Ihr Zuhörer äußert Zweifel? Zeigt sogar deutlichen Widerstand? Lassen Sie sich dadurch nicht aus dem Konzept bringen. Einwände und kritische Fragen sind im allgemeinen positive Signale, weil sie Interesse an Ihrem Lösungsvorschlag oder Produkt bekunden. Reagieren Sie deshalb immer positiv auf Einwände, auch wenn Ihnen ein Argument Ihres Gesprächspartners sinnlos, unsachlich oder laienhaft vorkommt. Denken Sie auch immer daran, dass Sie im Gespräch nicht nur an der Qualität Ihrer Argumente („Sach-Ebene“) gemessen werden, sondern vor allem auch an der Art und Weise, wie Sie mit abweichenden Auffassungen und Kritik umgehen („Beziehungs-Ebene“). Am besten nehmen Sie Ihre Aufgabe als Beziehungsmanager wahr, wenn Sie mit Einwänden weich und wirksam umgehen.

Auf die hypothetische Frage „Was machen wir, wenn sich der Markt ganz anders entwickelt und Sie in einem Jahr Konkurs anmelden müssen?“ kann Ingenieur Hellmann aus unserem oben genannten Beispiel antworten: „Das ist ein sehr pessimistisches Szenario, das Ihrer Frage zugrunde liegt“. Mit diesem Brückensatz gewinnt er etwas Zeit zum Nachdenken, und kann etwa folgendes Argument nachschieben: „Wir gehen in unseren Prognosen von den Zahlen des Sachverständigenrates und der anerkannten Konjunkturforschungsinstitute aus. Im Einzelnen ...“ Eine weitere Reaktionsmöglichkeit besteht in einer Gegenfrage: „Welche Gesichtspunkte bringen Sie dazu, dass die Neuerung scheitern könnte?“ Damit hat Hellberger den schwarzen Peter souverän zurück gespielt.

Auch Trainer Schuler kann zunächst auf Zeit spielen, als Ihm das Totschlagargument „Es gibt im Training keine Erfolgskontrolle!“ entgegen gehalten wird. Sein Brückensatz könnte lauten: „Das mag auf den ersten Blick so aussehen“. Dann folgen seine Sachargumente: „Im Verhaltenstraining gibt es – ähnlich wie in der Werbung und in der Erziehung – zwar keine exakten Zahlen über das Ausmaß der Ver-haltensveränderungen. Allerdings haben sich Ersatzkriterien im Management-Training bewährt. Darf ich Ihnen zwei Beispiele geben: 1) ... 2) ...“

Um positiv auf Einwände zu reagieren, können Sie auch auf die Technik der bedingten Zustimmung zurückgreifen. Trainer Schuler zum Beispiel hätte gute Chancen, seinen Gesprächspartner mit folgender Formulierung zurück auf Kurs zu bringen: „Ich bin Ihnen dankbar, dass Sie den Punkt Erfolgskontrolle ansprechen ...“. Eine weitere, wirksame Einwandtechnik ist die Vorteile-Nachteile-Methode. „Das ist richtig, VIPS sind beim Thema persönliches Coaching zurückhaltend“, könnte etwa Fitnesstrainerin Eva Schneider entgegnen (bedingte Zustimmung). „Wir dürfen aber nicht vergessen, dass persönliches Coaching in den USA längst Alltag ist, und sich derartige Trends erfahrungsgemäß zeitverzögert auch in Europa durchsetzen“.
Kurzum: Wenn ein berechtigter Nachteil angesprochen wird, ist es ratsam, diesen ehrlich zuzugeben. Dies fördert Ihre Glaubwürdigkeit und mindert durchaus nicht Ihre reelen Chancen, den Gesprächspartner zu überzeugen.

Anders sieht es aus, wenn Ihr Gesprächspartner unfair wird – sei es mit offenen oder verdeckten Taktiken. Bei Angriffen auf Ihre Person geht es vor allem darum, Ihre Glaubwürdigkeit, Seriosität und Kompetenz zu erschüttern. Will Ihr Gegenüber Ihre Sachargumentation attackieren, so wird er auf die Qualität der Beweismittel und der vertretenen Firmenkonzeption zielen, beispielsweise mit Killerphrasen, Fangfragen oder mit Aufmachen von Nebenkriegsschauplätzen. Darüber hinaus gibt es eine Fülle boshafter Taktiken: Häufiges Unterbrechen, Nebelwerfer- und Verwirrungstechnik gehören genauso in dieses Arsenal wie Drohungen und Dominanzgebärden.

Auch hier gilt: Halten Sie nicht gegen die Gewalt des anderen! Schmettert Ihnen der Banker ein harsches „Ihr Konzept ist doch vorne und hinten nicht durchdacht. Da ist der Misserfolg doch vorprogrammiert“ entgegen, antworten Sie deutlich und in mäßigem Tempo: „Herr Schumann, Ihr Einwand zeigt mir, dass Sie das Konzept mit Skepsis sehen. Wo konkret liegen Ihre Bedenken?“ Oder: „Ihr Beitrag zeigt mir, dass die Bedeutung des Konzepts noch nicht erkennbar geworden ist. Ich nutze gern die Gelegenheit, um die entscheidenden Eckpunkte noch einmal zu verdeutlichen ...“. Damit ignorieren Sie den unfairen Angriff und lenken durch die Rückfrage die Aufmerksamkeit des Angreifers zurück auf die Sache.

Welche Abwehrstrategie Sie auch einsetzen: Lassen Sie sich niemals den Grad der Unfairness, die Lautstärke und die emotionale Stimmung vom anderen aufdrängen. Ihr Kopf muss klar und kühl bleiben. Ein wenig Anspannung und Nervosität ist jedoch durchaus positiv, denn dadurch aktivieren Sie die notwendige Energie und Leistungsbereitschaft. Nur wer innerlich „aufgeladen“ ist, besitzt die entsprechende Dynamik und das Durchhaltevermögen, eine schwierige Präsentation oder Verhandlung mit Erfolg zu meistern.

Schritt 4
Handeln Sie, d.h. erledigen Sie Aufgaben
je nach Kontext, Zeit, Energie und Priorität.

Die wichtigste Regel für das Handeln: Prüfen Sie die Aufgaben auf Ihrer Liste, die Sie als nächstes angehen möchten, nach folgenden vier Ausschlusskriterien - nacheinander und in dieser Reihenfolge:

• Befinde ich mich überhaupt in einem Kontext, in dem ich diese Aufgabe angehen kann?
• Habe ich genug Zeit, um diese Aufgabe zu erledigen?Habe ich im Moment genug Energie, diese Aufgabe zu schaffen?
• Von den jetzt noch übrig gebliebenen Aufgaben wählen Sie diejenige mit der höchsten Priorität, d.h. mit dem höchsten Nutzen für Sie!

Der Kalender dient nur als Erinnerungswerkzeug für zeitlich definierte Ereignisse und Aufgaben. Erliegen Sie nicht der Versuchung, ihn mit allgemeinen Aufgaben und Informationen zu überfrachten. Nur das gehört hinein:

• Termine mit eindeutigem Zeitpunkt. Beispiel: Termin bei Rechtsanwalt Kröger, Mo. 15.30h.
• Termine, die keinen eindeutigen Zeitpunkt haben, aber an einem Tag (spätestens) erledigt werden müssen, wann ist egal.  Beispiel: Einwurf des schriftlichen Widerspruchs beim Landgericht.
• Informationen/Warnungen über bald ablaufende Fristen und sonstige Ereignisse, auf die Sie sich eventuell vorbereiten wollen bzw. Maßnahmen ergreifen wollen. Beispiel: Ablauf Kündigungsfrist Mietvertrag externer Lagerraum.
• Ereignisse an diesem Tag, die Sie nicht direkt betreffen, an die Sie aber an dem Tag erinnert werden möchten. Beispiel: Abiturprüfung Mathe Max.

Nach der Gründung geht es mit den Entscheidungen weiter – da heißt es pro oder contra Büro, für oder gegen Wachstum, mit oder ohne den bisherigen Geschäftspartner. So ging es auch Michaela, die sich mit einer Partnerin als Bürodienstleister selbständig gemacht hatte. Doch nach drei Jahren liefen die Interessen auseinander. Michaela wollte wachsen und Mitarbeiter einstellen, Carola nicht. In einem Seminar spielte sie ein Worst-Case-Szenario durch. Was würde schlimmstenfalls passieren, wenn es so weiterlief wie bisher? Durch die szenische Auseinandersetzung mit der wahrscheinlichen Entwicklung in der Zukunft war Michaela klar: Eine Trennung war unausweichlich.

Entscheidungen von Selbständigen haben mitunter eine ganz andere Tragweite und Konsequenz als die von Angestellten – sie berühren die eigene Existenz. „Das führt nicht selten zum Verharren in der gewohnten Situation“, weiß Visbal. Diese Entscheidungsstarre lässt sich in komplexen und auch seelisch belastenden Situationen nur mit Unterstützung von außen auflösen. „Der Gründer selbst sieht erst klar, wenn er dahin geleitet wird.“ Das kann auch ganz einfach über die richtigen Fragen führen. „Das Entscheidungscoaching hat mir neue Möglichkeiten offenbart, indem ich über die Fragen des Coachs nachdachte“, sagt Sandra Kusche von Textpoint Charlie aus Hamburg (www.textpointcharlie.com).

In anderen Entscheidungssituationen ist ein Coach gar nicht nötig. Da reicht es, einfach anders an die Dinge heranzugehen. So kann zum Beispiel die Akquisition durch systematisches Entscheidungsmanagement versachlicht werden. Die erste Maßnahme hier: Alle Akquisitionsvorgänge auflisten. Dann folgt die Einordnung und Bewertung: Welche Vorgänge sind wirklich vielversprechend – im Sinn von Umsatz, persönlicher Weiterentwicklung oder auch Spaß? Wer das bewertet, kann klar entscheiden, wie viel Zeit er in welche Aktivitäten investiert. Da verheißt der eine Kunde zwar Spaß, aber wenig Umsatz. Der nächste Kunde verspricht zwar Umsatz, dieser muss aber durch intensive Einarbeitung in ein neues Thema zunächst teuer erkauft werden.

Je nach eigener Zielsetzung könnte die Gewichtung in so einem Fall dann unterschiedlich aussehen. Steht als Zielsetzung für das nächste Jahr beispielsweise die „Erhöhung des Umsatzes um 30 Prozent“ auf dem Plan, sind alle auf langfristige Entwicklungen angelegten Akquisitionstätigkeiten mit weniger Zeit und Aufwand zu bedenken. Mit Hilfe einer Akquisetabelle lässt sich zudem leicht visualisieren, in welcher Aktion welches Potenzial steckt – und mit wie viel Prozent des eigenen Engagements und des individuellen Zeitaufwands man sie bedenken sollte.

Wer mehrere Argumente hat, muss den unterschiedlichen Wirkungsgrad be­achten. Hiernach und nach der Phase bzw. dem Stand der (Verkaufs-)Verhandlungen oder Absprachen richtet sich die Reihenfolge der Argumentation. Viele bringen das stärkste Argument an den Anfang der Kette, andere bevorzugen das Ge­genteil: Sie beginnen mit einem schwächeren Argument (sog. Me-too-Argument), bringen dann das zweitstärkste Argument (Sekundär-Argument) und als krönenden Ab­schluss das wichtigste Argument, auch Power-Argument genannt. Damit das wichtigste Argument für Ihr Gegenüber erkennbar ist, muss es angekündet werden, und außerdem wird darüber auch länger ge­sprochen als über ein Me-too-Argument (z.B. Termine). Hier greift die bereits erwähnte wichtige Regel: Für jedes Argument wird ein getrennter Satz verwendet. Um zu wissen, welches das Power-Argument ist, muss man den Gesprächspartner nach seinem wichtigsten Entscheidungs­kriterium, also nach seinem Leitmotiv fragen.

Die nebenstehende Grafik zeigt, welche Strategie, welches Timing beim Argumentieren wann sinnvoll ist. Die Strategie A ist generell bei größerem Zeitbudget sinnvoll. Dann kann man das Wichtigste, also das Power-Argument am Ende bringen. Außerdem empfiehlt sich dieser Argumenta­tionsstrang, wenn beispielsweise die (Kauf-)Entscheidung nicht sofort ge­fällt wird oder der Kunde sich einfach nur am Markt orientieren will. Ein Nachteil dieser Argumentation ist, dass Ihr Gegenüber ungeduldig wird und am Ende nicht mehr richtig zuhört, wenn das Power-Argument kommt.

Wenn der Vorsprung vom Power-Argument zum Sekundär-Argument sehr groß ist, spielt man seine Trumpfkarte sofort aus (in der Grafik anhand der Strategie B zu sehen). Dadurch erspart man sich oft weitere Argumente. Aber Vorsicht: Da Sie Ihren Trumpf direkt ausgespielt haben, müssen Sie im weiteren Gesprächsverlauf darauf achten, nicht an Sicherheit zu verlieren. Auch wenn die Besprechungszeit knapp ist, sollte man sich für diese Strategie entscheiden; bewährt hat sie sich auch am Telefon. Allerdings: Es wirkt (etwa bei Neukunden) schnell marktschreierisch, wenn man mit seinem Power-Argument be­ginnt. In Kunden­gesprächen gilt daher: Bei Nachfassgesprächen mit Stammkunden erreicht man mit der Strategie C mehr als mit anderen hier vorgestellten Methoden.

Die Strategie C empfiehlt sich et­wa dann im Kundenumgang, wenn ein verloren gegangener Kunde im Rahmen einer  sogenannten Come-back-Strategie zurückgewonnen werden soll. Auch wenn ein hoher Preis nachteilig ist, sollte das Highlight in die Mitte der Argumente platziert werden. Denn Kunden lassen sich bei Preisen eher in der Gesprächsmitte überzeugen als am Gesprächsbeginn oder am Ende. Generell gilt: Spricht Ihr Gegenüber das Power-Argument beispielsweise durch Fragen von sich aus an, so bestimmt er bzw. hat er damit schon signalisiert, wann dieses Argument zur Sprache kommt. Insoweit entscheidet auch Ihr Gegenüber mit, wann über was gesprochen wird.