Innovationen, Pitches und Finanzierungsrunden: Start-up-Unternehmer*innen leben in einer Welt der Möglichkeiten. Ambitioniert und voller Tatendrang neigen sie dazu, über das Unvermeidliche nicht nachzudenken – den Tod. Schließlich scheint das Thema in jungem Alter noch weit entfernt. Doch Unfälle oder plötzliche Krankheiten können das Leben schneller beenden oder einschränken als erwartet. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass auch junge Gründerinnen und Gründer frühzeitig an ihre Nachfolgeplanung denken. Sie tragen nämlich nicht nur die Verantwortung für das Unternehmen und die Investoren, sondern auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die oft mit Herzblut und Engagement an der Verwirklichung der Unternehmensvision arbeiten. Hier liest du Tipps, wie du die Unternehmensnachfolge frühzeitig organisieren kannst. Es gilt: Eine rechtliche und steuerlich sichere Erbplanung sichert die Familie ab, gewährleistet die Versorgung und ermöglicht die erfolgreiche Fortführung des Start-ups.

Jung und erfolgreich heißt nicht unverwundbar

Es mag verlockend sein, sich in einer Phase des Aufstiegs und der Erfolge unbesiegbar zu fühlen. Dieser Enthusiasmus bei jungen Unternehmerinnen und Unternehmern kann jedoch dazu führen, dass Gedanken an das Unausweichliche verdrängt werden. Es ist jedoch enorm wichtig, dass nicht außer Acht gelassen wird, dass Unfälle und plötzliche Schicksalsschläge jeden treffen können. Da Start-up-Unternehmer*innen häufig viele Verantwortungen und Herausforderungen allein tragen, ist es unentbehrlich, frühzeitig zu überlegen, wer im Notfall das Unternehmen weiterführen könnte und wie die Versorgung der Familie gewährleistet wird.

Von besonderer Bedeutung ist diese Frage, wenn minderjährige Kinder betroffen sind. Für Einzelgründer*innen ohne Testament könnte das Unternehmen im Falle ihres Ablebens an Eltern oder Geschwister vererbt werden. Dies kann zu Komplikationen führen, da diese Erben oft nicht über die notwendigen Qualifikationen verfügen, um die Firma erfolgreich weiterzuführen. Um solche Probleme zu vermeiden, ist es entscheidend, ein Testament aufzusetzen, das klare Regelungen für den Fortbestand des Unternehmens enthält. Wenn mehrere Gründerinnen beteiligt sind, ist es ratsam, im Voraus zu klären, wie die Übertragung von Unternehmensanteilen und die steuerlichen Folgen bei einem Ausfall geregelt werden sollen. Dies ist wichtig zu planen, selbst wenn es die Investor*innen vorher nicht verlangen. Derartige Fragen werden oftmals von privaten Geldgeber*innen und Private-Equity-Gesellschaften nicht explizit gefordert, was jedoch zu Unsicherheiten und möglichen Konflikten in der Zukunft führen kann, sollte eine(r) der Gründer*innen ausfallen.

Essenzieller Bestandteil für den langfristigen Erfolg: Der Notfallplan

Der Notfallplan in einer Nachfolgeregelung ist wesentlicher Bestandteil für den langfristigen Erfolg eines Start-up-Unternehmens, besonders bei Alleingründer*innen. Er sorgt nicht nur für die Kontinuität im Fall unvorhergesehener Ereignisse, sondern schafft auch Vertrauen bei den Geldgeber*innen. Zudem stärkt eine transparente Nachfolgeplanung das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Zukunft des Unternehmens und ermöglicht ihnen, beruhigt an der Verwirklichung der Firmenziele mitzuwirken. Hierbei sollte frühzeitig ein umfassendes Risikomanagement entwickelt werden. Der Notfallplan sollte klare Maßnahmen enthalten, wer in solchen Fällen die Unternehmerin oder den Unternehmer vertritt und wer die Firma übernehmen könnte, um deren Fortführung zu gewährleisten. Bei einer Gruppe von Führungskräften können die anderen Gründer*innen den Part des Ausfallenden übernehmen. Dennoch sollten erbrechtliche Aspekte und Regelungen bereits zu Beginn der Zusammenarbeit im Detail geklärt werden. Darüber hinaus sind regelmäßige Treffen und eine offene Kommunikation essenziell, um die Erben auf die Übernahme des Unternehmens vorzubereiten.

Nicht allein die Verantwortung schultern: Wie professionelle Hilfe unterstützen kann

Bei der Nachfolgeplanung für junge Startup-Unternehmer*innen kann es äußerst wertvoll sein, Hilfe von externen Fachkräften in Anspruch zu nehmen. Diese können den Gründerinnen und Gründern proaktive Unterstützung bieten, um eine geregelte und reibungslose Nachfolge zu ermöglichen. Sie vermitteln nicht nur Fachwissen, sondern können auch als Coaches fungieren und dabei helfen, eventuelle Unstimmigkeiten innerhalb der Firma oder der Familie zu klären. Besonders bei der Regelung privater Finanzen, bei der oft Kinder involviert sind, kann professionelle Beratung von unschätzbarem Wert sein. So können rechtliche und emotionale Aspekte gleichermaßen berücksichtigt werden.

Unternehmen liegen Entscheidungen nach wie vor in Männerhand: das Deutsche Institut der Wirtschaft (DIW) zählt in den Vorständen der 30 DAX-Unternehmen nur 12,8 Prozent Frauen, in den Aufsichtsräten immerhin 34,4 Prozent. Außerhalb des DAX kommen die 160 größten deutschen Unternehmen gerade einmal auf 7,4 Prozent weibliche Vorstände (Aufsichtsräte 30 Prozent). Eine Schweizer Privatbank will das Ungleichgewicht jetzt nicht nur über Rekrutierungen schneller lösen, sondern auch an der Basis besser verstehen. Die Organisation stellt sich zusammen mit der Frankfurter Entscheidungsexpertin Dr. Johanna Dahm dem Thema „Entscheidung und Geschlecht“: Die Geschäftsleitung des Finanzhauses beobachtet schon seit Jahren, dass Männer und Frauen oft unterschiedliche Herangehensweisen und Perspektiven haben, wenn es um Entscheidungen geht. Die einfache Frage: Wer entscheidet besser?

Männer entscheiden anders, Frauen auch

Seitens der Organisationsentwicklung Andrea G. erfolgte dazu folgende Stellungnahme: „Wir glaubten die Tendenz zu beobachten, dass Männer schneller Entscheidungen fordern und sich dabei eher auf Fakten und Daten stützen. Umgesetzt werden jedoch allenfalls 50 Prozent der Vorhaben. Frauen hingegen schienen uns etwas zurückhaltender, dafür aber eine ganzheitliche Perspektive, emotionale Aspekte und zwischenmenschliche Beziehungen zu berücksichtigen. Allerdings haben wir gerade einmal 11.7 Prozent Frauen in Führungspositionen und unsere Beobachtungen waren da sicherlich subjektiv und verallgemeinernd. Wir wollten Klarheit haben und wissen, was in welcher Situation die bessere Herangehensweise sein könnte.“

Einbindung aufgrund von Fairness ist zu wenig

Johanna Dahm kennt die Diskussion um Diversity, Equity & Inclusion (DE&I), die sie in mehreren Unternehmen verantwortete und bestätigt die Wahrnehmung aus der Bank: „In vielen Unternehmen gibt es noch zu wenig Diversität und allein darum eine zu homogene Entscheidungsfindung. Es ist in Unternehmen verstanden worden, dass gerade komplexe Probleme diskursive Ansätze brauchen. Bislang wurde mehr aus vermeintlich weichen Faktoren wie Fairness oder Kundenzentrierung für Geschlechterneutralität geworben. Jedoch gab es keine Messbarkeit, ob Teams die besseren Entscheidungen treffen, die aus verschiedenen Perspektiven bestehen oder gar eher weiblich besetzt sind. Dieser Code scheint jetzt geknackt“, sagt die jüngst mit dem Experten-Award ausgezeichnete promovierte Beraterin, die auch mit universitären Arbeitsgruppen forscht ihre ganze Berufstätigkeit dem Thema Entscheidungsfindung und Entscheidungsmanagement gewidmet hat.

Meilenstein in der Entscheidungsforschung

„Bislang zielte die Forschung eher auf eine Beweisführung durch ,Blinding', also Anonymisierung bzw. Negierung der Geschlechter: die Meinungen aller Teammitglieder wurde anonymisiert eingeholt und zusammengeführt, um eine gemeinsame Entscheidung zu treffen. Durch den Einsatz von Technologie funktioniert die Sammlung und Auswertung auch effizient und präzise. Allerdings verzichten diese Prozesse dann auf Austausch und Dialog, der den Entscheidungen ja vorausgeht. Und gerade im Meinungsaustausch in gemischten Teams beobachten wir, ob Regeln des gegenseitigen Zuhörens, Ausredenlassens und Respektieren, der offenen Kommunikation als Grundlage von Entscheidungen die Regeln eingehalten werden – und meistens ist das eben nicht so“, konstatiert Dahm.

Auf Basis deutscher und amerikanischer Studien ist Johanna Dahm zusammen mit Neurowissenschaftler*innen der Ursache dieser Differenzen nähergekommen. Sie wollte wissen, warum trotz harter Diskussionen, Frauenquoten etc. die Gender-Ziele nicht erreicht werden und keines der Nachhaltigkeitsziele so viel Unmut erregt wie die Diskussion um Gender-Diversity.

Männer im Management erschöpft

„Wir haben uns die Zusammenhänge von Primatenforschung, soziologischem Geschlecht, Hormonforschung und empirischen Studien in den Unternehmen ganz genau angeschaut und festgestellt: Eine männliche Dominanz in Unternehmen, Teams oder Führungsetage führt zwar zu einem Anstieg an Aggression (Testosteron), die durchaus wertvoll genutzt werden kann: der feste Glauben an Rationalität, große Ziele und starke Führung funktioniert solange, wie die Ergebnisse stimmen. Inzwischen aber korreliert sie nicht mehr mit der Abschlussqualität, der Umsetzung oder Zielerreichung. Im Gegenteil: Der dauerhaft erhöhte Stresspegel im Management führt messbar zu Erschöpfung, Versagensangst und Depression“, so Dahm.

„Darum leiden immer mehr Männer gerade im mittleren Management an Entscheidungsmüdigkeit und bereiten die so dringenden Grundlagen für die Entscheidungen im Top-Management gar nicht mehr vor. Neun von zehn Führungskräften gesteht offen ein, gar nicht mehr entscheiden zu wollen, im Ernstfall auch nicht über Wissen und Instrumente zu verfügen, eine seriöse Entscheidung treffen zu können“, so Dahm. Das erkläre ebenso die vielen aufgeschobenen Projekte wie explodierenden Kosten. Der Sanierungsstau der Bundesrepublik sei genauso Zeugnis dafür wie verschlafene Digitalisierungsprojekte oder die nur zögerlich angegangene Nachfolgeplanung im Mittelstand. „Wir konnten jetzt zeigen: Ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis führt dagegen zu weniger Stress und mehr Ergebnis“, so Dahm. „Ob es um schnelle Entscheidungen, Investitionen oder langfristige Planungsprojekte geht, die Mischung macht’s.“

3 Schritte zu besseren Teamentscheidungen

Im Falle der Schweizer Privatbank werden nun die Teams neu gemischt. Es ginge gar nicht darum, mit Ach und Krach Frauen in Führungspositionen zu befördern, sondern Menschen nach Kompetenz und Potenzialen zu fördern und zugleich für die Bank die besten Ergebnisse zu erzielen, so die Organisationsentwicklung. Darum sind die Teamleiter aufgefordert, Rollen und Verantwortlichkeiten neu zu verteilen:

Workshops mit Doppelmoderation

Die Diskussion über Jahresziele oder für Projekte nahm bislang zu viel Raum ein, brachte aber bislang nicht die gewünschte Klarheit und Präzision: „Offen gestanden waren die Formulierungen wiederkehrend und trafen nicht, was die Geschäftsleitung sich wünschte“, so Andrea G. Darum hat sie mit Johanna Dahm ein kleines, aber penibel gemischtes Ziel-Team zusammengesetzt, dass doppelmoderiert wird: „Männliche Zielsetzung gepaart mit weiblicher Genauigkeit“, weiß die Beraterin, wirkt am besten und schnellsten. Dazu legt sie Wert auf klare, kompromisslose und konkrete Formulierungen. „Das verlangt nach ein bisschen Übung, entfacht aber auch den Sportsgeist.“

Frauen schauen Voraus

Was bislang eher als störend und entschleunigend empfunden wurde, wird jetzt gefeiert: Frauen verfügen dank ihrer Amygdala (Hirnregion, die für emotionalen Abgleich von Erinnerung und Gegenwart zuständig ist) über ein ausgeprägtes vorausschauendes Denken. Darum sind ihre Einwände und vorausgesehenen möglichen Engpässe jetzt willkommen, wo reine Männer-Teams manchmal allzu schnell und risikofreudig unterwegs sind. Dahm rät dazu, Frauen nicht nur stärker einzubinden, sondern ihren Beitrag auch zu würdigen. Sie weiß aber auch: Das ist eine kulturelle Entwicklung, die das wegen der soziologischen Geschlechter-Erziehung eher noch schwerfällt (Frauen schwach, Männer stark) und Zeit brauchen wird.

Doppelspitze gegen den Aufschub

Alternative Wege zum Ziel werden von nun an mit einberechnet, damit ein Scheitern des ersten Versuches gar nicht erst zur Frustration führen kann. „Und wir besetzen Projektteams nicht mehr allein mit einer männlichen oder weiblichen Führung, wir setzen jetzt auf Doppelspitzen und nutzen die Stärke von beiden“, so Andrea G. Ihre eigene Messlatte liegt hoch, sie weiß, dass die Herausforderungen in Gegenwart und Zukunft so groß und so wichtig sind, dass sie nicht an biologischen Merkmalen und Vorurteilen scheitern darf.

Die Rolle der KI

Andrea G. und die Bank sind auf die Ergebnisse dieser Team-Organisationsphase gespannt, haben sich aber auch längst auf die Chancen der künstlichen Intelligenz etwa im Recruiting vorbereitet. Bewerbungsunterlagen sollen hinsichtlich Namen, Geschlechtsangaben etc. anonymisiert werden. Eine größere Herausforderung wird in der Kandidat*innen-Auswahl gesehen, denn auch hier sollen Entscheidungen teamorientiert und nicht nach Ähnlichkeit und Identifikation erfolgen. „Aber was in anderen Unternehmen funktioniert hat, wird hier auch klappen und das bedeutet wiederum ein besseres Klima und mehr Entscheidungsqualität in diesem Unternehmen, einem echten Vorbild für viele andere“, lobt Dahm.

Mit ihren Start-ups lassen Gründer*innen neue Ideen und Technologien Realität werden und sind damit ein wichtiger Treiber für Innovation. Damit das gelingt, braucht es qualifizierte IT-Expert*innen – doch genau hier liegt das Problem. Der Kampf um die besten Talente spitzt sich branchenübergreifend zu. Laut einer aktuellen Bitkom-Studie blieben zuletzt 137.000 Stellen für IT-Fachkräfte vakant. Hinzu kommt, dass es im Schnitt sieben Monate dauert, bis Stellen besetzt werden. Wie also können Start-ups im War for Talents mit Konzernen Schritt halten und qualifizierte IT-Expert*innen für sich gewinnen und halten?

Das Wettrennen um Talente

Die Diskrepanz zwischen offenen Stellen und vorhandenen IT-Expert*innen ist längst kein Randphänomen mehr, das nur Unternehmen im IT-Bereich betrifft. Ganz im Gegenteil: Die Digitalisierung macht vor kaum einer Branche halt, sodass immer mehr Unternehmen auf IT-Fachkräfte angewiesen sind, um innovative Projekte ins Rollen zu bringen. Jedes zweite Unternehmen (54 Prozent) hat Probleme, die richtigen Talente zu finden. Ein ähnliches Bild zeigt sich auch bei den Erhebungen des deutschen Start-up Monitors 2022: Die Personalbeschaffung stellt immer häufiger eine zentrale Herausforderung dar – der Wert ist in den letzten beiden Jahren kontinuierlich gestiegen und liegt nun bei einem noch nie dagewesenen Hoch von 34,5 Prozent (2021: 26,6 Prozent, 2020: 17,0 Prozent). Neun von zehn Start-ups (89 Prozent) haben derzeit offene Stellen, dabei machen Software und IT die größten Bereiche aus.

Diese Vakanzen bleiben nicht ohne Folgen: 50 Prozent aller Start-ups haben so bereits auf Wachstum verzichtet, 39 Prozent spüren Auswirkungen auf ihre Innovationskapazität. Das und die aktuell wirtschaftlich herausfordernde Situation lassen den sonst charakteristischen Optimismus vieler Gründer*innen spürbar schwinden.

Recruiting richtig gemacht

Um aus der Masse an Konkurrent*innen herauszustechen, ist es wichtig, dass Start-ups auf ihre Geschäftsidee aufmerksam machen und sich durch Employer-Branding-Maßnahmen ein positives Image als Arbeitgeber*in aufbauen. Das funktioniert am besten über Social-Media-Aktivitäten, die Einblicke in die Unternehmenskultur des Start-ups ermöglichen, aktive Pressearbeit, das Betreiben eines Unternehmensblogs und Mundpropaganda bzw. persönliche Empfehlungen.

Die beste Werbung in der aktuellen Tech-Krise: Sicherheit vermitteln. Es hilft zu zeigen, dass man bedacht einstellt, finanziell auf sicheren Beinen steht und positiv in die Zukunft blickt. Wenn es darum geht, neue Talente zu gewinnen, sollten auch die bestehenden Mitarbeitenden nicht außer Acht gelassen werden. Denn zufriedene und engagierte Mitarbeitende können beim Aufbau eines Talentpools helfen, indem sie Kontakt zu Freund*innen und ehemaligen Kolleg*innen aus der Branche herstellen.

Ergänzend dazu lohnt es sich, über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen, um etwaigen Standortnachteilen entgegenzuwirken. Das gelingt, indem der Pool an möglichen Fachkräften von Anfang an vergrößert wird. Wer das geografische Gebiet ausweitet und nicht nur landes-, sondern auch europaweit sucht, kann dadurch bereits die Auswahl an potenziellen Kandidat*innen um das 5000-fache vergrößern. Insgesamt stehen sogar 15.000 Mal mehr Talente zur Verfügung, wenn zusätzlich statt nur auf Senior Level ITler*innen auch auf jene mit mittlerem Level gesetzt wird. Des Weiteren lohnt es sich, die Anstellungsart neu zu überdenken: Wird auch auf Freelancer*innen gesetzt, können IT-Talente 90-mal schneller gefunden werden.

Ist der Talentpool erst einmal abgesteckt, ist der Bewerbungsprozess ausschlagend dafür, wer am Ende das Rennen macht. Hier punkten Start-ups gegenüber Konzernen durch Schnelligkeit, flache Hierarchien, wenig Bürokratie und das Extra an Innovation. Gerade Konzerne haben im Vergleich zu Start-ups oft einen langwierigen Bewerbungsprozess, der viele bürokratische Hürden beinhaltet und diverse Abteilungen durchlaufen muss. Start-ups sollten dies zu ihrem Vorteil nutzen und schnell reagieren, wenn sie die geeigneten Kandidat*innen gefunden haben. Zudem sollte das Fachwissen der IT-Talente im Vordergrund stehen: Fragen im Bewerbungsgespräch sollten sich explizit auf die Anforderungen der offenen Stelle und das jeweilige Fachgebiet der IT-Talente beziehen. Mittels technischer Interviews oder Live-Coding-Sessions kann nicht nur das technische Know-how adäquat beurteilt werden, sondern auch die Erfahrung der Bewerber*innen fällt deutlich positiver aus.

Ferner ist der Bewerbungsprozess der perfekte Zeitpunkt, um Mission und Vorzüge des eigenen Unternehmens herauszustellen. Gerade am Anfang sollten Gründer*innen daher versuchen, ihren Enthusiasmus auf die IT-Talente zu übertragen sowie Ziele und Vision offen und transparent zu kommunizieren. Dazu kommt, dass Start-ups in puncto Arbeitsanforderungen den Zahn der Zeit treffen: Nicht nur ihre Ideen sind modern, sondern auch ihre Arbeitsweise. Gründer*innen sollten sich nicht scheuen, diese Vorzüge während des Recruitingprozesses herauszustellen: von flexiblen Arbeitszeiten und -orten, Homeoffice und Work-Life-Balance, Einsatz und Erprobung neuester Technologien über etwaige Anteile am Unternehmen.

Gekommen, um zu bleiben: So gelingt es, die IT-Fachkräfte langfristig zu binden

Sind die passenden IT-Expert*innen gefunden und die vakanten Stellen besetzt, ist die Arbeit noch nicht getan – jetzt müssen Start-ups alles daran setzen, die Talente langfristig zu halten. Auf die Great Resignation folgte das Quiet Quitting – die letzten Jahre haben gezeigt, dass immer mehr Arbeitnehmende ihre Arbeitgeber*innen verlassen oder zumindest mit dem Gedanken spielen. Das zeigt auch eine aktuelle Studie von McKinsey: Trotz der herausfordernden wirtschaftlichen Lage, denkt jede(r) Dritte darüber nach, den Job zu kündigen. Neben einer unzureichenden Vergütung sind Unzufriedenheit mit Führungskräften sowie der Mangel an beruflicher Entwicklung und Beförderung dabei die ausschlaggebenden Gründe. Stattdessen wünschen sich die Arbeitnehmer*innen Zuverlässigkeit und Hilfsbereitschaft im Team sowie Flexibi­lität seitens der Arbeitgeber*innen. Ein attraktives Entgelt reicht also nicht mehr aus, um Talente zu halten. Immer mehr und gerade jüngere Mitarbeitende wünschen sich mehr als das klassische Führungsparadigma – sie schätzen es, an strategischen Entscheidungen beteiligt zu sein.

Für Start-ups kann es sich daher vorteilhaft auswirken, ihre Mitarbeitenden über Shares am Start-up zu beteiligen. Statt der starren Karriereleiter sollten sie Aufstiegschancen flexibel und neu denken. Oft sind Fachlaufbahnen für junge Menschen viel attraktiver, in denen sie sich mit viel Flexibilität verwirklichen können. Ein weiteres Plus ist eine moderne Unternehmenskultur, die Wertschätzung zeigt sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben erleichtert. Was im Recruiting funktioniert, gilt auch für die Mitarbeitendenbindung: An etwas Neuem mitzuarbeiten und moderne Technologien zu nutzen, sind attraktive Signale. Zudem legen viele Mitarbeitende großen Wert auf eine individuelle Weiterentwicklung. Start-ups tun gut daran, diese Entwicklung angemessen wertzuschätzen und ihre Mitarbeitenden aktiv dabei zu unterstützen, ihr Potenzial auszuschöpfen.

Start-ups können also sehr wohl mit Konzernen mithalten, wenn es darum geht, die besten IT-Talente für sich zu gewinnen. Sie sollten sich dabei aber vor allem auf das besinnen, was sie ausmacht: eine innovative Arbeitsweise, die schnelles Handeln und Flexibilität erlaubt.

Generell gilt: Die Suche nach Talenten muss eine kontinuierliche Aktivität sein, kein Schnellschuss, um ein paar Stellen ad hoc zu besetzen. Um die gefundenen Talente auf lange Sicht zu halten, braucht es mehr als ein gutes Gehalt, Kickertisch und Bier im Kühlschrank – viel mehr kommt es auf menschliche Qualitäten, Möglichkeiten zur Beteiligung und Entfaltung sowie nachhaltiges Wachstum an.

Der Autor Alexander Schlomberg-van Doren ist Mitgründer von Expertlead, das Kund*innen beim Finden, Evaluieren und Einstellen von Tech-Freelancer*innen sowie IT-Expert*innen unterstützt.

Viele, die über ein eigenes Start-up nachdenken, trauen sich nicht, jemandem davon zu erzählen, mit der Begründung, dass eine "Millionen-Dollar-Idee" von anderen "ausgeliehen" werden könnte. Ich kann dich beruhigen, denn die meisten Teams, die in der Lage sind, eine Start-up-Idee umzusetzen, haben bereits viel zu tun (weil sie ihre eigenen Start-ups und ihr eigenes Unternehmen haben) und haben keine Zeit, die geliehene Idee eines anderen umzusetzen. Große Unternehmen hingegen würden lieber dein(e) Partner*in werden, als eine Idee zu stehlen. Schließlich ist eine Idee für sich genommen wertlos.

Wie kann sie wertlos sein, wirst du fragen, wenn eine Reihe von Business Angels und Fonds in Start-ups investieren, die nur Ideen sind? Ja, das tun sie. Aber sie investieren nicht in Ideen. Wenn man erst einmal ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickelt hat, muss man noch viel mehr tun, um aus dieser Idee einen Erfolg zu machen. Deshalb investiert man nicht in die Ideen, sondern in die Menschen, die hinter diesen Ideen stehen.

Hier ein konkretes Beispiel. Vor zehn Jahren habe ich bei mir zu Hause eine Alarmanlage installiert. Sie hatte sehr empfindliche Bewegungssensoren, aber eine unbequeme Schnittstelle und keine Möglichkeit, sie mit einem Smartphone zu steuern. Damals dachte ich: Warum schaffe ich nicht ein solches Produkt? Ich erinnere mich, dass ich Gleichgesinnte um mich versammelte, und wir begannen mit der Entwicklung eines Prototyps, aber die Arbeit ging nur langsam voran. Zur gleichen Zeit schossen ähnliche Produkte wie Pilze aus dem Boden. Aber nur ein Team war wirklich erfolgreich, nämlich jenes, das jetzt Ajax Company heißt. Was taten sie, was alle anderen nicht taten? Sie gingen die Arbeit systematisch an: Sie stellten ein Team zusammen, arbeiteten schnell, organisierten die Produktion und stellten ein cooles Produkt her, das die Leute brauchten.

Ähnliche Ideen gibt es zuhauf, aber nur wenige haben das Zeug dazu, sie umzusetzen.

„Halte es geheim ... halte es sicher“

So riet Gandalf Frodo dem Hobbit. Aber dieser Rat ist nur in Bezug auf den einen Ring nützlich :-) Wenn es um ein Start-up geht, kann zu viel Geheimhaltung und der Wunsch, die eigene Idee sicher zu halten, mehr schaden als nützen. Es ist also klar, dass es sich nicht lohnt, Ideen zu stehlen, denn eine Idee allein ist nicht viel wert. Wenn du also eine Idee für ein Start-up hast, solltest du so viel wie möglich darüber sprechen, wenn du wirklich wollen, dass es erfolgreich wird.

Erstens: Wenn du kein Team hast, hilft es dir, Leute zu finden, die von deiner Idee motiviert sind und die bereit sind, sie zum Erfolg zu führen. Ein Team aus Gleichgesinnten und Partner*innen zu bilden, die sich gut ergänzen und alle für die Gründung eines Start-ups erforderlichen Hard- und Soft Skills "abdecken", ist ein großer Erfolg.
Zweitens hilft es dir, deine Idee in der Anfangsphase zu validieren, Feedback von potenziellen Nutzer*innen zu erhalten und zu verstehen, ob sie überhaupt ein Potenzial hat. Die sogenannte Kundenentwicklung, d.h. die Schaffung eines Produkts, das sich an den Bedürfnissen der Menschen orientiert, könnte man als "Königsweg" für ein Start-up bezeichnen :-)

Es ist klar, dass dir, dem/der Urheber*in der Idee, diese "so wie sie ist" gefällt. Aber ein(e) Start-up-Gründer*in muss flexibel sein, und es muss eine Nachfrage nach dem Produkt auf dem Markt geben. Wenn du feststellst, dass die Kund*innen dein zukünftiges Produkt nicht kaufen, musst du die Idee ändern.

Drittens: Indem du über deine Idee sprichst, erhöhst du deine Chancen, jetzt eine Investition zu erhalten und nicht erst irgendwann in der Zukunft. Übrigens ist dies eine weitere Gelegenheit, um zu sehen, wie sich dein Produkt auf dem Markt schlägt. Wenn es dir nicht gelungen ist, deine Idee an eine(n) Investor*in zu verkaufen, wirst du sie höchstwahrscheinlich auch nicht an Kund*innen verkaufen.

Warum sollte der Markt ein zweites YouTube wollen?

Wenn du dein Start-up gründest, solltest du immer daran denken, dass es viele kluge Menschen auf der Welt gibt, und es ist kein Wunder, dass viele verschiedene Leute auf dieselbe Idee kommen können. Ich arbeite seit vielen Jahren mit Start-ups zusammen und habe mit meinen Partner*innen mehrere Produkte auf den Markt gebracht, von denen einige erfolgreich geworden sind. Aber wenn ich herausfinde, dass jemand auf dem Markt ein ähnliches Produkt herstellt, ist der erste Gedanke, der mir in den Sinn kommt: "Oh, Mist, wir sind zu spät dran!"

Im Gegensatz zu vielen jungen Start-up-Gründer*innen haben meine Partner*innen und ich jedoch verstanden, dass Wettbewerb eigentlich eine gute Sache ist. Wenn jemand an dasselbe denkt wie man selbst, ist das ein Beweis dafür, dass man ein Produkt herstellt, das der Markt braucht.

Meiner Meinung nach gibt es einige häufige Fehler, die Existenzgründer*innen machen, wenn sie merken, dass Konkurrenz auf dem Markt auftaucht. Der erste besteht darin, aufzugeben und die Idee zu verwerfen, weil man denkt, dass der Markt keine zwei ähnlichen Produkte braucht. Als YouTube auf den Markt kam, gab es zahlreiche ähnliche Lösungen, aber sie sind am Ende alle "ausgestorben". Das lag nicht daran, dass die Ideen anders waren. Der Unterschied lag in der Umsetzung. All diese Konkurrent*innen erwiesen sich als weniger übersichtlich und bequem, weniger flexibel, und so verloren sie den Wettbewerb an YouTube.

Die zweite Möglichkeit ist es, sich selbst zu überschätzen und die Konkurrenz zu ignorieren. Natürlich ist Selbstvertrauen eine gute Sache, aber das Studium deiner Konkurrent*innen ist unerlässlich. Das wird dir helfen, dein eigenes "Killer-Feature" zu finden, das dich von anderen abhebt und dich viel erfolgreicher machen wird. Ja, ja, ich weiß, dass es viele Geschichten von "Nachahmer"-Produkten gibt, die jahrelang auf dem Markt bleiben und ihre eigene Anhängerschaft haben. Aber kann man das wirklich als Erfolg bezeichnen, und ist es das, was du mit deinem Start-up erreichen willst? Ich bezweifle das.

Ein gutes Beispiel für ein Start-up, das sein "Killer-Feature" gefunden hat, ist Peloton. Weißt du, was interessant ist? Dieses Unternehmen verkauft Heimtrainer. Genau wie Tausende anderer Unternehmen. Aber im Gegensatz zu anderen sind sie wahnsinnig beliebt und haben ein erfolgreiches Geschäft. Was ist also ihr Geheimnis? Mit einem Heimtrainer von Peloton kannst du mit deinem Freund, Partner oder Verwandten konkurrieren, egal wo diese sind. "Und das ist alles?", wirst du fragen. "Das ist es", würde ich antworten. Es ist eine wirklich einfache Idee, die die Menschen wirklich brauchten, und sie hat Peloton zu einem 50-Milliarden-Dollar-Unternehmen gemacht.

Oder hier ist ein anderes cooles Beispiel - Monobank. Als sie auf den Markt kam, bot die Privatbank bereits Online-Banking an, und das Unternehmen verfügte über eine riesige IT-Abteilung, in der mehrere tausend Entwickler beschäftigt waren. Dennoch trat die Monobank in den Markt ein und überflügelte die Giganten. Und warum? Wegen der drei wichtigsten "Killer-Features": ultraschnelle Kartenregistrierung, das Fehlen physischer Filialen oder der Notwendigkeit, diese zur Lösung von Problemen aufzusuchen, sowie eine sehr einfache und bequeme Schnittstelle.

Welche Idee wird erfolgreich sein?

Damit eine Start-up-Idee letztendlich erfolgreich wird, muss sie keine Zukunftstechnologien beinhalten oder das Rad neu erfinden. Das Wichtigste für eine erfolgreiche Idee ist der sogenannte Product-Market-Fit, das heißt, die Menschen müssen dein Produkt brauchen.
Was könnte einfacher sein? Aber nein, in Wirklichkeit ist es sehr schwierig, und die meisten Start-ups verlieren jede Chance auf Erfolg in der Ideenphase, weil ihre Idee für den Markt nicht interessant ist. Einer der berühmtesten Accelerators der Welt, Y Combinator, gibt zu Beginn der Arbeit mit Start-ups fast allen das gleiche Feedback: "Ihrem Produkt fehlt es an Produkt-Markt-Fit". Laut Y Combinator ist dies der Fall, wenn die Nutzerbasis des Produkts ohne jegliches Marketing um 500 % pro Monat wächst. Wie viele solcher Lösungen können Sie nennen? Hier ist Ihre Antwort.

Ist ein innovativer Ansatz der Schlüssel zum Erfolg eines Start-ups? Ja, aber wenn du unter Innovation so etwas wie das SpaceX-Programm verstehst, ist das nicht der Fall. Auch ein relativ einfaches Produkt kann innovativ sein, wenn es dazu beiträgt, bekannte Prozesse zu vereinfachen. Innovatives Denken ist die Fähigkeit, die Welt aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten und Nischen zu finden, in denen das Leben der Menschen verbessert werden kann.

Erfolgreiche Ideen... Ein natürliches Talent oder eine erworbene Fähigkeit?

Es gibt Menschen, die viele coole, kreative und bahnbrechende Ideen "gebären". Viele Menschen glauben, dass dafür Talent erforderlich ist und dass man es nicht lernen kann. Tatsächlich ist eine gewisse Begabung sicherlich von Vorteil, aber eine bestimmte Art des Denkens ist viel wichtiger. Die meisten Menschen akzeptieren einfach die täglichen Regeln, an die sie sich gewöhnt haben. Höchstwahrscheinlich denken sie nicht darüber nach, dass einige Prozesse und Vorgehensweisen bequemer, effektiver und optimaler gestaltet werden können. Wenn du dich fragst, wie und was man bei jedem Schritt besser machen kann, werden dir Ideen für innovative Start-ups in den Sinn kommen.

Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass erfolgreiche Ideen für Start-ups oft an der Schnittstelle zweier verschiedener Branchen liegen. Deshalb ist es wichtig, Fachwissen in verschiedenen Bereichen zu entwickeln und sich so weit wie möglich in die realen Probleme von Menschen und Unternehmen hineinzuversetzen. Dann kommt man auf Ideen, die Potenzial haben.

Der Autor Valery Krasovsky ist CEO und Mitbegründer von Sigma Software und General Partner des Risikofonds SID Venture Partners

Egal ob Pandemien, Kriege oder Lieferengpässe – in krisengeplagten Zeiten zählt Anpassungsfähigkeit mehr als alles andere. Um diese Eigenschaft bei ihren Mitarbeitenden auszubilden, setzen viele Unternehmen auf Upskilling. Doch Know-how allein macht noch lange keine krisenfesten Angestellten. Wichtiger ist das Verhalten.

Upskilling ist das Modewort der Stunde, wenn es darum geht, das eigene Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen. Firmen investieren dabei oft viel Zeit und Geld, um Skills zu definieren, komplexe Modelle zu entwerfen und Trainingsprogramme aufzusetzen.

Doch wer von uns kann schon wissen, welche Skills in Zukunft tatsächlich gebraucht werden? Anfang der 90er gab es für die breite Öffentlichkeit weder Suchmaschinen noch Internetzugang. Heutzutage wird hingegen der routinierte Umgang mit Office-Lösungen und Google als Mindeststandard vorausgesetzt. Die Mitarbeitenden sitzen zudem global verteilt im Büro, im Home Office oder am Laptop auf Geschäftsreise. Es ist eine neue Welt, die ein vollkommen anderes Skill-Repertoire erfordert. Die Geschichte zeigt also, dass der Blick in die Glaskugel selten zu fruchtbaren Fortbildungsmaßnahmen führt. Es wird immer umwälzende Ereignisse und Entwicklungen geben, die bahnbrechende Effekte auf Mensch, Gesellschaft und Wirtschaft haben und somit unsere Anpassungsfähigkeit herausfordern.

Statt nach dem Gießkannenprinzip verschiedenste Weiterbildungsmöglichkeiten für die Entwicklung von Skills anzubieten, sollten Unternehmen daher ihr Augenmerk auf das Verhalten ihrer Mitarbeitenden richten. Denn es reicht nicht, Wissen anzuhäufen, wenn es in der Praxis keine Anwendung findet. Die Frage ist nur: Wie erkennt und fördert man erfolgversprechendes Verhalten der Mitarbeitenden? Genau hier kommt Behavioral Intelligence ins Spiel.

Mit Behavioral Intelligence Verhalten von Top-Performern skalieren

Obwohl es unmöglich ist, vorherzusagen, welche Skills die Zukunft konkret erfordern wird, können die meisten Unternehmen sehr wohl Mitarbeitende benennen, die neuen Herausforderungen am besten gewachsen sind. Doch was unterscheidet diese Menschen von anderen? Behavioral Intelligence kann dieses Rätsel entschlüsseln. Sie analysiert menschliche Verhaltensweisen und macht diese messbar. Zu diesem Zweck wertet die KI anhand von Millionen von Datenpunkten zahlreiche unterschiedliche Merkmale aus, wie etwa die Sprache, die Stimme, den Tonfall, die Mimik und die Gestik.

Um nun festzustellen, was Top-Performer*innen im Unternehmen besser machen als andere, lädt man diesen Personenkreis zu einer Videosimulation auf einer Behavioral-Intelligence-Plattform ein. Am Bildschirm sehen sich die Mitarbeitenden im Rahmen von Tests mit verschiedenen realitätsnahen Gesprächssituationen konfrontiert. Sie müssen etwa die unbequemen Fragen eines aufgebrachten Kunden beantworten oder sollen eine Krisensituation souverän lösen. Während sie mit dem virtuellen Gesprächspartner interagieren, analysiert die Video-KI im Hintergrund das Verhalten im Gespräch und den Umgang mit der jeweiligen Problemlage. Aus diesen Daten gewinnt das Unternehmen ein Erfolgsprofil – das zukünftig als Zielvorgabe für die angestrebte krisenfeste Unternehmenskultur gilt. Das versetzt Personaler*innen in die Lage spezielle Trainings zu erstellen, um auch andere Mitarbeitende auf den Kurs zum/zur Top-Performer*in zu bringen.

Qualität statt Quantität

Die Trainings laufen dabei ähnlich ab wie der Prozess zur Erstellung des Zielprofils: Mitarbeitende durchlaufen realistische Video-Simulationen mit verschiedenen Gesprächssituationen. Die Gespräche werden aufgezeichnet, analysiert und auf Übereinstimmung mit dem Zielprofil bewertet. So erhalten die Mitarbeitende von der KI objektives Feedback und erfahren, wie ihr Verhalten auf andere Menschen wirkt. Sie lernen, was sie verbessern sollten, um etwa offener oder sympathischer rüberzukommen. Ganz konkret werden die Aspekte und Skills gefördert, die auch tatsächlich im beruflichen Einsatz benötigt werden.

Die Trainings lassen sich individuell auf die unterschiedlichsten Gesprächs- und Krisensituationen anpassen. Die Bereitstellung erfolgt über die Plattform global für alle Standorte. So ist es möglich, Mitarbeitende beispielsweise gezielt auf neue Produktauslieferungen und Kund*innengruppen vorzubereiten oder eine aktuelle Krise zu stemmen. Mit menschlichen Trainern wäre ein Unterfangen dieser Art wesentlich langsamer, aufwendiger und teurer.

Die richtige Unternehmenskultur fördert Upskilling ganz von alleine

Eine Video-KI in der Mitarbeitendenentwicklung einzusetzen, steigert die Performance und senkt Kosten. Menschliche Erfolgsfaktoren wie eine ausgeprägte Krisenfestigkeit und die Bereitschaft, neue Herausforderungen zu stemmen, werden durch die Behavioral-Intelligence-Plattform identifiziert und gefördert. Die daraus resultierende fortschrittsorientierte Unternehmenskultur motiviert Mitarbeitende dann von ganz allein, neue Skills zu erlernen – denn Upskilling ist natürlich nicht vollkommen unwichtig. Jedoch sollten Unternehmen sich zunächst darauf konzentrieren, den kulturellen Wandel zu fördern und Verhalten zu optimieren. So gewinnt man Mitarbeitende, die in einem volatilen Business-Umfeld bestehen können – und sich aus eigenem Antrieb weiterbilden möchten.

Der Autor Dr. Patrick Oehler ist Co-Founder und Managing Director von Retorio. Das HR-Tech Unternehmen mit Sitz in München bietet eine wissenschaftlich fundierte Behavioral-Intelligence-Plattform.

Ein Großteil der Bevölkerung spürt es bereits seit längerem im eigenen Portemonnaie: die steigenden Erzeugerpreise sowie die Inflation. Viele Menschen müssen aus diesen Gründen sparen – und gleichzeitig befinden sich die Preise vieler Lebensmittel auf einem Rekordhoch. Brokkoli, Zucchini, Eisbergsalat sind nur einige Gemüsesorten, die aktuell so teuer sind wie nie. Auch die Verbraucherzentrale erklärt, dass laut Statistischem Bundesamt im Februar 2023 die Lebensmittelpreise stärker gestiegen seien als die Energiepreise. Vor allem Obst und Gemüse sind teuer.

Die Folge: Immer mehr Menschen greifen zu Produkten, die günstig sind und satt machen, dabei aber leider auch oft ungesund sind. Für eine ausgewogene Ernährung sind Obst und Gemüse jedoch unverzichtbar sowie eine ausgedehnte Mittagspause, während dieser vitaminreiche, hochwertige Nahrung auf dem Speiseplan steht.

Ein Anlass, sich am 75. Jahrestag der Weltgesundheitsorganisation (WHO), der unter dem Motto #HealthForAll steht, Gedanken zu machen, wie auch Unternehmen ihren Teil zu gesünderer Ernährung ihrer Mitarbeitenden beitragen können. Eine der zentralen Handlungsaufforderungen der WHO lautet nämlich: Erfolg muss am Wohlbefinden der Menschen und einer gesunden Umwelt gemessen werden. Und weil das Arbeitsleben bei vielen Menschen einen Großteil ihrer Lebenszeit ausmacht, ist es wichtig, dass auch Unternehmen sich engagieren. Da Liebe ja sprichwörtlich durch den Magen geht, ist der Ansatz, die Belegschaft bei einer gesunden Mittagspause zu unterstützen, ein guter, der zum einen die Gesundheit fördert, zum anderen darüber hinaus die Beziehung zwischen Arbeitgebenden und Mitarbeitenden stärken kann.

Keine Lust zu kochen, zu wenig Zeit zum Essen

Denn wer kennt es nicht? Das Arbeitspensum ist hoch und was diesem Zustand im Joballtag häufig als erstes zum Opfer fällt, ist die Selbstfürsorge. Da wird dann schnell die Mittagspause gestrichen oder aber der/die Angestellte entscheidet sich für einen schnellen Snack vor dem Bildschirm. Dass das auf Dauer nicht gesund ist, ist offensichtlich. Dabei ist es übrigens egal, ob Arbeitnehmende im Office oder von zu Hause aus arbeiten. Denn auch zu Hause besteht der Druck, sich erst einmal aufwändig etwas kochen zu “müssen” – was vielen dann doch zu anstrengend ist. Die Folge: Auch hier lassen sie ihre Mittagspause komplett sausen.

Doch auch viele derjenigen, die sich dafür entscheiden, eine warme Mahlzeit zu sich zu nehmen, weichen im Arbeitsalltag gern einmal auf Mikrowellengerichte oder Tiefkühlkost aus. Denn das geht schnell und schmeckt trotzdem einigermaßen. Dass das auf Dauer aber auch nicht dazu motiviert, sich Zeit für eine ausgiebige Mittagspause zu nehmen, geschweige denn gesund ist, ist einleuchtend. Klar ist: Der normale Joballtag erschwert in mehrfacher Hinsicht häufig eine ausgewogene und gesunde Ernährung. So sieht das Patrick Löffler, CEO und Co-Gründer des deutschen FinTechs givve. Mit seinem Unternehmen hat er eine App für Mitarbeitenden-Benefits wie den Essenszuschuss entwickelt. Sie soll Angestellte zu einer Mittagspause motivieren, die ihren Namen verdient.

Gesundes Essen bedeutet produktivere Mitarbeitende

Denn Patrick Löffler weiß es aus eigener Erfahrung: Mitarbeitende sind glücklicher und produktiver, wenn es ihnen gut geht. Und dazu gehört eben auch gesundes Essen. Daher legt er in seinem Unternehmen großen Wert darauf, dass seine Belegschaft sich regelmäßig Pausen gönnt und natürlich für ein gesundes Mittagessen den Bürostuhl verlässt. Das beugt auch Überbelastung und Stress vor. Ihm ist die Kombination aus Bewegung und frischem, nahrhaften Essen schon vor langer Zeit in Fleisch und Blut übergegangen und er spürt dies auch anhand seiner eigenen Produktivität und Leistungsfähigkeit. Löffler selbst geht als CEO mit gutem Beispiel voran und lässt es sich nicht nehmen, seinen Arbeitsalltag mit einer Meditation oder einer Runde Sport, wie Surfen auf dem Münchner Eisbach, zu unterbrechen, um dann mit frischer Kraft zu neuen Taten zu schreiten. Er weiß: Nach so einer Pause ist man ausgeglichener und letztlich auch produktiver. Das erlebt er am eigenen Leib und fördert dies auch in seinem Unternehmen bei seinen Mitarbeitenden.

Unterstützung der Mitarbeitenden fördert Bindung ans Unternehmen

Zufriedene Arbeitnehmende bleiben ihrem Unternehmen im Normalfall länger treu und fühlen sich eben auch stärker mit ihrem Arbeitgebenden verbunden. In Zeiten eines Arbeitnehmendenmarkts ist auch das essentiell. Denn die Bindung der Belegschaft an eine Firma, findet Löffler, ist eine wichtige Komponente für den Erfolg eines Unternehmens, und daher nicht zu unterschätzen. Er appelliert an Führungskräfte, sich um die Gesundheit der eigenen Belegschaft zu kümmern, eben zum Beispiel in Form einer gesunden Mittagspause, die selbstverständlich in den Arbeitsalltag integriert wird.

Bereits in der Stellenbeschreibung sollten Unternehmen herausstellen, dass sie ein attraktives Arbeitsumfeld und spannende Weiterentwicklungsmöglichkeiten bieten. Nur so werden sie überhaupt wahrgenommen. Hat sich ein(e) Kandidat*in für den Einstieg in ein neues Unternehmen entschieden, ist die Probezeit ganz entscheidend, ob er auch langfristig bleibt oder weitere Arbeitgebende „ausprobiert“.  Denn längst sind es nicht mehr die Mitarbeitenden, die während der Probezeit bangen, inzwischen sorgen sich immer mehr Chefs, dass sie die neuen Kolleg*innen in den ersten sechs Monaten wieder verlieren.

Denn Mitarbeitende haben in der heutigen Zeit eine viel höhere Kündigungsbereitschaft als das früher der Fall war. Die Probezeit hat eine neue Bedeutung bekommen. Unternehmen sollten unbedingt ihre Prozesse so optimieren, dass sie Onboardees während der ersten sechs Monate eine effektive Einarbeitungszeit bieten und sie von den Vorteilen einer Karriere im Unternehmen überzeugen. Wie es Unternehmen gelingt, Kandidat*innen zu begeistern und auch nach der Probezeit zu halten, haben wir in diesem Leitfaden zusammengefasst.

1. Kommuniziere deutlich die Benefits deines Unternehmens

Bei der Suche nach neuen Mitarbeitenden ist es wichtig, dass du dein Unternehmen bestmöglich präsentierst und dich von anderen Unternehmensbeschreibungen abhebst, aber dennoch authentisch bleibst. Sei nicht zu generisch, sondern stelle die besonderen Benefits deines Unternehmens deutlich hervor. Dafür solltest du dich genau mit deiner Zielgruppe auseinandersetzen und deren Interessen analysieren. Denn nur, wenn du weißt, was deine Zielgruppe zu einem Jobwechsel bewegt, kannst du sie mit passenden Benefits auf dich aufmerksam machen. Vermeide Formulierungen, wie „Wir bieten Ihnen einen abwechslungsreichen Aufgabenbereich“ oder „Bei uns finden Sie eine tolle Teamatmosphäre“. Das sind keine Benefits.

Deshalb: Sei konkreter, beschreibe genau, was die Arbeit in deinem Unternehmen so attraktiv macht. Beschreibe das Arbeitsklima, gibt es besondere Teamevents? Welche Work-Life-Balance Angebote hast du, gibt es zum Beispiel Sport- und Gesundheitsangebote oder finanzierte Mitgliedschaften im Fitnessstudio? Hebe auch hervor, wenn du spezielle Trainings und Seminare anbietest. Ermögliche zudem Einblicke in die Atmosphäre des Unternehmens, in dem du deine Social-Media-Kanäle pflegst und regelmäßig über die Arbeit und Teamevents berichtest.

2. Präsentiere dein Unternehmen persönlich und nahbar

Achte darauf, dass deine Website Lust auf dein Unternehmen macht, man schnell an wichtige Informationen kommt und sie technisch auf dem neuesten Stand ist. Zeige auf deiner Website Fotos von Führungspersonen und Mitarbeitenden gleichermaßen. Stelle Menschen, die für das Unternehmen stehen, persönlich auf der Website und in den Social-Media-Kanälen vor. Baue für dein Unternehmen Corporate Influencer*innen auf, das sind Mitarbeitende, die gern über ihre Aufgaben und Freude im Job sprechen, sich aktiv vernetzen und all die positiven Botschaften verbreiten.

3. Vereinfache das Bewerbungsverfahren und führe automatisierte Prozesse ein

Ermögliche Kandidat*innen einen möglichst einfachen, transparenten und schnellen Bewerbungsprozess. Vermeide zu viel Aufwand auf Bewerber*inseite. Legst du Wert auf ein persönliches Anschreiben? Wenn nein, dann verzichte zukünftig darauf. Der Arbeitsmarkt bietet zu viele Möglichkeiten, Bewerber*innen erhalten auch ohne Anschreiben attraktive Angebote. Hinterfrage dein Bewerbermanagementsystem. Müssen sich Kandidat*innen erst registrieren und ein Konto anlegen, schreckt sie das oft ab. Daher setze besser auf Systeme ohne Registrierungsfunktion. Achte darauf, dass die Bewerbung ohne viel Aufwand möglich ist. Manche Systeme haben zig Felder zum Ausfüllen, obwohl man seinen Lebenslauf bereits hochgeladen hat. Setze am besten auf vollautomatisierte Prozesse, wie es KI-Recruitingtools bieten (z.B. flynne). Kandidat*innen können sich damit über wenige Klicks bewerben und du erhältst einen umfassenden Überblick über deren Kompetenzen und Potenziale.

4. Mach deutlich, dass du nicht nur auf Fachwissen, sondern auch auf Kompetenzen und Potenziale setzt

Bewerber*innen ausschließlich nach ihrer fachlichen Ausbildung und ihren Erfahrungen zu bewerten, ist längst überholt. Sei offen für Quereinsteiger*innen und kommuniziere bewusst bei deiner Mitarbeitendensuche, dass du nicht nur fachliche Skills, sondern auch bestimmten Fähigkeiten und Potenziale suchst. Damit motivierst du nicht nur Kandidat*innen, sich bei dir zu bewerben, sondern es erschließt sich dir dadurch ein ganz neuer, viel größerer Pool an Talenten. Auch hierbei können KI-basierte Recruiting-Tools bei der Vorauswahl solcher Kandidat*innen helfen.

5. Zeige proaktiv Perspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten auf

Bereits im Bewerbungsverfahren solltest du frühzeitig Gehaltsperspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen. Nur so machst du wechselwillige Kandidat*innen überhaupt erst auf dich aufmerksam. Im Bewerbungsgespräch solltest du zudem proaktiv über Perspektiven und Weiterbildungsmöglichkeiten sprechen. Viele Entscheider*innen meiden diesen Punkt und sprechen erst darüber, wenn die Bewerber*innen danach fragen. Mach es anders! Du wirst merken, dass dein Gegenüber gleich noch aufgeschlossener für einen Jobwechsel in dein Unternehmen sein wird.

Denke bei den Entwicklungsmöglichkeiten auch daran, dass nicht jede(r) die Karriereleiter aufsteigen möchte, sondern viele wollen sich auch nach links oder rechts entwickeln und etwas Neues im eigenen Unternehmen machen.

6. Biete flexible Arbeitszeitmodelle an und zeige Remote-Work-Prozesse auf

Zeige bereits bei der Stellenbeschreibung die Möglichkeiten zum flexiblen Arbeiten auf. Ermögliche Jahresarbeitszeit, flexible Arbeitszeiten und hybride Arbeitsmodelle. Es ist zwar inzwischen nahezu selbstverständlich, dass Unternehmen Remote Work anbieten, jedoch nicht jedes Unternehmen hat seine Prozesse bereits entsprechend angepasst. Gerade neue Mitarbeitende sollten beim Remote Onboarding nicht allein gelassen werden, sondern brauchen eine verlässliche Begleitung, auf die du direkt im Vorstellungsgespräch näher eingehen solltest.

7. Begleite neue Mitarbeitende intensiv bei der Einarbeitung

Stelle von Anfang an einen gemeinsamen Plan auf: Was sollte der Onboardee in den nächsten Wochen lernen und auf welchen Aufgaben eingesetzt werden. Stelle dabei einen guten Mix aus Theorie und Praxis auf. Achte auch darauf, dass die Technik und wichtige Zugänge vom ersten Tag an bereitgestellt werden. Stelle dem neuen Mitarbeitenden einen Buddy zur Seite, der auch außerhalb der fachlichen Themen als Ansprechpartner*in zur Verfügung stellt. Selbst wenn sie Expert*innen in ihrem Gebiet sind, mag kein Onnboardee komplett auf sich allein gestellt sein.

8. Wichtigste Probezeit-Regel: Feedback und Kommunikation

Wenn du einen neuen Mitarbeitenden schnell und sicher an das Unternehmen binden möchtest, gilt vor allem: Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren! Erkundige dich regelmäßig:  Wie geht es dir? Was fehlt dir? Was benötigst du? Was gefällt dir gut und was gefällt dir nicht so gut? Hör gut zu, zeige Verständnis und signalisiere Unterstützung. Teile aber auch mit, was sie von ihr oder ihm erwarten. Onboardees schätzen ein offenes Feedback und wissen gern, woran sie sind, sofern du selbstreflektierte und kritikfähige Persönlichkeiten eingestellt hast. Sage ihnen, was sie gut machen und was du noch von ihnen erwartest.

9. Halte dich unbedingt an Vereinbarungen

Um neue Mitarbeitende zu gewinnen, werden in Vorstellungsgesprächen häufig Versprechen gemacht, die sich in der Praxis möglicherweise nicht so schnell umsetzen lassen. Sei damit vorsichtig, denn das wirft kein gutes Licht auf dein Unternehmen. Wenn schon in der Probezeit Versprechen nicht eingehalten werden, wie sollen sich Mitarbeitende darauf verlassen können, dass sie in dem Unternehmen die in Aussicht gestellten Entwicklungsmöglichkeiten bekommen?

Die Autorin Katharina Pratesi ist Partnerin und CHRO bei der Brandmonks GmbH und verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung im HR-/Recruiting-Umfeld. Neben ihrer internen HR-Verantwortung berät sie Klient*innen aus der Finanzdienstleistungsbranche, dem Consulting und der Industrie zu den gesamten Prozessketten der Recruiting-Strategien.

Englisch ist eine der am weitesten verbreiteten Sprachen des Planeten und unangefochtene Lingua Franca. Als Muttersprache wird Englisch von mehr als 370 Millionen Menschen gesprochen. Mehr als 1,3 Milliarden Menschen beherrschen es und nutzen es für ihre Kommunikation mit anderen.

Englisch ist nicht nur die Sprache der Wissenschaft und Diplomatie, sondern in der heutigen Welt unabdingbar für internationale Beziehungen und für die Industrie und den Handel.

Was sind aber im konkreten die persönlichen Vorteile des Englischlernens als Arbeitnehmer?

Bessere Karrierechancen

• Für Arbeitgeber sind Englischkenntnisse ein wichtiger Faktor bei der Entscheidung über Anstellung und Beförderung. Für sehr bestimmte Positionen ist ein geschäftsfähiges Englisch schlicht Voraussetzung.
• Je höher die Englischkenntnisse sind, desto besser sind die Chancen auf eine Beförderung oder nach einer Bewerbung den Zuschlag für eine Position zu erhalten, die höhere Anforderungen an die Sprachkenntnisse stellt.

Erhöhte Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung

• Mit besseren Englischkenntnissen stehen mehr Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung zur Verfügung. Viele Schulungen, Webinare, Kurse, Konferenzen etc. werden ausschließlich auf Englisch angeboten. Wer gut Englisch versteht und spricht, hat Zugang zu mehr Wissen und Fähigkeiten.
• Zusätzlich können auf solchen Veranstaltungen Kontakte geknüpft werden mit Experten und Fachkollegen aus der ganzen Welt. Das ist sehr wertvoll für die persönliche berufliche Entwicklung und steigert die eigenen Erfolgschancen in der Karriere.

Verbesserte Wettbewerbsfähigkeit

• Wer Englisch erlernt hat und beherrscht, ist also im Vorteil gegenüber anderen Bewerbern. Das gilt insbesondere für Branchen, für die Englischkenntnisse unabdingbar sind.
• Im Job selbst wird eine verbesserte Fähigkeit zur Kommunikation auf Englisch zum Erfolg auf internationalen Märkten beitragen und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens insgesamt steigern. Mit guten Englischkenntnissen kann ein Produkt detaillierter angepriesen werden und eine persönliche Note in Verhandlungsgesprächen gesetzt werden.

Gelingende Kommunikation

• Kommunikation mit internationalen Geschäftspartnern kann effektiver gestaltet werden. Mit guten Englischkenntnissen werden Missverständnisse vermieden und Verhandlungen finden schneller einen Abschluss.
• Gleichzeitig lässt sich die Beziehung zu Kunden weltweit einfacher aufbauen und pflegen.

Mehr Kunden

• Wer sprachlich weltweit agieren kann, dem steht auch die Möglichkeit offen, den internationalen Kundenstamm des Unternehmens kontinuierlich zu erweitern.
• Das Erlernen von Englisch ermöglicht, auf internationalen Märkten tätig zu sein, weil die Kommunikation mit Kunden einfacher und zielgerichteter sein kann.

Verbesserte Ergebnisse in Verhandlungen

• Die eigenen Standpunkte, Qualitätsmerkmale und Bedürfnisse können bei Verhandlungen mit internationalen Partnern und Kunden leichter kommuniziert werden, wenn auf Englisch gesprochen wird. Im Umkehrschluss werden auch die Bedürfnisse der Gesprächspartner umfänglich verstanden und es kann angemessen darauf eingegangen werden, indem beispielsweise das eigene Produkt bedürfnisgerecht angepasst wird.
• Manchmal ist es sogar ein Vorteil gegenüber Verhandlungen in der eigenen Muttersprache, da eine bessere sprachliche Vorbereitung von Nöten ist. Diese kann sich im Nachhinein auszahlen, denn eine ausführliche Vorbereitung führt auch zu einer höheren Professionalität und damit zu erhöhtem Vertrauen des Geschäftspartners oder des Kunden.
• Englischkenntnisse führen zu besseren Verhandlungsergebnissen und zu besserer Zusammenarbeit.

Größere Selbstsicherheit auf Geschäftsreisen

• Die Beherrschung von Sprache führt zu höherer Selbstsicherheit. Selbstsichere Menschen sind mutiger und ihnen wird größeres Vertrauen entgegengebracht.
• Werden Verhandlungen auf Englisch geführt, steigt die Erfolgsrate in gleichem Maße mit den höheren Englischkenntnissen. Es kann souveräner auf unvorhersehbare Situationen und besser auf neue Herausforderungen reagiert werden.
• Auf Geschäftsreisen trägt eine gute Sprachbeherrschung auch zu einer leichteren Orientierung bei und zu einer Sensibilisierung für kulturelle Unterschiede.

Erhöhte Interkulturelle Kompetenz

• Wer in der Lage ist, kulturelle Unterschiede wahrzunehmen, kann sich besser anpassen und hat in Folge mehr Erfolg mit internationalen Geschäftspartnern.
• Das Erlernen aller Fremdsprachen wird immer die interkulturelle Kompetenz stärken, da sich unausweichlich mit den kulturellen Unterschieden beschäftigt wird im Vergleich zu den eigenen Verhaltensweisen und Traditionen.
• Die Fähigkeit Englisch zu sprechen, ermöglicht es, die Perspektiven und Bedürfnisse von Menschen aus anderen Kulturen besser zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen. Das eröffnet die Option, kulturell angepasste und individuell auf internationale Partner und Kunden ausgerichtete Angebote zu erstellen oder Positionen zu vertreten.
• Eine gute interkulturelle Kompetenz ist neben dem eigentlichen Spracherwerb des Englischen gleichbedeutend wichtig, um auf dem globalen Markt Geschäftsbeziehungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

Fazit: Englisch öffnet einem die Welt

Das Erlernen von Englisch ist ein wichtiger Schritt, da es in vielen Geschäftsfeldern als wichtige Kompetenz angesehen wird, über Englischkenntnisse zu verfügen. Es verbessert die berufliche Entwicklung und erhöht die Karrierechancen nicht nur im eigenen Land, sondern auch global. Wer Englisch spricht kommuniziert effektiver und wird in internationalen Geschäftsumgebungen selbstbewusster auftreten und erfolgreicher sein.

Es gibt viele Möglichkeiten, Englisch zu lernen und man kann jederzeit damit beginnen, unabhängig von Alter, Talent oder Wissensstand. Neben Videotutorials, Kursbüchern oder Sprachlern-Apps ist es die effektivste Methode, mit einem guten Englischlehrer zu lernen. Das wird schnell zum gewünschten Erfolg führen. Eine der besten Englisch-Lern-App, um einen Lehrer zu finden, ist im Übrigen italki.

Das Ausschöpfen der Potenziale und Möglichkeiten der virtuellen Kompetenz führt zu einem intensiven Erleben und einer neuen Form des Miteinanders. In vielen Teams ist und bleibt die virtuelle Verbindung die einzige mögliche Form der Kommunikation. Die virtuelle Kompetenz ist der Schlüssel, um dieses Miteinander so positiv und empathisch wie möglich zu gestalten, um die Effizienz der Teams und die damit verbundenen Arbeitsergebnisse zu begünstigen. Der Fantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt! Schon die Gestaltung einer gemeinsam erlebten virtuellen Pause kann Wunder bewirken und dazu führen, dass sich Kolleginnen und Kollegen auf eine ganz neue Weise kennenlernen. Letztlich wird sich dann auch die Fähigkeit entwickeln, spannend zu kommunizieren und zu moderieren, kreativ zu gestalten und im Notfall gekonnt zu improvisieren.

Digitalisierung 5.0: Wie können wir die neue Ordnung kreativ gestalten?

Nun sind wir nach der Digitalisierung, die mit der Beschreibung „4.0“ in den Statuten manifestiert ist, tatsächlich schon in der Phase 5.0 angekommen. Es ist die Zeit nach der Pandemie. Sämtliche Puzzleteile der mühsam aufgebauten Arbeitsorganisation schienen währenddessen in die Luft geflogen zu sein – und haben sich nach ihrer Landung in einer neuen Ordnung sortiert. Stellt sich nur die Frage: Wie können wir diese neue Ordnung kreativ gestalten, Teil daran haben und Teil dessen werden?

Immer mehr wird in diesem Zusammenhang von virtueller oder digitaler Kompetenz gesprochen. Was genau hat es damit auf sich? Und erinnert es nicht auch in irgendeiner Weise an eine Frage aus einer anderen Zeit? Es gibt in der Tat viele Parallelen zur Entwicklung der mobilen Kommunikation! Ein Blick zurück beweist: Es ist noch gar nicht so lange her, als Mobiltelefone sich den Weg durch unsere Gesellschaft bahnten. Von vielen zunächst skeptisch beäugt, gingen sogar Experten davon aus, dass es sich nicht um mehr als eine Modeerscheinung handeln könne. Vorreiter, die diesem Trend folgten, wurden als Überflieger oder sogar Angeber empfunden: zu modern bis leicht arrogant. Für so manchen blieb nur die Hoffnung, dass dem Ganzen bald Einhalt geboten wird.

Weit gefehlt! Die Situation hat sich im Laufe der Zeit dahin gewendet, dass nunmehr eher jene die Ausnahme bildeten, die sich der mobilen Entwicklung verschlossen haben. War das so gewollt, oder hat es sich einfach so ergeben? Die Schnelligkeit unseres Lebens spielt dabei sicher eine große Rolle. Vor allem die Zunahme der sozialen Medien, und der damit einhergehenden Notwendigkeit, diese regelmäßig und überall mit einer Fülle an Informationen zu füttern. Dank dieses Rückenwindes sind wir inzwischen mit mobilen und digitalen Elementen so sehr fusioniert, dass eine Umkehr kaum noch denkbar ist. Rückblickend können wir heute darüber philosophieren: Inwieweit war diese Fusion gewollt oder war sie vielmehr nur eine Folge der Reaktion auf eine akute Notsituation? Und vor allem: Inwieweit ist das alles nach wie vor sinnvoll? Wie wollen wir zukünftig damit umgehen – als Menschen und Organisationen?

Virtuelle Kompetenz gibt es schon länger – wo war sie nur die ganze Zeit?

Als uns die Pandemie mit ihren plötzlichen brachialen Entwicklungen in eine neue Wirklichkeit geschleudert hat, sahen wir uns in irritierenden Situationen vor völlig neue Herausforderungen gestellt. Es ging darum, unsere Arbeit und unsere Wirtschaftlichkeit aufrechtzuerhalten und damit weiterhin unsere Existenz zu sichern. Sollte sich dabei plötzlich eine neue Kompetenz entwickelt haben, die sich als Notwendigkeit ergab, um mit den Programmen und Werkzeugen der virtuellen Kommunikation zurechtzukommen? Die virtuelle Kompetenz scheint die Fähigkeit unserer Neuzeit zu sein. Kaum ein Job in den Bereichen Mitarbeiterführung, Büroorganisation und Kommunikation kommt ohne die Fähigkeit, sich virtuell gut und kompetent bewegen zu können, aus. Dabei haben eben jene virtuellen Kompetenzen bereits mit der Jahrtausendwende Eingang in unser Bewusstsein gefunden. Zumindest wurden zu dieser Zeit die ersten virtuellen Möglichkeiten entwickelt und kamen in den ersten Arbeitsfeldern zum Einsatz.

Als Trainerin und Beraterin begegnete mir in dieser Zeit häufig die Haltung, dass man rein theoretisch über diese technischen Neuerungen verfüge, dass sich jedoch bisher keine Notwendigkeit zu deren Nutzung ergeben habe. In den Gesichtern meines Gegenübers sah ich stets Erleichterung, wenn man sich statt für die virtuelle Möglichkeit dann doch letztlich für die konventionelle Variante eines analogen persönlichen Treffens entscheiden konnte. Auch in den folgenden Jahren hielt sich in vielen Unternehmen vehement die Einstellung, dass es um jeden Preis möglich sein müsse, sich in Präsenz zu einer Besprechung oder einem Workshop zu verabreden – auch wenn es dazu einer enormer Reisetätigkeit und eines nicht minder zeitintensiven Organisationsaufwandes bedurfte.

Anscheinend brauchte es also die unvorhergesehene, schicksalhaft herbeigeführte Notwendigkeit, um uns mit den virtuellen Möglichkeiten zu konfrontieren und letztendlich zu verbinden. Viele Organisationen lehnten es vor der Pandemie vehement ab, Arbeitsplätze im Homeoffice einzurichten, zu ermöglichen und zu genehmigen, geschweige denn, sie in dem gewohnten Habitus zu etablieren. Dies war in den Kulturen vieler Unternehmen undenkbar. Es ging dabei vor allem um die beiden großen Themen des Vertrauens und der Loyalität. Man wollte nicht tiefer in diesen Werten graben, hätte es doch zu viele Fragen nach sich gezogen und das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden sowie auch zu den Kolleginnen und Kollegen unnötig belastet. Oftmals war in den Unternehmen zu hören: „Wenn der ganze Spuk vorbei ist, dann werden alle Homeoffice-Plätze wieder abgeschafft.“ Einige Monate später berichteten die gleichen Arbeitgebenden, dass sie die Mitarbeitenden nicht mehr aus den heimischen Arbeitsplätzen herausbekämen und dies auch mittlerweile gar nicht mehr wollten.

Heimischer Arbeitsplatz? Auch hier können wir uns an einen Begriff erinnern, der aus einer längst vergangenen Zeit ein ebenso vergangenes Bild aus unserer Erinnerung hervorruft: Auch wenn das Wort Heimarbeit früher in unserem Sprachgebrauch eine völlig andere Bedeutung hatte, so hat es doch im Rahmen der Entwicklung der Virtualität einen ganz neuen Sinn bekommen. Arbeiten von zu Hause aus, oder auch von einem beliebigen Platz auf der Welt – stabile Internetverbindung vorausgesetzt – hat dazu geführt, dass sich hier eine komplett neue Denkrichtung entwickelt. Urlaubsorte und sämtliche mediterrane Inseln in unseren Breitengraden locken mit Angeboten, um die Bedarfe und Bedürfnisse der modernen Heimarbeiterinnen und Heimarbeiter zu erkennen und zu bedienen. Menschen sind zu Arbeitsnomaden geworden, immer dahin folgend, wo die Bedingungen für virtuelles Arbeiten gut annehmbar sind. Im Umkehrschluss gehen viele Unternehmen dazu über, ihre Büroräume anderweitig zu nutzen, zu vermieten oder sogar zu verkaufen.

Virtuelle Kompetenz – eine neue Form der Empathie

Virtuelle Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, in einem digitalen Arbeitsraum mit seinem Gegenüber in einer Qualität zu kommunizieren, die einer persönlichen Begegnung nahekommt.

Auch wenn dieser Satz recht komprimiert die wesentlichen Züge der virtuellen Kompetenz umfasst, so sind hiermit gleichzeitig viele Details verknüpft, die stets zwischen den Zeilen mitschwingen. Zunächst ein Wort zur Begrifflichkeit: In mancher Literatur wird auch von digitaler Kompetenz gesprochen, da die meisten Menschen mit dem Begriff virtuell etwas verbinden, was es tatsächlich nicht gibt, was künstlich erzeugt oder nur von vorübergehender Erscheinung ist. Anderen Expert*innen folgend, gelangt man zu der Einsicht, dass es sich bei der Bezeichnung der digitalen Kompetenz lediglich um die Fähigkeit handelt, die Programme und Instrumente zu bedienen, die heute als Kommunikationswerkzeuge zur Verfügung stehen. Jemand, der zur richtigen Zeit die richtigen Knöpfe drücken kann, hat zumindest einen Teil der virtuellen Kompetenz gut gemeistert. Ein wesentlich wichtigerer Teil besteht nun darin, mit der auf dem Bildschirm zweidimensional abgebildeten Person so zu kommunizieren, als säße man sich tatsächlich gegenüber.

Virtuelle Kompetenz ist eine neue Form der Empathie. Dafür müssen wir uns auf ein kleines Feld auf unserem Bildschirm einlassen, um dort die Person möglichst so in ihren Facetten lesen zu können, als würde man sich in einem realen Gespräch befinden. Da von dem virtuellen Gegenüber jeweils nur ein Ausschnitt wahrnehmbar ist, kommt es bei späteren realen Begegnungen häufig zu Aussagen wie: „Oh, ich habe Sie mir viel kleiner/ größer vorgestellt.“ In manchen virtuellen Teams wird schon dazu übergegangen, sich auch an Stehpulten vor eine Kamera zu stellen, um die ganze Person im virtuellen Kontext zu zeigen. Dies könnte allerdings in einer größeren Gruppe schwierig werden, weil dabei die Bandbreite der Benutzereigenschaften zu sehr variiert. Für manche ist es eine Überwindung, überhaupt die Kamera einzuschalten, während andere dies zur Normalität ihrer virtuellen Arbeit erklärt haben. Ob die virtuelle Kompetenz in ausreichendem Maße zum Einsatz kommt, lässt sich schnell daran erkennen, dass einem in der realen Begegnung die zuvor virtuell kennengelernte Person irgendwie sehr bekannt vorkommt. Löst die real erlebte Person allerdings eine völlig andere Wahrnehmung der individuellen Eigenschaften aus und man kann so gar nichts an diesem Menschen wiedererkennen, hat die virtuelle Kompetenz in jedem Fall noch Entwicklungspotenzial.

Körpersprache als wichtiges Element der virtuellen Kompetenz

Um die virtuelle Kompetenz als Schlüsselqualifikation für die Arbeit im digitalen Raum zu begreifen, geben die Elemente der Körpersprache viel Sicherheit und bieten zusätzliche Werkzeuge an, um mit dem virtuellen Gegenüber besser zu kommunizieren. Der Einsatz der Körpersprache wird im virtuellen Raum häufig unterschätzt. Dabei ist es gerade die Beobachtung der Gestik und Mimik, die Menschen miteinander verbindet. Über die Spiegelneuronen stellen wir uns auf das Gegenüber ein und richten unsere Reaktionen dementsprechend aus. Jemandem, der mürrisch und schlecht gelaunt am Bildschirm erscheint, können wir selbst nur schwerlich die beste Laune entgegenbringen. Hingegen werden wir eine gewisse Leichtigkeit empfinden, sobald die Gesprächspartner im virtuellen Raum gut gelaunt und motivierend in die Begegnung einsteigen. Man lässt sich selbst dann gerne davon einladen und kommt schnell in eine entsprechende Motivationslage. Es macht im virtuellen Kontext einen enormen Unterschied, ob zum Beispiel die Hände ab und an am Bildschirm sichtbar werden. Aussagen und Informationen, mit kleinen Gesten sichtbar unterstützt, können besser nachvollzogen werden und prägen sich auf diese Weise vielmehr in das Gedächtnis der Anwesenden ein. Für Moderatorin und Moderator geben Reaktionen im Gesichtsfeld der Anwesenden wichtige Hinweise darauf, ob den Inhalten Folge geleistet werden kann, das Sprechtempo angemessen erscheint oder ungeklärte Fragen noch beantwortet werden sollten.

Fazit

Auf jeden Moment des virtuellen Ablaufs flexibel zu reagieren und dabei den positiven Grundton der Kommunikation aufrechtzuerhalten, ist das erklärte Ziel der virtuellen Kompetenz. Mit der Zeit finden sich so auch im virtuellen Kontext stabile Strukturen, die ein individuelles Auftreten mit Wiedererkennungswert nach sich ziehen. Auf das Unvorhersehbare vorbereitet zu sein ist eine grundlegende Haltung, die viel Gelassenheit in den virtuellen Raum bringt, um einer neuen Form der Kreativität freien Lauf zu lassen: Prepair for the unprepairable!

Tipp zum Weiterlesen: Petra Motte, Online moderieren & virtuell gestalten: Der digitale Durchbruch für Ihren Erfolg! 300 Seiten, ab 24,99 Euro. ISBN: 978-3-658-33424-6

Die Autorin Petra Motte arbeitet seit vielen Jahren als Trainerin, Beraterin, Coach und Mediatorin. In Südostasien sammelte sie über 10 Jahre lang internationale Erfahrungen, die sie inzwischen auf Konzern- und Unternehmensebene einbringt. https://www.movasis.com

Für alle Gründer*innen und Start-ups heutzutage ein Must: eine professionelle Strategie im Umgang mit Daten. Angefangen von der Geschäftsidee über den Businessplan bis zum Aufbau der Firma – immer sind wertvolle Daten und ihr Schutz im Spiel. Wer hier nicht vom ersten Moment an auf ein erprobtes Konzept setzt und die Hilfe erfahrener IT-Spezialisten in Anspruch nimmt, setzt sich einem unnötig hohen Risiko von späterem Datenverlust aus.

Daher setzen viele Unternehmen auf professionelle Dienstleister, wenn es um die Sicherheit der wertvollen Daten geht. Leider gibt es bei EDV-Systemen und Speichermedien keine hundertprozentige Sicherheit. Daher sollte man auf die Hilfe von Profis setzen, dann ist man für Datenverluste durch einen geeigneten Dienstleister gewappnet. Für einen Gründenden können die Daten auf dem privaten Notebook mit den Vorbereitungen von Monaten genauso wichtig sein wie später die Kundendaten auf einem RAID-HD-System.

Auch für größere Unternehmen ist das Thema Datenrettung einer der wichtigsten Aspekte im Umfeld Daten-Sicherheit und Redundanz. Sehr häufig kommen sogenannte NAS-Server Systeme zum Einsatz, die von mehreren Nutzern ("Clients") gleichzeitig genutzt werden. Ausfälle können katastrophale Folgen haben und einen großen finanziellen und ideellen Schaden für jedes Unternehmen bedeuten. Bei Datenverlusten ist daher umgehende professionelle Hilfe eines Datenrettungs-Spezialisten notwendig.

Besser als auf Glück setzen: kontinuierliche Daten-Kontrolle

Besser noch als Reaktion erst im Moment, wenn der Datenverlust schon passiert ist, wäre aus unserer Sicht allerdings ein langfristiges, kontinuierliches Daten-Management. Anstatt sich selbst um die sensible Hard- und Software zu kümmern, kann man Managed IT-Service durch MSP auslagern. Man überlässt die Verwaltung und Optimierung der eigenen IT-Systeme einem externen Spezialisten, der sich permanent um die Wartung der EDV kümmert. In der Regel geschieht das aus der Ferne und ohne jegliche Einschränkungen des täglichen Firmenbetriebs.

Je früher man beginnt, sich um die professionelle Verwaltung der sensiblen Daten und Systeme zu kümmern, umso eher gewöhnen sich auch bereits Start-ups daran, von Anfang an Routine bei der firmeneigenen EDV zu gewinnen. Viele machen den Fehler, alles selbst erledigen zu wollen, bis eines Tages das böse Erwachen kommt, wenn die abrupte Umstellung von einer laienhaft aufgebauten Datenverwaltung auf eine professionelle Systemumgebung ansteht. Die hochkomplexe Datenintegration zwischen völlig verschiedenen IT-Systemen stellt in einem späteren Stadium eine große Herausforderung dar und ist meist kostspielig. Daher empfiehlt sich ein professionelles IT-Management vom ersten Moment an.

Rechtzeitig an den Notfall denken

Auf jeden Fall sollte man frühzeitig einen IT-Notfallplan erstellen, bevor der Tag X kommt. Dann ist man zumindest auf das Schlimmste vorbereitet und behält einen kühlen Kopf, wenn es tatsächlich einmal brenzlig wird. Schließlich zeigen die IT-Trends 2023, das uns allen ein schwieriges Jahr bevorsteht. Noch steht alles im Zeichen der Krise. Da hat ein das uns schwerer Datenverlust mit wirtschaftlichen Folgen gerade noch gefehlt.

Wer von der Gründung an direkt mit guten Partnern arbeitet, kann beruhigt schlafen und ist außerdem für die Zukunft bereits bestens gerüstet. Wenn das eigene Unternehmen nämlich Fahrt aufnimmt, hat der/die Inhaber*in meistens keine Zeit mehr, sich um die zeitaufwendige Verwaltung der EDV selbst zu kümmern. Gut, wenn er/sie dies von Anfang an erfahrenen IT-Firmen überlässt.

Eine effiziente Teamarbeit gilt als wichtiger Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Egal, ob Start-up, großes Unternehmen oder lokaler Dienstleister – es bleibt immer ein Balanceakt, ein funktionierendes Team zusammenzubringen, das in der Lage ist, langfristig motiviert zusammenzuarbeiten.

Kleinere Teamprobleme gehören zum Arbeitsalltag, das ist vollkommen normal. Doch wenn ein Team sein persönliches „Gleichgewicht“ auch nach längerer Zeit der Zusammenarbeit nicht findet oder es ihm an den richtigen Werkzeugen zur Weiterentwicklung fehlt, ist dicke Luft am Arbeitsplatz noch das geringste Übel.

Spätestens wenn die Effizienz aufgrund mangelnder Motivation nachlässt, klingeln in der Chefetage die Alarmglocken. „Eine schnelle Lösung muss her!“, heißt es dann. Doch auf die Schnelle lassen sich meist nur die akuten Symptome bekämpfen. Eine professionelle Teamdiagnose braucht ebenso Zeit, wie die Prozesse, die sie anstößt.

Umso wichtiger ist es, Führungskräfte präventiv über die häufigsten Teamprobleme aufzuklären. In diesem Beitrag werden wir uns daher 10 häufige Probleme in Arbeitsteams ansehen und dir zeigen, wie du sie rechtzeitig erkennen und mit welchen einfachen Methoden du sie aus dem Weg räumen kannst.

Die 10 häufigsten Teamprobleme und deren Lösungsansätze

Problem 1: Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten

Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten können innerhalb eines Teams schnell zum Problem werden. Wenn nicht klar ist, wer welche Aufgaben übernimmt, kann es zu Unstimmigkeiten, Unsicherheiten und Konflikten kommen. Ein Zeichen dafür sind beispielsweise andauernde Anschuldigungen der Versäumnis ohne Eingeständnisse der Beteiligten.

Und tatsächlich trifft die Schuld hier am ehesten den/die Teamleiter*in: er oder sie sollte dringend ein klärendes Treffen einberufen, auf dem die Rollen und Verantwortlichkeiten jedes Teammitglieds gemeinsam besprochen werden.

Es ist wichtig, dass jedes Mitglied weiß, was von ihm erwartet wird, und dass die Erwartungen klar formuliert werden. Auch sollten mögliche Konsequenzen für das Nichterfüllen der Aufgaben thematisiert werden, um künftiges Fehlverhalten zu verhindern.

Zur Prävention dieses Teamproblems helfen außerdem die Erstellung einer Aufgabenliste und einer Verantwortungsmatrix, die allen Teammitgliedern zentral zur Verfügung gestellt werden. Darüber hinaus muss sichergestellt werden, dass die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern nicht gestört ist.

Problem 2: Kommunikationsprobleme

Den meisten Führungskräften dürfte das Sender-Empfänger-Modell nach Shannon und Weaver bekannt sein. Der Sender (beispielsweise der/die Chef*in) codiert eine Information in ein Signal, welches vom Empfänger (etwa einem/einer Mitarbeiter*in) decodiert wird. Daraufhin folgt ein Feedback des Empfängers zum Sender.

Was in der Theorie simpel klingt, bietet in der Praxis viel Raum für Störungen. So kann es vorkommen, dass der Empfänger die Nachricht nicht decodieren, nicht verstehen kann. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn der Sender undeutliche oder unvollständige Worte gewählt hat.

Übertragen auf den Arbeitsalltag im Team, multipliziert sich die Gefahr solcher Kommunikationsstörungen um ein Vielfaches. Wenig überraschend fallen daher die Studien aus, in denen eine gestörte Kommunikation zum häufigsten Teamproblem überhaupt erklärt wird.

Was aber tun, wenn wichtige Informationen nicht oder erst zu spät bei deinen Teammitgliedern ankommen? Auch hierfür gibt es simple Lösungsansätze:

1. Ein einheitliches Kommunikationssystem verwenden: Alle Teammitglieder sollten die gleichen Kommunikationskanäle verwenden, um sicherzustellen, dass alle Informationen zeitnah und korrekt verteilt werden.
2. Regelmäßige Meetings vereinbaren: Ein regelmäßiges Meeting hilft den Teilnehmern, sich auf dem Laufenden zu halten und gemeinsam an den Projekten zu arbeiten.
3. Bei Bedarf den Kommunikationskanal anpassen: Abhängig von der Natur der Information können verschiedene interne Kommunikationskanäle verwendet werden, um sicherzustellen, dass die Informationen die richtigen Personen erreichen.
4. Automatisierte Erinnerungen verschicken: Automatisierte Erinnerungen per E-Mail oder SMS können helfen, sicherzustellen, dass alle Teammitglieder die wichtigsten Informationen rechtzeitig erhalten.
5. Klare Ziele definieren: Ein klares Ziel trägt dazu bei, dass alle Teammitglieder wissen, wohin sie arbeiten, was sie als Nächstes tun müssen und wer für was verantwortlich ist.

Problem 3: Fehlende Ziele

„Wir sitzen alle im selben Boot“. Kommt dir dieser Spruch als Teammitglied oder Chef*in vielleicht bekannt vor? In dieser Redewendung steckt eine tiefere Wahrheit, als sie es erahnen lässt.

Denn wer gemeinsam „die Segel hisst“, der braucht ein klares Ziel vor Augen. Selbst die Entdecker*innen vor unserer Zeit waren sich dessen bewusst. Ein Christoph Kolumbus wusste zu Beginn seiner Reise vielleicht noch nicht, welchen Ort er finden würde, doch hat ihn und seine Mannschaft das gemeinsame Ziel vereint, etwas Neues entdecken!

Ziele, Etappen und Meilensteine spielen beim Teamwork eine besondere Rolle. Sie stiften Bedeutung für das Team und motivieren im besten Fall jeden einzelnen dazu, sein Bestes zu geben.

Umso wichtiger ist es, diese Teamziele zugänglich zu vermitteln. Ob zu Beginn eines Projektes, eines neuen Geschäftsjahrs oder im laufenden Prozess – kommuniziere die Ziele zu jedem Zeitpunkt so, dass keine Fragen offenbleiben. Und wenn du vermutest, dass deine Teammember unterschiedliche Vorstellungen des Ziels haben könnten, hilft auch hier wieder ein gemeinsames Treffen, um die Unklarheiten und Teamprobleme im Dialog zu beseitigen.

Problem 4: Schlechtes Arbeitsumfeld

Kein Team ist wie das andere. Während es für die einen Gang und Gäbe ist, sich analytisch mit Problemen und Fragestellungen auseinanderzusetzen, legen andere Wert auf einen eher kreativen oder unkonventionellen Arbeitsansatz. Natürlich spielt auch die Branche bzw. das Tätigkeitsfeld eine maßgebliche Rolle, wie sich teamintern mit unterschiedlichen Sachverhalten auseinandergesetzt wird.

Doch egal, wie dein Team am besten funktioniert: ein schlechtes Arbeitsumfeld kann immer zum Produktivitätskiller und einem echten Teamproblem werden. Wie aber lässt sich „schlecht“ in diesem Zusammenhang verstehen?

Es ist eigentlich ganz einfach. Fühlen sich Mitarbeitende am Arbeitsplatz wohl (sowohl physisch als auch psychisch!) spricht man von einem guten Arbeitsumfeld. Als Teamleiter*in liegt es an dir, genau das sicherzustellen. Wenn du das Gefühl hast, dass das Mitarbeiterwohl leidet, solltest du möglichst schnell herausfinden, woran das liegt.

Dafür eignen sich Umfragen besser als jedes andere Tool. Entweder baust du diese in eure regelmäßigen Meetings ein oder du verwendest ein Online-Tool. Der Vorteil von digitalen Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit besteht darin, dass du durch die anonymisierte Abgabe von Stimmen ein wesentlich ehrlicheres Bild über die tatsächliche Sachlage erhältst.

Problem 5: Ungleiches Engagement

Wir haben eingangs vom Gleichgewicht eines Teams gesprochen, das es aller Teamprobleme zum Trotze zu halten gilt. Besonders schwierig wird das jedoch, wenn sich einzelne Teammitglieder mehr engagieren als andere.

Das kann verschiedene Gründe haben, zum Beispiel:

• die Ziele wurden unterschiedlich aufgefasst
• Mitarbeitende brennen stärker für ihren Job als andere
• eine gestörte Kommunikation
• uvm.

Zu einem Teamproblem wird die Angelegenheit dann, wenn Einzelpersonen statt 100 % nur noch 50 % geben. Oder aber, wenn fleißige Mitarbeitende aus Frust selbst die Lust am Arbeiten verlieren.

Du magst es vielleicht schon erahnen: auch hier liegt der Schlüssel zur Lösung des Problems in einer offenen Kommunikation. Nutze Gruppenbesprechungen dazu, dir eine persönliche Evaluation der Leistungen des Einzelnen einzuholen. Auf diese Weise offenbaren sich verborgene Diskrepanzen zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung unglaublich schnell.

Problem 6: Allgemeine Unzufriedenheit

Du hast die bisherigen Ratschläge befolgt und trotzdem gibt es noch Teammitglieder, die die Stimmung im Team mit ihrer Unzufriedenheit regelmäßig herunterziehen? Das ist nicht auszuschließen, schließlich tickt jeder Mensch anders. Möglicherweise macht dein*e Mitarbeiter*in gerade privat eine schwierige Zeit durch? Oder aber sie besetzt die falsche Stelle mit den falschen Aufgaben?

Um das herauszufinden, kannst du die Person bitten, einen Persönlichkeitstest nach Belbin durchzuführen. Dieser hilft dir und ihr dabei, besser zu verstehen, worin die individuellen Stärken und Potentiale liegen.

Problem 7: Fehlende Motivation

Oft werden allgemeine Unzufriedenheit und fehlende Motivation verwechselt. In der Tat handelt es sich dabei aber um zwei vollkommen verschiedene Teamprobleme mit eigenen Ursachen und Folgen.

Fehlende Motivation tritt auf, wenn:

• es keine klaren Ziele gibt
• keine wirkliche Teamführung existiert
• außer dem monatlichen Gehalt keine weiteren Anreize für Leistung bestehen
• sich Teammitglieder nicht als Teil eines Teams sehen

Insbesondere letztgenannter Punkt kann den Unterschied machen. Ein funktionierendes Team tendiert eher zur Dynamik des gegenseitigen Anspornens und wird dadurch deutlich seltener mit mangelnder Mitarbeitermotivation zu kämpfen haben.

Im Umkehrschluss besteht die Lösung dieses Teamproblems vor allem darin, den Zusammenhalt langfristig zu stärken. Teamcoach Christoph Scheunemann hat in den letzten 10 Jahren Dutzende Teambuilding Ideen für Unternehmen aus ganz Deutschland umgesetzt. Der Experte fasst zusammen, worauf es ankommt:

„Teambuilding ist ein Prozess, der langfristig gepflegt werden will. Arbeitgeber, die auf eine starke Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter angewiesen sind, sollten wenigstens 2 teamfördernde Events pro Geschäftsjahr veranstalten. Sinnvollerweise werden diese Teamevents auch zur Incentivierung und dem Aufbau der eigenen Arbeitgebermarke genutzt. So profitieren Unternehmen neben dem teambildenden Effekt von einer gesteigerten Mitarbeitermotivation und gewinnen als Arbeitgeber wertvolle Punkte bei der Generation Z.“

Problem 8: Schlechte Führung

Sicher kennst du den Spruch „ein Team ist nur so gut wie sein Chef“. Selbst das beste Team mit den talentiertesten Leuten kann ernsthafte Probleme bekommen, wenn es nicht richtig geführt und gefördert wird.

Gerade jungen Führungskräften fehlt es oftmals an Erfahrung, ein Team erfolgreich zu leiten. Solltest du das Gefühl haben, dass du selbst oder dein*e Chef*in mit der Situation überfordert ist, hilft es, sich Rat von außen einzuholen.

Es muss nicht gleich ein teures Führungskräftetraining sein. Zum Anfang kannst du auf Bücher und Videoinhalte zurückgreifen, um dein Wissen zu schulen. An der Stelle möchten wir dich herzlich dazu einladen, durch unsere Rubriken Organisation und Soft Skills zu stöbern. Dort findest du zu vielen Führungsthemen interessante Tipps.

Problem 9: Unzureichende Ressourcen

Aus der Garage zum Millionen-Startup? Naja, in der Praxis funktioniert das eher selten. Denn produktive Arbeit setzt Ressourcen voraus – materielle wie immaterielle. Damit es nicht zu Teamproblemen kommt, solltest du deshalb sicherstellen, dass:

alle Teammitglieder in ihren Tätigkeiten geschult sind: ein Studienabschluss ersetzt keine Praxiserfahrung, regelmäßige Weiterbildungen sind oftmals sinnvoll

eine gute informationelle Infrastruktur besteht: die Kommunikation muss im digitalen Kosmos ebenso wie am stationären Arbeitsplatz reibungslos funktionieren

Arbeitswerkzeuge bereitstehen: ein Tischler kann ohne gutes Rohholz ebenso wenig ein edles Möbelstück fertigen wie ein 3D-Artist produktiv auf einem verstaubten Rechner von 2003 arbeiten.

Welche Ressourcen dein Team tatsächlich benötigt, hängt natürlich von vielen Faktoren ab und lässt sich an dieser Stelle nicht pauschal beantworten. Bist du dir unsicher, was deine Angestellten wirklich brauchen, dann Frage einfach!

Problem 10: Persönliche Konflikte zwischen den Mitgliedern

Man muss nicht immer einer Meinung sein. Kleinere Konflikte gehören zum Arbeitsalltag im Team dazu und sind vollkommen normal. Hatten sich zwei oder mehr Kolleg*innen aber so richtig in den Haaren und verhärten die Fronten, solltest du als Führungskraft schlichtend einschreiten.

Speziell für diesen Zweck gibt es verschiedene Teambuilding-Übungen, die entzweite Teams wieder zusammenführen sollen. Hilfreich ist es, diese fernab des Arbeitsplatzes in lockerer Atmosphäre durchzuführen. Escape Games eignen sich zum Beispiel sehr gut dazu, eine eingeschlafene Kooperation wiederzubeleben. Und auch hier gilt wieder: interveniere. Sprich mit deinen Angestellten. Sie werden dich wissen lassen, was sie bewegt, und du kannst die passenden Schlüsse daraus ziehen.

Fazit: Teamprobleme gehören dazu – und sind nicht unlösbar

Es ist wichtig, dass man sich als Teammitglied bewusst macht, dass Teamprobleme nie vollständig vermieden werden können. Es ist jedoch entscheidend, wie damit umgegangen wird. Es müssen Strategien entwickelt werden, mit denen sich die häufigsten Probleme effizient lösen lassen und das Arbeiten in einem guten Teamklima langfristig gefördert wird.

Wenn jeder bereit ist, Verantwortung für seine Rolle zu übernehmen und seinen Teil dazu beizutragen, können selbst die schwierigsten Situationen bewältigt werden. Wir hoffen, dass wir dir mit diesem Artikel ein paar wertvolle Impulse geben konnten und freuen uns, hoffentlich schon bald über deine Erfolgsstory berichten zu können.

Immer mehr Meetings lassen uns durch unsere Arbeitstage hetzen. Trotzdem fragen wir uns abends regelmäßig, was wir eigentlich geschafft haben. Hybride Teams können die Anzahl von Meetings konsequent reduzieren, in dem sie das passende Meetingformat auswählen und smarte Kollaborationstools nutzen. Das macht die verbleibenden Meetings fokussierter und produktiver und neben meetingfreier Zeit winken mehr Freiraum und Flexibilität.

Wir sind im Team dauernd miteinander beschäftigt. Ein Meeting jagt das andere. Dazwischen kommen wir kaum zum Denken, manchmal reicht es nicht mal für eine Biopause zwischen den Terminen. Geredet wird viel miteinander, zu Wichtigem kommen wir aber trotzdem nicht.

Obwohl wir hetzen, kommen wir nicht vom Fleck

Unsere gelernte Reaktion auf „viel zu viel zu tun“ besteht darin, noch mehr zu tun, um den Berg abgearbeitet zu bekommen. Wir hoffen, dass es danach besser wird. Dabei merken wir nicht, dass wir unser Problem damit nicht lösen, sondern nur noch verschärfen. Mehr vom Gleichen hat noch nie geholfen, und als Maßnahme gegen zu viel Arbeit wirkt es direkt kontraproduktiv.

Um gegen all die unbeantworteten E-Mails in der Inbox anzukommen, schreiben wir E-Mails im Akkord. Und bekommen als Reaktion – Überraschung – noch mehr E-Mails.

Um trotz der vielen, unproduktiven Meetings weiter zu kommen, setzen wir noch mehr Meetings an. Und fühlen uns am Ende der Marathontage nur noch unproduktiver und erschöpfter.

Wenn wir mit dem Auto unterwegs sind und das Gefühl haben, zu schnell zu sein, ist klar, was wir machen. Wir gehen vom Gas, wechseln die Spur und versuchen die Kontrolle wieder zu erlangen. Noch schneller fahren ist eine völlig abwegige Reaktion.

Vom Gas gehen bringt neuen Flow

Es ist wie bei der bekannten Parabel von den Waldarbeitern, die sich mit einer stumpfen Säge dabei abmühen, einen Baum zu fällen. Auf die Empfehlung, die Säge zu schärfen, entgegnen sie: „Dafür haben wir keine Zeit, wir müssen doch sägen.“

Mit Abstand betrachtet, fällt es uns also leicht zu erkennen, dass vom Gas gehen und anhalten, um aufs Wesentliche zu fokussieren, viel mehr produktiven Flow bringt, als kopflos weiterzuhetzen. Sind wir jedoch mittendrin, fällt es umso schwerer.

Gelingt es uns hingegen, regelmäßig anzuhalten und uns zu fokussieren, dann bringt das die Freude an unserer Arbeit zurück und wir können erleben, dass die ersehnten produktiven Ergebnisse viel leichter entstehen, weil wir mehr Wichtiges tun und nicht nur Dringendes.

Zwei Fragen für mehr Fokus in und außerhalb von Meetings

Gerade weil wir es so eilig haben, sollten wir also bewusst langsam machen zwischendurch und anhalten.

Mehr freie Zeit für die wichtigen Dinge statt Meetingmarathon wird möglich, indem wir uns die Zeit nehmen, zwei fokussierende Fragen vor dem Ansetzen des nächsten Meetings zu beantworten.

1. Wozu wollen wir uns im Meeting treffen?

2. Welche Art von Meeting ist dafür hilfreich?

Wenn wir uns zunächst klar darüber werden, was wir im Meeting gemeinsam machen wollen, also welche Art von Interaktion stattfinden soll, erreichen wir mit diesem kurzen Zwischenhalt schon viel. Denn damit können wir nicht nur die Meetingagenda viel fokussierter gestalten, sondern auch noch feststellen, ob ein Meeting überhaupt erforderlich ist.

Als Hilfestellung haben wir drei Kategorien typischer Interaktionen im Meeting identifiziert.

1. Informieren, abstimmen, Ideen sammeln

Wenn es im Meeting zum Beispiel „nur“ darum geht, Informationen in Form einer Power-Point Präsentation zu vermitteln, oder uns zu einer Terminsuche abzustimmen, so ist das kaum komplex und üblicherweise auch wenig emotional. Deshalb können wir dafür gut auf ein Meeting verzichten und das Ganze asynchron miteinander klären.

2. Diskutieren, entscheiden

Gibt es beispielsweise eine Frage zu diskutieren, bei der die Meinungen auseinander gehen und von deren Antwort für die Beteiligten etwas abhängt, so kann es auch mal emotional sein und die hin und her fliegenden Gesprächsstränge haben eine gewisse Komplexität. Um konstruktiv zu diskutieren und Entscheidungen zum weiteren Vorgehen zu treffen, ist ein Meeting hilfreicher als ein E-Mail-Pingpong. In Präsenz treffen muss ich mich dafür nicht notwendigerweise, ein Online-Meeting kann hierfür ein zeit-effizientes Format sein.

3. Kennenlernen, Bindung stärken, Konflikte klären

Ging es zum Beispiel zu einem Thema schon diverse Male hoch her und haben sich die Fronten verhärtet, dann sind wir bei Kategorie 3 angekommen. Die Perspektiven zusammen zu bringen, ist dann eine komplexe und emotionale Aufgabe. Eine Aufgabe, die sich am leichtesten mit einem Präsenz-Meeting lösen lässt. Im persönlichen Treffen lässt sich auch der Teamgeist viel einfacher pflegen, als wenn wir uns nur über Bildschirme begegnen.

Je komplexer und emotionaler also die Interaktion im Meeting, desto mehr Präsenz ist hilfreich. Mit einer fokussierteren Auswahl des passenden Meetingsformats, können wir mehr Freiräume schaffen zwischen den Meetings und kommen in den Meetings leichter zu den erwünschten Ergebnissen. Einen Überblick gibt unsere Meetingformat-Interaktions-Matrix.

Hybride Teams schaffen bewusste Freiräume durch asynchrones Arbeiten

Wichtige Ergebnisse entstehen nicht nur in Meetings, sondern vielmehr auch zwischen Meetings. Deswegen ist es nur konsequent, diese produktiven Zwischenräume viel mehr zu nutzen und stetig zu vergrößern. Dies gelingt zum Beispiel dadurch, gezielt mehr asynchron zusammenzuarbeiten. Gemeint ist damit, zeitversetzt gemeinsam an einem Thema zu arbeiten. Ein kreatives Brainstorming findet dann zum Beispiel nicht im Meeting statt, sondern schon zuvor asynchron auf einem digitalen Whiteboard. Gerade eher Introvertierte schätzen diesen Modus oft deutlich mehr, als auf Knopfdruck im Meeting Ideen zu generieren.

Am einfachsten lassen sich Interaktionen der oben benannten Kategorie 1 (Informieren, abstimmen, Ideen sammeln) aus Meetings auslagern. Aktuelle Informationen zu Projektständen oder Arbeitsergebnissen können beispielsweise asynchron über ein digitales Taskboard zugänglich gemacht werden – lesen kann sie vorab jede(r) selbst. Im Meeting selbst liegt der Fokus dann nicht mehr auf den zeitraubenden Status-Updates, sondern auf der Vereinbarung der nächsten Schritte.

Hybride Teams sind hier klar im Vorteil, da sie zwangsläufig smartere Tools und Techniken nutzen, um auch auf Distanz eng abgestimmt miteinander arbeiten zu können. Beliebte Beispiele sind hier digitale Taskboards und Whiteboards Whiteboards.

All das setzt natürlich zunächst eine Zeitinvestition in den Aufbau asynchroner Werkzeuge und Strukturen voraus. Wer so schon arbeitet, bewertet diese Investition als sehr nützlich. Es ermöglicht, viel weniger Meetings zu haben und bringt viel Arbeitsfreude zurück, da wieder mehr Zeit für Wichtiges und Unvorhergesehenes frei wird.

Der Versuchung widerstehen, die frei gewordene Zeit gleich wieder zu füllen

Aber Achtung! Wenn wir dank fokussierter Auswahl des passenden Meetingformats und asynchroner Arbeit weniger Meetings haben, sollten wir mit der frei gewordenen Zeit sehr achtsam umgehen. Sonst füllen wir die wertvollen, neuen Freiräume wieder nur mit zusätzlicher Arbeit an Dringendem.

Das kann sich anfangs unangenehm anfühlen, fast wie auf (Beschäftigung-)Entzug und es kann sich die leise Frage melden „Bin ich jetzt noch wichtig mit weniger Terminen im Kalender?“

Wer es schafft, den abgespeckten Kalender zu verteidigen, wird damit belohnt, die freie Zeit endlich für das nutzen zu können, was wirklich voranbringt. Das sind die großen, wichtigen Themen, für die der Tag bisher nie lang genug war – und die einen am Abend zufrieden den Laptop zuklappen lassen.

Anhalten und Fokussieren sind wirksame Gegenmaßnahmen, wenn es mehr zu tun gibt als der Arbeitstag lang ist. Ein erster Schritt kann sein, sich vor dem Ansetzen des nächsten Meetings kurz Zeit zu nehmen und zu hinterfragen, ob es ein Meeting braucht und wenn ja, welches Format das geeignetste ist. Noch mehr Luft im Kalender entsteht durch mehr asynchrones Zusammenarbeiten. Wirksame Veränderungen, die neue Freiräume schaffen, in denen wieder mehr Flow und Zufriedenheit Platz haben.

Tipp zum Weiterlesen: Gesine Engelage-Meyer, Sonja Hanau, Mit hybriden Teams mehr erreichen, Werkzeuge, Methoden und Praktiken für gelungene Zusammenarbeit auf Distanz, ISBN 978-3-86980-644-0, 1. Auflage BusinessVillage 2022, 29,95 Euro

Hier sind fünf Gründe, warum Firmen noch nicht auf papierloses Arbeiten umgestiegen sind, und was Führungskräfte tun können, um Vorurteile und Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

1. Angst vor Veränderungen

„Wir machen das seit Jahren so. Warum jetzt etwas ändern?“ Das hört man häufig von jenen, die noch nicht papierlos arbeiten. Die Angst vor Veränderungen beruht auf der Furcht vor dem Unbekannten. Für viele ist es ein sicherer Hafen, bei dem zu bleiben, „was doch bisher auch funktionierte“.

Was tun? Man mag Angst vor Veränderung haben, aber tatsächlich ist es in der heutigen, von Technologie geprägten Welt viel riskanter, hinterherzuhinken oder gar stehenzubleiben. Nutze dein persönliches Netzwerk und connecte dich mit anderen, die bereits erfolgreich vollständig papierlos arbeiten. So bekommst du Einblick, wie andere die Umstellung geschafft haben und kannst von deren Erfahrung profitieren. Beobachte, wie andere digitale Technologien einsetzen und du wirst schnell merken, wie spannend und profitabel es sein kann, Neues auszuprobieren. Erstelle einen Plan mit einem definierten Endpunkt. Auf diese Weise wird das, was vorher „unbekannt“ war, jetzt „bekannt“ – und die Angst löst sich schnell in Luft auf.

2. Investitionen in IT-Fachwissen und teures Training

Die digitale Transformation und der Abschied vom Papier erscheinen besonders skeptischen Manager*innen häufig wie ein hohes Hindernis, das es zu bezwingen gilt. Aber selbst die Mutigen haben oft so ihre Bedenken. Wird sich die Investition auszahlen? Sind wir in der Lage, die Technologie richtig zu nutzen? Wo soll ich überhaupt anfangen?

Was tun? Die gute Nachricht: Die Technologie, um „papierlos“ zu werden, ist weder kompliziert noch teuer. Alles, was du wirklich brauchst, sind Scanner, PDF-Software, eine Software-Suite für Bürodokumente, Tools für elektronische Signaturen und Dateiserver. Viele dieser Produkte und Tools hast du schon im Einsatz. Es ist also mehr eine Sache der Einstellung als der technischen Skills. Wenn du nur wilst, findest du einen einfachen Weg. Außerdem kannst du schrittweise vorgehen. Nach den ersten erfolgreich durchgeführten Schritten auf dem Weg zur vollständigen Digitalisierung können größere Unternehmen, die mit größeren IT-Abteilungen ausgestattet sind, die nötige Technologie in ihre selbst entwickelten Anwendungen integrieren. Kleinere Unternehmen schaffen das auch durch den Zukauf von Standardsoftware.

3. Abhängigkeit von der handschriftlichen Unterschrift

Viele Unternehmen beobachten die Abkehr von der „handschriftlichen Unterschrift“ – also wenn Stift und Papier für eine klassische physische Unterzeichnung verwendet werden. Doch häufig wirft das auch die Frage nach der Rechtsgültigkeit von elektronischen Signaturen auf – und ob diese vor Gericht Bestand haben.

Was tun? Noch eine gute Nachricht: Unterschriften mit Stift und Papier sind nicht die einzigen rechtlich zulässigen Unterschriften. In der EU ist der rechtliche Rahmen für eSignaturen mit der eIDAS-Verordnung schon seit 2014 festgelegt. Diese Verordnung über die elektronische Identifizierung und über Vertrauensdienste für elektronische Transaktionen gilt für alle EU-Mitgliedstaaten und enthält alle notwendigen Vorschriften für den Einsatz digitaler Signaturen.

Und auch außerhalb der EU gibt es verbindliche Regelungen für elektronische Signaturen. So ist etwa in den USA die Verwendung von eSignaturen schon seit dem Jahr 2000 – unter anderem – mit dem Electronic Signatures in Global and National Commerce Act (ESIGN) anerkannt.

4. Einhaltung von Vorschriften

Unternehmen müssen gewisse Compliance-Vorschriften sowie Branchen- und Unternehmensrichtlinien einhalten, d.h. eine Reihe von Vorgaben, die für die Geschäftsprozesse relevant sind. Die große Sorge hierbei: Können digitalisierte Prozesse überhaupt all diese Vorgaben erfüllen?

Was tun? Sehr wahrscheinlich ist dein aktueller, auf Papier basierter Dokumenten-Workflow mit deinen Compliance-Richtlinien konform. Bei der Umstellung auf rein digitale Dokumenten-Workflows musst du natürlich sicherstellen, dass auch diese den Vorschriften entsprechen. Digitale Dokumentenprozesse sind in Bezug auf die Einhaltung von Vorschriften aber absolut nichts Besonderes: Im Grunde sind nur die gleichen Grundsätze anzuwenden. Viele Compliance-Anforderungen lassen sich im paperless office sogar einfacher und zuverlässiger erfüllen. Wenn dein Unternehmen spezifische Dokumente für einen bestimmten Zeitraum aufbewahren muss, kannst du diese Unterlagen einfacher und kostengünstiger speichern und die Erstellung eines Prüfpfads automatisieren. Du wirst die Effizienzsteigerung schnell bemerken.

5. Sicherheitsaspekte

Eine der häufigsten Sorgen im Zusammenhang mit Digitalisierung ist natürlich die Sicherheit. Wie schütze ich meine vertraulichen Informationen vor Hackern und Cyberkriminellen – oder auch Mitarbeitenden, denen keinen Zugang zu bestimmten Informationen gestattet ist?

Was tun? Es gibt viele Produkte für Dokumentensicherheit, mit denen du deine Informationen schützen kannst. Lösungen zur Verwaltung von Dokumentenrechten (Digital Rights Management) ermöglichen den Zugriff auf verschlüsselte Dokumente auf Grundlage der Identität des Benutzers und der ihm zugewiesenen Nutzerrechte. Größere Unternehmen, die bereits Personal für digitale Sicherheit beschäftigen, verfügen in der Regel ohnehin über das nötige Fachwissen, um solche Lösungen einzusetzen. Für kleinere Unternehmen ist es eine gute Idee, in Sicherheitsberatung zu investieren, wenn sie mit vielen sensiblen Informationen in einer stark regulierten Branche zu tun haben. Letztendlich wird jedoch der Verzicht auf Papier und die Anwendung guter digitaler Sicherheitsstandards die Sicherheit sensibler Daten nur noch weiter verbessern.

Zudem können Dokumente im Notfall leichter wiederhergestellt werden. Cloud-basierte Technologie kann etwa im Falle einer Naturkatastrophe (Brand, Überschwemmung, Sturm etc.) oder eines Stromausfalles die notwendigen Sicherungsmaßnahmen bieten. Ja, dafür sind Investitionen in Hardware, Software, Cloud-Dienste, Prozessentwicklung und Schulungen notwendig, aber: Die Rentabilität des papierlosen Arbeitens ist letztendlich groß. Die Überwindung dieser Ausreden und vermeintlichen Hindernisse macht sich durch erhöhte Effektivität und Effizienz der neuen digitalen Workflows vielfach bezahlt. Viel Erfolg!

Die Autorin Karolin Köstler ist Senior Marketing Manager EMEA bei Foxit, einem führenden Anbieter innovativer PDF- und eSignatur-Lösungen. Foxit hat weltweit über 700 Mio. Anwender*innen und über 485.000 Kund*ionnen, von KMUs bis hin zu globalen Konzernen.