Die Series-D-Runde im Detail: Ein Mix aus Equity, Debt und Media

Die neue Finanzierungsrunde sichert FINN insgesamt 140 Millionen Euro. Dieser Betrag setzt sich aus verschiedenen strategischen Bausteinen zusammen, die bezeichnend für skalierende B2C-Geschäftsmodelle mit hohem Asset-Bedarf sind:

• Eigenkapital: Knapp 100 Millionen Euro frisches Eigenkapital fließen in das Start-up, was die Unternehmensbewertung auf über eine Milliarde Euro hebt. Angeführt wird die Runde vom Fintech- und Mobility-Investor Portage.
• Fremdkapital: Zur Refinanzierung der kostspieligen Fahrzeugflotte stellen BC Partners Credit und Runway Growth Capital mehr als 40 Millionen Euro zur Verfügung.
• Media-for-Equity: Ein entscheidender Hebel für die B2C-Kundenakquise ist der Einstieg des ProSiebenSat.1-Investmentarms SevenVentures, der FINN Zugang zum reichweitenstarken Werbeinventar des Medienkonzerns verschafft.
• Bestandsinvestoren: Auch UVC Partners, Planet First Partners, Korelya Capital, White Star Capital, HV Capital und Picus Capital bestätigen ihr Vertrauen und ziehen bei der Runde mit.

Mit einem jährlich wiederkehrenden Umsatz (ARR) von über 300 Millionen Euro und mehr als 50.000 aktiven Abos gehört FINN zweifellos zu den am schnellsten wachsenden Unternehmen Europas.

Gründungshistorie: Steiler Aufstieg mit tiefer Führungskrise

Gegründet wurde FINN im Jahr 2019 in München. Das Team trat an, um den klassischen Autokauf durch ein vollständig digitales, flexibles Rundum-Sorglos-Paket zu ersetzen.

Der Weg zum Unicorn war intern jedoch nicht ohne massive Turbulenzen: Im Frühjahr 2023 geriet FINN in die Schlagzeilen, als Mitgründer und damaliger CEO Max-Josef Meier nach Recherchen von Wirtschaftsmedien aufgrund von Vorwürfen der sexuellen Belästigung gegenüber Mitarbeiterinnen von seinem Posten zurücktreten musste. Es war ein Lackmustest für die Corporate Governance des Unternehmens. Maximilian Wühr, ebenfalls Co-Founder, übernahm daraufhin das Ruder als CEO. Dass FINN diese gravierende C-Level-Krise überstanden hat und das Vertrauen der Investoren halten konnte, ist aus unternehmerischer Sicht bemerkenswert.

Das Geschäftsmodell in der kritischen Analyse

Kund*innen abonnieren bei FINN Fahrzeuge von über 25 Marken – darunter BMW, Mercedes-Benz, aber auch aufstrebende chinesische Hersteller wie MG und BYD – vollständig online. Im monatlichen Fixpreis sind Versicherung, Steuern, Zulassung und Wartung bereits enthalten.

Trotz der starken Flottenzahlen muss das Modell wirtschaftlich kritisch betrachtet werden:

• Enormer Kapitalbedarf: Autos sind teure Assets. Das Unternehmen muss diese vorfinanzieren, was eine extrem hohe Liquidität und Fremdkapitalquoten erfordert. Die 40 Millionen Euro Fremdkapital aus der aktuellen Runde illustrieren diesen ständigen Hunger nach Liquidität zur Flottenfinanzierung.
• Margendruck und Wertverlust: Die Rentabilität hängt massiv von den Restwerten der Fahrzeuge ab. Der Wertverfall, insbesondere im Bereich der Elektromobilität, setzt Anbieter derzeit branchenweit unter Druck.
• Friktionen bei der Rückgabe: Wie Recherchen in gängigen Verbraucherportalen zeigen, ist das Modell in der Praxis nicht immer gänzlich reibungslos. Ein häufiger Kritikpunkt von Auto-Abo-Nutzer*innen branchenweit sind unerwartete Nachzahlungen bei der Fahrzeugrückgabe. Um die schmalen Margen zu verteidigen, müssen die Anbieter*innen den Fahrzeugzustand penibel abrechnen – was in der Branche oft zu Lasten der Kund*innenzufriedenheit geht.

Der Markt und die Wettbewerber

Der Markt für Auto-Abos wächst rasant und bedient den Trend hin zu flexibler Mobilität. Doch das Spielfeld konsolidiert sich hart:

1. Klassische Autovermieter: Mit jahrzehntelanger Erfahrung im Flottenmanagement, eigener Logistik und gewaltiger Einkaufsmacht bei den Herstellern sind Vermieter wie Sixt (mit Sixt+) extrem gefährliche Konkurrenten.
2. Asset-Light-Plattformen: Anbieter wie Faaren treten oft als reine Vermittler auf und nutzen ungenutzte Bestandsfahrzeuge lokaler Autohändler, wodurch sie im Gegensatz zu FINN kein eigenes, teures Flottenrisiko tragen.
3. Gescheiterte Pioniere: Dass bloßes Wachstum nicht schützt, zeigte Anfang 2026 die Insolvenz der Fleetpool-Gruppe (bekannt durch like2drive) – und das trotz zuvor starker Nutzerzahlen und der Eingliederung in den ALD-Konzern. Auch Wettbewerber wie ViveLaCar machten in jüngster Vergangenheit vor allem durch rechtliche Streitigkeiten und Eigentümerwechsel auf sich aufmerksam. Dies unterstreicht eindrucksvoll, wie volatil die Margen im Abo-Geschäft tatsächlich sind.

Einordnung: Was Gründer*innen lernen können

Für die Start-up-Szene liefert der Fall FINN wertvolle Lektionen. Das Unternehmen demonstriert, dass kapitalintensive Hardware-Geschäftsmodelle nicht allein durch teures Venture Capital skaliert werden sollten. Die Kombination aus VC-Geld, Venture Debt zur Asset-Finanzierung und einem Media-for-Equity-Deal für effizientes Marketing ist ein Lehrbuchbeispiel für intelligentes Kapitalmanagement.

Zudem zeigt FINN Resilienz: Ein Führungsskandal hätte das Aus bedeuten können, doch schnelles Handeln bewahrte das Start-up vor dem Kollaps. CEO Maximilian Wühr betont heute den "konsequenten Fokus auf profitables Wachstum". In Zeiten teurer Kredite reicht reines Flottenwachstum nicht mehr aus. Das Unicorn-Label ist ein starkes PR-Signal, aber die wahre Bewährungsprobe wird nun darin bestehen, in einem historisch margenschwachen Markt nachhaltig schwarze Zahlen zu schreiben.

Das Industrie-KI-Start-up Kyrok hat sich 3,1 Millionen Euro in einer Pre-Seed-Runde gesichert. Angeführt wird die Finanzierungsrunde von dem europäischen Risikokapitalgeber Speedinvest. Zu den weiteren Investoren zählen Arve Capital und das Family Office des Marktführers für aktive Pharmaverpackungen Sanner. Hinzu kommen renommierte Köpfe aus Industrie und Tech: Dr. Marcell Vollmer (Ex-CPO SAP), Dr. André Heeg (BCG), Dr. Stephan Rohr (CEO TWAICE), die Langdock-Gründer Jonas Beisswenger, Tobias Kemkes und Lennard Schmidt sowie Rodrigo Martinez über HelloWorld. Mit dem frischen Kapital baut Kyrok das Betriebssystem aus, entwickelt weitere Module und erweitert gezielt das Berliner Team, um die wachsende Nachfrage zu bedienen.

Gründungshistorie und die Köpfe dahinter

Gegründet wurde Kyrok 2025 von Daniel Hofinger und Lukas Bierfreund in Berlin. Beide Gründer absolvierten die WHU und Hofinger studierte zudem an der Frankfurt School of Finance & Management. Das Duo verfügt über ein umfassendes Know-how in der Implementierung von Software bei Industriekunden. Der Wirtschaftsinformatiker Hofinger hat mit seinen bisherigen Software-Gründungen zusammengerechnet mehr als 1.200 Mittelständler betreut und achtstellige Umsätze erzielt. Noch bevor eine Zeile Code geschrieben wurde, hatten die beiden über 200 Interviews mit Entscheidern aus Pharma und Chemie geführt und in zahlreichen Werksbesuchen und Workshops die Produktions- und ERP-Prozesse im Mittelstand analysiert.

Markt und Problemstellung: Der immense Druck auf den Mittelstand

Das Start-up zielt auf den europäischen Pharma- und Chemie-Mittelstand ab. Pharma und Chemie sind nach dem Fahrzeug- und Maschinenbau der drittgrößte Industriezweig Deutschlands und stehen laut Verband der Chemischen Industrie für mehr als 560.000 Beschäftigte. Über 90 Prozent der Unternehmen sind mittelständisch geprägt. Gleichzeitig altert die Belegschaft: In der Fertigung ist heute jeder vierte Beschäftigte 55 Jahre oder älter. Gehen diese erfahrenen Fachkräfte in Rente, droht wertvolles Prozesswissen verloren zu gehen.

Während über digitale Souveränität diskutiert wird, läuft ein erheblicher Teil der deutschen Pharma- und Chemieproduktion noch auf SAP R/3 aus den 1990er-Jahren oder auf Excel. Gleichzeitig steigt der Druck auf die Lieferketten. Allein zum Jahresende 2025 bestanden laut Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) knapp 560 Lieferengpassmeldungen. Erhöht die europäische Industrie ihre Produktivität im internationalen Wettbewerb nicht, drohen weitere Produktionsverlagerungen. Alterung, Engpässe und Wettbewerbsdruck treffen damit ausgerechnet die Unternehmen am härtesten, die das Rückgrat der Branche bilden: den Mittelstand.

Das Produkt: Evolution statt aufwendiger IT-Migration

Kyroks Betriebssystem für Supply-Chain-Teams legt sich als Anwendungsebene über bestehende ERP-Systeme, ganz ohne Systemmigration, und überwindet so gewachsene Daten-Silos. Statt zwischen ERP und weiteren Anwendungen zu wechseln, arbeiten die Teams in einer modernen Oberfläche, in der industriespezifische KI-Agenten sie durch ihre Prozesse führen. Den Anfang macht der Kundenservice bei der Auftragserfassung, bevor Produktionsplanung, Materialplanung und Einkauf folgen.

Die Software lernt mit jeder Interaktion die nutzerspezifischen Verhaltensmuster besser kennen, sodass Wissen von den Köpfen ins System wandert. Die KI-Agenten übernehmen die Routine, doch die Entscheidung bleibt beim Menschen. Erste Pilotphasen bei mittelständischen Pharma- und Chemieunternehmen zeigen, dass Kyrok mehr als 80 Prozent komplexer Aufträge fehlerfrei erfasst. Bei Routineaufgaben ergeben sich ein hoher Zeitgewinn und eine deutlich reduzierte Fehlerquote. Alle Daten liegen dabei DSGVO-konform auf europäischer Infrastruktur in Frankfurt am Main.

Der „Overlay“-Ansatz als zweischneidiges Schwert

Kyroks Go-to-Market-Strategie adressiert elegant das akuteste Problem bei der Digitalisierung im Mittelstand: die immense Trägheit und die Angst vor riesigen IT-Umstellungen. Der Verzicht auf eine langwierige Systemmigration reißt die wohl höchste Einstiegshürde bei der Einführung neuer Enterprise-Software ein. Das Modell setzt darauf, die oftmals ungeliebte Bedienung von Legacy-ERP-Systemen einfach durch ein modernes, mit KI gestütztes „Frontend“ auszutauschen.

Aus unternehmerischer Sicht ist das ein brillanter Schachzug, da es die Verkaufszyklen massiv verkürzt. Langfristig muss die Branche jedoch die Frage beantworten, ob das bloße „Überstülpen“ einer intelligenten KI-Schicht einer tiefgreifenden digitalen Transformation gleichkommt. Es besteht das Risiko, dass die signifikanten technischen Schulden (Technical Debt), die tief in den Altsystemen schlummern, nur oberflächlich kaschiert werden. Die zwingend notwendige Modernisierung der fundamentalen Infrastruktur könnte durch eine gut funktionierende Oberfläche lediglich weiter in die Zukunft aufgeschoben werden.

Wettbewerb und Marktpositionierung

Der Markt für Industrie-KI und Supply-Chain-Optimierung ist lukrativ und verdichtet sich rasant. Während Kyrok mit einer fokussierten „Niche-to-Win“-Strategie gezielt auf den mittelständischen Pharma- und Chemiesektor setzt, formiert sich auf Konzernebene längst schwergewichtiger Widerstand. Big-Tech-Akteure haben das Potenzial veralteter Lieferketten erkannt und Allianzen wie die jüngste strategische Partnerschaft zwischen T-Systems und SupplyOn arbeiten intensiv daran, KI-gestützte Lieferketten auf souveränen europäischen Plattformen auszurollen.

Um sich gegen solche generalistischen und finanzstarken Großlösungen zu behaupten, wird Kyrok dauerhaft beweisen müssen, dass ihre feingranulare Branchenintegration den entscheidenden, unersetzbaren Mehrwert liefert. Hier könnte der konsequente Human-in-the-Loop-Ansatz zum stärksten Verkaufsargument gegenüber einer traditionell sicherheitsbedürftigen Zielgruppe werden. Wer hochsensible chemische oder medizinische Produktionsketten verantwortet, toleriert keine vollautonomen „Black-Box“-Entscheidungen einer KI. Kyrok hat ausgezeichnete Chancen, den Markt zu durchdringen, sofern es dem Team gelingt, nicht nur ein bequemes KI-Pflaster für veraltete SAP-Systeme zu bleiben, sondern zur unverzichtbaren Schaltzentrale für die Sicherung von essenziellem Prozesswissen heranzuwachsen.

VARM wurde im Jahr 2023 in Berlin von Christian Grüner und Sebastian Würz gegründet. Wie wir bei StartingUp bereits ausführlich in unserer Rubrik „Gründer*in der Woche“ berichtet haben, entspringt das Geschäftsmodell dem klaren Wunsch nach greifbarem Klima-Impact in der physischen Welt. Christian Grüner, studierter Mathematiker, betont, dass die Skalierung der Dämmung eine zwingende Infrastrukturaufgabe für die europäische Wärmewende sei.

Plattform trifft auf traditionelles Handwerk

Das Kernversprechen von VARM besteht darin, Einfamilienhäuser an nur einem Tag zu einem transparenten Festpreis zu dämmen. Ein typisches Projekt schlägt laut Unternehmensangaben mit rund 5.000 Euro zu Buche, wobei sich dieser Betrag durch staatliche BAFA-Förderungen auf einen Eigenanteil von unter 4.000 Euro reduzieren lassen soll. Da Bewohner im Anschluss bis zu 50 Prozent ihrer Heizkosten einsparen können sollen, amortisiert sich die Investition rechnerisch bereits nach wenigen Jahren.

Um diese Geschwindigkeit bei der Ausführung zu erreichen, setzt das Start-up auf ein dezentrales Partnerprogramm. Etablierte Handwerksbetriebe übernehmen die handwerkliche Umsetzung und stützen sich dabei auf eine von VARM bereitgestellte KI-Plattform, die entscheidende Schritte wie die Aufmaßerfassung und die Berechnung von Materialmengen automatisiert. Dem branchenweiten Personalmangel begegnet das Start-up proaktiv, indem es eigenständig Quereinsteiger aus angrenzenden Berufen qualifiziert und an die Betriebe vermittelt.

Markt, Wettbewerb und kritische Einordnung

Der deutsche Sanierungsmarkt scheitert laut Gaetano Giuffré vom ABN AMRO Sustainable Impact Fund nicht an mangelnder Nachfrage, sondern an der fehlenden Ausführung. Der traditionelle Handwerkssektor gilt als stark fragmentiert und durch den allgegenwärtigen Fachkräftemangel gelähmt. Klassische Vermittlungsportale im Energiebereich lösen dieses Problem nicht, da sie keine eigenen Handwerkskapazitäten aufbauen.

Während andere Player die Bereiche Wärmepumpen und Photovoltaik mit digitalen Vertriebsstrukturen bereits stark verändert haben, blieb der Markt für Gebäudedämmung lange analog. Dennoch muss das Geschäftsmodell von VARM kritisch beobachtet werden: Die Standardisierung physischer Bauprozesse ist weitaus komplexer als die Skalierung reiner Software. Auf der Baustelle treffen standardisierte KI-Prozesse auf unvorhersehbare, reale Gegebenheiten von Altbauten. Die größte Herausforderung für VARM wird es künftig sein, die versprochene handwerkliche Qualität bei einem rasanten, paneuropäischen Wachstum aufrechtzuerhalten – insbesondere, wenn ein Teil der Ausführung von angelernten Quereinsteigern erbracht wird.

Bislang scheint die Qualitätssicherung jedoch zu greifen: Bei tausenden abgeschlossenen Projekten hält das Unternehmen an seinen bundesweit sieben Standorten derzeit eine Google-Bewertung von 4,9 Sternen. Die frische Kapitalspritze soll nun vor allem in den Ausbau des Partnerprogramms fließen, um das traditionelle Handwerk tatsächlich in eine skalierbare Infrastruktur zu transformieren.

Dass Innovation nicht gleich Innovation ist, zeigt sich beim Blick auf die nackten Zahlen. Für das aktuelle Ranking wurden Start-up-Neugründungen und Patentanmeldungen pro 100.000 Einwohner (Stand Ende 2024) analysiert sowie eine KI-gestützte Schlagwortsuche in den Koalitionsverträgen der Landesregierungen durchgeführt. Das vermeintliche Ergebnis: Ein klares Süd-Nord-Gefälle mit Baden-Württemberg auf Platz 1 und Berlin abgeschlagen auf Platz 7.

Für Gründerinnen und Gründer greift diese Interpretation jedoch zu kurz.

Der Süden dominiert die Hardware – aus gutem Grund

Im Gesamtranking sichert sich Baden-Württemberg den Spitzenplatz, gefolgt von Nordrhein-Westfalen und Hamburg. Das „Ländle“ glänzt vor allem mit einem Spitzenwert von 135 Patentanmeldungen pro 100.000 Einwohner*innen. Auf dem Papier ist das der absolute Innovationssieg.

Und tatsächlich: Wer im Bereich DeepTech, Industrie 4.0, Medizintechnik oder Hardware gründet, findet im Süden (Baden-Württemberg auf Platz 1, Bayern auf Platz 5 mit 95 Patenten) das perfekte Ökosystem. Hier trifft Gründungsgeist auf den industriellen Mittelstand und die entsprechende Forschungslandschaft.

Das Berlin-Paradoxon: Warum die Patent-Kritik ins Leere läuft

Die eigentliche Überraschung der Studie: Berlin verteidigt zwar mit knapp 17 Start-ups je 100.000 Einwohner*innen einsam die Spitze bei der Gründungsdynamik, stürzt im Gesamtranking aber auf Platz 7 ab. Die Studienautor*innen bemängeln die niedrige Patentquote (Platz 12) der Hauptstadt.

StartingUp-Einordnung: Hier beißt sich die Methodik der Studie mit der Realität der Digitalwirtschaft. In Deutschland und Europa sind Software, Algorithmen und rein digitale Geschäftsmodelle rechtlich kaum patentierbar. Da Berlin das Epizentrum für SaaS-, FinTech- und Plattform-Start-ups ist, kann die Stadt in dieser Statistik nicht glänzen. Ein Mangel an Innovation ist das jedoch nicht – es ist schlicht die Natur digitaler Produkte, die sich über Schnelligkeit und Netzwerkeffekte schützen, nicht über Patentämter.

Buzzword-Bingo in der Landespolitik

Ein weiterer Minuspunkt für Berlin im Ranking: In den politischen Dokumenten der Hauptstadt tauchen Begriffe wie „Innovation“ oder „Digitalisierung“ seltener auf als in den Verträgen der südlichen Flächenländer (Platz 15 für Berlin).

Auch hier sollten Gründer*innen gelassen bleiben. Ob ein Ökosystem funktioniert, entscheidet sich nicht an der Anzahl der Buzzwords in einem Koalitionsvertrag, sondern an der gelebten Praxis: Wie schnell arbeiten die Behörden? Wie steht es um die Vergabe von Fördermitteln (z. B. IBB oder Landes-Stipendien)? In der Realität zeigen sich die Stadtstaaten hier oft agiler als bürokratische Flächenländer, selbst wenn dort „Digitalisierung“ auf jeder Seite des Parteiprogramms steht.

Bittere Realität im Nordosten

Abseits der Methodik-Kritik zeigt die Studie jedoch einen schmerzhaften und realen Trend: Das Abdriften des Nordostens. Mecklenburg-Vorpommern bildet das Schlusslicht des Rankings (Platz 16), gefolgt von Brandenburg (Platz 15) und Sachsen-Anhalt (Platz 14). Mit statistisch nur einer Start-up-Gründung und sieben Patenten je 100.000 Einwohner*innen in MV herrscht hier nach wie vor strukturelle Flaute. Für Gründer*innen fehlen in diesen Regionen oft die kritische Masse an Talenten, Investoren und relevanten Netzwerken.

Unser Fazit für die Praxis: Augen auf bei der Standortwahl

Das Ranking der BSBI liefert wertvolle Daten, muss aber je nach Geschäftsmodell völlig anders gelesen werden:

• Du gründest Software, B2C oder Plattformen? Lass dich vom Ranking nicht täuschen. Berlin, Hamburg (Platz 3) und die Metropolregionen bleiben aufgrund des Talentpools und der VC-Dichte deine erste Wahl.
• Du gründest im Bereich Hardware, Robotics oder DeepTech? Hier hat die Studie recht: In Baden-Württemberg und Bayern sitzt das industrielle Rückgrat, das du für Pilotprojekte, Patente und B2B-Kooperationen brauchst.

In Deutschland haben mehr als 34 Millionen Menschen Anspruch auf eine betriebliche Altersvorsorge (bAV). Doch nur rund 18 Millionen zahlen tatsächlich ein – oft, ohne zu wissen, was am Ende für sie herausspringt. Die Gründe dafür sind tief in der Branche verwurzelt: Hohe Kosten, versteckte Provisionen und Intransparenz sind seit Jahrzehnten Standard. Das Offenburger Start-up DYNO tritt an, um genau dieses Problem zu lösen.

Mit einem 2,5-Millionen-Euro-Investment im Rücken und namhaften B2B-Kund*innen wie Freeletics, Schöffel und Quantum Systems verspricht das Unternehmen ein komplett digitales und provisionsfreies Modell. Der Anspruch: Arbeitnehmer*innen sollen durch den Zinseszinseffekt bis zu 150.000 Euro mehr Rentenansprüche aufbauen können. Doch wie skaliert man mit solch einem Versprechen in einem hochregulierten Markt gegen die etablierten Platzhirsche? Wir haben mit Mitgründer Marc Karkossa über das Aufbrechen alter Strukturen, ehrgeizige Ziele und die Zukunft der Rente gesprochen.

Das Interview

Wo steht der deutsche bAV-Markt heute wirklich und warum hat es erst externe Gründer gebraucht, um die Digitalisierung und Transparenz in dieser Branche ernsthaft anzustoßen?

Marc Karkossa: Der Markt ist zweigeteilt. Es gibt bAV-Modelle in Großkonzernen, die aufgrund vorhandener Ressourcen und Kompetenzen ordentliche Teilnahmequoten in der Belegschaft erzielen. Häufig gibt es hier auch arbeitgeberfinanzierte Modelle. Der Teil, der nicht erreicht wird – und wenn, dann häufig mit schlechten bAV‑Produkten –, sind kleine und mittelständische Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitenden. Hier muss sich etwas ändern. Ich würde uns jedoch nicht als externe Gründer bezeichnen. Ich habe meine Ausbildung bei der AXA gemacht und war dann sechs Jahre lang in der familieneigenen Vermittlungsagentur tätig, zuletzt als Prokurist. Nur jemand, der das System von innen kennt, kann es grundlegend verändern.

Ich habe erlebt, wie Menschen, die ihr ganzes Leben lang in einen vom Staat geförderten und vom Arbeitgeber unterstützten bAV‑Vertrag gespart haben, am Ende weniger Geld zur Verfügung hatten, als sie eingezahlt haben. Das System habe ich als zutiefst unfair empfunden: Provisionen, undurchsichtige Verwaltungskosten, starre Anlagemöglichkeiten mit zu hoher Garantie, Nullrendite. Das sind alles keine Einzelfälle, sondern die Regel. Dass man das anders machen kann, habe ich schnell verstanden. Es geht um einen kleinen, aber wichtigen Perspektivwechsel: Wir arbeiten für die Sparer*innen, nicht für Provisionen oder die Incentive-Reisen nach Dubai für die besten Verkäufer.

Ihr werft dieses System aus Intransparenz und Maklerprovisionen über den Haufen. Wie schwer war dieser Bruch für dich persönlich und wie stark ist der Gegenwind aus der etablierten Versicherungsbranche?

Marc Karkossa: Der Bruch war nie das Schwere. Im Gegenteil: Schwer war, das Problem zu sehen und nichts zu tun. Menschen zahlen jahrelang ein und am Ende ist weniger Geld da, als eingezahlt wurde – und das bei 2,37 Prozent Durchschnittsrendite. Das ist kein Pech, das ist ein Konstruktionsfehler. Ab da fühlt sich der Schritt nicht wie Rebellion an, sondern wie das Naheliegende.

Und ich korrigiere das Bild: Wir werfen nicht die Branche über den Haufen, sondern ein Geschäftsmodell. Wir arbeiten auch mit Versicherern zusammen und sind Teil der Infrastruktur, kein Gegner. Gegenwind gibt es, aber selten offen. Der Widerstand ist Trägheit – und er kommt von dort, wo sich Menschen bedroht fühlen. Viele in der Branche sehen es im Stillen genauso. Und die Regulierung bewegt sich ohnehin in diese Richtung. Wir sind nicht gegen das System. Wir stehen nur schon da, wo der Markt in fünf Jahren stehen wird.

Eines eurer stärksten Verkaufsargumente ist der Rentenvorteil für die Nutzer*innen: Durch eingesparte Provisionen, Honorare und Betreuungskosten sollen laut euren Berechnungen bis zu 150.000 Euro mehr Rente für die Arbeitnehmer*innen herausspringen. Da bohrt der Redakteur natürlich nach: Wenn ihr komplett auf Abschluss- und Maklerprovisionen verzichtet, wie genau refinanziert sich DYNO dann? Wo liegt euer B2B-Monetarisierungshebel?

Marc Karkossa: Die Antwort ist eigentlich banal: Wir sind eine B2B-Tech-Plattform. Unternehmen zahlen uns eine monatliche Lizenzgebühr für die Nutzung von DYNO – für die HR-Automatisierung, das Echtzeit-Dashboard, die digitale Verwaltung aller bAV-Verträge. Was das für Arbeitnehmer*innen bedeutet: Das eingezahlte Kapital arbeitet vom ersten Euro an für sie. Genau darin steckt der 150.000-Euro-Unterschied über eine durchschnittliche Erwerbsbiografie. Natürlich können es auch weniger als 150.000 Euro oder auch mehr sein. Das Provisionssystem hat über Jahrzehnte funktioniert, weil Intransparenz das Geschäftsmodell war. Unseres funktioniert, weil Transparenz das Geschäftsmodell ist.

Bisher konntet ihr über 600 Unternehmen als Kund*innen gewinnen. Für HR-Abteilungen ist die Verwaltung der bAV oft ein administrativer Albtraum. Wie überzeugt ihr klassische, teils mittelständische Unternehmen davon, ihre bewährten – wenn auch oft analogen – Prozesse an ein junges Start-up auszulagern?

Marc Karkossa: Die Frage ist berechtigt. Ein junges Unternehmen, das ein System anfasst, das seit 30 Jahren so funktioniert? Aber das Argument dreht sich eigentlich um: Wir erleichtern HR die Arbeit, wir machen sie nicht abhängig von uns. Unser Fokus liegt auf kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie schnell wachsenden Organisationen, die moderne HR-Strukturen skalierbar, rechtssicher und einfach zu administrieren aufbauen wollen. Was uns das Vertrauen bringt: Wir verdienen kein Geld über Produktprovisionen, sondern ausschließlich über die Software. Unsere Interessen sind damit mit denen des Unternehmens und der Belegschaft aligned, nicht mit denen eines Vermittlers oder Versicherers. Wenn Entscheider sehen, was ihre HR-Abteilung heute für bAV-Verwaltung aufwendet und was danach übrig bleibt, ist die Frage meistens beantwortet. Bei DYNO läuft alles digital: Vertragsänderungen, Onboarding neuer Mitarbeitender, Reporting, alles zentral und ohne Papierkram.

Die Altersvorsorge ist ein hochsensibler und streng regulierter Bereich. Wenn ihr den klassischen Versicherungsmakler ausschaltet und die Prozesse vollständig digitalisiert: Wie löst ihr das Thema Haftung und BaFin-Regulierung? Wenn Arbeitnehmer*innen am Ende falsch entscheiden oder sich schlecht beraten fühlen – wer trägt bei eurem Ansatz das rechtliche Risiko?

Marc Karkossa: Unsere komplette User-Journey auf Arbeitnehmerseite ist so gebaut, dass sie alle rechtlichen Anforderungen erfüllt – dokumentiert, nachvollziehbar. Und genau das ist auch eine Stärke der Digitalisierung: Ein digitaler Prozess senkt den Standard nicht, er hebt ihn. Und: DYNO hält eine eigene Maklerlizenz; ohne die lässt sich bAV mit Versicherungsunternehmen gar nicht managen.

Die Zahlen, die ihr kommuniziert, sind ambitioniert: 2025 wurden über die Plattform 100 Millionen Euro vertraglich vereinbarte Beiträge aktiviert. Bis Mitte 2026 wollt ihr bereits rund 400 Millionen Euro an Rentenansprüchen aufgebaut haben. Welche konkreten vertrieblichen oder technologischen Hebel nutzt ihr, um diese Vervierfachung in einem so kurzen Zeitraum zu realisieren?

Marc Karkossa: Wir bauen konsequent das, was der Mittelstand braucht, bleiben unserer provisionsfreien, digitalen DNA treu und haben eine Technologie, die von Grund auf skaliert – so könnten wir bereits jetzt täglich hunderte Unternehmen onboarden.

Spätestens seit dem Beschluss der Betriebsrentenreform (BRSG II) gewinnt die bAV politisch und gesellschaftlich wieder massiv an Relevanz – auch, weil die gesetzliche Rente oft nicht mehr reicht. Wird die rein digitale, Do-it-yourself-Vorsorge in fünf Jahren der absolute Standard sein, oder glaubst du, dass die klassische persönliche Beratung bei Finanzthemen weiterhin eine Daseinsberechtigung hat?

Marc Karkossa: Es ist kein Entweder-oder – es kommt auf das individuelle Bedürfnis an. Manche wollen es selbst managen, schnell und online. Andere wollen einen Menschen, gerade wenn die Märkte mal wackeln. Beide sollten dasselbe bekommen: ein renditestarkes Top-Produkt – egal ob vollständig digital oder im Videocall. Der Standard in fünf Jahren ist deshalb nicht zwangsläufig ‚Do it yourself‘, sondern eine digitale Infrastruktur, die beides kann – ohne Renditeunterschied. Aus diesem Grund bieten wir bei Rückfragen auch eine Beratung per Videocall an.

Marc, du hast den Seitenwechsel vom Branchen-Insider zum disruptiven Start-up-Gründer in einem hochregulierten Markt vollzogen. Welche konkreten Learnings möchtest du anderen Gründer*innen für ihren eigenen Weg mitgeben – insbesondere jenen, die sich mit ihren Ideen ebenfalls an dicke Bretter und festgefahrene Industrien wagen?

Marc Karkossa: Jeder Markt hat seine Vor- und Nachteile – und die Dicke eines Bretts hat meistens einen Grund. Mein wichtigstes Learning: dranbleiben. Dicke Bretter bohrt man nicht in einem Quartal. Und genauso wichtig: konsequent in den Markt reinhören, welche Lösung er gerade braucht – und nicht, welche man selbst gern bauen würde.

Danke, Marc Karkossa, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Das Hannoveraner Start-up ShopAgentic hat eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 1,9 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde von den Venture-Capital-Gesellschaften May Ventures und Greenfield Capital. Zudem beteiligt sich eine Riege namhafter internationaler Business Angels und E-Commerce-Experten an dem jungen Unternehmen. Das erst im Dezember 2025 gegründete Start-up mit derzeit vier Mitarbeitern entwickelt eine spezialisierte Technologieplattform für den sogenannten Agentic Commerce. Die zentrale These der Gründer lautet, dass künftig nicht mehr nur Menschen im Netz einkaufen, sondern zunehmend autonome KI-Agenten, die Produktsuche, Preisvergleich und Transaktionen im Auftrag der Konsument*innen eigenständig übernehmen.

Seriengründer mit Riecher für den nächsten Hype

Hinter ShopAgentic stehen Alexander Ringsdorff (CEO) und Kai-Thomas Krause, zwei Seriengründer mit nachgewiesenem Gespür für technologische Trends im Handel. Die beiden Unternehmer haben in der Vergangenheit bereits mehrfach bewiesen, dass sie Paradigmenwechsel im E-Commerce frühzeitig besetzen können: Im Jahr 2011 gründeten sie mit CouchCommerce einen frühen Anbieter von Mobile-Commerce-Lösungen, später gehörten sie zum Gründerteam der Omnichannel-Plattform NewStore, die heute von internationalen Marken genutzt wird. Mit ShopAgentic widmen sie sich nun der nächsten Evolutionsstufe, nämlich der vollständigen Vorbereitung von Handelssystemen auf autonome KI-Systeme entlang der Customer Journey.

Middleware für Maschinen statt für Menschen

Da die bestehende E-Commerce-Infrastruktur – von der Produktseite bis zum Checkout – historisch für menschliche Nutzer*innen optimiert wurde, will ShopAgentic als technische Middleware fungieren. KI-Agenten benötigen strukturierte Informationen und standardisierte Schnittstellen, um fehlerfrei agieren zu können. Das Modell setzt auf eine niedrige Einstiegshürde: Die Software soll sich flexibel in bestehende Handelsplattformen und proprietäre Systeme integrieren lassen, ohne dass langjährige Transformationsprojekte oder ein vollständiges, kostenintensives Replatforming nötig werden. Spezialisierte KI-Agenten übernehmen dabei arbeitsteilig operative Funktionen wie das Produktdatenmanagement, die Preisgestaltung, den Kund*innenservice oder das Fulfillment, während die strategische Kontrolle und die Hoheit über Geschäftsergebnisse vollständig beim Händler bzw. bei der Händlerin verbleiben. Wie genau die Monetarisierung der Plattform erfolgen soll, lässt das Start-up bislang allerdings offen; Details zum kommerziellen Geschäftsmodell sollen erst zum anstehenden Marktstart kommuniziert werden. Das frische Kapital fließt derweil primär in die Produktentwicklung, den Ausbau von Systemintegrationen und den weiteren Teamaufbau.

Riskantes Rennen gegen die Branchen-Giganten

Obwohl die Vision innovativ ist, wirft das Konzept bei kritischer Betrachtung fundamentale Fragen bezüglich Markt, Wettbewerb und Timing auf. Das Start-up stützt sich als Kernargument auf eine Prognose von Deloitte, wonach bis zum Jahr 2030 rund 25 Prozent aller weltweiten E-Commerce-Umsätze durch KI-Agenten initiiert oder unterstützt werden. Ob die Konsument*innenakzeptanz für vollständig delegierte Kaufentscheidungen jedoch innerhalb von nur vier Jahren derart rasant und marktübergreifend wachsen wird, bleibt eine mutige Wette auf die Zukunft.

Zudem positioniert sich ShopAgentic explizit nicht als Konkurrent zu Branchenriesen wie Shopify oder Salesforce, sondern als konzeptionelle Ergänzung. Hier liegt jedoch ein erhebliches strategisches Risiko: Sollte der Agentic Commerce tatsächlich den prognostizierten Stellenwert erreichen, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass große E-Commerce-Plattformen eigene native KI-Schnittstellen entwickeln werden. Der First-Mover-Vorteil von ShopAgentic müsste demnach extrem schnell in einen unaufholbaren technologischen Vorsprung übersetzt werden, um nicht durch einfache Standard-Updates der etablierten Branchen-Monopolisten obsolet zu werden.

Krypto-Zahlungen als regulatorisches Minenfeld

Ein besonders ambitionierter, aber regulatorisch komplexer Baustein der Vision sind die von Investor Greenfield Capital hervorgehobenen „Agent-to-Agent-Payments“. Die Investoren prognostizieren, dass Maschinen künftig über Stablecoins direkt miteinander verhandeln und bezahlen werden, da traditionelle Zahlungsnetzwerke für den menschlichen Gebrauch konzipiert seien. Dies eröffnet in der Theorie zwar enorme Effizienzpotenziale, blendet in der aktuellen Projektion jedoch die massiven regulatorischen, rechtlichen und haftungsrelevanten Hürden im Umgang mit Krypto-Assets und vollautomatisierten Finanztransaktionen im Endkund*innengeschäft aus.

Viel „Smart Money“ für den digitalen Goldrausch

Für die Start-up- und E-Commerce-Szene ist ShopAgentic dennoch ein hochspannendes Projekt. Die lange Liste der beteiligten Business Angels ist dabei ein massiver Vertrauensbeweis. Mit Investoren wie Jochen Krisch (Exciting Commerce), Boris Lokschin (Spryker), Thomas Gottheil (Frontastic), Sven Rittau (K5) und Stefan Wenzel (Autor des Buches „AGENTIC COMMERCE“) liest sich das Cap-Table wie ein Who-is-Who des deutschen Digitalhandels. Dieses stark vernetzte „Smart Money“ validiert das generelle Problembewusstsein im Markt und sichert dem jungen Unternehmen von Tag eins an den direkten Zugang zu entscheidenden Branchennetzwerken.

ShopAgentic ist ein klassischer Infrastruktur-Play in einem Markt, der gerade erst entsteht. Geht die Wette auf den maschinellen Kaufenden auf, baut das Team aus Hannover aktuell die Schaufeln für den nächsten digitalen Goldrausch. Scheitert jedoch die breite Konsument*innenadoption von Kauf-Agenten, könnte sich das Zeitfenster für diese spezialisierte Middleware-Lösung ebenso rasch wieder schließen.

Es ist der operative Ritterschlag für ein junges DeepTech-Unternehmen: am 09.06.2026 gaben der börsennotierte Münchner Rüstungs- und Sensorkonzern HENSOLDT (Umsatz 2025: 2,46 Milliarden Euro) und das Münchner Start-up SE3 Labs auf der Luftfahrtmesse ILA Berlin den Abschluss einer strategischen Partnerschaft bekannt. Per Memorandum of Understanding (MoU) soll die künstliche Intelligenz der Jungunternehmer direkt in HENSOLDTs softwarebasiertes militärisches Nervenzentrum „MDOcore“ integriert werden.

Für SE3 Labs ist das ein enormer Hebel, um die traditionell langwierigen Beschaffungsprozesse im Regierungsgeschäft (B2G) abzukürzen. Doch hinter der strategischen Allianz verbergen sich für das junge Unternehmen auch handfeste Abhängigkeiten, ethische Gratwanderungen und ein intensiver Wettbewerb um die Vorherrschaft auf dem digitalen Schlachtfeld.

Silicon-Valley-Expertise trifft akademische Spitzenforschung

Die Gründungsgeschichte von SE3 Labs liest sich wie das Lehrbuchbeispiel eines hocherfolgreichen Universitäts-Spinoffs. Das Fundament des im Gründerzentrum gate Garching herangewachsenen Tech-Unternehmens wurde am renommierten Lehrstuhl für Bildverarbeitung und Künstliche Intelligenz der Technischen Universität München (TUM) gelegt. Hier forschten die Co-Gründer Simon Klenk (heute CTO) und Lukas Köstler (CEO) im Rahmen ihrer Promotionen. Köstler bringt zudem tiefe Industrie-Expertise mit: Er entwickelte zuvor Algorithmen im Autopilot-Team von Tesla in den USA sowie bei Nvidia Research.

Komplettiert wird das Führungstrio durch Prof. Dr. Daniel Cremers (Chief Science Officer), den Leiter des TUM-Lehrstuhls, Leibniz-Preisträger und erfahrenen Seriengründer – sein früheres Start-up Artisense wurde erfolgreich von der Schweizer Kudelski-Gruppe übernommen. Diese geballte technologische Exzellenz sprach sich in der bayerischen Tech-Szene schnell herum: Bereits in der Frühphase konnte das Deep-Tech-Startup namhafte Investoren wie die Risikokapitalgesellschaft Lakestar und UnternehmerTUM Funding for Innovators überzeugen.

Die Technologie: Raum-Verständnis für die physische Welt

Während klassische Large Language Models (LLMs) primär textbasierte Daten strukturieren, hat sich SE3 Labs der weitaus komplexeren Aufgabe verschrieben, die physische, dreidimensionale Welt für Maschinen in Echtzeit interpretierbar zu machen. Das Team entwickelt eine umfassende Plattform für sogenannte Spatial AI (Räumliche KI).

Die Software verarbeitet unstrukturierte Videodaten und Sensorströme – beispielsweise von Drohnen (UAVs) oder autonomen Bodenrobotern – und fusioniert sie im Millisekundentakt zu einem kontinuierlich aktualisierten 3D-Lagebild. Die Kernfunktionen im Überblick:

• Plattformübergreifende Synchronisation: Mehrere Einheiten im Verbund teilen sich dasselbe räumliche Verständnis, selbst in umkämpften Gebieten ohne verlässliches GPS-Signal.
• Agentic AI: Integrierte KI-Agenten analysieren das Geschehen eigenständig, erkennen taktische Zusammenhänge und leiten konkrete Handlungsoptionen ab.
• Sprachsteuerung: Menschliche Operatoren können den gesamten Systemverbund per natürlicher Sprache befehligen. Die Absicht des Operators wird von der KI räumlich interpretiert und in koordiniertes Verhalten der Maschinen übersetzt.

Genau diese Fähigkeit integriert HENSOLDT nun. Durch die Implementierung in die hauseigene Middleware-Suite MDOcore sollen militärische Führer in vernetzten Einsätzen (Multi-Domain Operations) entlastet werden. Dass das MoU bereits konkrete Beschaffungsprogramme und laufende Ausschreibungen einschließt, unterstreicht die unmittelbare wirtschaftliche Relevanz der Allianz.

Wer beherrscht das digitale Gefechtsfeld?

Spätestens seit den geopolitischen Verschiebungen der letzten Jahre erlebt der Markt für Verteidigungstechnologie (DefenseTech) in Europa eine beispiellose Sonderkonjunktur. Software-Defined Defence (SDD) gilt als der entscheidende technologische Hebel moderner Landes- und Bündnisverteidigung.

SE3 Labs bewegt sich in einem hochkompetitiven Marktumfeld gegen etablierte Riesen und stark finanzierte Player:

Neben diesen drei Akteuren drängen zudem spezialisierte Angreifer wie das junge Start-up ALYN AI in den Markt, das sich auf agile, ergebnisbasierte Agentic AI-Entscheidungssysteme im Aerospace- und Defence-Sektor fokussiert hat.

Die unternehmerischen Risiken

Trotz des prestigeträchtigen HENSOLDT-Deals steht das Geschäftsmodell von SE3 Labs vor strategischen Herausforderungen, die für DeepTech-Gründer*innen in diesem Segment typisch sind:

Die Abhängigkeit vom Großpartner: Für ein junges Unternehmen birgt die enge Bindung an einen Branchenriesen das Risiko eines technologischen Lock-in-Effekts. SE3 Labs gewinnt zwar sofortigen Marktzugang, begibt sich jedoch in eine vertriebliche Abhängigkeit. Sollte der Konzern seine Software-Strategie ändern oder Kompetenzen langfristig intern selbst aufbauen, verliert das Start-up seinen primären Skalierungshebel.

• Das B2G-Dilemma: Der Vertrieb an Verteidigungsministerien und Behörden leidet traditionell unter extrem langen, bürokratischen und politisch volatilen Beschaffungszyklen. Start-ups in frühen Finanzierungsphasen müssen über erhebliche Kapitalreserven verfügen, um die Durststrecken bis zur finalen Auftragsvergabe bankrottsicher zu überbrücken.
• Der Dual-Use-Spagat: Ursprünglich war die 3D-Computer-Vision-Technologie von SE3 Labs breit aufgestellt – anwendbar auch für zivile Branchen wie Smart Cities, autonome Baustellen oder die Steuerung humanoider Roboter. Der jetzige, stark öffentlichkeitswirksame Fokus auf den militärischen Sektor könnte zu einer kommerziellen Monokultur führen. Viele klassische, ESG-konforme Tech-Investoren und zivile Großkund*innen meiden die Zusammenarbeit mit Unternehmen, die primär als Rüstungslieferanten wahrgenommen werden oder strengen Kriegswaffenkontrollen und Exportrestriktionen (BAFA) unterliegen.
• Die ethische Dimension von „Agentic AI“: SE3 Labs betont, dass stets der Mensch das System befehligt (Human in the Loop). Dennoch ist die Grenze zwischen rein defensiver Entscheidungsunterstützung und teilautonomen Systemen in der öffentlichen Wahrnehmung fließend. Dies bedingt einen permanenten moralischen Rechtfertigungsdruck, strenge Kontrollen durch den EU AI Act und potenzielle Hürden beim Employer Branding im Kampf um internationale Spitzen-Entwickler*innen.

Unser Fazit: Was Gründer*innen von SE3 Labs lernen können

Für die Start-up-Szene liefert SE3 Labs ein hervorragendes Lehrstück in Sachen Ökosystem-Hebel. Anstatt zu versuchen, als kleiner Akteur die dicken Mauern der staatlichen Beschaffungsämter im Alleingang einzureißen, nutzt das Gründerteam die Strategie des sogenannten Piggybackings (Huckepack-Verfahren). Sie docken ihre hochinnovative Nischen-Technologie als Subunternehmer an ein etabliertes Systemhaus an, das ohnehin als Generalunternehmer für den Staat agiert.

Zudem zeigt das Start-up, wie entscheidend die komplementäre Aufstellung im Gründer-Trio ist: Lukas Köstler bringt die Umsetzungsgeschwindigkeit und Validierung aus dem Silicon Valley, Simon Klenk die tiefe Engineering-Kompetenz und Prof. Daniel Cremers die wissenschaftliche Reputation sowie den Track-Record für Investor*innen. SE3 Labs hat strategisch alle Trümpfe in der Hand – ob sie ihre Unabhängigkeit langfristig wahren und den zivilen Markt als Option offenhalten können, wird sich in den nächsten zwei Jahren zeigen.

Wer sich heute als Coach oder Berater*in selbständig macht, steht oft vor einer unüberwindbaren Wand aus Server-Einstellungen und Datenschutz-Hürden. das junge Stuttgarter Start-up Mevio will den Aufbau eines digitalen Business nun radikal vereinfachen – per Chat-Befehl statt Website-Baukasten. Das Start-up verspricht ein komplettes Business, gesteuert über den heimischen Messenger. Das klingt verlockend, doch hält das Geschäftsmodell der harten Realität im umkämpften Software-Markt stand?

Die Köpfe hinter der Chat-Innovation

Hinter Mevio stehen die Gründer Maja Mast und Christoph Beringer, der als Co-CEO und Technik-Experte fungiert. Die Gründungsidee entspringt dem klassischen „Scratch your own itch“-Prinzip: Maja Mast kennt die schmerzhaften, langwierigen technischen Hürden bei der Unternehmensgründung aus eigener Erfahrung. Gemeinsam mit Beringer entwickelte sie einen bewussten Gegenentwurf zu den Systemen etablierter US-Konzerne. Ihre Zielgruppe ist klar definiert: Dienstleister*innen, Berater*innen und Coaches, denen die Hürden der Digitalisierung bisher zu technisch und rechtlich zu riskant waren.

„Wir haben selbst erlebt, wie schnell man bei der Gründung oder Digitalisierung eines Angebots in technischen Themen hängen bleibt – Website, Datenschutz, Zahlungsanbieter, Automationen und zig verschiedene Tools“, erinnert sich Maja Mast an den eigenen Breaking Point. Irgendwann sei die Erkenntnis gereift: „Das muss einfacher gehen. Uns wurde klar, dass viele Menschen nicht an ihrer Idee scheitern, sondern an der technischen Komplexität drumherum.“

Der Startschuss für die Plattform fällt am 1. Juni mit einer kostenlosen Beta-Phase. Der Aufbau der ersten Version ohne große Budgets war zwar herausfordernd, wie Mast einräumt, habe aber auch den Blick geschärft. „Genau dadurch mussten wir uns von Anfang an auf das Wesentliche konzentrieren: Was brauchen Nutzer*innen wirklich – und was ist eigentlich nur unnötige Komplexität?“, betont die Gründerin.

All-in-one zum Kampfpreis

Die Kernidee von Mevio ist radikal simpel: Anstatt sich durch Menüs zu klicken, tippen Nutzer*innen ihre Anforderungen in einen Messenger ein. Im Hintergrund übernimmt die Software den Rest. Sie baut die Website, digitalisiert Produkte, kümmert sich um Domain-Buchungen und wickelt Rechnungen, Terminbuchungen sowie Zahlungen automatisiert ab. Auch das Hosting von Online-Kursen gehört zum Repertoire der All-in-one-Plattform.

Abgerechnet wird über ein Abo-Modell, das bei sportlichen 20 Euro im Monat startet. Ein zentrales Verkaufsargument ist dabei die Datensicherheit. Christoph Beringer verweist auf den kompromisslosen Fokus auf europäische Server und eine absolut DSGVO-konforme Infrastruktur. Man wolle den neuen Gründer*innen die ständige Angst nehmen und ein rechtlich wasserdichtes Fundament bauen.

Doch wie finanziert man Support und Infrastruktur bei dieser extrem aggressiven Preisstrategie? „Uns war von Anfang an wichtig, eine Lösung zu bauen, die sich wirklich kleine Anbieter*innen leisten können“, verteidigt Beringer das Modell. Weil Mevio bewusst Bereiche bündle, für die Nutzer*innen sonst einzeln zahlen müssten, lasse sich vieles effizienter gestalten. Aktuell ist das Start-up komplett bootstrapped und wächst Schritt für Schritt mit der Community. Den befürchteten Support-Aufwand bei einer technisch wenig versierten Zielgruppe sieht der Co-CEO gelassen und kontert: „Unser Ziel ist ja gerade, technische Komplexität massiv zu reduzieren, damit viele Probleme gar nicht erst entstehen.“ Durch starke Automatisierung solle sich die Plattform selbsterklärend anfühlen.

Markt, Wettbewerb und der "Meta-Irrglaube"

So elegant die Idee auf dem Papier wirkt, ein journalistisch-kritischer Blick offenbart einige Sollbruchstellen. Die Pressemitteilung inszeniert Mevio markig als Gegenentwurf zu „Meta und Co.“ Doch Meta ist im Bereich Website-Building und Kurs-Hosting kein echter Wettbewerber. Die tatsächliche Konkurrenz heißt Wix, Squarespace, Shopify oder – im spezifischen Coach-Segment – Elopage, Kajabi und Digistore24. Diese Player dominieren den Markt mit ausgereiften Ökosystemen.

Warum sollten diese finanzstarken Riesen den Chat-Ansatz nicht einfach kopieren? Maja Mast gibt sich selbstbewusst: „Uns geht es nicht darum, einfach bestehende Systeme um eine Chatfunktion zu ergänzen. Der eigentliche Unterschied liegt in der Denkweise hinter dem Produkt.“ Während viele Plattformen klassisch gebaut und später vereinfacht wurden, werde Mevio von Beginn an radikal aus Nutzer*insicht gedacht. „Die Messenger-Steuerung ist deshalb für uns nicht nur ein Feature, sondern der Kern des gesamten Produkts“, stellt sie klar. Die eigentliche Herausforderung für die Konkurrenz liege darin, hochkomplexe Systeme im Nachhinein radikal zu vereinfachen, ohne die technische Infrastruktur zu verlieren.

Grenzen der Chat-Bedienung

Websites sind visuelle Medien. Eine Website intuitiv per Chat einzupflegen, mag für eine simple Landingpage gut funktionieren. Doch sobald Kund*innen individuelle Design-Anpassungen wünschen, stößt ein textbasiertes Interface schnell an seine Grenzen. Das Versprechen, das unpersönliche Klick-Chaos zu ersetzen, könnte sich in ein zähes Text-Chaos verwandeln.

Christoph Beringer weicht diesem UX-Risiko nicht aus: „Sobald es um sehr individuelle oder komplexe Design-Wünsche geht, stoßen rein textbasierte Interfaces natürlich irgendwann an Grenzen.“ Deshalb begreife man den Chat nicht als Ersatz für alles, sondern als den einfachsten Einstiegspunkt, der Geschwindigkeit und Einfachheit schaffe. „Unser Ziel ist nicht, professionelle Design-Tools komplett abzulösen, sondern Menschen die technischen Hürden am Anfang abzunehmen“, erklärt der Techniker. Um die kreative Freiheit nicht einzuschränken, kombiniert Mevio die Chat-Steuerung deshalb mit klassischen visuellen Bearbeitungsmöglichkeiten direkt im Browser. Die Zielgruppe seien ohnehin keine professionellen Web-Agenturen, sondern Menschen, die ohne Technikstress ein professionelles digitales Business aufbauen möchten.

Fazit und Ausblick

Mevio adressiert ein unbestreitbar echtes Problem: die oft unüberwindbare Wand aus Datenschutz-Hürden und Technik-Stress für Selbständige. Die garantierte DSGVO-Konformität auf europäischen Servern ist im deutschen Markt ein massiver Wettbewerbsvorteil gegenüber amerikanischen Anbieter*innen. Die Kombination aus Messenger-Steuerung und Business-Backend ist innovativ und könnte den Nerv technikmüder Gründer*innen treffen. Der Erfolg wird jedoch maßgeblich davon abhängen, ob das System im Hintergrund wirklich so fehlerfrei arbeitet wie versprochen – und ob die Zielgruppe bereit ist, visuelle Gestaltungsfreiheit gegen radikale Einfachheit einzutauschen.

Blickt man auf das kommende Jahr, bleiben die Gründer fokussiert. „Für uns wird der wichtigste Meilenstein zunächst sein, zu beweisen, dass digitale Selbständigkeit wirklich deutlich einfacher funktionieren kann“, formuliert Maja Mast das Ziel für Mitte 2027. Und die internationale Expansion? Die hat das Start-up zwar auf dem Schirm, da technische Überforderung kein rein deutsches Phänomen ist. Mast resümiert jedoch pragmatisch: „Aber im Moment konzentrieren wir uns bewusst darauf, zuerst ein starkes Fundament aufzubauen, bevor wir größere internationale Schritte gehen.“

Die Übernahme markiert einen Meilenstein für das 2020 in Berlin gegründete Unternehmen. JustPlay steuert im Jahr 2026 auf einen Umsatz von über 300 Millionen US-Dollar zu und hat seit seiner Gründung bereits mehr als 200 Millionen US-Dollar an seine Spieler*innen ausgeschüttet. Um diesen steilen Aufstieg zu verstehen, muss man sich die Mechanik der Plattform und das Gründerteam genauer ansehen.

Gründungshistorie & Die Köpfe dahinter

Hinter JustPlay steht ein Gründer-Trio, das die Schwächen herkömmlicher Ad-Tech- und Gaming-Plattformen aus erster Hand kannte: Carl Livie (Co-CEO), Gil Mincberg (Co-CEO & Chief Strategy Officer) und Mirko Aquaro (CPO). Sie gründeten JustPlay in Berlin mit einem klaren Ziel: das strukturelle Problem der mangelnden Nutzerbindung im Bereich Rewarded Gaming zu lösen.

Laut Mitbegründer und CEO Carl Livie spielten herkömmliche Belohnungssysteme in der Vergangenheit oft nur die Rolle von „Marketing-Gags“. Sie trieben zwar kurzfristig die Downloadzahlen in die Höhe, waren jedoch nicht darauf ausgelegt, für Spieler*innen und Entwickler*innen einen langfristigen Wert zu bieten. Das Team erkannte, dass die Abhängigkeit von externen Werbebudgets unweigerlich zu schwankenden Auszahlungen führte – was das Vertrauen der Nutzer*innen nachhaltig zerstörte.

Das Geschäftsmodell kritisch hinterfragt: Alles aus einer Hand

Der entscheidende Unterschied zwischen JustPlay und klassischen Anbieter*innen liegt in der vertikalen Integration: Das Start-up besitzt und betreibt sowohl das eigene Rewarding-Ökosystem als auch die Spiele, für die die Nutzer*innen belohnt werden.

• Die Monetarisierungs-Schleife: Da JustPlay Eigentümer der Inhalte ist, kontrolliert das Unternehmen die gesamten Einnahmen. Anstatt Belohnungen aus flüchtigen, externen Kampagnenbudgets zu finanzieren, speisen sich die Auszahlungen direkt aus dem Wert, der innerhalb der Plattform selbst generiert wird.
• Vertrauen durch Instant-Payouts: JustPlay integriert die Auszahlungsinfrastruktur direkt in das Produkterlebnis. Belohnungen erfolgen transparent und sofort. Das minimiert die Abwanderungsquote, die entsteht, wenn Belohnungen versiegen oder künstlich verzögert werden.

Kritische Einordnung

Das Modell besticht durch seine Unabhängigkeit, birgt jedoch ein Klumpenrisiko: Die Strategie erfordert eine kontinuierliche Produktion oder Akquise von erfolgreichen In-House-Spielen. Verliert JustPlay an Innovationskraft oder sinkt die Qualität der eigenen Titel, gerät die gesamte Wertschöpfungskette unter Druck. Bislang geht die Rechnung jedoch auf: Mit über 50 Millionen Downloads hat das Start-up bewiesen, dass es eine kritische Masse langfristig binden kann.

Marktumfeld & Wettbewerb

Der Markt für "Play-to-Earn" und Belohnungs-Apps ist extrem kompetitiv, aber stark fragmentiert. JustPlay konkurriert hier mit verschiedenen Playern, die teils andere Schwerpunkte setzen:

• Mistplay: Der größte direkte Konkurrent (fokussiert auf Android) setzt auf eine breite, externe Spielebibliothek. Die Auszahlungen erfolgen meist in Form von Geschenkkarten und weisen oft eine Bearbeitungszeit auf.
• Swagbucks / KashKick: Diese Plattformen sind breiter aufgestellt und belohnen Nutzer nicht nur für das Spielen, sondern primär für Umfragen oder das Ansehen von Videos.
• Pocket7Games: Fokussiert sich auf kompetitives Skill-Gaming (z.B. E-Sports für Casual Games), bei dem Nutzer*innen mit Geldeinsatz direkt gegeneinander antreten.

JustPlay positioniert sich in diesem Feld als die transparente, schlanke Alternative. Anstatt Spieler*innen mit unübersichtlichen Punktesystemen auf Drittanbieter*innen-Spiele umzuleiten, bietet die Berliner Plattform ein geschlossenes Ökosystem mit Fokus auf schnelle Liquidität für die Nutzer*innen.

Die JustPlay-Perspektive: Warum dieser Exit der logische nächste Schritt ist

Aus der Sicht von JustPlay kommt der Einstieg von NCSOFT zum perfekten Zeitpunkt. Gaming-Unternehmen suchen weltweit nach Wegen, um die langfristige Kund*innenbindung und Monetarisierung in integrierten Ökosystemen zu vereinen.

Für das Berliner Start-up bietet die Übernahme drei entscheidende strategische Vorteile:

1. Globale Expansion: Mit der Finanzkraft des asiatischen Gaming-Riesen im Rücken kann JustPlay die weltweite Expansion beschleunigen.
2. Skalierung der Plattform: Die Investition fließt unmittelbar in den technologischen Ausbau der Plattform für belohnte Nutzer*innen-Interaktion.
3. Cross-Synergien: NCSOFT bringt ein massives Casual-Gaming-Portfolio mit, darunter Tochtergesellschaften wie Lihuhu und Springcomes. Dies bietet JustPlay eine gewaltige Pipeline an neuen Inhalten, die in das eigene System integriert werden können, ohne die Kontrolle über die Umsätze abzugeben.

Fazit

Der Exit ist kein Endpunkt, sondern das Fundament für die nächste Skalierungsstufe. JustPlay definiert Belohnungen nicht als externen Anreiz, sondern als fundamentalen Bestandteil des Kernnutzens eines Produkts. Gelingt es, dieses Prinzip auf das weltweite Portfolio von NCSOFT zu übertragen, könnte aus dem Berliner Start-up sogar der globale Standard für Rewarded Engagement im Mobile Gaming werden.

Infobox: JustPlay – Key-Facts zur Übernahme

• Gründung: 2020 in Berlin.
• Management (u. a.): Carl Livie (Mitbegründer und CEO).
• Downloads: Mehr als 50 Millionen.
• Auszahlungen an Nutzer*innen: Bisher über 200 Millionen US-Dollar.
• Umsatzprognose (2026): Auf Kurs für über 300 Millionen US-Dollar.
• Übernahmedetails: Der südkoreanische Konzern NCSOFT investiert 202 Millionen US-Dollar.
• Erworbene Anteile: 70 % durch NCSOFT.
• Strategisches Ziel: Erschließung neuer Märkte, Ausbau der Plattform sowie Nutzung von Synergien mit NCSOFT-Töchtern wie Lihuhu und Springcomes.

Rund 3,6 Millionen mögliche Routen gibt es bei einer Konzerttournee mit nur zehn Städten. Bislang lösen Booking-Agenturen dieses logistische Puzzle meist mühsam per Tabellenkalkulation und endlosen E-Mail-Schleifen. Das Berliner Start-up tourdarts will das ändern: Ein intelligenter Algorithmus soll Tourneen emissionsärmer, günstiger und stressfreier machen. Nach vielversprechenden Pitch-Erfolgen geht die SaaS-Lösung nun in die Beta-Phase.

Vom Historiker zum Hacker: Ein unkonventioneller Kopf

Hinter dem Produkt tourdarts steht die Ingwer Solutions UG mit Sitz in Berlin. Als alleiniger Geschäftsführer agiert Paul Ramisch. Sein Werdegang ist eher untypisch für die Tech-Gründungsszene: Der studierte Digitalhistoriker arbeitete zunächst als Marketingmanager und in der politischen Bildung, bevor er sich als freiberuflicher Webentwickler etablierte. In der Außendarstellung wird Ramisch teils als Co-Founder bezeichnet, was auf einen stillen Partner im Hintergrund schließen lässt.

Auf die Frage nach der genauen Teamstruktur und der Entstehungsgeschichte stellt er klar: „Tourdarts als Projekt wird heute von mir allein gebaut.“ Die initiale Zündung gab es jedoch im klassischen Start-up-Setting – am Tresen: „Die Idee zu tourdarts ist, wie so viele Ideen, bei einem Bier entstanden: Patrick Csonka, ein guter Freund von mir und selbst Booker, hatte mir von dem Problem erzählt und meinte, das müsse doch besser gehen.“

Ramisch entwickelte nebenher einen Prototyp und erkannte schnell die wahre Komplexität der Materie. Csonka berät das Projekt bis heute; gemeinsam launchten sie die Idee im vergangenen Jahr auf dem Reeperbahn-Festival. Die nötige Daten-Expertise bringt Ramisch aus seinem Master in Digital History mit – der Kombination aus Geschichte und Informatik. „Dabei geht es darum, aus großen Datenmengen Sinn zu schaffen, das ist bei dem Tour-Routing-Problem genau das Thema“, erklärt der Gründer und fügt hinzu, dass ihm die Branche ohnehin nah sei, da er seit über zehn Jahren quasi als „professionelles Hobby“ als Produktions- und Stage-Manager auf Festivals arbeite.

Smart Auto-Routing trifft auf die Realität unstrukturierter Daten

Aus der Beobachtung der Live-Musik-Branche kristallisierte sich schnell das Kernproblem heraus: Das Routing von Künstler*innen ist ein logistischer Albtraum. Im Gegensatz zur klassischen Logistik müssen im Musik-Booking sogenannte Holds – also komplexe Optionen auf Veranstaltungsorte – beachtet werden.

Tourdarts ist als B2B-SaaS-Plattform konzipiert und kombiniert das klassische Problem des Handlungsreisenden mit genau diesen branchenspezifischen Booking-Regeln. Der Algorithmus berechnet die optimale Route und bezieht dabei Distanzen, Pausentage, Club-Verfügbarkeiten und sogar die Reichweite von Elektrofahrzeugen ein. Ein weiteres Kern-Feature: Die Software nutzt KI, um Booking-Termine aus Veranstalter*innen-E-Mails zu extrahieren und generiert im Anschluss automatisierte Antwort-Templates für Verfügbarkeitsprüfungen und Bestätigungen. Das Ziel ist ambitioniert: Weniger Zickzack-Fahrten, massiv eingespartes CO₂ und ein enorm reduzierter administrativer Aufwand.

Doch gerade E-Mails von Veranstalter*innen strotzen oft vor Slang oder komplexen Bedingungen. Wie verhindert man hier fatale Fehlbuchungen? Ramisch räumt offen ein, dass dies ein Kernproblem der KI-Implementierung sei. Seine Lösung verzichtet bewusst auf die absolute Kontrolle durch die Maschine: „Tourdarts löst das, indem der Anspruch eben nicht eine Vollautomatisierung ist, sondern eine starke Assistenz.“ Die Termine würden zwar extrahiert, aber die finale Kontrolle obliege stets dem/der Nutzer*in.

Liest US-KI heimlich die Gagen mit?

Wer das Wort „KI“ im Zusammenhang mit E-Mail-Postfächern nennt, lässt in deutschen Agenturen oft die DSGVO-Alarmglocke schrillen. Wir haben bei Ramisch kritisch nachgehakt: Agiert tourdarts als heimlicher Mitleser im Postfach? Und fließen sensible Daten auf US-Server?

Der Gründer winkt direkt ab und korrigiert ein weit verbreitetes Missverständnis: „Tourdarts hat keinen direkten Zugriff auf das Postfach oder den Mail-Client.“ Statt eines vollautomatisierten Scans setze man auf einen manuellen Zwischenschritt. „Für die Extraktion kopieren die User einfach die Mail in das Tool.“ Dies geschehe ganz bewusst als „expliziter Baustein“, um die händische Überprüfung der Daten durch den Booker zu erzwingen. Für die Antworten generiert die Software lediglich Buttons, die den hauseigenen Mailclient mit vorgefertigten, personalisierten Texten öffnen.

Auf die Frage nach dem Serverstandort räumt Ramisch unumwunden ein, dass die Daten aktuell an den US-Riesen OpenAI fließen. Man weise die Nutzer*innen im Interface darauf hin, dass diese Daten geteilt werden und persönliche Informationen wie Anreden nicht mit einkopiert werden sollen. Das riecht ein wenig nach der bequemen Auslagerung der Verantwortung an den Endnutzer. Doch Ramisch hat das Problem offenbar erkannt und verspricht Besserung: Er habe bereits Validierungen mit den europäischen Mistral-Modellen gestartet, „und das Ziel ist hier auch ein Wechsel“. Er merke in Demos, dass die Nutzung amerikanischer Anbieter*innen die Firmen stark beschäftige. „Wer aktuell ein Produkt mit AI-Features für den europäischen Markt baut, dem kann ich nur empfehlen, das direkt zu berücksichtigen“, mahnt der Gründer. Eigene Modelle zu hosten, sei für das Start-up derzeit jedoch schlichtweg unwirtschaftlich.

Und wie steht es um das heimliche Training der KI? „Das Tool sammelt keine Daten zur Business-Seite wie die Gagen“, versichert Ramisch. Diese Prozesse würden über etablierte Management-Tools abgewickelt, zu denen man künftig nahtlose Schnittstellen anbieten wolle. Er fahre bewusst einen „sehr datensparsamen Ansatz“: „Ich nutze nicht einfach die Daten unserer User für die Entwicklung, sondern frage da explizit nach.“

Um die Agenturen rechtlich abzusichern, biete man eine klassische Auftragsverarbeitungsvereinbarung (AVV) nach der DSGVO an. Zugleich entzaubert der Gründer den KI-Hype um sein Produkt erfrischend ehrlich selbst: Man sei kein reiner „ChatGPT-Wrapper“. Strukturierte Daten aus Texten zu ziehen, sei heute „keine Rocket Science mehr“. Die echte Magie passiere woanders: „Die Secret Sauce bei tourdarts ist der Algorithmus, und das ist ein klassisches, deterministisches Informatik-Problem.“

Die Herausforderung: Die Dreiecks-Dynamik der Monetarisierung

Aktuell befindet sich tourdarts in einer geschlossenen Beta-Phase; öffentliche Pricing-Modelle fehlen noch völlig. Auf Nachfrage skizziert Ramisch die Strategie: „Es kristallisiert sich eine Per-Seat-Lizenzierung heraus, die sich preislich an dem angrenzenden Markt von Tourmanagement-Software anlehnt.“

Dabei kämpft das Start-up jedoch mit einem strukturellen Branchenproblem. „Der ROI für Agenturen entsteht durch die eingesparte Arbeitszeit. Der noch größere Return liegt jedoch in den verringerten Logistikkosten durch kürzere Distanzen“, analysiert Ramisch. Diese Kosten betreffen die Agenturen jedoch oft nicht direkt. „Dadurch entsteht eine Dreiecks-Dynamik, weil ich das Tool den Agenturen verkaufe, nicht den Hauptprofiteuren: den Artists.“

Um das Wachstum nicht künstlich zu begrenzen, blickt das Team über den musikalischen Tellerrand. „Andere Sparten sind absolut ein Thema“, bestätigt Ramisch. Erste Lesereisen und Podcast-Touren seien bereits geplant worden; auch Comedy stehe auf der Roadmap.

Cleveres Bootstrapping statt VC-Millionen

Das Start-up befindet sich in der Pre-Seed-Phase und ist weitgehend gebootstrapped. Tourdarts sicherte sich einen Platz im Wavelab-Inkubator in München und gewann Pitch-Wettbewerbe wie auf dem Reeperbahn Festival.

Die Strategie des organischen Wachstums ist gewollt. „Ich hatte es geschafft, recht schnell Agenturen von dem Produkt überzeugen zu können und tourdarts ist nah daran, profitabel zu sein“, betont Ramisch. Externe Investor*innengelder lehnt er vorerst ab, lässt sich aber Hintertüren offen: „Wenn die außereuropäische Internationalisierung schneller in den Fokus gerät, dann wird die Finanzierungs-Roadmap auch noch mal anders aussehen.“

Warum Excel der wahre Endgegner ist

Die größte Konkurrenz für tourdarts sind nicht andere Start-ups, sondern Microsoft Excel. Die Hürde, vertraute Workflows aufzugeben, ist enorm. Wie bricht man das auf? „Die Gewohnheit ist natürlich ein Problem, aber es gibt schon sehr viel Frust mit der Ineffizienz“, kontert der Gründer. Er setzt auf eine radikale Vereinfachung: „Wer seine Termine schon vorliegen hat, plant die erste Tour in 30 Minuten, was bisher teils Tage dauerte.“

Die Vertriebsstrategie profitiert vom Leidensdruck. „Ein Booker hat mich nach seiner Demo direkt an drei weitere Agenturen empfohlen“, berichtet Ramisch. Bei der renommierten All Artists Agency laufe tourdarts bereits seit einem Jahr produktiv in der Anwendung.

Unser Fazit: Megatrends getroffen, Bewährungsprobe steht bevor

Tourdarts positioniert sich klug an der Schnittstelle von KI-Automatisierung und „Green Touring“. Dass das Start-up die Eigenheiten des „Hold“-Systems integriert, schafft einen starken USP. Die offene und transparente Kommunikation bei den kritischen Themen DSGVO und Datensouveränität schafft zusätzlich Vertrauen.

Gelingt es der Ingwer Solutions UG, das knifflige Pricing-Modell für diese schwerfällige Nische zu justieren, hat tourdarts echtes Potenzial zum Branchenstandard. Für den Sprung vom Beta-Tool zum skalierbaren Unternehmen dürfte jedoch bald das Einwerben einer soliden Seed-Runde unumgänglich sein.

Die Schmerzgrenze im deutschen Mittelstand ist erreicht: Laut Angaben der KfW verbringen deutsche KMU monatlich durchschnittlich rund 32 Stunden mit rechtlichen sowie Compliance-Aufgaben, was die Wirtschaft jährlich etwa 61 Milliarden Euro kostet. Genau hier setzt das 2025 gegründete Start-up nu:legal an und hat am 27. Mai 2026 seine öffentliche Beta-Version gestartet.

Unterstützt wird das Vorhaben durch eine frische Finanzierungsrunde in Höhe von 1,3 Millionen Euro, die von Caesar Ventures angeführt wird. Carolin Gabor, Managing Partner bei Caesar Ventures, sieht in der Methodik ein klares Versprechen an den Markt: „Das Unternehmen verbindet die Erfahrung eines ehemaligen Freshfields-Teams mit KI-gestützter Technologie und anwaltlicher Prüfung, und könnte damit Rechtsprozesse im Mittelstand nachhaltig verändern“.

Vom LegalGPT-Erfolg zum eigenen Start-up

Hinter nu:legal steht Bork Morfaw, ein ehemaliger Anwalt der internationalen Wirtschaftskanzlei Freshfields. Morfaw ist in der Szene kein Unbekannter: Er entwickelte zuvor das KI-Projekt „LegalGPT“, das nach Unternehmensangaben über 200.000 Nutzer verzeichnete. Aus diesem Proof of Concept zog er eine zentrale Lehre: Generische KI-Modelle stoßen bei Haftungs- und Transparenzfragen schnell an ihre Grenzen.

Morfaw benennt das Problem offener KI-Modelle deutlich: „Viele Unternehmen nutzen bereits KI-Systeme für rechtliche Fragestellungen. Für sensible juristische Aufgaben bleiben generische Modelle jedoch oft unzuverlässig, insbesondere dann, wenn sie mit großer Selbstsicherheit falsche Antworten liefern. Für Unternehmen entsteht dadurch ein reales Risiko.“ Anfang 2025 verließ er Freshfields, um sich voll auf nu:legal zu fokussieren.

Das Produkt und der regulatorische Burggraben

Statt das Rad im gesamten Rechtswesen neu erfinden zu wollen, wählt nu:legal einen spitzen Markteintritt. Die wichtigsten Eckdaten zum Launch:

• Zum Marktstart fokussiert sich die Plattform gezielt auf Arbeitsrecht und Datenschutz, da diese Bereiche für deutsche KMU die größten operativen Hürden darstellen.
• Nutzer*innen können Prozesse wie Arbeitsverträge, Kündigungen oder Auftragsverarbeitungsverträge über die Plattform abwickeln.
• Die Datenverarbeitung findet vollständig innerhalb der EU statt , um den Vorgaben der DSGVO und dem Berufsgeheimnisschutz (BRAO, § 203 StGB) gerecht zu werden.

Diese starke Ausrichtung auf die lokale Regulatorik sieht das Start-up als entscheidenden Abwehrmechanismus gegenüber internationalen Software-Riesen. „Recht ist extrem lokal“, betont Morfaw. „Man kann US-Produkte nicht einfach übersetzen und erwarten, dass sie deutsche Arbeitsgerichte oder europäische Datenschutzanforderungen zuverlässig verstehen.“

Unsere Einordnung

Das Geschäftsmodell von nu:legal – die Kombination aus intelligenter Automatisierung und einer transparenten menschlichen Prüfung – adressiert die aktuellen Schwächen von Large Language Models (LLMs) sehr clever. „Wir glauben nicht daran, Anwälte zu ersetzen“, lautet Morfaws Vision für das Hybrid-Modell. „Wir glauben daran, juristische Expertise mithilfe von Technologie skalierbar zu machen.“

Aus Investor*innen- und Skalierungssicht ist dieser „Expert-in-the-Loop“-Ansatz jedoch ein zweischneidiges Schwert. Was die rechtliche Haftung und das Kund*innenvertrauen sichert, ist gleichzeitig der größte potenzielle Flaschenhals des Unternehmens. Ein reines Software-as-a-Service-Modell (SaaS) besticht durch marginale Kosten bei der Skalierung. Sobald jedoch hochbezahlte, menschliche Jurist*innen die KI-Ergebnisse manuell prüfen müssen, sinken die Margen und das Wachstum wird an die Verfügbarkeit von juristischen Fachkräften gekoppelt.

Mit den eingesammelten 1,3 Millionen Euro hat nu:legal nun den nötigen Runway, um zu beweisen, dass die Automatisierungstiefe der KI hoch genug ist, um den teuren menschlichen Prüfaufwand auf ein Minimum zu reduzieren. Gelingt dies, könnte das Start-up langfristig tatsächlich eine neue europäische Legal-Infrastruktur aufbauen. Bleibt der manuelle Aufwand jedoch dauerhaft hoch, droht nu:legal, statt eines hochskalierbaren Tech-Unicorns eher eine digital aufgerüstete Boutique-Kanzlei zu werden. Der Startschuss fällt nun über ein kontrolliertes Waitlist-Modell auf nulegal.eu – der Markt wird genau hinsehen.

Gesundheit ist längst zu einem Lifestyle- und Optimierungsthema geworden. Die unternehmerische Wette der neu gestarteten Allseven Healthspan GmbH lautet daher: Konsument*innen haben kein Informationsproblem mehr, sondern ein Orientierungsproblem. Während Einzelmarken und Drogerien lediglich isolierte Produkte in den Markt drücken, will das Start-up aus Caputh am Schwielowsee den Fokus auf Healthspan – also gesunde Lebensjahre – legen. Der Ansatz: Routinen und Systeme statt einzelner Dosen.

Die persönliche Überforderung als Initialzündung

Für Mitgründer Tom Strohmeier gab es keinen konkreten Auslöser für den Wechsel in den Gesundheitsmarkt, vielmehr war es ein schleichender Prozess nach dem Umzug von Berlin nach Caputh. Mit dem Abstand zum Großstadtlärm stellte er seine eigenen Gesundheitsroutinen auf den Prüfstand – und war ernüchtert. „Mit allem Zugang zu Information, den unsere Generation hat, habe ich schlechter entschieden, als ich dachte“, räumt Strohmeier offen ein. „Nicht aus Wissensmangel, sondern aus Überforderung. Genau das ist die Grundthese von Allseven: Healthspan ist kein Informationsproblem mehr, es ist ein Orientierungsproblem.“

Dass er eigentlich branchenfremd ist, sieht der Seriengründer, der seit 2009 in Bereichen wie Software, Fashion und Circular Economy unterwegs ist, als Vorteil. Es fehle dem deutschen Gesundheitsmarkt nicht an naturwissenschaftlicher Expertise, sondern an Plattform-Denken. Die Frage sei vielmehr: Wie kombiniert man Produkte sinnvoll und verbindet Routinen mit dem Alltag? Tom Strohmeier betont: „Das ist seit 17 Jahren meine Arbeit. Bei Allseven wende ich dasselbe Muster auf Gesundheitsroutinen an.“ Dass ein solches Modell trägt, beweise der britische Player Healf; dass es hierzulande fehle, zeige jeder Gang durch eine Apotheke.

Expertise trifft Unternehmergeist: Das Duo hinter Allseven

Hinter dem Start-up, das 2025 als Teil der familieneigenen TSMLA IFEEL FAITH Holding GmbH ins Leben gerufen wurde, steht Tom Strohmeier gemeinsam mit seiner Frau Sophia. Während er als Co-Founder und Gesellschafter (u.a. The Fashion Corner, nomadi) die E-Commerce- und Finanzierungsseite abdeckt, liefert die Diplom-Kauffrau das technologische Gegengewicht. Seit 2013 ist sie beim Digitalmarktplatz mobile.de tätig, aktuell als Data & AI Transformation Lead.

Finanziert ist der Marktstart bisher durch klassisches Bootstrapping über die Familienholding. Im Februar 2026 konnte das Duo zudem eine Angel-Runde über 170.000 Euro mit vier Business Angels aus dem eigenen Netzwerk abschließen. Man habe Investor*innen an Bord, die den Ansatz verstünden und aktiv mitdenken, so Tom Strohmeier. Er gibt einen Ausblick auf die weitere Kapitalisierung: „Der nächste Schritt ist eine siebenstellige Seed-Runde, die wir noch für 2026 planen. Erste Gespräche mit institutionellen Eigenkapitalgebern laufen bereits seit 2025.“

Sophia Strohmeier ergänzt, dass man durch KI-Tools das Unternehmen heute noch schlanker aufbauen könne als in der Vergangenheit. Sie stellt klar: „Disziplin in der Finanzierung ist für uns kein Zwang, sondern Grundhaltung.“

Systeme statt Dosen: Die Logik der Kuration

Die Strategie von Allseven grenzt sich von etablierten Playern ab: Keine Eigenmarke, sondern ein Kurationssystem. Zum Live-Gang umfasst das Portfolio fünf nach internen Kriterien ausgewählte Partnermarken, aus denen sich 29 Produkte und 14 Routinen (Fokus: Schlaf, Energie, Verdauung) zusammensetzen. Geplant ist eine Erweiterung in Wellen, die künftig Bereiche wie Resilienz, Herz-Kreislauf und Zyklus abdecken soll.

Beim Onboarding neuer Marken wendet das Team ein festes Ausschluss-Raster an. Wer unerlaubte Heilversprechen macht, bei den Inhaltsstoffen unterdosiert, keine Produktionstransparenz bietet oder schlichtweg nicht alltagstauglich ist, wird nicht gelistet. „Ein Produkt, das in der Analytik sauber, aber im Alltag nicht durchhaltbar ist, fliegt genauso raus“, erklärt Tom Strohmeier. „Healthspan funktioniert nur mit Konsistenz und Konsistenz scheitert am Alltag.“

Auf das Risiko angesprochen, dass Kund*innen ihre idealen Routinen zwar über Allseven entdecken, die Produkte dann aber langfristig direkt beim Hersteller abonnieren, gibt sich der Mitgründer gelassen. Er argumentiert, dass Marktplätze durch gebündelte Warenkörbe und systembasierte Abos über mehrere Marken hinweg einen Mehrwert bieten, den Einzelhersteller nicht leisten können. Er gibt an: „Wer bei uns bleibt, bleibt nicht wegen eines einzelnen Produkts. Sondern weil die Routine funktioniert und die Plattform Orientierung bietet, die es woanders nicht gibt.“ Um Lücken im Markt zu schließen, ist langfristig dennoch eine eigene „Allseven Basics“-Kollektion geplant. Das Hauptsortiment sollen jedoch kuratierte Drittmarken bleiben.

Auf den Spuren des britischen Erfolgs

Die ökonomischen Vorzeichen für die Plattform sind präsent: Der deutsche Markt für Nahrungsergänzungsmittel wuchs laut IQVIA bis Februar 2025 um rund zehn Prozent auf 4,28 Milliarden Euro. Drei Viertel der Deutschen nutzen bereits Supplements. Das britische Vorbild Healf aus London baute in unter fünf Jahren eine Community von 550.000 Kund*innen auf und knackte laut Fitt Insider Anfang 2026 die 100-Millionen-Pfund-Umsatzmarke – flankiert von Investor*innen wie Claudia Schiffer.

Ob sich das britische Konzept auf den preissensibleren DACH-Markt übertragen lässt, bleibt abzuwarten. Sophia Strohmeier differenziert: Das Kuratierungsprinzip und die Bündel-Logik seien zwar universell. Massive Anpassungen gab es jedoch bei der Daten-Architektur und der Kommunikation. Während Healf mit komplexen Profilen arbeitet, setzt Allseven auf Datensparsamkeit; der 60-Sekunden-Kompass funktioniert ohne Login. „Im deutschsprachigen Raum ist Datensparsamkeit kein UX-Hindernis, sondern ein Vertrauensanker“, betont die Daten-Expertin. „Das ist nicht nur DSGVO-Pflicht, das ist Positionierung.“

Auch die im UK-Wellness-Markt übliche emotionale Sprache werde für Deutschland sachlicher angelegt. Die Devise lautet: „Erklären statt versprechen“. Anstelle von aggressiven Rabatten setzt das Start-up auf ein monatlich kündbares Abo mit fünf Prozent Nachlass. Sophia Strohmeier ist überzeugt: „Konsistenz schlägt Couponing, sobald Menschen langfristig denken.“

Unser strategischer Realitätscheck

Trotz des schlüssig dargelegten Modells steht Allseven durchaus vor strukturellen Hürden. Durch den Verzicht auf margenstarke Eigenmarken manövriert sich das Unternehmen in eine klassische Händler*in-Position und muss in einem hart umkämpften Umfeld mit hohen Kund*innenakquisitionskosten (CAC) profitabel werden.

Tom Strohmeier begegnet dem Margen-Dilemma mit dem Fokus auf den Customer Lifetime Value (CLTV). Man wolle teures Performance-Marketing durch organischen Content-Traffic umgehen und den Warenkorbwert durch Routinen-Bundles steigern. „Wer in einem System bleibt statt in einem Produkt, bleibt länger, kauft breiter und empfiehlt häufiger“, so seine Kalkulation. Eine eigene Basics-Kollektion soll zudem in den nächsten 12 Monaten die Margenstruktur stützen.

Sophia Strohmeier skizziert bereits das Potenzial jenseits digitaler Kanäle: „Mittelfristig sehen wir Allseven als Omni-Channel-Modell. Hochdigitalisierte physische Stores, die kuratierte Produkte präsentieren und über digitale Touchpoints nahtlos in die Online-Routine überleiten. Das ist kein Retail-Experiment, sondern die logische Erweiterung der Plattform.“

Fazit

Allseven adressiert ein bestehendes Problem – die fehlende Orientierung im Markt für Inhaltsstoffe. Mit dem E-Commerce-Hintergrund der Gründer*innen und dem bewussten Verzicht auf riskante Wirkversprechen verfolgt das Start-up einen sachlichen Ansatz. Die entscheidende Herausforderung wird jedoch darin liegen, sich gegen die enorme Marktmacht etablierter Drogerieketten und Direct-to-Consumer-Giganten zu behaupten. Gelingt es, Kund*innen dauerhaft an die versprochenen Gesundheitsroutinen zu binden, könnte Allseven eine lukrative Lücke im DACH-Markt besetzen.

Mit The Green Deal erscheint eine neue digitale Sendung auf YouTube, die an das Pitch-Konzept bekannter Gründer*innenshows erinnert, die Vorzeichen jedoch komplett umdreht. Entwickelt wurde das Format von der Berliner Produktionsfirma Quintus Studios. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) unterstützt und fördert das Projekt mit rund 90.000 Euro.

Follower*innen-Power gegen Umsatzbeteiligung

Die erste Staffel umfasst laut Showrunner Philipp Lippert drei Folgen mit jeweils einer Länge von 45 bis 60 Minuten. Pro Folge stellen vier bis fünf Start-ups ihre Ideen einer rotierenden, dreiköpfigen Jury vor. Moderiert wird die Sendung von Magda Stefely, einer Österreicherin, die als Journalistin unter anderem für ARD und ZDF arbeitet.

Auf den Jury-Sesseln nehmen keine klassischen Venture-Capital-Geber (VCs) Platz, sondern populäre Gesichter der deutschsprachigen Social-Media-Landschaft. Dazu zählen unter anderem der Wissenschafts-Influencer Cedric Engels („Doktor Whatson“), die Standup-Komikerin Saskia Fröhlich, Schauspielerin und Podcasterin Marie Nasemann sowie der Politik-Influencer Alexander Prinz („Der dunkle Parabelritter“). Gemeinsam vereint die insgesamt achtköpfige Jury plattformübergreifend mehrere Millionen Zuschauer*innen.

Der entscheidende Unterschied zu traditionellen Pitch-Events liegt im Deal-Mechanismus: Die Influencer*innen unterstützen die jungen Firmen durch gemeinsame Veröffentlichungen in den sozialen Medien. Im Gegenzug erhalten sie eine prozentuale Beteiligung an dem durch diese Promotion ausgelösten Umsatz des Start-up-Produkts. Der Umfang dieser Partnerschaften – von wenigen Posts bis zu langfristigen Kooperationen – wird dabei frei verhandelt. Für Showrunner Lippert ist dieser Ansatz essenziell, da Reichweite in den sozialen Medien für Startups heutzutage ebenso wichtig sei wie finanzielle Investitionen.

Die Start-ups: B2C-Lösungen für den Alltag

Hinter dem Format steht auch ein industriepolitischer Gedanke. Laut DBU-Generalsekretär Alexander Bonde tragen grüne Start-ups erheblich zur Wirtschaftskraft der Branchen mit grünen Technologien bei. Seit 2010 steigerte dieser Sektor laut dem Green-Tech-Atlas 2025 des Umweltbundesamts seine Bruttowertschöpfung jährlich um rund fünf Prozent und stellt mehr als acht Prozent der Exporte.

Um die wirtschaftliche sowie ökologische Substanz zu sichern, wurden die teilnehmenden Start-ups im Vorfeld durch die Ecosign-Akademie für nachhaltiges Design und das Impact Hub Berlin auf Nachhaltigkeitskriterien und Geschäftsmodelltauglichkeit geprüft. Das Aufgebot der DBU-geförderten Unternehmen in der Show zeigt eine klare Fokussierung auf alltagsnahe Produkte:

• Das Start-up Phaeosynt aus Hannover präsentiert den ersten veganen Schwangerschaftstest. Dabei werden tierische Antikörper durch Alternativen auf Algenbasis ersetzt. Vertrieben wird dieses Produkt unter dem Namen „Hey Mela“.
• Fainin stellt eine digitale Plattform zum abgesicherten Verleihen, Vermieten und Teilen von Alltagsgegenständen in der Nachbarschaft vor, wie etwa Werkzeuge, Technik oder Fahrräder. Dies soll übermäßigen Konsum und die Entsorgung einsatztauglicher Hilfsmittel reduzieren.
• Ebenfalls vertreten ist das Berliner Unternehmen Moot, das massentaugliche Kleidung zu 100 Prozent aus entsorgten Textilien produziert.

Die zuständige DBU-Referentin Melanie Vogelpohl ordnet das Format als „Edutainment“ ein – eine Mischung aus Bildung und Unterhaltung. Mittels Influencer*innen und Format sollen neue Zielgruppen mit nachhaltigen Ideen begeistert und zum Umweltschutz motiviert werden.

Unsere Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Aus Sicht von Gründer*innen wirft das Modell von „The Green Deal“ spannende strategische Fragen auf. Das Format als Investmentshow zu bezeichnen, ist aus klassischer Start-up-Perspektive mutig, denn betriebswirtschaftlich handelt es sich de facto um reichweitenstarke Performance-Marketing- bzw. Affiliate-Deals.

Margendruck statt Anteilsverwässerung: Der größte Vorteil für Gründer*innen ist der Schutz des eigenen Cap Tables. Es müssen keine Unternehmensanteile abgegeben werden. Allerdings tauschen die Start-ups diesen Vorteil gegen den direkten Verlust von Marge ein. Besonders im D2C-Hardware- und Textilbereich sind die Margen oft stark limitiert. Ein prozentualer Revenue-Share an prominente Creator kann die Stückkostenrechnung (Unit Economics) belasten.

Reichweite finanziert keine Maschinen: Das Konzept geht für Consumer-Brands (B2C) mit bestehenden Produkten hervorragend auf. Für tiefgreifendes, forschungsintensives DeepTech oder B2B-GreenTech greift es jedoch womöglich zu kurz. Wenn ein Start-up eine Pilotanlage bauen muss, hilft mediale Aufmerksamkeit allein nicht weiter. Hierfür wird klassisches Risikokapital benötigt.

Langfristiger Markenaufbau vs. Hype: Die Zusammenarbeit bindet die Start-up-Marke stark an die persönliche Reputation der jeweiligen Content Creator. Gleichzeitig bietet die enge Bindung die Chance, eine loyale, wertegetriebene Community aufzubauen – ein Asset, das für nachhaltige Geschäftsmodelle enorm wertvoll ist.

Fazit

„The Green Deal“ füllt eine wichtige Lücke im Marketing-Mix nachhaltiger Start-ups. Es ist ein intelligentes Matchmaking-Format für frühphasige B2C-Unternehmen. Gründer*innen sollten das Format jedoch als das betrachten, was es im Kern ist: Ein innovativer Vertriebs- und PR-Kanal – aber kein Ersatz für klassisches Risikokapital bei hohen Infrastruktur-Kosten.

Die Entstehungsgeschichte von Justima ist im konservativen Rechtsmarkt eine kleine Sensation. Es handelt sich um die erste Ausgründung in der über 250-jährigen Geschichte der internationalen Wirtschaftskanzlei Osborne Clarke, die das Start-up als exklusiver Partner unterstützt.

Hinter dem Kölner Legal-Tech-Start-up steht ein dreiköpfiges Führungsteam, das juristische Expertise mit tiefem technologischem Know-how verknüpfen will. Die operative Leitung übernimmt der Volljurist und Softwareentwickler Alexander Lilienbeck als CEO, der bereits 2025 vom Branchenmagazin JUVE als einer der „Top 10 Legal Tech Rising Stars in Germany“ ausgezeichnet wurde. Ihm zur Seite steht der CTO Christian Braun, ein auf KI und Machine Learning spezialisierter Tech-Kopf, der vor Justima bereits zwei KI-Startups erfolgreich aufgebaut hat. Komplettiert wird das Management durch Gereon Abendroth als Chairman & Managing Director. Er bringt mehr als 20 Jahre Kanzlei- und Inhouse-Erfahrung ein und schlägt als Partner bei Osborne Clarke sowie Vorsitzender des globalen AI Management Boards der Kanzlei die strategische Brücke zum Mutterkonzern.

Die Idee entstand direkt aus dem Kanzleialltag: Mandanten ächzten unter dem massiven Aufwand, europäische Gesetzesänderungen lückenlos zu verfolgen. Die potenziellen Folgen von Non-Compliance sind drastisch – laut den von Justima zitierten Marktstudien liegen die finanziellen Schäden durch verpasste Regulierungsvorgaben im Schnitt rund 2,7-mal höher als die Investitionen in funktionierende Compliance-Prozesse.

Das Geschäftsmodell: Skalierbares SaaS statt teurer Beratung

Das Produkt bricht bewusst mit dem klassischen Geschäftsmodell von Anwaltskanzleien, das meist auf der Abrechnung von Stunden basiert. Justima durchleuchtet mithilfe spezialisierter KI-Agenten täglich mehr als 200 europäische Rechts- und Regulierungsquellen wie Amtsblätter, Behördenseiten und Gerichtsentscheidungen. Die Plattform filtert diese Flut gegen das spezifische Profil des Kunden und bereitet relevante Änderungen in Klartext, inklusive Handlungsbedarf und Quellenbeleg, für die operative Arbeit auf. Technisch und regulatorisch ist das Startup hochgradig abgesichert, da der Betrieb vollständig DSGVO-konform ausschließlich in der EU läuft, flankiert von ISO 27001- und SOC 2-Zertifizierungen.

Spannend ist der Blick auf das Vertriebsmodell, das das Start-up über eine skalierbare Software-as-a-Service-Struktur (SaaS) abbildet. Justima bietet eine kostenlose Testmöglichkeit an. Erweiterte Funktionen, tiefere Analysen und der Zugriff auf internationale Märkte können dann über kostenpflichtige Upgrades flexibel freigeschaltet werden. Die Pakete starten beim Starter-Paket für Einzelpersonen ab 149 € und beim Professional-Paket ab 479 € pro Monat. Dass dieser automatisierte Ansatz im Markt auf Interesse stößt, zeigt die vom Start-up vermeldete Pre-Launch-Traktion: Rund 60 Unternehmen registrierten sich für den Early Access, darunter bekannte Namen wie Condor, AUTODOC und die Karlsberg Brauerei sowie weitere DAX-40- und Fortune-500-Unternehmen.

Die Achillesfersen des Modells

Auch wenn die Story wie ein solider Case klingt, müssen Gründer*innen und Investor*innen das Modell differenziert betrachten:

1. Vertikale KI vs. Horizontale Tech-Giganten

Justima positioniert sich explizit als „vertikale KI“ für exakt einen Anwendungsfall. Das Argument von CTO Christian Braun leuchtet ein: Generische Modelle von OpenAI oder Anthropic neigen zu Halluzinationen, während in der Compliance nicht entscheidend ist, wie viele Änderungen ein Modell findet, sondern welche es übersieht. Eine einzige verpasste Verordnung kostet ein Unternehmen oft mehr, als ein Generalist je einsparen kann.

Das Risiko liegt jedoch in der rasanten Entwicklungsgeschwindigkeit bei horizontalen Sprachmodellen. Sobald Tech-Riesen spezialisierte, verifizierbare Such- und Embedding-Strukturen standardmäßig integrieren, schrumpft der technologische Vorsprung kleinerer Vertikal-Anbieter. Justima muss kontinuierlich beweisen, dass die gemeinsam mit Osborne Clarke entwickelte Relevanzlogik den Systemen der Big Techs dauerhaft überlegen bleibt.

2. Der „Golden Cage“ der Kanzlei-Partnerschaft

Die exklusive Partnerschaft mit Osborne Clarke verschafft Justima vom ersten Tag an enorme regulatorische Expertise und schnellen Marktzugang. Gleichzeitig kann diese extreme Nähe jedoch andere Großkanzleien abschrecken, die Plattform für ihre eigenen Mandanten zu lizenzieren. Ein solches Corporate Spin-off läuft Gefahr, im freien Markt primär als verlängerter Arm des Mutterhauses wahrgenommen zu werden, was das globale Skalierungspotenzial im B2B-Anwaltsmarkt hemmen könnte.

Markt & Wettbewerb

Der Markt für automatisiertes Regulierungsmonitoring ist im Jahr 2026 heiß umkämpft. Justima stößt keineswegs in ein Vakuum vor, sondern trifft auf namhafte Konkurrenz aus verschiedenen Richtungen.

Auf der einen Seite stehen etablierte LegalTech-Herausforderer wie das österreichisch-deutsche Start-up Codara, das seine Compliance-Suite in den vergangenen Monaten massiv ausgebaut hat. Mit direkten Schnittstellen zu EUR-Lex und dem deutschen Bundesrecht sowie einem eigenen Tool zur proaktiven Verfolgung von Gesetzesentwürfen („Legislative Radar“) besetzt Codara ein sehr ähnliches Terrain und bedient bereits namhafte Großkunden.

Auf der anderen Seite positionieren sich mächtige Corporate- und Verlags-Giganten im Markt. Schwergewichte wie KPMG Law bieten mit ihren „Legal Managed Services“ ebenfalls intelligentes Risk- und Regulatory Monitoring an. Gleichzeitig drängen große Fachverlage wie LexisNexis mit spezialisierten KI-Assistenten (wie Lexis+ Protégé) und tief integrierten Recherchetools direkt in die Rechtsabteilungen. Justima muss sich somit in einem Sandwich aus agilen, unabhängigen Startups und kapitalstarken Traditions- und Beratungshäusern behaupten.

Fazit und Einordnung

Für Gründerinnen und Gründer liefert der Case Justima wertvolle Learnings, allen voran den unaufhaltsamen Trend zur Hyper-Vertikalisierung. Die Zeit der rein generischen KI-Wrapper ist vorbei. Justima zeigt exemplarisch, dass der B2B-Markt nach maßgeschneiderten Lösungen verlangt, die haftungssichere, auditierbare Ergebnisse statt vager Chat-Antworten liefern.

Gleichzeitig verdeutlicht das Beispiel, dass eine Ausgründung aus einem etablierten Unternehmen einen vielversprechenden alternativen Pfad zum klassischen VC-Weg darstellt. Die Symbiose aus der tiefen Domain-Expertise eines großen Partners wie Osborne Clarke und der Agilität eines erfahrenen Gründungsteams kann die Time-to-Market drastisch verkürzen. Ob Justima den Vorsprung auf Dauer halten kann, wird sich im harten Wettbewerb zeigen. Die nötigen Grundzutaten – ein starkes Gründer-Duo, Branchen-Rückendeckung und ein realer, validierter Schmerzpunkt – sind jedenfalls vorhanden.