Die serielle Sanierung setzt auf Vorfertigung, kurze Baustellenzeiten und standardisierte Prozesse. Die ScaleUp Alliance EFH startet als neues Format, das gezielt die Skalierung erfolgreicher Lösungsansätze für die serielle Sanierung im Einfamilienhaussegment vorantreibt. Den Auftakt bildet die Skalierungswerkstatt im Rahmen des Energiesprong-Festivals am 7. und 8. September in Berlin. Die Teilnehmenden kommen zusammen und bearbeiten konkrete Challenges für die Skalierung der seriellen Sanierung im Einfamilienhaussegment. Ziel ist es, motivierte und engagierte Menschen zu finden, die auch über die Veranstaltung hinaus weiter gemeinsam mit uns zusammenarbeiten: In einer anschließenden Entwicklungsphase werden gemeinsam Ideen konkretisiert, Partnerschaften gebildet und die entwickelten Prototypideen weiterentwickelt, die einen Beitrag dazu leisten können, die serielle Sanierung dauerhaft im Markt zu verankern.

Gesucht werden insbesondere Start-ups, Unternehmen, Industriepartner sowie Menschen mit Innovations- und Skalierungserfahrung. Auch Sponsoring-Partner und Investoren sind eingeladen, sich einzubringen und die Skalierung aktiv zu unterstützen.

Ein Marktsegment mit Potenzial

Nach aktuellen Schätzungen der dena, ergibt sich aktuell ein Potenzial von etwa 2,6 Millionen Gebäuden, die unter heutigen Rahmenbedingungen grundsätzlich für eine serielle Sanierung infrage kommen. Dieses Potenzial zu erschließen, birgt jedoch auch zentrale Herausforderungen. Denn die Anforderungen sind vielfältig: Unterschiedliche Gebäudetypen, individuelle Bedürfnisse von Eigentümerinnen und Eigentümern sowie unterschiedliche finanzielle Ausgangssituationen und Investitionsbereitschaften. Hinzu kommt, dass auf der Angebotsseite gleichzeitig ausreichend Kapazitäten in Planung, Produktion und Umsetzung aufgebaut und langfristig gesichert werden müssen. Diesen konkreten Herausforderungen stellen sich die Teilnehmenden in der Challenge der Skalierungswerkstatt:

Die Challenge: Skalierbare Komplettsanierung aus einer Hand

Die Skalierungswerkstatt widmet sich der zentralen Frage: „Wie bauen wir einen überregionalen Anbieter für energetische Sanierungen aus einer Hand auf?“

Dabei können verschiedene Konzeptansätze verfolgt werden, etwa die Bündelung der Nachfrage, die Entwicklung einer digitalen Vermittlungsplattform oder die Erarbeitung skalierbarer Geschäftsmodelle für Gesamtlösungsanbieter. Weitere Möglichkeiten sind die dezentrale Umsetzung über regionale Netzwerke, der Aufbau von Gigafabriken für industrielle Produktionsstätten oder die Optimierung von Akquise- und Vertriebsprozessen. All diese Ansätze sollen im Rahmen von Komplettsanierungen im Einfamilienhaussegment gedacht werden und schlussendlich in der ScaleUp Alliance zu einer ganzheitlichen Umsetzung für die Skalierung zusammengeführt werden.

Darum lohnt es sich mitzumachen

Teilnehmende der ScaleUp Alliance EFH erhalten die Möglichkeit, neue Kontakte zu knüpfen, gezielt mit relevanten Akteuren entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammenzuarbeiten und Ideen für das Einfamilienhaussegment konsequent in Richtung Umsetzung und Skalierung zu denken.

Die Entwicklungsphase wird eng vom dena-Energiesprong-Team begleitet und bietet über das bereits große Netzwerk Zugang zu verschiedenen Marktakteuren sowohl auf Anbieter- als auch auf Eigentümerseite. Im Mittelpunkt steht der direkte Austausch zwischen Start-ups, etablierten Unternehmen, Investorinnen und Investoren sowie weiteren Akteuren, die den Markthochlauf der seriellen Sanierung aktiv vorantreiben wollen.

Die Bewerbung zur Skalierungswerkstatt der ScaleUp Alliance EFH läuft bis zum 11. August.

Weitere Informationen und Bewerbung finden sich hier.

Die Realität sieht ernüchternd aus. Laut einer aktuellen YouGov-Umfrage vom Mai 2026 berichten gerade einmal 17 Prozent der befragten Unternehmensentscheider von messbaren Umsatz- oder Gewinneffekten durch KI in ihrem Unternehmen. Für die repräsentative Umfrage hatte die KI-Beratung Neurawork 541 Entscheider*innen befragen lassen.

Für Start-ups ist diese Zahl ein Warnsignal. Während etablierte Konzerne es sich leisten können, Millionen in „Leuchtturmprojekte“ ohne Return on Investment zu versenken, ist eure Runway dafür schlicht zu kurz. Jeder Euro und jede Arbeitsstunde müssen sitzen. Wie also verwandelt man das Buzzword KI in echten geschäftlichen Nutzen?

Der Schlüssel liegt nicht in der Technologie selbst, sondern in der strategischen Herangehensweise. Christoph Knöll, Mitgründer von Neurawork, bringt es auf den Punkt: „Die entscheidende Frage lautet nicht, wo Unternehmen KI einsetzen können, sondern wo sie Engpässe beseitigt, Probleme löst und neue wirtschaftliche Potenziale erschließt.“

In sieben Schritten zum profitablen KI-Einsatz im Start-up

Ein strukturierter KI-Workshop kann hier Abhilfe schaffen. Basierend auf den Beobachtungen aus der Praxis zeigt sich ein 7-Schritte-Fahrplan, mit dem aus netten Spielereien handfeste Business-Cases werden.

Schritt 1: Startet mit dem Business-Ziel – nicht mit dem Tool

Lasst euch nicht von der neuesten API-Ankündigung ablenken. Der größte Fehler ist es, eine Technologie zu nehmen und krampfhaft nach einem Problem zu suchen. Fragt euch stattdessen zuerst: Was ist unser aktueller Flaschenhals? Wollen wir Zielgruppen erschließen, Margen optimieren oder Services verbessern? Erst wenn das Ziel glasklar ist, wird geprüft, ob KI als Hebel dienen kann.

Schritt 2: Holt die richtigen Leute an den Tisch – besonders Berufseinsteiger*innen

Ein strategischer KI-Workshop gehört nicht isoliert in die Chefetage. Ihr braucht ein diverses Team aus Vertrieb, Marketing, Kund*innenservice und Produktentwicklung, denn dort kennt man die echten Schmerzpunkte der Kund*innen. Der Start-up-Hack: Bezieht unbedingt eure Praktikant*innen und Berufseinsteiger*innen mit ein. Diese nutzen KI oft völlig intuitiv im Alltag und bringen unvoreingenommene Perspektiven ein.

Schritt 3: Geht radikal von den Problemen eurer Kunden aus

Erfolgreiche Start-ups lösen echte Probleme. Analysiert im Workshop: Wo verlieren eure Kund*innen unnötig Zeit oder Geld? An welchen Stellen fallen ihnen Entscheidungen schwer? Fokussiert euch auf die Probleme, die so dringend sind, dass Kund*innen für deren Lösung auch tatsächlich bezahlen würden.

Schritt 4: Entwickelt aus Lösungen neue Geschäftsmodelle

Wenn ihr ein echtes Problem identifiziert habt, denkt groß: KI ermöglicht völlig neue Monetarisierungsstrategien. Nun gilt es im Workshop, aus der reinen Problemlösung ein tragfähiges geschäftliches Konzept zu entwickeln. Arbeitet dafür die folgenden To-dos durch:

• Zusatzleistungen definieren: Prüft gemeinsam, ob sich aus der KI-Lösung direkt neue, eigenständige Services oder digitale Zusatzleistungen für eure bestehenden Kund*innen schnüren lassen.
• Wiederkehrende Umsätze generieren: Überlegt, ob sich ein klassisches Einmal-Kauf-Modell durch KI-gestützte Abonnements ersetzen oder strategisch ergänzen lässt.
• Pricing neu denken: Diskutiert erfolgsabhängige Vergütungsmodelle. Wenn eure KI dem Kund*innen beispielsweise Zeit oder Geld spart, könntet ihr euer Pricing genau an diesen messbaren Mehrwert koppeln.

Schritt 5: Bewertet Umsatz, Gewinn und Kund*innennutzen getrennt

Nicht jede KI-Idee muss direkt den Umsatz ankurbeln. Manchmal liegt der größte Hebel in der reinen Kostensenkung, einer verbesserten Servicequalität oder einer stärkeren Kund*innenbindung. Bewertet eure gesammelten Ideen daher differenziert nach Kund*innennutzen, Umsatzpotenzial, Margeneffekt, Entwicklungsaufwand und laufenden Kosten. Nutzt dafür folgende To-dos im Workshop:

• Den strengen Kosten-Nutzen-Check durchführen: Stellt bei jeder Idee das direkte Umsatzpotenzial und den erwarteten Margeneffekt schonungslos den Kosten gegenüber. Bewertet dabei sowohl den einmaligen Entwicklungsaufwand als auch die laufenden Betriebskosten (wie Serverkapazitäten oder externe API-Gebühren).
• Interne Effizienzhebel definieren: Sucht gezielt nach zeitfressenden, repetitiven Routineaufgaben in eurem Start-up (z. B. im Support oder in der Datenpflege). Analysiert, wo Automatisierung durch KI intern massive Zeitgewinne bringt, die indirekt eure Profitabilität steigern.
• Qualität statt nur Quantität bewerten: Prüft, welche Ideen vielleicht nicht am ersten Tag mehr Geld einbringen, aber die Qualität eures Produkts messbar erhöhen – etwa durch drastisch reduzierte Fehlerquoten oder schnellere Reaktionszeiten. Bewertet diesen Kund*innennutzen als eigenständigen Faktor.

Schritt 6: Macht den ehrlichen Realitätscheck

Im kreativen Rausch eines Workshops entstehen schnell fantastische Ideen. Danach folgt der Realitätscheck. Bevor ihr Code schreibt, müsst ihr klären: Haben wir die nötigen Daten und sind diese rechtlich nutzbar? Sind Datenschutz und regulatorische Anforderungen erfüllt? Gerade für Start-ups können rechtliche Fehler existenzbedrohend sein.

Schritt 7: Geht niemals ohne einen konkreten Fahrplan auseinander

Beendet die Session erst, wenn ihr euch auf wenige priorisierte Anwendungsfälle geeinigt habt. Erstellt für jedes Projekt eine Roadmap mit einem klaren, messbaren Ziel, dem definierten Kund*innennutzen, klaren Verantwortlichkeiten und einem Zeitplan.

Fazit: Erst der messbare Nutzen, dann das Budget

Der Schritt von der Spielerei zum profitablen Business-Tool erfordert Disziplin. Wie Christoph Knöll betont: „Erst wenn ein messbarer wirtschaftlicher Nutzen erkennbar ist, lohnt sich eine größere Investition.“ Ein pragmatischer Workshop ist dafür das ideale Fundament.

Der Traum vieler Start-up-Gründer*innen endet oft mit einem Wort: Exit. Doch was passiert, wenn dieser Traum Realität wird? Thomas Haberl hat genau das erlebt. Er baute den Cloud-Dienst DRACOON auf, gewann Schwergewichte wie die Deutsche Bundesbank sowie Porsche als Kunden und verkaufte das Unternehmen schließlich für einen fast dreistelligen Millionenbetrag ins amerikanische Silicon Valley.

Anstatt es danach dauerhaft locker anzugehen, wählte Haberl die maximale Herausforderung in einer Doppelrolle: Mit seiner beclever Holding GmbH agiert er heute als Business Angel, um gezielt Start-ups in Deutschland beim Wachsen zu unterstützen. Parallel gründete er OHANA Invest, ein Unternehmen, über das Privatinvestor*innen innerhalb von nur zwei Jahren bereits mehr als 100 Mio. € in knapp 120 Megawatt erneuerbare Energie investiert haben. Ein bemerkenswerter Weg – vor allem, wenn man bedenkt, dass Haberl einst sowohl das Gymnasium als auch sein Studium abgebrochen hat.

Im Interview spricht er darüber, wie man nach dem Millionen-Geldregen nicht den Verstand verliert, warum Steuern plötzlich zur wichtigsten CEO-Aufgabe werden und nach welchen harten Kriterien er heute selbst investiert.

Der ungerade Lebenslauf & harte B2B-Sales-Alltag

StartingUp: Herr Haberl, Sie haben das Gymnasium und danach das Studium abgebrochen – am Ende stand der Mega-Exit in die USA. Was hat Ihnen dieser „Mangel“ an klassischer akademischer Prägung im echten Gründeralltag gebracht, was man an keiner Business School lernt?

Thomas Haberl: Richtig, ich habe das Gymnasium wegen Latein abgebrochen und dann über den Umweg Realschule und Fachoberschule das Fachabitur im technischen Bereich gemacht. Im Nachgang eine wichtige und richtige Entscheidung, weil Schule mit etwas mehr Praxis Spaß gemacht hat. Mein Studium der Mikrosystemtechnik war für mich insofern wichtig, um zu sehen, was ich mein ganzes Leben lang nicht machen will.

Durch diese „Umwege“ bin ich pragmatisch geworden und habe früh gelernt, Dinge auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen, statt auf den perfekten Plan zu warten. Vertrieb, Verhandeln, Kundenverständnis – das habe ich mir alles mit Ferienjobs (z. B. im Sportschuhverkauf) und später in Ausbildung und Job im IT-Systemhaus selbst beigebracht; nicht im Seminar gelernt.

Und ich war schon immer stark an der Frage interessiert, warum Firmen und Geschäftsmodelle funktionieren. Meine ersten Aktien habe ich beispielsweise mit 15 Jahren zusammen mit meinem Vater gekauft – ich habe Investorenpräsentationen gelesen und versucht, sie zu verstehen: „Warum, verdammt noch mal, sind manche Firmen so erfolgreich oder [noch] erfolgreicher als andere?“.

Diese Neugier, plus die Bereitschaft, einfach loszulegen, ersetzt im Gründeralltag mehr Theorie, als man denkt. Dazu ein einfacher Vergleich: Will ich ein guter Fußballer werden, bringen mir Bücher, Lehrmaterial und Schulungen wenig, wenn ich nicht selbst spiele und den Drang habe, mich zu verbessern. Dazu gehört auch Hinfallen, Verlieren oder Scheitern, um danach aufzustehen und es besser zu machen.

StartingUp: Vor DRACOON hatten Sie auch Ideen, die trotz Auszeichnungen – wie beim Tchibo-Wettbewerb – mangels Serienfertigung im Sande verliefen. Wann wird aus gesundem Optimismus gefährliche Sturheit, und woran merkt man, dass es Zeit ist, ein geliebtes Produkt sterben zu lassen?

Thomas Haberl: Gefährlich wird Optimismus dann, wenn man sich mehr in die eigene Idee verliebt als in den tatsächlichen Markt, die Kunden und die Zahlen. Als Gründer braucht man natürlich Ausdauer, sonst kommt man nicht weit. Aber man muss regelmäßig ehrlich prüfen: Ist das aktuell wirklich noch die attraktivste Option? Gibt es echten Kundennutzen, wiederholbare Umsätze und einen belastbaren Business Case?

Wichtig ist auch, sich nicht mit zu vielen Themen parallel zu verzetteln. Fokus ist manchmal schmerzhaft, aber heilig. Bei DRACOON haben wir das Geschäftsmodell mehrfach hinterfragt, geändert und neu ausgerichtet. Wir haben sogar einen großen Teilbereich verkauft und uns danach konsequent auf den Filecloud-Service konzentriert. Das waren keine einfachen Entscheidungen, auch nicht mit den Investoren. Aber genau diese Klarheit war am Ende entscheidend.

Ein Produkt muss man sterben lassen, wenn die Fakten dauerhaft gegen die eigene Hoffnung sprechen. Wenn Markt, Zahlen und Skalierbarkeit nicht zusammenpassen, dann ist Loslassen keine Niederlage, sondern eine unternehmerische Stärke. Um es am Beispiel „Toiletten-Produkt“ (wir nannten es übrigens WC-Finish) klar zu benennen: WC-Finish war eine extrem spannende Option, nur war DRACOON zu dem Zeitpunkt auch schon gestartet und wir hatten bereits erste konkrete Erfolge auf der Kundenseite. Plus: Ein Cloudservice lässt sich schöner und schneller skalieren als ein Produkt, welches mit hohem Kapitaleinsatz gefertigt werden muss. Auch stand das Gründerteam bei DRACOON fest und war extrem stark, ebenfalls einer der wichtigsten Punkte. Deshalb war die Entscheidung richtig und zum Glück nun auch rückblickend richtig!

StartingUp: Mit DRACOON haben Sie Großkonzerne wie die Bundesbank oder Porsche gewonnen. Welchen konkreten Hebel nutzen Sie, um als anfangs kleines Start-up extreme Compliance-Hürden zu knacken und das Vertrauen solcher Giganten zu gewinnen?

Thomas Haberl: Der wichtigste Hebel war aus meiner Sicht persönlicher Einsatz und echte Verbindlichkeit. Gerade als kleines, noch unbekanntes Unternehmen muss man Großkunden Sicherheit geben. Bei uns hieß das: Der Gründer ist persönlich vor Ort, erreichbar und steht mit seinem Namen dafür ein, dass das Projekt erfolgreich wird. Nicht nur bis zur Unterschrift, sondern gerade auch danach bei Einführung, Rollout und Nutzung.

Wir haben Kunden deshalb sehr eng begleitet, oft mit den besten Leuten direkt vor Ort in Deutschland. Unser Ziel war nicht, einfach Software zu verkaufen, sondern am Ende eine Lösung zu schaffen, mit der die Nutzer wirklich gerne arbeiten. Wenn man das bei den ersten großen Kunden mit 120 Prozent Einsatz schafft, wird es später deutlich leichter, weil genau diese Kunden zu starken Referenzen werden.

Ein weiterer pragmatischer Hebel war unser Land-and-Expand-Ansatz. Wir sind oft mit einem klaren, einfachen und vergleichsweise kostengünstigen Einstieg gestartet und haben dann gemeinsam mit dem Kunden weitere Use Cases aufgebaut. Parallel haben wir sehr konsequent gefragt: Welche Zertifizierungen, SLAs, Datenschutz- und Sicherheitsstandards müssen wir aus Deutschland heraus liefern, damit Großkunden, Banken oder die öffentliche Hand möglichst keine Sonderkonstruktionen mehr brauchen?

Am Ende braucht es eine klare Mission, die dem Kunden echten Mehrwert liefert und Vertrauen schafft. Dass dieser Ansatz funktioniert hat, zeigen für mich zwei Kennzahlen besonders gut: eine extrem niedrige Churn-Rate von unter zwei bis drei Prozent pro Jahr und eine Net Retention von über 120 Prozent. Das heißt: Kunden sind geblieben und haben im Bestand sogar deutlich ausgebaut.

Später haben wir dann in den passenden Branchen weiter skaliert, etwa 650 Volks- und Raiffeisenbanken, mehr als 500 Städte und Landkreise und mehr als 500 Kliniken als Beispiel.

Das Haifischbecken & das Loch nach dem Millionen-Deal

StartingUp: Ein zentrales Learning von Ihnen lautet: „Investoren sind oft deine Gegenspieler, nicht deine Freunde.“ Warum wird jungen Start-ups dann oft immer noch suggeriert, das Einsammeln von Risikokapital sei der ultimative Ritterschlag?

Thomas Haberl: Ich würde den Satz bewusst etwas zuspitzen, aber nicht falsch verstanden wissen: Investoren sind nicht automatisch schlechte Partner. Aber Gründer und Investoren haben oft strukturell unterschiedliche Interessen. Gründer denken meist in Produkt, Kunden, Team, Kultur und langfristigem Unternehmensaufbau. Investoren denken zwangsläufig auch in Fondslogik, Rendite, Exit-Fenstern und Portfolio-Mechanik. Das kann zusammenpassen, muss es aber nicht.

Gleichzeitig wäre es falsch zu sagen, dass externes Kapital grundsätzlich schlecht ist. Viele Geschäftsmodelle lassen sich ohne Investorengeld gar nicht oder nicht schnell genug aufbauen. Entscheidend ist aber, dass Gründer sehr strategisch damit umgehen. Investorengeld ist kein Geschenk, sondern ein Deal. Man kauft sich Geschwindigkeit, gibt dafür aber fast immer auch Kontrolle, Flexibilität und manchmal Ruhe ab. Genau deshalb baue ich OHANA Invest heute bewusst anders auf: mit eigenem Kapital, ohne Fremdbestimmung, mit selbstbestimmtem Tempo und mit noch stärkerem Fokus auf Team, Sinnhaftigkeit und Spaß an dem, was wir tun.

Gerade junge Gründer sollten also ihren eigenen Wert kennen. Sie sollten regelmäßig im Gründerteam den Businessplan, die Liquidität und die nächsten Meilensteine prüfen. Lieber etwas mehr Liquidität einplanen, als sich später aus Druck in eine schlechte Verhandlungsposition bringen zu lassen. Besonders in Deutschland und Europa sind Bewertungen oft deutlich niedriger als in den USA. Umso wichtiger ist es, den Markt zu kennen, Benchmarks zu suchen und sich nicht unter Wert zu verkaufen, nur weil die absoluten Finanzierungsbeträge groß klingen.

Warum wird Fundraising trotzdem oft als Ritterschlag gefeiert? Weil es einfach und, wenn ich ehrlich bin, „schon auch geil“ zu kommunizieren ist. „Start-up sammelt fünf Millionen Euro ein“ ist eine gute Schlagzeile. Schwieriger zu feiern ist: „Start-up wächst sauber, arbeitet profitabel, hält Kunden glücklich und bleibt selbstbestimmt.“ Dabei wäre das unternehmerisch gesehen oft der größere Erfolg.

Mein Rat ist deshalb: Holt euch früh erfahrene Mentoren oder Business Angels an die Seite, die solche Situationen schon erlebt haben und euch bei Bewertung, Verhandlung und Strategie ehrlich spiegeln.

StartingUp: Der Exit wird in der Szene oft romantisiert, doch viele fallen danach in ein tiefes mentales Loch. Hand aufs Herz: Wie sah Ihr „Tag 1“ nach dem Millionen-Deal aus, als die alte Aufgabe plötzlich wegfiel?

Thomas Haberl: Ganz ehrlich: Man kann diesen Moment gar nicht richtig fassen, bis das Geld wirklich auf dem Konto ist. Vorher ist man noch komplett im Deal-Modus. Es kann theoretisch immer noch etwas schiefgehen, es gibt Verträge, Abstimmungen, letzte Fragen, Emotionen. Und dann ist es plötzlich passiert.

Worüber aus meiner Sicht zu wenig gesprochen wird: Zwischen einem großen Exit-Betrag in der Überschrift und dem Betrag, der nach vielen Jahren Schweiß, Stress, Investorenrunden und Mitarbeiterbeteiligungen tatsächlich beim Gründer ankommt, liegt oft eine große Differenz. Das ist nicht falsch, denn Investoren, Management und wertvolle Kolleginnen und Kollegen tragen natürlich auch zum Erfolg bei. Aber Gründer sollten sehr genau auf ihre Anteile, Bewertungen und Verwässerung achten. Nur weil absolute Summen groß klingen, heißt das nicht automatisch, dass man sich nicht unter Wert verkauft.

Bei mir war der Exit kurz vor den Weihnachtsferien. Das war im Nachhinein ein Glück, weil ich etwas Zeit hatte, das in Ruhe zu verarbeiten. Und ja, ich kann bestätigen, was viele Gründer berichten: Nach diesem extremen Stress fällt der Körper manchmal einfach runter. Ich lag danach auch erst einmal richtig flach.

Ich habe mir dann bewusst sechs Monate Auszeit genommen, unter anderem einen Segeltörn mit Freunden gemacht, und mir die Frage gestellt: Was mache ich jetzt eigentlich Schönes? Was motiviert mich wirklich? Und was ist die beste Option für die nächste Lebensphase? Angenehm war natürlich, dass ich diese Entscheidung nicht mehr primär aus finanziellem Druck treffen musste.

Entstanden ist daraus OHANA Invest. Ich bin Ende 40, habe Familie und zwei Kinder. Mir ist wichtig, dass wir die Energiewende in Deutschland zu einem guten Ende bringen und uns nicht weiter von fossilen Energien und unberechenbaren Ländern abhängig machen. Ich bin kein Typ, der nur jammert. Ich packe lieber an, investiere direkt in Deutschland, baue ein starkes Team auf und gebe wieder alles für unsere Kunden. Nur diesmal mit noch mehr Freiheit, Sinnhaftigkeit und Freude an dem, was wir tun.

StartingUp: Sie betonen, dass Gründer*innen nach dem Exit vor allem Steuern im Blick haben sollten. Wo liegt in der Praxis die größte steuerliche Falle, die meistens viel zu spät bedacht wird?

Thomas Haberl: Die größte Falle ist, dass die steuerlichen Weichen oft viel zu spät gestellt werden. Viele Gründer beschäftigen sich erst damit, wenn der Deal schon sehr konkret ist. Dann ist es aber häufig zu spät, weil die Beteiligungsstruktur eigentlich schon bei der Gründung oder zumindest Jahre vor einem Exit sauber geplant werden sollte.

Der Klassiker ist die Frage: Halte ich meine Anteile privat oder über eine Holding? Der Unterschied kann enorm sein. Eine Holding kann steuerlich sehr attraktiv sein, wenn das Geld dort bleibt und weiter investiert wird. Aber sie ist eben auch ein Wertspeicher für neue unternehmerische Aktivitäten und nicht automatisch privates Vermögen, das man einfach frei genießen kann. Deshalb sollte man sich früh ehrlich fragen: Wie viel Vermögen möchte ich langfristig in einer Holding halten, und wie viel möchte ich bewusst auch privat aufbauen?

Viele unterschätzen außerdem, wie wichtig Liquiditätsplanung nach dem Exit ist. Steuerlast, Earn-outs, Ratenzahlungen, Reinvestitionen und private Vermögensstruktur müssen zusammen gedacht werden. Ein wichtiger Rat wäre deshalb: Steuerliche Planung gehört vor den Deal, nicht danach. Und sie gehört in fachkundige Hände wie Steuerberater und Spezialisten mit dieser Expertise. Man sollte nicht nur auf den großen Kaufpreis schauen, sondern auf den Netto-Erlös, die eigene Lebensplanung und die Frage, wie man danach sinnvoll Vermögen aufbaut.

Für Gründer, die keine Holding haben, das Thema zu spät angegangen sind oder sich bewusst für eine Beteiligung auf privater Ebene entschieden haben, gibt es je nach Situation trotzdem Gestaltungsmöglichkeiten. Mit OHANA Invest unterstützen wir erfolgreiche Exit-Unternehmer genau bei dieser Frage – immer in Abstimmung mit ihren Steuerberatern und Spezialisten. Clevere Investitionen in erneuerbare Energien können unter bestimmten Voraussetzungen hohe Abschreibungen ermöglichen und sich dadurch steuerlich positiv auswirken. Aber auch das muss rechtzeitig geplant werden. Sonst gerät man erneut unter Zeitdruck und trifft möglicherweise Entscheidungen, die steuerlich oder wirtschaftlich nicht optimal sind.

Ich selbst habe meine Investitionen nach dem Exit bewusst breit gestreut: Immobilien, ein Bereich, in dem ich schon seit meinem 25. Lebensjahr aktiv bin, insbesondere Denkmalimmobilien mit attraktiven Abschreibungsmöglichkeiten; dazu der Aktienmarkt, ein langfristig ausgerichtetes Depot mit laufenden Auszahlungen, ein kleines Spaß-Depot – und natürlich Investitionen in erneuerbare Energien. Für mich ist genau diese Mischung wichtig: solides Vermögen aufbauen, Chancen nutzen, steuerliche Effekte sauber einordnen und trotzdem Freude daran haben, was mit dem eigenen Kapital entsteht.

Die Doppelrolle: Operativer Gründer vs. Business Angel

StartingUp: Anstatt sich auszuruhen, haben Sie direkt OHANA Invest und die beclever Holding als Business-Angel-Vehikel gestartet. Warum tun Sie sich den operativen Stress nochmal an, und wie entscheiden Sie morgens, welchen Hut Sie aufsetzen?

Thomas Haberl: Nach dem Exit wollte ich nicht nur Investor sein, sondern wieder Unternehmen bauen. OHANA Invest hat nach dem Start so viel Spaß gemacht, dass ich es ehrlich gesagt gar nicht wirklich als klassische Arbeit empfinde. In Deutschland ist „Arbeit“ oft negativ belegt. Bei mir ist es eher Passion. Ich mache das gern, und vielleicht funktioniert es gerade deshalb so gut.

Ausgangspunkt war meine eigene Frage: Wohin mit Kapital nach einem Exit? Für mich waren reale Sachwerte und erneuerbare Energien eine sehr naheliegende Antwort – wirtschaftlich sinnvoll, steuerlich spannend und gesellschaftlich relevant. Daraus ist gemeinsam mit meinem Geschäftspartner Roland Kufner OHANA Invest entstanden. Der Reiz, wieder selbst etwas aufzubauen, ein starkes Team zu formen und die Richtung selbst zu bestimmen, war einfach größer als der Wunsch, mich entspannt zurückzulehnen.

Besonders schön ist, dass auch einige ehemalige Kolleginnen und Kollegen wieder zu mir gestoßen sind. Etwas augenzwinkernd sage ich manchmal: Der Papa hat gerufen und die Kinder sind gefolgt. Aber im Kern zeigt das natürlich, wie wertvoll und vertrauensvoll die frühere Zusammenarbeit war. Wenn Menschen, mit denen man schon einmal intensiv gebaut hat, wieder mitgehen, ist das ein sehr starkes Zeichen.

Der Track Record spricht bisher auch für sich: Im ersten Jahr haben wir rund 60 Millionen Euro in erneuerbare Energien vermittelt. Im zweiten Jahr liegen wir voll auf Kurs in Richtung 120 Millionen Euro. Gleichzeitig haben wir das Team in den letzten Monaten auf rund 15 Mitarbeitende ausgebaut. Das fühlt sich für mich schon wieder sehr nach Start-up an – nur diesmal mit mehr Erfahrung, mehr Freiheit und mehr Selbstbestimmung.

Die beclever Holding als Business-Angel-Vehikel kommt die letzten Monate im Alltag aktuell ehrlicherweise etwas zu kurz. Aber auch das ist eine bewusste Entscheidung. Ich habe mich im ersten Schritt auf das Wichtigste fokussiert: das eigene, extrem erfolgreiche Start-up OHANA Invest. Die Business-Angel-Aktivitäten werde ich ab 2027 wieder intensiver angehen. Morgens entscheide ich also nicht jeden Tag neu zwischen zehn Hüten, sondern frage mich sehr pragmatisch: Wo entsteht gerade der größte Wert? Und aktuell ist die Antwort ziemlich klar: OHANA Invest.

StartingUp: Mit OHANA Invest investieren Sie in erneuerbare Energien und nutzen offen den steuerlichen Investitionsabzugsbetrag (IAB). Hand aufs Herz: Ist das Investment in Solarparks für Ihre Anleger*innen grüner Idealismus oder schlicht die intelligenteste Methode zur Steueroptimierung?

Thomas Haberl: Für mich ist das kein Widerspruch, sondern genau der Punkt: Es ist beides. Natürlich ist der Investitionsabzugsbetrag ein steuerlicher Vorteil. Der deutsche Staat setzt damit bewusst einen Anreiz, damit Unternehmer und vermögende Investoren Kapital in produktive Investitionen im eigenen Land lenken. Genau dafür ist dieses Instrument da.

Man muss aber nüchtern sagen: Es ist am Ende vor allem eine Steuerverlagerung, keine Steuervermeidung. Der Investor reduziert heute seine Steuerlast, zahlt aber später auf die laufenden Gewinne des Solarparks wieder Steuern. Wenn das Projekt gut läuft, entstehen über die gesamte Laufzeit sogar erhebliche Steuereinnahmen – nur eben verbunden mit echter Wertschöpfung.

Und diese Wertschöpfung findet direkt in Deutschland statt: Ein Solarpark wird geplant, gebaut, finanziert, gewartet und betrieben. Es werden Materialien gekauft, Dienstleister beauftragt, Steuerberater, Gutachter, Banken und Projektentwickler eingebunden. Danach erzeugt die Anlage über Jahrzehnte Strom in Deutschland. Das ist für mich ein positiver Kreislauf: Ein steuerlicher Anreiz sorgt dafür, dass privates Kapital in reale Infrastruktur fließt, statt nur in abstrakte Finanzprodukte.

Persönlich sehe ich das auch sehr bewusst aus Dankbarkeit. Deutschland hat mir sehr viel ermöglicht. Ich zahle gerne Steuern, wenn ich erfolgreich bin. Gleichzeitig würde ich mir natürlich wünschen, dass die Politik mit Steuergeld oft noch effizienter und klüger umgeht. Wenn ich über Investitionen in erneuerbare Energien selbst steuern kann, dass Kapital in sinnvolle Projekte in Deutschland fließt, dann ist das aus meiner Sicht eine sehr gute Kombination.

Deshalb ist ein Solarpark-Investment für mich weder reiner grüner Idealismus noch reine Steueroptimierung. Es ist eher cleveres Investieren mit Wirkung: Der Anleger profitiert wirtschaftlich und steuerlich, Deutschland bekommt Investitionen, Wertschöpfung und saubere Energie. Und vielleicht sollten wir auch öfter einmal leise Danke sagen, dass es erfolgreiche Unternehmer gibt, die Deutschland nicht den Rücken kehren, sondern ihr Kapital hier wieder investieren.

Der Blick auf den Standort & Tipps für Gründer*innen

StartingUp: Nach Ihrem Exit ins Silicon Valley investieren Sie mit der beclever Holding bewusst in Start-ups, die in Deutschland wachsen sollen. Was entgegnen Sie dem Dauerkritik-Chor, der den Standort Deutschland wegen Bürokratie komplett abschreibt?

Thomas Haberl: Ich halte nichts davon, den Standort Deutschland pauschal abzuschreiben. Ja, wir haben Bürokratie, langsamere Prozesse und oft schlechtere Rahmenbedingungen als die USA. Aber wer nur jammert, übersieht auch, was sich in den letzten Jahren positiv entwickelt hat.

Start-ups funktionieren in Deutschland heute deutlich besser als noch vor 15 oder 20 Jahren. Als wir DRACOON gegründet haben, war das Ökosystem viel kleiner. Es gab weniger erfahrene Gründer, weniger Business Angels, weniger Netzwerke und weniger Menschen, die schon einmal ein Unternehmen skaliert, finanziert oder verkauft hatten. Genau das verändert sich gerade. Es entstehen immer mehr erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer, die ihre Erfahrung und ihr Kapital wieder einbringen. Und genau diese Erfahrungsdichte ist einer der Gründe, warum auch das Silicon Valley so stark geworden ist.

Natürlich müssen wir ehrlich sein: Bei sehr kapitalintensiven Themen können Deutschland und Europa aktuell oft nicht mit den USA mithalten. Dort gibt es einen viel tieferen Kapitalmarkt, mehr Risikobereitschaft und größere Finanzierungsrunden. In Europa sind wir da teilweise immer noch seltsam gehemmt. Nur weil der Neue Markt einmal schiefgegangen ist, darf Kapitalmarktfinanzierung für Wachstumsunternehmen nicht dauerhaft ein rotes Tuch bleiben. Wir brauchen aus meiner Sicht viel stärkere europäische Wachstumsmärkte, im besten Fall eine Art europäische Nasdaq. Und wir brauchen mehr langfristiges Kapital, etwa über Staatsfonds oder private Altersvorsorge-Modelle, die gezielt auch in deutsche und europäische Zukunftsunternehmen investieren.

Ein riesiger Hebel wäre außerdem die öffentliche Hand. Warum dauern Beschaffungsprozesse im Zeitalter von Internet, Cloud und KI oft viele Monate oder sogar Jahre? Gerade Start-ups könnten dem Staat bei Digitalisierung, Sicherheit, Energie, Bildung oder Verwaltung enorm helfen. Dafür bräuchte es aber schnellere, mutigere und Start-up-freundlichere Vergabeprozesse.

Und ja, etwas weniger Bürokratie, bessere Mitarbeiterbeteiligungen, einfachere Gründungsprozesse und ein Arbeitsrecht, das für junge Wachstumsunternehmen praktikabler ist, würden natürlich helfen. Aber trotz allem bleibe ich optimistisch. Deutschland hat starke Ingenieure, gute Ausbildung, verlässliche Strukturen, viel Kapital im privaten Bereich und immer mehr Gründer mit echter Erfahrung. Wir müssen nur aufhören, uns kleiner zu machen, als wir sind.

StartingUp: Wenn Sie heute einen Start-up-Pitch lesen: Bei welchen drei konkreten „Red Flags“ löschen Sie die E-Mail sofort?

Thomas Haberl: Ich lösche nicht sofort, nur weil ein Pitch noch nicht perfekt aussieht. Gerade bei frühen Start-ups darf viel unfertig sein. Aber es gibt drei Red Flags, bei denen ich sehr schnell skeptisch werde.

Die erste ist ein Gründerteam ohne echte Energie und Durchsetzungswillen. Am Ende investiert man bei frühen Teams vor allem in Menschen. Wenn ich nicht spüre, dass da Begeisterung, Geschwindigkeit, klare Rollen und der Wille zum Durchbeißen vorhanden sind, wird es schwierig. Eine gute Idee alleine gewinnt gar nichts. Ein starkes Team kann dagegen auch eine mittelgute Idee noch sehr weit bringen.

Die zweite Red Flag sind Geschäftsmodelle, bei denen Monetarisierung eher Hoffnung als Plan ist. Also viel Reichweite, viele Nutzer, schöne Vision, aber keine klare Antwort auf die Frage: Wer zahlt wofür, wie oft und warum dauerhaft? Ich mag Modelle mit wiederkehrenden Umsätzen, Stammkunden, Abos oder zumindest klarer Wiederkaufslogik. Wenn jeder Euro Umsatz jedes Mal neu und mühsam erkämpft werden muss, muss das Team schon sehr genau erklären können, warum daraus trotzdem ein gutes Unternehmen entstehen soll.

Die dritte Red Flag ist fehlende Schärfe in Vertrieb und Positionierung. Viele Start-ups wollen am Anfang alles für alle sein. Das klingt groß, ist aber meistens gefährlich. Ich suche eher Teams, die eine klare Alleinstellung haben und diese mutig in den Markt tragen. Das muss kein Patent und keine bahnbrechende technische Innovation sein. Es kann auch ein Feature, ein Kundennutzen, ein Vertriebsansatz oder eine Zielgruppe sein, die der Wettbewerb unterschätzt. Entscheidend ist: Das Team muss wissen, wofür es steht, warum Kunden das wirklich wollen und wie es genau dort gewinnen will.

Kurz gesagt: Wenn Team, Monetarisierung und Vertriebsfokus nicht stimmen, wird aus einer schönen Pitch-Präsentation meistens kein starkes Unternehmen.

StartingUp: Zum Abschluss: Welchen ungemütlichen Rat möchten Sie der StartingUp-Community mitgeben, wenn es um die Entscheidung zwischen „Wachstum um jeden Preis“ und „organischer Stabilität“ geht?

Thomas Haberl: Mein ungemütlicher Rat wäre: Vergesst nie, dass am Ende ihr als Gründer oder Gründerteam entscheidet – und damit auch die Verantwortung tragt. Nicht die Investoren, nicht der Markt, nicht die Berater und auch nicht die nächste Finanzierungsrunde nehmen euch diese Verantwortung ab.

Deshalb müsst ihr euch regelmäßig ehrlich prüfen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg? Trägt unser Geschäftsmodell wirklich? Machen wir die Kunden glücklich? Entsteht echter Unternehmenswert oder laufen wir nur einer schönen Wachstumsstory hinterher? Diese Fragen sind unbequem, aber genau sie entscheiden am Ende darüber, ob ein Unternehmen stabil und wertvoll wird.

Wachstum ist wichtig, aber Wachstum ohne Klarheit kann gefährlich werden. Manchmal besteht die wichtigste unternehmerische Leistung nicht darin, noch mehr Gas zu geben, sondern rechtzeitig zu fokussieren, etwas zu stoppen oder eine harte Entscheidung zu treffen.

Am Ende gewinnt nicht automatisch das lauteste, schnellste oder bestfinanzierteste Start-up. Am Ende gewinnt das starke und clevere Gründerteam, das Verantwortung übernimmt, die Realität akzeptiert und trotzdem mutig weiterbaut. Genau deshalb heißt meine Holding auch ganz bewusst „beclever“.

StartingUp: Danke, Thomas Haberl, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Hinweis der Redaktion: Dieses Interview stellt keine steuerliche Beratung oder Anlageempfehlung dar. Investitionen in Anlageprodukte bergen Risiken. Bitte konsultieren Sie vor finanziellen Entscheidungen stets einen qualifizierten Steuer- oder Finanzberater.

Die Dimensionen sind enorm: Nach Schätzungen von McKinsey könnten Quantentechnologien bis zum Jahr 2035 einen wirtschaftlichen Mehrwert von rund zwei Billionen US-Dollar generieren. Gleichzeitig investieren die großen Wirtschaftsräume mit Hochdruck in die Entwicklung der Technologie. Die USA haben in den vergangenen Jahren öffentliche und private Mittel in zweistelliger Milliardenhöhe mobilisiert, China verfolgt ambitionierte nationale Programme und Europa hat mittlerweile mehr als elf Milliarden Euro an öffentlichen Geldern für Quantentechnologien bereitgestellt.

Der Grund für diesen globalen Wettlauf liegt auf der Hand. Quantencomputer versprechen nicht einfach schnellere Rechenleistungen. Sie ermöglichen völlig neue Arten von Berechnungen, die selbst für die leistungsfähigsten Supercomputer der Welt praktisch unlösbar sind. Damit könnten sie Durchbrüche in Bereichen ermöglichen, die für die Wettbewerbsfähigkeit moderner Volkswirtschaften entscheidend sind.

Die nächste industrielle Revolution entsteht bereits

Um die Bedeutung dieser Entwicklung zu verstehen, lohnt sich ein Blick auf die Geschichte technologischer Umbrüche. Die Dampfmaschine revolutionierte die industrielle Produktion. Das Internet veränderte Kommunikation und Handel. Künstliche Intelligenz automatisiert heute Wissensarbeit. Quantencomputing könnte all diese Entwicklungen um eine weitere Dimension ergänzen: die Fähigkeit, hochkomplexe Probleme zu lösen, die bislang als praktisch unberechenbar galten.

Besonders relevant wird dies für Branchen, die das Rückgrat der europäischen Wirtschaft bilden. Die Chemieindustrie, die Pharmaforschung, die Automobilbranche, der Maschinenbau, die Energieversorgung oder die Logistik stehen vor Herausforderungen, die mit herkömmlichen Computern nur begrenzt modelliert werden können. Genau hier setzt Quantencomputing an.

In der Pharmaindustrie könnten Quantencomputer die Simulation komplexer Moleküle drastisch beschleunigen und damit die Entwicklung neuer Medikamente verkürzen. Statt jahrelanger Versuchsreihen könnten bestimmte Wirkstoffkandidaten deutlich präziser vorausberechnet werden. In der Chemieindustrie eröffnen sich neue Möglichkeiten bei der Entwicklung effizienterer Katalysatoren, nachhaltiger Kunststoffe oder innovativer Materialien.

Ähnlich groß ist das Potenzial im Energiesektor. Die Entwicklung leistungsfähiger Batterien, effizienterer Solarzellen oder neuer Materialien für die Wasserstoffwirtschaft basiert auf atomaren und molekularen Prozessen, die sich mit klassischen Rechnern nur eingeschränkt simulieren lassen. Quantencomputer könnten diese Entwicklungszyklen erheblich verkürzen und damit die Energiewende beschleunigen.

Auch die Industrie selbst steht vor einem Paradigmenwechsel. Ob Produktionsplanung, globale Lieferketten oder Verkehrssteuerung – viele dieser Aufgaben gehören zur Klasse der Optimierungsprobleme. Bereits kleine Verbesserungen können hier Einsparungen in Millionenhöhe erzeugen. Quantenalgorithmen versprechen, genau solche komplexen Optimierungsaufgaben künftig deutlich effizienter zu lösen.

Europas Chance liegt in seiner industriellen Stärke

Genau an dieser Stelle unterscheidet sich Europa von den USA und China. Während die Vereinigten Staaten ihre Stärke vor allem aus den großen Technologiekonzernen schöpfen und China auf massive staatliche Investitionen setzt, verfügt Europa über eine einzigartige industrielle Basis. Weltmarktführer aus den Bereichen Chemie, Automotive, Maschinenbau, Energie und Pharmazie sitzen direkt vor unserer Haustür.

Unternehmen wie BASF, Bayer, Siemens, Bosch, Volkswagen, Mercedes-Benz, BMW, Airbus oder SAP beschäftigen sich bereits intensiv mit den Möglichkeiten von Quantentechnologien. Sie wissen: Wer künftig neue Materialien schneller entwickelt, Lieferketten effizienter steuert oder Produktionsprozesse optimiert, verschafft sich entscheidende Wettbewerbsvorteile.

Genau deshalb ist das Quantenrennen weit mehr als ein wissenschaftlicher Wettbewerb. Es geht um die Frage, wo die industrielle Wertschöpfung der nächsten Jahrzehnte entsteht.

Europas Quantum-Champions greifen an

Die gute Nachricht lautet: Europa startet keineswegs von der Ersatzbank. Im Gegenteil: Viele der weltweit führenden Quantum-Unternehmen stammen heute aus Europa oder basieren auf europäischer Spitzenforschung. Frankreich hat mit Pasqal einen der globalen Vorreiter im Bereich neutraler Atome hervorgebracht. Das Unternehmen wurde unter anderem vom Nobelpreisträger Alain Aspect mitgegründet und arbeitet bereits mit großen Industriepartnern an konkreten Anwendungen.

Mit Alice & Bob verfügt Frankreich über einen weiteren hochinteressanten Akteur, der an besonders fehlertoleranten Quantenarchitekturen arbeitet. In Finnland hat sich IQM innerhalb weniger Jahre zu einem der führenden europäischen Hersteller supraleitender Quantencomputer entwickelt und zählt mittlerweile zu den bekanntesten Quantum-Unternehmen Europas.

Die Niederlande wiederum haben rund um Delft eines der dynamischsten Quantum-Ökosysteme weltweit aufgebaut. Forschungseinrichtungen wie QuTech arbeiten dort eng mit Unternehmen wie QuantWare oder Orange Quantum Systems zusammen und schaffen ideale Voraussetzungen für die Kommerzialisierung neuer Technologien.

Auch Deutschland spielt in diesem Rennen eine wichtige Rolle. Mit Unternehmen wie planqc, Quantum Brilliance, HQS Quantum Simulations, ParityQC und uns von eleQtron entsteht eine vielfältige Landschaft, die unterschiedliche Bereiche des Quantum-Stacks adressiert – von Hardware über Software bis hin zu Architekturen und industriellen Anwendungen.

Wir bei eleQtron verfolgen dabei einen Ansatz auf Basis gefangener Ionen. Das Unternehmen ist aus dem Lehrstuhl für Quantenoptik der Universität Siegen hervorgegangen und nutzt mit seiner MAGIC-Technologie Mikrowellen zur Steuerung von Qubits. Ziel ist es, die Systemkomplexität zu reduzieren und Quantencomputer schrittweise in Richtung skalierbarer, industriell nutzbarer Systeme weiterzuentwickeln.

Besonders spannend ist dabei, dass sich die verschiedenen Unternehmen nicht auf eine einzige Technologie festlegen. Stattdessen verfolgt Europa unterschiedliche Ansätze – von supraleitenden Qubits über neutrale Atome bis hin zu Ionenfallen und photonischen Systemen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Europa unabhängig davon erfolgreich bleibt, welche Plattform sich langfristig durchsetzt.

Warum das Rennen noch völlig offen ist

Anders als viele glauben, gibt es im Quantencomputing bislang keinen klaren Sieger. Keine Technologie hat die entscheidenden Herausforderungen rund um Fehlerkorrektur, Skalierbarkeit und wirtschaftlichen Betrieb vollständig gelöst.

Genau deshalb befinden wir uns aktuell in einer Situation, die an die Frühphase des Computerzeitalters erinnert. Niemand konnte in den 1960er-Jahren mit Sicherheit sagen, welche Computerarchitektur den Markt dominieren würde. Ähnlich offen ist die Situation heute im Quantencomputing.

Für Europa ist das eine historische Chance. Noch ist das Rennen offen. Noch ist nicht entschieden, welche Technologieplattformen sich langfristig durchsetzen werden. Und noch verfügt Europa über genau die Stärken, die in dieser Phase zählen: exzellente Forschung, industrielle Tiefe, starke Anwenderbranchen und eine wachsende Landschaft ambitionierter Quantum-Unternehmen. Was jetzt benötigt wird, sind gezielte Investitionen, schnelle industrielle Adoption und Ökosysteme, die technologische Exzellenz in skalierbare Geschäftsmodelle übersetzen. Europa muss zeigen, dass es Deep Tech nicht nur erforschen, sondern auch schnell, effizient und global wettbewerbsfähig an den Markt bringen kann.

Die nächste große Computerrevolution hat bereits begonnen. Die Frage ist nicht, ob Quantencomputing kommt. Die Frage ist, wo die Wertschöpfung entsteht. Europa sollte alles daransetzen, dass die Antwort nicht nur Silicon Valley oder Shenzhen lautet.

Der Autor Jan Leisse arbeitet an einem der richtungsweisenden Projekte unserer Zeit: Er und eleQtron bauen für Deutschland einen Quantencomputer. Quantencomputing gilt als Schlüsseltechnologie des Jahrhunderts, keiner kann so recht die Möglichkeiten fassen, die Quantencomputing bietet, weil es auch für den Menschen unvorstellbar ist. IBM, Google und alle großen Player sind an der Technik dran, aber eleQtron aus Siegen, NRW, liegt mit seiner Ionenfallen-Technik vorne und schreibt grade deutsche Technikgeschichte.

Kommunen sind der Flaschenhals der Energiewende: Die Ziele sind ambitioniert, doch in den Rathäusern regieren oft veraltete Software und endlose Tabellenkalkulationen. Wenn deutsche Städte und Landkreise bis 2040 oder 2045 klimaneutral werden sollen, scheitert es selten am politischen Willen, sondern an der operativen Umsetzung. Daten zu Emissionen sind auf verschiedene Excel-Dokumente verteilt, Bürger*innenbeteiligungen versanden in intransparenten Prozessen und Fachabteilungen arbeiten in Silos. Das 2024 gegründete Münchner GovTech-Start-up Ark Climate adressiert genau diese Lücke mit einer KI-gestützten SaaS-Lösung im komplexen Markt des öffentlichen Sektors.

Frisches Kapital für einen zähen Markt

Anfang März 2026 schloss das Unternehmen eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde über 2,1 Millionen Euro ab, angeführt vom ClimateTech-VC Satgana. Ein massiver Vertrauensbeweis in einem Marktumfeld, das für lange Verkaufszyklen und hohe Risikoaversion bekannt ist. Ark Climate räumte bereits 2024 den Gründungspreis „Digitale Innovationen“ ab und wurde zum Newcomer des Jahres bei den German Startup Awards 2026 gekürt. Doch wie überlebt man mit dem frischen Kapital die oft zermürbenden Verkaufszyklen in der Verwaltung?

Ruth Bosse, CEO von Ark Climate, kontert dieses Klischee gelassen: „Bei uns dauern die Sales-Cycles tatsächlich gar nicht so lang, wie sonst im öffentlichen Sektor üblich, sondern wirklich nur drei bis vier Monate.“ Der Grund dafür sei das tiefe Verständnis für die Kund*innen und ein Produkt, das einen echten, bislang ungelösten Bedarf treffe. „Wenn man so schnell verkauft, geht einem auch nicht auf halber Strecke die Puste aus“, betont die Gründerin. Die 2,1 Millionen Euro fließen daher primär in den Aufbau des inzwischen zwölfköpfigen Teams. Man habe einen starken Mix aus Tech, Sales und Customer Success zusammengestellt. „Lauter super motivierte, smarte und richtig nette Menschen. Genau die braucht es, um in diesem Markt Tempo zu machen“, so Bosse weiter.

Gründer-DNA und das B2G-Ökosystem

Hinter Ark Climate steht eine Gründerin mit klarem Founder-Market-Fit: Bosse bringt rund 20 Jahre Erfahrung aus der Kommunalpolitik mit. Sie hält einen Master in Mathematik der TU Berlin, einen MBA und promoviert zu politischen Klimaschutzmaßnahmen. Zuvor arbeitete sie fünf Jahre bei McKinsey und entwickelte dort unter anderem den Klimafahrplan 2022 für Stuttgart mit.

Die Historie von Ark Climate ist von Pragmatismus geprägt. Die Gründung startete gebootstrappt mit einem klassischen Beratungsansatz, um den Bedarf über Strategieprojekte in Kommunen zu validieren. Dies brachte erste Umsätze und tiefe Einblicke, wobei Würzburg als erster Entwicklungspartner agierte. Heute sitzt das Team, gefördert durch das exist-Gründungsstipendium, im Münchner Start-up-Inkubator WERK1.

Auf die Bedeutung dieses Standorts angesprochen, gerät die CEO ins Schwärmen: „Das WERK1 finden wir mega!“ Vor allem die Nähe zu anderen GovTechs wie SUMM AI und Merlin sei Gold wert. „Gerade in einem so speziellen Markt wie B2G ist dieser Austausch super wichtig, weil man eben nicht jedes Thema komplett allein durchdenken muss“, erklärt Bosse. Zudem helfe das Ökosystem beim personellen Wachsen, da sich dort viele passende Talente bewegen würden.

SaaS statt Zettelwirtschaft: KI als Problemlöser

Das Produkt von Ark Climate ist eine „AI first“-Software-as-a-Service-Plattform für Klimaschutzabteilungen. KI-gestütztes Daten- und Maßnahmen-Management soll die Effizienz abteilungsübergreifend massiv erhöhen und durch integrierte Assistenten Beratungskosten senken. Ein Dashboard macht Erfolge für die Öffentlichkeit sichtbar – besonders wichtig für Politiker*innen, die auf das Vertrauen der Wähler*innen angewiesen sind. Abgerechnet wird via gestaffeltem Lizenzmodell nach Einwohner*innenzahl. Da der öffentliche Sektor höchste Anforderungen stellt, ist die Lösung DSGVO-konform und garantiert Hosting auf deutschen Servern.

Doch wie schafft eine KI verlässliche Auswertungen, wenn Rohdaten unstrukturiert oder tief in analogen Aktenordnern versteckt sind? Bosse räumt ein, dass der allererste Schritt reine Fleißarbeit sei: „Wir digitalisieren all diese Informationen und führen sie zusammen.“ Dafür habe man eigene KIs gebaut, die beispielsweise alte PDF-Dokumente auslesen und direkt in die Software einspielen. „Damit holen wir das Wissen raus aus den Aktenordnern“, verspricht die Gründerin.

Der eigentliche Clou liege jedoch im Domänenwissen: „Wir haben sehr viel von unserem eigenen Wissen rund um kommunalen Klimaschutz im Tool hinterlegt“, erklärt Bosse. „So können auch Kommunen, die selbst noch kaum Daten haben, von Anfang an von uns lernen – und natürlich auch voneinander.“ Man sei nicht darauf angewiesen, dass erst unzählige Daten eingespeist werden müssten, was den entscheidenden Vorteil gegenüber einer leeren Excel-Tabelle ausmache.

Kampf gegen Excel und leere Kassen

Der Markt für „Climate Compliance“ ist gigantisch: Fast alle der rund 10.750 deutschen Kommunen stehen unter Zugzwang, Klimaschutzkonzepte vorzulegen. Der Hauptkonkurrent ist oft der Status quo: Microsoft Excel und traditionelle Beratungshäuser. Etablierte kommunale IT-Dienstleister*innen tun sich teils schwer, derart nutzer*innenzentrierte Nischen-Lösungen schnell zu bauen.

Trotzdem stellt sich die Gretchenfrage an den Vertrieb: Wie argumentiert man bei klammen Stadtkämmerern für eine Investition in Software, wenn Excel ohnehin vorhanden ist? Bosse rechnet entschlossen vor: „Ark bringt einem Kunden unterm Strich deutlich mehr Geld ein, als es kostet.“ Erstens würden enorme Berater*innenkosten gespart, die bei klassischen Projekten schnell 200.000 bis 300.000 Euro verschlingen. Vieles davon decke die KI in Kombination mit der Berichtsfunktion der Software ab. Zweitens sinken die Personalkosten durch die enorm gestiegene Effizienz. „Personal ist im öffentlichen Sektor das Thema überhaupt: Über 600.000 Stellen sind unbesetzt, der Fachkräftemangel trifft die Verwaltungen mit voller Wucht“, mahnt die CEO. Drittens hole der integrierte KI-Förderagent aktiv Fördergelder rein, meist im sechsstelligen Bereich. Bosses Fazit ist deshalb eindeutig: „Wenn man das zusammenrechnet, ist die Lizenz für Ark am Ende keine Kostenfrage, sondern rechnet sich für jeden Kämmerer.“

Skalierung und der lukrative Lock-in-Effekt

Das B2G-Geschäftsmodell (Business-to-Government) birgt Hürden durch komplexe Haushaltsplanungen und strenge Vergaberichtlinien. Dennoch kooperiert Ark Climate bereits mit 53 Kommunen bundesweit, darunter Berlin Friedrichshain-Kreuzberg, Solingen, Bamberg, Kassel und Überlingen. Sogar das Umweltministerium des Landes Schleswig-Holstein arbeitet bereits mit dem Start-up.

Die Strategie, sich bedarfsgerecht an dem/der Kund*in zu entwickeln, zahlt sich aus. Gelingt es, die Software flächendeckend als Standard zu etablieren, profitiert Ark Climate von einem entscheidenden Branchenmerkmal: dem Lock-in-Effekt. Einmal integrierte Behörden-Software wird wegen des immensen Wechselaufwands nur sehr selten wieder gekündigt.

Der Weg zur flächendeckenden Skalierung in den nächsten 24 Monaten ist bereits abgesteckt, und der Vertriebsprozess sei massiv standardisiert. Man wisse genau, mit wem man sprechen müsse – vom Klimaschutzmanager bis zum Dezernenten. „Ich bin sehr zuversichtlich, dass wir Ende dieses Jahres über 100 Kunden stehen und Ende nächsten Jahres bei mindestens 200“, gibt sich Bosse ambitioniert.

Dafür nimmt das Start-up zwei wichtige Meilensteine ins Visier. „Zum einen große Rahmenverträge“, verrät die Gründerin. „Mit einigen Bundesländern sind wir gerade in den finalen Schritten, dass die Software gleich für alle Kommunen des Landes beschafft wird – das ist für die Skalierung super wichtig.“

Zum anderen kündigt Bosse neue Produkte an: Mit Ark Urban Planning und Ark Mobility sollen bald auch Stadtplanungs- und Mobilitätsabteilungen bedient werden. Die Vision geht längst über das Klima hinaus: „Wir entwickeln uns damit Schritt für Schritt vom KI-Co-Piloten für den Klimaschutz zum Co-Piloten für die ganze Verwaltung.“

Schnelligkeit, Vernetzung und eine blitzschnelle Time-to-Market: Das sind die Lebensadern erfolgreicher Start-ups. Doch genau dieses Mantra – „Move fast and break things“ – öffnet Cyberkriminellen heute Tür und Tor. Längst sitzen Hacker*innen nicht mehr in dunklen Kellern und knacken mühsam komplexe Codes. Sie nutzen automatisierte Plattformmodelle und Abos aus dem Darknet, um im großen Stil massenhaft Daten abzugreifen.

Eine umfassende Auswertung von Baobab Risk Solutions im aktuellen Data Breach Report zeigt erschreckende Zahlen – und auch wenn die Daten keinen Anspruch auf vollständige Marktrepräsentativität erheben, sprechen die Trends eine klare Sprache: Ein Drittel der Kleinunternehmen hortet riesige Mengen sensibler Daten, doch bei mehr als der Hälfte fehlt es am grundlegendsten Schutz.

Wir haben mit Vincenz Klemm, Mitgründer und Geschäftsführer des Cyber-Assekuradeurs Baobab Risk Solutions, gesprochen – über verhängnisvolle Produktentscheidungen, gefährliche Cloud-Illusionen, den Due-Diligence-Hammer bei Finanzierungsrunden und die Frage, ob Sicherheit für junge Start-ups überhaupt noch bezahlbar ist.

StartingUp: Vincenz, euer Data Breach Report zeigt, dass selbst kleine Firmen mit weniger als 5 Millionen Euro Umsatz oft riesige Mengen sensibler Daten verwalten. Dennoch glauben viele Gründer, sie seien zu unbedeutend für Hacker. Wie kalkulieren automatisierte Angreifer heute den „Wert“ eines Start-ups und warum ist diese gefühlte Unsichtbarkeit in der Skalierungsphase so gefährlich?

Vincenz Klemm: Das Vorgehen moderner Cyberkrimineller ist heute rein opportunistisch. Das bedeutet, dass Opfer selten gezielt nach ihrem konkreten Unternehmenswert oder Umsatz ausgewählt werden. Stattdessen nutzen Angreifende schlichtweg jede sich bietende Gelegenheit, die sich durch eine Sicherheitslücke auftut. Möglich wird dies durch eine weitreichende Industrialisierung und Automatisierung der Cyberkriminalität. Hacker*innen kaufen heute im Dark Web massenhaft kompromittierte Zugangsdaten und setzen diese mithilfe von Bots vollautomatisiert ein.

Diese Schadsoftware klopft an tausende digitale Türen gleichzeitig. Durch diesen extrem hohen Automatisierungsgrad ist der Aufwand für einen Cyberangriff drastisch gesunken – die Grenzkosten für die Kriminellen gehen quasi gegen null. Vor diesem Hintergrund spielt die Unternehmensgröße für die Angreifenden keine Rolle mehr. Ob ein Betrieb 20 oder 2.000 Mitarbeitende hat, ist den automatisierten Systemen völlig egal. Was zählt, ist einzig und allein die verwundbare Schnittstelle. Die Bedrohung ist damit absolut allgegenwärtig geworden und trifft längst nicht mehr nur Großkonzerne.

StartingUp: Für nur 250 Dollar im Monat können Kriminelle Darknet-Abos für gestohlene Datensätze buchen. Nutzen Hacker hier exakt die SaaS- und Skalierungslogiken der Tech-Welt gegen uns? Und wie gelingt jungen Unternehmen der Spagat zwischen schnellem Wachstum und IT-Sicherheit?

Vincenz Klemm: Cyberkriminalität ist heute eine hochprofessionell aufgestellte, moderne Industrie, die exakt dieselben Business-Logiken, SaaS-Strukturen und Skalierungseffekte nutzt wie die erfolgreichsten Tech-Unternehmen der Welt. Anstatt das Rad neu zu erfinden, sollten Start-ups konsequent etablierte SaaS-Tools und Marktführer wie AWS für die Cloud-Infrastruktur oder 1Password für das Identitätsmanagement nutzen. Diese Anbieter verfügen über riesige, dedizierte Security-Teams und robuste Sicherheitsmechanismen, die ein junges Unternehmen nicht selbst finanzieren könnte. Durch dieses Modell liegt die Sicherheitsverantwortung für die grundlegende Infrastruktur nicht mehr allein beim eigenen Team, sondern wird mit den zertifizierten Providern geteilt. So lässt sich maximale Geschwindigkeit mit professionellem Schutz verbinden.

StartingUp: Trotz des Anspruchs technologischer Exzellenz zeigt euer Report, dass über die Hälfte der kleineren Unternehmen auf eine Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) verzichtet und Passwörter oft im Klartext vorliegen. Warum klaffen Anspruch und Wirklichkeit beim grundlegenden Zugangsschutz so weit auseinander?

Vincenz Klemm: Es ist ein Paradoxon der Gründerszene: Man entwickelt hochkomplexe Plattformen, lässt aber die digitale Vordertür offenstehen. In der typischen „Wachsen, Wachsen, Wachsen“-Phase liegt der Fokus fast ausschließlich auf Schnelligkeit. Essenzielle Maßnahmen wie die Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) werden weggelassen, weil sie fälschlicherweise als Tempobremse wahrgenommen werden. Man will keine Reibung – und opfert die Basis-Security.

Dabei ist Security-Exzellenz kein späteres Zusatzprojekt, sondern muss organisch mitwachsen. Sicherheitsmaßnahmen sollten von der ersten Sekunde an aktiv gelebt werden. Der entscheidende Hebel ist die Kultur: Wer MFA von Tag eins an verankert, etabliert Sicherheit als ganz normalen Standard. Wer das Thema erst bei 50 Mitarbeitenden nachträglich einführen will, kämpft gegen schlechte Gewohnheiten.

StartingUp: Der Trend geht hin zu „Info-Stealern“, die Zugangsdaten und aktive Session-Cookies direkt aus dem Browser fischen. Da in Start-ups oft private und berufliche Endgeräte verschwimmen (BYOD) : Wie können sich Gründer schützen, wenn Angreifer sich mit völlig legitimen Zugangsdaten des eigenen Teams einloggen?

Vincenz Klemm: Gegen Info-Stealer, die Session-Cookies und Passwörter direkt aus dem Browser fischen, hilft nur ein radikales Umdenken: weg vom Vertrauen in Passwörter, hin zu einer strikten Zero-Trust-Architektur. Nach dem Prinzip „Niemals vertrauen, immer überprüfen“ darf keinem Gerät und keinem Nutzenden standardmäßig vertraut werden – völlig egal, ob es sich um das private Smartphone oder den Firmenlaptop handelt. Jeder Zugriff muss kontinuierlich und kontextbasiert verifiziert werden.

Den effektivsten und pragmatischsten Schutz vor unbefugten Zugriffen bietet dabei eine lückenlose MFA. Selbst wenn Passwörter gestohlen werden, scheitern automatisierte Angriffe in der Regel am fehlenden zweiten Faktor. Damit dieses Schutzschild hält, ist ein sauberes Konfigurationsmanagement wichtig. Start-ups müssen ihre Systemeinstellungen systematisch absichern, überwachen und pflegen. Nur so wird verhindert, dass Sicherheitslücken durch Fehlkonfigurationen entstehen – etwa weil MFA für bestimmte Admin-Schnittstellen versehentlich deaktiviert wurde oder Session-Cookies zu lange gültig bleiben. Wer diese drei Säulen kombiniert, entzieht Info-Stealern die Grundlage, selbst wenn das Gerät eines Mitarbeitenden bereits kompromittiert ist.

StartingUp: Fast 40 Prozent der Schäden entstehen durch Phishing, wobei bereits 80 Prozent dieser Social-Engineering-Angriffe KI-gestützt ablaufen. Wie leicht hebeln solche personalisierten, täuschend echten KI-Angriffe die „menschliche Firewall“ im stressigen Start-up-Alltag aus?

Vincenz Klemm: Weil die Angriffe täuschend echt wirken, ist das gezielte Training der Mitarbeitenden eine essenzielle Sicherheitsmaßnahme, um den Faktor Mensch resilienter zu machen. Bei der SaaS-Cloud-Nutzung sollte man dem Prinzip „Least Privilege“ folgen. Durch das Prinzip der minimalen Rechte wird die Vergabe übermäßiger Rechte vermieden, was den potenziellen Schaden im Ernstfall begrenzt.

Zudem bildet die Multi-Faktor-Authentifizierung auch hier einen zentralen Baustein für den Schutz von Konten und Systemen. Unterstützung kommt dabei auch von den großen Tech-Konzernen, die die Sicherheit aktiv stärken, indem sie beispielsweise automatische Warnmeldungen bei Logins von ungewöhnlichen Standorten ausgeben.

StartingUp: Gerade kleinere Unternehmen weisen oft erhebliche Lücken bei der Patch-Disziplin auf. Wie stark schauen Investoren bei Finanzierungsrunden oder Exits heute auf die IT-Hygiene? Werden unentdeckte Leaks oder fehlendes MFA zum echten Dealbreaker in der Due Diligence?

Vincenz Klemm: Kritische Schwachstellen sind auch bei Finanzierungsrunden und Exits ein absolut relevantes Thema, weshalb Investor*innen heute längst nicht mehr nur eine klassische Tech-Due-Diligence, sondern gezielte Cyber Security Due Diligences durchführen. Ein echter Dealbreaker ist die mangelnde IT-Hygiene im Normalfall jedoch nur dann, wenn die Mängel schlichtweg nicht behebbar oder extrem gravierend sind.

Stattdessen führen unentdeckte Leaks, fehlendes MFA oder veraltete Software in der Praxis häufig zu konkreten Auflagen: Die Verbesserung der Sicherheitsstandards wird dann zu einer Bedingung gemacht, die es nach dem Closing – oder in besonders akuten Fällen bereits direkt davor – konsequent umzusetzen gilt.

StartingUp: Durch die neue NIS2-Richtlinie wird IT-Sicherheit wie der MFA-Einsatz europaweit zur gesetzlichen Pflicht. Das klingt nach Bürokratie und teuren Beratern. Können sich Bootstrapping- oder knapp finanzierte Seed-Start-ups diese neuen Standards personell und finanziell überhaupt leisten?

Vincenz Klemm: Die Einführung von Standards wie MFA ist für Bootstrapping-Start-ups oder knapp finanzierte Seed-Unternehmen finanziell und personell absolut machbar, da es sich hierbei hauptsächlich um ein kulturelles Problem handelt. Es scheitert in den Unternehmen meist überhaupt nicht an der Technik, sondern an der Akzeptanz, den Gewohnheiten und der Mentalität der Mitarbeitenden.

Aus technologischer und budgetärer Sicht ist die Hürde extrem niedrig: Es gibt auf dem Markt nur sehr wenige IT-Lösungen oder Systeme, die MFA technisch überhaupt nicht unterstützen. Somit lässt sich die gesetzliche Pflicht mit einer hohen technischen Kompatibilität zu sehr geringen Kosten umsetzen.

StartingUp: Kritisch gefragt: Müssen Start-ups ihr knappes Budget wirklich in MDR-Dienste und Cyber-Policen stecken? Reicht es nicht völlig aus, wenn sie einfach kompromisslos ihre Hausaufgaben machen – also MFA erzwingen, Software patchen und Backups testen?

Vincenz Klemm: IT-Hausaufgaben wie MFA, Patches und Backups kompromisslos zu erledigen ist zwar das Fundament, reicht allein jedoch nicht aus, da effektive IT-Sicherheit auf dem Layer-Prinzip basiert. Bei diesem Schichtenmodell ergänzen sich mehrere Schutzebenen gegenseitig: Je mehr Schichten implementiert sind, desto stärker ist der Gesamtschutz. Managed Detection and Response (MDR) fungiert hierbei als eine weitere, hochwirksame Sicherheitsebene.

Beim Baobab MDR setzen wir beispielsweise auf eine flexible Abrechnung pro Seat und ohne Mindestabnahme an Geräten, was gerade für kleinere Teams eine hohe Kosteneffizienz bietet. Zudem bringt das Auslagern an ein hochprofessionelles Security Operations Center (SOC) einen enormen Ressourcen- und Wissensgewinn: Das Start-up spart wertvolle eigene Manpower und nutzt direkt externes Expertenwissen, das intern oft gar nicht vorhanden ist.

StartingUp: Danke, Vincenz Klemm, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Die Papair GmbH aus Hannover hat die erste Luftpolsterfolie vollständig aus Papier entwickelt und patentiert. Bisher produzierte das Start-up auf einer Pilotanlage. Jetzt übernimmt das junge Unternehmen die Leitung im Projekt BIOWRAP zur Weiterentwicklung und Skalierung dieses Verpackungsmaterials in den Industriemaßstab.

Dass die Europäische Union die Koordination eines solchen Flagship-Projekts in die Hände eines Start-ups legt, ist ein bemerkenswertes Signal an den Verpackungsmarkt: Die Impulse für zirkuläre Lösungen kommen zunehmend von agilen Technologieanbietern.

Ohne Branchenerfahrung gegen den Plastikmüll

Die Wurzeln von Papair liegen im Frühjahr 2020. Die initiale Idee entstand am Küchentisch von Mitgründer Fabian Solf im Rahmen eines universitären Entrepreneurship-Seminars. Gemeinsam mit Christopher Feist, dem heutigen CEO, und Steven Widdel startete das Team ohne Vorerfahrung in der Verpackungsindustrie.

Gefördert durch ein NBank-Gründungsstipendium entwickelten die Gründer nicht nur das Produkt, sondern mussten auch die dazugehörige Maschinerie von Grund auf neu konzipieren. Im August 2023 lief im eigenen Werk im niedersächsischen Rethem an der Aller die erste Maschine an.

BIOWRAP: Skalierung auf ein neues Level

Nun folgt der nächste Schritt: Am 17. Juni startete das EU-Flagship-Projekt BIOWRAP offiziell mit einem Kickoff-Meeting. Die Eckdaten des Vorhabens:

• Das Konsortium: 14 Partnerorganisationen aus sieben Ländern. Darunter befinden sich Papierhersteller, Maschinenbauunternehmen und Forschungseinrichtungen aus Staaten wie Deutschland, Österreich, den Niederlanden und Spanien.
• Die Finanzierung: Das Projekt umfasst ein Gesamtbudget von rund 19 Millionen Euro und wird im Rahmen von Horizon Europe über die Circular Bio-based Europe Joint Undertaking (CBE JU) kofinanziert. Die Laufzeit erstreckt sich von Juni 2026 bis Mai 2031.
• Das technische Ziel: Aufbau einer „First-of-a-Kind“-Produktionsanlage (technologische Reifestufe TRL 8) in Niedersachsen. Diese soll mit einer Breite von 1.200 mm und Produktionsgeschwindigkeiten von bis zu 100 Metern pro Minute arbeiten. Die Linie integriert dabei Nanozellulose-Verbindungen, Präzisionsprägung und bio-basierte Beschichtungen.
• Die Umwelteffekte: Angestrebt wird eine Einsparung von 25 bis 50 % CO₂ pro Quadratmeter gegenüber herkömmlicher Kunststoff-Luftpolsterfolie. Das Produkt („PapairWrap“) kann vollständig über den regulären Altpapierkreislauf entsorgt und recycelt werden.

Markt, Wettbewerb und Geschäftsmodell

Der Markt: Regulierungsdruck als stärkster Hebel

Das Marktumfeld könnte zeitlich kaum besser passen. Allein in der EU fallen laut Eurostat jährlich 15,8 Millionen Tonnen Kunststoffverpackungsabfälle an, von denen aktuell nur 42,1 % recycelt werden. Die EU-Verpackungsverordnung (PPWR) schreibt zwingend vor, dass ab 2030 alle Verpackungen recyclingfähig sein müssen. Am 12. August dieses Jahres greifen bereits die ersten Vorgaben, was den Handlungsdruck auf große Logistiker drastisch erhöht.

Wettbewerb: Hart umkämpft und preissensibel

Trotz dieses Rückenwinds ist der Markt für Schutzverpackungen im E-Commerce gnadenlos preisgetrieben. Herkömmliche Plastikfolie ist in der Produktion extrem billig. Zudem schläft die Konkurrenz nicht: Branchenriesen wie Ranpak oder Storopack dominieren den Markt für Hohlraumfüllungen längst mit eigenen papierbasierten Lösungen (z. B. Wabenpapier oder Papierkissen). Papair muss beweisen, dass die spezifische Struktur ihrer Papier-Luftpolsterfolie in der industriellen Anwendung Material und Volumengewicht so effizient einspart, dass sie preislich mit etablierten Papier-Alternativen konkurrieren kann.

Geschäftsmodell: Lizenzierung statt CapEx-Falle

Hardware-Start-ups scheitern häufig am extremen Kapitalbedarf für eigene Produktionsanlagen (CapEx). Papair adressiert dieses Risiko strategisch: Die geplante Anlage in Niedersachsen ist explizit als Blaupause konzipiert. Ihr technisches Design und die Wirtschaftlichkeit sollen dokumentiert und für die Replikation weiterer Standorte in Europa verfügbar gemacht werden.

Das Geschäftsmodell zielt langfristig auf die Skalierung durch Partner ab. Das ambitionierte Ziel des Konsortiums: Innerhalb von fünf Jahren nach Projektabschluss sollen über 100 Millionen Quadratmeter Kunststoff-Luftpolsterfolie ersetzt und mehr als 200 qualifizierte Arbeitsplätze entlang der Lieferkette geschaffen werden.

Unser Fazit

Papair liefert ein Paradebeispiel dafür, wie ein junges Hardware-Start-up das sprichwörtliche „Valley of Death“ der Skalierung überbrücken kann. Anstatt sich in aussichtslosen Hardware-Finanzierungsrunden zu verbrennen, nutzt das Team die enorme Hebelwirkung europäischer Fördermittel (rund 19 Millionen Euro Projektbudget) und strategischer Partnerschaften. Erreicht die neue Anlage die geplanten 100 Meter pro Minute in der Massenproduktion stabil, hat das Start-up das Potenzial, vom Nischen- zum Industrie-Standard zu werden.

Die Ära der exzentrischen Milliardäre, die sich in privaten Raketen für wenige Minuten an die Grenze des Alls schießen ließen, ist endgültig vorbei. Willkommen im Jahr 2026. Eine neue Generation von Gründer*innen baut das unsichtbare Rückgrat unserer modernen Gesellschaft: Orbitale Rechenzentren, laserbasierte Kommunikationsnetzwerke und fliegende Klimastationen. Der Weltraum ist kein exklusiver Club für staatliche Raumfahrtagenturen mehr. Er ist der am schnellsten wachsende Industriepark der Menschheit – und deutsche bzw. europäische Start-ups spielen bei der Vergabe der begehrten orbitalen Grundstücke vorne mit.

Daten, Fakten und der Sprung zur Profitabilität

Der globale Raumfahrtmarkt kratzt in diesem Jahr spürbar an der lange prognostizierten Billionen-Dollar-Grenze. Für den europäischen Markt zeigt eine aktuelle Analyse von Roland Berger in Zusammenarbeit mit der KfW und Branchenverbänden wie dem Bitkom ein klares Bild: Die Konsolidierungsphase der frühen 2020er Jahre ist überstanden. Reale Investitionssummen im europäischen Space-Sektor haben sich auf einem gesunden, nachhaltigen Niveau von rund 1,8 Milliarden Euro jährlich eingependelt. Das Kapital fließt jedoch anders als noch vor fünf Jahren. Der technologische Haupttreiber im Jahr 2026 ist nicht mehr die reine Antriebstechnik, sondern künstliche Intelligenz gekoppelt mit Edge Computing im All. Satelliten senden keine rohen, terabyte-schweren Bilder mehr zur Erde, sondern analysieren die Daten dank hochleistungsfähiger On-Board-KI direkt im Orbit und schicken nur noch die essenziellen Erkenntnisse – in Echtzeit. Der Markt ist deutlich reifer geworden: Investor*innen belohnen heute Downstream-Anwendungen, die auf der Erde sofortigen kommerziellen Mehrwert schaffen, weitaus höher als reine Hardware-Konzepte mit jahrzehntelanger Entwicklungszeit.

Die neuen Treiber*innen

Während Raketenbauer*innen lange das Rampenlicht dominierten, wird das echte Geld in diesem Jahr in drei hochspezifischen Sub-Sektoren verdient.

Erstens: Earth Observation und Climate Intelligence. Der Orbit ist der einzige Ort, von dem aus sich die planetare Gesundheit lückenlos messen lässt. Die Überwachung von Wasserstress in der Landwirtschaft und das millimetergenaue Tracking von industriellen Emissionen sind zu einem Milliardenmarkt für B2B-Datenmodelle geworden. Ein Paradebeispiel ist der Münchner Pionier OroraTech, der mittlerweile mit einem eigenen Schwarm aus 14 Nanosatelliten die globale Infrastruktur für thermische Intelligenz und Waldbranderkennung stellt – ein essenzielles Datenmodell, das Regierungen, Versicherungen und Forstbetrieben weltweit kritische Echtzeit-Reaktionszeiten ermöglicht.

Zweitens: In-Orbit Servicing und Space Debris Recycling. Da der niedrige Erdorbit zunehmend überfüllt ist, sind Dienstleistungen zur aktiven Trümmerbeseitigung und zur Lebensdauerverlängerung von Satelliten von einer ökologischen Vision zur regulatorischen Notwendigkeit avanciert.

Drittens: Re-entry Logistics. Der Transport von Gütern zurück zur Erde, sei es für in der Schwerelosigkeit hergestellte Medikamente oder Hochleistungs-Halbleiter, ist der absolute Flaschenhals der Orbit-Ökonomie. Das liegt vor allem daran, dass die grundlegende Infrastruktur steht: Weil der nationale Champion Isar Aerospace mit seinen Trägerraketen die technologische Autobahn in den Orbit betoniert hat, ist der Zugang zum All planbar geworden. Auf dieser Schienenstruktur bauen die neuen Start-ups nun auf – sie füllen die Kapazitäten mit hochprofitablen Lieferwagen und Messstationen. Flankiert wird diese Basis von etablierten Daten-Pionieren wie dem finnisch-deutsch geprägten Radar-Spezialisten ICEYE.

Gescheiterte Hoffnungen & Lektionen

Dass der Weg zu den Sternen mit verbranntem Kapital gepflastert ist, zeigte in der jüngeren Vergangenheit der spektakuläre Absturz des US-Unternehmens Virgin Orbit sowie die dramatischen Skalierungsprobleme von Astra Space. Diese prominenten Unternehmensabstürze lieferten eine schmerzhafte, aber heilsame Marktkorrektur und offenbarten die gnadenlose Realität der orbitalen Physik und Ökonomie.

Aus diesen Crashs lassen sich vier fatale Fallstricke für heutige Gründer*innen ableiten. Der erste Fehler liegt in der Ignoranz gegenüber Unit Economics: Wer Hardware ohne ein glasklares, hochprofitables Payload- und Kund*innenmodell baut, verbrennt schlichtweg Risikokapital. Zweitens scheitern viele an regulatorischer Blindheit. Die beste Technologie ist wertlos, wenn Funkfrequenzen und Startlizenzen nicht Jahre im Voraus bei nationalen und internationalen Behörden wie der ITU gesichert werden. Ein dritter massiver Fallstrick ist die B2C-Illusion. Weltraumtourismus und Endkunden-Spielereien lenken von der Realität ab, dass SpaceTech ein knallhartes B2B- und B2G-Geschäft (Business-to-Government) ist. Der vierte und vielleicht tödlichste Fehler ist die Zeitlinien-Falle. Gründer*innen unterschätzen chronisch die Jahre, die es braucht, um von einem Technology Readiness Level (TRL) 4 zur echten „Flight Heritage“ im All zu gelangen – das Resultat ist ein fataler Cash-Burn kurz vor der Ziellinie.

Die deutschen Hotspots der Orbit-Ökonomie

Deutschland hat sich eine polyzentrische, aber extrem schlagkräftige Space-Architektur aufgebaut. Der Spitzenreiter bleibt München, das – längst auch namentlich geprägt durch den Erfolg von Isar Aerospace – als „Isar Valley“ der weltweiten Raumfahrt gilt. Die Technische Universität München (TUM), das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) in Oberpfaffenhofen sowie das ESA Business Incubation Centre bilden eine unvergleichliche Talentmaschine, aus der nahezu wöchentlich neue Spin-offs hervorgehen. Bremen behauptet seine Position als hanseatisches Schwergewicht; hier trifft die jahrzehntelange Industrieerfahrung von Konzernen wie OHB auf die radikale Agilität neuer Start-ups, befeuert durch Einrichtungen wie das Zentrum für angewandte Raumfahrttechnologie und Mikrogravitation (ZARM). Berlin hat sich derweil als unangefochtener Hub für Downstream-Daten und Space-Software etabliert. Die starke IT-Szene der Hauptstadt verschmilzt durch die NewSpace Initiative und die Nano-Satelliten-Forschung der TU Berlin zu einem Ökosystem für orbitale SaaS-Modelle. Ergänzt wird dieses Trio durch Baden-Württemberg, insbesondere den Raum Stuttgart, wo das DLR in Lampoldshausen mit seinen einzigartigen Triebwerkstestständen und die tief verwurzelte Automotive- und Maschinenbau-Expertise entscheidende Vorteile in der industriellen Hardwareskalierung bieten.

SpaceTech-Investor*innen-Radar

Das Ökosystem der Geldgeber*innen hat sich massiv professionalisiert. Den Ton geben spezialisierte Space-VCs an, allen voran Alpine Space Ventures aus München und Promus Ventures, die über das tiefe technische Verständnis verfügen, um Early-Stage-Risiken physikalisch und kommerziell korrekt zu bewerten. Längst haben aber auch Top-Tier Generalisten den Orbit für sich entdeckt: Fonds wie Earlybird, UVC Partners und Lakestar investieren massiv, behandeln SpaceTech jedoch konsequent als DeepTech- und Daten-Play, weniger als reine Raumfahrt. Wie radikal dieses Umdenken ist, zeigt der Blick auf die Industrie: Wenn Corporate VCs wie Porsche Ventures massiv in Isar Aerospace investieren, geht es nicht mehr um kühne Wetten, sondern um den knallharten Transfer von Automobil-Serienfertigung in die Raketenfabrik. Dieser Erfolg hat das Suchschema der VCs für die nächste Start-up-Generation nachhaltig verändert. Flankiert wird dieses industrielle Kapital von strategischen Akteuren wie Airbus Ventures, die wichtige Fertigungskompetenzen einbringen. Der eigentliche Motor in der Seed-Phase ist jedoch ein extrem potentes Netzwerk aus Business Angels und Founder-Syndikaten. Erfolgreiche Gründer*innen der ersten NewSpace-Generation reinvestieren ihr Kapital und ihre Netzwerke direkt in die nächste Welle, wodurch eine hochdynamische, sich selbst tragende Finanzierungsschleife entstanden ist.

Die Top NewSpace-Start-ups (Must-Watch)

Für unsere umfassende Analyse haben wir das deutsche Ökosystem nach strengen Kriterien gefiltert: Ausschlaggebend waren die aktuelle Marktrelevanz des Geschäftsmodells im Jahr 2026, der technologische Reifegrad (TRL), die Diversität und komplementäre Expertise der Gründungsteams sowie messbares Investor*innen-Vertrauen in Form von erfolgreich abgeschlossenen Finanzierungsrunden. Um die Dynamik des Marktes optimal abzubilden, haben wir unsere Bestenliste in zwei Kategorien unterteilt: Erstens die etablierten „Wegbereiter*innen“, deren Gründung vor 2020 stattfand und die das technologische Fundament gelegt haben, und zweitens „Die nächste Generation“ – hochspannende Newcomer*innen mit Gründung ab 2020, welche die neu geschaffene Infrastruktur nun kommerziell bespielen.

Die etablierten Wegbereiter*innen (Gründung vor 2020)

• Isar Aerospace (2018): Gegründet von Daniel Metzler, Josef Fleischmann und Markus Brandl als Spin-off der TU München. Das Unternehmen ist der unangefochtene Leuchtturm und das finanzstärkste Schwergewicht des europäischen NewSpace-Sektors. Das B2B-Geschäftsmodell basiert auf dem kommerziellen Transport von Satelliten mit der eigenentwickelten, zweistufigen Trägerrakete „Spectrum“. Der USP liegt in der Bereitstellung eines flexiblen, kosteneffizienten und vor allem souveränen europäischen Zugangs zum All für Konstellationen bis zu 1.000 Kilogramm Nutzlast in den niedrigen Erdorbit (LEO). Mit einem akkumulierten Rekord-Funding von weit über 300 Millionen Euro – investiert von Schwergewichten wie der Porsche SE, Lakestar, Earlybird und HV Capital – hat das Unternehmen den Übergang vom Start-up zur industriellen Serienfertigung im „Isar Valley“ bereits vollzogen.
• OroraTech (2018): Gegründet von Thomas Grübler, Florian Mauracher, Rupert Amann und Björn Stoffers. Das Münchner Unternehmen operiert mit einem hochprofitablen B2B-Data-as-a-Service-Modell und liefert thermische Intelligenz aus dem All. Dank eines proprietären Netzwerks aus maßgeschneiderten Nanosatelliten bietet die Technologie eine weltweite Waldbranderkennung fast in Echtzeit. In ihrer großen Series-B-Finanzierungsrunde sammelte das Team 25 Millionen Euro ein, um die Konstellation massiv auszubauen. Angeführt wurde das Investment von Korys und dem European Circular Bioeconomy Fund (ECBF), flankiert von Bestandsinvestoren wie Bayern Kapital und Ananda Impact Ventures.
• Morpheus Space (2018): Das von Daniel Bock, István Lőrincz und ihren Mitgründern aus der TU Dresden heraus ins Leben gerufene Start-up revolutioniert die Satellitenmobilität. Das Geschäftsmodell basiert auf dem B2B-Verkauf von intelligenten, KI-gesteuerten Nano-Antriebssystemen (FEEP) sowie Software-as-a-Service für das orbitale Flottenmanagement. Ihr USP ist die vollständige Autonomie der Antriebe, die es Satelliten erlaubt, Kollisionen im überfüllten LEO vollkommen selbstständig auszuweichen. In ihrer entscheidenden Series-A-Runde sammelten sie 28 Millionen US-Dollar ein, getragen von Alpine Space Ventures, Vsquared Ventures und Airbus Ventures. Mit der Eröffnung ihrer hochautomatisierten Serienfertigung am Standort Dresden untermauert das Team den Anspruch, Weltraum-Hardware industriell skalierbar zu machen.
• DCUBED (2019): Gegründet von Dr. Thomas Sinn im bayerischen Gilching. Das Unternehmen dominiert ein hochspezifisches B2B-Hardware-Segment und stellt „Deployables“ (entfaltbare Origami-Solarsegel) sowie auf patentierten Formgedächtnislegierungen basierende Auslösemechanismen (Release Actuators) her. Der technologische USP liegt in der extremen Zuverlässigkeit und Kompaktheit der Komponenten, die kostbaren Platz beim Raketenstart sparen. Als globaler Pionier treibt DCUBED zudem das zukunftsweisende Feld des In-Space Manufacturing (3D-Druck von riesigen Strukturen direkt im All) voran. Finanziert wird das rasante Wachstum durch eine überzeichnete Series-A-Runde, angeführt vom NewSpace-Fonds Expansion und der BayBG, flankiert von Folgeinvestments des High-Tech Gründerfonds (HTGF).

Die „nächste Generation“ (Gründung ab 2020)

• The Exploration Company (2021): Das von Hélène Huby und einem erfahrenen europäischen Raumfahrtteam gegründete deutsch-französische Unternehmen entwickelt die modulare, wiederverwendbare Frachtkapsel „Nyx“. Das B2B-Logistik-Modell zielt auf den kommerziellen Gütertransport zu künftigen Raumstationen und mittelfristig zum Mond ab. Der USP liegt in der Agnostik: Die Kapsel kann auf unterschiedlichen Trägerraketen starten und ermöglicht dank offener Architektur drastische Kosteneinsparungen beim Transport. In der bislang größten Series-B-Finanzierung der europäischen Space-Historie sammelte das in München und Bordeaux ansässige Team Ende 2024 rund 160 Millionen US-Dollar ein. Angeführt wurde diese Rekordrunde von Balderton Capital und Plural, flankiert von Staatsfonds wie dem DTCF und Bestandsinvestoren wie EQT Ventures.
• constellr (2020): Initiiert von Dr. Max Gulde und Forschern als Spin-off des Fraunhofer-Ernst-Mach-Instituts in Freiburg. Als B2B-Data-as-a-Service-Plattform misst das Start-up mittels hochpräziser Infrarotsensorik auf Mikrosatelliten die Oberflächentemperatur der Erde. Der USP liegt in der Fähigkeit, den präzisen Wasserstress von Nutzpflanzen bis auf Feldebene herunterzubrechen, lange bevor optische Schäden sichtbar sind. Dieses unschätzbare Frühwarnsystem für die globale Agrarindustrie sicherte dem Unternehmen ein massives Funding-Fundament, darunter eine 17-Millionen-Euro-Finanzierung, die von DeepTech-Fonds wie Karista und OTB Ventures angeführt und von Top-Tier-Investoren wie Lakestar, Earlybird und Vsquared Ventures unterstützt wurde.
• Vyoma (2020): Gegründet in München von Dr. Stefan Frey, Dr. Luisa Buinhas und Christoph Bamann. Das Start-up bietet eine B2B-SaaS-Plattform für hochautomatisiertes Space Traffic Management. Ihr technologischer USP basiert auf einem geplanten Netzwerk aus weltraumbasierten Überwachungskameras. Anders als erdgebundene Radare tracken diese Sensoren den Weltraumschrott direkt im LEO und berechnen für Satellitenbetreiber in Echtzeit kollisionsfreie Ausweichmanöver. Dieses kritische Infrastruktur-Konzept überzeugte Investoren in einer 8,5 Millionen Euro schweren Finanzierungsrunde, die von Happiness Capital und Atlantic Labs angeführt und vom DeepTech-Fonds Faber strategisch unterstützt wurde.
• Reflex Aerospace (2021): Das von Walter Ballheimer und Alexander Genzel ins Leben gerufene Unternehmen bricht die verkrusteten Strukturen des Satellitenbaus auf. Das B2B-Modell bietet maßgeschneiderte, hochperformante Satellitenbusse im absoluten Rekordtempo. Der USP des in Berlin und München ansässigen Unternehmens liegt in einer konsequenten Modularität und dem algorithmusbasierten Engineering (Software-First-Ansatz). Statt jeden Satelliten jahrelang als Unikat zu entwerfen, verkürzt Reflex die Lieferzeiten von der ersten Skizze bis zum Orbit auf neun bis zwölf Monate. Dieses Vorhaben zur Industrialisierung der Raumfahrt wurde mit einer 7 Millionen Euro starken Seed-Finanzierung untermauert, als strategische Kerninvestoren agieren Alpine Space Ventures und der High-Tech Gründerfonds (HTGF).
• Atmos Space Cargo (2021): Gegründet von Sebastian Klaus widmet sich dieses hochspezialisierte Logistik-Start-up mit operativen Wurzeln und Headquarter in Stuttgart dem kritischen Rücktransport aus dem Orbit. Das B2B-Geschäftsmodell basiert auf der Bereitstellung von rückkehrfähigen, aufblasbaren Atmosphärenkapseln. Der physikalische USP: Durch die aufblasbare Struktur erfolgt die Abbremsung in der Erdatmosphäre extrem sanft und mit sehr geringen G-Kräften. So lässt sich empfindliche Fracht – wie im All gezüchtete Proteinkristalle oder Halbleiter – unbeschadet zur Erde zurückbringen. Das Vertrauen in diese Technologie zeigte sich in einer 4-Millionen-Euro-Seed-Finanzierung, die vom High-Tech Gründerfonds (HTGF) und dem Amadeus APEX Technology Fund angeführt und von internationalen Space-VCs wie Seraphim Space unterstützt wurde.
• Polaris Raumflugzeuge (2020): Das von dem ehemaligen DLR-Ingenieur Alexander Kopp in Bremen gegründete Start-up verschmilzt traditionelle Luftfahrt mit Raumfahrt. Das duale B2B- und B2G-Geschäftsmodell (kommerzieller Transport und Defense-Anwendungen) basiert auf der Entwicklung des „Aurora“-Raumflugzeugs. Der technologische USP ist der revolutionäre Einsatz von Aerospike-Triebwerken: Das Flugzeug kann wie eine normale Verkehrsmaschine von bestehenden Startbahnen abheben, Fracht in den Orbit bringen und nahtlos zurückkehren. Polaris wird durch DeepTech-Fonds wie E2MC Ventures finanziert und sicherte sich zudem millionenschwere, direkte Entwicklungs- und Flugtest-Aufträge der Bundeswehr.

Internationaler Ausblick

Der Blick über die europäischen Grenzen hinaus zeigt drei fundamentale Makro-Trends, die den DACH-Markt in den kommenden Jahren unausweichlich prägen werden. Erstens zwingt das drückende Monopol von US-Megakonstellationen wie Starlink und Kuiper Europa zur rasanten Umsetzung souveräner eigener Kommunikationsnetzwerke wie IRIS², was massive staatliche und kommerzielle Aufträge in das Start-up-Ökosystem spülen wird. Zweitens beschleunigt Chinas hochfrequentierte lunare Infrastrukturplanung die sogenannte „Cislunar Economy“ – den Wirtschaftsraum zwischen Erde und Mond –, der völlig neue Logistikanforderungen stellt. Drittens wird die absolute KI-Autonomie im All zum Standard; Satellitenschwärme werden in wenigen Jahren ohne menschliches Zutun untereinander kommunizieren, Daten fusionieren und autonom navigieren müssen.

Fazit

Die Zeit der reinen Technologiedemonstratoren ist vorbei. Der Weltraum ist kein romantisches Experimentierfeld mehr, sondern die nächste logische Erweiterung unserer terrestrischen Liefer- und Datenketten. Wer hier bestehen will, braucht exzellente Unit Economics, operative Geschwindigkeit und den Mut, globale Standards zu setzen. Der Griff nach den Sternen war gestern – heute geht es darum, sie profitabel zu vernetzen.

Fertiggerichte haben traditionell ein oft kritisches Image, doch der Markt für Convenience Food wächst seit Jahren kontinuierlich. Die Gründerinnen Sophie Gnest und Liss Barta positionieren sich in diesem lukrativen, aber hart umkämpften Segment mit ihrem Start-up pack&satt als nährstoffreiche und nachhaltige Alternative. Dass dieser Ansatz massives Marktpotenzial hat, bewies zuletzt die BIOFACH in Nürnberg: Dort zeichnete eine Jury aus Vertreter*innen des Handels pack&satt als Start-up des Jahres 2026 aus. Doch der Weg aus der Nische in die Skalierung birgt massive vertriebliche Herausforderungen.

Vom MVP zum Pivot: Customer Feedback als Treiber

Die Entstehungsgeschichte von pack&satt, die ins Jahr 2021 zurückreicht, liest sich wie ein klassischer Lean-Start-up-Prozess. Auf der Suche nach veganen Alternativen für die schnelle Küche begann Gründerin Sophie Gnest zunächst, eigene Instant-Rezepte zu entwickeln. Der erste sogenannte einpott startete im Pfandglas – ein klassisches Minimum Viable Product (MVP). Über eine erste Crowdfunding-Kampagne auf Startnext, die von über 500 Menschen unterstützt wurde, finanzierte das Start-up die erste Produktion.

Statt auf diesem ersten Wurf zu verharren, nutzte das Team das Feedback der ersten Kundengeneration für einen entscheidenden Pivot. Für den „einpott 2.0“ wurde die Rezeptur angepasst, der Proteingehalt erhöht und – logistisch besonders relevant – das schwere Pfandglas durch eine vollständig recycelbare Papierverpackung ersetzt. Die Auszeichnung auf der Fachmesse belegt nun, dass diese strategische Weiterentwicklung im Branchenumfeld deutlich wahrgenommen wird.

Go-to-Market: Der harte Kampf um das Supermarktregal

Das aktuelle Kernprodukt bietet in drei verschiedenen Sorten ein Mittagessen, das lediglich mit heißem Wasser aufgegossen wird und fünf Minuten ziehen muss. Dabei fokussiert sich pack&satt auf proteinreiche Mahlzeiten aus verständlichen, natürlichen Rohstoffen. Damit positioniert sich das Start-up als klarer Gegenentwurf zum branchenweiten Trend der hochverarbeiteten Lebensmittel (Ultra-Processed Foods). Zudem gehört das Unternehmen mit seinem Fertiggericht zu den Vorreitern bei papierbasierten Verpackungen in diesem Segment.

Der Gewinn des Start-up Awards dient nun als starker Proof of Concept (PoC) und könnte dem Unternehmen den Zugang zum stationären Handel erleichtern. Doch hier wartet die eigentliche Bewährungsprobe: Der Markt für schnelle Mahlzeiten ist stark umkämpft. Um den Schritt von der Nische in den Massenmarkt erfolgreich zu vollziehen, muss das Team im B2B-Vertrieb nun Hürden wie Listungsgebühren, Margendruck und den harten Verdrängungswettbewerb im Einzelhandel meistern.

Deep Dive für Gründer*innen: Verantwortungseigentum – Hype oder Zukunftsmodell?

Aus Investor*innensicht besonders spannend ist die rechtliche Aufstellung: Pack&satt wurde im Verantwortungseigentum gegründet. Für die klassische Start-up-Szene bedeutet das ein klares Anti-Establishment-Signal. Das Unternehmen ist unverkäuflich, ein klassischer Exit an Konzerne ist somit ausgeschlossen. Erwirtschaftete Gewinne verbleiben im Unternehmen und sollen in die Förderung von Nachhaltigkeit oder andere gemeinnützige Zwecke fließen.

Doch was bedeutet das strategisch für andere Gründungsteams? Die Stiftung Verantwortungseigentum definiert das Modell über zwei unumstößliche Prinzipien: die absolute Selbstbestimmung (die Kontrolle bleibt immer bei den aktiven Unternehmern, nicht bei anonymen Investoren) und die strenge Vermögensbindung (Asset-Lock).

• Für wen ist das Modell geeignet?

Verantwortungseigentum ist ideal für wertegetriebene "Purpose"-Gründer*innen, die ihre Mission rechtlich vor einer feindlichen Übernahme, Heuschrecken oder dem kurzfristigen Renditedruck des Kapitalmarkts absichern wollen. Es garantiert Unabhängigkeit über Generationen hinweg und ist ein massiver Hebel im Employer Branding, um Top-Talente zu binden, die nach echtem Sinn in ihrer Arbeit suchen.

• Für wen ist es NICHT geeignet?

Für klassische Venture-Capital-Cases ist dieses Setup ein Dealbreaker. Wer für schnelles, hyperaggressives Wachstum auf klassisches Eigenkapital von VC-Fonds angewiesen ist oder als Gründer*in den eigenen, lukrativen Exit als persönliches Finanzziel definiert hat, wird mit diesem Modell scheitern. Da Investor*innen hier keine Rendite durch einen Unternehmensverkauf erzielen können, scheiden sie als klassische Geldgeber*innen aus. Zudem ist die juristische Umsetzung (etwa über Doppelstiftungs- oder Veto-Share-Modelle) aktuell oft noch teuer und komplex, solange eine dezidierte neue Rechtsform für dieses Konstrukt in Deutschland fehlt.

Während ein Großteil der Food-Start-ups also auf Venture Capital schielt, um sich Marktanteile teuer zu erkaufen, wählt pack&satt bewusst den Weg zwischen Purpose und Profitdruck. Dieses Modell wirft die spannende geschäftliche Frage auf, wie das Start-up die kapitalintensive Skalierung im stationären Handel ohne klassisches Eigenkapital finanzieren wird.

Pack&satt steht damit beispielhaft für eine Reihe neuer Start-ups, die gesellschaftliche Werte stark in ihre Unternehmensstruktur einbinden. Nach dem Erfolg beim Fachpublikum auf der BIOFACH zielt das Team nun darauf ab, einem breiteren Konsument*innenkreis zugänglich zu werden. Ob die Etablierung in den Supermarktregalen dauerhaft gelingt, wird maßgeblich davon abhängen, wie agil sich das Start-up im wettbewerbsintensiven Einzelhandel behaupten kann.

BlueHabits ist ein noch junges Unternehmen in der deutschen Start-up-Szene. Erst im Spätsommer 2025 wurde das Unternehmen mit Sitz in Düsseldorf offiziell ins Handelsregister eingetragen. Dennoch legt das Unternehmen ein beachtliches Tempo vor, was vor allem an der Erfahrung des Gründerteams liegt, das eine interessante Brücke zwischen Wissenschaft und kommerzieller Skalierung schlägt. Auf der wissenschaftlichen Seite steht Dr. Eike Buabang, kognitiver Neurowissenschaftler am renommierten Trinity College in Dublin. Seine Forschung fokussiert sich auf die neuronalen Mechanismen von Gewohnheiten.

Den unternehmerischen Gegenpol bildet Arnd Jäger, der als Serial Entrepreneur bereits Erfahrung im digitalen Gesundheitsmarkt gesammelt hat – unter anderem als Gründer und CEO der Online-Gruppen-Psychotherapie-Plattform webPRAX. Komplettiert wird das Führungsteam durch die Mitgründer Markus Meißner und Marco Oevermann, die technologische und operative Expertise in die Waagschale werfen. Der Launch der Lösung wurde flankiert von der Auszeichnung als „Young Innovator“ durch das Bundeswirtschaftsministerium auf der vergangenen Fitnessmesse FIBO 2026.

Doch wie findet ein Neurowissenschaftler aus Dublin überhaupt mit einem Serial Entrepreneur aus Deutschland zusammen? „Arnd hat nach einem renommierten Gewohnheitsforscher aus der EU unter 35 gegoogelt – und ich stand wohl ganz oben im Ranking“, erinnert sich Dr. Eike Buabang schmunzelnd. Nach einer ersten E-Mail und einem einstündigen Call auf Englisch fiel schließlich der Groschen: Beide stammen aus dem Rheinland. „Wir hätten eigentlich auch gleich Deutsch sprechen können“, lacht der Forscher. „Der Rest ist Geschichte.“

Dieses pragmatische Tempo spiegelt sich auch in der Finanzierung wider. Das Team wählte einen unkonventionellen Weg und verzichtete beim Seed-Investment komplett auf institutionelle Geldgeber. „Wir halten wenig davon, nur im Konjunktiv zu sprechen“, betont Buabang. „Wir wollen gleich am Anfang zeigen, dass unser Modell funktioniert.“ Die erste offizielle VC-Runde wolle man erst starten, wenn der erste große B2B-Kunde an Bord sei.

Produkt & Geschäftsmodell: Ein zweigleisiger Ansatz

Im Kern entwickelt BlueHabits einen KI-Begleiter, der Nutzer*innen hilft, neue Routinen im Alltag zu verankern. Statt auf Motivation und reine Willenskraft – die laut Buabang chronisch fehleranfällig sind – setzt die App auf einen individuellen „Habit Blueprint“. Die KI erkennt Hürden frühzeitig und passt die Routinen dynamisch an. Es geht nicht um den reinen Trainingsplan an sich, sondern um das System davor und danach: Wie kommt man überhaupt ins Gym und wie bleibt man langfristig am Ball?

Wie das jenseits der üblichen Branchen-Buzzwords funktioniert, erklärt Mitgründer Markus Meißner: „Wir arbeiten unter anderem mit GPS, um orts- und zeitabhängig intervenieren zu können.“ Statt auf Standard-Push-Nachrichten setze das System auf tief personalisierte Trigger. Meißner veranschaulicht das am klassischen Feierabend-Tief: Droht die Couch nach einem langen Arbeitstag zu gewinnen, kreiert die KI eine kurze, maßgeschneiderte Meditation. „Diese wird mit Musik unterlegt, die Hormone wie Dopamin, Oxytocin und Endorphine freisetzt. So erzeugen wir positive Emotionen, die helfen, dem Sofa Lebewohl zu sagen“, verspricht der Tech-Experte. Unabhängige klinische Studien, die diese gezielte hormonelle Wirkung der App-Musik belegen, liegen der Redaktion jedoch nicht vor.

Kämpft ein(e) Nutzer*in hingegen mit dem Zeitmanagement oder Rückschlägen, schlüpft die KI in die Rolle eines individuellen Mentors. Den wahren USP sieht das Team jedoch in der Perspektive auf das Problem. „Das Neue an unserer Idee ist, dass wir uns gar nicht so sehr mit der Ausführung der eigentlichen Gewohnheit auseinandersetzen, sondern das Drumherum im Fokus haben“, fasst Meißner zusammen – unabhängig davon, ob es um das Gym, die Ernährung oder gar ein Change-Management-Projekt in einem Großunternehmen geht.

Während die im April 2026 in den App Stores gestartete Anwendung das B2C-Schaufenster des Start-ups ist, liegt der wahre wirtschaftliche Hebel im B2B-Modell. BlueHabits bietet eine technologische Plattform an, die sich als White-Label- oder Integrationslösung in bestehende digitale Angebote von Fitnessketten, Krankenversicherungen oder dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) einbetten lässt.

Monetarisierung & Fitnessstudio-Paradoxon

So vielversprechend der wissenschaftliche Ansatz klingt, so kritisch muss die Monetarisierung betrachtet werden, insbesondere im Hinblick auf das klassische Fitnessstudio-Paradoxon. Es ist ein offenes Geheimnis der Branche, dass Betreiber*innen wirtschaftlich stark von sogenannten Karteileichen profitieren. Warum sollte ein Studio für eine Software zahlen, die genau diese lukrative Zielgruppe mobilisiert und damit die Auslastung sowie den Verschleiß der Geräte signifikant erhöht?

Arnd Jäger kontert diesen Vorbehalt mit einer klaren wirtschaftlichen Differenzierung: „Bei einem Beitrag von 15 Euro kündigen weniger Mitglieder als bei einem Beitrag von 80 Euro im Monat. Wir wissen, dass bei hochpreisigen Studios mehr als 30 Prozent der Neumitglieder in den ersten drei Monaten wieder kündigen. Da kommt einiges zusammen.“

Dass eine bessere Retention (Kund*innenbindung) lukrativer ist als eine hohe Fluktuation, untermauert das Start-up derzeit akademisch. Nach eigenen, von der Redaktion bisher nicht verifizierten Angaben, führen die Gründer derzeit eine groß angelegte „Real-World-Evidence“-Studie mit der Uniklinik Eppendorf, der Oxford University und der McGill Universität durch, um belastbare Daten zur nachhaltigen Verhaltensänderung zu sammeln. Den deutlich größeren Hebel sieht Jäger ohnehin außerhalb der klassischen Muckibuden: in der Integration der Plattform in bestehende Online-Größen wie Peloton, Zwift oder Les Mills. „Da verfolgen wir konsequent den integrativen Stripe-Ansatz nach dem Baukasten-Prinzip“, erläutert der CEO. „Eine zusätzliche Applikation als Stand-alone-Lösung neben der eigentlichen Fitness-Anwendung will doch keiner mehr nutzen.“

Ein weiterer potenzieller Absatzkanal ist der Markt für das BGM. Dieser Sektor ist zwar finanziell äußerst lukrativ, aber gleichzeitig berüchtigt für hochkomplexe Entscheidungsprozesse. Zudem kommt hier die sensible Frage des Datenschutzes ins Spiel: Arbeitgeber und Versicherungen sind beim Thema Gesundheitsdaten extrem vorsichtig.

Auf die kritische Frage, wie BlueHabits bei intimsten Verhaltensdaten die Hoheit der Nutzerinnen garantieren will, beteuert Mitgründer Marco Oevermann eine strikte Trennung: „Wir behandeln Verhaltensdaten strikt als persönliche Daten der Nutzerinnen, nicht als B2B-Datenbestand. Arbeitgeber oder Versicherer erhalten keinerlei Zugriff.“ Auf konkrete Nachfrage zur genauen algorithmischen Datenverarbeitung bleibt Oevermann jedoch vage und versichert lediglich auf Management-Ebene die Einhaltung hoher Sicherheitsstandards: „Für unsere KI gilt: nur notwendiger Kontext, keine direkten Identifikatoren und keine automatisierten Entscheidungen.“ Man nehme das Thema durch Vorerfahrungen im Bereich zertifizierter Videosprechstunden aus tiefster Überzeugung ernst.

Markt & Wettbewerb: Schwimmen im Red Ocean

Der Markt für digitale Habit-Tracker ist gnadenlos übersättigt. Im Endkundensegment tritt BlueHabits gegen etablierte Player wie Habitify, Streaks oder die App Fabulous an, während US-Giganten wie Noom die Standards setzen. Die B2C-Kund*innengewinnung dürfte angesichts dieser Konkurrenz eine Herkulesaufgabe werden.

Angesprochen auf diesen Kampf gegen Goliath, winkt Arnd Jäger jedoch gelassen ab. „Der B2C-Markt war hinsichtlich unseres Geschäftsmodells für uns nie interessant“, stellt der Serial Entrepreneur klar. Dass die App nun überhaupt für Privatpersonen kostenfrei in den Stores landet, diene einem anderen Zweck: „Wir haben sie lediglich dorthin gebracht, um unseren Proof of Concept zu erreichen und unsere Methode ohne Umwege direkt am Markt zu verbessern“, räumt Jäger ein.

Fazit

Trotz des rauen Umfelds wählt BlueHabits strategisch einen klugen Weg. Anstatt sich nur im teuren App-Store-Kampf aufzureiben, positioniert sich das Team als Infrastruktur-Anbieter für den Gesundheitsmarkt. Die Kombination aus tiefer neurowissenschaftlicher Evidenz und handfester Start-up-Erfahrung ist das stärkste Asset der Düsseldorfer. Der finale Erfolg wird jedoch allein von der Vertriebsexekution im Geschäftskund*innenbereich abhängen. Gelingt es den Gründern, große Ketten oder Krankenkassen davon zu überzeugen, dass der „Habit Blueprint“ den Customer Lifetime Value erhöht, hofft das Team, BlueHabits als Hidden Champion der Branche zu positionieren.

Mit der FIBO 2026 ist ein wichtiges Etappenziel erreicht, doch die eigentliche Arbeit beginnt erst jetzt. „Es ist nun essenziell, unsere ersten Kunden zufriedenzustellen und ein kontextunabhängiges SDK (Software Development Kit) für den B2B-Markt zur Verfügung zu stellen“, skizziert Markus Meißner die harte Roadmap für die kommenden zwölf Monate. Auch beim Thema Risikokapital bleibt das Team vorerst unaufgeregt: „Die erste große Finanzierungsrunde werden wir erst starten, wenn unsere Studie unter Dach und Fach ist und unser System bei unseren ersten Kunden erfolgreich läuft.“

Gegründet wurde die BlueActivity GmbH im Jahr 2021 von Lars Havighorst und Michael Simon. Die Vision der Gründer: Die industrielle Wasserbehandlung für Verdunstungskühlanlagen grundlegend zu verändern und dabei Ökonomie und Ökologie in Einklang zu bringen. Anstatt potenziell umweltgefährdende Chemikalien – insbesondere toxische Biozide – in die Kühlkreisläufe der Industrie zu leiten, setzt das Startup auf funktionelle Mikroorganismen und Biopolymere.

Der innovative, patentierte Ansatz hat am Kapitalmarkt überzeugt: Bis heute konnte BlueActivity ein Gesamtinvestment von 8,5 Millionen Euro einsammeln. Zu den Geldgebern gehören neben Business Angels auch Branchen-Investoren wie Venture Stars, Wind VC und Angel Invest. Mit den Mitteln soll vor allem die Skalierung und Durchdringung europäischer Industriemärkte vorangetrieben werden.

Das Geschäftsmodell – Klares Wertversprechen mit technischer Hürde

BlueActivity verspricht seinen Industriekunden durch die patentierte Technologie signifikante Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen. Die Leistungsdaten lauten gemessen an den herkömmlichen Verfahren wie folgt (Unternehmensangaben):

• Reduzierung des Wasserverbrauchs um bis zu 40 %.
• Senkung der direkten Betriebskosten (OPEX) um bis zu 32 %.
• Performance-Steigerung von Kühlanlagen um bis zu 29 %.
• Vollständiger Verzicht auf umweltgefährdende Biozide.

Kritisch hinterfragt

Das ökologische und ökonomische Wertversprechen ist hoch, doch das biologische Verfahren birgt verfahrenstechnische Herausforderungen. Biologische Prozesse reagieren naturgemäß sensibler auf äußere Einflüsse als etablierte chemische Verfahren. Während herkömmliche Biozide verlässlich und rigoros sämtliches mikrobielle Leben (darunter auch gefährliche Legionellen) im Kühlwasser abtöten, erfordert der probiotische Ansatz von BlueActivity eine kontinuierliche, präzise Überwachung. Das Überleben und die Wirksamkeit der eingesetzten Mikroorganismen müssen auch bei starken industriellen Temperaturschwankungen und variierenden Wasserqualitäten lückenlos garantiert werden. Die größte Hürde für das Start-up bleibt es daher, den Nachweis absoluter Prozessstabilität im Dauereinsatz bei Großkund*innen zu erbringen.

Der Markt und der Wettbewerb

Der Markt für industrielle Kühlwasserbehandlung ist ein globales Seriengeschäft, das traditionell von finanzstarken Großkonzernen wie Ecolab, Kurita oder Solenis dominiert wird. Diese etablierten Akteure verfügen über jahrzehntelange Kundenbeziehungen und setzen im Kern auf bewährte, biozidbasierte Behandlungsprogramme.

Für BlueActivity spielt jedoch das sich verschärfende regulatorische Umfeld eine entscheidende Rolle. Die gesetzlichen Vorgaben für Abwassereinleitungen und den Umgang mit Gefahrstoffen steigen europaweit kontinuierlich an. BlueActivity garantiert hier die Compliance mit den strengen Vorgaben der VDI 2047 sowie der 42. BImSchV (Bundes-Immissionsschutzverordnung). Zudem wächst durch ESG-Kriterien und die CSRD-Berichterstattung der Druck auf Industrieunternehmen, nachhaltige Lieferketten nachzuweisen. Dass dieser Ansatz an Relevanz gewinnt, zeigt auch die Anerkennung der Technologie durch den Verein Deutscher Ingenieure (VDI) als zukunftsweisende Technologie im Jahr 2026.

Der nächste Meilenstein: Zertifiziertes Vertrauen im B2B-Sektor

Um in der eher konservativen Industrie als junges Unternehmen Vertrauen aufzubauen, hat BlueActivity einen wichtigen formalen Schritt vollzogen: Im April 2026 erhielt das Unternehmen die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2015.

Die international anerkannte Norm bestätigt dem Startup die erfolgreiche Einführung eines strukturierten Qualitätsmanagementsystems, das vom Vertrieb über die Inbetriebnahme bis hin zum Service greift. CEO Lars Havighorst ordnet den Schritt ein: „Die ISO-Zertifizierung ist für uns ein wichtiger Meilenstein. Sie zeigt unseren Kunden und Partnern, dass wir nicht nur technologisch innovativ sind, sondern auch in unseren Prozessen höchste Standards einhalten.“ Für das CleanTech-Unternehmen, das nach eigenen Angaben bereits einen Jahresumsatz im siebenstelligen Bereich erwirtschaftet, bildet diese Professionalisierung das fundamentale Sprungbrett für das weitere nationale und internationale Wachstum.

Was Gründer*innen von BlueActivity lernen können

Für die Start-up-Szene liefert die Entwicklung von BlueActivity wichtige Learnings im B2B- und DeepTech-Segment:

• Regulatorik als Hebel nutzen: Wer strenge gesetzliche Vorgaben (wie die 42. BImSchV) antizipiert, kann aus regulatorischem Druck ein funktionierendes B2B-Geschäftsmodell formen.
• Prozesssicherheit schlägt reine Innovation: In traditionellen Industriezweigen reicht ein gutes Produkt allein nicht aus. Zertifikate wie die ISO 9001:2015 fungieren als geschäftskritische Türöffner, um das inhärente Risiko der Zusammenarbeit mit einem Start-up zu minimieren.
• Investor*innen-Fokus auf harten Impact: Das Gesamtinvestment von 8,5 Millionen Euro belegt, dass Venture-Capital-Gesellschaften bereitwillig in hardware- und prozessorientierte CleanTech-Lösungen investieren, sofern ein klar bezifferbarer wirtschaftlicher Nutzwert (OPEX- und Wasserreduktion) für den Endkund*innen nachweisbar ist.

Während andere Abiturient*innen für Klausuren büffeln, programmierten Florian Ritzel und sein Mitgründer Jannik Kirchhoff (beide 18) ein Start-up. Die Initialzündung war laut den beiden Hamburger Gymnasiasten eine gesellschaftliche Beobachtung: Die Belastung durch Mobilitätskosten. „Die alleinerziehende Mutter sollte nicht an der Zapfsäule stehen müssen und entscheiden, ob sie ihr Kind in die Kita oder sich selbst zur Arbeit fährt“, beschreibt Ritzel die Motivation hinter dem Projekt. Die amüsante Ironie ihrer Gründung: Die Marlow-Gründer besitzen aktuell nicht einmal einen Führerschein.

Auf die naheliegende Skepsis bezüglich dieses fehlenden „Nutzer-Wissens“ reagiert Florian Ritzel offensiv: „Natürlich gibt es immer Leute, die unsere Idee kritisieren. Und fehlendes Nutzerwissen ist gerade am Anfang schwierig, vor allem, wenn man eine App bauen möchte, die möglichst vielen Menschen hilft.“ Doch aus der vermeintlichen Schwäche machten sie eine Stärke durch maximale Nutzerorientierung. „Wir haben bereits vorher im Umfeld rumgefragt, was die Leute eigentlich brauchen, und danach gezielt um Feedback gebeten“, erklärt der Gründer. Der Erfolg gibt ihnen recht: „Inzwischen erreichen uns täglich dutzende Mails mit Tipps – was die Nutzer*innen sich wünschen und wie wir die App verbessern können. Dadurch wird uns das Ganze nicht zum Verhängnis, sondern sogar zum Vorteil.“

Mit Marlow wollen sie den rund 48,5 Millionen Pkw-Halter*innen in Deutschland auf den Cent genau aufzeigen, wo das Auto wirklich Geld frisst. Denn der teure Kraftstoff ist nur ein Teil der Wahrheit. Falsche Versicherungstarife, unbemerkter Wertverlust, Wartung und vergessene Pendlerpauschalen reißen oft weitaus größere Löcher ins Budget. Die Resonanz ist für die frühe Phase beachtlich: Ganz ohne bezahltes Marketing sammelte die App schnell über 700 Downloads ein – eine für den Massenmarkt zwar noch bescheidene Zahl, die jedoch ausreichte, um mehrfach in die Top 100 der Finanz-Charts im App Store zu stürmen. Zudem generierte das Projekt rein organisch Presseberichte, unter anderem in der FAZ, der SWP und bei Antenne Bayern.

Holistischer Ansatz statt reiner Tank-App

Auf den ersten Blick wirkt Marlow wie ein weiterer Spritpreis-Radar. Die App zieht in Echtzeit Daten der Markttransparenzstelle für Kraftstoffe, listet Ladesäulen für E-Autos und alarmiert per Push-Nachricht bei günstigen Preisen. Der entscheidende Pivot ist jedoch das ganzheitliche Kostentracking: Die Gründer haben einen eigenen Versicherungsrechner sowie einen Steuer-Sparrechner integriert, bieten detaillierte Monatsreports an und binden die Nutzer*innen über einen Gamification-Ansatz („Sparfuchs-Score“). Ein zentrales Versprechen in Zeiten von Datenskandalen: Alle sensiblen Nutzer*innendaten werden lokal auf dem Endgerät gespeichert – es gibt keine zentrale Cloud.

Angesprochen auf die Skalierbarkeit dieses Modells bezieht Jannik Kirchhoff klar Stellung: „Die lokale Datenspeicherung ist gerade in Deutschland kein strategisches Eigentor. Ich halte nichts für wichtiger, als die privaten Daten unserer Nutzer*innen zu schützen“. Er warnt vor den Risiken zentraler Speicherlösungen: „Niemand muss wissen, wo ich wohne, wohin ich morgens fahre oder wo meine Kinder zur Kita gehen. Wir haben in der Vergangenheit immer wieder gesehen, dass jeder gehackt werden kann. Und gerade als junge Entwickler können und wollen wir diese Verantwortung nicht übernehmen“. Personalisierte Spar-Vorschläge ließen sich laut Kirchhoff auch direkt auf dem Smartphone „hervorragend realisieren“.

Ein echtes Haifischbecken

Die Vision ist ambitioniert, doch der Markt ist hart umkämpft. Die Konkurrenz reicht von Excel-Tabellen bis zu Platzhirschen wie Spritmonitor oder Giganten wie Clever Tanken. Warum also wechseln? Florian Ritzel gibt sich selbstbewusst: „Die Spritpreis-Übersicht ist bei uns nur eines von vielen Features – nicht der Hauptteil. Wer Spritmonitor so gut findet, darf dort gerne bleiben.“ Der Fokus liege woanders: „Wer aber wirklich tracken möchte, was sein Auto insgesamt kostet, der kann das eben nur bei uns. Diese Gesamtheit an Features gibt es bisher in keiner anderen App in dieser Form.“ Selbst das Argument der manuellen Excel-Tabelle lässt er nicht gelten: „Natürlich kann man sich das selbst in Excel bauen – aber darauf haben die meisten Leute schlicht keine Lust. Genau deswegen sind wir so gut.“

Kritisch hinterfragt

Trotz des Aufklärungscharakters ist Marlow kein reines Hobbyprojekt; In-App-Käufe für eine „Plus“-Version (0,99 €/Monat) sowie eine „Pro“-Version (2,99 €/Monat bzw. 19,99 €/Jahr) bilden das Monetarisierungsmodell. Ob die selbstgestrickte Mathematik hinter dem Versicherungsrechner, der auf hunderten per Hand durchgerechneten Profilen basiert, ohne echte API-Schnittstellen dauerhaft standhält, bleibt abzuwarten.

Wie viele Abonnent*innen braucht es, um nach dem Abitur davon zu leben? Jannik Kirchhoff rechnet vor: „Ehrlicherweise vermutlich mehr als 10.000 zahlende Abonnent*innen – aber das ist zunächst auch nicht unser Ziel.“ Aktuell stehe das Lernen im Vordergrund: „Wir wollen vor allem Erfahrungen sammeln durch das, was wir machen, und gleichzeitig die laufenden Kosten decken. Das sollte demnächst möglich sein.“

Für die Zeit nach dem Abschluss hält er sich alle Türen offen: „Risikokapital halte ich ab dem Moment für unumgänglich, an dem wir wirklich konkret expandieren wollen. Das wird vermutlich nach dem Abitur der Fall sein. Dann muss man schauen, ob es sich lohnt, Anteile abzugeben oder Kredite aufzunehmen.“ Sein Fazit: „Spannend wird es erst, wenn wir die Idee wirklich groß skalieren wollen.“

Ein exzellentes MVP mit Pivot-Potenzial

Marlow ist ein Lehrbuchbeispiel für ein hervorragendes Minimum Viable Product (MVP). Um jedoch hochprofitabel zu werden, könnte mittelfristig ein Wechsel hin zur Affiliate-Provision für Versicherungswechsel nötig sein. Doch hier bremst Florian Ritzel bewusst: „Versicherungspartner wollen wir zunächst bewusst nicht werden, denn einer der entscheidendsten Punkte unserer App ist, dass wir Versicherungsdaten unabhängig zur Verfügung stellen.“

Sein Ziel ist technologische Exzellenz: „Meilenstein eins ist, den Versicherungsrechner so akkurat zu machen, dass wir auf Check24-Niveau sind – ohne dafür Provisionen zu kassieren.“ Zudem plane man Kooperationen mit Fahrschulen und Werkstätten, um die Leute genau dort zu erreichen, „wo sie am meisten ans Auto denken“. Die größte Hürde bleibt derweil technischer Natur: „Meilenstein drei ist die Android-Version – das ist allerdings extrem schwer umzusetzen, gerade wenn man iOS-Coding gewohnt ist.“ Dennoch verspricht er: „Wir planen das aber innerhalb der nächsten drei Monate.“

Der Grundstein ist gelegt. Nun müssen die beiden Hamburger beweisen, dass sie nach dem Abitur nicht nur programmieren, sondern auch unternehmerisch durch den dichten Verkehr des Mobilitätsmarktes navigieren können.

Die Macher hinter der Resilens UG sind in der europäischen ClimateTech-Szene keine Unbekannten. CEO und Mitgründer Dr. Oliver Marchand hat mit seinem vorherigen Start-up Carbon Delta – das 2019 erfolgreich vom Finanzdienstleister MSCI übernommen wurde – bereits bewiesen, wie man wissenschaftlich fundierte Klimamodelle kommerzialisiert. Das Team vereint gezielt Technologie und Vertrieb: Neben Marchand treiben Stephan Heuel als CTO und Christian Schmelter als CCO die Entwicklung voran.

Doch warum wagt das Team rund sieben Jahre nach dem MSCI-Exit eine neue Gründung? Gegenüber unserem Magazin betont Marchand, dass sich der Markt in der Zwischenzeit fundamental gewandelt habe. Bei Carbon Delta habe man noch Pionierarbeit geleistet und Klimarisiken für Finanzmärkte überhaupt erst messbar gemacht. „Heute stehen wir vor dem nächsten Schritt: Wir müssen aus Risikoanalysen konkrete Investitionsentscheidungen machen“, erklärt der Gründer.

Städte und Betreiber kritischer Infrastruktur wüssten heute sehr wohl, dass sie handeln müssen, könnten aber oft nicht systematisch beantworten, welche Maßnahmen den größten Nutzen bringen und wirtschaftlich sinnvoll sind. Klimaanpassung sei kein reines Zukunftsthema mehr, sondern harte operative Realität. „Damals haben wir Risiken messbar gemacht. Jetzt geht es darum, aus diesen Daten echte Entscheidungen abzuleiten“, so Marchand.

Binationale Strategie: Zwischen Finanzplatz und Klimaforschung

Auffällig bei Resilens ist die binationale Aufstellung mit Standorten in Zürich und Potsdam. Für Marchand ist das strategisches Kalkül: Zürich diene mit der Nähe zur ETH, dem Technopark und einem starken Finanzökosystem als Brutstätte. Potsdam wiederum sei durch die Universität und das Institut für Klimafolgenforschung ein bedeutender wissenschaftlicher Hotspot. Zudem sei der deutsche Markt für den öffentlichen Sektor zentral, da Klimaanpassung dort gerade zur operativen Daueraufgabe wird.

Finanziert wird das junge Unternehmen durch Eigenmittel und das Kapital des strategischen Investors Karl Gutbrod. Dieser hat mit meteoblue einen der renommiertesten Anbieter für Klimadaten aufgebaut. Das sei weitaus mehr als reines Risikokapital, unterstreicht Marchand: „Es ist ein klares Signal aus dem Klimadatenmarkt, dass der nächste logische Schritt jetzt die Übersetzung dieser Daten in Entscheidungen ist.“

Die Plattform ist seit Anfang Mai live und durchläuft aktuell die ersten Praxisphasen. Der ehrgeizige Fahrplan für die nächsten Monate steht: Zunächst startet die Software mit dem Thema Hitze, zur Jahresmitte folgen Überschwemmungen, danach Sturm und Trockenheit. Der geografische Fokus liege zunächst auf dem deutschsprachigen Raum, Benelux und den nordischen Ländern, so der CEO, schiebt jedoch mit Nachdruck hinterher: „Langfristig denken wir global. Klimaanpassung ist kein europäisches Spezialthema.“

Der AdaptationReturn als künftiger Branchenstandard?

Das klassische Problem der Klimaanpassung ist finanzieller Natur: Während sich der Return on Investment (ROI) bei der CO₂-Reduktion verhältnismäßig leicht messen lässt, bleibt die wirtschaftliche Rendite von Schutzmaßnahmen schwer fassbar. Anstatt nur Gefahrenzonen farblich zu markieren, will Resilens Kommunen und Unternehmen softwarebasiert helfen, Maßnahmen standortbezogen zu bewerten und belastbare Pläne zu priorisieren. Das Herzstück dieser Kalkulation ist der neue KPI „AdaptationReturn“.

Der Paradigmenwechsel im Überblick:

Doch wie belastbar kann eine solche Metrik angesichts hochvolatiler Wetterextreme wirklich sein? Auf die kritische Nachfrage, ob das Tool womöglich nur theoretische Best-Case-Szenarien produziere, um Investor*innen zu beruhigen, räumt Marchand unumwunden ein: „Die Volatilität ist real, und genau deshalb bauen wir AdaptationReturn so, wie wir ihn bauen.“ Man verkaufe ganz bewusst keine rosigen Szenarien, sondern eine konservative, prüfbare Entscheidungsgrundlage, die auf etablierten ökonomischen Methoden basiere.

Die Software setze auf maximale Transparenz. „Nehmen Sie ein begrüntes Dach: Es kühlt das Gebäude, speichert Regenwasser, schafft Lebensraum für Insekten und verlängert die Lebensdauer der Dachkonstruktion“, veranschaulicht Marchand das Prinzip. Jeder dieser Vorteile werde einzeln und ohne versteckte Blackbox ausgewiesen, sodass Anwender selbst entscheiden können, welche Faktoren in die Rechnung einfließen.

Das System rechne dabei konsequent konservativ mit wissenschaftlich kaum bestreitbaren Mindestpreisen und warne explizit auch vor Fehlinvestitionen. „Ein belastbarer Business Case zeigt nicht nur, was funktioniert, sondern auch, was nicht funktioniert“, kontert der Gründer.

Bewährungsprobe im B2G-Sektor und die leeren Kassen

Dass die Theorie auch im harten Alltag standhält, zeigt ein Pilotprojekt mit der Stadt Worms, eingebettet in das EU-Programm Pathways2Resilience. Derartige Best-Practice-Beispiele sind überlebenswichtig. Denn Kommunen sind wegen ihrer langwierigen Vergabeverfahren (B2G) berüchtigt und fordern von Start-ups einen extrem langen finanziellen Atem.

Neben dem öffentlichen Sektor bedient Resilens aber auch Industrieunternehmen. Was diese völlig unterschiedlichen Zielgruppen vereint, ist ein neues Berufsbild: das des Klimaanpassungsmanagers. Diese Fachkräfte hätten zwar viele Daten, aber kaum standardisierte Tools. In Worms, wo ein Pilot zum Hitzeschutz für 55 Kitas läuft, zeige sich das Dilemma deutlich. „Die zentrale Frage ist dort nicht, ob Hitze ein Problem ist. Die Frage ist: Welche Einrichtung zuerst, welche Maßnahme, in welcher Reihenfolge“, unterstreicht Marchand. Entscheidend sei, dass Analysen standortbezogen und extrem schnell – in Tagen statt Monaten – vorliegen und sich leicht gegenüber der Politik kommunizieren lassen.

Selbst der perfekt kalkulierte Plan stößt jedoch an Grenzen, wenn am Ende das städtische Budget für die Schutzbauten fehlt. Dem realen Problem knapper Kassen weicht Marchand nicht aus, ordnet es aber anders ein: Geld sei zwar knapp, doch es fließe heute meist einfach nicht systematisch in die effektivsten Projekte.

Zudem verbiete es sich, Klimaanpassung als reine Kostenstelle abzutun. Marchand verweist auf eine Auswertung des Schweizer Bundesamts für Umwelt anhand von 81 Piloten: „Das durchschnittliche Nutzen-Kosten-Verhältnis lag bei 4,7. Kein einziges Projekt lag unter 1,0 und war somit unwirtschaftlich.“ Die Krux liege also nicht in der mangelnden Rentabilität, sondern an deren schwieriger Darstellbarkeit. Gelinge der saubere Business Case, würden sich auch alternative Finanzierungen wie PPP-Modelle oder Versicherungsgelder auftun.

Fazit

Mit Resilens drängt kein naiver Newcomer auf den Markt. Das erfahrene Team adressiert zielgenau einen der größten Schmerzpunkte der ClimateTech-Branche: Die fehlende Übersetzungsleistung zwischen dem nackten Risiko und dessen finanzierbarer Lösung. Zwar ist die Etablierung eines völlig neuen, globalen Standards wie dem AdaptationReturn politisch wie wirtschaftlich ein extrem dickes Brett. Gelingt es dem schweizerisch-deutschen Start-up jedoch, die zähen Vertriebszyklen im öffentlichen Sektor zu überstehen, könnte es im boomenden Markt der Klimaanpassung künftig eine zentrale Schlüsselrolle spielen.

Hinter CRCL stehen die Gründer Lars Conzendorf, Lauritz Schmidt und Timur Oruz. Letzterer ist ehemaliger deutscher Hockey-Nationalspieler, der 2023 Weltmeister wurde und bei den Olympischen Spielen 2016 in Rio de Janeiro Bronze gewann. Die drei Gründer kennen sich bereits seit ihrer Jugend aus dem Sport.

Auf den ersten Blick wirkt der Pivot vom Hockeyplatz in die technologisch hochkomplexe Recyclingwirtschaft hart. Doch Oruz sieht darin klare Parallelen: „Aus dem Leistungssport lässt sich unfassbar viel ins Unternehmertum transferieren.“ Gerade eine konservative Branche setze zunächst auf etablierte und bestehende Prozesse, räumt er ein. Das Kölner Team bringt jedoch entscheidende Netzwerkvorteile über den Hockeysport und Lars Conzendorfs familiäre Verbindung zum Entsorgungsriesen Remondis mit. Der Respekt der Industrie-Veteranen ist dennoch kein Selbstläufer. „Am Ende des Tages kämpfen wir täglich für einen Mindset-Shift zu mehr Innovations- und Risikobereitschaft – anstelle von Derisking und Stagnation“, fasst Oruz zusammen.

Tatsächlich ist der direkte Zugang zu Branchen-Know-how für DeepTech- und Recycling-Start-ups essenziell. Hier kann das Team punkten: Thomas Conzendorf, der seit 20 Jahren im Remondis-Vorstand sitzt, begleitet das junge Unternehmen aufgrund der familiären Verbindung von Beginn an als Mentor. Ergänzt wird die Expertise durch Business Angel Thomas Kyriakis, ein ehemaliger PreZero-CEO mit über 20 Jahren Erfahrung in der Schwarz Gruppe, sowie durch Dr. Dirk Kilian, einem technischen Experten mit mehr als 30 Jahren Erfahrung in der Kunststoffindustrie.

Zweimal kassieren: Das hybride Geschäftsmodell

Die zentrale technologische Innovation von CRCL ist ein Verfahren, mit dem bislang nicht verwertbare Alttextilien – insbesondere Mischfasern – gemeinsam mit Kunststoffströmen zu dem kreislauffähigen Werkstoff Apatura verarbeitet werden. Das betriebswirtschaftliche Potenzial liegt im Ansatz der Monetarisierung: Das Unternehmen verbindet den Entsorgungs- und Absatzmarkt in einem Modell. Einerseits entsteht für Entsorger und Modemarken durch nicht recycelbare Mischtextilien ein wachsender Kostendruck, bei dem CRCL als Problemlöser auftritt. Andererseits erschließt das Start-up durch das entstehende Granulat einen skalierbaren Absatzmarkt für industrielle Anwendungen im Möbel-, Interior- und Bausektor.

Auf dem Papier klingt dieses Vorhaben lukrativ. Doch wie viel davon ist schon messbares Seriengeschäft abseits der Pilotprojekt-Phase? Oruz gibt sich selbstbewusst und verweist auf die Fortschritte seit dem Einstieg von Thomas Kyriakis: Man habe „den Schritt vom Labscale zum Industrialscale erfolgreich gemeistert“. Dabei konnte das Team auf technologische Unterstützung aus der Industrie zurückgreifen. Der Fokus liege nun darauf, ein leistungsfähiges Netzwerk strategischer Partner aufzubauen, um Produktion und Skalierung effizient umzusetzen. Bei der Frage nach dem angestrebten Beteiligungsmodell bleibt der Gründer pragmatisch: Man sei als Start-up zum jetzigen Zeitpunkt flexibel. Dass die Struktur belastbar ist, untermauert das Unternehmen mit der FEDDEM GmbH & Co. KG als Partner im Bereich Extrusion sowie ersten Pilotprojekten und Absichtserklärungen (LoI) von Firmen wie VITRA oder Hanit.

Gesetzgeber*in als Treiber

Dass die Kölner gerade jetzt auf den Markt drängen, scheint passend getimt. Jedes Jahr entstehen weltweit rund 120 Millionen Tonnen Textilabfälle, von denen der Großteil noch immer verbrannt, deponiert oder in den globalen Süden exportiert wird. Der regulatorische Rahmen zwingt den Markt nun jedoch zum Umdenken. Seit 2025 müssen Textilien in der EU getrennt erfasst werden, zudem wurden die Regeln zur erweiterten Herstellerverantwortung (EPR) verschärft. Ab Juli 2026 gilt für große Unternehmen außerdem ein striktes Verbot, unverkaufte Kleidung und Schuhe zu vernichten.

CRCL profitiert vom anstehenden Druck. Was aber, wenn die EU der Industrie nachgibt und Fristen verschiebt? Für Oruz ist das globale Problem schlicht zu groß, um es weiter zu ignorieren. Sollte Europa einknicken, greift ein Plan B: „Es ist gut möglich, dass andere Länder bzw. Kontinente eher den Handlungsdruck erhöhen, und dann ist unsere Produktion modular einsetzbar“, kontert der Gründer. Bei Gesprächen außerhalb der EU erfahre das Team bereits einen wesentlich größeren Transformationswillen. Er spielt den Ball daher an die Politik zurück: „Es stellt sich aus unserer Sicht vielmehr die Frage, ob Deutschland und die EU es schaffen, starke Innovationen zu halten oder durch Trägheit und Reformstau zu verlieren.“ Denn Regulierung allein schafft zwar noch keine Kreislaufwirtschaft, aber sie erzeugt den nötigen Druck, um neue Lösungen in den Markt zu bringen und konkrete Nachfrage zu generieren.

Pragmatismus statt Heiliger Gral

Betrachtet man den Wettbewerb im generellen Textilrecycling, zeichnet sich ein extrem hartes Marktumfeld ab. Zahlreiche Start-ups haben versucht, das Faser-zu-Faser-Recycling zu skalieren, scheitern jedoch oft am hohen Kapitalbedarf, den Energiekosten und den enormen Reinheitsanforderungen der Modeindustrie.

Genau hier setzt CRCL an. Indem das Team die Alttextilien in Sektoren wie Möbel, Interior oder Bau anwendet, umgehen sie diese Hürden und schaffen einen Baustein für neue Materialstrategien. Da die Textilien de facto aus ihrem eigentlichen Kreislauf herausgenommen werden, steht beim Thema Nachhaltigkeit allerdings schnell der Vorwurf des klassischen Downcyclings im Raum.

Angesprochen auf die fehlende „lupenreine“ Circular Economy, geht der Gründer in die Offensive: „Wie sieht denn der aktuelle Kreislauf für Textilien überhaupt aus? Überproduktion – Altkleidercontainer – globaler Süden/Verbrennung – CO2 Emissionen. Wenn das lupenreine Circular-Economy bedeutet, dann sollten wir alle diese dringend überdenken.“ Für ihn ist diese Kritik das Sinnbild für eine transformationsscheue Gesellschaft, die sich durch ein Verharren im Ist-Zustand in Sicherheit wiegt. Das Start-up habe einen industriell funktionierenden, verifizierten Prozess entwickelt, der aus einem linearen System ein zirkuläres mache. „Altkleider werden zu Granulat, Granulat wird zu Produkt, Endprodukt wird recycelt. Ein funktionierender Kreislauf“, stellt Oruz klar. Er wünscht sich für solche Ansätze ein „wertschätzenderes Wording, um auch in Deutschland nachhaltig weiterzukommen“.

Zur Einordnung: Beim Downcycling verliert ein Material in der Regel an Wert und landet in weniger anspruchsvollen Anwendungen. Der CRCL-Ansatz versteht sich als Upcycling. Das Start-up schafft eine ressourcenschonende Alternative zur Kunststoffneuware und führt Materialien wieder in den industriellen Kreislauf zurück. Aus akademischer Sicht handelt es sich dabei eher um eine Form des Cross-Cyclings, bei dem die Fasern den textilen Kreislauf verlassen. Für die Abnehmerindustrien stellt das Granulat jedoch eine Alternative zu fossilen Kunststoffen dar. Dies ist besonders für jene Unternehmen relevant, die künftig stärker nachweisen müssen, wie sie Ressourcen schonen und ihre Recyclinganteile erhöhen.

Fazit: Starker Case mit Hardware-Risiko

CRCL bedient einen akuten, regulatorisch erzeugten Schmerzpunkt und hat es verstanden, sich frühzeitig mit Top-Entscheidern aus der Abfallwirtschaft abzusichern. Das doppelte Marktpotenzial löst ein Kostenproblem für Modefirmen und erschließt zugleich neue Sekundärmärkte.

Dennoch bleibt ein klassisches Hardware-Risiko bestehen. Die Verarbeitung im Spritzguss ist zwar nachgewiesen, doch der Aufbau eigener, großskaliger Extrusionsanlagen ist extrem kapitalintensiv. Auf das berüchtigte „Tal des Todes“ bei Hardware-Start-ups angesprochen, setzt das Team in seiner Finanzierungsstrategie auf Kooperation. Man sei in Gesprächen mit strategischen Partnern, „um vorhandenes Know-how zu nutzen, zu teilen und Anschaffungskosten zu reduzieren“, erklärt Oruz. Er gibt sich siegessicher: Man sei fest davon überzeugt, mit dem starken Team und Netzwerk in Zukunft eine industrielle Produktion zu sehen.

Gleichzeitig sendet er eine dezente Warnung an den heimischen Standort: Zwar würde man das Team gerne in Deutschland und der EU verstärken, man sei aber „ebenfalls bereit, unsere ausgereifte Technologie für mehr Ressourceneffizienz auf unserem Planeten außerhalb der EU zu verfolgen“. Zudem muss sich der Werkstoff preislich langfristig gegen schwankende Weltmarktpreise für Neu-Kunststoffe behaupten. Gelingt die Skalierung, hat das Start-up jedoch das Potenzial, lineare Geschäftsmodelle in der Industrie durch wirtschaftlich tragfähige Zirkularität zu ersetzen.