Gründer*in der Woche: myBuddy – Menschen und Kulturen vernetzen

Gründer der Woche 24/21

44 likes

Das junge Social Start-up myBuddy vernetzt Zugewanderte und Einheimische und sammelt derzeit per Crowdfunding Kapital für den Auf- und Ausbau seiner Plattform. Mehr zu dem sozialen (Herzens-)Projekt im Interview mit der Gründerin Weihua Wang.

myBuddy-Gründerin Weihua Wang (c) myBuddy

Wann und wie bist du zusammen mit deinen Mitstreiter*innen auf die Idee zu myBuddy gekommen? Und was treibt euch als Social Start-up an?

Unsere Vision bei myBuddy ist die kulturelle Vielfalt in unserem Land zu unserer Stärke zu entwickeln und dass jeder von diesem gesellschaftlichen Wandel profitieren kann. Deshalb vernetzen wir Freundschaftspaare unterschiedlicher Kulturen auf unserer Plattform, die sich im Aufbau befindet. Durch diese und weitere moderne Formate möchten wir das gesellschaftliche Miteinander stärken und gemeinsam mit einer breiten Zivilgesellschaft Brücken bauen. Zwischen Menschen und Kulturen, zwischen Sozialsektor und Entrepreneurship, digital und analog und vor allem für die Teilnehmenden kostenlos.

Gestartet hat myBuddy 2018 als regionales Projekt in meiner damaligen Funktion als Jugenddelegierte von Deutschland für den Europarat. Zu dieser Zeit hatte myBuddy noch einen Fokus auf Geflüchtete.

Heute möchten wir, dass alle Menschen, unabhängig von Alter, Wohnort und Interessen, einfach und mit Spaß über myBuddy einen wirkungsvollen Beitrag zur gesellschaftlichen Integration leisten können. Gerade für die jüngere Generation möchten wir damit auch eine neue Form des flexiblen Engagements ermöglichen. Außerdem möchten wir nicht nur in einem linearen Verhältnis die Vernetzung zwischen Einheimischen und Zugewanderten fördern, sondern das Verständnis und Miteinander zwischen allen Kulturen.

Was waren die wichtigsten Meilensteine von der Gründung bis heute?

Nach der ersten Runde von myBuddy im Jahr 2018, musste ich das Projekt durch meinen Berufseinstieg im Consulting aus zeitlichen Gründen ruhen lassen. Ende 2020 habe ich dann durch verschiedene glückliche Umstände ein ehrenamtliches Team aus sechs Personen gefunden, die genauso wie ich von der gesellschaftlichen Notwendigkeit von myBuddy überzeugt waren.

So haben wir zunächst als lose Gruppe myBuddy mit dem Ziel, deutschlandweit zu etablieren, wiederbelebt. Anfang des Jahres haben wir unsere zweite myBuddy Friendship Runde durchgeführt und uns anschließend als gemeinnützige UG gegründet. Inzwischen haben über 700 Personen bei myBuddy teilgenommen und wir zählen aktuell 15 Stadt- und Landkreise zu unseren ideellen Unterstützern.

Auf den Punkt gebracht: Was ist das Besondere an myBuddy und was bietet ihr wem?

Das Besondere an myBuddy ist, dass wir viele Themen neu denken und angehen. Entgegen der klassischen Gründerschule ist unsere Zielgruppe bewusst sehr breit gefasst. Denn gesellschaftliche Integration geht jeden was an und es kann nur gelingen, wenn wir möglichst viele Menschen erreichen. Deshalb möchten wir Angebote schaffen, die für viele attraktiv sind. Durch unser junges Team und das moderne Auftreten sprechen wir etwas stärker die jüngere Generation an, schließen aber ganz bewusst niemanden von unseren Angeboten aus.

Wir möchten außerdem durch unseren digitalen Ansatz und das automatisiertes Matching gesellschaftliche Vernetzungsangebote skalierbar und somit kostengünstig machen. Dabei begleiten wir die Teilnehmenden nicht in intensiven Programmen, weil wir durch diesen kosten- und zeitintensiven Ansatz dann wieder nur eine kleine Gruppe erreichen können, sondern möchten mit unserer Plattform die Infrastruktur schaffen, sich eigenständig und zahlreich zu vernetzen.

Auch in der internen Organisation möchten wir myBuddy modern als Remote Company aufbauen, sodass wir deutschlandweit Talente rekrutieren können und jeder die Flexibilität hat von dort aus zu arbeiten, wo er/sie am produktivsten ist.

Wie finanziert ihr euch als Social Start-up?

Die Finanzierung für ein gemeinnütziges Social Start-ups wie unseres, das die Maximierung des gesellschaftlichen Impacts verfolgt ist definitiv die größte Herausforderung unserer Arbeit. Für klassische Investoren kommen wir nicht in Frage und auch ein Funding durch Stiftungen und vom Staat sind aus verschiedenen Gründen herausfordernd. Durch die Corona-Pandemie mangelt es überall an Geld. Außerdem gibt es immer Themen, die politisch und gesellschaftlich im Trend sind – das ist aktuell alles rund um den Klimaschutz. Es ist ohne Zweifel ein sehr wichtiges Thema. Aber es ist sehr schade und meines Erachtens der falsche Ansatz, wenn dadurch alle anderen Themen zu wenig Beachtung finden. Hinzu kommt, dass wir in Deutschland gerade bei den Förderstrukturen noch viel zu häufig im Klein-Klein und regionale Konkurrenz denken. Auch hier brauchen wir dringend ein Update.

Zurzeit läuft eure Startnext Crowdfunding Kampagne. Was ist das Ziel des Fundings?

Da wir voller Tatendrang sind und nicht nur auf die langen Prozesse im klassischen Fundraising warten möchten, können wir bei einer erfolgreichen Crowdfunding Aktion direkt loslegen und unsere Plattform in einer ersten MVP Version realisieren, auf der wir auch unsere Oktober Runde durchführen können.

Parallel möchten wir mit unserem Adventskalender mit Süßigkeiten aus aller Welt einen Social Business Ansatz aufbauen, sodass wir uns im Idealfall irgendwann komplett selbständig finanzieren können.

Deshalb freuen wir uns wirklich über jede kleine Spende und jedes Weiterleiten. Denn ganz gemäß dem Crowdfunding Prinzip, macht am Ende jeder kleiner Beitrag einen großen Unterschied!

Was soll mit dem frischen Kapital konkret geschehen?

Das Geld fließt zuerst in den Aufbau unserer Plattform, natürlich mit hohem, DSGVO konformen Datenschutzstandard. Wenn wir es darüber hinaus schaffen, noch mehr Geld durch das Crowdfunding einzunehmen, dann wird es zur Realisierung des Adventskalenders eingesetzt.

Natürlich fließen wiederum alle Erlöse daraus am Ende zur Realisierung von myBuddy Programmen, die den gesellschaftlichen Zusammenhalt fördern. Wir müssen leider diesen Umweg gehen und quasi parallel zwei Geschäfte aufbauen, was eben auch die größte Herausforderung von Social Entrepreneuren ist.

Und gibt es bereits darüber hinaus Pläne und Vorhaben?

Ja, wir haben einige Pläne und Vorhaben. So möchten wir neben dem Friendship Matching auch ein dediziertes Sprachtandem Programm, Mentoring Programm, Aktivitäten Verlosungen, Vorträge, Seminare, Community Treffen und mehr anbieten. Meine Lieblingsidee ist eine Art Feste-Tausch. Es soll irgendwann die Möglichkeit geben über unsere Plattform sich zum Ramadan, persischen Frühlingsfest, Osterfest und mehr einladen zu lassen oder selbst einzuladen. Außerdem möchten wir unseren myBuddy Empfang gerne mit der Zeit zu einer führenden Konferenz für Society 5.0, also gesellschaftliche Themen der Zukunft ausbauen. Auch sind wir mit Universitäten und Unternehmen in Gesprächen, mit denen wir verschiedene Kooperationsmöglichkeiten durchspielen.

An Plänen mangelt es uns also gewiss nicht. Aber da wir aktuell mehr Ideen haben, als wir es von der Kapazität her abbilden können, ist es mir ganz wichtig nichts zu überstürzen und besonnen Schritt für Schritt zu gehen.

Und last but not least: Was rätst du anderen Gründerinnen und Gründern – gern speziell auch solchen, die ein Social Start-up gründen möchten – aus eigener Erfahrung?

Meine Devise ist, nicht zu viel zu planen, sondern es einfach zu tun. Vieles lässt sich nicht planen und entwickelt sich mit der Zeit. Das heißt aber nicht, dass man jetzt komplett planlos loslaufen sollte. Aber hier einen guten Mittelweg zu finden und auch offen für unerwartete Chancen und Möglichkeiten zu sein, ist glaube ich ganz arg wichtig. Außerdem sollte jeder für sich ganz individuell basierend auf seinen Möglichkeiten und Rahmenbedingungen strategische Entscheidungen treffen. Was bei anderen funktioniert oder nicht funktioniert, lässt sich häufig nicht übertragen. Aber wir stehen mit myBuddy bekanntlich selbst noch ganz am Anfang und lernen täglich dazu.

Hier geht's zu myBuddy

Das Interview führte Hans Luthardt

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren:

Gründer*in der Woche: SIRPLUS – Überlebenskampf im Food-Outlet-Markt

Während der millionenschwere Rivale Motatos aus Deutschland flieht, schreibt ein einstiger Sanierungsfall plötzlich schwarze Zahlen. Wie unser(e) Gründer*in der Woche – das Berliner Social Business SIRPLUS von Raphael Fellmer – vom gehypten Start-up zum krisenerprobten Mittelständler reifte.

SIRPLUS-Gründer Raphael Fellmer © SIRPLUS

Das Berliner Social Business SIRPLUS hat bewegte Jahre hinter sich. Nach einer überstandenen Insolvenz 2024 erfindet sich das ehemalige Vorzeige-Start-up um Gründer Raphael Fellmer aktuell neu – und setzt auf Community statt auf klassisches VC-Kapital. Mitten in diese Konsolidierungsphase platzt im April 2026 der Deutschland-Rückzug des Konkurrenten Motatos. Ein Lehrstück über die harten Grenzen des Skalierens und den schmerzhaften Weg vom gehypten Start-up zum krisenerprobten Mittelständler.

Paradoxon im Food-Markt: Der Sanierungsfall überlebt den Giganten

Es ist eine Nachricht, die in der hiesigen FoodTech-Szene aktuell für ein mittelschweres Beben sorgt: Der schwedische Online-Discounter Motatos zieht sich aus Deutschland zurück. Trotz rund 300.000 aktiven Kund*innen und einem beachtlichen Jahresumsatz von über 35 Millionen Euro zieht das Unternehmen Mitte April 2026 die Reißleine. Das Deutschland-Geschäft blieb hochgradig defizitär. Die Begründung: Man wolle sich auf das profitable Wachstum in den nordischen Heimatmärkten konzentrieren. Dieser Rückzug wirft ein grelles Licht auf die strukturellen Herausforderungen des deutschen Lebensmittelmarkts. Doch während der finanzstarke Konkurrent aus dem Norden kapituliert, hält ausgerechnet das Berliner Unternehmen SIRPLUS die Stellung – ein Turnaround-Case, der erst vor Kurzem selbst am Abgrund stand.

Warum überlebt SIRPLUS dort, wo ein millionenschwerer Riese aufgibt? Gründer Raphael Fellmer macht sich keine Illusionen über das Marktumfeld. „Wir haben in Deutschland wohl einen der härtesten umkämpften Lebensmittelmärkte in der EU“, analysiert er die Lage. Dass nach dem US-Giganten Walmart nun mit Motatos der nächste Konzern den Rückzug antrete, sei bezeichnend. Die eigene Überlebensstrategie liege in den Lehren der bitteren Vergangenheit. „Wir haben bei SIRPLUS 2.0 einen so radikalen Pivot hingelegt, wie ich es nicht für möglich gehalten hätte“, betont der Gründer. Das Erfolgsrezept liege heute nicht mehr in der reinen Größe, sondern in extremer Agilität und einem strikten Fokus auf organisches Wachstum. Die Rechnung scheint aufzugehen: Auch wenn die Berliner rund 20-mal weniger Umsatz machen als der scheidende Konkurrent Motatos, schreiben sie laut Fellmer bereits schwarze Zahlen. Für 2026 kündigt er erstmals seit der Gründung mehr Einnahmen als Ausgaben an.

„Das entlastet mich persönlich sehr, weil ich seit Jahren im Dauerfunding-Modus bin.“
Raphael Fellmer über die ersten schwarzen Zahlen seit der Gründung 2017

„Wir sind nicht per Du“: Wenn Purpose auf Realität prallt

Die Geschichte von SIRPLUS ist untrennbar mit seinem prominenten Gründer verbunden. Der Klimaaktivist erlangte Bekanntheit, weil er aus Protest gegen die Wegwerfgesellschaft fünfeinhalb Jahre lang komplett ohne Geld lebte und sich durch „Containern“ ernährte. Nach dem Aufbau der Foodsharing-Initiative folgte 2017 gemeinsam mit Martin Schott die Gründung von SIRPLUS. Das Kern-Geschäftsmodell: Das Unternehmen rettet bei Produzent*innen und Großhändler*innen überschüssige Ware – etwa wegen nahendem Mindesthaltbarkeitsdatum (MHD), Überproduktionen oder Verpackungsfehlern – und verkauft diese D2C (Direct-to-Consumer) über den eigenen Online-Shop mit Rabatt an Endkund*innen.

Damals griff das Team mit diesem Konzept nach den Sternen des klassischen Start-up-Wachstums. Doch der Spagat zwischen Weltverbesserung und knallhart skalierbarem E-Commerce erwies sich als tückisch. Das zeigte sich eindrücklich im September 2019 bei einem denkwürdigen Auftritt in der TV-Show Die Höhle der Löwen. Fellmer und Schott forderten 700.000 Euro für 6 Prozent der Anteile – was einer überaus ambitionierten Firmenbewertung von fast 11,7 Millionen Euro entsprach.

Die Kombination aus Social-Impact-Rhetorik und massiver kapitalistischer Bewertung sorgte für einen beispiellosen Eklat. Investor Georg Kofler warf dem Duo „moralisierendes Schöngerede“ vor. Als die Gründer sich rechtfertigen wollten und Kofler dabei duzten, unterbrach dieser scharf mit einem Satz, der in die deutsche TV-Geschichte einging: „Wir sind nicht per Du. Unter Multimillionären ist man eine Weile per Sie.“ Das Team verließ das Studio ohne Deal. Die Investoren hatten den wunden Punkt getroffen: Ein gesellschaftliches Problem moralisch aufzuladen, heilt keine schwachen Unit Economics.

Rückblickend gibt sich Fellmer geläutert, verhehlt aber auch seine damalige Verletztheit nicht. Die Einladung zur Show habe man primär angenommen, um Reichweite für das Thema Lebensmittelverschwendung zu generieren. „Dass wir so stark kritisiert und vor allem auch persönlich angegriffen würden, hätte ich mir nicht vorstellen können“, gibt er unumwunden zu. Die völlig überzogene Firmenbewertung rechnet er heute der eigenen Naivität an: „Wir kannten uns nicht aus und waren glücklich darüber – ohne zu verstehen, dass eine zu hohe Bewertung auch hinderlich sein kann.“

Der harte Cut: Vom 90-Köpfe-Team zum Sanierungsfall

Die Kritik der Löwen sollte sich in gewisser Weise als prophetisch erweisen. Das Geschäftsmodell erfordert es, schwere, niedrigpreisige Güter aufwendig zu lagern, zu kommissionieren und per Paketdienst zu verschicken. Die Logistikkosten fraßen die Margen auf. Als Ende 2023 im ohnehin schwierigen Marktumfeld eine rettende Finanzierungsrunde platzte, musste SIRPLUS im Januar 2024 Insolvenz anmelden. Und das, obwohl das Team von ehemals rund 90 auf unter 30 Mitarbeitende Monate vor der Pleite radikal eingedampft wurde. Die verlustreichen stationären „Rettermärkte“ gehörten schon zwei Jahre zuvor der Vergangenheit an. Im Mai 2024 gelang zwar die Rettung durch drei Viertel der Bestandsinvestor*innen, doch der Preis war hoch: Aus dem einstigen Hyper-Wachstums-Narrativ wurde ein harter Überlebenskampf. SIRPLUS wurde zeitweise vom gehypten Start-up zum Sanierungsfall.

„Es war sehr hart, nach sieben Jahren Kampf anzuerkennen, dass wir es einfach nicht geschafft haben, wirtschaftlich zu werden.“
Raphael Fellmer über den Tiefpunkt vor dem Neustart

Der personelle Aderlass ging an die Substanz. Zwischenzeitlich kämpfte der Gründer praktisch allein, mit seinem Bruder als einzigem Mitarbeiter. Dennoch sei sein Wille ungebrochen gewesen. Den operativen Neustart nach der Pleite diktierte der Rotstift: „Leane Struktur ohne Obst und Gemüse, keine bezahlte Werbung, sondern organisches Wachstum, kein Büro, sondern Remote-Only“, summiert Fellmer die harten Schnitte. Statt teurer Bezahldeals stütze man sich heute auf langfristige Partnerschaften.

Der radikale Pivot: Community statt teurer Klicks

Aktuell ist SIRPLUS Teil der neuen YouTube-Show The Green Deal, ein Format, das gezielt die Abkehr vom rein kapitalgetriebenen Skalieren propagiert. Der neue Hebel für SIRPLUS: Reichweite, Community-Building und Creator-Beteiligungen. Die betriebswirtschaftliche Logik dahinter ist zwingend: Wenn hohe Customer Acquisition Costs (CAC) im klassischen Performance-Marketing das ohnehin margenschwache Modell ruinieren, muss die Kundenakquise organisch erfolgen. Durch die enge Bindung an Influencer und eine wertegetriebene Community sollen treue Käufer*innenschichten aufgebaut werden.

Dass dieses Konzept mehr als nur eine Notlösung für fehlendes VC-Geld ist, belegen harte Zahlen. Fellmer beziffert die aktuellen Customer Acquisition Costs stolz auf „unter 5 Euro“. Dieser Wert sei sieben- bis zehnmal besser als noch zu Zeiten von SIRPLUS 1.0. Auf klassische Bezahlkooperationen verzichtet das Start-up mittlerweile völlig; man vergütet rein über Umsatzbeteiligungen oder gespendete Schulmahlzeiten. „Wir suchen weiter nach authentischen Partnerschaften mit Menschen mit Reichweite, die sich für eine Welt einsetzen wollen, in der alle genügend zu essen haben“, skizziert Fellmer sein Anforderungsprofil an Creator. Die Strategie trägt Früchte: Von Q1 2025 auf Q1 2026 verzeichnete das Unternehmen laut Gründer ein Wachstum von 100 Prozent.

Die SIRPLUS-Formel: Drei harte Lektionen für Social Start-ups

Warum widmen wir uns bei StartingUp einem neunjährigen Unternehmen, das streng genommen längst kein Start-up mehr ist? Weil junge Gründer*innen aus exakt dieser Transformation unbezahlbare Lehren für die eigene Frühphase ziehen können:

Purpose ersetzt keine Unit Economics: Der Fall SIRPLUS demonstriert schonungslos, dass selbst die stärkste gesellschaftliche Mission eine fehlerhafte betriebswirtschaftliche Basis (hohe Logistikkosten bei niedrigen Warenkörben) nicht dauerhaft kompensieren kann. Wer heute ein Social Start-up gründet, muss seine Margen noch rigoroser verteidigen als traditionelle E-Commerce-Modelle.
Die Grenzen des VC-Modells erkennen: Nicht jedes Geschäftsmodell eignet sich für Venture Capital. Die Entwicklung von SIRPLUS und der aktuelle Motatos-Exit zeigen, dass der Food-Outlet-Markt extrem schwer zu skalieren ist. Junge Start-ups lernen hier, alternative Wachstumswege frühzeitig in Betracht zu ziehen, bevor sie sich in eine gefährliche VC-Abhängigkeit begeben.
Resilienz als Kernkompetenz: Dass Raphael Fellmer das Tal der Tränen durchschritten hat und sich dem Markt nach einer Insolvenz mit angepasstem Modell neu stellt, ist ein Meisterkurs in Pivotierung und unternehmerischer Widerstandskraft.

Die Konkurrenzsituation hat sich durch den Motatos-Exit nun paradoxerweise entspannt. Ob die Gleichung „Reichweite statt Performance-Marketing“ am Ende aufgeht, wird eine der spannendsten Case Studies der aktuellen Wirtschaftsszene – und ein wertvoller Blueprint für die Start-ups von morgen.

Fellmer selbst zeigt sich für die Zukunft demütig, aber siegessicher. Auf dem Weg zur Profitabilität habe man zwar fast 10 Millionen Euro an Funding benötigt und schmerzhaftes Lehrgeld gezahlt, doch „das Dranbleiben, Neudenken und nicht Aufgeben hat sich gelohnt“. Für 2026 verspricht der Gründer erstmals ein nachhaltig profitables Gesamtjahr. Neben der rein wirtschaftlichen Stabilität hat der passionierte Kämpfer gegen Food Waste inzwischen aber auch einen „ganz profanen“ Meilenstein im Visier: „Für mich persönlich ist dieses Jahr ein echter mehrwöchiger Urlaub nach 14 Jahren des Fast-Durch-Arbeitens ein wichtiges Ziel.“

Spritgeld für den Start-up-Motor: PR-Stunt oder genialer Dealflow-Generator? Der neue „GründerTank“ von Christopher Obereder im Check

Reisekosten, Tankrechnungen und Bahntickets sind für junge Bootstrapping-Start-ups oft schmerzhafte Posten. Der Münchner Investor und Ex-Silicon-Valley-Macher Christopher Obereder will mit einer neuen privaten Initiative für Start-ups in Deutschland genau hier ansetzen. Ein Gesamtbudget von bis zu 100.000 Euro steht für betriebliche Mobilitätskosten bereit. Doch hinter der pragmatischen Fördermittel-Story verbirgt sich ein überaus cleveres Geschäftsmodell zur Startup-Akquise. Eine Einordnung.

Serial Entrepreneur und Investor Christopher Obereder (Startup-Chris), Initiator von GründerTank © GründerTank

Wer den GründerTank verstehen will, muss zunächst auf seinen Initiator blicken. Christopher Obereder, in der Szene oft schlicht Startup-Chris genannt, ist kein Unbekannter. Bereits 2017 landete er als 26-Jähriger auf der renommierten „Forbes 30 Under 30“-Liste. Im Silicon Valley erarbeitete er sich einen Ruf als Experte für virales Marketing. Mit Exits und Engagements bei Hit-Apps wie Tellonym baute er sich finanzielles Gewicht auf. Durch medienwirksame Formate, wie die von ihm initiierte Bayern 3 Startup Challenge, brachte er das Thema Start-up-Finanzierung einem breiten Publikum nahe. Heute leitet er von Taufkirchen aus die Start-up-Chris Ventures GmbH und investiert gezielt in junge Tech-Unternehmen.

Spritgeld statt Folien-Bingo

Mit dem GründerTank, der von Unicorn AI unterstützt wird, ruft Obereder nun eine konkrete Mobilitätsförderung ins Leben. Der Fokus liegt dabei nicht auf schönen Präsentationen, sondern auf der harten operativen Realität. Unterstützt werden können je nach Einzelfall unter anderem Kraftstoffkosten für geschäftliche Fahrten, ÖPNV-Tickets, Carsharing oder Reisen zu Messen und Investoren.

Obereders Argumentation ist bestechend pragmatisch: „Wir tanken nicht nur Autos. Wir helfen Gründerinnen und Gründern, in Bewegung zu bleiben“, erklärt der Investor. „Viele Programme sprechen über Innovation. Mich interessiert, ob Gründer wirklich unterwegs sind, Kunden treffen, Feedback einsammeln und Momentum aufbauen. [...] Wenn Bewegung im Alltag ein echter Hebel ist, soll sie nicht an ein paar Rechnungen scheitern.“

Erstes gefördertes Start-up dieser Initiative ist Kluuu, eine innovative Lernplattform, die es Studierenden ermöglicht, ihren Lernstoff in interaktive Quizze umzuwandeln. Deren Vertreter Leon Sean Brown bestätigt den Schmerzpunkt vieler Start-ups: „Die Tankpreise sind hoch, operative Wege kosten Zeit und Geld, und genau dort entsteht oft der nächste Wachstumsschritt.“ Gerade in der frühen Phase zähle jeder Euro.

Der wahre Motor: Dealflow zum Discount-Tarif

Liest man die Ankündigung, wirkt das Projekt sehr wohlwollend. Doch bei genauerer Betrachtung erweist sich der GründerTank als strategisches Meisterstück der Dealflow-Generierung für Obereders Investmentvehikel.

Geringer Kapitaleinsatz, maximaler Einblick: Die ausgelobten 100.000 Euro sind ein Gesamtbudget. Im Gegenzug für die Chance auf die Übernahme von Zugtickets oder Tankrechnungen reichen unzählige Start-ups ihre Unterlagen und Traktionsdaten ein. Für einen professionellen Investor ist dies ein unschlagbar kostengünstiger Weg, um an hochqualitative, topaktuelle Unternehmensdaten der umtriebigsten Frühphasen-Gründer*innen des Landes zu gelangen. Reguläre Venture-Capital-Fonds geben für das Scouting ein Vielfaches dieses Budgets aus.
Skalierung durch künstliche Intelligenz: Die Flut an Bewerbungen wird nicht mühsam per Hand sortiert. Die eingereichten Unterlagen werden zunächst KI-gestützt vorbewertet. Die KI dient ausschließlich der Vorbewertung und Priorisierung, bevor am Ende Menschen die finale Auswahl treffen.
Exzellentes PR-Narrativ: Die Story positioniert Obereder als echten „Hands-on“-Macher und adressiert ein spürbares Problem. Ein Rechtsanspruch auf Teilnahme oder Förderung besteht dabei ausdrücklich nicht, weshalb das finanzielle Risiko für den Initiator absolut gedeckelt ist.

Fazit: Mitfahren, aber smart

Sollten junge Unternehmerinnen und Unternehmer beim GründerTank mitmachen? Die Antwort lautet: Ja, aber mit strategischem Bewusstsein. Für Bootstrapping-Teams bietet das Programm eine unkomplizierte Hilfe. Wer den Zuschlag erhält, gewinnt nicht nur finanzielle Beinfreiheit, sondern landet unweigerlich auf dem Radar eines bestens vernetzten Investors.

Gründer*innen müssen sich jedoch des Tauschgeschäfts bewusst sein: Sie gewähren tiefe Einblicke in ihr Geschäftsmodell, um im Gegenzug potenziell Mobilitätskosten erstattet zu bekommen. Man sollte das Programm daher weniger als reine Spendenaktion betrachten, sondern vielmehr als das, was es im Kern ist: Einer der innovativsten und kosteneffizientesten Start-up-Scouting-Funnel der aktuellen Szene.

Nox Mobility: 2 Mio. EUR für den "Flugzeug-Killer" auf Schienen

Das Berliner Start-up Nox Mobility will mit privaten Zimmern im Nachtzug europäische Kurzstreckenflüge ersetzen. Eine 2-Millionen-Euro-Pre-Seed-Runde gibt erste Starthilfe. Doch der europäische Bahnmarkt ist ein hartes Pflaster für Gründende – erst 2024 scheiterte ein französischer Konkurrent mit exakt demselben Konzept. Eine Einordnung.

Die Nox-Mobility-Gründer Artur Hasselbach, Janek Smalla und Thibault Constant © Nox Mobility

Es ist ein mutiges Versprechen in einem der am stärksten regulierten Märkte Europas: Das 2025 gegründete Mobilitäts-Start-up Nox Mobility will das europäische Nachtzug-Erlebnis revolutionieren. Dafür hat das Unternehmen nun eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 2 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde vom Frühphasen-Investor IBB Ventures. Mit an Bord sind zudem der italienische Investor Tommaso Lucca sowie Branchenköpfe wie HomeToGo-Mitgründer und CEO Dr. Patrick Andrae. Das frische Kapital soll primär in den Teamaufbau, die Vorbereitung der ersten Strecken für das Jahr 2027 sowie den Bau eines originalgetreuen Mockups der Zugkabinen fließen.

Rollendes Boutique-Hotel statt Abteilromantik

Während Nachtzüge aktuell zwar einen massiven Nachfrageboom erleben, ist der eigentliche Markt laut Nox Mobility zwischen 2001 und 2019 drastisch geschrumpft – von rund 1.200 wöchentlichen Verbindungen in Europa auf nur noch etwa 450. Nox will diese Lücke nun schließen und positioniert sich explizit nicht als klassisches Bahnunternehmen, sondern als direkte Alternative zum Kurzstreckenflug.

Der Clou: Das traditionelle Teilen von Schlafabteilen mit Fremden entfällt; stattdessen bekommt bei Nox Mobility jede(r) Reisende sein eigenes privates Zimmer mit Schlafplatz. Die Reise verbinde laut Nox die Zuverlässigkeit des Fliegens operativ mit dem Gefühl eines Boutique-Hotels. Abfahrten sollen abends an zentralen Bahnhöfen stattfinden, die Ankunft morgens direkt im Stadtzentrum – Flughafentransfers und Sicherheitskontrollen entfallen. Zielgruppe sind neben Freizeitreisenden vor allem Geschäftsreisende, für die eine Zugfahrt den frühen Abflug und eine zusätzliche Hotelübernachtung ersetzen soll. Preislich will Nox auf dem Niveau vergleichbarer Flugreisen agieren.

Das Gründerteam: Reichweite trifft auf operative Härte

Hinter dem Projekt steht ein Trio, das Branchenerfahrung, Skalierungswissen und bereits jetzt eine enorme Zielgruppe vereint:

Artur Hasselbach bringt als Mitgründer des Payment-Fintechs orderbird – das für über 140 Millionen Euro von Nexi übernommen wurde – ausgewiesene VC- und Tech-Erfahrung mit.

Janek Smalla kennt das harte operative Mobilitätsgeschäft aus seinen vorherigen Stationen bei FlixTrain und dem Mobilitätsanbieter Bolt.

Thibault Constant ist in der Nische ein Star: Mit "Simply Railway" hat er eine der größten Eisenbahn-Communities Europas mit über 600.000 Abonnenten aufgebaut. Er kennt die Probleme der Fahrgäste aus unzähligen Gesprächen und Zugfahrten aus erster Hand.

Die Gründer geben sich selbstbewusst und verkünden, das Rollmaterial für die Züge bereits gesichert zu haben.

Unsere Markteinordnung

Für uns stellt sich jedoch eine zentrale Frage: Kann man mit 2 Millionen Euro Pre-Seed-Kapital tatsächlich einen hochkomplexen Bahn-Infrastrukturbetrieb aufbauen? Die Antwort lautet: Nein, es ist lediglich das Ticket, um überhaupt an den Start zu gehen. Der Bau eines Mockups in Originalgröße ist das eine – die Finanzierung und Zulassung echter Züge für den Betrieb ab 2027 kostet schnell dreistellige Millionenbeträge.

Besonders kritisch wird das Vorhaben mit Blick auf die Konkurrenz und die jüngere europäische Start-up-Historie. Die Idee eines rollenden Hotels mit ausschließlich privaten Abteilen ist nicht neu. Das französische Start-up Midnight Trains startete 2020 mit extrem viel PR und fast exakt demselben Geschäftsmodell. Im Juni 2024 musste das Projekt jedoch Insolvenz anmelden. Die Gründer scheiterten daran, dass europäische VCs und Banken das massive finanzielle Risiko nicht tragen wollten und die europäische Schieneninfrastruktur historisch stark auf staatliche Monopolisten zugeschnitten ist, was neue Player systematisch benachteiligt.

Gleichzeitig schläft der etablierte Markt nicht: Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) dominieren mit ihrem Nightjet das Geschäft und haben mit ihren neuen „Mini Cabins“ (Schlafkapseln für Einzelpersonen) bereits auf den Wunsch nach mehr Privatsphäre reagiert.

Eine hochriskante Kapitalwette

Nox Mobility löst zweifellos ein echtes Problem und trifft den Nerv der Zeit in Sachen nachhaltiger Mobilität. Das Team aus Hasselbach, Smalla und Constant ist hervorragend aufgestellt und die Tatsache, dass sie nach eigenen Angaben bereits Züge gesichert haben, könnte der entscheidende Wettbewerbsvorteil gegenüber gescheiterten Projekten wie Midnight Trains sein.

Dennoch bleibt Nox Mobility eine hochriskante Kapitalwette. Die spannende Bewährungsprobe für das Berliner Start-up beginnt nicht erst 2027 auf den Schienen, sondern bereits in der nächsten Finanzierungsrunde: Dann wird sich zeigen, ob das Team Investor*innen davon überzeugen kann, die enormen Summen für den realen Bahnbetrieb aufzubringen – oder ob der Traum vom Start-up-Nachtzug im Trassendschungel Europas stecken bleibt.

Brainjo: 2-Mio-EUR-Spritze für die Therapie-Brille

Lange Wartelisten und ein überlastetes Gesundheitssystem: Das Regensburger Start-up brainjo will die Lücken in der klassischen Psychotherapie mit Virtual Reality (VR) schließen.

Das Digital-Health-Start-up brainjo hat erfolgreich eine Seed-Finanzierung in Höhe von zwei Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Finanzierungsrunde vom High-Tech Gründerfonds (HTGF). Zu den weiteren Geldgebern gehören die MEDICE Health Family als strategischer Partner sowie Business Angels, darunter der Regensburger Investor Andreas Weinhut und der Münchner VC better ventures. Mit dem frischen Kapital finanziert das Unternehmen den Start einer klinischen Studie und treibt die Zulassung seiner ersten digitalen Gesundheitsanwendung (DiGA) voran.

Von der Studenten-Idee zum Digital-Health-Start-up

Hinter brainjo steht ein zehnköpfiges, interdisziplinäres Team, das Expertise aus den Bereichen Technologie, Psychologie und Gesundheit vereint. Gegründet wurde die brainjo GmbH im Jahr 2022 mit Sitz in Regensburg. Die Wurzeln des Unternehmens liegen in einem Ausgründungsprojekt der Ostbayerischen Technischen Hochschule (OTH) Regensburg. Die Gründer – allen voran Christian Gnerlich, Alexander Pilling und Constantin Demigha – begannen bereits 2021 in der lokalen TechBase mit der Vision, Gehirntraining durch Virtual Reality greifbar zu machen.

Was als Projekt für generelle "Mental Fitness" startete, hat sich mittlerweile zu einem klinisch fundierten Ansatz im Bereich Digital Health weiterentwickelt. Heute lenken Markus Wensauer (Co-Founder und CEO) und Christian Gnerlich das operative Geschäft, während Alexander Pilling die VR-Entwicklung verantwortet.

Das Produkt: Psychotherapie im Gaming-Gewand

Brainjo entwickelt VR-basierte DiGAs für die Psychotherapie. Diese sollen künftig von Therapeut*innen oder Ärzt*innen verordnet und von den Krankenkassen erstattet werden. Der Ansatz des Start-ups ist es nicht, die klassische Psychotherapie zu ersetzen, sondern die teils gravierenden Versorgungslücken des Systems zu schließen. Patient*innen sollen so von zuhause aus Zugang zu einer immersiven und individualisierten Behandlungsform erhalten.

Die erste Anwendung richtet sich an Kinder mit ADHS und entsteht in direkter Kooperation mit der MEDICE Health Family. Um die oft geringe Therapiemotivation der jungen Zielgruppe zu knacken, setzt brainjo stark auf Gamification. Die Kinder tauchen per VR in virtuelle Welten ein und trainieren dort durch spielerische Elemente Alltagssituationen und kognitive Fähigkeiten. Laut HTGF-Principal Dr. Jörg Traub unterscheidet sich das Start-up genau durch diese Tiefe der Immersion von reinen Software-Lösungen, was einen klinisch relevanten Ansatz darstelle, um die Therapietreue (Adhärenz) signifikant zu steigern.

Der strategische Schachzug von MEDICE

Der Markt für Therapie auf Rezept (DiGA) ist in Deutschland stark umkämpft. Im Segment ADHS formiert sich bereits handfeste Konkurrenz:

Bei Erwachsenen: Im Sommer 2025 wurde mit der App ORIKO (entwickelt von Takeda und MiNDNET) die erste DiGA für erwachsene ADHS-Patient*innen in das offizielle Verzeichnis des Bundesinstituts für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) aufgenommen.
Im Kinder- und Jugendbereich: Mit hiToco existiert bereits ein etabliertes, Smartphone-basiertes Elterntraining für Kinder zwischen 4 und 11 Jahren (Zulassung ebenfalls Mitte 2025).

Besonders interessant: Hinter hiToco steht die medigital GmbH – eine Tochter der MEDICE Health Family. Der Einstieg von MEDICE bei brainjo ist daher mehr als nur ein finanzielles Investment. Der Pharmakonzern baut sich hier offensichtlich ein lückenloses, digitales ADHS-Ökosystem auf: hiToco für die Schulung der Eltern, brainjo für die direkte VR-Therapie der Kinder.

Unsere Einordnung

Der technologische Ansatz von brainjo ist vielversprechend und adressiert mit langen Wartelisten in der Psychotherapie ein massives gesellschaftliches Problem. Die strategische Einbettung in das MEDICE-Portfolio ist ein cleverer Hebel. Dennoch muss sich das Modell in den kommenden Jahren harten Herausforderungen stellen:

Die Hardware-Hürde: Anders als eine einfache Smartphone-App erfordert die Lösung von brainjo teure VR-Brillen. Wer bezahlt die Hardware? Krankenkassen übernehmen in der Regel nur die Kosten für die reine DiGA-Nutzungslizenz. Wenn Eltern in Vorleistung gehen müssen oder ein aufwendiges Leih-System etabliert werden muss, verliert die Therapie ihren propagierten skalierbaren und einfachen Zugang.
Zulassung und Zeitplan: Die Marktzulassung ist erst für 2028 geplant. Im schnelllebigen Start-up-Sektor ist das eine halbe Ewigkeit. Bis dahin muss brainjo mit den frischen zwei Millionen Euro den Betrieb sichern und vor allem die anstehende klinische Studie erfolgreich durchführen. Ohne wasserdichte Evidenzdaten platzt der Traum der BfArM-Zulassung.
Akzeptanz bei Eltern und Behandler*innen: Eine immersive VR-Welt löst bei Kindern Begeisterung aus – bei Eltern potenziell Skepsis. Das Team muss pädagogisch überzeugend belegen, dass die zusätzliche „Bildschirmzeit“ unter der Brille einen rein therapeutischen Zweck erfüllt und eine ohnehin bestehende Reizüberflutung bei ADHS-Patient*innen nicht noch verstärkt.

Fazit

Brainjo verlässt die ausgetretenen Pfade der 2D-Apps und wagt sich an die hochkomplexe Schnittstelle zwischen VR-Hardware, Gaming und klinischer Therapie. Gelingt der klinische Wirksamkeitsnachweis und lässt sich die Verteilung der Hardware logistisch reibungslos organisieren, könnte das Start-up die Psychotherapie nachhaltig verändern. Bis 2028 bleibt dieses Vorhaben jedoch ein kapitalintensiver Ausdauerlauf.

Synera sichert sich 35 Mio. Euro für die Revolution des Engineerings

Was einst als bionisches Forschungsprojekt begann, ist heute eine der vielversprechendsten europäischen DeepTech-Hoffnungen. Doch wie tragfähig ist die Vision vom „autonomen digitalen Ingenieur“ im stark regulierten Maschinenbau? Ein tieferer Blick auf Gründer, Markt und das Geschäftsmodell.

Die Synera-Gründer Dr. Moritz Maier, Daniel Siegel und Sebastian Möller © Synera

Die deutsche Industrie steht unter massivem Druck: Internationale Konkurrenz – insbesondere aus Asien –, chronischer Fachkräftemangel und die Notwendigkeit, Entwicklungszyklen drastisch zu verkürzen, zwingen zum Handeln. Generative künstliche Intelligenz (GenAI) gilt als Heilsbringer, doch in der Praxis verpuffen viele Initiativen. Nur etwa 41 Prozent der KI-Prototypen in der Fertigungsindustrie erreichen laut Branchenstudien den produktiven Einsatz. Die Konstruktions- und Entwicklungsabteilungen gelten als stark in Silos organisiert und bis heute schwer automatisierbar.

„Engineering ist das Rückgrat jedes Industrieunternehmens, gehört jedoch nach wie vor zu den am wenigsten digitalisierten und automatisierten Funktionen und war bis vor Kurzem für KI weitgehend unzugänglich“, bringt es Dr. Moritz Maier, Co-CEO von Synera, auf den Punkt.

Genau in diese Lücke stößt sein Unternehmen. Mit einer Series-B-Finanzierungsrunde über 35 Millionen Euro will das Bremer Startup nun international skalieren. Angeführt wird die Runde vom europäischen Wachstumsfonds Revaia, mit starker Beteiligung des UVC Partners Wachstumsfonds sowie Capgemini (über ISAI Cap Ventures). Auch die Bestandsinvestoren Spark Capital, BMW iVentures und Cherry Ventures ziehen wieder mit. Das Signal an den Markt ist deutlich: Engineering Automation wird zum nächsten großen Software-Schlachtfeld.

Von Kieselalgen zur KI-Plattform

Hinter Synera stehen die Gründer Moritz Maier, Daniel Siegel (beide Co-CEO) und Sebastian Möller (Managing Director). Die Ursprungsidee entstand am renommierten Alfred-Wegener-Institut (AWI) in Bremerhaven. Die Gründer forschten dort im Bereich der Bionik und untersuchten die Leichtbaustrukturen von Kieselalgen, um deren evolutionäre Prinzipien auf technische Bauteile zu übertragen.

Aus „Evolutionary Light Structure Engineering“ wurde 2018 die Ausgründung ELISE. Zunächst lag der Fokus auf algorithmusbasiertem Design. Mit der Zeit erkannten die Gründer jedoch ein viel grundlegenderes Problem: Es fehlte nicht an Software für das eigentliche Design, sondern an einer Brücke, die die unzähligen Insellösungen (CAD, Simulation, Materialprüfung) im Engineering-Alltag verbindet. Dies führte zur Neuausrichtung und schließlich zur Umbenennung in Synera – einer Low-Code- und KI-Plattform für Connected Engineering.

Das Geschäftsmodell im Check

Synera betreibt ein klassisches B2B-Plattform-Modell. Anstatt etablierte Platzhirsche im Computer-Aided Design (CAD) zu verdrängen, positioniert sich Synera als übergeordnete Orchestrierungsschicht. Die Software klinkt sich in über 80 bestehende Tools ein.

Der Werttreiber: Nutzer*innen können komplexe Workflows (z. B. CAD-Modellierung → Simulation → Kostenkalkulation → Designanpassung) als Templates speichern. Das frische Kapital soll laut Moritz Maier nun eine Entwicklung beschleunigen, „bei der KI-Agenten als echte digitale Engineers agieren und komplexe Workflows entlang der gesamten Wertschöpfungskette autonom ausführen.“
Der Lock-in-Effekt: Wenn ein Industriekonzern seine Kernprozesse auf Synera automatisiert hat, ist die Plattform kaum noch auszutauschen. Die Wechselkosten für den Kunden sind enorm.
Die Herausforderungen: Das Modell ist technisch hochkomplex. Die ständige Pflege von über 80 API-Schnittstellen zu Drittanbietern bindet gewaltige Entwickler*innen-Ressourcen. Zudem erfordert der Vertrieb in klassische Hardware-Unternehmen lange Sales-Zyklen.

Zwischen RPA und Spezial-CAD

Wettbewerbsumfeld	Marktansatz	Syneras Differenzierung
Generatives Design (z. B. nTop, Altair)	Fokus auf die Erstellung hochkomplexer, gewichtsoptimierter Bauteile.	Synera generiert nicht nur das Design, sondern automatisiert den Prozess quer durch verschiedene externe Tools.
Klassische RPA (z. B. UiPath, Zapier)	Hervorragend für kaufmännische Prozesse (HR, CRM, Rechnungen).	Standard-RPA scheitert an den komplexen 3D-Geometrie- und Physikdaten des Engineerings.
PLM-Systeme (z. B. Siemens, Dassault)	Verwalten den gesamten Produktlebenszyklus und die Daten.	Synera setzt sich auf diese oft schwerfälligen Systeme, um die agilen Arbeitsschritte flexibler zu machen.

Kritische Einordnung: Vertraut der/die Ingenieur*in der KI?

Synera verweist auf eine Umsatzverdopplung im vergangenen Jahr und über 60 namhafte Kunden, darunter BMW, Airbus, NASA und Miele. Mit dem frischen Kapital steht die Expansion nach Asien, Europa und in die USA an. Dass dieser Wachstumskurs von den Investoren aktiv gestützt wird, betont Benjamin Erhart, General Partner bei UVC Partners: „Wir konnten erleben, wie Synera als zuverlässiger Partner die Transformation des Engineerings gestaltet.“

Doch der Weg zur breiten Durchdringung birgt auch Stolpersteine:

Das Vertrauensproblem: „Agentic AI“ bedeutet, dass die Software eigenständig Entscheidungen trifft. In sicherheitskritischen Branchen (Luftfahrt, Automotive) herrschen jedoch strikte Compliance-Regeln. Bevor ein KI-Agent autonome Designänderungen an tragenden Bauteilen vornimmt, müssen massive Haftungsfragen geklärt sein.
Die Pilot-Falle: Viele GenAI-Projekte scheitern auf dem Weg in die Produktion. Die Gefahr für Synera besteht darin, in Innovationsabteilungen stecken zu bleiben, während das operative Kerngeschäft aus Kostengründen an bewährten Methoden festhält.
Die API-Abhängigkeit: Wer als Brückenbauer*in zwischen Dutzenden Software-Silos agiert, macht sich von den Anbietern abhängig. Sperrt ein großer CAD-Anbieter seine API, trifft dies Syneras Modell im Kern.

Fazit

Synera ist ein exzellentes Beispiel dafür, wie aus akademischer Grundlagenforschung ein hoch skalierbares DeepTech-Produkt werden kann. Der strategische Pivot vom reinen Design-Tool zur prozessübergreifenden Plattform zahlt sich durch die starke Series B nun aus. Gelingt es den Bremern, den eher konservativen globalen Maschinenbau davon zu überzeugen, dass KI-Agenten die menschlichen Ingenieur*innen nicht ersetzen, sondern befähigen, könnte Synera der entscheidende globale Standard im Connected Engineering werden.

Gründer*in der Woche: Pax Lupus – Mit KI und Drohnen gegen den Wolf

Wolfsbiss in Hamburg: Die Debatte brennt. Das Start-up Pax Lupus von Anna-Karina Katt und Karsten Schmiegel will Herden nun autonom mit KI und Drohnen schützen.

Gemeinsam wollen Karsten Schmiegel und Anna-Karina Katt mit ihrem Start-up Pax Lupus sowohl Herden- als auch Artenschutz in die Praxis umsetzen. © Moritz Jülich/DBU

Die Rückkehr des Wolfes nach Deutschland erreicht eine neue Eskalationsstufe: Am 30. März 2026 kam es in einem Einkaufszentrum in Hamburg-Altona zur Bissverletzung einer Frau durch einen Wolf. Es ist der erste Vorfall dieser Art seit der Wiederansiedlung der Tiere vor fast 30 Jahren. Obwohl die betroffene Frau das Universitätsklinikum nach ambulanter Behandlung inzwischen verlassen konnte, ist die Debatte um den Umgang mit dem Raubtier voll entbrannt.

Alexander Bonde, Generalsekretär der Deutschen Bundesstiftung Umwelt (DBU), stellt in diesem Kontext klar: Aus Artenschutzperspektive sei die Rückkehr des Wolfs positiv, doch Wölfe gehören in die Natur und nicht in Städte. Für die freie Natur komme es laut Bonde nun auf wirtschaftliche und praktische Schutzmechanismen an, die ein Nebeneinander von Wild- und Nutztieren ermöglichen. Genau hier setzt das von der DBU mit der „Green Startup“-Förderung unterstützte Unternehmen Pax Lupus an.

Gründer*innen & Vision

Hinter Pax Lupus steht das Gründungsduo Anna-Karina Katt und Karsten Schmiegel. Die beiden haben sich dem Thema Herdenschutz verschrieben und entwickeln ein autonomes System zur nicht-tödlichen Abwehr von Wolfsrudeln. Ihre Motivation speist sich auch aus der Kritik an gängigen Praktiken: Laut Anna-Karina Katt seien etablierte Maßnahmen wie Zäune, Netze und Herdenschutzhunde nicht nur arbeitsintensiv, sondern teils auch umweltschädigend. Besonders die engmaschigen Kunststoffnetze seien kurzlebig und produzierten große Mengen an nicht-recyclebarem Müll. Ein weiteres Problem laut Katt: Andere Wildtiere wie Rehe oder Feldhasen verfangen sich in diesen Netzen, was nicht selten zu schweren Verletzungen oder gar zum Verenden führe.

Das Produkt: Autonome Luftabwehr statt Plastiknetz

Das von Katt und Schmiegel entwickelte Herdenschutzsystem soll völlig netzunabhängig und nach einem mehrstufigen Prinzip auf Basis künstlicher Intelligenz (KI) arbeiten. Für die Überwachung und Sensorik wird in der Mitte der Weide ein Mast aufgestellt, der mit Kameras und Sensoren ausgestattet ist und über Solarmodule mit Strom versorgt wird. Diese Sensoren überwachen Tag und Nacht einen Radius von bis zu 200 Metern und sollen erkennen, wenn sich ein Wolf nähert. Die entwickelte Technik soll dabei zuverlässig Menschen oder andere Tiere von Wölfen unterscheiden, sodass bei harmlosen Weidebesuchern kein Alarm ausgelöst wird.

Wird tatsächlich ein Wolf registriert, eskalieren die Abwehrmaßnahmen schrittweise zur Vergrämung. Aus der Basisstation steigt eine kleine Drohne auf, fliegt das Tier gezielt an und soll es durch entsprechende Manöver vertreiben. Um auch eine Echtzeit-Intervention zu ermöglichen, werden die Schäferinnen und Schäfer bei bestehender Netzabdeckung zeitgleich über den Vorfall alarmiert. Sie können die Lage dann über Kameras zusätzlich einschätzen und die Drohnen-Abwehr bei Bedarf manuell abbrechen. Laut Anna-Karina Katt vertreibt das System Wölfe nicht nur situativ: Durch wiederholte Vergrämung sollen Wölfe lernen, die Weidetiere auch langfristig zu meiden. Dies ermögliche es den Schäfer*innen, lediglich einen einfachen Grundschutz wie Weidezäune aufzustellen.

Geschäftsmodell & Marktanalyse

Pax Lupus bewegt sich in der wachsenden Nische des Agri-Tech und liefert einen innovativen Ansatz für ein hoch emotionales und drängendes Problem in der Landwirtschaft. Beim Vertrieb setzt das Start-up auf den Verkauf sowie das Leasing des Systems und bietet zudem die Übernahme der Wartung an. Die darüber hinaus geplanten „Notfall-Mieten“ bei akuten Wolfsrissen sind strategisch klug positioniert. Damit senkt Pax Lupus die Einstiegshürde für betroffene Schäfer*innen enorm und platziert das Produkt direkt dort, wo der akute Bedarf entsteht.

Der rein deutsche Markt für Wolfsschutz ist trotz stetig wachsender Population zunächst auf klassische Weidebetriebe limitiert. Um als Start-up skalieren zu können, ist die von Pax Lupus geplante Ausweitung auf andere Nutztiere wie Kühe, Pferde oder Hühner entscheidend. Das angedachte KI-Training zur Abwehr von weiteren Raubtieren wie Füchsen oder Kojoten öffnet zudem potenziell die Tür zu internationalen Märkten.

Die stärksten Wettbewerber*innen bleiben vorerst etablierte Zäune und Herdenschutzhunde. Pax Lupus muss beweisen, dass die Gesamtkosten ihres Hightech-Systems für oft margenschwache Weidebetriebe attraktiv sind. Zudem stehen Hardware-Startups immer vor physischen Hürden: Die Solartechnik und Drohnenmechanik müssen auch bei widrigem Wetter fehlerfrei funktionieren.

Fazit

Pax Lupus kombiniert auf clevere Weise Tierschutz mit moderner KI und entlastet Weidetierhalter. Gelingt es dem Startup, die Hardwarekosten wettbewerbsfähig zu halten und die Software zügig auf weitere Raubtierarten auszuweiten, könnte dieses System den Herdenschutz nachhaltig verändern. Letztlich schützt Technologie hier nicht nur das Schaf, sondern hilft laut Anna-Karina Katt auch, artenreiche Offenlandschaften wie Bergweiden, Heide und Deiche als wichtigen Bestandteil Mitteleuropas zu erhalten.

meinhaus.digital sammelt eine Mio. Euro für die Sanierungswende ein

Ein „KI-Architekt“, der Renovierungen von Bestandsimmobilien deutlich günstiger und schneller machen soll: Das PropTech meinhaus.digital hat eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von einer Million Euro abgeschlossen.

Die meinhaus.digital-Gründerinnen Leonie Dowling, Carolin Krebber und Ina Schröder © meinhaus.digital

Das von Leonie Dowling, Carolin Krebber und Ina Schröder gegründete PropTech-Start-up meinhaus.digital GmbH mit Sitz in Schwäbisch Gmünd und München hat frisches Kapital in Höhe von einer Million Euro eingesammelt. Angesichts eines Marktes für energetische Gebäudesanierung in Deutschland, in den laut dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung jährlich über 70 Milliarden Euro fließen, verdeutlicht diese Investition das hohe Interesse an digitalen Lösungen für die Bau- und Immobilienbranche. Getragen wird die Finanzierungsrunde von der L-Bank Baden-Württemberg sowie Business Angels aus Stuttgart und München, zu denen auch der Start-up-Investor Martin Giese gehört.

Der Blick ins Register: Neustart statt Neugründung

Hinter meinhaus.digital stehen die drei Gründerinnen Leonie Dowling, Carolin Krebber und Ina Schröder, wobei Dowling und Krebber als Co-CEOs agieren. Ein Blick ins Handelsregister zeigt: Die rechtliche Keimzelle des Start-ups wurde von Dowling bereits 2021 unter dem Namen Palasts GmbH gegründet. Das Jahr 2025 markiert hingegen den operativen Neustart unter dem heutigen Namen meinhaus.digital sowie die Formierung des aktuellen Gründerinnen-Trios. Ungeachtet dieser Vorgeschichte ist das personelle Wachstum beachtlich. Seit 2025 wuchs das Team von drei auf zwölf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an. Bis Ende 2026 soll die Belegschaft auf rund 30 Personen aufgestockt werden, wobei der Fokus stark auf den Bereichen Technologie, Vertrieb und Marketing liegt.

KI statt Architekt: Kampfpreis und OBI-Deal

Das Start-up positioniert sich als digitaler Planer für Umbau- und Sanierungsprojekte bei Bestandsimmobilien. Die Plattform kombiniert dafür eine KI-gestützte Software mit dem Fachwissen von echten Architektinnen, Architekten sowie der Energieberatung. Das Ziel ist es, Hauskäufer*innen und Eigentümer*innen eine transparente Maßnahmen-, Kosten- und Finanzierungsplanung aus einer Hand zu liefern. Das Versprechen der Gründerinnen, Planungsleistungen bis zu 70 Prozent günstiger und bis zu zehnmal schneller als klassische Architektenleistungen anzubieten, ist dabei eine klare Kampfansage an die traditionelle Zunft.

Um dieses Modell rasant in den Markt zu drücken, nutzt meinhaus.digital strategische B2B2C-Partnerschaften. Eine Kooperation mit der Baumarktkette OBI läuft bereits und soll die digitale Maßnahmenplanung mit der Umsetzungskompetenz des Marktes verknüpfen. Weitere Pilotprojekte mit Branchengrößen wie Check24, Wüstenrot und Schwäbisch Hall stehen kurz vor dem Roll-out. Damit soll der Kund*innenstamm von aktuell über 100 auf mehr als 4.000 skalieren, um langfristig den Umsatz bis 2027 zu verzehnfachen. Der Bedarf ist da, denn die reale Sanierungsquote hinkt den Klimazielen massiv hinterher, da Planungsleistungen für viele schlichtweg zu aufwendig und zu teuer sind.

Reality-Check: Kommt die Software gegen den Altbau an?

Doch die Vision vom digitalen Architekten muss sich in der harten Realität des deutschen Altbaubestandes erst noch dauerhaft beweisen. Jede Bestandsimmobilie bringt individuelle statische, bauphysikalische und rechtliche Tücken mit sich. Ob die hybride Lösung aus Software und menschlicher Expertise die Nuancen eines verbauten Altbaus lückenlos und fehlerfrei erfassen kann, muss sich in der Praxis zeigen. Auch das Versprechen, signifikant günstiger zu sein, birgt Risiken in puncto Profitabilität. Dies erfordert radikal standardisierte Prozesse im Hintergrund, um als VC-finanziertes Start-up dauerhaft profitable Margen zu erwirtschaften.

Hinzu kommt eine massive Konkurrenz. Der PropTech-Sektor ist heiß umkämpft und gut finanziert. Schwergewichte wie das Berliner Start-up Enter oder Fuchs & Eule positionieren sich bereits extrem stark und mit massivem Werbedruck im Bereich der digitalen Energieberatung, 3D-Modellierung und Fördermittelbeantragung. Das junge Team aus München und Schwäbisch Gmünd muss nun beweisen, dass die architektonische Tiefe ihres Produkts einen echten Burggraben gegenüber der reinen Energieberatung der Wettbewerber bildet.

Fazit: Smartes Playbook, harter Stresstest

Für die Start-up-Community liefert meinhaus.digital ein brillantes Playbook in Sachen Go-to-Market-Strategie. Anstatt das frische Kapital in teures, umkämpftes Endkund*innen-Marketing zu verbrennen, setzt das Team konsequent auf den B2B2C-Kanal. Die Integration in die etablierte Customer Journey von Playern wie OBI oder großen Bausparkassen ist ein top Hebel, um die Kund*innenakquisitionskosten drastisch zu senken und sich Vertrauen bei den Endkund*innen zu leihen.

Gründer*in der Woche: SpeakerMatching.com – Disruption auf der Bühne

Die Eventbranche wächst, doch die Suche nach den passenden Köpfen für die Bühne gleicht oft noch einem analogen Kraftakt. Mit der Plattform SpeakerMatching.com will eine erfahrene Seriengründerin den Spieß nun umdrehen. Es ist ein klassisches Plattform-Play ohne die üblichen Vermittlungsprovisionen – doch kann sich das Modell gegen etablierte Branchengrößen durchsetzen? Wir haben die Gründerin Henriette Hochstein-Frädrich befragt.

SpeakerMatching.com-Gründerin Henriette Hochstein-Frädrich © Mareike Meier

Hinter SpeakerMatching.com, im November 2025 als B2B-Marktplatz gelauncht, steht Henriette Hochstein-Frädrich. Sie kennt den Schmerz der Branche nicht nur vom Hörensagen. „Ich kenne den Markt nicht nur als Plattformunternehmerin, sondern auch aus zwei weiteren sehr praktischen Perspektiven: Seit vielen Jahren stehe ich selbst als Speakerin und Moderatorin auf Bühnen, und zugleich habe ich eigene Eventformate und Veranstaltungsreihen im Bereich modernes Female Empowerment konzipiert und umgesetzt“, erinnert sich die Gründerin.

„Gerade als Veranstalterin wurde mir immer wieder bewusst, wie zeitaufwendig, intransparent und teilweise zufallsgetrieben die Suche nach passenden Rednerinnen sein kann“, bringt sie das Kernproblem auf den Punkt. Gleichzeitig habe sie beobachtet, wie sich der Markt zunehmend professionalisiere: „Es gibt mehr Expertinnen, mehr Themen, mehr Formate, aber bislang keine wirklich zeitgemäße digitale Infrastruktur, die Angebot und Nachfrage effizient zusammenführt.“

Dass sie diese Infrastruktur bauen kann, hat sie in der Vergangenheit bewiesen: 2009 gründete sie Pharmatching.com, baute es zur Branchengröße auf und verkaufte es 2017. „Aus meinen früheren Plattformgründungen habe ich vor allem drei zentrale Lektionen mitgenommen: Erfolgreiche Marktplätze lösen ein echtes, konkretes Problem. Vertrauen und Qualität sind im B2B-Umfeld entscheidend. Und nicht zuletzt spielt Timing eine größere Rolle, als viele denken“, betont Hochstein-Frädrich.

Rollentausch statt Kaltakquise

Das Timing sei deshalb ideal, weil Veranstaltende heute Plattformlogiken und Self-Service-Modelle erwarten, wie sie sie aus anderen B2B-Märkten längst kennen. Der Kern von SpeakerMatching.com liegt in der Umkehrung des klassischen Buchungsprozesses. Veranstaltende formulieren ihr Gesuch kostenfrei auf der Plattform, woraufhin sich Speaker*innen direkt bewerben können. Das Start-up finanziert sich stattdessen über Abonnements für die Rednerinnen.

„Uns war von Anfang an wichtig, ein sehr niedrigschwelliges und zugleich faires Preismodell für Speaker*innen zu schaffen“, rechnet die Geschäftsführerin vor. Die monatlichen Mitgliedschaften liegen zwischen rund 59 und 89 Euro. „Wenn über die Plattform ein einzelner Auftrag im mittleren vierstelligen Bereich zustande kommt, hat sich die Investition für viele Redner*innen bereits mehrfach amortisiert.“ Sie stellt aber auch klar: „SpeakerMatching.com ist ein Marktplatz, kein Management- oder Vermittlungsvertrag.“

Doch wie verhindert man eine Flut an unpassenden Bewerbungen? „Die Sorge vor einer unüberschaubaren Bewerbungsflut ist absolut nachvollziehbar, gerade bei offenen Plattformmodellen“, räumt die Gründerin ein. Da Veranstaltende jedoch Parameter wie Budget, Zielgruppe oder Sprache sehr konkret vorgeben, entstehe eine starke Vorfilterung. „Unsere bisherigen Erfahrungen aus den ersten Monaten zeigen sehr deutlich: Unpassende ‚Blindbewerbungen‘ sind die absolute Ausnahme“, versichert Hochstein-Frädrich. Zwar sollen perspektivisch KI-basierte Funktionen eine stärkere Rolle spielen, doch die Vision bleibt menschlich: „Unser Ziel ist daher kein vollständig automatisiertes ‚Black-Box-Matching‘, sondern eine intelligente Plattform, die Entscheidungsprozesse vereinfacht und die Qualität der Interaktionen erhöht.“

Um das Problem des Bypassings – also den Abschluss an der Plattform vorbei – zu umgehen, werden Event-Gesuche zunächst anonymisiert veröffentlicht. „Erst wenn sie passende Bewerbungen erhalten und aktiv in den Austausch gehen möchten, geben sie ihre Identität preis“, erklärt die Gründerin den Prozess. „Wenn Speaker*innen über SpeakerMatching.com kontinuierlich relevante Anfragen erhalten und Veranstaltende effizient passende Expertinnen finden, entsteht eine stabile Win-Win-Dynamik. Genau darauf ist das Modell ausgelegt.“

Markt, Wettbewerb und organisches Wachstum

Der Markt wächst kontinuierlich, wird aber von großen Redneragenturen wie Speakers Excellence oder Premium Speakers dominiert. Diese arbeiten stark kuratiert und rufen oft hohe Vermittlungsprovisionen auf. Um in diesem zweiseitigen Markt das klassische Henne-Ei-Problem zu überwinden, verzichtet die Plattform auf der Veranstaltendenseite auf Gebühren.

Finanziert ist das Vorhaben bisher weitgehend aus eigener Kraft. „Aus meinen früheren Gründungen weiß ich, wie wichtig es gerade in der frühen Phase eines zweiseitigen Marktplatzes ist, Produkt, Zielgruppe und Marktmechanik zunächst sehr präzise zu verstehen und organisch zu entwickeln“, lautet ihr Credo. „Plattformmodelle brauchen Zeit, Vertrauen und kritische Masse, das lässt sich nicht ausschließlich mit Kapital ‚beschleunigen‘, sondern vor allem durch konsequenten Nutzen für beide Marktseiten“.

Dabei grenzt sie sich bewusst von stark kuratierten Agenturen ab. Der Mix aus etablierten Persönlichkeiten und neuen Stimmen sei genau das, was der Markt heute suche. Viele Unternehmen wünschen sich heute bewusst mehr Vielfalt auf ihren Bühnen. „Dabei verstehen wir Diversität nicht nur im klassischen demografischen Sinn, sondern auch als Vielfalt an Perspektiven, Erfahrungen und Denkweisen“, so Hochstein-Frädrich.

Den Vorstoß in Richtung Full-Service-Agenturen samt Ausfallversicherungen bremst sie indes ab. „Im Moment konzentrieren wir uns bewusst darauf, das Matching selbst so gut wie möglich zu machen. Alles Weitere kann – zumindest vorerst – auch von anderen Playern im Ökosystem übernommen werden.“

Fazit

Das Speaker-Business ist traditionell ein echtes People Business. Bei Keynotes für teils fünfstellige Honorare verlassen sich viele Großkund*innen gern auf die persönliche Beratung einer Agentur, die im Krankheitsfall sofort für Ersatz sorgt. Diesen Full-Service kann ein Self-Service-Marktplatz aktuell nur schwer vollumfänglich abbilden.

Dennoch ist SpeakerMatching.com ein mutiger und zeitgemäßer Angriff auf die verkrusteten und provisionsgetriebenen Strukturen der Eventbranche. Gelingt es, rasch eine kritische Masse an hochwertigen Event-Gesuchen zu generieren, hat die Plattform das Potenzial, Angebot und Nachfrage künftig deutlich schneller zusammenzubringen.

cuisyn schließt Finanzierungsrunde ab und startet Gastro-Roll-up im Rhein-Main-Gebiet

Das Frankfurter Start-up cuisyn hat sich frisches Kapital gesichert und übernimmt auf einen Schlag sieben Traditionsbetriebe. Nun soll das Modell auf die Individualgastronomie übertragen werden. Eine spannende Wette auf Skaleneffekte im Hintergrund – doch lässt sich der Charme eines Einzelrestaurants wirklich in ein Konzernkorsett pressen?

Das von der blueworld.group gegründete Gastronomie-Unternehmen cuisyn hat eine neue Finanzierungsrunde abgeschlossen. Als neuer strategischer Investor steigt die Beteiligungsgesellschaft Summiteer ein, die von Ex-Akasol-CEO Sven Schulz gegründet wurde und von Geschäftsführer Dominik Bär geleitet wird.

Mit dem frischen Kapital (über die Höhe wurden keine Angaben veröffentlicht) beschleunigt cuisyn seine Buy-and-Build-Strategie massiv und verkündet die Übernahme von sieben weiteren Betrieben im Rhein-Main-Gebiet. Konkret handelt es sich dabei um:

das IZU Asian Bistro,
das Hotel und Restaurant Paulaner am Dom,
die Oberschweinstiege,
die Zur Käsmühle,
sowie die Lokale Paulaner und Little Italy im Gebäude THE SQUAIRE.

Durch diese gezielten Zukäufe verdreifacht die Gruppe ihren Umsatz im Vergleich zum Vorjahr und plant bereits die nächste Expansionsphase in weitere deutsche Städte.

Team & Gründungshistorie

Hinter der im Jahr 2021 gegründeten Dachgesellschaft Mutti freut sich GmbH steht eine Mischung aus Serial Entrepreneuren und Gastro-Veteranen. Dr. Rigbert Fischer, der als Gründer und Geschäftsführer agiert, bringt die Blaupause für das Geschäftsmodell mit: Mit seiner blueworld.group formte er bereits das „Haus der Bäcker“ durch gezielte Nachfolgelösungen zu einer schlagkräftigen Gruppe.

Markus Langkamm steuert als weiterer Geschäftsführer die operative Branchenexpertise bei, nachdem er zuvor zahlreiche Konzepte für die renommierte Gekko Group entwickelte und führte. Ergänzt wird das Führungsteam unter anderem durch Matthias Kapaun (Process Development), ehemals Managing Director bei GO by Steffen Henssler, sowie durch die HR-Managerin Hannah Issing.

Die Front bleibt individuell, das Backend wird Systemgastro

Der Kernansatz von cuisyn ist es, erfolgreiche, individuelle Gastronomiebetriebe zu kaufen und deren Einzigartigkeit, Werte und Historie zu erhalten. Dem Gast soll im Restaurant nicht auffallen, dass er sich in einem stark systematisierten Filialbetrieb befindet.

Das Versprechen an die übernommenen Betriebe lautet, die Individualgastronomie zukunftsfähig zu machen, indem die Stärken der Systemgastronomie im Hintergrund genutzt werden. Während sich die Teams vor Ort auf die Kernkompetenzen Service und Küche fokussieren, zentralisiert und digitalisiert cuisyn die sekundären Prozesse. Dazu gehören:

Digitale Systeme und IT,
Finanzen und Controlling,
Marketing und Employer Branding,
Personalbeschaffung,
Qualitätsmanagement und HACCP,
Einkauf und Wareneinsatz.

Kritische Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Das Vorhaben von cuisyn wirft aus operativer Sicht kritische Fragen auf, die über Erfolg oder Scheitern der Plattform entscheiden werden. Ein zentraler Punkt sind die Grenzen der Synergieeffekte: Anders als beim „Haus der Bäcker“, wo zentrale Großbäckereien standardisierte Teiglinge liefern können, sind die kulinarischen Konzepte bei cuisyn extrem heterogen. Ein asiatisches Bistro hat gänzlich andere Einkaufsbedürfnisse als ein gutbürgerliches Wirtshaus. Die versprochenen Synergien im Zentraleinkauf dürften daher bei den Rohwaren weitaus geringer ausfallen als in der klassischen Systemgastronomie. Skaleneffekte beschränken sich primär auf sekundäre Betriebsprozesse wie IT und Personalwesen.

Hinzu kommt der sogenannte „Wirt-Faktor“. Die Seele eines erfolgreichen Individualbetriebs ist oft der Gründer oder Inhaber. Ein Buy-and-Build-Modell muss beweisen, dass die emotionale Bindung der Stammgäste nicht abreißt, wenn der Fokus auf standardisierten Systemen im Hintergrund liegt. cuisyn steht vor der massiven Herausforderung, den Charakter der einzelnen Konzepte nicht zu verlieren, während nachhaltige Strukturen aufgebaut werden.

Fazit

Die Steuerung dieser Komplexität erfordert ein extrem agiles Management. Standardisierung ist der eigentliche Hebel eines Roll-ups – cuisyn muss den perfekten Balanceakt meistern, im Hintergrund effiziente Prozesse zu etablieren, ohne dass die „Front“ ihre Authentizität verliert. Gelingt es dem Team um Dr. Rigbert Fischer jedoch, diesen Beweis anzutreten, könnte cuisyn in den kommenden Jahren zu einer führenden Plattform in der deutschen Gastronomielandschaft heranwachsen.

Selbstständigen-Report 2026: Wachsender Frust in der Gründer*innen-Szene

Der neue Selbstständigen-Report 2026 zeichnet das Bild einer demoralisierten Leistungsträger*innenschicht: Immer mehr Selbständige schätzen ihre wirtschaftliche Lage als prekär ein und fühlen sich von der Politik im Stich gelassen. Doch wer steckt hinter diesen alarmierenden Zahlen, und wie ist die Lage für Gründer*innen und Start-ups strategisch einzuordnen?

Herausgegeben wird der Report als Gemeinschaftsprojekt von WISO MeinBüro und dem Verband der Gründer und Selbstständigen Deutschland e.V. (VGSD). Die aktuelle Umfrage, an der sich zwischen Mitte Dezember 2025 und Mitte Februar 2026 insgesamt 2684 Personen beteiligten, zeigt die harte Realität der Solo-Selbständigen.

Nur noch knapp 46 Prozent schätzen die Lage ihres Unternehmens als gut bis hervorragend ein. Der Report zeigt einen deutlichen Abwärtstrend: 2024 waren es noch 55 Prozent, im Jahr 2018 waren es sogar 60 Prozent. Thüringen bildet 2026 mit nur rund 37 Prozent Zufriedenheit das Schlusslicht. Nur in Brandenburg scheint sich die Lage gebessert zu haben: Dort bewerteten rund 46 Prozent der Befragten die wirtschaftliche Lage ihres Unternehmens als gut.

Rund 90 Prozent der Befragten teilten mit, dass sie sich als Selbständige überhaupt nicht bis wenig von der Politik respektiert fühlen. Rund 38 Prozent der Befragten haben in den letzten zwei Jahren darüber nachgedacht, auszuwandern. Bürokratie ist dabei der potenzielle Auswanderungsgrund Nummer eins, genannt von 41,6 Prozent der Umfrageteilnehmenden.

Ein besonderer Dorn im Auge der Unternehmer*innen ist zudem das heikle Thema Scheinselbständigkeit, dessen Dringlichkeit bei vielen Befragten noch nicht vollends angekommen zu sein scheint. Im behördlichen Prüfverfahren wird immer nur ein Auftraggebender konkret angeschaut. Dieses Statusfeststellungsverfahren birgt enorme rechtliche und finanzielle Unsicherheiten bei den Selbständigen.

Ebenso sorgt neue Gesetzgebung für Unmut: Seit dem 1. Januar 2026 gilt die Aktivrente. Rentner*innen können bis zu 2.000 Euro monatlich steuerfrei dazuverdienen, wenn sie in einem Angestellt*innenverhältnis sind. Selbständige Rentnerinnen und Rentner dagegen sind weiterhin voll steuerpflichtig. Rund 81 Prozent der Befragten finden diese Ungleichbehandlung ungerecht.

Fazit

Die Hauptmotivationen, selbständig zu sein, sind – wie auch bei den letzten beiden Befragungen – eigenbestimmtes Arbeiten und flexible Arbeitszeiten. Trotz aller Widrigkeiten würden sich mehr als 83,3 Prozent der Befragten wieder selbständig machen.
So zieht Dr. Andreas Lutz, VGSD e. V., das Fazit: „Die Ergebnisse zeigen eine Mischung aus dem für Selbstständige typischen Unternehmergeist, Resilienz und Durchhaltevermögen einerseits und einem hohen Maß an Frustration über die politischen Rahmenbedingungen andererseits. Viele Selbstständige blicken nicht optimistisch, aber sehr realistisch auf die Zukunft: Sie erkennen die Herausforderungen der Zeit, leiten Maßnahmen ab, treiben ihr Geschäft aktiv voran und tragen auch in schwierigen Zeiten Verantwortung. Dieses Potenzial für Wirtschaft und Gesellschaft muss die Politik erkennen und nutzen – und Bedingungen schaffen, die es ihnen nicht weiter unnötig schwer machen. Genau darin liegt die politische Botschaft dieses Reports.“

Der gesamte Report sowie weitere Informationen stehen hier zum kostenlosen Download bereit: https://www.meinbuero.de/selbststaendigen-report-2026/

Gründerin der Woche: beZUG – vom Pendler-Frust zur Gründung

Wer regelmäßig ICE fährt, kennt den kritischen Blick auf das Kopfkissen: Der Zug rollt, aber man zögert, sich anzulehnen. Johanna Hoeflich wollte dieses Dilemma zwischen „Nähe und Distanz“ nicht länger hinnehmen und entwickelte den beZUG. Was als Nähprojekt für den Eigenbedarf begann, ist heute ein junges Unternehmen – mehr dazu im Interview mit der Gründerin.

beZUG-Gründerin Johanna Hoeflich © beZUG

Das Hygiene-Problem beim Bahnfahren kennen wir alle. Aber vom Ärgernis zur Gründung ist es oft ein weiter Weg. Was war der konkrete Auslöser, tatsächlich eine Firma anzumelden?

Mein Mann pendelt täglich mit dem ICE zwischen Stuttgart und Mannheim. Er ist morgens immer früh unterwegs und möchte häufig noch einmal die Augen schließen auf der Fahrt. Das hat ihn immer Überwindung gekostet, also haben wir nach einer Lösung gesucht, die es jedoch nicht gab. Nachdem wir den beZUG dann entwickelt hatten, gab es reges Interesse im Freundes- und Bekanntenkreis. Das bestärkte mich darin ein Business daraus zu machen.

Sie haben Ihre Prototypen live im Zug getestet. Wie viele skeptische Blicke oder Kommentare von Mitreisenden mussten Sie aushalten, bis die Passform saß?

Ehrlichweise sind Bahnfahrende relativ tolerant außergewöhnlichem Verhalten gegenüber, solange man den anderen nicht stört. Die Kissen hat mein Mann meist morgens vermessen, da abends die Züge einfach zu voll sind. Aber morgens um diese Uhrzeit gilt offenbar das Prinzip: „Mind your own Business“, sodass manches Mal verwunderte Blicke kamen, aber angesprochen wurde er darauf nicht.

Lassen Sie uns über das Risiko sprechen. Ihr Produkt ist technisch einfach: Stoff und Gummizug. Was ist Ihr Schutzwall gegen Billig-Kopien aus Fernost, die das morgen für den halben Preis anbieten könnten?

Das ist eindeutig ein kritischer Punkt. Daher habe ich mir diese Frage ebenfalls sehr früh gestellt und ein Gebrauchsmuster angemeldet. Dieses ist nun tatsächlich auch eingetragen. Zudem habe ich mich von vornherein für faire Produktionsbedingungen innerhalb Europas entschieden. Da der beZUG mit Haut in Berührung kommt war mir auch die Stoffqualität wichtig. Der beZUG ist aus Bekleidungsstoff gefertigt, welcher OEKOTEX 100 zertifiziert ist. Das sind Aspekte bei denen Billigware in der Regel nicht punkten kann. Zudem ist das Produkt eines was explizit auf den deutschen Markt zugeschnitten ist. Da bleibt abzuwarten, ob sich ein Anbieter aus Nahost überhaupt dafür interessiert.

Ein weiteres Thema ist die Abhängigkeit. Ihr Geschäftsmodell basiert zu 100 Prozent auf den Sitzen der Deutschen Bahn. Wie gehen Sie mit diesem „Klumpenrisiko“ um, das heißt, was tun, wenn die Bahn morgen das Sitzdesign radikal ändert?

Diesen Punkt sehe ich relativ entspannt. Laut DB nutzen jeden Tag 400.000 Personen die Fernverkehrsstrecken der Bahn. Eine relevant große Zielgruppe ist also vorhanden. Bezüglich des ICE-Designs wurde im letzten Jahr erst die neueste Generation des ICEs, der ICE L, vorgestellt. Und auch in diesem sind Kopfkissen verbaut. Zudem werden die vorherigen Generationen des ICE nach wie vor weiter eingesetzt. Die Kopfkissen in den verschiedenen Zug-Generationen sind ein wenig unterschiedlich. Der beZUG ist jedoch so designt, dass er auf allen Kissen universell eingesetzt werden kann.

Der beZUG soll das Bahnfahren entspannter und hygienischer gestalten © beZUG

Sie haben als UG gegründet, vermutlich um die Hürden niedrig zu halten. Ist beZUG ein klassisches Bootstrapping-Projekt aus dem Cashflow, oder suchen Sie aktiv nach Investoren für das schnelle Wachstum?

Richtig, die beZUG ist aus Eigenkapital entstanden und der Plan ist auch aus eigenem Cashflow zu wachsen. Das impliziert jedoch ein kontinuierlich moderates Wachstum. Aber müssen, wie bei fast jedem produzierenden Unternehmen, Material und Produktion vorfinanziert werden. Sollte somit das limitierte Budget die Bedienung einer schnell wachsenden Nachfrage ausbremsen, müssen auch externe Finanzmittel in Betracht gezogen werden.

Aktuell verkaufen Sie D2C über Ihren Webshop. Aber bei einem "Mitnahmeartikel" fressen Versand und Marketing oft die Marge. Planen Sie den Schritt in den stationären Handel, etwa in Bahnhofsbuchhandlungen?

Tatsächlich bin ich bereits in Kontakt mit ebensolchen Handelsunternehmen, welche direkt an Bahnhöfen oder Flughäfen angesiedelt sind. Ich könnte mir auch vorstellen, dass der beZUG zukünftig aus einem Automaten direkt am Gleis bezogen werden kann. Das sind aber Ideen für Zukunft.

Bieten Sie den beZUG auch gebrandet bzw. personalisiert an?

Ja, die Verpackung und auch der beZUG selbst bieten verschiedene Möglichkeiten für ein individuelles Branding. Auch eine individuelle Stofffarbe wäre umsetzbar bei entsprechender Abnahmemenge.

Zum Abschluss ein Rat an unsere Leser*innen: Sie haben nicht lange am theoretischen Reißbrett verharrt. Ist „Einfach machen“ immer der beste Weg, oder hätten Sie rückblickend an einer Stelle lieber mehr geplant?

Diese Frage kann ich in fünf Jahren vermutlich besser beantworten. Als Gründer heißt es doch immer learning by doing. Natürlich geht es besser, aber dieses Unternehmen würde es heute noch nicht geben hätte ich alle Eventualitäten, Möglichkeiten und Förderungen vorab recherchiert. Habe ich mich über mich selbst geärgert, als ich manches Mal mit dem Steuerberater gesprochen hatte, weil es auch anders und besser gegangen wäre? Vielleicht ja. Aber bereue ich das Unternehmen so aufgezogen zu haben wie es heute ist? Nein, bestimmt nicht. Also lieber rein ins kalte Wasser und schwimmen lernen als ewig am Beckenrand stehen.

Hier geht's zu beZUG

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

eternal.ag: 8 Mio. Euro für den Traum vom autonomen Gewächshaus

Das 2025 von Renji John und Sherry Kunjachan gegründete Kölner Start-up plant autonome Gewächshäuser und sammelt dafür erfolgreich 8 Mio. Euro ein. Wie realistisch ist diese Vision im hart umkämpften Agrar-Robotik-Markt?

Die eternal.ag-Gründer Renji John und Sherry Kunjachan © eternal.ag

Das Kölner Agrartechnologie-Start-up eternal.ag hat eine Finanzierungsrunde in Höhe von 8 Millionen Euro abgeschlossen. Das erklärte Ziel der Gründer Renji John und Sherry Kunjachan, die das Unternehmen im Jahr 2025 in Deutschland ins Leben riefen: die vollständige Automatisierung von Gewächshäusern voranzutreiben. Unterstützt wird das aktuell 26-köpfige Team, das neben dem Kölner Hauptsitz auch eine Niederlassung im indischen Bengaluru unterhält, von namhaften Geldgebern. An der Runde beteiligten sich die deutschen Investoren Simon Capital und Oyster Bay Venture Capital sowie EquityPitcher Ventures und Backbone Ventures aus der Schweiz. Die Vision ist ambitioniert: Bis 2040 strebt eternal.ag einen komplett durch Robotik gesteuerten Gewächshausbetrieb an, der gänzlich ohne manuelle Eingriffe auskommt.

Ein Milliardenmarkt unter enormem Druck

Die Automatisierung der Landwirtschaft ist eine strategische Notwendigkeit. Der Gewächshausanbau gewinnt an Bedeutung, da er im Vergleich zum klassischen Freilandanbau widerstandsfähiger gegenüber den Folgen des Klimawandels, saisonalen Wetterbedingungen, Landknappheit und Schädlingen ist. Doch die Branche leidet massiv unter einem schrumpfenden Arbeitskräfteangebot. Laut Unternehmensangaben hat sich die Verfügbarkeit von Personal in diesem Sektor in Europa seit 2010 um drastische 30 Prozent verringert – ein Abwärtstrend, der sich Prognosen zufolge weiter fortsetzen wird. Diese enorme Unsicherheit bei der Arbeitskräftebeschaffung will eternal.ag lösen. Die Roboter sollen die repetitive, körperlich anstrengende Erntearbeit übernehmen und so einen kontinuierlichen, zuverlässigen Betrieb gewährleisten.

Gründer-Insight: Zweiter Anlauf in der Hardware-Falle

Die eternal.ag wurde 2025 gegründet. Co-Founder Renji John ist im Bereich der Gewächshaus-Robotik ein echter Branchenkenner. Der Maschinenbauingenieur mit INSEAD-MBA und Consulting-Vergangenheit leitete zuvor bereits das niederländische Start-up Honest AgTech, das eine fast identische Vision verfolgte. Dass er nun mit der EHT Eternal Horticulture Technologies GmbH und frischen 8 Millionen Euro einen neuen Anlauf wagt, verleiht der aktuellen Strategie eine enorme Tiefe. John hat die harte Schule der Hardware-Entwicklung bereits durchlaufen. Co-Gründer Sherry Kunjachan tritt öffentlich hingegen kaum in Erscheinung. Es ist stark anzunehmen, dass er im Hintergrund die technischen Fäden in der indischen Niederlassung zieht, während John das Start-up als CEO repräsentiert.

Virtuelles Training für die reale Tomatenernte

Das erste kommerzielle Produkt der Kölner trägt den Namen "Harvester" und ist ein vollständig autonomer Ernteroboter, der speziell für Tomatengewächshäuser entwickelt wurde. Die modular konzipierte Maschine kann bis zu 22 Stunden am Tag im Einsatz sein. Ein intelligentes, KI-gestütztes System überwacht dabei kontinuierlich die Qualität der geernteten Tomaten sowie die Präzision des Schnitts. Um im extrem kapitalintensiven Hardware-Markt kostbare Zeit zu sparen, setzt das Start-up auf einen effizienten Entwicklungsansatz: Die Roboter werden zunächst mithilfe von Simulationen in virtuellen Gewächshäusern trainiert und validiert. Fehler können so korrigiert werden, bevor die Hardware im echten Einsatz ist, was die Iterationszyklen laut CEO Renji John von Monaten auf wenige Tage verkürzt. Sobald die Roboter im echten Gewächshaus agieren, speisen sie fortlaufend Daten in das System zurück. Es lernt kontinuierlich dazu und ist so optimal auf die Skalierung auf viele verschiedene Betriebe ausgerichtet. Die neuen Finanzmittel sollen nun genutzt werden, um die Technologie für die Ernte weiterer Anbaukulturen auszubauen.

Der Wettbewerb und die Monetarisierungsfalle

Trotz des Millionen-Fundings betritt eternal.ag kein unberührtes Feld. International etablierte Wettbewerber wie MetoMotion aus Israel, Four Growers aus den USA oder der niederländische Gewächshaus-Gigant Certhon besetzen bereits das lukrative Segment der automatisierten Ernte. Diese Unternehmen haben durch jahrelangen Echtwelt-Einsatz oft schon einen massiven Vorsprung beim Sammeln sensibler Greif-Daten für empfindliche Früchte.

Der entscheidende Erfolgsfaktor für eternal.ag wird daher die richtige Preisstrategie sein. Klassische Hardware-Verkäufe ("CAPEX"), bei denen Landwirte vorab hohe Investitionssummen für die Maschinen aufbringen müssen, stellen für die traditionell margenschwache Agrarbranche oft eine unüberwindbare Hürde dar. Um das eigene Versprechen von für den Landwirt/der Landwirtin "zuverlässig planbaren Betriebsabläufen" einzulösen, wird sich das Start-up voraussichtlich auf kund*innenfreundlichere, aber stark kapitalbindende Modelle stützen müssen. Dazu zählen "Robotics-as-a-Service" (RaaS), bei dem Landwirt*innen die Roboter analog zu Software-Abos inklusive Wartung flexibel mieten, oder leistungsbasierte "Pay-per-Pick"-Ansätze, bei denen nur pro geerntetem Kilogramm bezahlt wird. Nur mit risikoarmen Einstiegsmodellen wird sich das Kölner Start-up gegen die globale Konkurrenz behaupten können.

Start-up-Ökosystem abseits der Metropolen: Wie Ostwestfalen-Lippe das Förder-Vakuum überwindet

280 Neugründungen und über 1.000 neue Arbeitsplätze: Das Förderprojekt „Exzellenz Start-up Center.OWL“ (ESC.OWL) zieht nach sechs Jahren Laufzeit eine beachtliche Schlussbilanz. Die eigentliche Nachricht für die Start-up-Szene liegt jedoch in der Zeit nach dem Förderende: Die Region verankert ihre aufgebauten Inkubator-Strukturen dauerhaft und führt die Vision einer „Startup Factory“ auch ohne finale exist-Bundesförderung fort.

Der Exzellenz Start-up Center.OWL am Start-up Campus der Universität Paderborn zur Förderung des regionalen Gründungsökosystems © Universität Paderborn, Besim Mazhiqi

Mit dem Abschluss des Jahres 2025 endete die Förderung des Projekts ESC.OWL, das die regionale Gründer*innenszene in Ostwestfalen-Lippe (OWL) seit 2019 maßgeblich geprägt hat. Rund 16 Millionen Euro flossen in dieser Zeit in das Vorhaben, innovative Geschäftsideen aus der Forschung der beteiligten Hochschulen auf den Weg zu bringen. Geleitet wurde das Konsortium vom „Center für Transfer durch Existenzgründung“ (TECUP) der Universität Paderborn, das auch die Start-up-Schmiede garage33 betreibt. Mit an Bord waren zudem die Technischen Hochschule OWL und die Hochschule Bielefeld.

Ambitionierte Ziele deutlich übertroffen

Die Initiatoren hatten sich für die sechsjährige Laufzeit hohe Ziele gesteckt – und diese letztlich deutlich übertroffen. Die Bilanz in harten Zahlen:

Statt der anvisierten 150 Ausgründungen entstanden aus über 700 begleiteten Gründungsvorhaben insgesamt 280 neue Start-ups.
Diese jungen Unternehmen schufen in OWL mehr als 1.000 neue Arbeitsplätze.
Mehr als 40.000 Menschen wurden für Themen rund um die Existenzgründung sensibilisiert (geplant waren 25.000).
Über 20.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer besuchten die diversen Formate, von Ideenwettbewerben über Pitch-Events bis hin zu Networking-Veranstaltungen mit Investoren und Business Angels.

B2B-Fokus: 87 Millionen Euro Wagniskapital eingeworben

Dass sich das Projekt derart dynamisch entwickelte, liegt an der spezifischen DNA der Region. Ostwestfalen-Lippe galt in der landesweiten Förderinitiative „Exzellenz Start-up Center.NRW“ als wichtiges Puzzleteil abseits der klassischen Ballungsräume. Die Region bot ideale Bedingungen für eine hochspezialisierte Art von Start-ups: Als Heimat des Spitzenclusters „Intelligente Technische Systeme“, zahlreicher Weltmarktführer und in direkter Nähe zum Fraunhofer-Institut IEM bildet OWL ein natürliches Testfeld für B2B-Geschäftsmodelle.

Diese enge Verzahnung von universitärer Forschung und etablierter Industrie ermöglichte es vielen Tech-Gründungen, rasch Pilotkunden zu finden. Wie lukrativ dieses Umfeld für Wagniskapitalgeber ist, zeigt eine aktuelle Zahl: Insgesamt warben Start-ups aus dem Ökosystem der garage33 seit 2019 über 87 Millionen Euro an Wagniskapital ein.

Ein Paradebeispiel für diesen Dealflow ist das Paderborner KI-Start-up ONE WARE. Das Team hat eine Software entwickelt, die ressourcenschonende neuronale Netze für verschiedenste Hardwareplattformen generiert. Dieser Ansatz überzeugte den Essener Technologieinvestor Cusp Capital, der das Start-up in dessen erster institutioneller Finanzierungsrunde mit 2,5 Millionen Euro ausstattete.

Verstetigung: Ein physisches Zuhause für Hardware-Gründer

Die größte Schwachstelle vieler staatlich geförderter Hubs ist oft ihr Ablaufdatum. Das ESC.OWL hat hier jedoch frühzeitig entgegengesteuert. An der Universität Paderborn wurde das TECUP offiziell als zentrale Betriebseinheit etabliert, wodurch die Unterstützungsleistungen für gründungsinteressierte Hochschulangehörige langfristig gesichert sind.

Darüber hinaus wurde der Gründer*innenszene ein neues physisches Zuhause geschaffen: Parallel zur ESC.NRW-Förderung bezog die garage33 den Neubau des Start-up Campus OWL im Paderborner Zukunftsquartier. Dieser bietet Start-ups modernste Büro- und Co-Working-Flächen sowie Raum zur Entwicklung physischer Prototypen.

„Wir gewährleisten so, dass Gründungsinteressierte auch künftig kontinuierlich und auf hohem Niveau unterstützt werden können, wenn sie ihre wissenschaftlichen Erkenntnisgewinne in tragfähige Geschäftsmodelle überführen möchten“, resümiert Prof. Dr. Sebastian Vogt, Direktor des TECUP.

Blick nach vorn: Die Vision geht unabhängig weiter

Das Projekt ESC.OWL ist formal abgeschlossen, doch die Region baut auf dem starken Fundament auf. Unter dem Namen Factory33 hatte sich das hochschulübergreifende Konsortium im prestigeträchtigen exist-Leuchtturmwettbewerb „Startup Factories“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWE) beworben.

Bei der finalen Prämierung der zehn bundesweiten Leuchttürme 2025 erhielten in NRW jedoch die Gateway Factory und die Factory BSA / BRYCK Startup Alliance den Zuschlag. Die Vision in Ostwestfalen-Lippe bleibt von dieser Entscheidung unberührt: Mit dem Ziel, einen international sichtbaren Hotspot für B2B-Gründungen der industriellen Transformation zu etablieren, wird das regionale Ökosystem seine Plattform nun als eigenständige und tragfähige Basis weiter vorantreiben.

Gründerin der Woche: VARM – Unfck the planet

Wie die VARM-Gründer Christian Grüner und Sebastian Würz das Handwerk skalieren und die Wärmewende beschleunigen wollen.

Das VARM-Team rund um die Gründer Christian Grüner und Sebastian Würz © VARM

Am Anfang stand kein Hype, sondern eine einfache Wahrheit: Die günstigste Kilowattstunde ist die, die gar nicht erst verloren geht. Christian Grüner, Mathematiker, ehemaliger Managementberater und Gründer, folgte dieser schlichten Logik, als er sich nach dem Verkauf seines ersten Start-ups den Themen Klimaschutz und klimawirksame Gebäudesanierung widmete und erkannte: Nicht die nächste glänzende Hardware verspricht den größten Hebel für mehr Energie- und Kosteneffizienz in Gebäuden, sondern eine solide Hülle. „Ich wollte etwas Physisches mit echtem Impact bauen. Dämmung ist dafür der unterschätzte Schlüssel“, sagt Christian rückblickend.

So entstand die Idee zu VARM, das er 2023 zusammen mit Sebastian Würz gründete, der über Know-how im Aufbau wachstumsstarker Start-ups und Expertise in Finanzen, Personal und Vertrieb verfügte, – als zentrale Anlaufstelle für effektive Hausdämmung. „Wir verbinden Handwerkskompetenz mit digitalen Prozessen – von der Beratung bis hin zur Ausführung“, so Christian. Das Ziel: Full-Service-Dämmung für Ein- und Mehrfamilienhäuser – transparent, plan- und skalierbar.

Brücke zwischen zwei Welten

Die größte Challenge dabei? Zwei Kulturen zusammenbringen: moderne Start-up-Mechanismen und traditionelles Handwerk. „Auf dem Papier ist Standardisierung leicht. Auf der Baustelle bedeutet sie: klare Abläufe, gute Ausbildung, saubere Kommunikation – jeden Tag“, sagt Christian.

Deshalb baut VARM eigene Teams auf, setzt auf eigene Handwerker*innen statt auf Subunternehmertum und professionalisiert das Gewerk mit durchgängig digitalen Prozessen: Von der Bedarfsanalyse über Angebot und Materiallogistik bis hin zur Nachbetreuung läuft alles in einer klaren Taktung. Qualität ist kein Zufall, sondern das Ergebnis von Prozessen und den Menschen, die diese Struktur tragen, so das Credo der Gründer.

Die Business-in-a-Box fürs Handwerk

Mit der inhouse entwickelten Business-in-a-Box hilft man den eigens ausgebildeten Handwerker*innen, ihre eigenen Betriebe per Franchise zu eröffnen und als selbständige „Dämm-Entrepreneur*innen“ zu operieren. „Wir reduzieren Einstiegshürden, stellen Tools, Aufträge, Schulung sowie Qualitätsmanagement und ermöglichen Selbständigkeit, wo sie bisher nur sehr schwer zugänglich war“, sagt Christian.

Der digitale Backbone schafft zugleich Skalierbarkeit: KI-gestützte Planung, zentrale Materiallogistik und intelligente Einsatzsteuerung sollen es perspektivisch ermöglichen, dass eine Person bis zu 50 Handwerkteams parallel koordiniert; ein Effizienzsprung um den Faktor 25 gegenüber dem klassischen Handwerk.

VARM ist somit der klassische Anwendungsfall von Physical AI: Hier trifft die „echte“ Welt auf KI-basierte Effizienzsteigerung. Für eine fragmentierte Branche bedeutet das Disruption mit Augenmaß: lokal, qualitätsgesichert und paneuropäisch denkbar.

Auf Wachstumskurs

Schon kurz nach dem Start konnte das Start-up eine siebenstellige Pre-Seed-Runde schließen – angeführt von Foundamental und noa, flankiert von Business Angels wie den Gründern von Thermondo und Ecoworks. 2024 folgte die Seed-Runde über 5,7 Millionen Euro, an der unter anderen Emerge, Pale Blue Dot und die Bestandsinvestor*innen beteiligt sind.

Zudem expandierte VARM rasch nach Hamburg, Nordrhein-Westfalen und in die Rhein-Main-Region – weitere Standorte sind in Planung. Strategische Partnerschaften mit Energieberatungen, Hausverwaltungen, Versorger*innen, Wärmepumpen-Playern und den großen deutschen Baumarktketten sollen letztendlich das Thema Dämmung mit der restlichen Energiewelt verzahnen. „Unser Anspruch ist Exzellenz im Handwerk. Das macht unsere Kunden zu Fans“, so Christian. „Mit über 300 Fünf-Sterne-Google-Bewertungen können wir stolz auf unseren Service sein.“

VARM setzt auf Dämmung, die Bestandsgebäude oft in nur einem Tag messbar energieeffizienter macht © VARM

Impact, der sich rechnen lässt

Jedes gedämmte Haus spart im Schnitt rund 1,6 Tonnen CO₂ pro Jahr – über 20 Jahre kumuliert das signifikant. Bei hunderten Projekten pro Jahr summiert sich ein sichtbarer Klimaeffekt und macht Wärmepumpen und Co. erst richtig effizient. „Die Gebäudehülle ist die erste Energiequelle. Sie bestimmt, wie gut alles andere arbeitet“, so Christian. Oder kürzer: „Ohne Dämmung verpufft der Fortschritt.“

No Bullshit, viel Verantwortung

Im Unternehmen selbst setzen die Gründer auf Customer Obsession, Trust in Data und „No-Bullshit-Strategie“, kombiniert mit einem Satz, der hängenbleibt: „Unf*ck the planet.“ Das soll die Haltung ausdrücken, die auf Baustellen benötigt wird: Initiative, Verlässlichkeit, Respekt. Und ja, Diversität ist gewollt: VARM öffnet Karrierepfade ohne Meisterpflicht und Buy-in, macht unternehmerische Selbständigkeit im Handwerk niedrigschwellig, besonders in solchen Regionen, die neue Chancen gut gebrauchen können.

Der Blick nach vorn

Die Mission von VARM ist und bleibt ambitioniert: Eine Million Häuser in zehn Jahren dämmen, aus lokalem Handwerk eine europäische Infrastruktur bauen. Das Franchise-System hilft bei der Skalierung und die Plattform verbindet Kund*innen, Planung und Teams. „Wir bauen den europäischen Champion für Dämmung: dezentral organisiert, zentral gesteuert“, sagt Christian selbstbewusst.

Christians Tipps für Gründer*innen

Baue ein solides System – nicht nur das schnelle Produkt: Die große Idee zählt wenig, wenn Ausbildung, Prozesse und Qualität nicht stehen. Wer Wirkung will, muss Strukturen bauen, die auch im Alltag halten – auf der Baustelle und bei den Kund*innen, nicht nur im Office.
Standardisierung ja, aber mit Menschen im Mittelpunkt: Effizienz entsteht nie durch Software allein. Sie entsteht, wenn Teams verstehen, warum ein Ablauf Sinn ergibt, und ihn mittragen. Technologie ist das Werkzeug, aber das tägliche Handeln der Teams entscheidet.
Setze auf den „echten“ Hebel: Dämmung hat kein Glanz-Image, aber einen enormen Effekt. Manchmal liegt der größte Impact dort, wo keiner hinschaut – und genau das macht den Unterschied.
Skalierung heißt Wiederholung mit Anspruch: Wachstum ist keine Abkürzung, sondern Konsequenz. Es bedeutet, dieselben Dinge jeden Tag verlässlich gut zu machen – und jeden Tag ein Stück besser.

Zum Newsletter per QR-Code

Aktuelle Events