Vom 25. bis 26. Juni verwandelt die We Make Future (WMF) 2026 Italien in den Hotspot der Tech-Szene. Wir sind live vor Ort, um die heißesten Trends, Insights und Stimmen der Branche einzufangen. Schon am Tag vor dem großen Finale des WMF-Pitch-Wettbewerbs hatten wir die Gelegenheit, mit Tiberiu Iacomi (Gründer von Trained Intuition) zu sprechen. Als Mentor hat er die Finalisten-Start-ups intensiv auf ihren großen Auftritt vorbereitet – und verrät uns im Interview, warum diese Teams die vermeintlich „langweiligen“ Branchen revolutionieren werden.

Die globale Tech-Welt blickt gebannt auf den nächsten großen Paradigmenwechsel: das Quantencomputing. Während Software-Anwendungen oft im Rampenlicht stehen, entscheidet sich das eigentliche geopolitische und wirtschaftliche Rennen auf der Hardware-Ebene. Europa hat in der Vergangenheit bei der klassischen Halbleiterindustrie den Anschluss an die USA und Asien verloren – ein Fehler, der sich bei Quantenprozessoren nicht wiederholen darf.

München hat sich hierbei zu einem der weltweit dynamischsten Ökosysteme entwickelt. Mittendrin: das 2024 gegründete Spin-off des Walther-Meißner-Instituts, Peak Quantum. Als erstes supraleitendes Hardware-Start-up der Region und zentraler Partner im 50-Millionen-Euro-EU-Projekt SUPREME steht das Unternehmen exemplarisch für die Herausforderungen und Chancen deutscher DeepTech-Ausgründungen.

Wir haben mit Co-Founder und COO Dr. Thomas Luschmann darüber gesprochen, wie man die Brücke vom universitären Reinraum zur industriellen Serienfertigung schlägt, warum staatliche Millionen Segen und Fluch zugleich sein können, weshalb der föderale Flickenteppich in Deutschland ein Risiko birgt und wie Gründer*innen in einem extrem kapitalintensiven Umfeld die Kontrolle behalten.

Das Interview

StartingUp: Was war beim Schritt von der Forschung zur kommerziellen Fertigung die größte strukturelle oder mentale Hürde, um aus der Wissenschaft ein echtes Geschäftsmodell zu machen?

Dr. Thomas Luschmann: Das ist vielleicht etwas überraschend, aber die Technologie selbst war nicht die größte Hürde. Die Forschungsgrundlage ist bei deutschen Startups sehr oft exzellent, und auch wir mussten uns nach gut fünf Jahren Forschung am Walther-Meißner-Institut im internationalen Vergleich nicht verstecken.

Was wirklich ein Umdenken erfordert, ist etwas anderes. In der Wissenschaft zählt das eine, revolutionäre Ergebnis, danach kommt die Publikation. Als Unternehmen müssen wir aber ein Produkt liefern, das zuverlässig funktioniert, nicht einmal, sondern immer wieder. Das ist ein fundamentaler Unterschied in der Arbeitsweise, und er erklärt auch, warum wir so einen starken Fokus auf die Fertigung der Chips legen.

Hinzu kommt eine Erkenntnis, die man im akademischen Umfeld so nicht lernt: Es gewinnt nicht notwendigerweise die beste Technologie. Es gewinnt die, die zur richtigen Zeit am Markt ist und überzeugt. Das heißt, man muss früh verstehen, wer die Kunden sind, was sie wirklich brauchen und ob sie bereit sind, dafür zu zahlen. Im DeepTech gibt es in den ersten Jahren oft noch keinen großen Markt, aber der Plan, wie man dahin kommt, muss klar sein. Sonst überzeugt man auch keine Investoren. Geholfen hat uns dabei, dass wir das Team von Anfang an bewusst breiter aufgestellt haben. Wir haben Leute mit MBA, BCG-Erfahrung und Gründerhistorie ins Gründungsteam geholt. Das Mindset wird dann intern herausgefordert, nicht erst von außen.

Und dann gibt es noch die strukturelle Seite, die ich nicht unerwähnt lassen will. Die Bürokratie an Universitäten ist immer noch nicht darauf ausgelegt, Spin-offs schnell auf die Beine zu stellen. Lizenzverhandlungen, IP-Regelungen, Zugang zu Infrastruktur: alles muss individuell verhandelt werden, die Prozesse sind langsam. Das bindet in den ersten Jahren enorm viel Kapazität, die man eigentlich in den Aufbau der Firma stecken will. Da ist noch deutlich Luft nach oben.

StartingUp: Wie moderieren Sie im Team den Konflikt zwischen dem wissenschaftlichen Streben nach absoluter Perfektion und der für Start-ups nötigen „Speed-to-Market“-Mentalität, ohne technologische Exzellenz zu opfern?

Thomas Luschmann: Den Konflikt gibt es bei uns ehrlich gesagt weniger, als man erwarten würde. Wir haben das Gründungsteam bewusst so aufgestellt, dass beide Seiten von Tag eins am Tisch sitzen. Die produktive Reibung entsteht dadurch intern, nicht erst wenn ein externer Investor fragt, wie man die Technologie eigentlich verkaufen will.

Was wir aktiv managen müssen, ist Priorisierung und Fokus. Als Startup mit limitierten Ressourcen musst du ständig entscheiden, was jetzt den größten Hebel hat und was warten kann. Das gilt auch für Kundenprojekte und Piloten: nicht jeder Umsatz ist gut, wenn er Ressourcen vom eigentlichen Ziel abzieht. Für uns ist dieses Ziel ein industriell nutzbarer Quantenprozessor. Das ist weniger ein Konflikt zwischen Personen als eine Disziplin, die man sich als Team antrainieren muss.

In der Praxis heißt das: Wir haben klare Meilensteine, an denen wir die technische Reife auf dem Weg zum marktreifen Produkt bewerten. Parallel dazu wählen wir Kundenprojekte sehr sorgfältig aus, weil sie uns zwingen, nicht im Vakuum zu entwickeln. Das ist der Balanceakt, und ich glaube, den hinzubekommen ist eine der wichtigsten Aufgaben in einem DeepTech-Start-up.

StartingUp: Sie nutzen die Infrastruktur des Max-Planck-Halbleiterlabors. Wie ist das Intellectual Property (IP) dabei geregelt und wie sichert sich Peak Quantum die kommerziellen Rechte an Durchbrüchen?

Thomas Luschmann: Tatsächlich sind die IP-Regeln in EU-geförderten Projekten normalerweise recht klar: Jeder Partner behält die Rechte an seinen eigenen Ergebnissen. Das ist im Konsortialvertrag sauber geregelt, und bei SUPREME ist das nicht anders.

Was die Infrastruktur am Halbleiterlabor angeht, ist das im Grunde eine kommerzielle Beziehung. Wir mieten Geräte und Reinraumfläche und bezahlen dafür. Die Ergebnisse, die auf diesen Anlagen entstehen, bleiben bei uns. Das ist nicht anders als wenn ein Halbleiterunternehmen Fertigungskapazität bei einem Auftragsfertiger bucht.

Dazu kommt, dass wir eine exklusive Lizenzvereinbarung mit dem Walther-Meißner-Institut für die Kerntechnologien haben, die dort entwickelt wurden. Damit ist die kommerzielle Verwertung für uns klar gesichert.

Die Konstellation ist insgesamt komplexer als bei einem reinen Produkt-Startup, das stimmt. Aber die IP-Strukturen sind klar, und wir haben von Anfang an darauf geachtet, dass Peak Quantum die volle kommerzielle Handlungsfähigkeit behält.

StartingUp: Wie viel unternehmerische Agilität bleibt Peak Quantum als Teil des politisch regulierten 50-Millionen-Euro-Projekts SUPREME?

Thomas Luschmann: Ob öffentliche Förderung für Start-ups gut oder schlecht ist, darüber könnte man ein eigenes Essay schreiben. Kurzgesagt: Es ist ein zweischneidiges Schwert. Es gibt nichts umsonst, auch nicht öffentliche Gelder. Die kommen mit administrativem Aufwand und Einschränkungen. Ich habe kürzlich von Projekten gehört, die den geförderten Firmen sogar aktiv kommerzielle Tätigkeit verbieten. Das ist natürlich fatal für ein Start-up, das unter Druck steht, an den Markt zu gehen.

Bei SUPREME muss man aber sagen, dass hier vieles richtig gemacht wurde. Zwei Punkte sind dabei besonders wichtig.

Erstens: Die EU fördert den Aufbau der Pilotlinie, nicht den Betrieb. Das ist entscheidend. Mit den Fördergeldern wird dafür gesorgt, dass Europa zeitnah eine hochqualitative Fertigung für Quantenchips bekommt. Aber die EU mischt sich nicht ein, wie diese Pilotlinie dann Aufträge abwickelt. Kommerzielle Tätigkeit der Betreiber ist explizit vorgesehen. Wenn ein Kunde bei uns einen Chip fertigen lassen will, machen wir einen ganz normalen privatwirtschaftlichen Vertrag, ohne bürokratische Hürden. Das machen wir schon jetzt, auch während des Aufbaus.

Zweitens: Es ist zwar ein 50-Millionen-Euro-Projekt mit 23 Partnern quer durch Europa, aber der Aufbau läuft sehr komplementär und nutzt Ökosysteme, die schon existieren. Für unsere Linie arbeiten wir sehr direkt mit lokalen Partnern wie dem WMI, dem Halbleiterlabor, Infineon und Fraunhofer, die im Munich Quantum Valley seit Jahren zusammenarbeiten. Das macht das Projekt auf lokaler Ebene erstaunlich agil, trotz der Größe des Gesamtkonsortiums.

StartingUp: Ihre Chips benötigen seltene Gase wie Helium-3 und aufwendige Kühlsysteme. Tauschen wir die Abhängigkeit von asiatischen Halbleitern gegen eine neue Abhängigkeit von sensiblen Rohstoffen ein? Wie bauen Sie hier Resilienz auf?

Thomas Luschmann: Die Frage ist berechtigt, aber der Vergleich hinkt an einer entscheidenden Stelle. Bei klassischen Halbleitern hat Europa eine industrielle Kernkompetenz verloren: die Fähigkeit, die Chips überhaupt herzustellen. Bei der Kühltechnologie für Quantencomputer ist die Situation grundlegend anders, denn die kommt aus Europa. Der Weltmarktführer Bluefors sitzt in Finnland, und in München gibt es mit kiutra ein Unternehmen, das an alternativen, Helium-freien Kühlsystemen arbeitet. Da ist Europa tatsächlich stark aufgestellt.

Aber keine Frage: Wir arbeiten aktuell mit Helium-3, und das ist ein limitiertes und geopolitisch sensibles Gut. Das sollte man nicht kleinreden. Ein wichtiger Punkt dabei ist allerdings, dass Helium-3 bei korrektem Betrieb kein Verbrauchsmaterial ist. Die Kühlsysteme verbrauchen es nicht, es kann vollständig wiederverwendet werden, auch wenn ein System ausgemustert wird. Es ist also aktuell noch kein konkretes Bottleneck, aber natürlich ein Thema, das man im Blick behalten muss.

Genau deshalb sind wir auch mit kiutra eng im Austausch. Wir haben erst letztes Jahr gemeinsam eine Demonstration veröffentlicht, um ihre Technologie für Quantencomputing-Anwendungen zu evaluieren. Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie das europäische Ökosystem solche Herausforderungen gemeinsam angehen kann.

StartingUp: Reicht das eher risikoaverse europäische Risikokapital aus, um Peak Quantum zu skalieren, oder führt der Weg unweigerlich zu US-Investor*innen auf Kosten der europäischen Souveränität?

Thomas Luschmann: Die ehrliche Antwort: Europäisches Risikokapital für DeepTech-Hardware ist noch nicht da, wo es sein müsste. Die Runden, die man braucht, um Quantenhardware zur Marktreife zu bringen, liegen im dreistelligen Millionenbereich. Das war rein in Europa lange kaum vorstellbar.

Aber das ändert sich gerade. Quobly hat eine 115-Millionen-Euro Series A fast ausschließlich mit europäischen Investoren geschlossen. Oxford Quantum Circuits hat 260 Millionen Pfund eingesammelt, Quantum Motion 160 Millionen Dollar, jeweils mit starker europäischer Basis. Das wäre vor drei Jahren so nicht möglich gewesen. Und die EU hat mit dem Scaleup Europe Fund gerade ein 5-Milliarden-Euro-Instrument aufgesetzt, das ab Herbst 2026 gezielt in europäische DeepTech-Scale-ups investieren soll. Das ist ein klares Signal.

Gleichzeitig muss man ehrlich sein: Bei den größten Runden kommt oft internationales Kapital dazu, so auch bei den gerade genannten Beispielen. Das ist per se kein Problem, solange die Firma in Europa bleibt und hier die Wertschöpfung stattfindet. Aber der Druck Richtung USA ist dann natürlich real. Der Verkauf von Oxford Ionics an IonQ wurde viel berichtet, und IQM aus Finnland geht gerade über eine SPAC-Struktur in den USA an die Börse.

Unsere Position ist klar: Wir wollen unsere Finanzierung mit europäischen Investoren stemmen, und wir glauben, dass das realistisch ist, jetzt mehr denn je. Unsere Pre-Seed-Runde war rein europäisch finanziert.

Wir sind aktuell aber auch noch nicht bei den Summen, wo es typischerweise schwierig wird. Bei Series A und danach werden wir ganz persönlich sehen, ob Europa mittlerweile den Mut hat, in dieser Größenordnung in Quantenhardware zu investieren. Wir glauben daran.

StartingUp: Zerfasert Deutschland seine Ressourcen im internationalen Wettlauf durch das föderale „Gießkannenprinzip“ verschiedener Quantum-Hubs? Und warum war München für Sie die objektiv beste Wahl?

Thomas Luschmann: Das Gießkannenprinzip ist ein echtes Risiko, nicht nur auf Bundesebene, sondern auch auf EU-Ebene. Wenn Fördermittel nicht nach wissenschaftlicher und industrieller Exzellenz vergeben werden, sondern weil jedes Bundesland und jeder EU-Staat primär sich selbst besser stellen will, verwässert man Ressourcen in einem Wettlauf, in dem die USA und China mit gebündelter Kraft und sowieso schon mit mehr Kapital vorangehen.

Aber mehrere Standorte können auch eine Stärke sein, wenn sie komplementär arbeiten und mit ihren jeweiligen Stärken an einem Strang ziehen. Das Problem ist nicht, dass es mehrere Standorte gibt, sondern wenn die gleiche Arbeit dupliziert wird und Konkurrenz entsteht, weil die politische Logik über die fachliche dominiert.

Zur Frage „Warum München?" muss ich ehrlich sein: Das war für uns keine strategische Standortwahl im Sinne von „wir haben verschiedene Standorte verglichen und uns dann für München entschieden." Wir kommen von hier. Unsere Technologie ist am WMI entstanden, das seit Jahrzehnten eines der weltweit führenden Labore für Supraleitung und Quantenschaltkreise ist. Die Infrastruktur, das Know-how, die Leute, das lässt sich nicht einfach an einen anderen Standort verpflanzen. Also war es für uns keine wirkliche Option, woanders zu gründen.

Trotzdem denke ich, dass München objektive Alleinstellungsmerkmale hat. Die Dichte an Akteuren ist bemerkenswert, und zwar nicht nur akademisch, sondern auch industriell. In einem Radius von wenigen Kilometern hat man WMI, TUM, LMU, Max-Planck, Fraunhofer, Infineon, Rohde & Schwarz, Zürich Instruments, Toptica, Menlo Systems, das Leibniz-Rechenzentrum. Und mit dem Munich Quantum Valley eine Struktur, die das effizient vernetzt. Dazu der Support für Gründer durch die UnternehmerTUM, die hier seit über 20 Jahren eine Vorreiterrolle in Deutschland und Europa hat. Für Quantenhardware gibt es in Europa meiner Meinung nach keinen vergleichbaren Standort.

StartingUp: Tech-Giganten locken mit riesigen Budgets. Mit welchen Argumenten – jenseits des Gehaltsschecks – überzeugen Sie Spitzenkräfte für ein noch junges Hardware-Start-up?

Thomas Luschmann: Der Kampf um Talente ist definitiv real. Und ja, beim reinen Gehalt kann man in Europa mit Silicon Valley nicht mithalten, auch wenn man bedenkt, dass die Lebenshaltungskosten dort deutlich höher sind und das soziale Netz in Europa ein ganz anderes ist. Aber wer rein nach dieser einen Zahl optimiert, ist bei einem frühen DeepTech-Start-up falsch. Das wissen, glaube ich, beide Seiten.

Was wir bieten, ist echte Ownership und Verantwortung. Du gestaltest und baust den Quantenprozessor, nicht einen isolierten Prozess oder ein Subsystem in einem Team von Hunderten. Jeder bei uns bekommt den gesamten Prozess mit, von Design über Fertigung bis zur Charakterisierung, ist direkt involviert und kann beeinflussen, wo es mit der Firma hingeht.

Dazu kommt der Impact und der Reiz der Herausforderung. Wir lösen eines der schwierigsten technischen Probleme der Gegenwart, und wir tun das mit dem Ziel, eine europäische Industrie mit aufzubauen. Für Leute, die die Physik reizt und die sehen wollen, wie ihre Arbeit wirklich einen Effekt auf die Gesellschaft haben kann, ist das der richtige Job.

Und zuletzt: München ist einfach ein großartiger Ort zum Leben. Das zieht definitiv, Arbeit ist ja nicht alles. Natürlich bieten wir auch Equity, also die Chance, über Unternehmensanteile aktiv an der Wertentwicklung teilzuhaben.

StartingUp: Spüren Sie bereits die regulatorischen Fesseln von „Dual-Use“-Regularien und Exportkontrollen? Wie skaliert man ein Business, wenn die Kerntechnologie ein potenzielles strategisches Geheimnis ist?

Thomas Luschmann: Ja, Quantencomputing fällt unter Dual-Use-Regularien und Exportkontrollen, das ist Realität und betrifft uns schon jetzt. Natürlich wäre mir persönlich ein offenerer Markt lieber.

Für uns als europäisches Unternehmen sind die Exportkontrollen aber aktuell kein konkretes Problem. Der europäische Markt allein bietet starkes Potenzial, und innereuropäische Restriktionen sind nicht zu erwarten. Für Exporte aus der EU gibt es zwar schon Regeln und Kontrollen, aber noch kein komplettes Verbot.

Was für mich das aktuelle geopolitische Umfeld vor allem bestätigt: den Bedarf an eigener europäischer Technologie. Wenn Exportkontrollen den Zugang zu amerikanischen oder chinesischen Quantencomputern einschränken, dann braucht Europa erst recht eigene Fertigungskapazitäten. Das ist für uns kein Gegenwind, sondern im Grunde ein weiteres Argument für das, was wir tun.

StartingUp: Zum Abschluss ein Blick auf den Markt: Investor*innen und Industrie fordern zunehmend handfeste „Quantum Advantage“ statt theoretischer Modelle. Wie lautet Ihre konkrete Roadmap von der Pilotfertigung zu industriell nutzbaren Prozessoren? Und spüren Sie bei DAX-Konzernen genug Mut, auf europäische Newcomer zu setzen?

Thomas Luschmann: Da haben die Kunden absolut Recht, das einzufordern. Ich würde sogar noch weiter gehen: Am Ende interessiert den Kunden nicht der „Quantum Advantage" als wissenschaftliche Errungenschaft, sondern ob man den Quantencomputer für die eigene Wertschöpfung produktiv nutzen kann. Und da müssen wir hin.

Deshalb zielt Peak Quantum bewusst nicht auf eine Markteinführung im aktuellen NISQ-Regime (Noisy Intermediate Scale Quantum Computing), also den Systemen, die heute vor allem an öffentliche Einrichtungen verkauft werden, aber zu fehleranfällig sind, um ein industrielles Problem wirklich zu lösen.

Unsere fehlergeschützte Chip-Architektur ist komplexer im Design und in der Herstellung, soll aber später ermöglichen, besser zu skalieren. Sie ist konsequent auf fehlertolerante Quantenprozessoren ausgelegt. Das dauert länger und macht erstmal keine Schlagzeilen mit möglichst großen Qubit-Zahlen. Aber wir sind überzeugt, dass es der beste Weg zu Systemen ist, mit denen Kunden tatsächlich rechnen können. Unser Ziel ist ein erster solcher Prozessor am Markt um 2030. Das ist ambitioniert, aber aus unserer Sicht realistisch.

Was die DAX-Konzerne angeht: Die sind in diesem Fall gar nicht die Early Adopter im Sinne von Käufern. Nicht weil ihnen der Mut fehlt, sondern weil die großen Industrieunternehmen Quantencomputing zunächst über HPC-Zentren und Cloud-Zugang nutzen werden, nicht über eigene Chips und Systeme. Wir planen, unsere Prozessoren genau in solchen HPC-Zentren zu platzieren. Und wenn unser Prozessor die beste Leistung liefert, werden Kunden ihn einsetzen, egal ob wir aus München oder aus Kalifornien kommen. Am Ende muss die Technologie überzeugen, auch international.

Danke, Thomas Luschmann, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Sie treten an, um Märkte zu disruptieren, alte Zöpfe abzuschneiden und alles anders zu machen als die „trägen Riesen“. Doch ein seltsames Phänomen greift um sich: Sobald die erste große Finanzierungsrunde steht oder der Weg zum Scale-up beginnt, tauschen viele Start-ups ihr Piratentuch gegen einen Krawattenknoten – zumindest kommunikativ. Aus Angst, mühsam gewonnene Marktanteile zu gefährden, passen sie sich den Spielregeln der Etablierten an. Das Ergebnis? Austauschbare Botschaften und ein „Coolness-Exitus“, der teures Wachstumspotenzial verbrennt.

Hans Ratzmann, Gründer und CEO der Performance-Agentur quiteBOLD., beobachtet diesen Trend kritisch. Im Interview räumt er mit dem Mythos auf, dass Skalierung zwangsläufig Anpassung bedeutet, und zeigt, wie man mit spitzer Kommunikation und ohne Millionenbudget die Platzhirsche das Fürchten lehrt.

Hans, viele Start-ups passen sich aus Angst vor Verlusten an, die sie faktisch noch gar nicht haben. Warum ist der Drang zur Konformität oft stärker als der ursprüngliche Gründer*innengeist?

Hans Ratzmann: Das kommt ganz darauf an, wie das Start-up auch gewachsen ist, welche Erfahrungen sie gemacht haben. Meistens ist es ja so, dass ein konkretes Problem gelöst wird und das funktioniert auch bei einem Kernteil der Zielgruppe. Aber ab einem gewissen Punkt muss man in die Marke investieren. Da kommt man einfach nicht mehr drumherum.

Man muss die Marke sinnvoll aufbauen, um noch zusätzliche Leute ins Relevant Set mit reinzuholen. Hier kommt es ganz darauf an: Wie ist das Mindset der jeweiligen Gründer? Wie ist das Mindset der verantwortlichen Personen? Denken die am Ende in Potenziale, die man durch mutige Kommunikation erschließen kann, oder denken sie in Blockaden, die sie zukünftig durch eine gewisse Kommunikation schließen werden?

Ab welcher Phase kippt die Stimmung meistens von „Wir gegen die Welt“ zu „Bloß niemanden verschrecken“? Ist das ein schleichender Prozess oder eine bewusste Entscheidung?

Hans Ratzmann: Ich beobachte das tatsächlich ganz, ganz häufig bei Start-ups, die gerade durch eine Finanzierungsrunde gehen und weniger bei Start-ups die bootstrapped sind. Überall da, wo Finanzierungen eintreten, haben wir auf einmal einen großen Budget-Push und es ist auf einmal Geld da, um die Marke weiterzuentwickeln. In dieser Situation braucht es eine klare Meinung und Vision sein, wie man die Marke weiterentwickeln möchte ohne den bisherigen Spirit zu verlieren. Wenn diese nicht vorhanden ist kommt es mit der Professionalisierung häufig zu einer Anpassung.

Oft kommt der Druck zur Glättung der Kanten von Investoren. Wie verkauft man einem risikoscheuen VC eine disruptive Strategie, die auf den ersten Blick „unberechenbar“ wirkt?

Hans Ratzmann: Ich glaube, Investoren sind da gedanklich viel, viel weiter. Ich glaube, die denken viel mehr in Marktanteile und können auch ganz klar den Kontrast sehen. Von daher würde ich da auch sehr transparent kommunizieren und direkt mitgeben: Hey, das ist unsere aktuelle Audience. So groß ist der Markt insgesamt. Wir haben vielleicht schon mal eine Marktforschung gemacht. 50 % würden sagen, dass die potentielle Strategie, die wir fahren wollen, abstoßend ist. Die anderen 50 % jedoch feiern es extrem. Ich glaube, da würde jeder Investor sagen: Let's go, wir holen uns die 50 % vom Kuchen.

Viele Gründende glauben, dass man für „disruptive Kommunikation“ ein riesiges Branding-Budget braucht. Wie sieht der Ansatz aus, um mit kleinem Budget maximale Relevanz zu erzeugen?

Hans Ratzmann: Auch das ist ein wichtiger Punkt. Wenn wir konforme Kommunikation haben, brauchen wir massives Budget, um diese vielleicht manchmal generischen, weichgespülten Gedanken wirklich in die Massen zu bekommen. Wenn man jedoch mutig kommuniziert und auffällt, dann braucht man natürlich automatisch viel weniger Touchpoints, um die Marke entsprechend zu platzieren. Parallel sinkt auch das benötigte Budget in dem Bereich.

Was sind die drei klassischen „Regeln der Großen“, die Start-ups im Marketing am häufigsten unbewusst kopieren, obwohl sie ihnen eigentlich schaden?

Hans Ratzmann: Ich glaube, hier geht es gar nicht mehr so richtig um die Regeln der Großen. Ich glaube, man hat häufig als Gründer auch einfach eine gewisse Vorstellung, wie man kommunizieren möchte, was einem selber gefällt und man bezieht sich zu häufig selber als Zielgruppe mit ein. Wenn man sich selbst dann mit “den Großen” vergleicht wirkt sich das indirekt auch auf die eigenen Vorstellungen aus. Ich denke, davon muss man sich in gewisser Art und Weise auch mal lösen. Um wirklich Kommunikation zu treffen, die was bei der Zielgruppe bewegt, muss man seinen eigenen Bias loslassen und vielleicht auch mal auf die Kreativagentur hören.

Inwiefern unterscheidet sich die Kommunikation einer echten „Challenger Brand“ fundamental von einer rein „lauten“ oder „provokanten“ Kampagne? Wo ziehst du die Grenze?

Hans Ratzmann: Am Ende ist Provokation und Lautheit durchaus ein legitimes Stilmittel, das man für eine Challenger-Brand ansetzen kann. Ich glaube, hier geht es viel mehr darum, Konsistenz und die DNA der Marke zu verstehen: Was macht sie im Endeffekt aus und warum wird sie von einer Zielgruppe gefeiert? Das dann in mutige Kommunikation zu übertragen, sollte das Ziel sein. Wenn die DNA der Marke provokant ist und das auch mit den USPs und dem, wofür sie geschätzt wird, einhergeht, ist das auch legitim.

Als Performance-Experte schaust du auf Zahlen. Wie rechtfertigst du ein mutiges, aneckendes Creative, wenn das „sichere“ Standard-Layout solide, wenn auch mittelmäßige Klicks liefert?

Hans Ratzmann: Auch das messe ich ganz klar an den Zahlen. Mir geht es hier dann auch weniger um Klicks. Mir geht es dann auf Awareness-Ebene um die Ergebnisse einer guten Brandlift-Studie: Hier mal ganzheitlich zu messen: Wenn die Leute das Asset gesehen haben, sind sie jetzt eher geneigt das Produkt zu kaufen oder wirkt es sich eher positiv auf die Markenwahrnehmung allgemein aus. Was haben wir tatsächlich bewirkt? Und das lässt sich darüber relativ gut abfragen.

In Zeiten von KI-generiertem Einheits-Content: Macht KI den mutigen Regelbruch einfacher, weil wir schneller experimentieren können, oder schwieriger, weil Algorithmen den Durchschnitt belohnen?

Hans Ratzmann: Ich glaube, die Algorithmen werden mehr und mehr die Originale belohnen. Tatsächlich entwickeln sich die jeweiligen Plattformen viel mehr zum Original-Content. Wo hat eine Person etwas Inkrementelles geschaffen? Auch das kann KI sein.

Klar, man redet hier viel vom Einheits-KI-Content, aber ich glaube, deswegen ist auch die organische Reichweite der Plattformen ein guter Gradmesser, um zu identifizieren, ob man gut und schlau kommuniziert und ob man Mehrwert kommuniziert. Denn im Endeffekt wird das angeschaut und das ist das übergeordnete Ziel der Plattform. Wenn es angeschaut wird, ist es gut. Wenn es gut wird, wird es ausgespielt.

Stichwort „Minimaler Streuverlust“: Wie nutzt du Daten, um sicherzustellen, dass mutige Botschaften genau die Nische treffen, die den Umbruch will, statt im Massenmarkt zu verpuffen?

Hans Ratzmann: Da gibt es auch mehrere Antworten darauf. Wenn wir uns in Social Media zum Beispiel bewegen, dann übernehmen das die Algorithmen. Demnach wird da, wo die Nachricht resoniert und wo sie was bewegt, stärker ausgespielt. Der Algorithmus belohnt, wenn Dinge bis zum Ende angeguckt werden. Demnach: Wenn wir mit unserer mutigen Botschaft Leute dazu bewegen, bis zum Ende zuzuschauen, dann gibt ein erfolgreiches Engagement und demnach auch ein direktes Targeting in der Zielgruppe.

In einem Massenmedium wie Out of Home oder TV kann es gelegentlich auch sinnvoll sein, der breiten Masse ausgespielt zu werden. Manchmal ist es auch besonders spannend, wenn das Werbemittel eine Diskussion auslöst zwischen Leuten, die es gut und schlecht finden, und somit sogar Leute in ihrer Meinung noch bestärkt werden Demnach geht es zwangsläufig gar nicht immer darum, die Nische zu finden, sondern vor allem in der Diskussion stattzufinden.

Wenn ein(e) Gründer*in merkt: „Wir klingen mittlerweile exakt wie unser größter Konkurrent“ – was ist der erste konkrete Schritt zum „Re-Boldening“?

Hans Ratzmann: Erst mal sich darauf besinnen, was man konkret als Marke und als Produkt, als Unternehmen anders macht als der Konkurrent. Was sind die tatsächlichen Alleinstellungsmerkmale, die man selber mitbringt? Warum kaufen Kunden bei einem selbst und nicht bei der Konkurrenz? Diese Bewusstseinsbasis einmal herzustellen, halte ich für essentiell. Dann mit diesen Ergebnissen ganz stark und aggressiv auf den Markt gehen und die Zielgruppe damit bespielen. Die gesamte Kommunikation um diese USPs drehen.

Wird die Markenidentität in einer vollautomatisierten Marketing-Welt zum letzten echten Differenzierungsmerkmal, oder gewinnt am Ende doch der mit dem größten Algorithmus-Verständnis?

Hans Ratzmann: Das ist eigentlich gar nicht so super viel Neues. Ich würde sogar sagen, das ist eine Diskussion, die uns bereits seit Jahrzehnten umtreibt. Da die Social Media Welt immer lauter wird und Zuschauer*innen innerhalb von Sekunden an etwas anderes denken als an das Markenvideo, das sie gerade gesehen haben und in der die Aufmerksamkeitsspanne immer niedriger wird, da gewinnt immer das, was sich immer durchsetzt und auch schon immer durchgesetzt hat. Eine starke Markenidentität die klar macht: Wofür steht die Marke? Was aus dem Markenkern kommunizierst sie proaktiv nach außen und wie stellt sie es dar? Ich glaube, dass, wenn Gründer*innen da eine gute Grundarbeit machen, werden sie noch, sehr lange Bestand haben kannst.

Vielen Dank, Hans Ratzmann, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Deutschland und Europa sind starke Quellen für DeepTech-Innovationen – aus Universitäten, Forschungseinrichtungen, Patenten und technischer Domänenexpertise. Dass wir hier in der Spitzenliga spielen, belegen Studien wie das European Innovation Scoreboard, des Europäischen Patentamts und der Max-Planck-Gesellschaft regelmäßig. Dennoch stehen wir vor einem massiven Problem: Es mangelt nicht an Innovationen selbst, sondern an ihrer Kommerzialisierung. Im Vergleich zu den USA, wo Investor*innen häufig früher und mit höherer Risikobereitschaft auf große technologische Wetten setzen, finden europäische Start-ups zu spät Kund*innen, Traktion und risikofreudiges Kapital. Weil Kommerzialisierung, Industrialisierung und Wachstum hierzulande oft langsamer verlaufen, entsteht für viele Gründer*innen ein struktureller Druck, Kapital und Skalierung in den USA zu suchen.

Einer, der diese Lücke an der Schnittstelle von Gründer*innen, Kapital und Unternehmenskunden aus erster Hand beobachtet, ist Dr. Martin Schilling. Der ehemalige COO von N26 und Managing Director von Techstars Berlin ist heute Co-Founder und CEO von Deep Tech Momentum (DTM). DTM ist Europas führende Plattform für DeepTech und AI Innovation, findet vom 20. bis 21. Mai 2026 in Berlin statt und bringt Unternehmen als potenzielle Kund*innen, DeepTech-Start-ups als Anbieter*innen und Investor*innen aktiv zusammen.

Wir wollten von Martin Schilling erfahren: Wie viel Schuld trägt das europäische Ökosystem an der geschilderten Misere – und wie viel die Gründer*innen selbst?

StartingUp: Martin, du stellst die These auf, es mangele in Europa nicht an DeepTech-Innovationen, sondern an der Kommerzialisierung. Machen wir es uns damit nicht zu einfach? Müssten wir nicht ehrlicherweise auch über die katastrophal langsamen IP-Transfer-Prozesse an deutschen Universitäten, überregulierte Märkte und den Fachkräftemangel sprechen, die Start-ups schon abwürgen, bevor sie überhaupt etwas kommerzialisieren können?

Martin Schilling: Ich glaube, wir dürfen uns hier nichts vormachen. Natürlich haben wir in Europa strukturelle Probleme wie langsame IP-Transfer-Prozesse, fragmentierte Märkte, Regulierung, Fachkräftemangel. Das alles ist real und bremst viele Entwicklungen aus. Aber diese Faktoren erklären nicht vollständig, warum wir trotz exzellenter Forschung so selten globale Kategorie-Gewinner hervorbringen.

Der entscheidende Punkt ist aus meiner Sicht ein anderer: In Europa denken wir Technologie oft zu lange aus der Perspektive der Forschung und zu spät aus der Perspektive des Marktes. In den USA wird viel früher gefragt: Wer zahlt dafür? Wie schnell kommen wir in echte Deployment-Szenarien? In Europa fragen wir zu lange, ob die Technologie perfekt ist. Das führt dazu, dass viele DeepTech-Start-ups zu spät mit echten Kunden interagieren, zu spät lernen und zu spät Traktion aufbauen. Die strukturellen Themen sind ein Teil des Problems. Aber die Art, wie wir Unternehmen bauen und die fehlende frühe Kommerzialisierungslogik sind aus meiner Sicht größere Hebel.

StartingUp: Du hast als COO bei N26 massives Wachstum miterlebt – ein B2C-FinTech mit einer App. DeepTech bedeutet aber oft jahrelange Forschung, Hardware-Entwicklung, Patente und B2B-Sales-Zyklen, die ewig dauern. Wie viel B2C-Wachstums-Mindset lässt sich überhaupt auf hochkomplexe DeepTech-Unternehmen übertragen, ohne an der Realität zu scheitern?

Martin Schilling: Man kann DeepTech nicht wie ein B2C-FinTech skalieren. Das wäre naiv. Die Zyklen sind länger, die Kapitalintensität höher, und die technische Unsicherheit ist real. Aber das heißt nicht, dass man auf ein Wachstums-Mindset verzichten kann. Was übertragbar ist, sind nicht die Taktiken, sondern die Prinzipien: Geschwindigkeit im Lernen, radikale Kundenorientierung und der Anspruch, früh zu skalieren und nicht erst, wenn alles perfekt ist.

Was ich oft sehe ist, dass DeepTech-Teams jahrelang die Technologie optimieren, bevor sie ernsthaft in den Markt gehen. In dieser Zeit verlieren sie wertvolle Iterationen. Die besten Teams denken von Anfang an in Dual Tracks: Technologie entwickeln und parallel kommerzielle Hypothesen testen. Das bedeutet nicht, dass man Hardware-Zyklen beschleunigen kann. Aber man kann sehr wohl beschleunigen, wie schnell man versteht, wo echter Bedarf ist und wie Zahlungsbereitschaft entsteht.

StartingUp: Ein ständiger Kritikpunkt ist, dass der Zugang zu mutigem Kapital in Europa langsamer funktioniert als in den USA. Aber VCs sind keine Wohlfahrtsverbände, sie rechnen Risiko und Rendite durch. Müssen wir nicht vielleicht zugeben, dass viele europäische DeepTech-Cases geschäftlich einfach nicht attraktiv oder zu schlecht gepitcht sind, um ein amerikanisches Risikoprofil anzuziehen?

Martin Schilling: Es ist zu einfach, alles auf fehlendes Kapital zu schieben. Ja, die USA haben mehr Kapital und mehr Risikoappetit. Aber Kapital folgt am Ende immer überzeugenden Geschichten und vor allem überzeugender Traktion. Was ich in Europa oft sehe: Technologisch brillante Teams, aber schwache Positionierung, unklare Go-to-Market-Strategien und zu wenig Fokus auf kommerzielle Meilensteine. Viele Pitches sind technisch beeindruckend, aber beantworten nicht die entscheidende Frage, warum aus etwas ein erfolgreiches Geschäftsmodell wird. Das heißt nicht, dass es kein strukturelles Kapitalproblem gibt. Das gibt es. Aber wir müssen genauso ehrlich sagen: Ein Teil des Problems liegt in der Art, wie wir DeepTech-Unternehmen bauen und erzählen.

StartingUp: Du beobachtest somit, dass deutsche Start-ups oft nicht an der Technologie, sondern an Marktanbindung und Traktion scheitern. Wenn die Technologie exzellent ist, scheitert es dann am Menschlichen? Wie oft erlebst du, dass brillante Forschende aus Eitelkeit nicht loslassen können und sich weigern, den CEO-Posten an erfahrene Business- und Sales-Profis abzugeben?

Martin Schilling: Das Thema gibt es, aber ich würde es differenzierter sehen. DeepTech entsteht oft aus wissenschaftlicher Exzellenz. Und diese Gründer*innen bringen etwas extrem Wertvolles mit: tiefes Verständnis, langfristiges Denken und eine hohe technische Vision. Die Herausforderung entsteht, wenn diese Stärken nicht durch kommerzielle Kompetenz ergänzt werden. Ich erlebe weniger ein klassisches „Ego-Problem“, sondern eher ein Rollenproblem, denn viele Gründer*innen haben nie gelernt, was es bedeutet, ein Unternehmen zu skalieren. Das gilt insbesondere im B2B-Kontext. Die besten Teams lösen das sehr pragmatisch. Sie bauen früh komplementäre Führungsteams mit starkem Sales-, Operations- und Marktverständnis auf. Ob das dann ein externer CEO ist oder nicht, ist zweitrangig. Entscheidend ist, dass die Organisation die Fähigkeiten hat, nicht nur Technologie zu entwickeln, sondern sie auch zu verkaufen.

StartingUp: Um Start-ups, Corporates und Investor*innen zusammenzubringen, veranstaltest du im Mai das Event Deep Tech Momentum in Berlin. Aber ganz ehrlich: Es gibt in Europa und Deutschland bereits hunderte Start-up-Konferenzen, Summits und Matchmaking-Events. Warum sollte ausgerechnet ein weiterer Marktplatz das tiefgreifende strukturelle Problem lösen, dass die deutsche Industrie oft schlichtweg zu risikoavers ist, um bei jungen Start-ups einzukaufen?

Martin Schilling: Ich stimme dir zu. Es mangelt nicht an Events in Europa, wir haben eher zu viele davon. Der Unterschied bei Deep Tech Momentum ist, dass wir kein klassisches Konferenzformat sind, sondern ein Marktplatz. Was heißt das konkret? Wir bringen nicht einfach Leute zusammen, sondern orchestrieren konkrete Interaktionen zwischen Start-ups, Corporates und Investor*innen. Dabei verfolgen wir das klare Ziel, Deals, Partnerschaften und Deployment zu schaffen.

Bei Deep Tech Momentum kommen über 3.000 Senior Entscheider*innen zusammen. Über den Marktplatz wurden bereits mehr als 500 Millionen Euro an Investitionen und hunderte Partnerschaften angestoßen. Unser Ziel bis 2030 ist es, 100 Milliarden Euro zusätzliche DeepTech-Investitionen zu mobilisieren und 10.000 Partnerschaften zwischen Start-ups und Industrie zu ermöglichen.

Ein Beispiel ist unser Guardian Program. Dort bringen wir die Top 300 Senior Innovation Leaders aus führenden Unternehmen gezielt mit vorqualifizierten DeepTech-Start-ups zusammen, also mit Unternehmen, die echte Budgets, konkrete Anwendungsfälle und Entscheidungsmandate mitbringen. Damit packen wir aus meiner Sicht das Kernproblem Europas an: Wir verschaffen Zugang zu ersten Kunden und realen Anwendungen.

StartingUp: Durch langsames Wachstum entsteht ein Druck auf Gründer*innen, in die USA auszuweichen. Dort lockt der Markt gezielt mit Milliarden-Subventionen und schnellem Kapital. Was entgegnest du einem DeepTech-Gründer, der heute zu dir sagt: „Herr Schilling, Europa ist nett für die Forschung, aber um ein Einhorn zu bauen, muss ich sofort in die USA?“

Martin Schilling: Ich würde niemandem pauschal davon abraten, in die USA zu gehen. Für viele Modelle ist das absolut sinnvoll, gerade wenn es um Kapital und Marktskalierung geht. Aber ich würde zwei Dinge entgegnen. Erstens: Europa ist kein schlechter Ort, um ein DeepTech-Unternehmen zu bauen. Wir haben exzellente Forschung, starke Industriepartner und zunehmend auch Kapital. Zweitens – und wichtiger: Der Engpass ist oft nicht der Standort, sondern die Geschwindigkeit, mit der man Kommerzialisierung erreicht. Wenn ein Start-up es schafft, früh echte Kunden zu gewinnen, Piloten zu fahren und Umsatz aufzubauen, dann wird Kapital folgen, auch in Europa. Mit Deep Tech Momentum möchten wir den Weg von Technologie zur Anwendung beschleunigen. Denn es geht nicht um Europa vs. USA. Es geht darum, ob ein Unternehmen es schafft, aus Technologie ein funktionierendes Geschäft zu machen.

Danke, Martin Schilling, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Für die meisten Gründer*innen ist er das ultimative Ziel auf der Start-up-Reise: der Exit. Doch was passiert, wenn die Traumhochzeit mit dem Konzern oder dem/der Großinvestor*in im Alltagstresor der Konzernstrukturen erstickt? Der sogenannte Reverse Exit rückt in den Fokus – und wirft für angehende wie gestandene Gründer*innen die Frage auf, ob ein Verkauf wirklich immer das Ende der eigenen Unternehmensgeschichte sein muss.

Was ist ein Reverse Exit?

Ein Reverse Exit (oft auch als Buyback oder Management Buyout / MBO nach einem vorherigen Verkauf bezeichnet) beschreibt den Vorgang, bei dem die ursprünglichen Gründer*innen oder das Managementteam die Mehrheit oder alle Anteile ihres Start-ups von dem/der bisherigen Käufer*in zurückerwerben. Das Start-up wird dadurch aus den Strukturen des Konzerns oder der Investor*innengruppe herausgelöst und agiert wieder als eigenständiges, unabhängiges Unternehmen.

Motivation der Beteiligten: Warum die Rolle rückwärts?

Ein Reverse Exit geschieht selten aus einer Laune heraus. Er ist zumeist das Ergebnis eines Reifeprozesses, bei dem beide Seiten erkennen, dass getrennte Wege wirtschaftlich und strategisch sinnvoller sind.

• Motivation der Gründer*innen (Käufer*innen): Oft prallen nach einem Exit die agile Start-up-Kultur und starre Konzernprozesse schmerzhaft aufeinander. Gründer*innen wollen die operative Entscheidungsgewalt zurückerlangen, eine verwässerte Markenidentität retten oder das Unternehmen schnell auf neue Markttrends (wie aktuell künstliche Intelligenz) ausrichten, was im Konzerngeflecht schlicht zu lange dauern würde.
• Motivation der Corporates (Verkäufer*innen): Konzerne trennen sich meist wieder von ihren Zukäufen, wenn das Start-up die erhofften Synergien nicht bringt oder die Umsätze nach der Übernahme stagnieren. Manchmal ändern sich auch die strategischen Kernziele des Mutterkonzerns, sodass das Start-up als „Non-Core-Asset“ wieder abgestoßen wird.

Vor- und Nachteile eines Reverse Exits

Der Rückkauf des eigenen „Babys“ mag romantisch klingen, ist wirtschaftlich aber ein enormer Kraftakt. Die wichtigsten Aspekte im Überblick:
 

Neben diesen offensichtlichen Punkten gibt es weitere, tieferliegende Schmerzpunkte, die bei einem Buyback zwingend auf dem Schirm sein müssen:

• B2B-Kund*innen und „Change of Control“-Klauseln: Große Enterprise-Kund*innen arbeiten oft gern mit Start-ups zusammen, weil im Hintergrund ein bonitätsstarker Konzern steht. Fällt dieses Sicherheitsnetz weg, greifen in Verträgen oft sogenannte Change of Control-Klauseln. Diese räumen den Kun*innen ein Sonderkündigungsrecht ein, weshalb wichtige Großkund*innen oft mühsam neu verhandelt werden müssen.
• Die Mitarbeitendenperspektive & ESOPs: Bei einem Exit werden Mitarbeitendenbeteiligungsprogramme (ESOPs/VSOPs) oft ausbezahlt und verfallen danach. Beim Rückkauf fängt das Start-up in Sachen Mitarbeitenden-Incentivierung oft wieder bei null an. Zudem bedeutet der Wegfall der Konzernstrukturen für manche Mitarbeitenden einen Verlust an Sicherheit (z.B. keine Konzern-Boni mehr), was den Buyback zu einem massiven HR-Kraftakt macht.
• Wem gehört das IP? (Geistiges Eigentum): Die Herauslösung von Patenten, Code oder Markenrechten, die während der Konzernzugehörigkeit entwickelt wurden, ist ein rechtliches Schlachtfeld. Gründer*innen müssen absichern, dass sie wirklich die uneingeschränkten Rechte an ihrem eigenen Produkt zurückkaufen.

Wie geht ein Reverse Exit vonstatten?

Der Prozess eines Rückkaufs ist oft deutlich komplizierter als der ursprüngliche Exit, da das Start.up bereits administrativ in den Konzern integriert wurde. Ein typischer Ablauf vollzieht sich in vier Schritten:

1. Initiierung und Sondierung: Zumeist nach strategischen Differenzen oder Umstrukturierungen im Konzern treten die Gründer*innen mit einem Übernahmeangebot an den Eigentümer*innen heran.
2. Unternehmensbewertung: Eine neue Due Diligence ist notwendig. Da das Wachstum im Konzern oft stagnierte oder Markenwerte gelitten haben, liegt der Kaufpreis häufig deutlich unter der damaligen Exit-Bewertung.
3. Finanzierung: Die Gründer*innen müssen das Kapital aufbringen. Dies geschieht in der Regel durch das persönliche Vermögen aus dem ersten Exit, klassische Bankkredite oder die Hereinnahme spezialisierter Private-Equity-Partner*innen. Hier lauern zudem steuerliche Fallstricke: Der Rückkauf muss klug strukturiert werden (z.B. über eine Holding), um keine unnötigen steuerlichen Belastungen wie verdeckte Gewinnausschüttungen oder ungünstige Bewertungen durch das Finanzamt auszulösen.
4. Carve-out (Herauslösung): Das ist die größte operative Hürde. IT-Systeme, HR-Prozesse, Buchhaltung und Vertriebslinien, die teilweise über Jahre mit dem Konzern verschmolzen wurden, müssen entflochten und eigenständig neu aufgebaut werden.

Reverse Exits in der Praxis: Von historischen Blueprints zu aktuellen Paukenschlägen

Dass der Reverse Exit kein reines Theoriekonstrukt ist, beweisen zahlreiche Beispiele aus der DACH-Region. Er ist keine völlige Neuerscheinung, sondern hat sich über die Jahre als strategisches Werkzeug etabliert:

Die historischen und B2B-Blaupausen

• DailyDeal (Exit: 2011 / Rückkauf: 2013): Die „Mutter aller Reverse Exits“ in Deutschland. Die Brüder Fabian und Ferry Heilemann verkauften ihr Gutschein-Portal 2011 für über 100 Millionen Dollar an Google. Als der Konzern das Interesse am kleinteiligen europäischen Markt verlor, kauften sie es 2013 für einen Bruchteil zurück, sanierten es und verkauften es 2015 ein zweites Mal erfolgreich.
• Holvi (Exit: 2016 / Rückkauf: 2021): Das finnisch-deutsche Business-Banking-Fintech wurde 2016 von der spanischen Großbank BBVA übernommen. Als sich die Bank strategisch neu aufstellte, kaufte Gründer Tuomas Toivonen sein Start-up 2021 zurück, um die Produktstrategie wieder agil und ohne bankenübliche Compliance-Bremsen zu steuern.
• FastBill (Exit: 2021 / Rückkauf: 2024): Die Frankfurter Buchhaltungs-Pioniere verkauften an den kanadischen Konkurrenten FreshBooks. Nach internen Umstrukturierungen des Käufers und dessen Rückzug aus Europa zogen die FastBill-Gründer René Maudrich und Benjamin Kirschner einen Management Buyout durch und operieren seither wieder eigenständig und profitabel.

Aktuelle Schlagzeilen im April 2026

Zuletzt sorgten zudem hochkarätige B2C-Fälle für großes Aufsehen in den Wirtschaftsmedien:

• Ankerkraut: Der Hamburger Gewürzhersteller löste 2022 ein massives Medienecho aus, als der Verkauf an Nestlé zu einem beispiellosen Shitstorm führte. Nach exakt vier Jahren unter Konzernführung haben die Gründer*innen Anne und Stefan Lemcke ihre Marke nun überraschend zurückgekauft. Das klare Ziel: Ein strategischer Neustart und das Wiedererlangen des verlorenen Community-Vertrauens.
• Blinkist: Das Berliner Medien-Grownup wurde erst 2023 vom australischen Lern-Konzern Go1 übernommen. Knapp drei Jahre später gaben die Gründer Holger Seim und Tobias Balling den vollständigen Rückkauf bekannt. Der Grund war hier eine friedliche strategische Neuausrichtung: Die Gründer wollten vor allem die neuen Potenziale von künstlicher Intelligenz völlig frei und ohne Konzernbremse ausschöpfen.

Steht Deutschland vor einer Welle an Reverse Exits?

Die spannende Frage für die hiesige Gründer*innenszene lautet: Sind diese Fälle nur prominente Ausreißer, oder markieren sie den Beginn eines handfesten Trends? Vieles deutet auf eine Zunahme von Reverse Exits hin. Dafür gibt es drei starke Treiber:

1. Auslaufende Earn-out-Phasen: Im M&A-Boom der Jahre 2020 bis 2022 wurden Gründer*innen oft für drei bis vier Jahre vertraglich an den/die Käufer*in gebunden. Diese Fristen laufen aktuell massenhaft aus. Gründer*innen haben nun das Kapital aus dem Exit und gleichzeitig die Freiheit, ihr altes Unternehmen zurückzukaufen, falls die Entwicklung im Konzern stagniert.
2. Strategische Portfolio-Bereinigung: Das makroökonomische Umfeld ist rauer geworden. Konzerne prüfen ihre damaligen Innovations-Wetten nun streng auf Profitabilität. Start-ups, die sich nicht nahtlos integrieren ließen, werden abgestoßen – ein historisches Zeitfenster für günstige Rückkäufe.
3. Die Geschwindigkeit technologischer Umbrüche: Wir erleben rasante Innovationszyklen. Konzernstrukturen mit langwierigen Legal-Checks erweisen sich oft als Bremsklotz. Gründer*innen, die ihr Produkt radikal umbauen wollen, sehen den Rückkauf oft als einzigen Weg, um überlebensfähig zu bleiben.

Achtung, Survivorship Bias: Wenn der Rückkauf scheitert

Ein massenhafter „Exodus“ aus den Konzernen steht zwar nicht bevor, da ein Reverse Exit operativ und finanziell ein Kraftakt bleibt. Zudem trügt bei den prominenten Beispielen oft der sogenannte Survivorship Bias: Wir hören in den Medien meist nur von den mutigen, erfolgreichen Rückkehrer*innen. Doch nicht jeder Buyback glückt. Selbst das Pionier-Beispiel DailyDeal musste Jahre nach dem glorreichen Rückkauf (unter späterer, neuer Führung) letztlich doch Insolvenz anmelden. Andere Start-ups haben nach der Trennung vom Konzern den Anschluss an den Markt schlichtweg nicht mehr gefunden. Ein Reverse Exit ist keine Erfolgsgarantie, sondern lediglich eine hart erarbeitete zweite Chance.

Dennoch wandelt sich der Buyback vom Nischenphänomen zur etablierten Option. Der Exit ist keine Einbahnstraße. Die prominenten Fälle verdeutlichen eindrucksvoll, dass ein hoher Verkaufspreis allein keine glückliche Zukunft im Konzernverbund garantiert. Wenn Start-up-Agilität und Konzern-Compliance unvorbereitet aufeinanderprallen, ziehen oft beide Seiten den Kürzeren. Wer sein Unternehmen zurückkauft, tut dies nicht aus reiner Nostalgie, sondern weil er unerschütterlich an das noch ungenutzte Potenzial seiner Ursprungsidee glaubt.

Das Learning für künftige Gründer*innen: Verhandelt bei einem Exit nicht nur über Multiples und Earn-outs, sondern prüft den kulturellen Fit ganz genau. Und behaltet euch – sofern vertraglich und strategisch möglich – immer im Hinterkopf, dass der Traum vom Exit notfalls auch durch einen mutigen Rückkauf korrigiert werden kann.

Im Juni findet die nächste Hinterland of Things statt. Können Sie bereits von ersten Highlights berichten, auf die sich die Teilnehmer*innen freuen dürfen?

Die Hinterland of Things Conference 2026 steht unter dem Motto „and Action“, denn Deutschland hat kein Erkenntnisproblem – Deutschland hat ein Umsetzungsproblem. Das Motto steht für den gemeinsamen Nenner, wie Unternehmer die Industrie neu denken, Kapital zu Wachstum und Wissen zu Wertschöpfung machen, die nächste Generation von Gründern stärken und Politik wieder handlungsfähig wird: Wir wissen genug – wir müssen handeln. Ein zentrales Highlight ist der klare Schulterschluss zwischen Mittelstand, Start-ups und Kapital. Ein einzigartiger USP in der deutschen Konferenzlandschaft, muss man ehrlich sagen. Wir bringen nicht nur die Tech-Szene mit Gründern und Investoren zusammen, sondern eben auch die Inhaber, Familienmitglieder und Entscheider aus dem deutschen Mittelstand. Dieser Dreiklang ist einmalig. Darüber hinaus setzen wir wieder starke Akzente bei Kapitalthemen – von (Corporate) Venture Capital und Venture Clienting über Börsengänge bis hin zur Frage, wie Deutschland vom Land der Sparer zum Land der Builder wird. Auch der Transfer von Wissenschaft in markt- und investitionsfähige Unternehmen spielt für uns als Forschungsland eine zentrale Rolle. Kurz gesagt: weniger Debatte, mehr Entscheidung; weniger Diagnose, mehr Action.

Der Fokus liegt auf B2B-Tech-Start-ups. Welche B2B-Trends sehen Sie aktuell, welche Erwartungen haben Sie für die Branche dieses Jahr?

Wir sehen aktuell eine klare Verschiebung von Vision hin zu Verwertbarkeit. B2B-Tech-Start--ups müssen nicht mehr erklären, was sie technologisch können, sondern welches konkrete Problem sie für Unternehmen lösen. Effizienz, Produktivität und Kostensenkung stehen klar im Vordergrund. Zugleich ermöglicht Technologie Sprunginnovationen für die Industrie. Beispielsweise im Bereich Robotik: Humanoide Roboter auf zwei Beinen brauchen vielleicht noch etwas, aber überall dort, wo Roboter Prozesse, Abläufe und Arbeitsschritte automatisieren oder assistieren können, werden wir schon in wenigen Jahren neue Produkte und Geschäftsmodelle erleben. Und darüber hinaus gilt geradezu „natürlich“, dass sämtliche Geschäftsmodelle künstliche Intelligenz in ihrer DNA verankert haben werden. Unternehmen und Kapitalgeber investieren gezielter, erwarten schnelleren Impact und belastbare Business Cases. Wachstum um jeden Preis ist vorbei – gefragt sind robuste Geschäftsmodelle mit klarer Skalierungsperspektive. Für die Branche bedeutet das: weniger Hype, mehr Substanz. Start-ups, die echte industrielle Probleme adressieren und eng mit ihrer Kundschaft entwickeln, werden sich durchsetzen. Genau dort entsteht aktuell die spannendste Dynamik im B2B-Bereich.

NRW zählt zu den Start-up-Hotspot-Bundesländern in Deutschland, zeigte sich im aktuellen Startup Next Generation Report unter den Top-Plätzen. Was zeichnet NRW und speziell Bielefeld Ihrer Meinung nach als Start-up-Standort für B2B besonders aus?

NRW verbindet etwas, das für B2B-Start-ups entscheidend ist: industrielle Substanz und unternehmerische Nähe. Hier sitzen viele mittelständische Weltmarktführer, die offen für Kooperationen sind und Start-ups von Tag null an reale Anwendungsfälle bieten. Genau das brauchen B2B-Start-ups, um Produkte marktfähig zu entwickeln und schnell zu skalieren. Bielefeld steht exemplarisch dafür. Die Region ist geprägt von Industrie, Hidden Champions und kurzen Entscheidungswegen. Gleichzeitig gibt es ein wachsendes Start-up-Ökosystem, das eng mit Unternehmen, Hochschulen und Investoren vernetzt ist. Diese Kombination aus Praxisnähe, Kooperationsbereitschaft und einem klaren Fokus auf Umsetzung macht NRW – und Bielefeld im Besonderen – zu einem sehr starken Standort für B2B!

Inwiefern unterstützt die Founders Foundation neben der großen Konferenz B2B-Start-ups, was bieten Sie Jungunternehmen?

Die Konferenz ist nur ein sichtbarer Teil unserer Arbeit – quasi unser Leuchtturm, mit dem wir alle Augen auf die Region und ihr Potenzial lenken. Als Founders Foundation begleiten wir B2B-Start-ups entlang der gesamten frühen Wachstumsphase – von der ersten Idee bis zur Skalierung – und das als gemeinnützige Organisation, ohne Anteile zu nehmen. Unser Fokus liegt darauf, unternehmerische Fähigkeiten aufzubauen und Gründung als ernsthafte Karriereoption zu etablieren. Dafür bieten wir – je nach Reifegrad von Idee und Team – verschiedene Programme, ein über zehn Jahre gewachsenes Netzwerk aus den erfahrensten Serial Entrepreneurs der deutschen Start-up-Szene, etablierten Unternehmern und Industriepartnern sowie ein großes Investorennetzwerk. Hinzu kommen konkrete Anwendungsfälle aus dem Mittelstand. Für Start-ups ist das entscheidend, weil sie früh Feedback aus dem Markt bekommen und ihre Lösungen unter realen Bedingungen testen können. Unser Anspruch ist es, Gründer nicht nur zu inspirieren, sondern sie in die Umsetzung zu bringen. Genau da schließt sich der Kreis: and Action.

Dominik Gross, vielen Dank für das Gespräch

Dies ist ein Beitrag aus der StartingUp 01/26 – hier geht's zum E-Shop.

Gründer*innen bewegen sich häufig in einem Dreieck des Mangels. Geld, Zeit oder schlichtweg Manpower: Irgendetwas fehlt immer. Vielleicht hast du gerade eine Finanzierungsrunde abgeschlossen und willst Mitarbeitende einstellen, Prototypen fertigstellen oder Tools einkaufen – und das am liebsten gleichzeitig. Der finanzielle Spielraum verschafft einen Moment des Durchschnaufens, der schon bald von Zeitknappheit abgelöst wird. Es soll schließlich mit dem Kapital schnell etwas auf die Beine gestellt werden, das einen gewissen ROI bringt. Oder du hast all das umgesetzt, das Team steht, erste Schritte sind gemacht. Doch das vorhandene Kapital schmilzt schneller als gedacht und der Druck verschiebt sich wieder auf die Finanzen.

Was du tun kannst, damit neben dem Feuerlöschen Zeit für Strategiearbeit und Marketing bleibt, erfährst du hier.

Zwischen Idealvorstellung und Realität

Es klingt einfach: Produkt entwickeln, Markt und Zielgruppe analysieren, Strategie ableiten, und los geht’s. Schön wär’s. In der Realität läuft im Gründungsprozess alles gleichzeitig. Entwicklung, Teamaufbau, erste Kund*innen, operative Themen und mittendrin persönliche Vorlieben. Manche Gründer*innen sind stark in der Produktentwicklung, andere im Vertrieb oder Investor*innengespräch, wieder andere gestalten leidenschaftlich gern ihre Marke. Doch wenn es sich nicht gerade um ein eingespieltes Team mit klarer Stärkenverteilung handelt, lasten alle Aufgaben auf einer Person. Neben den unterschiedlichen Themenfeldern kommt noch hinzu, dass jede Phase im Gründungsprozess neue Herausforderungen mit sich bringt.

Zu Beginn bleiben einem/einer gründenden Angestellten oder Student*in nur Feierabend und Wochenende, um an der Idee zu arbeiten. Und das häufig allein.

Später kommt Kapital ins Spiel und Investor*innen steigen ein. Damit ergeben sich mehr Möglichkeiten in der Produktentwicklung, aber auch im Aufsetzen von Systemen zur Automatisierung.

Das schafft wiederum Klarheit und Zeit, um erste Mitarbeiter*innen einzustellen, die Aufgaben übernehmen und damit etwas Luft verschaffen. Doch mit den steigenden Ausgaben werden die finanziellen Mittel wieder knapper. Oder es wird eine Agentur beauftragt, die ein Top-Marketingkonzept erstellt, welches schlimmstenfalls wochenlang in der Schublade wartet, weil durch einen plötzlichen Anstieg an Aufträgen keine Zeit mehr bleibt, es umzusetzen.

Wo bleibt da die Strategiearbeit?

Inmitten aller Feuer, die gelöscht werden wollen, stellt sich die Frage: Wie soll man die mentale Freiheit für strategische Arbeit behalten? Dabei geht es vor allem um Positionierung, Story, Vision und Mission. Diese Grundlagen dienen nicht nur als Fundament für das Marketing, sondern auch als Nordstern für Entscheidungen und Aktivitäten des gesamten Teams.

Auf die Relevanz dieser strategischen Basis wurde im einleitenden Online-Beitrag „Entrepreneurial Marketing“ bereits hingewiesen (nachzulesen unter t1p.de/n7dv5) und darin empfohlen, sich ein festes Zeitfenster pro Woche für die Strategiearbeit zu blocken. Wer das schafft, ist schon ziemlich weit. Denn es braucht zwar Zeit, spart langfristig aber enorm viele Ressourcen und sorgt für Klarheit im Handeln.

Neben der Herausforderung, die anfallenden Aufgaben zu managen, stehen Gründer*innen zusätzlich vor einer Flut an Optionen: Informationen, Lernangebote und Quellen für Ideen prasseln über Social Media, Newsletter oder Podcasts auf uns alle ein. Man hat Zugang zu einer Fülle von Tools, um Ideen zu generieren, die in eine stimmige Marke mit konsistenter Sprache und durchdachter Strategie einfließen sollen. Dazu kommt ein bunter Strauß an Tools, den ein Unternehmen vermeintlich „von allein“ aufbauen kann und der auf Knopfdruck Texte, Bildwelten, Produktnamen oder Content-Pläne liefert. Eine berechtigte Frage drängt sich auf: Ist es in Zeiten künst­licher Intelligenz (KI), die Assistenten für fast alles bietet, wirklich nötig, sich noch selbst hinzusetzen?

FOMO und Tool-Fatigue

KI ist ein wunderbares Hilfsmittel, um Gedanken zu struk­turieren, einen kreativen Schubs zu erhalten oder Arbeitsschritte zu automatisieren. Sich allerdings ausschließlich da­rauf zu verlassen, ist trügerisch. Es gibt mittlerweile eine fast unüberschaubare Zahl an Anwendungen für sämtliche Aufgaben, und viele der Tools sind kostenlos verfügbar. Das verführt dazu, sich bei möglichst vielen anzumelden und herumzuprobieren. Was folgt, ist selten effektiv. Statt Klarheit entsteht ein Gefühl des Zuviel. Zu viele Tools, zu viele unterschiedliche Features, zu viel hin und her springen zwischen den Anwendungen. Dazu kommt FOMO, die Angst, etwas zu verpassen. Was, wenn genau dieses Tool das Start-up skalieren könnte? Oder jenes die perfekte Markenidentität liefert?

Dieses „noch kurz Ausprobieren“ kostet Zeit und bringt selten substanziellen Fortschritt. Im Gegenteil, kann es sogar zur sogenannten Tool-Fatigue führen. Das Management bzw. der ständige Wechsel zwischen verschiedenen User Interfaces und die Fragmentierung der Informationen führen zu Überforderung. Neben dem Überblick verliert man so die Klarheit, welches Werkzeug welchem Nutzen dient und das Unternehmen seinem eigentlichen Ziel näherbringt.

Was also tun?

1. Systeme schlank halten

Wenn das Gefühl aufkommt, sich in der Fülle an Plattformen und Möglichkeiten zu verlieren, hilft es, einen Schritt zurückzutreten und sich auf das Ziel zu besinnen. Was ist aktuell der wichtigste Schritt? Soll die Story geschärft werden? Müssen Investor*innen oder Kund*­innen angesprochen werden? Geht es darum, die eigene Präsenz weiter auszubauen? Je nachdem, wo das Unternehmen steht, kannst du die sinnvollsten Aktivitäten ableiten und gezielt Tools auswählen.

Mindestens genauso wichtig ist es, regelmäßig die Abos zu prüfen. Welche Tools wurden in den letzten drei Monaten nicht genutzt und sind diese wirklich noch relevant? Lautet die Antwort nein, kann man sie getrost kündigen. So bleiben das Set-up und der Passwort-Safe schlank.

2. Die passenden Tools wählen

Wähle deine Systeme von Anfang an mit Weitblick. Gerade zu Beginn neigen Gründer*innen dazu, sich auf akuten Bedarf und möglichst geringe Kosten zu konzentrieren. Für langfristigen Erfolg empfiehlt sich aber, sowohl die nächsten Entwicklungsstufen deines Unternehmens als auch des Systems mitzudenken. Ein mitwachsendes System macht sich langfristig bezahlt. Ein späterer Wechsel kostet hingegen nicht nur Geld, sondern auch Zeit, insbesondere wenn Schnittstellen betroffen sind oder Daten migriert werden müssen.

3. Die richtigen Dinge tunAuch bei KI kommt es auf den richtigen Einsatz an. Gute Ergebnisse beginnen mit einem guten Prompt. Dafür gibt es inzwischen unzählige Kurse und Vorlagen. Je klarer und durchdachter der Prompt, desto besser das Ergebnis. Aber: Ein guter Prompt allein reicht nicht. Selbst das schönste Ergebnis erfordert eingehende Prüfung. Denn KI erschafft nichts wirklich Neues, sondern greift auf Bestehendes zurück. Hinzu kommt, dass Suchmaschinen rein KI-generierte Inhalte erkennen. Von Menschen angepasste, individualisierte Inhalte performen meist besser. Verlass dich außerdem nicht blind auf Fakten und Quellen. Viele KIs halluzinieren und neigen zur Übertreibung. Ein Faktencheck und die Prüfung der Quellen gehören unbedingt in den Workflow.

Als Start-up-Gründer*in wird es früher oder später passieren: Nachdem man jahrelang ein Unternehmen aufgebaut hat, wird der Zeitpunkt kommen, an dem man loslassen und Platz für Neues schaffen muss. So erging es auch den beiden Gründerinnen Mahdis Gharaei und Tanja Sternbauer von the female factor. „Als wir gegründet haben, haben wir eigentlich schon besprochen, wie lange wir das operativ machen wollen und wann wir in die strategische Richtung gehen“, erzählt Gharaei.

Über fünf Jahre widmeten sie sich mit ihrer Female-Leadership-Plattform der Mission, die weltweite Community von weiblichen Führungskräften zu stärken. „Wir haben uns am Anfang drei Jahre gegeben. Life happens: Pandemie, Krieg – es kamen immer wieder Dinge, wo wir gesagt haben, es braucht uns noch“, erinnert sich die ehemalige CEO. Doch 2023 kam schließlich der Moment, in dem es beiden klar war: „Wir saßen zusammen und wussten irgendwie: Es wird Zeit“, so Sternbauer weiter.

Auch beim Kinderfahrrad-Scale-up woom war von Anfang an abgesprochen, dass sich die Gründer früher oder später aus dem operativen Geschäft zurückziehen. „Es war uns beiden immer klar, dass wir das nicht für immer und ewig machen können“, sagt Co-Founder Christian Bezdeka. „Wir sind nur für eine gewisse Phase des Unternehmens gut, weil wir ganz klar die Start-up-Typen sind.“ Nach fast neun Jahren über­gaben sie das Unternehmen 2022 an einen neuen CEO. „Diese Entscheidung passiert nicht über Nacht. Es ist so ein Gefühl, das man hat“, schildert Co-Founder Marcus Ihlenfeld.

Emotionen und Leere

„Emotional“: So beschreibt Gharaei das Gefühl, als the female factor öffentlich machte, dass sie und Sternbauer ihre Rolle als CEO abgeben. „Ich kann mich an den Moment erinnern, als wir die Pressemitteilung ausgeschickt haben. Ich war gerade auf Bali, weil ich mir eine Auszeit gönnen wollte. Ich saß in diesem Moment in einem Taxi und habe einfach angefangen zu weinen. Ich wusste, dass es passiert, und es war dennoch emotional. Ich dachte: Wer bin ich jetzt und was mache ich jetzt?“, erinnert sie sich. Diese Leere können auch die woom-Gründer gut nachvollziehen: „Wir haben es keine Sekunde bereut, den Schritt gemacht zu haben. Trotzdem ging es uns nicht gut. Das hatte damit zu tun, dass dann eine große Leere gekommen ist“, erzählt Bezdeka.

Nachfolge intern oder extern?

Emotional kann man sich auf den Moment, in dem man sein eigenes Unternehmen in andere Hände legt, kaum vorbereiten. Umso wichtiger war es den the-female-factor-Gründerinnen, das Unternehmen strukturiert auf diesen Übergang vorzubereiten. „Wir haben das über ein Jahr lang geplant. In diesem Jahr haben wir nach und nach immer mehr Aufgaben abgegeben“, so Sternbauer. Schon früh zeichnete sich ab, dass zwei interne Mitarbeiterinnen die Nachfolge antreten würden. „Sie sind bei uns von intern zu VP zu C-Level aufgestiegen. Sie sind die komplette Career Journey mit the female factor gegangen“, sagt die Co-Founderin. Weil Lisa Ambros und Olena Kondratenko zuvor noch keine Führungsrolle übernommen hatten, war es den Gründerinnen besonders wichtig, sie gemeinsam mit einer Leadership-Coachin auf ihre neue Verantwortung vorzubereiten.

Eine externe Lösung stand dabei nie ernsthaft zur Debatte. „Für mich wäre es schwierig gewesen, einer externen Person zu 1000 Prozent zu vertrauen. Lisa und Olena kennen wir schon seit fünf Jahren und wissen, wie sie in gewissen Situationen reagieren. Wir kennen ihr Wertesystem, und für mich ist ein hundertprozentiges Vertrauen da“, erklärt Gharae. „Die zwei sind perfekt für die Aufgabe. Die machen es in vielen Bereichen noch viel besser als wir.“

Auch bei woom fiel die Wahl zunächst auf eine interne Nachfolge: Paul Fattinger, bereits zwei Jahre im Unternehmen, übernahm im Oktober 2022 die CEO-Rolle und übergab sie zwei Jahre später an eine externe Führungskraft, den heutigen CEO Bernd Hake. Fattinger habe woom „nach vier intensiven Jahren im besten gegenseitigen Einvernehmen verlassen“, erklären die Gründer. „Unter seiner Führung hat sich woom vom Start-up zum Scale-up entwickelt und entscheidende Meilensteine erreicht. Paul hat woom durch eine herausfordernde Phase geführt und ein starkes Fundament gelegt, auf das Bernd nun aufbauen kann.“

Mit dem Wechsel wollten die Gründer neue Impulse setzen und gezielt Führungserfahrung für die nächste Phase der globalen Skalierung ins Unternehmen holen. Ganz nach ihrem Motto: „Jeder CEO zu seiner Zeit.“ „Unser Ziel war es immer, uns mit Menschen zu umgeben, von denen wir lernen können – auch wenn das bedeutet, nicht der Klügste im Raum zu sein“, sagt Bezdeka. „Wir können sehr gut mit Chaos, aber diese Strukturen dann auszubauen ist dann nicht mehr so spannend für uns.“ Das Gründerduo suchte gezielt nach einem CEO, der nicht nur führt, sondern langfristig Strukturen schafft. „Für uns war es wichtig, jemanden an Bord zu holen, der Dinge bis zum Schluss durchdenkt. Wir sind eher die, die mal schnell eine Entscheidung treffen“, so Ihlenfeld. „Die passende Nachfolge zu finden war kein geradliniger Weg – es gab einige Lernschritte auf dem Weg dorthin.“

Neue Chancen

Warum also geht man diesen Schritt als Gründer*in und lässt das eigene Unternehmen, in das man jahrelang Zeit, Kraft und Leidenschaft gesteckt hat, weiterziehen? „Wir haben gemerkt, dass es nicht mehr unsere Berufung und unser Traum war. Es hat uns echt sehr viel Energie gekostet“, erklärt Bezdeka. „Der logische Schluss ist, zu gehen. Dann kommen andere, die genau für diese Unternehmensphase geeignet sind – und viel besser sind als man selbst.“

Dass es oft genau dieser Schritt ist, der einem Unternehmen neue Chancen eröffnet, bestätigt auch Nikolaus Franke. „Ein Start-up ist grundsätzlich etwas extrem Dynamisches. Im Prozess ändern sich die Herausforderungen: In der frühen Phase lebt ein Start-up oft von der Vision, Energie und Risikobereitschaft der Gründer*innen; doch wenn das Unternehmen wächst, braucht es klare Strukturen, Prozesse und den klaren Willen zur Skalierung“, so der Gründer und Direktor des Instituts für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien. „Manchmal wachsen die Fähigkeiten des Gründers mit, manchmal passen sie nicht mehr. Dann ist ein gut geplanter Wechsel sinnvoll“, erklärt Franke.

Bei the female factor war – ähnlich wie bei woom – irgendwann einfach die Luft raus. Es war Zeit, Platz zu machen für frischen Wind. „Wir beide sind eher Builder als System-Maintainer“, so Gharaei. Nach intensiven Aufbaujahren fehlte den Gründerinnen die Energie, das Unternehmen weiterhin mit der gewohnten Kraft voranzutreiben. „Das Problem in einem Start-up-Umfeld ist, dass es nie genug ist“, sagt Sternbauer. „Du gibst immer dein Bestes – und trotzdem waren wir nie an dem Punkt, wo wir dachten, wir könnten mal chillen.“ Der Rückzug aus der Führungsrolle bedeutete deshalb auch ein Gefühl von Erleichterung.

Andreas Lehr, Bootstrapper, Gründer und Host des Podcasts Happy Bootstrapping, hat mit über 150 bootstrappenden Gründer*innen gesprochen und aus den Gesprächen fünf Erfolgsfaktoren herausgearbeitet. Darunter Ansätze, die jetzt im aktuellen Funding-Klima von großer Bedeutung sind.

• Extreme Kund*innenfokussierung statt starker Wachstumsfokus.
• Profitables Wachstum mit kleinen Teams, Gründen in Teilzeit.
• Nischen-Strategien, die die Skalierung in einen breiteren Markt ermöglichen.
• Community-getriebene Produktentwicklung / Building in Public.

Lehrs Erkenntnis: „Bootstrapping gewinnt in der deutschen Start-up-Landschaft sichtbar an Gewicht. Immer mehr Gründer*innen setzen auf unabhängiges Wachstum. Genau die Strategien, die Bootstrapper*innen erfolgreich machen, werden für Gründer*innen in einem vorsichtigeren Markt zu wichtigen Werkzeugen, um Unternehmen stabil aufzubauen.“

5 Erfolgsfaktoren für (bootstrappende) Start-ups

1. Build in community, not just in public

• Eine Community ist eine dauerhafte Feedback-Quelle für bestehende und kommende Produkte.
• Aufbau enger Nutzer*innengruppen auf Discord, Instagram und per On-Site-Events sorgt für loyale Unterstützung.
• Eine Community liefert Ideen für neue Features und Produkte und hilft dabei sie zu validieren.
• Enge Interaktion sorgt für Loyalität und niedrigere Customer Acquisition Cost. Building in Community ist damit die Vertiefung von Building in Public.

Beispiel: Capacities.io ist eine Note-Taking-Software, die Notizen auf die menschliche Wahrnehmung optimierte Weise strukturiert. Die Gründer haben eine Community aus 5000+ Menschen auf Discord aufgebaut, was den Support- & Onboarding-Aufwand reduziert und die Produktbindung erhöht.

2. Keine Angst vor der Nische

• Start in einer sehr klar definierten Nische mit spitzem Nutzer*inproblem.
• Nischen ermöglichen schnelles Verständnis von Marktbedürfnissen und zielgerichtetes Produktdesign.
• Hohe Eintrittsbarrieren für Wettbewerber*innen durch Expertise und Fokus.
• Nischen können nach und nach erweitert werden, um einen breiteren Markt zu erreichen.

Beispiel: parqet.com startete als FinTech für Portfolio-Tracking für die Kunden*innen einer einzigen Bank. Die Schritt-für-Schritt-Erweiterung der Services sorgte für stabiles Wachstum und ausreichend unternehmerischer Ressourcen.

3. Produktfokus: Gut Ding will Weile haben

• Produktqualität und Nutzer*inerlebnis wichtiger als schnelle Releases.
• Intensive Iterationsphasen mit frühen Nutzer*innengruppen.
• Launches werden verschoben, bis das Produkt wirklich überzeugt.
• Kund*innennähe (direktes Feedback, Support) ist der Hebel für Produktentwicklung.

Beispiel: PROJO ist ein SaaS für Planungsbüros in der Architektur und Ingenieurswesen. Die Software wurde mit den ersten drei Kunden über zwei Jahre bei regelmäßigen Check-ins verfeinert.

4. Nicht nach Version eins aufgeben

• Erste Versionen sind oft nicht erfolgreich – Fortschritt entsteht durch Ausdauer.
• Anpassungen, Repositionierungen und mehrere Iterationen können notwendig sein.
• Gründer*innen profitieren langfristig von Beharrlichkeit in derselben Produktlinie. Expertise in der Nische entsteht nicht sofort.

Beispiel: Gründer Sebastian Röhl entwickelt verschiedene Apps im Self-Improvement-Bereich, um herauszufinden, was funktioniert: WinDiary, HabitKit, LiftBear. Viele Gründer*innen berichten von einem Hockey-Stick-Moment

5. Teilzeitgründen gibt Sicherheit

• Viele Bootstrapped-Projekte starten erfolgreich neben dem Hauptjob.
• Reduzierte Arbeitszeit (z.B. 4-Tage-Woche) ermöglicht risikoreduziertes Wachstum.
• Nebenberufliche Projekte schaffen Zeit für Markttests und frühe Umsätze.
• Erst später in Vollzeit wechseln, wenn Traction vorhanden ist.

Beispiel: Treazy, ein Start-up für Socken, wurde vom Gründerduo in Teilzeit aufgebaut und beschäftigt heute beide voll. Ein(e) Gründer*in muss nicht alles stehen und liegen, um ein Start-up aufzubauen, oft reichen drei Tage oder die halbe Woche, was finanzielle Sicherheit gibt und ein langsameres Wachstum möglich macht.

Effiziente Intralogistik ist ein unterschätzter Erfolgsfaktor für wachsende Start-ups. Wer Materialflüsse erst optimiert, wenn das Lager überläuft, handelt zu spät. Schon in der Aufbauphase lassen sich Strukturen schaffen, die Wachstum ermöglichen, statt es zu bremsen. Transparente Prozesse, digitale Schnittstellen und ergonomische Abläufe senken nicht nur Kosten, sondern sichern auch Qualität und Liefertreue. Der folgende Leitfaden zeigt, wie junge Unternehmen ihre Intralogistik schrittweise professionalisieren und typische Stolperfallen vermeiden können.

Frühzeitige Planung schafft Spielräume

Ein häufiger Fehler junger Unternehmen ist, Lager und Logistik nur als Nebenaufgabe zu betrachten. Dabei werden hier die Grundlagen für Liefergeschwindigkeit und Kundenzufriedenheit gelegt. Wer früh Flächenbedarf, Materialflusswege und Schnittstellen plant, spart später hohe Anpassungskosten. Auch einfache Tools wie Prozessdiagramme oder Lagerlayouts helfen, Engpässe zu erkennen. Besonders in der Wachstumsphase lohnt sich der Austausch mit spezialisierten Anbietern wie Toppy Deutschland, um geeignete Lösungen für Palettenhandling und Materialumschlag zu identifizieren.

Skalierbare Prozesse statt Ad-hoc-Lösungen

Wachstum bringt Komplexität. Viele Start-ups kompensieren diese mit mehr Personal, statt Abläufe zu automatisieren. Das führt langfristig zu Ineffizienz. Besser ist es, skalierbare Prozesse zu schaffen, die auch bei steigenden Stückzahlen stabil bleiben. Automatische Fördertechnik, modulare Regalsysteme und digitale Lagerverwaltungssysteme können hier entscheidend sein. Wichtig ist, in Prozessketten zu denken: Wareneingang, Kommissionierung, Verpackung und Versand müssen aufeinander abgestimmt sein. Nur so entstehen reibungslose Abläufe, die ohne ständige manuelle Eingriffe funktionieren.

Ergonomie und Arbeitssicherheit als Produktivitätsfaktor

In der Intralogistik entscheidet nicht nur Technik über Effizienz, sondern auch die Gestaltung der Arbeitsplätze. Zu hohe oder zu tiefe Greifpositionen, schwere Lasten und unübersichtliche Laufwege führen schnell zu Fehlern oder Ausfällen. Ergonomische Lösungen steigern Produktivität, weil sie Mitarbeitende entlasten. Mobile Palettenwechsler, höhenverstellbare Tische und automatische Hubsysteme reduzieren körperliche Belastungen und steigern gleichzeitig den Durchsatz. Ein ergonomisches Lager ist keine Kostenstelle, sondern ein zentraler Baustein für nachhaltige Effizienzsteigerung.

Digitalisierung gezielt einsetzen

Nicht jede digitale Lösung lohnt sich für jedes Start-up. Wichtig ist, zunächst die Prozesse zu verstehen, bevor Software eingeführt wird. Ein digitales Lagerverwaltungssystem bringt nur dann Vorteile, wenn Stammdaten gepflegt und Abläufe klar definiert sind. Sensoren, Scanner oder mobile Endgeräte können Fehlerquoten senken und Bestände in Echtzeit sichtbar machen. Entscheidend ist die Schnittstellenfähigkeit: Systeme müssen Daten austauschen können, um Medienbrüche zu vermeiden.

Kennzahlen und kontinuierliche Verbesserung

Effiziente Intralogistik lebt von Messbarkeit. Nur wer Prozesse kennt, kann sie verbessern. Relevante Kennzahlen sind unter anderem Durchlaufzeiten, Kommissionierfehler, Flächenauslastung und Lagerumschlag. Diese Daten liefern wertvolle Hinweise, wo Bottlenecks entstehen. Regelmäßige Auswertungen und kleine Anpassungen verhindern, dass sich Ineffizienzen einschleichen. Ein einfacher PDCA-Zyklus (Plan–Do–Check–Act) hilft, systematisch zu optimieren und schnell auf Marktveränderungen zu reagieren.

Investitionsentscheidungen mit System treffen

Investitionen in Lagertechnik oder Automatisierung sollten nie aus dem Bauch heraus erfolgen. Eine strukturierte Entscheidungsbasis ist unverzichtbar. Dazu gehören Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Vergleich von Alternativen und Berücksichtigung von Wartungs- und Schulungskosten. Leasingmodelle oder Mietoptionen können sinnvoll sein, um Liquidität zu schonen. Ein Business Case zeigt, wann sich Investitionen amortisieren und welche Produktivitätsgewinne realistisch sind.

Beispielhafte Prüfkriterien vor einer Anschaffung:

• Reduziert die Lösung manuelle Arbeit oder Durchlaufzeit?
• Ist sie modular erweiterbar?
• Wie hoch sind Schulungs- und Wartungsaufwände?
• Passt sie zu vorhandenen Systemen?
• Gibt es eine messbare Effizienzsteigerung?

Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz

Auch im Lager ist Nachhaltigkeit längst ein Wettbewerbsfaktor. Energieeffiziente Fördertechnik, Mehrwegverpackungen und kurze Wege sparen Ressourcen und senken Kosten. Moderne Anlagen erfassen Energieverbrauch und Laufzeiten automatisch, um Optimierungspotenziale sichtbar zu machen. Ebenso wichtig: Mitarbeiter sensibilisieren, Abfall vermeiden und Materialflüsse gezielt steuern. Wer Nachhaltigkeit in die Intralogistik integriert, stärkt nicht nur das eigene Image, sondern profitiert von langfristig stabilen Betriebskosten.

Zusammenarbeit zwischen Produktion und Logistik

Häufig arbeiten Produktion und Logistik nebeneinander statt miteinander. Dabei entsteht Wertschöpfung nur, wenn Materialfluss und Fertigungsplanung ineinandergreifen. Kurze Abstimmungswege, klare Verantwortlichkeiten und gemeinsame Kennzahlen schaffen Transparenz. In kleineren Teams kann schon eine wöchentliche Abstimmung große Effekte bringen. Besonders bei der Einführung neuer Produkte sollten Materialfluss, Verpackung und Lagerstrategie von Beginn an gemeinsam gedacht werden. So lassen sich spätere Korrekturen und teure Nachrüstungen vermeiden.

Skalierung als Daueraufgabe verstehen

Intralogistik ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Mit wachsendem Auftragsvolumen ändern sich Anforderungen, Lieferketten und Kundenerwartungen. Wer regelmäßig prüft, ob Prozesse und Technik noch passen, bleibt wettbewerbsfähig. Auch Schulungen und Wissenstransfer sind wichtig, damit Teams Veränderungen mittragen. Der Aufwand zahlt sich aus: Eine skalierbare, flexible Logistikstruktur ist die Basis für stabiles Wachstum.

Moderne Führungstrainings setzen auf eine neue Didaktik: wissenschaftlich fundiert, praxisnah und individuell. Statt Frontalunterricht dominieren heute interaktive Formate und maßgeschneiderte Lernpfade. Ziel ist es, Führungskompetenzen nicht nur theoretisch zu vermitteln, sondern im konkreten Handeln zu verankern – für bessere Führungsergebnisse und eine stärkere Mitarbeiterbindung.

Gerade in dynamischen Märkten wie Deutschland, wo Unternehmen wie Siemens, Bosch oder die Deutsche Telekom auf agile Strukturen setzen, gewinnt adaptives Lernen an Bedeutung. Blended Learning – die Kombination aus Präsenz- und Onlineformaten – bietet dabei maximale Flexibilität und berücksichtigt unterschiedliche Lerntypen.

Die folgenden Abschnitte zeigen, dass und wie erfolgreiche Führungstrainings Lernräume für Reflexion, Austausch und Feedback schaffen.

Maßgeschneiderte Führungskräfteseminare von flow

Gute Führung entscheidet über Motivation, Leistung und Wandel in Organisationen. Die maßgeschneiderten Führungskräfteseminare von flow sind praxisnah, wissenschaftlich fundiert und individuell auf Unternehmensziele abgestimmt.

Ob klassisches Seminar oder ganzheitliches Entwicklungsprogramm – Management- und Leadershipkompetenzen werden gezielt aufgebaut. Der Fokus liegt auf nachhaltigem Praxistransfer, klarer Rollenklärung und konkreten Alltagssituationen.

• Das PowerPotentialProfile® unterstützt bei der fundierten Analyse von Stärken und Entwicklungsfeldern.
• Persönlichkeitsentwicklung, Mindset-Arbeit und moderne Didaktik schaffen die Grundlage für wirksame Führung und starke Teams.

Dank eines erfahrenen Trainer-Teams und skalierbarer Programme lassen sich auch größere Entwicklungsmaßnahmen effizient umsetzen – national wie international.

Eine kostenlose Erstberatung bietet den idealen Einstieg in passgenaue Führungskräfteentwicklung.

Die Rolle der Didaktik in der Führungskräfteentwicklung: Was hat sich verändert?

Didaktik bezeichnet die gezielte Planung und Gestaltung von Lernprozessen – also, wie Wissen vermittelt und Kompetenzen aufgebaut werden. In der Entwicklung von Führungskräften bedeutet das, Lernformate so zu gestalten, dass sie Verhalten langfristig verändern.

Zentrale Elemente sind strukturierte Lernphasen: vom Wissenserwerb über die Anwendung bis hin zur Reflexion. Modelle wie das 70-20-10-Prinzip oder Kolbs Lernzyklus machen deutlich, wie wirkungsvolles Lernen gelingt – durch eine ausgewogene Kombination aus Erfahrung, Austausch und formaler Weiterbildung.

Entscheidend ist dabei die didaktische Kohärenz: Lernziele, Methoden und Evaluation greifen sinnvoll ineinander. Das schafft Klarheit, fördert Motivation und verbessert den Transfer in die Praxis. Empirische Studien belegen: Durchdachte Didaktik erhöht die Wirksamkeit von Trainings deutlich. Sie bildet damit die Grundlage für nachhaltige Führungskräfteentwicklung – praxisnah, fundiert und zukunftsorientiert und auch in Zeiten von Krisen.

Klassische und moderne Methoden im Vergleich: Ein „Besser“ oder „Schlechter“ gibt es nicht – oder doch?

Lange prägten klassische Formate wie Seminare und Vorträge die Weiterbildung. Sie eignen sich gut zur Vermittlung von Grundlagen, stoßen jedoch an Grenzen, wenn es um komplexe Handlungskompetenz geht.

Moderne Lernansätze setzen stärker auf Eigenverantwortung, Erfahrung und Kontext. Methoden wie Action Learning, Design Thinking oder Coaching fördern praxisnahes Lernen und kreative Problemlösung. Hybride Formate, die Theorie mit Anwendung verbinden, unterstützen einen wirksamen Lerntransfer – und steigern die Motivation.

Statt reiner Wissensvermittlung rücken Reflexion, Austausch und konkrete Anwendung in den Fokus. Simulationen, Fallstudien oder Peer-Learning schaffen Raum für gemeinsames Lernen und stärken soziale sowie kommunikative Kompetenzen.

Klassische Methoden, zum Beispiel auch rund um kritisches Hinterfragen, behalten ihren Wert – vorausgesetzt, sie sind didaktisch sinnvoll eingebettet. Entscheidend ist die Balance: Struktur und Flexibilität, Praxisnähe und Individualisierung. So entsteht ein Lernumfeld, das Führungskräfte befähigt, ihr Verhalten nachhaltig und authentisch weiterzuentwickeln.

Interaktive Lernformen und ihre Wirkung

Interaktive Lernformate wie Workshops, Planspiele oder Rollenspiele fördern aktives Mitdenken, Beteiligung und unmittelbares Feedback. Sie schaffen erfahrungsbasierte Lernräume, in denen neues Verhalten nicht nur verstanden, sondern auch erlebt und reflektiert wird.

Durch gemeinsame Aufgaben und Rückmeldungen entsteht ein vertieftes Verständnis für Führungsaufgaben. Simulationen – etwa von Konfliktgesprächen oder Entscheidungsprozessen – ermöglichen realitätsnahe Übungsszenarien, die Problemlösungsfähigkeit, Selbstreflexion und Teamverhalten stärken.

Wenn Teilnehmende eigene Erfahrungen einbringen, steigt nicht nur die Relevanz der Inhalte, sondern auch die Nachhaltigkeit des Lernens. Studien zeigen: Interaktive Formate aktivieren emotionale und kognitive Prozesse stärker als klassische Vermittlungsformate – mit spürbar höherer Motivation und langfristigerem Lernerfolg.

So entstehen lebendige Trainings, die nicht nur Wissen vermitteln, sondern echte Veränderung ermöglichen – wirkungsvoll, praxisnah und passgenau für moderne Führungsanforderungen.

Was hat die Digitalisierung in Bezug auf das Führungskräftetraining verändert?

Digitale Lernformate haben die Entwicklung von Führungskräften grundlegend verändert. Sie ermöglichen orts- und zeitunabhängiges Lernen – individuell, skalierbar und anschlussfähig an den Arbeitsalltag.

Hybride Konzepte verbinden Online-Lernen mit Präsenzformaten und schaffen so eine optimale Balance aus Flexibilität und persönlichem Austausch. Virtuelle Klassenzimmer, Video-Coachings und digitale Tools fördern Interaktion und Reflexion, auch im digitalen Raum.

Learning-Analytics unterstützen die gezielte Steuerung individueller Lernpfade und machen Fortschritte sichtbar. Digitale Lernökosysteme schaffen kontinuierlichen Zugang zu Inhalten und fördern eigenverantwortliches Lernen im Flow.

Wichtig bleibt: Technologie ersetzt nicht den zwischenmenschlichen Kontakt. Entscheidend ist die didaktische Qualität … also wie Inhalte strukturiert, angewendet und reflektiert werden. Nur so entsteht ein digitales Lernumfeld, das Führung stärkt, Innovation unterstützt und nachhaltige Entwicklung ermöglicht.

Nach wie vor: Feedback und Reflexion als wichtige Lerninstrumente

Reflexion und Feedback sind essenziell für eine wirksame Führungskräfteentwicklung. Sie fördern Selbsterkenntnis, schaffen Orientierung und unterstützen den Transfer in den Arbeitsalltag.

Professionelles Feedback – etwa durch Peer-Coaching, kollegiale Beratung oder strukturierte Rückmeldeschleifen – macht Stärken sichtbar und zeigt Entwicklungspotenziale auf. Reflexionsphasen ermöglichen es, Erfahrungen gezielt zu analysieren und in Handlungsstrategien zu überführen.

Die Verknüpfung von Theorie und Praxis wird gestärkt, nachhaltiges Lernen gefördert. Modelle wie der Lernzyklus nach Kolb veranschaulichen, wie regelmäßige Reflexion Lernprozesse vertieft und den Kompetenzaufbau unterstützt. Besonders wirkungsvoll sind Lernformate, die Feedback nicht als Bewertung, sondern als Entwicklungschance begreifen. Entscheidend ist eine offene Lernkultur, in der Fragen erlaubt und Fehler Teil des Prozesses sind.

So entstehen Führungspersönlichkeiten, die sich selbst und andere wirksam weiterentwickeln können.

Auch wichtig: Die Teamdynamik und gruppenbezogene Lernprozesse

Lernprozesse in Gruppen fördern wichtige soziale Kompetenzen und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit. In Führungstrainings spielt die Dynamik innerhalb von Teams eine zentrale Rolle, da Führung stets im Zusammenspiel mit anderen erfolgt.

Gemeinsame Übungen, Projektarbeiten und kollektive Reflexionen schaffen ein Umfeld, in dem Vertrauen wächst und offener Austausch möglich ist. Durch das gemeinsame Lösen von Problemen entstehen neue Perspektiven und kreative Lösungsansätze.

Gruppenlernen macht Lernprozesse sichtbar und unterstützt gegenseitige Hilfe. Studien zeigen, dass das gemeinsame Lernen Motivation und Behaltensleistung deutlich verbessert. Modelle wie das Phasenmodell der Gruppenentwicklung – Forming, Storming, Norming, Performing – veranschaulichen, wie sich Gruppen im Lernprozess entwickeln und welchen Einfluss das auf den Lernerfolg hat.

Eine teamorientierte Didaktik verbindet den Wissensaufbau mit sozialem Lernen und stärkt so nachhaltig Führungsfähigkeiten und den Erfolg von Führungsteams.

Kulturelle und emotionale Faktoren: Welche Rolle spielen sie im Lernprozess?

Kulturelle und emotionale Aspekte beeinflussen maßgeblich, wie Führungskräfte lernen und handeln.

• Unterschiedliche Werte, Kommunikationsstile und Erwartungen formen Lernprozesse und erfordern eine bewusste Berücksichtigung kultureller Unterschiede, besonders in internationalen Trainings.
• Gleichzeitig spielt emotionale Intelligenz eine zentrale Rolle. Sie umfasst die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle zu erkennen und zu steuern, fördert Empathie, Selbstwahrnehmung und den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen.
• Didaktische Konzepte, die emotionale Faktoren integrieren, ermöglichen intensivere Lernerfahrungen. Studien belegen, dass emotionale Aktivierung die Gedächtnisleistung und Motivation steigert, da sie wichtige neuronale Netzwerke aktiviert.
• Lernumgebungen, die Vertrauen, Offenheit und kulturelle Sensibilität fördern, also den bewussten Umgang mit verschiedenen Normen und Kommunikationsweisen, unterstützen die Entwicklung von Führungskompetenzen besonders effektiv.

So entsteht ein ganzheitliches Lernen, das kulturelle und emotionale Grenzen überwindet.

Wie wird sich das moderne Führungskräftetraining in Zukunft weiterentwickeln?

Die Führungskräftebildung der Zukunft wird geprägt von Personalisierung, technologischen Innovationen und einem Fokus auf Nachhaltigkeit. Adaptive Lernsysteme, künstliche Intelligenz und datenbasierte Analysen ermöglichen individuell zugeschnittene Lernwege und fördern kontinuierliches Lernen.

Gleichzeitig gewinnt sinnorientierte Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung. Trainings zielen nicht nur auf den Kompetenzaufbau, sondern auch auf die Vermittlung von Werten ab.

Spielerische Elemente wie Gamification und virtuelle Realität erweitern die didaktischen Möglichkeiten und schaffen neue Lernerfahrungen. Kooperationen zwischen Wissenschaft und Praxis fördern innovative Forschungsansätze und Pilotprojekte.

Zukunftsorientierte Führungstrainings verbinden digitale Innovationen mit der persönlichen Entwicklung der Lernenden. Dieser Wandel erfordert eine flexible Didaktik, die Lernen als lebenslangen Prozess begreift. So bleibt die Führungsausbildung ein wesentlicher Erfolgsfaktor moderner Organisationen und Ausdruck einer lebendigen, lernenden Unternehmenskultur.

Abschließendes: Darum ist es so wichtig, das Thema „Führungskräftetraining“ immer wieder anzugehen

Führungskräftetraining ist ein unverzichtbarer Bestandteil erfolgreicher Organisationsentwicklung. Die Anforderungen an Führungskräfte verändern sich stetig – durch technologische Innovationen, globale Vernetzung und neue Werteorientierungen. Um den komplexen Herausforderungen gerecht zu werden, braucht es kontinuierliche Weiterbildung, die nicht nur Wissen vermittelt, sondern auch praktische Kompetenzen fördert. Nur so können Führungskräfte flexibel und wirksam agieren.

Zudem sorgt regelmäßiges Training dafür, dass Führungskräfte ihre eigene Rolle reflektieren, ihre sozialen Fähigkeiten stärken und sich auf wechselnde Teams und Märkte einstellen. Führung ist immer auch Beziehungsarbeit, die eine kontinuierliche Entwicklung verlangt. Wer diesen Prozess vernachlässigt, riskiert nicht nur den Erfolg der Organisation, sondern auch die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden.

Deshalb ist es entscheidend, das Thema Führungskräftetraining immer wieder aufzugreifen und den Lernprozess als festen Bestandteil der Unternehmenskultur zu verankern.

In der Start-up-Welt gilt Venture Capital als der einzig wahre Wachstumsmotor. Doch ist das wirklich so? Die Entwicklung von Unchained Robotics zeigt etwas anderes: fünf Jahre, über 300 Kund*innen, zweistelliger Millionenumsatz – und das mit nur 7,7 Millionen Euro Funding. Schnelles Wachstum ist also auch ohne VC-Millionen möglich – mit Fokus auf Substanz statt Show und auf organisches Wachstum.

Mit wenig Geld skaliert es sich oft besser

Wenn ich eines in den vergangenen fünf Jahren gelernt habe, dann das: Mit wenig Geld skaliert es sich oft besser. Wer wenig hat, denkt schärfer und hinterfragt strenger, ob eine Investi­tion wirklich langfristig trägt. Ob sie dem Produkt dient – oder nur dem Pitchdeck. Bei uns war von Anfang an klar: Jeder Euro muss in Richtung Vision fließen. Und die heißt in unserem Fall: Roboter sollen so einfach bedienbar sein wie Smart­phones.

Zudem können Start-ups, die sich zu früh dem VC-Spiel hingeben, schnell in eine Tretmühle geraten: nächste Runde, nächste Bewertung, nächste Targets. Wer diese nicht erreicht, fällt durchs Raster, egal wie gut das Produkt ist. Das liegt in der Natur der VCs: Sie möchten durch einen Exit eine möglichst hohe Rendite auf ihr Investment erzielen. Für die geldwerte Unterstützung bekommt der VC ein Mitspracherecht am Kurs des Unternehmens. Kurz gesagt: Es muss skaliert werden. Und das möglichst schnell.

Die Robotikbranche ist für sich direkt hoch kapitalintensiv. Dagegen steht unser selbst gesetztes Ziel: ein skalierbares Produkt mit Marktreife entwickeln, bevor wir überhaupt über große Finanzierungsrunden sprechen. Und dabei ging es nicht um ein Minimal Viable Product, also die erste minimal funk­tionsfähige Iteration eines Produkts, die vielleicht für drei Kund*innen am Markt einsetzbar ist. Es ging um einen echten Product Market Fit. Wir haben also mit vergleichsweise wenig Kapital Produkte entwickelt, die das Marktproblem „fehlende Automatisierung in der Fertigung“ lösen, gleichzeitig unsere Zielgruppen analysiert und systematische Kund*innengewinnung betrieben. Das gestaltete den Einstieg in die Branche vielleicht zeitintensiver, aber gleichzeitig nachhaltiger.

Ganz bewusst haben wir uns in der Skalierung mehr Zeit gelassen als andere Unternehmen in der Branche, auf ein marktreifes Produkt und einen Kund*innenstamm gesetzt, der organisch wächst, statt auf schnelles VC-Wachstum.

Damit wir als Gründer das größte Mitspracherecht an der Richtung unseres Unternehmens behalten – und unsere Produkte nicht aufgrund von VC-Dynamiken langfristig vom Markt verschwinden. Um das generell zu vermeiden, müsste die Erfolgsformel für Start-ups „erst Substanz, dann Wachstum“ heißen, statt sich von Venture Capital als einzig wahrem Wachstumsmotor abhängig zu machen.

Wachstumskapital, aber richtig

Ich sehe Wachstumskapital nicht als Selbstzweck, sondern als ein gezieltes Werkzeug. Die entscheidende Frage ist nicht wie viel, sondern wann und wofür. In der Frühphase haben wir mit Family Offices und Fördermitteln gearbeitet, um unser Fundament zu legen: Technologie entwickeln, den Product Market Fit validieren, echte Kund*innenprobleme lösen. Erst als klar war, dass jeder in das Marketing investierte Euro einen mehr­fachen Return bringt, waren wir bereit für Venture Capital – zu unseren Bedingungen.

Drei Entwicklungen prägen unsere Reise

• 2020: Launch unserer Plattform unchainedrobotics.de – der erste Online-Marktplatz für Automatisierung in Europa.
• 2023: Markteinführung des MalocherBots mit unserer eigenen Software LUNA – ein entscheidender technologischer Durchbruch.
• 2024: Der Sprung in die USA – mit mittlerweile fast 20 aktiven Robotersystemen in Tennessee und Umgebung.

Diese Meilensteine markieren mehr als nur Wachstum. Sie zeigen, dass unsere Strategie aufgeht: organisches Wachstum, technologische Unabhängigkeit, internationaler Relevanz­gewinn.

Eine Software für alle Roboter

Das Herzstück unseres USP ist LUNA – unsere eigens entwickelte Roboter-Software. Sie ermöglicht es, Roboter herstellerunabhängig mit derselben Benutzeroberfläche zu steuern – ohne Programmierkenntnisse und lange Einarbeitung.

Gerade in Zeiten, in denen kein Unternehmen mehr langfristig planen kann, ist Flexibilität das höchste Gut. Ein besonders prägnanter Anwendungsfall für den praktischen Einsatz ist das Projekt mit der ELHA Maschinenbau Liemke KG. Das mittelständische familiengeführte Unternehmen aus Ostwestfalen ist spezialisiert auf hochpräzise Werkzeugmaschinen für die metallverarbeitende Industrie. Schon während der Corona-Pandemie wurde dort deutlich, dass Automatisierung nicht länger ein Nice-to-have, sondern ein Muss für die Zukunftsfähigkeit des Betriebs ist. Der akute Fachkräftemangel machte es unmöglich, alle Produktionsprozesse durchgängig personell zu besetzen.

Gemeinsam haben wir eine automatisierte Anlage entwickelt, die mit dem MalocherBot und der Software LUNA einen zentralen in Schritt Richtung mannlose Fertigung ermöglichte.

Mit dem German Accelerator haben wir im Februar nun unser US-Netzwerk ausgebaut. In einem nächsten Schritt wollen wir lokale Supply Chains schaffen, Partnerschaften eta­blieren und Produktion ins Land holen. Denn während die USA ihre Industriepolitik neu ausrichten, entsteht ein Riesen­bedarf an Automatisierung. Robotik wird dort zur Schlüsseltechnologie. Zugleich investieren wir massiv in KI – damit Roboter künftig nicht nur Befehle ausführen, sondern auch Entscheidungen treffen. Von der Teileerkennung bis hin zum Greifverhalten: für maximale Autonomie bei maximaler Einfachheit.

Substanz schlägt Show – wenn man es richtig macht

Unser Weg zeigt: Es geht auch ohne frühes Venture Capital. Wir sind kein klassisches VC-gepushtes Start-up. Und genau das ist unsere Stärke. Wir haben gelernt, mit wenig viel zu erreichen – weil wir den Fokus behalten haben: auf das Produkt, auf die Kund*innen – und auf nachhaltige Skalierung.

Gleichzeitig haben wir ein Netzwerk aufgebaut – ebenfalls ein wichtiges Learning: Netzwerken ist alles. Die richtigen Menschen zur richtigen Zeit können ein ganzes Unternehmen transformieren. Oft kam der entscheidende Kontakt auf einem Event zustande, zu dem ich eigentlich gar nicht gehen wollte. Ob Gründer*innen, Mentor*innen oder Kund*innen – ohne diese Menschen wären wir heute nicht da, wo wir sind.

In Zeiten multipler Krisen, geopolitischer Turbulenzen und wirtschaftlicher Unsicherheiten verwundert es wenig, dass bisherige Gewissheiten infrage gestellt werden. Selbstverständliche Narrative und Regelwerke, die uns als Gesellschaft verbinden, drohen auseinanderzubrechen. Kohärente Zukunftsbilder, basierend auf einem dem Menschen dienenden Fortschritt, scheinen sich partiell in Sehnsüchte nach der Vergangenheit aufzulösen.

Im zunehmend komplexen, polarisierten, politisierten und moralisierten öffentlich-medialen Raum eröffnen sich für Start-ups bzw. deren Gründer*innen interessante Möglichkeiten, ein auf die Unternehmensziele einzahlendes Narrativ aufzubauen. Eines, das zugleich Zuversicht in gesellschaftliche Narrative einwebt. Voraussetzung hierfür ist die Bereitschaft, über den Tellerrand hinaus in größeren Zusammenhängen vernetzt zu denken und zu kommunizieren.

Den altlastenfreien Innovationsweitblick nutzen

Start-ups sind auf Medienarbeit und Öffentlichkeitswirkung angewiesen, sei es für die Erklärung einer neuen Technologie, die Bekanntmachung der eigenen Marke, Produkte oder Dienstleistungen, die Gewinnung neuer Mitarbeitenden oder auch Investor*innen, die eine Finanzierungsrunde ermöglichen.

Sie sind per definitionem Unternehmen, die sich durch eine neue, innovative Geschäftsidee und hohes Wachstumspotenzial auszeichnen. Nicht wenige von ihnen wirken disruptiv auf traditionelle Geschäftsmodelle ein. Und sie befinden sich in Gründung, sind im Neu-Erfinden, mit Blick nach vorne, mit einer Vision, frei von in der Vergangenheit eingegangenen und heute einschränkenden Verbindlichkeiten sowie frei von zukunftserschwerenden internen Strukturen. Ganz anders als zahlreiche Großkonzerne, die sich in Krisen- oder unsicheren Zeiten nicht selten mit hohem Zeit-, Geld- und Erklärungsaufwand um den Abbau (von Mitarbeitenden, Strukturen etc.) und nicht um zukunftsgestaltenden Aufbau kümmern dürfen.

Start-ups beschäftigen sich tagein, tagaus mit Zukunft. Es geht um Wachstum, das Erreichen der nächsten Unternehmensphase, der nächsten Finanzierungsrunde bzw. der nächsten zu finanzierenden Wachstumsphase – immer mit dem Ziel, die Unternehmensvision wirklicher werden zu lassen. Sie sind daher prädestiniert, in Zeiten des „krassen Wandels“ neue Narrative, neue Zukunftserzählungen, gesellschaftlich positiv wirkend mitzuschreiben.

Häufig sind Start-ups im Internet- oder Technologiebereich tätig, einem Sektor, der auf die derzeitige sogenannte Zeitenwende sehr beschleunigend einwirkt. Ihr altlastenfreier Innovationsweitblick ermöglicht es ihnen, mit ihrer Expertise sinn- und wertstiftend für ihr Unternehmen in den öffentlichen Diskurs einzusteigen und dadurch auch gesellschaftlich lösungsorientiert sowie sinn- und wertvoll zu kommunizieren – wenn sie denn strategisch vorgehen bzw. die Möglichkeiten, die Kommunikation insbesondere im jetzigen Zeitfenster bietet, intelligent nutzen.

Die Möglichkeiten intelligent umsetzen

Kommunikation sollte von Beginn an so angelegt sein, dass sie kontinuierlich und besonnen als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie, des Businessplans, die Unternehmenszielsetzung zu unterstützen vermag und nicht für ein kurzzeitig zwar helles, aber letztlich inszeniertes, geld- und zeitverbrennendes Strohfeuer missbraucht wird.

Kommunikationsarbeit kann heute in Teilen effizient mithilfe künstlicher Intelligenz (KI) erledigt werden. Erkennbar ist inzwischen jedoch, dass mit der Automatisierung der Kommunikationswerkbank bzw. der Erledigung der handwerklichen Aufgaben durch KI vieles, das der strategischen Differenzierung, Positionierung, Abgrenzung zum Mitbewerb im öffentlich medialen Raum und somit dem Wettbewerbsvorteil dient, vernachlässigt wird. Denn KI ist zur Lösung dieser strategischen Aufgabe, diesem vernetzten Denken sowie der Kontextualisierung nicht in der Lage. Gründer*innen sollten aber auf diese strategische Möglichkeit des intelligent vernetzten Kommunizierens nicht verzichten und sich gerade im Hinblick auf das Narrativ sehr bewusst mit dem medialen „In-Kontext-Setzen“ der eigenen Unternehmensbotschaften beschäftigen.

Die Einordnung von Unternehmensbotschaften in einen größeren medialen und gesellschaftlichen Kontext ist nicht zu unterschätzen. Innovative Ideen und Botschaften genialer Gründer*innen können im individuell gewählten Kontext mit Impulsen der Märkte, aber auch gesellschaftlichen Entwicklungen und eventuell regulatorischen Anforderungen medial verbunden werden. In der jetzigen Zeitenwende, die neue gesellschaftliche Narrative erst noch finden muss, ist das eine spannende Perspektive für Start-ups im Hinblick auf ihr zu hebelndes Entwicklungspotenzial.

Es ist immens hilfreich, sich in einer sehr frühen Entwicklungsphase zu überlegen, in welchem inhaltlichen Kontext das eigene Start-up mit seinen Produkten, Dienstleistungen, Anliegen und seinem Know-how sichtbar werden möchte. Weitere wertvolle Fragestellungen sind beispielsweise: Welcher Kontext macht potenzielle Kund*innen neugierig und unterstützt bei der Wertschaffung? Welche Medienkanäle und -formate können dabei helfen? Wie lässt sich das Risiko minimieren, einem intransparenten Kontext ausgeliefert zu sein, der im schlimmsten Fall dem Unternehmen oder schlichtweg der Reputation schadet?

Was gilt es zu beachten, was zu vermeiden?

Es birgt Risiken, sich bei der Medienauswahl zum Beispiel nur auf einen einzigen trendigen Social-Media-Kanal zu fokussieren. Aufgrund der aktuellen Algorithmus-Politik der digitalen Plattformbetreibenden ist es für die Nutzer*innen von Social-Media-Kanälen weder vorhersehbar noch transparent, geschweige denn planbar, wem in welchem Kontext die eigenen Botschaften zugespielt werden. Es ist der Algorithmus, der Zielgruppe und Kontext bestimmt.

Wichtig ist daher, in größtmöglicher Unabhängigkeit von einzelnen Social-Media-Kanälen zu kommunizieren, auch aufgrund der in mancher Hinsicht verwirrenden Verschiebungen bei Regularien, beim Common Sense im Tech getriebenen medialen Raum sowie bei den Geschäftspraktiken der Tech-Konzerne. Fokussiert sich ein Start-up zu stark auf einen einzelnen dieser Kanäle, kann es zudem ohne eigenes Verschulden in eine missliche Lage geraten, wenn beispielsweise die Plattform einen Reputationsschaden erleidet oder nicht mehr en vogue ist – wofür es reale Beispiele gibt.

Social-Media-Kanäle unreflektiert ganz zu meiden, wäre (Stand heute) ein falsch gezogener Schluss; es gilt vielmehr, die für das eigene Anliegen geeigneten Plattformen – so weit sie sich wirklich eignen – zu durchschauen, um sie klug neben anderen, auch klassischen Medien im wohl durchdachten Medienmix zu nutzen.

Aktuelle Entwicklungen in der Social-Media-Welt zeigen, dass der Glaube naiv ist, auf den digitalen Plattformen der großen Tech-Giganten einen erkenntnisgewinnenden Diskurs mitgestalten zu können, der auf Inhalten sowie sich gegenseitig beziehenden Argumenten basiert und das eigene Narrativ losgelöst von den Interessen der Plattformanbietenden aufbaut. Dabei verkannt werden die mit dem Geschäftsmodell der Tech-Konzerne verbundene Architektur sowie die dahinterstehende Monetarisierung und Marktlogik. Die Art und Weise, in der sich deren Algorithmen auf die Verbreitung eingespielter Botschaften, Kommentare und Bewertungen auswirkt, bedient primär das Anliegen der Tech-Konzerne, verwertbare Daten für das eigene Geschäftsmodell zu generieren, und zahlt bestenfalls eingeschränkt auf die Kommunikationsstrategie der Nutzer*innen ein.

Fazit

Professionelle Unternehmenskommunikation in den heutigen einerseits Paradigmen verändernden und andererseits medial übererregten Zeiten heißt für Start-ups vor allem, klare Botschaften, die eine stringente Unternehmensentwicklung bzw. -vision vermitteln, in einen für das Unternehmen transparenten sowie inhaltlich relevanten medialen Kontext zu setzen. Selbstbestimmt und Stakeholder-orientiert, jedoch nicht Algorithmus geleitet, lassen sich so unternehmerische Handlungsspielräume kommunikativ kreieren und vergrößern – eine große Chance in der nach neuen Narrativen suchenden Zeitenwende.

Die Autorin Christiane L. Döhler ist Inhaberin von DOEHLER Communications in München und verfügt über langjährige Erfahrung sowohl in der Private-Equity-/Venture-Capital-Branche als auch in der Beratung zu Strategie, Positionierung und Kommunikation.