44 likes

Prost könnte jetzt von seinen Plänen erzählen, das Ausland zu erobern. Doch der Unternehmer hat anderes im Sinn. Über seine 476 Mitarbeiter möchte er reden, Mitunternehmer nennt er sie. Das ist formal nicht ganz richtig. Die Angestellten halten keine Anteile am Unternehmen. Doch Prost lässt sich seine Art, die Dinge zu benennen, nicht ausreden, die Bezeichnungen „Arbeitgeber“ und „Arbeitnehmer“ seien schließlich auch nicht korrekt. „Es ist doch nicht so, dass einer was gibt und die anderen was nehmen.“ Nein, bei Liqui Moly ziehen alle an einem Strang, auch die „Weggefährten“ – noch so ein Prost-Wort für Angestellte – „denken unternehmerisch“, sagt er. Prost würdigt ihre Leistung in aller Deutlichkeit: „Die Leute machen mich reich.“ Deshalb ist es für den Unternehmer auch nur „klug“ und „fair“, sie gut zu bezahlen.

Als die Gewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie im letzten Jahr eine Nullrunde vereinbarte, hat Prost die Löhne trotzdem um 2,5 Prozent angehoben, plus einer Einmalzahlung von 750 Euro. „Dafür habe ich aus dem Lager der Arbeitgeber Anfeindungen bekommen und aus dem Lager der Gewerkschaften auch“, sagt Prost. Der Mann mit dem ergrauten Schnauzer regt sich auf, kommt jetzt richtig in Fahrt. Was ihn ärgert, sind aber nicht die Attacken. Die ist er gewohnt. Was ihn auf die Palme bringt, ist die Mentalität der Unternehmer. „Die fahren tolle Gewinne ein, aber für die Arbeitnehmer bleibt nichts übrig“, sagt Prost. Gerecht ist das in seinen Augen nicht, gerecht ist, wenn man seinen Mitarbeitern selbst dann eine Anerkennung zukommen lässt, wenn es im Unternehmen einmal nicht so gut läuft.

Prost muss nicht weit zurückdenken, um ein Beispiel zu nennen: Kurz vor Weihnachten hat der passionierte Motorradfahrer jedem Angestellten 500 Euro Prämie ausgezahlt, obwohl der Gewinn mit knapp acht Millionen Euro nur halb so hoch ausfiel wie im Jahr zuvor. „Das ist keine Handlungsempfehlung, die im kapitalistischen Lehrbuch steht“, sagt Prost. Aber es ist seine Art, gute Mitarbeiter zu halten. Fluktuation und Krankenstand tendieren bei Liqui Moly gegen Null, die Zahl der Bewerbungen ist hoch. Trotzdem ist es nicht Kalkül, was den Unternehmer veranlasst, ein paar Scheinchen oben drauf zu legen. „Es ist meine Herkunft“, sagt der Sohn eines Maurers und einer Fabrikarbeiterin. „Als Kind habe ich in einer Sozialwohnung gelebt.“

Schlossherr? Scheiß drauf!

Heute lebt Prost in einem Schloss. Man liest es in fast jedem Bericht über ihn. Allerdings wird die Tatsache manchmal in einer Art und Weise verbreitet, als ginge es darum zu beweisen, dass Prost ein falsches Spiel treibt, als ob einer, der sozial eingestellt ist, nicht reich sein darf. Dabei kostet jede Villa mehr als das Schloss. Und bevor er auch nur einen einzigen Mitarbeiter entlassen muss, würde er das alte Gemäuer wieder verkaufen. „Scheiß drauf,“ ruft Prost in den Hörer. Es kann doch nicht so schwer sein zu verstehen, dass es wichtigeres gibt im Leben, als Geld zu scheffeln.

Was Prost wichtig ist, erfährt jeder, der einen Fuß in die Ulmer Firmenzentrale setzt. Im Foyer hängt ein Poster, auf dem nachzulesen ist, woran der gebürtige Bayer sich orientiert. Anstand steht da. Und Demut. Bescheidenheit, Vertrauen, Ehrlichkeit. Dankbarkeit, Fleiß und Fürsorge. Auch Liebe. Oder Respekt. Loyalität. Die Liste der Werte an der Wand ist beachtlich, viel beachtlicher aber ist, dass Prost diese Werte lebt. Und dass er fuchsteufelswild wird, wenn andere Unternehmen diese Werte mit Füßen treten. Manchmal geht sein Zorn so weit, dass er Zeichen setzt. Ausrufezeichen! Als der Mineralölkonzern BP im Frühjahr letzten Jahres die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko verursachte, reagierte der Unternehmer mit einem Boykott. Bis heute bezieht sein Unternehmen kein Öl von BP, bis heute meiden seine Mitarbeiter die Tankstellen des Konzerns.

Mehr als nur Geld scheffeln

Seit dem Boykott ist Prost ein gefragter Mann in den Medien. Alle wollen wissen, wie es ist, wenn sich David gegen Goliath auflehnt. Ein paar Monate lang hat Prost es genossen, im Mittelpunkt zu stehen, als Mensch mit sozialem Gewissen wahrgenommen zu werden. Mittlerweile ist ihm die Öffentlichkeit zu viel geworden. „Sie glauben ja gar nicht, wie viele Zuschriften ich bekommen habe“, sagt Prost. „Die wollen doch alle beantwortet werden.“ Und wenn Prost beantworten sagt, meint er helfen. Das ist die Prost’sche Lust an der zackigen Formulierung. Doch ist die verhallt, krempelt der Mann die Ärmel hoch. „Meine Konsequenz aus dem letzten Jahr ist es, eine Stiftung zu gründen“, sagt er. Eine halbe Million Euro seines Privatvermögens will er einsetzen, um Menschen in Not zu helfen. „Gott sei Dank hat mir der Herrgott die Möglichkeit dazu gegeben“, sagt Prost. Die Möglichkeit namens Liqui Moly.


Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 01/2011

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren:

Vom Hacker zum Finanzprofi

Vom Hacker zum Finanzprofi

Thümmler ist fasziniert vom Internet und den vielen Möglichkeiten, die es bietet. Die Möglichkeit, Geld damit zu verdienen. Aber auch die Technik begeistert ihn. Schon als Jugendlicher in den 80er-Jahren war er vernarrt in die damals noch klobigen, grauen Kisten. Auf seinem Commodore 64 eignete er sich das Programmieren an, schnell beherrschte er Programmiersprachen wie Assembler oder Basic.

Im Alter von 13 Jahren war Thümmler bereits so versiert, dass er Programme knacken konnte. Er war ein bekannter Hacker. Bekannt bei der Polizei und "beinahe im Gefängnis gelandet", wie Thümmler in einem Interview mit internetrepublik.de erzählt. "Die Bertelsmann-Tochter Ariola Soft hat uns verklagt, weil wir Computerspiele geknackt haben, es gab sogar eine Hausdurchsuchung", sagt er stolz.Die Begeisterung für Technik riss nicht ab.

Aber während der letzten Schuljahre kam eine neue Leidenschaft hinzu: die Welt der Finanzen. Den Grundstein dafür legte ein Lehrer, der ihn während eines Austauschjahres an einer amerikanischen Highschool in die Geheimnisse der Börse einführte. Aber auch die Tatsache, dass Thümmler seine Promotion abbrechen musste, weil seine Eltern ihn nicht mehr finanzieren konnten, mag ein Schlüsselerlebnis gewesen sein.

Im Moment ist High Noon.
Es gibt viel Liquidität,
und die muss sich entladen

Der Unterfranke in London

Zu spüren, was Geldknappheit bedeutet, hat schon so manchen dazu angestachelt, das große Geld zu machen. Gleich die erste Anstellung, die Thümmler 1995 annahm, stellte denn auch die Weichen für alles Kommende. Der gebürtige Unterfranke heuerte bei Rothschild an, einer M&A-Boutique in Frankfurt. Als ihm die Arbeit dort zu langweilig wurde, ging er nach London zu UBS Warburg (heute UBS). Es war die Zeit der großen Privatisierungen im Bereich Telekommunikation. "Und ich war mittendrin und durfte die großen Deals machen", sagt Thümmler.

Der Deutsche in London machte sich einen Namen, vor allem in seinem Heimatland, wo gerade mit großem Getöse der "Neue Markt" entstand. Firmen wie Mobilcom oder Intershop gingen an die Börse. Und sie kamen auf Thümmler zu, um mit seinem Arbeitgeber ins Geschäft zu kommen. Nur war eine Investmentbank wie UBS, die gewöhnlich Milliarden-Deals abschließt, an den vergleichsweise kleinen 100-Millionen-Deals aus Deutschland nicht interessiert. "Die Leute, die mich damals ansprachen, wurden meine Freunde", sagt Thümmler. "Ins Geschäft konnten wir aber leider nicht kommen."

Kreativ und erfolgreich listig

Kreativ und erfolgreich listig

Doch Grundig hielt sich nicht lange auf mit solch pessimistischen Gedanken. Außerdem gab es zwei frühere Angestellte, die bei ihrem Chef erschienen und ihn ratlos anschauten. Da blieb dem Unternehmer gar nichts anderes übrig, als von vorne zu beginnen. Und so startete Grundig bereits im Juni 1945 und 15 Jahre nach seinem ersten Anlauf einen zweiten – und legte damit den Grundstein für Europas bedeutendstes Werk der Unterhaltungselektronik. Dass er es so weit bringen würde, konnte Max Grundig kurz nach Kriegsende freilich noch nicht wissen. Schließlich standen am Anfang seiner Erfolgsgeschichte eine Menge Probleme. Vor allem fehlte es an Material und Maschinen. „Verkaufen können wir nichts. Es gibt nichts“, soll Grundig gesagt haben, als er gemeinsam mit den beiden Mitarbeitern den alten Laden in Fürth aufgesperrt hatte. „Aber reparieren“ könne man, stellte Grundig fest.

Er hatte ja das Glück, dass die alten Wickelmaschinen den Krieg unbeschadet überlebt hatten. Auch Drähte, Bleche und Werkzeuge waren noch vorhanden. Außerdem: Zu reparieren gab es eine ganze Menge. Nicht nur durch den Krieg waren viele Geräte beschädigt. Hinzu kam, dass Nürnberg noch immer Wechselstrom, Fürth dagegen Gleichstrom hatte. Die amerikanischen GIs aber, die in Franken nun regierten und diese Absonderlichkeit nicht verstehen konnten, steckten immer wieder Nürnberger Geräte ins Fürther Netz und umgekehrt. Das Resultat waren durchgebrannte Trafos und kaputte Sicherungen.

Grundigs Geschäft lief nach kurzer Zeit auf Hochtouren. Zwar gab es noch immer Hürden zu überwinden, doch Grundig bewies Pragmatismus. Um das erste Radiogerät, den berühmten „Heinzelmann“ produzieren zu können, musste der Sohn eines Lagerarbeiters sogar mit List vorgehen. Denn erstens hatte er von den amerikanischen Siegermächten keine Genehmigung zum Bau von Radios, zweitens waren Radiogeräte streng bewirtschaftet und damit bezugsscheinpflichtig.

Grundig aber hatte die grandiose Idee, den Heinzelmann als Spielzeug herzustellen. Schließlich stand nirgends geschrieben, dass es verboten war, Spielzeug zu produzieren oder zu vertreiben. Also lieferte Grundig den Heinzelmann als Baukastensystem zum selber zusammen basteln und ohne Röhren. Die gab es sowieso nur auf dem Schwarzmarkt, außerdem hätten sie das „Spielzeug“ zum Radio gemacht. Grundig vertraute folglich auf das Organisationstalent seiner Kunden – sie würden schon irgendwo eine Röhre auftreiben. Der Visionär sollte recht behalten: Im August 1946 wurde das erste Radio gebaut. Im Oktober verließen die ersten 75 Heinzelmänner die Fürther Fabrik in der Jakobinenstraße, im November waren es bereits 136, im Dezember 180.

Expansion und Billigkonkurrenz

Doch kaum war die Produktion angelaufen, schwirrte in Grundigs Kopf bereits Gerät Nummer zwei herum. Es sollte der „Weltklang“ werden, das erste komplette Radiogerät mit Röhren aus Grundigs Firma, die seit August 1946 als „RVF Elektrotechnische Fabrik, Inhaber Max Grundig“ firmierte. 1946 war auch das Jahr des Durchbruchs. Seither ging es mit der Firma stetig bergauf. 1949 lief bereits das 150.000. Radiogerät vom Band, 1957 übernahm Grundig die Aktienmehrheit an den Büromaschinenherstellern Triumph in Nürnberg und Adler in Frankfurt, 1960 errichtete Grundig ein Werk in Nordirland, Fertigungsstätten in Portugal und Italien, ebenso in Grundigs Heimat Franken folgten, 1972 wurden die Grundig-Werke GmbH in eine AG umgewandelt.

Der erste Knick kam Anfang der 80er-Jahre: Die Billigkonkurrenz aus Asien überrollte den Weltmarkt, gleichzeitig verspekulierte sich Grundig bei Videorekordern. Seine Mannschaft entwickelte das Format „Video 2000“, ein System, das zwar als Glanzstück deutscher Ingenieurskunst galt, aber zu teuer war und außerdem zu spät auf den Markt kam. 1984 gab Grundig dann die Führung des Unternehmens ab, der niederländische Philips-Konzern stieg mit einer Kapitalbeteiligung ein. Fünf Jahre später starb Grundig. Die Produktion von MP3-Playern und LCD-Displays überließ er seinen Nachfolgern.

Erfolg gegen alle Widerstände

Erfolg gegen alle Widerstände

Es kostete Beate Uhse viel Kraft und Geld, sich zur Wehr zu setzen. In den ersten Jahren erschien sie schließlich „fast wöchentlich zu Vorladungen“. Doch Uhse war nicht der Typ, der sich von Hindernissen hätte entmutigen lassen, lieber ergriff sie die Flucht nach vorn. Ordnete Überstunden an, um alles Werbematerial an einem einzigen Tag aussenden zu können – und somit zu verhindern, dass ein Teil der Prospekte beschlagnahmt wurde.

Denn erstens gaben ihr die Kunden Recht. In zahlreichen Zuschriften drückten sie ihre Dankbarkeit aus, versicherten, dass Beate Uhse ihre „Ehen rette“. Zweitens führte der wachsende Zuspruch in der Bevölkerung zur wachsenden  Nachfrage nach Aufklärungsbroschüren, Kondomen und Potenzmitteln – und damit zum Erfolg des Unternehmens. Bereits im Jahr 1954 erwirtschaftete die Firma 500.000 Mark Umsatz, zwei Jahre später waren es bereits 1,3 Millionen. Beate Uhse wollte sich diesen Erfolg nicht mehr nehmen lassen. Der zierlichen, blonden Frau blieb also gar nichts anderes übrig, als beharrlich zu sein. Und so wurde sie – dank ihrer Zähigkeit – zur Vorkämpferin für die sexuelle Freiheit, zur erfolgreichen Unternehmerin.

Eigenwillig und mutig war Beate Uhse zeit ihres Lebens. Die 1919 in Ostpreußen geborene Beate Köstlin besuchte als einzige weibliche Flugschülerin eine Flugschule, machte mit 18 Jahren den Flugschein und wurde Einfliegerin beim Flugzeugwerk Straußberg in Berlin, später für die Luftwaffe. Gegen Ende des Krieges, ihr Mann Hans-Jürgen Uhse war nach kurzer Ehe gestorben, flüchtete sie mit der letzten noch flugtüchtigen Wehrmachtsmaschine aus dem von den Russen eingekesselten Berlin nach Nordfriesland. Mit an Bord war ihr zweijähriger Sohn Klaus. Beate Uhse war Mitte zwanzig, als sie – Flüchtling, Mutter und Witwe – eine neue Existenz aufbauen musste. Sie wartete nicht lange damit. 1948 gründete sie nicht nur ihr Unternehmen, sie heiratete den Kaufmann Ernst-Walter Rotermund, 1949 gebar Beate Uhse ihren zweiten Sohn Ulrich Rotermund.