Wirtschaftskrise, wohin man schaut. Egal welche Zeitung man aufschlägt oder welche Statistik man sich ansieht, es scheint überall berg­ab zu gehen mit der deutschen Wirtschaft. Lediglich die Insolvenzverwalter „erfreuen“ sich einer Sonderkonjunktur. Kaum eine Branche, die nicht von den aktuellen Problemen und Herausforderungen betroffen ist. Selbst seit Jahrzehnten erfolgreiche und meist profitable Unternehmen schalten in den Krisenmodus. Schlimmer noch als diese Unternehmen sind jedoch junge Unternehmen und insbesondere Start-ups von der aktuellen Entwicklung betroffen. Was können junge Unternehmen leisten, um ihre Organisa­tion erfolgreich durch diese Zeit zu steuern?

Diese haftungsrechtlichen Punkte sind relevant

Start-ups tragen aufgrund ihres jungen Alters zumeist eine hohe Unsicherheit des Geschäftsmodells in sich, haben noch keinen positiven Cashflow aus dem operativen Geschäfts­betrieb vorzuweisen und sind auf einen regelmäßigen Kapitalzufluss von außen angewiesen. Oft liegt sogar eine temporäre Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit vor, die nur Gründer*innen mit einer gewissen Risikobereitschaft tragen können. Um eine etwaige Unternehmenskrise nicht zu einer persönlichen Krise werden zu lassen, sind einige haftungsrelevante Aspekte zu beachten. Diese werden nachfolgend am Beispiel des/der Geschäftsführer*in einer zahlungsunfähigen GmbH allgemein dargestellt und dienen ausschließlich der groben Orientierung.

Der/die Geschäftsführer*in einer GmbH ist verpflichtet, bei Vorliegen eines Insolvenzgrunds (Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung) einen Insolvenzantrag zu stellen. Wichtig: Dies gilt unabhängig von Weisungen oder Beschlüssen der Gesellschafter*innen. Zahlungsunfähigkeit liegt im Allgemeinen vor, wenn die Gesellschaft die fälligen Zahlungsverpflichtungen zu 90 Prozent nicht mehr erfüllen kann und auch prognostisch innerhalb der nächsten drei Wochen nicht ausgleichen können wird. Spätestens drei Wochen nach Eintritt (nicht erst bei Feststellung durch die Geschäftsführung) der Zahlungsunfähigkeit, muss der/die Geschäftsführer*in den Insolvenzantrag beim zuständigen Amtsgericht eingereicht haben.

Umgekehrt bedeutet dies, dass der kurzfristige Zustand (weniger als drei Wochen) der nicht für die fälligen Verbindlichkeiten ausreichenden Liquidität nicht zwangsweise eine Insolvenzantragspflicht auslöst; sollte innerhalb von drei Wochen allerdings keine Besserung der Liquiditätssituation eintreten, das heißt, sämtliche fällige Zahlungsverpflichtungen wieder pünktlich bezahlt werden können, muss ein Insolvenzantrag gestellt werden. Zeichnet sich vor Ablauf der drei Wochen ab, dass die Überwindung der Zahlungsunfähigkeit unmöglich ist, muss bereits zu diesem Zeitpunkt der Insolvenzantrag gestellt werden. Das bedeutet für den/die Geschäftsführer*in, dass diese(r) stets die Liquidität des Unternehmens im Blick haben und Strukturen schaffen muss, um eine eventuelle Zahlungsunfähigkeit zu erkennen.

Ein weiterer Insolvenzgrund ist die Überschuldung. Diese kann im Rahmen dieses Beitrags nicht näher beleuchtet werden. Es ist aber darauf zu verweisen, dass die Überprüfung des Überschuldungsstatus optimalerweise in Abstimmung mit einem/einer Steuerberater*in (oder sonstigen fachkundigen Person) stattfinden sollte.

Wie geschildert, besteht für den/die Geschäftsführer*in einer GmbH die Pflicht, im Fall des Eintritts der Zahlungsunfähigkeit, spätestens nach drei Wochen, ggf. vorher, einen Insolvenzantrag zu stellen. Wird der Insolvenzantrag nicht rechtzeitig gestellt, ist dies strafrechtlich als Insolvenzverschleppung zu werten und kann eine Freiheitsstrafe von bis zu drei Jahren nach sich ziehen.

Zivilrechtlich haftet der/die Geschäftsführer*in zudem mit dem gesamten Privatvermögen für sämtliche Ver­mögensabflüsse aus dem Vermögen der Gesellschaft (Anspruchsdurchsetzung durch spätere[n] Insolvenzverwalter*in) ab dem Zeitpunkt des Eintritts der Zahlungsunfähigkeit (oder Überschuldung), etwa für die Bezahlung der Lieferant*innen, soweit anschließend das Insolvenzverfahren eröffnet wird. Dies gilt grundsätzlich (außer bei bestimmten, in der Insolvenzordnung geregelten Fällen) auch während etwaiger Sanierungsbemühungen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit. Es gibt, wie bereits angedeutet, Ausnahmen, welche Zahlungen trotz Vorliegen eines Insolvenzgrunds von dem/der Geschäftsführer*in aus dem Vermögen der Gesellschaft geleistet werden dürfen bzw. sogar geleistet werden müssen; diese Fälle darzustellen, würde den Rahmen dieses Artikels sprengen.

Zusammenfassend ist für den Fall des Eintritts der Zahlungsunfähigkeit auch bzgl. der Frage, ob und welche Zahlungen noch geleistet werden dürfen bzw. müssen, zu empfehlen, fachkundigen Rat einzuholen; zumindest aber sich anderweitig kundig zu machen. Denn alles ist in diesem Fall besser, als einfach weiter undifferenziert Zahlungen an einzelne Gläubiger*innen zu leisten. Zudem muss der Versuch, innerhalb von drei Wochen wieder Zahlungsfähigkeit herzustellen (etwa durch Einwerben der Gesellschafter*innen für eine Erhöhung des Stammkapitals oder Hineingabe von Gesellschafterdarlehen), mit dem Risiko abgewogen werden, dass der/die Geschäftsführer*in für in dieser Zeit geleistete Zahlungen aus dem Vermögen des Unternehmens im Falle der späteren Insolvenzeröffnung grundsätzlich (abgesehen von wenigen Ausnahmen) haftet. Im Zweifel ist daher bei Feststellung eines Insolvenzgrunds zur sofortigen Stellung des Insolvenzantrags zu raten.

Das Gesetz unterscheidet nicht zwischen neu gegründeten und etablierten Gesellschaften. Die zuvor aufgezeigten Risiken bestehen ab Tag eins. Bei falscher Kalkulation und einem „Start mit Schulden“ kommt daher bereits ab Beginn der Geschäfts­tätigkeit eine zivilrechtliche Haftung wegen Insolvenzverschleppung für den/die Geschäftsführer*in in Betracht. Sofern spätestens nach drei Wochen keine Besserung eintritt, kommt dann noch die strafrechtliche Verantwortlichkeit des/der Geschäftsführer*in hinzu. Es kann daher nur geraten werden, bereits vor Aufnahme der Geschäftstätigkeit ein realistisches Geschäftskonzept und eine solide Finanzierung, bestenfalls unter Zuhilfenahme von Expert*innen, auf die Beine zu stellen.

Im Zweifel muss dem/der Geschäftsführer*in zudem (auch bei etwaigem Widerstand der Gesellschafter*innen) die Insolvenzantragsstellung empfohlen werden, um den strafrecht­lichen Verdacht der Insolvenzverschleppung von vorneherein im Keim zu ersticken. Zwar führt eine verfrühte oder unberechtigte (d.h. bei Nichtvorliegen eines Insolvenzgrunds) Insolvenzantragsstellung auch zu Schadensersatzansprüchen der Gesellschaft gegen den/die Geschäftsführer*in, da die Kreditwürdigkeit des Unternehmens zerstört wird, allerdings zeigt die Praxis, dass Insolvenzanträge überwiegend zu spät und selten zu früh gestellt werden.

So lassen sich Risiken verringern

Wer in der Lage ist, eine drohende Krise zu erkennen, hat die besten Voraussetzungen, um diese zu vermeiden. Folgendes gilt es dabei zu berücksichtigen:

Liquidität vor Rentabilität: Die essenziellste Betrachtung des Unternehmens ist die kurzfristige Liquidität. Ohne ausreichend Geld, können weder Mitarbeitende, Lieferant*innen noch das Finanzamt bedient werden. Dies führt schnell zu enormen Problemen.

Regelmäßige Buchhaltung, sinnvolles Controlling: Zur Identifizierung von Krisen sind einige finanzwirtschaftliche und organisatorische Maßnahmen essenziell. So muss dem Unternehmen neben einer aktuellen Buchhaltung auch ein entsprechendes Controlling und Reporting zur Verfügung stehen. Dieses muss entgegen reinen Zahlenfriedhöfen die Werttreiber des Unternehmens aufzeigen und die Entwicklung entsprechend klar darstellen. Es wird nur controlled, was zur Entscheidungsfindung notwendig ist. So kann eine kurz- und mittelfristige Reaktion des Managements bei problematischen Entwicklungen stattfinden.

Finanzplanung regelmäßig aktualisieren: Während Buchhaltung und Controlling eher kurz und mittelfristig angelegt sind, zeigt eine, in regelmäßigen Abständen aktualisierte Finanzplanung für alle beteiligten Stakeholder*innen die Perspektiven des Unternehmens auf. Dies beugt Missverständnissen vor und gibt allen Beteiligten Sicherheit.

Finanzierung möglichst mit ausreichend Puffer planen: Bei Finanzierungsrunden sollte immer mit ausreichend Puffer und Eventualitäten geplant werden. Denn nicht selten dauert bei Start-ups alles doppelt so lange und kostet doppelt so viel als ursprünglich geplant. Nicht zu vernachlässigen sind auch die Zeiträume, die für eine Finanzierungsrunde anzusetzen sind. So kann eine Bankfinanzierung im positiven Fall ggf. nach wenigen Wochen zu einem Abschluss kommen, während eine Beteiligungsfinanzierung mit entsprechender Due Diligence schon mal sechs bis 12 Monate dauern kann. Ausreichend Vorlauf ist hier also einzuplanen. Es gilt: Nach der Finanzierung ist vor der Finanzierung.

Umsetzung der Wachstumsplanung möglichst erst nach der Finanzierungszusage: Oft gehen Gründer*innen geradezu euphorisch aus Finanzierungsgesprächen und -verhandlungen und denken, dass eine Unterzeichnung einer Finanzierungsvereinbarung nur noch eine Formalie sei. Hier ist Vorsicht geboten: Finanzierungspartner*innen finden Projekte meist „interessant“ und werden beim ersten Termin selten eine Absage geben. Tipp: Starte nicht mit Investitionen ohne schriftliche Finanzierungszusage. Du könntest damit dein Unternehmen in eine existenzielle Krise führen, wenn der/die Kapitalgeber*in dann doch noch abspringen sollte.

Die Autoren:

Thorben Kutz ist Rechtsanwalt in der primär auf Insolvenzrecht spezialisierten Kanzlei Schott Dobmeier Kießlich am Standort Regensburg. Er ist dort seit 2016 sowohl forensisch als auch beratend tätig, www.sdk-rae.de

Dr. Bernd Fischl ist Partner der BFMT Gruppe und akkreditierter Mittelstands- und Gründungsberater. Er ist schwerpunktmäßig in den Bereichen Unternehmensberatung, -finanzierung und -bewertung sowie Businessplanung tätig, www.bfmt.net/de

Ein Blick auf vergangene Innovationen zeigt, dass gute Ideen manchmal den ungewöhnlichsten Quellen entspringen. Man nehme den amerikanischen Teehändler Thomas Sullivan im Jahr 1904. Er verpackte lose Teeblätter in Seidenbeutel, um sie besser transportieren zu können. Die Kund*innen liebten diese Verpackung und hingen den kompletten Beutel in ihren Tee. Damals konnte Sullivan nicht ahnen, dass er die Grundlage für die beliebten Teebeutel schaffen würde. Oder die Hausfrau Melitta Bentz, deren Ärger über den Bodensatz in ihrer Kaffeetasse sie dazu brachte, mit Löschblättern zu experimentieren – und dabei den Kaffeefilter erfand.

Nicht jede Idee ist mitunter so einschneidend wie die genannten Beispiele. Aber sie zeigen, dass sich hinter scheinbar alltäglichen Begebenheiten die Grundlage für spannende Entdeckungen verbirgt. Der Blick über den Tellerrand lohnt. Oder, um es im Fall von Kleines Kraftwerk auszudrücken: Manchmal lohnt es sich, über den Gartenzaun zu schauen.

Gründen am Gartenzaun

Die Gründer von Kleines Kraftwerk, Sebastian Hirt und Markus Struck, blicken auf eine lange Freundschaft zurück. Vor der gemeinsamen Gründung haben sie jeweils eigene Unternehmen aufgebaut. Ihre Interessen überschneiden sich, und speziell die Leidenschaft für erneuerbare Energien verbindet. Diese Überzeugungen haben die Freunde aber nicht bei Networking Events oder geschäftlichen Dinnern ausgetauscht, sondern am Gartenzaun: „Im Nachhinein war dieser offene und lockere Austausch entscheidend, weil wir schnell gemerkt haben, dass wir bei einem Großteil der Themen ähnliche Ansätze und Lösungen verfolgen“, so Hirt. Und sie waren sich einig: Jede(r) sollte die Möglichkeit haben, eigenen Strom zu erzeugen, um sowohl Geld als auch Umweltressourcen einzusparen.

Dazu hat sich Kleines Kraftwerk auf Steckersolaranlagen für Gitterbalkone (sog. Balkonkraftwerke), Ziegel- oder Flachdächer spezialisiert. Privathaushalte können von solchen Steckersolargeräten bis zu 25 Jahre finanziell profitieren, da bereits die Sicherung des Grundverbrauchs über ein solches Kleinkraftwerk interessante Einsparmöglichkeiten eröffnet. Im Gegensatz zu anderen Anbieter*innen hat das Start-up keine zusätzlichen Heiz-(peicher)lösungen im Angebot, sondern punktet stattdessen mit patentierten und statisch geprüften Halterungen „Made in Germany“, die sich gleichermaßen für Balkone, Dächer und Gartenflächen eignen.

Perfektion ist nicht das, was am Start am meisten zählt

Aller Anfang ist schwer, das mussten auch Hirt und Struck lernen. Für Kleines Kraftwerk war das größte Hindernis, stabile Lieferketten und zuverlässige Hersteller*innen für die Komponenten zu finden. Dazu kamen geopolitischen Veränderungen und Unsicherheiten auf dem Markt. Entschlossen, die Hindernisse zu überwinden und dabei den Fokus auf Qualität und langfristige Lösungen zu legen, war klar, dass Zusammenarbeit und Engagement der Schlüssel sind, um als Team Herausforderungen zu meistern und Ziele zu erreichen. Struck erinnert sich: „Optimierungsbedarf besteht immer. Trotzdem ist Perfektion für den Start der Gründung, nicht unbedingt alles, was zählt. Dafür sind die unvorhersehbaren Entwicklungen zu vielfältig und ist die Lernkurve zu steil. Wichtig ist der Glaube an die Idee und die Bereitschaft, sich den aufkommenden Hürden gemeinsam zu stellen.“

Die gemeinsame Vision hat geholfen, stets im Team zu agieren. Klar, man möchte erfolgreich sein. Aber eben vor allem möchten Hirt und Struck einen Beitrag zur Energiewende leisten und das Bewusstsein für erneuerbare Energien schärfen. Ehrgeizige Ziele und Ambitionen sind wichtig. Sie schweißen zusammen, geben die Marschroute vor und motivieren dazu, jeden Tag als Möglichkeit zur Verwirklichung der gemeinsamen Vision zu sehen. „Gründer*innen sollten sich bewusst machen, warum sie jeden Morgen aufstehen. Sinn und Zweck eines Unternehmens geben Kraft, auch in schwierigen Zeiten stets aneinander und das Projekt zu glauben“, so Hirt.

Reibung erzeugt Energie

Viele Gründer*innen gehen bereits einen ähnlichen Weg. Der Deutsche Startup-Monitor 2023 zeigt: Vier von fünf neuen Start-ups in Deutschland werden im Team gegründet. Während viele Gründer*innen auf das Vertrauen und die Verbundenheit setzen, die eine Freundschaft mit sich bringt, raten einige Betriebswirtschaftsexpert*innen klar davon ab, Privates und Geschäftliches zu vermischen.

Auch bei Kleines Kraftwerk kam es hin und wieder zu Reibungen – aber das sei ganz normal. Und spricht man offen über Probleme, sind die Meinungsverschiedenheiten schnell wieder vergessen. Für Hirt und Struck war das „freundschaftliche Gründen“ kein Hindernis, sondern sogar förderlich für die Freundschaft. „Wir sind dankbar für das Vertrauen und die Loyalität. Sie haben uns den Weg für unseren Erfolg geebnet. Dennoch sollten man die Synergien verschiedener Stärken und Schwächen nutzen. Gründerteams sollten aus unterschiedlichen Charakteren bestehen“, so Struck.

Man ist immer befreundet, wenn man gründet

So hätte die enge Verbundenheit geholfen, über schwierige Themen zu sprechen und gemeinsam das Wagnis Unternehmertum einzugehen. Für die Freunde war klar: Man ist immer befreundet, wenn man gründet. Außerdem konnten sie aus ihren bisherigen individuellen Erfahrungen wichtige Schlüsse ziehen, die ihnen heute bei der Zusammenarbeit helfen. Dazu gehöre, dass man füreinander da sei und wisse, dass man sich in guten, wie in schlechten Zeiten unterstütze. Und die Rollen seien klar verteilt: Sebastian Hirt ist eher der Typ, der instinktiv neue Ideen vorantreibt, während Markus Struck strategisch denkt und langfristig plant.

Das sei ein starkes Fundament für die Beziehung. Oft wissen sie schon, was der andere denkt, bevor er es ausspricht. Diese Vertrautheit hat dabei geholfen, auch schwierige Geschäftspartnerschaften erfolgreich zu meistern. „Wir sind zuerst Freunde und dann Kollegen. Wir sprechen alle Punkte offen an und lassen nichts unausgesprochen. Sollte etwas schiefgehen, sitzen wir im selben Boot“, so Hirt. Aber es gibt Grenzen zwischen Beruf und Privatleben, und diese sollten klar gezogen werden.

Tipps für befreundete Gründer*innen

Für Freund*innen, die zusammen gründen wollen, sind daher folgende Tipps zu beachten. Eine gemeinsame Vision verbindet und bildet das Fundament für ein erfolgreiches Unterfangen. „Der Versuch zählt, man sollte Risiken eingehen, denn große Ziele erfordern oft mutige Schritte. Eine gründliche Marktanalyse, Flexibilität und der Aufbau eines starken Netzwerks sind zu Beginn aber essenziell“, so Struck.

Wichtig ist, dass die gemeinschaftliche Zusammenarbeit und das gemeinsame Projekt im Mittelpunkt stehen. Reibungen zwischen den Partner*innen sind normal und können sogar positive Energie freisetzen. Auseinandersetzungen sollten konstruktiv genutzt und auf die Freundschaft vertraut werden.

Die Gründer betonen, dass man sich seine eigenen Kompetenzen bewusst machen sollte. Das helfe, die Synergien verschiedener Stärken und Schwächen zu nutzen. Und ihr letzter Tipp: „Setzt klare Grenzen zwischen Beruflichem und Privatem. Eine offene Kommunikation über Probleme ist entscheidend, um Konflikte zu lösen und die Freundschaft intakt zu halten.“

Gemeinsam Erfolge feiern

Was am Gartenzaun begann, ist heute ein aufstrebendes Unternehmen, das ein rasantes Wachstum hinlegt und das Ziel anstrebt, führend auf dem deutschen Markt zu werden. Die Erfahrung von Sebastian Hirt und Markus Struck zeigt: Befreundete Gründer*innen können nicht nur wirtschaftliche Ziele erreichen, sondern haben auch die einzigartige Chance, ihre persönliche Beziehung zu stärken und gemeinsam Erfolge zu feiern.

Das Hamburger BioTech-Unternehmen Infinite Roots forscht seit 2018 an innovativen Lebensmitteln aus Myzel, dem Wurzelgeflecht essbarer Pilze. Durch den natürlichen Prozess der Fermentation entstehen natürliche Alternativen zu Fleisch und anderen Produkten wie Käse aber auch Karamell. Infinite Roots will nicht Fleisch ersetzen, sondern einzigartige Lebensmittel anbieten, die Geschmack – durch den natürlichen Geschmacksträger Umami – und Nährstoffe – Pilze sind reich an Protein – maximieren, dabei die Zutatenliste minimieren und die Umwelt schonen. Das 70-köpfige Team setzt damit neue Maßstäbe in der Lebensmittelbranche und will damit zeigen, dass Genuss und Nachhaltigkeit Hand in Hand gehen können.

Die jüngste Finanzierungsrunde im Jahr 2024 von 58 Mio. US-Dollar, angeführt von der Dr. Hans Riegel Holding und unterstützt von der REWE Group und Betagro Ventures, zeigt das Vertrauen der Investor*innen in die Myzel-Technologie.

Gesucht: Innovative Technologie zur Aufwertung von Molke

Jetzt hat sich Infinite Roots eine Förderung in Millionen Höhe gesichert. Das Projekt, das in Zusammenarbeit mit der Technischen Universität Hamburg (TUHH) durchgeführt wird, wird mit insgesamt 2,6 Millionen Euro unterstützt. Ziel ist die Entwicklung einer innovativen Technologie zur Aufwertung von Molke, einem Hauptnebenprodukt der Milchverarbeitung.

Durch die Umwandlung von Molke in ein Substrat für die Mycelium-Fermentation soll ein neuer Weg zur Herstellung alternativer Milchprodukte geebnet werden. Die Förderung des Vorhabens erfolgt aus Mitteln des Bundesministeriums für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) aufgrund eines Beschlusses des deutschen Bundestages. Die Projektträgerschaft erfolgt über die Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung (BLE) im Rahmen des Programms zur Innovationsförderung.

Infinite Roots adressiert mit dem Vorhaben ein zentrales Problem der Milchindustrie: Molke, die bis zu 90 Prozent der für die Käseherstellung verwendeten Milch ausmacht, wird weltweit in Mengen von 180 bis 190 Millionen Tonnen jährlich produziert. Derzeit wird jedoch nur etwa die Hälfte dieser Molke weiterverarbeitet. Die Entsorgung ist teuer und ökologisch problematisch, da Molke aufgrund ihres hohen biochemischen Sauerstoffbedarfs das Risiko der Grundwasserverschmutzung und der Belastung landwirtschaftlicher Flächen birgt.

Das Ziel des Projekts ist es Molke als Nährstoff für die Mycelium-Fermentation zu nutzen. Mycelium, das wurzelähnliche Geflecht von Pilzen, hat sich in den letzten Jahren als besonders ressourcenschonende Alternative zu Fleischprodukten etabliert. Dank seiner natürlichen Struktur und des hohen Proteingehalts bietet Mycelium zahlreiche gesundheitliche Vorteile für Menschen und trägt gleichzeitig erheblich zur Reduktion von CO₂-Emissionen bei – besonders im Vergleich zur Fleisch- und Sojaproduktion. Nun erforscht Infinite Roots ein neues Anwendungsfeld.

Die Aufwertung von Molke eröffnet nicht nur neue Umsatzpotenziale, sondern reduziert gleichzeitig die Umweltbelastungen, die mit der Entsorgung verbunden sind. „Unsere Upcycling-Technologie optimiert den Fermentationsprozess und verwandelt ein bislang problematisches Abfallprodukt in eine wertvolle Ressource; einen natürlichen Rohstoff. Dies bietet Zeitvorteile, senkt Produktionskosten und fördert nachhaltige Praktiken in der Lebensmittelproduktion“, erklärt Dr. Mazen Rizk, CEO von Infinite Roots.

Die Zusammenarbeit mit der TUHH geht über technische Innovationen hinaus. Eine Bildungsinitiative wird junge Forscher in die Themen Upcycling und umweltfreundliche Lebensmitteltechnologie einführen. „Durch die Kooperation mit der TUHH und die Einbindung junger Talente erhält das Projekt eine wichtige gesellschaftliche Dimension“, fügt Rizk hinzu. „Wir entwickeln nicht nur neue Technologien, sondern wollen auch die nächste Generation von Innovatoren für mehr Nachhaltigkeit in der Lebensmittelproduktion begeistern.“

Ob Freund*in, Familie, Kolleg*in oder eigene(r) Partner*in: Mindestens einmal im Leben hört man von einer/einem aus diesem Personenkreis den Satz: „Irgendwann mache ich mein eigenes Restaurant auf.“ Dieser Satz, teils in Variationen mit Bar oder Café, steht wie kein anderer symbolisch für ein gewaltiges Missverständnis: Lebensmittel kann jede(r).

Die Gastronomie und der gesamte Lebensmittelsektor hatte schon immer seinen Reiz, auch für diejenigen, die sich damit gar nicht auskennen. Kein Wunder, kann schließlich jede(r) einen gastronomischen Betrieb eröffnen, ohne Meisterbrief oder Diplom. Spätestens die Covid-19-Pandemie dürfte bewiesen haben, dass dem nicht so ist.

Gleichzeitig hat ein neuer Zeitgeist, an dem auch die TV-Sendung „Die Höhle der Löwen“ keinen unwesentlichen Anteil haben dürfte, dazu beigetragen, dass sich heute viele nicht mehr das eigene Restaurant, sondern ein Food-Start-up wünschen. Und die Ideen sind vielfältig: gesündere Limonaden, funktionale Getränke, Eis in neuen Sorten – natürlich alles „plant-based“.

Altprotein als Buzzword, plant-based als Investment Case

Am ursprünglichen Problem hat sich allerdings nichts geändert. Entgegen der geläufigen Annahme sind Lebensmittel nichts für jede(n). Lebensmittel sind äußerst anspruchsvoll, der Markt hochvolatil und die Gesetzgebung streng. So darf sich beispielsweise die „gesündere Limo“ nicht so bezeichnen, denn sie enthält zu wenig Zucker. Die pflanzliche Milchalternative darf sich nicht Milch nennen. Und die nachhaltige Verwendung der Kaffeekirsche, die sonst im Müll landet? Sorry, Novel Food. Diese Zutat muss erst von der Europäischen Behörde für Lebensmittelsicherheit (efsa) für den Verzehr freigegeben werden. Kosten: mehrere tausend Euro. Dauer des Zulassungsprozesses: etwa zwei Jahre.

Trotz dieser vielen Herausforderungen stieg die Zahl der Food-Start-ups in den vergangenen Jahren merklich an. Jedes noch so geringfügig innovative Produkt fand seine Abnehmer*in. Neuer Geschmack, bunte Verpackung, cooler Social-Media-Auftritt … gekauft! Investor*innen rannten den Start-ups die Türen ein – getreu dem Motto: Hier, nimm mein Geld – wird schon.

Im Jahr 2021 erreichte der Boom seinen Gipfel. Der 10-Minuten-Lebensmittellieferdienst Gorillas wurde zum schnellsten deutschen Einhorn aller Zeiten, erreichte also in Rekordzeit einen Unternehmenswert von über einer Milliarde Euro. Quick Commerce war ein geflügelter Begriff, nicht nur in Fachmedien. Parallel dazu eroberten pflanzliche Proteine den alltäglichen Sprachgebrauch: Altprotein als Buzzword, plant-based als Investment Case. Der Hype war real.

Krise, Krieg und harte Folgen

Und dann? Februar 2022: Russische Truppen überqueren die Grenzen zur Ukraine und beginnen einen Angriffskrieg, der bis heute anhält. Die Welt ist geschockt. Die geschwächte Wirtschaft, die es gerade so aus einer mehrjährigen Pandemie geschafft hat und dabei gerade so mit einem blauen Auge
davongekommen ist, wird hart getroffen.

Besonders schwer trifft die Krise den Lebensmittelsektor. Die Ukraine ist die Kornkammer der Welt. Weizen, Sonnenblumenöl – die Landwirtschaft ist einer der wichtigsten Sektoren des Landes und liefert Rohstoffe, die in die ganze Welt exportiert werden. Zudem steigen die Energiepreise ins Unermessliche. Schlecht für die geringen Margen der Branche.

Der Krieg stößt ein Kartenhaus an, das langsam in sich zusammenfällt. Rohstoffpreise steigen, alles wird teurer, jede(r) spart – auch Investor*innen. Sparende Verbraucher*innen sind für Unternehmen selten von Vorteil. Doch für Food-Start-ups sind sie der Genickbruch, werden ihre Produkte doch häufig von jungen Erwachsenen gekauft, die eigentlich auf ihr Geld achten müssen, aber ungern an ihrem Lifestyle sparen wollen. Die Krux: Die genannten Produkte sind selten günstig und lassen sich aufgrund ihrer geringen Produktionsmenge ebenso selten günstiger produzieren.

Leider vertragen sich hohe Preise, knappe Margen und steigende Rohstoffkosten überhaupt nicht gut. Die Folgen lassen sich in den vergangenen Monaten beobachten. Wöchentlich lesen wir von Insolvenzen. Nicht nur bekanntere und unbekanntere Start-ups streichen die Segel. Auch große Firmen, teils Zulieferer des Lebensmitteleinzelhandels, fallen – wenn auch seltener – der Krise zum Opfer.

Eine längst überfällige Marktbereinigung

Geht also alles den Bach runter? Nein, denn die Krise kommt zum richtigen Zeitpunkt. Viele der gescheiterten Geschäftsmodelle waren einfach nicht gut durchdacht, die Produkte schlecht kalkuliert. Einige wollten Wachstum um jeden Preis. Bei der gegenwärtigen Insolvenz-Welle handelt es sich um eine längst überfällige Bereinigung des Marktes. Darüber hinaus scheint das Tal der Tränen bereits durchschritten zu sein.

So sieht es auch Peter Schmetz vom eigenständigen Risikokapitalfonds Vorwerk Ventures: „Jetzt ist die beste Zeit, um in gute Teams mit guten Ideen zu investieren!“ Dass es sich dabei nicht um eine leere Phrase handelt, lässt sich derzeit vielerorts beobachten. Der Sektor ist dabei, sich zu erholen. Geld ist ausreichend vorhanden und Investor*innen sind schon wieder auf der Jagd nach Geschäftsideen mit Potenzial. „Gute Deals in frühen Phasen sind weiterhin umkämpft“, so Schmetz. Nur schauen VCs nun etwas genauer hin, insbesondere auf die Finanzkennzahlen.

Selbst Punks kennen ihren Cashflow

Gerade in diesen Zeiten ist es für Food-Start-ups besonders wichtig, finanzielle Disziplin zu wahren. Ein starkes finanzielles Fundament erlaubt es, auf Marktveränderungen flexibel zu reagieren und unvorhergesehene Herausforderungen zu meistern. „Du musst dich in der Buchhaltung zurechtfinden, mit verbundenen Augen und gefesselten Händen.“ Dieser gut gemeinte Ratschlag stammt von jemandem, dem man es nicht unbedingt zutrauen würde, Finanz- und Buchhaltungskurse zu belegen. James Watt, Mitgründer von BrewDog, betont in seinem Buch „Business for Punks“, wie wichtig es ist, die finanziellen Aspekte eines Unternehmens vollständig zu verstehen. Ja, richtig gelesen! Der selbsternannte Business Punk unterstreicht das Finanzwesen als einen der wichtigsten Achtungspunkte des Gründer*innentums. Für Food-Start-ups ist diese Lektion besonders relevant. Die wirtschaftlichen Herausforderungen, verschärft durch Marktunsicherheiten und sich ständig ändernde Verbraucher*innentrends, machen ein fundiertes Finanzwissen unerlässlich.

Ein zentrales Element, das Watt hervorhebt, ist das Management des Cashflows. Ein positiver Cashflow ist essenziell, um die täglichen Geschäftsaktivitäten aufrechtzuerhalten und unerwartete Kosten zu decken. Food-Start-ups müssen daher ein robustes Cashflow-Modell entwickeln, um sicherzustellen, dass sie jederzeit liquide bleiben. Das wird sich auszahlen, denn ein gutes Finanzmanagement ist nicht nur unabdingbar für die aktuell schwierige Lage, es ist auch die Basis für langfristiges Wachstum und – mehr denn je – eine Notwendigkeit, um Investor*innen von der eigenen Idee zu überzeugen.

Diversifikation muss man sich leisten können

Rechnungswesen, Kosten- und Leistungsrechnung … diese und mehr sind klassische Bereiche der Betriebswirtschaftslehre. Ungefähr im gleichen Semester dürfte jede(r) BWL-Student*in auch erstmals über Ansoffs Produkt-Markt-Strategien gestolpert sein. Dass der Verweis auf das BWL-Lehrbuch allerdings nicht immer der beste Weg ist, zeigt das Beispiel Diversifikation, also die Erweiterung der eigenen Produkte oder Dienstleistungen mit dem Ziel, Gewinnchancen zu verbessern und/oder Verlustrisiken zu vermindern.

Insbesondere mit Wagniskapital ausgestattete Start-ups stehen häufig unter Druck, schneller zu skalieren, das Portfolio auszubauen und dadurch mehr Umsatz zu generieren. Dieses Vorgehen bindet allerdings einiges an Ressourcen – finanzieller und personeller Natur. Doch ausgerechnet diese Ressourcen sind bei jungen Unternehmen chronisch knapp. Diversifikation muss man sich leisten können. Zudem geht man mit einer solchen Strategie einige Risiken ein, wie beispielsweise die Verwässerung des eigenen Geschäftsmodells oder das Setzten aufs falsche Pferd. So viel zum Thema Risikostreuung.

Angesichts der aktuellen Umstände ist Fokussieren, was wohl so ziemlich das Gegenteil von Diversifizieren ist, deutlich gefragter. Wer von seinem Geschäftsmodell überzeugt ist, sollte stetig daran arbeiten, dieses zu verbessern. Kosten senken, ohne Qualitätsverluste oder eine bessere Nutzer*innenerfahrung, ist deutlich wertiger und günstiger als der Versuch, mit neuen Produkten zusätzliche Abnehmer*innen zu erschließen.

Mehr Mut zur Veränderung

Was aber ist, wenn das eigene Geschäftsmodell nicht mehr zieht? Wenn es hart auf hart kommt, darf man auch das Unaussprechliche wagen: den eigenen Weg hinterfragen. Der Lebensmittelsektor ist so dynamisch, da wäre es töricht, zu glauben, man könne immer so weitermachen wie bisher. „Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“ Man muss nicht Albert Einsteins Intellekt haben, um zu verstehen, dass daran einiges dran ist.

Anders ausgedrückt: Dumm ist, wer sein Geschäftsmodell nicht hinterfragt, obwohl sich die Marktbedingungen ändern. Manchmal bedeutet dies, den Kurs des gesamten Unternehmens zu ändern. Ein solcher Richtungswechsel, auch bekannt als Pivot, ist nicht selten der einzig wirksame Weg, um dem eigenen Niedergang entgegenzuwirken, wettbewerbsfähig zu bleiben und den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern.

Beweise? Kein Problem. Das junge Berliner Unternehmen KoRo, das eigentlich KoRo Drogerie heißt, begann als Onlineversand von Wasch- und Reinigungsmitteln in Großgebinden und zu günstigen Preisen. Erst später testeten die Gründer Lebensmittel, die heute das primäre Geschäft des Unternehmens ausmachen. Der ursprüngliche Ansatz einer Drogerie ist heute lediglich noch an der Webadresse des Start-ups zu erkennen.

Auch die Rügenwalder Mühle, heute Marktführer für pflanzliche Fleischalternativen, stand vor noch gar nicht allzu langer Zeit für gänzlich gegenteilige Produkte. Das Traditionsunternehmen aus Bad Zwischenahn gehört seit jeher zu den größten Wurstproduzenten des Landes, entschied sich allerdings 2014 unter der Leitung von Godo Röben dazu, auf Ersatzprodukte zu setzen, mit dem Ziel, langfristig das klassische Metzger­geschäft hinter sich zu lassen.

Und selbst Samsung, heute einer der größten Elektronikkonzerne der Welt, wurde 1938 in Südkorea als Lebensmittelgeschäft gegründet und handelte mit getrocknetem Fisch, Nudeln und anderen Lebensmitteln.

Dies sind nur ein paar wenige von vielen Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell teilweise oder vollständig auf den Kopf gestellt haben. Vielleicht ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt, sich an ihnen ein Beispiel zu nehmen.

The new normal

Die gute Nachricht ist: Wir beobachten wieder deutlich mehr erfolgreiche Finanzierungsrunden im Lebensmittelsektor. Die Wirtschaft erholt sich, Aktienmärkte erreichen Rekordwerte und die Kauflaune der Verbraucher*innen nimmt weiter zu.Doch der Eindruck ist trügerisch. Im Osten Europas tobt weiter ein Angriffskrieg, klimatisch bedingte Umweltveränderungen lassen einige Rohstoffpreise drastisch ansteigen und politische Unsicherheiten destabilisieren zunehmend die globale Weltwirtschaft. Der Krisenmodus ist „the new normal“ und wird uns auch die nächsten Jahre, vielleicht Jahrzehnte begleiten.

Umso wichtiger bleibt es, in jeder Krise eine Gelegenheit zu sehen, den Markt zu verstehen und die eigene Rolle darin korrekt zu deuten. Genau jetzt ist die Gelegenheit, sich auf die wirklich guten Ideen zu konzentrieren. Es geht um eine stabile Wertschöpfungskette, eine realistische Preisgestaltung, nachhaltige Geschäftsmodelle und natürlich um einen Geschmack, der überzeugt.

Der Autor Philipp Wolf ist Gründer des digitalen Food Hubs swyytr. Über swyytr.com, LinkedIn und zwei Newsletter erreicht der gelernte Koch monatlich tausende Kenner*innen des Lebensmittelsektors und versorgt sie mit den wichtigsten News und spannendem Content rund um die Branche.

Wer von künstlicher Intelligenz (KI) spricht, meint in der Regel Large Language Models (LLM). Während die prominenten Vertreter dieser der großen Sprachmodelle – allen voran GPT-4, Midjourney, DALL-E oder Googles Cybersecurity-LLM Sec-PaLM – im Scheinwerferlicht der Öffentlichkeit stehen, erfahren ihre kleineren Verwandten vergleichsweise wenig Aufmerksamkeit. Zu Unrecht, denn leichtgewichtige und spezialisierte Modelle bergen für Unternehmen ein immenses Potenzial:

Narrow Language Models

Sie sind kleine, leichtgewichtige Modelle, die sich auf einen eng umrissenen Anwendungsbereich und spezifische Aufgaben spezialisieren. Für diesen Zweck umfassen ihre Trainingsdaten auch nur Informationen aus einem bestimmen Themenbereich, etwa Cybersecurity, Finance oder einzelnen Produktgruppen eines Unternehmens. In der Praxis erstrecken sich die Anwendungsbeispiele von der Analyse juristischer Gesetzestexte über branchenspezifische Übersetzungen bis zur Erkennung von Text in Bildern.

Small Language Models (SLM)

Im Gegensatz zu den ressourcenintensiven LLMs umfassen kleine Sprachmodelle wenige Milliarden Parameter, in der Regel zwischen drei und sieben. Im Vergleich: Große Modelle verarbeiten mehr als 50 Milliarden Parameter. Dadurch können SLMs leichter für bestimmte Aufgaben trainiert werden, eignen sich für den Einsatz auf Geräten mit begrenzten Ressourcen, da sie weniger Rechenleistung und Speicherplatz benötigen, und verursachen geringere Kosten. Damit eignen sich SMLs für eine Vielzahl von Anwendungsfällen, etwa im Bereich von IoT-Geräten, Echtzeitübersetzungen, Transkriptionen oder Spracherkennung.

Medium Language Models (MLM)

Der nicht fest etablierte Begriff der MLMs dient zur Beschreibung von Modellen, die im Bereich von etwa 20 bis 50 Milliarden Parametern arbeiten. Sie bieten damit eine gute Balance zwischen Komplexität, Leistung und Ressourcenverbrauch. MLMs kommen dann zum Einsatz, wenn eine höhere Genauigkeit und Spezialisierung als bei SLMs nötig, die Rechenleistung allerdings begrenzt ist. Medium Language Models ermöglichen zum Beispiel eine intelligente Arbeit mit Texten, bei der Nutzer*innen Fragen zu einem Dokument stellen können oder inhaltliche Analysen zu umfangreichen Textdokumenten benötigen. Auch die Beantwortung von häufig gestellten Fragen im Bereich Kund*innensupport, die Umwandlung von Sprache zu Text oder das Erkennen von Emotionen und Meinung im Kontext der Analyse von Kund*innenfeedback sind mögliche Anwendungsbeispiele.

Aktuelle LLMs wie ChatGPT sind für die breite Nutzung konzipiert, was zu Einschränkungen bei der Anwendung in Unternehmen und hohen Kosten führen kann. Die notwendige kontextuelle Intelligenz entsteht erst, wenn KI-Modelle verschiedener Größen auf Geschäftsprozesse angewendet werden. Das Wissen, das dabei gewonnen wird, ist für Unternehmen äußerst wichtig und kann zu Kosteneinsparungen führen.

Das wahre Potenzial der vielen verschiedenen Sprachmodelle liegt somit in der Möglichkeit, sie miteinander zu kombinieren. Durch das Zusammenspiel der einzelnen Lösungen lassen sich auch komplexe Prozesse effizient gestalten, zum Beispiel bei der Verarbeitung von fotografierten Dokumenten: Ein Narrow Model extrahiert den Text aus dem Bild, ein SLM analysiert die relevanten Informationen, die dann ein MLM auf Anomalien überprüft. Dieser Stacked-Model-Ansatz macht auch den Datenschutz und die Datensicherheit robuster.

Der Autor Sridhar Iyengar ist Managing Director von Zoho Europe.

Noch immer ist Bargeld das bevorzugte Zahlungsmittel, wenn es um die Verwaltung von Verwahrgeld der Klient*innen oder um Geschäftsausgaben, wie etwa Lebensmitteleinkäufe in Wohngruppen, geht. Doch der Umgang mit großen Bargeldsummen bringt erhebliche Herausforderungen mit sich: hoher personeller Aufwand, bürokratische Belastung durch eine Vielzahl an Buchungs- und Belegvorgängen, potenzielle Missbrauchsrisiken, fehlende rechtliche Absicherung und begrenzte Möglichkeiten zur digitalen Teilhabe.

Prozesskosten senken, Beteiligte entlasten

Die Lösung des Hamburger Start-ups Parto will Mitarbeitende entlasten und Menschen in Betreuung finanzielle Unabhängigkeit ermöglichen. Die ‘All-in-one’-Payment-Lösung umfasst Firmen- und treuhänderische Verwahrgeldkonten sowie Zahlungskarten für Mitarbeitende und Menschen in Betreuung. „Durch den ganzheitlichen Ansatz von Parto, bestehend aus digitalen Zahlungen, softwarebasierter Verwaltung und automatisiertem Reporting, lassen sich Prozesskosten um bis zu 75 Prozent senken”, erklärt Mitgründer und CEO Jes Hennig. Angesichts des akuten Personalmangels in Pflegeberufen, der bis 2030 einen zusätzlichen Bedarf von 300.000 Pflegefachkräften erfordert, sind Einsparpotenziale dieser Größenordnung von enormer Bedeutung. Für viele Einrichtungen bieten sie die Möglichkeit, den Arbeitsalltag von Mitarbeitenden und Klient*innen spürbar zu entlasten.

Die Diakonie Nord Nord-Ost ist Ideengeberin und gleichzeitig die erste Kundin, mit der Parto zusammenarbeitet. „Wir sind eine Kooperation eingegangen, die nachhaltigen Nutzen generiert, da hier eine Lösung entstanden ist, die auf konkrete Anforderungen aus dem Arbeitsalltag eingeht”, so Frank Reimer, Geschäftsbereichsleitung Digitale Transformation, von der Diakonie Nord Nord-Ost. „Und das sowohl aus administrativer Perspektive, als auch aus Sicht der Betroffenen. Ihnen wird so die Möglichkeit gegeben, am digitalen Zahlverkehr teilzuhaben – beim Bäcker genauso wie im Internet“, ergänzt er. „Wir schaffen gemeinsam einen echten Mehrwert, von dem eine ganze Branche profitiert”, unterstreicht auch Hennig.

Gründertrio entwickelt neues Vertical im Payment-Sektor

Parto erschließt mit seiner innovativen Lösung ein neues Vertical im Payment-Sektor. Das Gründerteam besteht aus Jes Hennig, Christoph Roling und Thomas Heuck.

Jes Hennig baute nach seinen Stationen bei der Commerzbank und JPMorgan & Chase die erste Neobank für die Generation Z auf. Bekannte Business Angels und VCs finanzierten Ruuky – die zwischenzeitlich am schnellsten wachsenden Neobank in Europa. Im Jahr 2023 verkaufte Hennig Ruuky an blau direkt ist nun CEO von Parto.

Christoph Roling begann seine berufliche Laufbahn in der Unternehmensberatung, bevor er im Produktsegment bei Finanzcheck maßgeblich einen der größten FinTech-Exits in der DACH-Region begleitete. In seiner anschließenden Rolle als Head of Product bei Ruuky verantwortete er den Aufbau des Produkts und des Bereichs Operations. Heute leitet er bei Parto die Bereiche Technologie und Produktentwicklung.

Thomas Heuck startete nach seinem Studium im deutschen Multichannel-Retail. Über 20 Jahre hinweg leitete er Marketing- und Vertriebsteams und entwickelte sich bis zur Abteilungsleitung. Dabei sammelte er umfassende Erfahrungen in Strategie, Markenführung, Marketing und Vertrieb, sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich. Nach seiner Konzernkarriere wechselte er als Consultant und Interim-Manager in eine Beteiligungsgesellschaft und ist nun CCO von Parto.

Das Geschäftsmodell überzeugt Geldgeber*innen

Die Gründer haben mit ihrem Geschäftsmodell sowohl branchenrelevante VCs als auch erfahrene Business Angel überzeugt. Heal Capital ist auf digitale Gesundheitslösungen und HealthTech-Start-ups spezialisiert, während Motive Ventures sich auf Technologieinvestitionen im Finanz- und Geschäftsdienstleistungssektor konzentriert. In diesem Fall unter der Leitung von Ramin Niroumand, Experte aus der deutschen FinTech- und Company-Building-Welt. Zudem sind namhafte Business Angels wie Sebastian Johnston und Malte Rau mit an Bord.

Mit seinem jährlich stattfindenden Start-up-Wettbewerb BioRiver Boost! bietet BioRiver e.V., der Verband der Biotechnologie- und Life-Science-Branche im Rheinland, jungen Life Science Start-ups und vielversprechenden Gründungsprojekten wertvolle Unterstützung und die Möglichkeit, sich in der Branche zu vernetzten und sichtbar zu werden.

Beim diesjährigen Wettbewerb überzeugte das Münchner Start-up ingineeon – advanced immunpotherapeutics die Jury und sicherte sich den 1. Platz. Das Unternehmen entwickelt Zytokin-basierte Immuntherapien gegen Krebs, Infektions- und Autoimmunerkrankungen.

Platz 1: ingineeon

Das Start-up ingineeon - advanced immunotherapeutics hat eine Reihe von first-in-class Immuntherapeutika entwickelt, die das Immunsystem gezielt modulieren können. Dies eröffnet vielversprechende Behandlungsmöglichkeiten für Krebserkrankungen, Autoimmunstörungen und Infektionskrankheiten. Ingineeon ist ein Spin-off der Technischen Universität München und profitiert von der engen Verzahnung von Wissenschaft und Praxis.

„Ich freue mich sehr über unseren 1. Platz und vor allem über das positive Feedback, das wir und damit das ganze ingineeon-Team von der hochkarätigen Jury des BioRiver Boost! sowie von den Vertretern der Industrie und des Finanzmarktes bekommen haben,“ sagte Dr. Julia Behnke, CEO von ingineeon. „Für einige unserer Programme liegen uns bereits Proof-of-Concept Daten aus ex vivo Studien mit Patienten vor. Wir suchen daher aktuell passende Investment- sowie Kooperationspartner aus der Industrie. Mit dieser Auszeichnung, unseren bisherigen Erfolgen und einem Kernteam, welches über 100 Jahre synergistische Expertise aus Wissenschaft, Klinik und Industrie vereint, sind wir nun bestens für die nächsten Schritte aufgestellt: den Spin-off des Unternehmens ingineeon aus der Technischen Universität München und den Start der klinischen Entwicklung unserer ersten Programme.“

Platz 2: TCBalance Biopharmaceuticals

Der zweite Platz ging an die TCBalance Biopharmaceuticals GmbH aus Berlin, Vorreiter eines therapeutischen Konzepts auf Basis regulatorischer T-Zellen, das die derzeitige Behandlungsstrategie für chronische Erkrankungen revolutionieren könnte. Durch den gezielten Einsatz sogenannter regulatorischer T-Zellen (Tregs) wird das Gleichgewicht des Immunsystems wiederherstellt.

„Ich freue mich sehr über die Anerkennung, die uns und unserem Therapieansatz Visibilität im wissenschaftlichen Umfeld, in der Industrie und im Finanzbereich schafft,“ meint Prof. Dr. Olaf Weber, CEO der TCBalance Biopharmaceuticals GmbH. „Gerade in Bereichen wie der Zelltherapie, die aufgrund ihrer Komplexität und ihrer noch frühen Entwicklungsphase immer noch sehr unterschätzt wird, ist es wichtig in der Diskussion zu bleiben und bei Investoren und Partnern das enorme Potential solch neuer Therapieansätze, vor allem in Bereichen mit einem hohen medizinischen Bedarf, hervorzuheben.“

Platz 3: Sweethoven Biotech

Sweethoven Biotech aus Bonn fokussiert sich auf die Entwicklung, Produktion und Vermarktung eines nachhaltigen, süß schmeckenden Ballaststoffs, der natürliche Süße und ernährungsphysiologische Vorteile miteinander verbindet. Dieser soll sowohl dem Zuckerüberschuss als auch dem Ballaststoffmangel in der westlichen Ernährung entgegenwirken.

„Für uns als universitäres Projekt war es sehr wichtig, so früh wie möglich den Austausch mit der Fachwelt zu suchen und unsere Ideen einer Jury aus so hochrangigen Experten namhafter Unternehmen präsentieren zu können. Wir sind sehr stolz über die Auszeichnung im Rahmen des diesjährigen BioRiver Boost!,“ sagte Dr. Marcel Hövels, CEO von Sweethoven Biotech.

Ein Sonderpreis wurde an das Essener Gründungsprojekt TumiKo verliehen, das sich über eine Wildcard für den nächsten Wettbewerb freuen darf.

Die Siegerteams erhalten ein individuell zugeschnittenes Coaching von erfahrenen Unternehmerinnen und Unternehmern, das ihnen hilft, ihre Geschäftsstrategien zu verfeinern und ihre unternehmerischen Fähigkeiten zu stärken. Zusätzlich erhalten sie Marketingunterstützung von Expertinnen und Experten, sowie eine Mitgliedschaft im BioRiver e.V. angeboten, die ihnen langfristigen Zugang zu einem weitreichenden Netzwerk von Fachleuten und Unternehmen aus der Life-Science-Branche ermöglicht. Diese Kombination aus Coaching, Marketing und Netzwerk schafft wertvolle Chancen für die Gewinnerteams, sich weiterzuentwickeln und zu wachsen.

Hier gibt‘s mehr Infos zum Start-up-Wettbewerb BioRiver Boost!

Die Gründer stellten Ingenieure in München ein, um die technische Entwicklung voranzutreiben.

Ein bedeutender Meilenstein war der Gewinn des Innovationspreises des Deutschen Wirtschaftsministeriums im Oktober 2020, der Flyby bestärkte, diese Innovation weiter auszubauen und die Firma ernsthaft voranzutreiben.

Es folgt dann die Anmeldung eines Patents für den Prozess - das Zusammenspiel der Hardware mit der Software.

Ein weiterer entscheidender Meilenstein war dann natürlich die erfolgreiche Seed-Runde von internationalen Investoren im Dezember 2022 über $1Million.

Besonders beliebt war der Elevator Pitch oder wörtlich übersetzt die „Aufzugpräsentation“ in der New-Economy-Zeit um die Jahrtausendwende. Damals gab es viele junge Unternehmen, die Kapital für ihre Geschäftsideen suchten. Da es nahezu unmöglich war, einen Termin bei den potenziellen Investoren zu bekommen, passten sie diese in der Eingangshalle ihrer Firma ab und stiegen mit ihnen in den Aufzug. Dort hatten sie die Dauer einer Fahrstuhlfahrt zur Verfügung (maximal 30 Sekunden), um Ihre Idee zu verkaufen.

Die Zeit der New Economy ist lange vorbei, die Idee des Elevator Pitches ist aber aktueller denn je: Das moderne Elevator-Pitching-Konzept geht davon aus, dass die Entscheider in den Unternehmen mit so vielen Informationen und Angeboten überhäuft werden, dass sie einer neuen Idee oder einem neuen Angebot nur sehr wenig Aufmerksamkeit schenken (maximal 30 Sekunden), bevor Sie entscheiden, ob es sich lohnt, weiter zuzuhören oder ob sie einfach „Nein, danke“ sagen. Wenn Sie vor diesem Hintergrund nicht in der Lage sind, diese 30 Sekunden optimal für Ihren Zweck zu nutzen, haben Sie deutlich schlechtere Chancen, um auf sich aufmerksam zu machen.

Zur Checkliste Die Elevator-Pitch-Erfolgsfaktoren

Der sogenannte Elevator Pitch wurde in den 80er-Jahren von jungen US-amerikanischen Vertriebsleuten entwickelt, die ihre Chefs oft nur beim Aufzugfahren sprechen konnten. Sie hatten dabei durchschnittlich 30 Sekunden Zeit, ihren Vorgesetzten von einer Idee so zu begeistern, dass er bereit war, den Mitarbeitern einen Termin zu geben, bei dem sie dann ihren Vorschlag ausführlicher präsentieren konnten. Daher auch der Name Elevator Pitch, zu Deutsch: Verkaufsgespräch im Fahrstuhl.

In den letzten Jahren hat die Idee des Elevator Pitches ihren Siegeszug über die Existenzgründerszene in alle Bereiche des Marketings angetreten. Denn die meisten Märkte sind dicht und für beinahe alles gibt es bereits einen Anbieter. Daher sind Wege gefragt, sich zu profilieren, sich von der Masse abzuheben. Dies gelingt, indem Sie Ihre Kunden durch Persönlichkeit, durch Sympathie und Kompetenz überzeugen. Der Elevator Pitch bietet eine wertvolle Möglichkeit dazu.

Im Detail bedeutet der Elevator Pitch, einem Gesprächspartner bei einem zufälligen Treffen auf die Frage „Was machen Sie?“ so zu antworten, dass er anschließend wie die amerikanischen Chefs im Aufzug antwortet: „Rufen Sie mich an, um einen Termin zu vereinbaren, das interessiert mich!“ Da die Person uns zwar länger als 30 Sekunden gegenübersteht, jedoch aufgrund der Schnelllebigkeit unserer Zeit nur eine sehr kurze Aufmerksamkeitsspanne hat, wenn wir sie nicht sofort faszinieren, ist der ideale Elevator Pitch nicht länger als die berühmten 30 Sekunden.

Nach sechs Staffeln kommt "Shark Tank", die amerikanische Version der „Höhle der Löwen“ (in der StartingUp 04/14 haben wir ausführlich berichtet) nun auch ins deutsche Fernsehen. Das Original Manê no Tora kommt eigentlich aus Japan und bedeutet so viel wie Geld-Tiger. Mittlerweile ist dieses Gründershow-Format in vielen Ländern, unter anderem in Großbritannien, Australien, Kanada – insbesondere in den USA – sehr erfolgreich.
Alle vereint ein Prinzip: Gründer, die auf der Suche nach passenden Partnern sind, pitchen ihre Business-Idee vor einer Investoren-Jury. Und egal ob in der „Höhle der Löwen“, im „Shark Tank“, vor Team-Mitgliedern, am Flughafen oder beim Networking-Dinner, der eigene Pitch muss perfekt sitzen!
Gerade die Amerikaner haben ihre Präsentationsweise dabei perfektioniert – hier lesen Sie ein paar Tipps, die sich deutsche Gründer unbedingt von den erfolgreichen Shark-Kandidaten abschauen sollten:
 

Pitch-Tipp 1: Seid Storyteller – von Anfang an!

Die berühmt-berüchtigte amerikanische Präsentationsweise kann übertrieben und oberflächlich wirken. Jedoch sollten sich deutsche Gründer gerade von den amerikanischen Pitch-Kandidaten eine große Scheibe in Sachen Präsentationstechniken abschneiden. Während vor den "Löwen" mit einem „Hallo, wir sind, unser Projekt ist, wir bieten ...“ gestartet wird, wird den "Haien" nach einer (sehr!) kurzen Begrüßung sofort die Unternehmensstory samt Problem, Herausforderung, Emotionen und Lösung präsentiert.
Die klassischen Erzähltechniken Hook, Hold und Payoff werden hier vorbildlich eingesetzt, um die Investoren zu fesseln und die Aufmerksamkeit zu wecken. Im Mittelpunkt stehen hierbei die Lösung und der Nutzen für die Zielgruppe und nicht die Sache an sich und das, was der Gründer gerne hätte.
 

Pitch-Tipp 2: Seid interessant!

In Sachen Präsentationsstil ist darüber hinaus eine gewisse Leidenschaft fürs eigene Produkt unabdingbar. In der Erzählweise und Mimik der deutschen Gründer zeigen sich jedoch selten echte Emotionen und eher Zurückhaltung statt Begeisterung fürs eigene Produkt. Hier kann die Unternehmensstory oder eine persönliche Erfahrung Emotionen und echtes Interesse wecken und Investoren von der Idee überzeugen.
Das Ziel ist es, die Investoren so zu begeistern, dass sie gleich an Ort und Stelle einen Scheck ausschreiben wollen. Doch Emotionen heißt nicht gleich emotional zu werden. Fehl am Platz sind die eigenen persönlichen Gefühle, die ohne Relevanz und Bezug zum Business stehen. Natürlich stecken Gründer Herzblut, Schweiß, Tränen, Eigenkapital und Finanzierungshilfe von Freunden und Familie in ihre Vision. Doch ohne harte Fakten, einem überzeugenden Businessplan und einschlägigen Zahlen sind persönliche emotionale Faktoren für den Kunden und die Zielgruppe und somit für den Investor irrelevant.
Erfolgreicher sind Beispiele, in die sich der Investor hineinversetzen kann, wie Referenzen zu bekannten Unternehmen oder Stories, die sie sich bildlich vorstellen können, gepaart mit der Bestätigung, dass auch andere von der Idee überzeugt sind, wie Verkaufszahlen, Awards etc. beweisen.
 

Pitch-Tipp 3: Seid mehr als perfekt vorbereitet!

"Haie" und "Löwen" zögern oft, wenn wichtige Zahlen nicht vorliegen oder entscheidende Fragen nicht beantwortet werden können. Um die harten Fakten, Zahlen und Statistiken kommt niemand herum, auf beiden Seiten des Atlantiks wird nachgebohrt. Jede Aussage muss mit Daten belegt und jede Frage beantwortet werden können – und das ohne zu zögern und sich zu verhaspeln. Die perfekte Vorbereitung ist im amerikanischen Format sehr auffällig: Im Shark Tank hört man von den amerikanischen Gründern eigentlich fast nie Versprecher, Stolperer, „Ähms“ oder ähnliches, gleichzeitig klingt ihre Vorstellung jedoch fast nie auswendig gelernt oder abgelesen.
Außerdem beantworten Spitzenkandidaten Fragen nicht einfach nur, sondern setzen auch bei den kritischsten und schwierigsten Fragen zum Thema Umsatz, Gewinn und Kosten einen obendrauf und liefern ungefragt noch weitere entscheidende Informationen, die die Investoren überzeugen können.
 

Unterm Strich: Mehr als nur Showbiz!

Natürlich ist Shark Tank am Ende nur eine Show. Die Investoren und jedes vorgestellte Business sind wie im deutschen Format zwar echt, aber eine Stunde Business-Pitch und Diskussion wird in kurzen Szenen dramatisch zusammengeschnitten. Doch egal wer vor einem steht, es liegen die im Vorteil, die perfekt vorbereitet sind, auf jede Frage eine kompetente Antwort haben, mit Zahlen und Fakten überzeugen, alle Aussagen mit Daten belegen können und zusätzlich bereits ein gutes Team aus Mitarbeitern, Co-Foundern und Mentoren um sich versammelt haben. Und nicht zu vergessen: Die, die ihre Idee und Visionen in eine gute, authentische und interessante Story packen können!

Der Pandemie geschuldet, sagten im vergangenen Jahr zahlreiche Messegesellschaften ihre Veranstaltungen ab – darunter die Hannover Messe Industrie, die Leipziger Buchmesse und die Tourismusbörse ITB Berlin. Auch für dieses Jahr geben namhafte Veranstalter bereits das Aus für stationäre Events bekannt. Kein Ende in Sicht. Und jetzt? Lässt sich der Kern einer Veranstaltung ins Virtuelle übertragen? Ist digitale Umsetzung Behelf oder Rettung?

Get in Touch

Messen gelten als Treiber des Wirtschaftssystems. Ob B2B oder B2C, der Erfolg fachspezifischer Events basiert auf persönlichem Austausch und dem Knüpfen von Business-Kontakten. In Zeiten des Social Distancing findet das jedoch nicht statt. Dies bricht der Veranstaltungs- branche aber keinesfalls das Genick. Als Marken­architekt sollte man eine Messe auch als Marke sehen und das Event entsprechend inszenieren. Ob diese Marke analog, hybrid oder digital inszeniert wird, spielte bei Veranstaltungskonzeptionen schon vor pandemischen Zeiten eine nachgeordnete Rolle. Form follows Fair!

Was war, das bleibt: Der Kontakt zu anderen bildet das Fundament jeder Veranstaltung. Kunden bewerten live ein neues Produkt, ein Pressevertreter führt Me­dienpartner übers Gelände, Besucher lassen sich direkt im Gespräch Vorzüge einer Leistung erklären – immer geht es Ausstellern und Veranstaltern um persönliche Relevanz. Individueller Kontakt bedeutet ein absolutes Muss.

Der Mensch im Fokus

Digitale Umsetzungen bieten zeitgemäße, akzeptierte Lösungen für Kontaktwünsche in Tagen der Abstandsregel. Mittels Videochatfunktion finden Interessierte am Screen sicher und bequem zusammen. Individuelle Avatare begrüßen Gäste und schildern die Messelandschaft. Wer sich auf dem Gelände verläuft, verschafft sich auf einer virtuellen Map Überblick und gelangt via Klick direkt zum Ausgangspunkt zurück. Augmented Reality weckt während des Rundgangs Aufmerksamkeit. So eignen sich beispielsweise auf Veranstaltungen der Automobilindustrie 3D-Modelle, die durch „Röntgen“ das Innenleben des Motors und der Karosserie auf dem Tablet darstellen. Besucher gewinnen damit wertvolle Einblicke ins komplexe Innenleben eines Fahrzeuges.

Auf Events der Modebranche punkten „Try-on“-Spiegel, eine digitale Variante, um Kleidung virtuell anzuprobieren. Am jeweiligen Kollektionsstück hinterlegte Informationen ver­mitteln Kaufargumen­te. Der Spaziergang vorbei an Fashion-Ständen avanciert so zum exklusiven Einblick in Markenneuheiten. Das virtuelle Event läuft nicht nur regelkonform, sondern bringt auch finanzielle Vorteile, weil Logistikkosten entfallen. Ausstellende müssen weder den Transport ihrer Exponate noch die Lieferung haptischer Messestände bezahlen. Teilnehmende sparen sich die Kosten für die An- und Abreise sowie die Übernachtung.

Und: Eingesparte Fahrten sparen CO2 ein. Ein virtueller Ablauf senkt die Hürden einer Teilnahme, was zur Folge hat, dass die Veranstaltung ein größeres Publikum erreicht. Trotz dieser Vorteile begegnen dem manche Branchenteilnehmer mit Skepsis. Gerade die Deutschen, die nach wie vor lieber bar bezahlen und sich um ihre Daten sorgen, äußern bei digirealen Events Bedenken. Deshalb gehört neben Kontakt und Austausch auch eine überzeugende Umsetzung zu einem wesentlich Punkt, um Skeptikern den Mehrwert einer solchen Veranstaltung nahezubringen.

Digitalmessen: No Copycats

Virtuelle Veranstaltungen lassen sich nicht passgenau durch das Kopieren ihres physischen Pendants zum Leben erwecken. Mit der neuen Umsetzung kommen neue Bedürfnisse von Austellern und Besuchern auf den Veranstalter zu. Warum ist das so? Ein analoges Event steht für pure Reizüberflutung. An jeder Ecke sehen Besucher Innovation, fassen Produkte an, testen sie. Zwischendurch stärken sie sich mit einem Snack und einem Kaffee. All diese Reize müssen auch digital bedient werden. Besucher sollten den virtuellen Kosmos betreten und sich so aufgehoben fühlen, als schlenderten sie durch die reale Welt. Nichts dürfen sie vermissen. Nur so erzielt die virtuelle Veranstaltung Erfolg.

Auf akustischer Ebene helfen Soundeffekte bei Produkttests oder leise Hintergrundmusik, um passende Stimmung hervorzurufen. Hat eine Marke einen bekannten Jingle, spielen Aussteller ihn im Hintergrund ab. Auch Form und Farbe prägen. Bleibt der Stand durch seine auffallende, linientreue Gestaltung im Gedächtnis? Spiegelt sich das Farb­arrangement des Logos im Aufbau des Point of Sale (POS) wider? Auf dieser Grundlage entwickeln Profis analoge Konzepte für hybride und virtuelle Events und greifen der angeschlagenen Messebranche mit einem digitalen Update unter die Arme.

Erfolgsbeispiel intersmoke

Dass mutige Konzepte auf fruchtbarem Boden fallen, bewies die intersmoke 2020. Die weltweit größte Digitalmesse der Tabakbranche öffnete im vergangenen November erstmals ihre virtuellen Tore und feierte Erfolge: Trotz der aktuellen Situation liefen Standbelegung und Marketing im Vorfeld gut. Eine breit angelegte Online- und Social-Media-Kampagne der betreuenden Agentur machte die Branche auf die Veranstaltung aufmerksam. Diese nutzte ihre Chance. Mit British American Tobacco zählte ein namhafter Aussteller zur Riege der Messeteilnehmer, die aus individualisierbaren Paketen vom Standard-Spot bis hin zum Luxus-Launch den adäquaten Auftritt wählten. Gewinnspiele, Game-Highlights, qualifizierte Produktberatung und direkter Kontakt zu Experten rundeten das rauchige Angebot zur Selbstdarstellung ab. Besucher wie Aussteller zeigten sich zufrieden. Aus dem einmalig geplanten Event entwickelte sich eine Eventreihe – online!

Auch für Start-ups interessant?

Gerade für junge Firmen bedeutet eine finanzielle Durst­strecke am Anfang der Laufbahn schnell das Aus; in kriselnden Zeiten entwickeln sich Investoren zu scheuen Wesen. Mit digitalen Veranstaltungen werfen kreative Jungunternehmer einen Anker aus und verbreiten auf virtuelle Art ihre Geschäftsidee. Mit der Messearchitektur wandelt sich der klassische Arbeitsbereich des Messebauers. Messestände der Firmen verändern sich, gehen weg von der Produktschau hin zur Markeninszenierung. Wo vor 20 Jahren Produktqualität im Vordergrund stand, spricht heute das Erscheinungsbild einer Marke fürs Unternehmen – statt fünf Minuten bleiben noch 14 Sekunden, um Aufmerksamkeit zu erwecken. Start-ups im Veranstaltungs- und Marketingumfeld, die das verstehen, können ihren Umsatz durch digitale Events enorm steigern. Die neuen Möglichkeiten der Präsentation eröffnen vollkommen neue Businessmodelle: Findet beispielsweise eine Messe der Lebensmittelbranche digital statt, benötigt diese einen Catering-Dienstleister, der verschiedene Tastings zu den Teilnehmenden nach Hause bringt. Um beim „Digi-­Bier“ geknüpfte Kontakte zu vertiefen, schafft das Angebot einer After-Messeparty den nötigen Raum.

Neue Wege für neue Unternehmen

Das Zeitalter der Digitalisierung hat seine Geburtsstunde längst hinter sich gelassen. Während eine rein digitale Umsetzung während Corona funktioniert, bilden hybride Modelle eine Zukunftsperspektive für die Zeit danach und erleichtern als Brücke zwischen realer und digitaler Welt den Zugang zu mehr Virtualität. Ob Haptic Table, der via Touchscreen durchs Produktportfolio führt, oder dreidimensionale Leinwand, die zur Erkundung animiert: Auf kreative Unternehmensgründer warten vielfältige Chancen.

Die goldene Mitte

Ersetzen digitale Veranstaltungen zukünftig analoge Events oder kehrt der angeschlagene Handel nach der Pandemie zum Ausgangspunkt zurück? Es ist davon auszugehen, dass es auf ein Miteinander beider Formate hinauslaufen wird. Die Messe, wie man sie bisher kannte, wird nicht mehr stattfinden. Wenn physische Veranstaltungen wieder erlaubt sind, lebt unserer Ansicht nach das hybride Format weiter. Die Erweiterungsmöglichkeiten wie die digitale Verbreitung und der digitale Verkauf sind viel zu wertvoll für die Wirtschaft, um darauf verzichten zu können. Für junge Unternehmen lohnen sich erste Gehversuche auf „digirealer Ebene“ auch, um sich gegen konservative Mitbewerber durchzusetzen. Was bleibt, ist der Einzelkontakt als Fundament jeder Messe – ob analog, hybrid oder digital.

Der Autor Sebastian Retz ist Partner der ersten Online-Messegesellschaft Intertrade Digital. Das Unternehmen betreibt den gleichnamigen digitalen Marktplatz für digitale, hybride und reale Veranstaltungen

Das 2018 gegründete Stuttgarter Start-up Flip hat sich zu Aufgabe gemacht, die Kommunikation mit den rund 80 Prozent Arbeitnehmenden weltweit, die operativ arbeiten, also nicht am Schreibtisch, zu verbessern. Heute zählt Flip bereits Top-Unternehmen wie Bosch, Porsche und McDonald's Deutschland zu seinen Kunden. Nun übernimmt Flip The Bot Platform, eine Softwarelösung, die HR- und Kommunikationsteams dabei unterstützt, ihre Arbeitsweise mithilfe von Bots, Automatisierung und KI-Agents zu optimieren und so eine bessere Arbeitswelt zu schaffen.

Im März dieses Jahres wurde gemeldet, dass Flip zum ersten Mal in seiner Geschichte in größerem Stil (mehr 20 Mitarbeitende) Personal abgebaut habe (Quelle: Stuttgarter Zeitung, t1p.de/435g4).

Jetzt hat der Anbieter der Super-App für Frontline-Mitarbeitende The Bot Platform übernommen. The Bot Platform ist eine Softwarelösung, die HR- und Kommunikationsteams dabei unterstützt, ihre Arbeitsweise mithilfe von Bots, Automatisierung und KI-Agents zu optimieren und so eine bessere Arbeitswelt zu schaffen. Dieser Schritt soll die Position von Flip als führende Plattform für Unternehmen, die alle Beschäftigten inklusive der Frontline-Mitarbeitenden aktiv in die Unternehmenskommunikation einbindet und so die Kommunikation unter allen Mitarbeitenden optimiert, stärken. Gleichzeitig unterstreicht diese Akquisition die Ambitionen des Unternehmens, das Wachstum in internationalen Märkten voranzutreiben.

Die Lösung von Flip hat sich bereits in einer Reihe von wichtigen Branchen und Schlüsselsektoren in Deutschland durchgesetzt, beispielsweise in der Automobilindustrie, im Einzelhandel, in der Logistik sowie im Mittelstand, um Unternehmen mit ihren zahlreichen operativen Mitarbeitenden optimal zu verbinden. Zu den über 300 Kund*innen von Flip zählen in Deutschland beispielsweise MAHLE, Bosch und EDEKA.

Mit der Übernahme von The Bot Platform sollen die Kund*innen von Flip in der Lage sein, völlig neue Anwendungen und Workflows wie Onboarding, regelmäßig durchgeführte Mitarbeiterbefragungen (Pulsbefragungen) sowie Programme für die Mitarbeiteranerkennung einfacher denn je umzusetzen.

„Flip und The Bot Platform haben bisher unabhängig voneinander die Vision verfolgt, den Arbeitsalltag eines jeden Mitarbeitenden vernetzter, integrierter und produktiver zu gestalten. Dank des Zusammenschlusses und unserer Plattform ermöglichen wir es Unternehmen, ihre Mitarbeitenden effektiver einzubinden und eine konsistente, personalisierte Erfahrung zu schaffen, die jeden Schritt der Laufbahn eines Mitarbeitenden unterstützt – von der Einstellung bis zur Pensionierung“, erklärt Benedikt Brand, CEO und Mitbegründer von Flip.

Dieser Schritt soll zudem die Position von Flip als führende Alternative zu Workplace von Meta für die Einbindung von Frontline-Mitarbeitenden festigen, nachdem Meta beschlossen hat, seine Plattform aufzugeben.

„Unsere Kunden haben uns immer wieder mit der kreativen Nutzung unserer Technologie überrascht und dabei oft Probleme gelöst, an die wir gar nicht gedacht hatten. Der Zusammenschluss mit Flip ermöglicht es uns, weitere Innovationen voranzutreiben. Der Fokus von Flip auf operative Mitarbeitende passt perfekt zu unserer Mission, die Kommunikation in der Arbeitswelt zu verbessern. Gemeinsam können wir die wirklichen Herausforderungen angehen, mit denen Mitarbeitende ohne Schreibtisch konfrontiert sind, und bessere Nutzererlebnisse für diejenigen schaffen, die dies am dringendsten benötigen“, ergänzt Syd Lawrence, CEO von The Bot Platform.

Weitere Details zur Übernahme (z.B. Höhe des Kaufpreises; Zukunft der Mitarbeitenden) wurden nicht kommuniziert.