Gründer*innen kalkulieren Markt- und Finanzierungsrisiken mit bemerkenswerter Präzision. Wettbewerbsanalyse, Cashflow-Szenarien, Hiring-Roadmap, Skalierungsstrategie – alles wird modelliert, gerechnet, optimiert. Was kaum modelliert wird: die eigene psychische Dauerbelastung.

In Businessplänen steht fast alles. Nur selten eine realistische Betrachtung dessen, was permanente Unsicherheit mit der Urteilsfähigkeit eines Menschen macht. Genau hier liegt eine der unterschätztesten Variablen unternehmerischen Erfolgs.

Die verbreitete Annahme lautet: Erschöpfung ist ein Spätphänomen. Sie betrifft Manager*innen in gewachsenen Strukturen, nicht Gründer im Aufbau.

Die Praxis vieler Start-ups zeigt etwas anderes: Erschöpfung beginnt nicht im zehnten Jahr.
Sie beginnt im ersten.

Wenn Verantwortung keine Pause kennt

In jungen Unternehmen ist Verantwortung nicht verteilt. Sie ist verdichtet. Produktentwicklung, Finanzierungsgespräche, erste Mitarbeitende, rechtliche Fragen, Marketing, strategische Richtungsentscheidungen – vieles läuft über wenige Personen. Oft über eine einzige.

Dazu kommen finanzielle Unsicherheit, familiäre Erwartungen, sozialer Druck und das eigene Selbstbild als Unternehmer*in.

Diese Mischung erzeugt keinen punktuellen Stress. Sie erzeugt Daueranspannung. Das menschliche Stresssystem ist jedoch nicht für permanente Unsicherheit gebaut. Kurzfristig steigert Druck die Leistungsfähigkeit. Langfristig sinkt die Differenzierungsfähigkeit. Entscheidungen werden schneller. Aber nicht automatisch klarer.

Warum Gründer*innen selten über Erschöpfung sprechen

Kaum ein(e) Gründer*in würde im ersten oder zweiten Jahr offen von Überforderung sprechen. Die Szene lebt von Durchhalte-Narrativen. Belastbarkeit gilt als Kompetenzmerkmal. Genau hier entsteht ein blinder Fleck.

Erschöpfung kündigt sich selten dramatisch an. Sie verändert Nuancen:

• Die Geduld mit dem Team wird dünner.
• Delegation fällt schwerer.
• Kritik fühlt sich schneller wie ein Angriff an.
• Strategische Richtungen ändern sich, weil Druck reduziert werden muss – nicht, weil die Analyse es nahelegt.

Nach außen bleibt das Bild stabil. Intern verschiebt sich die Qualität der Führung.

Der unsichtbare Übergang zur Systemdynamik

Viele Start-ups berichten im dritten oder vierten Jahr von Spannungen im Kernteam. Konflikte häufen sich. Schlüsselpersonen gehen. Entscheidungen wirken inkonsistent.

In der Rückschau wird oft der Markt verantwortlich gemacht oder das schnelle Wachstum. Seltener wird gefragt, ob die Führung bereits in der Frühphase unter einer Belastung stand, die nie bewusst adressiert wurde.

Systeme lernen früh. Wenn Dauerüberlastung normalisiert wird, entsteht implizit eine Kultur, in der Tempo wichtiger ist als Reflexion und Verfügbarkeit wichtiger als Stabilität. Diese Muster werden nicht beschlossen. Sie entstehen im Alltag.

Der wirtschaftliche Zusammenhang

Erschöpfung ist kein individuelles Befindlichkeitsthema. Sie hat strukturelle Wirkung. Sinkt die Urteilskraft, steigt die Wahrscheinlichkeit strategischer Zickzackbewegungen. Fehlt Geduld, eskalieren Konflikte schneller. Fällt Delegation schwer, entstehen Wachstumsengpässe. Wirkt Führung instabil, sinkt Vertrauen. Das sind keine weichen Faktoren. Sie haben ökonomische Konsequenzen.

Analysen gescheiterter Start-ups zeigen seit Jahren, dass Teamkonflikte und interne Führungsprobleme zu den häufigsten Ursachen für das Scheitern zählen – häufig noch vor rein operativen Faktoren. Solche Dynamiken entstehen nicht plötzlich. Sie entwickeln sich unter Druck. Leise.

Ein Perspektivwechsel

Vielleicht beginnt professionelle Führung nicht mit dem ersten Führungskräfte-Workshop. Vielleicht beginnt sie in dem Moment, in dem sich Gründer*innen fragen, wie sie selbst unter Dauerunsicherheit funktionieren. Nicht um weicher zu werden, sondern um klarer zu bleiben.

Wer in der Frühphase nur das Wachstum managt, aber nicht die eigene Belastung reflektiert, baut ein Unternehmen auf einem instabilen Fundament. Erschöpfung ist kein Zeichen von Schwäche. Sie ist ein Frühindikator.

Und wer sie ignoriert, skaliert nicht nur das Geschäft, sondern auch die eigene Überlastung.

Die Autorin Nicole Dildei ist Unternehmensberaterin, Interimsmanagerin und Coach mit Fokus auf Organisationsentwicklung und Strategieberatung, Integrations- und Interimsmanagement sowie Coach•sulting.

2025 war das erste vollständige Geschäftsjahr nach Inkrafttreten des Medizinal-Cannabisgesetzes im April 2024 – und damit ein echter Praxistest für den deutschen Markt. Mit der Entkopplung von Cannabis aus dem Betäubungsmittelrecht und der Vereinfachung der Verschreibung über Telemedizinplattformen änderten sich die Rahmenbedingungen spürbar. Die Effekte ließen nicht lange auf sich warten und resultierten in steigende Verordnungszahlen, stark wachsende Importmengen und einem beschleunigten Ausbau von Versorgungsstrukturen. Doch wie geht es weiter?

Ein Markt im ersten Jahr nach der Reform

Die Importzahlen verdeutlichen die Dynamik. Während 2023 noch rund 30 Tonnen medizinisches Cannabis nach Deutschland eingeführt wurden, entwickelten sich die Zahlen anschließend immer rasanter. Das Bundesministerium für Gesundheit vermeldete im ersten Halbjahr 2025 einen Anstieg der Importe von mehr als 400 Prozent, von rund 19 auf 80 Tonnen. Hochgerechnet auf das Gesamtjahr dürfte das Volumen jenseits der 140-Tonnen-Marke liegen. Diese Änderungen haben einen aufstrebenden Markt geschaffen, wodurch sich Deutschland zum größten Einzelmarkt für Medizinal-Cannabis in Europa entwickelt hat.

Parallel dazu stieg auch die Zahl der ausgestellten Rezepte deutlich an. Schätzungen gehen inzwischen von mehreren Millionen Patientinnen und Patienten aus, die Cannabis auf ärztliche Verordnung nutzen. Das Marktvolumen wird für 2025 auf bis zu eine Milliarde Euro geschätzt.

Ausbau der Strukturen und steigende Professionalisierung

Für viele Unternehmen der Branche war 2025 ein Jahr des Ausbaus. Investiert wurde in GMP-konforme Prozesse (Good Manufacturing Practice), Lieferkettenstabilität, Qualitätssicherung und digitale Patientensteuerung. Deutschland bleibt stark importabhängig, die inländische Produktion deckt weiterhin nur einen begrenzten Teil des Bedarfs. Internationale Partnerschaften mit Produzenten in Kanada, Portugal oder anderen EU-Staaten sind daher weiterhin zentraler Bestandteil der Marktstruktur.

Politische Reaktionen auf das Wachstum

Mit der steigenden Bedeutung des Marktes wächst auch die politische Aufmerksamkeit, die Debatte rund um die Teillegalisierung polarisiert und spaltet Meinungen. Vertreter der CDU äußerten frühzeitig Bedenken, dass vereinfachte Verschreibungswege zu Fehlentwicklungen führen könnten. Besonders digitale Plattformmodelle bzw. Telemedizinanbieter mit Sitz im Ausland geraten dabei in den Fokus der Kritik.

Im Herbst 2025 wurde von Warken & Co. ein Gesetzeswurf zur Änderung des Medizinal-Cannabisgesetzes vorgestellt. Dieser sieht unter anderem strengere Vorgaben für telemedizinische Verschreibungen vor, genauer gesagt einen verpflichtenden persönlichen Arztkontakt sowie ein Versandverbot über Telemedizinanbieter. Ziel ist es, medizinische Standards zu präzisieren und potenziellen Missbrauch zu verhindern. Die politische Argumentation verweist auf die stark gestiegenen Importzahlen und die zunehmende Zahl digital vermittelter Rezepte. Gleichzeitig wird betont, dass Cannabis als medizinische Therapie klar vom Freizeitkonsum abgegrenzt bleiben müsse und sich dabei viele Freizeitkonsumenten als Patienten ausgeben.

Innerhalb der Branche wird diese Entwicklung differenziert bewertet. Sascha Mielcarek, CEO der Canify AG, ordnet den Gesetzentwurf nüchtern ein: „Der Kabinettsentwurf zur Änderung des MedCanG schießt mit Kanonen auf Spatzen. Wir haben ein wachsendes Problem mit der missbräuchlichen Anwendung von Opioiden, Benzodiazepin und anderen verschreibungspflichtigen Medikamenten. Die Therapie mit Cannabis bietet in vielen Fällen eine nebenwirkungsärmere Alternative und mit dem Gesetzentwurf würde der Zugriff genau darauf erschwert werden. Medizinisches Cannabis eignet sich nicht, einen Präzedenzfall zu schaffen. Der Gesetzentwurf ist kein Beitrag zur Patientensicherheit.“

Unabhängig von der Bewertung einzelner Maßnahmen zeigt sich vor allem, dass der regulatorische Rahmen weiterhin in Bewegung ist. Für Unternehmen bedeutet das eine Phase erhöhter Unsicherheit bei gleichzeitig stabiler Nachfrage. Experten befürchten, dass der Markt um die Hälfte einbrechen könnte, sollte ein physischer, persönlicher Arztkontakt Wirklichkeit werden.

Was bedeutet das für Start-ups und Investoren?

Für Gründer und Kapitalgeber bleibt der Markt grundsätzlich attraktiv. Das Wachstum der vergangenen zwei Jahre zeigt eine robuste Nachfrage. Gleichzeitig sind die Eintrittsbarrieren hoch. Wer im medizinischen Cannabissektor aktiv werden möchte, benötigt regulatorisches Know-how, belastbare Lieferketten, medizinische Anbindung und Kapital für Qualitätssicherung und Compliance.

Gerade diese Anforderungen wirken jedoch auch stabilisierend. Der Markt ist stark reguliert, professionell organisiert und eingebettet in bestehende Gesundheitsstrukturen. Für Investoren stellt sich daher weniger die Frage nach dem Potenzial als nach der Planbarkeit. Politische Anpassungen wirken sich unmittelbar auf Geschäftsmodelle, Bewertungen und Expansionsstrategien aus.

Ausblick auf 2026

Mit Blick auf das neue Jahr zeichnet sich ein Szenario der Neujustierung ab. Möglich ist eine Konsolidierung, bei der sich professionelle Anbieter weiter etablieren und regulatorische Klarstellungen für mehr Stabilität sorgen. Ebenso denkbar sind weitere gesetzliche Anpassungen, die das Wachstum stärker strukturieren. 2026 wird zeigen, unter welchen regulatorischen Bedingungen sich dieser Markt weiterentwickelt – und wie attraktiv er für Gründer und Investoren langfristig bleibt.

Das Ende 2023 gegründete Start-up nuuEnergy hat eine Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 4,3 Millionen Euro abgeschlossen. Bereits im vergangenen Jahr hatten wir über den ersten großen Finanzierungserfolg der Münchner berichtet. Angeführt wird die aktuelle Runde nun von Amberra, dem Corporate-Venture-Arm der Genossenschaftlichen FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken. Zu den weiteren Geldgebern gehören EnjoyVenture sowie die Bestandsinvestoren High-Tech Gründerfonds (HTGF), Vireo Ventures, better ventures und Bynd Venture Capital.

Marktlücke zwischen Konzern und Handwerk
Trotz einer spürbaren Delle im Absatzmarkt für Wärmepumpen im Jahr 2024 wächst der Sektor langfristig zweistellig. Die Herausforderung liegt oft nicht mehr in der Technologie selbst, sondern in der Umsetzung: Fachkräftemangel und ineffiziente Abläufe bremsen die Installation. Genau hier positioniert sich nuuEnergy als Bindeglied zwischen traditionellen Handwerksbetrieben und rein digitalen „Neo-Installern“.

Das Geschäftsmodell basiert auf dem Aufbau eigener regionaler Fachhandwerksbetriebe, sogenannter „Hubs“. Diese sind derzeit in den Großräumen München, Hamburg und Köln aktiv und decken einen Radius von rund 1,5 Stunden ab. Ergänzend arbeitet das Start-up in einigen Regionen mit Partnerbetrieben zusammen.

Digitalisierung trifft auf Meisterpflicht

Während die Installation vor Ort durch festangestellte Meister und Monteure erfolgt, setzt nuuEnergy im Hintergrund auf die vollständige Digitalisierung der Planungsprozesse. Spezialisierte Systemplaner erstellen individuelle technische Konzepte, um die Effizienz der Heizsysteme zu maximieren. Neben der Planung und Installation generiert das Unternehmen Umsätze durch langfristige Wartungsverträge sowie Zusatzangebote wie Wasserenthärtungsanlagen oder Energieberatung.

Nach Angaben des Unternehmens konnte der Umsatz von 2024 auf 2025 verfünffacht werden. Für das Jahr 2026 plant das Gründerteam um Tobias Klug und Julia Rafschneider die Umsetzung von Projekten im hohen dreistelligen Bereich.

Strategische Investoren an Bord

Mit dem frischen Kapital soll die Expansion der regionalen Betriebe vorangetrieben und die Prozesskette weiter digitalisiert werden. Der Einstieg von Amberra ist dabei strategisch relevant: Durch die Nähe zur Genossenschaftlichen FinanzGruppe erhält das Start-up potenziellen Zugang zu einem riesigen Kundennetzwerk der Volks- und Raiffeisenbanken, die Immobilienbesitzer oft auch bei Finanzierungsfragen zur energetischen Sanierung begleiten.

„Dem Team geht es nicht um digitalen Vertrieb, sondern um echte, langfristige Innovation bei Handwerk und Technik“, kommentiert Gerrit Gnisa, Investment Manager bei EnjoyVenture, die Entscheidung für das Investment. Auch der HTGF sieht in dem hybriden Ansatz aus skalierbarer Tech-Plattform und lokalem Handwerk einen entscheidenden Hebel, um den Wärmepumpen-Hochlauf trotz Fachkräftemangel zu bewältigen.

Hinter der FashionTech-App VESTIO steht die im Jahr 2024 von Bastian Arend und Justus Hansen gegründete Opus Stilberater GmbH, die den Anspruch erhebt, professionelle Stilberatung erstmals digital, logisch und kostenlos zugänglich zu machen.

Der „Solar-Entrepreneur“ trifft den Stil-Rebell

Die persönlichen Hintergründe der Gründer bieten spannende Kontraste, die weit über ein übliches Business-Profil hinausgehen. Bastian Arend, Co-Founder und CEO, kam über die Energiewende zur Mode. Als Seriengründer baute er den Online-Solar-Anbieter Klarsolar auf und verkaufte ihn im Dezember 2023 erfolgreich an den Energiekonzern E.ON. Die Übernahme erfolgte in einer für die Solarbranche schwierigen Marktphase, was Bastian Arend als Krisen-erprobten Strategen auszeichnet.

VESTIO entwickelte er 2024 jedoch aus einem ganz persönlichen „Pain Point“ heraus: Während er internationale Millionen-Finanzierungsrunden leitete, bestand sein eigener Stil mangels Zeit lediglich aus Hoodie, Jeans und Sneakern. „Ich wollte nur jemanden, der für mich einkauft“, erinnert er sich an diese Phase. Seine Abneigung gegen zeitraubendes Shopping führte ihn schließlich zu Justus Hansen.

Justus Hansen, Co-Founder und Chief Styling Officer, bringt eine Biografie ein, in der Mode schon immer eine zentrale Rolle spielte. Sein Gespür für klassische Mode ist tief verwurzelt: Justus Hansen trug bereits im Kindergarten eine Fliege und provozierte später Lehrer, indem er im Sakko zum Unterricht erschien. Bevor er mit über 1,6 Millionen Follower*innen zu einem der bekanntesten Männerstilberater Deutschlands aufstieg, studierte er Jura und absolvierte Praktika im Bankensektor, unter anderem bei der Dresdner Bank.

Diese Erfahrungen schärften seinen Blick für die Anforderungen moderner „Business-Garderoben“. Als Arend ihn fragte, ob er für ihn einkaufen könne, antwortete Justus Hansen bestimmt: „Einfach irgendwas kaufen? Nein. Ich muss verstehen, wer du bist.“ Bastian Arend begriff Hansens modulare Styling-Methode sofort als logisches System und schlug vor: „Wir sollten deine Methode digitalisieren und kostenlos für jeden Mann zugänglich machen.“ Für Justus Hansen wurde damit ein „Lebenstraum“ wahr.

Das Konzept: „Weniger Teile, mehr Outfits“

Das Herzstück der App bildet ein algorithmisches Styling-System, das strikt dem Leitsatz „Weniger Teile. Mehr Outfits“ folgt. In nur drei Minuten erstellt ein Stilfinder-Fragebogen eine persönliche Grundgarderobe. Der digitale Kleiderschrank funktioniert dabei bewusst ohne das mühsame Hochladen von Fotos; das System kennt die wichtigsten Basics, erkennt Lücken und empfiehlt gezielt Ergänzungen. Justus Hansen betont dabei die Wichtigkeit der Basis: „Die wenigsten Männer besitzen eine echte Basisgarderobe. Und das ist die Grundlage, aus der ihre besten Outfits entstehen.“

Ziel ist es, automatisch kombinierbare Outfits für alle Anlässe zu generieren. Dabei verfolgen die Gründer eine klare ästhetische Linie: „Outfits müssen nicht kompliziert sein, um zu wirken. Sie brauchen lediglich eine klar erkennbare Linie“, so Hansen. Bastian Arend ergänzt: „Die besten Outfits für Männer sind nicht kompliziert, sondern harmonisch und durchdacht.“

Das Affiliate-Dilemma: Geschäftsmodell im kritischen Check

Wirtschaftlich operiert VESTIO über ein Affiliate-Modell. Die App ist für Nutzer kostenlos, während das Unternehmen Provisionen von Partner-Anbietern bei einem erfolgreichen Kauf erhält. Hier liegt für den kritischen Betrachter ein interessanter systemischer Interessenkonflikt: Das erklärte Ziel „Weniger Konsum – bessere Entscheidungen“ steht ökonomisch potenziell im Widerspruch zu einem Modell, das von Transaktionen lebt. Zudem stellt sich die Frage der langfristigen Nutzerbindung: Sobald ein Mann seine „perfekte Garderobe“ aufgebaut hat, sinkt der Bedarf für weitere Anschaffungen. Dass das Unternehmen dennoch auf Wachstum setzt, zeigt die Erhöhung des Stammkapitals auf knapp 30.000 Euro im September 2025. Langfristig plant VESTIO die Integration eines Marktplatzes, der Partnerprodukte und eigene Kollektionen vereint, um basierend auf Daten den größten Mehrwert zu liefern.

Marktpositionierung und technologischer Vorsprung

Im Vergleich zum Wettbewerb besetzt VESTIO eine spezifische Nische. Während Curated-Shopping-Anbieter (z.B. Outfittery) auf den Versand physischer Boxen setzen, bleibt VESTIO ein rein digitaler Guide, der dem Nutzer die volle Freiheit bei der Wahl des Händlers überlässt. Andere Styling-Apps verlangen oft zeitintensive Foto-Inventuren, während VESTIO auf logische Kombinationen setzt.

Das Risiko bleibt jedoch die Abhängigkeit von der Personal Brand Justus Hansens. Letztlich ist VESTIO der Versuch, Mode so effizient wie eine Prozessoptimierung zu gestalten – oder wie Bastian Arend es formuliert: „Viele Männer haben mehr Kleidung als Stil. Vestio ändert das.“ Mit dem Aufbau der App wolle man Männern „genau diese Arbeit abnehmen“, damit sie sich ultimativ „besser fühlen“ können.

Die Instandhaltung der öffentlichen Infrastruktur entwickelt sich zunehmend zum Nadelöhr der Bauindustrie. Allein in Deutschland beziffert die KfW den Sanierungsstau auf mehrere hundert Milliarden Euro. In diesem Marktumfeld konnte Sitegeist nun die Investoren überzeugen: Angeführt wird die Runde von den VCs b2venture und OpenOcean. Zudem beteiligten sich UnternehmerTUM Funding for Innovators sowie renommierte Business Angels, darunter Alexander Schwörer, Verena Pausder und Lea-Sophie Cramer.

Der Markt: Skandinavische Dominanz trifft auf Münchner KI

Sitegeist betritt mit seiner Lösung für die Betonsanierung keinen unbesetzten Markt. Der Bereich der Abbruch- und Sanierungsroboter wird traditionell von starken skandinavischen Herstellern wie Brokk, Aquajet oder Conjet (alle Schweden) dominiert. Diese Anbieter haben sich mit robusten Maschinen für den selektiven Betonabtrag weltweit etabliert.

Doch Sitegeist setzt technologisch an einem anderen Punkt an: Während die Systeme der etablierten Wettbewerber in der Regel tele-operiert sind – also permanent von Fachkräften ferngesteuert werden müssen –, zielen die Münchner auf echte Autonomie. Mitgründer Claus Carste (CPO), der an der TUM ursprünglich selbst an Teleoperation forschte, entwickelte den Ansatz bewusst weiter: Weg von der Fernsteuerung, hin zur eigenständigen Problemlösung durch die Maschine.

„Golden Pretzel“- und „Munich Startup Special Prize“-Gewinner mit autonomem Ansatz

Der technologische Sprung soll vor allem den Fachkräftemangel abfedern: Wo bei herkömmlichen Systemen ein(e) Bediener*in pro Maschine gebunden ist, ermöglicht der autonome Ansatz von Sitegeist perspektivisch, dass eine Fachkraft mehrere Roboter gleichzeitig überwacht.

„Die spannendsten KI-Roboter von heute haben keine Finger und Daumen“, kommentiert Sam Hields, Partner bei OpenOcean. Die Roboter nutzen Sensorik und KI, um ihre Umgebung eigenständig zu erfassen. Sie erkennen Unebenheiten im Beton und passen ihre Arbeitsweise in Echtzeit an. Ein digitales 3D-Modell (BIM) des Bestandsgebäudes ist dafür nicht notwendig.

Dass dieser Ansatz Potenzial hat, bewies das Team bereits im Vorjahr: 2025 gewann Sitegeist (damals teils noch unter dem Projektnamen Aiina Robotics bekannt) den renommierten Pitch-Wettbewerb der Bits & Pretzels Konferenz und sicherte sich die „Golden Pretzel“ sowie den „Munich Startup Special Prize“.

Philosophie trifft Deep Tech

Hinter der Technologie steht ein vierköpfiges Gründerteam, das interdisziplinäre Expertise vereint und tief im Münchner Ökosystem verwurzelt ist. CEO Dr. Lena-Marie Pätzmann bringt dabei eine ungewöhnliche Perspektive ein: Die Absolventin der Universität St. Gallen hält auch einen Bachelor in Philosophie – eine Kombination, die bei der ethischen und gesellschaftlichen Einordnung von KI-Arbeitskräften zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Zusammen mit Julian Hoffmann (CTO), Nicola Kolb (COO, ehemalige Stipendiatin der Bayerischen EliteAkademie) und Claus Carste (CPO) gründete sie das Unternehmen im Jahr 2025 als Spin-off der Technischen Universität München (TUM). Es entstammt dem Robotik-Lehrstuhl von Prof. Matthias Althoff, der bereits Erfolge wie RobCo hervorbrachte.

Florian Schweitzer, Partner bei b2venture, sieht in dieser Konstellation einen entscheidenden Vorteil: „Das Team ist bereit, buchstäblich durch Wände zu gehen, um Robotik auf realen Baustellen nutzbar zu machen.“ Mit dem frischen Kapital plant Sitegeist nun, das Team am Standort München weiter auszubauen und die Einführung der Systeme auf realen Baustellen zu beschleunigen.

Key Facts: Sitegeist

• Gründung: 2025 (Spin-off der TU München, Projektname „Aiina Robotics“)
• Sektor: Construction Tech / Robotik
• Finanzierung: 4 Mio. € Pre-Seed (Februar 2026)
• Investoren: b2venture, OpenOcean, UnternehmerTUM Funding for Innovators
• Angels: u.a. Verena Pausder, Lea-Sophie Cramer, Alexander Schwörer
• Awards: Gewinner „Golden Pretzel“ (Bits & Pretzels 2025), Munich Startup Special Prize
• USP: Autonome, KI-gesteuerte Anpassung an komplexe Oberflächen (vs. klassische Fernsteuerung/Tele-Operation bei Wettbewerbern wie Brokk oder Aquajet)
• Management: Dr. Lena-Marie Pätzmann (CEO), Julian Hoffmann (CTO), Nicola Kolb (COO), Claus Carste (CPO)

Die schönsten Familienerinnerungen entstehen zuhause, am Küchentisch, im Wohnzimmer, beim gemeinsamen Essen. Doch was passiert, wenn diese Momente verblassen? Neele Himmelsbach und ihr Co-Gründer Lennie König haben mit Famories eine Antwort darauf gefunden – und eine Plattform geschaffen, die Generationen verbindet, indem sie das Persönlichste bewahrt: unsere Stimme.

Es sind oft die leisen Momente, die den Anstoß für große Ideen geben. Für die Gründer*innen von Famories war es die Distanz zum Alltag, die die entscheidende Erkenntnis brachte. Während eines gemeinsamen Wanderurlaubs wurde Neele und Lennie schmerzlich bewusst, wie wenig sie eigentlich über die Lebensgeschichten ihrer eigenen Großeltern wussten. Diese Lücke im familiären Gedächtnis wurde durch einen Verlust noch deutlicher: Der Tod ihrer Großväter führte ihnen vor Augen, dass deren Geschichten, da sie nie festgehalten wurden, nun unwiederbringlich verloren waren.

Vom Sprachmemo zum „Privaten Podcast“

Die beiden beschlossen, es besser zu machen. Sie begannen, die Erinnerungen ihrer Großmütter aufzuzeichnen – ganz einfach per Sprachnachricht. Dabei machten sie eine entscheidende Entdeckung über die Kraft der eigenen Stimme: „Man hört Emotionen, Pausen, Lachen und dennoch ist die Hemmschwelle viel geringer als beim Schreiben oder Filmen“, so die Gründerin.

Der Ansatz war denkbar simpel: „Es reicht, eine Frage zu stellen und auf ‚Aufnehmen‘ zu drücken“, so Lennie. Doch die pragmatische Lösung offenbarte schnell ein technisches Problem: Die wertvollen Aufnahmen lagen verstreut auf verschiedenen Geräten. Aus diesem Chaos entwickelte Lennie den ersten Prototypen einer App, die diese Erinnerungen strukturiert und sicher speichert – die Idee des „privaten Familien-Podcasts“ war geboren.  „Famories soll kein Telefonat ersetzen. Ich telefoniere weiterhin mit meiner Oma. Aber es schafft einen gemeinsamen Raum, in dem Geschichten gesammelt werden können, für die ganze Familie, über Generationen hinweg“, berichtet Neele.

Top-Start in die App-Charts

Was im Januar 2025 mit der Konkretisierung der Geschäftsidee im Digital Hub Aachen begann, nahm rasant Fahrt auf. Bereits im April 2025 wurde die Famories UG gegründet. Die Vision überzeugte nicht nur Investor*innen, sondern auch Jurys: Das Team sicherte sich das NRW-Gründerstipendium und gewann den Publikumspreis beim Pitch des Founder Institute Berlin. Der offizielle Launch im August 2025 zeigte, dass Famories einen Nerv getroffen hatte. Die App, die im Apple App Store und Google Play Store veröffentlicht wurde, positionierte sich bereits am ersten Wochenende auf Platz 24 der App-Store-Charts in der Kategorie „Soziale Netzwerke“.

Ein digitales Zuhause für alle Generationen

Heute ist Famories weit mehr als ein reines Archiv für Großeltern-Geschichten. Die Gründer*innen formulieren ihre Mission klar: „Unser Ziel ist es, Familien dauerhaft näher zusammenzubringen, indem wir ein digitales Zuhause schaffen“, so die Gründer*innen.

Durch wöchentliche Fragen und thematische Alben entstehen in der App echte „Erzählräume“. Egal ob für Pendler*innen, Studierende im Ausland oder Eltern – die App hilft Familien, Erinnerungen festzuhalten, die sonst verloren gingen. „Wir bekommen immer wieder Nachrichten von Nutzer*innen, die Famories für ganz unterschiedliche Lebensmomente nutzen: Eine Nutzerin hat uns geschrieben, dass sie die Meilensteine ihrer Kinder festhält, ein anderer Nutzer hat Famories sogar auf seiner eigenen Hochzeit genutzt. Das zeigt uns, dass unsere App viel breiter eingesetzt wird, als wir es ursprünglich gedacht haben.“

Wie wichtig dieser Ansatz gesellschaftlich ist, zeigte ein Pilotprojekt im Juli 2025 in Senioren-Wohngemeinschaften in Wildau und Zeuthen. Gemeinsam mit den Bewohner*innen wurden Lebensgeschichten festgehalten, was nicht nur den Dialog zwischen den Generationen stärkte, sondern auch den immensen Wert erzählter Erinnerungen für Angehörige und Pflegende unterstrich. „Das Projekt hat uns gezeigt: Jeder Mensch hat spannende Geschichten, man muss sich nur die Zeit nehmen, nachzufragen und zuzuhören. Genau das geht im Alltag oft verloren“, erzählt Lennie.

Vernetzung und Vision

Gründerin Neele treibt die Vision des Unternehmens konsequent voran. Im November 2025 wurde sie in das renommierte SHEROES-Investmentnetzwerk aufgenommen. Auch die Präsenz in der Öffentlichkeit wächst: Am 11. Februar sind die Gründer*innen im Rahmen des „Leaders & Mission Podcasts“ zu Gast bei IKEA in Berlin-Tempelhof. Dort diskutieren sie, wie IKEA Räume für Begegnung schafft, während Famories „die Geschichten bewahrt, die dort entstehen“.

Mit Funktionen wie personalisierbaren Weihnachtszeitungen und einem digitalen Adventskalender hat das Start-up zuletzt eindrucksvoll Gespür für emotionale Bindung bewiesen. Famories zeigt damit, dass in einer immer schnelleren digitalen Welt das Bedürfnis nach Beständigkeit wächst – und bietet eine Lösung, damit die Geschichten, die uns verbinden, nie wieder verloren gehen. „Langfristig wollen wir Geschichten nicht nur digital in der App bewahren, sondern Nutzer*innen ermöglichen, aus den Folgen Bücher oder sogar Videos zu generieren. Kinder sollen eine Tonie-Figur ihrer eigenen Oma erhalten, die ihre Geschichte erzählt“, träumt Neele.

Wer ein Unternehmen gründet, konzentriert sich meist auf das Produkt, den Markt und die ersten Umsätze. Doch bevor der erste Euro fließt, steht eine bürokratische Entscheidung an, deren Tragweite viele erst begreifen, wenn Schwierigkeiten auftreten: die Wahl der Rechtsform. Sie bestimmt nicht nur über die Steuerlast, sondern zieht im Ernstfall die Grenze zwischen dem geschäftlichen Scheitern und dem privaten Ruin. Es existiert keine Pauschallösung, wohl aber klare Indikatoren, welche Struktur zu welchem Vorhaben passt.

Haftungsschutz als strategische Weichenstellung

Viele Jungunternehmer tendieren zunächst zur einfachsten Lösung, um schnell operativ tätig zu werden. Dabei wird oft übersehen, dass die Rechtsform mehr ist als nur ein Kürzel auf dem Briefkopf; sie fungiert als juristischer Schutzschild. Wer hier am falschen Ende spart oder aus Bequemlichkeit handelt, zahlt später oft doppelt. Experten wie die Kanzlei Fischer&Reimann weisen immer wieder darauf hin, dass eine spätere Umwandlung oft deutlich aufwendiger und kostenintensiver ist als ein sauberer Start direkt als Kapitalgesellschaft. Eine frühzeitige Auseinandersetzung mit Haftungsrisiken gehört zur Pflichtübung jedes seriösen Kaufmanns.

Der trügerische Charme des Einzelunternehmens

Das Einzelunternehmen gilt als der unkomplizierte Einstieg in die Selbstständigkeit. Eine Gewerbeanmeldung genügt, und der Geschäftsbetrieb kann starten. Stammkapital ist nicht erforderlich, und die Buchführungspflichten bleiben – zumindest bis zu gewissen Umsatzgrenzen – überschaubar. Doch diese niedrige Eintrittsbarriere erkauft sich der Gründer mit dem höchsten anzunehmenden Risiko: der vollen persönlichen Haftung.

Im Falle einer Insolvenz oder bei hohen Schadensersatzforderungen haftet der Unternehmer nicht nur mit dem Betriebsvermögen, sondern mit allem, was er privat besitzt – vom Auto bis zur Immobilie. Für Freelancer oder kleine Dienstleister mit überschaubarem Risiko mag dies vertretbar sein. Sobald jedoch Mitarbeiter eingestellt, teure Waren vorfinanziert oder langfristige Mietverträge unterzeichnet werden, gleicht diese Rechtsform einem Spiel mit dem Feuer.

Die UG als Einstieg in die Haftungsbeschränkung

Um Gründern mit wenig Kapital den Schutz einer Kapitalgesellschaft zu ermöglichen, schuf der Gesetzgeber die Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt), oft als „Mini-GmbH“ bezeichnet. Sie bietet den großen Vorteil der Haftungsbeschränkung auf das Gesellschaftsvermögen, ohne die Hürde von 25.000 Euro Stammkapital. Theoretisch reicht ein Euro zur Gründung.

Das Modell hat jedoch Tücken. Zum einen genießt die UG im Geschäftsverkehr oft weniger Vertrauen als eine vollwertige GmbH. Lieferanten verlangen häufig Vorkasse oder persönliche Bürgschaften, was den Haftungsschutz faktisch wieder aushebelt. Zum anderen verpflichtet das Gesetz die Gesellschafter dazu, 25 Prozent des Jahresgewinns in eine Rücklage einzustellen, bis das Stammkapital der GmbH erreicht ist. Gewinnausschüttungen sind somit in den ersten Jahren nur eingeschränkt möglich.

Der Goldstandard: Die GmbH

Trotz aller Reformen bleibt die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) die angesehenste Rechtsform im deutschen Mittelstand. Sie signalisiert Seriosität und Bonität. Das erforderliche Stammkapital von 25.000 Euro – von dem bei Gründung mindestens die Hälfte eingezahlt werden muss – dient Gläubigern als Sicherheitspolster.

Der organisatorische Aufwand liegt hier deutlich höher als beim Einzelunternehmen. Eine notarielle Beurkundung des Gesellschaftsvertrags ist zwingend, ebenso die Eintragung ins Handelsregister und die doppelte Buchführung inklusive Bilanzierung. Dafür sind die steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten vielfältiger. Geschäftsführergehälter lassen sich als Betriebsausgaben absetzen, und Gewinne, die im Unternehmen verbleiben, unterliegen oft einer günstigeren Besteuerung als das private Einkommen eines Einzelunternehmers.

Fazit

Die Entscheidung für eine Rechtsform ist selten für die Ewigkeit, aber ein Wechsel kostet Zeit, Nerven und Geld. Wer ambitionierte Wachstumsziele verfolgt oder Investoren an Bord holen möchte, kommt an einer Kapitalgesellschaft kaum vorbei. Wer hingegen als Solo-Selbstständiger sein Risiko genau kalkulieren kann, fährt mit dem Einzelunternehmen administrativ schlanker. Es gilt, das aktuelle Budget gegen das Worst-Case-Szenario abzuwägen. Sicherheit hat ihren Preis – aber Unsicherheit kann die Existenz kosten.

GeneralMind, ein „KI System of Actionˮ zur Automatisierung von digitaler Zettelwirtschaft, unstrukturierter Koordination sowie ineffizienter manueller Prozesse entlang der gesamten Lieferkette, gibt heute den Abschluss seiner Eigenkapitalfinanzierung in Höhe von 12 Millionen US-Dollar bekannt. Die Runde ist eine der größten bekannten europäischen Pre-Seed Runden der letzten Jahre und wurde weniger als sechs Monate nach der Aufnahme der Geschäftstätigkeit des Unternehmens abgeschlossen. GeneralMind will die Mittel verwenden, um die Skalierung seiner Technologie in Europa voranzutreiben.

Angeführt wurde die Finanzierungsrunde von Lakestar, Leo Capital, Lucid Capital, Heliad, BOOOM, mit Partizipierung von etablierten Angel-Investoren wie Alexander Kudlich, Jens Urbaniak, Samir Sood und Vishal Lugani.

GeneralMind wurde in Berlin vom Gründerteam um die Razor Group gemeinsam mit führenden Technologen aus dem Silicon Valley gegründet: Tushar Ahluwalia Shrestha Chowdhury, Dr. Oliver Dlugosch, Lennart von Hardenberg, Nishrit Shrivastava und Sergiu Șoima. Neben dem Hauptsitz in Berlin betreibt das Unternehmen einen weiteren Standort in Bangalore.

GeneralMind – das „AI System of Action“

Unternehmen arbeiten heute mit sogenannten Systems of Record SoR, zum Beispiel ERP-Systemen, um die Komplexität von Lieferketten zu bewältigen. Trotz dieser Systeme findet ein Großteil der operativen Arbeit weiterhin in E-Mail-Posteingängen und Spreadsheets statt: Teams müssen unstrukturierte Kommunikation und Koordination, Übergaben, Rückfragen und Ausnahmen manuell zusammenführen, nachhalten und in Systeme übertragen. Oft fehlt dabei klare Nachverfolgbarkeit, es entstehen Medienbrüche und die Fehleranfälligkeit ist hoch, obwohl genau diese Arbeit entscheidend ist, um die Lieferkette zuverlässig am Laufen zu halten.

GeneralMind entwickelt das „AI System of Action“ (SoA), um genau diese manuelle, repetitive Arbeit sowie unstrukturierte Koordination entlang der Lieferkette end-to-end zu übernehmen, als operative KI-Ebene über bestehenden Systemen, menschenüberwacht und bei Bedarf mit Freigabe.

KI-Autopilot für operative Prozesse mit menschlicher Fähigkeit

Der KI-Autopilot von GeneralMind übernimmt die „digitale Zettelwirtschaft" entlang komplexer Lieferketten, indem er automatisiert manuelle, repetitive Abläufe zwischen E-Mail, Excel und ERP-Systemen autonom ausführt. Eingehende Aufgaben (oft per E-Mail) werden erfasst, analysiert und anschließend end-to-end ausgeführt. Besonders dort, wo viele kleinteilige Aufgaben zuverlässig abgearbeitet, Abstimmungen sauber nachgehalten, Termine und Fristen gesichert und zahlreiche interne und externe Stakeholder entlang des Prozesses koordiniert werden müssen. Zum Beispiel in Beschaffung, Vertrieb oder der Rechnungsbearbeitung.

Diese „digitale Zettelwirtschaft“ kostet global agierende Unternehmen entlang ihrer Lieferketten teilweise Umsätze in Milliardenhöhe. Ware bleibt liegen, Entscheidungen verzögern sich, Aufgaben gehen im Tagesgeschäft unter.

„Unternehmen wissen oft genau, wo es hakt, scheitern aber an der operativen Umsetzung“, sagt Tushar Ahluwalia, Gründer und CEO von GeneralMind. „Ich habe im E-Commerce immer wieder gesehen, wie digitale Zettelwirtschaft, ineffiziente manuelle Prozesse und schmerzhafte Stakeholder-Koordination zwischen unstrukturierter Kommunikation und ERP-Systemen enorme Ineffizienzen in großen Unternehmen erzeugen. Genau dieses Problem lösen wir mit GeneralMind. Unsere KI übernimmt diese Prozesse end-to-end; kein Copilot, sondern mit Autopilot-Funktionalität, die von Menschen überwacht und bei Bedarf freigegeben wird“, ergänzt er.

Der demografische Wandel setzt Unternehmen unter Druck: Wenn erfahrene Fachkräfte in den Ruhestand gehen oder kündigen, hinterlassen sie oft nicht nur eine leere Stelle, sondern eine Wissenslücke. Eingespielte Prozesse und implizites Erfahrungswissen („Tribal Knowledge“) gehen verloren. Genau hier hakt Blockbrain ein. Das Tech-Unternehmen gab heute den Abschluss einer Serie-A-Finanzierungsrunde über 17,5 Millionen Euro bekannt.

Angeführt wird die Runde vom Münchner VC Alstin Capital und dem Londoner Tech-Investor 13books Capital. Zudem stockten die Bestandsinvestoren Giesecke+Devrient Ventures, Landesbank Baden-Württemberg Ventures und Mätch VC ihr finanzielles Engagement auf. Auch das Family Office von Harting beteiligte sich an der Runde, was die Gesamtfinanzierung des Unternehmens auf 22,5 Millionen Euro hebt.

Vom Konzern-Problem zur Start-up-Lösung

Dass Blockbrain bei der Industrie einen Nerv trifft, liegt auch an der DNA des Gründerteams. CEO Antonius Gress kennt die Schmerzen großer Organisationen aus seiner Zeit bei Bosch, während CTO Mattias Protzmann als Mitgründer von Statista bereits bewiesen hat, wie man Datenmodelle skaliert. Dritter im Bunde ist Nam Hai Ngo (ehemals Antler).

Ihr Ansatz: Eine „No-Code“-Plattform, mit der Unternehmen ohne Programmieraufwand sogenannte Knowledge Bots erstellen können. Diese digitalen Zwillinge speichern nicht nur Dokumente, sondern bilden Entscheidungslogiken und Methodenwissen von Experten ab. Die Anwendungsfelder reichen vom schnelleren Onboarding neuer Mitarbeiter bis zur Automatisierung komplexer Vertriebsprozesse.

Der Markt scheint ihnen recht zu geben: 2025 konnte Blockbrain nach eigenen Angaben den Umsatz verfünffachen. Kunden wie Bosch, Roland Berger und die Seifert Logistics Group setzen die Lösung bereits ein. Letztere berichtet von einer Zeitersparnis von bis zu 15 Prozent pro Woche durch die KI-Assistenten.

Sicherheit als „Moat“ gegen ChatGPT & Co.

Während viele Unternehmen beim Einsatz generativer KI wegen Halluzinationen und Datenlecks zögern, positioniert sich Blockbrain als der „sichere Hafen“. Die Plattform ist nicht nur ISO-27001-zertifiziert und „EU-AI-Act-ready“, sondern ermöglicht durch eine Multi-Model-Architektur auch die volle Datensouveränität. Kund*innendaten können bei Bedarf in regionalen Cloud-Umgebungen des Nutzenden verbleiben.

Wie groß der Vorsprung vor herkömmlichen Enterprise-Lösungen ist, untermauert das Start-up mit Zahlen: In einem unabhängigen Benchmark des Sicherheitsspezialisten Giesecke+Devrient erzielte Blockbrain 92 von 105 Punkten – der Zweitplatzierte kam lediglich auf 58 Punkte. „Sich einfach auf Versprechungen und die Stärke eines Modells zu verlassen, ist im Unternehmenskontext schlicht nicht genug“, kommentiert CTO Protzmann die Strategie.

Expansion mit „Forward-Deployed“ Ingenieuren

Das frische Kapital fließt nun primär in die Expansion nach Großbritannien und Europa sowie in die Produktentwicklung. Dabei setzt Blockbrain auf ein spezielles Personalmodell: Sogenannte Forward-Deployed AI-Engineers sollen Kund*innen eng bei der Integration begleiten – remote oder vor Ort. Ziel ist es, Recherche-Workflows weiter zu automatisieren und KI vom Experimentierfeld zum verlässlichen Werkzeug im Kerngeschäft zu machen.

Wachstum wird in Start-ups oft sehr eindimensional gedacht: mehr Nachfrage gleich mehr Menschen. Sobald Anfragen steigen, Deals reinkommen oder neue Märkte locken, folgt fast automatisch der nächste Hiring-Plan. Dabei wird häufig die Ursache mit Wirkung verwechselt. Nicht fehlende Kapazität bremst junge Unternehmen, sondern fehlende Struktur. Prozesse entstehen improvisiert, Verantwortung wird situativ verteilt, operative Arbeit frisst Fokus. Und irgendwann fühlt sich Wachstum nicht mehr nach Fortschritt, sondern nach Dauerstress an.

Gerade in der Start-up-Branche wird Wachstum zudem stark über sichtbare Kennzahlen bewertet. In Gesprächen mit Investor*innen lautet eine der ersten Fragen häufig nicht Gewinn oder EBITA, sondern: Wie viele Mitarbeitende seid ihr und wie viel Umsatz macht ihr? Die Anzahl der Mitarbeitenden wird damit fast zu einem Statussymbol. Hiring wird nicht nur zur operativen, sondern auch zur psychologischen Größe und ein Zeichen von Fortschritt. Diese Logik verstärkt den Reflex, früh zu skalieren, auch wenn die strukturellen Voraussetzungen dafür noch fehlen. Wer Wachstum vor allem mit Hiring beantwortet, verzichtet damit oft unbewusst auf einen der wichtigsten Hebel moderner Organisationen: Klarheit durch Prozesse und Automatisierung.

Warum Hiring allein selten skaliert

Mehr Menschen im Team wirken wie eine schnelle Lösung. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig ein ähnliches Muster: Neue Kolleg*innen übernehmen Aufgaben, die eigentlich nur deshalb existieren, weil Abläufe unklar oder manuell gewachsen sind. Statt nachhaltiger Entlastung entsteht zusätzliche Koordination.

Typische Symptome sind:

• operative Aufgaben blockieren strategische Arbeit,
• Wissen verteilt sich auf einzelne Köpfe,
• Entscheidungen hängen an Personen statt an klaren Abläufen,
• Abstimmungen nehmen zu, ohne dass die Wertschöpfung im gleichen Maß wächst.

Das Problem ist nicht Hiring an sich, sondern die Reihenfolge. In vielen Fällen wird Hiring eingesetzt, um kurzfristig Druck rauszunehmen, obwohl das eigentliche Nadelöhr fehlende Klarheit ist. Wer einstellt, bevor Abläufe stabil sind, schafft zwar mehr Kapazität, skaliert aber auch Komplexität.

Prozesse als Voraussetzung für wirksames Wachstum

Prozesse werden in Start-ups häufig mit Bürokratie verwechselt. Tatsächlich sind sie das Gegenteil: Sie reduzieren Reibung. Gute Prozesse verlagern Entscheidungen vom Einzelfall ins System. Sie beantworten zwei zentrale Fragen zuverlässig: Was passiert als Nächstes – und wer ist verantwortlich?

Gerade kleine Teams profitieren davon besonders. Prozesse schaffen keine Starrheit, sondern Handlungsspielraum. Sie machen Arbeit vorhersehbar, Übergaben sauber und Entscheidungen reproduzierbar. Erst auf dieser Grundlage kann ein wachsendes Team seine Stärke wirklich entfalten.

Automatisierung im KI-Zeitalter: neue Möglichkeiten, neue Verantwortung

Mit KI hat sich die Eintrittshürde für Automatisierung massiv gesenkt. Viele Aufgaben, die früher manuell oder individuell erledigt wurden, lassen sich heute zuverlässig unterstützen oder teilweise abnehmen, vorausgesetzt, der zugrunde liegende Ablauf ist klar definiert. Entscheidend ist dabei nicht die Tool-Auswahl, sondern die Frage, was automatisiert wird. Automatisierung verstärkt bestehende Strukturen, gute wie schlechte. Wer unklare Abläufe automatisiert, skaliert keine Effizienz, sondern Chaos. Gleichzeitig gibt es zentrale Bereiche, die sich bewusst nicht oder nur sehr begrenzt automatisieren lassen und auch nicht sollten. Recruiting ist einer davon. Der Aufbau eines funktionierenden Teams lebt von persönlicher Einschätzung, Teamdynamik und kulturellem Fit. Ähnliches gilt für Sales: Vertrauensaufbau, Verhandlung und das persönliche Gespräch bleiben essenziell. Automatisierung ist hier unterstützend, aber kein Ersatz. Besonders geeignet sind Tätigkeiten, die häufig auftreten, wenig kreativen Spielraum haben und auf wiederkehrenden Informationen basieren.

Bereiche, die sich heute besonders gut automatisieren lassen

Lead- und Anfragequalifizierung
Unstrukturierte Anfragen lassen sich mithilfe von KI zusammenfassen, bewerten und priorisieren. Statt jede Anfrage manuell zu prüfen, entstehen klare Kriterien, die relevante von irrelevanten Leads trennen und Follow-ups vorbereiten.

Angebots- und Abrechnungsprozesse
Angebote, Verträge und Rechnungen folgen in vielen Startups ähnlichen Mustern. Automatisierte Vorlagen, angebundene Datenquellen und definierte Freigaben sparen Zeit, reduzieren Fehler und schaffen Transparenz.

Onboarding von Kund:innen und Mitarbeitenden
Onboarding ist kein Einzelfall, sondern ein wiederkehrender Prozess. Checklisten, automatische Aufgaben und zentrale Informationspunkte sorgen für Verlässlichkeit. KI kann helfen, Informationen zu strukturieren und kontextbezogen bereitzustellen.

Support und interne Anfragen

Ein Großteil von Fragen wiederholt sich. Wissensbasen in Kombination mit KI-gestützter Suche und Antwortvorschlägen entlasten Teams und machen sichtbar, wo Standards fehlen.

Projektmanagement und Übergaben
Klare Projekt-Templates, automatisierte Status-Updates und definierte Trigger reduzieren Abstimmungsaufwand. KI kann dabei unterstützen, Risiken früh zu erkennen oder nächste Schritte vorzuschlagen.

Was Start-ups daraus lernen können

Automatisierung ersetzt keine Entscheidungen, sie macht sie skalierbar. Voraussetzung dafür ist Klarheit über Abläufe, Verantwortlichkeiten und Prioritäten. Wer versucht, Chaos zu automatisieren, verstärkt es lediglich.

Hilfreiche Leitfragen sind:

• Welche Aufgaben wiederholen sich regelmäßig?
• Wo entstehen manuelle Engpässe?
• Welche Tätigkeiten binden qualifizierte Menschen ohne echten Mehrwert?

Die Antworten darauf liefern meist schnell die größten Hebel.

Der KI-Wendepunkt: Systeme und Personal

Nachhaltiges Wachstum entsteht dort, wo Start-ups Systeme aufbauen und diese bewusst mit ihrem Team verzahnen. Nicht, weil Systeme Menschen ersetzen, sondern weil sie Menschen von struktureller Überforderung entlasten. Automatisierung schafft dabei nicht nur Effizienz, sondern Entscheidungsqualität: Wenn Daten sauber fließen, Übergaben klar sind und Standards greifen, werden Prioritäten weniger Bauchgefühl und stärker reproduzierbar.

Der gezielte Einsatz von KI-Tools verschiebt diesen Wendepunkt zusätzlich. Sie können Routinearbeiten abfangen, Informationen aus unstrukturierten Inputs verdichten und Entscheidungen vorbereiten – etwa durch Lead-Vorqualifizierung, Support-Clustering oder zusammengefasste Status-Updates. KI wirkt dabei nicht als Ersatz für Klarheit, sondern als Verstärker funktionierender Prozesse.

Hiring bleibt auch weiterhin essentiell. Seine Wirkung entfaltet es jedoch erst dann vollständig, wenn Prozesse klar sind und Automatisierung sowie KI gezielt unterstützen. So entsteht Wachstum, das nicht nur schneller, sondern auch gesünder ist.

Der Autor Markus Hetzenegger ist Gründer & CEO von NYBA Media. 2018 gegründet, zählt NYBA heute zu den führenden Marketing-Unternehmen im Live-Entertainment.

Wer verstehen will, wie sich die globale Start-up-Szene im Bereich Energie und Klima entwickelt, muss in diesem Jahr auf den Reifegrad der Technologien schauen. Die Zeiten, in denen Climate Tech vornehmlich aus Software-Piloten im frühen Stadium bestand, scheinen vorbei zu sein. Zum zehnjährigen Jubiläum der Innovationsplattform Start Up Energy Transition (SET) veröffentlichte die dena am 11. Februar 2026 die neue SET100-Liste. Ein Blick in die Daten der 100 ausgewählten Unternehmen offenbart eine massive Verschiebung hin zu marktreifen Lösungen.

Vom Prototyp zum Markteintritt

Aus insgesamt 470 Bewerbungen aus 79 Ländern wählte eine internationale Jury die vielversprechendsten Kandidat*innen aus. Auffällig ist dabei der hohe technologische Reifegrad (Technology Readiness Level, TRL). 79 Prozent der gelisteten Start-ups befinden sich bereits in der „Late Stage“ (TRL 7-9), verfügen also über marktreife Produkte oder sind bereits in der Skalierung.

Philipp Richard, Bereichsleiter Digitale Technologien & Start-up Ökosystem bei der dena, betont die fortgeschrittene technische Bereitschaft dieses Jahrgangs: „Viele Start-ups befinden sich jetzt auf TRL 7-9, was auf Lösungen hinweist, die für den sofortigen Einsatz auf dem Markt bereit sind.“. Die Start-ups haben die Pilotphase weitgehend hinter sich gelassen – 80 Prozent verfügen über Produkte, die über den Status eines „Minimum Viable Product“ (MVP) hinausgehen.

Umsatzsprung und Kapitalfluss

Diese Reife spiegelt sich auch in den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wider. Die monatlichen Umsätze der SET100-Unternehmen haben sich im Jahresvergleich mehr als verdoppelt – von 10,1 Millionen Euro im August 2024 auf 20,9 Millionen Euro im August 2025.

Dabei zeigt sich eine klare Trennung bei der Kapitalverteilung. Obwohl der Sektor „Clean Energy & Storage“ mit 39 Start-ups die größte Gruppe in der Liste stellt, floss das meiste Kapital in einen anderen Bereich. Die Finalisten der Kategorie „Industry“ konnten mit 93,6 Millionen Euro mehr als die Hälfte des gesamten Finanzierungsvolumens der Finalisten auf sich vereinen. Dies deutet auf ein wachsendes Interesse von Investor*innen an Lösungen für schwer dekarbonisierbare Industriesektoren (Hard-to-Abate-Sectors) hin, die oft kapitalintensive Hardware erfordern.

Hardware dominiert, Software flankiert

Die Analyse der Geschäftsmodelle zeigt, dass reine Softwarelösungen in vielen Bereichen zur Minderheit werden. Besonders in den Sektoren „Buildings & Construction“ sowie „Mobility & Transportation“ dominieren Hardware-Lösungen mit 62 Prozent beziehungsweise 50 Prozent. Lediglich im Bereich „Clean Energy & Storage“ liegt der Software-Anteil mit 51 Prozent noch vorn, was auf die hohe Bedeutung von Netzmanagement und digitalen Speicherlösungen hinweist.

Insgesamt zeigt die Liste 2026 eine hohe Produktkomplexität: 59 Prozent der Lösungen werden als „sehr komplex“ eingestuft. Gleichzeitig ist der Weg zur Profitabilität für viele greifbar: 18 Prozent der Start-ups haben den Break-even bereits erreicht, weitere 36 Prozent erwarten diesen Schritt innerhalb der nächsten 12 Monate.

Die Finalist*innen im Überblick

Aus den Top 100 wurden 15 Finalist*innen ausgewählt, die ihre Lösungen am 17. März 2026 auf dem SET Tech Festival in Berlin präsentieren werden. Die Bandbreite reicht von Kreislaufwirtschaft bis zu KI-gesteuerter Netzstabilität:

• Clean Energy & Storage: Hier treten unter anderem Alternō (Singapur) mit thermischen Speichern auf Sandbasis und Flower (Schweden) mit KI-basiertem Energiehandel an.
• Industry: In dieser kapitalstarken Kategorie finden sich Unternehmen wie Cyclic Materials (Kanada), das Seltene Erden recycelt, und InPlanet (Deutschland), das auf beschleunigte Gesteinsverwitterung zur CO2-Speicherung setzt.
• Buildings & Construction: Hier liegt der Fokus auf Materialien und Inspektion, etwa durch Birdsview (Norwegen) mit KI-gestützter Betondiagnose oder Mykor (UK) mit Dämmstoffen aus Pilzmyzel.
• Mobility: Finalisten wie CLIP.bike (USA) setzen auf E-Bike-Nachrüstungen, während Gridio (Estland) intelligentes Laden von E-Autos ermöglicht.
• Energy Access: Unternehmen wie Acecore (USA/Nigeria) und BioMassters (Ruanda) adressieren die Energieversorgung im globalen Süden.

Herausforderungen bleiben bestehen

Trotz der positiven Entwicklung sehen sich die Gründerinnen und Gründer weiterhin mit signifikanten Hürden konfrontiert. Als größte Herausforderung identifizieren die Unternehmen die Anpassung an politische Rahmenbedingungen und Regulierung – ein Thema, das besonders im stark reglementierten Energiesektor schwer wiegt. Auch die internationale Expansion und die Akquise von Talenten zählen zu den drängendsten Problemen. Im Industriesektor, der stark auf spezialisierte Ingenieurskunst angewiesen ist, wird der Fachkräftemangel als besonders kritisch bewertet.

Der SET Award 2026 markiert einen Wendepunkt: ClimateTech ist keine Nische für Idealisten mehr, sondern ein reifer Markt mit validierten Geschäftsmodellen, der zunehmend traditionelle Industriestrukturen aufbricht.

Aufatmen in der Münchner Mobilitäts-Szene: Das Zittern um Sushi Bikes hat ein Ende. Wie heute bekannt wurde, übernimmt die WEALTH COLLECT Holding (WCH) die Marke und die Assets des Unternehmens. Der Deal markiert den Abschluss eines mehrmonatigen Investorenprozesses, nachdem die operative Gesellschaft im November 2025 Insolvenz anmelden musste.

Für das 2019 gegründete Start-up, das mit minimalistischen E-Bikes zum Kampfpreis von unter 1.000 Euro den Markt aufmischte, bedeutet der Einstieg der Düsseldorfer Holding das Überleben. Über den Kaufpreis wurde Stillschweigen vereinbart.

Opfer der Marktkonsolidierung

Sushi Bikes galt lange als Vorzeige-Startup der deutschen Mobilitätswende. Mit dem Versprechen, ein E-Bike zu bauen, das „so leicht und bezahlbar ist wie ein klassisches Fahrrad“, traf Gründer Andreas Weinzierl einen Nerv. Über 30.000 Räder wurden verkauft, Prominente wie Joko Winterscheidt waren früh als Investoren an Bord (und stiegen bereits vor der Krise aus).

Doch wie viele Direct-to-Consumer-Brands (DTC) im Fahrradmarkt bekam auch Sushi die massive Abkühlung der Nachfrage nach dem Corona-Boom zu spüren. Volle Lager, sinkende Margen und Kaufzurückhaltung führten im Herbst 2025 schließlich zur Zahlungsunfähigkeit. Der nun erfolgte Verkauf an die WCH beendet die Hängepartie.

„Befreiungsschlag“ für den Gründer

Andreas Weinzierl, der das Unternehmen auch unter dem neuen Eigentümer weiterführen wird, kommentiert den Deal sichtlich erleichtert. „In den vergangenen Monaten haben wir hart dafür gekämpft, eine Lösung zu finden, die der Marke SUSHI BIKES und unserer treuen Community gerecht wird. Dass wir nun mit einem starken Partner an der Seite weitermachen können, fühlt sich wie der Befreiungsschlag an“, so Weinzierl.

Dass der Gründer nach einer Insolvenz operativ an der Spitze bleibt, deutet darauf hin, dass der neue Eigentümer den Markenwert eng an die Person Weinzierl knüpft.

Strategischer Fit für die Holding

Die Käuferin, die Wealth Collect Holding aus Düsseldorf, ist bisher vor allem in den Bereichen Private Equity, Green Energy und Real Estate aktiv. Mit Sushi Bikes holt sich CEO Rainer Langnickel nun einen „Volumentreiber“ ins Portfolio, der als Einstiegssegment in ein breiteres Mobilitäts-Ökosystem integriert werden soll.

„Die Stärke von Sushi liegt in der konsequenten Reduktion auf das Wesentliche“, lässt sich Langnickel zitieren. Die Holding will nun vor allem die finanzielle Stabilität nutzen, um Lieferketten und Service zu optimieren – Bereiche, die in der Vergangenheit oft unter der knappen Liquidität des Startups litten. Für die Kunden soll sich laut Unternehmen wenig ändern: Die Identität der Marke bleibt erhalten.

Auf einen Blick: Der Deal

• Unternehmen: Sushi Bikes (München)
• Käufer: WEALTH COLLECT Holding GmbH (Düsseldorf)
• Gründer: Andreas Weinzierl (bleibt Geschäftsführer)
• Hintergrund: Übernahme aus der Insolvenz (Asset Deal)
• Traktion: > 30.000 verkaufte Bikes seit 2019
• Status: Marke bleibt bestehen, Service und Produktion laufen weiter

Innovative Unternehmen stehen unter permanentem Druck: neue Produkte, digitale Prozesse, höhere Effizienz. Forschung und Entwicklung entscheiden über Wettbewerbsfähigkeit – doch genau hier entsteht ein strukturelles Problem.

Viele Unternehmen finanzieren Innovationsprojekte vollständig aus Eigenmitteln, obwohl es dafür seit Jahren etablierte Förderinstrumente gibt. Das Ergebnis: unnötige Liquiditätsbelastung, gebremstes Wachstum, verschobene Projekte.

Der Engpass liegt nicht im Mangel an Förderprogrammen. Er liegt im fehlenden Überblick und in falschen Annahmen.

Die drei Denkfehler, die Unternehmen Fördergeld kosten

• „Fördermittel sind nur etwas für Konzerne“
  Realität: Ein Großteil der Programme richtet sich explizit an KMU, Start-ups und mittelständische Unternehmen.
• „Der Antrag ist zu aufwendig“
  Realität: Der Aufwand entsteht meist durch fehlende Struktur – nicht durch die Förderung selbst.
• „Unsere Projekte sind nicht förderfähig“
  Realität: Viele Unternehmen unterschätzen, was bereits als Forschung oder experimentelle Entwicklung gilt.

Diese Denkfehler sorgen dafür, dass Fördermittel nicht strategisch, sondern zufällig oder gar nicht genutzt werden.

Forschungszulage: Ein unterschätzter Hebel für Innovation

Ein besonders relevantes Instrument bleibt dabei oft unbeachtet: die Forschungszulage. Sie ermöglicht es Unternehmen, Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen steuerlich fördern zu lassen – unabhängig von Branche, Unternehmensgröße oder Projektlaufzeit.

Typische Merkmale:

• steuerliche Förderung statt klassischem Zuschuss
• technologie- und branchenoffen
• geeignet für interne Entwicklungsprojekte
• auch rückwirkend nutzbar

Gerade Unternehmen mit kontinuierlicher Produkt-, Software- oder Prozessentwicklung profitieren hier erheblich. Trotzdem bleibt dieses Instrument in der Praxis häufig ungenutzt, weil viele nicht erkennen, dass ihre Projekte grundsätzlich förderfähig sind. Einen strukturierten Überblick, wie Unternehmen ihre Entwicklungsprojekte über die Forschungszulage fördern lassen können, bietet diese Übersicht zur Forschungszulage.

Warum viele Unternehmen ihre Innovationsleistung falsch einschätzen

Viele Unternehmen definieren Innovation zu eng oder zu oberflächlich. Entweder wird alles als Innovation verstanden – oder gar nichts. Förderfähig ist jedoch genau der Kern der Entwicklungsarbeit, nicht das Endprodukt.

Unternehmen, die ihre Projekte sauber in FuE-Tätigkeiten übersetzen, erhöhen ihre Förderquote deutlich und reduzieren Rückfragen sowie Ablehnungsrisiken.

Einordnung für die Praxis

Innovation im Sinne der Forschungszulage bedeutet: systematische Entwicklung unter Unsicherheit mit technologischem Erkenntnisgewinn. Wer diese Logik versteht und sauber dokumentiert, erschließt sich ein dauerhaftes, planbares Förderinstrument – unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße.

Innovation finanzieren, ohne Eigenkapital zu verbrennen

In der Praxis zeigt sich ein klares Muster: Unternehmen mit klarer Förderstrategie gehen anders an Innovation heran. Entwicklungsprojekte werden nicht isoliert betrachtet, sondern frühzeitig finanziell bewertet. Förderinstrumente fließen direkt in die Projektkalkulation ein.

Das Ergebnis:

• geringerer Eigenmitteleinsatz
• mehr Planungssicherheit
• höhere Risikobereitschaft bei Innovation
• schnellere Umsetzung von Entwicklungsprojekten

Fördermittel ersetzen keine gute Produktidee – sie verschaffen ihr den notwendigen finanziellen Spielraum.

Warum viele Unternehmen trotzdem leer ausgehen

Trotz klarer Vorteile scheitern viele Unternehmen an denselben Hürden:

• fehlende Transparenz über passende Programme
• Unsicherheit bei der Förderfähigkeit einzelner Tätigkeiten
• Zeitmangel für Recherche
• Angst vor formalen Fehlern
• unübersichtliche Beratungsangebote

Das Problem ist selten die Förderung selbst, sondern der fehlende systematische Zugang.

Fördermittel strategisch nutzen statt zufällig beantragen

Unternehmen, die Fördermittel erfolgreich einsetzen, folgen keinem Zufallsprinzip. Sie definieren ihre Innovationsziele, analysieren laufende und geplante Projekte und ordnen diesen systematisch passende Förderinstrumente zu. Digitale Recherche, strukturierte Bewertung und klare Entscheidungsprozesse ersetzen dabei zeitintensive Einzelanträge.

Fördermittel werden so vom Ausnahmefall zum festen Bestandteil der Finanzierungsstrategie – besonders bei Innovation, Digitalisierung und Wachstum.

Fazit: Innovationsfähigkeit entscheidet, nicht Budgetgröße

Unternehmen, die Fördermittel ignorieren, zahlen oft doppelt: mit höherem Eigenkapitaleinsatz und mit verzögerten Innovationsprojekten. Wer Förderinstrumente wie die Forschungszulage strategisch einsetzt, reduziert Risiken, schont Liquidität und schafft Raum für Entwicklung.

Nicht die Größe des Budgets entscheidet über Innovationskraft, sondern der Zugang zu den richtigen Hebeln.