Zum Newsletter per QR-Code
Aktuelle Events
Die Eigenkapitalquote
Eine weitere Kennzahl, die Aussagen über die finanzielle Stabilität des Unternehmens zulässt, ist die Eigenkapitalquote. In ihr drückt sich aus, ob das Unternehmen im Verhältnis zur Bilanzsumme genügend Eigenkapital hat. Ist dies nicht der Fall, können geringe Verluste schnell zu einer Überschuldung führen – und schließlich zum Konkurs. Eine hohe Eigenkapitalquote ist aber aus weiteren Gründen erstrebenswert: Die Banken stufen die Bonität des Unternehmens höher ein, was wiederum die Aufnahme von Fremdkapital erleichtert – und das möglicherweise zu niedrigeren Konditionen.
Eigenkapitalquote:
(Eigenkapital : Gesamtkapital) x 100 = Wert in %
Gleichzeitig ist eine gute Eigenkapitalquote die Voraussetzung für Wachstum, da sie dem Unternehmen Investitionsfähigkeit und Unabhängigkeit bescheinigt. Gründer sollten eine Eigenkapitalquote von mindestens 20 Prozent ausweisen können, eher mehr. Manche Banken geben jungen Unternehmen nur dann Kredite, wenn die Quote 50 Prozent beträgt. Ist die Quote zu gering, sollten Gründer weitere Eigenmittel zuschießen. Dabei muss das Geld nicht zwangsläufig aus der eigenen Tasche stammen. Auch Kreditinstitute und Förderbanken stellen Eigenkapital oder eigenkapitalähnliche Mittel zur Verfügung. Alternativ bietet es sich an, Maschinen, Autos oder andere Güter zu leasen. Dadurch verbessert sich die Eigenkapitalquote, zumindest verschlechtert sie sich nicht.
Der Cashflow
Eigentlich sollte die Gewinn- und Verlustrechnung den Erfolg des Unternehmens zeigen. Da ein Unternehmer aber in der Regel – nämlich aus steuerlichen Gründen – die Erträge kleinrechnet und die Aufwendungen groß, ergibt sich ein verzerrtes Bild. Viel deutlicher zeigt der Cashflow, wie es um die Finanzierungs- und Ertragskraft im Unternehmen steht, da z.B. Abschreibungen und Rückstellungen hier nicht verrechnet werden. Vielmehr bildet der Cashflow nur die Erträge und Aufwendungen ab, die nicht nur erfolgs- sondern auch zahlungswirksam sind, also in der entsprechenden Periode auch zu Ein- bzw. Auszahlungen führen.
Cashflow (indirekte Methode):
Jahresüberschuss + Abschreibungen auf Anlagevermögen - Zuschreibungen auf Anlagevermögen +/- Veränderung der Rückstellungen für Pensionen und andere langfristige Rückstellungen +/- Veränderung der Sonderposten mit Rücklagenanteil +/- andere, nicht auszahlungswirksame Aufwendungen/Erträge = Cashflow
Die Kennzahl weist entsprechend den Teil des Umsatzes aus, der an Liquidität im Unternehmen zurückbleibt und dann für Investitionen, zur Schuldentilgung oder zur Gewinnausschüttung verwendet werden kann. Mit einem guten Cashflow demonstriert das Unternehmen, dass es aus eigener Kraft, also aus dem operativen Kerngeschäft heraus, in der Lage ist, jederzeit allen existenziellen Aufgaben im Unternehmen nachzukommen. Während insbesondere in maschinenintensiven Firmen der Cashflow häufig viel höher ist als das Jahresergebnis, ist er bei kürzlich gegründeten Unternehmen oft niedriger, weil den getätigten Verkäufen noch keine Einzahlungen gegenüberstehen.
Diese Artikel könnten Sie auch interessieren:
Kolume_Zahlen_Seite 2
Wie bereits bekannt, haben wir die variablen Kosten vom jeweiligen Verkaufspreis abgezogen. Wenn wir den jeweiligen DB I dann mit der zugehörigen Verkaufsmenge multiplizieren, können wir die Gesamtdeckungsbeiträge der einzelnen Produkte sehr gut vergleichen. Das gilt natürlich auch bei Dienstleistern, die eventuell ihre Leistungen unterschiedlich mit Stunden- und Tagessätzen anbieten.
Elise schaut sich jetzt die einzelnen Fixkosten an und stellt fest, dass sie einzig die Abschreibungen für die jeweiligen Regale einem einzelnen Produkt zuordnen kann. Alle anderen Fixkosten bleiben unberührt. Die nun abzuziehenden Fixkosten werden Produktfixkosten genannt. Hieraus ergibt sich, was die Tabelle II zeigt:
Nun müssen natürlich die anderen Fixkosten ebenfalls berücksichtigt werden, schließlich sollen auch sie durch die verschiedenen Deckungsbeiträge gedeckt werden. Wir fassen daher die beiden Produkte "vorgefertigte Sträuße" und "frische Sträuße" zur Produktgruppe "Sträuße" zusammen, entsprechend verfahren wir bei den anderen "Pärchen". Zur Produktgruppe "Sträuße" kann ich nun die Personalkosten von Erika zuordnen. Somit ergibt sich das, was in Tabellle III zusammengefasst ist:
Jetzt fassen wir die beiden ersten Produktgruppen zum Bereich „Blumen“ zusammen, die beiden anderen Produktgruppen zum Bereich „Deko“. An Bereichsfixkosten haben wir nur die Mieten für die jeweiligen Lager. Wir erhalten so die Tabelle IV.
Alle anderen obenstehenden Fixkosten kann ich nicht auf einzelne Bereiche des Unternehmens aufteilen, daher gehören sie zu den Unternehmensfixkosten.
welche Preise nimmt die Konkurrenz
Welche Preise nimmt die Konkurrenz?
Damit haben wir den ersten der drei Punkte unseres goldenen Dreiecks bestimmt. Nun können wir uns dem zweiten Eckpunkt zuwenden: der Konkurrenz. Elise Higgins weiß, dass sie in Lüneburg und Umgebung die einzige Anbieterin von professionell gestalteter Ikebana-Kunst sein wird. Es gibt allerdings in der Umgebung einige Anbieter, die etwas Ähnliches zu Preisen von 28 bis 35 Euro anbieten. Die beiden Konkurrentinnen in Hamburg rufen für ihre Ikebana-Gestecke Preise zwischen 45 und 55 Euro auf.
"Welchen Preis also soll ich jetzt nehmen", fragt sich Elise. Generell kann man auf die Preise der Wettbewerber mit zwei Strategien reagieren. Man kann die Preise unterbieten oder seine Preise bewusst höher ansetzen. Je ausgeprägter mein Alleinstellungsmerkmal ist, desto eher kann ich mich tatsächlich über die Preise der Konkurrenz legen. Elise weiß, dass ihre Arbeiten wesentlich professioneller sind als die Arbeiten aus der Lüneburger Heide, also entscheidet sie sich, für Ihre Gestecke einen höheren Preis anzusetzen. Andererseits sind die Preise in Lüneburg generell niedriger als in Hamburg. Daher entscheidet sich Elise, die Gestecke zwischen 38 und 48 Euro anzubieten. Und schon haben wir den zweiten Eckpunkt bestimmt.
Was ist der Kunde bereit zu zahlen?
Wenden wir uns nun dem dritten und schwierigsten Eckpunkt zu: dem Kunden. Ich muss meinen Preis so festlegen, dass ich meine Kosten decken kann, ich kann mich (muss es aber nicht) ferner an den Preisen der Konkurrenz orientieren. Was ich keinesfalls machen darf, ist einen Preis festzulegen, der über dem liegt, den der Kunde bereit ist zu zahlen. Jeder von uns ist bereit, für ein Produkt oder eine Dienstleistung einen bestimmten Preis zu zahlen.
Die Kunst ist es, ebendiesen Preis herauszufinden. Leider gibt es hierfür noch kein Patentrezept. Zum einen haben unterschiedliche Kunden verschiedene Preisvorstellungen, zum anderen werden sie uns diese Information nicht einfach so auf die Nase binden. Elise entscheidet sich schließlich dafür, eine Marktbefragung durchzuführen, in deren Verlauf sie erfährt, dass die Kunden, die sich für Ikebana interessieren, durchaus bereit wären, 40 bis 50 Euro für ein Gesteck zu zahlen. Und damit haben wir auch den dritten Eckpunkt bestimmt. Unser Dreieck sieht jetzt wie folgt aus: Indem wir uns der Aufgabe, den richtigen Preis zu finden, von drei Seiten genähert haben, den Preis sozusagen eingekreist haben, ist es uns gelungen, einen Preis zu finden, der sowohl die Kosten, als auch die Preise der Wettbewerber berücksichtigt. Am wichtigsten ist: Elise ist auch davon überzeugt, dass ihre Kunden bereit sind, diesen Preis zahlen zu wollen.
Der Autor, Jan-Marc Köp, arbeitet bei verschiedenen Gründungswerkstätten in Hamburg und Niedersachsen als Dozent und Coach.