Respektlosigkeit scheint salonfähig geworden zu sein. Um jeden Preis wird versucht, Geltung und Einfluss zu erlangen. Die Mittel dazu sind mannigfaltig und reichen von guten Ratschlägen und Besserwisserei über gezielte Falschinformationen bis hin zu Drohung, Sexismus und Herabwürdigung. Müssen wir uns wirklich solcher Methoden bedienen, um Ansehen zu gewinnen? Haben Höflichkeit und gute Manieren ausgedient?

Auf den ersten Blick wirkt es so: Wer zu freundlich ist, zieht den Kürzeren. Doch die Brechstange ist nicht die Lösung. Wer sich mit Gewalt Respekt verschafft, macht sich viele Feinde und muss ständig am Erhalt seiner Dominanz arbeiten. Wer hingegen klare Werte vertritt, authentisch auftritt und wertschätzend handelt, genießt natürliches Ansehen bzw. natürlichen Respekt, sowohl beruflich als auch privat.

Warum wir nach Respekt streben

Das Streben nach Geltung ist Teil unserer DNA: Von klein auf feilschen wir um Ansehen und Bewunderung. Von den Kleinsten angefangen (Wie kriege ich Mama dazu, dass sie mir etwas Süßes gibt?) über Jugendliche (Seht alle her, wie cool ich bin!) bis hin zu Erwachsenen (Ich habe was, das du nicht hast) streben Menschen danach, Einfluss zu nehmen. Sie versuchen so auch, ihren Willen durchzusetzen – als Kind ganz offen, als Erwachsene meist sehr bedeckt. Gesellschaftlich schickt es sich nicht, dieses Streben zu zeigen. Da es aber dennoch vorhanden ist, führt es zu den interessantesten Auswüchsen.

Wenn Menschen zusammenkommen, fallen bereits in den ersten Sekunden weitreichende Entscheidungen, wie sich ihre Kommunikation und ihr Umgang miteinander entwickeln. Es wird beobachtet, dargestellt und angepriesen: Wem hört man zu? Wessen Meinung gilt? Wen lässt man außen vor? Bevor auch nur ein inhaltliches Wort gesprochen wird, ist bereits die Rangordnung festgelegt. In diesem Verhalten sind wir der Tierwelt gar nicht so unähnlich: Auch in den animalischen Sozialverbänden werden Status und Rang stets überprüft und ausgefochten. Wer sich in der Natur nicht behauptet, zieht den Kürzeren.

Menschen sind noch viel differenzierter in ihrem Streben nach Respekt, als Tiere es je könnten. Sie arbeiten mit allen Mitteln, die zur Verfügung stehen: mit ihrer Körpersprache, ihrem Gesichtsausdruck, mit ihrer Stimme, mit Intellekt, mit gemeinsam geteilten Gütern wie Zeit und Raum, mit Statussymbolen und mit bewusst gewählten Worten. Menschen sind überdies im Gegensatz zu Tieren fähig, über den Augenblick hinaus strategisch zu handeln. Sie können Umstände inszenieren, Massen manipulieren und sich perfide an die Macht bringen. Im Großen wie im Kleinen, auf der Bühne der Welt­­politik bis hin zur eigenen Familie – das Ringen um Respekt und Geltung erstreckt sich über alle Bereiche unseres Zusammenlebens.

Wie sich in Konflikten der Verhaltenstypus (Angsttyp) durchsetzt

Wenn wir unser Verhältnis zu anderen Menschen betrachten, läuft jede Begegnung zuerst auf der nonverbalen Ebene ab. Das bedeutet, dass wir zuerst abstecken, wie wir zueinanderstehen. Freund oder Feind? So lautet die zentrale Frage, die automatisiert in unserem Kopf gestellt wird. Wir bewegen uns stets auf der Wippe zwischen Sympathie und Respekt. Jene, die Respekt mit Nachdruck aufbauen müssen, verlieren dabei meist an Sympathie. Warum Menschen lieber Abstand halten und auf Sympathie verzichten, ist meistens persönlichen Ängsten geschuldet.

Der Psychoanalytiker Fritz Riemann beschreibt in seinem Werk „Grundformen der Angst“ vier wesentliche Grundängste, die unser soziales Verhalten prägen: die Angst vor der Hingabe, vor der Selbstwerdung, vor der Veränderung und die Angst vor Notwendigkeit. Natürlich sind die Persönlichkeitstypen und Ängste hier pathologisch und etwas übertrieben dargestellt. Im Arbeitsalltag können sie jedoch helfen, Verhaltensmuster zu deuten und Kommunikationsstrategien abzuleiten. An der Art und Weise, wie sich eine Person darstellt und gibt, erkennen wir ihren Verhaltenstypus und können antizipieren, ob sie mehr auf Sympathie oder mehr auf Respekt setzt. Schließlich verfügt jeder Mensch über beides – auch, wenn das bei manchen nicht auf den ersten Blick sichtbar ist. Jene, die Angst vor Selbstwerdung und Angst vor Notwendigkeit haben, setzen deutlich stärker auf Sympathie als ihre Komplementäre mit Angst vor Hingabe und vor Veränderung. Diese packen erst an der Respektseite der Wippe an.

Warum das Ganze als eine Wippe beschrieben werden kann? Klare Kommunikation braucht Balance, sonst ist eine Seite unausgewogen und im Nachteil. Auch in Konfliktsitua­tionen folgen Menschen ihrer DNA und ihrem Streben nach Aufmerksamkeit und Ansehen. Die innere Angst ist hierbei für uns ein Kompass, nach dem wir unsere Strategie in Konflikten ausrichten.

Beispiele für Angstrespekt

Ganz gleich, ob im Alltag, im Berufsleben oder auf der politischen Weltbühne: Situationen, in denen sich die zuvor genannte Wippe ins Negative verlagert, sind uns allen bekannt. Im Arbeitsalltag verwenden Menschen nicht selten die Formulierung „sich Respekt verschaffen“ und meinen damit aber meist das Ausüben von Druck und Macht.

Politisch zeigt sich passend dazu der Welttrend hin zu einer autokratischen Führung. Vermeintlich starke Führer bedienen sich verschiedener Kommunikationsstrategien, die ihnen Macht verschaffen sollen. Beginnt eine Person oder ein Regime, Macht durch unklare Kommunikation, Verwirrung, Falschinformation, Ungleichbehandlung, Unterdrückung oder gar Terrorismus aufzubauen, so muss auch sie selbst in einer ständigen Grund­angst leben. Denn die Gefahr eines Aufstands oder einer Vergeltung lauert überall dort, wo Menschen die Möglichkeit haben, sich zu verbinden und auszutauschen. Dieser aufgebaute Angstrespekt ist nicht gleichzusetzen mit positivem Respekt, der durch natürliches Ansehen verdient wird.

Macht und Respekt dürfen nicht verwechselt werden. Wer natürlichen Respekt genießt, hat auch Macht in seinem Wirkungskreis, und zwar ohne diese ständig demonstrieren zu müssen. Der Respekt bleibt an der Person, unabhängig von ihrer Position im Unternehmen oder in der Gesellschaft.

Wie du auch unter Druck und bei Meinungs­verschiedenheiten Respekt wahrst

Tipp 1: Authentizität

Manche Menschen haben eine besondere Ausstrahlung, wirken anziehend und werden gehört. Was oft als Charisma bezeichnet wird, resultiert aus einem authentischen Lebensstil. Wer klare Werte hat und dahintersteht, trifft als Führungskraft automatisch Entscheidungen, welche die eigenen Ziele unterstützen. Wer die Stufe der Reflexion überspringt und aus einer Laune oder Stimmung heraus agiert, neigt eher zu Fehl­entscheidungen – beruflich, menschlich und wirtschaftlich. Wenn sich Sein und Tun, Worte und Verhalten decken, dann entsteht Persönlichkeit, Authentizität und natürlicher Respekt.

Tipp 2: Werte definieren

Nimm dir die Zeit, deine eigenen Werte zu definieren und einen Führungsstil zu entwickeln, der zu dir passt. Das gibt Klarheit. Bestimme im ersten Schritt für dich:

• Was ist mir wichtig?
• Worauf bin ich stolz?
• Was kann ich partout nicht ausstehen?

Tipp 3: Entscheidungen treffen und Chancen wahrnehmen

Nach dieser Übung wird dir einiges klarer sein. Möglicherweise treten unbequeme Fakten zutage, die Entscheidungen und Veränderungen erfordern. Auch als Führungskräfte neigen wir tendenziell dazu, diese Themen nicht anzugehen, um Konfrontationen oder Risiko zu vermeiden. Dabei wissen wir oft schon lange im Herzen, dass der persönliche Gewinn überwiegt. Geh noch heute eine unbequeme oder bisher unangetastete Sache an, die du schon länger hinausschiebst. Triff eine Entscheidung – der richtige Zeitpunkt ist jetzt.

Die Autorin Iris Zeppezauer ist Beraterin, Hochschuldozentin und Autorin von: Bei allem Respekt! Wie Sie durch Klarheit ganz natürlich Ansehen gewinnen, ISBN: 978-3-86980-675-4, Business Village 2023, 24,95 Euro

Unternehmen liegen Entscheidungen nach wie vor in Männerhand: das Deutsche Institut der Wirtschaft (DIW) zählt in den Vorständen der 30 DAX-Unternehmen nur 12,8 Prozent Frauen, in den Aufsichtsräten immerhin 34,4 Prozent. Außerhalb des DAX kommen die 160 größten deutschen Unternehmen gerade einmal auf 7,4 Prozent weibliche Vorstände (Aufsichtsräte 30 Prozent). Eine Schweizer Privatbank will das Ungleichgewicht jetzt nicht nur über Rekrutierungen schneller lösen, sondern auch an der Basis besser verstehen. Die Organisation stellt sich zusammen mit der Frankfurter Entscheidungsexpertin Dr. Johanna Dahm dem Thema „Entscheidung und Geschlecht“: Die Geschäftsleitung des Finanzhauses beobachtet schon seit Jahren, dass Männer und Frauen oft unterschiedliche Herangehensweisen und Perspektiven haben, wenn es um Entscheidungen geht. Die einfache Frage: Wer entscheidet besser?

Männer entscheiden anders, Frauen auch

Seitens der Organisationsentwicklung Andrea G. erfolgte dazu folgende Stellungnahme: „Wir glaubten die Tendenz zu beobachten, dass Männer schneller Entscheidungen fordern und sich dabei eher auf Fakten und Daten stützen. Umgesetzt werden jedoch allenfalls 50 Prozent der Vorhaben. Frauen hingegen schienen uns etwas zurückhaltender, dafür aber eine ganzheitliche Perspektive, emotionale Aspekte und zwischenmenschliche Beziehungen zu berücksichtigen. Allerdings haben wir gerade einmal 11.7 Prozent Frauen in Führungspositionen und unsere Beobachtungen waren da sicherlich subjektiv und verallgemeinernd. Wir wollten Klarheit haben und wissen, was in welcher Situation die bessere Herangehensweise sein könnte.“

Einbindung aufgrund von Fairness ist zu wenig

Johanna Dahm kennt die Diskussion um Diversity, Equity & Inclusion (DE&I), die sie in mehreren Unternehmen verantwortete und bestätigt die Wahrnehmung aus der Bank: „In vielen Unternehmen gibt es noch zu wenig Diversität und allein darum eine zu homogene Entscheidungsfindung. Es ist in Unternehmen verstanden worden, dass gerade komplexe Probleme diskursive Ansätze brauchen. Bislang wurde mehr aus vermeintlich weichen Faktoren wie Fairness oder Kundenzentrierung für Geschlechterneutralität geworben. Jedoch gab es keine Messbarkeit, ob Teams die besseren Entscheidungen treffen, die aus verschiedenen Perspektiven bestehen oder gar eher weiblich besetzt sind. Dieser Code scheint jetzt geknackt“, sagt die jüngst mit dem Experten-Award ausgezeichnete promovierte Beraterin, die auch mit universitären Arbeitsgruppen forscht ihre ganze Berufstätigkeit dem Thema Entscheidungsfindung und Entscheidungsmanagement gewidmet hat.

Meilenstein in der Entscheidungsforschung

„Bislang zielte die Forschung eher auf eine Beweisführung durch ,Blinding', also Anonymisierung bzw. Negierung der Geschlechter: die Meinungen aller Teammitglieder wurde anonymisiert eingeholt und zusammengeführt, um eine gemeinsame Entscheidung zu treffen. Durch den Einsatz von Technologie funktioniert die Sammlung und Auswertung auch effizient und präzise. Allerdings verzichten diese Prozesse dann auf Austausch und Dialog, der den Entscheidungen ja vorausgeht. Und gerade im Meinungsaustausch in gemischten Teams beobachten wir, ob Regeln des gegenseitigen Zuhörens, Ausredenlassens und Respektieren, der offenen Kommunikation als Grundlage von Entscheidungen die Regeln eingehalten werden – und meistens ist das eben nicht so“, konstatiert Dahm.

Auf Basis deutscher und amerikanischer Studien ist Johanna Dahm zusammen mit Neurowissenschaftler*innen der Ursache dieser Differenzen nähergekommen. Sie wollte wissen, warum trotz harter Diskussionen, Frauenquoten etc. die Gender-Ziele nicht erreicht werden und keines der Nachhaltigkeitsziele so viel Unmut erregt wie die Diskussion um Gender-Diversity.

Männer im Management erschöpft

„Wir haben uns die Zusammenhänge von Primatenforschung, soziologischem Geschlecht, Hormonforschung und empirischen Studien in den Unternehmen ganz genau angeschaut und festgestellt: Eine männliche Dominanz in Unternehmen, Teams oder Führungsetage führt zwar zu einem Anstieg an Aggression (Testosteron), die durchaus wertvoll genutzt werden kann: der feste Glauben an Rationalität, große Ziele und starke Führung funktioniert solange, wie die Ergebnisse stimmen. Inzwischen aber korreliert sie nicht mehr mit der Abschlussqualität, der Umsetzung oder Zielerreichung. Im Gegenteil: Der dauerhaft erhöhte Stresspegel im Management führt messbar zu Erschöpfung, Versagensangst und Depression“, so Dahm.

„Darum leiden immer mehr Männer gerade im mittleren Management an Entscheidungsmüdigkeit und bereiten die so dringenden Grundlagen für die Entscheidungen im Top-Management gar nicht mehr vor. Neun von zehn Führungskräften gesteht offen ein, gar nicht mehr entscheiden zu wollen, im Ernstfall auch nicht über Wissen und Instrumente zu verfügen, eine seriöse Entscheidung treffen zu können“, so Dahm. Das erkläre ebenso die vielen aufgeschobenen Projekte wie explodierenden Kosten. Der Sanierungsstau der Bundesrepublik sei genauso Zeugnis dafür wie verschlafene Digitalisierungsprojekte oder die nur zögerlich angegangene Nachfolgeplanung im Mittelstand. „Wir konnten jetzt zeigen: Ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis führt dagegen zu weniger Stress und mehr Ergebnis“, so Dahm. „Ob es um schnelle Entscheidungen, Investitionen oder langfristige Planungsprojekte geht, die Mischung macht’s.“

3 Schritte zu besseren Teamentscheidungen

Im Falle der Schweizer Privatbank werden nun die Teams neu gemischt. Es ginge gar nicht darum, mit Ach und Krach Frauen in Führungspositionen zu befördern, sondern Menschen nach Kompetenz und Potenzialen zu fördern und zugleich für die Bank die besten Ergebnisse zu erzielen, so die Organisationsentwicklung. Darum sind die Teamleiter aufgefordert, Rollen und Verantwortlichkeiten neu zu verteilen:

Workshops mit Doppelmoderation

Die Diskussion über Jahresziele oder für Projekte nahm bislang zu viel Raum ein, brachte aber bislang nicht die gewünschte Klarheit und Präzision: „Offen gestanden waren die Formulierungen wiederkehrend und trafen nicht, was die Geschäftsleitung sich wünschte“, so Andrea G. Darum hat sie mit Johanna Dahm ein kleines, aber penibel gemischtes Ziel-Team zusammengesetzt, dass doppelmoderiert wird: „Männliche Zielsetzung gepaart mit weiblicher Genauigkeit“, weiß die Beraterin, wirkt am besten und schnellsten. Dazu legt sie Wert auf klare, kompromisslose und konkrete Formulierungen. „Das verlangt nach ein bisschen Übung, entfacht aber auch den Sportsgeist.“

Frauen schauen Voraus

Was bislang eher als störend und entschleunigend empfunden wurde, wird jetzt gefeiert: Frauen verfügen dank ihrer Amygdala (Hirnregion, die für emotionalen Abgleich von Erinnerung und Gegenwart zuständig ist) über ein ausgeprägtes vorausschauendes Denken. Darum sind ihre Einwände und vorausgesehenen möglichen Engpässe jetzt willkommen, wo reine Männer-Teams manchmal allzu schnell und risikofreudig unterwegs sind. Dahm rät dazu, Frauen nicht nur stärker einzubinden, sondern ihren Beitrag auch zu würdigen. Sie weiß aber auch: Das ist eine kulturelle Entwicklung, die das wegen der soziologischen Geschlechter-Erziehung eher noch schwerfällt (Frauen schwach, Männer stark) und Zeit brauchen wird.

Doppelspitze gegen den Aufschub

Alternative Wege zum Ziel werden von nun an mit einberechnet, damit ein Scheitern des ersten Versuches gar nicht erst zur Frustration führen kann. „Und wir besetzen Projektteams nicht mehr allein mit einer männlichen oder weiblichen Führung, wir setzen jetzt auf Doppelspitzen und nutzen die Stärke von beiden“, so Andrea G. Ihre eigene Messlatte liegt hoch, sie weiß, dass die Herausforderungen in Gegenwart und Zukunft so groß und so wichtig sind, dass sie nicht an biologischen Merkmalen und Vorurteilen scheitern darf.

Die Rolle der KI

Andrea G. und die Bank sind auf die Ergebnisse dieser Team-Organisationsphase gespannt, haben sich aber auch längst auf die Chancen der künstlichen Intelligenz etwa im Recruiting vorbereitet. Bewerbungsunterlagen sollen hinsichtlich Namen, Geschlechtsangaben etc. anonymisiert werden. Eine größere Herausforderung wird in der Kandidat*innen-Auswahl gesehen, denn auch hier sollen Entscheidungen teamorientiert und nicht nach Ähnlichkeit und Identifikation erfolgen. „Aber was in anderen Unternehmen funktioniert hat, wird hier auch klappen und das bedeutet wiederum ein besseres Klima und mehr Entscheidungsqualität in diesem Unternehmen, einem echten Vorbild für viele andere“, lobt Dahm.

Mit ihren Start-ups lassen Gründer*innen neue Ideen und Technologien Realität werden und sind damit ein wichtiger Treiber für Innovation. Damit das gelingt, braucht es qualifizierte IT-Expert*innen – doch genau hier liegt das Problem. Der Kampf um die besten Talente spitzt sich branchenübergreifend zu. Laut einer aktuellen Bitkom-Studie blieben zuletzt 137.000 Stellen für IT-Fachkräfte vakant. Hinzu kommt, dass es im Schnitt sieben Monate dauert, bis Stellen besetzt werden. Wie also können Start-ups im War for Talents mit Konzernen Schritt halten und qualifizierte IT-Expert*innen für sich gewinnen und halten?

Das Wettrennen um Talente

Die Diskrepanz zwischen offenen Stellen und vorhandenen IT-Expert*innen ist längst kein Randphänomen mehr, das nur Unternehmen im IT-Bereich betrifft. Ganz im Gegenteil: Die Digitalisierung macht vor kaum einer Branche halt, sodass immer mehr Unternehmen auf IT-Fachkräfte angewiesen sind, um innovative Projekte ins Rollen zu bringen. Jedes zweite Unternehmen (54 Prozent) hat Probleme, die richtigen Talente zu finden. Ein ähnliches Bild zeigt sich auch bei den Erhebungen des deutschen Start-up Monitors 2022: Die Personalbeschaffung stellt immer häufiger eine zentrale Herausforderung dar – der Wert ist in den letzten beiden Jahren kontinuierlich gestiegen und liegt nun bei einem noch nie dagewesenen Hoch von 34,5 Prozent (2021: 26,6 Prozent, 2020: 17,0 Prozent). Neun von zehn Start-ups (89 Prozent) haben derzeit offene Stellen, dabei machen Software und IT die größten Bereiche aus.

Diese Vakanzen bleiben nicht ohne Folgen: 50 Prozent aller Start-ups haben so bereits auf Wachstum verzichtet, 39 Prozent spüren Auswirkungen auf ihre Innovationskapazität. Das und die aktuell wirtschaftlich herausfordernde Situation lassen den sonst charakteristischen Optimismus vieler Gründer*innen spürbar schwinden.

Recruiting richtig gemacht

Um aus der Masse an Konkurrent*innen herauszustechen, ist es wichtig, dass Start-ups auf ihre Geschäftsidee aufmerksam machen und sich durch Employer-Branding-Maßnahmen ein positives Image als Arbeitgeber*in aufbauen. Das funktioniert am besten über Social-Media-Aktivitäten, die Einblicke in die Unternehmenskultur des Start-ups ermöglichen, aktive Pressearbeit, das Betreiben eines Unternehmensblogs und Mundpropaganda bzw. persönliche Empfehlungen.

Die beste Werbung in der aktuellen Tech-Krise: Sicherheit vermitteln. Es hilft zu zeigen, dass man bedacht einstellt, finanziell auf sicheren Beinen steht und positiv in die Zukunft blickt. Wenn es darum geht, neue Talente zu gewinnen, sollten auch die bestehenden Mitarbeitenden nicht außer Acht gelassen werden. Denn zufriedene und engagierte Mitarbeitende können beim Aufbau eines Talentpools helfen, indem sie Kontakt zu Freund*innen und ehemaligen Kolleg*innen aus der Branche herstellen.

Ergänzend dazu lohnt es sich, über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen, um etwaigen Standortnachteilen entgegenzuwirken. Das gelingt, indem der Pool an möglichen Fachkräften von Anfang an vergrößert wird. Wer das geografische Gebiet ausweitet und nicht nur landes-, sondern auch europaweit sucht, kann dadurch bereits die Auswahl an potenziellen Kandidat*innen um das 5000-fache vergrößern. Insgesamt stehen sogar 15.000 Mal mehr Talente zur Verfügung, wenn zusätzlich statt nur auf Senior Level ITler*innen auch auf jene mit mittlerem Level gesetzt wird. Des Weiteren lohnt es sich, die Anstellungsart neu zu überdenken: Wird auch auf Freelancer*innen gesetzt, können IT-Talente 90-mal schneller gefunden werden.

Ist der Talentpool erst einmal abgesteckt, ist der Bewerbungsprozess ausschlagend dafür, wer am Ende das Rennen macht. Hier punkten Start-ups gegenüber Konzernen durch Schnelligkeit, flache Hierarchien, wenig Bürokratie und das Extra an Innovation. Gerade Konzerne haben im Vergleich zu Start-ups oft einen langwierigen Bewerbungsprozess, der viele bürokratische Hürden beinhaltet und diverse Abteilungen durchlaufen muss. Start-ups sollten dies zu ihrem Vorteil nutzen und schnell reagieren, wenn sie die geeigneten Kandidat*innen gefunden haben. Zudem sollte das Fachwissen der IT-Talente im Vordergrund stehen: Fragen im Bewerbungsgespräch sollten sich explizit auf die Anforderungen der offenen Stelle und das jeweilige Fachgebiet der IT-Talente beziehen. Mittels technischer Interviews oder Live-Coding-Sessions kann nicht nur das technische Know-how adäquat beurteilt werden, sondern auch die Erfahrung der Bewerber*innen fällt deutlich positiver aus.

Ferner ist der Bewerbungsprozess der perfekte Zeitpunkt, um Mission und Vorzüge des eigenen Unternehmens herauszustellen. Gerade am Anfang sollten Gründer*innen daher versuchen, ihren Enthusiasmus auf die IT-Talente zu übertragen sowie Ziele und Vision offen und transparent zu kommunizieren. Dazu kommt, dass Start-ups in puncto Arbeitsanforderungen den Zahn der Zeit treffen: Nicht nur ihre Ideen sind modern, sondern auch ihre Arbeitsweise. Gründer*innen sollten sich nicht scheuen, diese Vorzüge während des Recruitingprozesses herauszustellen: von flexiblen Arbeitszeiten und -orten, Homeoffice und Work-Life-Balance, Einsatz und Erprobung neuester Technologien über etwaige Anteile am Unternehmen.

Gekommen, um zu bleiben: So gelingt es, die IT-Fachkräfte langfristig zu binden

Sind die passenden IT-Expert*innen gefunden und die vakanten Stellen besetzt, ist die Arbeit noch nicht getan – jetzt müssen Start-ups alles daran setzen, die Talente langfristig zu halten. Auf die Great Resignation folgte das Quiet Quitting – die letzten Jahre haben gezeigt, dass immer mehr Arbeitnehmende ihre Arbeitgeber*innen verlassen oder zumindest mit dem Gedanken spielen. Das zeigt auch eine aktuelle Studie von McKinsey: Trotz der herausfordernden wirtschaftlichen Lage, denkt jede(r) Dritte darüber nach, den Job zu kündigen. Neben einer unzureichenden Vergütung sind Unzufriedenheit mit Führungskräften sowie der Mangel an beruflicher Entwicklung und Beförderung dabei die ausschlaggebenden Gründe. Stattdessen wünschen sich die Arbeitnehmer*innen Zuverlässigkeit und Hilfsbereitschaft im Team sowie Flexibi­lität seitens der Arbeitgeber*innen. Ein attraktives Entgelt reicht also nicht mehr aus, um Talente zu halten. Immer mehr und gerade jüngere Mitarbeitende wünschen sich mehr als das klassische Führungsparadigma – sie schätzen es, an strategischen Entscheidungen beteiligt zu sein.

Für Start-ups kann es sich daher vorteilhaft auswirken, ihre Mitarbeitenden über Shares am Start-up zu beteiligen. Statt der starren Karriereleiter sollten sie Aufstiegschancen flexibel und neu denken. Oft sind Fachlaufbahnen für junge Menschen viel attraktiver, in denen sie sich mit viel Flexibilität verwirklichen können. Ein weiteres Plus ist eine moderne Unternehmenskultur, die Wertschätzung zeigt sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben erleichtert. Was im Recruiting funktioniert, gilt auch für die Mitarbeitendenbindung: An etwas Neuem mitzuarbeiten und moderne Technologien zu nutzen, sind attraktive Signale. Zudem legen viele Mitarbeitende großen Wert auf eine individuelle Weiterentwicklung. Start-ups tun gut daran, diese Entwicklung angemessen wertzuschätzen und ihre Mitarbeitenden aktiv dabei zu unterstützen, ihr Potenzial auszuschöpfen.

Start-ups können also sehr wohl mit Konzernen mithalten, wenn es darum geht, die besten IT-Talente für sich zu gewinnen. Sie sollten sich dabei aber vor allem auf das besinnen, was sie ausmacht: eine innovative Arbeitsweise, die schnelles Handeln und Flexibilität erlaubt.

Generell gilt: Die Suche nach Talenten muss eine kontinuierliche Aktivität sein, kein Schnellschuss, um ein paar Stellen ad hoc zu besetzen. Um die gefundenen Talente auf lange Sicht zu halten, braucht es mehr als ein gutes Gehalt, Kickertisch und Bier im Kühlschrank – viel mehr kommt es auf menschliche Qualitäten, Möglichkeiten zur Beteiligung und Entfaltung sowie nachhaltiges Wachstum an.

Der Autor Alexander Schlomberg-van Doren ist Mitgründer von Expertlead, das Kund*innen beim Finden, Evaluieren und Einstellen von Tech-Freelancer*innen sowie IT-Expert*innen unterstützt.

Viele, die über ein eigenes Start-up nachdenken, trauen sich nicht, jemandem davon zu erzählen, mit der Begründung, dass eine "Millionen-Dollar-Idee" von anderen "ausgeliehen" werden könnte. Ich kann dich beruhigen, denn die meisten Teams, die in der Lage sind, eine Start-up-Idee umzusetzen, haben bereits viel zu tun (weil sie ihre eigenen Start-ups und ihr eigenes Unternehmen haben) und haben keine Zeit, die geliehene Idee eines anderen umzusetzen. Große Unternehmen hingegen würden lieber dein(e) Partner*in werden, als eine Idee zu stehlen. Schließlich ist eine Idee für sich genommen wertlos.

Wie kann sie wertlos sein, wirst du fragen, wenn eine Reihe von Business Angels und Fonds in Start-ups investieren, die nur Ideen sind? Ja, das tun sie. Aber sie investieren nicht in Ideen. Wenn man erst einmal ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickelt hat, muss man noch viel mehr tun, um aus dieser Idee einen Erfolg zu machen. Deshalb investiert man nicht in die Ideen, sondern in die Menschen, die hinter diesen Ideen stehen.

Hier ein konkretes Beispiel. Vor zehn Jahren habe ich bei mir zu Hause eine Alarmanlage installiert. Sie hatte sehr empfindliche Bewegungssensoren, aber eine unbequeme Schnittstelle und keine Möglichkeit, sie mit einem Smartphone zu steuern. Damals dachte ich: Warum schaffe ich nicht ein solches Produkt? Ich erinnere mich, dass ich Gleichgesinnte um mich versammelte, und wir begannen mit der Entwicklung eines Prototyps, aber die Arbeit ging nur langsam voran. Zur gleichen Zeit schossen ähnliche Produkte wie Pilze aus dem Boden. Aber nur ein Team war wirklich erfolgreich, nämlich jenes, das jetzt Ajax Company heißt. Was taten sie, was alle anderen nicht taten? Sie gingen die Arbeit systematisch an: Sie stellten ein Team zusammen, arbeiteten schnell, organisierten die Produktion und stellten ein cooles Produkt her, das die Leute brauchten.

Ähnliche Ideen gibt es zuhauf, aber nur wenige haben das Zeug dazu, sie umzusetzen.

„Halte es geheim ... halte es sicher“

So riet Gandalf Frodo dem Hobbit. Aber dieser Rat ist nur in Bezug auf den einen Ring nützlich :-) Wenn es um ein Start-up geht, kann zu viel Geheimhaltung und der Wunsch, die eigene Idee sicher zu halten, mehr schaden als nützen. Es ist also klar, dass es sich nicht lohnt, Ideen zu stehlen, denn eine Idee allein ist nicht viel wert. Wenn du also eine Idee für ein Start-up hast, solltest du so viel wie möglich darüber sprechen, wenn du wirklich wollen, dass es erfolgreich wird.

Erstens: Wenn du kein Team hast, hilft es dir, Leute zu finden, die von deiner Idee motiviert sind und die bereit sind, sie zum Erfolg zu führen. Ein Team aus Gleichgesinnten und Partner*innen zu bilden, die sich gut ergänzen und alle für die Gründung eines Start-ups erforderlichen Hard- und Soft Skills "abdecken", ist ein großer Erfolg.
Zweitens hilft es dir, deine Idee in der Anfangsphase zu validieren, Feedback von potenziellen Nutzer*innen zu erhalten und zu verstehen, ob sie überhaupt ein Potenzial hat. Die sogenannte Kundenentwicklung, d.h. die Schaffung eines Produkts, das sich an den Bedürfnissen der Menschen orientiert, könnte man als "Königsweg" für ein Start-up bezeichnen :-)

Es ist klar, dass dir, dem/der Urheber*in der Idee, diese "so wie sie ist" gefällt. Aber ein(e) Start-up-Gründer*in muss flexibel sein, und es muss eine Nachfrage nach dem Produkt auf dem Markt geben. Wenn du feststellst, dass die Kund*innen dein zukünftiges Produkt nicht kaufen, musst du die Idee ändern.

Drittens: Indem du über deine Idee sprichst, erhöhst du deine Chancen, jetzt eine Investition zu erhalten und nicht erst irgendwann in der Zukunft. Übrigens ist dies eine weitere Gelegenheit, um zu sehen, wie sich dein Produkt auf dem Markt schlägt. Wenn es dir nicht gelungen ist, deine Idee an eine(n) Investor*in zu verkaufen, wirst du sie höchstwahrscheinlich auch nicht an Kund*innen verkaufen.

Warum sollte der Markt ein zweites YouTube wollen?

Wenn du dein Start-up gründest, solltest du immer daran denken, dass es viele kluge Menschen auf der Welt gibt, und es ist kein Wunder, dass viele verschiedene Leute auf dieselbe Idee kommen können. Ich arbeite seit vielen Jahren mit Start-ups zusammen und habe mit meinen Partner*innen mehrere Produkte auf den Markt gebracht, von denen einige erfolgreich geworden sind. Aber wenn ich herausfinde, dass jemand auf dem Markt ein ähnliches Produkt herstellt, ist der erste Gedanke, der mir in den Sinn kommt: "Oh, Mist, wir sind zu spät dran!"

Im Gegensatz zu vielen jungen Start-up-Gründer*innen haben meine Partner*innen und ich jedoch verstanden, dass Wettbewerb eigentlich eine gute Sache ist. Wenn jemand an dasselbe denkt wie man selbst, ist das ein Beweis dafür, dass man ein Produkt herstellt, das der Markt braucht.

Meiner Meinung nach gibt es einige häufige Fehler, die Existenzgründer*innen machen, wenn sie merken, dass Konkurrenz auf dem Markt auftaucht. Der erste besteht darin, aufzugeben und die Idee zu verwerfen, weil man denkt, dass der Markt keine zwei ähnlichen Produkte braucht. Als YouTube auf den Markt kam, gab es zahlreiche ähnliche Lösungen, aber sie sind am Ende alle "ausgestorben". Das lag nicht daran, dass die Ideen anders waren. Der Unterschied lag in der Umsetzung. All diese Konkurrent*innen erwiesen sich als weniger übersichtlich und bequem, weniger flexibel, und so verloren sie den Wettbewerb an YouTube.

Die zweite Möglichkeit ist es, sich selbst zu überschätzen und die Konkurrenz zu ignorieren. Natürlich ist Selbstvertrauen eine gute Sache, aber das Studium deiner Konkurrent*innen ist unerlässlich. Das wird dir helfen, dein eigenes "Killer-Feature" zu finden, das dich von anderen abhebt und dich viel erfolgreicher machen wird. Ja, ja, ich weiß, dass es viele Geschichten von "Nachahmer"-Produkten gibt, die jahrelang auf dem Markt bleiben und ihre eigene Anhängerschaft haben. Aber kann man das wirklich als Erfolg bezeichnen, und ist es das, was du mit deinem Start-up erreichen willst? Ich bezweifle das.

Ein gutes Beispiel für ein Start-up, das sein "Killer-Feature" gefunden hat, ist Peloton. Weißt du, was interessant ist? Dieses Unternehmen verkauft Heimtrainer. Genau wie Tausende anderer Unternehmen. Aber im Gegensatz zu anderen sind sie wahnsinnig beliebt und haben ein erfolgreiches Geschäft. Was ist also ihr Geheimnis? Mit einem Heimtrainer von Peloton kannst du mit deinem Freund, Partner oder Verwandten konkurrieren, egal wo diese sind. "Und das ist alles?", wirst du fragen. "Das ist es", würde ich antworten. Es ist eine wirklich einfache Idee, die die Menschen wirklich brauchten, und sie hat Peloton zu einem 50-Milliarden-Dollar-Unternehmen gemacht.

Oder hier ist ein anderes cooles Beispiel - Monobank. Als sie auf den Markt kam, bot die Privatbank bereits Online-Banking an, und das Unternehmen verfügte über eine riesige IT-Abteilung, in der mehrere tausend Entwickler beschäftigt waren. Dennoch trat die Monobank in den Markt ein und überflügelte die Giganten. Und warum? Wegen der drei wichtigsten "Killer-Features": ultraschnelle Kartenregistrierung, das Fehlen physischer Filialen oder der Notwendigkeit, diese zur Lösung von Problemen aufzusuchen, sowie eine sehr einfache und bequeme Schnittstelle.

Welche Idee wird erfolgreich sein?

Damit eine Start-up-Idee letztendlich erfolgreich wird, muss sie keine Zukunftstechnologien beinhalten oder das Rad neu erfinden. Das Wichtigste für eine erfolgreiche Idee ist der sogenannte Product-Market-Fit, das heißt, die Menschen müssen dein Produkt brauchen.
Was könnte einfacher sein? Aber nein, in Wirklichkeit ist es sehr schwierig, und die meisten Start-ups verlieren jede Chance auf Erfolg in der Ideenphase, weil ihre Idee für den Markt nicht interessant ist. Einer der berühmtesten Accelerators der Welt, Y Combinator, gibt zu Beginn der Arbeit mit Start-ups fast allen das gleiche Feedback: "Ihrem Produkt fehlt es an Produkt-Markt-Fit". Laut Y Combinator ist dies der Fall, wenn die Nutzerbasis des Produkts ohne jegliches Marketing um 500 % pro Monat wächst. Wie viele solcher Lösungen können Sie nennen? Hier ist Ihre Antwort.

Ist ein innovativer Ansatz der Schlüssel zum Erfolg eines Start-ups? Ja, aber wenn du unter Innovation so etwas wie das SpaceX-Programm verstehst, ist das nicht der Fall. Auch ein relativ einfaches Produkt kann innovativ sein, wenn es dazu beiträgt, bekannte Prozesse zu vereinfachen. Innovatives Denken ist die Fähigkeit, die Welt aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten und Nischen zu finden, in denen das Leben der Menschen verbessert werden kann.

Erfolgreiche Ideen... Ein natürliches Talent oder eine erworbene Fähigkeit?

Es gibt Menschen, die viele coole, kreative und bahnbrechende Ideen "gebären". Viele Menschen glauben, dass dafür Talent erforderlich ist und dass man es nicht lernen kann. Tatsächlich ist eine gewisse Begabung sicherlich von Vorteil, aber eine bestimmte Art des Denkens ist viel wichtiger. Die meisten Menschen akzeptieren einfach die täglichen Regeln, an die sie sich gewöhnt haben. Höchstwahrscheinlich denken sie nicht darüber nach, dass einige Prozesse und Vorgehensweisen bequemer, effektiver und optimaler gestaltet werden können. Wenn du dich fragst, wie und was man bei jedem Schritt besser machen kann, werden dir Ideen für innovative Start-ups in den Sinn kommen.

Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass erfolgreiche Ideen für Start-ups oft an der Schnittstelle zweier verschiedener Branchen liegen. Deshalb ist es wichtig, Fachwissen in verschiedenen Bereichen zu entwickeln und sich so weit wie möglich in die realen Probleme von Menschen und Unternehmen hineinzuversetzen. Dann kommt man auf Ideen, die Potenzial haben.

Der Autor Valery Krasovsky ist CEO und Mitbegründer von Sigma Software und General Partner des Risikofonds SID Venture Partners

Die derzeitigen wirtschaftlichen Entwicklungen verändern unsere Gehaltsvorstellungen. Bleibt das eigene Einkommen in Zeiten steigender Inflation hinter erhöhten Lebenskosten zurück, führt das nicht nur zu Unzufriedenheit, sondern letztendlich auch dazu, dass sich viele Arbeitnehmende nach einem neuen Job umsehen. So steigt aktuell die Fluktuationsrate vieler Unternehmen.

Das zeigt auch unser durch Studien bestätigter State of People Enablement Report 2023: Gehälter, die als zu niedrig empfunden werden, erhöhen die Bereitschaft, den Arbeitsplatz zu wechseln – und 82 % der Befragten sind in diesem Jahr aktiv auf Jobsuche. Kein Wunder, denn für 76 % von ihnen ist eine als nicht ausreichend wahrgenommene Vergütung Grund genug, sich neu zu orientieren – Zahlen, die für Unternehmen ein Weckruf sein sollten.

Denn Spitzenkräfte zu verlieren führt nicht nur zu finanziellen Nachteilen und einem höheren administrativen Aufwand, sondern auch zum Verlust innovativer und lösungsorientierter Teammitglieder, die potenzielle Führungskräfte sein könnten. Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, ihren Mitarbeitenden Gehälter zu zahlen, die von der gesamten Belegschaft als fair und wettbewerbsfähig wahrgenommen werden – besonders in Zeiten von Inflation, Krisen und Konflikten.

Zudem beeinflusst eine als fair wahrgenommene Vergütung nicht nur die Motivation von Beschäftigten, sondern auch ihre Gesundheit. Das erkannten Forschende bereits im Jahr 2017, als sie typische Stresssymptome und Herzprobleme bei Arbeitnehmenden diagnostizierten, die ihre Entlohnung als unfair bezeichneten. Dabei stand das Empfinden von Fairness über der tatsächlichen Höhe der Entlohnung.

Da dieses Empfinden zumeist auf subjektiver Wahrnehmung basiert (die sich zwischen Arbeitnehmenden und -gebenden häufig unterscheidet), sind Führungskräfte am Zug, frühzeitig einen objektiven, abteilungsübergreifenden Rahmen für faire und transparente Gehaltsentscheidungen zu schaffen. Dabei unterstützt ein sie Vergütungsplan.

Vergütungsplanung als Grundlage für transparente Gehälter

Das Ziel einer Vergütungsstrategie ist es, mittels transparenter Gehaltsentscheidungen die besten Talente auf das Unternehmen aufmerksam zu machen und bestehendes Talent zu motivieren und zu halten. Gut durchdachte Vergütungspläne berücksichtigen deshalb nicht nur die Gehaltsspanne, sondern auch Gesundheitsleistungen, bezahlten Urlaub und Benefits wie ein kostenloses Sportangebot.

Unternehmen sind am Zug, ihr Vergütungsmanagement wettbewerbsfähig zu gestalten und nach ihrer Branche und dem eigenen Budget auszurichten. Dazu sollten sie Elemente wie Jahresgehalt, Boni, Kapitalbeteiligung, Versicherung, Weiterbildung, bezahlter Urlaub, Krankheitsgeld und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten berücksichtigen. Aus diesem Grund vergleicht ein fairer Vergütungsplan aktuelle Mitarbeitergehälter mit Branchen-Benchmarks und hält von vornherein fest, wann Mitarbeitende Anspruch auf Gehaltserhöhungen oder Prämien haben und wie diese gezahlt werden.

Checkliste für Unternehmen: Entwicklung und Umsetzung eines Vergütungsplans

Genauso wichtig wie die Entwicklung und Skalierung eines Vergütungsplans ist dessen richtige Umsetzung. An dieser Stelle lassen sich sechs Schritte definieren, die es bei der Entwicklung und Umsetzung des Vergütungsplans zu befolgen gilt.

• Die Vergütungsphilosophie festlegen: Die Vergütungsphilosophie des Unternehmens dient als Basis und Begründung für jegliche Gehaltsentscheidungen. Sie bestimmt, wie und wann die Gehälter der Mitarbeitenden im Laufe der Zeit steigen und welche Meilensteine sie erreichen müssen, um Erhöhungen oder Boni zu erhalten.
• Benchmark-Daten sammeln: Für einen erfolgreichen Vergütungsplan müssen Unternehmen recherchieren, was die Konkurrenz bietet und wohin sich der Branchenmarkt entwickelt. Wenn andere Unternehmen der Branche Senior-Berater*innen 100.000 Euro pro Jahr zahlen, das eigene jährliche Vergütungspaket für dieselbe Position jedoch 60.000 Euro beträgt, wird es schwierig, Top-Talente zu gewinnen.
• Einen Rahmen für die berufliche Entwicklung erstellen: Individuelle Entwicklungspläne zeigen Mitarbeitenden ihren persönlichen Lernpfad auf. Interne Entwicklungs-, Lern- und Mentorship-Programme sowie individuelle Zielvereinbarungen in Form von OKRs unterstützen Mitarbeitende dabei, ihr Potenzial auszuschöpfen und zielfokussiert über sich hinauszuwachsen.
• Die Planung richtig umsetzen: Bevor Organisationen ihren neuen Vergütungsplan implementieren, gilt es sicherzustellen, dass er mit den staatlichen, lokalen und bundesstaatlichen Vergütungsgesetzen und -vorschriften übereinstimmt. Zudem sollte das gesamte Team darüber informiert werden, dass ein solcher Plan in Arbeit ist, um den Prozess transparent zu gestalten und Fragen frühzeitig klären zu können.

Unternehmen müssen sich auch bewusst sein, dass mit dem einmaligen Erstellen und Implementieren eines Vergütungsplans nicht alles getan ist. Der Plan muss kontinuierlich überprüft und die Gehaltsstrukturen aktualisiert werden, damit die Belegschaft mit den Vergütungspaketen zufrieden bleibt.

Entwicklungsbasierte Vergütung – was Unternehmen beachten müssen

Für eine mitarbeiterzentrierte Unternehmensstrategie sollte die Vergütung stets das individuelle Wachstum der Mitarbeitenden reflektieren, belohnen und fördern. Die Basis dafür bilden regelmäßige Performance-Reviews. Diese Gespräche geben Arbeitnehmenden Feedback zu ihrer Leistung und Entwicklung und bieten eine Möglichkeit für Rücksprache mit der Führungskraft.

Es gibt viele gute Gründe für Reviews: Sie dienen der Selbstreflexion und Erfassung von Stärken und Wachstumsbereichen, können das Engagement steigern sowie Klarheit über Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten schaffen. Zudem fördern Mitarbeitergespräche die Kommunikation zwischen Teammitgliedern und Vorgesetzten und ermöglichen so faire und transparente Vergütungsentscheidungen.‍

Individuelle OKRs – Unterstützung für zielgerichtete Entwicklung

Um Teammitglieder in ihrer Entwicklung und in Gehaltsverhandlungen zu unterstützen, kann ihr individueller Zielfortschritt mithilfe der OKR-Methode festgehalten werden. OKRs lassen sich in zwei Schritte herunterbrechen: ein Ziel festlegen (das Objective) und drei bis fünf Kernergebnisse definieren (die Key Results).

Das heißt jedoch nicht, dass Vergütung davon abhängig gemacht werden sollte, wie involviert Mitarbeitende in Team- oder Unternehmens-OKRs sind. Da alle Beschäftigten unterschiedlich viele Touchpoints mit den aktuellen Top-Zielen ihres Unternehmens haben, wäre dies keine faire Methode. Hier geht es vielmehr um die Festlegung persönlicher OKRs, die Mitarbeitende als Leitfaden nutzen können, um ihren Entwicklungspfad im Unternehmen zu planen.

Ein Hinweis an dieser Stelle: OKRs sollen als Inspiration dienen und den Ehrgeiz der Beschäftigten wecken. Das bedeutet, dass von Mitarbeitenden keine 100-prozentige Erfüllung ihrer persönlichen OKRs erwartet werden sollte, um ihren Zielfortschritt und ihre positive Entwicklung zu demonstrieren. Wurden die OKRs gemeinsam mit der Führungskraft ambitioniert genug formuliert, kann bereits eine Erfüllung von 80 % der Kernergebnisse eine gute Argumentationsgrundlage für Gehaltserhöhungen oder Beförderungsentscheidungen sein.

Mit transparent gestaltetem Vergütungsmanagement verbessern Unternehmen ihre Chancen, Fachkräfte zu rekrutieren, zu motivieren und zu halten erheblich. Wirksame Vergütungspläne sollten neben der Gehaltsspanne daher auch Elemente wie die variable Vergütung und einen internen Entwicklungsrahmen beinhalten.

Damit zeigen Führungskräfte Mitarbeitenden ihre Wertschätzung, steigern die Lohntransparenz und verringern das Stressniveau im Team – was sich wiederum positiv auf die Fluktuationsrate auswirkt.

Der Autor Kajetan von Armansperg ist Mitgründer und Co-CEO von Leapsome, einer Personalentwicklungs-Plattform, die von Insight Partners, Creandum und dem Visionaries Club unterstützt wird. Leapsome hilft mehr als 1500 Unternehmen (darunter Spotify, Unity und monday.com) dabei, die Weiterbildung, Produktivität und Bindung ihrer Mitarbeitenden zu fördern, was zu leistungsstarken und motivierten Teams führt.

Die Gründung eines neuen Unternehmens umfasst viele Aufgaben. Daher ist es kein Wunder, dass viele Existenzgründer von Stress überwältigt werden. Denn Jungunternehmer müssen nicht nur dafür sorgen, dass ein Unternehmen richtig gegründet wird und qualifizierte Fachkräfte anzieht, sondern sich auch in einem hart umkämpften Gesamtmarkt etablieren. So ist das Wichtigste eine wirklich stabile Konstruktion.

Nach der Gründung eines Unternehmens wird die Freizeit oft nach hinten verschoben, so dass nur sehr wenig Zeit bleibt, sich körperlich und geistig zu erholen. Gerade junge Unternehmer sind einem erhöhten Stress ausgesetzt und haben wenig Zeit oder Gelegenheit, sich zu erholen. Auf Dauer beeinträchtigt zu viel Stress jedoch nicht nur den Geschäftserfolg, sondern stellt auch ein großes Risiko für die eigene Gesundheit dar. Das Wichtigste ist eine klare Trennung zwischen Freizeit und Arbeitszeit herzustellen. Nur so gelingt es alle Herausforderungen in der Existenzgründung mit bravur zu meistern. Wir verraten Ihnen, was Start-ups beachten müssen, um unnötigen Stress zu vermeiden. So gibt es hier ein paar praktische Tipps, um Stress abzubauen und eine gesunde Work-Life-Balance zu finden.

Sport und Fitness als Ausgleich

Ein gesunder Geist ruht in einem fitten Körper – Sport und Fitness ist eine gute Lösung, um einen Ausgleich von den Aufgaben der Existenzgründung zu erhalten. Dabei gelingt es nicht nur für ein paar Stunden den Stress im Jungunternehmen auszublenden, sondern auch die Leistungsfähigkeit von Körper und Geist zu erhöhen. Denn ein regelmäßiges Sportprogramm sorgt dafür, dass man deutlich stressresistenter wird und damit auch schwierige Arbeitssituationen mühelos managen kann. Doch nicht nur als aktiver Part gelingt es für etwas Entspannung zu sorgen, auch in der Zuschauerrolle kann Sport als eine hervorragende Ablenkung dienen. In Verbindung mit einer Sportwette auf verschiedene Sport-Events wird es hier möglich die Spannung noch einmal zu erhöhen, so dass den Unternehmensalltag voll und ganz ausblenden kann. In jedem Fall sollte man hier einen Online Sportwettenbonus in Anspruch nehmen, um sich einen kleinen Vorteil beim Wetten auf Fußballspiele, Tennis-Matches oder Formel-1-Rennen zu verschaffen. Mit dem Bonus ist es unkompliziert möglich das Spielguthaben zu erhöhen. So kann der Sport sehr vielseitig genutzt werden, um Stress abzubauen.

Hilfe in Anspruch nehmen

Die meisten jungen Unternehmer möchten so viele Aufgaben aus eigener Hand erledigen, wie es nur geht. Doch kommt es hier sehr schnell zu einer Überbelastung, da es nur selten gelingt allen anstehenden Herausforderungen gerecht zu werden. Demnach kann es sehr hilfreich sein sich Unterstützung zu holen, um einfacher mit Konflikten umgehen zu können und verschiedene Aufgaben zu bewältigen.

Zeitmanagement ist ein wichtiger Bestandteil

Der Tag hat nur 24 Stunden – viele Unternehmer arbeiten gerade bei einer Existenzgründung viel mehr, als es eigentlich gut wäre. Während Mitarbeiter in Unternehmen feste Zeiten für die Erledigung ihrer Aufgaben haben, verschieben Jungunternehmer den Feierabend oft sehr lange hinaus. So ist ein effektives Zeitmanagement der Schlüssel für weniger Stress am Arbeitsplatz. Viele Aufgaben lassen sich auch schon vor der Mittagspause erledigen, wenn man nach einem strukturierten Plan vorgeht. Daher ist es wichtig, die Zeit sehr genau einzuteilen und jeden Tag nur bestimmte Aufgaben zu erledigen. Sobald diese Aufgaben erledigt sind, ist es Zeit für eine wohlverdiente Pause.

Bereits in der Stellenbeschreibung sollten Unternehmen herausstellen, dass sie ein attraktives Arbeitsumfeld und spannende Weiterentwicklungsmöglichkeiten bieten. Nur so werden sie überhaupt wahrgenommen. Hat sich ein(e) Kandidat*in für den Einstieg in ein neues Unternehmen entschieden, ist die Probezeit ganz entscheidend, ob er auch langfristig bleibt oder weitere Arbeitgebende „ausprobiert“.  Denn längst sind es nicht mehr die Mitarbeitenden, die während der Probezeit bangen, inzwischen sorgen sich immer mehr Chefs, dass sie die neuen Kolleg*innen in den ersten sechs Monaten wieder verlieren.

Denn Mitarbeitende haben in der heutigen Zeit eine viel höhere Kündigungsbereitschaft als das früher der Fall war. Die Probezeit hat eine neue Bedeutung bekommen. Unternehmen sollten unbedingt ihre Prozesse so optimieren, dass sie Onboardees während der ersten sechs Monate eine effektive Einarbeitungszeit bieten und sie von den Vorteilen einer Karriere im Unternehmen überzeugen. Wie es Unternehmen gelingt, Kandidat*innen zu begeistern und auch nach der Probezeit zu halten, haben wir in diesem Leitfaden zusammengefasst.

1. Kommuniziere deutlich die Benefits deines Unternehmens

Bei der Suche nach neuen Mitarbeitenden ist es wichtig, dass du dein Unternehmen bestmöglich präsentierst und dich von anderen Unternehmensbeschreibungen abhebst, aber dennoch authentisch bleibst. Sei nicht zu generisch, sondern stelle die besonderen Benefits deines Unternehmens deutlich hervor. Dafür solltest du dich genau mit deiner Zielgruppe auseinandersetzen und deren Interessen analysieren. Denn nur, wenn du weißt, was deine Zielgruppe zu einem Jobwechsel bewegt, kannst du sie mit passenden Benefits auf dich aufmerksam machen. Vermeide Formulierungen, wie „Wir bieten Ihnen einen abwechslungsreichen Aufgabenbereich“ oder „Bei uns finden Sie eine tolle Teamatmosphäre“. Das sind keine Benefits.

Deshalb: Sei konkreter, beschreibe genau, was die Arbeit in deinem Unternehmen so attraktiv macht. Beschreibe das Arbeitsklima, gibt es besondere Teamevents? Welche Work-Life-Balance Angebote hast du, gibt es zum Beispiel Sport- und Gesundheitsangebote oder finanzierte Mitgliedschaften im Fitnessstudio? Hebe auch hervor, wenn du spezielle Trainings und Seminare anbietest. Ermögliche zudem Einblicke in die Atmosphäre des Unternehmens, in dem du deine Social-Media-Kanäle pflegst und regelmäßig über die Arbeit und Teamevents berichtest.

2. Präsentiere dein Unternehmen persönlich und nahbar

Achte darauf, dass deine Website Lust auf dein Unternehmen macht, man schnell an wichtige Informationen kommt und sie technisch auf dem neuesten Stand ist. Zeige auf deiner Website Fotos von Führungspersonen und Mitarbeitenden gleichermaßen. Stelle Menschen, die für das Unternehmen stehen, persönlich auf der Website und in den Social-Media-Kanälen vor. Baue für dein Unternehmen Corporate Influencer*innen auf, das sind Mitarbeitende, die gern über ihre Aufgaben und Freude im Job sprechen, sich aktiv vernetzen und all die positiven Botschaften verbreiten.

3. Vereinfache das Bewerbungsverfahren und führe automatisierte Prozesse ein

Ermögliche Kandidat*innen einen möglichst einfachen, transparenten und schnellen Bewerbungsprozess. Vermeide zu viel Aufwand auf Bewerber*inseite. Legst du Wert auf ein persönliches Anschreiben? Wenn nein, dann verzichte zukünftig darauf. Der Arbeitsmarkt bietet zu viele Möglichkeiten, Bewerber*innen erhalten auch ohne Anschreiben attraktive Angebote. Hinterfrage dein Bewerbermanagementsystem. Müssen sich Kandidat*innen erst registrieren und ein Konto anlegen, schreckt sie das oft ab. Daher setze besser auf Systeme ohne Registrierungsfunktion. Achte darauf, dass die Bewerbung ohne viel Aufwand möglich ist. Manche Systeme haben zig Felder zum Ausfüllen, obwohl man seinen Lebenslauf bereits hochgeladen hat. Setze am besten auf vollautomatisierte Prozesse, wie es KI-Recruitingtools bieten (z.B. flynne). Kandidat*innen können sich damit über wenige Klicks bewerben und du erhältst einen umfassenden Überblick über deren Kompetenzen und Potenziale.

4. Mach deutlich, dass du nicht nur auf Fachwissen, sondern auch auf Kompetenzen und Potenziale setzt

Bewerber*innen ausschließlich nach ihrer fachlichen Ausbildung und ihren Erfahrungen zu bewerten, ist längst überholt. Sei offen für Quereinsteiger*innen und kommuniziere bewusst bei deiner Mitarbeitendensuche, dass du nicht nur fachliche Skills, sondern auch bestimmten Fähigkeiten und Potenziale suchst. Damit motivierst du nicht nur Kandidat*innen, sich bei dir zu bewerben, sondern es erschließt sich dir dadurch ein ganz neuer, viel größerer Pool an Talenten. Auch hierbei können KI-basierte Recruiting-Tools bei der Vorauswahl solcher Kandidat*innen helfen.

5. Zeige proaktiv Perspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten auf

Bereits im Bewerbungsverfahren solltest du frühzeitig Gehaltsperspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen. Nur so machst du wechselwillige Kandidat*innen überhaupt erst auf dich aufmerksam. Im Bewerbungsgespräch solltest du zudem proaktiv über Perspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten sprechen. Viele Entscheider*innen meiden diesen Punkt und sprechen erst darüber, wenn die Bewerber*innen danach fragen. Mach es anders! Du wirst merken, dass dein Gegenüber gleich noch aufgeschlossener für einen Jobwechsel in dein Unternehmen sein wird.

Denke bei den Entwicklungsmöglichkeiten auch daran, dass nicht jede(r) die Karriereleiter aufsteigen möchte, sondern viele wollen sich auch nach links oder rechts entwickeln und etwas Neues im eigenen Unternehmen machen.

6. Biete flexible Arbeitszeitmodelle an und zeige Remote-Work-Prozesse auf

Zeige bereits bei der Stellenbeschreibung die Möglichkeiten zum flexiblen Arbeiten auf. Ermögliche Jahresarbeitszeit, flexible Arbeitszeiten und hybride Arbeitsmodelle. Es ist zwar inzwischen nahezu selbstverständlich, dass Unternehmen Remote Work anbieten, jedoch nicht jedes Unternehmen hat seine Prozesse bereits entsprechend angepasst. Gerade neue Mitarbeitende sollten beim Remote Onboarding nicht allein gelassen werden, sondern brauchen eine verlässliche Begleitung, auf die du direkt im Vorstellungsgespräch näher eingehen solltest.

7. Begleite neue Mitarbeitende intensiv bei der Einarbeitung

Stelle von Anfang an einen gemeinsamen Plan auf: Was sollte der Onboardee in den nächsten Wochen lernen und auf welchen Aufgaben eingesetzt werden. Stelle dabei einen guten Mix aus Theorie und Praxis auf. Achte auch darauf, dass die Technik und wichtige Zugänge vom ersten Tag an bereitgestellt werden. Stelle dem neuen Mitarbeitenden einen Buddy zur Seite, der auch außerhalb der fachlichen Themen als Ansprechpartner*in zur Verfügung stellt. Selbst wenn sie Expert*innen in ihrem Gebiet sind, mag kein Onnboardee komplett auf sich allein gestellt sein.

8. Wichtigste Probezeit-Regel: Feedback und Kommunikation

Wenn du einen neuen Mitarbeitenden schnell und sicher an das Unternehmen binden möchtest, gilt vor allem: Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren! Erkundige dich regelmäßig:  Wie geht es dir? Was fehlt dir? Was benötigst du? Was gefällt dir gut und was gefällt dir nicht so gut? Hör gut zu, zeige Verständnis und signalisiere Unterstützung. Teile aber auch mit, was sie von ihr oder ihm erwarten. Onboardees schätzen ein offenes Feedback und wissen gern, woran sie sind, sofern du selbstreflektierte und kritikfähige Persönlichkeiten eingestellt hast. Sage ihnen, was sie gut machen und was du noch von ihnen erwartest.

9. Halte dich unbedingt an Vereinbarungen

Um neue Mitarbeitende zu gewinnen, werden in Vorstellungsgesprächen häufig Versprechen gemacht, die sich in der Praxis möglicherweise nicht so schnell umsetzen lassen. Sei damit vorsichtig, denn das wirft kein gutes Licht auf dein Unternehmen. Wenn schon in der Probezeit Versprechen nicht eingehalten werden, wie sollen sich Mitarbeitende darauf verlassen können, dass sie in dem Unternehmen die in Aussicht gestellten Entwicklungsmöglichkeiten bekommen?

Die Autorin Katharina Pratesi ist Partnerin und CHRO bei der Brandmonks GmbH und verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung im HR-/Recruiting-Umfeld. Neben ihrer internen HR-Verantwortung berät sie Klient*innen aus der Finanzdienstleistungsbranche, dem Consulting und der Industrie zu den gesamten Prozessketten der Recruiting-Strategien.

Das Ausschöpfen der Potenziale und Möglichkeiten der virtuellen Kompetenz führt zu einem intensiven Erleben und einer neuen Form des Miteinanders. In vielen Teams ist und bleibt die virtuelle Verbindung die einzige mögliche Form der Kommunikation. Die virtuelle Kompetenz ist der Schlüssel, um dieses Miteinander so positiv und empathisch wie möglich zu gestalten, um die Effizienz der Teams und die damit verbundenen Arbeitsergebnisse zu begünstigen. Der Fantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt! Schon die Gestaltung einer gemeinsam erlebten virtuellen Pause kann Wunder bewirken und dazu führen, dass sich Kolleginnen und Kollegen auf eine ganz neue Weise kennenlernen. Letztlich wird sich dann auch die Fähigkeit entwickeln, spannend zu kommunizieren und zu moderieren, kreativ zu gestalten und im Notfall gekonnt zu improvisieren.

Digitalisierung 5.0: Wie können wir die neue Ordnung kreativ gestalten?

Nun sind wir nach der Digitalisierung, die mit der Beschreibung „4.0“ in den Statuten manifestiert ist, tatsächlich schon in der Phase 5.0 angekommen. Es ist die Zeit nach der Pandemie. Sämtliche Puzzleteile der mühsam aufgebauten Arbeitsorganisation schienen währenddessen in die Luft geflogen zu sein – und haben sich nach ihrer Landung in einer neuen Ordnung sortiert. Stellt sich nur die Frage: Wie können wir diese neue Ordnung kreativ gestalten, Teil daran haben und Teil dessen werden?

Immer mehr wird in diesem Zusammenhang von virtueller oder digitaler Kompetenz gesprochen. Was genau hat es damit auf sich? Und erinnert es nicht auch in irgendeiner Weise an eine Frage aus einer anderen Zeit? Es gibt in der Tat viele Parallelen zur Entwicklung der mobilen Kommunikation! Ein Blick zurück beweist: Es ist noch gar nicht so lange her, als Mobiltelefone sich den Weg durch unsere Gesellschaft bahnten. Von vielen zunächst skeptisch beäugt, gingen sogar Experten davon aus, dass es sich nicht um mehr als eine Modeerscheinung handeln könne. Vorreiter, die diesem Trend folgten, wurden als Überflieger oder sogar Angeber empfunden: zu modern bis leicht arrogant. Für so manchen blieb nur die Hoffnung, dass dem Ganzen bald Einhalt geboten wird.

Weit gefehlt! Die Situation hat sich im Laufe der Zeit dahin gewendet, dass nunmehr eher jene die Ausnahme bildeten, die sich der mobilen Entwicklung verschlossen haben. War das so gewollt, oder hat es sich einfach so ergeben? Die Schnelligkeit unseres Lebens spielt dabei sicher eine große Rolle. Vor allem die Zunahme der sozialen Medien, und der damit einhergehenden Notwendigkeit, diese regelmäßig und überall mit einer Fülle an Informationen zu füttern. Dank dieses Rückenwindes sind wir inzwischen mit mobilen und digitalen Elementen so sehr fusioniert, dass eine Umkehr kaum noch denkbar ist. Rückblickend können wir heute darüber philosophieren: Inwieweit war diese Fusion gewollt oder war sie vielmehr nur eine Folge der Reaktion auf eine akute Notsituation? Und vor allem: Inwieweit ist das alles nach wie vor sinnvoll? Wie wollen wir zukünftig damit umgehen – als Menschen und Organisationen?

Virtuelle Kompetenz gibt es schon länger – wo war sie nur die ganze Zeit?

Als uns die Pandemie mit ihren plötzlichen brachialen Entwicklungen in eine neue Wirklichkeit geschleudert hat, sahen wir uns in irritierenden Situationen vor völlig neue Herausforderungen gestellt. Es ging darum, unsere Arbeit und unsere Wirtschaftlichkeit aufrechtzuerhalten und damit weiterhin unsere Existenz zu sichern. Sollte sich dabei plötzlich eine neue Kompetenz entwickelt haben, die sich als Notwendigkeit ergab, um mit den Programmen und Werkzeugen der virtuellen Kommunikation zurechtzukommen? Die virtuelle Kompetenz scheint die Fähigkeit unserer Neuzeit zu sein. Kaum ein Job in den Bereichen Mitarbeiterführung, Büroorganisation und Kommunikation kommt ohne die Fähigkeit, sich virtuell gut und kompetent bewegen zu können, aus. Dabei haben eben jene virtuellen Kompetenzen bereits mit der Jahrtausendwende Eingang in unser Bewusstsein gefunden. Zumindest wurden zu dieser Zeit die ersten virtuellen Möglichkeiten entwickelt und kamen in den ersten Arbeitsfeldern zum Einsatz.

Als Trainerin und Beraterin begegnete mir in dieser Zeit häufig die Haltung, dass man rein theoretisch über diese technischen Neuerungen verfüge, dass sich jedoch bisher keine Notwendigkeit zu deren Nutzung ergeben habe. In den Gesichtern meines Gegenübers sah ich stets Erleichterung, wenn man sich statt für die virtuelle Möglichkeit dann doch letztlich für die konventionelle Variante eines analogen persönlichen Treffens entscheiden konnte. Auch in den folgenden Jahren hielt sich in vielen Unternehmen vehement die Einstellung, dass es um jeden Preis möglich sein müsse, sich in Präsenz zu einer Besprechung oder einem Workshop zu verabreden – auch wenn es dazu einer enormer Reisetätigkeit und eines nicht minder zeitintensiven Organisationsaufwandes bedurfte.

Anscheinend brauchte es also die unvorhergesehene, schicksalhaft herbeigeführte Notwendigkeit, um uns mit den virtuellen Möglichkeiten zu konfrontieren und letztendlich zu verbinden. Viele Organisationen lehnten es vor der Pandemie vehement ab, Arbeitsplätze im Homeoffice einzurichten, zu ermöglichen und zu genehmigen, geschweige denn, sie in dem gewohnten Habitus zu etablieren. Dies war in den Kulturen vieler Unternehmen undenkbar. Es ging dabei vor allem um die beiden großen Themen des Vertrauens und der Loyalität. Man wollte nicht tiefer in diesen Werten graben, hätte es doch zu viele Fragen nach sich gezogen und das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden sowie auch zu den Kolleginnen und Kollegen unnötig belastet. Oftmals war in den Unternehmen zu hören: „Wenn der ganze Spuk vorbei ist, dann werden alle Homeoffice-Plätze wieder abgeschafft.“ Einige Monate später berichteten die gleichen Arbeitgebenden, dass sie die Mitarbeitenden nicht mehr aus den heimischen Arbeitsplätzen herausbekämen und dies auch mittlerweile gar nicht mehr wollten.

Heimischer Arbeitsplatz? Auch hier können wir uns an einen Begriff erinnern, der aus einer längst vergangenen Zeit ein ebenso vergangenes Bild aus unserer Erinnerung hervorruft: Auch wenn das Wort Heimarbeit früher in unserem Sprachgebrauch eine völlig andere Bedeutung hatte, so hat es doch im Rahmen der Entwicklung der Virtualität einen ganz neuen Sinn bekommen. Arbeiten von zu Hause aus, oder auch von einem beliebigen Platz auf der Welt – stabile Internetverbindung vorausgesetzt – hat dazu geführt, dass sich hier eine komplett neue Denkrichtung entwickelt. Urlaubsorte und sämtliche mediterrane Inseln in unseren Breitengraden locken mit Angeboten, um die Bedarfe und Bedürfnisse der modernen Heimarbeiterinnen und Heimarbeiter zu erkennen und zu bedienen. Menschen sind zu Arbeitsnomaden geworden, immer dahin folgend, wo die Bedingungen für virtuelles Arbeiten gut annehmbar sind. Im Umkehrschluss gehen viele Unternehmen dazu über, ihre Büroräume anderweitig zu nutzen, zu vermieten oder sogar zu verkaufen.

Virtuelle Kompetenz – eine neue Form der Empathie

Virtuelle Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, in einem digitalen Arbeitsraum mit seinem Gegenüber in einer Qualität zu kommunizieren, die einer persönlichen Begegnung nahekommt.

Auch wenn dieser Satz recht komprimiert die wesentlichen Züge der virtuellen Kompetenz umfasst, so sind hiermit gleichzeitig viele Details verknüpft, die stets zwischen den Zeilen mitschwingen. Zunächst ein Wort zur Begrifflichkeit: In mancher Literatur wird auch von digitaler Kompetenz gesprochen, da die meisten Menschen mit dem Begriff virtuell etwas verbinden, was es tatsächlich nicht gibt, was künstlich erzeugt oder nur von vorübergehender Erscheinung ist. Anderen Expert*innen folgend, gelangt man zu der Einsicht, dass es sich bei der Bezeichnung der digitalen Kompetenz lediglich um die Fähigkeit handelt, die Programme und Instrumente zu bedienen, die heute als Kommunikationswerkzeuge zur Verfügung stehen. Jemand, der zur richtigen Zeit die richtigen Knöpfe drücken kann, hat zumindest einen Teil der virtuellen Kompetenz gut gemeistert. Ein wesentlich wichtigerer Teil besteht nun darin, mit der auf dem Bildschirm zweidimensional abgebildeten Person so zu kommunizieren, als säße man sich tatsächlich gegenüber.

Virtuelle Kompetenz ist eine neue Form der Empathie. Dafür müssen wir uns auf ein kleines Feld auf unserem Bildschirm einlassen, um dort die Person möglichst so in ihren Facetten lesen zu können, als würde man sich in einem realen Gespräch befinden. Da von dem virtuellen Gegenüber jeweils nur ein Ausschnitt wahrnehmbar ist, kommt es bei späteren realen Begegnungen häufig zu Aussagen wie: „Oh, ich habe Sie mir viel kleiner/ größer vorgestellt.“ In manchen virtuellen Teams wird schon dazu übergegangen, sich auch an Stehpulten vor eine Kamera zu stellen, um die ganze Person im virtuellen Kontext zu zeigen. Dies könnte allerdings in einer größeren Gruppe schwierig werden, weil dabei die Bandbreite der Benutzereigenschaften zu sehr variiert. Für manche ist es eine Überwindung, überhaupt die Kamera einzuschalten, während andere dies zur Normalität ihrer virtuellen Arbeit erklärt haben. Ob die virtuelle Kompetenz in ausreichendem Maße zum Einsatz kommt, lässt sich schnell daran erkennen, dass einem in der realen Begegnung die zuvor virtuell kennengelernte Person irgendwie sehr bekannt vorkommt. Löst die real erlebte Person allerdings eine völlig andere Wahrnehmung der individuellen Eigenschaften aus und man kann so gar nichts an diesem Menschen wiedererkennen, hat die virtuelle Kompetenz in jedem Fall noch Entwicklungspotenzial.

Körpersprache als wichtiges Element der virtuellen Kompetenz

Um die virtuelle Kompetenz als Schlüsselqualifikation für die Arbeit im digitalen Raum zu begreifen, geben die Elemente der Körpersprache viel Sicherheit und bieten zusätzliche Werkzeuge an, um mit dem virtuellen Gegenüber besser zu kommunizieren. Der Einsatz der Körpersprache wird im virtuellen Raum häufig unterschätzt. Dabei ist es gerade die Beobachtung der Gestik und Mimik, die Menschen miteinander verbindet. Über die Spiegelneuronen stellen wir uns auf das Gegenüber ein und richten unsere Reaktionen dementsprechend aus. Jemandem, der mürrisch und schlecht gelaunt am Bildschirm erscheint, können wir selbst nur schwerlich die beste Laune entgegenbringen. Hingegen werden wir eine gewisse Leichtigkeit empfinden, sobald die Gesprächspartner im virtuellen Raum gut gelaunt und motivierend in die Begegnung einsteigen. Man lässt sich selbst dann gerne davon einladen und kommt schnell in eine entsprechende Motivationslage. Es macht im virtuellen Kontext einen enormen Unterschied, ob zum Beispiel die Hände ab und an am Bildschirm sichtbar werden. Aussagen und Informationen, mit kleinen Gesten sichtbar unterstützt, können besser nachvollzogen werden und prägen sich auf diese Weise vielmehr in das Gedächtnis der Anwesenden ein. Für Moderatorin und Moderator geben Reaktionen im Gesichtsfeld der Anwesenden wichtige Hinweise darauf, ob den Inhalten Folge geleistet werden kann, das Sprechtempo angemessen erscheint oder ungeklärte Fragen noch beantwortet werden sollten.

Fazit

Auf jeden Moment des virtuellen Ablaufs flexibel zu reagieren und dabei den positiven Grundton der Kommunikation aufrechtzuerhalten, ist das erklärte Ziel der virtuellen Kompetenz. Mit der Zeit finden sich so auch im virtuellen Kontext stabile Strukturen, die ein individuelles Auftreten mit Wiedererkennungswert nach sich ziehen. Auf das Unvorhersehbare vorbereitet zu sein ist eine grundlegende Haltung, die viel Gelassenheit in den virtuellen Raum bringt, um einer neuen Form der Kreativität freien Lauf zu lassen: Prepair for the unprepairable!

Tipp zum Weiterlesen: Petra Motte, Online moderieren & virtuell gestalten: Der digitale Durchbruch für Ihren Erfolg! 300 Seiten, ab 24,99 Euro. ISBN: 978-3-658-33424-6

Die Autorin Petra Motte arbeitet seit vielen Jahren als Trainerin, Beraterin, Coach und Mediatorin. In Südostasien sammelte sie über 10 Jahre lang internationale Erfahrungen, die sie inzwischen auf Konzern- und Unternehmensebene einbringt. https://www.movasis.com

Daher ist die Mitarbeiterentwicklung in Start-ups besonders wichtig für den nachhaltigen Erfolg und sollte von größter Relevanz für die Gründer sein.

Was steckt grundsätzlich hinter Mitarbeiterentwicklung?

Bei der Mitarbeiterentwicklung geht es im Allgemeinen um die richtige Förderung der Mitarbeiter. Sie sollen leistungsfähig sein und bleiben und in ihren Fähigkeiten trainiert werden. Davon profitiert sowohl das Unternehmen als auch der Mitarbeiter selbst. Werden konkret seine Stärken und Talente gefördert, steigt auch dessen Motivation und es ist wahrscheinlicher, ihn langfristig im Unternehmen zu halten. Dies zu erreichen, sollte insbesondere für Start-ups sehr wichtig sein.

Was ist bei Start-ups anders als bei etablierten Unternehmen?

Start-ups werden stets auf Grundlage einer neuen Geschäftsidee aufgebaut und benötigen daher Mitarbeiter, die sich mit dieser identifizieren können. Sie müssen regelrecht dafür brennen, das Unternehmen mit aufzubauen und zum Erfolg zu führen. Dies gilt grundsätzlich auch für bereits am Markt etablierte Unternehmen und doch besteht ein immenser Unterschied: Start-ups verdienen anfangs kein oder wenig Geld, da in der Regel mehr investiert werden muss als erwirtschaftet wird.  

Mitarbeiter müssen selbstverständlich dennoch finanziert werden, was meist über private Investitionen der Gründer oder sogar Fremdkapital erfolgt. Das bedeutet jedoch, dass die Höhe der Gehälter meist unter dem Branchendurchschnitt liegt. Die Mitarbeiter, die das neu gegründete Unternehmen mit ihrer Arbeitskraft unterstützen möchten, müssen demnach eine geringere Bezahlung akzeptieren als die, die sie in anderen Unternehmen womöglich erhalten würden. Gleichermaßen werden keine Bonuszahlungen geleistet, wie es bei etablierten Unternehmen zu Weihnachten etc. oft der Fall ist. Da dies natürlich nichts mit mangelnder Wertschätzung zu tun hat, muss ein Start-up den Mitarbeitern dennoch anderweitig entgegenkommen, um sie zu motivieren und zu binden. 

Welche Maßnahmen kann ein Start-up hinsichtlich der Mitarbeiterentwicklung ergreifen?

Nun kann ein Start-up zu Beginn auch nicht allzu viel Geld in Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung investieren, geschweige denn teure Weiterbildungen finanzieren. So bleiben beispielsweise folgende Maßnahmen, die alternativ für Gründer denkbar wären:

• Mentorings

Bei einem Mentoring werden neue Mitarbeiter von anderen Mitarbeitern, die bereits länger dabei sind, betreut und unterstützt. Sie erhalten für alle Probleme und Fragen einen persönlichen Ansprechpartner, der sie direkt fördert. Dies geschieht während der Arbeitszeit, muss individuell eingeplant werden und kann so in Start-ups ohne zusätzliche Kosten durchgeführt werden. Zu Beginn könnten dies sogar die Gründer übernehmen, die ohnehin den besten Überblick darüber haben, was ein Mitarbeiter wissen und lernen muss, um letztlich die benötigte Leistung zu erbringen.

• „Training off the job“

Ein Start-up benötigt klare Strukturen und Abläufe. Versinkt der Arbeitsalltag im Chaos, schreckt dies neue Mitarbeiter ab. Daher sollten Themen, die nichts mit fachlichen Qualifikationen zu tun haben, wie beispielsweise das Zeitmanagement eine große Rolle spielen. Diese können sowohl während als auch nach der Arbeit im Rahmen von kostenlosen Webinaren behandelt werden, um Kosten zu sparen.

• „Training on the job“

Auch fachliche Qualifikationen sollten natürlich trainiert werden, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern. Da wie angesprochen Weiterbildungen anfangs zu teuer sind, sollte auch hier mit den vorhandenen Möglichkeiten gearbeitet werden. So könnten beispielsweise einige erfahrene Mitarbeiter die neueren Mitarbeiter in der Theorie schulen und ihnen später neue Aufgaben übertragen, um praktische Erfahrungen zu sammeln. 

• „Training near the job“

Die beiden zuletzt genannten Maßnahmen können nun auch beim „Training near the job“ kombiniert werden. Dabei sollte das gesamte Team im Rahmen von selbst geplanten Workshops fachliche Probleme gemeinsam lösen und Soft Skills trainieren, um sowohl die jeden einzelnen Mitarbeiter als auch das Team als solches zu schulen. 

All diese Maßnahmen können zu Beginn mithilfe selbst geplanter und kostenloser Schulungen durchgeführt werden. Um dabei auch Kritik, Verbesserungsvorschläge und neue Ideen der Mitarbeiter zu berücksichtigen, sollten zudem regelmäßige Feedbackrunden stattfinden.

Bei einer kleinen Mitarbeiterschaft können diese im Rahmen von Team-Sitzungen erfolgen, bei denen sich jeder offen äußert. Ein ehrlicher und transparenter Austausch ist bei Start-Ups besonders wichtig, damit sich alle miteinbezogen fühlen und an einem Strang ziehen können. Dies ist für den Erfolg des Unternehmens essenziell.
 

Wozu dienen diese Maßnahmen letztlich?

Gerade ein Start-up muss sich im Aufbau stark entwickeln und auf dem Markt durchsetzen. Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung zielen darauf ab, dies gemeinsam mit den Mitarbeitern von Anfang an zu tun, um langfristig bestehen zu können. Folgendes ist in dieser Hinsicht besonders wichtig:

1. Anpassungsfähigkeit

Die Welt befindet sich im Wandel und ein Start-up muss sich stets anpassen und flexibel agieren können, um mit den etablierten Unternehmen mithalten zu können. Durch die genannten Maßnahmen lernen die Mitarbeiter genau das in diesem neuen Umfeld, übernehmen ganz neue Aufgaben und verbessern dabei ihre Qualifikationen. Nicht selten werden sie neue Lösungen finden und diese anwenden müssen, wobei es sich auch um Improvisation handeln kann. Es geht letztlich alles darum, kreativ und auch mal mutig zu sein.

2. Kommunikation

Kommunikation ist alles. Ein Team muss sich in einem neu gegründeten Unternehmen erst einmal kennenlernen und eine gemeinsame Routine finden. Dabei ist es äußerst wichtig, offen und ehrlich miteinander zu sein, um gemeinsame Lösungen für mögliche Probleme zu finden und sich sowie das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Das „Wir“-Gefühl entsteht dabei durch ein enges Miteinander und regelmäßigen Austausch. Bestenfalls werden auch Teambuilding Events organisiert.

3. Kreativität

Es bedarf stets innovativer und kreativer Lösungen, um ein Start-up voranzubringen. Die Mitarbeiter müssen in dieser Hinsicht durch die Gründer ermutigt werden, neugierig zu sein, immer ihre Ideen und Vorschläge zu äußern und so ihre Kreativität weiter und weiter zu steigern. Womöglich entstehen so die besten Ideen, die einen Durchbruch ermöglichen.

Auf diese Weise wird auch das Arbeitsklima auf eine Art und Weise positiv geprägt, wie es die meisten Arbeitnehmer sich nur wünschen würden. Fehler dürfen zudem passieren, solange daraus gelernt wird. Das muss offen kommuniziert werden.

Fazit

Mitarbeiter langfristig zu begeistern und zu motivieren, sollte das A und O in einem Start-up sein. Nur so können diese auch langfristig gehalten werden und am Erfolg des Unternehmens mitwirken. Die Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung können zu Beginn zweifellos kostengünstig umgesetzt werden, bis mehr Kapital zur Verfügung steht. Die Mitarbeiter werden es dennoch zu schätzen wissen.

Wer bereits eine Firma auf die Beine gestellt hat, versucht mindestens die Umsätze zu halten oder sie sogar angesichts einer schwierigen Marktlage noch zu steigern. Mit unseren 10 Tipps und To Do's für höhere Umsätze im Jahr 2023 fällt es leichter, dieses Ziel zu erreichen. Im Mittelpunkt steht die aktive und passive Gewinnung von Kund*innen und die Erforschung neuer Potenziale. Gleichzeitig sollten Bestandskunden stärker an die eigene Marke gebunden werden.

Geschäftsfeld Online Handel

Die Weise, wie wir Artikel für Beruf, Freizeit und Alltag einkaufen, hat sich im letzten Jahrzehnt drastisch verändert. Während anfänglich jede Menge Online-Shops und klassische Online-Versender ihre Vertriebskanäle ausbauten, hat heute der US-Riese Amazon den Markt neu aufgemischt. Es gibt heutzutage kaum noch ein Unternehmen, der an der Vermarktung über Amazon vorbeikommt. Allerdings gibt es einige wichtige Strategien des Online-Marketing zu beachten, wenn man dort erfolgreich sein will.

Daher ist es sinnvoll, sich beizeiten einen kompetenten Partner für den Vertrieb der eigenen Produkte zu suchen. Ideal ist eine spezialisierte Amazon Agentur, die sich bei den besonderen Regeln hinter den Kulissen auskennt. Gerade beim Start mit dem ersten Produkt kann man viel verkehrt machen und dann sehr viel Geld verlieren. Die ersten Wochen sind entscheidend beim Verkaufsstart und entscheiden über Erfolg oder Misserfolg eines Produkts.

Längst verlassen sich Unternehmen nicht mehr auf den Zufall und setzen beim Verkauf auf messerscharf kalkulierte SEO-Strategien. Oft verschaffen einem das richtige Keywording und ein gezielt eingesetztes Werbebudget zum Beispiel mit Hilfe von Pay per Click (PPC) den entscheidenden Wettbewerbsvorsprung. Für einen Laien oder Start-up sind die recht komplizierten Platzierungen allerdings nicht auf den ersten Blick durchschaubar. Deshalb suchen sich viele von Anfang an einen kompetenten Partner und starten vom ersten Tag an erfolgreich durch.

Verkaufshebel Visual Marketing

Gutes SEO alleine ist aber noch keine Garantie für die erfolgreiche Platzierung einer Brand. Die Produkte sollten vor allen Dingen auch visuell Aufmerksamkeit erregen und die Emotionen ansprechen. Gerade Existenzgründerinnen und -gründer sollten sich fragen, wie und welcher Kundenkreis angesprochen werden soll und die gesamte Entwicklung der Produktlinie daran ausrichten. Die Visual Marketing Trends 2023 zeigen deutlich, welche Tendenzen sich zurzeit abzeichnen. Geänderte Rahmenbedingungen bedeuten auch ein Umdenken bei eingefahrenen Wegen.

Die zunehmende Unsicherheit erhöht den Bedarf an sozialen Verbindungen. Du kannst dir durch eine gesunde Portion Empathie relativ einfach und mit geringem Budget neue Kundenkreise erschließen. Werte wie Gesundheit und Wohlbefinden sind inzwischen wieder in den Mittelpunkt getreten und wollen bedient werden. Das könnte den Anfang einer völlig neuen Denkweise im Online Marketing darstellen.

Warum ist Employer Branding so wichtig?

Ziel des Employer Branding ist es in erster Linie als attraktive(r) Arbeitgeber*in wahrgenommen zu werden und sich so von den Wettbewerber*innen abzuheben. Employer Branding ist dabei eine strategische Unternehmensmaßnahme und gehört damit in den Aufgabenbereich von Consulting Firmen.

Unternehmensberatungen umfassen neben Zielsetzung, Ist-Analyse und Potenzanalysen auch eine umfassende Beratung zum Employer Branding. Es gibt immer noch viele Unternehmen, die in keinem Netzwerk präsent sind und ihre Stellenangebote nicht richtig ausschreiben. Andere Unternehmen verfolgen einen Ansatz, der auf mehr Diversität abzielt und bewusst auf vielfältige Mitarbeitende setzt.

Dies kann sowohl durch gezielte Workshops als auch durch andere Strategien verwirklicht werden. Die Maßnahme sollte vor allem Zielgruppen übergreifend agieren.

Darüber hinaus gibt es Unternehmen, die eine bewusste Strategie entwickelt haben und diese seit vielen Jahren erfolgreich verfolgen. Die Herangehensweisen sind also sehr unterschiedlich und vielfältig. Als Unternehmensberater*in erleben Sie aus diesem Grund täglich neue Ansätze.

Dabei hat Nahezu jedes Unternehmen Verbesserungspotenzial. Hier können Berater*innen ansetzen und Unternehmen die vorhandenen Potenziale bewusst machen. Vor allem mit dem verstärkten Fokus auf Soziale Netzwerke wie zum Beispiel LinkedIn.

Nach der Coronapause merken viele Unternehmen, dass die Qualität der Bewerbungen nachlässt. Daraufhin ist die Nachfrage nach mehr Sichtbarkeit stetig angestiegen. An diesem Punkt können Unternehmensberater einen begleitenden Einfluss ausüben.

Wie geht es danach für das Unternehmen weiter?

Damit die Strategien einen langfristigen Wert für die Kund*innen haben, müssen einige Details beachtet werden. Eine erfolgreiche Arbeitgebermarke umfasst dabei die gesamte Wertschöpfungskette von der „Vermittlung“ über die „Gewinnung“ bis zur „Bindung“. Dazu lohnt sich ein genauerer Blick auf den Prozess.

1. Gewinnung

Hier beginnen die Arbeitgeber*innen eine zielgruppengerechte Position einzunehmen. Daraufhin folgt das Mitarbeitendenmarketing, das sich auf alle personalrelevanten Medienkanäle beschränkt. Ebenso wertvoll ist eine erleichterte Integration. Dabei sorgen Arbeitgeber*innen dafür, dass der Einstieg optimal für den neuen Mitarbeitenden wird.

2. Entwicklung

Hier setzt das Talent Assessment an, das versucht, Potenziale frühzeitig zu erkennen und zu fördern. Daran schließt sich die Talententwicklung an, die durch individuell vereinbarte Pläne umgesetzt wird. Schließlich gibt es noch die Nachfolgeplanung, die sich auf die jeweilige Abteilungspositionen und Führungspositionen beschränkt.

3. Bindung

Im letzten Schritt der Bindung beginnt der Arbeitgebende mit der Kündigungsprävention. Hier werden in der Regel Mitarbeitendenbefragungen durchgeführt, um zu verstehen, ob sich Mitarbeitende bereits vom Unternehmen abwenden.

Darauf folgt das Retention Management, das sich auf die Analyse der Abbruchgründe und die Entwicklung geeigneter Retention-Tools konzentriert. Der letzte Schritt ist das Absolventenmanagement. Hier konzentrieren sich Unternehmen darauf, Beziehungen zwischen Top-Talenten als Markenbotschafter und Multiplikatoren aufzubauen und zu pflegen.

Wie kann eine gezielte Unterstützung aussehen?

Damit sich das Unternehmen richtig positionieren kann, gibt es ein umfassendes Werbekonzept. Dazu gehören beispielsweise Placement, Talent Engagement, Talent Retention und Talent Development.

Daher kann der/die Beratende dem Unternehmen einige Ratschläge geben, aber auch konkrete Maßnahmen erstellen. Abhängig von den Ressourcen des Unternehmens und den bereits ergriffenen Maßnahmen. Dabei kann im Rahmen der Beratung zwischen kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Entwicklungsprozessen unterschieden werden.

Generell ist immer darauf zu achten, dass Arbeitsnachfrage und Arbeitsangebot im Gleichgewicht sind. Weitere Fragestellungen können sein:

• Ist das Unternehmen in der Lage, geeignete Arbeitskräfte aus dem Ausland anzuwerben?
• Können sich durch ausländische Arbeitskräfte Engpässe lösen?
• Welche Arbeitsbedingungen sollten verändert werden, um auch Arbeitnehmende anzusprechen, die auf Grund der Familie gar nicht oder nur eingeschränkt am Arbeitsleben teilnehmen können?
• Welche Bedingungen müssten verändert werden, um auch Rentner*innen weiterhin mit begrenzter Stundenzahl beschäftigen zu können?
• Welche außertariflichen Bedingungen müssten bestehen, um gute Arbeitszeiten und Ausgleiche zu schaffen?

Zu all diesen Punkten, aber auch zu bestehenden Stärken und Schwächen, kann der Beratende mit dem Unternehmen einen sogenannten Screen durchführen. Es prüft, wie beliebt die Marke auf dem Markt ist.

Dafür kann es hilfreich sein zu wissen, welche Art von Wahrnehmung es gibt, wie viel Nachfrage im Allgemeinen besteht und welche Mitarbeitenden seit mehr als zehn Jahren bereits im Unternehmen arbeiten.

Damit allerdings alles von Anfang an sehr gut funktioniert und der/die Mitarbeitende sich wohlfühlen, ist ein Onboarding Prozess ein wichtiger Bestandteil. Der Onboarding-Prozess ist die gezielte Einstellung und Integration neuer Mitarbeitenden in das Unternehmen.

Dieser Ablauf beginnt mit der Unterschrift des/der Mitarbeitenden und endet mit einer Probezeit von etwa sechs Monaten. Je nach Komplexität der Arbeit kann es jedoch weniger oder mehr Zeit in Anspruch nehmen. Die Ziele sind dabei auf die Arbeit zugeschnitten.

Zusammengefasst kann gesagt werden, dass es das Ziel ist, Mitarbeitende schnell und unkompliziert in neue Aufgaben einzuarbeiten. Dabei spielt die interne Unternehmenskultur eine wichtige Rolle. Aber wie funktioniert das genau?

Praktisches Beispiel: Onboarding

1. Vor dem ersten Arbeitstag

Alle Formalitäten können bereits vor dem ersten Arbeitstag erledigt werden. Außerdem bietet es sich dabei an alle wichtigen Informationen an den neuen Mitarbeitenden zu übermitteln. Damit dieser Prozess reibungslos verläuft kann es hilfreich sein, die Kolleg*innen mit einzubinden.

Darüber hinaus ist es wichtig, eventuelle Schulungen zu organisieren, die der neue Mitarbeitende im Vorfeld oder in den ersten Monaten absolvieren kann, um sich umfassend mit dem Produkt und den internen Prozessen vertraut zu machen.

Zu einem guten Start gehört es auch vorab die notwendigen Schlüssel, Arbeitsbereiche, Technologien und Netzwerkzugänge zu prüfen. Um den Einstieg persönlicher zu gestalten, kann ein Willkommensgeschenk arrangiert werden. Die Klassiker dafür sind Blumen und Pralinen. Möchte sich der Arbeitgebende von seinen Mitbewerber*innen abheben, kann er eine „Willkommensbox“ zusammenstellen.

In diese Box kann zum Beispiel eine Tasse mit dem passenden Logo, Kugelschreiber und Sticks gelegt werden. Für diesen besonderen Anlass lässt sich alles in einer großartigen Verpackung zusammenstellen. Das Unboxing-Erlebnis wird definitiv zu einem sehr guten ersten Eindruck führen.

2. Erster Arbeitstag

Der erste Arbeitstag ist gekommen und das Unternehmen begrüßt einen neuen Mitarbeitenden. Damit vor der Ankunft alles nochmal in Ruhe geordnet werden kann, bietet es sich an, den Arbeitsbeginn zeitversetzt zu den Kollegen einzuplanen. Im besten Fall kann der Mitarbeitende mit der zusammengestellten Willkommensbox begrüßt werden, dass stärkt vor allem das Zugehörigkeitsgefühl. Außerdem wird empfohlen, eine kleine Vorstellungsrunde zum Einstieg anzubieten. Gemeinsam mit den Kolleg*innen kann damit das Gemeinschaftsgefühl gestärkt werden.

3. Die ersten Wochen

Es ist hilfreich, die Pläne für die ersten Wochen direkt zu besprechen. Gerade wenn zusätzliche Trainingsressourcen geplant sind, ist es am besten, dies im Voraus anzukündigen. Auch gegenseitige Erwartungen sollten geklärt werden, um künftige Missverständnisse zu vermeiden.

4. Nach vier bis acht Wochen

Um mögliche Fragen und Unklarheiten schnell zu klären, bieten sich regelmäßige Feedbackgespräche an. Neben der internen Kommunikation ist auch die Kontaktpflege zu externen Dienstleister*innen und Kund*innen wichtig. Dadurch tritt der Arbeitnehmende vom ersten Tag an in das neue Unternehmen ein. Schließlich soll es nicht beim Onboarding bleiben, sondern der Mitarbeitende langfristig im gesamten Prozess eingeführt werden.

Fazit

Durch den Onboarding-Prozess war es gut zu erkennen, wie eine Employer-Brand-Maßnahme funktionieren kann. Zusammengefasst ist das Ziel der Maßnahmen zum einen nach außen, wie sich das Unternehmen präsentiert und zum anderen wie die internen Strukturen sind. Dabei sollte beides gleichwertig gewichtet sein, denn nur wenn es innen stimmt, strahlt das positive Effekte nach außen aus

Daher können Beratende den Onboarding-Prozess sehr gut nutzen und mit ihren Kund*innen gemeinsam umsetzen und ausbauen. Natürlich gibt es viele Optionen, die für einen Beratenden in Betracht gezogen werden können.

Wichtig ist in jedem Fall, auf qualitätvolle Strategien zu setzen, damit fachkundige Mitarbeitende nicht nur ins Unternehmen kommen, sondern auch bleiben.

Immer mehr Meetings lassen uns durch unsere Arbeitstage hetzen. Trotzdem fragen wir uns abends regelmäßig, was wir eigentlich geschafft haben. Hybride Teams können die Anzahl von Meetings konsequent reduzieren, in dem sie das passende Meetingformat auswählen und smarte Kollaborationstools nutzen. Das macht die verbleibenden Meetings fokussierter und produktiver und neben meetingfreier Zeit winken mehr Freiraum und Flexibilität.

Wir sind im Team dauernd miteinander beschäftigt. Ein Meeting jagt das andere. Dazwischen kommen wir kaum zum Denken, manchmal reicht es nicht mal für eine Biopause zwischen den Terminen. Geredet wird viel miteinander, zu Wichtigem kommen wir aber trotzdem nicht.

Obwohl wir hetzen, kommen wir nicht vom Fleck

Unsere gelernte Reaktion auf „viel zu viel zu tun“ besteht darin, noch mehr zu tun, um den Berg abgearbeitet zu bekommen. Wir hoffen, dass es danach besser wird. Dabei merken wir nicht, dass wir unser Problem damit nicht lösen, sondern nur noch verschärfen. Mehr vom Gleichen hat noch nie geholfen, und als Maßnahme gegen zu viel Arbeit wirkt es direkt kontraproduktiv.

Um gegen all die unbeantworteten E-Mails in der Inbox anzukommen, schreiben wir E-Mails im Akkord. Und bekommen als Reaktion – Überraschung – noch mehr E-Mails.

Um trotz der vielen, unproduktiven Meetings weiter zu kommen, setzen wir noch mehr Meetings an. Und fühlen uns am Ende der Marathontage nur noch unproduktiver und erschöpfter.

Wenn wir mit dem Auto unterwegs sind und das Gefühl haben, zu schnell zu sein, ist klar, was wir machen. Wir gehen vom Gas, wechseln die Spur und versuchen die Kontrolle wieder zu erlangen. Noch schneller fahren ist eine völlig abwegige Reaktion.

Vom Gas gehen bringt neuen Flow

Es ist wie bei der bekannten Parabel von den Waldarbeitern, die sich mit einer stumpfen Säge dabei abmühen, einen Baum zu fällen. Auf die Empfehlung, die Säge zu schärfen, entgegnen sie: „Dafür haben wir keine Zeit, wir müssen doch sägen.“

Mit Abstand betrachtet, fällt es uns also leicht zu erkennen, dass vom Gas gehen und anhalten, um aufs Wesentliche zu fokussieren, viel mehr produktiven Flow bringt, als kopflos weiterzuhetzen. Sind wir jedoch mittendrin, fällt es umso schwerer.

Gelingt es uns hingegen, regelmäßig anzuhalten und uns zu fokussieren, dann bringt das die Freude an unserer Arbeit zurück und wir können erleben, dass die ersehnten produktiven Ergebnisse viel leichter entstehen, weil wir mehr Wichtiges tun und nicht nur Dringendes.

Zwei Fragen für mehr Fokus in und außerhalb von Meetings

Gerade weil wir es so eilig haben, sollten wir also bewusst langsam machen zwischendurch und anhalten.

Mehr freie Zeit für die wichtigen Dinge statt Meetingmarathon wird möglich, indem wir uns die Zeit nehmen, zwei fokussierende Fragen vor dem Ansetzen des nächsten Meetings zu beantworten.

1. Wozu wollen wir uns im Meeting treffen?

2. Welche Art von Meeting ist dafür hilfreich?

Wenn wir uns zunächst klar darüber werden, was wir im Meeting gemeinsam machen wollen, also welche Art von Interaktion stattfinden soll, erreichen wir mit diesem kurzen Zwischenhalt schon viel. Denn damit können wir nicht nur die Meetingagenda viel fokussierter gestalten, sondern auch noch feststellen, ob ein Meeting überhaupt erforderlich ist.

Als Hilfestellung haben wir drei Kategorien typischer Interaktionen im Meeting identifiziert.

1. Informieren, abstimmen, Ideen sammeln

Wenn es im Meeting zum Beispiel „nur“ darum geht, Informationen in Form einer Power-Point Präsentation zu vermitteln, oder uns zu einer Terminsuche abzustimmen, so ist das kaum komplex und üblicherweise auch wenig emotional. Deshalb können wir dafür gut auf ein Meeting verzichten und das Ganze asynchron miteinander klären.

2. Diskutieren, entscheiden

Gibt es beispielsweise eine Frage zu diskutieren, bei der die Meinungen auseinander gehen und von deren Antwort für die Beteiligten etwas abhängt, so kann es auch mal emotional sein und die hin und her fliegenden Gesprächsstränge haben eine gewisse Komplexität. Um konstruktiv zu diskutieren und Entscheidungen zum weiteren Vorgehen zu treffen, ist ein Meeting hilfreicher als ein E-Mail-Pingpong. In Präsenz treffen muss ich mich dafür nicht notwendigerweise, ein Online-Meeting kann hierfür ein zeit-effizientes Format sein.

3. Kennenlernen, Bindung stärken, Konflikte klären

Ging es zum Beispiel zu einem Thema schon diverse Male hoch her und haben sich die Fronten verhärtet, dann sind wir bei Kategorie 3 angekommen. Die Perspektiven zusammen zu bringen, ist dann eine komplexe und emotionale Aufgabe. Eine Aufgabe, die sich am leichtesten mit einem Präsenz-Meeting lösen lässt. Im persönlichen Treffen lässt sich auch der Teamgeist viel einfacher pflegen, als wenn wir uns nur über Bildschirme begegnen.

Je komplexer und emotionaler also die Interaktion im Meeting, desto mehr Präsenz ist hilfreich. Mit einer fokussierteren Auswahl des passenden Meetingsformats, können wir mehr Freiräume schaffen zwischen den Meetings und kommen in den Meetings leichter zu den erwünschten Ergebnissen. Einen Überblick gibt unsere Meetingformat-Interaktions-Matrix.

Hybride Teams schaffen bewusste Freiräume durch asynchrones Arbeiten

Wichtige Ergebnisse entstehen nicht nur in Meetings, sondern vielmehr auch zwischen Meetings. Deswegen ist es nur konsequent, diese produktiven Zwischenräume viel mehr zu nutzen und stetig zu vergrößern. Dies gelingt zum Beispiel dadurch, gezielt mehr asynchron zusammenzuarbeiten. Gemeint ist damit, zeitversetzt gemeinsam an einem Thema zu arbeiten. Ein kreatives Brainstorming findet dann zum Beispiel nicht im Meeting statt, sondern schon zuvor asynchron auf einem digitalen Whiteboard. Gerade eher Introvertierte schätzen diesen Modus oft deutlich mehr, als auf Knopfdruck im Meeting Ideen zu generieren.

Am einfachsten lassen sich Interaktionen der oben benannten Kategorie 1 (Informieren, abstimmen, Ideen sammeln) aus Meetings auslagern. Aktuelle Informationen zu Projektständen oder Arbeitsergebnissen können beispielsweise asynchron über ein digitales Taskboard zugänglich gemacht werden – lesen kann sie vorab jede(r) selbst. Im Meeting selbst liegt der Fokus dann nicht mehr auf den zeitraubenden Status-Updates, sondern auf der Vereinbarung der nächsten Schritte.

Hybride Teams sind hier klar im Vorteil, da sie zwangsläufig smartere Tools und Techniken nutzen, um auch auf Distanz eng abgestimmt miteinander arbeiten zu können. Beliebte Beispiele sind hier digitale Taskboards und Whiteboards Whiteboards.

All das setzt natürlich zunächst eine Zeitinvestition in den Aufbau asynchroner Werkzeuge und Strukturen voraus. Wer so schon arbeitet, bewertet diese Investition als sehr nützlich. Es ermöglicht, viel weniger Meetings zu haben und bringt viel Arbeitsfreude zurück, da wieder mehr Zeit für Wichtiges und Unvorhergesehenes frei wird.

Der Versuchung widerstehen, die frei gewordene Zeit gleich wieder zu füllen

Aber Achtung! Wenn wir dank fokussierter Auswahl des passenden Meetingformats und asynchroner Arbeit weniger Meetings haben, sollten wir mit der frei gewordenen Zeit sehr achtsam umgehen. Sonst füllen wir die wertvollen, neuen Freiräume wieder nur mit zusätzlicher Arbeit an Dringendem.

Das kann sich anfangs unangenehm anfühlen, fast wie auf (Beschäftigung-)Entzug und es kann sich die leise Frage melden „Bin ich jetzt noch wichtig mit weniger Terminen im Kalender?“

Wer es schafft, den abgespeckten Kalender zu verteidigen, wird damit belohnt, die freie Zeit endlich für das nutzen zu können, was wirklich voranbringt. Das sind die großen, wichtigen Themen, für die der Tag bisher nie lang genug war – und die einen am Abend zufrieden den Laptop zuklappen lassen.

Anhalten und Fokussieren sind wirksame Gegenmaßnahmen, wenn es mehr zu tun gibt als der Arbeitstag lang ist. Ein erster Schritt kann sein, sich vor dem Ansetzen des nächsten Meetings kurz Zeit zu nehmen und zu hinterfragen, ob es ein Meeting braucht und wenn ja, welches Format das geeignetste ist. Noch mehr Luft im Kalender entsteht durch mehr asynchrones Zusammenarbeiten. Wirksame Veränderungen, die neue Freiräume schaffen, in denen wieder mehr Flow und Zufriedenheit Platz haben.

Tipp zum Weiterlesen: Gesine Engelage-Meyer, Sonja Hanau, Mit hybriden Teams mehr erreichen, Werkzeuge, Methoden und Praktiken für gelungene Zusammenarbeit auf Distanz, ISBN 978-3-86980-644-0, 1. Auflage BusinessVillage 2022, 29,95 Euro

Das ist ein VPN

Gehört haben viele die Abkürzung VPN schon einmal. Und dass es etwas mit Cybersicherheit zu tun hat, ist auch bekannt. Doch wie genau VPN funktioniert und welche Fehler im Bereich Unternehmenssicherheit durch VPN zu vermeiden sind, wissen die Wenigsten.

VPN steht für Virtual Private Network – ein virtuelles privates Netzwerk. Dieses ermöglicht, dass sich Nutzer*innen, anstatt sich direkt mit einer Website zu verbinden, die Verbindung zum Server eines Drittanbieters nutzen. Dieser verbindet sich dann mit dem Internet. Doch das ist nicht alles. Denn dabei wird die Verbindung der VPN-Nutzer*in verschlüsselt und anonymisiert. Die Privatsphäre bleibt vor Cyberkriminellen wie Hacker*innen, aber auch vor dem eigenen Internetdienstanbieter und allen anderen, deren neugierige Blicke gemieden werden sollen, geschützt. Wer ein VPN nutzt, bewegt sich mehr oder weniger unsichtbar und wenn gleich der gesamte Unternehmensserver auf diese Art geschützt ist, dann wird auch das Firmenintranet unauffindbar.

Diese Varianten gibt es

VPNs gibt es in unterschiedlichen Formen. So kann ein VPN als Chrome-Erweiterung für den Browser genutzt werden. Es gibt aber auch Desktop-basierte Anwendungen und es gibt Router-kompatible VPNs. Bei Letzteren wird der gesamte Datenverkehr, der sie durchläuft, verschlüsselt.

Darum sind VPNs für Start-ups sinnvoll

Ideen sichern

Unternehmen in der Anfangsphase – wenn neue Einfälle noch nicht urheberrechtlich geschützt oder patentiert sind – sind besonders leicht angreifbar. Für Start-ups ist es daher besonders wichtig, geistiges Eigentum zu sichern. Ein VPN anonymisiert die IP-Adresse und das ist für den Schutz der Unternehmens-PCs unerlässlich. Denn ohne diese Informationen können Cyberkriminelle nicht auf Netzwerk und Dateien zugreifen. In diesem Zusammenhang darf nicht unterschätzt werden, dass Hacker*innen wichtige Informationen leicht erkennen. Schon einige Unternehmen wurden Opfer von Erpressungen. Hacker*innen brachten wichtige Daten an sich und drohten damit, diese weiterzugeben.

9 von 10 Unternehmen werden Opfer von Cyberkriminalität in Form von Datendiebstahl. Und der Schaden, der der Wirtschaft in Deutschland durch Diebstähle von IT-Ausrüstung, Daten, Spionage und Sabotage entstand, betrug allein im Jahr 2021 223 Milliarden Euro. Dabei nimmt die Rolle der organisierten Kriminalität immer weiter zu.

Sicheren Fernzugriff gewährleisten

Homeoffice oder Dienstreisen – heutzutage ist es üblich, dass Mitarbeiter*innen von unterschiedlichsten Orten auf Dateien im Unternehmen zugreifen. Doch manche dieser Orte sind mit hohen Sicherheitslücken behaftet – vor allem, wenn dort ein kostenloses, öffentliches WLAN genutzt wird. Mit einem VPN kann sichergestellt werden, dass das Start-up-Team immer einen sicheren Zugriff auf die Dateien hat und diese vor unerwünschten Zugriffen geschützt werden. Damit werden nicht zuletzt flexiblere Unternehmensstrategien auf sichere Art und Weise möglich.

Sicherer Dateiaustausch

Ein weiterer Vorteil ist, dass ein*e Mitarbeiter*in, der*die das VPN des Unternehmens nutzt, auch auf das Intranet des Start-ups zugreifen kann. Das bedeutet, dass keine im Intranet gespeicherten Dokumente per E-Mail zugesendet oder auf einem leicht zu verlierenden Speicherstick gespeichert werden müssen. Die Daten des Start-ups bleiben gesichert, während sie für Mitarbeiter*innen, die unterwegs arbeiten, zugänglich bzw. zugänglich gemacht werden.

Übrigens: Weltweit hatte der VPN-Markt im Jahr 2019 einen Wert von 25 Milliarden US-Dollar. Für 2026 wird ein Wert von 70 Milliarden US-Dollar erwartet. Zwei der wichtigsten Faktoren für dieses Wachstum sind Sicherheit und Datenschutz.

Ausfallzeiten verringern

Hacker*innen müssen nicht einmal Daten stehlen, um dem Start-up einen Schaden zu verursachen. Wenn Cyberkriminelle in ein Netzwerk eindringen, können sie Webseiten, den E-Mailverkehr und andere wichtige Bereiche lahmlegen. Dies führt zu Ausfallzeiten, schadet der Produktivität und dem Ruf des Unternehmens. Und es kostet nicht nur Zeit, sondern auch Geld, alles wieder zu einem reibungslosen Ablauf zu bringen.

Zugriff auf mehr Inhalte

Apropos Geschäftsreisen – seit einiger Zeit gibt es im Internet bereits das sogenannte Geoblocking und wer viel in unterschiedlichen Ländern unterwegs ist, wird dies bemerken. Aufgrund der Beschränkungen erhält man auf ein und derselben Plattformen in verschiedenen Ländern verschiedene Angebote. Das hängt mit den Urheberrechten zusammen. Ist aber ein*e Kolleg*in in den USA auf ein nutzbringendes YouTube-Video gestoßen und will dies mit dem Rest des Unternehmens in Deutschlands teilen, kann dies schwierig werden, wenn das Video hier gesperrt ist. Mit einem VPN kann der Standort des Servers jedoch so gewählt werden, dass der Zugang zu den Streaminginhalten möglich wird.

Fazit

Die wenigsten Start-ups können sich ein IT-Team leisten, das ihr Netzwerk schützt. VPNs jedoch gehören zu den kostengünstigsten Diensten. Die Verwendung eines VPN ist daher die beste Möglichkeit, um mehr Sicherheit zu erhalten. Hier sollte also nicht am falschen Ende gespart werden. Denn wenn die Sicherheit versagt, könnte dies am Ende deutlich teurer werden. Datenpannen können Unternehmen Kosten im fünfstelligen Bereich verursachen. Nicht zuletzt fördert eine hohe Sicherheit auch das Vertrauen von Kund*innen und Investor*innen in ein Unternehmen.