Auf dem Prüfstand: Führung in Start-ups

Autor: Inga Kassack, Prof. Dr. Jens Nachtwei
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Die Arbeitswelt im Wandel: Das sind die zukünftigen Anforderungen an Führungskräfte in Start-ups.

Der weltweite digitale Wandel verändert die Art der Menschen zu leben, zu arbeiten und zu lernen fundamental und in rasanter Geschwindigkeit (Fleming et al., 2019). Das wirtschaftliche, politische und soziale Umfeld von Organisationen ist in der heutigen Arbeitswelt von Ungewissheit, Überraschungen und vielfach disruptiven Brüchen gekennzeichnet. Diese neue Qualität der Instabilität wird als VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) bezeichnet (Bartsch, 2015). Diese Entwicklung fordert zum einen Anpassungen der organisationalen Strukturen und Prozesse und führt zum anderen zu Veränderungen sozialer Beziehungen und intraorganisationaler Kooperationen (von Ameln & Wimmer, 2016). Demnach befinden sich nicht allein die Arbeits- und Organisationsprozesse in Unternehmen im Umbruch, sondern auch im Bereich Führung wird ein Umdenken gefordert (Worley & Mohrmann, 2014).

Führungskräfte nehmen dabei eine wichtige Rolle ein, denn der langfristige Erfolg einer Organisation hängt von den Qualitäten der Führungskraft genauso ab wie von hohen Umsätzen und hochwertigen Produkten oder Dienstleistungen. Einhergehend mit dem Wandel, werden auch die gesellschaftlichen Werte beeinflusst und verändern sich die Erwartungen der Mitarbeitenden an ihre Führungskraft (Schrörs & Kuhle, 2020). So gilt es, die zukünftigen Anforderungen an Führungskräfte zu betrachten und benötigte Kompetenzen zu fördern sowie zielgerichtet einzusetzen, um einerseits als Führungskraft, aber auch als Unternehmen in Zukunft erfolgreich zu sein.

Für Gründer*innen ist die Geschwindigkeit des Wandels zusätzlich herausfordernd. Neben der Entwicklung des Unternehmens muss parallel eine Führungsstrategie gefunden werden, die dem entsprechenden Wachstum des Start-ups, dem digitalen Wandel und den damit einhergehenden kontinuierlichen Veränderungen gerecht wird (Wolff, 2019). Start-ups charakterisieren Merkmale wie begrenztes Startkapital, knappe Ressourcen, überschaubare Vorerfahrungen und schnelles Wachstum. Sie befinden sich in der Frühphase unternehmerischer Entwicklung und sind daher einer besonders starken Konkurrenz ausgesetzt (Kollmann, Hensellek, Jung & Kleine-Stegemann, 2019). Diese Merkmale stellen Führungskräfte in Start-ups vor besondere Herausforderungen.

Führung im Kontext der Digitialisierung

Bis zum jetzigen Zeitpunkt lassen sich zahlreiche Berichte finden, die sich damit beschäftigen, dass gravierende Veränderungen in der Arbeitswelt zu erwarten sind (Fleming et al., 2019). Jedoch basieren die zugrundeliegenden Studien selten auf empirischer Forschung nach wissenschaftlichen Standards. Auch wird in den Studien kaum eine psychologische Sichtweise eingenommen und Berufsprofile mit Führungsaufgaben spielen eine eher untergeordnete Rolle. Besonders fehlt es im Rahmen der zunehmenden Digitalisierung an Forschung zu zukünftigen Anforderungen an Führungskräfte in Start-ups.

Die hier dargestellte Interviewstudie – sie basiert auf dem Herausgeberband mit Expert*inneninterviews von Nachtwei & Nachtwei (2021) – verfolgte demnach das Ziel, die im Kontext der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt veränderten Anforderungen an Führungskräfte in Start-ups zu ermitteln und aufzuzeigen. In dem Expert*inneninterviewband haben Gründer*innen, Investor*innen und Forscher*innen in fünf inhaltlichen Frageblöcken Fragen zu Erfolgsmerkmalen von Gründungsteams, zur Personalauswahl und -entwicklung in Start-ups, zur Führung in Start-ups und zur Zukunft der Arbeit aus Perspektive des Entrepreneurships schriftlich beantwortet.

Die vorliegende Studie basiert auf Frageblock vier des Interviewbands: Wie nimmst du die Führungskultur in Start-ups wahr? Gibt es bestimmte Führungsstile, die sich in der Start-up-Szene durchgesetzt haben? Oder soll die Führungsrolle deiner Erfahrung nach sogar mehr oder minder abgeschafft werden?

Für die Datenanalyse wurden vorab fünf Hauptkategorien (Rollen, Kompetenzen, Verhalten und Aufgaben der Führungskraft und Rahmenbedingungen) festgelegt, um anhand dieser die Daten des Interviewbands differenziert und strukturiert auswerten und die zukünftigen Anforderungen an Führungskräfte in Start-ups ermitteln zu können.

Zukünftige Anforderungen an Führungskräfte

In dem Interviewband wurden insgesamt 41 Interviews mit insgesamt 43 Start-up-Expert*innen veröffentlicht(Nachtwei & Nachtwei, 2021). Für die Datenauswertung mit Fokus auf zukünftige Anforderungen an Führungskräfte in Start-ups konnten 38 Interviews berücksichtigt werden. Zehn Teilnehmende waren Frauen (26 %), 28 Männer (74 %). Die Teilnehmenden verfügen über mindestens fünf Jahren Berufserfahrung und mehrjährige Gründungserfahrung. Der Großteil war bereits in mehreren Unternehmen tätig und hat Unternehmen gegründet. Sie bringen diesbezüglich eine große Vielfalt an Erfahrungen mit.

Führung in Start-ups: quo vadis?

Auch wenn das Thema Digitalisierung und Zukunft der Arbeit bereits zahlreich diskutiert wurde, konnte über die vorliegende Studie eine spezifische Sichtweise geschaffen und geforderte Rollen, Kompetenzen, Verhaltensweisen, Aufgaben von Führungskräften in Start-ups sowie Rahmenbedingungen konkret aufgezeigt werden.

Die zunehmende Digitalisierung hat starken Einfluss auf Organisationen und Personal. Die Führung bleibt davon nicht unberührt. Im Gegenteil, im Zuge der digitalen Arbeitswelt wird sogar davon gesprochen, dass Führungskräfte Pioniere der Digitalisierung sind und maßgebliche Herausforderungen zu bewältigen haben (Piéch, 2020). Wichtig dabei ist, dass Führungskräfte Führung als eine dynamische Haltung begreifen und sich von ständigen Veränderungen nicht verunsichern lassen. In den Interviewergebnissen wurde deutlich, dass der Bedarf an Führung weiterhin groß ist und konkrete Rollen, Kompetenzen, Verhaltensweisen, Aufgaben sowie Rahmenbedingungen gefordert werden.

Inwieweit die Entwicklung jedoch noch weiter geht und digitale Technologien die Arbeit von Führungskräften in Start-ups beeinflussen, bleibt zum jetzigen Zeitpunkt unklar. Formen der Führung, wie beispielsweise Mensch-Maschine-Interaktionen, können die Arbeit von Führungskräften weiterhin verändern und neue Anforderungen bedingen. Es wird essenziell sein, als Führungskraft einerseits fortlaufend an sich selbst zu arbeiten und anderseits Mitarbeitende mit entsprechendem Empowerment für die zunehmend digitale Arbeitswelt auszustatten (Hasenbein, 2020). Aktuell wird häufig unterschätzt, mit welchen Herausforderungen Führungskräfte aufgrund der neuen Arbeitsformate konfrontiert sind. Für Führungskräfte ist entscheidend, sich aktiv damit auseinanderzusetzen, was die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt für ihr Berufsfeld und für Arbeitnehmende bedeutet und wie sie den aufkommenden Trends begegnen können (Hirschi, 2017).

Allerdings gilt auch: Start-ups sind sehr unterschiedlich ausgerichtet und aufgestellt (Bogott, Rippler & Woischwill, 2017). Ein idealtypisches Start-up gibt es somit nicht, weshalb es auch keine idealtypische Führung geben kann. Die hier dargestellten zukünftigen Anforderungen liefern eine Orientierung, sollten jedoch individuell vor dem Hintergrund des jeweiligen Start-ups, Umfelds und Teams betrachtet werden.

Die Autoren

Inga Kassack studierte im Bachelor Gesundheits- und Sozialmanagent und im Master Wirtschaftspsychologie an der Hochschule für angewandtes Management in Berlin. In ihrer Masterarbeit untersuchte sie zukünftige Anforderungen an Führungskräfte in Start-ups.

Prof. Dr. Jens Nachtwei ist Personalpsychologe, forscht an der HU Berlin, lehrt an der HAM und leitet das universitäre Spin-off IQP. Er beschäftigt sich im Schwerpunkt mit Potenzialbeurteilungen sowie psychischen Folgen von Automation in der Arbeitswelt.

Quellen

von Ameln, F. & Wimmer, R. (2016). Neue Arbeitswelt, Führung und organisationaler Wandel. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie, 1(47), S. 11-21. DOI: 10.1007/s11612-016-0303-0

Bartsch, J. (2015). Why systems must explore the unknown to survive in VUCA environments. Kybernetes, 44

(2), S. 253-270. doi.org/10.1108/K-09-2014-0189

Bogott, N., Rippler, S. & Woischwill, B. (2017). Im Startup die Welt gestalten: Wie Jobs in der Gründerszene funktionieren. Wiesbaden: Springer.

Breisig, T. (2020). Führung auf Distanz und gesunde Führung bei mobiler Arbeit. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 74, 188-194. DOI: 10.1007/s41449-020-00219-6

Fleming, M., Clarke, W., Das, S., Phongthiengtham, P. & Reddy, P. (2019). The Future of Work: How New Technologies Are Transforming Tasks.

IBM. mitibmwatsonailab.mit.edu/wp-content/uploads/2019/10/The-Future-of-Work-How-New-Technologies-Are-Transforming-Tasks2.pdf

Hasenbein, M. (2020). Führung in der digitalen Arbeitswelt – Führung der Zukunft. In: J. Nachtwei & A. Sureth (Hrsg.), Sonderband Zukunft der Arbeit (HR Consulting Review, Band 12, S. 326-329).

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Hirschi, A. (2017). The Fourth Industrial Revolution: Issues and Implications for Career Research and Practice. The Career Development Quarterly, 66(3), S. 192-204. DOI: 10.1002/cdq.12142

Kollmann, T., Hensellek, S., Jung. P. B. & Kleine-Stegemann, L. (2019). Deutscher Startup Monitor 2019

. Bundesverband Deutsche Startups e.V. www.researchgate.net/publication/339043365_Deutscher_Startup_Monitor_2019

Nachtwei, J. & Nachtwei, K. (2021). HR Consulting Review, Band 13 (Fokus Startups). VQP.

Piéch, S. (2020). Leadership im Kontext von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz. In: J. Nachtwei & A. Sureth (Hrsg.), Sonderband Zukunft der Arbeit (HR Consulting Review, Band 12, S. 350-353).

VQP. www.sonderbandzukunftderarbeit.de

Schrörs, C. & Kuhle, N. (2020). Das 5x5 Framework zur Zukunft der Arbeit. In: J. Nachtwei & A. Sureth (Hrsg.), Sonderband Zukunft der Arbeit (HR Consulting Review, Band 12, S. 499-502).

VQP. www.sonderbandzukunftderarbeit.de

Wolff, K. (2019). Start-ups brauchen eine HR-Strategie: People first! In B. Heimlich (Hrsg.), Sonderausgabe Start-up 2020: Zündende Ideen, VentureCaptial Magazin, S. 32-33.

Worley, C. & Mohrmann, S. (2014). Is change management obsolete? Organisational Dynamics, 43(3), S. 241-224. DOI: 10.1016/j.orgdyn.2014.08.008

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