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Vielfalt als Erfolgsfaktor auch in Start-ups.

Sind Frauen die besseren Chefs? Gibt es sog. Gender-Soft-Skills? Und wie klappt eine erfolgreiche Zusammenarbeit diverser Geschlechter innerhalb einer Organisation? Kaum ein Thema bietet aktuell mehr Diskussionsstoff als die Gleichstellung in der Arbeitswelt. Im Fokus steht dabei nach wie vor das Verhältnis von Männern und Frauen.

In Sachen Gleichstellung haben letztere in Unternehmen häufig das Nachsehen – allem voran in der Führungsetage. Auch in der sonst modernen Startup-Szene sieht es nicht anders aus. Und das, obwohl aktuelle Studien sogar einen positiven Zusammenhang zwischen wirtschaftlichem Erfolg und einem hohen Frauenanteil herstellen: So soll mit steigendem Anteil weiblicher Mitglieder im Vorstand und in der Führungsebene auch der Gewinn im Unternehmen wachsen.

Mixed Power

Ob diese Rechnung aufgeht, wird erst die Zukunft zeigen. Fest steht, dass sich die Auswahl von Personal und Führungsetage direkt auf die Organisation auswirkt. Vor allem der zwischenmenschliche Austausch sowie die Zusammensetzung von Belegschaft und Führung nehmen direkten Einfluss auf das Betriebsklima. In einem relativ einheitlichen Umfeld, in dem sich Personen fachlich, professionell und persönlich ähneln, gibt es in der Regel weniger Reibungspunkte. Arbeitsabläufe gestalten sich zwar meist effizienter, dafür fehlt es auf der anderen Seite an Raum für Neues oder Veränderungen generell.

Tatsächlich bringt jedes Teammitglied unterschiedliche Eigenschaften mit. Geschlecht ist neben Alter, Herkunft, Ausbildung und Erfahrung nur eines von vielen Kriterien. In den Firmen stoßen unterschiedliche Arbeits- sowie Verhaltensweisen, Einstellungen und Werte zugleich aufeinander. Je größer die Differenzen, umso mehr lebt die Vielfalt im Team auf. Und umso mehr muss mit diesen Differenzen bewusst und gezielt gearbeitet werden. Das trifft natürlich auch auf die Geschlechterverteilung zu. Im Allgemeinen lassen sich divergente Verhaltensmuster bei Männern und Frauen beobachten. So überzeugen Frauen generell als Teamplayer. Ihre soziale Kompetenz wirkt sich in der Regel positiv auf das Gruppengefüge sowie die Zusammenarbeit aus.

Sog. Mixed Teams stellen Unternehmen aber auch vor besondere Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Große Unterschiede erhöhen das Konfliktrisiko und ein breit aufgestelltes Team benötigt – zumindest in der Anfangsphase − mehr Zeit, sich zu finden. Deshalb liegt eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Diversität darin, Unterschiede bereits früh zu erkennen und aktiv eine gemeinsame Basis zu schaffen. Dazu gehören vor allem der offene Austausch über Werte und Motive, verbunden mit der Frage: „Was ist mir wichtig?“, sowie die Analyse und nachhaltige Klärung von Konflikten. Gelingt es, eine solche Kommunikationskultur im Unternehmen zu etablieren, wirkt sich das zwangsläufig positiv auf Strukturen und Arbeitsprozesse aus. Divers aufgestellte Teams besitzen ein enormes Potenzial: Ihre Perspektivenvielfalt fördert kreative Lösungswege und stellt die Weichen für Agilität und Innovation.

Macht oder Sinn?

Wenn es um Organisationsstrukturen geht, spielen Machtgefüge immer eine große Rolle. Egal, wie flach die Hierarchien in einem Unternehmen gedacht werden – Zuständigkeiten und Verantwortungen erfordern unterschiedliche Handlungsspielräume. Hier tun sich Frauen in führenden Positionen häufiger schwer, den eigenen Entscheidungsrahmen voll auszunutzen. Handlungen und Entscheidungen werden überwiegend im Interesse der Firma abgewogen: Welche Auswirkungen hat das auf das Unternehmen, auf mein Team? Welche Risiken sind damit verbunden? Ergibt das wirklich Sinn? Ist das Ergebnis überhaupt gewollt?

Bei Frauen dominiert die Tendenz zur ganzheitlichen Wahrnehmung, das heißt, sowohl emotionale als auch rationale Kompetenzen fließen in die Entscheidungsfindung mit ein. Männer zeigen sich im Vergleich dazu überwiegend rational. Wer generell viel reflektiert, stellt auch sein eigenes Handeln, die eigenen Kompetenzen sowie die eigene Position verstärkt auf den Prüfstand. Von der Außenwelt wird reflexives und kooperatives Verhalten jedoch häufig als Unsicherheit ausgelegt.

Allerdings erfordert besonders die mit dem Wechsel in eine Führungsposition einhergehende Machtverschiebung eine Reflexion und Anpassung eingefahrener Handlungsweisen: Selbstsicheres Auftreten sowie die Delegation von Aufgaben sind gefragt. Des Weiteren verschiebt sich die Rolle innerhalb der Organisation und des Teams. Keiner wird als Führungskraft geboren. Und das wird häufig unterschätzt.

Aber nicht nur Frauen tun sich schwer, nicht länger Teil des Teams zu sein, sondern in leitender Funktion zu agieren. Hier helfen spezielle Coachings, das Selbst- und Fremdbild zu justieren und gewohnte Handlungsmuster anzupassen. Dabei gibt es keinen universellen Weg. Genauso individuell wie jede Persönlichkeit, so unterschiedlich sehen Lösungswege und Kommunikationsstile aus. Denn: Nur wer authentisch bleibt, wird ernst genommen und strahlt Sicherheit aus.

Potenzial fördern

In der Fläche lässt sich beobachten, dass Mitarbeiterinnen häufig unter ihren Möglichkeiten bleiben. Entweder ihre Fähigkeiten werden unterschätzt, oder sie sagen selbst: „Das traue ich mir nicht zu.“ Auch zeigt sich der Eifer nach Statussymbolen bei Frauen weniger ausgeprägt. Titel, Position, Automarke und Hubraum, die Lage des Parkplatzes sowie die Größe und Ausstattung des Büros spielen eine eher untergeordnete Rolle. Zwar werden die Vorteile dieser sogenannten Benefits durchaus geschätzt, aber der eigene Wert wird daraus nicht abgeleitet. Um auch diejenigen gezielt anzusprechen, die durch bisherige Rekrutierungs- oder Entwicklungsmaßnahmen nicht erreicht werden konnten, bedarf es einer gezielten Potenzialanalyse und Personalentwicklung im Unternehmen.

Dazu gehören vor allem Instrumente zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation der Belegschaft wie Aus- und Weiterbildungen und Seminare zu Fach-, Sozial- und Führungskompetenzen. Zusätzlich können durch individuelle Typbestimmung und persönliche Coachings Fähigkeiten, Wissen, persönliche Stärken, Motivation und Ziele von allen Arbeitnehmern gefördert werden. Wer Diversität und Geschlechtergleichheit in seinem Unternehmen vorantreiben möchte, muss vorhandene Strukturen und Muster aufbrechen. Muster zum Beispiel, bei denen auf Basis von Ähnlichkeit oder Leistung höhere Positionen besetzt werden, wie das im Thomas- oder im Peter-Prinzip anschaulich erläutert wird. Diese und andere typische Eigenarten menschlichen Verhaltens stehen der angestrebten Agilität vieler Organisationen im Wege. Um mangelnder Vielfalt und einer Geschlechterschieflage im Unternehmen – allem voran in der Führungsetage – etwas entgegenzusetzen, müssen andere strukturelle Rahmenbedingungen geschaffen werden, die all das berücksichtigen.

Gleiches gilt auch für die Gründungskultur. Aktuell sind Frauen in der Startup-Szene stark unterrepräsentiert. Laut Bundesverband Deutsche Startups liegt ihr Anteil gegenwärtig bei 15,1 Prozent. Fehlende Bereitschaft sowie Angst vor beruflichen Risiken greifen hier als Erklärung wohl zu kurz. Dagegen spricht zumindest die grundsätzlich hohe Aktivität von Frauen bei traditionellen Existenzgründungen in Deutschland mit immerhin rund 40 Prozent. Eine Rolle spielt hierbei die Förderung, beispielsweise der Zugang zu Finanzierungsquellen wie staatlichen Fördermitteln, Business Angels oder Venture Capital. Auch eine intensive Gründungszeit, die sich häufig weit jenseits von 8-Stunden-Arbeitstagen abspielt, kann ein Hinderungsgrund sein, der den Zugang zur Start-up-Szene und zu einem funktionierenden geschäftlichen Netzwerk erschwert.

Erfahrungsgemäß kann die Unterrepräsentation von Frauen in diesem Bereich nicht auf fehlende Risikobereitschaft oder mangelnden Leistungswillen zurückgeführt werden. Erst wenn auch beim Gründen die Rahmenbedingungen für eine Chancengleichheit geschaffen werden, erhält Vielfalt auch Einzug in das junge Unternehmertum. Letztendlich kann die gesamte Wirtschaft von Diversität nur profitieren − sie wird vielfältiger, gerechter, agiler und wettbewerbsfähiger.

Der Autor Robert Häckl ist geschäftsführender Gesellschafter der Executive Mediation GmbH. Als Kommunikationsexperten begleiten er und das Team bundesweit persönliche und organisatorische Veränderungen in Unternehmen.

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