Leonardo und Alexander gehören selbst der Gen Z an und sind mit jenen Plattformen aufgewachsen, die sie nun sicherer machen wollen. Die beiden Gründer, die sich bereits seit dem Kindergarten kennen, haben die Dynamiken von digitaler Ausgrenzung und Belästigung am eigenen Leib erfahren: Leonardo war als Kind selbst Opfer von Cybermobbing. Wer nun glaubt, dieses Trauma sei der einzige Auslöser für die Gründung der Helmit GmbH im Juli 2025 gewesen, irrt. „Der Auslöser war keine Erfahrung, sondern eine Recherche“, stellt Leonardo Benini klar. Das Gründer-Duo habe analysiert, was Eltern heute tatsächlich zur Verfügung stehe, was jedoch meist nur auf App-Sperren oder Webfilter hinauslaufe. Der 23-Jährige wird deutlich: „Das ist die falsche Antwort auf die richtige Sorge. Wenn ein Kind nur noch zwei Stunden am Tag online ist, wird in diesen zwei Stunden nichts sicherer.“ Cybergrooming passiere schließlich nicht wegen zu viel Bildschirmzeit, sondern weil Erwachsene unbemerkt Kontakt aufnehmen und die Kinder aus Scham schweigen. Technisch möglich sei Helmit laut Benini ohnehin erst seit kurzem, da kleine Sprachmodelle nun effizient genug seien, um Kontext direkt und lokal auf dem Gerät zu verarbeiten. „Vor drei Jahren wäre dieses Produkt nicht baubar gewesen“, erinnert er sich. „Das war der Punkt, an dem wir gesagt haben: entweder jetzt, oder jemand anderes macht es.“

Die akademischen und beruflichen Profile der beiden 23-Jährigen stechen hervor: Benini studierte Mathematik an der TU München sowie der University of Toronto und war bereits als Aktuar bei der Allianz tätig. Wolters absolvierte ein Studium der Elektrotechnik an der TU München und der National University of Singapore, spezialisierte sich an der ETH Zürich auf Privacy-Preserving Machine Learning und sammelte Praxiserfahrung bei der Boston Consulting Group sowie bei BMW. Beide werden durch die renommierten Stipendienprogramme EWOR und Sigma Squared gefördert.

Kontext-KI statt Vollüberwachung

Helmit grenzt sich bewusst von klassischen „Parental Control“-Lösungen ab. Das Setup dauert weniger als zwei Minuten: Eltern installieren die Software und verknüpfen die Accounts der Kinder unkompliziert per QR-Code. Die KI analysiert daraufhin in Echtzeit Interaktionen auf WhatsApp, Instagram, Discord, Signal und YouTube auf Muster von Cybermobbing, pädokrimineller Kontaktanbahnung, Hassrede oder suizidalen Inhalten. Diese massiven Datenströme zu verarbeiten, ohne dass das System im Alltag zusammenbricht, war eine enorme technische Hürde. Alexander Wolters erklärt den hart erarbeiteten Lösungsansatz: „Die Analyse läuft vollständig auf dem Gerät. Kein Server, keine Cloud, kein Chatverlauf, der irgendwo hochgeladen wird.“ Damit falle zwar der einfache Weg weg, die Rechenlast schlichtweg in ein Rechenzentrum auszulagern, räumt er ein. Doch nach anderthalb Jahren Entwicklungszeit laufe Helmit nun stabil im Hintergrund, „auch auf älteren Mittelklasse-Geräten, ohne den Akku zu ruinieren“, verspricht der Tech-Experte.

Der entscheidende Hebel der Software liegt im Privatsphäre-Ansatz: Eltern erhalten keinen pauschalen Zugang zu den privaten Nachrichten ihrer Kinder. Erst wenn die KI eine konkrete Grenzüberschreitung identifiziert, wird ein relevanter Textauszug als Alarm an die Eltern übermittelt. Doch Teenager kommunizieren oft rau oder ironisch. Wie verhindert das Start-up Fehlalarme, die das Vertrauen zwischen Eltern und Kind durch ständiges Nachfragen ruinieren könnten? „Fehlalarme entstehen fast immer dann, wenn man einzelne Nachrichten bewertet“, kontert Wolters. „Ein einzelner derber Satz sagt nichts aus.“ Die KI bewerte daher ganze Verläufe und analysiere die Dynamik über Tage hinweg, da etwa Cybergrooming ein wochenlanger Prozess sei. Zudem seien die Modelle gezielt auf Jugendsprache und Slang trainiert. Das Team arbeitet mit variablen Schweregraden: „Bei niedriger Schwere fahren wir die Sensitivität bewusst herunter und nehmen in Kauf, dass wir eine harmlose Stichelei übersehen“, gibt Wolters zu bedenken. Geht es jedoch um Grooming oder suizidale Inhalte, ist seine Haltung kompromisslos: „Lieber ein Fehlalarm zu viel als ein übersehener Fall.“

Wettbewerb und Marktstruktur

Der Markt für digitale Kindersicherheit wächst rasant, befeuert durch politische Debatten über Altersgrenzen. Die Konkurrenz im FamilyTech-Segment ist stark: Anbieter wie Kidgonet setzen primär auf klassische Restriktionen, während ChildSaver als offene App auf dem Endgerät läuft. Zudem gibt es die kostenfreien Bordmittel von Apple und Google. Wie überzeugt man Eltern, für Helmit 9,99 Euro im Monat zu zahlen? Leonardo Benini: „Ehrlich gesagt ist das leichter als gedacht, sobald Eltern verstanden haben, was die kostenlosen Bordmittel eigentlich tun.“ Screen Time und Family Link würden lediglich Nutzungsdauer und Zugriff regeln. „Sie sagen einem nicht, dass ein Erwachsener mit gefälschtem Profil seit drei Wochen Kontakt aufbaut“, bringt es Benini auf den Punkt. Basis-Features wie App-Sperren und Webfilter seien bei Helmit zwar enthalten, sie bildeten aber lediglich das Fundament – der eigentliche Kaufgrund sei die „Schutzebene darüber“.

Das B2C-Abo-Modell – 9,99 Euro monatlich oder 99 Euro jährlich für unbegrenzt viele Kinder – greift offenbar: Seit dem Beta-Launch im September 2025 generierte das mittlerweile siebenköpfige Team über 5.000 Nutzer*innen. Eine fundamentale Plattform-Abhängigkeit bleibt jedoch bestehen, da Helmit auf die Messenger-Schnittstellen angewiesen ist. Ändern Tech-Giganten ihre Architektur, droht dem Geschäftsmodell Gefahr. Alexander Wolters redet diese Achillesferse nicht klein: „Die Abhängigkeit ist real, aber sie betrifft nur die Anbindung, nicht das Produkt.“ Ein Grooming-Muster sehe auf Discord schließlich genauso aus wie auf WhatsApp. Zudem setze das Start-up nicht auf technische Grauzonen, sondern nutze die offiziellen Entwickler-Zugänge der Plattformen, etwa für Instagram. Wolters gibt sich daher entspannt: „Das ist keine geduldete Schnittstelle, die morgen zugeht.“ Man gehe bei der Anbindung streng den offiziellen Weg.

Auch finanziell stehen die Vorzeichen auf Wachstum. In einer Pre-Seed-Runde im August 2025 sicherte sich das Start-up mehr als 350.000 Euro. Zu den prominenten Geldgebern gehört Adjust-Gründer Paul Müller, der die App laut Pressemitteilung auch privat für seinen eigenen Sohn nutzt. Über den genauen Runway hüllt sich das Duo in Schweigen, doch Benini gibt sich entspannt: „Wir sind komfortabel finanziert und stehen nicht unter Druck.“ Die nächste Seed-Runde ist für Ende des Jahres angesetzt. „Geld beschleunigt ab diesem Punkt etwas, das bereits läuft“, erklärt er die Taktik. „Das ist der Moment, in dem man raist, nicht der, in dem das Konto leer wird.“

Ausblick: Prävention statt Kontrolle

Mit Helmit betritt ein technologisch extrem anspruchsvolles Start-up den FamilyTech-Markt, dessen Mission exakt den Nerv moderner Erziehung trifft. Für das Jahr 2027 hat das Duo klare Ziele definiert. Produktseitig wolle man in die Breite und Tiefe gehen, kündigt Wolters an. Dazu gehören die Integration von Gaming-Plattformen sowie der Ausbau von Helmit zu einem proaktiven digitalen Gegenüber, das den familiären Kontext versteht und per Chat oder Sprache bedient werden kann.

Geografisch bleibt der Fokus vorerst auf der DACH-Region. „Ein Markt, den man gewinnt, ist mehr wert als fünf, in denen man vorkommt“, argumentiert Benini. Erst nach der Seed-Runde stehe Europa auf dem Plan. Die Vision für 2027 misst der Gründer in konkreten Zahlen: Eine sechsstellige Anzahl geschützter Kinder soll es werden. „Das Endziel ist unverändert, dass Helmit auf jedem Kinder-Smartphone selbstverständlich dazugehört, so wie ein Fahrradhelm“, resümiert Benini selbstbewusst.

Kritisch hinterfragt: Nische oder Massenmarkt?

Trotz des runden Marktstarts muss sich das Hardware-Start-up im rauen Konsumgüterbereich beweisen. Dabei offenbaren sich drei zentrale Knackpunkte:

1. Das Volumen-Dilemma: Wer den DRIK 17 Carrier nutzt, opfert effektiv rund 400 ml Trinkvolumen im Vergleich zu einer Standard-850-ml-Flasche – ein potenzielles K.-o.-Kriterium für Langstreckenfahrer*innen. Emma Ehrenberg kontert diese Bedenken resolut: „Die 450 ml sind für uns kein Kompromiss, sondern eine bewusst gewählte Balance aus Trinkvolumen und Stauraum.“ Sie argumentiert, dass das Volumen zusammen mit einer zweiten Flasche für viele Ausfahrten genüge und das Fach auch für Kohlenhydratpulver genutzt werden könne, um unterwegs lediglich Wasser nachzufüllen.

2. Margendruck durch „Made in Germany“: Ein Preis von rund 44 Euro ist ambitioniert, und die teure Produktion in Deutschland drückt die Rohmarge. Will das Duo zweistufig über den Fachhandel wachsen, fordern Händler*innen ihren Anteil. Auf die Frage, wie realistisch der Sprung in den B2B-Markt unter diesen Umständen sei, reagiert Seel-Mayer optimistisch, bleibt bezüglich konkreter Margen-Kalkulationen aber vage: Man schätze vor allem die schnellen Entwicklungswege und führe bereits Gespräche mit dem Handel. „Eine Verlagerung der Produktion schließen wir zum jetzigen Zeitpunkt aus“, versichert der Gründer.

3. Das Single-Product-Risiko: Die Kund*innenakquisitionskosten für ein einzelnes Zubehörteil im Direct-to-Consumer-Geschäft sind hoch. Um den Customer Lifetime Value zu steigern, muss schnell ein Ökosystem her. „Bereits konkret geplant ist eine reine Trinkflasche, die die gleiche Designsprache aufgreift“, verrät Ehrenberg. Ein mutiger Schritt, denn ohne das smarte Werkzeugfach begibt sich das Start-up in einen stark gesättigten Markt, der stark über den Preis dominiert wird. Zudem arbeite man an verschiedenen Compartments und Equipment-Kits für das modulare System.

Kampf gegen die Branchenriesen

Sollten Branchenriesen wie SKS oder Specialized das – wenn auch zum Patent angemeldete – Multi-Storage-Konzept kopieren, droht ein ungleicher Verdrängungswettbewerb. Ralph Seel-Mayer gibt sich angesichts dieses Szenarios gelassen: „Sollten große Marken ähnliche Konzepte entwickeln, wäre das für uns zunächst einmal eine Bestätigung.“ Er verweist auf junge Marken wie Cyclite oder Ryzon, die zeigen, dass Identität und Kund*innennähe heute oft schwerer wiegen als Unternehmensgröße. „Genau diese Nähe lässt sich nur schwer kopieren“, gibt er sich selbstbewusst. Eine charmante, aber riskante Wette: Denn ob ein treuer Kern an Community-Kund*innen ausreicht, um zu überleben, wenn etablierte Riesen das eigene Konzept mit enormer Vertriebspower in jeden Fahrradladen drücken, bleibt die eigentliche Feuerprobe für DRIK 17.

Fazit

Mit dem DRIK 17 Carrier besetzt das Münchner Duo eine clevere Nische zwischen sperrigen Satteltaschen und reinen Werkzeugflaschen, verlangt den Nutzer*innen aber Abstriche bei der Trinkmenge ab. Das Community-Building hat perfekt funktioniert. Nun muss das Team beweisen, dass die Marke auch über ihr Erstlingswerk hinaus skalierbar ist und den Sprung in den Fachhandel übersteht – ohne dass die hohen heimischen Produktionskosten das Wachstum ausbremsen.

Der Amateurfußball in Deutschland lebt von Emotionen, Schweiß und chronischer Zettelwirtschaft. Während im Profibereich datengetriebene Analysen und hochmoderne Apps Standard sind, organisieren die rund 24.000 Amateurvereine ihren Alltag oft noch via WhatsApp-Gruppen, Excel-Tabellen und auf Zuruf. Ein zeitraubender Zustand für die ohnehin belasteten Ehrenamtlichen.

Das Kölner Start-up CoTrainer (Fussballetics GmbH) hat diesem Chaos den Kampf angesagt. Gegründet Ende 2022 von André Werres, Dyke Lambertz und Claudius Ludwig, bündelt die Plattform Vereinsorganisation, Trainingsplanung und Spielerentwicklung an einem Ort. Das Konzept überzeugt nicht nur bereits über 150 Vereine, sondern nun auch namhafte Geldgeber. Ende Juni 2026 verkündete das zehnköpfige Team den erfolgreichen Abschluss einer Seed-Finanzierungsrunde über eine Million Euro. Als Lead-Investor steigt mit kicker ventures der Investment-Arm der traditionsreichen Sportmedienmarke ein, flankiert von hochkarätigen Business Angels wie Nationalspieler Maximilian Arnold.

Wir haben mit CEO Claudius Ludwig über die harten Realitäten beim Aufbau eines Sport-Tech-Start-ups gesprochen, über die Herausforderungen eines Sommer-Relaunchs und die Kunst, eine traditionelle Nische wie das Ehrenamt zu monetarisieren.

Das Interview

Das Funding & die Investor-Strategie

StartingUp: Glückwunsch zur Millionen-Seed-Runde! Was war das schlagkräftigste Argument, mit dem ihr kicker ventures und die anderen Investoren überzeugt habt?

Claudius Ludwig: Vielen Dank für die Glückwünsche. Überzeugt hat kicker ventures, wie auch alle Business Angels, vor allem eines: Wir verstehen als Gründerteam die Zielgruppe und den Markt. Wir haben den Fußball in ganz unterschiedlichen Funktionen erlebt – als Vorstand, als Trainer und als Spieler. Daraus konnten wir sehr genau herausarbeiten, welche Probleme im Verein tatsächlich existieren und wie wir sie mit CoTrainer lösen. Dazu kommt, dass unsere Gesellschafter diese Probleme aus ganz verschiedenen Perspektiven kennen, ob als Eltern oder, im Fall des kicker, aus dem Markt heraus. Jeder versteht die Ausgangslage sofort, und es ist eine echte Emotionalität für das Thema da. Das hat im Prozess enorm geholfen.

StartingUp: Mit kicker ventures habt ihr einen reichweitenstarken Lead-Investor an Bord. Wie stellt ihr sicher, dass daraus eine echte operative Hebelwirkung entsteht und keine reine „Logo-Partnerschaft“ bleibt?

Claudius Ludwig: Der kicker hat sich selbst zum Ziel gesetzt, den Amateursport und damit auch den Amateurfußball zu unterstützen. Genau deshalb arbeiten wir sehr eng verzahnt zusammen, und zwar auf mehreren Ebenen: über die Reichweite des kicker, über Datenschnittstellen und vor allem über ein gemeinsames Ziel. Wir wollen den Amateursport verbessern, unterstützen und professionalisieren. Diese inhaltliche Deckung ist der Grund, warum daraus keine reine Logo-Partnerschaft wird. Wir verfolgen dasselbe Ziel und stehen hierfür gemeinsam auf dem Platz.

StartingUp: Auf eurer Investorenliste stehen VCs, Business-Angels und Profis wie Maximilian Arnold. Wie steuert man ein so diverses Konsortium, ohne dass zu viele Köche den Brei verderben?

Claudius Ludwig: Wir haben diverse Business Angels und Investoren an Bord und holen uns deren Unterstützung sehr gezielt zu einzelnen Themen. Genau darin liegt der Vorteil. Wir können sagen: In diesem Bereich brauchen wir die Expertise von einem Maximilian Arnold oder einer Svenja Huth, in einem anderen Bereich eher die Unterstützung von VCs wie superangels oder eines anderen Gesellschafters. So kommt an jeder Stelle die Expertise zum Tragen, die wir dort tatsächlich brauchen. Das funktioniert bislang sehr, sehr gut.

Produkt-Relaunch, Markt-Validierung & Wettbewerb

StartingUp: Für diesen Sommer plant ihr einen Produkt-Relaunch, gleichzeitig stößt Marco Giesen als neuer CTO zu euch. Wie minimiert ihr das Risiko, beim Übergang eure über 150 Bestandskunden zu verlieren?

Claudius Ludwig: Marco Giesen ist nicht als Externer in die Firma gekommen. Er hat vorher bereits als Freelancer für CoTrainer gearbeitet und war CTO der Street Pro GmbH – also des Start-ups, das wir damals mit CoTrainer aufgekauft haben. Er kannte das Produkt dadurch nicht nur technisch, sondern auch inhaltlich und von der Vision her. Zusammen mit den Erfahrungen aus seinen vorherigen Positionen konnte er deshalb sehr schnell Verantwortung übernehmen und unsere gesamte Tech-Infrastruktur extrem stabilisieren.

StartingUp: Wie sieht eure Produktstrategie aus, um auch den digitalisierungsskeptischen Trainer der alten Schule abzuholen und eine hohe Nutzerakzeptanz zu erreichen?

Claudius Ludwig: Über unser Betreuungskonzept und die Trainerfortbildungen, die wir mit den Trainern der jeweiligen Vereine durchführen, erreichen wir eine sehr hohe Akzeptanz. Dazu kommt der Vorteil, dass wir bewusst verschiedene Ebenen bespielen: die Vereinsvorstände, die Trainer sowie Spieler und Eltern. Entscheidend ist, dass diese Hebel ineinandergreifen. Dafür müssen wir alle Akteure mitnehmen, und vor allem muss jeder verstehen, welchen Vorteil er selbst daraus zieht. Deshalb stellen wir jeden einzelnen Akteur in den Mittelpunkt und versuchen, dessen Bedürfnisse wirklich zu verstehen. Ein sauberer Problem-Solution-Fit ist an dieser Stelle das Wichtigste.

StartingUp: Was macht CoTrainer substanziell anders oder besser als etablierte Platzhirsche wie SpielerPlus oder Teamer, um kein reines „Me-too-Produkt“ zu sein?

Claudius Ludwig: Damit haben wir tatsächlich keine großen Probleme, weil wir der erste Anbieter sind, der eine 360-Grad-Lösung anbietet. Wir verbinden alle Komponenten miteinander: die Trainingsplanung, die individuelle Förderung sowie die Organisation auf Team- und auf Vereinsebene, inklusive Sponsoring. Genau diese Verbindung gibt es sonst nicht, und deshalb sind wir auch kein Me-too-Produkt.

Das Monetarisierungs-Dilemma im Ehrenamt

StartingUp: Wie schafft man es, einer chronisch unterfinanzierten Zielgruppe von ehrenamtlichen Vereinen ein Software-as-a-Service-Modell (SaaS) schmackhaft zu machen?

Claudius Ludwig: Das gelingt, indem man die Bedürfnisse und die Ausgangssituation der Zielgruppe konsequent in den Mittelpunkt stellt und sich Gedanken darüber macht, wie Vereine über die Plattform selbst Mehreinnahmen generieren können. Im Schnitt verdienen über 90 Prozent unserer Vereine mit CoTrainer Geld; sie erzielen durchschnittlich 350 € Mehreinnahmen monatlich. Das ist für uns ein starkes Zeichen, weil unsere Vereine damit nicht nur organisatorisch und auf Ebene der Trainingsinhalte stabilisiert werden, sondern eben auch finanziell langfristig stabil bleiben können. Deshalb ist es uns so wichtig, dass Vereine über unsere Sponsoren-Integration und unser Sponsoring-Konzept zusätzliche Einnahmen erzielen.

StartingUp: Ihr habt für die Saison 2026/27 eine Initiative mit einem bekannten Ausrüstungspartner angekündigt. Ist die Einbindung von B2B-Partnern und Sponsoren der eigentliche Hebel für die langfristige Skalierung?

Claudius Ludwig: Die Kooperation mit Capelli Sport, die unter anderem bei der Weltmeisterschaft Kap Verde ausgerüstet haben, sieht so aus: 1.000 Vereine erhalten bis zu 1.000 Euro an Warenwert bei Capelli Sport, also zum Beispiel Ausrüstung für Trainer oder Spieler. Stark wird das durch die Kombination. Wir haben das Motto entwickelt: „Euer erstes Jahr geht auf uns“. Wir reduzieren das erste Jahr für unsere Partnervereine auf 84 Euro monatlich. Damit liegen wir bei einem effektiven Aufwand von null Euro beim Partnerverein innerhalb des ersten Jahres. Unsere Partnervereine werden also nicht nur organisatorisch, strukturell und finanziell stabilisiert, sondern sehen durch die Kooperation auch auf dem Platz gut aus. Partner und Sponsoren ersetzen für uns damit nicht die Lizenzeinnahmen, sie machen sie für den Verein überhaupt erst tragbar.

Team-Skalierung & die Rolle des Gründers

StartingUp: Mit dem frischen Kapital soll euer zehnköpfiges Team vergrößert werden. Welche Schlüsselpositionen müsst ihr besetzen, um zur skalierten Organisation zu wachsen?

Claudius Ludwig: Wir haben die Runde zu einem Zeitpunkt gemacht, an dem wir die Firma bereits auf Effizienzsteigerung ausgelegt hatten, unter anderem durch den Einsatz diverser AI-Tools. Dadurch können wir jetzt über gezielte Neuverpflichtungen sehr gut und sehr schnell weiterwachsen, konkret im Bereich der Partnerbetreuung, im Vertrieb und im Marketing. Dass wir auf Strukturen aufsetzen können, die bei uns bereits etabliert sind, ist ein extremer Vorteil und ein echter Hebel.

StartingUp: Du bist selbst im Amateurfußball aktiv. Wo liegt die Gefahr, wenn man „zu nah“ an der eigenen Zielgruppe baut, und wann musstest du harte Business-Entscheidungen gegen deine eigenen Vorstellungen treffen?

Claudius Ludwig: Wir sehen einen riesigen Vorteil darin, so nah an der Zielgruppe zu sein. Trotzdem ist es wichtig, eine gewisse Distanz zu halten und den Case auch von außen zu betrachten. Genau daraus ist zum Beispiel die Entscheidung entstanden, zu vertikalisieren und ab Herbst alle anderen Sportarten anzubieten. Am Ende ist das vielleicht auch eine romantische Vorstellung, aber wir wollen den Amateursport eben nicht nur im Fußball unterstützen, sondern in allen anderen Bereichen genauso.

StartingUp: Hand aufs Herz: Wo steht CoTrainer in drei Jahren, wenn das Seed-Geld aufgebraucht ist?

Claudius Ludwig: CoTrainer wird in drei Jahren nicht nur im Amateurfußball, sondern auch in allen anderen Amateursportarten Standard sein – als das System, das sowohl für die Vereinsorganisation als auch für die Teamorganisation und für die Trainingsinhalte genutzt wird. Gleichzeitig werden wir zu diesem Zeitpunkt nicht mehr nur in Deutschland aktiv sein. Ähnliche Probleme existieren nicht nur hier, sondern in vielen anderen Ländern.

StartingUp: Danke, Claudius Ludwig, für die Insights!

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Zuerst das Positive, denn davon gibt es viel: Ein Vibe-Coding-Prototyp ist die beste Anforderungsbeschreibung, die du einer Agentur oder einem Entwickler geben kannst. Statt eines 30-seitigen Konzepts zeigst du eine klickbare App und sagst: „So soll es funktionieren.“ Das spart Abstimmungsschleifen, macht Ideen testbar, bevor Geld fließt, und hilft dir, mit echten Nutzern zu validieren, ob dein Produkt überhaupt gebraucht wird.

Für interne Tools, einfache Web-Anwendungen ohne sensible Daten oder einen Messe-Demo-Case reicht das Ergebnis oft sogar schon aus. Die Grenze verläuft dort, wo aus dem Experiment ein Produkt wird.

Die fünf Lücken zwischen Prototyp und Launch

1. Sicherheit und Datenschutz. Der unangenehmste Punkt zuerst: Laut dem GenAI Code Security Report von Veracode (2025, über 100 getestete KI-Modelle) führt KI-generierter Code in 45 Prozent der Fälle Sicherheitslücken ein. Und ein Sicherheitsreport vom Februar 2026 dokumentierte über 170 öffentlich zugängliche Datenbanken von Apps, die mit einem populären Vibe-Coding-Tool gebaut wurden – mit Kundendaten, die jeder abrufen konnte. Sobald deine App personenbezogene Daten verarbeitet, brauchst du ein Sicherheits-Review, saubere Zugriffskontrollen und eine DSGVO-konforme Architektur. Das liefert kein Prompt.

2. Der App-Store-Launch. Apple und Google prüfen jede App vor der Veröffentlichung. Signierung, Entwicklerkonten, Review-Prozesse, Datenschutzerklärungen, Store-Assets - dieser Prozess ist Handwerk und dauert beim ersten Mal deutlich länger als gedacht. Viele Vibe-Coding-Tools erzeugen zudem Web-Anwendungen, die sich gar nicht ohne Weiteres als native App veröffentlichen lassen.

3. Testing und Edge Cases. Der Prototyp funktioniert, wenn du ihn vorführst. Aber was passiert bei schlechtem Netz, altem Android-Gerät, abgelaufener Session, doppeltem Klick auf „Kaufen"? Produktionsreife heißt: Fehlerfälle sind durchdacht und getestet. Das ist erfahrungsgemäß der größte einzelne Zeitblock zwischen Prototyp und Launch.

4. Betrieb und Wartung. Eine App ist kein Einmalprojekt. Betriebssystem-Updates, Bibliotheks-Updates, Monitoring, Backups – als Faustregel solltest du 5 bis 12,5 Prozent der Entwicklungskosten pro Jahr für Wartung und Weiterentwicklung einplanen.

5. Architektur und Skalierung. KI-generierter Code ist auf „funktioniert jetzt" optimiert, nicht auf „lässt sich in einem Jahr erweitern". Wenn dein Produkt wächst, rächt sich eine chaotische Codebasis. Ein früher Architektur-Review durch erfahrene Entwickler ist deutlich günstiger als ein späterer Neubau.

Was kostet der Weg zum Launch?

Realistische Marktspannen für professionelle Umsetzung: Eine einfache App liegt bei etwa 8.000 bis 25.000 Euro, die meisten Gründer- und Mittelstandsprojekte landen zwischen 25.000 und 80.000 Euro, komplexe Plattformen darüber. Ein schlank geschnittenes MVP ist in 4 bis 8 Wochen machbar – vorausgesetzt, der Funktionsumfang bleibt diszipliniert. Dabei hilft eine Zahl aus der Produktforschung: Laut einer Pendo-Analyse von 2019 werden rund 80 Prozent aller Software-Features selten oder nie genutzt. Streiche also alles, was nicht zum Kern gehört.

Und ja, KI senkt auch die professionellen Entwicklungskosten – in Agenturprojekten typischerweise um 20 bis 40 Prozent bei einzelnen Entwicklungsschritten. Aber eben nicht pauschal aufs Gesamtprojekt: Anforderungen klären, Testing und Launch bleiben Menschenarbeit. Wer dir „90 Prozent günstiger dank KI" verspricht, spart an Stellen, die du später teuer bezahlst.

Für eine erste Hausnummer vor Anbietergesprächen helfen kostenlose App-Kosten-Rechner im Netz – so merkst du früh, ob Budget und Funktionsumfang zusammenpassen, und kannst Angebote besser einordnen.

So setzt du Vibe Coding richtig ein

Erstens: Nutze den Prototyp als Validierungs- und Kommunikationswerkzeug, nicht als Produktionscode. Zweitens: Hole vor dem Weiterbau ein technisches Review ein - Sicherheit, Architektur, Datenmodell. Drittens: Entscheide bewusst, was übernommen wird und was neu entsteht; oft ist das Datenmodell brauchbar, der Code selbst nicht. Viertens: Plane Launch, Testing und Betrieb von Anfang an ins Budget ein, nicht als Nachtrag.

Fazit

Vibe Coding ist für Gründerinnen und Gründer ein echter Fortschritt: Nie war es billiger, eine Idee zu testen, bevor ernsthaft Geld fließt. Zur launchfähigen App wird der Prototyp aber erst durch die unspektakulären Disziplinen – Sicherheit, Testing, Store-Prozess, Betrieb. Wer beides zusammendenkt, bekommt das Beste aus zwei Welten: die Geschwindigkeit der KI-Tools und ein Produkt, das dem ersten Kontakt mit echten Nutzern standhält.

Der Autor Lukas M. Beck ist Geschäftsführer der BlueBranch GmbH, einer App- und Web-App-Agentur aus Fürth, und entwickelt seit über 15 Jahren Apps und Web-Apps. Eine erste Kostenschätzung liefert sein kostenloser App-Kosten-Rechner.

Die Realität sieht ernüchternd aus. Laut einer aktuellen YouGov-Umfrage vom Mai 2026 berichten gerade einmal 17 Prozent der befragten Unternehmensentscheider von messbaren Umsatz- oder Gewinneffekten durch KI in ihrem Unternehmen. Für die repräsentative Umfrage hatte die KI-Beratung Neurawork 541 Entscheider*innen befragen lassen.

Für Start-ups ist diese Zahl ein Warnsignal. Während etablierte Konzerne es sich leisten können, Millionen in „Leuchtturmprojekte“ ohne Return on Investment zu versenken, ist eure Runway dafür schlicht zu kurz. Jeder Euro und jede Arbeitsstunde müssen sitzen. Wie also verwandelt man das Buzzword KI in echten geschäftlichen Nutzen?

Der Schlüssel liegt nicht in der Technologie selbst, sondern in der strategischen Herangehensweise. Christoph Knöll, Mitgründer von Neurawork, bringt es auf den Punkt: „Die entscheidende Frage lautet nicht, wo Unternehmen KI einsetzen können, sondern wo sie Engpässe beseitigt, Probleme löst und neue wirtschaftliche Potenziale erschließt.“

In sieben Schritten zum profitablen KI-Einsatz im Start-up

Ein strukturierter KI-Workshop kann hier Abhilfe schaffen. Basierend auf den Beobachtungen aus der Praxis zeigt sich ein 7-Schritte-Fahrplan, mit dem aus netten Spielereien handfeste Business-Cases werden.

Schritt 1: Startet mit dem Business-Ziel – nicht mit dem Tool

Lasst euch nicht von der neuesten API-Ankündigung ablenken. Der größte Fehler ist es, eine Technologie zu nehmen und krampfhaft nach einem Problem zu suchen. Fragt euch stattdessen zuerst: Was ist unser aktueller Flaschenhals? Wollen wir Zielgruppen erschließen, Margen optimieren oder Services verbessern? Erst wenn das Ziel glasklar ist, wird geprüft, ob KI als Hebel dienen kann.

Schritt 2: Holt die richtigen Leute an den Tisch – besonders Berufseinsteiger*innen

Ein strategischer KI-Workshop gehört nicht isoliert in die Chefetage. Ihr braucht ein diverses Team aus Vertrieb, Marketing, Kund*innenservice und Produktentwicklung, denn dort kennt man die echten Schmerzpunkte der Kund*innen. Der Start-up-Hack: Bezieht unbedingt eure Praktikant*innen und Berufseinsteiger*innen mit ein. Diese nutzen KI oft völlig intuitiv im Alltag und bringen unvoreingenommene Perspektiven ein.

Schritt 3: Geht radikal von den Problemen eurer Kunden aus

Erfolgreiche Start-ups lösen echte Probleme. Analysiert im Workshop: Wo verlieren eure Kund*innen unnötig Zeit oder Geld? An welchen Stellen fallen ihnen Entscheidungen schwer? Fokussiert euch auf die Probleme, die so dringend sind, dass Kund*innen für deren Lösung auch tatsächlich bezahlen würden.

Schritt 4: Entwickelt aus Lösungen neue Geschäftsmodelle

Wenn ihr ein echtes Problem identifiziert habt, denkt groß: KI ermöglicht völlig neue Monetarisierungsstrategien. Nun gilt es im Workshop, aus der reinen Problemlösung ein tragfähiges geschäftliches Konzept zu entwickeln. Arbeitet dafür die folgenden To-dos durch:

• Zusatzleistungen definieren: Prüft gemeinsam, ob sich aus der KI-Lösung direkt neue, eigenständige Services oder digitale Zusatzleistungen für eure bestehenden Kund*innen schnüren lassen.
• Wiederkehrende Umsätze generieren: Überlegt, ob sich ein klassisches Einmal-Kauf-Modell durch KI-gestützte Abonnements ersetzen oder strategisch ergänzen lässt.
• Pricing neu denken: Diskutiert erfolgsabhängige Vergütungsmodelle. Wenn eure KI dem Kund*innen beispielsweise Zeit oder Geld spart, könntet ihr euer Pricing genau an diesen messbaren Mehrwert koppeln.

Schritt 5: Bewertet Umsatz, Gewinn und Kund*innennutzen getrennt

Nicht jede KI-Idee muss direkt den Umsatz ankurbeln. Manchmal liegt der größte Hebel in der reinen Kostensenkung, einer verbesserten Servicequalität oder einer stärkeren Kund*innenbindung. Bewertet eure gesammelten Ideen daher differenziert nach Kund*innennutzen, Umsatzpotenzial, Margeneffekt, Entwicklungsaufwand und laufenden Kosten. Nutzt dafür folgende To-dos im Workshop:

• Den strengen Kosten-Nutzen-Check durchführen: Stellt bei jeder Idee das direkte Umsatzpotenzial und den erwarteten Margeneffekt schonungslos den Kosten gegenüber. Bewertet dabei sowohl den einmaligen Entwicklungsaufwand als auch die laufenden Betriebskosten (wie Serverkapazitäten oder externe API-Gebühren).
• Interne Effizienzhebel definieren: Sucht gezielt nach zeitfressenden, repetitiven Routineaufgaben in eurem Start-up (z. B. im Support oder in der Datenpflege). Analysiert, wo Automatisierung durch KI intern massive Zeitgewinne bringt, die indirekt eure Profitabilität steigern.
• Qualität statt nur Quantität bewerten: Prüft, welche Ideen vielleicht nicht am ersten Tag mehr Geld einbringen, aber die Qualität eures Produkts messbar erhöhen – etwa durch drastisch reduzierte Fehlerquoten oder schnellere Reaktionszeiten. Bewertet diesen Kund*innennutzen als eigenständigen Faktor.

Schritt 6: Macht den ehrlichen Realitätscheck

Im kreativen Rausch eines Workshops entstehen schnell fantastische Ideen. Danach folgt der Realitätscheck. Bevor ihr Code schreibt, müsst ihr klären: Haben wir die nötigen Daten und sind diese rechtlich nutzbar? Sind Datenschutz und regulatorische Anforderungen erfüllt? Gerade für Start-ups können rechtliche Fehler existenzbedrohend sein.

Schritt 7: Geht niemals ohne einen konkreten Fahrplan auseinander

Beendet die Session erst, wenn ihr euch auf wenige priorisierte Anwendungsfälle geeinigt habt. Erstellt für jedes Projekt eine Roadmap mit einem klaren, messbaren Ziel, dem definierten Kund*innennutzen, klaren Verantwortlichkeiten und einem Zeitplan.

Fazit: Erst der messbare Nutzen, dann das Budget

Der Schritt von der Spielerei zum profitablen Business-Tool erfordert Disziplin. Wie Christoph Knöll betont: „Erst wenn ein messbarer wirtschaftlicher Nutzen erkennbar ist, lohnt sich eine größere Investition.“ Ein pragmatischer Workshop ist dafür das ideale Fundament.

Die Dimensionen sind enorm: Nach Schätzungen von McKinsey könnten Quantentechnologien bis zum Jahr 2035 einen wirtschaftlichen Mehrwert von rund zwei Billionen US-Dollar generieren. Gleichzeitig investieren die großen Wirtschaftsräume mit Hochdruck in die Entwicklung der Technologie. Die USA haben in den vergangenen Jahren öffentliche und private Mittel in zweistelliger Milliardenhöhe mobilisiert, China verfolgt ambitionierte nationale Programme und Europa hat mittlerweile mehr als elf Milliarden Euro an öffentlichen Geldern für Quantentechnologien bereitgestellt.

Der Grund für diesen globalen Wettlauf liegt auf der Hand. Quantencomputer versprechen nicht einfach schnellere Rechenleistungen. Sie ermöglichen völlig neue Arten von Berechnungen, die selbst für die leistungsfähigsten Supercomputer der Welt praktisch unlösbar sind. Damit könnten sie Durchbrüche in Bereichen ermöglichen, die für die Wettbewerbsfähigkeit moderner Volkswirtschaften entscheidend sind.

Die nächste industrielle Revolution entsteht bereits

Um die Bedeutung dieser Entwicklung zu verstehen, lohnt sich ein Blick auf die Geschichte technologischer Umbrüche. Die Dampfmaschine revolutionierte die industrielle Produktion. Das Internet veränderte Kommunikation und Handel. Künstliche Intelligenz automatisiert heute Wissensarbeit. Quantencomputing könnte all diese Entwicklungen um eine weitere Dimension ergänzen: die Fähigkeit, hochkomplexe Probleme zu lösen, die bislang als praktisch unberechenbar galten.

Besonders relevant wird dies für Branchen, die das Rückgrat der europäischen Wirtschaft bilden. Die Chemieindustrie, die Pharmaforschung, die Automobilbranche, der Maschinenbau, die Energieversorgung oder die Logistik stehen vor Herausforderungen, die mit herkömmlichen Computern nur begrenzt modelliert werden können. Genau hier setzt Quantencomputing an.

In der Pharmaindustrie könnten Quantencomputer die Simulation komplexer Moleküle drastisch beschleunigen und damit die Entwicklung neuer Medikamente verkürzen. Statt jahrelanger Versuchsreihen könnten bestimmte Wirkstoffkandidaten deutlich präziser vorausberechnet werden. In der Chemieindustrie eröffnen sich neue Möglichkeiten bei der Entwicklung effizienterer Katalysatoren, nachhaltiger Kunststoffe oder innovativer Materialien.

Ähnlich groß ist das Potenzial im Energiesektor. Die Entwicklung leistungsfähiger Batterien, effizienterer Solarzellen oder neuer Materialien für die Wasserstoffwirtschaft basiert auf atomaren und molekularen Prozessen, die sich mit klassischen Rechnern nur eingeschränkt simulieren lassen. Quantencomputer könnten diese Entwicklungszyklen erheblich verkürzen und damit die Energiewende beschleunigen.

Auch die Industrie selbst steht vor einem Paradigmenwechsel. Ob Produktionsplanung, globale Lieferketten oder Verkehrssteuerung – viele dieser Aufgaben gehören zur Klasse der Optimierungsprobleme. Bereits kleine Verbesserungen können hier Einsparungen in Millionenhöhe erzeugen. Quantenalgorithmen versprechen, genau solche komplexen Optimierungsaufgaben künftig deutlich effizienter zu lösen.

Europas Chance liegt in seiner industriellen Stärke

Genau an dieser Stelle unterscheidet sich Europa von den USA und China. Während die Vereinigten Staaten ihre Stärke vor allem aus den großen Technologiekonzernen schöpfen und China auf massive staatliche Investitionen setzt, verfügt Europa über eine einzigartige industrielle Basis. Weltmarktführer aus den Bereichen Chemie, Automotive, Maschinenbau, Energie und Pharmazie sitzen direkt vor unserer Haustür.

Unternehmen wie BASF, Bayer, Siemens, Bosch, Volkswagen, Mercedes-Benz, BMW, Airbus oder SAP beschäftigen sich bereits intensiv mit den Möglichkeiten von Quantentechnologien. Sie wissen: Wer künftig neue Materialien schneller entwickelt, Lieferketten effizienter steuert oder Produktionsprozesse optimiert, verschafft sich entscheidende Wettbewerbsvorteile.

Genau deshalb ist das Quantenrennen weit mehr als ein wissenschaftlicher Wettbewerb. Es geht um die Frage, wo die industrielle Wertschöpfung der nächsten Jahrzehnte entsteht.

Europas Quantum-Champions greifen an

Die gute Nachricht lautet: Europa startet keineswegs von der Ersatzbank. Im Gegenteil: Viele der weltweit führenden Quantum-Unternehmen stammen heute aus Europa oder basieren auf europäischer Spitzenforschung. Frankreich hat mit Pasqal einen der globalen Vorreiter im Bereich neutraler Atome hervorgebracht. Das Unternehmen wurde unter anderem vom Nobelpreisträger Alain Aspect mitgegründet und arbeitet bereits mit großen Industriepartnern an konkreten Anwendungen.

Mit Alice & Bob verfügt Frankreich über einen weiteren hochinteressanten Akteur, der an besonders fehlertoleranten Quantenarchitekturen arbeitet. In Finnland hat sich IQM innerhalb weniger Jahre zu einem der führenden europäischen Hersteller supraleitender Quantencomputer entwickelt und zählt mittlerweile zu den bekanntesten Quantum-Unternehmen Europas.

Die Niederlande wiederum haben rund um Delft eines der dynamischsten Quantum-Ökosysteme weltweit aufgebaut. Forschungseinrichtungen wie QuTech arbeiten dort eng mit Unternehmen wie QuantWare oder Orange Quantum Systems zusammen und schaffen ideale Voraussetzungen für die Kommerzialisierung neuer Technologien.

Auch Deutschland spielt in diesem Rennen eine wichtige Rolle. Mit Unternehmen wie planqc, Quantum Brilliance, HQS Quantum Simulations, ParityQC und uns von eleQtron entsteht eine vielfältige Landschaft, die unterschiedliche Bereiche des Quantum-Stacks adressiert – von Hardware über Software bis hin zu Architekturen und industriellen Anwendungen.

Wir bei eleQtron verfolgen dabei einen Ansatz auf Basis gefangener Ionen. Das Unternehmen ist aus dem Lehrstuhl für Quantenoptik der Universität Siegen hervorgegangen und nutzt mit seiner MAGIC-Technologie Mikrowellen zur Steuerung von Qubits. Ziel ist es, die Systemkomplexität zu reduzieren und Quantencomputer schrittweise in Richtung skalierbarer, industriell nutzbarer Systeme weiterzuentwickeln.

Besonders spannend ist dabei, dass sich die verschiedenen Unternehmen nicht auf eine einzige Technologie festlegen. Stattdessen verfolgt Europa unterschiedliche Ansätze – von supraleitenden Qubits über neutrale Atome bis hin zu Ionenfallen und photonischen Systemen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Europa unabhängig davon erfolgreich bleibt, welche Plattform sich langfristig durchsetzt.

Warum das Rennen noch völlig offen ist

Anders als viele glauben, gibt es im Quantencomputing bislang keinen klaren Sieger. Keine Technologie hat die entscheidenden Herausforderungen rund um Fehlerkorrektur, Skalierbarkeit und wirtschaftlichen Betrieb vollständig gelöst.

Genau deshalb befinden wir uns aktuell in einer Situation, die an die Frühphase des Computerzeitalters erinnert. Niemand konnte in den 1960er-Jahren mit Sicherheit sagen, welche Computerarchitektur den Markt dominieren würde. Ähnlich offen ist die Situation heute im Quantencomputing.

Für Europa ist das eine historische Chance. Noch ist das Rennen offen. Noch ist nicht entschieden, welche Technologieplattformen sich langfristig durchsetzen werden. Und noch verfügt Europa über genau die Stärken, die in dieser Phase zählen: exzellente Forschung, industrielle Tiefe, starke Anwenderbranchen und eine wachsende Landschaft ambitionierter Quantum-Unternehmen. Was jetzt benötigt wird, sind gezielte Investitionen, schnelle industrielle Adoption und Ökosysteme, die technologische Exzellenz in skalierbare Geschäftsmodelle übersetzen. Europa muss zeigen, dass es Deep Tech nicht nur erforschen, sondern auch schnell, effizient und global wettbewerbsfähig an den Markt bringen kann.

Die nächste große Computerrevolution hat bereits begonnen. Die Frage ist nicht, ob Quantencomputing kommt. Die Frage ist, wo die Wertschöpfung entsteht. Europa sollte alles daransetzen, dass die Antwort nicht nur Silicon Valley oder Shenzhen lautet.

Der Autor Jan Leisse arbeitet an einem der richtungsweisenden Projekte unserer Zeit: Er und eleQtron bauen für Deutschland einen Quantencomputer. Quantencomputing gilt als Schlüsseltechnologie des Jahrhunderts, keiner kann so recht die Möglichkeiten fassen, die Quantencomputing bietet, weil es auch für den Menschen unvorstellbar ist. IBM, Google und alle großen Player sind an der Technik dran, aber eleQtron aus Siegen, NRW, liegt mit seiner Ionenfallen-Technik vorne und schreibt grade deutsche Technikgeschichte.

Jochen Schwill ist einer der prägendsten Köpfe der deutschen Energiewende. 2009 gründete er Next Kraftwerke, baute eines der größten virtuellen Kraftwerke Europas auf und machte das Unternehmen zum viertgrößten Direktvermarkter von Ökostrom in Deutschland – bevor Shell es 2021 für rund 100 Mio. Euro übernahm.

2023 meldete sich Schwill mit SpotmyEnergy zurück im operativen Maschinenraum – und zeigte sofort, wie sich die Spielregeln ändern, wenn ein bewiesener Serial Entrepreneur erneut an den Start geht. Innerhalb von nur zwölf Monaten nach der Gründung strukturierte Schwill ein Finanzierungspaket von rund 60 Millionen Euro. Der Clou dabei: Anstatt das Gründungsteam durch eine massive Equity-Runde unnötig zu verwässern, sicherte er sich für den kapitalintensiven Hardware-Rollout neben 10,5 Millionen Euro Venture Capital clevere 50 Millionen Euro an Fremdkapital. Parallel bewies er durch die frühe Übernahme des Mitbewerbers Zählerhelden, dass M&A-Strategien nicht erst für Scale-ups, sondern bereits in der Seed-Phase ein massiver Wachstumshebel sein können.

Doch was passiert psychologisch, wenn man eigentlich gar nicht mehr gründen müsste? Wie radikal anders verhandelt man Term Sheets, wenn man finanziell völlig unabhängig ist? Und ab wann wird die Fallhöhe des ersten Erfolgs zum Ballast für das zweite Unternehmen? Ein ehrliches Gespräch über den „Day After“ eines Exits, das Ego von Gründer*innen und den schmalen Grat zwischen VC-Due-Diligence und reiner Investor*innen-FOMO.

StartingUp: Jochen, was raubt einem nachts mehr den Schlaf: die Due-Diligence mit Shell für einen 100-Millionen-Exit oder die Formulare für den deutschen Messstellenbetrieb?

Jochen Schwill: Haha, ich kann eigentlich immer gut schlafen. Die Due Diligence mit Shell war eine besondere und intensive Phase, aber das gehört natürlich der Vergangenheit an. Jetzt treibt mich der Smart-Meter-Rollout voran, damit unsere aktuellen und potenziellen Kunden ihre Großverbraucher effizient und flexibel steuern können.

Die Lücke nach dem Verkauf

StartingUp: Wie tief ist das emotionale Loch am berüchtigten „Day After“, wenn man sein Lebenswerk nach über einem Jahrzehnt verkauft hat und die dominierende Aufgabe plötzlich wegfällt?

Jochen Schwill: Ja, das ist für jeden Gründer eine Herausforderung, denke ich. Wir brauchen alle eine Aufgabe oder das Gefühl, nützlich zu sein.

Die Illusion des Business Angels

StartingUp: Viele erfolgreiche Exits enden in einer Rolle als Investor*in oder Board-Member. Wann hast du gemerkt, dass dir reine Ratschläge vom Seitenrand nicht reichen und du wieder operativ tätig werden musst?

Jochen Schwill: Ich hatte, glaube ich, genau den gleichen Gedanken wie viele Gründer und habe auch manchmal während meiner Zeit bei Next Kraftwerke neidisch auf die andere Seite des Tisches – auf die der Investoren und Board-Member – rübergeschaut. Ich habe auch schon einige Angel-Investments gemacht und mache das heute noch. Aber gerade nach meiner Zeit bei Next Kraftwerke und vor der Gründung von SpotmyEnergy habe ich gemerkt, wie sehr mir die operative Arbeit fehlt. Ich bin gerne im Büro und arbeite mit Kollegen zusammen am Whiteboard. Das ist das, was mich antreibt und mir Energie gibt.

Der Fluch des Erfolgs

StartingUp: Nach einem dreistelligen Millionen-Exit ist die Fallhöhe gigantisch. Wie gehst du mit der Erwartung um, dass SpotmyEnergy ein Einhorn werden muss, und erlaubt man sich als Serial Entrepreneur gedanklich überhaupt noch das Scheitern?

Jochen Schwill: Die Erwartung habe ich bei SpotmyEnergy jetzt natürlich auch. Aber ich bin mir auch ganz sicher, dass SpotmyEnergy ein Meisterstück wird.

Der „Jochen-Schwill-Bonus“

StartingUp: Ihr habt in kürzester Zeit rund 60 Millionen Euro eingesammelt. Findet bei einem bewiesenen Namen auf dem Pitchdeck noch eine kritische Due Diligence statt, oder treibt die VCs reines FOMO, um die Runde um jeden Preis zu gewinnen?

Jochen Schwill: Ganz so einfach ist es dann leider nicht. Ich denke, mit Investoren und VCs ins Gespräch zu kommen, ist definitiv einfacher mit einem Exit im Rücken. Aber das alleine reicht natürlich nicht aus. Da muss die nächste Geschäftsidee auch inhaltlich stark sein. SpotmyEnergy überzeugt durch ein Produkt, das jetzt einfach im Markt gebraucht wird. Wir haben über 13 Gigawatt Batterieleistung in den Kellern deutscher Haushalte, die aktuell noch nicht vollständig für den Strommarkt genutzt werden. Mit unserer Komplettlösung für Haushalte aus Hard- und Software, die diese Leistung an den Markt bringt, um Strom zu sparen und gleichzeitig das Netz flexibel und nachhaltig zu unterstützen, haben wir das richtige Produkt zur richtigen Zeit aufgesetzt.

Verhandlungen auf Augenhöhe

StartingUp: Wie radikal anders verhandelt man Term Sheets, wenn man finanziell völlig unabhängig ist? Und was können Erstgründer*innen von dieser Verhandlungsdynamik lernen?

Jochen Schwill: Für mich persönlich kann ich zumindest sagen, dass ich über die Jahre eine große Lernkurve durchlaufen habe. Aber gleichzeitig hat sich der Markt auch sehr verändert: Wir haben heute viel mehr Venture Capital im Bereich Pre-Seed- und Seed-Investment-Runden als noch zu Zeiten von Next Kraftwerke. Das macht die Verhandlungen natürlich etwas einfacher, wenn es viele Fonds gibt.

Smarte Kapitalstruktur (Equity vs. Debt)

StartingUp: Mit 10,5 Millionen Euro Equity und über 50 Millionen Euro Fremdkapital ist eure Seed-Finanzierung sehr untypisch strukturiert. Ist dieser Weg ein replizierbarer Hebel für andere Gründer in kapitalintensiven Märkten, um die eigene Verwässerung zu stoppen?

Jochen Schwill: Das gilt sicherlich nicht für jedes Geschäftsmodell. Für SpotmyEnergy eignet sich eine Fremdkapital-Fazilität, weil wir eben in Hardware involviert sind. Das gibt uns überhaupt erst die Möglichkeit. Es kommt also immer stark auf das Produkt an.

Die Wohlstands-Asymmetrie

StartingUp: Heute bist du finanziell abgesichert, baust aber wieder ein Team auf, das für den Erfolg brennen soll. Wie erzeugt man diesen „Hunger“ im Unternehmen, wenn die finanzielle Realität des Gründers eine völlig andere ist als die der Angestellten?

Jochen Schwill: Haha, der Hunger ist immer da! Und Nudeln gibt es übrigens auch immer noch regelmäßig. Bei mir war der innere Antrieb immer schon mehr als ein finanzieller Anreiz. Das ist ein bisschen wie die Lust am Gewinnen. Wir haben eine Strategie, bauen ein Team auf und entwickeln ein super Produkt. Der Lohn ist es dann vielmehr, zu sehen, dass das entwickelte Produkt auch wirklich funktioniert. Wir sind alle super motiviert und hungrig – und ich bin es auch.

Das „Ocean’s Eleven“-Prinzip

StartingUp: Neigt man als Serial Entrepreneur beim zweiten Mal dazu, einfach die alte Gang vom vorherigen Start-up wieder zusammenzutrommeln? Oder ist das brandgefährlich, weil man so unbewusst alte Muster in das neue Unternehmen kopiert?

Jochen Schwill: Ich habe, glaube ich, eine gute Mischung gefunden aus einigen langjährigen Wegbegleitern und vielen neuen, jungen Leuten, die Lust haben, die Energiewende mitzugestalten. Aber wenn man merkt, dass etwas aus alten Erfahrungen funktioniert, warum sollte man darauf nicht zurückgreifen?

Die „Unlearn“-Kurve

StartingUp: Welchen Ratschlag, den du nach deinem Exit als Mentor an First-Time-Founder weitergegeben hast, empfindest du heute – zurück im operativen Geschäft – als totalen Bullshit?

Jochen Schwill: Gute Frage, das weiß ich gar nicht so genau. Ich habe sicherlich den einen oder anderen Tipp hinsichtlich der Unternehmenskultur gegeben. Aber die Kultur ist eben immer sehr unterschiedlich. Da gibt es keine Blaupause. Ein Beispiel, das mir dazu einfällt, ist Remote Work. Für mich ist das noch nie etwas gewesen und ist es auch heute nicht. Ich sehe aber auch sehr viele erfolgreiche Firmen, die komplett remote funktionieren. Heute würde ich da deutlich individueller auf die Kultur und Strukturen im Unternehmen schauen, bevor ich Ratschläge dazu gebe.

M&A als Wachstumshebel

StartingUp: Ihr habt extrem früh das Portfolio von Zählerhelden übernommen. Welchen strategischen Rat gibst du anderen Gründern: Ab wann ist es sinnvoll, Marktanteile der Konkurrenz zuzukaufen, anstatt sich rein auf organisches Wachstum zu verlassen?

Jochen Schwill: Dieser konkrete Fall war für uns viel mehr eine Gelegenheit als ein struktureller Buy oder eine Build-Strategie. Dafür ist der Markt auch noch zu jung. Wir sind aktuell bei einer Penetration von 5,5 Prozent an Smart Metern deutschlandweit. Da gibt es noch gar nicht so viel aufzukaufen. Ich denke, diese Marktphase kommt etwas später.

David gegen (alte) Goliaths

StartingUp: Mit SpotmyEnergy greift ihr nun direkt das Kernrevier der etablierten lokalen Stadtwerke an – das Privatkundengeschäft. Sind die Stadtwerke heute wachsamere und härtere Gegner, als es die großen Energieversorger vor 15 Jahren waren?

Jochen Schwill: Aktuell spüren wir eher noch zu wenig Wettbewerb. Der Markt ist neu und riesig. Wir brauchen viele Player, die den Markt aktivieren. Die Stadtwerke sehen wir übrigens nicht nur als Wettbewerber, sondern auch als Partner.

StartingUp: Danke, Jochen Schwill, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

ConstructionTech ist 2026 ein knallharter Wirtschaftsfaktor. Marktbeobachter*innen und spezialisierte VCs prognostizieren, dass sich die Investitionssummen in europäische ConstructionTech-Start-ups nach den Übertreibungen der vergangenen Jahre auf einem gesunden, konsolidierten Niveau stabilisieren werden. Als unangefochtene technologische Haupttreiber zeichnen sich für die nahe Zukunft die künstliche Intelligenz sowie Blockchain-Anwendungen für das lückenlose ESG-Tracking ab.

Die Bauwirtschaft, traditionell das weltweite Schlusslicht der Digitalisierung, wird durch reale Fakten wie extreme Materialengpässe, anhaltenden Fachkräftemangel und die unerbittlichen Klimaziele der Europäischen Union zum massiven Umdenken gezwungen. Wer heute nicht digital plant und baut, verliert nicht nur seine Marge, sondern seine Daseinsberechtigung am Markt.

Die neuen Treiber jenseits der bloßen Bauzeitenpläne

Blickt man tiefer in die Maschinenräume der Branche, offenbaren sich in diesem Jahr drei hochspezifische Sub-Sektoren, die das Marktgeschehen fernab der rudimentären Projektmanagement-Software dominieren.

An erster Stelle steht Generative KI für das Building Information Modeling, kurz BIM. Hier übernehmen komplexe Algorithmen die Kollisionsprüfung von Bauplänen und Statik in Echtzeit, lange bevor der erste Bagger auf das Grundstück rollt.

Ein weiterer massiver Treiber sind CO2-neutrale und biobasierte Baustoffe, unaufhaltsam angetrieben von der Circular Economy. Die Wiederaufbereitung von Abbruchmaterialien und die Entwicklung von „grünem Beton“ sind längst keine idealistische Liebhaberei mehr, sondern ein millionenschweres Industriegeschäft, das von etablierten Pionieren wie Alcemy oder Schüttflix bereits vor Jahren mutig angestoßen wurde.

Der dritte essenzielle Sektor umfasst die Baustellen-Robotik und das automatisierte On-Site-Monitoring. Von autonomen Vermessungsdrohnen bis hin zu Kran-Kameras, die Baufortschritte vollautomatisch mit den digitalen Zwillingen abgleichen, wird die physische Ausführung zunehmend maschinell überwacht und unterstützt.

Reality Check: Die Lektionen der gefallenen Modulbau-Giganten

Doch der Weg ins Jahr 2026 war zweifelsohne gepflastert mit den Trümmern gescheiterter Hypes. Das prominenteste Beispiel der jüngeren Geschichte bleibt der dramatische Absturz der gigantischen, kapitalintensiven Modulbauer. Inspiriert vom legendären Kollaps des US-Riesen Katerra mussten zwischen 2023 und 2025 auch in Deutschland diverse Hoffnungsträger im Holzmodulbau Insolvenz anmelden oder drastisch redimensionieren. Die Vision, ganze Häuser als standardisierte Produkte am Fließband zu drucken, scheiterte letztlich an der Realität.

Aus diesen Ruinen lassen sich vier fatale Fallstricke für heutige Gründer*innen ableiten:

Erstens: Die Unit Economics im Hardware-Bereich. Der enorme Vorab-Kapitalbedarf für eigene Produktionshallen erdrückt Start-ups augenblicklich, sobald Zinsen steigen und der Cashflow stockt.

Zweitens: Der gnadenlose Regulatorik-Dschungel. Wer in Deutschland seriell bauen will, kämpft mit 16 verschiedenen Landesbauordnungen, was die Skalierung eines einzigen Produkts massiv ausbremst.

Drittens: Die Illusion des B2C-Marktes. Viele Plattformen verbluteten an den astronomischen Kundenakquisitionskosten für private Endverbraucher, während die wirklich lukrativen, wiederkehrenden Budgets ausschließlich im reinen B2B-Geschäft liegen.

Viertens: Die Tech-Ignoranz auf der Baustelle. Die brillanteste Cloud-Software ist völlig wertlos, wenn der Polier im Regen steht, sie wegen eines überladenen User Interfaces auf dem Tablet nicht bedienen kann und letztlich frustriert wieder zum Klemmbrett greift.

Das deutsche Netzwerk: Die Schmieden der Innovation

In Deutschland hat sich mittlerweile ein polyzentrisches Ökosystem herausgebildet, das auch global den Ton angibt.

Die absolute Speerspitze bildet München. Befeuert durch das TUM Venture Lab Built Environment, die unmittelbare räumliche Nähe zum Software-Giganten Nemetschek sowie die Strahlkraft der Weltleitmesse Bauma entsteht hier ein einzigartiger Nährboden, insbesondere für KI- und Robotik-Gründungen.

Gleichauf liegt die Region Aachen und Köln. Die RWTH Aachen liefert mit ihrem renommierten Center Construction Robotics tiefe ingenieurswissenschaftliche DNA, während die starke lokale Bauindustrie Nordrhein-Westfalens als perfektes, großflächiges Testbett fungiert.

Berlin hingegen behauptet sich unverändert als führende Hauptstadt der B2B-SaaS-Schmieden und Plattform-Ökonomien. Hier bündeln Acceleratoren und internationale Investoren wie Pi Labs oder PropTech1 ihre Hubs, um digitale Marktplätze und Energy-Tech-Lösungen rasant zu skalieren.

Komplettiert wird das mächtige Netzwerk durch die südliche Achse Stuttgart-Karlsruhe. Die Universität Stuttgart mit ihrem renommierten Exzellenzcluster IntCDC (Integratives computerbasiertes Planen und Bauen) und das Karlsruher Institut für Technologie (KIT) treiben hier den architektonischen Technologietransfer an der direkten Schnittstelle zu Weltkonzernen wie Peri und Züblin voran.

Investor*innen-Radar: Die Geldgeber*innen des Wandels

Das Kapital, das diese innovativen Hotspots befeuert, agiert im Jahr 2026 höchst professionell und ist scharf segmentiert. An vorderster Front stehen spezialisierte VCs, die nicht nur Geld, sondern extrem tiefes Domänenwissen mitbringen. Fonds wie Foundamental um Patric Hellermann, PropTech1 Ventures oder der paneuropäische Investor noa (ehemals A/O PropTech) haben in den letzten Jahren die Architektur für das moderne ConTech-Funding gebaut.

Ihnen dicht auf den Fersen sind die Top-Tier Generalisten der Venture-Capital-Szene. Renommierte Adressen wie Earlybird, HV Capital und Creandum scheuen sich längst nicht mehr, zweistellige Millionenbeträge in hochskalierbare B2B-Lösungen am Bau zu pumpen.

Flankiert werden sie von den enorm wichtigen Corporate VCs der Industrie, die vor allem strategische Innovationen absichern wollen. Peri Ventures, Cemex Ventures, Holcim MAQER und die Investmentarme der Nemetschek Group treten dabei nicht nur als reine Geldgeber, sondern als essenzielle Türöffner für den Weltmarkt auf.

Der eigentliche Motor der Frühphase sind heute jedoch gut vernetzte Business Angels. Hier syndizieren sich erfolgreiche Founder aus der Software-Welt, wie etwa Personio-Gründer Hanno Renner, mit Immobilien-Veteranen und ehemaligen Gründer*innen von Start-ups wie Schüttflix oder Capmo, um den Newcomer*innen das so wichtige erste Startkapital und ein unbezahlbares Netzwerk zur Verfügung zu stellen.

Die Top Start-ups 2026: Das Must-Watch Radar

Die nachfolgende Liste der absoluten Must-Watch Start-ups wurde nach strikten journalistischen und analytischen Kriterien kuratiert. Wir fokussieren uns ausschließlich auf deutsche Unternehmen mit einem Gründungsjahr ab 2020. Die Auswahl basiert auf der aktuellen Marktrelevanz, der nachweisbaren technologischen Tiefe, dem Reifegrad des Geschäftsmodells (Traction) sowie dem starken Vertrauen hochkarätiger Investoren aus den jüngsten Finanzierungsrunden.

Plancraft | Gegründet: 2020 | Modell: B2B-SaaS | Hub: Hamburg

Unter der Leitung von Julian Wiedenhaus hat sich Plancraft zur führenden digitalen Schaltzentrale für das Handwerk entwickelt. Das präzise B2B-SaaS-Modell digitalisiert den gesamten Büroalltag von Bau- und Handwerksbetrieben – von der Angebotserstellung bis zur Rechnungsstellung. Der USP liegt in der extrem nutzerfreundlichen Cloud-Infrastruktur gepaart mit neuen KI-Features zur automatischen Dokumentenanalyse, die den administrativen Aufwand auf ein Minimum reduzieren. Dieses tiefe Verständnis für den Handwerksbetrieb überzeugte zuletzt ein Konsortium aus Headline, Creandum und dem HTGF bei einer massiven Series-A-Finanzierung.

Koppla | Gegründet: 2020 | Modell: B2B-SaaS | Hub: Potsdam

Lasse Hausmann und sein Team bringen mit Koppla die Prinzipien des Lean Management direkt auf die Großbaustelle. Das B2B-Software-Modell ermöglicht eine dynamische und interaktive Taktplanung für alle Gewerke in Echtzeit. Der entscheidende technologische USP ist die nahtlose Verbindung zwischen der groben Generalunternehmer-Planung im Büro und der kleinteiligen Ausführung durch Subunternehmer vor Ort – bei Verzögerungen berechnet das System sofort neue Taktungen für alle Beteiligten. Als Lead-Investor fungiert der Top-Tier Generalist Earlybird, der früh das immense Skalierungspotenzial erkannte.

Conxai | Gegründet: 2020 | Modell: AI-Plattform (PaaS/SaaS) | Hub: München

Gegründet von Sharique Husain, liefert Conxai die erste branchenspezifische No-Code-KI-Plattform für die AEC-Industrie (Architecture, Engineering, Construction). Das Geschäftsmodell zielt darauf ab, unstrukturierte Daten aus Plänen, Bildern und Sensoren in wertvolle Insights zu übersetzen. Der technologische USP basiert auf fortschrittlicher Computer Vision und generativer KI, die es Bauunternehmen erlaubt, ohne eigene Data Scientists sicherheitsrelevante und prozessoptimierende Algorithmen für ihre Baustellen zu konfigurieren. Zu den maßgeblichen Lead-Investoren zählt der spezialisierte Fonds noa (A/O PropTech).

Enter | Gegründet: 2020 | Modell: B2B2C-Plattform | Hub: Berlin

Max Schroeren und sein Mitgründer-Team greifen mit Enter eines der dringendsten Probleme der Dekade an: die energetische Sanierung des Gebäudebestands. Das Geschäftsmodell kombiniert digitale Energieaudits für Hausbesitzer mit einer nahtlosen Überleitung an qualifizierte Handwerksbetriebe. Der USP ist die proprietäre Technologie zur Erstellung vollumfänglicher digitaler Sanierungsfahrpläne aus der Ferne, die den extremen Flaschenhals an zertifizierten Energieberater*innen umgeht. Vertrauen in diese grüne ConTech-Lösung bewiesen Target Global und Foundamental als Lead-Investoren.

Vestigas | Gegründet: 2021 | Modell: B2B-Plattform / Supply Chain | Hub: München/Aachen

Vestigas, ins Leben gerufen von Paul Kaiser, Julian Blum, Yannick Gehring und Nicolas Blum, digitalisiert die völlig archaische Lieferkette von Schüttgut und Baumaterialien. Das Plattform-Modell vernetzt Lieferanten, Spediteure und Bauunternehmen. Der USP ist die rechtssichere, vollautomatisierte Abwicklung von digitalen Lieferscheinen in Echtzeit, wodurch auf Baustellen Tonnen von Papier, manuelle Abtippfehler und massive Abrechnungsverzögerungen eliminiert werden. Die hohe Relevanz für den Tief- und Straßenbau lockte Investoren wie den High-Tech Gründerfonds (HTGF) und branchenerfahrene Business Angels als treibende Geldgeber an.

Oculai | Gegründet: 2021 | Modell: AI-SaaS & Hardware-Integration | Hub: München

Constantin Kauffmann und sein Gründungsteam revolutionieren mit Oculai die Baufortschrittskontrolle von oben. Das Geschäftsmodell kombiniert hochauflösende Kamerasysteme an Baukränen mit einer intelligenten B2B-SaaS-Auswertungsplattform. Der herausragende USP ist die KI-gestützte Bilderkennung, die Bauprozesse, Materialbewegungen und Personalressourcen auf der Baustelle automatisch trackt und mit dem ursprünglichen Bauzeitenplan abgleicht – völlig autonom und DSGVO-konform. Finanziert wird das tiefe Tech-Start-up unter anderem vom HTGF und Bayern Kapital.

Specter Automation | Gegründet: 2021 | Modell: B2B-SaaS (BIM-Fokus) | Hub: Köln

Aus dem Herzen Nordrhein-Westfalens bringt Specter Automation, gegründet von Oliver Eischet, Niklas Beese, Emanuel Groh, Moritz Cremer und Max Gier, das 3D-Modell endlich dorthin, wo es gebraucht wird: in den Schlamm der Baustelle. Das SaaS-Modell übersetzt komplexe BIM-Modelle (Building Information Modeling) in verständliche, ausführbare Aufgaben für Vorarbeiter. Der USP liegt in der intuitiven Verknüpfung von Bauteildaten mit Zeit- und Kostenparametern, wodurch materialbestellungen und Ressourcenplanung direkt aus dem 3D-Modell getätigt werden können. Backing erhält das ambitionierte Team unter anderem vom Kölner Accelerator xdeck und dem HTGF.

Varm | Gegründet: 2023 | Modell: B2B-SaaS & Franchise | Hub: Berlin

Christian Gruenler und sein Team haben mit Varm ein hochspannendes Hybridmodell aus Tech-Plattform und operativer Ausführung geschaffen, um die Einblasdämmung in Deutschland zu skalieren. Das Geschäftsmodell liefert Handwerkern als eine Art digitales Franchise alles, was sie zur effizienten Umsetzung von Dämmprojekten benötigen – von der Software-Planung bis zur Materiallogistik. Der USP ist die extreme Beschleunigung von Klima-Retrofits im Bestand, indem handwerkliche Einstiegshürden technologisch minimiert werden. Angeführt wird die Liste der Unterstützer von prominenten Playern wie dem Climate-Tech-Fonds Extantia Capital, dem Energiekonzern E.ON sowie Foundamental.

Smalt | Gegründet: 2023 | Modell: Tech-Enabled Services / EdTech | Hub: Berlin

Um den dramatischen Fachkräftemangel im Bereich der erneuerbaren Energien zu lösen, hat Khurram Masood mit Smalt eine „Tech-Enabled Workforce“ gegründet. Das Modell ist eine smarte Kombination aus EdTech-Plattform zur schnellen Ausbildung von Quereinsteigern und einem B2B-Service für Installationsbetriebe (z. B. für Solar und Wärmepumpen). Der USP liegt im datengetriebenen Matching und Blended-Learning-Ansatz, der ungelernte Arbeitskräfte in Rekordzeit bau- und montagefähig macht. Auch hier sicherte sich das Team hochkarätiges Startkapital durch Lead-Investor noa.

Crafthunt | Gegründet: 2022 | Modell: HR-Tech & B2B-Marketplace | Hub: München

Als unverzichtbarer Newcomer im Kampf gegen den massiven Fachkräftemangel hat sich Crafthunt positioniert. Gegründet von Jonas Stamm und seinem Team, liefert die Plattform das größte europäische Karrierenetzwerk speziell für gewerbliche Bauarbeiter. Das Modell verbindet Bauunternehmen direkt mit verifizierten Handwerkern und Fachkräften in ganz Europa. Der entscheidende USP ist das mobile-first und KI-gestützte Matching, das auf die Bedürfnisse einer Zielgruppe zugeschnitten ist, die keinen klassischen Lebenslauf auf LinkedIn pflegt. Mit starkem Traction-Wachstum sicherte sich das Team namhaftes Backing aus der Industrie und der VC-Szene.

Internationaler Ausblick & Fazit

Wer den europäischen Markt verstehen will, muss den Blick zwingend über die Grenzen hinausrichten, denn globale Makro-Trends werden die hiesige Bauwirtschaft in den kommenden Jahren massiv umpflügen. Aus den USA schwappt mit Unternehmen wie ICON die Serienreife des 3D-Drucks für ganze Wohnquartiere herüber – eine Technologie, die durch neue Materialzulassungen bald auch den deutschen Markt aufmischen wird. Aus Asien, insbesondere Japan, importieren wir hochpräzise Robotik, die den physischen Mangel an Maurer*innen und Gerüstbauer*innen durch Exoskelette und vollautonome Schweißroboter ausgleicht. Israel positioniert sich derweil als der Pionier im Bereich des intelligenten Wasser- und Ressourcenmanagements für die Baustellenlogistik, angetrieben von Start-ups aus dem DeepTech-Militärumfeld.

Für Gründer*innen und Investor*innen gilt eine Erkenntnis, die ebenso hart wie vielversprechend ist: „Bauen am Limit“ ist nicht länger nur ein warnender Spruch, sondern die unumstößliche Realität. Wer jetzt in smarte, dekarbonisierende und KI-gestützte ConTech-Lösungen investiert, legt nicht weniger als das stabile Fundament für das gesamte nächste Jahrzehnt der europäischen Wirtschaftsgeschichte.

Die Papair GmbH aus Hannover hat die erste Luftpolsterfolie vollständig aus Papier entwickelt und patentiert. Bisher produzierte das Start-up auf einer Pilotanlage. Jetzt übernimmt das junge Unternehmen die Leitung im Projekt BIOWRAP zur Weiterentwicklung und Skalierung dieses Verpackungsmaterials in den Industriemaßstab.

Dass die Europäische Union die Koordination eines solchen Flagship-Projekts in die Hände eines Start-ups legt, ist ein bemerkenswertes Signal an den Verpackungsmarkt: Die Impulse für zirkuläre Lösungen kommen zunehmend von agilen Technologieanbietern.

Ohne Branchenerfahrung gegen den Plastikmüll

Die Wurzeln von Papair liegen im Frühjahr 2020. Die initiale Idee entstand am Küchentisch von Mitgründer Fabian Solf im Rahmen eines universitären Entrepreneurship-Seminars. Gemeinsam mit Christopher Feist, dem heutigen CEO, und Steven Widdel startete das Team ohne Vorerfahrung in der Verpackungsindustrie.

Gefördert durch ein NBank-Gründungsstipendium entwickelten die Gründer nicht nur das Produkt, sondern mussten auch die dazugehörige Maschinerie von Grund auf neu konzipieren. Im August 2023 lief im eigenen Werk im niedersächsischen Rethem an der Aller die erste Maschine an.

BIOWRAP: Skalierung auf ein neues Level

Nun folgt der nächste Schritt: Am 17. Juni startete das EU-Flagship-Projekt BIOWRAP offiziell mit einem Kickoff-Meeting. Die Eckdaten des Vorhabens:

• Das Konsortium: 14 Partnerorganisationen aus sieben Ländern. Darunter befinden sich Papierhersteller, Maschinenbauunternehmen und Forschungseinrichtungen aus Staaten wie Deutschland, Österreich, den Niederlanden und Spanien.
• Die Finanzierung: Das Projekt umfasst ein Gesamtbudget von rund 19 Millionen Euro und wird im Rahmen von Horizon Europe über die Circular Bio-based Europe Joint Undertaking (CBE JU) kofinanziert. Die Laufzeit erstreckt sich von Juni 2026 bis Mai 2031.
• Das technische Ziel: Aufbau einer „First-of-a-Kind“-Produktionsanlage (technologische Reifestufe TRL 8) in Niedersachsen. Diese soll mit einer Breite von 1.200 mm und Produktionsgeschwindigkeiten von bis zu 100 Metern pro Minute arbeiten. Die Linie integriert dabei Nanozellulose-Verbindungen, Präzisionsprägung und bio-basierte Beschichtungen.
• Die Umwelteffekte: Angestrebt wird eine Einsparung von 25 bis 50 % CO₂ pro Quadratmeter gegenüber herkömmlicher Kunststoff-Luftpolsterfolie. Das Produkt („PapairWrap“) kann vollständig über den regulären Altpapierkreislauf entsorgt und recycelt werden.

Markt, Wettbewerb und Geschäftsmodell

Der Markt: Regulierungsdruck als stärkster Hebel

Das Marktumfeld könnte zeitlich kaum besser passen. Allein in der EU fallen laut Eurostat jährlich 15,8 Millionen Tonnen Kunststoffverpackungsabfälle an, von denen aktuell nur 42,1 % recycelt werden. Die EU-Verpackungsverordnung (PPWR) schreibt zwingend vor, dass ab 2030 alle Verpackungen recyclingfähig sein müssen. Am 12. August dieses Jahres greifen bereits die ersten Vorgaben, was den Handlungsdruck auf große Logistiker drastisch erhöht.

Wettbewerb: Hart umkämpft und preissensibel

Trotz dieses Rückenwinds ist der Markt für Schutzverpackungen im E-Commerce gnadenlos preisgetrieben. Herkömmliche Plastikfolie ist in der Produktion extrem billig. Zudem schläft die Konkurrenz nicht: Branchenriesen wie Ranpak oder Storopack dominieren den Markt für Hohlraumfüllungen längst mit eigenen papierbasierten Lösungen (z. B. Wabenpapier oder Papierkissen). Papair muss beweisen, dass die spezifische Struktur ihrer Papier-Luftpolsterfolie in der industriellen Anwendung Material und Volumengewicht so effizient einspart, dass sie preislich mit etablierten Papier-Alternativen konkurrieren kann.

Geschäftsmodell: Lizenzierung statt CapEx-Falle

Hardware-Start-ups scheitern häufig am extremen Kapitalbedarf für eigene Produktionsanlagen (CapEx). Papair adressiert dieses Risiko strategisch: Die geplante Anlage in Niedersachsen ist explizit als Blaupause konzipiert. Ihr technisches Design und die Wirtschaftlichkeit sollen dokumentiert und für die Replikation weiterer Standorte in Europa verfügbar gemacht werden.

Das Geschäftsmodell zielt langfristig auf die Skalierung durch Partner ab. Das ambitionierte Ziel des Konsortiums: Innerhalb von fünf Jahren nach Projektabschluss sollen über 100 Millionen Quadratmeter Kunststoff-Luftpolsterfolie ersetzt und mehr als 200 qualifizierte Arbeitsplätze entlang der Lieferkette geschaffen werden.

Unser Fazit

Papair liefert ein Paradebeispiel dafür, wie ein junges Hardware-Start-up das sprichwörtliche „Valley of Death“ der Skalierung überbrücken kann. Anstatt sich in aussichtslosen Hardware-Finanzierungsrunden zu verbrennen, nutzt das Team die enorme Hebelwirkung europäischer Fördermittel (rund 19 Millionen Euro Projektbudget) und strategischer Partnerschaften. Erreicht die neue Anlage die geplanten 100 Meter pro Minute in der Massenproduktion stabil, hat das Start-up das Potenzial, vom Nischen- zum Industrie-Standard zu werden.

Die Ära der exzentrischen Milliardäre, die sich in privaten Raketen für wenige Minuten an die Grenze des Alls schießen ließen, ist endgültig vorbei. Willkommen im Jahr 2026. Eine neue Generation von Gründer*innen baut das unsichtbare Rückgrat unserer modernen Gesellschaft: Orbitale Rechenzentren, laserbasierte Kommunikationsnetzwerke und fliegende Klimastationen. Der Weltraum ist kein exklusiver Club für staatliche Raumfahrtagenturen mehr. Er ist der am schnellsten wachsende Industriepark der Menschheit – und deutsche bzw. europäische Start-ups spielen bei der Vergabe der begehrten orbitalen Grundstücke vorne mit.

Daten, Fakten und der Sprung zur Profitabilität

Der globale Raumfahrtmarkt kratzt in diesem Jahr spürbar an der lange prognostizierten Billionen-Dollar-Grenze. Für den europäischen Markt zeigt eine aktuelle Analyse von Roland Berger in Zusammenarbeit mit der KfW und Branchenverbänden wie dem Bitkom ein klares Bild: Die Konsolidierungsphase der frühen 2020er Jahre ist überstanden. Reale Investitionssummen im europäischen Space-Sektor haben sich auf einem gesunden, nachhaltigen Niveau von rund 1,8 Milliarden Euro jährlich eingependelt. Das Kapital fließt jedoch anders als noch vor fünf Jahren. Der technologische Haupttreiber im Jahr 2026 ist nicht mehr die reine Antriebstechnik, sondern künstliche Intelligenz gekoppelt mit Edge Computing im All. Satelliten senden keine rohen, terabyte-schweren Bilder mehr zur Erde, sondern analysieren die Daten dank hochleistungsfähiger On-Board-KI direkt im Orbit und schicken nur noch die essenziellen Erkenntnisse – in Echtzeit. Der Markt ist deutlich reifer geworden: Investor*innen belohnen heute Downstream-Anwendungen, die auf der Erde sofortigen kommerziellen Mehrwert schaffen, weitaus höher als reine Hardware-Konzepte mit jahrzehntelanger Entwicklungszeit.

Die neuen Treiber*innen

Während Raketenbauer*innen lange das Rampenlicht dominierten, wird das echte Geld in diesem Jahr in drei hochspezifischen Sub-Sektoren verdient.

Erstens: Earth Observation und Climate Intelligence. Der Orbit ist der einzige Ort, von dem aus sich die planetare Gesundheit lückenlos messen lässt. Die Überwachung von Wasserstress in der Landwirtschaft und das millimetergenaue Tracking von industriellen Emissionen sind zu einem Milliardenmarkt für B2B-Datenmodelle geworden. Ein Paradebeispiel ist der Münchner Pionier OroraTech, der mittlerweile mit einem eigenen Schwarm aus 14 Nanosatelliten die globale Infrastruktur für thermische Intelligenz und Waldbranderkennung stellt – ein essenzielles Datenmodell, das Regierungen, Versicherungen und Forstbetrieben weltweit kritische Echtzeit-Reaktionszeiten ermöglicht.

Zweitens: In-Orbit Servicing und Space Debris Recycling. Da der niedrige Erdorbit zunehmend überfüllt ist, sind Dienstleistungen zur aktiven Trümmerbeseitigung und zur Lebensdauerverlängerung von Satelliten von einer ökologischen Vision zur regulatorischen Notwendigkeit avanciert.

Drittens: Re-entry Logistics. Der Transport von Gütern zurück zur Erde, sei es für in der Schwerelosigkeit hergestellte Medikamente oder Hochleistungs-Halbleiter, ist der absolute Flaschenhals der Orbit-Ökonomie. Das liegt vor allem daran, dass die grundlegende Infrastruktur steht: Weil der nationale Champion Isar Aerospace mit seinen Trägerraketen die technologische Autobahn in den Orbit betoniert hat, ist der Zugang zum All planbar geworden. Auf dieser Schienenstruktur bauen die neuen Start-ups nun auf – sie füllen die Kapazitäten mit hochprofitablen Lieferwagen und Messstationen. Flankiert wird diese Basis von etablierten Daten-Pionieren wie dem finnisch-deutsch geprägten Radar-Spezialisten ICEYE.

Gescheiterte Hoffnungen & Lektionen

Dass der Weg zu den Sternen mit verbranntem Kapital gepflastert ist, zeigte in der jüngeren Vergangenheit der spektakuläre Absturz des US-Unternehmens Virgin Orbit sowie die dramatischen Skalierungsprobleme von Astra Space. Diese prominenten Unternehmensabstürze lieferten eine schmerzhafte, aber heilsame Marktkorrektur und offenbarten die gnadenlose Realität der orbitalen Physik und Ökonomie.

Aus diesen Crashs lassen sich vier fatale Fallstricke für heutige Gründer*innen ableiten. Der erste Fehler liegt in der Ignoranz gegenüber Unit Economics: Wer Hardware ohne ein glasklares, hochprofitables Payload- und Kund*innenmodell baut, verbrennt schlichtweg Risikokapital. Zweitens scheitern viele an regulatorischer Blindheit. Die beste Technologie ist wertlos, wenn Funkfrequenzen und Startlizenzen nicht Jahre im Voraus bei nationalen und internationalen Behörden wie der ITU gesichert werden. Ein dritter massiver Fallstrick ist die B2C-Illusion. Weltraumtourismus und Endkunden-Spielereien lenken von der Realität ab, dass SpaceTech ein knallhartes B2B- und B2G-Geschäft (Business-to-Government) ist. Der vierte und vielleicht tödlichste Fehler ist die Zeitlinien-Falle. Gründer*innen unterschätzen chronisch die Jahre, die es braucht, um von einem Technology Readiness Level (TRL) 4 zur echten „Flight Heritage“ im All zu gelangen – das Resultat ist ein fataler Cash-Burn kurz vor der Ziellinie.

Die deutschen Hotspots der Orbit-Ökonomie

Deutschland hat sich eine polyzentrische, aber extrem schlagkräftige Space-Architektur aufgebaut. Der Spitzenreiter bleibt München, das – längst auch namentlich geprägt durch den Erfolg von Isar Aerospace – als „Isar Valley“ der weltweiten Raumfahrt gilt. Die Technische Universität München (TUM), das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) in Oberpfaffenhofen sowie das ESA Business Incubation Centre bilden eine unvergleichliche Talentmaschine, aus der nahezu wöchentlich neue Spin-offs hervorgehen. Bremen behauptet seine Position als hanseatisches Schwergewicht; hier trifft die jahrzehntelange Industrieerfahrung von Konzernen wie OHB auf die radikale Agilität neuer Start-ups, befeuert durch Einrichtungen wie das Zentrum für angewandte Raumfahrttechnologie und Mikrogravitation (ZARM). Berlin hat sich derweil als unangefochtener Hub für Downstream-Daten und Space-Software etabliert. Die starke IT-Szene der Hauptstadt verschmilzt durch die NewSpace Initiative und die Nano-Satelliten-Forschung der TU Berlin zu einem Ökosystem für orbitale SaaS-Modelle. Ergänzt wird dieses Trio durch Baden-Württemberg, insbesondere den Raum Stuttgart, wo das DLR in Lampoldshausen mit seinen einzigartigen Triebwerkstestständen und die tief verwurzelte Automotive- und Maschinenbau-Expertise entscheidende Vorteile in der industriellen Hardwareskalierung bieten.

SpaceTech-Investor*innen-Radar

Das Ökosystem der Geldgeber*innen hat sich massiv professionalisiert. Den Ton geben spezialisierte Space-VCs an, allen voran Alpine Space Ventures aus München und Promus Ventures, die über das tiefe technische Verständnis verfügen, um Early-Stage-Risiken physikalisch und kommerziell korrekt zu bewerten. Längst haben aber auch Top-Tier Generalisten den Orbit für sich entdeckt: Fonds wie Earlybird, UVC Partners und Lakestar investieren massiv, behandeln SpaceTech jedoch konsequent als DeepTech- und Daten-Play, weniger als reine Raumfahrt. Wie radikal dieses Umdenken ist, zeigt der Blick auf die Industrie: Wenn Corporate VCs wie Porsche Ventures massiv in Isar Aerospace investieren, geht es nicht mehr um kühne Wetten, sondern um den knallharten Transfer von Automobil-Serienfertigung in die Raketenfabrik. Dieser Erfolg hat das Suchschema der VCs für die nächste Start-up-Generation nachhaltig verändert. Flankiert wird dieses industrielle Kapital von strategischen Akteuren wie Airbus Ventures, die wichtige Fertigungskompetenzen einbringen. Der eigentliche Motor in der Seed-Phase ist jedoch ein extrem potentes Netzwerk aus Business Angels und Founder-Syndikaten. Erfolgreiche Gründer*innen der ersten NewSpace-Generation reinvestieren ihr Kapital und ihre Netzwerke direkt in die nächste Welle, wodurch eine hochdynamische, sich selbst tragende Finanzierungsschleife entstanden ist.

Die Top NewSpace-Start-ups (Must-Watch)

Für unsere umfassende Analyse haben wir das deutsche Ökosystem nach strengen Kriterien gefiltert: Ausschlaggebend waren die aktuelle Marktrelevanz des Geschäftsmodells im Jahr 2026, der technologische Reifegrad (TRL), die Diversität und komplementäre Expertise der Gründungsteams sowie messbares Investor*innen-Vertrauen in Form von erfolgreich abgeschlossenen Finanzierungsrunden. Um die Dynamik des Marktes optimal abzubilden, haben wir unsere Bestenliste in zwei Kategorien unterteilt: Erstens die etablierten „Wegbereiter*innen“, deren Gründung vor 2020 stattfand und die das technologische Fundament gelegt haben, und zweitens „Die nächste Generation“ – hochspannende Newcomer*innen mit Gründung ab 2020, welche die neu geschaffene Infrastruktur nun kommerziell bespielen.

Die etablierten Wegbereiter*innen (Gründung vor 2020)

• Isar Aerospace (2018): Gegründet von Daniel Metzler, Josef Fleischmann und Markus Brandl als Spin-off der TU München. Das Unternehmen ist der unangefochtene Leuchtturm und das finanzstärkste Schwergewicht des europäischen NewSpace-Sektors. Das B2B-Geschäftsmodell basiert auf dem kommerziellen Transport von Satelliten mit der eigenentwickelten, zweistufigen Trägerrakete „Spectrum“. Der USP liegt in der Bereitstellung eines flexiblen, kosteneffizienten und vor allem souveränen europäischen Zugangs zum All für Konstellationen bis zu 1.000 Kilogramm Nutzlast in den niedrigen Erdorbit (LEO). Mit einem akkumulierten Rekord-Funding von weit über 300 Millionen Euro – investiert von Schwergewichten wie der Porsche SE, Lakestar, Earlybird und HV Capital – hat das Unternehmen den Übergang vom Start-up zur industriellen Serienfertigung im „Isar Valley“ bereits vollzogen.
• OroraTech (2018): Gegründet von Thomas Grübler, Florian Mauracher, Rupert Amann und Björn Stoffers. Das Münchner Unternehmen operiert mit einem hochprofitablen B2B-Data-as-a-Service-Modell und liefert thermische Intelligenz aus dem All. Dank eines proprietären Netzwerks aus maßgeschneiderten Nanosatelliten bietet die Technologie eine weltweite Waldbranderkennung fast in Echtzeit. In ihrer großen Series-B-Finanzierungsrunde sammelte das Team 25 Millionen Euro ein, um die Konstellation massiv auszubauen. Angeführt wurde das Investment von Korys und dem European Circular Bioeconomy Fund (ECBF), flankiert von Bestandsinvestoren wie Bayern Kapital und Ananda Impact Ventures.
• Morpheus Space (2018): Das von Daniel Bock, István Lőrincz und ihren Mitgründern aus der TU Dresden heraus ins Leben gerufene Start-up revolutioniert die Satellitenmobilität. Das Geschäftsmodell basiert auf dem B2B-Verkauf von intelligenten, KI-gesteuerten Nano-Antriebssystemen (FEEP) sowie Software-as-a-Service für das orbitale Flottenmanagement. Ihr USP ist die vollständige Autonomie der Antriebe, die es Satelliten erlaubt, Kollisionen im überfüllten LEO vollkommen selbstständig auszuweichen. In ihrer entscheidenden Series-A-Runde sammelten sie 28 Millionen US-Dollar ein, getragen von Alpine Space Ventures, Vsquared Ventures und Airbus Ventures. Mit der Eröffnung ihrer hochautomatisierten Serienfertigung am Standort Dresden untermauert das Team den Anspruch, Weltraum-Hardware industriell skalierbar zu machen.
• DCUBED (2019): Gegründet von Dr. Thomas Sinn im bayerischen Gilching. Das Unternehmen dominiert ein hochspezifisches B2B-Hardware-Segment und stellt „Deployables“ (entfaltbare Origami-Solarsegel) sowie auf patentierten Formgedächtnislegierungen basierende Auslösemechanismen (Release Actuators) her. Der technologische USP liegt in der extremen Zuverlässigkeit und Kompaktheit der Komponenten, die kostbaren Platz beim Raketenstart sparen. Als globaler Pionier treibt DCUBED zudem das zukunftsweisende Feld des In-Space Manufacturing (3D-Druck von riesigen Strukturen direkt im All) voran. Finanziert wird das rasante Wachstum durch eine überzeichnete Series-A-Runde, angeführt vom NewSpace-Fonds Expansion und der BayBG, flankiert von Folgeinvestments des High-Tech Gründerfonds (HTGF).

Die „nächste Generation“ (Gründung ab 2020)

• The Exploration Company (2021): Das von Hélène Huby und einem erfahrenen europäischen Raumfahrtteam gegründete deutsch-französische Unternehmen entwickelt die modulare, wiederverwendbare Frachtkapsel „Nyx“. Das B2B-Logistik-Modell zielt auf den kommerziellen Gütertransport zu künftigen Raumstationen und mittelfristig zum Mond ab. Der USP liegt in der Agnostik: Die Kapsel kann auf unterschiedlichen Trägerraketen starten und ermöglicht dank offener Architektur drastische Kosteneinsparungen beim Transport. In der bislang größten Series-B-Finanzierung der europäischen Space-Historie sammelte das in München und Bordeaux ansässige Team Ende 2024 rund 160 Millionen US-Dollar ein. Angeführt wurde diese Rekordrunde von Balderton Capital und Plural, flankiert von Staatsfonds wie dem DTCF und Bestandsinvestoren wie EQT Ventures.
• constellr (2020): Initiiert von Dr. Max Gulde und Forschern als Spin-off des Fraunhofer-Ernst-Mach-Instituts in Freiburg. Als B2B-Data-as-a-Service-Plattform misst das Start-up mittels hochpräziser Infrarotsensorik auf Mikrosatelliten die Oberflächentemperatur der Erde. Der USP liegt in der Fähigkeit, den präzisen Wasserstress von Nutzpflanzen bis auf Feldebene herunterzubrechen, lange bevor optische Schäden sichtbar sind. Dieses unschätzbare Frühwarnsystem für die globale Agrarindustrie sicherte dem Unternehmen ein massives Funding-Fundament, darunter eine 17-Millionen-Euro-Finanzierung, die von DeepTech-Fonds wie Karista und OTB Ventures angeführt und von Top-Tier-Investoren wie Lakestar, Earlybird und Vsquared Ventures unterstützt wurde.
• Vyoma (2020): Gegründet in München von Dr. Stefan Frey, Dr. Luisa Buinhas und Christoph Bamann. Das Start-up bietet eine B2B-SaaS-Plattform für hochautomatisiertes Space Traffic Management. Ihr technologischer USP basiert auf einem geplanten Netzwerk aus weltraumbasierten Überwachungskameras. Anders als erdgebundene Radare tracken diese Sensoren den Weltraumschrott direkt im LEO und berechnen für Satellitenbetreiber in Echtzeit kollisionsfreie Ausweichmanöver. Dieses kritische Infrastruktur-Konzept überzeugte Investoren in einer 8,5 Millionen Euro schweren Finanzierungsrunde, die von Happiness Capital und Atlantic Labs angeführt und vom DeepTech-Fonds Faber strategisch unterstützt wurde.
• Reflex Aerospace (2021): Das von Walter Ballheimer und Alexander Genzel ins Leben gerufene Unternehmen bricht die verkrusteten Strukturen des Satellitenbaus auf. Das B2B-Modell bietet maßgeschneiderte, hochperformante Satellitenbusse im absoluten Rekordtempo. Der USP des in Berlin und München ansässigen Unternehmens liegt in einer konsequenten Modularität und dem algorithmusbasierten Engineering (Software-First-Ansatz). Statt jeden Satelliten jahrelang als Unikat zu entwerfen, verkürzt Reflex die Lieferzeiten von der ersten Skizze bis zum Orbit auf neun bis zwölf Monate. Dieses Vorhaben zur Industrialisierung der Raumfahrt wurde mit einer 7 Millionen Euro starken Seed-Finanzierung untermauert, als strategische Kerninvestoren agieren Alpine Space Ventures und der High-Tech Gründerfonds (HTGF).
• Atmos Space Cargo (2021): Gegründet von Sebastian Klaus widmet sich dieses hochspezialisierte Logistik-Start-up mit operativen Wurzeln und Headquarter in Stuttgart dem kritischen Rücktransport aus dem Orbit. Das B2B-Geschäftsmodell basiert auf der Bereitstellung von rückkehrfähigen, aufblasbaren Atmosphärenkapseln. Der physikalische USP: Durch die aufblasbare Struktur erfolgt die Abbremsung in der Erdatmosphäre extrem sanft und mit sehr geringen G-Kräften. So lässt sich empfindliche Fracht – wie im All gezüchtete Proteinkristalle oder Halbleiter – unbeschadet zur Erde zurückbringen. Das Vertrauen in diese Technologie zeigte sich in einer 4-Millionen-Euro-Seed-Finanzierung, die vom High-Tech Gründerfonds (HTGF) und dem Amadeus APEX Technology Fund angeführt und von internationalen Space-VCs wie Seraphim Space unterstützt wurde.
• Polaris Raumflugzeuge (2020): Das von dem ehemaligen DLR-Ingenieur Alexander Kopp in Bremen gegründete Start-up verschmilzt traditionelle Luftfahrt mit Raumfahrt. Das duale B2B- und B2G-Geschäftsmodell (kommerzieller Transport und Defense-Anwendungen) basiert auf der Entwicklung des „Aurora“-Raumflugzeugs. Der technologische USP ist der revolutionäre Einsatz von Aerospike-Triebwerken: Das Flugzeug kann wie eine normale Verkehrsmaschine von bestehenden Startbahnen abheben, Fracht in den Orbit bringen und nahtlos zurückkehren. Polaris wird durch DeepTech-Fonds wie E2MC Ventures finanziert und sicherte sich zudem millionenschwere, direkte Entwicklungs- und Flugtest-Aufträge der Bundeswehr.

Internationaler Ausblick

Der Blick über die europäischen Grenzen hinaus zeigt drei fundamentale Makro-Trends, die den DACH-Markt in den kommenden Jahren unausweichlich prägen werden. Erstens zwingt das drückende Monopol von US-Megakonstellationen wie Starlink und Kuiper Europa zur rasanten Umsetzung souveräner eigener Kommunikationsnetzwerke wie IRIS², was massive staatliche und kommerzielle Aufträge in das Start-up-Ökosystem spülen wird. Zweitens beschleunigt Chinas hochfrequentierte lunare Infrastrukturplanung die sogenannte „Cislunar Economy“ – den Wirtschaftsraum zwischen Erde und Mond –, der völlig neue Logistikanforderungen stellt. Drittens wird die absolute KI-Autonomie im All zum Standard; Satellitenschwärme werden in wenigen Jahren ohne menschliches Zutun untereinander kommunizieren, Daten fusionieren und autonom navigieren müssen.

Fazit

Die Zeit der reinen Technologiedemonstratoren ist vorbei. Der Weltraum ist kein romantisches Experimentierfeld mehr, sondern die nächste logische Erweiterung unserer terrestrischen Liefer- und Datenketten. Wer hier bestehen will, braucht exzellente Unit Economics, operative Geschwindigkeit und den Mut, globale Standards zu setzen. Der Griff nach den Sternen war gestern – heute geht es darum, sie profitabel zu vernetzen.

Die in Frankfurt ansässige Bloomwell Group ist eines der führenden Unternehmen für medizinisches Cannabis in Europa. Bei den „Business of Cannabis Awards“ in London wurde das Unternehmen kürzlich gleich doppelt ausgezeichnet: als „Consumer Technology Provider of the Year“ sowie mit dem Titel „Business Leader of the Year“ für Mitgründer und CEO Niklas Kouparanis. Doch hinter den Preisverleihungen und der Skalierungs-Story verbirgt sich ein hochdynamisches, politisch umkämpftes Marktumfeld. Ein genauerer Blick auf die Gründungsgeschichte, ein kritischer Check des Geschäftsmodells und die Rolle von Start-ups in diesem sensiblen Sektor.

Der Preis für den Erfolg – und das Image-Dilemma der Branche

Die aktuellen Auszeichnungen in London unterstreichen Bloomwells Anspruch, die europäische Cannabis-Industrie durch Technologie und Digitalisierung maßgeblich zu prägen. Doch schon bei der Preisverleihung zeigte sich ein Konflikt der jungen Industrie: die Wahrnehmung der Zielgruppe.

Kouparanis selbst bemängelte den Begriff „Consumer“ im Award-Titel – schließlich hätten über 90 Prozent der Nutzer*innen medizinische Motive. Zeigt das nicht exakt das Image-Dilemma der Branche, die ihre Patient*innen primär als Lifestyle-Konsument*innen vermarktet? „Einige Politiker und auch vermeintliche Sucht-Experten unterstellen Cannabis-Patient*innen pauschal, dass sie eigentlich gar keine ‚echten‘ Patient*innen sind, sondern sich quasi Rezepte erschleichen“, ärgert sich der Gründer. Für diesen Generalverdacht fehlten jegliche Belege; bei keinem anderen Medikament erlebe man eine solche Vorverurteilung.

Stattdessen fordert er einen weitaus kritischeren Blick auf den Zugang zu Benzodiazepinen oder Opioiden. Eine repräsentative Umfrage aus dem Jahr 2024 stützt seine These: Über 94 Prozent der Befragten gaben ein gesundheitliches oder medizinisches Motiv an – auch wenn sie das Cannabis damals noch illegal vom Dealer bezogen. Kouparanis bringt das Dilemma auf den Punkt: „Wir müssen endlich begreifen, dass Medizinalcannabis völlig zu Recht kein Betäubungsmittel mehr ist, sondern ein ‚ganz normales‘ verschreibungspflichtiges Medikament und vom Risikoprofil auf einer Stufe mit hoch dosiertem Ibuprofen steht.“

Die Gründungsgeschichte und die Köpfe dahinter

Die Bloomwell Group startete 2020 als erste Telemedizin-Plattform für Medizinalcannabis in Europa. Das Unternehmen versteht sich heute als zentrales Cannabis-Ökosystem, das – mit Ausnahme des eigenen Anbaus – nahezu die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt. Zu den maßgeblichen Treiber*innen gehören neben CEO Niklas Kouparanis auch der Facharzt Julian Wichmann sowie Niklas’ Schwester Anna Kouparanis, deren zuvor gegründeter lizenzierter Cannabis-Großhändler heute Teil der Holding ist. Inzwischen betreut die Gruppe nach eigenen Angaben monatlich eine sechsstellige Anzahl an Cannabis-Patient*innen.

Doch der Weg dorthin war steinig. „Viele europäische VCs konnten 2020 aufgrund ihrer Compliance-Richtlinien nicht in Medizinalcannabis-Start-ups investieren“, blickt Kouparanis auf das einstige Stigma der Branche zurück. Erst 2021 stiegen US-Investor*innen ein. Heute hofft er auf ein Umdenken in Europa, denn die Zahlen sprechen für sich: Deutschland ist mit über einer Million Patient*innen und 200 Tonnen Importen im Jahr 2025 der größte Medizinalcannabis-Markt der Welt.

Seit Inkrafttreten des Cannabis-Gesetzes im April 2024 sei das Wachstum geradezu explodiert. „Die über Bloomwell von Apotheken abgegebenen Mengen sind um 4.500 Prozent gestiegen“, so der CEO und ergänzt: „Wo erleben wir sonst noch solch ein Wachstum, vielleicht mit Ausnahme von künstlicher Intelligenz?“

Das Geschäftsmodell im kritischen Check

Das Kerngeschäft von Bloomwell basiert auf der Digitalisierung der Therapieprozesse. Neben medizinischen Online-Fragebögen stehen digitale Arzt- bzw. Ärztinnengespräche oder Vor-Ort-Behandlungen zur Auswahl. Ergänzt wird dies durch eine nahtlose Infrastruktur, die Apotheken und Großhändler*innen vernetzt, sowie E-Rezept-Lösungen mit qualifizierter Fernsignatur.

Das extrem kapitaleffiziente Modell zieht jedoch auch Kritiker*innen an, die Telemedizin-Plattformen eine „Pizza-Service-Mentalität“ vorwerfen. Auf die Frage, wie Bloomwell rein medizinisch sicherstellt, nicht als Lifestyle-Zugang missbraucht zu werden, verweist Kouparanis auf intelligente Algorithmen, die den Ärzt*innen bei der Analyse der Online-Fragebögen helfen. Die Entscheidung liege jedoch stets beim Arzt bzw. der Ärztin.

Der Gründer geht angesichts der Kritik sogar in die Offensive und bemängelt die Komplexität im Gesundheitssystem: „Für mich persönlich sollte der Zugang zu Gesundheitsdienstleistungen genauso einfach sein wie Online-Shopping: Keine Wartezeiten, aktuelle Preisvergleiche und möglichst viele Entscheidungen, die der Patient online selbst treffen kann – das alles per App.“ Die digitale Cannabis-Therapie sei schlichtweg eine der wenigen hochgradig kosteneffizienten Erfolgsgeschichten in Deutschland.

Deutschland im Fokus – und das politische Damoklesschwert

Deutschland gilt weltweit als Epizentrum der Cannabis-Wirtschaft. Ein Bericht der Bewertungsstelle EKOCAN bestätigte Anfang April 2025, dass der legale digitale Zugang den Schwarzmarkt aktiv zurückgedrängt hat. Dennoch steht der Markt auf einem fragilen politischen Fundament. Die schwarz-rote Bundesregierung strebt nicht nur die Rückabwicklung der Teillegalisierung an, sondern das Bundesgesundheitsministerium (BMG) visierte im Sommer 2025 auch drastische Einschränkungen für die Telemedizin an.

Kouparanis gibt sich bezüglich dieses Worst-Case-Szenarios pragmatisch und kampfbereit. Sinnvoll wären Restriktionen nicht, da sie die Versorgung teurer machen und Patient*innen in die Illegalität treiben würden. Die einstigen BMG-Pläne – etwa ein verpflichtendes jährliches Vor-Ort-Gespräch oder ein Versandverbot – sieht er ohnehin als gescheitert an. Er verweist dabei auf den Stillstand in der Koalition und zwingendes EU-Recht: „Ärzt*innen im EU-Ausland kann der deutsche Gesetzgeber schließlich schlecht vorschreiben, wie sie zu behandeln haben.“ Zudem liege die juristische Messlatte für ein Versandverbot durch die europäische Dienstleistungsfreiheit extrem hoch. Sein Fazit: „Die vom BMG angedachten Änderungen [...] sind aus meiner Sicht in dieser Form damit vom Tisch.“

Ein weiterer Druckpunkt sind nordamerikanische Giganten, die in Europa derzeit auf Einkaufstour gehen. Droht ein baldiges Ende der Unabhängigkeit für Bloomwell? Kouparanis verneint unmittelbaren Verkaufsdruck, räumt aber Verhandlungen ein: „Wir führen aktuell sehr viele Gespräche mit kapitalstarken Akteuren.“ Eine klare rote Linie zieht er jedoch bei der Bewertung: „Grundvoraussetzung für uns ist [...], dass sich unsere Unternehmensbewertung an den Metriken für skalierbare Tech-Scale-Ups orientiert, nicht an den deutlich niedrigeren für pharmazeutische Großhändler.“

Datenhunger und die ethische Grenze

Start-ups wie Bloomwell haben eine einst stigmatisierte Nische in einen datenbasierten DigitalHealth-Sektor transformiert. Kouparanis pocht auf den gesellschaftlichen Nutzen von „Real-World-Data“. So habe eine Bloomwell-Umfrage unter 3.500 Patient*innen gezeigt, dass 61 Prozent der Befragten durch Cannabis ihre Opioide komplett absetzen konnten. Von diesen wiederum seien 70 Prozent völlig frei von Nebenwirkungen. „Das sind doch sehr vielversprechende Ergebnisse!“, appelliert er an die Politik und wünscht sich einen staatlich geförderten, zentralen Daten-Hub in Deutschland.

Doch gerade bei einer gesundheitlich so vulnerablen Zielgruppe wie Cannabis-Patient*innen wiegt das Thema Datensicherheit schwer. Auf die konkrete Nachfrage, wie das Tech-Unternehmen bei solch sensiblen Erkenntnissen den absoluten Schutz der Patient*innendaten ethisch und prozessual garantiert, bleibt der Gründer vage. Statt auf technische Schutzmaßnahmen oder klare ethische Grenzen bei der Datennutzung einzugehen, liefert er die branchenübliche Aussage: „Alle Patientendaten werden selbstverständlich anonym ausgewertet. Das Thema Datenschutz genießt bei uns höchste Priorität.“