche Ideen vielleicht nicht am ersten Tag mehr Geld einbringen, aber die Qualität eures Produkts messbar erhöhen – etwa durch drastisch reduzierte Fehlerquoten oder schnellere Reaktionszeiten. Bewertet diesen Kund*innennutzen als eigenständigen Faktor.

Schritt 6: Macht den ehrlichen Realitätscheck

Im kreativen Rausch eines Workshops entstehen schnell fantastische Ideen. Danach folgt der Realitätscheck. Bevor ihr Code schreibt, müsst ihr klären: Haben wir die nötigen Daten und sind diese rechtlich nutzbar? Sind Datenschutz und regulatorische Anforderungen erfüllt? Gerade für Start-ups können rechtliche Fehler existenzbedrohend sein.

Schritt 7: Geht niemals ohne einen konkreten Fahrplan auseinander

Beendet die Session erst, wenn ihr euch auf wenige priorisierte Anwendungsfälle geeinigt habt. Erstellt für jedes Projekt eine Roadmap mit einem klaren, messbaren Ziel, dem definierten Kund*innennutzen, klaren Verantwortlichkeiten und einem Zeitplan.

Fazit: Erst der messbare Nutzen, dann das Budget

Der Schritt von der Spielerei zum profitablen Business-Tool erfordert Disziplin. Wie Christoph Knöll betont: „Erst wenn ein messbarer wirtschaftlicher Nutzen erkennbar ist, lohnt sich eine größere Investition.“ Ein pragmatischer Workshop ist dafür das ideale Fundament.