Die europäische Plattform für digitale Rechts- und Notarinfrastruktur Openlaw hat eine Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 3,3 Millionen US-Dollar abgeschlossen. Das 2024 gegründete Münchner LegalTech-Start-up, das im Heimatmarkt vor allem unter der Marke beglaubigt.de agiert, will mit dem frischen Kapital den bürokratischen Gründungs- und Verwaltungsprozess in Europa radikal vereinfachen. Zu den Geldgebern zählen unter anderem YouTube-Mitgründer Jawed Karim über Y Ventures, Moonfire Ventures (gegründet von Atomico-Cofounder Mattias Ljungman), Zeno Ventures, Combination VC, Orange Collective sowie diverse Business Angels und Alumni des Y Combinators.

Von der Unicorn-Skalierung zur Infrastruktur: Die Gründerhistorie

Hinter Openlaw stehen zwei Köpfe mit beachtlicher Start-up-Vita, die den Schmerz der europäischen Bürokratie aus eigenen Gründungs- und Skalierungsphasen kennen:

Alexander Sporenberg (CEO): Er gehörte zum Gründungsteam der Razor Group, einem E-Commerce-Aggregator, der in nur 15 Monaten zum Unicorn mit einer Bewertung von 1,7 Milliarden US-Dollar aufstieg. Bei hunderten M&A-Deals erlebte Sporenberg Notartermine und Registerprozesse als massives Nadelöhr für das Unternehmenswachstum.

Felix Gerlach (CPO): Nach seiner Zeit im Ökosystem von Rocket Internet gründete Gerlach die Identity-Verification-Plattform Passbase. Nachdem internationale US-Investoren einstiegen, wurde das Unternehmen 2023 an Parallel Markets verkauft. Seine Expertise im Aufbau skalierbarer Infrastrukturen fließt nun in die Produktentwicklung bei Openlaw.

Mit diesem Background schaffte es das Duo in das hochkompetitive Programm des kalifornischen Y Combinators (F24 Batch). Durch die Zeit in San Francisco verfestigte sich die Vision, die technologische Lücke zwischen dem US-Markt, wo Gründungen teils in nur 24 Stunden abgeschlossen sind, und dem europäischen Flickenteppich aus 27 Rechtssystemen und über 60 Gesellschaftsformen zu schließen.

API-First statt Papierkrieg

Das Kernversprechen von beglaubigt.de ist eine drastische Effizienzsteigerung durch die Digitalisierung des administrativen Überbaus. Während eine reguläre GmbH-Gründung in Deutschland meist sechs bis acht Wochen in Anspruch nimmt, will Openlaw diesen Prozess laut eigenen Angaben auf bis zu drei Tage drücken.

Dabei agiert das Start-up explizit nicht als Ersatz für bestehende Institutionen. Vielmehr fungiert das Modell als prozessoptimierende Schicht für Gründer*innen:

Die Plattform übernimmt die Administration, die Terminkoordination, die Dokumentenvorbereitung sowie die Registeranmeldungen. Dafür arbeitet beglaubigt.de regelmäßig mit einem Netzwerk aus rund 300 Notariaten zusammen. Die originär hoheitlichen Aufgaben – die juristische Beratung, rechtliche Belehrung und die eigentliche Beurkundung – verbleiben zwingend bei den kooperierenden Notariaten.

Ein wesentlicher USP und Skalierungshebel ist die technologische Anbindung an Drittanbieter. Openlaw betreibt eine vollautomatisierte "Incorporation API". Diese erlaubt es Partnern wie den Neobanken Qonto und Holvi oder dem Buchhaltungstool Sevdesk, den gesamten Gründungsprozess nativ in ihre eigenen Workflows zu integrieren. Ein(e) Kund*in kann so beispielsweise im Rahmen einer Kontoeröffnung bei Qonto direkt die Unternehmensgründung mit anstoßen, ohne die Plattform wechseln zu müssen. Bis heute hat das rund 20-köpfige Team nach eigenen Unternehmensangaben über 25.000 Kund*innen über die Plattform betreut.

Marktumfeld und Wettbewerb

Dass eine Beschleunigung im Ökosystem not tut, ist unumstritten. Laut dem DIHK-Report 2025 sind beinahe 60 Prozent der Gründer*innen mit dem Standort Deutschland unzufrieden; drei Viertel fordern deutlich schnellere und einfachere Regularien. Die Politik versucht zwar auf europäischer Ebene, mit Vorstößen wie der EU Inc. die Entbürokratisierung voranzutreiben. Doch was nach der eigentlichen Gründung folgt – wie Steuerregistrierung, Handelsregister, Geschäftsadresse und laufende Administration – bleibt hochkomplex und national geregelt. Zudem muss in Kernmärkten wie Deutschland, Spanien und Frankreich die Unternehmensgründung notariell beurkundet werden.

In diesem Setup muss sich das Geschäftsmodell von Openlaw bewähren und kritischen Fragen stellen:

• Der harte Flaschenhals des Notarmonopols: So reibungslos Openlaw den Prozess per Software orchestriert, am Ende bleibt das Tempo durch die Kapazitäten der angeschlossenen Notariate und Amtsgerichte limitiert. Openlaw optimiert den Weg zum und vom Notariat sowie den administrativen Overhead, kann die Institution selbst aufgrund gesetzlicher Vorgaben aber nicht disruptieren.
• Dicht besiedelter Wettbewerb: Der Markt für „Gründung als Service“ in Deutschland ist umkämpft. Etablierte Player wie firma.de, Rechtstech-Kanzleien (z.B. Recht24/7) oder hochspezialisierte Anbieter wie RIDE (Fokus auf vermögensverwaltende GmbHs und Holding-Strukturen) bedienen die Sehnsucht nach administrativen Abkürzungen schon länger.
• Der strategische Vorteil durch B2B: Der entscheidende Differenzierungsfaktor von Openlaw scheint weniger das Endkund*innengeschäft zu sein, sondern der radikale API-First-Ansatz. Gelingt es, die eigene Schnittstelle als unsichtbare Standard-Infrastruktur in europäische FinTech-Lösungen und Banking-Apps einzuweben, profitiert Openlaw von massiven Lock-in-Effekten und senkt gleichzeitig die Customer Acquisition Costs (CAC), da Partner wie Qonto oder Sevdesk den Traffic liefern.

Ausblick

Mit dem frischen Kapital will Openlaw das Produktangebot seiner deutschen Marke gezielt ausbauen. Neben Standardgründungen (GmbH, UG, GbR) und steueroptimierten Holding-Strukturen sollen künftig auch weitere Registerprozesse sowie die laufende Buchführung vollständig über die Plattform abgewickelt werden. Das langfristige Ziel bleibt dabei die Expansion in weitere europäische Märkte, um Gründer*innen eine grenzübergreifende digitale Infrastruktur für den laufenden Betrieb zu bieten.

München wächst weiter als Europas Quanten-Hauptstadt. Das Start-up Peak Quantum schließt seine Pre-Seed-Runde mit 2,2 Millionen Euro ab und positioniert sich im hart umkämpften Deep-Tech-Markt. Der Pitch der Gründer: Fehlerkorrektur direkt in der Hardware. Doch in einem extrem kapitalintensiven Umfeld reicht Geld allein nicht. Wie das Spin-off mit einem cleveren Infrastruktur-Schachzug gegen die hochgerüstete europäische Konkurrenz bestehen will.

Aus der Forschung in die Praxis

Im Jahr 2024 entstand Peak Quantum als Spin-off aus der Forschungsgruppe von Prof. Stefan Filipp am Walther-Meißner-Institut (WMI), das zur Bayerischen Akademie der Wissenschaften gehört. Das Gründungsteam deckt interdisziplinär die gesamte Wertschöpfungskette vom Chipdesign bis zur Systemintegration ab. Zu den Köpfen hinter der Unternehmung gehören Leon Koch (CEO), Alexander Schult (CFO), Dr. Thomas Luschmann (COO), Dr. Max Werninghaus (CSO), Ivan Tsitsilin (Head of Design), Kedar Honasoge (Head of Production) und Daniil Bazulin (Quantum Engineer). Unterstützt wird das junge Unternehmen durch wichtige Säulen des lokalen Ökosystems wie dem Munich Quantum Valley und der UnternehmerTUM.

„Hardware-First“ statt Software-Pflaster

Das aktuell größte Hindernis im Quantencomputing ist das sogenannte Rauschen – die enorme Fehleranfälligkeit der Recheneinheiten (Qubits). Während die Industrie bisher stark darauf setzte, schlicht die Anzahl physikalischer Qubits hochzuskalieren und Fehler nachträglich per Software zu korrigieren, wählt Peak Quantum einen grundlegend anderen Weg. Das Start-up entwickelt supraleitende Prozessoren, deren physikalische Architektur Fehler bereits auf der reinen Hardware-Ebene unterdrückt. Dieser integrierte Fehlerschutz soll die Komplexität des Gesamtsystems drastisch senken und die Entwicklung kommerziell nutzbarer Rechner massiv beschleunigen.

Das Geschäftsmodell & der EU-Infrastruktur-Hebel

Quanten-Hardware ist ein unfassbar teures Pflaster. Mit dem frischen Kapital von Investor*innen wie dem britischen Lead-Investor Cloudberry Ventures, United Founders oder QAI Ventures steigt die Gesamtfinanzierung von Peak Quantum auf gut fünf Millionen Euro. Für den Aufbau eigener Reinräume (CapEx) reicht das kaum. Der strategische Clou des Geschäftsmodells liegt daher in der europäischen Vernetzung: Peak Quantum bezieht öffentliche Fördermittel aus dem EU Chips Act und wurde ausgewählt, die im April 2026 startende Quantenchip-Pilotlinie SUPREME zu betreiben.

Ziel ist es, in Europa eine skalierbare Produktionsumgebung zu etablieren, die langfristig auch für externe Partner geöffnet werden soll. Ein Modell, das es Peak Quantum erlaubt, trotz einer frühen Finanzierungsphase hocheffizient an industrietauglichen Chips zu feilen.

Der Markt & die Konkurrenz

Doch der Markt verzeiht keine Verzögerungen, und München ist längst ein Haifischbecken der Quantentechnologie. Direkt vor der Haustür sitzen Schwergewichte:

• IQM Quantum Computers: Der europäische Platzhirsch für supraleitende Quantencomputer (mit Hauptsitz in Finnland, aber großem Zentrum in München), der kürzlich eine SPAC-Fusion für einen geplanten Milliarden-Börsengang ankündigte.
• planqc: Ein weiteres Münchner Spin-off, das auf neutrale Atome setzt und bereits 2024 eine Series A in Höhe von satten 50 Millionen Euro abschloss.
• Alice & Bob: Auf internationaler Ebene steht besonders das französische Start-up Alice & Bob in direkter technischer Konkurrenz. Die Pariser entwickeln sogenannte Cat Qubits, die ebenfalls hardwareseitig fehlerresistent sind, und kooperieren dabei bereits eng mit Microsofts Quanten-Sparte.

Fazit: Risiko und enorme Chance

Das Board rund um einen ehemaligen Alphabet-X-Advisor sieht in Peak Quantum ein elementares Puzzleteil für ein eigenständiges europäisches Quanten-Ökosystem. Die Investition ist ein klassisches „Deep-Tech-Infrastruktur-Play“.

Dennoch ist eine Pre-Seed-Runde von 2,2 Millionen Euro im Jahr 2026 angesichts der Kapitalausstattung der Konkurrenz eine riskante Wette. Peak Quantum muss durch den Zugang zur SUPREME-Pilotlinie extrem schnell beweisen, dass die fehlerresistente Architektur industriell skaliert und nicht nur im Labor des WMI funktioniert.

Bringt das Team um Leon Koch erste greifbare Pilotprojekte mit Forschungs- und Industriepartnern in den Bereichen Materialforschung, Logistik oder industrieller Optimierung zum Laufen, könnte Peak Quantum zu einem technologischen Flaschenhals werden, an dem in Europa niemand mehr vorbeikommt. Es ist das Paradebeispiel dafür, wie smarte Gründer*innen nicht nur Code oder Hardware schreiben, sondern das System aus Fördergeldern, Pilotlinien und lokaler Forschungsexzellenz maximal zu ihrem Vorteil hebeln.

Das von Leonie Dowling, Carolin Krebber und Ina Schröder gegründete PropTech-Start-up meinhaus.digital GmbH mit Sitz in Schwäbisch Gmünd und München hat frisches Kapital in Höhe von einer Million Euro eingesammelt. Angesichts eines Marktes für energetische Gebäudesanierung in Deutschland, in den laut dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung jährlich über 70 Milliarden Euro fließen, verdeutlicht diese Investition das hohe Interesse an digitalen Lösungen für die Bau- und Immobilienbranche. Getragen wird die Finanzierungsrunde von der L-Bank Baden-Württemberg sowie Business Angels aus Stuttgart und München, zu denen auch der Start-up-Investor Martin Giese gehört.

Der Blick ins Register: Neustart statt Neugründung

Hinter meinhaus.digital stehen die drei Gründerinnen Leonie Dowling, Carolin Krebber und Ina Schröder, wobei Dowling und Krebber als Co-CEOs agieren. Ein Blick ins Handelsregister zeigt: Die rechtliche Keimzelle des Start-ups wurde von Dowling bereits 2021 unter dem Namen Palasts GmbH gegründet. Das Jahr 2025 markiert hingegen den operativen Neustart unter dem heutigen Namen meinhaus.digital sowie die Formierung des aktuellen Gründerinnen-Trios. Ungeachtet dieser Vorgeschichte ist das personelle Wachstum beachtlich. Seit 2025 wuchs das Team von drei auf zwölf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an. Bis Ende 2026 soll die Belegschaft auf rund 30 Personen aufgestockt werden, wobei der Fokus stark auf den Bereichen Technologie, Vertrieb und Marketing liegt.

KI statt Architekt: Kampfpreis und OBI-Deal

Das Start-up positioniert sich als digitaler Planer für Umbau- und Sanierungsprojekte bei Bestandsimmobilien. Die Plattform kombiniert dafür eine KI-gestützte Software mit dem Fachwissen von echten Architektinnen, Architekten sowie der Energieberatung. Das Ziel ist es, Hauskäufer*innen und Eigentümer*innen eine transparente Maßnahmen-, Kosten- und Finanzierungsplanung aus einer Hand zu liefern. Das Versprechen der Gründerinnen, Planungsleistungen bis zu 70 Prozent günstiger und bis zu zehnmal schneller als klassische Architektenleistungen anzubieten, ist dabei eine klare Kampfansage an die traditionelle Zunft.

Um dieses Modell rasant in den Markt zu drücken, nutzt meinhaus.digital strategische B2B2C-Partnerschaften. Eine Kooperation mit der Baumarktkette OBI läuft bereits und soll die digitale Maßnahmenplanung mit der Umsetzungskompetenz des Marktes verknüpfen. Weitere Pilotprojekte mit Branchengrößen wie Check24, Wüstenrot und Schwäbisch Hall stehen kurz vor dem Roll-out. Damit soll der Kund*innenstamm von aktuell über 100 auf mehr als 4.000 skalieren, um langfristig den Umsatz bis 2027 zu verzehnfachen. Der Bedarf ist da, denn die reale Sanierungsquote hinkt den Klimazielen massiv hinterher, da Planungsleistungen für viele schlichtweg zu aufwendig und zu teuer sind.

Reality-Check: Kommt die Software gegen den Altbau an?

Doch die Vision vom digitalen Architekten muss sich in der harten Realität des deutschen Altbaubestandes erst noch dauerhaft beweisen. Jede Bestandsimmobilie bringt individuelle statische, bauphysikalische und rechtliche Tücken mit sich. Ob die hybride Lösung aus Software und menschlicher Expertise die Nuancen eines verbauten Altbaus lückenlos und fehlerfrei erfassen kann, muss sich in der Praxis zeigen. Auch das Versprechen, signifikant günstiger zu sein, birgt Risiken in puncto Profitabilität. Dies erfordert radikal standardisierte Prozesse im Hintergrund, um als VC-finanziertes Start-up dauerhaft profitable Margen zu erwirtschaften.

Hinzu kommt eine massive Konkurrenz. Der PropTech-Sektor ist heiß umkämpft und gut finanziert. Schwergewichte wie das Berliner Start-up Enter oder Fuchs & Eule positionieren sich bereits extrem stark und mit massivem Werbedruck im Bereich der digitalen Energieberatung, 3D-Modellierung und Fördermittelbeantragung. Das junge Team aus München und Schwäbisch Gmünd muss nun beweisen, dass die architektonische Tiefe ihres Produkts einen echten Burggraben gegenüber der reinen Energieberatung der Wettbewerber bildet.

Fazit: Smartes Playbook, harter Stresstest

Für die Start-up-Community liefert meinhaus.digital ein brillantes Playbook in Sachen Go-to-Market-Strategie. Anstatt das frische Kapital in teures, umkämpftes Endkund*innen-Marketing zu verbrennen, setzt das Team konsequent auf den B2B2C-Kanal. Die Integration in die etablierte Customer Journey von Playern wie OBI oder großen Bausparkassen ist ein top Hebel, um die Kund*innenakquisitionskosten drastisch zu senken und sich Vertrauen bei den Endkund*innen zu leihen.

Der Markt für tokenisierte Vermögenswerte (Real World Assets, kurz RWA) wächst rasant, leidet jedoch noch immer an einer strukturellen Hürde: Während Kryptomärkte rund um die Uhr in Echtzeit handeln, sind traditionelle Finanzprodukte im Hintergrund oft an klassische, mehrtägige Abwicklungszyklen gebunden. Wenn Investor*innen ihre Token in liquide Mittel zurücktauschen wollen, kommt es unweigerlich zu Verzögerungen. Genau diese Lücke will das Berliner FinTech Midas nun schließen und hat dafür massiv Kapital aufgenommen.

Wie das Unternehmen heute mitteilte, flossen in einer Series-A-Finanzierungsrunde 50 Millionen US-Dollar (rund 46 Millionen Euro). Angeführt wird die Runde von den Venture-Capital-Firmen RRE Ventures und Creandum. Zu den weiteren Geldgebern zählen namhafte Branchengrößen wie Framework Ventures, Coinbase Ventures sowie der traditionelle Vermögensverwalter Franklin Templeton, der selbst bereits stark im Bereich tokenisierter Anlageprodukte aktiv ist. Mit der aktuellen Runde steigt das Gesamtfinanzierungsvolumen des Start-ups auf knapp 59 Millionen US-Dollar.

Das Gründerteam aus TradFi und Web3

Hinter Midas, das 2024 gegründet wurde, steht ein Team, das tiefes Wissen aus der traditionellen Finanzwelt (TradFi), dem Venture Capital und dem dezentralen Finanzsektor (DeFi) vereint. An der Spitze steht CEO und Mitgründer Dennis Dinkelmeyer, der vor der Gründung im Investment Research bei Branchengrößen wie Goldman Sachs und der Capital Group tätig war. Er bringt das essenzielle Verständnis für die Strukturierung institutioneller Anlageprodukte in die Blockchain-Welt ein.

Ergänzt wird die Führungsriege durch Executive Chairman und Mitgründer Fabrice Grinda. Als Gründungspartner des Investmentfonds FJ Labs gehört Grinda zu den weltweit aktivsten Angel-Investoren. Er steuert neben Kapital und einem enormen Netzwerk auch operative Erfahrung bei, die er unter anderem als Co-Gründer der für über eine Milliarde US-Dollar übernommenen Plattform OLX sammelte. Komplettiert wird das Führungstrio von Mitgründer Romain Bourgois. Der Tech-Experte war fast ein Jahrzehnt in leitenden Produktrollen beim AdTech-Giganten Criteo tätig, bevor er als Head of Product zum US-Konkurrenten Ondo Finance wechselte. Dort leistete er maßgebliche Pionierarbeit bei der Entwicklung und Skalierung der ersten großen tokenisierten US-Staatsanleihen, wie etwa OUSG und USDY.

Fokus auf „Midas Staked Liquidity“ (MSL)

Das frische Kapital soll primär in die Entwicklung und Skalierung der sogenannten Midas Staked Liquidity (MSL) fließen. Dabei handelt es sich um einen dedizierten Liquiditätspuffer, gegen den die firmeneigenen Token (mToken) jederzeit und ohne Wartezeit eingelöst werden können. Für institutionelle Investoren, die Treasury- und Portfolio-Management auf der Blockchain betreiben, ist diese sofortige Liquidität ein entscheidendes Kriterium.

Bisher mussten Rendite-Investoren oft zwischen der sofortigen Handelbarkeit und den Erträgen von DeFi-Protokollen abwägen – MSL soll diesen Kompromiss überflüssig machen. Die Midas-Plattform überführt dafür institutionelle Anlagestrategien, wie etwa Staatsanleihen (mTBILL) oder Basis-Handelsstrategien (mBASIS), in regulierungskonforme Token, die nahtlos in DeFi-Netzwerke wie Morpho oder Pendle integriert werden können. Nach eigenen Angaben hat Midas seit dem Start Token im Gesamtwert von über 1,7 Milliarden US-Dollar emittiert und dabei Erträge in Höhe von 37 Millionen US-Dollar an seine mehr als 20.000 Nutzer ausgeschüttet. Das Fintech finanziert sich dabei über Gebühren, die auf diese erwirtschafteten Renditen erhoben werden.

Die Brücke zwischen Wall Street und Blockchain

„Wir arbeiten auf eine Zukunft hin, in der Investitionen wie das Internet funktionieren: offen, transparent, kombinierbar und standardmäßig zugänglich“, formuliert CEO Dennis Dinkelmeyer den Anspruch des Unternehmens. Vic Singh, General Partner bei RRE Ventures, teilt diese Vision: Die Tokenisierung werde die globalen Kapitalmärkte fundamental verändern, sobald die traditionelle Finanzwelt ihre Infrastruktur vollständig auf die Blockchain verlagere.

Neben der Etablierung von MSL plant Midas, das frische Kapital für die Erschließung weiterer Anlageklassen und den Ausbau von Partnerschaften zu nutzen. Mit dem Einstieg von Schwergewichten wie Franklin Templeton und Coinbase Ventures positioniert sich das 2024 gegründete Unternehmen damit als einer der zentralen Infrastrukturanbieter an der lukrativen Schnittstelle zwischen klassischem Finanzwesen und der Krypto-Ökonomie.

Das von der blueworld.group gegründete Gastronomie-Unternehmen cuisyn hat eine neue Finanzierungsrunde abgeschlossen. Als neuer strategischer Investor steigt die Beteiligungsgesellschaft Summiteer ein, die von Ex-Akasol-CEO Sven Schulz gegründet wurde und von Geschäftsführer Dominik Bär geleitet wird.

Mit dem frischen Kapital (über die Höhe wurden keine Angaben veröffentlicht) beschleunigt cuisyn seine Buy-and-Build-Strategie massiv und verkündet die Übernahme von sieben weiteren Betrieben im Rhein-Main-Gebiet. Konkret handelt es sich dabei um:

• das IZU Asian Bistro,
• das Hotel und Restaurant Paulaner am Dom,
• die Oberschweinstiege,
• die Zur Käsmühle,
• sowie die Lokale Paulaner und Little Italy im Gebäude THE SQUAIRE.

Durch diese gezielten Zukäufe verdreifacht die Gruppe ihren Umsatz im Vergleich zum Vorjahr und plant bereits die nächste Expansionsphase in weitere deutsche Städte.

Team & Gründungshistorie

Hinter der im Jahr 2021 gegründeten Dachgesellschaft Mutti freut sich GmbH steht eine Mischung aus Serial Entrepreneuren und Gastro-Veteranen. Dr. Rigbert Fischer, der als Gründer und Geschäftsführer agiert, bringt die Blaupause für das Geschäftsmodell mit: Mit seiner blueworld.group formte er bereits das „Haus der Bäcker“ durch gezielte Nachfolgelösungen zu einer schlagkräftigen Gruppe.

Markus Langkamm steuert als weiterer Geschäftsführer die operative Branchenexpertise bei, nachdem er zuvor zahlreiche Konzepte für die renommierte Gekko Group entwickelte und führte. Ergänzt wird das Führungsteam unter anderem durch Matthias Kapaun (Process Development), ehemals Managing Director bei GO by Steffen Henssler, sowie durch die HR-Managerin Hannah Issing.

Die Front bleibt individuell, das Backend wird Systemgastro

Der Kernansatz von cuisyn ist es, erfolgreiche, individuelle Gastronomiebetriebe zu kaufen und deren Einzigartigkeit, Werte und Historie zu erhalten. Dem Gast soll im Restaurant nicht auffallen, dass er sich in einem stark systematisierten Filialbetrieb befindet.

Das Versprechen an die übernommenen Betriebe lautet, die Individualgastronomie zukunftsfähig zu machen, indem die Stärken der Systemgastronomie im Hintergrund genutzt werden. Während sich die Teams vor Ort auf die Kernkompetenzen Service und Küche fokussieren, zentralisiert und digitalisiert cuisyn die sekundären Prozesse. Dazu gehören:

• Digitale Systeme und IT,
• Finanzen und Controlling,
• Marketing und Employer Branding,
• Personalbeschaffung,
• Qualitätsmanagement und HACCP,
• Einkauf und Wareneinsatz.

Kritische Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Das Vorhaben von cuisyn wirft aus operativer Sicht kritische Fragen auf, die über Erfolg oder Scheitern der Plattform entscheiden werden. Ein zentraler Punkt sind die Grenzen der Synergieeffekte: Anders als beim „Haus der Bäcker“, wo zentrale Großbäckereien standardisierte Teiglinge liefern können, sind die kulinarischen Konzepte bei cuisyn extrem heterogen. Ein asiatisches Bistro hat gänzlich andere Einkaufsbedürfnisse als ein gutbürgerliches Wirtshaus. Die versprochenen Synergien im Zentraleinkauf dürften daher bei den Rohwaren weitaus geringer ausfallen als in der klassischen Systemgastronomie. Skaleneffekte beschränken sich primär auf sekundäre Betriebsprozesse wie IT und Personalwesen.

Hinzu kommt der sogenannte „Wirt-Faktor“. Die Seele eines erfolgreichen Individualbetriebs ist oft der Gründer oder Inhaber. Ein Buy-and-Build-Modell muss beweisen, dass die emotionale Bindung der Stammgäste nicht abreißt, wenn der Fokus auf standardisierten Systemen im Hintergrund liegt. cuisyn steht vor der massiven Herausforderung, den Charakter der einzelnen Konzepte nicht zu verlieren, während nachhaltige Strukturen aufgebaut werden.

Fazit

Die Steuerung dieser Komplexität erfordert ein extrem agiles Management. Standardisierung ist der eigentliche Hebel eines Roll-ups – cuisyn muss den perfekten Balanceakt meistern, im Hintergrund effiziente Prozesse zu etablieren, ohne dass die „Front“ ihre Authentizität verliert. Gelingt es dem Team um Dr. Rigbert Fischer jedoch, diesen Beweis anzutreten, könnte cuisyn in den kommenden Jahren zu einer führenden Plattform in der deutschen Gastronomielandschaft heranwachsen.

Herausgegeben wird der Report als Gemeinschaftsprojekt von WISO MeinBüro und dem Verband der Gründer und Selbstständigen Deutschland e.V. (VGSD). Die aktuelle Umfrage, an der sich zwischen Mitte Dezember 2025 und Mitte Februar 2026 insgesamt 2684 Personen beteiligten, zeigt die harte Realität der Solo-Selbständigen.

Nur noch knapp 46 Prozent schätzen die Lage ihres Unternehmens als gut bis hervorragend ein. Der Report zeigt einen deutlichen Abwärtstrend: 2024 waren es noch 55 Prozent, im Jahr 2018 waren es sogar 60 Prozent. Thüringen bildet 2026 mit nur rund 37 Prozent Zufriedenheit das Schlusslicht. Nur in Brandenburg scheint sich die Lage gebessert zu haben: Dort bewerteten rund 46 Prozent der Befragten die wirtschaftliche Lage ihres Unternehmens als gut.

Rund 90 Prozent der Befragten teilten mit, dass sie sich als Selbständige überhaupt nicht bis wenig von der Politik respektiert fühlen. Rund 38 Prozent der Befragten haben in den letzten zwei Jahren darüber nachgedacht, auszuwandern. Bürokratie ist dabei der potenzielle Auswanderungsgrund Nummer eins, genannt von 41,6 Prozent der Umfrageteilnehmenden.

Ein besonderer Dorn im Auge der Unternehmer*innen ist zudem das heikle Thema Scheinselbständigkeit, dessen Dringlichkeit bei vielen Befragten noch nicht vollends angekommen zu sein scheint. Im behördlichen Prüfverfahren wird immer nur ein Auftraggebender konkret angeschaut. Dieses Statusfeststellungsverfahren birgt enorme rechtliche und finanzielle Unsicherheiten bei den Selbständigen.

Ebenso sorgt neue Gesetzgebung für Unmut: Seit dem 1. Januar 2026 gilt die Aktivrente. Rentner*innen können bis zu 2.000 Euro monatlich steuerfrei dazuverdienen, wenn sie in einem Angestellt*innenverhältnis sind. Selbständige Rentnerinnen und Rentner dagegen sind weiterhin voll steuerpflichtig. Rund 81 Prozent der Befragten finden diese Ungleichbehandlung ungerecht.

Fazit

Die Hauptmotivationen, selbständig zu sein, sind – wie auch bei den letzten beiden Befragungen – eigenbestimmtes Arbeiten und flexible Arbeitszeiten. Trotz aller Widrigkeiten würden sich mehr als 83,3 Prozent der Befragten wieder selbständig machen.
So zieht Dr. Andreas Lutz, VGSD e. V., das Fazit: „Die Ergebnisse zeigen eine Mischung aus dem für Selbstständige typischen Unternehmergeist, Resilienz und Durchhaltevermögen einerseits und einem hohen Maß an Frustration über die politischen Rahmenbedingungen andererseits. Viele Selbstständige blicken nicht optimistisch, aber sehr realistisch auf die Zukunft: Sie erkennen die Herausforderungen der Zeit, leiten Maßnahmen ab, treiben ihr Geschäft aktiv voran und tragen auch in schwierigen Zeiten Verantwortung. Dieses Potenzial für Wirtschaft und Gesellschaft muss die Politik erkennen und nutzen – und Bedingungen schaffen, die es ihnen nicht weiter unnötig schwer machen. Genau darin liegt die politische Botschaft dieses Reports.“

Der gesamte Report sowie weitere Informationen stehen hier zum kostenlosen Download bereit: https://www.meinbuero.de/selbststaendigen-report-2026/

Das Hygiene-Problem beim Bahnfahren kennen wir alle. Aber vom Ärgernis zur Gründung ist es oft ein weiter Weg. Was war der konkrete Auslöser, tatsächlich eine Firma anzumelden?

Mein Mann pendelt täglich mit dem ICE zwischen Stuttgart und Mannheim. Er ist morgens immer früh unterwegs und möchte häufig noch einmal die Augen schließen auf der Fahrt. Das hat ihn immer Überwindung gekostet, also haben wir nach einer Lösung gesucht, die es jedoch nicht gab. Nachdem wir den beZUG dann entwickelt hatten, gab es reges Interesse im Freundes- und Bekanntenkreis. Das bestärkte mich darin ein Business daraus zu machen.

Sie haben Ihre Prototypen live im Zug getestet. Wie viele skeptische Blicke oder Kommentare von Mitreisenden mussten Sie aushalten, bis die Passform saß?

Ehrlichweise sind Bahnfahrende relativ tolerant außergewöhnlichem Verhalten gegenüber, solange man den anderen nicht stört. Die Kissen hat mein Mann meist morgens vermessen, da abends die Züge einfach zu voll sind. Aber morgens um diese Uhrzeit gilt offenbar das Prinzip: „Mind your own Business“, sodass manches Mal verwunderte Blicke kamen, aber angesprochen wurde er darauf nicht.

Lassen Sie uns über das Risiko sprechen. Ihr Produkt ist technisch einfach: Stoff und Gummizug. Was ist Ihr Schutzwall gegen Billig-Kopien aus Fernost, die das morgen für den halben Preis anbieten könnten?

Das ist eindeutig ein kritischer Punkt. Daher habe ich mir diese Frage ebenfalls sehr früh gestellt und ein Gebrauchsmuster angemeldet. Dieses ist nun tatsächlich auch eingetragen. Zudem habe ich mich von vornherein für faire Produktionsbedingungen innerhalb Europas entschieden. Da der beZUG mit Haut in Berührung kommt war mir auch die Stoffqualität wichtig. Der beZUG ist aus Bekleidungsstoff gefertigt, welcher OEKOTEX 100 zertifiziert ist. Das sind Aspekte bei denen Billigware in der Regel nicht punkten kann. Zudem ist das Produkt eines was explizit auf den deutschen Markt zugeschnitten ist. Da bleibt abzuwarten, ob sich ein Anbieter aus Nahost überhaupt dafür interessiert.

Ein weiteres Thema ist die Abhängigkeit. Ihr Geschäftsmodell basiert zu 100 Prozent auf den Sitzen der Deutschen Bahn. Wie gehen Sie mit diesem „Klumpenrisiko“ um, das heißt, was tun, wenn die Bahn morgen das Sitzdesign radikal ändert?

Diesen Punkt sehe ich relativ entspannt. Laut DB nutzen jeden Tag 400.000 Personen die Fernverkehrsstrecken der Bahn. Eine relevant große Zielgruppe ist also vorhanden. Bezüglich des ICE-Designs wurde im letzten Jahr erst die neueste Generation des ICEs, der ICE L, vorgestellt. Und auch in diesem sind Kopfkissen verbaut. Zudem werden die vorherigen Generationen des ICE nach wie vor weiter eingesetzt. Die Kopfkissen in den verschiedenen Zug-Generationen sind ein wenig unterschiedlich. Der beZUG ist jedoch so designt, dass er auf allen Kissen universell eingesetzt werden kann.

Sie haben als UG gegründet, vermutlich um die Hürden niedrig zu halten. Ist beZUG ein klassisches Bootstrapping-Projekt aus dem Cashflow, oder suchen Sie aktiv nach Investoren für das schnelle Wachstum?

Richtig, die beZUG ist aus Eigenkapital entstanden und der Plan ist auch aus eigenem Cashflow zu wachsen. Das impliziert jedoch ein kontinuierlich moderates Wachstum. Aber müssen, wie bei fast jedem produzierenden Unternehmen, Material und Produktion vorfinanziert werden. Sollte somit das limitierte Budget die Bedienung einer schnell wachsenden Nachfrage ausbremsen, müssen auch externe Finanzmittel in Betracht gezogen werden.

Aktuell verkaufen Sie D2C über Ihren Webshop. Aber bei einem "Mitnahmeartikel" fressen Versand und Marketing oft die Marge. Planen Sie den Schritt in den stationären Handel, etwa in Bahnhofsbuchhandlungen?

Tatsächlich bin ich bereits in Kontakt mit ebensolchen Handelsunternehmen, welche direkt an Bahnhöfen oder Flughäfen angesiedelt sind. Ich könnte mir auch vorstellen, dass der beZUG zukünftig aus einem Automaten direkt am Gleis bezogen werden kann. Das sind aber Ideen für Zukunft.

Bieten Sie den beZUG auch gebrandet bzw. personalisiert an?

Ja, die Verpackung und auch der beZUG selbst bieten verschiedene Möglichkeiten für ein individuelles Branding. Auch eine individuelle Stofffarbe wäre umsetzbar bei entsprechender Abnahmemenge.

Zum Abschluss ein Rat an unsere Leser*innen: Sie haben nicht lange am theoretischen Reißbrett verharrt. Ist „Einfach machen“ immer der beste Weg, oder hätten Sie rückblickend an einer Stelle lieber mehr geplant?

Diese Frage kann ich in fünf Jahren vermutlich besser beantworten. Als Gründer heißt es doch immer learning by doing. Natürlich geht es besser, aber dieses Unternehmen würde es heute noch nicht geben hätte ich alle Eventualitäten, Möglichkeiten und Förderungen vorab recherchiert. Habe ich mich über mich selbst geärgert, als ich manches Mal mit dem Steuerberater gesprochen hatte, weil es auch anders und besser gegangen wäre? Vielleicht ja. Aber bereue ich das Unternehmen so aufgezogen zu haben wie es heute ist? Nein, bestimmt nicht. Also lieber rein ins kalte Wasser und schwimmen lernen als ewig am Beckenrand stehen.

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Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Wer an globale Lieferketten denkt, hat Containerschiffe, riesige Lagerhallen und KI-gestützte Routenplanung vor Augen. Doch das eigentliche Rückgrat des Welthandels ist erschreckend analog: Weltweit zirkulieren Schätzungen zufolge rund 10 Milliarden Ladungsträger – Europaletten, Gitterboxen, Spezialgestelle. Sie wechseln jährlich etwa 150 Milliarden Mal den Besitzer. Was in der Theorie nach einem reibungslosen Kreislauf klingt, ist in der Praxis ein administrativer Albtraum, der von Palettenscheinen auf Papier, fehleranfälligen Excel-Listen und endlosen E-Mail-Schleifen dominiert wird.

Genau hier setzt das Tech-Start-up Logistikbude an. Mit einer frischen Series-A-Finanzierung in Höhe von über 5 Millionen Euro, angeführt vom renommierten VC Capnamic sowie Moguntia Capital und diversen Bestandsinvestoren (u. a. FTTF, Rethink Ventures), will das Dortmunder Unternehmen eine völlig neue Softwarekategorie im B2B-Sektor etablieren: das Load Carrier Management System (LCMS).

Aus der Forschung in den Logistik-Dschungel

Die Wurzeln der Logistikbude sind ein Musterbeispiel für erfolgreichen Technologietransfer. Die Gründer Dr. Philipp Hüning (CEO), Michael Koscharnyj (COO), Patrik Elfert (CPO) und Jan Möller (CTO) stammen aus dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) in Dortmund. Dort arbeiteten sie in einem Enterprise Lab eng mit der European Pallet Association (EPAL) zusammen. Aus dieser direkten Schnittstelle zwischen Spitzenforschung und industrieller Realität erwuchs eine zentrale Erkenntnis: Bestehende IT-Systeme wie Warehouse Management (WMS) oder Transport Management Systeme (TMS) behandeln das Ladungsträgermanagement äußerst stiefmütterlich.

Im Oktober 2021 wagte das Quartett die Ausgründung. Aus dem Forschungsprojekt wurde ein Vertical-SaaS-Start-up, das sich anschickt, die tiefe Ineffizienz im Palettentausch zu beenden. Namhafte Kunden wie DACHSER und die Nagel-Group, die das System aktuell an 130 Standorten flächendeckend ausrollt, beweisen: Das Team hat den Product-Market-Fit gefunden.

Intelligenter Layer statt Systembruch

Das LCMS der Logistikbude positioniert sich als intelligenter Datenlayer, der sich über die bestehende – und oft stark fragmentierte – IT-Infrastruktur von Handels- und Logistikunternehmen legt. Über API-Schnittstellen zieht das System Daten aus ERP- oder WMS-Systemen, schließt Lücken über mobile Scan-Apps oder IoT-Sensoren und gleicht Salden automatisch ab.

Besonders clever: Um den manuellen Aufwand zu minimieren, nutzt die Software Künstliche Intelligenz. Ein KI-Agent liest analoge oder als PDF vorliegende Palettenscheine aus, verbucht sie und gleicht Konten ab. Partnerunternehmen, die die Software selbst nicht nutzen, lassen sich über simple Weblinks in den Bestätigungsprozess einbinden. Das Geschäftsmodell ist klassisches Software-as-a-Service (SaaS): Kunden zahlen eine monatliche Lizenzgebühr, gestaffelt nach Funktionsumfang und Volumen der Ladungsträger.

Ist das wirklich eine neue Software-Kategorie?

Die Logistikbude proklamiert selbstbewusst, mit dem LCMS eine dritte große Säule neben ERP/WMS und TMS zu schaffen. Doch hält diese These einer kritischen Marktanalyse stand?

• Die Stärken: Das Start-up löst ein akutes Schmerzproblem. Paletten sind gebundenes Kapital. Hoher Schwund und massiver administrativer Personalaufwand für den Saldenabgleich kosten Großlogistiker jährlich Millionen. Der Return on Investment (ROI) der Software lässt sich für Kunden schnell und hart in Euro beziffern.
• Die Risiken: Langfristig stellt sich die Feature-or-Product-Frage. Bislang ignorieren große ERP-Anbieter (wie SAP) oder etablierte WMS-Hersteller das Thema weitgehend, weil es extrem kleinteilig ist. Sollten diese Tech-Giganten jedoch den Wert der Automatisierung im Palettenmanagement erkennen und entsprechende Module nativ in ihre Suiten integrieren, gerät ein Standalone-LCMS unter Druck. Logistikbude muss sich in den Lieferketten unentbehrlich machen, bevor die großen Tanker ihren Kurs korrigieren.
• Der Netzwerkeffekt: Palettentausch ist ein Multiplayer-Spiel. Wenn Spedition A und Händler B unterschiedliche Systeme nutzen, droht ein neuer Datenbruch. Logistikbude federt dies zwar stark durch KI-gestützte Dokumentenauslese und Partner-Links ab, doch die volle Skalierungskraft entfaltet sich erst, wenn das System zum Quasi-Standard der Branche wird.

Wettbewerb und Markt

Der Markt für das Management von Ladungsträgern ist stark fragmentiert, wobei sich die Konkurrenz im Wesentlichen in drei Cluster unterteilen lässt. Der mit Abstand größte und hartnäckigste Gegenspieler ist dabei der etablierte Status quo in Form von Excel-Tabellen und Papierdokumenten. Daneben existieren diverse Alt-Systeme und Nischenanbieter, die einfache Lademittelverwaltungen oft noch als isolierte On-Premise-Lösungen anbieten. Diesen traditionellen Ansätzen fehlt im direkten Vergleich jedoch meist die nötige Cloud-Dynamik sowie eine moderne KI-Integration. Ein drittes Cluster bilden digitale Pooling-Dienstleister wie inter.PAL, die sich dem Problem von der physischen Seite nähern. Diese Player kombinieren ein digitales Palettenkonto mit dem europaweiten, physischen Handling und Pooling der Paletten, teilweise ergänzt durch Blockchain-Verbuchungen. Im Gegensatz dazu grenzt sich die Logistikbude klar ab, indem sie rein digital, plattformunabhängig und als völlig neutraler Software-Dienstleister operiert.

Einordnung & Ausblick

Für Gründerinnen, Gründer und Investor*innen sendet die Series-A der Logistikbude ein starkes Signal: Die lukrativsten Start-up-Ideen liegen oft nicht in hippen Endkonsumenten-Trends, sondern in den unsexy Untiefen des B2B-Alltags. Die Logistikbude ist ein klassischer Hidden Champion in spe.

Mit dem frischen Kapital von über 5 Millionen Euro muss das Team nun beweisen, dass es die Internationalisierung über den DACH-Raum hinaus stemmen und eine Marktdurchdringung erreichen kann, die das System vom smarten Tool zum echten Branchenstandard erhebt. Gelingt dies, könnte das Konzept LCMS tatsächlich als eigenständige Kategorie in die IT-Systemlandschaften der globalen Wirtschaft einziehen.

Das 2025 von Dr. Marcus Kostka, Dr. Andreas Briel und Dr. Jürgen Moll gegründete BioTech-Start-up iDEL Therapeutics hat in einer aktuellen Seed-Finanzierungsrunde insgesamt neun Millionen Euro eingesammelt. Die Runde wird vom Lead-Investor BioMedVC angeführt; zudem beteiligten sich der Gründerfonds Ruhr, der KHAN Technology Transfer Fund-II sowie die NRW.BANK. Allein die Förderbank für Nordrhein-Westfalen investierte über ihren Venture-Capital-Fonds NRW.Venture 3,5 Millionen Euro in das am Biomedizin Zentrum Dortmund ansässige Unternehmen. Dass VCs so viel Geld in ein junges Start-up stecken, dessen Erfolgschancen laut NRW.BANK selbst bei neuartigen Marktideen oftmals nur schwer abzuschätzen sind, liegt vor allem an einem Faktor: dem Team.

Hinter iDEL stehen erfahrene Akteure. Das Unternehmen wurde von einem Team aus „Serial Entrepreneurs“ und Industrieexperten ins Leben gerufen. Co-Founder und CEO Dr. Marcus Kostka, der zuvor die Geschicke der Abalos Therapeutics lenkte, und Mitgründer Andreas Briel (u. a. nanoPet Pharma, XIRALITE) setzen von Beginn an auf eine strikt kapitaleffiziente Strategie. Die neun Millionen Euro sind so berechnet, dass sie dem Team einen soliden Runway geben. In dieser Zeit sollen die Voraussetzungen für eine klinische Bewertung der neuen Technologie geschaffen werden.

Der technologische Schlüssel: "Direct Cytosolic Transfer"

Der medizinische Ansatz von iDEL Therapeutics ist ein sogenanntes Drug Delivery System. Solche Wirkstofftransportsysteme sollen Medikamente präzise zu ihrem Zielort im Körper manövrieren. Die größte Hürde moderner Krebsmedikamente ist es nämlich, in das Innere einer Tumorzelle zu gelangen, ohne zuvor im Zellapparat (den Endosomen) gefangen und abgebaut zu werden.

Genau hier setzt das Start-up mit seiner proprietären Shuttle-Technologie an: Die Lösung zielt spezifisch auf Krebszellen ab und befördert die Wirkstoffe direkt ins Zellinnere. Gesunde Zellen werden dabei geschont. Dieser Ansatz soll bestehende und bisher unzugängliche intrazelluläre Ziele angreifbar machen, was die Nebenwirkungen der Behandlung reduziert und zugleich die Wirksamkeit der Krebstherapie erhöhen soll.

Zwischen enormem Potenzial und hohem Risiko

Das Geschäftsmodell von iDEL ist ein klassisches "Platform-Play". Anstatt sich auf ein einziges Medikament zu versteifen, baut das Unternehmen eine Pan-Krebs-Plattform auf, die auf eine Vielzahl von Tumoren angewendet werden kann. Das Ziel für die nächsten Jahre ist es, den präklinischen "Proof-of-Concept" zu erbringen. Gelingt dies, öffnet sich der Weg für lukrative Lizenzabkommen (Out-Licensing) mit großen Pharmaunternehmen, die solche Türöffner-Mechanismen für ihre eigenen Wirkstoffe benötigen.

Gleichzeitig agiert iDEL in einem extrem kompetitiven "High Risk, High Reward"-Umfeld. Der globale Onkologie-Markt ist zwar gigantisch, doch im Bereich des "Targeted Drug Delivery" herrscht ein massiver Verdrängungswettbewerb mit etablierten Technologien wie Antibody-Drug Conjugates (ADCs) oder Lipid-Nanopartikeln (LNPs). iDEL muss beweisen, dass die eigene Plattform diesen Vehikeln in puncto Sicherheit und Wirksamkeit überlegen ist. Sollten sich toxische Effekte zeigen oder die In-vivo-Daten die Laborergebnisse nicht stützen, droht das frühzeitige Aus.

Blaupause für Deep-Tech-Gründer

Für die Start-up-Szene liefert iDEL Therapeutics dennoch ein exzellentes Lehrstück dafür, wie Deep-Tech-Finanzierung funktioniert:

• Execution-Sicherheit durch Erfahrung: Investoren honorieren Branchenerfahrung – gerade bei technologieorientierten Unternehmen, die oftmals keine klassischen Bankkredite erhalten.
• Plattform schlägt Einzelprodukt: Eine vielseitig einsetzbare und lizenzierbare Technologie streut das Risiko der Geldgeber massiv.
• Klare Meilensteinfokussierung: Das Team nahm zielgerichtet genau das Budget auf, das für den nächsten entscheidenden Validierungsschritt in Richtung klinischer Bewertung benötigt wird.

Die europäische Chemieindustrie, die mit einem Jahresvolumen von rund 1 Billion Euro das industrielle Rückgrat des Kontinents bildet, steckt laut Branchenangaben in einer tiefgreifenden Strukturkrise. Wie Level Nine in seiner aktuellen Mitteilung betont, setzen volatile Rohstoffpreise, hohe Energiekosten und massiver Wettbewerb aus China und dem Nahen Osten die Margen so stark unter Druck, dass Standorte zunehmend gedrosselt oder geschlossen werden müssen. Seit Jahrzehnten gilt Biomasse als potenzielle Alternative, doch die industrielle Umsetzung scheiterte bisher an der Effizienz: Herkömmliche Katalysatoren sind für komplexe Biomoleküle nicht selektiv genug, während natürliche Enzyme für die rauen Bedingungen der Schwerindustrie – wie hohen Druck und extreme Hitze – zu empfindlich und teuer sind. Diese technologische Lücke hat die Industrie bisher in einer riskanten Abhängigkeit von fossilen Importen gehalten.

Das Team hinter der Vision

Um diese Lücke zu schließen, setzt Level Nine auf ein Gründungsduo, das wissenschaftliche Tiefe mit operativer Erfahrung vereint. CTO Dr. Emily Sheridan ist Spezialistin für enzym-inspirierte Materialien sowie Reaktionstechnik. Sie widmete ihre Forschung gezielt der Fragestellung, wie die Präzision biologischer Prozesse mit der für die Industrie notwendigen Robustheit verbunden werden kann.

Ihr zur Seite steht CEO Seadna Quigley, der die kommerzielle Seite des Unternehmens verantwortet. Quigley arbeitete zuvor intensiv an der Schnittstelle von Kreislaufwirtschaft, Nachhaltigkeit und Unternehmensaufbau. Seine Skalierungskompetenz stellte er unter anderem als CFO eines Amsterdamer Unternehmens unter Beweis, dessen Wachstum er auf über 140 Mitarbeitende begleitete. Gemeinsam führt das Duo heute ein 14-köpfiges Team am neuen Hauptsitz in Berlin.

Die Berliner Lösung: Präzision trifft industrielle Härte

Die Innovation von Level Nine basiert auf einer neuen Klasse industrieller Katalysatoren, die enzymähnliche Präzision bieten, aber gleichzeitig hohen Temperaturen, Drücken und industriellen Lösungsmitteln standhalten. Das Herzstück bildet eine auf maschinellem Lernen basierende Plattform, welche die Entwicklungszyklen für neue Katalysatoren massiv verkürzt und eine hocheffiziente Umwandlung komplexer biobasierter Rohstoffe ermöglicht. Laut Dr. Iris ten Have vom Lead-Investor Visionaries Tomorrow stellt dies eine fundamentale Technologieschicht dar, die ganze Wertschöpfungsketten erschließen kann.

Der 100-Milliarden-Euro-Target: Polyurethan im Fokus

Mit dem frischen Kapital konzentriert sich das Team zunächst auf den globalen Polyurethan (PU)-Markt, der jährlich über 100 Milliarden Euro schwer ist. Level Nine hat hierfür ein biobasiertes aromatisches Polyol entwickelt, das laut Unternehmensangaben die Leistung fossiler Alternativen erreicht. Ein strategischer Vorteil ist die „Drop-in“-Fähigkeit: Das Produkt kann laut Mitteilung direkt in bestehende Fertigungsinfrastrukturen integriert werden. Zudem weist das Material laut Level Nine inhärente flammhemmende Eigenschaften auf, was den Einsatz giftiger halogenierter Additive überflüssig machen soll.

Das „Tal des Todes“ der Hardware-Skalierung

Trotz des Investoren-Vertrauens durch Visionaries Tomorrow, Zero Carbon Capital, Rockstart, IBB Ventures und better ventures steht Level Nine vor der größten Hürde: dem physischen Scale-up. Das Unternehmen bereitet aktuell den Bau der ersten Kilotonnen-Produktionsanlage vor. In der Chemiebranche gilt dieser Schritt als das berüchtigte „Tal des Todes“, da die Skalierung von Laborreaktionen in industrielle Dimensionen extrem kapitalintensiv ist und technische Risiken birgt, die rein softwarebasierte Startups nicht kennen. Die Wirtschaftlichkeit wird sich erst beweisen, wenn Level Nine zeigt, dass ihre Chemie den Übergang ohne Kompromisse bei Kosten oder Leistung ermöglicht.

Der EU-Green-Deal als Marktmacher

Die strategische Positionierung von Level Nine wird durch aktuelle regulatorische Weichenstellungen in Europa gestützt. Die EU-Bioökonomie-Strategie hat biobasierte Materialien zur strategischen Priorität erklärt, um die Abhängigkeit von fossilen Rohstoffen zu beenden. Zusätzliche Dynamik verspricht der EU Biotech Act, der regulatorische Hürden abbauen und den Weg vom Labor in die Fabrik beschleunigen soll. Da die Lösungen von Level Nine zudem helfen könnten, strengere Grenzwerte für chemische Additive unter der REACH-Verordnung einzuhalten, bietet das Startup eine zeitgerechte Lösung für eine Industrie unter massivem Anpassungsdruck.

Fazit

Level Nine will die 4 Millionen Euro nutzen, um den Beweis anzutreten, dass nachhaltige Chemie nicht nur ökologisch notwendig, sondern ökonomisch souverän sein kann. Sollte die Skalierung in den Kilotonnen-Maßstab gelingen, könnte das Berliner Team eine Schlüsselrolle dabei spielen, die europäische Industrie zukunftsfähig und unabhängig aufzustellen.

Angeführt wird die 1,7 Millionen-Euro-Runde von Vanagon Ventures, während sich mit Bayern Kapital über den Innovationsfonds EFRE II auch ein gewichtiger institutioneller Partner beteiligt. Das Konsortium wird durch das Family Office Lightfield Equity, den neu gegründeten ZOHO.VC sowie mehrere strategisch erfahrene Business Angels vervollständigt.

Wenn Forschung auf Versicherung trifft

Hinter Neuramancer steht ein Führungstrio, das akademische Tiefe mit Branchenexpertise vereint. Den technologischen Grundstein legte Anatol Maier, der als technischer Architekt und CTO das wissenschaftliche Rückgrat bildet. Seine an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU) im Bereich IT-Sicherheit entwickelte Methodik bildet heute das proprietäre Herzstück der Plattform.

Flankiert wird er von Anika Gruner, die als CEO die strategischen Fäden in der Hand hält. Durch ihre Stationen beim Bayerischen Rundfunk und bei Burda kennt sie die Mechanismen der Medienwelt und die Gefahren durch Desinformation aus erster Hand.

Um die technologische Lösung nun in marktfähige Bahnen zu lenken, komplettiert Martin Sondenheimer als Chief Commercial Officer das Team. Mit seiner Erfahrung als Venture-Experte bei Branchenriesen wie der Munich Re und der Allianz soll er die entscheidende Brücke zur Versicherungswirtschaft schlagen – dem Sektor, den Neuramancer als seinen ersten Fokusmarkt definiert hat.

Dem digitalen Rauschen auf der Spur

Während viele Wettbewerber auf eine rein visuelle Analyse setzen, geht Neuramancer eine Ebene tiefer. Die Plattform konzentriert sich auf die Analyse von Hintergrundrauschen und statistischen Artefakten in Bild- und Videodateien. Jede generative KI hinterlässt beim Erstellungsprozess einer Datei eine Art mathematischen Fingerabdruck. Neuramancer nutzt eigene, probabilistische Algorithmen, um diese Spuren zu isolieren. Ein wesentlicher Vorteil dieses Ansatzes ist die angestrebte Transparenz: Das System liefert mathematisch nachvollziehbare Beweise statt vager Wahrscheinlichkeiten. Dies ist insbesondere für die Akzeptanz vor Gericht oder in komplexen Versicherungsfällen ein entscheidendes Kriterium.

Zwischen Nischen-Spezialisten und Big Tech

Neuramancer tritt in einen Markt ein, der gerade erst erwachsen wird, aber bereits von verschiedenen Seiten besetzt ist. Die Wettbewerbslandschaft teilt sich dabei in drei Lager auf. Zum einen agieren internationale Schwergewichte wie Reality Defender (USA) oder DuckDuckGoose (Niederlande), die über deutlich höhere Finanzmittel verfügen.

Auf nationaler Ebene trifft Neuramancer auf spezialisierte Konkurrent*innen wie das Start-up VAARHAFT, das sich ebenfalls auf die automatisierte Prüfung von Schadensbildern fokussiert hat. Schließich arbeiten auch Tech-Giganten wie Intel oder Adobe innerhalb der Content Authenticity Initiative an eigenen Standards. Während Adobe verstärkt auf digitale Wasserzeichen setzt, um Originale zu kennzeichnen, muss Neuramancer beweisen, dass die nachträgliche Detektion von Fälschungen der effizientere Weg für Unternehmen ist.

Das Risiko der technischen Kurzlebigkeit

Trotz der exzellenten Forschungsgrundlage steht das Start-up vor Hürden. Eine der größten technischen Herausforderungen ist das Kompressions-Dilemma: Wenn Deepfakes über Dienste wie WhatsApp verschickt werden, geht oft genau das feingliedrige Rauschen verloren, auf das Maiers Algorithmen angewiesen sind. Das Team muss beweisen, dass die Technologie auch unter realen Bedingungen mit stark komprimierten Dateien robust bleibt. Zudem wirkt das Funding von 1,7 Millionen Euro im Vergleich zu den zweistelligen Millionenbeträgen der US-Konkurrenz fast bescheiden, was einen extrem effizienten Mitteleinsatz erfordert. Nicht zuletzt bleibt das Geschäft ein permanentes Wettrüsten: Sobald Detektionsmechanismen bekannt sind, könnten künftige KI-Modelle darauf trainiert werden, genau diese statistischen Spuren von vornherein zu vermeiden.

Fazit und Einordnung

Neuramancer ist ein Paradebeispiel für ein DeepTech-Spin-off, das den Sprung aus der Universität über renommierte Förderprogramme wie das Media Lab Bayern oder die Bundesagentur SPRIND in die kommerzielle Welt geschafft hat. Der Erfolg wird maßgeblich davon abhängen, wie schnell das Start-up die Versicherungswirtschaft als zahlende Kund*innen skalieren kann, bevor die nächste Generation von KI-Generatoren die aktuellen Algorithmen technologisch überholt. Ein riskanter, aber technologisch hochspannender Case für den Standort Deutschland.

Das Münchner Scale-up heycare hat seine Extended Seed Runde erfolgreich abgeschlossen. Dem Unternehmen fließen rund 4 Millionen Euro für das weitere Wachstum zu. Angeführt wird die Finanzierungsrunde von Scalehouse Capital als Lead-Investor, flankiert von Swiss Post Ventures als strategischem Co-Investor. Für treue StartingUp-Leserinnen und -Leser ist das Gründerinnenteam kein unbeschriebenes Blatt: Wir hatten die Plattform bereits vor einiger Zeit ausführlich in einer Coverstory porträtiert – damals noch unter dem Gründungsnamen „heynanny“.

Vom Cover-Start-up zum Health-Ökosystem

Die Gründerinnen Anna Schneider und Julia Kahle riefen das Unternehmen im Jahr 2022 ins Leben. Innerhalb kurzer Zeit hat sich das Start-up von einem spezialisierten Care-Anbieter zu einem umfassenden Gesundheitsdienstleister entwickelt. Heute positioniert sich heycare als digitale Plattform, die als ganzheitliches Employee Assistance Program (EAP) und Familienservice fungiert.

Das Angebot deckt mittlerweile ein breites Spektrum ab. So vermittelt die App praktische Betreuungslösungen für Kinder, Pflegebedürftige und sogar Haustiere. Diese gezielten Maßnahmen sollen die Mitarbeitenden im Alltag spürbar entlasten, was die Ausfallzeiten in den Unternehmen nachweislich reduziert. Darüber hinaus setzt das Scale-up stark auf Prävention im Bereich der mentalen Gesundheit. Um die psychische Widerstandskraft der Belegschaft zu stärken, bietet die Plattform unter anderem Trainings, Webinare sowie anonyme 1:1-Beratungen mit Psycholog*innen an.

Abgerundet wird das Portfolio durch die seit Anfang 2026 bestehende Integration des Sport- und Wellness-Netzwerks von Urban Sports Club. Mit diesem Schritt möchte heycare seinen Firmenkund*innen ein lückenloses Gesundheits-Ökosystem aus einer Hand bieten und löst damit ein zentrales Problem der modernen Arbeitswelt: die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.

Hintergründe zur Finanzierungsrunde

Die frischen Mittel wollen die beiden Gründerinnen primär in den Ausbau ihrer Belegschaft investieren. Damit reagiert heycare auf die gestiegene Nachfrage in der operativen Umsetzung. Das Kund*innenportfolio kann sich bereits sehen lassen, denn Branchengrößen wie Daimler Truck, Douglas, Vaillant und VW Retail zählen bereits zu den Nutzer*innen der Plattform.

Wie Co-CEO Julia Kahle betont, ist das Unternehmen bereits profitabel. Bei der Investor*innensuche wurde daher bewusst selektiert, um Partner*innen zu finden, die die Vision von heycare teilen und das Unternehmen bei der weiteren Skalierung optimal unterstützen können. Scalehouse Capital, ein deutschlandweit agierender Venture Capital Investor, fokussiert sich auf effiziente B2B-Softwareunternehmen und bringt wertvolle Industriezugänge mit. Swiss Post Ventures, der Venture-Arm der Schweizerischen Post, investiert gezielt in B2B-Softwareunternehmen in Bereichen wie HR, Logistik und digitale Ökosysteme.

Markteinordnung und Einordnung

Heycare verfolgt die klare Vision, Mitarbeitende durch präventive Gesundheitsförderung und soziale Entlastung zu stärken und langfristig an ihre Unternehmen zu binden. Doch bei aller Euphorie lohnt sich ein Blick auf den Markt. Der deutsche EAP-Markt ist hochkompetitiv und wird von alteingesessenen Schwergewichten dominiert. Player wie die pme Familienservice Gruppe oder Insite haben das Feld über Jahrzehnte bereitet, während internationale Beratungsriesen wie Mercer mit umfassenden Wellbeing-Strategien kräftig mitmischen. Für heycare ergeben sich daraus handfeste strategische Herausforderungen.

Zum einen erfordert das Versprechen, alles aus einer Hand zu liefern, eine immense operationelle Skalierbarkeit. Vom Babysitter über die Senior*innenbetreuung bis hin zur psychologischen Fachkraft ist die Qualitätssicherung und das ständige Onboarding für ein derart breites Dienstleistungsportfolio massiv ressourcenintensiv. Es besteht stets die Gefahr, sich im operativen Kleinteiligen zu verzetteln.

Zum anderen muss die Balance zwischen Profitabilität und VC-Dynamik gewahrt bleiben. Dass ein Unternehmen in der Seed-Phase bereits Profitabilität vermeldet, ist bemerkenswert. Gleichzeitig fließen die neuen Mittel laut eigenen Angaben vor allem in operative Teams. Da dienstleistungsnahe HR-Modelle in der Regel niedrigere Margen aufweisen als reine SaaS-Produkte, muss heycare beweisen, dass die Plattform-Technologie effizient genug ist, um das hohe Skalierungsversprechen gegenüber den Venture-Capital-Gebern zu erfüllen, ohne die erarbeitete Profitabilität langfristig wieder einzubüßen.

Zudem ist ein echter Wettbewerbsvorteil gefragt. Die Einbindung von Partner*innen wie dem Urban Sports Club ist zwar nutzer*innenfreundlich, stellt aber technologisch keinen echten Burggraben dar, da etablierte Wettbewerber*innen ähnliche Schnittstellen bauen können. Der wahre Hebel von heycare muss daher in einer signifikant höheren App-Nutzung und Engagement-Rate liegen, als es bei den oft verwaisten traditionellen EAP-Hotlines der Konkurrenz der Fall ist.

Fazit

Zusammenfassend haben Anna Schneider und Julia Kahle eindrucksvoll bewiesen, dass sie ein massives Schmerzpunkt-Thema adressieren und die Budgets von Großkonzernen für sich gewinnen können. Der strategische Rebranding-Schritt von der reinen Nanny-Vermittlung zum ganzheitlichen Employee Assistance Program war notwendig, um bei B2B-Kunden entsprechend relevant zu werden. Nun muss das frische Kapital zeigen, ob heycare nicht nur ein modernes Interface bietet, sondern in der operativen Tiefe dauerhaft gegen die Platzhirsche der Branche bestehen kann.

Wer sind die Köpfe hinter Herita Technologies und was hat euch 2025 angetrieben, Herita zu gründen?
Wir sind zu dritt gestartet: Felix, Ben und ich. Felix hat ein Industry-Tech-Unternehmen erfolgreich aufgebaut und verkauft – er kennt den deutschen Mittelstand und die Herausforderungen aus der ersten Reihe. Mit seinem Netzwerk und seiner Erfahrung bringt er uns erfolgreich in den Markt. Ben und ich haben schon einmal gemeinsam ein FinTech aufgebaut. Er war CTO bei Bitwala und hat mich damals als Late Co-Founder ins Team geholt. Diesmal war ich derjenige, der ihn überzeugt hat, wieder gemeinsam etwas aufzubauen – und er baut jetzt die gesamte technische Plattform.

Welches primäre Geschäftsmodell verfolgt ihr mit Herita?

Die Lücke zwischen geforderten Zahlungszielen und Liquiditätsbedarf von Lieferanten wächst – und niemand löst sie wirklich gut. Factoring erreicht nur wenige große Lieferanten, und klassische SCF-Programme der großen Banken sind schwerfällig und teuer. Und da kommt die unternehmerische Opportunität ins Spiel.

Seit 2024 kann der Handelswechsel vollständig digital abgebildet werden. Damit wird ein jahrhundertealtes, rechtlich starkes Instrument plötzlich global skalierbar – ohne Papier, ohne Unterschriftenchaos, ohne Bankabhängigkeit. Darauf baut Herita auf. Wir kombinieren diese neue rechtliche Opportunität mit einer modernen Plattform. Unsere Technologie hilft Unternehmen, ihren Lieferanten und Kapitalgebern viel effizienter Supply Chain Financing abzuwickeln. Unser Modell ist einfach: Wir helfen Lieferketten zu finanzieren – aber ohne die Hürden und Einschränkungen traditioneller Bankprodukte.

Welche Meilensteine habt ihr bislang erreicht?
Wir haben vor wenigen Wochen den ersten vollständig digitalen Handelswechsel über unsere Plattform ausgestellt, übertragen und refinanziert – echte Transaktion, echtes Geld, korrekt verbucht in allen Systemen. Jetzt erweitern wir die Plattform so, dass Unternehmen ihre gesamten Lieferantenprogramme damit steuern können – von der Ausstellung bis zur Refinanzierung.

Nochmals auf den Punkt gebracht: Welche konkreten Probleme löst ihr für eure Kund*innen besser als bestehende Lösungen bzw. was unterscheidet euch heute von Wettbewerber*innen im FinTech-Sektor?
Wir lösen ein ganz akutes Problem in internationalen Lieferketten: Unsere Kunden wollen ihr working capital optimieren und verlängern zunehmend Zahlungsziele im Einkauf. Aber ihre Lieferanten brauchen Liquidität, viele davon sind zu klein oder in Ländern ansässig, in denen es keinen Zugang zu klassischen SCF-Programmen gibt.

Herita macht zwei Dinge besser:

1. Unsere Technologie ermöglicht Zugang zu Finanzierung für Unternehmen und ihre Lieferanten, die Banken gar nicht erst erreichen.

2. Wir ermöglichen Programme, die international funktionieren, auch dort, wo traditionelle Anbieter nicht aktiv sind.

Kurz gesagt: Wir bringen Kapital dorthin, wo es gebraucht wird – effizient, rechtssicher, global und ohne die hohen Transaktionskosten klassischer Lösungen.

Wie habt ihr die Startphase finanziell gestemmt?
Am Anfang vor allem durch das, was Gründer am meisten investieren: Zeit, Passion für eine innovative Lösung und persönlichen Einsatz.
Dann haben wir eine erste kleine Runde mit Angel-Investoren und frühen VCs aufgenommen, die an unsere These glauben und uns über reines Kapital hinaus mit Netzwerken und Know-how unterstützen.

Ihr habt im letzten Jahr an der renommierten EY Startup Academy teilgenommen. Was war eure Motivation, wie hast du das sechswöchige Programm erlebt und was hat es euch letztlich gebracht?
Für uns war das EY-Programm eine riesige Chance, uns mit Experten aus vielen Bereichen auszutauschen. Umgekehrt konnten wir mit diesen Sparringspartnern unser Produkt auf den Prüfstand stellen. Optimalerweise treffen wir bei den EY-Kollegen auf entsprechende Resonanz für mögliche gemeinsame Initiativen, weil Working Capital, Risiko und Supply Chains überall auf der Agenda stehen.

Am Ende der Academy konntet ihr euch beim großen Pitch-Finale gegen zehn Mitstreiter*innen durchsetzen und den EY Startup Academy Award 2025 gewinnen. Was bedeutet euch diese Auszeichnung?

Für uns war der Pitch das eigentliche Ziel. Wir mussten uns selbst hinterfragen, unser Produkt schärfen und den besten Weg finden, unser Geschäftsmodell in wenigen Minuten klar auf den Punkt zu bringen. Dass wir nun eine Bestätigung haben, dass wir eine ansprechende und ganz konsistente Vorstellung von Herita abrufen können, hilft uns in jedem anstehenden Gespräch mit Kunden und potenziellen Investoren.

Was sind eure weiteren unternehmerischen Vorhaben?
Wir wollen jetzt unsere ersten Top-Kollegen an Bord holen und Herita breiter aufstellen. Gleichzeitig stehen die ersten Kunden schon bereit – jetzt geht es darum, sauber zu liefern und den Erwartungen an unseren Mehrwert gerecht zu werden.

Und last, but not least: Was rätst du anderen Gründer*innen aus eigener Start-up-Erfahrung.
Stärkt eure Resilienz. Gründen ist kein Sprint, sondern ein Weg mit vielen Hindernissen, Rückschlägen und Momenten der Unsicherheit. Wer das aushält und immer weiter geht, kann unglaublich viel gewinnen: die Chance, etwas Eigenes zu bauen und eine Idee Wirklichkeit werden zu lassen.

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