Die Arbeitswelt hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Flexible Arbeitsmodelle, digitale Prozesse und ortsunabhängiges Arbeiten sind längst keine Ausnahme mehr, sondern prägen den Alltag vieler Unternehmen. Gleichzeitig stehen insbesondere Start-ups, Selbstständige und kleine Unternehmen vor der Herausforderung, administrative Aufgaben effizient zu organisieren, ohne dabei wertvolle Ressourcen zu verlieren.

Genau an dieser Schnittstelle setzt MANA an. Das Unternehmen positioniert sich als zentraler Ansprechpartner für organisatorische Prozesse im Hintergrund – mit dem Ziel, den Geschäftsalltag einfacher, strukturierter und digitaler zu gestalten. Weitere Informationen zum Leistungsangebot und zur Struktur des Unternehmens finden sich unter https://we-are-mana.com/.

Von der Idee zur Lösung: Warum MANA entstanden ist

Wer gründet, konzentriert sich zunächst auf Produkt, Markt und Wachstum. Doch schnell wird deutlich, dass administrative Aufgaben einen erheblichen Teil der täglichen Arbeit ausmachen. Posteingang, Dokumentenmanagement oder rechtliche Anforderungen gehören zu den grundlegenden Pflichten – sind jedoch selten der eigentliche Fokus eines Unternehmens.

Gerade in kleinen Teams oder bei Einzelunternehmen entstehen dadurch typische Herausforderungen:

• fehlende Zeit für organisatorische Aufgaben
• unklare Abläufe im Umgang mit Dokumenten
• Unsicherheiten bei rechtlichen Anforderungen
• mangelnde Struktur im Tagesgeschäft

MANA setzt genau hier an und verfolgt einen Ansatz, der diese Prozesse bündelt und vereinfacht. Ziel ist es, Unternehmen von administrativen Aufgaben zu entlasten, ohne dass diese eigene Strukturen aufbauen müssen.

Virtual Office neu definiert

Das Konzept des Virtual Office ist grundsätzlich bekannt, wird jedoch häufig auf die Bereitstellung einer Geschäftsadresse reduziert. MANA erweitert diesen Ansatz um digitale und organisatorische Komponenten, die über klassische Angebote hinausgehen.

Im Zentrum stehen dabei:

• eine ladungs- und handelsregisterfähige Geschäftsadresse
• ein strukturierter Postservice
• digitale Bereitstellung eingehender Dokumente

Alle eingehenden Sendungen werden digitalisiert und online zur Verfügung gestellt – in vielen Fällen noch am Tag des Eingangs. Dadurch entsteht ein jederzeit verfügbarer Überblick über wichtige Unterlagen. Originaldokumente können bei Bedarf zuverlässig weitergeleitet werden.

Diese Kombination ermöglicht es Unternehmen, ortsunabhängig zu arbeiten und gleichzeitig alle formalen Anforderungen zu erfüllen.

Persönliche Betreuung als zentraler Unterschied

Ein wesentliches Merkmal von MANA ist der persönliche Ansatz. Während viele Anbieter auf standardisierte Prozesse und automatisierte Abläufe setzen, legt das Unternehmen Wert auf direkte Ansprechpartner und individuelle Betreuung.

Das zeigt sich insbesondere in:

• persönlicher Kommunikation statt anonymem Support
• festen Ansprechpartnern für individuelle Anliegen
• schnellen und nachvollziehbaren Lösungen

Diese Struktur schafft Vertrauen und sorgt dafür, dass Kunden nicht als Nummer behandelt werden. Gerade für kleinere Unternehmen kann dieser persönliche Kontakt ein entscheidender Faktor sein.

Berlin im Fokus – Expansion in weitere Städte

Der aktuelle Schwerpunkt von MANA liegt auf Berlin. Als einer der wichtigsten Gründerstandorte Europas bietet die Stadt ideale Voraussetzungen für junge Unternehmen und innovative Geschäftsmodelle.

Eine Geschäftsadresse in Berlin kann dabei nicht nur formale Vorteile bieten, sondern auch die Außenwirkung eines Unternehmens stärken.

Gleichzeitig ist die Expansion bereits geplant:

• München als nächster zentraler Standort
• perspektivische Erweiterung nach Hamburg und Frankfurt

Diese Entwicklung zeigt, dass das Modell skalierbar ist und sich an unterschiedliche Märkte anpassen lässt.

Digitale Prozesse als Fundament

Ein zentraler Bestandteil des Konzepts ist die konsequente Digitalisierung administrativer Abläufe. Prozesse, die traditionell zeitintensiv und papierbasiert sind, werden hier strukturiert und vereinfacht.

Dazu gehören unter anderem:

• digitale Erfassung und Archivierung von Dokumenten
• ortsunabhängiger Zugriff auf Post und Unterlagen
• klare Strukturierung von Geschäftsprozessen

Der Vorteil liegt in der Transparenz: Unternehmen behalten jederzeit den Überblick über ihre Dokumente und können schnell auf relevante Informationen zugreifen.

Flexible Nutzung von Meetingräumen

Neben den digitalen Services bietet MANA die Möglichkeit, Meetingräume bei Bedarf zu nutzen. Diese können flexibel gebucht werden und eignen sich für unterschiedliche Einsatzbereiche:

• Kundentermine
• Präsentationen
• interne Besprechungen

Dadurch entsteht eine Kombination aus digitaler Flexibilität und physischer Infrastruktur – ohne langfristige Verpflichtungen für feste Büroflächen.

Für wen das Modell besonders geeignet ist

Das Angebot von MANA richtet sich vor allem an Unternehmen, die flexibel arbeiten und gleichzeitig professionelle Strukturen benötigen.

Dazu zählen insbesondere:

• Start-ups in der Aufbauphase
• Selbstständige und Freelancer
• kleine und mittlere Unternehmen

Besonders relevant ist das Modell für Unternehmen, die keine eigenen Büroräume benötigen oder bewusst auf flexible Lösungen setzen. Gleichzeitig profitieren alle, die administrative Prozesse auslagern möchten, ohne die Kontrolle zu verlieren.

Einordnung im Wettbewerbsumfeld

Der Markt für Virtual Offices wächst seit Jahren kontinuierlich und wird zunehmend vielfältiger. Zahlreiche Anbieter positionieren sich mit ähnlichen Grundangeboten, unterscheiden sich jedoch deutlich in ihrer Umsetzung, ihrem Serviceverständnis und ihrer Zielgruppenansprache. Während viele Lösungen stark standardisiert und auf Skalierung ausgelegt sind, zeigt sich bei genauerem Hinsehen, dass nicht alle Anbieter denselben Anspruch an Betreuung und Struktur verfolgen.

MANA wählt hier bewusst einen differenzierten Ansatz. Im Fokus stehen nicht allein digitale Prozesse, sondern deren Kombination mit persönlicher Betreuung und klar nachvollziehbaren Abläufen. Statt anonymer Massenabwicklung setzt das Unternehmen auf direkte Ansprechpartner und eine Zusammenarbeit, die stärker auf individuelle Anforderungen eingeht.

Das zeigt sich insbesondere in:

• dem Fokus auf persönliche Betreuung statt standardisierter Prozesse
• der Verbindung aus digitaler Infrastruktur und individueller Unterstützung
• klar strukturierten, verständlichen Abläufen ohne unnötige Komplexität

Diese Ausrichtung spricht vor allem Unternehmen an, die neben Effizienz auch Wert auf Verlässlichkeit, Transparenz und direkte Kommunikation legen. Gerade für kleinere Unternehmen und Gründer kann dieser Ansatz einen spürbaren Unterschied im Alltag machen.

In einem Interview von MANA mit business-on wird zudem deutlich, wie stark der Fokus auf praxisnahe Lösungen und persönliche Zusammenarbeit gelegt wird – insbesondere mit Blick auf die Bedürfnisse kleiner und wachsender Unternehmen.

Skalierbarkeit und Zukunftsperspektiven

Das Konzept von MANA ist darauf ausgelegt, mit den Anforderungen moderner Unternehmen mitzuwachsen. Gerade in einem Umfeld, das zunehmend von Digitalisierung, Flexibilität und dynamischen Geschäftsmodellen geprägt ist, gewinnen skalierbare Lösungen an Bedeutung. Unternehmen benötigen Strukturen, die sich anpassen lassen – sowohl in frühen Gründungsphasen als auch im weiteren Wachstum.

Digitalisierung, Automatisierung und ortsunabhängige Arbeitsmodelle werden dabei weiterhin eine zentrale Rolle spielen. Lösungen wie die von MANA greifen genau diese Entwicklung auf, indem sie administrative Prozesse vereinfachen und gleichzeitig flexibel erweiterbar bleiben.

Mögliche Entwicklungen umfassen:

• den weiteren Ausbau digitaler Services und automatisierter Abläufe
• die Erweiterung auf zusätzliche Städte und wirtschaftlich relevante Standorte
• die kontinuierliche Optimierung der Nutzererfahrung und Prozessstruktur

Gleichzeitig bleibt der persönliche Ansatz ein wesentlicher Bestandteil des Modells. Auch im Zuge des Wachstums steht die direkte Betreuung im Vordergrund – ein Aspekt, der insbesondere für kleinere Unternehmen und Gründer eine wichtige Rolle spielt. Die Herausforderung wird darin liegen, Skalierung und persönliche Betreuung langfristig in Einklang zu halten.

Fazit

MANA steht exemplarisch für eine Entwicklung, die viele Unternehmen aktuell betrifft: Administrative Prozesse werden zunehmend ausgelagert und digitalisiert, um Ressourcen zu sparen und Abläufe effizienter zu gestalten. Virtual Office Services entwickeln sich dabei von einer ergänzenden Lösung hin zu einem eigenständigen Organisationsmodell, das sich flexibel in unterschiedliche Unternehmensstrukturen integrieren lässt.

Die Kombination aus ladungsfähiger Geschäftsadresse, digitalem Postservice und persönlicher Betreuung bietet eine klar strukturierte Grundlage für den Unternehmensalltag. Besonders für Start-ups, Selbstständige und kleinere Unternehmen entsteht dadurch ein Umfeld, das sowohl Flexibilität als auch Verlässlichkeit ermöglicht – ohne die Notwendigkeit, eigene komplexe Infrastrukturen aufzubauen.

Mit Blick auf die weitere Entwicklung digitaler Arbeitsmodelle ist davon auszugehen, dass die Nachfrage nach solchen Lösungen weiter steigen wird. Unternehmen, die frühzeitig auf strukturierte, digitale und gleichzeitig persönliche Systeme setzen, schaffen sich damit eine stabile Basis für nachhaltiges Wachstum und langfristige Anpassungsfähigkeit.

Gegründet im Jahr 2021 im Rahmen des ESA-Business-Incubation-Programms, verfolgten die ODONATA-Gründer Dennis Furchheim, Tobias Nickel und Dominik Weigl ursprünglich eine weitaus kapitalintensivere Vision: ein bemanntes, wasserstoffbasiertes Flugtaxi (eVTOL). Doch die Realität der Finanzmärkte zwang das Team zum Umdenken. „Die Finanzierung eines solchen Vorhabens ist grundsätzlich schon nicht einfach“, erinnert sich CEO Dennis Furchheim an die kritischen Phasen der letzten fünf Jahre.

Besonders die Probleme anderer Branchengrößen belasteten das junge Unternehmen: „Wenn aber die Entwicklungen, wie beispielsweise bei Lilium, einen in Sippenhaft nehmen, weil nicht unterschieden wird zwischen verschiedenen Konzepten, dann wird es noch härter.“ In dieser Situation habe der „Zeitenwechsel“ und der neue Fokus auf Dual-Use den nötigen Befreiungsschlag ermöglicht.

Mitte 2024 folgte der scharfe Kurswechsel weg vom zertifizierungsrechtlich komplexen Passagiermarkt. Furchheim räumt offen ein, dass dies auch eine Reaktion auf den Standort Deutschland war: „Wir haben ursprünglich mit dem Ziel gestartet, ein eVTOL für Passagiere zu entwickeln und zu produzieren. Wir haben allerdings lernen müssen, dass Investoren in Deutschland nicht in so langfristig angelegte Projekte investieren.“

Der Schwenk zur autonomen Drohne PANTALA sei zwar „hart“ gewesen, doch das Team konnte wertvolle Erfahrungen und Technologien aus der ersten Phase transferieren.

PANTALA: Technik mit Schwerpunkt-Trick

Die nun getestete PANTALA-Drohne ist als Multi-Mission-Plattform konzipiert, die Logistik, Lagebildgewinnung und Drohnenabwehr vereint. Mit einer Spannweite von 7,9 Metern und einem maximalen Startgewicht von 280 Kilogramm kann sie bis zu 80 Kilogramm Nutzlast transportieren. Dank einer hybriden Antriebsarchitektur – batterieelektrisch für Start und Landung, ein Kraftstoffsystem für den Reiseflug – soll sie über zehn Stunden in der Luft bleiben und eine Reichweite von mehr als 1.100 Kilometern erzielen.

Ein technologisches Highlight ist der zum Patent angemeldete verschiebbare Antriebsstrang, der die Schwerpunktsanpassung im Flug bei variierenden Lasten ermöglicht. Angesprochen auf die Zukunftsfähigkeit des Antriebs gibt sich der Gründer pragmatisch. „Wir haben uns bewusst technologieoffen aufgestellt“, betont Furchheim im Hinblick auf die noch fehlende Wasserstoff-Infrastruktur. Er verspricht: „So können wir mit klassischen Treibstoffen, elektrisch und künftig auch mit Wasserstoff fliegen, je nachdem, wie die Infrastruktur sich entwickelt.“

Der Marktdruck und die Konkurrenz

Obwohl ODONATA durch Partner wie die ESA und die TUM Venture Labs Aerospace unterstützt wird, bleibt der Kapitalbedarf massiv. Im Wettbewerb mit bereits etablierten Playern wie Quantum Systems muss sich das Start-up behaupten. Furchheim sieht sein Unternehmen jedoch technologisch im Vorteil.

„Wir haben zwei zentrale Vorteile“, erklärt der CEO selbstbewusst: „Zum einen haben wir eine höhere Payload mit bis zu achtzig Kilogramm, was uns ermöglicht, ganz neue Use-Cases zu bedienen.“ Zudem ermögliche die enorme Reichweite eine Überwachung von Frontabschnitten oder kritischer Infrastruktur über viele Stunden hinweg. Laut Furchheim gibt es bereits konkrete Gespräche mit Interessenten, „die genau auf so etwas warten“.

Zwischen Ethik und Skalierung

Die Ausrichtung auf den Sicherheitssektor bringt neben internationalem Interesse aus den USA, Indien oder der Ukraine auch strikte Rüstungsexportkontrollen mit sich. Auf die Frage nach den regulatorischen Hürden beim Export von Dual-Use-Gütern reagiert der Gründer zurückhaltend, deutet aber eine enge Abstimmung mit nationalen Stellen an. „Ohne zu viel zu verraten, wir sind im Gespräch mit der Bundeswehr, damit wir unser System auf diese Anforderungen hin optimieren“, erklärt Furchheim, räumt jedoch ein: „Aber es ist natürlich eine Hürde, die es nicht leichter macht.“

Der erfolgreiche Hovering-Test markiert den bisher wichtigsten Fortschritt. Der nächste entscheidende Lackmustest für ODONATA wird nun der aerodynamisch anspruchsvolle Übergang in den Reiseflug sein. Nur wenn dieser nahtlos gelingt, wird das System die wachsende internationale Nachfrage tatsächlich bedienen können.

In den vernetzten De-Novo-Kliniken Berlins und Münchens scannen KI-Algorithmen heute in Millisekunden die MRT-Bilder von Haustieren, während personalisierte Longevity-Supplemente vollautomatisch an das Smart-Home der Halter geliefert werden. Der Vierbeiner des Jahres 2026 ist ein Premium-Patient und voll integrierter digitaler Lifestyle-Avatar, der eine hochkomplexe Gesundheitsökonomie antreibt. Venture-Capital-Fonds analysieren mittlerweile die Auslastungsquoten tierärztlicher Computertomographen genauso akribisch wie die wiederkehrenden Software-Umsätze im B2B-Sektor.

Wir blicken auf eine knallhart professionalisierte Industrie, in der radikale Effizienz und DeepTech den Takt angeben. Es geht um Algorithmen-gestützte Frühdiagnostik, hochskalierbare Praxis-Infrastrukturen und biotechnologische Nahrung – eine Ära, in der pure Tierliebe direkt auf tiefgreifende wissenschaftliche Innovation trifft und Investitionen in Milliardenhöhe rechtfertigt.

Ein hochreifer Milliardenmarkt unter KI-Einfluss

Der deutsche Markt für Heimtiere hat einen beispiellosen Reifegrad erreicht. Mit weit über 34 Millionen Haustieren allein in der Bundesrepublik sprechen wir von einem adressierbaren Markt, der längst nicht mehr nur Premium-Futter, sondern zunehmend hochpreisige Gesundheits- und Tech-Dienstleistungen konsumiert. Der technologische Haupttreiber im Jahr 2026 ist zweifelsohne die künstliche Intelligenz, dicht gefolgt von tiefen Integrationen des Internets der Dinge im Alltag der Tiere.

Laut einer aktuellen Bitkom-Studie nutzen mittlerweile über 45 Prozent der Halter*innen in Deutschland smarte Wearables oder datengestützte Gesundheits-Apps für ihre Tiere. Das spiegelt sich auch in den Bilanzen wider: Der Branchenumsatz im DACH-Raum hat die 7-Milliarden-Euro-Marke signifikant überschritten. Dabei flossen laut jüngsten Auswertungen von KfW Research im vergangenen Jahr europaweit rund 850 Millionen Euro Venture Capital exklusiv in Pet- und VetTech-Modelle.

Die neuen Treiber: Kliniken, Longevity und SaaS-Infrastruktur

Aktuell dominieren im PetTech-Sektor drei hochspezifische Sub-Sektoren den Markt. Allen voran steht der Bereich der De-Novo Vet-Tech-Kliniken. Hier verschmelzen physische Tierarztpraxen mit einer proprietären, durchdigitalisierten Software-Infrastruktur, die von der Terminbuchung bis zur KI-gestützten Diagnostik reicht. Etablierte Pioniere wie das Berliner Start-up Rex haben den Weg für diese hybriden Modelle geebnet.

Ein weiterer massiver Treiber ist die Pet-Longevity in Kombination mit DeepTech-Nutrition. Hier geht es nicht mehr um getreidefreies Futter, sondern um mikrobiom-basierte Nahrungsergänzungen und Alternative Proteine aus dem Bioreaktor, die das Leben der Tiere nachweislich verlängern sollen.

Der dritte dominierende Sektor ist B2B-Vet-SaaS. Start-ups bauen spezialisierte Software für Tierärzte, die Bilderkennung für Scans automatisiert und dem chronischen Fachkräftemangel in den Praxen entgegenwirkt.

Die geplatzten Träume der Solo-Telemedizin

Doch der Weg in dieses reife Marktumfeld war gepflastert mit schmerzhaften Lektionen. Der prominenteste Crash der jüngeren Vergangenheit war die spektakuläre Insolvenzwelle im Bereich der reinen Pet-InsurTechs und Solo-Telemedizin-Plattformen um das Jahr 2023 und 2024. Ein Paradebeispiel war das Berliner Neo-Versicherungs-Start-up Coya, das sich stark auf Tierversicherungen fokussiert hatte, vom französischen Konkurrenten Luko geschluckt wurde und letztlich in einem Insolvenzverfahren endete. Gleichzeitig verbrannten reine Tele-Vet-Apps, die ohne eigene physische Kliniken operierten, Millionen an VC-Geldern.

Aus diesen Debakeln lassen sich vier konkrete, fatale Fallstricke für heutige Gründer ableiten. Erstens die tödliche B2C-Kund*innenakquisitions-Falle: Wer heute im Pet-Bereich rein auf Performance-Marketing in sozialen Netzwerken setzt, wird von den astronomischen Customer Acquisition Costs erdrückt. Zweitens die Ignoranz gegenüber der Regulatorik, insbesondere der Gebührenordnung für Tierärzte. Der Gebührenschock der vergangenen Jahre brach Geschäftsmodellen das Genick, die diese Preissteigerungen nicht einkalkuliert hatten. Drittens das Dogma, dass Technologie den persönlichen Kontakt ersetzen kann: Haustiere können nicht ausschließlich über einen Bildschirm behandelt werden; wer keine physischen Anlaufstellen hat, scheitert an der Realität der Tiermedizin. Viertens die Vernachlässigung der Unit Economics zugunsten eines ungesunden Wachstums, was in einem Markt mit starker lokaler Bindung unweigerlich zum Cashflow-Kollaps führt.

Das deutsche PetTech-Netzwerk

Die deutsche PetTech-Landschaft hat sich auf wenige, aber extrem leistungsstarke Hubs konzentriert. München führt diese Liste unangefochten an. Mit der Ludwig-Maximilians-Universität, die eine der weltweit angesehensten tierärztlichen Fakultäten beheimatet, und dem InsurTech Hub Munich entsteht hier die perfekte Symbiose aus medizinischer Forschung und starkem B2B-Software-Fokus. Hannover verteidigt seinen Status als wissenschaftliches Epizentrum durch die Stiftung Tierärztliche Hochschule Hannover. Aus dem Umfeld dieser Elite-Forschungseinrichtung entspringen derzeit die tiefgreifendsten DeepTech- und BioTech-Ausgründungen der Branche. Berlin hingegen bleibt die unangefochtene Hauptstadt für Skalierung, Wagniskapital und D2C-Brandbuilding. Hier sitzen die großen Geldgeber*innen und Marketing-Genies, gestützt durch lokale Netzwerke. Leipzig komplettiert das Quartett als aufstrebender Star: Die Kombination aus der Veterinärmedizinischen Fakultät der Universität Leipzig und der BioCity, einem exzellenten Cluster für Biotechnologie, zieht zunehmend Start-ups an, die an der Schnittstelle von Tiergesundheit und Zellbiologie arbeiten.

Investor*innen-Radar

Das Kapital fließt heute intelligenter und zielgerichteter. Bei den spezialisierten VCs dominieren Fonds wie Five Seasons Ventures, die tiefes Verständnis für die Schnittstelle von FoodTech und Pet-Nutrition mitbringen, sowie global agierende Vehikel wie der Companion Fund. Im Bereich der Top-Tier Generalisten haben europäische Schwergewichte wie Cherry Ventures, Vorwerk Ventures und DN Capital den Sektor für sich entdeckt und pumpen beträchtliche Summen in hybride Klinik-Modelle und B2B-SaaS. Ein wesentlicher Machtfaktor sind mittlerweile die Corporate VCs der Industrie. Fressnapf dominiert mit seiner Beteiligungsgesellschaft die Früh- und Wachstumsphase strategisch, während Mars Petcare über seinen Arm Kinship massiv nach Europa drängt.

Der eigentliche Motor der Innovation liegt jedoch bei den Frühphasen-Motoren und Business Angels. Hier brillieren Köpfe wie Lukas Keindl, der als Gründer des US-Vorbilds Bond Vet nun aktiv sein Know-how und Kapital in die europäische Gründerszene pumpt, sowie spezialisierte Angel-Syndikate und Netzwerke wie der Auxxo Female Catalyst Fund, die gezielt diverse Gründungsteams in der Tiermedizin fördern.

Die Top-PetTech-Start-ups (Must-Watch)

Die nachfolgende Auswahl der Top Start-ups basiert auf einer strengen redaktionellen Analyse. Die zentralen Kriterien für die Aufnahme in dieses Ranking sind eine nachgewiesene Marktrelevanz durch messbares Praxis- oder Nutzerwachstum, ein hoher technologischer Reifegrad fernab reiner Konzeptphasen sowie das ausdrückliche Vertrauen namhafter Lead-Investoren. Um die aktuelle Innovationskraft des deutschen Ökosystems abzubilden, haben wir uns ausschließlich auf deutsche Start-ups konzentriert, deren Gründung im Jahr 2020 oder später erfolgte. Die Liste beleuchtet bewusst eine Diversität an Geschäftsmodellen, von B2B-Software über BioTech bis hin zu hybriden Versorgungskonzepten.

Rex

Das im Jahr 2021 von Julian Lechner und Jonathan Loesing gegründete Berliner Start-up Rex ist das aktuelle Paradebeispiel für moderne Tiermedizin. Rex kombiniert ein B2B/B2C-Hybrid-Modell und baut architektonisch anspruchsvolle, digital voll integrierte T Tierärzt*innenpraxen auf. Der USP liegt in der proprietären Praxismanagement-Software, die den Tierärzt*innen die Administration abnimmt, und der nahtlosen App-Experience für den Tierhalter. Das enorme Potenzial dieses Modells überzeugte Vorwerk Ventures, Picus Capital und weitere namhafte Investor*innen, die dem Unternehmen bereits zweistellige Millionenbeträge anvertrauten.

Filu

Ebenfalls angetreten, um den chronisch überlasteten Tierärzt*innenmarkt zu revolutionieren, ist das Münchner Start-up Filu. Gegründet 2022 von Anna Magdalena Naderer, Christian Köhler und Justus Buchen, positioniert sich das Unternehmen mit seinem Urgent-Care-Ansatz gekonnt zwischen klassischer Allgemeinpraxis und Notfallklinik. Die Kombination aus modernster Hardware vor Ort und smarten Tele-Triage-Prozessen im Hintergrund sorgt für eine extrem hohe Effizienz. Lead-Investoren wie DN Capital und YZR Capital haben das immense Skalierungspotenzial früh erkannt und die Expansionspläne befeuert.

mammaly

Im Bereich der D2C-Tiergesundheit setzt das 2020 in Köln von Stanislav Nazarenus und Alexander Thelen gegründete Start-up mammaly neue Standards. Das Geschäftsmodell basiert auf dem Direktvertrieb von hochwirksamen, mit Tierärzt*innen entwickelten Nahrungsergänzungsmitteln in Snackform. Der USP liegt in der tiefgreifenden Fokussierung auf das Mikrobiom von Hunden, um altersbedingte Beschwerden proaktiv zu lindern. Dieses datengetriebene und markenstarke Konzept sicherte mammaly unter anderem ein substanzielles Funding durch den spezialisierten VC Five Seasons Ventures.

PetLEO

Dieses 2020 in München von Karim Abdo und Bülent Hacioglu gegründete Unternehmen agiert als eine hochkomplexe B2B2C-Gesundheitsplattform. PetLEO verbindet Tierärzt*innen, Expert*innen und Haustierbesitzer*innen in einem geschlossenen, digitalen Ökosystem. Tierhalter*innen können Gesundheitsdaten verwalten, Giftköder-Warnungen erhalten und Termine buchen, während die Praxen selbst eine moderne Schnittstelle zur Kund*innenbindung erhalten. Das Start-up hat sich durch starke Partnerschaften mit Industrie und Versicherungen eine äußerst wehrhafte Marktposition als digitaler Alltagsbegleiter erarbeitet.

Hundeo

Dass man auch ohne massive externe Kapitalrunden im PetTech-Markt dominieren kann, beweist das 2020 von Enrico Bachmann in Berlin gegründete Start-up Hundeo. Das B2C-EdTech-Modell ist eine gamifizierte App für modernes Hundetraining. Der technologische USP ist die personalisierte, KI-gestützte Trainingsplanung, die sich dem Lernfortschritt des jeweiligen Tieres anpasst. Mit enormem organischem Wachstum und starker Nutzer*innenbindung gehört das gebootstrappte Hundeo zu den profitablen Vorzeige-Start-ups der App-Economy.

Nosh.bio

Obwohl nicht exklusiv für den Pet-Markt gegründet, rüttelt das 2022 von Tim Fronzek und Felipe Lino in Berlin ins Leben gerufene DeepTech-Start-up Nosh.bio die Tiernahrungsindustrie fundamental auf. Das B2B-Geschäftsmodell fokussiert sich auf die Herstellung von Alternativen Proteinen aus Pilzmyzel. Der technologische USP liegt in einem hocheffizienten Fermentationsprozess, der saubere, hochverdauliche und texturstarke Proteinquellen aus Pilzmyzel liefert. Als hochfunktionale „Clean-Label“-Zutat ermöglicht sie die Entwicklung erstklassiger, fleischfreier Tiernahrung – völlig ohne chemische Zusätze und ohne den massiven ökologischen Fußabdruck der konventionellen Fleischindustrie. Lead-Investor Earlybird unterstützt dieses zukunftsweisende BioTech-Modell.

TestBlu

Mit Gründung im Jahr 2022 in Potsdam bringt TestBlu echte Deep-Science in die tierärztliche Praxis. Das von Shahab Shoaei Matin geführte Geschäftsmodell ist ein KI-gestütztes B2B-SaaS-Produkt für Veterinärkliniken. Der USP des Unternehmens ist Deutschlands erster Bluttest zur Früherkennung von Krebs bei Hunden. Ein hochkomplexer Algorithmus analysiert Blutbilder auf Anomalien mit enormer Präzision. TestBlu positioniert sich als unverzichtbarer onkologischer Co-Pilot für Tierärzt*innen, um die diagnostische Sicherheit drastisch zu erhöhen.

AnimalChat

Die 2020 von Sebastian Wilkes und dem erfahrenen Tierarzt Dr. Heinrich Wilkes aus Borken gestartete B2B-Software AnimalChat hat das Problem der ineffizienten Kommunikation in Praxen radikal gelöst. Das Start-up bietet einen DSGVO-konformen, professionellen Messenger-Dienst speziell für Veterinär*innen und deren Klient*innen an. Der USP ist die nahtlose Integration von asynchroner Kommunikation und digitaler Wundverlaufskontrolle, ohne dass der Arzt bzw. die Tierärztin seine bestehende Praxissoftware austauschen muss. Dieses pragmatische, aber hochskalierbare Tool hat sich in hunderten Praxen als Standard etabliert.

Internationaler Ausblick & Fazit

Wer heute verstehen will, was morgen in Europa passiert, muss den Blick zwingend über den Tellerrand richten. Drei globale Makro-Trends werden den deutschen PetTech-Markt in Kürze massiv umwälzen. Aus den USA schwappt die Welle der Longevity-Pillen herüber, wo Start-ups bereits erste FDA-Zulassungen für Medikamente anstreben, die das biologische Altern von Hunden verlangsamen. Asien hingegen definiert den Standard für Hyper-Vernetzung neu: Hier sind smarte Katzentoiletten und vollautomatische, mit dem Smart-Home synchronisierte Futterautomaten, die Gesundheitsdaten in Echtzeit an den Tierarzt bzw. die -ärztin senden, bereits Massenmarkt. In Israel, dem weltweiten Hub für FoodTech, verschmilzt derweil AgriTech mit Tiernahrung. Kultiviertes Fleisch aus dem Labor für Premium-Tiernahrung steht dort nach der ersten regulatorischen Marktzulassung für Heimtierfutter in Großbritannien durch das Start-up Meatly endgültig vor dem globalen Durchbruch.

Das Fazit für 2026 ist eindeutig: Der Welpenschutz für Gründer*innen ist abgelaufen. PetTech ist ein knallhartes Business, das exzellente Unit Economics, tiefes regulatorisches Verständnis und echte technologische Alleinstellungsmerkmale verlangt. Investor*innen suchen heute nach Geschäftsmodellen, die reale Engpässe wie den Tierärzt*innenmangel lösen oder die Lebensspanne der Tiere durch harte Wissenschaft verlängern. Wer in diesem 20-Milliarden-Markt mitspielen will, muss beweisen, dass er/sie nicht nur Tiere liebt, sondern vor allem sein/ihr strategisches und technologisches Handwerk versteht.

Ein defektes Bauteil, ein rauchendes Fließband und ein wirtschaftlicher Schaden von 100.000 Euro pro Tag: Der Albtraum eines jeden Werksleiters ist oft bittere Realität. Während der private Konsum längst im „Next-Day-Zeitalter“ angekommen ist, glich die Beschaffung von Industrieteilen bisher einer archäologischen Expedition durch verstaubte Fax-Listen und intransparente Händlerstrukturen. Das Münchner Start-up SPAREPARTSNOW beendet diese Ära nun endgültig und beweist, dass „DeepTech made in Germany“ das Zeug zur globalen Disruption hat.

Die Geburtsstunde einer Milliarden-Idee

Trotz Industrie 4.0 scheiterte der Maschinenbau bisher oft an einer simplen Hürde: der Ersatzteil-Logistik. Zwischen dem Originalhersteller (OEM) und dem Endkunden in den USA oder Asien lagen meist drei bis fünf Zwischenstationen. Jede dieser Stationen kostete wertvolle Zeit und schlug massive Margen auf das Produkt auf. Die Folge war ein absurdes Ungleichgewicht: Ein in Deutschland produziertes Bauteil kam im Ausland oft mit Wochen Verspätung und zum doppelten Preis an.

Hier setzten Dr. Christian Hoffart und Sebastian Kleinschmager im Jahr 2022 an. Ihre Vision war so simpel wie radikal: Die Disintermediation – das radikale Ausschalten des Zwischenhandels. SPAREPARTSNOW verbindet die Industrie-Giganten direkt mit den Fabrikhallen weltweit. Was 2022 mit 20.000 Artikeln begann, ist bis heute – im Februar 2026 – auf ein digitales Ökosystem von über 5 Millionen Ersatzteilen angewachsen.

Der technologische Kraftakt hinter dem Wachstum

Für StartingUp-Leser*innen ist besonders die Skalierung interessant. Von 20.000 auf 5 Millionen Teile zu wachsen, ist kein reiner Vertriebserfolg, sondern eine technologische Meisterleistung. Während Sebastian Kleinschmager im Hintergrund die KI-gestützten Identifikationsalgorithmen verfeinerte, die heute selbst unscharfe Fotos von Bauteilen in Millisekunden zuordnen, musste das Team die Datenhoheit der oft skeptischen OEMs gewinnen.

Strategischer Meilenstein: Frontalangriff auf Nordamerika

Im Februar 2026 steht SPAREPARTSNOW vor seinem bisher kühnsten Schritt: dem Markteintritt in Nordamerika. Die Strategie ist ein Frontalangriff auf etablierte US-Distributoren. Durch die direkte OEM-Anbindung bietet SPAREPARTSNOW europäische Top-Marken in den USA zu Preisen an, die 20 bis 50 Prozent unter dem bisherigen US-Marktniveau liegen. Der „Transatlantik-Express“ garantiert zudem, dass ein Bauteil aus Süddeutschland oft schon am nächsten Werktag in einer US-Fabrik eintrifft. Geschwindigkeit ist hier die einzige Währung, die gegen den drohenden Stillstand hilft.

München oder Silicon Valley?

Trotz der globalen Ambitionen bleibt SPAREPARTSNOW fest in der bayerischen Landeshauptstadt verwurzelt. In einer Welt, in der Start-ups oft schielten, sobald das erste Wagniskapital aus den USA winkte, blieb das Team dem Standort München treu. Hier sitzt die Kompetenz des Maschinenbaus, hier ist die Nähe zu den Herstellern – ein strategischer Vorteil, den kein Algorithmus der Welt ersetzen kann.

Die Zukunft der globalen Instandhaltung

Mit dem Rollout in den USA und dem geplanten Sprung nach Südostasien im dritten Quartal 2026 schließt sich der Kreis zu einem globalen Netzwerk. SPAREPARTSNOW beweist, dass Mut zur Lücke und technologische Tiefe ausreichen, um jahrzehntealte Monopole aufzubrechen. Durch die Kombination aus radikaler Preistransparenz, KI-gestützter Teilesuche und einer Logistik, die Kontinente in Stunden überbrückt, schafft das Unternehmen einen fundamentalen Fortschritt für die weltweite Industrie. In einer Zeit, in der Resilienz und Schnelligkeit über die Wettbewerbsfähigkeit ganzer Wirtschaftsstandorte entscheiden, wird SPAREPARTSNOW vom bloßen Marktplatz zum unverzichtbaren Rückgrat einer digitalisierten, globalen Produktion, die nicht nur schneller und günstiger, sondern durch die Integration von Refurbished-Teilen und reduzierten Lagerwegen auch nachhaltiger agiert.

Laptops, die prekär auf Maschinengehäusen balancieren, oder kniende Instandhalter*innen, die notgedrungen mit einer Hand tippen – der Arbeitsplatz im technischen Service ist selten ergonomisch. Aus genau diesem alltäglichen „Pain Point“ heraus ist das Start-up NBH-Systems entstanden. Wie Dorian Tobollik und Timo Hartig mit ihrem Hardware-Unternehmen eine Industrie-Nische knacken wollen, haben wir analytisch unter die Lupe genommen.

Vom Pain Point zum Produkt

Die Entstehungsgeschichte des hessischen Start-ups ist ein klassisches Lehrstück für anwendergetriebene Innovation. Dorian Tobollik, selbst langjähriger Systemtechniker, erlebte das Fehlen eines stabilen Arbeitsplatzes an Maschinen und Anlagen immer wieder als echten Effizienz- und Sicherheitskiller. Anstatt den Status quo hinzunehmen, ging er ans Reißbrett und entwickelte eigene Prototypen.

Doch der Weg zur Serienfertigung „Made in Germany“ barg Tücken. „Der Weg vom ersten Prototyp bis zur Serienfertigung war deutlich aufwendiger, als ich am Anfang gedacht habe“, räumt Tobollik rückblickend ein. Der große Vorteil lag jedoch in seiner eigenen Berufspraxis: „Die Idee kam direkt aus meinem Arbeitsalltag als Servicetechniker. Ich habe das Produkt selbst täglich im Einsatz gehabt, konnte es direkt testen und immer wieder anpassen.“

Die Teufel steckten bei der Umsetzung im Detail – von Gewicht und Größe über die Kompatibilität der Notebook-Formate bis hin zur exakten Stärke der Magnete. „Das sind Dinge, die man nicht am Schreibtisch löst, sondern nur im Alltag“, betont das technische Gehirn des Duos. Aus purer Überzeugung ließ er den vielversprechenden Ansatz direkt patentieren.

Um aus der funktionalen Erfindung ein marktfähiges Unternehmen zu formen, stieß Timo Hartig dazu. Er verantwortet als Geschäftsführer den Vertrieb und das Marketing, während Tobollik sich auf die Produktentwicklung fokussiert. Ende 2025 mündete dies in der Gründung der NBH-Systems UG im hessischen Seligenstadt.

Die Arbeitsteilung ist scharf getrennt, was unweigerlich die Frage nach internen Konflikten zwischen technischer Perfektion und straffen Vertriebszielen aufwirft. Hartig gibt sich hier pragmatisch: „Natürlich gibt es diesen klassischen Zielkonflikt zwischen technischer Perfektion und Marktdruck – aber wir lösen das sehr praxisnah. Für uns steht immer der reale Einsatz im Vordergrund.“ Die Entwicklungszyklen bleiben dabei extrem kund*innennah. Bis heute verzeichnet das Unternehmen laut dem Geschäftsführer keine einzige Retoure oder Reklamation. Neue Ansätze werden bewusst strukturiert angegangen und vorab mit ausgewählten Kund*innen getestet. „Am Ende entscheidet immer die Praxis. Wenn eine Lösung robust, einfach und zuverlässig funktioniert, ist sie marktfähig – und genau darauf liegt unser Fokus“, resümiert Hartig. Bootstrapping pur: Das Duo finanziert das Projekt vollständig selbst, produziert bewusst in Deutschland, arbeitet parallel in anderen Jobs und reinvestiert jeden verdienten Euro in die Firma.

Hardware-Fokus mit B2B-Preisschild

Das Kernprodukt nennt sich „MagFlex Pro“ – eine Notebook-Halterung, die werkzeuglos per Magnet oder industrieller Saugglocke an glatten Flächen oder Maschinen haftet. Mit einem Verkaufspreis von knapp 250 Euro und lokaler Fertigung platziert sich NBH-Systems selbstbewusst im B2B-Premium-Segment. Ein smarter Vertriebshebel: Ab zehn Stück gibt es Anpassungen im Corporate Design, was erfahrungsgemäß die Hemmschwelle für größere Flottenbestellungen senkt.

Doch das reine Hardware-Geschäft ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht tückisch. Es gibt im Vergleich zur Softwarebranche keine stetigen Abo-Umsätze, das bewusst langlebige Produkt limitiert das lukrative Ersatzgeschäft, und die Skalierung erfordert hohe Vorfinanzierungen. Auf den kontinuierlichen Neukund*innendruck angesprochen, bestätigt Hartig die strategische Herausforderung: „Uns ist bewusst, dass ein reines Hardware-Geschäft kontinuierlich neue Kunden erfordert. Genau deshalb liegt unser aktueller Fokus klar auf Sichtbarkeit, Markenaufbau und darauf, unsere Lösung am Markt zu etablieren.“

Die Strategie im zu 90 Prozent B2B-getriebenen Kund*innenstamm setzt primär auf klassische Kanäle wie Direktvertrieb und den Ausbau von Großhändler*innen. Ein modulares Ökosystem entsteht dabei behutsam und streng nach Kund*innenwunsch: „Darauf aufbauend entwickeln wir Zubehör und Erweiterungen gezielt aus dem tatsächlichen Bedarf heraus. Für uns steht nicht Cross-Selling im Vordergrund, sondern ein echter Mehrwert im Einsatz.“ Auf das modische Schlagwort „Hardware-as-a-Service“ für Großkund*innen reagiert der Geschäftsführer noch zurückhaltend. Perspektivisch seien solche Modelle denkbar, aktuell zähle aber der Ausbau einer soliden Marktbasis im B2B-Umfeld.

Markt & Wettbewerb: Die Macht der Gewohnheit

Der anvisierte Markt für Außendienst- und Instandhaltungstechniker ist spitz, aber tief – nicht zuletzt, weil der chronische Fachkräftemangel die Budgets für Arbeitssicherheit und Effizienz lockert. Der härteste Konkurrent ist oft jedoch paradoxerweise kein globales Konkurrenzprodukt, sondern die blanke Improvisation. Wie knackt man also das Mindset von B2B-Einkäufer*innen, die für etwas zahlen sollen, das früher eine kostenlose (wenn auch wackelige) Kiste oder Ablagefläche erledigte?

„Die größte Herausforderung im Vertrieb ist tatsächlich weniger der Wettbewerb durch andere Anbieter, sondern die bestehende Gewohnheit. Viele Unternehmen haben sich über Jahre mit improvisierten Lösungen arrangiert“, weiß Hartig. Der stärkste Vertriebskanal des Start-ups ist daher das Produkt selbst, passend zum Slogan „Work Hands Free“. „In der Praxis steht ein Techniker am Schaltschrank oder an der Maschine, arbeitet mit dem MagFlex Pro – und Kollegen oder andere Beteiligte sehen das direkt“, erklärt Hartig den viralen Effekt am Einsatzort. Ein QR-Code auf der Halterung führt direkt zur Unternehmenswebsite, wodurch der Bedarf beim Anwender geweckt und in der Folge intern an den Einkauf weitergegeben wird.

Den exakten „Return on Investment“ (ROI) durch eingesparte Rüstzeiten datenbasiert zu beziffern, fällt dem Start-up hingegen schwer. Hartig räumt ein, dass sich Effekte wie strukturiertes Arbeiten und reibungslosere Abläufe nicht immer exakt in Zahlen pressen lassen. Dennoch sehe man in der Praxis, dass die Firmen zunehmend bereit sind, in solche Arbeitsbedingungen zu investieren.

Gegenüber globalen Giganten wie RAM Mounts und asiatischen Billigimporten muss NBH-Systems seinen USP – die authentische Historie von Technikern für Techniker gepaart mit der lokalen Produktion – daher als zwingendes Differenzierungsmerkmal glasklar nach außen kommunizieren.

Fazit: Solider Hidden Champion statt VC-Unicorn

NBH-Systems ist ein reinrassiges „Painkiller“-Start-up. Es löst ein reales, akutes Problem am Arbeitsplatz, anstatt als bloßes „Nice-to-have“ zu glänzen. Da Software-Komponenten oder Abo-Modelle fehlen, fehlt auch der klassische Hebel für exponentielles Hyperwachstum, der Venture-Capitalisten anlockt.

Das scheint das Gründer-Duo jedoch keineswegs zu stören. Sie wollen sich langfristig als Standard-Ausrüster in den Werkzeugkoffern großer Service-Flotten verankern und ein bodenständiges, hochprofitables KMU aufbauen. „Unser Fokus liegt klar auf einem soliden, nachhaltig wachsenden Unternehmen im B2B-Bereich. Wir bauen bewusst ein praxisorientiertes Hardware-Business auf und sehen uns nicht als klassisches Venture-Capital-Start-up“, unterstreicht Hartig die eigenen Ambitionen.

Man verkaufe derzeit vor allem im DACH-Raum sowie in den Niederlanden und Frankreich, peile aber als großen nächsten Schritt die weitere Internationalisierung an. Digitale Zukunftsfantasien für den Weg zum Industrie-Schwergewicht schließt er für später dennoch nicht aus: „Das bedeutet nicht, dass wir Themen wie IoT oder digitale Erweiterungen grundsätzlich ausschließen. Aktuell liegt unser Fokus aber klar darauf, unser bestehendes Produkt weiterzuentwickeln und weitere Anwendungsbereiche zu erschließen.“

Doch wer genauer hinsieht, erkennt schnell: Der Deal war kein Schlusspunkt, sondern der Beginn einer hochkomplexen Transformationsphase. Wir schreiben mittlerweile das Jahr 2026, und das Team aus dem Münchner Vorort Neuried muss nun beweisen, dass seine Technologie auf der globalen Bühne bestehen kann, ohne dass die eigene Identität im Räderwerk eines börsennotierten Konzerns zermahlen wird.

Die Realität nach dem Handschlag

Die Tinte unter dem Vertrag war kaum trocken, da begann für INTELLEGAM der operative Realitätscheck. Von der Kaufsumme flossen rund 1,2 Millionen Euro direkt als Working Capital in das Start-up. Dieses frische Kapital fungierte als Brandbeschleuniger für die Produktentwicklung, brachte jedoch völlig neue Spielregeln mit sich. Aus dem agilen Spin-off des Masterstudiengangs „Applied Business Innovation“ der HM Business School wurde über Nacht ein integraler Bestandteil eines globalen Daten-Ökosystems. Infomedia bedient weltweit über 250.000 Branchenexpert*innen bei rund 50 OEM-Marken in 186 Ländern. Plötzlich ging es für das Münchner Team nicht mehr nur um die Beratung lokaler Firmen in Deutschland, sondern um die nahtlose Integration ihrer KI-Lösungen in extrem heterogene, internationale Konzernstrukturen.

Vom Proof of Concept zur globalen Skalierung

Die technologische Kernkompetenz von INTELLEGAM – die Umwandlung komplexer, unstrukturierter Fahrzeugdaten in sofort abrufbares Wissen – musste in den vergangenen Monaten den ultimativen Stresstest bestehen. Vor dem Deal nutzten laut Unternehmensangaben bereits asiatische Automobilhersteller wie BYD und Nissan die Software erfolgreich in Europa. Doch durch das gewaltige Vertriebsnetzwerk der Australier wuchs der Druck zur Massentauglichkeit. Produkte wie der „Repair Assistant“, der komplexe Schaltpläne in einfache Reparaturanleitungen für Mechaniker*innen übersetzt, oder die intelligenten Voice- und Web-Assistenten für den Kund*innenservice, mussten nun für unterschiedlichste Märkte und in diversen Sprachen fehlerfrei funktionieren. Die proprietäre Sucharchitektur, die das gefürchtete Halluzinieren der KI durch Retrieval-Augmented Generation nahezu komplett ausschließen soll, wurde dabei zum wichtigsten Verkaufsargument gegenüber skeptischen Werkstattleiter*innen weltweit.

Das Damoklesschwert der Earn-out-Klausel

Ein genauer Blick auf die Transaktionsstruktur von 2025 offenbart eine strategische Finesse, die gleichzeitig eine enorme psychologische Bürde darstellt. Infomedia erwarb zunächst nur die Hälfte des Unternehmens. Die restlichen 50 Prozent können die Australier innerhalb von fünf Jahren übernehmen, sofern vorab definierte, harte finanzielle und strategische Ziele erreicht werden. Die künftige Unternehmensbewertung ist dabei direkt an Umsatz und Profitabilität gekoppelt. Diese Konstruktion schützt Infomedia vor Fehlinvestitionen, erzeugt aber für das Münchner Team einen unerbittlichen Leistungsdruck. Die Gründer befinden sich seitdem in einem ständigen Balanceakt: Sie müssen aggressive Wachstumsziele im Vertrieb erreichen, dürfen aber die kostenintensive Weiterentwicklung ihrer Basistechnologie nicht vernachlässigen.

Die Verteidigung des „technologischen Burggrabens“

Während INTELLEGAM mit Infomedia im Rücken den Aftersales-Markt beackert, schläft die Konkurrenz der BigTech-Konzerne nicht. Das Start-up veredelt Basis-Sprachmodelle für den hochspezifischen Automobil-Gebrauch. Ihr eigentlicher Burggraben ist die Fähigkeit, verstaubte Service-Bulletins, Tabellen und kryptische Herstellerhandbücher fehlerfrei zu strukturieren. Doch dieser Vorsprung droht perspektivisch zu schmelzen. Die generischen Basis-Modelle großer Tech-Giganten verfügen über immer gewaltigere Kontextfenster und lernen rasant, riesige Datenwüsten nativ und ohne große Vorstrukturierung zu verstehen. INTELLEGAM muss deshalb im Eiltempo beweisen, dass ihr tiefes Domänenwissen im Automobilsektor gepaart mit den Daten von Infomedia einen echten, unersetzbaren Mehrwert bietet, der über eine bloße API-Anbindung hinausgeht.

Die menschliche Komponente des Half-Exits

Neben den technologischen und vertrieblichen Hürden ist die Zeit nach dem großen Deal vor allem eine Reifeprüfung für die Unternehmenskultur. Die Dynamik eines studentischen Gründerteams kollidiert in der Realität unweigerlich mit den Erwartungen eines globalen Software-Konzerns. Das Team ist gewachsen, Strukturen mussten eingezogen und Rollen professionalisiert werden. Für die Gründer stellt sich damit auch die Sinnfrage nach der eigenen Identität im neuen Konstrukt. Sind sie noch die agilen Visionäre, die eine Industrie umkrempeln, oder navigieren sie bereits im Fahrwasser etablierter Manager? Genau diese innere Haltung wird letztlich darüber entscheiden, ob die strategische Ehe mit Infomedia eine nachhaltige Erfolgsgeschichte bleibt.

Anmerkung der Redaktion: INTELLEGAM hat auf unsere vertiefenden Fragen zunächst geantwortet, diese Freigabe vor der Veröffentlichung jedoch wieder zurückgezogen. Als Grund nannte das Unternehmen: „Die uns bereitgestellten Fragen sind legitim, aber in Ihrer Formulierung nicht vereinbar mit unserem öffentlichen Auftritt.“

Vivid Money positioniert sich im Geschäftskundensegment mit einem erweiterten Cash-Management-Angebot. Im Zentrum der Ankündigung stehen Verzinsungen, die speziell auf die Bedürfnisse international finanzierter Start-ups zugeschnitten sind. Geschäftskund*innen erhalten auf Guthaben in US-Dollar und britischen Pfund bis zu 5 Prozent Zinsen pro Jahr. Auf Euro-Guthaben zahlt das Unternehmen bis zu 4 Prozent.

Bei diesen Zahlen ist jedoch eine kritische Einordnung geboten: Es handelt sich um klassische, zeitlich befristete Lockangebote zur Neukund*innengewinnung. Der Spitzenzinssatz für Fremdwährungen gilt für fünf Monate. Der Zinssatz für Euro-Guthaben ist auf vier Monate begrenzt. Nach Ablauf dieser Aktionszeiträume fallen die Zinsen deutlich ab – auf bis zu 3 Prozent für Fremdwährungen und bis zu 2 Prozent für den Euro, was zudem an den jeweils gewählten Tarif des FinTechs gekoppelt ist. Darüber hinaus behält sich der Anbieter vor, die Zinssätze je nach Marktlage oder nach eigenem Ermessen anzupassen.

Jenseits der Marketing-Zahlen bietet die strukturelle Erweiterung der Plattform jedoch einen greifbaren administrativen Nutzen für Gründerinnen und Gründer. Da viele Start-ups ihr Kapital durch US-Investor*innen in Dollar erhalten, mussten diese Gelder bislang oft aufwendig und gebührenpflichtig umgeschichtet werden. Vivid ermöglicht es nun, internationale SWIFT-Zahlungen direkt aus den verzinsten USD- und GBP-Konten heraus zu tätigen. Zusätzliche Bankpartner, externe Treasury-Lösungen oder teure Währungsumrechnungen entfallen für diese Transaktionen. Zudem öffnet die Plattform, die nun vollständig über den Webbrowser bedienbar ist, den Zugang zu über 1850 Assets (Money Market Funds, ETFs, stocks, iBonds, crypto).

Für junge Unternehmen ohne eigene Finanzabteilung stellt dies eine niedrigschwellige Möglichkeit dar, Teile der Firmenrücklagen strukturiert anzulegen und brachliegendes Kapital zumindest als Inflationsausgleich arbeiten zu lassen.

Vom B2C-Hype zur pragmatischen B2B-Plattform

Vivid startete ursprünglich mit einer gänzlich anderen Vision in den Markt. In der Hochphase des Fintech-Booms positionierte sich das von namhaften Investoren wie Greenoaks Capital und DST Global Partners finanzierte Unternehmen als verbraucher*innenorientierte App mit einem starken Fokus auf Krypto-Trading und Cashback-Programme. Die harte Marktrealität im Privatkund*innengeschäft, dominiert von Playern wie N26 und Revolut, zwang das Management jedoch zu einem strategischen Kurswechsel.

Vivid vollzog einen weitreichenden Pivot weg vom reinen Endkonsument*innen und wandte sich dem Geschäftskund*innensegment zu. Dieser Strategiewechsel scheint aufzugehen, denn nach Unternehmensangaben konnte in weniger als zwei Jahren die Marke von 100.000 KMU-Kund*innen überschritten werden.

Das Treasury-Volumen spiegelt diese Neuausrichtung ebenfalls wider: Zwischen Februar 2025 und Februar 2026 wuchs die Zahl der Treasury-Nutzer*innen um das Zweieinhalbfache, während sich die verwalteten Einlagen im selben Zeitraum verdreifachten. Die von Mitgründer Alexander Emeshev und dem für das Treasury verantwortlichen Esmond Berkhout formulierte Strategie setzt nun vollends darauf, Start-ups eine kombinierte Infrastruktur aus alltäglichem Banking und anspruchsvolleren Anlageprodukten zu bieten. Für das Jahr 2026 hat das Management das ambitionierte Ziel ausgegeben, die Kund*innenzahl in diesem Segment abermals zu verdoppeln.

Ein hart umkämpftes Oligopol

Der aktuelle Vorstoß in das Zinsgeschäft für Fremdwährungen trifft einen wunden Punkt der europäischen Gründer*innenszene. Das allgemeine Finanzierungsumfeld hat sich merklich abgekühlt, Finanzierungsrunden dauern deutlich länger und Kapital wird von Investor*innen spürbar selektiver vergeben. Gleichzeitig stammen laut KfW-Daten rund 60 Prozent der Startup-Investitionen von internationalen Geldgeber*innen, wobei gut ein Viertel des Kapitals allein aus den USA fließt. Die Verlängerung der sogenannten Runway durch ein aktives Liquiditätsmanagement rückt daher gezwungenermaßen ins Zentrum der Finanzplanung vieler Gründungsteams. Dennoch bewegt sich Vivid bei dem Versuch, dieses Problem zu lösen, in einem hochkompetitiven Umfeld.

Im europäischen B2B-Banking dominieren stark finanzierte und etablierte Player wie der französische Marktführer Qonto, der finnische Pionier Holvi oder aufstrebende Herausforderer wie Finom. Auch Revolut Business ist mit aggressiven Preismodellen dauerpräsent. Die strategische Differenzierung von Vivid liegt im Versuch, sich nicht nur als reines Transaktionskonto, sondern als holistisches Betriebssystem für Finanzen zu etablieren, das operative Liquidität und strukturierten Anlageverkehr verschmilzt.

Für uns ergibt sich aus dieser Entwicklung ein klares pragmatisches Bild. Das temporäre Zinsangebot in Dollar und Pfund ist ein unbestreitbar attraktives Vehikel für frisch finanzierte Start-ups mit internationalen Investor*innen, um Währungsverluste durch Liegegelder zu minimieren und das aufgenommene Kapital sofort arbeiten zu lassen.

Gründungsteams müssen jedoch fernab des ersten Zinsversprechens nüchtern kalkulieren. Es gilt genau zu prüfen, ob die fixen Grundgebühren der verschiedenen Vivid-Tarife und die Konditionen nach Ablauf der viermonatigen respektive fünfmonatigen Lockzinsphase langfristig tatsächlich wirtschaftlicher sind als die etablierten Strukturen und Konditionen der direkten Wettbewerber*innen am Markt.

Die Zahlen der jüngsten JIM-Studie (Jugend, Information, Medien) sprechen eine deutliche Sprache: 70 Prozent der Jugendlichen nutzen Künstliche Intelligenz zur Informationssuche, 74 Prozent lassen sich bei den Hausaufgaben helfen. Die Kehrseite dieser rasanten Adaption: Die Nutzung erfolgt zumeist über die kostenlosen Web-Versionen von US-Giganten wie OpenAI oder Google. Sensible Daten – von persönlichen Fragen bis zu hochgeladenen Schuldokumenten – fließen oft ungefiltert in die globalen Trainingsdatenbanken der Anbieter, sofern nicht manuell widersprochen wird.

Während die Politik über Social-Media-Verbote für Minderjährige debattiert, bleibt der regulatorische blinde Fleck bei KI-Tools im Kinderzimmer bislang bestehen. Genau in diese Lücke stößt nun das niedersächsische Start-up Inno KI GmbH mit seiner Plattform innoGPT.

Von der Agentur zum KI-Aggregator

Hinter innoGPT steht kein klassisches, VC-finanziertes Silicon-Valley-Konstrukt, sondern mittelständischer Pragmatismus aus Vechta. Co-Founder Maurice Brumund und sein Team begannen bereits 2022 im Umfeld einer eigenen Digitalmarketing-Agentur, intensiv mit KI-Tools zu experimentieren.

Aus dem internen Pain Point – der Frage, wie Mitarbeitende rechtssicher und datenschutzkonform mit großen Sprachmodellen (LLMs) arbeiten können – entstand Ende 2024 die Plattform innoGPT. Bisher lag der Fokus des Startups strikt auf dem B2B-Segment: Mit rein europäischem Hosting, DSGVO-Konformität und einer Zero-Retention-Policy (keine Nutzung der API-Daten für das Modell-Training) positionierte sich innoGPT als Lösung gegen die „Schatten-IT“ in Unternehmen. Laut Unternehmensangaben nutzen bereits über 2.500 Privat- und Geschäftskund*innen den Service. Nun folgt die Ausweitung des Geschäftsmodells auf den B2C-Markt.

Das Produkt: Ein "Safe Space" für die Familie

Mit dem neuen „Family Package“ erhalten bis zu fünf Familienmitglieder für 34,90 Euro im Monat individuelle Logins zu einer zentralen Plattform. Über diese können sie gebündelt auf verschiedene führende KI-Modelle von OpenAI, Anthropic, Google, Meta, Mistral und Black Forest Labs zugreifen. Ein zusätzlich buchbares Add-on filtert persönliche Daten (Named Entity Recognition) wie Namen oder E-Mail-Adressen und ersetzt diese vor der Übermittlung an die Rechenzentren automatisch durch Platzhalter.

Das Geschäftsmodell und der Markt

Aus Start-up-Sicht ist der Vorstoß von B2B-SaaS in ein Family-Abo-Modell gleichermaßen spannend wie riskant. Eine kritische Analyse offenbart dabei mehrere Marktherausforderungen:

• Der technologische Burggraben (Moat): Das Geschäftsmodell von innoGPT ist im Kern ein Aggregator- oder Wrapper-Modell. Das Start-up entwickelt keine eigenen Foundation-Modelle, sondern baut eine sichere, europäische Middleware-Schicht über die Schnittstellen (APIs) der Tech-Giganten. Der technologische Burggraben ist folglich eher niedrig. Der primäre Unternehmenswert liegt in der User Experience, der reibungslosen Modellanbindung und dem abstrakten Vertrauensfaktor „Datenschutz“.
• Zahlungsbereitschaft: 34,90 Euro im Monat (knapp 420 Euro im Jahr) sind für ein klassisches Familienbudget eine erhebliche Summe. Der Preis entspricht fast den Kosten von anderthalb ChatGPT-Plus-Lizenzen. Die zentrale Herausforderung für das Marketing wird sein: Sind Eltern bereit, für den Schutz der Daten ihrer Kinder diesen Premium-Aufschlag zu zahlen, während der Nachwuchs die Basis-Tools de facto kostenlos und mit einem Klick auf dem Smartphone nutzen kann?
• Token-Ökonomie in der Praxis: Das Modell sieht einen geteilten Token-Pool für die fünf Accounts vor. In der Praxis könnte dies zu Reibereien führen, wenn beispielsweise ein Familienmitglied rechenintensive Bildgenerierungen (etwa über Black Forest Labs) durchführt und das Kontingent für die Text-Prompts der restlichen Familie vorzeitig aufbraucht.
• Wettbewerbslandschaft: InnoGPT bewegt sich in einem Sandwich-Markt. Von oben drohen die direkten B2C-Angebote der Tech-Riesen (es ist absehbar, dass OpenAI oder Google eigene „Family Plans“ ausrollen). Von der Seite drücken EdTech-Start-ups in den Markt, die KI DSGVO-konform direkt in die Lernplattformen der Schulen integrieren – was eine private Familienlizenz obsolet machen könnte.

Ein mutiger Testballon

Für das Start-up-Ökosystem ist die Inno KI GmbH dennoch ein Paradebeispiel für „bootstrapped“ Innovationskraft. Anstatt ein Produkt am Reißbrett zu entwerfen, hat das Team ein valides Angebot aus einem eigenen betrieblichen Schmerz heraus entwickelt.

Der Vorstoß in den B2C-Markt wirkt wie ein smarter, PR-wirksamer Testballon. Das Start-up greift eine hochaktuelle, emotionale gesellschaftliche Debatte auf (Jugendschutz bei KI) und besetzt rhetorisch geschickt die Rolle des Problemlösers. Ob sich das Family-Modell finanziell trägt, hängt letztlich davon ab, ob innoGPT den trockenen Begriff der „DSGVO-Konformität“ für Eltern emotional so aufladen kann, dass er als unverzichtbare Sicherheitsmaßnahme wahrgenommen wird. Gelingt dies nicht, ist das Risiko überschaubar: Das Start-up kann sich nahtlos wieder auf sein wachsendes B2B-Kerngeschäft konzentrieren.

Hinter TRONITY stehen Torsten Born, Sebastian Netuschil und Nils Machner, die das Unternehmen 2020 in Mannheim gründeten. Die berufliche Herkunft der drei Gründer ist unverkennbar: Alle drei kommen aus dem SAP-Umfeld. Dieses tiefe Verständnis für komplexe IT-Systeme und Enterprise-Lösungen prägt die Entwicklung des Start-ups spürbar. Entstanden aus dem Ziel, die Blackbox "Elektromobilität" transparenter zu machen, hat sich der Fokus mittlerweile erfolgreich auf das lukrative B2B-Flottengeschäft erweitert.

Virtuelle Zwillinge statt Hardware-Wildwuchs

Der Kern des TRONITY-Modells ist so simpel wie effektiv: Anstatt Fuhrparks mit teurer Hardware wie OBD-Dongles oder spezifischen Smart-Wallboxen auszustatten, greift die Software rein datenbasiert auf die Fahrzeuge zu. Das Start-up baut digitale Zwillinge von Elektro- und Plug-in-Hybridfahrzeugen und nutzt dafür direkte Datenzugriffsvereinbarungen (APIs) mit über 20 Automobilherstellern – darunter Tesla, VW, BMW, Ford und Mercedes-Benz.

Mit der B2B-Lösung TRONITY Fleet adressiert das junge Unternehmen eine der größten organisatorischen Hürden der betrieblichen E-Mobilität: die Abrechnung des Ladestroms, wenn Mitarbeitende den Firmenwagen zu Hause laden. Die Software erfasst Ladevorgänge auf Basis der Fahrzeugdaten und automatisiert die Rückerstattung. Dank der SAP-Vergangenheit der Gründer lässt sich das System nahtlos in bestehende ERP-Strukturen integrieren. Nachdem die Lösung bereits 2025 in den Benelux-Ländern als Ladelösung für Mercedes-Benz-Geschäftskund*innen etabliert wurde, folgt am 24. März 2026 nun der strategisch wichtige Rollout in Deutschland.

Skalierbarkeit vs. Bürokratie

Aus Start-up- und Investor*innenperspektive ist TRONITY ein hochspannendes B2B-SaaS-Modell. Es löst ein konkretes Problem und ist durch den Verzicht auf zusätzliche Hardware extrem gut skalierbar. Dennoch birgt der Ansatz strategische Herausforderungen, die kritisch beobachtet werden müssen:

• Die API-Abhängigkeit: Das Geschäftsmodell steht und fällt mit der Bereitschaft der Automobilhersteller, ihre Telematikdaten über Schnittstellen zugänglich zu machen. Sollten große Player künftig den Datenzugriff restriktiv handhaben, um eigene, geschlossene Software-Ökosysteme zu forcieren, wäre TRONITYs Kernversprechen der Herstellerunabhängigkeit massiv bedroht.
• Die Eichrecht-Falle beim Finanzamt: TRONITY automatisiert die Abrechnung elegant. Allerdings schwelt in Deutschland ein bürokratischer Konflikt: Die Arbeitsgemeinschaft Mess- und Eichwesen (AGME) und das Finanzministerium ringen aktuell darum, wie lückenlos Ladekosten nachgewiesen werden müssen. Eine gesetzlich striktere Auslegung, die zwingend mess- und eichrechtskonforme Hardware-Zähler für steuerfreie Rückerstattungen vorschreibt, könnte dem rein softwarebasierten, ungeeichten Ansatz steuerrechtlich Steine in den Weg legen.
• Gegenwind im E-Automarkt: Das Start-up agiert in einem Sektor, der aktuell unter erheblichem Transformationsdruck steht. Eine Verzögerung bei der Umstellung von Unternehmensflotten auf E-Autos könnte das erhoffte Hyperwachstum des Unternehmens bremsen.

Fazit

TRONITY beweist eindrucksvoll, dass sich agile Software-Start-ups als Innovations-Bindeglied für etablierte Automobilkonzerne positionieren können. Die tiefe Integration in das Flottenportfolio von Mercedes-Benz ist ein massiver Proof of Concept und Ritterschlag für die Mannheimer. Um den Erfolg langfristig abzusichern, muss das Team nicht nur seinen technologischen Vorsprung verteidigen, sondern auch hoffen, dass die deutsche Steuerbürokratie der pragmatischen Digitalisierung nicht den Stecker zieht.

Es war das Jahr 2021, als die Quick-Commerce-Blase ihren Höhepunkt erreichte. Milliarden an Venture Capital flossen in Start-ups, die versprachen, Lebensmittel in zehn Minuten zu liefern. Inmitten dieses Hypes gründeten Timo Kerzel (zuvor Projektleiter bei TKE Elevators) und Micheal Kingreen in Hamburg die Fleetlery GmbH. Ihr Ansatz war jedoch ein anderer: Keine eigenen Dark Stores, keine Konsumenten-App, kein massives Cash-Burning. Fleetlery positionierte sich als reiner B2B-Infrastrukturanbieter. Das Versprechen: Delivery-as-a-Service.

Heute, gut vier Jahre später, zieht Fleetlery Bilanz. Während viele der hochfinanzierten Einhörner von damals verschwunden oder fusioniert sind, ist das gebootstrappte Hamburger Startup gewachsen. Über 3.000 Kuriere und Picker sind laut Unternehmensangaben für Fleetlery auf der Straße. Doch der Erfolg hat einen Preis – und offenbart, dass die letzte Meile längst kein rein technologisches Spielfeld mehr ist.

Bootstrapping im Logistik-Sektor: Flexibilität als Währung

Wer im kapitalintensiven Logistikmarkt ohne externes Risikokapital skaliert, muss Cashflows extrem präzise managen. Fleetlery löste dieses Problem, indem es sich als flexibler Puffer für große Player positionierte. Anstatt den Markt selbst aufzurollen, dockt das Start-up per API an bestehende Plattformen an. Der eigentliche strategische Schachzug folgte jedoch durch die Zulassung zur offiziellen Arbeitnehmerüberlassung (Zeitarbeit). Fleetlery verkauft seither nicht nur reine Lieferungen, sondern vermietet das Personal. Dieses Modell generiert verlässliche B2B-Umsätze, da saisonale Spitzen bei den Kund*innen abgefedert werden.

Last Mile ist kein Tech-Problem – sondern ein Strukturproblem

Fleetlery wirbt intensiv mit seinem KI-gestützten Dispatching-Algorithmus, automatisierten Routenoptimierungen und Geofencing. Doch die Realität der letzten Jahre hat eine schmerzhafte Lektion zutage gefördert: Die beste App der Welt liefert keine Pizza aus. Technologie ist in der Logistik längst zur Commodity geworden. Das eigentliche Bottleneck ist der Mensch. Händler*innen, die unter hohem Kostendruck stehen, können sich keine eigenen Flotten leisten. Fleetlery füllt diese Lücke und agiert als Schmiermittel der E-Commerce-Maschinerie – trägt damit aber auch das gesamte operative Risiko der Personalgewinnung in einem traditionellen Niedriglohnsektor.

Zwischen Zeitarbeits-Riesen und Subunternehmern

Betrachtet man das direkte Wettbewerbsumfeld, operiert Fleetlery in einer hochkomplexen Sandwich-Position. Auf der einen Seite diktieren die großen B2C-Plattformen als Auftraggebende die Preise. Auf der anderen Seite tummelt sich die direkte Konkurrenz. Da sind zum einen die klassischen Personaldienstleister*innen. Sie verfügen zwar über massive Pools an Arbeitskräften und die nötigen Lizenzen zur Arbeitnehmer*innenüberlassung, doch ihnen fehlt oft die tiefe technologische API-Anbindung an die Food-Plattformen sowie das operative Flottenmanagement.

Zum anderen gibt es internationale Delivery-as-a-Service-Player, die in Deutschland oft an der mangelnden Profitabilität gescheitert sind. Der wohl härteste Wettbewerb auf der Straße kommt jedoch von lokalen Subunternehmer*innen: hyperlokale Flottenbetreiber*innen, die mit Niedrigpreisen locken, aber bei den strenger werdenden Compliance-Prüfungen der Auftraggebenden zunehmend durchfallen. Hier sucht Fleetlery seinen USP: Durch die Arbeitnehmer*innenüberlassungs-Lizenz und die Tech-Integration positioniert sich das Start-up als haftungssicherer Partner für Großkund*innen, die das operative Risiko auslagern wollen. Sie versuchen, den oft unregulierten Markt der Subunternehmer*innen zu professionalisieren – müssen sich diesen Anspruch in einem preissensiblen Marktumfeld aber hart erkämpfen.

Die kritische Kehrseite: Skalierung in der Grauzone?

An der operativen Umsetzung auf der Straße entzündet sich massive Kritik. Der Marktführer Lieferando sorgte im Spätsommer 2025 für heftige Proteste, als bekannt wurde, dass rund 2.000 interne Fahrer*innenjobs abgebaut und unter anderem an Fleetlery ausgelagert werden sollten.

Gewerkschaften wie die NGG und Initiativen wie arbeitsunrecht.de werfen den Auftraggeber*innen vor, Subunternehmer*innen gezielt für Union Busting (die Aushebelung von Betriebsräten) zu nutzen. Zwar betont Fleetlery auf seiner Website die Festanstellung der Kuriere, doch Berichte von Arbeitnehmer*innenvertretern zeichnen ein anderes Bild: Kritisiert werden Stücklohn-Modelle nach Auslieferung und undurchsichtige Vermittlungskonstrukte. Fleetlery navigiert hier in einem juristisch hochkomplexen Umfeld, das zwar bei einigen internationalen Wettbewerber*innen Branchenstandard ist, für ein deutsches Start-up jedoch ein permanentes Reputationsrisiko darstellt.

Vier Jahre Last Mile: Learning by Scaling

Aus der Retrospektive lassen sich für Gründer*innen drei zentrale Learnings aus der Fleetlery-Historie ableiten:

• Die Unterschätzung des operativen Supports: Eine Flotte steuert sich nicht allein durch KI. Ohne den Aufbau eines massiven Live-Supports implodiert die Wirtschaftlichkeit durch Fehllieferungen.
• Die regulatorische Falle: Der reine Vermittlungs-Ansatz ist in Deutschland juristisch riskant. Die strategische Entscheidung zur Arbeitnehmer*innenüberlassung war essenziell für das B2B-Geschäft.
• Die Erweiterung der Wertschöpfungskette: Wer nur liefert, verbrennt Geld. Fleetlery überlebte das Bootstrapping nur durch zusätzliche Services (Zeitarbeit, IT-Integration, BPO-Dienstleistungen).

Fazit

Timo Kerzel und Michael Kingreen haben bewiesen, dass man einen Logistik-Player ohne fremdes Kapital bauen kann. Fleetlery ist heute ein wichtiger Puffer für den deutschen Delivery-Markt. Doch das Geschäftsmodell balanciert auf einem schmalen Grat zwischen unternehmerischer Flexibilität, massivem Margendruck und harten arbeitsrechtlichen Diskursen.