Die Ära der klassischen Suchmaschinenoptimierung (SEO) bekommt ernstzunehmende Konkurrenz. Wenn Nutzer*innen heute nach Produkten oder Dienstleistungen suchen, tippen sie ihre Fragen zunehmend in Dialogfenster von Sprachmodellen statt in traditionelle Suchschlitze. Genau an dieser Schnittstelle positioniert sich das neu gestartete Münchner Start-up Vjus.AI. Doch kann eine Software wirklich die „Black Box“ der generativen KI entschlüsseln – und wie nachhaltig ist das Geschäftsmodell?

Hinter der am 1. April 2026 offiziell gelaunchten Plattform steht die AtWize Business Services GmbH mit Sitz in München. Kopf des Unternehmens ist Gründer Wolfe W. Diener, der zuvor bereits in leitenden Positionen als Geschäftsführer und im Vorstand großer Softwarehäuser aktiv war. Mit dem Start von Vjus.AI vollzieht das Unternehmen nun eine strategische Erweiterung in den stark wachsenden Bereich der Answer Engine Optimization (AEO) und Generative Engine Optimization (GEO).

Vom Humankapital zur KI-Sichtbarkeit

Die Historie des Unternehmens ist dabei von einem interessanten Strategiewechsel geprägt. Ursprünglich startete AtWize 2023 mit einem Fokus auf KI-Lösungen gegen den Fachkräftemangel. Diener erklärt die Hintergründe: „Parallel hatte ich schon eine Weile an der Idee arbeitete, Unternehmen zu ermöglichen, ihre in den Ruhestand ausscheidenden Mitarbeiter strukturierter zu managen, um sie bei Bedarf für Projekte oder übergangsweise anzusprechen. Es liegt so viel Humankapital und Erfahrung brach.“ In der aktuellen wirtschaftlichen Phase sei dies jedoch kein Top-Thema gewesen, weshalb man sich zunächst auf die Software-Entwicklung für Dritte konzentriert habe.

Der eigentliche „Aha-Moment“ kam durch die tägliche Arbeit. „Im letzten Jahr haben wir dann immer mehr auch KI-Tools zur Entwicklung eingesetzt und dabei den Bedarf, sogar die Notwendigkeit erkannt, die Sichtbarkeit in KI-Modellen zu messen und zu verbessern“, so Diener. Die Dringlichkeit begründet er mit dem veränderten Nutzer*innenverhalten: „KI-Modelle geben begründete Empfehlungen zur gestellten Frage. Da sucht man nicht weiter, sondern nimmt das Ergebnis wie es ist. Wer da nicht enthalten ist, ist unsichtbar.“

Nutzer*innensimulation: Die reale Perspektive

Vjus.AI setzt auf die Simulation realer Suchanfragen. Während klassische SEO-Tools oft auf APIs zugreifen, misst diese Plattform, wie Marken in Antworten von ChatGPT, Gemini, Grok oder Perplexity tatsächlich erscheinen. Auf die Frage nach der technischen Umsetzung und der Nicht-Deterministik der KI-Modelle antwortet Diener detailliert: „Wenn Sie Ihre Sichtbarkeit bei KI-Suchen wissen wollen, dann sollte diese ja so gemessen werden, wie sie ein normaler Nutzer, der einem KI-Modell eine Frage stellt, einen Prompt eingibt, auch sieht.“ Man müsse also zunächst Prompts definieren, bei denen man gefunden werden wolle – etwa als Münchner Zahnarzt bei der Frage nach dem besten Zahnarzt vor Ort.

„Wir analysieren die Ergebnisse, die von den KI-Modelle auf die Prompts hin geliefert werden“, erklärt Diener weiter. Dabei werden Kennzahlen wie Sichtbarkeit, Ranking und Sentiments (neutrale, positive oder negative Notation) erhoben. Den Vorwurf einer verzerrenden technischen Schicht weist er zurück: „Wir sind insofern keine Zwischenschicht, sondern werten die Daten aus, die viele User auch sehen würden. Die Nicht-Deterministik führt dabei zwar zu kleinen Schwankungen, aber es entsteht insgesamt ja ein Bild über die Zeit.“

Marktchancen und der „Unfair Advantage“

Das Interesse am Markt scheint groß zu sein; bereits vor dem offiziellen Launch konnten erste Kund*innen gewonnen werden. Finanziell steht das Start-up auf eigenen Beinen: „Wir finanzieren uns komplett aus eigenen Mitteln. Und da wir schon Kunden im Entwicklungsbereich haben, konnten wir Vjus.AI früh anwenden und testen“, betont der Gründer. Mit Investor*innen habe man noch nicht gesprochen: „Jetzt erst mal machen, dann reden wir.“

Um sich gegen die großen SEO-Platzhirsche zu behaupten, setzt Diener auf vier spezifische technische Vorteile. Erstens setze man auf eine natürliche Simulation: „Unsere Art des Promptens simuliert wirklich natürliche User. Andere machen das nicht.“ Zweitens komme eine eigene Scraping-Technologie zum Einsatz. Diese erlaube eine besonders detaillierte Analyse der Ergebnisse, auch der „Nebengeräusche“ wie etwa Quellenangaben. Als dritten Punkt nennt der Gründer das analytische Prompting: Vjus.AI unterstützt nicht nur beim Erstellen von Prompts, sondern analysiert auch, wie passend diese für die Sichtbarkeitsmessung sind. Viertens biete das Improver-Modul ein Analyse-Tool, das über die Daten hinweg ermittelt, „was die Haupthebel für das Unternehmen oder die Marke ist, um die Sichtbarkeit bei KI-Suchen zu erhöhen“.

GEO als neues Standard-Tool?

Für die Zukunft sieht Diener eine klare Entwicklung. Zwar werde es in zwei Jahren wahrscheinlich immer noch die klassische Google-Suche geben, doch der Übergang sei bereits fließend, da Google zunehmend KI-Ergebnisse mitliefere. „Die Suche mit KI-Modellen wird aber die gewohnte Praxis werden“, ist sich Diener sicher.

Seine Prognose für die Branche ist deutlich: „Insofern wird SEO eher übergehen in ein GEO. Ein SEO ohne Beachtung der Optimierungen für KI-Modelle macht aus meiner Sicht aber heute schon keinen Sinn mehr.“ Das Ziel für Vjus.AI ist dabei klar gesteckt. Die größte Hürde sei es, für die Nutzer*innen den besten Mehrwert zu generieren: „Darauf liegt unser Fokus und deshalb rennen wir, so schnell wir können.“

„Unser neuer Name ist ein Versprechen an den Markt: Wir bieten keine bloßen Policen, sondern eine ganzheitliche Strategie gegen digitale Risiken“, erklärt Mitgründer und Geschäftsführer Vincenz Klemm. Prävention, Abwehr und Versicherung sollen fortan eine untrennbare Einheit bilden. Auf die Vermutung, das reine Versicherungsgeschäft sei für den Mittelstand schlichtweg zu unprofitabel geworden, kontert der Gründer deutlich: „Der Wechsel zu Risk Solutions ist weit mehr als ein neues Branding. Damit lösen wir unser Gründungsversprechen konsequent ein.“ Die bloße Police sei nie das Endprodukt gewesen, der Schritt zum aktiven Abwehrdienstleister sei von Tag eins an auf der Roadmap gestanden. Klemm fasst die neue Ausrichtung in einem klaren Kernsatz zusammen: „Wir warten somit nicht darauf, dass ein Schaden reguliert werden muss. Wir sorgen stattdessen aktiv dafür, dass er gar nicht erst entsteht.“ Dies sei kein Ausstieg aus der Versicherung, sondern die Evolution zum echten Risikomanagement für den Mittelstand und Industrieunternehmen.

Vom Millionen-Exit zum Cyber-Schutzschild

Um die Ambitionen von Baobab Risk Solutions zu verstehen, lohnt ein Blick auf das Gründer-Duo. Vincenz Klemm (Geschäftsführer) und Anton Foth (CTO) bringen geballte Erfahrung mit. Klemm baute in den USA den digitalen Makler Gabi auf und verkaufte ihn für rund 320 Millionen US-Dollar an Experian, während Foth als ehemaliger CTO von Coya (später Luko) die tiefe technische Expertise für datengetriebene Versicherungsmodelle liefert. Gestartet mit rund 4,2 Millionen US-Dollar Pre-Seed-Kapital, ist das Unternehmen mittlerweile in Deutschland, Österreich und den Benelux-Ländern aktiv.

Der Aufbau eines europäischen Assekuradeurs in den vergangenen fünf Jahren verlief dabei nicht ohne Hürden. „Eine europäische Expansion ist niemals eine reine Blaupause“, räumt Klemm ein. Um regulatorische Fallstricke frühzeitig zu erkennen, setze man gezielt auf lokale Expertise wie den General Manager für die Benelux-Staaten, Tim van Lier. Als größten Trumpf sieht Klemm jedoch die eigene Reaktionsgeschwindigkeit: „Wenn etwas nicht funktioniert, korrigieren wir es binnen Tagen, statt in monatelangen Release-Zyklen zu verharren.“ Auch die Frage nach frischem Kapital für den nun extrem kostenintensiven MDR-Betrieb wischt er routiniert beiseite: Man sei durch die letzte Finanzierungsrunde hervorragend aufgestellt. Sollte man dennoch nachlegen müssen, wisse man Investoren an der Seite, die „bei positiven Trends extrem schnell Kapital mobilisieren können.“

Der neue Vorstoß: MDR und ein 24/7-Defense-Center

Die Argumente für den neuen, zubuchbaren MDR-Service stützen sich auf drastische Marktveränderungen. Laut dem CrowdStrike Global Threat Report 2026 erfolgen 82 Prozent aller Angriffe mittlerweile ohne klassische Schadsoftware, woran Standard-Antivirus-Programme oft scheitern. Baobabs Antwort darauf ist ein rund um die Uhr besetztes Security Operations Center (SOC). Die Ansagen des Start-ups sind selbstbewusst: Mit einer Erkennungsrate von 99 Prozent identifiziere man Bedrohungen bereits in der Entstehungsphase. Die hauseigene Deep-Scan-Technologie arbeite 3,2-mal effektiver als herkömmliche Scans, zudem liege die Angriffsfrequenz bei Bestandskund*innen um 77 Prozent unter dem Marktdurchschnitt. Ergänzt wird das Ganze durch Dark Web Monitoring.

Doch wie kann ein Start-up im Angesicht des globalen Fachkräftemangels in der Cybersecurity personell und technologisch mit staatlich finanzierten Hacker-Syndikaten mithalten? Klemm verweist auf das ambitionierte Umfeld: Weil das Team Kunden aktiv berate und nicht nur stumpf Risiken überwache, habe man sich als Top-Adresse für Talente etabliert. Gleichzeitig gibt er sich pragmatisch und räumt ein, dass man nicht alles allein stemmen kann: „Um personelle Spitzen abzufangen, kooperieren wir mit hochprofessionellen Technologiepartnern.“ Diese Hybridstrategie sichere die Skalierbarkeit und den Zugang zu führender Technologie. Das absolute Kernversprechen an den Kunden tastet er dabei jedoch nicht an: „Die Analyse und der direkte Kontakt bleiben immer bei uns.“

Genial verzahnt oder überhoben?

In der Theorie ist die Verknüpfung von aktiver Abwehr und Versicherung genial: Versagen die Abwehrmaßnahmen von Baobab, muss die Versicherung den finanziellen Schaden ohnehin tragen – die Interessen von Kund*in und Versicherer sind maximal synchronisiert. In der Praxis gleicht der Betrieb eines 24/7-SOC jedoch einem Hochseilakt, der extrem personal- und kostenintensiv ist. Zudem droht ein massives Klumpenrisiko, falls ein neuartiger Zero-Day-Exploit die Filterlogik umgeht und hunderte Mittelständlerinnen gleichzeitig kompromittiert werden.

Auf dieses „All-Eggs-in-One-Basket“-Szenario angesprochen, reagiert Klemm unaufgeregt und verweist auf die harten Realitäten der Branche: „In der Cybersecurity gibt es keine hundertprozentige Sicherheit. Daher stellt ein neuartiger Zero-Day-Exploit für die gesamte Branche grundsätzlich ein Kumulrisiko dar.“ Doch genau dieses Risiko trage man als Assekuradeur über die Policen ohnehin bereits. Der MDR-Service sei kein zusätzliches Risiko, sondern ein Schutzschild. „Anstatt die Gefahr zu vergrößern, reduziert unsere aktive Abwehr die Wahrscheinlichkeit, dass ein solches Ereignis überhaupt zum Tragen kommt“, argumentiert der Geschäftsführer. Und wenn alle Stricke reißen? „Die Versicherungspolice ist der finale Sicherheitsanker für den reinen Risikotransfer“, stellt er klar.

Markt & Wettbewerb: Kampf der Titanen

Im Mid-Market-Segment tritt das Berliner Team gegen globale Giganten wie Munich Re oder spezialisierte Cyber-MGAs wie das US-Einhorn Coalition an. Auch der Markteintritt US-amerikanischer Riesen in Europa beunruhigt Klemm nicht – im Gegenteil: „Der Markteintritt globaler Akteure unterstreicht vor allem eines: Das enorme Potenzial des europäischen Cybermarktes.“

Die Marschroute für die kommenden 12 bis 18 Monate ist klar gesteckt. Man wolle die Verzahnung von Vorfallsreaktion (Incident Response) und MDR weiter vertiefen und die Schadenquote weiter unter den Marktdurchschnitt drücken. Der entscheidende Hebel soll jedoch die Radikalvereinfachung des Versicherungsabschlusses werden. „Unser Ziel: Der Abschluss einer Cyberversicherung oder Vertrauensschadenversicherung muss so einfach werden wie nie zuvor – für Makler und Kunden“, verspricht Klemm. Gegen die übermächtige Konkurrenz will er nicht durch schiere Finanzkraft gewinnen: „Wir gewinnen diesen Wettbewerb nicht über das größte Marketingbudget, sondern über das beste Risikomanagement und die engste Partnerschaft mit dem Mittelstand.“

Für die Branche ist Baobab damit ein spannendes Lehrstück über die Vertikalisierung von Geschäftsmodellen. Schaffen es die Berliner, ihr technologisches Versprechen zu halten, bauen sie eine hochprofitable Cybersecurity-Festung für den europäischen Mittelstand. Scheitert die Technik jedoch an der Realität komplexer Cyberbedrohungen, droht das gesamte Modell unter den eigenen Schadensquoten zu kollabieren. Es bleibt ein riskantes, aber zukunftsweisendes Play.

Es ist ein mutiges Versprechen in einem der am stärksten regulierten Märkte Europas: Das 2025 gegründete Mobilitäts-Start-up Nox Mobility will das europäische Nachtzug-Erlebnis revolutionieren. Dafür hat das Unternehmen nun eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 2 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde vom Frühphasen-Investor IBB Ventures. Mit an Bord sind zudem der italienische Investor Tommaso Lucca sowie Branchenköpfe wie HomeToGo-Mitgründer und CEO Dr. Patrick Andrae. Das frische Kapital soll primär in den Teamaufbau, die Vorbereitung der ersten Strecken für das Jahr 2027 sowie den Bau eines originalgetreuen Mockups der Zugkabinen fließen.

Rollendes Boutique-Hotel statt Abteilromantik

Während Nachtzüge aktuell zwar einen massiven Nachfrageboom erleben, ist der eigentliche Markt laut Nox Mobility zwischen 2001 und 2019 drastisch geschrumpft – von rund 1.200 wöchentlichen Verbindungen in Europa auf nur noch etwa 450. Nox will diese Lücke nun schließen und positioniert sich explizit nicht als klassisches Bahnunternehmen, sondern als direkte Alternative zum Kurzstreckenflug.

Der Clou: Das traditionelle Teilen von Schlafabteilen mit Fremden entfällt; stattdessen bekommt bei Nox Mobility jede(r) Reisende sein eigenes privates Zimmer mit Schlafplatz. Die Reise verbinde laut Nox die Zuverlässigkeit des Fliegens operativ mit dem Gefühl eines Boutique-Hotels. Abfahrten sollen abends an zentralen Bahnhöfen stattfinden, die Ankunft morgens direkt im Stadtzentrum – Flughafentransfers und Sicherheitskontrollen entfallen. Zielgruppe sind neben Freizeitreisenden vor allem Geschäftsreisende, für die eine Zugfahrt den frühen Abflug und eine zusätzliche Hotelübernachtung ersetzen soll. Preislich will Nox auf dem Niveau vergleichbarer Flugreisen agieren.

Das Gründerteam: Reichweite trifft auf operative Härte

Hinter dem Projekt steht ein Trio, das Branchenerfahrung, Skalierungswissen und bereits jetzt eine enorme Zielgruppe vereint:

Artur Hasselbach bringt als Mitgründer des Payment-Fintechs orderbird – das für über 140 Millionen Euro von Nexi übernommen wurde – ausgewiesene VC- und Tech-Erfahrung mit.

Janek Smalla kennt das harte operative Mobilitätsgeschäft aus seinen vorherigen Stationen bei FlixTrain und dem Mobilitätsanbieter Bolt.

Thibault Constant ist in der Nische ein Star: Mit "Simply Railway" hat er eine der größten Eisenbahn-Communities Europas mit über 600.000 Abonnenten aufgebaut. Er kennt die Probleme der Fahrgäste aus unzähligen Gesprächen und Zugfahrten aus erster Hand.

Die Gründer geben sich selbstbewusst und verkünden, das Rollmaterial für die Züge bereits gesichert zu haben.

Unsere Markteinordnung

Für uns stellt sich jedoch eine zentrale Frage: Kann man mit 2 Millionen Euro Pre-Seed-Kapital tatsächlich einen hochkomplexen Bahn-Infrastrukturbetrieb aufbauen? Die Antwort lautet: Nein, es ist lediglich das Ticket, um überhaupt an den Start zu gehen. Der Bau eines Mockups in Originalgröße ist das eine – die Finanzierung und Zulassung echter Züge für den Betrieb ab 2027 kostet schnell dreistellige Millionenbeträge.

Besonders kritisch wird das Vorhaben mit Blick auf die Konkurrenz und die jüngere europäische Start-up-Historie. Die Idee eines rollenden Hotels mit ausschließlich privaten Abteilen ist nicht neu. Das französische Start-up Midnight Trains startete 2020 mit extrem viel PR und fast exakt demselben Geschäftsmodell. Im Juni 2024 musste das Projekt jedoch Insolvenz anmelden. Die Gründer scheiterten daran, dass europäische VCs und Banken das massive finanzielle Risiko nicht tragen wollten und die europäische Schieneninfrastruktur historisch stark auf staatliche Monopolisten zugeschnitten ist, was neue Player systematisch benachteiligt.

Gleichzeitig schläft der etablierte Markt nicht: Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) dominieren mit ihrem Nightjet das Geschäft und haben mit ihren neuen „Mini Cabins“ (Schlafkapseln für Einzelpersonen) bereits auf den Wunsch nach mehr Privatsphäre reagiert.

Eine hochriskante Kapitalwette

Nox Mobility löst zweifellos ein echtes Problem und trifft den Nerv der Zeit in Sachen nachhaltiger Mobilität. Das Team aus Hasselbach, Smalla und Constant ist hervorragend aufgestellt und die Tatsache, dass sie nach eigenen Angaben bereits Züge gesichert haben, könnte der entscheidende Wettbewerbsvorteil gegenüber gescheiterten Projekten wie Midnight Trains sein.

Dennoch bleibt Nox Mobility eine hochriskante Kapitalwette. Die spannende Bewährungsprobe für das Berliner Start-up beginnt nicht erst 2027 auf den Schienen, sondern bereits in der nächsten Finanzierungsrunde: Dann wird sich zeigen, ob das Team Investor*innen davon überzeugen kann, die enormen Summen für den realen Bahnbetrieb aufzubringen – oder ob der Traum vom Start-up-Nachtzug im Trassendschungel Europas stecken bleibt.

Das Digital-Health-Start-up brainjo hat erfolgreich eine Seed-Finanzierung in Höhe von zwei Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Finanzierungsrunde vom High-Tech Gründerfonds (HTGF). Zu den weiteren Geldgebern gehören die MEDICE Health Family als strategischer Partner sowie Business Angels, darunter der Regensburger Investor Andreas Weinhut und der Münchner VC better ventures. Mit dem frischen Kapital finanziert das Unternehmen den Start einer klinischen Studie und treibt die Zulassung seiner ersten digitalen Gesundheitsanwendung (DiGA) voran.

Von der Studenten-Idee zum Digital-Health-Start-up

Hinter brainjo steht ein zehnköpfiges, interdisziplinäres Team, das Expertise aus den Bereichen Technologie, Psychologie und Gesundheit vereint. Gegründet wurde die brainjo GmbH im Jahr 2022 mit Sitz in Regensburg. Die Wurzeln des Unternehmens liegen in einem Ausgründungsprojekt der Ostbayerischen Technischen Hochschule (OTH) Regensburg. Die Gründer – allen voran Christian Gnerlich, Alexander Pilling und Constantin Demigha – begannen bereits 2021 in der lokalen TechBase mit der Vision, Gehirntraining durch Virtual Reality greifbar zu machen.

Was als Projekt für generelle "Mental Fitness" startete, hat sich mittlerweile zu einem klinisch fundierten Ansatz im Bereich Digital Health weiterentwickelt. Heute lenken Markus Wensauer (Co-Founder und CEO) und Christian Gnerlich das operative Geschäft, während Alexander Pilling die VR-Entwicklung verantwortet.

Das Produkt: Psychotherapie im Gaming-Gewand

Brainjo entwickelt VR-basierte DiGAs für die Psychotherapie. Diese sollen künftig von Therapeut*innen oder Ärzt*innen verordnet und von den Krankenkassen erstattet werden. Der Ansatz des Start-ups ist es nicht, die klassische Psychotherapie zu ersetzen, sondern die teils gravierenden Versorgungslücken des Systems zu schließen. Patient*innen sollen so von zuhause aus Zugang zu einer immersiven und individualisierten Behandlungsform erhalten.

Die erste Anwendung richtet sich an Kinder mit ADHS und entsteht in direkter Kooperation mit der MEDICE Health Family. Um die oft geringe Therapiemotivation der jungen Zielgruppe zu knacken, setzt brainjo stark auf Gamification. Die Kinder tauchen per VR in virtuelle Welten ein und trainieren dort durch spielerische Elemente Alltagssituationen und kognitive Fähigkeiten. Laut HTGF-Principal Dr. Jörg Traub unterscheidet sich das Start-up genau durch diese Tiefe der Immersion von reinen Software-Lösungen, was einen klinisch relevanten Ansatz darstelle, um die Therapietreue (Adhärenz) signifikant zu steigern.

Der strategische Schachzug von MEDICE

Der Markt für Therapie auf Rezept (DiGA) ist in Deutschland stark umkämpft. Im Segment ADHS formiert sich bereits handfeste Konkurrenz:

• Bei Erwachsenen: Im Sommer 2025 wurde mit der App ORIKO (entwickelt von Takeda und MiNDNET) die erste DiGA für erwachsene ADHS-Patient*innen in das offizielle Verzeichnis des Bundesinstituts für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) aufgenommen.
• Im Kinder- und Jugendbereich: Mit hiToco existiert bereits ein etabliertes, Smartphone-basiertes Elterntraining für Kinder zwischen 4 und 11 Jahren (Zulassung ebenfalls Mitte 2025).

Besonders interessant: Hinter hiToco steht die medigital GmbH – eine Tochter der MEDICE Health Family. Der Einstieg von MEDICE bei brainjo ist daher mehr als nur ein finanzielles Investment. Der Pharmakonzern baut sich hier offensichtlich ein lückenloses, digitales ADHS-Ökosystem auf: hiToco für die Schulung der Eltern, brainjo für die direkte VR-Therapie der Kinder.

Unsere Einordnung

Der technologische Ansatz von brainjo ist vielversprechend und adressiert mit langen Wartelisten in der Psychotherapie ein massives gesellschaftliches Problem. Die strategische Einbettung in das MEDICE-Portfolio ist ein cleverer Hebel. Dennoch muss sich das Modell in den kommenden Jahren harten Herausforderungen stellen:

1. Die Hardware-Hürde: Anders als eine einfache Smartphone-App erfordert die Lösung von brainjo teure VR-Brillen. Wer bezahlt die Hardware? Krankenkassen übernehmen in der Regel nur die Kosten für die reine DiGA-Nutzungslizenz. Wenn Eltern in Vorleistung gehen müssen oder ein aufwendiges Leih-System etabliert werden muss, verliert die Therapie ihren propagierten skalierbaren und einfachen Zugang.
2. Zulassung und Zeitplan: Die Marktzulassung ist erst für 2028 geplant. Im schnelllebigen Start-up-Sektor ist das eine halbe Ewigkeit. Bis dahin muss brainjo mit den frischen zwei Millionen Euro den Betrieb sichern und vor allem die anstehende klinische Studie erfolgreich durchführen. Ohne wasserdichte Evidenzdaten platzt der Traum der BfArM-Zulassung.
3. Akzeptanz bei Eltern und Behandler*innen: Eine immersive VR-Welt löst bei Kindern Begeisterung aus – bei Eltern potenziell Skepsis. Das Team muss pädagogisch überzeugend belegen, dass die zusätzliche „Bildschirmzeit“ unter der Brille einen rein therapeutischen Zweck erfüllt und eine ohnehin bestehende Reizüberflutung bei ADHS-Patient*innen nicht noch verstärkt.

Fazit

Brainjo verlässt die ausgetretenen Pfade der 2D-Apps und wagt sich an die hochkomplexe Schnittstelle zwischen VR-Hardware, Gaming und klinischer Therapie. Gelingt der klinische Wirksamkeitsnachweis und lässt sich die Verteilung der Hardware logistisch reibungslos organisieren, könnte das Start-up die Psychotherapie nachhaltig verändern. Bis 2028 bleibt dieses Vorhaben jedoch ein kapitalintensiver Ausdauerlauf.

Wer heute ein hochmodernes BioTech-Labor betritt, erwartet nahtlos vernetzte HighTech-Forschung. Die Realität sieht oft anders aus: Rund 90 Prozent der Laborgeräte stammen von unterschiedlichen Hersteller*innen und sprechen schlichtweg nicht dieselbe technische Sprache. Um künstliche Intelligenz in der Forschung nutzbar zu machen, müssen hochqualifizierte Wissenschaftler*innen oft als Software-Ingenieur*innen einspringen und mühsam Schnittstellen programmieren. Genau diesen Flaschenhals will das Münchner DeepTech-Start-up UniteLabs beseitigen.

Die Gründer und der Sprung aus München

Hinter UniteLabs stehen Robert Zechlin, Lukas Bromig und Julian Willand. Nach Vorarbeiten ab 2022 wurde das Unternehmen 2024 offiziell gegründet. Das Team vereint interdisziplinäre Expertise aus Chemieingenieurwesen, Wirtschaftsinformatik und Unternehmensstrategie – eine essenzielle Mischung für ein Produkt, das tiefes Prozessverständnis mit modernster Softwarearchitektur verbinden muss.

Dass die Idee einen massiven Schmerzpunkt der Industrie trifft, zeigt die rasante Entwicklung der letzten Monate. Nach einer Pre-Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 2,77 Millionen Euro unter der Führung von NAP (ehemals Cavalry Ventures) im Januar 2025 und der Auszeichnung als „Bestes Münchner Start-up“ beim Munich Startup Award 2025 ist das Unternehmen sichtlich gewachsen. Im ersten Quartal 2026 zählt das Team im Münchner Inkubator Werk1 bereits rund 28 Köpfe.

Doch wie verhindert ein derart rasant wachsendes Team, bei der ständigen Anbindung neuer, exotischer Hardware nicht zu einer hochbezahlten IT-Manufaktur zu verkommen? Schließlich erfordert jedes neue Laborgerät auf dem Markt zunächst einmal Entwicklungsaufwand für den passenden Konnektor.

„Unser Ziel ist nicht, jedes exotische Gerät einzeln ‚irgendwie‘ anzubinden“, stellt Mitgründer Robert Zechlin klar. Vielmehr soll die Integration zu einer wiederholbaren Produktfähigkeit reifen. Statt sich im Klein-Klein der Modellnummern zu verlieren, baue UniteLabs seine Konnektoren entlang grundsätzlicher Geräte-Fähigkeiten. Die puren Herstellerspezifika landen dabei in einer dünnen Adapter-Schicht, während Workflows und Datensemantik konsistent bleiben.

Um die berüchtigte Skalierungsfalle zu umgehen, setzt das Start-up zudem verstärkt auf „Reusable Automation Assets“. „Wir investieren in validierte Workflow-Bausteine, Device-Profile und Test-Suites, mit denen die zweite und dritte Integration deutlich schneller wird als die erste“, betont Zechlin und skizziert damit den Weg zum echten SaaS-Unternehmen. Der Gründer gibt die Richtung selbstbewusst vor: „Die Grenzkosten für das nächste Gerät und den nächsten Standort müssen über Zeit sinken. Unser Endzustand ist ein Ökosystem, in dem Integrationen gemeinsame Infrastruktur sind, nicht Projektgeschäft.“

Vom Prototyp zur Architektur der offenen Labore

Im Februar 2026 hat UniteLabs auf der renommierten Branchenmesse SLAS in Boston den offiziellen US-Launch seines „AI-Ready Lab Automation Systems“ vollzogen. Statt nur isolierte Schnittstellen zu flicken, positioniert sich das Start-up nun mit einer klaren, dreiteiligen Architektur.

Den Kern bildet die Cloud-native „UniteLabs Platform“, die Hardware vernetzt und die Integration von Machine-Learning-Modellen in Echtzeit erlaubt. Ergänzt wird dies durch die lokale Anwendung „GroundControl“ für den Plug-and-Play-Anschluss von Geräten sowie das „UniteLabs SDK“. Letzteres ist ein Python-Werkzeug für Wissenschaftler*innen, um Labor-Workflows komplett als Code zu steuern. Dass diese Theorie praxistauglich ist, beweist das aufstrebende KI-BioTech-Unternehmen Cradle, das die Lücke zwischen Maschinen und digitalen Daten-Lakes intern bereits mit dem Münchner System schließt. Laut UniteLabs soll sich der Labor-Durchsatz für solche KI-getriebenen Forschungsteams durch die Plattform um bis zu das Vierfache steigern lassen.

Ein „Lab-as-Code“-Ansatz via Python mag für entwickleraffine Data Scientists verlockend sein – doch schließt er nicht paradoxerweise die klassischen Biolog*innen aus, für die Code-Workflows oft eine zu steile Lernkurve bedeuten?

„Code ist nicht das Produkt“, kontert Zechlin. Er sei vielmehr eine Schnittstelle, die sowohl Power-User als auch den Laboralltag bedienen müsse. Das SDK richte sich an Teams, die volle Kontrolle über Versionierung und automatisierte Tests verlangen – was im KI-BioTech-Umfeld zunehmend Standard sei. Zechlin räumt jedoch ein, dass das Programmieren nicht jedem liege: „Die meisten wollen zuverlässige Ausführung und klare Transparenz.“

Die Lösung der Münchner: Über die Orchestrierungsschicht und „GroundControl“ werden Workflows paketiert und mit Leitplanken versehen, sodass sie auch für Nicht-Entwickler sicher ausführbar sind. Code bleibt strategisch zwar die „universelle Abstraktion“ über Geräte hinweg, doch das Interface der Zukunft sieht anders aus. Zechlin blickt voraus: „Das User Interface für Wissenschaftler wird zunehmend KI-gesteuert und natürliche Sprache zum primären Interface. UniteLabs dient diesen KI-Applikationen als robuste Surface Area und Source of Truth.“ Die Leitplanke für das Wachstum fasst er in einem Satz zusammen: „Unsere Vision ist: flexibel, wo es Sinn macht, und kompromisslos robust, wo es zählen muss.“

Die Bewährungsprobe auf dem US-Markt

Nach dem Bostoner Launch steht das Start-up nun vor der monumentalen Aufgabe, sich im hochkompetitiven US-Markt zu behaupten. Hier entscheidet sich, ob UniteLabs vom europäischen Hoffnungsträger zum globalen Player reift. Umgeben von gigantischen Investitionen in die KI-Wirkstoffentwicklung reicht es nicht, nur ein weiteres Automatisierungstool zu sein – UniteLabs muss sich als essenzieller „Schaufelhersteller“ für den aktuellen Boom etablieren.

Dabei trifft man auf amerikanische Wettbewerber*innen, die teils mit hunderten Millionen Dollar Venture Capital ausgestattet sind. Wie überlebt ein Münchner Start-up mit einer Pre-Seed-Runde von knapp drei Millionen Euro diese Materialschlacht? Zechlin gibt sich pragmatisch und weicht dem direkten Finanz-Vergleich aus: „Klar: In Infrastrukturmärkten hilft Kapital, aber es ist nicht der entscheidende Hebel.“ Anstatt die Konkurrenz im reinen „Spend“ schlagen zu wollen, baue man auf messbaren Nutzen im Laborbetrieb.

Der Plan scheint aufzugehen: Ein Großteil von Umsatz und Pipeline stammt heute bereits aus den USA, wo UniteLabs Kund*innen an beiden Küsten bedient und mit großen Hardware-Hersteller*innenn kooperiert. „Wir planen für dieses Jahr unseren ersten Big Pharma Roll-out, der sowohl in Europa als auch an Standorten in den USA erfolgen soll“, verrät der Gründer. Um diese Dynamik zu finanzieren, hebe man aktuell eine 9-Millionen-Euro-Seed-Runde für die US-Expansion. Den strukturellen Wettbewerbsvorteil sieht Zechlin in der herstelleragnostischen Verbindung bestehender Geräte: „Statt Rip-and-Replace zu verlangen, werden Workflows schneller produktiv, Daten werden sauber mit Kontext versehen, und Teams können ‚Lab-as-Code‘ wirklich ausrollen.“

Ein strategischer Hebel ist dabei die Zielgruppenansprache. Statt in endlosen Vertriebszyklen mit dem C-Level großer Pharma-Konzerne zu ringen, treibt UniteLabs ein nutzer*innengetriebenes Wachstum voran. Labor-Ingenieur*innen, die durch das Python-SDK wochenlange Schnittstellenprogrammierung einsparen, tragen das System organisch in ihre Unternehmen. Dabei profitiert das Start-up enorm davon, selbst keine Pipettierroboter oder Analysegeräte herzustellen. Als „neutrale Schweiz“ der Labor-Hardware buhlt UniteLabs nicht um lukrative Geräteverkäufe – ein extrem starkes Argument gegen den gefürchteten Vendor-Lock-in amerikanischer Hardware-Giganten.

Stresstest für das Geschäftsmodell und Regularien

Doch die ambitionierte Plattform-Strategie wird kritisch geprüft werden. Das Geschäftsmodell birgt ein ständiges API-Katz-und-Maus-Spiel, da Schnittstellen zu teils stark abgeschirmten Systemen gebaut werden müssen. Wenn etablierte Hersteller*innen ihre Firmware ändern oder Drittanbieter-Zugriffe blockieren, explodieren schnell die Wartungskosten für die Konnektoren.

Bleibt die Frage an den Gründer: Was ist also der Plan B, wenn die Marktführer ihre Schnittstellen per Update plötzlich aktiv verschlüsseln? Reicht der Verweis auf offene Standards wie das SiLA2-Protokoll in der harten Praxis aus?

„Wir gehen davon aus, dass Hersteller ihre Ökosysteme schützen werden. Unsere Strategie darf deshalb nicht auf ‚Goodwill‘ bauen“, gibt sich Zechlin keinen Illusionen hin. Standards wie SiLA2 seien zwar hilfreich gegen Fragmentierung, aber „kein Schutzschild“. Der Ansatz der Münchner ist stattdessen pragmatisch und mehrstufig: Standards nutzen, wo verfügbar, und eigene robuste Adapter bauen, wo nötig. Zudem betreibe man ein Programm mit automatisierten Regressionstests am realen Geräteverhalten, um Fehler durch Updates früh zu erkennen.

Der zweite Baustein der Verteidigung ist kommerzieller Druck. Da Labore zunehmend „Best-of-Breed“-Lösungen kombinieren wollen, würden Hersteller, die Interoperabilität blockieren, zunehmend Deals riskieren. Im Hintergrund investiere man deshalb viel Arbeit in aktiv gepflegte Partnerschaften mit den Produzent*innen. Zechlins Plan B lautet letztlich Resilienz: „Mehrere Integrationspfade, starke Tests, und ein System, das stabil bleibt, auch wenn sich die Oberfläche verändert.“ Er ist sich sicher: „Langfristig wirkt die Ökonomie in Richtung Offenheit.“

Neben blockierender Hardware bleibt die US-Zulassungsbehörde FDA die vielleicht höchste Hürde auf dem Weg in den Enterprise-Markt. Deren strenge Vorgaben zu elektronischen Aufzeichnungen sind der größte Vorbehalt von Pharmaunternehmen gegenüber Cloud-basierten Systemen. Gelingt es UniteLabs, Offenheit mit lückenlosen Audit-Trails zu verknüpfen, könnten sie die berüchtigten Sales-Zyklen drastisch verkürzen.

Doch wie passt maximale Entwickler*innen-Freiheit durch Python-Skripte mit rigider FDA- und GxP-Compliance zusammen? Für Zechlin existiert dieser Widerspruch im Labor-Alltag schlichtweg nicht: „Compliance widerspricht Flexibilität nicht. Was widerspricht, ist unkontrollierte Veränderung.“

Um Big Pharma gerecht zu werden, behandle man hochflexible Workflows wie reguläre Software-Produkte: versioniert, testbar und auditierbar. „Ein Script ist in einem GxP-Kontext kein ‚jeder macht, was er will‘, sondern ein kontrolliertes Artefakt mit definierten Inputs, erwarteten Outputs und einem Validierungsnachweis“, unterstreicht der Mitgründer. Die Plattform trenne Sandbox-Entwicklungen von einer strikt kontrollierten Produktionsebene mit signierten Releases, Environment-Pinning und klarer Datenlineage. Zechlin formuliert einen selbstbewussten Anspruch an die Branche: „Das Labor holt Software-Best-Practices nach. Unser Anspruch ist, ‚compliant by design‘ zur Default-Einstellung für AI-ready Lab Ops zu machen.“

Fazit

UniteLabs hat exzellentes Timing bewiesen. Die BioTech-Branche lechzt nach KI, scheitert aber noch massenhaft an isolierten Daten. Durch das Bereitstellen essenzieller Daten-Infrastruktur haben sich die Münchner in eine starke Ausgangsposition manövriert. Der US-Launch und anstehende Messepräsentationen zeugen vom Anspruch der Gründer. Der ultimative Lackmustest ab 2026 wird jedoch sein, ob die Hardware-Hersteller*innen diesen Wandel dulden – oder den Kampf um ihre lukrativen Software-Margen eröffnen.

Bleibt die Frage nach dem viel zitierten „Endgame“: Baut das Start-up wirklich das globale Betriebssystem für Biotech-Labore, oder macht man sich letztlich nur als hochattraktives Übernahmeziel für Hardware-Giganten hübsch?

Auf diese Entweder-Oder-Frage antwortet Zechlin diplomatisch, aber ambitioniert: „Unsere Vision ist, die neutrale Betriebsschicht für moderne Labore zu werden, weil die Branche einen herstellerunabhängigen Standard braucht, nicht noch ein weiteres Einzellösungstool.“ Gleichzeitig sei man Realist: Infrastruktur zähle nur, wenn sie im Alltag zuverlässig genutzt werde und verlässliche, strukturierte Daten für KI liefere.

Sollte das gelingen, hält sich UniteLabs alle Optionen offen – von der unabhängigen Kategorie-Definition über strategische Partnerschaften bis hin zum Exit. Doch auf einen schnellen Verkauf schiele man nicht, verspricht Zechlin: „Wir bauen nicht für eine Übernahme. Wir bauen so, dass der Markt die Plattform ernst nehmen muss.“ Und am Ende solle ohnehin der/die Kund*in profitieren: „Weniger Silos, schnellere Science, und ein Ökosystem, in dem Innovation nicht an proprietären Schnittstellen hängen bleibt.“

Die food42morrow GmbH wurde 2022 in Frankfurt am Main mit dem Ziel gegründet, Marktlücken im Bereich Functional Food durch wissenschaftlich fundierte und trendorientierte Konzepte zu schließen. Die Gründer Raoul Kammann, Max Kammann und Carlos Lopez Granado entwickelten mit JUMA eine Antwort auf die steigende Nachfrage nach natürlichen Wachmachern.

Das Kernprodukt RECHARGE+ ist ein teebasierter Hydration Drink, der Elektrolyte, Vitamine und natürliches Koffein (u. a. aus Guayusa) kombiniert. Der Fokus liegt hierbei auf einer Funktionalität ohne Zuckerzusatz, die speziell auf die Bedürfnisse einer urbanen, aktiven Zielgruppe zugeschnitten ist. Bereits 2025 konnte das Start-up die Marktfähigkeit durch erste Listungen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel (LEH) nachweisen.

Packaging-Innovation als strategischer Hebel

Ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal, das den Exit maßgeblich begünstigt haben dürfte, ist das innovative Gebinde. food42morrow brachte als erstes Unternehmen in Deutschland eine wiederverschließbare Aluminiumflasche mit Schraubverschluss in dieser Kategorie auf den Markt. Diese Verpackung kombiniert die hohe Recyclingquote von Aluminium mit der Flexibilität einer Flasche. Für etablierte Konzerne wie die Berentzen-Gruppe stellt eine solche bereits validierte „Hardware-Innovation“ einen hohen Wert dar, da sie das Risiko bei der Markteinführung neuer Kategorien senkt.

Einordnung: Die „Evolve 2030“-Strategie

Der Zukauf durch die Berentzen-Gruppe ist kein Zufall, sondern Teil einer breiteren Branchenbewegung. Mit der Strategie BERENTZEN EVOLVE 2030 reagiert der Konzern auf den rückläufigen Spirituosenkonsum und investiert massiv in das Segment der alkoholfreien Getränke (AfG). JUMA fungiert hierbei als Portfolio-Ergänzung im margenstarken Premium-Bereich der funktionalen Drinks. Ähnliche Strategien verfolgten zuletzt auch Akteure wie Eckes-Granini oder die Paulaner-Gruppe bei der Integration agiler Innovationsmarken.

Key Learnings für Gründer*innen

Aus dem Case food42morrow lassen sich drei zentrale Erkenntnisse für die Skalierung von Konsumgüter-Start-ups ableiten:

1. USP durch Packaging: In einem gesättigten Markt reicht ein guter Inhalt oft nicht aus. Eine technologische oder funktionale Innovation bei der Verpackung kann der entscheidende Türöffner für den LEH und für Akquisitionsgespräche sein.
2. Validierung vor Skalierung: Der Exit erfolgte erst, nachdem die Marktfähigkeit (Proof of Market) durch erste Listungen 2025 bewiesen war. Große Player kaufen bevorzugt Marken, die ihre „Kinderkrankheiten“ bereits überwunden haben.
3. Positionierung als „Brückenbauer“: food42morrow hat sich erfolgreich als Bindeglied zwischen Start-up-Agilität und industrieller Skalierung positioniert. Dies ermöglicht es den Gründern, sich auf ihre Kernkompetenz – die Produktentwicklung – zu konzentrieren, während die massive Distribution durch die Strukturen eines Konzerns erfolgt.

Was kommt nach JUMA?

Mit der Übergabe der Marke an Vivaris stellt food42morrow seine Kompetenz als Innovationstaktgeber unter Beweis. Bleibt die spannende Frage, welche Trends das Frankfurter Team als Nächstes identifiziert.

Das von Leonie Dowling, Carolin Krebber und Ina Schröder gegründete PropTech-Start-up meinhaus.digital GmbH mit Sitz in Schwäbisch Gmünd und München hat frisches Kapital in Höhe von einer Million Euro eingesammelt. Angesichts eines Marktes für energetische Gebäudesanierung in Deutschland, in den laut dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung jährlich über 70 Milliarden Euro fließen, verdeutlicht diese Investition das hohe Interesse an digitalen Lösungen für die Bau- und Immobilienbranche. Getragen wird die Finanzierungsrunde von der L-Bank Baden-Württemberg sowie Business Angels aus Stuttgart und München, zu denen auch der Start-up-Investor Martin Giese gehört.

Der Blick ins Register: Neustart statt Neugründung

Hinter meinhaus.digital stehen die drei Gründerinnen Leonie Dowling, Carolin Krebber und Ina Schröder, wobei Dowling und Krebber als Co-CEOs agieren. Ein Blick ins Handelsregister zeigt: Die rechtliche Keimzelle des Start-ups wurde von Dowling bereits 2021 unter dem Namen Palasts GmbH gegründet. Das Jahr 2025 markiert hingegen den operativen Neustart unter dem heutigen Namen meinhaus.digital sowie die Formierung des aktuellen Gründerinnen-Trios. Ungeachtet dieser Vorgeschichte ist das personelle Wachstum beachtlich. Seit 2025 wuchs das Team von drei auf zwölf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an. Bis Ende 2026 soll die Belegschaft auf rund 30 Personen aufgestockt werden, wobei der Fokus stark auf den Bereichen Technologie, Vertrieb und Marketing liegt.

KI statt Architekt: Kampfpreis und OBI-Deal

Das Start-up positioniert sich als digitaler Planer für Umbau- und Sanierungsprojekte bei Bestandsimmobilien. Die Plattform kombiniert dafür eine KI-gestützte Software mit dem Fachwissen von echten Architektinnen, Architekten sowie der Energieberatung. Das Ziel ist es, Hauskäufer*innen und Eigentümer*innen eine transparente Maßnahmen-, Kosten- und Finanzierungsplanung aus einer Hand zu liefern. Das Versprechen der Gründerinnen, Planungsleistungen bis zu 70 Prozent günstiger und bis zu zehnmal schneller als klassische Architektenleistungen anzubieten, ist dabei eine klare Kampfansage an die traditionelle Zunft.

Um dieses Modell rasant in den Markt zu drücken, nutzt meinhaus.digital strategische B2B2C-Partnerschaften. Eine Kooperation mit der Baumarktkette OBI läuft bereits und soll die digitale Maßnahmenplanung mit der Umsetzungskompetenz des Marktes verknüpfen. Weitere Pilotprojekte mit Branchengrößen wie Check24, Wüstenrot und Schwäbisch Hall stehen kurz vor dem Roll-out. Damit soll der Kund*innenstamm von aktuell über 100 auf mehr als 4.000 skalieren, um langfristig den Umsatz bis 2027 zu verzehnfachen. Der Bedarf ist da, denn die reale Sanierungsquote hinkt den Klimazielen massiv hinterher, da Planungsleistungen für viele schlichtweg zu aufwendig und zu teuer sind.

Reality-Check: Kommt die Software gegen den Altbau an?

Doch die Vision vom digitalen Architekten muss sich in der harten Realität des deutschen Altbaubestandes erst noch dauerhaft beweisen. Jede Bestandsimmobilie bringt individuelle statische, bauphysikalische und rechtliche Tücken mit sich. Ob die hybride Lösung aus Software und menschlicher Expertise die Nuancen eines verbauten Altbaus lückenlos und fehlerfrei erfassen kann, muss sich in der Praxis zeigen. Auch das Versprechen, signifikant günstiger zu sein, birgt Risiken in puncto Profitabilität. Dies erfordert radikal standardisierte Prozesse im Hintergrund, um als VC-finanziertes Start-up dauerhaft profitable Margen zu erwirtschaften.

Hinzu kommt eine massive Konkurrenz. Der PropTech-Sektor ist heiß umkämpft und gut finanziert. Schwergewichte wie das Berliner Start-up Enter oder Fuchs & Eule positionieren sich bereits extrem stark und mit massivem Werbedruck im Bereich der digitalen Energieberatung, 3D-Modellierung und Fördermittelbeantragung. Das junge Team aus München und Schwäbisch Gmünd muss nun beweisen, dass die architektonische Tiefe ihres Produkts einen echten Burggraben gegenüber der reinen Energieberatung der Wettbewerber bildet.

Fazit: Smartes Playbook, harter Stresstest

Für die Start-up-Community liefert meinhaus.digital ein brillantes Playbook in Sachen Go-to-Market-Strategie. Anstatt das frische Kapital in teures, umkämpftes Endkund*innen-Marketing zu verbrennen, setzt das Team konsequent auf den B2B2C-Kanal. Die Integration in die etablierte Customer Journey von Playern wie OBI oder großen Bausparkassen ist ein top Hebel, um die Kund*innenakquisitionskosten drastisch zu senken und sich Vertrauen bei den Endkund*innen zu leihen.

Das von der blueworld.group gegründete Gastronomie-Unternehmen cuisyn hat eine neue Finanzierungsrunde abgeschlossen. Als neuer strategischer Investor steigt die Beteiligungsgesellschaft Summiteer ein, die von Ex-Akasol-CEO Sven Schulz gegründet wurde und von Geschäftsführer Dominik Bär geleitet wird.

Mit dem frischen Kapital (über die Höhe wurden keine Angaben veröffentlicht) beschleunigt cuisyn seine Buy-and-Build-Strategie massiv und verkündet die Übernahme von sieben weiteren Betrieben im Rhein-Main-Gebiet. Konkret handelt es sich dabei um:

• das IZU Asian Bistro,
• das Hotel und Restaurant Paulaner am Dom,
• die Oberschweinstiege,
• die Zur Käsmühle,
• sowie die Lokale Paulaner und Little Italy im Gebäude THE SQUAIRE.

Durch diese gezielten Zukäufe verdreifacht die Gruppe ihren Umsatz im Vergleich zum Vorjahr und plant bereits die nächste Expansionsphase in weitere deutsche Städte.

Team & Gründungshistorie

Hinter der im Jahr 2021 gegründeten Dachgesellschaft Mutti freut sich GmbH steht eine Mischung aus Serial Entrepreneuren und Gastro-Veteranen. Dr. Rigbert Fischer, der als Gründer und Geschäftsführer agiert, bringt die Blaupause für das Geschäftsmodell mit: Mit seiner blueworld.group formte er bereits das „Haus der Bäcker“ durch gezielte Nachfolgelösungen zu einer schlagkräftigen Gruppe.

Markus Langkamm steuert als weiterer Geschäftsführer die operative Branchenexpertise bei, nachdem er zuvor zahlreiche Konzepte für die renommierte Gekko Group entwickelte und führte. Ergänzt wird das Führungsteam unter anderem durch Matthias Kapaun (Process Development), ehemals Managing Director bei GO by Steffen Henssler, sowie durch die HR-Managerin Hannah Issing.

Die Front bleibt individuell, das Backend wird Systemgastro

Der Kernansatz von cuisyn ist es, erfolgreiche, individuelle Gastronomiebetriebe zu kaufen und deren Einzigartigkeit, Werte und Historie zu erhalten. Dem Gast soll im Restaurant nicht auffallen, dass er sich in einem stark systematisierten Filialbetrieb befindet.

Das Versprechen an die übernommenen Betriebe lautet, die Individualgastronomie zukunftsfähig zu machen, indem die Stärken der Systemgastronomie im Hintergrund genutzt werden. Während sich die Teams vor Ort auf die Kernkompetenzen Service und Küche fokussieren, zentralisiert und digitalisiert cuisyn die sekundären Prozesse. Dazu gehören:

• Digitale Systeme und IT,
• Finanzen und Controlling,
• Marketing und Employer Branding,
• Personalbeschaffung,
• Qualitätsmanagement und HACCP,
• Einkauf und Wareneinsatz.

Kritische Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Das Vorhaben von cuisyn wirft aus operativer Sicht kritische Fragen auf, die über Erfolg oder Scheitern der Plattform entscheiden werden. Ein zentraler Punkt sind die Grenzen der Synergieeffekte: Anders als beim „Haus der Bäcker“, wo zentrale Großbäckereien standardisierte Teiglinge liefern können, sind die kulinarischen Konzepte bei cuisyn extrem heterogen. Ein asiatisches Bistro hat gänzlich andere Einkaufsbedürfnisse als ein gutbürgerliches Wirtshaus. Die versprochenen Synergien im Zentraleinkauf dürften daher bei den Rohwaren weitaus geringer ausfallen als in der klassischen Systemgastronomie. Skaleneffekte beschränken sich primär auf sekundäre Betriebsprozesse wie IT und Personalwesen.

Hinzu kommt der sogenannte „Wirt-Faktor“. Die Seele eines erfolgreichen Individualbetriebs ist oft der Gründer oder Inhaber. Ein Buy-and-Build-Modell muss beweisen, dass die emotionale Bindung der Stammgäste nicht abreißt, wenn der Fokus auf standardisierten Systemen im Hintergrund liegt. cuisyn steht vor der massiven Herausforderung, den Charakter der einzelnen Konzepte nicht zu verlieren, während nachhaltige Strukturen aufgebaut werden.

Fazit

Die Steuerung dieser Komplexität erfordert ein extrem agiles Management. Standardisierung ist der eigentliche Hebel eines Roll-ups – cuisyn muss den perfekten Balanceakt meistern, im Hintergrund effiziente Prozesse zu etablieren, ohne dass die „Front“ ihre Authentizität verliert. Gelingt es dem Team um Dr. Rigbert Fischer jedoch, diesen Beweis anzutreten, könnte cuisyn in den kommenden Jahren zu einer führenden Plattform in der deutschen Gastronomielandschaft heranwachsen.

Social Media bleibt der unangefochtene Platzhirsch der Medienlandschaft: 78 Prozent der Konsument*innen in Deutschland sind auf den Plattformen aktiv, bei der Gen Z (unter 25 Jahre) sind es sogar satte 91 Prozent. Fast die Hälfte dieser jungen Zielgruppe nutzt Instagram, TikTok und Co. heute intensiver als noch im Vorjahr. Doch ein Blick unter die Oberfläche offenbart Risse im digitalen Fundament – und die haben maßgeblich mit dem rasanten Einzug generativer künstlicher Intelligenz (KI) zu tun.

Das KI-Paradoxon: Große Kreationslust, massives Vertrauensproblem

Auf der Creator-Seite ist KI bereits Alltag. 22 Prozent der Befragten haben laut Deloitte schon Bilder per KI erstellt, jeder Zehnte generiert Videos oder Musik. Auch die Zahlungsbereitschaft ist überraschend hoch: Jeder Fünfte wäre bereit, monatlich über 10 Euro für entsprechende Tools auszugeben.

Auf der Konsument*innenseite jedoch kippt die Stimmung bedenklich. Zwei Drittel der Nutzer*innen geben an, dass sie KI-generierte Inhalte im Netz nicht mehr zuverlässig erkennen können. Schlimmer noch: 56 Prozent klagen über eine wachsende Flut an KI-generierten Postings „ohne Mehrwert“ – schlichtweg digitaler Spam. Die Konsequenz dieser Verunsicherung zeigt sich bereits in den Nutzungsdaten: Erste Altersgruppen, insbesondere Nutzer*innen ab Mitte 50, beginnen, ihren Social-Media-Konsum aktiv zurückzufahren.

Die Start-up-Perspektive: Die Zeiten des blinden KI-Hypes sind vorbei. Wer als Gründer*in heute rein quantitativ auf automatisierte Content-Erstellung setzt, riskiert Reichweite und Glaubwürdigkeit. Wie Deloitte-Expertin Sophie Pastowski anmerkt, braucht es dringend „transparente Kennzeichnung, um Vertrauen im digitalen Raum zu stärken.“ Genau hier entsteht ein massiver Zukunftsmarkt für „Trust-Tech“-Start-ups: Werkzeuge, die Authentizität verifizieren, Deepfakes zuverlässig herausfiltern, digitale Wasserzeichen etablieren oder Content-Provenance (Herkunftsnachweise) sichern, werden zu kritischen Erfolgsfaktoren für Plattformen und Verlage.

Streaming-Kollaps: Die Sehnsucht nach dem Super-Aggregator

Auch im Video-Streaming-Markt (SVoD) stehen die Zeichen auf Wandel. Der Markt ist in einer Reifephase angekommen: Zwar verbringen die Deutschen immer mehr Zeit mit Streaming, doch die Abo-Zahlen stagnieren. Mit durchschnittlich 2,5 Abos bei 64 Prozent der Haushalte ist die finanzielle und nervliche Schmerzgrenze offenbar erreicht.

Die Fragmentierung des Marktes wird zum Bumerang. Die Hälfte der Konsument*innen findet das zersplitterte Angebot unübersichtlich; das ständige Suchen nach Inhalten über verschiedene Apps hinweg („Decision Fatigue“) nervt. Das Resultat ist ein lauter Ruf nach Bündelung: 43 Prozent der Nutzer*innen wünschen sich eine plattformübergreifende Aggregation ihrer Dienste. Der Haken für Anbietende: 60 Prozent erwarten im Gegenzug für ein solches Bundle einen spürbaren Preisvorteil.

Die Start-up-Perspektive: Der Markt schreit nach einer funktionierenden Meta-Ebene. Wer es schafft, die zersplitterte Content-Landschaft in einer nutzer*innenfreundlichen Oberfläche (Super-App) mit intelligenter, plattformübergreifender Suchfunktion und klugem Pricing zu bündeln, trifft den absoluten Nerv der Zeit. Das reine Hinzufügen eines weiteren Nischen-Streamingdienstes dürfte es hingegen 2026 schwerer denn je haben.

Audio: Der harte Kampf um das knappe Gut „Glaubwürdigkeit“

Im Audio-Segment setzt sich der Strukturwandel fort. Podcasts boomen weiter und haben bei den 25- bis 34-Jährigen das klassische Radio bereits als wichtigstes Medium überholt. Doch das Radio verzeichnet mit 65 Prozent wöchentlicher Reichweite weiterhin eine enorme Resilienz. Der Grund ist ein entscheidender USP, von dem digitale Kanäle lernen können: Vertrauen. Wenn es um harte Informationen und die Nachrichtenlage geht, stufen 54 Prozent der Hörer das Radio als informativer und verlässlicher ein – Podcasts kommen hier nur auf 19 Prozent.

Fazit

Die Mediennutzung 2026 ist stark paradox geprägt: Technologie durchdringt die Erstellung von Inhalten immer tiefer, doch die Sehnsucht der Nutzer*innen nach Authentizität, Übersichtlichkeit und verlässlichen Quellen wächst proportional dazu. Für Start-ups bedeutet dies einen strategischen Paradigmenwechsel. Nicht das nächste Tool zur Erstellung von noch mehr billigem KI-Content ist der heilige Gral, sondern Lösungen, die in der Informationsflut Orientierung schaffen, Fragmentierung auflösen und echtes Vertrauen im digitalen Raum aufbauen. Wer diese Schmerzpunkte adressiert, hat im hart umkämpften Medienmarkt der kommenden Jahre exzellente Karten.

Das Hygiene-Problem beim Bahnfahren kennen wir alle. Aber vom Ärgernis zur Gründung ist es oft ein weiter Weg. Was war der konkrete Auslöser, tatsächlich eine Firma anzumelden?

Mein Mann pendelt täglich mit dem ICE zwischen Stuttgart und Mannheim. Er ist morgens immer früh unterwegs und möchte häufig noch einmal die Augen schließen auf der Fahrt. Das hat ihn immer Überwindung gekostet, also haben wir nach einer Lösung gesucht, die es jedoch nicht gab. Nachdem wir den beZUG dann entwickelt hatten, gab es reges Interesse im Freundes- und Bekanntenkreis. Das bestärkte mich darin ein Business daraus zu machen.

Sie haben Ihre Prototypen live im Zug getestet. Wie viele skeptische Blicke oder Kommentare von Mitreisenden mussten Sie aushalten, bis die Passform saß?

Ehrlichweise sind Bahnfahrende relativ tolerant außergewöhnlichem Verhalten gegenüber, solange man den anderen nicht stört. Die Kissen hat mein Mann meist morgens vermessen, da abends die Züge einfach zu voll sind. Aber morgens um diese Uhrzeit gilt offenbar das Prinzip: „Mind your own Business“, sodass manches Mal verwunderte Blicke kamen, aber angesprochen wurde er darauf nicht.

Lassen Sie uns über das Risiko sprechen. Ihr Produkt ist technisch einfach: Stoff und Gummizug. Was ist Ihr Schutzwall gegen Billig-Kopien aus Fernost, die das morgen für den halben Preis anbieten könnten?

Das ist eindeutig ein kritischer Punkt. Daher habe ich mir diese Frage ebenfalls sehr früh gestellt und ein Gebrauchsmuster angemeldet. Dieses ist nun tatsächlich auch eingetragen. Zudem habe ich mich von vornherein für faire Produktionsbedingungen innerhalb Europas entschieden. Da der beZUG mit Haut in Berührung kommt war mir auch die Stoffqualität wichtig. Der beZUG ist aus Bekleidungsstoff gefertigt, welcher OEKOTEX 100 zertifiziert ist. Das sind Aspekte bei denen Billigware in der Regel nicht punkten kann. Zudem ist das Produkt eines was explizit auf den deutschen Markt zugeschnitten ist. Da bleibt abzuwarten, ob sich ein Anbieter aus Nahost überhaupt dafür interessiert.

Ein weiteres Thema ist die Abhängigkeit. Ihr Geschäftsmodell basiert zu 100 Prozent auf den Sitzen der Deutschen Bahn. Wie gehen Sie mit diesem „Klumpenrisiko“ um, das heißt, was tun, wenn die Bahn morgen das Sitzdesign radikal ändert?

Diesen Punkt sehe ich relativ entspannt. Laut DB nutzen jeden Tag 400.000 Personen die Fernverkehrsstrecken der Bahn. Eine relevant große Zielgruppe ist also vorhanden. Bezüglich des ICE-Designs wurde im letzten Jahr erst die neueste Generation des ICEs, der ICE L, vorgestellt. Und auch in diesem sind Kopfkissen verbaut. Zudem werden die vorherigen Generationen des ICE nach wie vor weiter eingesetzt. Die Kopfkissen in den verschiedenen Zug-Generationen sind ein wenig unterschiedlich. Der beZUG ist jedoch so designt, dass er auf allen Kissen universell eingesetzt werden kann.

Sie haben als UG gegründet, vermutlich um die Hürden niedrig zu halten. Ist beZUG ein klassisches Bootstrapping-Projekt aus dem Cashflow, oder suchen Sie aktiv nach Investoren für das schnelle Wachstum?

Richtig, die beZUG ist aus Eigenkapital entstanden und der Plan ist auch aus eigenem Cashflow zu wachsen. Das impliziert jedoch ein kontinuierlich moderates Wachstum. Aber müssen, wie bei fast jedem produzierenden Unternehmen, Material und Produktion vorfinanziert werden. Sollte somit das limitierte Budget die Bedienung einer schnell wachsenden Nachfrage ausbremsen, müssen auch externe Finanzmittel in Betracht gezogen werden.

Aktuell verkaufen Sie D2C über Ihren Webshop. Aber bei einem "Mitnahmeartikel" fressen Versand und Marketing oft die Marge. Planen Sie den Schritt in den stationären Handel, etwa in Bahnhofsbuchhandlungen?

Tatsächlich bin ich bereits in Kontakt mit ebensolchen Handelsunternehmen, welche direkt an Bahnhöfen oder Flughäfen angesiedelt sind. Ich könnte mir auch vorstellen, dass der beZUG zukünftig aus einem Automaten direkt am Gleis bezogen werden kann. Das sind aber Ideen für Zukunft.

Bieten Sie den beZUG auch gebrandet bzw. personalisiert an?

Ja, die Verpackung und auch der beZUG selbst bieten verschiedene Möglichkeiten für ein individuelles Branding. Auch eine individuelle Stofffarbe wäre umsetzbar bei entsprechender Abnahmemenge.

Zum Abschluss ein Rat an unsere Leser*innen: Sie haben nicht lange am theoretischen Reißbrett verharrt. Ist „Einfach machen“ immer der beste Weg, oder hätten Sie rückblickend an einer Stelle lieber mehr geplant?

Diese Frage kann ich in fünf Jahren vermutlich besser beantworten. Als Gründer heißt es doch immer learning by doing. Natürlich geht es besser, aber dieses Unternehmen würde es heute noch nicht geben hätte ich alle Eventualitäten, Möglichkeiten und Förderungen vorab recherchiert. Habe ich mich über mich selbst geärgert, als ich manches Mal mit dem Steuerberater gesprochen hatte, weil es auch anders und besser gegangen wäre? Vielleicht ja. Aber bereue ich das Unternehmen so aufgezogen zu haben wie es heute ist? Nein, bestimmt nicht. Also lieber rein ins kalte Wasser und schwimmen lernen als ewig am Beckenrand stehen.

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Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Das Kölner Agrartechnologie-Start-up eternal.ag hat eine Finanzierungsrunde in Höhe von 8 Millionen Euro abgeschlossen. Das erklärte Ziel der Gründer Renji John und Sherry Kunjachan, die das Unternehmen im Jahr 2025 in Deutschland ins Leben riefen: die vollständige Automatisierung von Gewächshäusern voranzutreiben. Unterstützt wird das aktuell 26-köpfige Team, das neben dem Kölner Hauptsitz auch eine Niederlassung im indischen Bengaluru unterhält, von namhaften Geldgebern. An der Runde beteiligten sich die deutschen Investoren Simon Capital und Oyster Bay Venture Capital sowie EquityPitcher Ventures und Backbone Ventures aus der Schweiz. Die Vision ist ambitioniert: Bis 2040 strebt eternal.ag einen komplett durch Robotik gesteuerten Gewächshausbetrieb an, der gänzlich ohne manuelle Eingriffe auskommt.

Ein Milliardenmarkt unter enormem Druck

Die Automatisierung der Landwirtschaft ist eine strategische Notwendigkeit. Der Gewächshausanbau gewinnt an Bedeutung, da er im Vergleich zum klassischen Freilandanbau widerstandsfähiger gegenüber den Folgen des Klimawandels, saisonalen Wetterbedingungen, Landknappheit und Schädlingen ist. Doch die Branche leidet massiv unter einem schrumpfenden Arbeitskräfteangebot. Laut Unternehmensangaben hat sich die Verfügbarkeit von Personal in diesem Sektor in Europa seit 2010 um drastische 30 Prozent verringert – ein Abwärtstrend, der sich Prognosen zufolge weiter fortsetzen wird. Diese enorme Unsicherheit bei der Arbeitskräftebeschaffung will eternal.ag lösen. Die Roboter sollen die repetitive, körperlich anstrengende Erntearbeit übernehmen und so einen kontinuierlichen, zuverlässigen Betrieb gewährleisten.

Gründer-Insight: Zweiter Anlauf in der Hardware-Falle

Die eternal.ag wurde 2025 gegründet. Co-Founder Renji John ist im Bereich der Gewächshaus-Robotik ein echter Branchenkenner. Der Maschinenbauingenieur mit INSEAD-MBA und Consulting-Vergangenheit leitete zuvor bereits das niederländische Start-up Honest AgTech, das eine fast identische Vision verfolgte. Dass er nun mit der EHT Eternal Horticulture Technologies GmbH und frischen 8 Millionen Euro einen neuen Anlauf wagt, verleiht der aktuellen Strategie eine enorme Tiefe. John hat die harte Schule der Hardware-Entwicklung bereits durchlaufen. Co-Gründer Sherry Kunjachan tritt öffentlich hingegen kaum in Erscheinung. Es ist stark anzunehmen, dass er im Hintergrund die technischen Fäden in der indischen Niederlassung zieht, während John das Start-up als CEO repräsentiert.

Virtuelles Training für die reale Tomatenernte

Das erste kommerzielle Produkt der Kölner trägt den Namen "Harvester" und ist ein vollständig autonomer Ernteroboter, der speziell für Tomatengewächshäuser entwickelt wurde. Die modular konzipierte Maschine kann bis zu 22 Stunden am Tag im Einsatz sein. Ein intelligentes, KI-gestütztes System überwacht dabei kontinuierlich die Qualität der geernteten Tomaten sowie die Präzision des Schnitts. Um im extrem kapitalintensiven Hardware-Markt kostbare Zeit zu sparen, setzt das Start-up auf einen effizienten Entwicklungsansatz: Die Roboter werden zunächst mithilfe von Simulationen in virtuellen Gewächshäusern trainiert und validiert. Fehler können so korrigiert werden, bevor die Hardware im echten Einsatz ist, was die Iterationszyklen laut CEO Renji John von Monaten auf wenige Tage verkürzt. Sobald die Roboter im echten Gewächshaus agieren, speisen sie fortlaufend Daten in das System zurück. Es lernt kontinuierlich dazu und ist so optimal auf die Skalierung auf viele verschiedene Betriebe ausgerichtet. Die neuen Finanzmittel sollen nun genutzt werden, um die Technologie für die Ernte weiterer Anbaukulturen auszubauen.

Der Wettbewerb und die Monetarisierungsfalle

Trotz des Millionen-Fundings betritt eternal.ag kein unberührtes Feld. International etablierte Wettbewerber wie MetoMotion aus Israel, Four Growers aus den USA oder der niederländische Gewächshaus-Gigant Certhon besetzen bereits das lukrative Segment der automatisierten Ernte. Diese Unternehmen haben durch jahrelangen Echtwelt-Einsatz oft schon einen massiven Vorsprung beim Sammeln sensibler Greif-Daten für empfindliche Früchte.

Der entscheidende Erfolgsfaktor für eternal.ag wird daher die richtige Preisstrategie sein. Klassische Hardware-Verkäufe ("CAPEX"), bei denen Landwirte vorab hohe Investitionssummen für die Maschinen aufbringen müssen, stellen für die traditionell margenschwache Agrarbranche oft eine unüberwindbare Hürde dar. Um das eigene Versprechen von für den Landwirt/der Landwirtin "zuverlässig planbaren Betriebsabläufen" einzulösen, wird sich das Start-up voraussichtlich auf kund*innenfreundlichere, aber stark kapitalbindende Modelle stützen müssen. Dazu zählen "Robotics-as-a-Service" (RaaS), bei dem Landwirt*innen die Roboter analog zu Software-Abos inklusive Wartung flexibel mieten, oder leistungsbasierte "Pay-per-Pick"-Ansätze, bei denen nur pro geerntetem Kilogramm bezahlt wird. Nur mit risikoarmen Einstiegsmodellen wird sich das Kölner Start-up gegen die globale Konkurrenz behaupten können.

In der ganz frühen Phase einer Gründung, wenn klassische Bankkredite noch in weiter Ferne liegen, schlägt die Stunde der informellen Investor*innen. Ob Business Angels oder das private Umfeld: Ohne dieses Kapital würden viele Ideen den Sprung zum Markteintritt nicht schaffen.

Eine aktuelle Studie des RKW Kompetenzzentrums in Kooperation mit dem Thünen-Institut offenbart nun jedoch eine tiefe Kluft im Investitionsverhalten. Die Daten, basierend auf dem Global Entrepreneurship Monitor (GEM), zeigen ein deutliches Muster: Man investiert bevorzugt in das eigene Geschlecht.

Die Zahlen: Einseitigkeit bei den Männern

Besonders deutlich wird dies bei den männlichen Kapitalgebern. Rund 64 Prozent ihres Kapitals floss im Jahr 2024 in Gründungen von Männern. Nur magere 18 Prozent der männlichen Investitionen kamen Gründerinnen zugute.

Frauen zeigen sich hier deutlich offener: Fast 60 Prozent der informellen Investorinnen unterstützten andere Frauen. Gleichzeitig floss knapp ein Drittel ihres Kapitals in männlich geführte Startups. Damit investieren Frauen weitaus häufiger geschlechterübergreifend als ihre männlichen Pendants.

Mutiger außerhalb der Familie

Ein weiteres Detail der Studie betrifft die soziale Nähe zum Investitionsobjekt. Zwar bleibt der Kreis aus Familie und Freunden („Family and Friends“) für beide Geschlechter wichtig (ca. 37 bis 39 Prozent), doch bei Investitionen außerhalb des sozialen Nahfelds haben Frauen die Nase vorn:

• Frauen: 51 Prozent investieren in Personen außerhalb des engen Kreises (z. B. Fremde mit guten Ideen oder Kollegen).
• Männer: Hier liegt der Anteil bei lediglich 42 Prozent.

Dies deutet darauf hin, dass Frauen bei ihren Investment-Entscheidungen häufiger sachbezogen und jenseits bestehender privater Netzwerke agieren.

Einordnung für die Praxis

Für das Startup-Ökosystem ist dieser Befund ein Weckruf. Da Männer mit einer Quote von 9 Prozent deutlich häufiger als informelle Investoren auftreten als Frauen (5,1 Prozent), entsteht für Gründerinnen ein struktureller Nachteil beim Kapitalzugang.

Was bedeutet das für Gründer*innen und Investor*innen?

1. Netzwerk-Strategie: Gründerinnen sollten gezielt weibliche Business-Angel-Netzwerke ansprechen. Die Daten belegen hier eine signifikant höhere Erfolgswahrscheinlichkeit.
2. Unconscious Bias: Männliche Investoren sollten ihr Portfolio kritisch prüfen. Wer nur in das eigene Spiegelbild investiert, übersieht lukrative Investmentchancen in weiblich geprägten Märkten.
3. Strukturelle Förderung: Um die Finanzierungslücke für Frauen zu schließen, ist nicht nur mehr Wagniskapital nötig, sondern vor allem eine Stärkung der weiblichen Investorinnen-Basis.

Fazit

Der Women Entrepreneurship Monitor macht klar: Kapital ist in Deutschland (noch) nicht geschlechtsneutral. Die größere Offenheit der Frauen beim Investieren sollte als Vorbild dienen, um die deutsche Startup-Landschaft diverser und damit wettbewerbsfähiger zu machen.

Ein kurzes Aufblitzen, gefolgt von beißendem Rauch: Falsch entsorgte Lithium-Ionen-Akkus sind der Albtraum jedes Recyclinghof-Betreibers. Über 50 Prozent aller entsorgten Elektrogeräte und Batterien landen nicht bei spezialisierten Recyclern, sondern im Restmüll oder der gelben Tonne. Dadurch entstehen zahlreiche Brände im Recyclingprozess und wertvolle Rohstoffe wie Lithium, Kobalt und Seltene Erden gehen verloren. Diese Materialien klassifiziert die EU als Critical Raw Materials (CRM), deren Verfügbarkeit entscheidend für die Unabhängigkeit von Drittstaaten ist. Genau in diese schmerzhafte Lücke stößt das Würzburger DeepTech-Start-up WeSort.AI. Das Unternehmen hat sich Finanzierungsmittel in Höhe von zehn Millionen Euro gesichert, um seine KI-basierte Technologie zur Rückgewinnung kritischer Rohstoffe aus Recycling-Anlagen weiter zu skalieren.

Von der Vision zum prämierten Start-up

Hinter WeSort.AI stehen die Gründer Nathanael Laier und Johannes Laier, die das Unternehmen Ende 2021 mit Sitz in Würzburg aus der Taufe hoben. Als die Brüder die veralteten Trennverfahren der globalen Müllsortierung analysierten, erkannten sie das gewaltige, ungenutzte Potenzial von Digitalisierung in diesem Sektor. Der Aufstieg seit der Gründung verlief rasant. Die Kombination aus Unternehmergeist und technischem Know-how gipfelte kürzlich im Gewinn der Tech Metal Transformation Challenge der Bundesagentur für Sprunginnovationen (SPRIND). Dass die Vision der Brüder auch auf politischer Ebene Anklang findet, beweisen zudem weitere Förderzusagen in Millionenhöhe, unter anderem vom BMWE, dem BMFTR und dem Land Bayern, mit denen das Team seine Sortiertechnologie nun weiter optimieren will.

Brandprävention als lukrativer Türöffner

Die Technologie der Würzburger liest sich wie Science-Fiction für den Müllbunker. Das KI-Sortiersystem erkennt mit Hilfe von künstlicher Intelligenz, Spezialkameras und Röntgen Batterien und Elektroschrott automatisch in falschen Abfallfraktionen und sortiert sie zurück ins fachgerechte Recycling. Die Technologie kann dabei verschiedenste gefährliche oder wertvolle kritische Rohstoffe aus diversen Abfallarten wie Altfahrzeugen, Elektronik, Bauabfällen, Industrie und Haushalt aussortieren. Das Geschäftsmodell ist äußerst smart positioniert, da es einen ökologischen Makro-Trend mit einem hochaktuellen betriebswirtschaftlichen Schmerzpunkt verbindet. Das System verhindert nicht nur Brände in Müllverarbeitungsanlagen, sondern sichert auch die Rückgewinnung strategisch wichtiger Rohstoffe.

Dass das System bereits seit 2024 bei führenden Entsorgungsunternehmen wie KORN Recycling und PreZero, einem Teil der Schwarz Gruppe, im Einsatz ist, belegt einen frühen und starken Product-Market-Fit. Zudem surft das Unternehmen geschickt auf der Welle der Geopolitik, denn der EU Critical Raw Material Act setzt ambitionierte Ziele für die europäische Rohstoffunabhängigkeit. Europa ist heute stark abhängig von Importen kritischer Materialien, was wirtschaftliche und geopolitische Risiken birgt. Indem WeSort.AI bisher ungenutzte kritische Rohstoffe aus dem Abfall zurückgewinnt, erschließt das Start-up laut Gründer Nathanael Laier eine bisher ungenutzte urbane Mine und trägt direkt zur Umsetzung der EU-Vorgaben bei.

Markt & Wettbewerb

Das frische Kapital von zehn Millionen Euro stammt von führenden europäischen Impact-Investoren wie Infinity Recycling, dem Green Generation Fund und der Corporate-Venture-Einheit vent.io. Zustande kommt die Finanzierung zudem mit Unterstützung des BayStartUP-Investorennetzwerks.

Doch diese Mittel treffen auf einen hart umkämpften Markt, der sich grob in drei Segmente unterteilen lässt. Allen voran stehen die etablierten Anlagenbau-Goliaths wie das norwegische Milliardenunternehmen Tomra oder das deutsche Traditionsunternehmen Steinert. Diese Branchenriesen dominieren den Markt für sensorgestützte Sortierung historisch und rüsten ihre eigenen Systeme massiv mit Deep-Learning und KI auf.

Neben diesen Giganten drängen extrem gut finanzierte internationale Scale-ups auf den deutschen Markt. Unternehmen wie Recycleye oder Greyparrot aus Großbritannien bringen ihre KI-gesteuerten Analytik- und Robotiksysteme in europäische Anlagen und kooperieren hier bereits mit etablierten Anlagenbauern.

Auch die heimische Start-up-Konkurrenz schläft nicht, wie etwa das Bremer Start-up WasteAnt zeigt, welches Sensorik zur Qualitätskontrolle direkt bei der Müllanlieferung einsetzt.

WeSort.AI versucht, sich in dieser Gemengelage durch einen klaren USP abzugrenzen. Peter Dorfner, Partner beim Green Generation Fund, zeigt sich besonders davon überzeugt, dass die Battery-Sort-Lösung weltweit in ihrer Form einzigartig ist und mit ihrem Patent auf dem internationalen Markt stark vor Wettbewerb geschützt ist.

Ausblick & Einordnung

Es lohnt sich ein zweiter Blick auf die vor WeSort.AI liegenden Herausforderungen. Das Unternehmen entwickelt physische Systeme für eine der rauesten Industrieumgebungen der Welt, was die Hardwareentwicklung extrem kapitalintensiv macht. Die Abfallwirtschaft gilt zudem als eher konservativ, was oft in langen B2B-Vertriebszyklen bei der Integration neuer Hardware in bestehende Infrastrukturen mündet.

Dennoch löst WeSort.AI durch die Vermeidung von Bränden und die Rückgewinnung kritischer Rohstoffe eines der größten Probleme der Branche. Gelingt es dem Gründer-Duo, die Sortiertechnologie weiter zu optimieren und in neue Anwendungen zu skalieren, hat das Start-up beste Chancen, sich als ein führender Anbieter für KI-gestützte Rückgewinnung kritischer Rohstoffe in Europa zu positionieren. Der starke Rückenwind durch EU-Regularien und die eklatante Schmerzgrenze der Entsorger bei brennenden Anlagen bleiben dabei die stärksten Verkaufsargumente.