Wenn die IT nicht mitwächst

Am Anfang läuft alles irgendwie. Jemand richtet die Laptops ein, jemand anderes kümmert sich um Passwörter – oder eben auch nicht. Solange das Team überschaubar bleibt, funktioniert dieser Ansatz leidlich. Doch ab einem gewissen Punkt fehlt schlicht der Überblick: Welche Geräte sind im Einsatz? Welche Software läuft darauf? Wann wurde das letzte Sicherheitsupdate eingespielt? Solche Lücken schleichen sich ein, fast unbemerkt. Im schlimmsten Fall steht der Betrieb dann tagelang still, weil ein einziges ungepatchtes System das Einfallstor für einen Angriff war.

Viele Gründer*innen stoßen bei der Suche nach Abhilfe auf Tools zur Fernüberwachung und -verwaltung. Ein Vergleich der besten RMM-Software in Deutschland zeigt, dass es auch für kleine Teams ohne eigene IT-Abteilung durchaus passende Lösungen gibt. Sich frühzeitig damit auseinanderzusetzen, erspart hinterher aufwändige Notfallreparaturen.

Typische IT-Fehler junger Unternehmen

• Bestimmte Fehler wiederholen sich bei wachsenden Startups auffallend häufig:
• Kein zentrales Gerätemanagement – niemand weiß genau, wer welchen Laptop nutzt oder welche Software installiert ist.
• Patchmanagement wird verschoben, weil andere Aufgaben drängender erscheinen.
• Zuständigkeiten bleiben vage: IT „macht halt irgendwer".
• Sicherheitsrichtlinien existieren bestenfalls als Absichtserklärung auf Papier.

Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik hat ermittelt, dass kleine und mittlere Unternehmen im Schnitt nur knapp 56 Prozent der grundlegenden IT-Sicherheitsanforderungen erfüllen. Gleichzeitig schätzen 91 Prozent von ihnen die eigene Absicherung als gut ein. Besonders bei Unternehmen ohne dedizierte IT-Abteilung klafft diese Lücke weit auseinander – ein Risiko, das Gründer*innen keinesfalls unterschätzen sollten.

So lässt sich die IT von Anfang an stabil aufstellen

Eine vernünftige IT-Basis braucht weder riesige Budgets noch ein ganzes Team aus Spezialist*innen. Es reicht, ein paar Grundlagen früh genug festzuzurren – bevor das Unternehmen schneller wächst, als die Technik hinterherkommt.

Verantwortlichkeiten klar regeln

Irgendjemand im Team braucht den Hut auf für Geräte, Zugänge und Updates. Das kann eine Gründerin selbst sein, ein technisch versiertes Teammitglied oder ein externer IT-Dienstleister. Ausschlaggebend ist, dass die Zuständigkeit eindeutig vergeben wird – und nicht irgendwo im Nirgendwo versickert. Schon ein wöchentlicher Blick auf den Zustand der Geräte hilft, Probleme rechtzeitig zu erkennen.

Geräte und Updates systematisch im Blick behalten

Welche Betriebssysteme laufen im Unternehmen? Welche Software ist installiert, und wann wurde zuletzt gepatcht? Ab einer Teamgröße von zehn Personen verliert man das manuell schnell aus den Augen. Ein RMM-Tool übernimmt dieses Monitoring automatisiert und meldet Probleme, bevor sie teuer werden. Für Teams ohne dedizierte IT-Abteilung ist das ein handfester Gewinn, weil niemand mehr manuell Tabellen pflegen oder auf Zuruf reagieren muss.

Tipp: Viele RMM-Lösungen skalieren kostengünstig mit und eignen sich deshalb bereits für Teams ab fünf Personen.

Sicherheitsrichtlinien früh einführen

Starke Passwörter, Zwei-Faktor-Authentifizierung, klare Regeln für den Umgang mit Firmendaten – eine einfache Policy kostet kaum Aufwand und schützt gleichzeitig vor den häufigsten Angriffsszenarien. Gründer*innen, die ihre internen Prozesse nebenbei digitalisieren möchten, finden im Testbericht zu ERP-Systemen für Startups hilfreiche Orientierung für die nächsten Schritte.

Unser Fazit: IT gehört auf die Agenda – von Tag eins

Die eigene IT-Infrastruktur frühzeitig zu professionalisieren, spart langfristig Zeit, Geld und Nerven. Das gilt auch für Teams mit drei Leuten und einem überschaubaren Budget. IT-Sicherheit ist kein Konzernthema – Startups sind für Cyberangriffe sogar ein besonders beliebtes Ziel, eben weil Angreifer*innen dort schwächere Schutzmechanismen vermuten. Die Technik muss mitwachsen dürfen. Sonst bremst sie irgendwann das ganze Unternehmen aus.

Sensible Kund*innen- und Finanzdaten auf Servern von Drittanbieter*innen? Für viele Handwerksbetriebe und kleine Dienstleistende ist das ein rotes Tuch. An diesem Punkt setzt Shahab Alaei mit seinem Kölner Start-up an. Seine im Frühjahr 2026 gelaunchte All-in-One-Software XFlowAssist bündelt administrative Kernprozesse – von der Kund*innenverwaltung über die Einsatzplanung bis hin zur gesetzeskonformen E-Rechnung (ZUGFeRD) und Buchhaltung.

Der technische Ansatz: Die Plattform wird direkt im firmeneigenen Windows-Netzwerk betrieben. Die Datenhoheit bleibt somit physisch im Unternehmen. Mit diesem Gegenentwurf zum aktuellen Cloud-Trend will der Kölner Gründer punkten. Doch der Verzicht auf die Cloud bringt für Nutzer*innen auch eigene Herausforderungen in puncto Flexibilität und IT-Sicherheit mit sich.

In unserem „Gründer*in der Woche“-Interview sprechen wir über lokale Datensouveränität, die Risiken von On-Premise-Lösungen und die Hürden des Marktstarts.
 

StartingUp: Shahab, die meisten neuen Softwarelösungen sind heute reine Cloud-Anwendungen. Wie kam es zu der Idee für XFlowAssist und warum hast du dich so bewusst für den Weg der lokalen Datenhaltung entschieden?

Shahab Alaei: Lokale Datenhaltung bedeutet Datensouveränität. Es geht mir darum, KMU eine Möglichkeit zu geben, dass ihre Daten auch wirklich ihre bleiben. Das Thema Datenschutz und Sicherheit ist nicht erst seit gestern ein dringendes Thema – sowohl für Privat- als auch für Business-Anwender. Für KMU bedeutet das oft Mehraufwand, Kosten und eine damit verbundene Unsicherheit bei der Umsetzung. Erklärungen verfassen, die Compliance einrichten – je weniger Aufwand für den Datenschutz und die Dokumentation anfällt, desto mehr Fokus kann man auf andere wichtige Arbeitsbereiche richten.

Man kann entweder auf strenge Regeln und Gesetze setzen, die den Alltag und die Umsetzung erschweren, aber den Datenschutz trotzdem nicht voll garantieren, oder man lässt die Daten gar nicht erst aus den eigenen Systemen, wenn es nicht unbedingt nötig ist. Damit ist das Problem gelöst. Die Daten werden nur zwischen denen verarbeitet, die es wirklich etwas angeht. Es geht mir um die volle Hoheit über die eigenen Daten. Ich dachte dabei ein bisschen an den Satz: „Back to the Roots“.

StartingUp: Du setzt zu 100 Prozent auf ein lokales Windows-Netzwerk. In Zeiten, in denen Handwerker*innen von der Baustelle aus per Tablet auf Kund*innendaten zugreifen wollen oder die Buchhaltung im Homeoffice gemacht wird, wirkt eine rein lokale Lösung wie ein Rückschritt. Verbaust du deinen Kund*innen damit nicht die Flexibilität des modernen Arbeitens?

Shahab Alaei: XFlowAssist setzt nicht auf „lokal statt flexibel“, sondern auf „Datenhoheit ohne Cloud-Zwang“. Die Daten können lokal im eigenen Netzwerk liegen, aber ebenso an einem vom Kunden gewählten Speicherort – zum Beispiel in einem synchronisierten OneDrive-Verzeichnis, auf einem NAS oder über eine eigene Remote-Zugriffslösung.

Der entscheidende Unterschied ist: Der Kunde entscheidet selbst. Bei vielen Cloud-ERP-Lösungen ist fest vorgegeben, dass die Daten beim Anbieter oder dessen Infrastrukturpartnern liegen. XFlowAssist lässt diese Entscheidung bewusst offen. Wer eine einfache Lösung möchte, kann einen Cloud-Speicher nutzen. Wer mehr Kontrolle will, setzt ein eigenes Netzwerk, ein NAS oder ein VPN ein. Damit ist modernes Arbeiten weiterhin möglich, auch im Homeoffice oder von der Baustelle aus. Es geht nicht darum, Flexibilität zu verhindern, sondern darum, sie nicht an einen Cloud-Zwang zu koppeln.

StartingUp: Lokale Datenhoheit klingt zunächst gut. Aber große Cloud-Anbieter*innen haben meist professionelle IT-Sicherheitsabteilungen. Ein durchschnittlicher Handwerksbetrieb hat das nicht. Wälzt du mit XFlowAssist nicht das immense Risiko von Datenverlusten, defekten Servern oder Ransomware-Angriffen einfach auf deine Kund*innen ab?

Shahab Alaei: Solche Risiken bestehen vom kleinsten Einzelanwender bis zum großen Player über alle Branchen hinweg. Wie gesagt: Es besteht weiterhin die Möglichkeit, die Daten auch auf externen Lösungen zu speichern, die Sicherheitsfeatures wie automatische Backups bieten. Viele KMU nutzen keine eigenen Server, sondern kleine Netzwerke innerhalb ihrer Geschäftsräume.

Für Betriebe ohne eigene IT-Sicherheitsabteilung sind die wichtigsten Sofortmaßnahmen meist nicht teuer: Multi-Faktor-Authentifizierung überall, regelmäßige Updates, gute Backups mit Wiederherstellungstests, Mitarbeiterschulungen gegen Phishing, ein Passwortmanager, minimale Adminrechte und ein einfacher Notfallplan. Den Aspekt der sicheren Kommunikation von XFlowAssist bezüglich verschlüsselter Passwörter halte ich stets aktuell und habe ihn immer im Blick.

Wenn man seine Daten lokal hält und einige Grundregeln wie regelmäßige Backups beachtet, ist der Kompromiss, seine Daten nicht auf fremden Servern zu speichern, ein sehr guter. Vor Angriffen ist niemand absolut sicher, ein Restrisiko besteht immer und für jeden. Aber um Herr über die eigenen Daten wie Umsatzzahlen, Kundendaten und Geschäftsabläufe zu bleiben, ist es die Mühe wert, seine Daten an mindestens zwei Stellen zu sichern – sprich: Backups anzulegen.

StartingUp: Ein ERP-System ist das Herzstück einer jeden Firma. Wie nimmst du potenziellen Kund*innen die berechtigte Angst, dass ihre zentrale Unternehmenssoftware nicht mehr mit Updates versorgt wird, falls du als Einzelgründer unerwartet ausfallen solltest?

Shahab Alaei: Das wäre dann wohl Schicksal … Aber die Sorge ist absolut berechtigt, gerade weil ein ERP-System eine so zentrale Rolle einnimmt. Bei XFlowAssist liegt ein wichtiger Vorteil jedoch genau im Konzept: Die Unternehmensdaten werden lokal und zentral beim Kunden gebündelt. Sie liegen also nicht verstreut in verschiedenen Tools oder ausschließlich in einer externen Cloud-Struktur, sondern bleiben an einer kontrollierbaren Stelle verfügbar. Auch technisch ist XFlowAssist nicht als Blackbox aufgebaut.

Die Übergabefähigkeit ist von Anfang an berücksichtigt: Struktur, Datenhaltung und zentrale Abläufe sind so angelegt, dass eine fachkundige Person das System problemlos nachvollziehen und weiterführen kann. Zudem sind Backup- und Exportfunktionen integriert. Rechnungen können beispielsweise als XML ausgelesen und dadurch von anderen Systemen weiterverarbeitet werden. Kund*innen behalten damit den vollen Zugriff auf ihre Daten und sind nicht vollständig von einer einzelnen Person oder einem geschlossenen System abhängig.

Für den Fall, dass ich als Gründer unerwartet ausfallen sollte, ist der Zugriff und die Entscheidungsfähigkeit notariell geregelt. Bis ein geeignetes Unternehmen oder mehrere technische Partner offiziell benannt sind, liegen die entsprechenden Entscheidungsbefugnisse bei vertrauenswürdigen Privatpersonen aus meinem Umfeld. Der nächste Schritt ist, hierfür zusätzlich ein oder mehrere Unternehmen zu definieren, die im Ernstfall Betrieb, Wartung oder Weiterentwicklung übernehmen können. Mir ist extrem wichtig, dass es im Fall der Fälle nahtlos weitergeht und meine Kunden keinen Schiffbruch erleiden.

StartingUp: Du bist im Frühjahr 2026 offiziell gestartet. Eine so komplexe Software von Grund auf zu entwickeln, kostet viel Zeit und Geld. Wie hast du das Unternehmen bisher finanziert und was waren für dich die prägendsten Meilensteine bis zum heutigen Tag?

Shahab Alaei: Finanziert wurde XFlowAssist bisher komplett aus meinen privaten Mitteln. Ein prägender Meilenstein war für mich der Moment, als ich das erste Mal erfolgreich per Mausklick ein Angebot in einen Vertrag und diesen mit einem weiteren Klick in eine Rechnung konvertieren konnte. Das war ursprünglich mein eigentliches Ziel: eine kleine Hilfe, um ZUGFeRD-Rechnungen zu erstellen. Kleine Betriebe sollten unkompliziert Kunden anlegen und für diese E-Rechnungen im ZUGFeRD-Format generieren können.

Entstanden ist die Idee, nachdem ich für den Betrieb meines Bruders auf der Suche nach einer passenden Lösung war und nichts finden konnte, was nicht mit schwer vorhersehbaren Gebühren, komplizierten Strukturen oder schlechter Dokumentation verbunden gewesen wäre. Gerade zu Beginn waren seine finanziellen Mittel begrenzt, sodass eine einfache, transparente und bezahlbare Lösung wichtig war.

Für einen Einzelentwickler bedeutet ein solches Projekt natürlich einen immensen Zeitaufwand. Vor etwa eineinhalb Jahren habe ich nach der grundsätzlichen Entscheidung mit der Planung begonnen. Wichtig ist: Es gab nicht den einen großen Meilenstein, sondern viele kleine. Vor allem, wenn man bedenkt, dass ein solches System normalerweise von Teams mit oft 20 oder mehr Personen entwickelt wird. Ich konnte auf diesem Weg Einblicke und Erfahrungen sammeln, die man als Entwickler in einem klassischen Team so wahrscheinlich gar nicht in dieser Breite macht. Ich bin zwar seit Jahrzehnten in der IT tätig, offiziell aber erst seit vier Jahren anerkannter Anwendungsentwickler. Normalerweise werden die Aufgaben in einem Softwareprojekt klar aufgeteilt: Eine Person schreibt die Datenbankmodelle, eine andere kümmert sich um Planung und Beschreibung, wieder andere erstellen Dokumentationen oder Programmablaufpläne (PAPs).

Zu Beginn habe ich selbstverständlich auch KI zur Unterstützung genutzt, zum Beispiel bei bestimmten Modellierungen, Konzepten oder Strukturierungen. Das Potenzial dieser Technologien ist enorm. Ohne KI-Unterstützung hätte ich XFlowAssist in dieser Form niemals allein innerhalb von knapp zwei Jahren so weit entwickeln können. Wobei „fertigstellen“ eigentlich der falsche Begriff ist, denn Software ist im Grunde nie wirklich fertig. Sie entwickelt sich stetig weiter. Für mich sind deshalb vor allem die kontinuierlich gewonnenen Erkenntnisse die echten Meilensteine.

StartingUp: Der offizielle Marktstart ist nun erfolgt. Wenn du auf die Roadmap für die nächsten 12 bis 18 Monate schaust: Welche konkreten Funktionen oder neuen Zielgruppen stehen als Nächstes auf dem Plan?

Shahab Alaei: Geplant sind Funktionen wie das digitale Signieren von Dokumenten und Arbeitsscheinen auf mobilen Geräten, wenn Mitarbeiter beispielsweise direkt beim Kunden vor Ort unterschreiben lassen wollen. Eine mobile Version soll zudem die Einsatzplanung und Koordination verbessern – sprich eine App für Angestellte, um mit der Zentrale zu kommunizieren. Dabei geht es um Arbeitszeiterfassung, das Dokumentieren von Tätigkeiten, das Hochladen von Baustellenfotos oder das Einsehen von Tages-, Wochen- und Monatsplänen.

Selbstverständlich gibt es eine Vielzahl solcher Lösungen bereits auf dem Markt, jedoch meist gekoppelt an externe Dienstleister, die über APIs eingebunden werden. Diese Anbieter lesen die Dokumente oder schleusen sie durch ihre eigenen Server. Das könnte ich ebenfalls integrieren, es kollidiert jedoch fundamental mit unserer Kernidee, die Daten souverän zu halten. Das Dokument müsste wieder durch externe Systeme wandern, und diese Wege liefern erneut Angriffsflächen sowie das Risiko, dass Dritte die Daten für sich nutzen – sei es legal oder in Grauzonen.

Mein Ziel ist eine bestmögliche Lösung, die komplett ohne Dritte auskommt, auch wenn das eventuell kleine Kompromisse bei der Funktionalität bedeutet. Die Herausforderung besteht für mich darin, Lösungen mit der maximalen Kontrolle über die eigenen Daten bereitzustellen. Ich strebe an, immer den kürzesten und direktesten Weg zu nehmen, um Daten von A nach B zu bringen.

StartingUp: Zum Abschluss unser Klassiker: Welche konkreten Tipps oder Lektionen aus deiner eigenen Start-up-Erfahrung möchtest du anderen Gründerinnen und Gründern mit auf den Weg geben?

Shahab Alaei: Mein wichtigster Tipp ist: Setzt euch am Anfang einen klaren Rahmen und schreibt ihn verbindlich auf. Haltet fest, was eure Idee ist, welches Ziel ihr erreichen wollt und was erst einmal nicht dazugehört. Gerade in der Anfangsphase kommen ständig neue Ideen dazu. Das ist normal und oft auch gut. Aber nicht jede gute Idee muss sofort umgesetzt werden. Sonst verliert man schnell den Fokus, verzettelt sich und macht sich das eigene Projekt unnötig schwer.

Ich habe gelernt: Erst den ursprünglichen Plan mit Geduld zu Ende bringen, dann schauen, was als Nächstes sinnvoll ist. Gründen bedeutet nicht, jede Möglichkeit sofort zu ergreifen, sondern die richtigen Schritte zur richtigen Zeit zu gehen.

StartingUp: Vielen Dank, Shahab Alaei, für das Gespräch.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Das Düsseldorfer DeepTech-Start-up Wakeline sichert sich eine Pre-Seed-Finanzierung in Millionenhöhe. Das Ziel: Nichts Geringeres, als eine neue, kontinuierlich lernende KI-Architektur aufzubauen, die unabhängig von US-amerikanischen Hyperscalern operiert. Doch wie realistisch ist dieser Frontalangriff auf die etablierten Paradigmen der Branche?

Wissenschaft trifft Unternehmertum

Hinter Wakeline, das im Jahr 2025 gegründet wurde, steht ein vierköpfiges Team: Dr. Tim Gülke, Jan Böggering, Simon Sprünker und Dr. Merten Tiedemann. Die personelle Aufstellung spiegelt den klassischen, aber notwendigen Aufbau eines Deep-Tech-Unternehmens wider. Jan Jeske, Partner bei neoteq ventures, begründet das Investment explizit mit dieser Kombination aus wissenschaftlicher Substanz und dem klaren Fokus des Teams darauf, konkrete industrielle Probleme zu lösen.

Die technologische These: Warum aktuelle KI „strukturell fehlerhaft“ sei

Die Grundthese der Düsseldorfer ist provokant: Aktuelle KI-Modelle weisen laut Wakeline einen fundamentalen, strukturellen Fehler auf, weil sie nicht selbst lernen können. Bislang werden große Modelle mit historischen Daten trainiert und anschließend regelmäßig aktualisiert.

Wakeline geht einen anderen Weg: Inspiriert von biologischen Prinzipien, greifen Training und Anwendung in ihrer Architektur ineinander, statt in getrennten Phasen abzulaufen. Die KI bleibt mit der Umgebung verbunden und lernt aus dem laufenden Betrieb weiter. Ein strategisch kluger Nebeneffekt in Zeiten europäischer Datensouveränität: Die Architektur ist bewusst so konzipiert, dass sie völlig unabhängig von US-amerikanischen Hyperscalern operieren kann.

Der Markt: Von der Strombörse in die Neurologie

Erste Bewährungsproben für die Technologie gibt es bereits. Der erste produktive Einsatzbereich sind Echtzeit-Prognosen für europäische Energiemärkte – ein Umfeld, in dem Systeme sich kontinuierlich an neue Marktveränderungen anpassen müssen. Doch die Gründer denken weiter: Die Technologie bietet laut Unternehmensangaben zudem Potenzial in industriellen Produktionsumgebungen sowie in der neurologischen Forschung, etwa zur Früherkennung von Parkinson.

Genialer Wurf oder Ikarus-Flug?

Es lohnt sich ein tieferer, kritischer Blick. Das Geschäftsmodell und die technologische Vision bergen erhebliche Herausforderungen:

• Das „Catastrophic Forgetting“-Problem: In der KI-Forschung gilt Continuous Learning als Königsdisziplin. Das bisherige Hauptproblem ist das katastrophale Vergessen – lernt ein Modell neue Datenstrukturen in Echtzeit, neigt es stark dazu, altes, aber weiterhin wichtiges Wissen zu überschreiben. Wakeline muss den Beweis erbringen, dass ihre Architektur dieses komplexe Problem in skalierbaren Umgebungen wirklich dauerhaft gelöst hat.
• Wettbewerb und die Big-Tech-Alternativen: Dr. Ansgar Schleicher (TVF) bringt es auf den Punkt: „Die meisten KI-Investitionen heute sind Wetten auf bessere Modelle innerhalb derselben Architektur. Wakeline stellt die Architektur selbst infrage.“ Das ist der mutigere, aber auch riskantere Weg.
• Vertrauen im B2B-Sektor: Ein KI-System, das im laufenden Betrieb permanent seinen Zustand ändert, ist inhärent schwerer zu kontrollieren als ein statisches Modell. Gerade im Energiehandel oder in der medizinischen Forschung sind unvorhersehbare, fehlerhafte Anpassungen der KI ein K.-o.-Kriterium. Wakeline wird hier massive Überzeugungsarbeit in puncto Vorhersagbarkeit und Sicherheit der eigenen Systeme leisten müssen.

Fazit

Mit Wakeline betritt ein hochspannender Akteur die deutsche Startup-Bühne. Dass das Team schon in der Pre-Seed-Phase 2,1 Millionen Euro einsammeln konnte, unterstreicht die Relevanz des Themas. Es ist ein ehrgeiziger Versuch, Europas Ruf nach einer eigenen KI-Architektur der nächsten Generation mit Leben zu füllen. Der wahre Lackmustest steht jedoch noch aus: Das System muss im harten Industriealltag beweisen, dass es agil dazulernt, ohne die eigene Stabilität zu gefährden.

Das Industrie-KI-Start-up Kyrok hat sich 3,1 Millionen Euro in einer Pre-Seed-Runde gesichert. Angeführt wird die Finanzierungsrunde von dem europäischen Risikokapitalgeber Speedinvest. Zu den weiteren Investoren zählen Arve Capital und das Family Office des Marktführers für aktive Pharmaverpackungen Sanner. Hinzu kommen renommierte Köpfe aus Industrie und Tech: Dr. Marcell Vollmer (Ex-CPO SAP), Dr. André Heeg (BCG), Dr. Stephan Rohr (CEO TWAICE), die Langdock-Gründer Jonas Beisswenger, Tobias Kemkes und Lennard Schmidt sowie Rodrigo Martinez über HelloWorld. Mit dem frischen Kapital baut Kyrok das Betriebssystem aus, entwickelt weitere Module und erweitert gezielt das Berliner Team, um die wachsende Nachfrage zu bedienen.

Gründungshistorie und die Köpfe dahinter

Gegründet wurde Kyrok 2025 von Daniel Hofinger und Lukas Bierfreund in Berlin. Beide Gründer absolvierten die WHU und Hofinger studierte zudem an der Frankfurt School of Finance & Management. Das Duo verfügt über ein umfassendes Know-how in der Implementierung von Software bei Industriekunden. Der Wirtschaftsinformatiker Hofinger hat mit seinen bisherigen Software-Gründungen zusammengerechnet mehr als 1.200 Mittelständler betreut und achtstellige Umsätze erzielt. Noch bevor eine Zeile Code geschrieben wurde, hatten die beiden über 200 Interviews mit Entscheidern aus Pharma und Chemie geführt und in zahlreichen Werksbesuchen und Workshops die Produktions- und ERP-Prozesse im Mittelstand analysiert.

Markt und Problemstellung: Der immense Druck auf den Mittelstand

Das Start-up zielt auf den europäischen Pharma- und Chemie-Mittelstand ab. Pharma und Chemie sind nach dem Fahrzeug- und Maschinenbau der drittgrößte Industriezweig Deutschlands und stehen laut Verband der Chemischen Industrie für mehr als 560.000 Beschäftigte. Über 90 Prozent der Unternehmen sind mittelständisch geprägt. Gleichzeitig altert die Belegschaft: In der Fertigung ist heute jeder vierte Beschäftigte 55 Jahre oder älter. Gehen diese erfahrenen Fachkräfte in Rente, droht wertvolles Prozesswissen verloren zu gehen.

Während über digitale Souveränität diskutiert wird, läuft ein erheblicher Teil der deutschen Pharma- und Chemieproduktion noch auf SAP R/3 aus den 1990er-Jahren oder auf Excel. Gleichzeitig steigt der Druck auf die Lieferketten. Allein zum Jahresende 2025 bestanden laut Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) knapp 560 Lieferengpassmeldungen. Erhöht die europäische Industrie ihre Produktivität im internationalen Wettbewerb nicht, drohen weitere Produktionsverlagerungen. Alterung, Engpässe und Wettbewerbsdruck treffen damit ausgerechnet die Unternehmen am härtesten, die das Rückgrat der Branche bilden: den Mittelstand.

Das Produkt: Evolution statt aufwendiger IT-Migration

Kyroks Betriebssystem für Supply-Chain-Teams legt sich als Anwendungsebene über bestehende ERP-Systeme, ganz ohne Systemmigration, und überwindet so gewachsene Daten-Silos. Statt zwischen ERP und weiteren Anwendungen zu wechseln, arbeiten die Teams in einer modernen Oberfläche, in der industriespezifische KI-Agenten sie durch ihre Prozesse führen. Den Anfang macht der Kundenservice bei der Auftragserfassung, bevor Produktionsplanung, Materialplanung und Einkauf folgen.

Die Software lernt mit jeder Interaktion die nutzerspezifischen Verhaltensmuster besser kennen, sodass Wissen von den Köpfen ins System wandert. Die KI-Agenten übernehmen die Routine, doch die Entscheidung bleibt beim Menschen. Erste Pilotphasen bei mittelständischen Pharma- und Chemieunternehmen zeigen, dass Kyrok mehr als 80 Prozent komplexer Aufträge fehlerfrei erfasst. Bei Routineaufgaben ergeben sich ein hoher Zeitgewinn und eine deutlich reduzierte Fehlerquote. Alle Daten liegen dabei DSGVO-konform auf europäischer Infrastruktur in Frankfurt am Main.

Der „Overlay“-Ansatz als zweischneidiges Schwert

Kyroks Go-to-Market-Strategie adressiert elegant das akuteste Problem bei der Digitalisierung im Mittelstand: die immense Trägheit und die Angst vor riesigen IT-Umstellungen. Der Verzicht auf eine langwierige Systemmigration reißt die wohl höchste Einstiegshürde bei der Einführung neuer Enterprise-Software ein. Das Modell setzt darauf, die oftmals ungeliebte Bedienung von Legacy-ERP-Systemen einfach durch ein modernes, mit KI gestütztes „Frontend“ auszutauschen.

Aus unternehmerischer Sicht ist das ein brillanter Schachzug, da es die Verkaufszyklen massiv verkürzt. Langfristig muss die Branche jedoch die Frage beantworten, ob das bloße „Überstülpen“ einer intelligenten KI-Schicht einer tiefgreifenden digitalen Transformation gleichkommt. Es besteht das Risiko, dass die signifikanten technischen Schulden (Technical Debt), die tief in den Altsystemen schlummern, nur oberflächlich kaschiert werden. Die zwingend notwendige Modernisierung der fundamentalen Infrastruktur könnte durch eine gut funktionierende Oberfläche lediglich weiter in die Zukunft aufgeschoben werden.

Wettbewerb und Marktpositionierung

Der Markt für Industrie-KI und Supply-Chain-Optimierung ist lukrativ und verdichtet sich rasant. Während Kyrok mit einer fokussierten „Niche-to-Win“-Strategie gezielt auf den mittelständischen Pharma- und Chemiesektor setzt, formiert sich auf Konzernebene längst schwergewichtiger Widerstand. Big-Tech-Akteure haben das Potenzial veralteter Lieferketten erkannt und Allianzen wie die jüngste strategische Partnerschaft zwischen T-Systems und SupplyOn arbeiten intensiv daran, KI-gestützte Lieferketten auf souveränen europäischen Plattformen auszurollen.

Um sich gegen solche generalistischen und finanzstarken Großlösungen zu behaupten, wird Kyrok dauerhaft beweisen müssen, dass ihre feingranulare Branchenintegration den entscheidenden, unersetzbaren Mehrwert liefert. Hier könnte der konsequente Human-in-the-Loop-Ansatz zum stärksten Verkaufsargument gegenüber einer traditionell sicherheitsbedürftigen Zielgruppe werden. Wer hochsensible chemische oder medizinische Produktionsketten verantwortet, toleriert keine vollautonomen „Black-Box“-Entscheidungen einer KI. Kyrok hat ausgezeichnete Chancen, den Markt zu durchdringen, sofern es dem Team gelingt, nicht nur ein bequemes KI-Pflaster für veraltete SAP-Systeme zu bleiben, sondern zur unverzichtbaren Schaltzentrale für die Sicherung von essenziellem Prozesswissen heranzuwachsen.

Die Papair GmbH aus Hannover hat die erste Luftpolsterfolie vollständig aus Papier entwickelt und patentiert. Bisher produzierte das Start-up auf einer Pilotanlage. Jetzt übernimmt das junge Unternehmen die Leitung im Projekt BIOWRAP zur Weiterentwicklung und Skalierung dieses Verpackungsmaterials in den Industriemaßstab.

Dass die Europäische Union die Koordination eines solchen Flagship-Projekts in die Hände eines Start-ups legt, ist ein bemerkenswertes Signal an den Verpackungsmarkt: Die Impulse für zirkuläre Lösungen kommen zunehmend von agilen Technologieanbietern.

Ohne Branchenerfahrung gegen den Plastikmüll

Die Wurzeln von Papair liegen im Frühjahr 2020. Die initiale Idee entstand am Küchentisch von Mitgründer Fabian Solf im Rahmen eines universitären Entrepreneurship-Seminars. Gemeinsam mit Christopher Feist, dem heutigen CEO, und Steven Widdel startete das Team ohne Vorerfahrung in der Verpackungsindustrie.

Gefördert durch ein NBank-Gründungsstipendium entwickelten die Gründer nicht nur das Produkt, sondern mussten auch die dazugehörige Maschinerie von Grund auf neu konzipieren. Im August 2023 lief im eigenen Werk im niedersächsischen Rethem an der Aller die erste Maschine an.

BIOWRAP: Skalierung auf ein neues Level

Nun folgt der nächste Schritt: Am 17. Juni startete das EU-Flagship-Projekt BIOWRAP offiziell mit einem Kickoff-Meeting. Die Eckdaten des Vorhabens:

• Das Konsortium: 14 Partnerorganisationen aus sieben Ländern. Darunter befinden sich Papierhersteller, Maschinenbauunternehmen und Forschungseinrichtungen aus Staaten wie Deutschland, Österreich, den Niederlanden und Spanien.
• Die Finanzierung: Das Projekt umfasst ein Gesamtbudget von rund 19 Millionen Euro und wird im Rahmen von Horizon Europe über die Circular Bio-based Europe Joint Undertaking (CBE JU) kofinanziert. Die Laufzeit erstreckt sich von Juni 2026 bis Mai 2031.
• Das technische Ziel: Aufbau einer „First-of-a-Kind“-Produktionsanlage (technologische Reifestufe TRL 8) in Niedersachsen. Diese soll mit einer Breite von 1.200 mm und Produktionsgeschwindigkeiten von bis zu 100 Metern pro Minute arbeiten. Die Linie integriert dabei Nanozellulose-Verbindungen, Präzisionsprägung und bio-basierte Beschichtungen.
• Die Umwelteffekte: Angestrebt wird eine Einsparung von 25 bis 50 % CO₂ pro Quadratmeter gegenüber herkömmlicher Kunststoff-Luftpolsterfolie. Das Produkt („PapairWrap“) kann vollständig über den regulären Altpapierkreislauf entsorgt und recycelt werden.

Markt, Wettbewerb und Geschäftsmodell

Der Markt: Regulierungsdruck als stärkster Hebel

Das Marktumfeld könnte zeitlich kaum besser passen. Allein in der EU fallen laut Eurostat jährlich 15,8 Millionen Tonnen Kunststoffverpackungsabfälle an, von denen aktuell nur 42,1 % recycelt werden. Die EU-Verpackungsverordnung (PPWR) schreibt zwingend vor, dass ab 2030 alle Verpackungen recyclingfähig sein müssen. Am 12. August dieses Jahres greifen bereits die ersten Vorgaben, was den Handlungsdruck auf große Logistiker drastisch erhöht.

Wettbewerb: Hart umkämpft und preissensibel

Trotz dieses Rückenwinds ist der Markt für Schutzverpackungen im E-Commerce gnadenlos preisgetrieben. Herkömmliche Plastikfolie ist in der Produktion extrem billig. Zudem schläft die Konkurrenz nicht: Branchenriesen wie Ranpak oder Storopack dominieren den Markt für Hohlraumfüllungen längst mit eigenen papierbasierten Lösungen (z. B. Wabenpapier oder Papierkissen). Papair muss beweisen, dass die spezifische Struktur ihrer Papier-Luftpolsterfolie in der industriellen Anwendung Material und Volumengewicht so effizient einspart, dass sie preislich mit etablierten Papier-Alternativen konkurrieren kann.

Geschäftsmodell: Lizenzierung statt CapEx-Falle

Hardware-Start-ups scheitern häufig am extremen Kapitalbedarf für eigene Produktionsanlagen (CapEx). Papair adressiert dieses Risiko strategisch: Die geplante Anlage in Niedersachsen ist explizit als Blaupause konzipiert. Ihr technisches Design und die Wirtschaftlichkeit sollen dokumentiert und für die Replikation weiterer Standorte in Europa verfügbar gemacht werden.

Das Geschäftsmodell zielt langfristig auf die Skalierung durch Partner ab. Das ambitionierte Ziel des Konsortiums: Innerhalb von fünf Jahren nach Projektabschluss sollen über 100 Millionen Quadratmeter Kunststoff-Luftpolsterfolie ersetzt und mehr als 200 qualifizierte Arbeitsplätze entlang der Lieferkette geschaffen werden.

Unser Fazit

Papair liefert ein Paradebeispiel dafür, wie ein junges Hardware-Start-up das sprichwörtliche „Valley of Death“ der Skalierung überbrücken kann. Anstatt sich in aussichtslosen Hardware-Finanzierungsrunden zu verbrennen, nutzt das Team die enorme Hebelwirkung europäischer Fördermittel (rund 19 Millionen Euro Projektbudget) und strategischer Partnerschaften. Erreicht die neue Anlage die geplanten 100 Meter pro Minute in der Massenproduktion stabil, hat das Start-up das Potenzial, vom Nischen- zum Industrie-Standard zu werden.

Die europäische Food-Tech-Branche hat einen neuen Vorzeige-Deal: Der auf Food- und AgriTech spezialisierte Hamburger Investor Oyster Bay Venture Capital (unter anderem bekannt durch frühe Investments in Oatly und Air Up) hat einen erfolgreichen Exit verkündet. Das britische Portfolio-Unternehmen Nukoko, Entwickler der weltweit ersten „Bean-to-Bar“-Schokoladenalternative auf Basis von Ackerbohnen, wird vom global agierenden Zutatenhersteller Döhler übernommen. Über die finanziellen Details der Transaktion wurde Stillschweigen vereinbart.

Für Oyster Bay markiert der Deal den ersten erfolgreichen Verkauf aus dem erst vor acht Monaten geschlossenen, über 100 Millionen Euro schweren zweiten Fonds. „Für uns ist der erfolgreiche Exit von Nukoko ein herausragendes Beispiel dafür, wie europäische Food-Tech-Innovationen globale Herausforderungen lösen können“, erklärt Philip Stark, Principal von Oyster Bay Venture Capital. Doch jenseits der üblichen PR-Rhetorik offenbart der Deal einen tiefgreifenden Strukturwandel im Markt für Süßwaren. Zeit für eine fundierte Einordnung für Gründer und Investoren.

Der Markt: Warum Kakao zum Krisenrohstoff mutiert

Die traditionelle Schokoladenindustrie steht massiv unter Druck. Drastische Ernteausfälle in Westafrika – bedingt durch extreme Wetterphänomene und Pflanzenkrankheiten – ließen die Kakaopreise an den Rohstoffbörsen in den letzten zwei Jahren zeitweise auf historische Rekordhöhen explodieren. Hinzu kommt ein verschärftes regulatorisches Umfeld in Europa: Die EU-Verordnung für entwaldungsfreie Lieferketten (EUDR) zwingt Konzerne zu lückenlosen Nachweisen, dass für ihre Produkte keine Wälder gerodet wurden – in kleinteiligen afrikanischen Kooperativen ein administrativer Kraftakt.

Das Zeitfenster für „Alt-Choc“ (Alternative Schokolade) steht damit weit offen. Startups, die den Geschmack, das Schmelzverhalten und die Textur von Schokolade ohne Kakaobasis replizieren können, rennen in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Lebensmittelkonzerne offene Türen ein. Neuartige Rohstofflösungen sind längst kein reines Nachhaltigkeits-Gadget mehr, sondern eine Frage der wirtschaftlichen Resilienz.

Das Geschäftsmodell: Als „Intel Inside“ in die industrielle Skalierung

Nukoko, 2022 unter anderem vom Pflanzenbiologen Prof. David Salt gegründet, nutzt einen geschützten Fermentationsprozess, um heimische Ackerbohnen in eine geschmackliche Schokoladenalternative zu verwandeln. Die strategischen Vorteile: Ackerbohnen (Faba Beans) können kostengünstig und stabil in Europa angebaut werden, was Lieferketten verkürzt und das Abholzungsrisiko eliminiert. Zudem punktet das Endprodukt mit einem vorteilhaften Nährwertprofil und erlaubt zuckerreduzierte Rezepturen.

Dennoch standen die Briten vor der klassischen Sollbruchstelle junger DeepFood-Tech-Unternehmen: dem kapitalintensiven Sprung von der Pilotphase in die industrielle Massenproduktion (CapEx). Genau an dieser Schnittstelle greift das strategische Kalkül der Übernahme durch Döhler. Als internationaler Gigant im Bereich technologiebasierter Zutaten-Systeme verfügt Döhler über die nötigen globalen Produktionskapazitäten und Vertriebskanäle. Für Nukoko bedeutet dies den sofortigen Zugriff auf weltweite Skaleneffekte. Statt mühsam und teuer eine eigene Consumer-Brand im Einzelhandel aufzubauen, etabliert sich das Start-up als funktionale B2B-Zutat – quasi als das „Intel Inside“ für die Süßwarenindustrie der nächsten Dekade.

Die drei Hürden der Kakaofreiheit

Trotz des Exit-Erfolgs ist das Segment kein Selbstläufer. Wer den Markt erobern will, muss drei zentrale Herausforderungen lösen:

1. Die Kennzeichnungshürde: In der Europäischen Union ist der Begriff „Schokolade“ über die Kakaoverordnung streng geschützt. Da Nukoko ohne Kakaobestandteile auskommt, müssen Hersteller*innen auf Bezeichnungen wie „kakaofreier Überzug“ oder „Süßware nach Schokoladenart“ ausweichen. Das erfordert erhebliche Aufklärungsarbeit am Point of Sale.
2. Die Preisparität: Obwohl die Ackerbohne als agrarischer Rohstoff günstig ist, sind die biotechnologischen Fermentations- und Verarbeitungsschritte hochkomplex. Um im Massenmarkt konventionelle Schokolade zu verdrängen, müssen die Produktionskosten pro Tonne drastisch sinken. Ob Döhler diesen Skaleneffekt schnell genug erzwingen kann, bleibt abzuwarten.
3. Die sensorische Akzeptanz: Die Geschichte der pflanzlichen Fleisch- und Milchalternativen zeigt: Sobald Konsument*innen geschmackliche Kompromisse eingehen müssen, bricht die Wiederkaufsrate ein. Nukoko muss den Beweis erbringen, dass die „Ackerbohnen-Illusion“ auch im industriellen Großmaßstab das anspruchsvolle Schmelzverhalten echter Kakaobutter im Mund imitiert.

Wettbewerber-Check: Wer dominiert den Markt?

Der Exit von Nukoko bringt zusätzliche Dynamik in ein hochkompetitives Marktumfeld, in dem auch deutsche Pioniere bereits eine dominierende Rolle spielen. Ein prominentes Beispiel ist das Münchner Start-up Planet A Foods. Die Gründergeschwister Max und Sara Marquart setzen bei ihrer Kakaoalternative auf die Fermentation von Hafer und Sonnenblumenkernen. Mit großem Erfolg: Ihre Ingredient-Marke ChoViva gilt derzeit als absoluter Platzhirsch im DACH-Raum und ist bereits fest in bekannte Großprodukte wie Nestlés Choco Crossies, im Sortiment von Griesson sowie in diversen REWE-Eigenmarken integriert. Das Münchner Unternehmen fokussiert sich dabei stark auf eine sichtbare B2B2C-Markenstrategie und tritt durch offensives Co-Branding auf den Verpackungen direkt mit den Endkonsumenten in Kontakt.

Ebenfalls um Marktanteile kämpft das Londoner Start-up WNWN Food Labs, das für seine Schokoladenalternative auf eine technologische Basis aus Gerste und Johannisbrot vertraut. Während das britische Unternehmen in der Vergangenheit vor allem durch PR-wirksame, limitierte Direct-to-Consumer-Testläufe viel mediale Aufmerksamkeit auf sich zog, forciert es nun ebenfalls eine strategische Neuausrichtung und baut seine lukrativen B2B-Partnerschaften mit der Industrie weiter aus.

Fazit & Takeaways für die StartingUp-Community

Der Deal zwischen Oyster Bay, Nukoko und Döhler liefert wertvolle Learnings für die europäische Startup-Szene:

• B2B schlägt D2C im FoodTech: Die Ära, in der Risikokapitalgeber unbegrenzt Millionen in den Aufbau neuer, kapitalintensiver Consumer-Lebensmittelmarken gepumpt haben, ist vorerst vorbei. Gefragt sind Enabler: Start-ups, die als Zulieferer existenzielle Probleme der Industrie (Lieferkettensicherheit, CO2-Reduktion, Rohstoffknappheit) lösen.
• Frühzeitige Kooperation mit Corporates: DeepFood-Tech ist zutiefst hardwaregetrieben. Die Allianz mit einem etablierten Industrie-Schwergewicht löst das größte Wachstumsproblem junger Tech-Unternehmen: den extrem teuren Bau eigener Großanlagen.
• Fokus auf heimische Rohstoff-Resilienz: Die Nutzung europäischer Agrarprodukte (wie Ackerbohnen oder Hafer) trifft den Nerv von Impact-Investoren. Start-ups, die sich von volatilen, geopolitisch anfälligen globalen Lieferketten entkoppeln, sichern sich einen fundamentalen Wettbewerbsvorteil.

Ein neuer Rekord bei den Gründungszahlen? Was auf den ersten Blick wie ein Triumph für die deutsche Start-up-Szene wirkt, entpuppt sich bei genauerem Hinsehen als Symptom wirtschaftlicher Unsicherheit. Der aktuelle KfW-Gründungsmonitor verdeutlicht: Der Boom wird fast ausschließlich von Nebenerwerbsgründungen getragen. Oft aus der Not heraus geboren, um in Krisenzeiten schlichtweg etwas dazuzuverdienen, starten viele junge Menschen ohne ausreichendes Kapital oder fundierte Vorerfahrung. Echte Vollgründungen hingegen stagnieren.

Diana Vásquez Barbetti, Director Customer Success bei sevdesk, sieht in dieser Entwicklung eine gefährliche Mischung. Im StartingUp-Interview beleuchtet die Gründungs-Expertin die verborgenen Risiken der „Krisenabsicherung“, erklärt, woran junge Entrepreneur*innen heute wirklich scheitern, und zeigt schonungslos auf, was Deutschland von seinen europäischen Nachbarn lernen muss, um wieder eine mutige „All-in“-Gründungskultur zu etablieren.


StartingUp: Frau Vásquez Barbetti, der KfW-Gründungsmonitor feiert Rekordzahlen, doch Sie sprechen von einer reinen „Krisenabsicherung“. Was genau dämpft in der Praxis Ihre Euphorie?

Diana Vásquez Barbetti: Die steigenden Gründungszahlen zeigen, dass sich immer mehr Menschen mit unternehmerischem Denken beschäftigen und den Schritt in die Selbstständigkeit wagen – und das ist prinzipiell gut. Gleichzeitig lohnt es sich, einen genaueren Blick auf die Struktur dieser Gründungen zu werfen. Ein großer Teil davon entsteht aktuell im Nebenerwerb. Das werte ich jedoch nicht ausschließlich als Ausdruck wirtschaftlicher Unsicherheit. Vielmehr sehen wir, dass technologische Entwicklungen die Einstiegshürden deutlich gesenkt haben. Wer heute ein Angebot testen, Kunden gewinnen oder eine Dienstleistung vermarkten möchte, kann das mit vergleichsweise geringem Kapitaleinsatz und neben einem bestehenden Angestelltenverhältnis tun.

Dadurch wird Selbständigkeit für viele Menschen überhaupt erst zugänglich. Das ist grundsätzlich eine sehr erfreuliche Entwicklung. Ob aus einer Nebentätigkeit später ein tragfähiges Unternehmen entsteht, zeigt sich allerdings erst im nächsten Schritt. Entscheidend ist, ob Gründer ihr Geschäftsmodell validieren, ihre Kosten realistisch planen, Kunden gewinnen und ihr Angebot erfolgreich am Markt etablieren können.

StartingUp: Ab welchem Punkt wird ein vermeintlich harmloser Side-Hustle zur unternehmerischen Sackgasse – oder gar zum echten finanziellen Risiko?

Diana Vásquez Barbetti: Grundsätzlich halte ich es für positiv, dass heute mehr Menschen unternehmerische Ideen ausprobieren. Ein Side-Hustle bietet beispielsweise die Möglichkeit, ein Geschäftsmodell mit überschaubarem Risiko zu testen und erste Erfahrungen zu sammeln. Dabei ist es wichtig, nicht nur von der eigenen Idee überzeugt zu sein. Man muss auch frühzeitig prüfen, ob tatsächlich eine Nachfrage am Markt besteht. Letztlich ist entscheidend, ob Menschen bereit sind, für ein Produkt zu bezahlen. Dafür sollte man möglichst früh Daten und echtes Kundenfeedback sammeln, das die Kaufbereitschaft bestätigt.

Ein Nebenerwerb kann ein sehr guter Einstieg ins Unternehmertum sein, da Gründer ihr Konzept schrittweise entwickeln können, während sie gleichzeitig finanzielle Sicherheit behalten. Gleichzeitig gehört es dazu, sich mit den wichtigsten kaufmännischen, steuerlichen und rechtlichen Grundlagen auseinanderzusetzen. Wer sein Angebot konsequent am Markt testet, den Kunden zuhört und die wirtschaftlichen Kennzahlen im Blick behält, schafft eine solide Basis für die nächsten Wachstumsschritte. Deshalb lautet meine Botschaft ganz klar: Traut euch, Ideen auszuprobieren! Gründen ist heute für viele Menschen eine echte berufliche Alternative geworden.

StartingUp: Sie fordern mehr Mut zur Vollgründung. Fehlt der jungen Generation die Risikobereitschaft, oder sind die Rahmenbedingungen in Deutschland inzwischen schlichtweg zu toxisch?

Diana Vásquez Barbetti: Ich halte wenig von Generationenkritik. Ganz ehrlich: Die junge Generation ist nicht weniger mutig. Oft ist sie sogar deutlich reflektierter und datenorientierter als frühere Gründerjahrgänge. Gleichzeitig dürfen wir die Rahmenbedingungen nicht kleinreden. Bürokratie kostet Zeit, Energie und Geld – allesamt Faktoren, die den Einstieg unnötig erschweren.

Bürokratie allein erklärt nicht alles. Viele potenzielle Gründer wägen Risiken heute sehr rational ab. Sie sehen hohe Lebenshaltungskosten und unsichere Märkte, aber auch attraktive Angestelltenjobs. Da fällt die Entscheidung für die Selbständigkeit schwerer. Deshalb brauchen wir sowohl bessere Rahmenbedingungen als auch eine Kultur, die Unternehmertum als echten Karriereweg anerkennt. Mut bleibt dabei zweifelsohne wichtig.

Warum der perfekte Zeitpunkt eine Illusion ist

StartingUp: Der Finanzierungsmarkt ist extrem angespannt, Kredite sind teuer und die Bürokratie hemmt. Ist es angesichts dieses doppelten Drucks nicht fahrlässig, jungen Menschen aktuell zum „All-in“ zu raten?

Diana Vásquez Barbetti: Ich rate niemandem, blind All-in zu gehen. Unternehmertum ist schließlich kein Glücksspiel. Kritisch ist eher die Vorstellung, man könne alle Risiken komplett eliminieren, bevor man startet. Das wird nie passieren. Wer als angehender Gründer auf den perfekten Zeitpunkt wartet, wartet oft ewig. Besser ist es, kontrollierte Risiken einzugehen. Young Founders sollten so früh wie möglich mit echten Kunden sprechen, erste Umsätze erzielen und datenbasiert entscheiden, wann der richtige Zeitpunkt für den nächsten Schritt gekommen ist.

Technologie und KI helfen dabei enorm. Viele Aufgaben, für die früher ganze Teams nötig waren, lassen sich heute deutlich effizienter erledigen. Das senkt die Eintrittsbarrieren. Doch auch die beste Technologie kann eine Marktvalidierung, kaufmännische Disziplin und Kundenfokus nicht komplett ersetzen.

StartingUp: An welchen versteckten Hürden scheitern die meisten Nebenerwerbs-Gründer*innen in der Frühphase, und wie wird aus der Idee ein tragfähiges Geschäftsmodell?

Diana Vásquez Barbetti: Der wichtigste Hebel ist und bleibt die Kundennähe. Viele Gründer investieren Monate in die Entwicklung eines Angebots, ohne zuvor mit potenziellen Kundinnen gesprochen zu haben – und entwickeln so an der Realität vorbei. Die erfolgreichsten Unternehmen hingegen lösen ein konkretes Problem und passen ihre Lösung kontinuierlich an echtes Feedback an.

Die versteckten Hürden liegen oft im Alltag. Hierzu zählen Aspekte wie die Preisgestaltung, die Liquidität und nicht zuletzt auch der Vertrieb. Viele Microbusiness Entrepreneurs konzentrieren sich auf ihr Produkt, aber nicht ausreichend auf den Verkauf – und das ist fatal. Hinzu kommt ein weiterer Punkt: Konsequenz. Eine gute Idee bringt wenig, wenn sie nicht über Monate und Jahre hinweg konsequent weiterentwickelt wird. Unternehmertum ist weniger ein Sprint als vielmehr ein Marathon.

StartingUp: Was machen andere europäische Länder bei der Förderung von echten Innovationen besser? Welche Ansätze vermissen Sie hierzulande am schmerzlichsten?

Diana Vásquez Barbetti: Vor allem die gesellschaftliche Haltung zum Unternehmertum beeindruckt mich in vielen europäischen Nachbarländern. Ein Beispiel: In Ländern wie Estland oder den Niederlanden wird die Gründung eines Unternehmens oft als normaler Karriereweg betrachtet. Scheitern wird dort deutlich weniger stigmatisiert als in Deutschland. Außerdem erleben Gründer dort häufig eine konsequentere Digitalisierung staatlicher Prozesse. Es gibt weniger Papier, weniger Behördenkontakte und weniger Reibungsverluste.

In Deutschland diskutieren wir dagegen oft über Fördergelder. Das ist wichtig. Noch wichtiger wäre es jedoch, den Young Founders Zeit zurückzugeben. Jede Stunde, die nicht für das Ausfüllen von Formularen aufgewendet werden muss, kann in Projekte, Produkte oder Wachstum investiert werden. Das hat oft einen größeren Effekt als die nächste Fördermaßnahme.

Zahlen als Frühwarnsystem nutzen

StartingUp: Inwieweit tragen mangelnde kaufmännische Basics in der Praxis zum Scheitern bei? Was müssen Gründer*innen vom ersten Tag an anders machen?

Diana Vásquez Barbetti: Viele Gründer kennen ihr Produkt sehr gut, aber nicht immer auch ihre Zahlen. Sie wissen, wie viele Follower sie haben, aber nicht, welche Kunden tatsächlich profitabel sind. Hier besteht Handlungsbedarf. Wer seine Liquidität nicht versteht, Rechnungen zu spät schreibt oder steuerliche Pflichten ignoriert, baut unnötige Risiken auf. Das hat nichts mit Begeisterung für Bürokratie zu tun, sondern mit unternehmerischer Steuerungsfähigkeit. Automatisierung kann hierbei eine große Stütze sein. Hauptsache, junge Unternehmer sind für die Bedeutung von Zahlen sensibilisiert.

Mein Rat ist einfach: Zahlen sollten nicht als lästige Pflichtübung betrachtet werden. Sie sind ein Frühwarnsystem. Wer seine Kennzahlen kennt, erkennt Entwicklungen und etwaige Probleme früher und trifft bessere Entscheidungen. Insofern sind die erfolgreichsten Gründer oftmals nicht diejenigen mit der originellsten Idee, sondern diejenigen mit der größten wirtschaftlichen Disziplin.

StartingUp: Welchen ungeschönten Rat würden Sie jemandem geben, der aktuell überlegt, aus der Not heraus ein Kleingewerbe anzumelden?

Diana Vásquez Barbetti: ‚Verliebe‘ dich nicht in deine Idee – denk in erster Linie an das Problem deiner Kund*innen. Viele Young Founders beginnen mit einer Lösung und suchen anschließend nach dem passenden Markt. Erfolgreiche Unternehmer machen das Gegenteil.

Aus diesem Grund empfehle ich allen Gründern, so früh mit wie möglich mit potenziellen Kunden zu sprechen. Dabei sollten sie herausfinden, ob das Problem wirklich existiert und ob Menschen bereit sind, dafür Geld zu bezahlen. Je früher diese Antworten vorliegen, desto mehr Zeit und bare Münze kann man sich dabei sparen.

Und noch etwas: Unternehmertum bedeutet Verantwortung. Das heißt, Gründer tragen nicht nur Verantwortung für die eigene Idee, sie tragen auch Verantwortung für die wirtschaftlichen Konsequenzen. Wer bereit ist, zu lernen, Zahlen ernst zu nehmen und konsequent auf Kunden zu hören, hat heute bessere Chancen als je zuvor, sich erfolgreich mit einer skalierenden Geschäftsidee zu etablieren. In Kombination mit Automatisierung und Digitalisierung entsteht dafür das ideale Fundament.

StartingUp: Vielen Dank, Diana Vásquez Barbetti, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Start-ups lieben das Wort „Purpose“. Wer für eine gemeinsame Vision brennt, leistet mehr und trägt das Unternehmen auch durch Krisen – so die gängige Gründer*innenlogik. Doch was passiert, wenn die Identifikation mit der eigenen Arbeit so absolut wird, dass fachliche Kritik am Projekt plötzlich als persönlicher Angriff auf das eigene Ego verstanden wird?

Dr. Till Wahnbaeck kennt beide Extreme dieser Skala. Als langjähriger Manager bei Procter & Gamble erlebte er eine Konzernwelt, die oft händeringend um die Identifikation ihrer Mitarbeitenden kämpfen muss. Als er später den CEO-Posten der Deutschen Welthungerhilfe übernahm, erfuhr er das genaue Gegenteil: so viel Identifikation, dass Feedback zwangsläufig persönlich genommen wird. Heute verbindet Wahnbaeck mit der von ihm gegründeten Organisation Impacc beide Welten: Er sammelt Spenden, investiert diese jedoch wie ein Venture-Capital-Fonds in afrikanische Start-ups, um lokales Wirtschaftswachstum und nachhaltige Arbeitsplätze zu schaffen.

Ein Gespräch über das Spannungsfeld zwischen Leidenschaft und Selbstaufopferung, die Schattenseiten einer reinen Sinnkultur und die Frage, was die Businesswelt und NGOs dringend voneinander lernen müssen.

Das Interview

StartingUp: Till, du kennst die Konzernwelt von Procter & Gamble und warst CEO der Welthungerhilfe. Wo ist Führung unterm Strich anspruchsvoller: im Business oder in einer NGO?

Till Wahnbeack: Ich denke, dass Führung in NGOs anspruchsvoller ist, und zwar aus zwei Gründen. Erstens fehlt die objektivierbare Erfolgsmessung. In der Wirtschaft gibt es Umsatz, Kunden, Profitabilität – das ist in Zahlen messbar. NGOs arbeiten mit einer viel diffuseren Wirkungslogik. Du kannst zählen, wie viele Sack Reis du verteilt hast, aber sobald es um echte Veränderung geht, wird es unscharf.

Zweitens die Motivationslage. In der Wirtschaft ziehst du Leute an, die – zumindest auch – persönlichen Erfolg wollen. Und da kannst du als Führungskraft an Eigeninteresse und Ehrgeiz andocken. In der NGO-Welt kommen viele mit einer sehr starken eigenen Identität und moralischen Vorstellung – und damit vielleicht auch einer genauen Vorstellung, was „gute“ Arbeit ausmacht. Effizientes oder innovatives Arbeiten im Sinne der Organisationsziele steht da nicht unbedingt im Fokus, weil es eben auch schwer zu messen und zu sehen ist. Das anzusprechen ist schwierig. Denn wer sich sehr stark mit seinem Job identifiziert, wird eine sachliche Rückmeldung schnell als Angriff empfinden.

StartingUp: Viele Start-ups werben aggressiv mit ihrer Mission. Ab welchem Punkt kippt gesunde Leidenschaft für eine Sache in eine toxische Verschmelzung mit dem Job?

Till Wahnbeack: Der soziale Sektor ist grundsätzlich stark von Selbstausbeutung geprägt. Die Leute geben unglaublich viel emotionale Energie hinein. Denn wenn du Waschmittel verkaufst, ist eine verkaufte Flasche weniger eben eine Flasche weniger. Das ist blöd fürs Business, aber mehr auch nicht. Wenn du Menschen in Not hilfst, kannst du schlecht sagen: 900 habe ich heute satt bekommen, die anderen 100 hatten Pech. Und doch muss man auch im sozialen Sektor Nein sagen können, Feierabend machen, Pausen einlegen, um selbst nicht auszubrennen. Das Abgrenzen fällt so schwer, weil immer Menschenleben dranhängen.

StartingUp: Wenn Arbeit zur Identität wird, mutiert Kritik schnell zum persönlichen Angriff. Wie setzt man als Führungskraft Korrekturen durch, ohne dass das Gegenüber seine moralische Integrität bedroht sieht?

Till Wahnbeack: Die Trennung zwischen Rolle und Person ist im Privatsektor viel selbstverständlicher als in den sozialen Berufen, die berühren einfach anders, und die Motivationen sind, wie geschildert, persönlicher. Sich das als Führungskraft, aber auch als Mitarbeitende(r), bewusst zu machen, ist der erste Schritt. Gerade von Führungskräften braucht es mehr Behutsamkeit, wenn Feedback gegeben wird. Und einen längeren Atem, da die Person es für sich dekodieren und übersetzen muss. Ich selbst bin daran immer wieder auch gescheitert.

StartingUp: Was tun, wenn absolute Identifikation den Wandel blockiert und ein notwendiger Pivot am emotionalen Widerstand des bzw. der Gründenden oder des Teams scheitert?

Till Wahnbeack: Wer gründet, muss sich ins Problem verlieben, nicht in die Lösung. Wenn dein Antrieb das Problem ist, das du lösen willst, suchst du automatisch immer das beste Werkzeug dafür. Bist du in die Lösung verliebt, fällt der Pivot schwer. Deshalb sollten sich Gründer*innen immer fragen: Was wollte ich eigentlich erreichen, und funktioniert mein Weg noch oder gibt es einen besseren? So bleibt das Problem im Vordergrund.

StartingUp: Mit Impacc investierst du Spenden wie ein VC-Fonds in afrikanische Start-ups. Warum stößt klassische Entwicklungshilfe an Grenzen – und was macht euer unternehmerischer Ansatz besser?

Till Wahnbeack: Klassische Entwicklungshilfe wird in der Krisenhilfe immer notwendig bleiben. Bei Naturkatastrophen etwa braucht es schnelle, direkte Hilfe. Bei der eigentlichen Entwicklungshilfe – Klassiker: Brunnenbau – sieht es anders aus. Da wird leicht Abhängigkeit geschaffen. Was passiert denn, wenn so ein Brunnenbau-Projekt endet und der Motor für die Spule kaputt geht oder das Grundwasser verschwindet? Dann wird ein neues Projekt gestartet oder aber das Problem bleibt. Natürlich sind auch wir bei Impacc extrem sinngetrieben: Wir wollen extreme Armut bekämpfen. Aber ich denke, wir sollten die Menschen in den Ländern Afrikas dafür in ihrer Selbständigkeit unterstützen. Und eine oft vernachlässigte Art der Selbständigkeit ist ganz im Wortsinn die unternehmerische, denn Unternehmertum löst Probleme mit eigenen Ideen und Lösungen.

Deshalb agieren wir bei Impacc als ein VC-Fonds. Wir investieren in Start-ups in Ostafrika, die Arbeitsplätze schaffen und auf eigenen Beinen stehen. Das Regenauffang- und Bewässerungs-Start-up IrriHub wird hoffentlich auch noch in zehn oder zwanzig Jahren existieren, wenn es unsere Unterstützung nicht mehr braucht.

StartingUp: Der Markt ist im Umbruch, Investor*innen schauen primär auf harte Rendite. Wie verkauft man eine Impact-Mission heute noch als wasserdichten Business Case?

Till Wahnbeack: Die besten Renditen liegen gerade bei KI oder Verteidigung, nicht bei sozialen Komponenten. Vermutlich ist auch das wieder eine zyklische Entwicklung und – hoffentlich – lässt sich mit einem sozialen oder Klima-Start-up bald wieder gut Geld einsammeln. Bis dahin hat es die Impact-Investment-Branche wirklich schwer, und die Teams dort brauchen keine schlauen Ratschläge von mir.

Denn wir als gemeinnützige Spendenorganisation versprechen keine Rendite. Wir sagen: Bei uns bekommst du sehr viel soziale Wirkung pro gespendetem Euro. Das ist eine klare, ehrliche Botschaft, die übrigens auch viele Menschen überzeugt, die gründen oder aus einer Unternehmerfamilie kommen. Sie sind der wichtigste Förderkreis von Impacc, weil sie es gut finden, mit ihren Spenden skalierende Wirkung zu erzielen.

StartingUp: Du forderst von afrikanischen Gründer*innen echtes Wachstum in schwierigen Märkten. Welches Mindset können sich europäische Start-ups von ihnen abschauen?

Till Wahnbeack: Die afrikanischen Gründer*innen wollen wirklich ein Problem lösen, nicht möglichst schnell Geld machen und dann raus. Ein gutes Beispiel ist TIBU Health in Kenia. Das Unternehmen hat erkannt, dass ein Großteil der Erkrankten zuerst in die Apotheke geht, weil es in Kenia viele Apotheken, aber wenige Praxen gibt. Also bietet TIBU medizinische Beratung direkt in den Apotheken an – also genau dort, wo die Menschen ohnehin Hilfe suchen. Das verbindet echte Problemorientierung mit unternehmerischer Findigkeit unter schwierigen Marktbedingungen.

Davon kann die europäische Gründerszene viel lernen, denn auch hierzulande gibt es genügend Probleme, die ernsthaft angegangen werden müssen. Wer das Problem in den Mittelpunkt stellt und nicht die Frage des größtmöglichen Exits, baut am Ende häufig das tragfähigere Unternehmen und tut auch noch was für die Gesellschaft.

StartingUp: Du pendelst seit 20 Jahren zwischen Profit und Purpose. Wie ziehst du persönlich die Linie zwischen Beruf und Identität, um nicht auszubrennen?

Till Wahnbeack: Ich habe lange gebraucht, um meinen Nordstern zu finden. 20 Jahre freie Wirtschaft, immer mit einem eher spielerischen Ansatz, weil ich das Gefühl hatte, dass es noch nicht hundertprozentig mein Ding ist. Das hat mich paradoxerweise erfolgreicher gemacht, weil ich nicht so verkrampft war. Dann der Wechsel in den sozialen Sektor: die richtigen Ziele, aber nicht die coolen Werkzeuge von früher. Erst in dem, was ich heute mache, bringe ich beides zusammen. Diese Erfahrung sorgt dafür, dass mich nicht jede Krise gleich umhaut. Ich weiß mittlerweile, dass sich viele Probleme auch morgen noch lösen lassen.

Dazu kommt Disziplin. Ich habe mal ein Praktikum bei McKinsey gemacht. Da gab’s dann semi-produktive Abendschichten mit Pizza. Ich habe gemerkt: In den Abendstunden schaffe ich so viel wie morgens in einer Viertelstunde, also bin ich früher gekommen. Den Job habe ich danach zwar nicht angeboten bekommen. Aber die Erkenntnis ist geblieben: Man muss sich nicht totarbeiten, wenn man diszipliniert ist. Deshalb denke ich viel darüber nach, was ich nicht mache. Und Hobbys helfen enorm. Ich koche gern und baue Trockensteinmauern. Ein Leben neben der Arbeit zu haben, ist die beste Versicherung gegen das Ausbrennen.

Danke, Till Wahnbaeck, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Solo zu gründen bringt jede Menge Freiheit. Man entscheidet schnell, bleibt flexibel und muss sich mit niemandem abstimmen. Genau diese Unabhängigkeit kann aber zur Falle werden, denn niemand spiegelt die eigenen Ideen, niemand warnt vor typischen Anfängerfehlern und an manchen Tagen fehlt schlicht der Mensch zum Austauschen. Sobald man sich selbstständig macht, kommen viele Fragen auf, von der Anmeldung über die Steuern bis zur Suche nach den ersten Kund*innen. Genau hier fängt ein gutes Netzwerk auf. Es ersetzt kein Team, schenkt aber hilfreiches Feedback, Sparringspartner*innen und Zugang zu Wissen, das man sich sonst teuer einkaufen müsste.

Warum ist ein Netzwerk für Solo-Gründer*innen so wertvoll?

Als Einzelkämpfer*in trägt man alle Rollen gleichzeitig, von der Buchhaltung über das Marketing bis zum Vertrieb. Niemand kann alles und das muss auch niemand. Ein Netzwerk verteilt Wissen auf viele Schultern. Man bekommt Antworten auf Fragen, für die man sonst stundenlang recherchieren würde, lernt von Menschen, die dieselben Hürden schon gemeistert haben, und gelangt über Empfehlungen oft schneller an erste Aufträge als über klassische Kaltakquise. Der wohl unterschätzteste Effekt ist aber der emotionale. Wer sich mit anderen austauscht, bleibt motivierter, trifft mutigere Entscheidungen und übersteht Durststrecken deutlich besser.

Welche Netzwerke helfen ganz am Anfang?

Die gute Nachricht: Man muss nicht bei null anfangen. Diese Anlaufstellen sind besonders hilfreich, wenn man gerade erst startet:

• Industrie- und Handelskammern: Sie sind die klassische erste Anlaufstelle, bieten kostenlose Erstberatung, Gründungsseminare und regelmäßige Veranstaltungen zum Kennenlernen.
• Gründerzentren, Inkubatoren und Acceleratoren: Hier gibt es Räume, strukturiertes Mentoring und direkte Kontakte zu erfahrenen Gründer*innen und teils auch zu Kapitalgeber*innen.
• Branchen- und Berufsverbände: Sie bündeln Fachwissen, vertreten die Interessen ihrer Mitglieder und verschaffen Sichtbarkeit innerhalb der Branche.
• Coworking-Spaces: Ein gemeinsamer Schreibtisch bringt nicht nur Infrastruktur, sondern auch spontane Gespräche, neue Perspektiven und manchmal die nächste Zusammenarbeit.
• Online-Communities: Auf LinkedIn, in Fachforen oder in Slack- und Discord-Gruppen vernetzt man sich ortsunabhängig und rund um die Uhr.
• Gründerstammtische und Meetups: Diese lokalen, lockeren Treffen sind niedrigschwellig und ideal, um ohne Druck erste Kontakte zu knüpfen.
• Mentoring-Programme: Erfahrene Unternehmer*innen stehen zur Seite, teilen ihre eigenen Fehler und helfen, unnötige Umwege zu vermeiden.

Einen guten Überblick über Programme, Förderungen und Anlaufstellen bietet außerdem die Gründerplattform des Bundes.

Wie findet man das Netzwerk, das wirklich passt?

Nicht jedes Netzwerk passt zu jedem Vorhaben. Zuerst sollte man sich fragen, was gerade am dringendsten gebraucht wird: fachlicher Input, neue Kund*innen, emotionaler Rückhalt oder Kapital. Ein lokaler Stammtisch bringt wenig, wenn die Zielgruppe weltweit online sitzt, und eine riesige LinkedIn-Gruppe ersetzt selten das persönliche Gespräch bei einem Kaffee. Man sollte ruhig mehrere Formate testen, bevor man sich festlegt, und dabei mehr auf die Qualität der Kontakte achten als auf die reine Menge. Ein kurzer Selbstcheck hilft herauszufinden, welches Netzwerk am besten passt.
 

Wie wird man vom stillen Mitglied zum echten Teil des Netzwerks?

Eine Mitgliedschaft allein bringt noch nichts. Netzwerke leben vom Geben und Nehmen, und wer großzügig teilt, bleibt positiv im Gedächtnis. Mit diesen Gewohnheiten wird man schnell zu einem festen Bestandteil der Community.

• Sich regelmäßig zeigen und nicht nur dann, wenn man gerade selbst etwas braucht.
• Aktiv Hilfe anbieten und Kontakte, Tipps sowie ehrliche Empfehlungen teilen.
• Sich auf Events vorbereiten und vorab überlegen, wen man treffen möchte.
• Nach dem ersten Kennenlernen dranbleiben, eine kurze Nachricht wirkt oft Wunder.
• Authentisch bleiben, denn echte Beziehungen tragen länger als ein Stapel gesammelter Visitenkarten.

Gemeinsam kommt man weiter

Solo zu gründen bedeutet, eigenverantwortlich zu handeln, nicht isoliert zu arbeiten. Die richtigen Netzwerke geben Rückhalt, frische Perspektiven und öffnen Türen, die allein verschlossen blieben. Klein anfangen, wenige Kontakte dafür echt pflegen und Netzwerken als langfristige Investition in das eigene Unternehmen verstehen. So ist man zwar sein eigener Chef oder seine eigene Chefin, steht aber nie ganz allein da.

In Deutschland haben mehr als 34 Millionen Menschen Anspruch auf eine betriebliche Altersvorsorge (bAV). Doch nur rund 18 Millionen zahlen tatsächlich ein – oft, ohne zu wissen, was am Ende für sie herausspringt. Die Gründe dafür sind tief in der Branche verwurzelt: Hohe Kosten, versteckte Provisionen und Intransparenz sind seit Jahrzehnten Standard. Das Offenburger Start-up DYNO tritt an, um genau dieses Problem zu lösen.

Mit einem 2,5-Millionen-Euro-Investment im Rücken und namhaften B2B-Kund*innen wie Freeletics, Schöffel und Quantum Systems verspricht das Unternehmen ein komplett digitales und provisionsfreies Modell. Der Anspruch: Arbeitnehmer*innen sollen durch den Zinseszinseffekt bis zu 150.000 Euro mehr Rentenansprüche aufbauen können. Doch wie skaliert man mit solch einem Versprechen in einem hochregulierten Markt gegen die etablierten Platzhirsche? Wir haben mit Mitgründer Marc Karkossa über das Aufbrechen alter Strukturen, ehrgeizige Ziele und die Zukunft der Rente gesprochen.

Das Interview

Wo steht der deutsche bAV-Markt heute wirklich und warum hat es erst externe Gründer gebraucht, um die Digitalisierung und Transparenz in dieser Branche ernsthaft anzustoßen?

Marc Karkossa: Der Markt ist zweigeteilt. Es gibt bAV-Modelle in Großkonzernen, die aufgrund vorhandener Ressourcen und Kompetenzen ordentliche Teilnahmequoten in der Belegschaft erzielen. Häufig gibt es hier auch arbeitgeberfinanzierte Modelle. Der Teil, der nicht erreicht wird – und wenn, dann häufig mit schlechten bAV‑Produkten –, sind kleine und mittelständische Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitenden. Hier muss sich etwas ändern. Ich würde uns jedoch nicht als externe Gründer bezeichnen. Ich habe meine Ausbildung bei der AXA gemacht und war dann sechs Jahre lang in der familieneigenen Vermittlungsagentur tätig, zuletzt als Prokurist. Nur jemand, der das System von innen kennt, kann es grundlegend verändern.

Ich habe erlebt, wie Menschen, die ihr ganzes Leben lang in einen vom Staat geförderten und vom Arbeitgeber unterstützten bAV‑Vertrag gespart haben, am Ende weniger Geld zur Verfügung hatten, als sie eingezahlt haben. Das System habe ich als zutiefst unfair empfunden: Provisionen, undurchsichtige Verwaltungskosten, starre Anlagemöglichkeiten mit zu hoher Garantie, Nullrendite. Das sind alles keine Einzelfälle, sondern die Regel. Dass man das anders machen kann, habe ich schnell verstanden. Es geht um einen kleinen, aber wichtigen Perspektivwechsel: Wir arbeiten für die Sparer*innen, nicht für Provisionen oder die Incentive-Reisen nach Dubai für die besten Verkäufer.

Ihr werft dieses System aus Intransparenz und Maklerprovisionen über den Haufen. Wie schwer war dieser Bruch für dich persönlich und wie stark ist der Gegenwind aus der etablierten Versicherungsbranche?

Marc Karkossa: Der Bruch war nie das Schwere. Im Gegenteil: Schwer war, das Problem zu sehen und nichts zu tun. Menschen zahlen jahrelang ein und am Ende ist weniger Geld da, als eingezahlt wurde – und das bei 2,37 Prozent Durchschnittsrendite. Das ist kein Pech, das ist ein Konstruktionsfehler. Ab da fühlt sich der Schritt nicht wie Rebellion an, sondern wie das Naheliegende.

Und ich korrigiere das Bild: Wir werfen nicht die Branche über den Haufen, sondern ein Geschäftsmodell. Wir arbeiten auch mit Versicherern zusammen und sind Teil der Infrastruktur, kein Gegner. Gegenwind gibt es, aber selten offen. Der Widerstand ist Trägheit – und er kommt von dort, wo sich Menschen bedroht fühlen. Viele in der Branche sehen es im Stillen genauso. Und die Regulierung bewegt sich ohnehin in diese Richtung. Wir sind nicht gegen das System. Wir stehen nur schon da, wo der Markt in fünf Jahren stehen wird.

Eines eurer stärksten Verkaufsargumente ist der Rentenvorteil für die Nutzer*innen: Durch eingesparte Provisionen, Honorare und Betreuungskosten sollen laut euren Berechnungen bis zu 150.000 Euro mehr Rente für die Arbeitnehmer*innen herausspringen. Da bohrt der Redakteur natürlich nach: Wenn ihr komplett auf Abschluss- und Maklerprovisionen verzichtet, wie genau refinanziert sich DYNO dann? Wo liegt euer B2B-Monetarisierungshebel?

Marc Karkossa: Die Antwort ist eigentlich banal: Wir sind eine B2B-Tech-Plattform. Unternehmen zahlen uns eine monatliche Lizenzgebühr für die Nutzung von DYNO – für die HR-Automatisierung, das Echtzeit-Dashboard, die digitale Verwaltung aller bAV-Verträge. Was das für Arbeitnehmer*innen bedeutet: Das eingezahlte Kapital arbeitet vom ersten Euro an für sie. Genau darin steckt der 150.000-Euro-Unterschied über eine durchschnittliche Erwerbsbiografie. Natürlich können es auch weniger als 150.000 Euro oder auch mehr sein. Das Provisionssystem hat über Jahrzehnte funktioniert, weil Intransparenz das Geschäftsmodell war. Unseres funktioniert, weil Transparenz das Geschäftsmodell ist.

Bisher konntet ihr über 600 Unternehmen als Kund*innen gewinnen. Für HR-Abteilungen ist die Verwaltung der bAV oft ein administrativer Albtraum. Wie überzeugt ihr klassische, teils mittelständische Unternehmen davon, ihre bewährten – wenn auch oft analogen – Prozesse an ein junges Start-up auszulagern?

Marc Karkossa: Die Frage ist berechtigt. Ein junges Unternehmen, das ein System anfasst, das seit 30 Jahren so funktioniert? Aber das Argument dreht sich eigentlich um: Wir erleichtern HR die Arbeit, wir machen sie nicht abhängig von uns. Unser Fokus liegt auf kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie schnell wachsenden Organisationen, die moderne HR-Strukturen skalierbar, rechtssicher und einfach zu administrieren aufbauen wollen. Was uns das Vertrauen bringt: Wir verdienen kein Geld über Produktprovisionen, sondern ausschließlich über die Software. Unsere Interessen sind damit mit denen des Unternehmens und der Belegschaft aligned, nicht mit denen eines Vermittlers oder Versicherers. Wenn Entscheider sehen, was ihre HR-Abteilung heute für bAV-Verwaltung aufwendet und was danach übrig bleibt, ist die Frage meistens beantwortet. Bei DYNO läuft alles digital: Vertragsänderungen, Onboarding neuer Mitarbeitender, Reporting, alles zentral und ohne Papierkram.

Die Altersvorsorge ist ein hochsensibler und streng regulierter Bereich. Wenn ihr den klassischen Versicherungsmakler ausschaltet und die Prozesse vollständig digitalisiert: Wie löst ihr das Thema Haftung und BaFin-Regulierung? Wenn Arbeitnehmer*innen am Ende falsch entscheiden oder sich schlecht beraten fühlen – wer trägt bei eurem Ansatz das rechtliche Risiko?

Marc Karkossa: Unsere komplette User-Journey auf Arbeitnehmerseite ist so gebaut, dass sie alle rechtlichen Anforderungen erfüllt – dokumentiert, nachvollziehbar. Und genau das ist auch eine Stärke der Digitalisierung: Ein digitaler Prozess senkt den Standard nicht, er hebt ihn. Und: DYNO hält eine eigene Maklerlizenz; ohne die lässt sich bAV mit Versicherungsunternehmen gar nicht managen.

Die Zahlen, die ihr kommuniziert, sind ambitioniert: 2025 wurden über die Plattform 100 Millionen Euro vertraglich vereinbarte Beiträge aktiviert. Bis Mitte 2026 wollt ihr bereits rund 400 Millionen Euro an Rentenansprüchen aufgebaut haben. Welche konkreten vertrieblichen oder technologischen Hebel nutzt ihr, um diese Vervierfachung in einem so kurzen Zeitraum zu realisieren?

Marc Karkossa: Wir bauen konsequent das, was der Mittelstand braucht, bleiben unserer provisionsfreien, digitalen DNA treu und haben eine Technologie, die von Grund auf skaliert – so könnten wir bereits jetzt täglich hunderte Unternehmen onboarden.

Spätestens seit dem Beschluss der Betriebsrentenreform (BRSG II) gewinnt die bAV politisch und gesellschaftlich wieder massiv an Relevanz – auch, weil die gesetzliche Rente oft nicht mehr reicht. Wird die rein digitale, Do-it-yourself-Vorsorge in fünf Jahren der absolute Standard sein, oder glaubst du, dass die klassische persönliche Beratung bei Finanzthemen weiterhin eine Daseinsberechtigung hat?

Marc Karkossa: Es ist kein Entweder-oder – es kommt auf das individuelle Bedürfnis an. Manche wollen es selbst managen, schnell und online. Andere wollen einen Menschen, gerade wenn die Märkte mal wackeln. Beide sollten dasselbe bekommen: ein renditestarkes Top-Produkt – egal ob vollständig digital oder im Videocall. Der Standard in fünf Jahren ist deshalb nicht zwangsläufig ‚Do it yourself‘, sondern eine digitale Infrastruktur, die beides kann – ohne Renditeunterschied. Aus diesem Grund bieten wir bei Rückfragen auch eine Beratung per Videocall an.

Marc, du hast den Seitenwechsel vom Branchen-Insider zum disruptiven Start-up-Gründer in einem hochregulierten Markt vollzogen. Welche konkreten Learnings möchtest du anderen Gründer*innen für ihren eigenen Weg mitgeben – insbesondere jenen, die sich mit ihren Ideen ebenfalls an dicke Bretter und festgefahrene Industrien wagen?

Marc Karkossa: Jeder Markt hat seine Vor- und Nachteile – und die Dicke eines Bretts hat meistens einen Grund. Mein wichtigstes Learning: dranbleiben. Dicke Bretter bohrt man nicht in einem Quartal. Und genauso wichtig: konsequent in den Markt reinhören, welche Lösung er gerade braucht – und nicht, welche man selbst gern bauen würde.

Danke, Marc Karkossa, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Das Hannoveraner Start-up ShopAgentic hat eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 1,9 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde von den Venture-Capital-Gesellschaften May Ventures und Greenfield Capital. Zudem beteiligt sich eine Riege namhafter internationaler Business Angels und E-Commerce-Experten an dem jungen Unternehmen. Das erst im Dezember 2025 gegründete Start-up mit derzeit vier Mitarbeitern entwickelt eine spezialisierte Technologieplattform für den sogenannten Agentic Commerce. Die zentrale These der Gründer lautet, dass künftig nicht mehr nur Menschen im Netz einkaufen, sondern zunehmend autonome KI-Agenten, die Produktsuche, Preisvergleich und Transaktionen im Auftrag der Konsument*innen eigenständig übernehmen.

Seriengründer mit Riecher für den nächsten Hype

Hinter ShopAgentic stehen Alexander Ringsdorff (CEO) und Kai-Thomas Krause, zwei Seriengründer mit nachgewiesenem Gespür für technologische Trends im Handel. Die beiden Unternehmer haben in der Vergangenheit bereits mehrfach bewiesen, dass sie Paradigmenwechsel im E-Commerce frühzeitig besetzen können: Im Jahr 2011 gründeten sie mit CouchCommerce einen frühen Anbieter von Mobile-Commerce-Lösungen, später gehörten sie zum Gründerteam der Omnichannel-Plattform NewStore, die heute von internationalen Marken genutzt wird. Mit ShopAgentic widmen sie sich nun der nächsten Evolutionsstufe, nämlich der vollständigen Vorbereitung von Handelssystemen auf autonome KI-Systeme entlang der Customer Journey.

Middleware für Maschinen statt für Menschen

Da die bestehende E-Commerce-Infrastruktur – von der Produktseite bis zum Checkout – historisch für menschliche Nutzer*innen optimiert wurde, will ShopAgentic als technische Middleware fungieren. KI-Agenten benötigen strukturierte Informationen und standardisierte Schnittstellen, um fehlerfrei agieren zu können. Das Modell setzt auf eine niedrige Einstiegshürde: Die Software soll sich flexibel in bestehende Handelsplattformen und proprietäre Systeme integrieren lassen, ohne dass langjährige Transformationsprojekte oder ein vollständiges, kostenintensives Replatforming nötig werden. Spezialisierte KI-Agenten übernehmen dabei arbeitsteilig operative Funktionen wie das Produktdatenmanagement, die Preisgestaltung, den Kund*innenservice oder das Fulfillment, während die strategische Kontrolle und die Hoheit über Geschäftsergebnisse vollständig beim Händler bzw. bei der Händlerin verbleiben. Wie genau die Monetarisierung der Plattform erfolgen soll, lässt das Start-up bislang allerdings offen; Details zum kommerziellen Geschäftsmodell sollen erst zum anstehenden Marktstart kommuniziert werden. Das frische Kapital fließt derweil primär in die Produktentwicklung, den Ausbau von Systemintegrationen und den weiteren Teamaufbau.

Riskantes Rennen gegen die Branchen-Giganten

Obwohl die Vision innovativ ist, wirft das Konzept bei kritischer Betrachtung fundamentale Fragen bezüglich Markt, Wettbewerb und Timing auf. Das Start-up stützt sich als Kernargument auf eine Prognose von Deloitte, wonach bis zum Jahr 2030 rund 25 Prozent aller weltweiten E-Commerce-Umsätze durch KI-Agenten initiiert oder unterstützt werden. Ob die Konsument*innenakzeptanz für vollständig delegierte Kaufentscheidungen jedoch innerhalb von nur vier Jahren derart rasant und marktübergreifend wachsen wird, bleibt eine mutige Wette auf die Zukunft.

Zudem positioniert sich ShopAgentic explizit nicht als Konkurrent zu Branchenriesen wie Shopify oder Salesforce, sondern als konzeptionelle Ergänzung. Hier liegt jedoch ein erhebliches strategisches Risiko: Sollte der Agentic Commerce tatsächlich den prognostizierten Stellenwert erreichen, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass große E-Commerce-Plattformen eigene native KI-Schnittstellen entwickeln werden. Der First-Mover-Vorteil von ShopAgentic müsste demnach extrem schnell in einen unaufholbaren technologischen Vorsprung übersetzt werden, um nicht durch einfache Standard-Updates der etablierten Branchen-Monopolisten obsolet zu werden.

Krypto-Zahlungen als regulatorisches Minenfeld

Ein besonders ambitionierter, aber regulatorisch komplexer Baustein der Vision sind die von Investor Greenfield Capital hervorgehobenen „Agent-to-Agent-Payments“. Die Investoren prognostizieren, dass Maschinen künftig über Stablecoins direkt miteinander verhandeln und bezahlen werden, da traditionelle Zahlungsnetzwerke für den menschlichen Gebrauch konzipiert seien. Dies eröffnet in der Theorie zwar enorme Effizienzpotenziale, blendet in der aktuellen Projektion jedoch die massiven regulatorischen, rechtlichen und haftungsrelevanten Hürden im Umgang mit Krypto-Assets und vollautomatisierten Finanztransaktionen im Endkund*innengeschäft aus.

Viel „Smart Money“ für den digitalen Goldrausch

Für die Start-up- und E-Commerce-Szene ist ShopAgentic dennoch ein hochspannendes Projekt. Die lange Liste der beteiligten Business Angels ist dabei ein massiver Vertrauensbeweis. Mit Investoren wie Jochen Krisch (Exciting Commerce), Boris Lokschin (Spryker), Thomas Gottheil (Frontastic), Sven Rittau (K5) und Stefan Wenzel (Autor des Buches „AGENTIC COMMERCE“) liest sich das Cap-Table wie ein Who-is-Who des deutschen Digitalhandels. Dieses stark vernetzte „Smart Money“ validiert das generelle Problembewusstsein im Markt und sichert dem jungen Unternehmen von Tag eins an den direkten Zugang zu entscheidenden Branchennetzwerken.

ShopAgentic ist ein klassischer Infrastruktur-Play in einem Markt, der gerade erst entsteht. Geht die Wette auf den maschinellen Kaufenden auf, baut das Team aus Hannover aktuell die Schaufeln für den nächsten digitalen Goldrausch. Scheitert jedoch die breite Konsument*innenadoption von Kauf-Agenten, könnte sich das Zeitfenster für diese spezialisierte Middleware-Lösung ebenso rasch wieder schließen.

Der Markt für Erneuerbare Energien ist hart umkämpft und stark reguliert. Dennoch hat die Evergreen Energiesysteme GmbH aus dem niedersächsischen Wallenhorst im Jahr 2023 einen bemerkenswerten Markteintritt vollzogen. Das Besondere an diesem Fall: Das Gründerduo bringt keinerlei handwerkliche Vorerfahrung mit. Vanessa Schulte hat einen Hintergrund im Pflegemanagement, Igor Lang ist Kaufmann. Ihr Ansatz zeigt, wie sich traditionelle Branchen durch konsequente Prozessoptimierung, strategische Pivots und eine smarte Positionierung erschließen lassen.

Startkapital versus Umsatzwachstum

Während der Markt stark von hochfinanzierten, überregional agierenden „Solar-Einhörnern“ geprägt ist, wählte Evergreen einen Bootstrapping-Ansatz. Die finanzielle Grundlage bildete ein branchenuntypisches Startkapital von lediglich 100.000 Euro. Mit diesem verhältnismäßig geringen Seed-Kapital gaben die Gründer*innen 2023 ihre bisherigen Jobs auf. Die Kapitaleffizienz dieses Modells zeigt sich in den Zahlen: Bereits im ersten vollen Geschäftsjahr 2024 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz von 5 Millionen Euro.

Regulatory Hacking und HR-Strategie im Handwerk

Für Gründer*innen ohne eigenen Meistertitel stellt der regulatorische Marktzugang im deutschen Handwerk eine hohe Barriere dar. Evergreen löst dieses Problem durch eine strikte Trennung von kaufmännisch-vertrieblicher Führung und technischer Ausführung. In einer Branche, die händeringend nach Fachkräften sucht, ist es dem Duo gelungen, am niedersächsischen Standort innerhalb kurzer Zeit ein Team von rund 30 Mitarbeitenden aufzubauen. Der strategische Hebel im Recruiting: Das Unternehmen positioniert sich als digital affiner, regionaler Akteur mit flachen Hierarchien und grenzt sich damit bewusst von den oft starren Strukturen etablierter lokaler Meisterbetriebe ab.

Der Pivot: Warum Fokus Breite schlägt

Die ursprüngliche Go-to-Market-Strategie von Evergreen sah vor, als All-in-One-Anbieter aufzutreten und auch das Dachdeckergewerk intern abzudecken. Diese Hypothese wurde jedoch schnell revidiert: Das Dachdeckerhandwerk gehört heute nicht mehr zum Betrieb. Dieser strategische Pivot ermöglichte es dem Unternehmen, komplexe und schwer skalierbare Ballastbereiche abzuwerfen. Durch die Trennung von unprofitablen oder personalintensiven Gewerken gewann Evergreen an Agilität und fokussiert sich heute rein auf die Planung und Installation von Photovoltaik-Anlagen sowie Wärmepumpen.

Unit Economics und Marktanpassung

Das schnelle Wachstum von Evergreen fällt in eine Phase, in der sich der historische Boom bei Solaranlagen und Wärmepumpen in Deutschland spürbar abkühlt. Planungsunsicherheiten bei Förderprogrammen und kurzfristige Gesetzesänderungen führen zu Investitionszurückhaltung bei den Kund*innen und sorgen für ein politisches „Stop-and-Go“ im Markt.

Trotz dieses Gegenwinds peilt das Start-up für sein viertes Geschäftsjahr eine Umsatzsteigerung auf über zehn Millionen Euro an – eine Marke, die durch das bisherige Wachstum realistisch erscheint: Bereits heute hat Evergreen über 1.000 Anlagen realisiert. Als Zielmarke formuliert das Unternehmen rund 500 verkaufte PV-Anlagen sowie 150 bis 200 Wärmepumpen pro Jahr. Analysiert man diese „Unit Economics“, ergibt sich ein stimmiges Bild: Eine PV-Anlage erzielt im Schnitt zwischen 14.000 und 18.000 Euro Nettoumsatz, eine Wärmepumpe zwischen 25.000 und 30.000 Euro. Zusammengenommen ergibt sich daraus ein rechnerisches Umsatzpotenzial von rund 12 Millionen Euro – was die formulierte Zielmarke von über zehn Millionen Euro als konservativ und gut erreichbar erscheinen lässt. Dies deutet strategisch darauf hin, dass Evergreen auf ein ausgewogenes Portfolio aus volumenstarkem PV-Geschäft und margenstarken Wärmepumpenprojekten setzt.

Learnings für die Praxis

Die Entwicklung von Evergreen Energiesysteme liefert drei zentrale Erkenntnisse für Start-ups in traditionellen Märkten:

• Vertrieb vor Handwerk: Ein starker Vertrieb füllt die Auftragsbücher, zwingt aber zu einer ebenso schnellen und prozesssicheren Skalierung der internen Abläufe.
• Agilität durch Outsourcing: Wer in komplexen Märkten wachsen will, muss Kernkompetenzen definieren. Das Abstoßen des Dachdeckergewerks war entscheidend für das qualitative Wachstum.
• Resilienz in volatilen Märkten: In politisch getriebenen Märkten (wie den Erneuerbaren Energien) müssen Gründer*innen vor allem als Krisenmanager*innen agieren, die flexibel auf regulatorische Änderungen reagieren können.

Angeführt von neuen Geldgebern wie Island Green Capital und Molten Ventures sowie namhaften Bestandsinvestoren wie UVC Partners, HV Capital und Lakestar, unterstreicht diese Runde den Status des Unternehmens als Europas am besten finanziertes Raumfahrt-Start-up. Doch während die Kassen für den anstehenden Qualifikationsflug der Trägerrakete „Spectrum“ gefüllt sind, bewegt sich das Unternehmen in einem hochriskanten Marktumfeld, das von geopolitischen Dynamiken und einem gnadenlosen globalen Wettbewerb geprägt ist.

Vom studentischen Pioniergeist zum industriellen Großprojekt

Die Historie von Isar Aerospace gilt als eines der Paradebeispiele im deutschen DeepTech-Ökosystem. Gegründet im Jahr 2018 unter anderem von Daniel Metzler und Josef Fleischmann, ging das Unternehmen aus der studentischen Arbeitsgruppe WARR (Wissenschaftliche Arbeitsgemeinschaft für Raketentechnik und Raumfahrt) der Technischen Universität München (TUM) hervor. Was mit Triebwerkstests auf dem Universitätsgelände begann, hat sich zu einem industriellen Großprojekt entwickelt: In Parsdorf bei München hat Isar Aerospace eine der modernsten integrierten Fabriken für Trägerraketen in Europa errichtet. Diese ist auf eine Produktionskapazität von bis zu 40 „Spectrum“-Raketen pro Jahr ausgelegt. Durch eine außergewöhnlich hohe vertikale Integration – das heißt, Design, Fertigung und Tests finden nahezu vollständig im eigenen Haus statt – versucht das Unternehmen, sich von globalen Lieferketten unabhängig zu machen.

Bemerkenswert ist jedoch der strategische Wandel in der Positionierung. Traten die Münchner in den Anfangsjahren primär als Dienstleister für zivile und kommerzielle Kleinsatelliten-Betreiber auf, rückt nun die strategische Bedeutung für die öffentliche Hand und den Verteidigungssektor ins Zentrum. CEO Daniel Metzler betont unmissverständlich: „Der Weltraum ist keine Grenze mehr; er ist die Infrastruktur nationaler Macht.“

Diese Neuausrichtung reflektiert die veränderte geopolitische Realität. Nach dem Wegfall russischer Sojus-Sicherheiten und den massiven Verzögerungen bei klassischen europäischen Trägersystemen geriet der Kontinent in eine handfeste Souveränitätskrise im All. Im Jahr 2025 verzeichnete Europa weniger als zehn orbitale Starts – ein Bruchteil der Frequenz der USA. Vor dem Hintergrund der sicherheitspolitischen Agenda der Bundesregierung unter Kanzler Friedrich Merz ist der „autonome Zugang zum Weltraum“ zu einer Priorität in Berlin und Brüssel geworden. Isar Aerospace positioniert sich hier geschickt als europäischer Champion, um von den budgetstarken und konjunkturunabhängigen Regierungs- und Verteidigungsaufträgen zu profitieren.

„Premium-Taxi“ gegen den Massenbus

Trotz der beeindruckenden Kapitalspritze muss sich das Geschäftsmodell der Münchner an den harten Gesetzen der Marktökonomie messen lassen. Die „Spectrum“ ist als sogenannter Microlauncher (Kleinträgerrakete) konzipiert, der Nutzlasten von bis zu einer Tonne in den niedrigen Erdorbit (LEO) transportieren kann.

Branchenanalysten weisen jedoch seit Jahren auf ein inhärentes Problem dieses Segments hin: Die Betriebswirtschaft der Raumfahrt wird von enormen Skaleneffekten beherrscht. Die Transportkosten pro Kilogramm Nutzlast sind bei kleinen Raketen konstruktionsbedingt meist um ein Vielfaches höher als bei schweren Trägersystemen. Der US-Gigant SpaceX drückt mit seinen „Rideshare“-Programmen (Sammeltransporten) auf der Falcon 9 die Preise pro Kilogramm in Regionen, die für kleinere Anbieter kaum profitabel zu unterbieten sind.

Isar Aerospace muss folglich ein „Premium-Taxi“ verkaufen: Der Mehrwert für Kund*innen liegt nicht im günstigsten Preis, sondern in der Flexibilität – der punktgenauen Platzierung im Wunsch-Orbit und der Unabhängigkeit von den Zeitplänen großer Sammelflüge. Ob der rein kommerzielle Markt dauerhaft bereit ist, diesen Aufpreis in großem Stil zu zahlen, bleibt in der Branche umstritten. Der verstärkte Fokus auf staatliche Akteur*innen und Verteidigungsprojekte erscheint daher als logischer strategischer Schritt, da in diesem Segment Versorgungssicherheit und geopolitische Unabhängigkeit schwerer wiegen als der reine Ticketpreis.

Gedränge an den Startrampen

Isar Aerospace ist auf diesem Markt keineswegs allein. International hat das US-neuseeländische Unternehmen Rocket Lab mit seiner „Electron“-Rakete seit Jahren den kommerziellen Betrieb für Kleinträger etabliert und demonstriert, dass das Modell operativ funktionieren kann.

Auch im europäischen Raum ist die Konkurrenz aktiv: Die Rocket Factory Augsburg (RFA) verfolgt mit der „RFA One“ ein ähnliches Nutzlastsegment, setzt dabei jedoch auf einen konsequenten Low-Cost-Ansatz durch die Verwendung von modifizierten Industriekomponenten. Daneben positioniert sich das baden-württembergische Unternehmen HyImpulse mit innovativen Hybridantrieben. Unter Branchenkennern gilt es als unwahrscheinlich, dass der europäische Markt langfristig Raum für mehrere Microlauncher-Anbieter*innen bietet. Eine Konsolidierung des Marktes in den kommenden Jahren gilt als wahrscheinlich.

Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Für das europäische DeepTech-Segment ist diese 270-Millionen-Euro-Runde ein historisches und wichtiges Signal. Sie beweist, dass europäische Investoren und internationale Konsortien bereit sind, kapitalintensive Hardware-Innovationen über lange Zyklen hinweg zu tragen – eine Disziplin, die traditionell stark von US-amerikanischem Risikokapital dominiert wird.

Gleichzeitig verdeutlicht der Case Isar Aerospace, dass die Skalierung im High-Tech-Bereich zunehmend eine politische und strategische Dimension besitzt. Das frische Kapital sichert dem Unternehmen die nötige Runway, um die Serienfertigung hochzufahren und das System final zu etablieren.

Der entscheidende Meilenstein steht jedoch unmittelbar bevor: Zwischen dem 15. und 21. Juni 2026 öffnet sich das Startfenster für den Qualifikationsflug „Onward and Upward“ am norwegischen Weltraumbahnhof Andøya Space. Dieser Flug wird wohl die Stunde der Wahrheit: Hier muss die „Spectrum“ beweisen, dass sie den Schritt von einer herausragenden deutschen Ingenieursleistung und einem perfekt finanzierten Businessplan in die Erdumlaufbahn erfolgreich vollziehen kann.