Altersvorsorge für Selbständige – ohne Einbeziehung der gesetzlichen Rentenversicherung vorsorgen?

Grundsätzlich gilt, dass im Rahmen eines Angestelltenverhältnisses erworbene Rentenansprüche selbstverständlich auch bei Selbständigen erhalten bleiben. Relevant ist dieser Umstand vor allem für Menschen mittleren Alters, die entsprechende Ansprüche haben – Jungen Existenzgründern hingegen fehlt es an einer soliden Absicherung, die sie selbst in die Hand nehmen müssen. Sie erwerben durch ihre Selbständigkeit keine Ansprüche in der gesetzlichen Rentenversicherung.

Dabei ist laut dem Bundeswirtschaftsministerium zunächst zu prüfen, ob eine gesetzliche Versicherungspflicht greift. Der Gesetzgeber hat nämlich bestimmten Berufsgruppen eine Mitgliedschaft in der gesetzlichen Rentenversicherung vorgeschrieben, darunter Handwerker, Hebammen und anderen. Genaueres regelt § 2 Sozialgesetzbuch VI, insbesondere die Ausnahmen bei Beschäftigung sozialversicherungspflichtiger Arbeitnehmer. Die Deutsche Rentenversicherung ist hier erste Anlaufstelle für Beratungen und Statusüberprüfungen.

Zudem gibt es die Möglichkeit einer "freiwilligen Versicherung", in der Anzahl und Höhe der Beiträge selbst festgelegt werden können. Insbesondere Selbständige, die zuvor einige Jahre als Arbeitnehmer beschäftigt waren und die Anwartschaft auf eine Erwerbsminderungsrente aufrechterhalten möchten, profitieren davon. Ähnliche Konstellationen ergeben sich bei Erhalt der Alters- respektive Hinterbliebenenrente.

Hinweis: Alle oben dargestellten Fallkonstellationen ergeben lediglich eine Grundabsicherung, die keinesfalls private Vorsorge ersetzt. Je nachdem, wie viele Jahre zuvor als Arbeitnehmer gearbeitet wurde, lohnt sich die Mindestabsicherung in der "freiwilligen Versicherung" vor allem für Familien mit Kindern.

Alternative für Selbständige: Rürup-Rente

Neben der oben dargestellten Altersvorsorge für Selbständige mittels "freiwilliger Versicherung", die gerade Alleinverdienern und Familien nach langjähriger Arbeitnehmerschaft zugutekommt, bietet sich Freiberuflern insbesondere die Basis-Rente ("Rürup-Rente") an. Bei dieser Absicherungsform handelt es sich um eine vom Staat geförderte, private Zusatzrente. Die Grundlagen werden im Folgenden kurz dargestellt, weitere Fragen ergeben sich zwangsläufig durch die persönliche Situation.

Die Vorteile liegen insbesondere darin, dass Steuerpflichtige bereits zur Zeit der Ansparphase einen hohen steuerlichen Vorteil nutzen können. Vor allem Gutverdiener profitieren, zudem ist das angesparte Kapital pfändungssicher. Es findet also keine Anrechnung im Falle einer Privatinsolvenz oder bei Einreichen eines Hartz-IV-Antrages statt. Zudem sind die Verträge so gestaltet, dass flexibel und je nach Vereinbarung eingezahlt werden kann – Sonderzahlungen sind möglich, die spätere Rentenzahlung gibt es ein Leben lang.

Zu beachten: Bei der späteren Rentenauszahlung findet eine Besteuerung im Rahmen des persönlichen Steuersatzes statt. Begrenzungen gelten lediglich bis zum Jahr 2040. Zudem lässt sich eine derart gestaltete Rente nicht vererben, sehr wohl kann aber eine Hinterbliebenenrente vereinbart werden. Zuletzt sei angemerkt, dass keine Einmalzahlung möglich ist – Rentenbeginn ist bei früheren Verträgen ab 60 möglich, Neuverträge können ab 62 bezogen werden (gilt auch bei Kündigung).

"Goldstandard" ist die Berufsunfähigkeitsversicherung für Selbständige

Während die vorgenannten Vorsorgeoptionen allesamt den Erlebensfall einer Altersrente beinhalten, geht es im Hier und Jetzt vor allem um die Absicherung beruflicher Risiken. Was passiert, wenn jemand durch einen Unfall nicht mehr in der Lage ist, seinen Beruf auszuüben? Welche Sicherungsmaßnahmen schützen die Familie vor einem finanziellen Fiasko? In diesem Segment spielt vornehmlich die Berufsunfähigkeitsversicherung eine Rolle, denn seitens des Staates gibt es nur bedingt Absicherung. Welche Vorteile eine Berufsunfähigkeitsversicherung im Vergleich zur nur bedingt gegebenen, staatlichen oder privaten Erwerbsunfähigkeitsversicherung leistet, wird im Folgenden dargestellt.

Das in Bonn ansässige FemTech-Start-up Femi-ON hat den Abschluss seiner Seed-Finanzierungsrunde – über die genaue Summe wurde Stillschweigen vereinbart – bekannt gegeben. Neben der NRW.BANK und Der Digitaler Hub Region Bonn AG beteiligen sich mehrere Business Angels an dem Unternehmen. Das Kapital soll in die weitere Produktentwicklung, den Start von Pilotprojekten sowie in die Vorbereitung der Medizinproduktezulassung fließen.

Der Ansatz: Niederfrequente Vibration statt Medikamente

Hinter Femi-ON steht das interdisziplinäre Gründungsteam um Meike Kreutel, Alexej Domnich und Marion Schink. Das Start-up adressiert ein weitverbreitetes medizinisches Problem: Millionen Frauen leiden unter starken Menstruationsbeschwerden (Dysmenorrhoe) oder Endometriose. Bisherige Therapieansätze stützen sich häufig auf hormonelle Präparate oder Schmerzmittel.

Femi-ON entwickelt mit den Konzepten „Tamp-ON“ und „Ring-ON“ hardwarebasierte Medizinprodukte, die im Körper getragen werden sollen.

• Geplante Wirkungsweise: Die Schmerzlinderung soll durch niederfrequente Vibrationsenergie erfolgen, die gezielt an der Schmerzquelle ansetzt und die Weiterleitung der Schmerzsignale über die Nerven modulieren soll.
• Materialien: Die wiederverwendbaren Devices sollen aus biokompatiblen Materialien gefertigt werden.
• Digitale Anbindung: Die Hardware wird via Bluetooth über eine eigene App gesteuert, die den Nutzerinnen ein individuelles Tracking ihrer Symptome ermöglichen soll.

Die Entwicklung des Unternehmens wurde in der Frühphase bereits durch verschiedene Institutionen gestützt. Femi-ON durchlief den Inkubator der Impact Factory in Duisburg, erhielt das Gründungsstipendium NRW und war Teil des Investment SHEroes Accelerator-Programms des Digital Hub Bonn, der nun auch als Investor auftritt.

Marktumfeld: Chancen und regulatorische Hürden

Der FemTech-Sektor verzeichnet international ein starkes Wachstum. Doch der hardwarebasierte MedTech-Bereich, in dem Femi-ON agiert, ist mit spezifischen Herausforderungen verbunden. Ein kritischer Blick auf das Geschäftsmodell zeigt die zentralen Meilensteine, die das Start-up noch nehmen muss.

Technologie- und Marktabgrenzung

Kritische Einordnung des Markteintritts

1. Zulassung als Bottleneck: Die Zertifizierung als Medizinprodukt nach der strengen europäischen Medical Device Regulation (MDR) für ein Device, das in den Körper eingeführt wird, ist kosten- und zeitintensiv. Diese Phase entscheidet maßgeblich über die Überlebensfähigkeit von MedTech-Start-ups.
2. Nutzer*innenakzeptanz: Zwar wächst der Markt für Gesundheits-Wearables stetig, doch die Hürde, ein smartes Device vaginal einzuführen und per App zu steuern, erfordert Aufklärungsarbeit. Der Vorteil gegenüber externen Schmerzgeräten, die oft sichtbare Kabel oder Klebepads erfordern, liegt in der Diskrete der Anwendung im Alltag.
3. Kund*innenakquise (CAC): Das Marketing für Produkte der Frauengesundheit unterliegt auf großen Werbenetzwerken häufig strengen und teils inkonsistenten Restriktionen. Start-ups in diesem Segment sind stark auf organisches Community-Building und B2B2C-Strategien (etwa Kooperationen mit Krankenkassen) angewiesen.

Fazit

Mit dem Abschluss der Seed-Runde sichert sich Femi-ON den finanziellen Spielraum für die kostenintensive Zertifizierungsphase. Gelingt die komplexe MDR-Zulassung, positioniert sich das Bonner Start-up in einem wachstumsstarken Markt für nicht-medikamentöse Schmerztherapien.

Das Interesse von Investor*innen an europäischen Halbleiter-Start-ups erreicht neue Höchststände, doch der Weg vom Forschungslabor zur Marktreife bleibt für viele Unternehmen steinig. Während die Europäische Kommission am 27. Mai den mit Spannung erwarteten Entwurf für den Chips Act II vorlegen wird, warnen Investor*innen und Branchenexpert*innen: Ohne einen drastischen Bürokratieabbau und eine verbesserte Wachstumsfinanzierung droht der Europäischen Union ein weiterer Exodus zukunftsweisender Deep-Tech-Unternehmen.

Ein Ökosystem der Kontraste

Die aktuellen Rahmenbedingungen für DeepTech-Gründungen in Europa zeichnen ein paradoxes Bild. Einerseits verzeichnen europäische Chip-Start-ups ein massives Finanzierungsmomentum, das Investor*innen zunehmend anzieht. Laut Analysen von PitchBook sammelten Halbleiter-Start-ups auf dem Kontinent im Jahr 2025 die Rekordsumme von 972 Millionen Euro ein. Allein im ersten Quartal 2026 flossen bereits weitere 380 Millionen Euro in den Sektor. Hardware-Start-ups aus Bereichen wie Halbleitertechnik, Quantentechnologie und Robotik rücken verstärkt in den Fokus von Geldgebern, da ihre zugrunde liegenden Innovationen weitaus schwerer zu kopieren sind als klassische softwarebasierte KI-Lösungen (Software-as-a-Service).

Andererseits kämpft Europa massiv damit, diese unbestreitbare wissenschaftliche Stärke in skalierbare Geschäftsmodelle umzuwandeln. Ein aktueller Bericht von Dealroom belegt, dass Europa zwar 30 Prozent der weltweiten Top-Universitäten im DeepTech-Bereich beheimatet und doppelt so viele Absolvent*innen in natur- und ingenieurwissenschaftlichen Fächern hervorbringt wie die USA. Dennoch haben fast 40 Prozent der europäischen DeepTech-Unicorns ihren Sitz bereits vor oder nach der Finanzierung in die USA verlegt.

Die Erwartungen an den Chips Act II

Der erwartete Chips Act II baut auf dem ersten europäischen Chip-Gesetz auf, das im September 2023 in Kraft trat und nach Angaben der Kommission Investitionen in Fertigungskapazitäten von über 80 Milliarden Euro auslöste. Aktuell hält Europa einen weltweiten Marktanteil von rund 10 Prozent, der durch die politische Initiative bis 2030 auf 20 Prozent verdoppelt werden soll.

Das ist ein überaus ehrgeiziges Ziel angesichts eines globalen Branchenwertes, der laut McKinsey bis zum Ende des Jahrzehnts auf 1,6 Billionen US-Dollar anwachsen könnte. Industrievertreter*innen und politische Entscheidungsträger*innen weisen jedoch darauf hin, dass die bisherigen Fortschritte nicht ausreichen, um mit der expandierenden Subventions- und Ausbaupolitik der USA sowie asiatischer Wirtschaftsmächte mitzuhalten.

Einordnung: Das "Tal des Todes" bei der Kommerzialisierung

Daiva Rakauskaitė, Partnerin und Fondsmanagerin bei Aneli Capital, einer Fondsgesellschaft mit Fokus auf zentral- und osteuropäische (CEE) Start-ups, warnt davor, sich auf den aktuellen Rekordsummen auszuruhen. Das stärkere Interesse der Investoren löse den wesentlichen Engpass Europas – die zu langsame Kommerzialisierung – nicht automatisch.

„Viele junge europäische DeepTech-Unternehmen stehen vor einer schwierigen mittleren Phase zwischen Forschungsförderung und kommerziellen Einnahmen“, erklärt die Expertin. Besonders Halbleiter-Start-ups benötigen massives Vorabkapital für teures Prototyping, Tests, Zertifizierungen und Kundenqualifizierungen, bevor sie überhaupt im großen Stil wachsen können.

Der Erfolg der neuen EU-Initiative wird laut Rakauskaitė maßgeblich davon abhängen, ob es gelingt, die regulatorische Fragmentierung zwischen den EU-Mitgliedsstaaten abzubauen. Als direkte Bremsklötze für die europäische Wettbewerbsfähigkeit nennt sie:

• Verzögerungen bei der Genehmigungsvergabe.
• Zersplitterte Prozesse im staatlichen Beihilferecht.
• Zu hohe Compliance-Kosten für junge Unternehmen.
• Ein gravierender Mangel an Wachstumskapital ab der Series-B-Phase.

Europas Halbleiter-Ambitionen auf einen Blick

Fazit für die Start-up-Szene

Während Analyst*innen von Dealroom erwarten, dass demnächst mehrere europäische Fonds mit einem Volumen von über 1 Milliarde Euro auf den Markt kommen, um DeepTech-Unternehmen zu unterstützen, braucht es für einen nachhaltigen Durchbruch tiefgreifende Reformen.

Um das Abwandern technologischer Souveränität zu verhindern, fordert der Markt systemische Veränderungen. Dazu gehören flexiblere öffentlich-private Finanzierungsmodelle, schnellere Freigaben für staatliche Beihilfen und eine deutlich aktivere Rolle von Pensionskassen im Risikokapitalmarkt. Der Chips Act II wird daran gemessen werden, ob er nicht nur den Bau großer Produktionsstätten fördert, sondern gezielt schnellere und marktorientiertere Bedingungen für die heimische Unternehmenslandschaft schafft.

Noch vor wenigen Jahren reichte ein einfaches Erwähnen des Begriffs aus, um in gediegenen Investor*innenrunden für betretenes Schweigen oder nervöses Räuspern zu sorgen. Doch ist die Schmuddelecke von gestern einer der vielleicht spannendsten und margenstärksten Wachstumsmärkte von heute.

Wer als erfahrene(r) Wagniskapitalgeber*in den Aufstieg von FemTech und die Enttabuisierung von DeathTech aufmerksam verfolgt hat, weiß: Digitale Intimität ist der nächste logische, Milliarden schwere Schritt. SexTech hat sich als hochprofessioneller Wellness-Sektor etabliert, der menschliche Grundbedürfnisse mit DeepTech, künstlicher Intelligenz und medizinischer Präzision verknüpft.

Die Marktlage: Wenn Algorithmen die Intimität skalieren

Der globale Markt für sexuelles Wohlbefinden hat im Jahr 2026 die prognostizierte Marke von 55 Milliarden US-Dollar durchbrochen. Europa spielt dabei eine zentrale Rolle. Aktuelle Datenbank-Auswertungen belegen einen historischen Wendepunkt: Allein im vergangenen Jahr flossen weit über 350 Millionen Euro europäisches Risikokapital in Start-ups aus dem Bereich der sexuellen Gesundheit.

KI fungiert längst nicht mehr nur als Spielerei, sondern als Motor für hyperpersonalisierte Paartherapie-Bots, biometrisches Feedback in Echtzeit und empathische Begleitsysteme. Der Markt ist von reinen Hardware-Gadgets hin zu margenstarken Software-as-a-Service-Modellen migriert, was die Skalierbarkeit drastisch erhöht.

Reality Check: Die harten Fallstricke

Trotz des Hypes ist der Weg zum Exit gnadenlos. Das Scheitern von Pionieren hat gezeigt: Wer Hardware ohne Margen-Kontrolle baut oder die Datensicherheit vernachlässigt, scheitert sofort. Zudem bleiben „Vice Clauses“ bei Zahlungsdienstleistern und das algorithmische Shadowbanning auf Social-Media-Plattformen die größten Hürden. Wer hier skalieren will, muss die Community organisch binden.

Das deutsche Netzwerk: Die Hubs der Innovation

Deutschland hat sich global stark positioniert:

• Berlin: Das kulturelle Epizentrum für B2C-Plattformen und ethischen Content.
• München: Die DeepTech-Schmiede für biometrische Sensoren und Medizintechnik.
• Hamburg: Hub für Content-getriebene Marktplätze und E-Commerce-Expertise.
• Dresden/Leipzig: Aufstrebende Zentren für Haptik-Software und B2B-Infrastruktur.

Investor*innen-Radar: Wer das Tabu finanziert

Die Investor*innenlandschaft hat sich diversifiziert. Während spezialisierte VCs wie Amboy Street Ventures den Weg ebneten, investieren heute Generalisten wie Cherry Ventures oder HV Capital offen unter dem Label „Digital Health“. Den wichtigsten Treibstoff liefern jedoch Business Angels: Prominente Köpfe wie Verena Pausder und Lea-Sophie Cramer fungieren nicht nur als Kapitalgeber*innen, sondern als PR-Schutzschilde, die dem Thema gesellschaftliche Legitimation verleihen.

Die Top 10 Start-ups (Must-Watch 2026)

Die Auswahl der Top 10 basiert auf einer Analyse des Marktes im Mai 2026. Bewertet wurden Marktrelevanz, technologischer Reifegrad (AI/DeepTech), Diversität im Gründerteam und das Vertrauen namhafter Lead-Investor*innen. Es wurden ausschließlich Start-ups aufgenommen, die ab dem Jahr 2020 gegründet wurden, um den aktuellen Innovationszyklus abzubilden.

Cheex

Das Berliner Start-up wurde 2020 von Denise Kratzenberg und Maximilian Horwitz gegründet und ist heute der Leuchtturm für ethischen Content. Mit einem Subscription-Modell bietet Cheex Filme und Audios an, die Diversität und Konsens fokussieren. Anstatt klassischer VCs bewiesen hier starke Business-Angel-Syndikate und Netzwerke wie Collective Ventures früh massives Vertrauen.

Recoupling

Gegründet 2021 in Berlin von Jaane Henning, Tom Haubner und Johanna Lubig (welche heute jedoch operativ nicht mehr aktiv ist), nutzt die App psychologisch fundierte, KI-gesteuerte Coaching-Pfade, um die Kommunikation bei Paaren zu verbessern. Der technologische Kern analysiert Beziehungsmuster und erkennt Frühwarnsignale für Entfremdung. Recoupling sicherte sich Kapital namhafter Tech-Angels wie Bernd Heinrichs und Ingo Weber.

Bloom Stories

Das 2020 von Michael und Hannah Albertshauser gestartete Bloom Stories beweist die Macht von Audio-First-Erotik. Der USP ist die tiefe Immersion: Bloom Stories integrierte KI-Chatbots und bietet eine direkte Schnittstelle zu smarten Toys (wie Lovense), die ihre Vibration exakt an die Handlung der Audiospuren anpassen.

Kranus Health

Gegründet 2020 von Jens Nörtershäuser und Thilo Kleinschmidt, ist Kranus Health der Vorreiter für digitale Gesundheitsanwendungen (DiGA). Ihre App Kranus Edera ist die weltweit erste erstattungsfähige digitale Therapie gegen Erektionsstörungen. Top-Investor*innen wie der High-Tech Gründerfonds (HTGF) und Karista investierten früh Millionen in diesen medizinischen Ansatz.

Hapticlabs

Das 2021 in Dresden gegründete B2B-SaaS-Unternehmen (ein Spin-off der TU Dresden) Hapticlabs liefert Hersteller*innen ein „No-Code Haptics“-Toolkit. Entwickler*innen können damit komplexes Vibrationsfeedback für Hardware visuell programmieren. Diese essenzielle Infrastruktur für die nächste Generation von Intimprodukten zog früh DeepTech-Investor*innen an.

Frieda Health

Die 2022 von Valentina Ullrich in Hamburg gegründete Plattform Frieda Health besetzt das Segment „Silver Intimacy“. Frieda bietet eine digitale Telemedizin-Plattform für Frauen in der Menopause. Das enorme Potenzial erkannte der Maximon Longevity Co-Investment Fund, der die millionenschwere Pre-Seed-Runde anführte und die Brücke zum Megatrend Langlebigkeit schlug.

Ovom Care

Das 2023 in Berlin gegründete Start-up von Felicia von Reden, Dr. Lynae Brayboy und Dr. Cristina Hickman nutzt Machine Learning, um die Reproduktionsmedizin zu revolutionieren. Die Software analysiert klinische Daten für personalisierte IVF-Behandlungspfade. Investor*innen wie Alpha Intelligence Capital und Merantix unterstützen diesen DeepTech-Ansatz von Ovom Care massiv.

Endo Health

Das 2020 von der Ärztin Dr. med. Nadine Rohloff und Markus Rothenhöfer in Chemnitz und Berlin gegründete Endo Health adressiert eine der größten Versorgungslücken in der Frauengesundheit: Endometriose. Seit Januar 2026 ist die Endo-App als dauerhaft gelistete DiGA (Digitale Gesundheitsanwendung) anerkannt. Der technologische Kern der App kombiniert multimodale Schmerztherapie, physiotherapeutische Übungen und KI-gestütztes Symptom-Tracking. Durch die volle Erstattungsfähigkeit durch die Krankenkassen und die klinische Validierung ist Endo Health ein Musterbeispiel für die Transformation von SexTech hin zu evidenzbasierter Digital-Medizin.

Theblood

Dieses 2022 von Isabelle Guenou und Miriam Santer in Berlin gegründete BioTech-Projekt Theblood nutzt Menstruationsblut als nicht-invasives Diagnose-Material. Das Team wird durch RoX Health (das Accelerator-Studio von Roche) unterstützt, um hormonelle Dysbalancen und Biomarker systematisch auszuwerten.

Nevernot

Das 2020 von Anna Kössel und Katharina Trebitsch gegründete Start-up Nevernot skaliert durch Meisterschaft im digitalen Community-Building. Ursprünglich bekannt für Soft-Tampons, ist nevernot heute eine holistische Intim-Care-Plattform. Zu den Investoren zählen Branchengrößen wie Verena Pausder und Lea-Sophie Cramer.

Internationaler Ausblick & Fazit

Während Europa auf ethischen Content und Datenschutz setzt, formen Makro-Trends aus Übersee die nächste Stufe. Aus den USA schwappt die Neuro-Modulation herüber, in Asien beobachten wir die Perfektionierung emotionaler KI-Avatare, und Israel zementiert seinen Ruf durch Biotech-Start-ups, die sexuelle Dysfunktionen auf zellulärer Ebene behandeln.

Der Markt verzeiht keine unprofessionellen Bastellösungen mehr. Wer skalieren will, muss die Regulierungsbehörden genauso ernst nehmen wie die Endkunden. Für Investoren ist die Botschaft klar: Die Schamgrenze an der Tür zum Investmentkomitee stehen zu lassen, ist keine Frage der moralischen Offenheit, sondern schlichtweg harte finanzielle Pflicht. Wer diesen Sektor ignoriert, verpasst die lukrativste Schnittmenge aus Health, KI und menschlicher Natur.

Die digitale Infrastruktur-Hürde: Auffällig im Jahr 2026: Die Professionalisierung führt zu neuen Reibungspunkten. Dass Portale wie Cheex oft durch ISP-Filter blockiert werden oder theblood ihre Webpräsenz für klinische Zertifizierungsphasen (SGS-Kooperation) komplett umbauen, ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Symptom der extremen regulatorischen Dichte. Der Markt ist erwachsen geworden – und mit ihm die Hürden für Sicherheit, Altersprüfung und klinische Evidenz.

Wer 2026 skalieren will, muss Regulatorik genauso ernst nehmen wie das Produkt. Investor*innen haben längst erkannt: SexTech ist kein moralisches Wagnis, sondern eine harte finanzielle Pflicht an der Schnittstelle von Health, KI und menschlicher Natur. Wer die „Website-Stille“ der klinischen Launch-Phasen als Scheitern deutet, verkennt die neue Ernsthaftigkeit einer Branche, die sich anschickt, das Gesundheitswesen dauerhaft zu verändern.

Gesundheit ist längst zu einem Lifestyle- und Optimierungsthema geworden. Die unternehmerische Wette der neu gestarteten Allseven Healthspan GmbH lautet daher: Konsument*innen haben kein Informationsproblem mehr, sondern ein Orientierungsproblem. Während Einzelmarken und Drogerien lediglich isolierte Produkte in den Markt drücken, will das Start-up aus Caputh am Schwielowsee den Fokus auf Healthspan – also gesunde Lebensjahre – legen. Der Ansatz: Routinen und Systeme statt einzelner Dosen.

Die persönliche Überforderung als Initialzündung

Für Mitgründer Tom Strohmeier gab es keinen konkreten Auslöser für den Wechsel in den Gesundheitsmarkt, vielmehr war es ein schleichender Prozess nach dem Umzug von Berlin nach Caputh. Mit dem Abstand zum Großstadtlärm stellte er seine eigenen Gesundheitsroutinen auf den Prüfstand – und war ernüchtert. „Mit allem Zugang zu Information, den unsere Generation hat, habe ich schlechter entschieden, als ich dachte“, räumt Strohmeier offen ein. „Nicht aus Wissensmangel, sondern aus Überforderung. Genau das ist die Grundthese von Allseven: Healthspan ist kein Informationsproblem mehr, es ist ein Orientierungsproblem.“

Dass er eigentlich branchenfremd ist, sieht der Seriengründer, der seit 2009 in Bereichen wie Software, Fashion und Circular Economy unterwegs ist, als Vorteil. Es fehle dem deutschen Gesundheitsmarkt nicht an naturwissenschaftlicher Expertise, sondern an Plattform-Denken. Die Frage sei vielmehr: Wie kombiniert man Produkte sinnvoll und verbindet Routinen mit dem Alltag? Tom Strohmeier betont: „Das ist seit 17 Jahren meine Arbeit. Bei Allseven wende ich dasselbe Muster auf Gesundheitsroutinen an.“ Dass ein solches Modell trägt, beweise der britische Player Healf; dass es hierzulande fehle, zeige jeder Gang durch eine Apotheke.

Expertise trifft Unternehmergeist: Das Duo hinter Allseven

Hinter dem Start-up, das 2025 als Teil der familieneigenen TSMLA IFEEL FAITH Holding GmbH ins Leben gerufen wurde, steht Tom Strohmeier gemeinsam mit seiner Frau Sophia. Während er als Co-Founder und Gesellschafter (u.a. The Fashion Corner, nomadi) die E-Commerce- und Finanzierungsseite abdeckt, liefert die Diplom-Kauffrau das technologische Gegengewicht. Seit 2013 ist sie beim Digitalmarktplatz mobile.de tätig, aktuell als Data & AI Transformation Lead.

Finanziert ist der Marktstart bisher durch klassisches Bootstrapping über die Familienholding. Im Februar 2026 konnte das Duo zudem eine Angel-Runde über 170.000 Euro mit vier Business Angels aus dem eigenen Netzwerk abschließen. Man habe Investor*innen an Bord, die den Ansatz verstünden und aktiv mitdenken, so Tom Strohmeier. Er gibt einen Ausblick auf die weitere Kapitalisierung: „Der nächste Schritt ist eine siebenstellige Seed-Runde, die wir noch für 2026 planen. Erste Gespräche mit institutionellen Eigenkapitalgebern laufen bereits seit 2025.“

Sophia Strohmeier ergänzt, dass man durch KI-Tools das Unternehmen heute noch schlanker aufbauen könne als in der Vergangenheit. Sie stellt klar: „Disziplin in der Finanzierung ist für uns kein Zwang, sondern Grundhaltung.“

Systeme statt Dosen: Die Logik der Kuration

Die Strategie von Allseven grenzt sich von etablierten Playern ab: Keine Eigenmarke, sondern ein Kurationssystem. Zum Live-Gang umfasst das Portfolio fünf nach internen Kriterien ausgewählte Partnermarken, aus denen sich 29 Produkte und 14 Routinen (Fokus: Schlaf, Energie, Verdauung) zusammensetzen. Geplant ist eine Erweiterung in Wellen, die künftig Bereiche wie Resilienz, Herz-Kreislauf und Zyklus abdecken soll.

Beim Onboarding neuer Marken wendet das Team ein festes Ausschluss-Raster an. Wer unerlaubte Heilversprechen macht, bei den Inhaltsstoffen unterdosiert, keine Produktionstransparenz bietet oder schlichtweg nicht alltagstauglich ist, wird nicht gelistet. „Ein Produkt, das in der Analytik sauber, aber im Alltag nicht durchhaltbar ist, fliegt genauso raus“, erklärt Tom Strohmeier. „Healthspan funktioniert nur mit Konsistenz und Konsistenz scheitert am Alltag.“

Auf das Risiko angesprochen, dass Kund*innen ihre idealen Routinen zwar über Allseven entdecken, die Produkte dann aber langfristig direkt beim Hersteller abonnieren, gibt sich der Mitgründer gelassen. Er argumentiert, dass Marktplätze durch gebündelte Warenkörbe und systembasierte Abos über mehrere Marken hinweg einen Mehrwert bieten, den Einzelhersteller nicht leisten können. Er gibt an: „Wer bei uns bleibt, bleibt nicht wegen eines einzelnen Produkts. Sondern weil die Routine funktioniert und die Plattform Orientierung bietet, die es woanders nicht gibt.“ Um Lücken im Markt zu schließen, ist langfristig dennoch eine eigene „Allseven Basics“-Kollektion geplant. Das Hauptsortiment sollen jedoch kuratierte Drittmarken bleiben.

Auf den Spuren des britischen Erfolgs

Die ökonomischen Vorzeichen für die Plattform sind präsent: Der deutsche Markt für Nahrungsergänzungsmittel wuchs laut IQVIA bis Februar 2025 um rund zehn Prozent auf 4,28 Milliarden Euro. Drei Viertel der Deutschen nutzen bereits Supplements. Das britische Vorbild Healf aus London baute in unter fünf Jahren eine Community von 550.000 Kund*innen auf und knackte laut Fitt Insider Anfang 2026 die 100-Millionen-Pfund-Umsatzmarke – flankiert von Investor*innen wie Claudia Schiffer.

Ob sich das britische Konzept auf den preissensibleren DACH-Markt übertragen lässt, bleibt abzuwarten. Sophia Strohmeier differenziert: Das Kuratierungsprinzip und die Bündel-Logik seien zwar universell. Massive Anpassungen gab es jedoch bei der Daten-Architektur und der Kommunikation. Während Healf mit komplexen Profilen arbeitet, setzt Allseven auf Datensparsamkeit; der 60-Sekunden-Kompass funktioniert ohne Login. „Im deutschsprachigen Raum ist Datensparsamkeit kein UX-Hindernis, sondern ein Vertrauensanker“, betont die Daten-Expertin. „Das ist nicht nur DSGVO-Pflicht, das ist Positionierung.“

Auch die im UK-Wellness-Markt übliche emotionale Sprache werde für Deutschland sachlicher angelegt. Die Devise lautet: „Erklären statt versprechen“. Anstelle von aggressiven Rabatten setzt das Start-up auf ein monatlich kündbares Abo mit fünf Prozent Nachlass. Sophia Strohmeier ist überzeugt: „Konsistenz schlägt Couponing, sobald Menschen langfristig denken.“

Unser strategischer Realitätscheck

Trotz des schlüssig dargelegten Modells steht Allseven durchaus vor strukturellen Hürden. Durch den Verzicht auf margenstarke Eigenmarken manövriert sich das Unternehmen in eine klassische Händler*in-Position und muss in einem hart umkämpften Umfeld mit hohen Kund*innenakquisitionskosten (CAC) profitabel werden.

Tom Strohmeier begegnet dem Margen-Dilemma mit dem Fokus auf den Customer Lifetime Value (CLTV). Man wolle teures Performance-Marketing durch organischen Content-Traffic umgehen und den Warenkorbwert durch Routinen-Bundles steigern. „Wer in einem System bleibt statt in einem Produkt, bleibt länger, kauft breiter und empfiehlt häufiger“, so seine Kalkulation. Eine eigene Basics-Kollektion soll zudem in den nächsten 12 Monaten die Margenstruktur stützen.

Sophia Strohmeier skizziert bereits das Potenzial jenseits digitaler Kanäle: „Mittelfristig sehen wir Allseven als Omni-Channel-Modell. Hochdigitalisierte physische Stores, die kuratierte Produkte präsentieren und über digitale Touchpoints nahtlos in die Online-Routine überleiten. Das ist kein Retail-Experiment, sondern die logische Erweiterung der Plattform.“

Fazit

Allseven adressiert ein bestehendes Problem – die fehlende Orientierung im Markt für Inhaltsstoffe. Mit dem E-Commerce-Hintergrund der Gründer*innen und dem bewussten Verzicht auf riskante Wirkversprechen verfolgt das Start-up einen sachlichen Ansatz. Die entscheidende Herausforderung wird jedoch darin liegen, sich gegen die enorme Marktmacht etablierter Drogerieketten und Direct-to-Consumer-Giganten zu behaupten. Gelingt es, Kund*innen dauerhaft an die versprochenen Gesundheitsroutinen zu binden, könnte Allseven eine lukrative Lücke im DACH-Markt besetzen.

Viele SpaceTech-Start-ups beginnen mit einer technischen Vision: einem neuen Satellitenkonzept, einem effizienteren Subsystem, einer Softwarelösung für den Orbit oder einer Komponente, die bestehende Raumfahrtprogramme schneller, günstiger oder leistungsfähiger machen soll. In der Frühphase zählt vor allem, ob diese Idee technisch trägt. Teams bauen Demonstratoren, überzeugen erste Investoren, gewinnen Partner und zeigen, dass ihre Lösung grundsätzlich funktioniert.

Sobald daraus jedoch ein marktfähiges Produkt werden soll, verändert sich die Aufgabe. Dann geht es nicht mehr nur um Technologie, Finanzierung und Teamaufbau, sondern auch darum, Entwicklung, Tests, Nachweise und Änderungen so zu organisieren, dass daraus ein verlässliches Unternehmen entstehen kann. Wer im SpaceTech-Markt gründet, muss deshalb früh die Fähigkeit entwickeln, Technologie nicht nur zu bauen, sondern sie auch nachvollziehbar und belastbar in den Markt zu bringen.

Warum SpaceTech anders skaliert

In vielen digitalen Geschäftsmodellen bedeutet Skalierung vor allem: mehr Nutzer, mehr Märkte, mehr Automatisierung. Im SpaceTech-Bereich ist das komplexer. Ein Produkt muss nicht nur funktionieren, sondern auch dokumentiert, geprüft, integriert und langfristig betrieben werden können. Hardware, Software, Anforderungen, Tests und spätere Wartung greifen eng ineinander. Jede Änderung kann Auswirkungen auf Sicherheit, Schnittstellen, Zulassung oder Produktkonfiguration haben.

Anders als bei vielen rein digitalen Geschäftsmodellen lassen sich Fehler in der Raumfahrt nicht beliebig spät korrigieren. Was gebaut, integriert oder gestartet ist, muss vorher deutlich genauer abgesichert sein. Deshalb reicht Geschwindigkeit allein nicht aus. Entscheidend ist ein Entwicklungstempo, das sich nachvollziehen und absichern lässt.

Für Gründende bedeutet das: Prozesse sind nicht erst ein Thema, wenn das Unternehmen groß ist. Sie entscheiden früh darüber, ob ein Start-up später Kunden, Partner, Investoren und Prüfer überzeugen kann.

Frühphase: Pragmatismus ist Stärke und Risiko zugleich

In der Anfangsphase ist Pragmatismus oft überlebenswichtig. Kleine Teams arbeiten schnell, entscheiden direkt und vermeiden unnötige Abstimmungsschleifen. Anforderungen werden angepasst, Tests pragmatisch organisiert, Konstruktionsentscheidungen zügig getroffen. Diese Arbeitsweise ermöglicht Tempo und ist häufig ein Grund dafür, dass Start-ups schneller sind als etablierte Unternehmen.

Problematisch wird es, wenn diese informelle Arbeitsweise unverändert in die nächste Wachstumsphase übernommen wird. Spätestens wenn institutionelle Kunden, Industriepartner oder Zertifizierungsanforderungen hinzukommen, reicht es nicht mehr, dass das Team intern weiß, warum eine Entscheidung getroffen wurde. Dann muss nachvollziehbar sein, welche Anforderung hinter einer Funktion steht, welche Softwareversion getestet wurde, welche Änderung eine Freigabe beeinflusst und welche Nachweise bereits vorliegen.

Gute Prozesse sind kein Konzernballast

Viele Gründende verbinden formale Prozesse wie Dokumentation, Testnachweise oder Freigaben zunächst mit zusätzlichem Aufwand und dadurch mit einem Verlust an Tempo. Gerade im SpaceTech-Bereich gute Prozesse aber essentiell. Sie sollen Teams nicht daran hindern, schnell zu arbeiten, sondern verhindern, dass später wertvolle Zeit damit verloren geht, Entscheidungen, Tests oder Freigaben nachträglich rekonstruieren zu müssen.

Eine zentrale Rolle spielt dabei Traceability. Sie sorgt dafür, dass Anforderungen, Produktdaten, Softwarestände, Tests und Änderungen miteinander verknüpft bleiben. Für ein Start-up hat das ganz praktische Vorteile: Kundengespräche werden belastbarer, technische Risiken früher sichtbar, Zertifizierungsvorbereitungen planbarer und neue Teammitglieder schneller arbeitsfähig.

Der Intelligent Product Lifecycle als Wachstumsgrundlage

Damit SpaceTech-Start-ups langfristig skalieren können, müssen verschiedene Entwicklungsdisziplinen früh zusammengeführt werden. Application Lifecycle Management (ALM) hilft, Anforderungen, Softwareentwicklung, Tests und Validierung zu verbinden. Product Lifecycle Management (PLM) hält Produktdaten, Konfigurationen, Änderungen und Varianten konsistent. Model-Based Systems Engineering (MBSE) unterstützt dabei, komplexe Systeme und ihre Abhängigkeiten besser zu verstehen.

Zusammen bilden diese Ansätze die Grundlage für einen Intelligent Product Lifecycle. Gemeint ist eine durchgängige digitale Struktur, die Produktinformationen über Entwicklung, Test, Produktion, Betrieb und Service hinweg nutzbar macht. Sie hilft dabei, die Fragen zu beantworten, die mit dem Wachstum immer wichtiger werden: Welche Produktversion ist gültig? Welche Tests gehören zu welcher Anforderung? Welche Änderung betrifft welche Konfiguration? Welche Daten braucht ein Partner, um eine Lösung integrieren zu können?

KI-Agenten entlasten nur, wenn die Basis stimmt

Auch KI kann Gründende im SpaceTech-Bereich unterstützen. KI-Agenten können Anforderungen strukturieren, Testfälle vorbereiten, Dokumentation vereinfachen oder Änderungsfolgen analysieren. Gerade für kleine Teams mit begrenzten Ressourcen ist das attraktiv, weil sich repetitive Aufgaben reduzieren und technische Zusammenhänge schneller sichtbar machen lassen.

Der Nutzen von KI hängt jedoch stark von der Datenbasis ab. Wenn Anforderungen, Testergebnisse, Freigaben und Produktdaten über viele Einzellösungen verteilt sind, entstehen zwar schnelle Antworten, aber nicht automatisch belastbare Entscheidungen. Ergebnisse müssen nachvollziehbar, prüfbar und vertrauenswürdig sein. KI-Agenten entfalten ihren Wert deshalb vor allem dort, wo sie auf strukturierte, verknüpfte Daten zugreifen können.

Kapital finanziert Wachstum, Prozesse machen es belastbar

Für SpaceTech-Gründende entscheidet sich Wachstum daran, ob aus einem Prototyp ein zuverlässiges Produkt und aus einem Entwicklungsteam ein belastbarer Industriepartner werden kann.

Das bedeutet nicht, die Arbeitsweise großer Konzerne zu kopieren. Start-ups sollten ihre Geschwindigkeit, Kreativität und technische Fokussierung bewahren. Aber sie müssen diese Stärken mit Strukturen verbinden, die Wachstum ermöglichen: nachvollziehbare Entscheidungen, konsistente Produktdaten, kontrollierte Änderungen, interoperable Schnittstellen und ein Engineering-Fundament, das auch bei steigender Komplexität trägt.

So entsteht die Glaubwürdigkeit, die junge Unternehmen in dieser Branche brauchen: gegenüber Kunden, die integrierbare Produkte erwarten, gegenüber Partner, die auf verlässliche Daten angewiesen sind, gegenüber Investoren, die Skalierbarkeit sehen wollen, und gegenüber Behörden, die belastbare Nachweise verlangen.

SpaceTech zu gründen heißt deshalb, Industrie von Anfang an mitzudenken. Kapital kann Wachstum beschleunigen. Tragfähig wird es aber erst, wenn Prozesse, Daten und Engineering-Strukturen mitwachsen.

Der Autor Dr.-Ing. Sören Münker ist Senior Solutions Consultant bei PTC mit Schwerpunkt auf hochregulierten Branchen wie Aerospace & Defense. Er beschäftigt sich damit, wie sich ALM, CAD und PLM zu einem durchgängigen Intelligent Product Lifecycle verbinden lassen, um Rückverfolgbarkeit, Interoperabilität und operative Resilienz in komplexen Entwicklungsumgebungen zu verbessern.

Dein Start-up wächst, und du musst Verantwortung abgeben. Wenn es darum geht, die ersten Teamleads zu ernennen, fällt deine Wahl wahrscheinlich auf die Personen, die am lautesten „Hier!“ schreien, vor Selbstbewusstsein strotzen und in Pitches glänzen. Doch Vorsicht: Eine weltweite Studie von Hogan Assessments zeigt, dass eine erhebliche Diskrepanz zwischen dem besteht, was Unternehmen bei Führungskräften belohnen, und dem, was Mitarbeiter*innen tatsächlich wollen. Genau jene Eigenschaften, die Führungskräften helfen, die Karriereleiter zu erklimmen, treiben Mitarbeiter*innen möglicherweise gleichzeitig in die Flucht.

In der frühen Phase eines Start-ups ist dein Kernteam dein wichtigstes Kapital. Jede Abwanderung bedeutet den Verlust von wertvollem Wissen und bremst das Wachstum. Die Studie „The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should“ deckt in diesem Zusammenhang auf: Es gibt keinerlei Überschneidungen zwischen den wichtigsten Eigenschaften, die Führungskräfte an den Tag legen, und den Eigenschaften, die sich Mitarbeiter nach eigenen Angaben tatsächlich von ihnen wünschen.

Für diese Erkenntnis wurden die Persönlichkeitsdaten von mehr als 21.000 Führungskräften und die Antworten von 9.794 Mitarbeiter*innen aus 25 Ländern ausgewertet. Das Ergebnis sollte für alle Gründer*innen ein Weckruf sein.

Die „Hustle Culture“-Falle: Worauf wir fälschlicherweise achten

Gerade in Start-ups, in denen Pitching und schnelles Wachstum zum Alltag gehören, lassen wir uns oft vom falschen Typus blenden. Führungskräfte zeichnen sich laut den Daten in der Regel durch Selbstbewusstsein, Präsenz, Wettbewerbsfähigkeit und Selbstdarstellung aus. Unternehmen neigen seit jeher dazu, genau diese Aspekte wie Präsenz, Selbstbewusstsein und Ehrgeiz bei Führungskräften zu belohnen.

Das Problem: Organisationen belohnen damit oft eher das reine Hervortreten von Führungskräften – also Personen, die sich durch ihr Auftreten auszeichnen –, anstatt auf ihre tatsächliche Führungskompetenz zu schauen. Wer sich so verhält, ist nicht automatisch in der Lage, Vertrauen aufzubauen und gesunde Teams zu schaffen.

Der Realitäts-Check: Was dein Team wirklich braucht

Wenn du eine Führungskultur aufbauen willst, die Top-Talente bindet, musst du umdenken. Mitarbeiter legen überwiegend Wert auf Kommunikation, Integrität, Verantwortungsbewusstsein und fundierte Entscheidungsfindung. Es besteht eine wachsende Kluft zwischen den intern belohnten Eigenschaften und den tatsächlichen Erwartungen des Teams: Mitarbeiter*innen erwarten zunehmend Konsequenz, Transparenz, Verantwortungsbewusstsein und klare Kommunikation.

Kurz gesagt: Teams wollen Führungskräfte, denen sie vertrauen können, die klar kommunizieren und die die Voraussetzungen für den gemeinsamen Erfolg schaffen.

Red Flags: Die 4 größten Treiber für Kündigungen

Eigenschaften, die mit einer starken Führungspräsenz in Verbindung gebracht werden, können das Vertrauen der Belegschaft erschüttern und zu Unzufriedenheit führen, wenn sie nicht im Zaum gehalten werden. Achte bei Beförderungen auf diese Warnsignale, die von Mitarbeiter*innen als größte Probleme genannt wurden:

• Arroganz und Überlegenheitsgefühle: Während Durchsetzungsstärke beim Aufstieg oft hilft, geben 59 % der Beschäftigten an, dass Arroganz die Führungswirksamkeit deutlich untergräbt.
• Unberechenbarkeit: Start-ups sind oft chaotisch – umso wichtiger ist Stabilität an der Spitze. Emotionale Schwankungen sind ein großes Problem am Arbeitsplatz. 72 % geben an, dass unvorhersehbares Verhalten die Führungsstärke massiv schwächt.
• Passive Aggression: 62 % der Befragten sehen passiv-aggressives Verhalten als schädlich für die Teamleistung und die Arbeitsmoral an.
• Zu langes Zögern: Auch das Gegenteil von lautem Auftreten ist gefährlich. Übermäßige Vorsicht oder Unentschlossenheit werden von 56 % als schädlich für das Team angesehen.

Deine Praxis-Strategie: So vermeidest du teure Fehlentscheidungen

Vertrauen, Verantwortungsbewusstsein und ein gesundes Urteilsvermögen sind keine zweitrangigen Eigenschaften. Sie sind entscheidend für die Effektivität des Teams und die langfristige Leistungsfähigkeit. Wie findest du diese Eigenschaften in der Praxis?

1. Passe deine Führungspipeline an

Führungskräftepipelines sind dann am stärksten, wenn du die Art und Weise, wie du Kandidaten identifizierst und förderst, auf das abstimmst, was die Mitarbeiter*innen tatsächlich schätzen. Befördere nicht automatisch den/die lauteste(n) Verkäufer*in zum Teamlead, sondern die Person, die andere am besten unterstützt.

2. Stelle im Interview die richtigen Fragen

Statt zu fragen: "Was sind deine größten Erfolge?" (fördert Selbstdarstellung), frage lieber:

• "Erzähle mir von einer Entscheidung, bei der du die Bedürfnisse deines Teams über deine eigenen Ziele gestellt hast." (Testet Verantwortungsbewusstsein).
• "Wie gehst du vor, wenn du eine wichtige Entscheidung unter hoher Unsicherheit treffen musst?" (Testet fundierte Entscheidungsfindung und schließt Unentschlossenheit aus).
• "Wie stellst du sicher, dass dein Team dir vertrauen kann, wenn es mal schlecht läuft?" (Fokus auf Kommunikation und Integrität).

3. Teste die emotionale Stabilität unter Druck

Da unberechenbares Verhalten ein großes Problem darstellt, solltest du in der Probezeit für eine neue Führungskraft genau beobachten, wie sie bei Stress reagiert. Wer hier unberechenbar wird oder passiv-aggressiv agiert, wird auf Dauer deine besten Mitarbeiter*innen vertreiben.

Fazit

Wahre Leader in einem Start-up müssen nicht die lautesten im Raum sein. Wenn du auf Leute setzt, die Konsequenz und Transparenz mitbringen und gesunde Teams aufbauen, sparst du dir hohe Recruiting-Kosten durch Fluktuation und stellst die Weichen auf nachhaltiges Wachstum.

Der Strukturwandel in der deutschen Landwirtschaft ist unaufhaltsam: Allein zwischen 2013 und 2023 ging die Zahl der hiesigen Betriebe mit Schweinehaltung um 44 Prozent zurück, wie Zahlen des Bundesministeriums für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) belegen. Jedes Jahr geben Landwirt*innen auf. Zurück bleiben leere Ställe – und Landwirtschaftsbetriebe auf der Suche nach neuen finanziellen Perspektiven.

Das 2023 in Münster gegründete Start-up Stallgrün will aus diesen „Stranded Assets“ einen lukrativen Zukunftsmarkt formen: Indoor Farming im ehemaligen Schweinestall. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) unterstützt das Projekt aktuell mit 125.000 Euro im Rahmen ihrer Green Startup-Förderung. Wir wollten wissen: Wie tragfähig ist das Modell jenseits der Fördergelder wirklich?

Die Köpfe hinter der Idee & die Historie

Hinter Stallgrün stehen die Gründer Judith Ryll und Thorsten Lansmann-Niehaus. Ryll bringt als Biowissenschaftlerin tiefe Expertise in der Pflanzenbiologie mit, während Lansmann-Niehaus – der bezeichnenderweise selbst auf einem Schweinemastbetrieb aufwuchs – die kaufmännische Führung übernimmt. Gefördert durch regionale Inkubatoren wie das Seedhouse, hat das Duo den technologischen Machbarkeitsnachweis bereits erbracht: In den vergangenen zwei Jahren wurde das Konzept auf einer Pilotfarm erfolgreich entwickelt.

Das Geschäftsmodell: Mehr als nur Hardware

Die Grundprämisse ist so simpel wie pragmatisch: Ehemalige Schweineställe sind in der Regel massiv gebaut sowie gut isoliert und bieten damit architektonisch ideale Bedingungen für den ganzjährigen Anbau von regionalen Kräutern und Gemüse. Stallgrün positioniert sich als B2B-Technologie- und Service-Provider für Höfe im Wandel und will deutschlandweit agieren. Das System fußt auf drei wesentlichen Säulen:

• Automatisierte Anlagentechnik: Als Kernprodukt hat das Start-up während der DBU-Förderung eine Anlage entwickelt, welche die Bewässerung, Düngung, Belichtung und Klimatisierung automatisiert steuert.
• Datengetriebene Agrar-Software: Ergänzend liefert das Team spezifische Anbauprotokolle für die teilnehmenden Betriebe. Für geeignete Kulturen wurde der optimale Einsatz von Parametern wie Saatgut, Erde, Dünger, Licht und Bewässerungszyklen definiert.
• B2B-Ökosystem: Um die Einstiegshürde zu minimieren, hat Stallgrün einen Materialhandel für passendes Anbaumaterial aus einer Hand aufgebaut und bietet rechtliche Hilfen bei der Verwaltung an. Zudem unterstützt das Start-up beim Aufbau der Vermarktung.

Stallgrün versteht sich dabei nicht als Feind der traditionellen Landwirtschaft. Laut Lansmann-Niehaus ist Indoor Farming kein Ersatz für den etablierten Freiland- oder Gewächshausanbau, sondern eine wetter- und klimaunabhängige Ergänzung.

Die Vision: Produkte sollen ganzjährig regional verfügbar gemacht werden. Die vermehrte Nutzung regionaler Lebensmittel anstelle von Importen reduziere zudem den Transportaufwand und die daraus entstehenden Emissionen.

Kritische Markteinordnung

Der Markt für Vertical- und Indoor-Farming ist ein hartes Pflaster. Prominente Branchenvorreiter wie das ehemals hochgelobte Berliner Start-up Infarm haben in der Vergangenheit massiv Risikokapital verbrannt, weil die schiere Skalierung von energieintensiven Hightech-Farmen in urbanen Ballungsräumen betriebswirtschaftlich oft zum Scheitern verurteilt war.

Hier liegt der geniale, aber auch kritische Hebel von Stallgrün: Anstatt teure Gewerbeimmobilien anzumieten, nutzt das Team bestehende, ländliche Infrastruktur. Das verhindert eine zusätzliche Versiegelung von Flächen, was auch DBU-Generalsekretär Alexander Bonde als zentralen ökologischen Faktor hervorhebt. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil: Viele Höfe verfügen bereits über großflächige Photovoltaikanlagen auf ihren Stalldächern. Damit lässt sich der enorme Strombedarf für die Belichtung und Klimatisierung teilweise direkt durch eigenen, günstigen Sonnenstrom abdecken.

Dennoch bleiben aus unserer Sicht drei gravierende Hürden für das Geschäftsmodell:

• CAPEX-Intensität: Die Umrüstung eines leeren Stalls in eine funktionsfähige Hightech-Anlage ist extrem kapitalintensiv. Es bleibt fraglich, wie Landwirte, die gerade aus der unprofitablen Schweinehaltung ausgestiegen sind, das nötige Investitionskapital für diesen Hardware-Neustart bei ihren Banken abrufen können.
• Radikaler Kulturwandel: Einen traditionellen Schweinemäster in einen agilen, datengetriebenen Indoor-Kräuterproduzenten zu transformieren, erfordert enormen Beratungs- und Change-Management-Aufwand seitens Stallgrün.
• Wettbewerb & Margendruck: Die teilnehmenden Bauern und Bäuerinnen kämpfen letztlich gegen die extrem knappen Margen des Lebensmitteleinzelhandels.

Unser Fazit

Stallgrün liefert einen erfrischend bodenständigen „Hardware-meets-Agrar“-Ansatz in einem Tech-Segment, das lange Zeit von utopischen, rein urbanen Vertical-Farming-Träumereien dominiert wurde. Durch die kluge Umnutzung von Infrastruktur-Altlasten und die clevere Kombination aus Hardware, Software-Protokollen und einem integrierten B2B-Serviceangebot hat das Duo ein System aufgebaut, das ein hohes Skalierungspotenzial besitzt.

Die DBU-Förderung von 125.000 Euro ist ein sauberes Validierungssignal für den positiven ökologischen Impact der Gründer*innen. Die wahre Reifeprüfung wird nun jedoch in den Bilanzen der kooperierenden Landwirte stattfinden: Nur wenn die Höfe durch den automatisierten Anbau zügig ihre hohen Anfangsinvestitionen amortisieren können, wird aus dem Münsteraner Pilotprojekt ein neuer bundesweiter Agrar-Standard. Ein mutiger Pivot für die heimische Landwirtschaft – und ein Start-up, das man als Investor*in und Beobachter*in der Agrar-Wende unbedingt auf dem Zettel haben sollte.

Die aktuelle Finanzierungsrunde wird von den Corporate-Venture-Capital-Einheiten (CVC) EnBW New Ventures und Wepa angeführt. Dass ausgerechnet diese Player investieren, ist kein Zufall: Die Mutterkonzerne steuern selbst riesige operative Belegschaften. Sie dienen der Elephant Technologies GmbH somit nicht nur als Geldgeber, sondern gleichzeitig als Testlabor und Referenzkund*innen. Ergänzt wird die Runde durch namhafte Angel-Investoren aus dem Umfeld von Flix und Home24.

Das Geschäftsmodell: KI-Kurse gegen das „Wissens-Leck“

Die Gründer Maurice Zomorrodi, Niklas Dehio und Melchior Schramm riefen Elephant im Sommer 2022 ins Leben. Sie adressieren ein strukturelles Problem: Wissen wird in operativen Betrieben oft noch mündlich oder über veraltete Handbücher weitergegeben. Die Elephant-Plattform nutzt einen KI-gestützten „Coursebuilder“, um aus bestehenden Dokumenten mit wenigen Klicks interaktive Lerneinheiten für eine mobile App zu generieren. Ein KI-Assistent soll Fragen zudem kontextbezogen direkt am Arbeitsplatz beantworten. Um Sprachbarrieren in der Industrie abzubauen, bietet das System Übersetzungen in über 95 Sprachen. Dass das Modell Anklang findet, zeigt sich am Solar-Einhorn Enpal, das Elephant zur Schulung von Quereinsteigern nutzt.

Journalistisch betrachtet muss man jedoch das Preisschild hinterfragen: Der Einstieg in die Plattform beginnt bei 640 Euro monatlich für bis zu 50 Nutzer*innen („Team“) und skaliert über 1.300 Euro („Pro“) bis hin zu Enterprise-Lösungen ab 4.000 Euro im Monat. Für Mittelständler*innen ist das ein beachtlicher Kostenblock, der sich zügig durch messbar sinkende Fehlerquoten oder kürzere Onboarding-Zeiten rechtfertigen muss.

Ein Markt im Goldrausch: Wer sind die Jäger*innen?

Elephant ist längst nicht allein auf der Jagd nach der „Deskless Workforce“. Dieses enorme Segment hat in den letzten Jahren mächtige Wettbewerber auf den Plan gerufen. So hat beispielsweise der Branchen-Riese Beekeeper die Frontline-Trainingsplattform eduMe nahtlos in seine App integriert, um Mitarbeitenden Weiterbildung mit nur einem Klick zugänglich zu machen. Solche Konsolidierungen zeigen: Der Standard im operativen Weiterbildungsmarkt wird zunehmend höher.

Zwischen Innovation und Commodity

Trotz des Kapitalschubs steht das Start-up vor zwei entscheidenden Hürden. Erstens droht der technologische Kern – das Umwandeln von PDFs in Quizze mittels KI – zu einer reinen „Commodity“ zu werden. Da große Sprachmodelle (LLMs) rasant mächtiger werden, könnten generische Unternehmenstools diese Funktion bald als Standard-Feature mitliefern. Elephant muss beweisen, dass sich die Plattform unverzichtbar tief in echte Qualitätssicherungs- und Produktionsprozesse verwebt.

Zweitens bleibt der Faktor Mensch das größte Risiko. Software für den Shopfloor scheitert selten am Management, sondern oft an der fehlenden Akzeptanz der Belegschaft. Wenn die App im stressigen Arbeitsalltag nicht als spürbare Entlastung wahrgenommen wird, nützt auch die beste KI wenig.

Unser Fazit

Ein valider Ansatz unter hohem Konkurrenzdruck Elephant hat mit EnBW und Wepa die idealen Partner gefunden, um die Praxistauglichkeit in großen Strukturen unter Beweis zu stellen. Die 5 Millionen Euro geben den nötigen Runway. Dennoch ist der technologische Burggraben schmal. Um langfristig gegen internationale Schwergewichte zu bestehen, muss Elephant mehr sein als nur ein komfortabler Content-Generator. Der echte Härtetest beginnt an der Werkbank.

Digitale Sichtbarkeit ist heute für Unternehmen kein optionaler Erfolgsfaktor mehr, sondern eine Grundvoraussetzung. Märkte werden transparenter, Wettbewerber sichtbarer und Kunden anspruchsvoller. Wer sich behaupten will, muss nicht nur präsent sein, sondern gezielt kommunizieren, analysieren und optimieren. Genau an dieser Schnittstelle zwischen Strategie, Technologie und Kommunikation setzt die wtv Online Marketing Agentur an.

Das Unternehmen hat sich darauf spezialisiert, digitale Potenziale strukturiert zu erschließen und für seine Kunden messbar zu machen. Dabei geht es nicht um kurzfristige Maßnahmen oder einzelne Kampagnen, sondern um nachhaltige Strategien, die Wachstum langfristig unterstützen.

Von der Idee zur klaren digitalen Strategie

Viele Unternehmen starten mit einzelnen Marketingmaßnahmen, ohne eine übergeordnete Strategie zu verfolgen. Social-Media-Kanäle werden aufgebaut, Anzeigen geschaltet oder Inhalte produziert – oft ohne klare Zielsetzung oder langfristige Planung. Das Ergebnis: hohe Aufwände bei begrenzter Wirkung.

Die Württemberger Medien Agentur verfolgt bewusst einen anderen Ansatz. Im Mittelpunkt steht zunächst die Analyse. Bevor Maßnahmen umgesetzt werden, geht es darum, das Unternehmen, die Zielgruppe und den Markt genau zu verstehen.

Dazu gehören unter anderem:

• die Definition klarer Ziele und Zielgruppen
• die Analyse bestehender Marketingaktivitäten
• die Bewertung von Wettbewerbern und Marktposition
• die Identifikation von Potenzialen und Schwachstellen

Auf dieser Grundlage entsteht eine individuelle Strategie, die nicht nur kurzfristige Erfolge ermöglicht, sondern langfristig trägt.

Datenbasierte Entscheidungen statt Bauchgefühl

Ein wesentlicher Unterschied moderner Online-Marketing-Ansätze liegt in der Nutzung von Daten. Während Marketing früher oft stark von Erfahrung und Intuition geprägt war, stehen heute umfangreiche Analysemöglichkeiten zur Verfügung.

Die Württemberger Medien Agentur nutzt diese Möglichkeiten gezielt, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Daten werden nicht nur gesammelt, sondern interpretiert und in konkrete Maßnahmen übersetzt. Dadurch lassen sich Maßnahmen kontinuierlich optimieren und Budgets effizient einsetzen.

Diese Arbeitsweise bringt mehrere Vorteile mit sich:

• bessere Planbarkeit von Marketingmaßnahmen
• transparente Erfolgsmessung
• gezielte Optimierung einzelner Kanäle
• langfristige Skalierbarkeit von Strategien

Gerade für wachsende Unternehmen ist diese Transparenz ein entscheidender Faktor.

Ganzheitlicher Blick auf digitale Kanäle

Online-Marketing besteht heute aus einer Vielzahl unterschiedlicher Disziplinen. Suchmaschinenoptimierung, Performance Marketing, Content-Strategie und Social Media greifen ineinander und beeinflussen sich gegenseitig.

Die Württemberger Medien Agentur betrachtet diese Bereiche nicht isoliert, sondern als Teil eines Gesamtsystems. Ziel ist es, die einzelnen Kanäle sinnvoll miteinander zu verknüpfen und so eine konsistente Markenkommunikation zu schaffen.

Dabei werden unter anderem folgende Bereiche integriert:

• Suchmaschinenoptimierung (SEO) für nachhaltige Sichtbarkeit
• Webdesign und Website-Entwicklung für einen professionellen digitalen Auftritt
• Digitale Mitarbeitergewinnung über zielgerichtete Online-Kampagnen
• Ganzheitliche strategische Beratung zur digitalen Sichtbarkeit und Kundengewinnung

Durch diese Verzahnung entsteht ein Marketingansatz, der sowohl kurzfristige Ergebnisse als auch langfristige Wirkung ermöglicht.

Fokus auf messbare Ergebnisse

Ein zentraler Anspruch der Württemberger Medien ist die Messbarkeit von Erfolg. Marketing wird nicht als kreativer Selbstzweck verstanden, sondern als strategisches Instrument zur Erreichung konkreter Unternehmensziele.

Das bedeutet, dass jede Maßnahme klar definierten Kennzahlen zugeordnet wird. Ob Traffic, Conversion-Rate oder Umsatz – die Ergebnisse werden kontinuierlich überprüft und ausgewertet.

Diese Transparenz schafft Vertrauen und ermöglicht es Kunden, ihre Investitionen nachvollziehbar zu steuern. Gleichzeitig bildet sie die Grundlage für eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Strategie.

Zusammenarbeit auf Augenhöhe

Neben fachlicher Expertise spielt auch die Zusammenarbeit eine entscheidende Rolle. Die Württemberger Medien Agentur versteht sich nicht als externer Dienstleister im klassischen Sinne, sondern als strategischer Partner.

Das zeigt sich vor allem in der Kommunikation. Projekte werden eng mit den Kunden abgestimmt, Entscheidungen transparent getroffen und Entwicklungen regelmäßig besprochen. Ziel ist es, gemeinsam Lösungen zu entwickeln, die zum jeweiligen Unternehmen passen.

Diese partnerschaftliche Herangehensweise bringt mehrere Vorteile:

• klare Abstimmung von Zielen und Erwartungen
• schnelle Anpassung an Veränderungen
• langfristige Zusammenarbeit statt kurzfristiger Projekte
• bessere Integration in bestehende Unternehmensstrukturen

Gerade in dynamischen Märkten ist diese Flexibilität ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Anpassungsfähigkeit in einem dynamischen Umfeld

Die digitale Welt verändert sich kontinuierlich. Neue Plattformen entstehen, Algorithmen werden angepasst und Nutzerverhalten entwickelt sich weiter. Für Unternehmen bedeutet das, dass Strategien regelmäßig überprüft und angepasst werden müssen.

Die Württemberger Medien Agentur begegnet dieser Dynamik mit einem flexiblen Ansatz. Statt starrer Konzepte setzt sie auf kontinuierliche Optimierung und Anpassung. Entwicklungen werden frühzeitig erkannt und in die Strategie integriert.

Dadurch bleiben Kunden nicht nur wettbewerbsfähig, sondern können neue Chancen aktiv nutzen.

Branchenübergreifende Erfahrung

Ein weiterer Vorteil der Württemberger Medien Online Marketing Agentur liegt in ihrer branchenübergreifenden Erfahrung. Zu den Kunden des Unternehmens zählen lokale und regionale Dienstleister, Handwerks- und Gewerbebetriebe sowie Unternehmen aus dem Mittelstand. Dadurch entsteht ein breites Verständnis für verschiedene Geschäftsmodelle, Zielgruppen und Marktmechaniken.

Diese Vielfalt hilft dabei, funktionierende Strategien nicht isoliert zu betrachten, sondern sinnvoll auf andere Bereiche zu übertragen. Was bei einem Dienstleistungsunternehmen zu mehr Sichtbarkeit und Anfragen führt, kann, richtig angepasst, auch für Handwerks- und Gewerbebetriebe sehr gut funktionieren. Gleichzeitig entstehen durch diese Perspektivwechsel oft innovative Ansätze, die über klassische Lösungen hinausgehen.

Dennoch bleibt jede Strategie individuell. Die Württemberger Medien Agentur setzt nicht auf standardisierte Konzepte, sondern passt Maßnahmen präzise an die jeweiligen Anforderungen an. Marktumfeld, Wettbewerbssituation und Zielgruppe werden dabei ebenso berücksichtigt wie interne Strukturen und Ressourcen des Kunden.

So entsteht ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Erfahrung und Individualität – eine Kombination, die es ermöglicht, sowohl effizient als auch kreativ zu arbeiten und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.

Nachhaltiges Wachstum statt kurzfristiger Erfolge

Im Zentrum der Arbeit steht ein klares Ziel: nachhaltiges Wachstum. Während viele Marketingmaßnahmen auf schnelle Ergebnisse ausgerichtet sind, verfolgt die Württemberger Medien Agentur einen langfristigen Ansatz. Es geht nicht darum, kurzfristig Aufmerksamkeit zu erzeugen, sondern darum, stabile Strukturen aufzubauen, die dauerhaft funktionieren.

Das bedeutet, dass nicht nur einzelne Kampagnen optimiert werden, sondern das gesamte digitale Fundament eines Unternehmens gestärkt wird. Sichtbarkeit in Suchmaschinen, eine klare Markenpositionierung und eine gezielte Kundenansprache werden Schritt für Schritt aufgebaut und kontinuierlich weiterentwickelt.

Dabei spielen mehrere Faktoren zusammen. Eine technisch optimierte Website sorgt für eine bessere Auffindbarkeit, ein professioneller Markenauftritt stärkt die Außenwirkung und datenbasierte Kampagnen bringen gezielt Reichweite. Durch diese Kombination entsteht ein System, das nicht von einzelnen Maßnahmen abhängig ist, sondern als Ganzes wirkt.

Ein weiterer Vorteil dieses Ansatzes liegt in der Planbarkeit. Unternehmen erhalten eine klare Perspektive, wie sich ihre Marketingaktivitäten entwickeln und welche Ergebnisse realistisch zu erwarten sind. Gleichzeitig bleibt genügend Flexibilität, um auf Veränderungen im Markt zu reagieren und neue Chancen zu nutzen.

Dieser Fokus auf langfristige Entwicklung sorgt dafür, dass Unternehmen nicht nur kurzfristig wachsen, sondern sich nachhaltig im Wettbewerb positionieren können.

Fazit

Die Anforderungen an modernes Online-Marketing sind heute komplexer denn je. Unternehmen müssen sich in einem dynamischen Umfeld behaupten, ihre Zielgruppen verstehen und gleichzeitig effizient arbeiten. Gleichzeitig steigt der Druck, Marketingmaßnahmen nicht nur umzusetzen, sondern auch deren Wirkung nachvollziehbar zu machen.

Die Württemberger Medien Marketing Agentur zeigt, wie sich diese Herausforderungen strukturiert und zielgerichtet angehen lassen. Durch die Kombination aus datenbasierter Analyse, strategischer Planung und kontinuierlicher Optimierung entstehen Lösungen, die messbare Ergebnisse liefern und gleichzeitig langfristig tragen.

Besonders hervorzuheben ist der ganzheitliche Ansatz. Statt isolierter Maßnahmen entwickelt die Agentur ein umfassendes System, in dem alle digitalen Kanäle sinnvoll miteinander verknüpft sind. Dadurch wird nicht nur kurzfristige Sichtbarkeit erzeugt, sondern eine stabile Grundlage für nachhaltiges Wachstum geschaffen.

Für Unternehmen, die ihre digitale Präsenz gezielt ausbauen und langfristig stärken möchten, bietet dieser Ansatz eine klare Orientierung. Er verbindet Strategie, Technologie und Kommunikation zu einem durchdachten Gesamtbild – und schafft damit die Voraussetzungen für kontinuierlichen Erfolg in einem sich ständig verändernden Marktumfeld.

Der Markt für verbraucherorientiertes LegalTech (B2C) hat in den vergangenen Jahren in Deutschland stark an Fahrt aufgenommen. Im Zentrum stehen oft standardisierbare Massenverfahren – von Fluggastrechten über Mietminderungen bis hin zum Arbeitsrecht. In letzterem Segment positioniert sich cleverklagen.

Bootstrapping in einem teuren Markt

Gegründet wurde die Plattform im Jahr 2020 von den beiden Rechtsanwälten Fabian Beulke und Lucas Rößler. Die Idee entstand in ihrer gemeinsamen Zeit bei der renommierten Kanzlei Hausfeld LLP, wo sie maßgeblich in die Betreuung großer Sammelklagen involviert waren. Diese Erfahrung inspirierte das Duo zu einem Ansatz, den sie selbst als eine Art „Robin Hood Litigation“ beschreiben: Sie wollen die strukturellen Nachteile von Arbeitnehmer*innen gegenüber ressourcenstarken Unternehmen ausgleichen. Dabei positioniert sich das Start-up bewusst als moderne Alternative zur klassischen Kanzlei.

Bemerkenswert für die Start-up-Szene: cleverklagen wächst seit der Gründung profitabel und verzichtet dabei vollständig auf externes Kapital. Das ist mutig. Denn im B2C-Arbeitsrecht haben Kund*innen einen extrem niedrigen Lifetime Value – man wird idealerweise nur einmal gekündigt –, während die Akquisekosten via Google Ads enorm sind. Wie stemmt man das gegen VC-finanzierte Konkurrenz?

„Wir haben bewusst klein angefangen“, blickt Lucas Rößler zurück. „Gerade beim Bootstrapping kommt es darauf an, extrem effizient und genau zu arbeiten. Denn wenn das Geld knapp ist, kann man sich nur wenige Fehler leisten“, erinnert er sich an die harte Anfangsphase, in der das Duo nahezu alles selbst übernehmen musste. Fehlerverzeihlich ist das B2C-Arbeitsrecht bis heute nicht: Wer im Google-Ads-Wettbewerb gegen VC-finanzierte Player antritt, braucht Nerven aus Stahl – und, wie Rößler anmerkt, „einen starken Sales-Funnel, von der Anzeige bis zur Conversion“. Neben dieser technischen Präzision brauche es laut dem Gründer aber auch „sehr viel Liebe fürs Detail und ein gutes Verständnis, was die Kund*innen von einem erwarten“. Ob sich ein(e) einzelne(r) Mandant*in rechne, müsse man in der Summe betrachten. Dank erfahrener Anwält*innen sei man meist erfolgreich, was dem Unternehmen heute eine finanzielle Stabilität gebe, die in der Anfangsphase gefehlt habe.

Prozesskostenfinanzierung statt Stundenlohn

Die Geschäftsidee verknüpft digitale Prozessabläufe mit der Betreuung durch echte Jurist*innen. Eine eigens entwickelte Software soll Arbeitsabläufe vereinfachen und dem Team mehr Raum für die Mandant*innenbetreuung geben. Das Kernstück ist jedoch das finanzielle Modell, das einer klassischen Prozesskostenfinanzierung entspricht: Es gibt kein Vorkostenrisiko und im Falle einer Niederlage entstehen den Arbeitnehmer*innen keine Kosten. Verfügen die Kund*innen über keine Rechtsschutzversicherung, finanziert cleverklagen den Prozess vor. Im Gegenzug wird eine Provision fällig, die als Teil der zusätzlich ausgehandelten Abfindung beschrieben wird.

Doch wie hoch ist diese Erfolgsprovision genau? „Unsere Erfolgsprovision ist bewusst nicht einheitlich festgelegt, sondern hängt immer vom jeweiligen Fall ab“, erklärt Fabian Beulke. Man berücksichtige das Verlustrisiko, die übernommenen Anwaltskosten und die realistische Abfindungshöhe. „Durchschnittlich kann man sagen, dass unser Erfolgshonorar bei knappen 30 Prozent liegt“, präzisiert Beulke. Stehe eine sehr hohe Abfindung im Raum, könne die Provision auch deutlich darunter fallen – bei hohem Risiko aber auch entsprechend steigen.

Während sich das Duo bei der Erfolgsquote auskunftsfreudig zeigt – derzeit schließe man über 90 Prozent der Fälle erfolgreich ab und wachse jährlich um rund 50 Prozent –, mauern die beiden bei der Frage nach den genauen Finanzen. „Zu konkreten Umsatzzielen äußern wir uns allerdings nicht“, wiegelt Beulke ab.

Das „Rosinenpickerei“-Dilemma

Das Modell der Prozessfinanzierung ist lukrativ, steht bei Kritikerinnen aber oft unter dem Verdacht des sogenannten Cherry-Pickings. Der Vorwurf lautet, Anbieter*innen würden durch Algorithmen rigoros vorfiltern und nur die fast risikolosen Fälle annehmen, während komplexe oder wirtschaftlich kleinere Schicksale durchs Raster fallen.

Lucas Rößler wehrt sich vehement gegen diese Darstellung: „Diese Kritik können wir so nicht bestätigen. Unsere Ablehnungsquote ist sehr niedrig, denn wir wollen so vielen Menschen wie möglich helfen.“ Zwar bleibt Rößler eine exakte Prozentzahl bei der Ablehnungsquote schuldig, verspricht aber: „Uns ist es ganz egal, ob unser(e) Mandant*in Mini-Jobber*in oder eine hochbezahlte Führungskraft ist. Auch komplexere oder risikoreichere Fälle schließen wir nicht aus.“ Abgelehnt werde laut Rößler nur bei Anfragen, die den eigenen moralischen Werten widersprechen – oder „wenn kein Anspruch oder Verhandlungshebel gegen den bzw. die Arbeitgeberin vorliegt“. Robin Hood agiert im LegalTech-Markt eben auch mit wirtschaftlichem Kalkül.

Proprietäre Software vs. Standard-KI

Cleverklagen betont medial gern den Einsatz eigener Tech- und KI-Lösungen. Doch in Zeiten, in denen sich standardisierte juristische Branchen-KIs rasant entwickeln, wird eine eigene Fallbearbeitungs-Software zunehmend zum reinen Hygienefaktor und verliert als unüberwindbarer Wettbewerbsvorteil an Strahlkraft.

Wo genau zieht das Start-up also die technische Grenze zwischen Automatisierung und anwaltlichem Handwerk? „Künstliche Intelligenz soll unsere Anwält*innen in erster Linie bei repetitiven und administrativen Aufgaben unterstützen“, ordnet Fabian Beulke ein. Es gehe vor allem um Fristen- und Aufgabenmanagement, Terminplanung oder die Dokumentenverwaltung. Dabei setze man auf hohe Datenschutzstandards: Die hauseigene KI laufe ausschließlich auf eigenen Servern, gänzlich ohne externe Datenverbindungen. Zudem durchkämme die KI laufend die Akten für Konsistenz-Checks. Ein pragmatischer statt revolutionärer Ansatz, wie Beulke unumwunden zugibt: „Das ist wichtig, damit bei der Vielzahl laufender Fälle nichts daneben geht.“

Bei der juristischen Kernarbeit zieht Beulke jedoch eine klare rote Linie: „Uns ist wichtig, dass eine Entscheidung nie von der KI getroffen wird. Diese Verantwortung liegt ausschließlich bei unseren Anwält*innen.“ Gerade das Arbeitsrecht sei viel Verhandlungssache, die oft mündlich in persönlichen Gesprächen oder vor Gericht geklärt werde. „Es braucht ein starkes Verhandlungsgeschick, Erfahrung und das richtige Timing“, so der Mitgründer. „Das kann KI aus unserer Sicht nicht ersetzen.“

Fazit & Ausblick

Cleverklagen zeigt eindrücklich, dass gesundes Wachstum ohne Investorinnen auch im anwaltlichen Dienstleistungssektor funktionieren kann. Die eigentliche Herausforderung für das Duo dürfte künftig jedoch weniger in der hauseigenen Softwareentwicklung liegen, sondern in der profitablen und skalierbaren Kund*innenakquise.

Wo sieht sich das Unternehmen in zwei Jahren? Lucas Rößler hat klare finanzielle Ambitionen: „Wenn weiterhin alles gut läuft, haben wir unseren Umsatz und Gewinn in zwei Jahren idealerweise mehr als verdoppelt.“ Ob man die vertikale Marktführerschaft im Arbeitsrecht erzwingen könne, werde sich zeigen.

Interessant ist jedoch die strategische Ausrichtung für die Zukunft: Cleverklagen plant die Expansion in weitere Rechtsgebiete. Dabei wolle man sich explizit nicht auf standardisierte Massenverfahren fokussieren, verrät Rößler: „Wir wollen Rechtshilfe in Bereichen bieten, in denen Menschen echte und oft existenzielle Unterstützung benötigen. Zum Beispiel bei Streitigkeiten mit Versicherungen oder bei familien- oder erbrechtlichen Fragen.“

Wer als junges Unternehmen auf Events, Messen oder Branchentreffen unterwegs ist, denkt oft zuerst an den eigentlichen Auftritt. Pitch, Präsentation, Gespräche am Stand, Networking oder ein Termin mit potenziellen Partnern stehen schnell im Mittelpunkt. Im Alltag zeigt sich aber, dass der professionelle Eindruck viel früher beginnt. Er entsteht nicht erst in dem Moment, in dem gesprochen wird, sondern schon in der Art, wie gut ein Termin vorbereitet ist, wie ruhig ein Tag abläuft und wie stimmig einzelne Programmpunkte ineinandergreifen.

Gerade Start-ups unterschätzen diesen Punkt leicht. In frühen Phasen wird vieles parallel organisiert. Produkt, Kommunikation, Kundentermine und operative Aufgaben laufen ohnehin gleichzeitig. Wenn dann noch ein Event oder eine Messe dazukommt, wird häufig vor allem auf Inhalte geachtet. Das greift aber zu kurz. Denn ein überzeugender Auftritt hängt nicht nur davon ab, was gesagt wird, sondern auch davon, unter welchen Bedingungen dieser Auftritt stattfindet.

Ein guter Eventtag beginnt nicht erst vor Publikum

Viele Termine außer Haus wirken von außen kompakt, sind intern aber erstaunlich dicht. Anreise, Check-in, Abstimmung im Team, Material, Gespräche vor Ort, spontane Kontakte, kurze Pausen und Nachbereitung greifen oft ineinander. Wenn diese Übergänge nicht sauber geplant sind, entsteht unnötige Reibung. Dann fehlt Konzentration genau in den Momenten, in denen ein Unternehmen besonders präsent wirken sollte.

Für Gründerteams ist das relevant, weil auf Messen und Events oft mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt werden. Sichtbarkeit, Kundengewinnung, Netzwerke, Partnergespräche und Marktbeobachtung laufen parallel. Wer in diesem Umfeld professionell wirken will, braucht nicht nur gute Inhalte, sondern auch einen Ablauf, der Stabilität gibt.

Warum der Gesamteindruck mehr ist als Pitch und Outfit

Ein professioneller Auftritt wird oft zu eng verstanden. Viele denken dabei an Kleidung, Präsentationsmaterial oder das Gespräch selbst. Tatsächlich wirkt aber der gesamte Rahmen mit. Wer gehetzt ankommt, Unterlagen spontan zusammensucht oder zwischen Programmpunkten keine klare Struktur hat, verliert schnell Wirkung. Umgekehrt kann ein klar organisierter Tag dafür sorgen, dass auch kurze Kontakte souveräner und verbindlicher erscheinen.

Das ist gerade für Start-ups wichtig, weil sie häufig nicht mit Größe, sondern mit Klarheit, Präsenz und Verlässlichkeit punkten müssen. Auf Events zählt nicht nur der Inhalt, sondern auch das Gefühl, das ein Gespräch hinterlässt. Wirkt ein Team vorbereitet? Ist es ansprechbar, ohne hektisch zu sein? Kann es zwischen verschiedenen Terminen professionell umschalten? Solche Faktoren entscheiden mit darüber, wie ein junges Unternehmen wahrgenommen wird.

Mehrtägige Formate brauchen einen besseren Rahmen

Besonders deutlich wird das bei Messen oder Veranstaltungen, die nicht nach zwei Stunden vorbei sind. Wer über mehrere Programmpunkte, Tage oder Abendtermine hinweg präsent sein muss, braucht mehr als nur eine Anreiseoption. Dann geht es darum, wie sich ein Ablauf tragen lässt, ohne dass die Qualität des Auftritts im Laufe des Tages spürbar sinkt.

Wenn rund um Messen, Pitches oder Vor-Ort-Termine mehrere Programmpunkte zusammenkommen, kann ein modernes Hotel Nürnberg den professionellen Rahmen eines solchen Auftritts sinnvoll ergänzen. Der Mehrwert liegt dabei nicht in Übertreibung, sondern in Nutzbarkeit. Wer zwischen Terminen kurz zurückkehren, sich sortieren, Material anpassen oder den nächsten Programmpunkt vorbereiten kann, arbeitet meist klarer. Gerade bei jungen Unternehmen, in denen oft wenige Personen viele Rollen gleichzeitig übernehmen, ist das ein echter Vorteil.

Vorbereitung endet nicht mit der Anreise

Viele Eventtage scheitern nicht an mangelnder Motivation, sondern an zu wenig Struktur. Deshalb lohnt es sich, vorab einfache Fragen sauber zu klären. Welche Termine sind wirklich entscheidend? Wo braucht es bewusst freie Zeitfenster? Wer übernimmt welche Gespräche? Welche Unterlagen müssen jederzeit griffbereit sein?

Solche Punkte wirken unscheinbar, haben aber direkten Einfluss auf die Außenwirkung. Wer vorbereitet wirkt, schafft schneller Vertrauen. Wer im Ablauf ruhig bleibt, kann auch im Gespräch überzeugender auftreten. Gerade auf Messen, wo viele Eindrücke gleichzeitig auf Besucher und Aussteller einwirken, macht diese Form von Klarheit einen spürbaren Unterschied.

Auch das Umfeld beeinflusst den Auftritt

Ein weiterer Punkt wird oft übersehen: Der Ort rund um einen Termin beeinflusst mit, wie konzentriert und professionell ein Tag abläuft. Das gilt nicht nur für die Messehalle oder den Veranstaltungsraum selbst, sondern auch für alles davor und danach. Wo wird vorbereitet? Wo wird nach einem Gespräch noch kurz sortiert? Wo kann ein Team den Tag sinnvoll strukturieren?

Auch ein stilvolles Hotel Düsseldorf wird dort interessant, wo Geschäftstermine, Veranstaltungen und Vorbereitung nicht isoliert, sondern als zusammenhängender Arbeitsablauf gedacht werden.

Gerade in solchen Zusammenhängen zeigt sich, dass professionelle Präsenz mehr ist als reine Sichtbarkeit. Sie entsteht dort, wo Inhalt, Ablauf und Umfeld zusammenpassen. Hotels wie das Cloud One passen deshalb gut in dieses Bild, wenn junge Unternehmen einen Messe- oder Eventtag nicht nur absolvieren, sondern strukturiert und professionell aufsetzen wollen.