Gesundheit ist längst zu einem Lifestyle- und Optimierungsthema geworden. Die unternehmerische Wette der neu gestarteten Allseven Healthspan GmbH lautet daher: Konsument*innen haben kein Informationsproblem mehr, sondern ein Orientierungsproblem. Während Einzelmarken und Drogerien lediglich isolierte Produkte in den Markt drücken, will das Start-up aus Caputh am Schwielowsee den Fokus auf Healthspan – also gesunde Lebensjahre – legen. Der Ansatz: Routinen und Systeme statt einzelner Dosen.

Die persönliche Überforderung als Initialzündung

Für Mitgründer Tom Strohmeier gab es keinen konkreten Auslöser für den Wechsel in den Gesundheitsmarkt, vielmehr war es ein schleichender Prozess nach dem Umzug von Berlin nach Caputh. Mit dem Abstand zum Großstadtlärm stellte er seine eigenen Gesundheitsroutinen auf den Prüfstand – und war ernüchtert. „Mit allem Zugang zu Information, den unsere Generation hat, habe ich schlechter entschieden, als ich dachte“, räumt Strohmeier offen ein. „Nicht aus Wissensmangel, sondern aus Überforderung. Genau das ist die Grundthese von Allseven: Healthspan ist kein Informationsproblem mehr, es ist ein Orientierungsproblem.“

Dass er eigentlich branchenfremd ist, sieht der Seriengründer, der seit 2009 in Bereichen wie Software, Fashion und Circular Economy unterwegs ist, als Vorteil. Es fehle dem deutschen Gesundheitsmarkt nicht an naturwissenschaftlicher Expertise, sondern an Plattform-Denken. Die Frage sei vielmehr: Wie kombiniert man Produkte sinnvoll und verbindet Routinen mit dem Alltag? Tom Strohmeier betont: „Das ist seit 17 Jahren meine Arbeit. Bei Allseven wende ich dasselbe Muster auf Gesundheitsroutinen an.“ Dass ein solches Modell trägt, beweise der britische Player Healf; dass es hierzulande fehle, zeige jeder Gang durch eine Apotheke.

Expertise trifft Unternehmergeist: Das Duo hinter Allseven

Hinter dem Start-up, das 2025 als Teil der familieneigenen TSMLA IFEEL FAITH Holding GmbH ins Leben gerufen wurde, steht Tom Strohmeier gemeinsam mit seiner Frau Sophia. Während er als Co-Founder und Gesellschafter (u.a. The Fashion Corner, nomadi) die E-Commerce- und Finanzierungsseite abdeckt, liefert die Diplom-Kauffrau das technologische Gegengewicht. Seit 2013 ist sie beim Digitalmarktplatz mobile.de tätig, aktuell als Data & AI Transformation Lead.

Finanziert ist der Marktstart bisher durch klassisches Bootstrapping über die Familienholding. Im Februar 2026 konnte das Duo zudem eine Angel-Runde über 170.000 Euro mit vier Business Angels aus dem eigenen Netzwerk abschließen. Man habe Investor*innen an Bord, die den Ansatz verstünden und aktiv mitdenken, so Tom Strohmeier. Er gibt einen Ausblick auf die weitere Kapitalisierung: „Der nächste Schritt ist eine siebenstellige Seed-Runde, die wir noch für 2026 planen. Erste Gespräche mit institutionellen Eigenkapitalgebern laufen bereits seit 2025.“

Sophia Strohmeier ergänzt, dass man durch KI-Tools das Unternehmen heute noch schlanker aufbauen könne als in der Vergangenheit. Sie stellt klar: „Disziplin in der Finanzierung ist für uns kein Zwang, sondern Grundhaltung.“

Systeme statt Dosen: Die Logik der Kuration

Die Strategie von Allseven grenzt sich von etablierten Playern ab: Keine Eigenmarke, sondern ein Kurationssystem. Zum Live-Gang umfasst das Portfolio fünf nach internen Kriterien ausgewählte Partnermarken, aus denen sich 29 Produkte und 14 Routinen (Fokus: Schlaf, Energie, Verdauung) zusammensetzen. Geplant ist eine Erweiterung in Wellen, die künftig Bereiche wie Resilienz, Herz-Kreislauf und Zyklus abdecken soll.

Beim Onboarding neuer Marken wendet das Team ein festes Ausschluss-Raster an. Wer unerlaubte Heilversprechen macht, bei den Inhaltsstoffen unterdosiert, keine Produktionstransparenz bietet oder schlichtweg nicht alltagstauglich ist, wird nicht gelistet. „Ein Produkt, das in der Analytik sauber, aber im Alltag nicht durchhaltbar ist, fliegt genauso raus“, erklärt Tom Strohmeier. „Healthspan funktioniert nur mit Konsistenz und Konsistenz scheitert am Alltag.“

Auf das Risiko angesprochen, dass Kund*innen ihre idealen Routinen zwar über Allseven entdecken, die Produkte dann aber langfristig direkt beim Hersteller abonnieren, gibt sich der Mitgründer gelassen. Er argumentiert, dass Marktplätze durch gebündelte Warenkörbe und systembasierte Abos über mehrere Marken hinweg einen Mehrwert bieten, den Einzelhersteller nicht leisten können. Er gibt an: „Wer bei uns bleibt, bleibt nicht wegen eines einzelnen Produkts. Sondern weil die Routine funktioniert und die Plattform Orientierung bietet, die es woanders nicht gibt.“ Um Lücken im Markt zu schließen, ist langfristig dennoch eine eigene „Allseven Basics“-Kollektion geplant. Das Hauptsortiment sollen jedoch kuratierte Drittmarken bleiben.

Auf den Spuren des britischen Erfolgs

Die ökonomischen Vorzeichen für die Plattform sind präsent: Der deutsche Markt für Nahrungsergänzungsmittel wuchs laut IQVIA bis Februar 2025 um rund zehn Prozent auf 4,28 Milliarden Euro. Drei Viertel der Deutschen nutzen bereits Supplements. Das britische Vorbild Healf aus London baute in unter fünf Jahren eine Community von 550.000 Kund*innen auf und knackte laut Fitt Insider Anfang 2026 die 100-Millionen-Pfund-Umsatzmarke – flankiert von Investor*innen wie Claudia Schiffer.

Ob sich das britische Konzept auf den preissensibleren DACH-Markt übertragen lässt, bleibt abzuwarten. Sophia Strohmeier differenziert: Das Kuratierungsprinzip und die Bündel-Logik seien zwar universell. Massive Anpassungen gab es jedoch bei der Daten-Architektur und der Kommunikation. Während Healf mit komplexen Profilen arbeitet, setzt Allseven auf Datensparsamkeit; der 60-Sekunden-Kompass funktioniert ohne Login. „Im deutschsprachigen Raum ist Datensparsamkeit kein UX-Hindernis, sondern ein Vertrauensanker“, betont die Daten-Expertin. „Das ist nicht nur DSGVO-Pflicht, das ist Positionierung.“

Auch die im UK-Wellness-Markt übliche emotionale Sprache werde für Deutschland sachlicher angelegt. Die Devise lautet: „Erklären statt versprechen“. Anstelle von aggressiven Rabatten setzt das Start-up auf ein monatlich kündbares Abo mit fünf Prozent Nachlass. Sophia Strohmeier ist überzeugt: „Konsistenz schlägt Couponing, sobald Menschen langfristig denken.“

Unser strategischer Realitätscheck

Trotz des schlüssig dargelegten Modells steht Allseven durchaus vor strukturellen Hürden. Durch den Verzicht auf margenstarke Eigenmarken manövriert sich das Unternehmen in eine klassische Händler*in-Position und muss in einem hart umkämpften Umfeld mit hohen Kund*innenakquisitionskosten (CAC) profitabel werden.

Tom Strohmeier begegnet dem Margen-Dilemma mit dem Fokus auf den Customer Lifetime Value (CLTV). Man wolle teures Performance-Marketing durch organischen Content-Traffic umgehen und den Warenkorbwert durch Routinen-Bundles steigern. „Wer in einem System bleibt statt in einem Produkt, bleibt länger, kauft breiter und empfiehlt häufiger“, so seine Kalkulation. Eine eigene Basics-Kollektion soll zudem in den nächsten 12 Monaten die Margenstruktur stützen.

Sophia Strohmeier skizziert bereits das Potenzial jenseits digitaler Kanäle: „Mittelfristig sehen wir Allseven als Omni-Channel-Modell. Hochdigitalisierte physische Stores, die kuratierte Produkte präsentieren und über digitale Touchpoints nahtlos in die Online-Routine überleiten. Das ist kein Retail-Experiment, sondern die logische Erweiterung der Plattform.“

Fazit

Allseven adressiert ein bestehendes Problem – die fehlende Orientierung im Markt für Inhaltsstoffe. Mit dem E-Commerce-Hintergrund der Gründer*innen und dem bewussten Verzicht auf riskante Wirkversprechen verfolgt das Start-up einen sachlichen Ansatz. Die entscheidende Herausforderung wird jedoch darin liegen, sich gegen die enorme Marktmacht etablierter Drogerieketten und Direct-to-Consumer-Giganten zu behaupten. Gelingt es, Kund*innen dauerhaft an die versprochenen Gesundheitsroutinen zu binden, könnte Allseven eine lukrative Lücke im DACH-Markt besetzen.

Deutschland forscht unbestritten auf Weltklasseniveau. Wenn es jedoch darum geht, wissenschaftliche Durchbrüche in marktreife, skalierbare Industrieunternehmen zu verwandeln, verdorren viele Innovationen im sogenannten „Tal des Todes“. Oft scheitern DeepTech-Technologien nicht an ihrer Qualität, sondern am mangelnden Zugang zu passendem Wagniskapital. Klassische Venture-Capital-Fonds (VC) meiden die extreme Frühphase, da die technologischen, marktbezogenen und operativen Risiken kaum in herkömmliche Risiko-Rendite-Profile passen.

Genau in dieses Wespennest stechen nun die Berliner Investmentplattform Marvelous und die Hamburger Joachim Herz Stiftung (JHS). Mit dem neu aufgelegten Marvelous Scito Fund bringen sie ein Volumen von 20 Millionen Euro an den Start – mit der Stiftung als alleinigem Ankerinvestor.

Von der Theorie zur Praxis: Die hauseigene JHS-Studie

Dass die Joachim Herz Stiftung diesen Schritt geht, ist kein Zufall, sondern die konsequente Exekution eigener Erkenntnisse. Erst im Dezember 2025 veröffentlichte die Stiftung gemeinsam mit der UnternehmerTUM eine viel beachtete Studie zum Thema „Wachstumskapital für Deep-Tech Scaleups“. Das Kernergebnis dieser Untersuchung deckt sich präzise mit dem Ansatz des neuen Fonds: Bis 2030 droht im deutschen DeepTech-Segment eine jährliche Wachstumskapitallücke von rund zehn Milliarden Euro.

Mit dem Scito Fund geht die JHS nun von der theoretischen Analyse in die praktische Umsetzung über. Für die Stiftung schließt sich damit eine strategische Lücke in der hauseigenen Förderlandschaft: Während sie in der ganz frühen Phase bereits mit Initiativen wie dem „innovate! fund“ interdisziplinäre Forschungsteams mit bis zu einer Million Euro unterstützt, soll der neue Fonds nun dabei helfen, die kritischen Übergänge vom Labor zum Prototyp („Lab to Pilot“) und weiter zur industriellen Skalierung („Pilot to Scale“) abzusichern.

Die europäische Dimension: Ein Tropfen auf den heißen Stein?

Betrachtet man den breiteren Kontext, wird jedoch schnell die geldpolitische Krux des DeepTech-Standorts sichtbar. Das deutsche Wagniskapitalvolumen ist von 24,7 Milliarden US-Dollar (2021) auf magere 9,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 2023 eingebrochen und dürfte sich Daten der JHS-Studie zufolge für 2025 auf nur noch rund 6,1 Milliarden US-Dollar einpendeln. Europaweit hat sich seit 2015 zudem ein „Later Stage Gap“ von astronomischen 375 Milliarden US-Dollar aufgestaut.

Vor diesem Hintergrund sind 20 Millionen Euro nüchtern betrachtet kaum mehr als ein Tropfen auf den heißen Stein. Wer DeepTech-Hardware im Bereich neuer Materialien oder Robotik skaliert, weiß, dass der Bau einer einzigen Pilotanlage oder Fabrik oft schon dreistellige Millionenbeträge verschlingt.

Der wahre Wert des Fonds liegt daher nicht in seiner absoluten Größe, sondern in seiner Funktion als Katalysator und Validierungsstempel. Wenn eine renommierte, langfristig orientierte Stiftung als Ankerinvestor vorangeht, signalisiert dies dem Markt Stabilität. Das Ziel muss es sein, über dieses Vehikel dringend benötigtes privates Co-Investment anzuziehen.

Das Netzwerk: Mehr als nur warmes Geld

Für Gründerinnen und Gründer ist bei der Auswahl eines VCs das Netzwerk oft entscheidender als die reine Summe auf dem Konto. Die Struktur der Investmentplattform unterscheidet sich vom klassischen, rein monetär getriebenen VC-Ansatz durch eine strikte Zweiteilung:

• Marvelous Capital: Verantwortet das reine Fondsmanagement und investiert über den Scito Fund sowie den hauseigenen Frühphasenfonds Marvelous Ventures.
• Marvelous Catalyst: Agiert als dezidierte operative Einheit. Sie soll die Start-ups praxisnah dabei begleiten, die Brücke zur Industrie zu schlagen – von der Marktvalidierung über die Pilotierung bis hin zu echten Abnahmeverträgen (Offtake-Agreements).

Der Realitätscheck für Gründer*innen: Sektoren und Ticketgrößen

Wer sollte den Fonds auf dem Schirm haben? Der Fokus liegt scharf eingegrenzt auf drei kapitalintensiven Feldern mit hoher gesellschaftlicher und ökologischer Relevanz:

1. Advanced Materials (Fortschrittliche Materialien)
2. Waste Valorization (Wertschöpfung aus Abfallströmen / Kreislaufwirtschaft)
3. Robotics und Automatisierung

Da Marvelous in der Praxis typischerweise Investment-Tickets zwischen 250.000 Euro und 3 Millionen Euro anpeilt, wird der Scito Fund primär in der Pre-Seed-, Seed- und frühen Series-A-Phase agieren. Gründer*innen dürfen also nicht erwarten, dass Marvelous die gesamte Wachstumsreise bis zum Einhorn im Alleingang finanziert. Stattdessen holt man sich ein industriell vernetztes Team an Bord, das als Türöffner für nachfolgende, größere internationale Finanzierungsrunden dienen kann.

Fazit: Ein wichtiges Vorbild mit begrenzter Reichweite

Der Marvelous Scito Fund ist ein hochgradig spannendes Vorzeigeprojekt für das deutsche Innovationsökosystem. Er zeigt exemplarisch, wie gemeinnütziges Stiftungskapital, das von Natur aus einen langen Anlagehorizont besitzt, als moderner Innovationsmotor fungieren kann. Ulrich Müller, Finanzvorstand der JHS, stellt klar, dass man hierbei durchaus marktgerechte Renditen anstrebt, diese aber konsequent mit einer wirkungsorientierten Nachhaltigkeitsstrategie verbindet.

Für DeepTech-Start-ups in den genannten Fokussektoren ist die Nachricht ein echter Lichtblick. Dennoch bleibt die fundamentale Wahrheit bestehen: Für den finalen, globalen Roll-out großer Hardware-Innovationen werden Gründer*innen auch in Zukunft zwingend ein komplexes Finanzierungsmosaik aus staatlichen Geldern, strategischen Industriepartnern und internationalen Großfonds zusammensetzen müssen. Der Scito Fund ist dafür ein exzellentes Fundament – das teure Fabrikgebäude müssen die Gründer*innen aber nach wie vor selbst hochziehen.

Mit The Green Deal erscheint eine neue digitale Sendung auf YouTube, die an das Pitch-Konzept bekannter Gründer*innenshows erinnert, die Vorzeichen jedoch komplett umdreht. Entwickelt wurde das Format von der Berliner Produktionsfirma Quintus Studios. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) unterstützt und fördert das Projekt mit rund 90.000 Euro.

Follower*innen-Power gegen Umsatzbeteiligung

Die erste Staffel umfasst laut Showrunner Philipp Lippert drei Folgen mit jeweils einer Länge von 45 bis 60 Minuten. Pro Folge stellen vier bis fünf Start-ups ihre Ideen einer rotierenden, dreiköpfigen Jury vor. Moderiert wird die Sendung von Magda Stefely, einer Österreicherin, die als Journalistin unter anderem für ARD und ZDF arbeitet.

Auf den Jury-Sesseln nehmen keine klassischen Venture-Capital-Geber (VCs) Platz, sondern populäre Gesichter der deutschsprachigen Social-Media-Landschaft. Dazu zählen unter anderem der Wissenschafts-Influencer Cedric Engels („Doktor Whatson“), die Standup-Komikerin Saskia Fröhlich, Schauspielerin und Podcasterin Marie Nasemann sowie der Politik-Influencer Alexander Prinz („Der dunkle Parabelritter“). Gemeinsam vereint die insgesamt achtköpfige Jury plattformübergreifend mehrere Millionen Zuschauer*innen.

Der entscheidende Unterschied zu traditionellen Pitch-Events liegt im Deal-Mechanismus: Die Influencer*innen unterstützen die jungen Firmen durch gemeinsame Veröffentlichungen in den sozialen Medien. Im Gegenzug erhalten sie eine prozentuale Beteiligung an dem durch diese Promotion ausgelösten Umsatz des Start-up-Produkts. Der Umfang dieser Partnerschaften – von wenigen Posts bis zu langfristigen Kooperationen – wird dabei frei verhandelt. Für Showrunner Lippert ist dieser Ansatz essenziell, da Reichweite in den sozialen Medien für Startups heutzutage ebenso wichtig sei wie finanzielle Investitionen.

Die Start-ups: B2C-Lösungen für den Alltag

Hinter dem Format steht auch ein industriepolitischer Gedanke. Laut DBU-Generalsekretär Alexander Bonde tragen grüne Start-ups erheblich zur Wirtschaftskraft der Branchen mit grünen Technologien bei. Seit 2010 steigerte dieser Sektor laut dem Green-Tech-Atlas 2025 des Umweltbundesamts seine Bruttowertschöpfung jährlich um rund fünf Prozent und stellt mehr als acht Prozent der Exporte.

Um die wirtschaftliche sowie ökologische Substanz zu sichern, wurden die teilnehmenden Start-ups im Vorfeld durch die Ecosign-Akademie für nachhaltiges Design und das Impact Hub Berlin auf Nachhaltigkeitskriterien und Geschäftsmodelltauglichkeit geprüft. Das Aufgebot der DBU-geförderten Unternehmen in der Show zeigt eine klare Fokussierung auf alltagsnahe Produkte:

• Das Start-up Phaeosynt aus Hannover präsentiert den ersten veganen Schwangerschaftstest. Dabei werden tierische Antikörper durch Alternativen auf Algenbasis ersetzt. Vertrieben wird dieses Produkt unter dem Namen „Hey Mela“.
• Fainin stellt eine digitale Plattform zum abgesicherten Verleihen, Vermieten und Teilen von Alltagsgegenständen in der Nachbarschaft vor, wie etwa Werkzeuge, Technik oder Fahrräder. Dies soll übermäßigen Konsum und die Entsorgung einsatztauglicher Hilfsmittel reduzieren.
• Ebenfalls vertreten ist das Berliner Unternehmen Moot, das massentaugliche Kleidung zu 100 Prozent aus entsorgten Textilien produziert.

Die zuständige DBU-Referentin Melanie Vogelpohl ordnet das Format als „Edutainment“ ein – eine Mischung aus Bildung und Unterhaltung. Mittels Influencer*innen und Format sollen neue Zielgruppen mit nachhaltigen Ideen begeistert und zum Umweltschutz motiviert werden.

Unsere Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Aus Sicht von Gründer*innen wirft das Modell von „The Green Deal“ spannende strategische Fragen auf. Das Format als Investmentshow zu bezeichnen, ist aus klassischer Start-up-Perspektive mutig, denn betriebswirtschaftlich handelt es sich de facto um reichweitenstarke Performance-Marketing- bzw. Affiliate-Deals.

Margendruck statt Anteilsverwässerung: Der größte Vorteil für Gründer*innen ist der Schutz des eigenen Cap Tables. Es müssen keine Unternehmensanteile abgegeben werden. Allerdings tauschen die Start-ups diesen Vorteil gegen den direkten Verlust von Marge ein. Besonders im D2C-Hardware- und Textilbereich sind die Margen oft stark limitiert. Ein prozentualer Revenue-Share an prominente Creator kann die Stückkostenrechnung (Unit Economics) belasten.

Reichweite finanziert keine Maschinen: Das Konzept geht für Consumer-Brands (B2C) mit bestehenden Produkten hervorragend auf. Für tiefgreifendes, forschungsintensives DeepTech oder B2B-GreenTech greift es jedoch womöglich zu kurz. Wenn ein Start-up eine Pilotanlage bauen muss, hilft mediale Aufmerksamkeit allein nicht weiter. Hierfür wird klassisches Risikokapital benötigt.

Langfristiger Markenaufbau vs. Hype: Die Zusammenarbeit bindet die Start-up-Marke stark an die persönliche Reputation der jeweiligen Content Creator. Gleichzeitig bietet die enge Bindung die Chance, eine loyale, wertegetriebene Community aufzubauen – ein Asset, das für nachhaltige Geschäftsmodelle enorm wertvoll ist.

Fazit

„The Green Deal“ füllt eine wichtige Lücke im Marketing-Mix nachhaltiger Start-ups. Es ist ein intelligentes Matchmaking-Format für frühphasige B2C-Unternehmen. Gründer*innen sollten das Format jedoch als das betrachten, was es im Kern ist: Ein innovativer Vertriebs- und PR-Kanal – aber kein Ersatz für klassisches Risikokapital bei hohen Infrastruktur-Kosten.

Die Konsolidierung im globalen B2B-Tech-Markt fordert ihr nächstes prominentes Beispiel: Das 2020 in Köln gegründete Start-up Sastrify, Anbieter einer KI-gestützten Managementplattform für Software-as-a-Service (SaaS), wurde von Deel übernommen. Der US-Gigant, der mit einer Bewertung im zweistelligen Milliardenbereich als weltweit führender Anbieter für internationales Personal- und Compliance-Management gilt, integriert die Kölner in sein neues Angebot „Deel IT“. Über die genaue Höhe des Kaufpreises wurde, wie in der Branche bei privat gehaltenen Tech-Unternehmen üblich, striktes Stillschweigen vereinbart. Was in der begleitenden Pressemitteilung als nahtlose strategische Expansion gefeiert wird, markiert für Sastrify das Ende einer von rasantem Wachstum, aber auch empfindlichen finanziellen Schieflagen geprägten Eigenständigkeit.

Vom Parkhaus in den globalen Software-Dschungel

Die Geschichte von Sastrify beginnt mit einem bewährten Duo: Sven Lackinger und Maximilian Messing. Die beiden Gründer hatten bereits ihr erstes Mobility-Start-up evopark erfolgreich verkauft (die Mehrheitsübernahme durch die Scheidt & Bachmann Gruppe wurde Ende 2017 besiegelt). Mit ihrem zweiten Wurf nahmen sie sich ab 2020 eines massiven Schmerzpunkts moderner Unternehmen an: des „SaaS Sprawls“ – dem unkontrollierten Wildwuchs an Software-Lizenzen, der in dezentralisierten Teams entsteht.

Die Sastrify-Plattform versprach, durch KI-gestützte Analysen, automatisierte Beschaffungsworkflows und Benchmark-Preisdaten diesen Wildwuchs zu ordnen und die Softwarekosten für Kunden drastisch zu senken. Die Story verfing bei namhaften internationalen VCs: Investoren wie HV Capital, FirstMark und Endeit Capital pumpten insgesamt über 55 Millionen US-Dollar in das Kölner Start-up (allein 32 Millionen US-Dollar in der Series-B-Runde Mitte 2023).

Rote Zahlen und die Grenzen des Geschäftsmodells

Doch der Preis des rasanten Skalierens war hoch. Sastrify befindet sich im klassischen, extrem kapitalintensiven Wachstumsmodus. Die nackten Zahlen aus dem Bundesanzeiger offenbaren die finanzielle Realität: Allein im Jahr 2022 fuhr das Unternehmen einen Verlust von 9,9 Millionen Euro ein (nach 1,7 Millionen Euro im Vorjahr). Bis Ende 2022 verschlang der Aufbau des Unternehmens bereits rund 11,8 Millionen Euro.

Als das VC-Klima 2023 abkühlte und Tech-Unternehmen weltweit massiv Personal abbauten, geriet das Geschäftsmodell zunehmend unter Druck. Sastrify, das angetreten war, um Kunden beim Kostensparen zu helfen, litt unter den eingefrorenen Budgets der eigenen Zielgruppe. Sastrify-CEO Sven Lackinger bezeichnete das Jahr 2023 rückblickend öffentlich als „spannendes Jahr“ und rief für 2024 die Devise „effizientes Wachstum“ aus – in der Start-up-Sprache oft ein Euphemismus für harte Restrukturierungen und den Zwang zur Profitabilität mangels frischen VC-Geldes.

Haifischbecken SaaS-Management: Ein Feature, kein Produkt?

Ein kritischer Blick auf den Markt zeigt zudem ein strukturelles Problem: Der Markt für SaaS-Spend-Management ist hochgradig gesättigt. Mit US-Schwergewichten wie dem hochfinanzierten Platzhirsch Vendr sowie starken Konkurrenten wie Spendflo, Zylo oder Cledara bewegte sich Sastrify in einem extrem kompetitiven Haifischbecken. Die Dienstleistungen – Schatten-IT aufdecken, Lizenzen kündigen, Preise verhandeln – unterscheiden sich oft nur in Nuancen. Sastrify lief Gefahr, in einem Markt zerrieben zu werden, der zunehmend nach ganzheitlichen Plattformen verlangt. Eine isolierte Software, die nur andere Software verwaltet, verliert bei CTOs und CFOs an Reiz, wenn sie nicht tief in übergeordnete HR- und IT-Prozesse integriert ist.

Der Exit als logische Konsequenz

Genau diese rettende Integration bietet nun Deel. Für den US-Konzern, der das globale Onboarding, die Payroll und die Compliance von Remote-Workern dominiert, ist der Zukauf ein logisches Puzzleteil. Wer über Deel einen Entwickler in Brasilien oder eine Designerin in Berlin einstellt, muss diese Person nicht nur bezahlen, sondern auch mit den nötigen Zugängen (Slack, Salesforce etc.) ausstatten. Durch die Übernahme baut Deel diese Brücke vom reinen HR-Tool zum „Full-Stack-IT-Anbieter“.

Dabei setzt der US-Riese voll auf das Know-how aus Köln: Das gesamte Sastrify-Team mitsamt den beiden Gründern wechselt geschlossen zu Deel. Sven Lackinger und Maximilian Messing bleiben also an Bord und sollen mit den weitaus größeren Ressourcen des US-Giganten im Rücken den neuen Geschäftsbereich „Deel IT“ maßgeblich auf- und ausbauen.

Einordnung für die Start-up-Szene

Für Gründer*innen und Start-ups hält dieser Case eine zentrale Lektion bereit: Die Zeit der extrem kapitalintensiven „One-Trick-Ponys“ im B2B-SaaS-Sektor nähert sich dem Ende. Wenn Investor*innengelder knapp werden, beschleunigt sich die Konsolidierung. Standalone-Tools mutieren unweigerlich zu Features größerer Ökosysteme. Für Lackinger und Messing ist der Verkauf an Deel angesichts der finanziellen Kennzahlen der letzten Jahre und des verschlossenen IPO-Fensters zweifelsohne ein strategischer Befreiungsschlag. Dass sie und ihr Team die neue Sparte bei Deel anführen dürfen, ist zudem ein beachtlicher Vertrauensbeweis – auch wenn der ungenannte Kaufpreis im Verhältnis zu den zuvor investierten 55 Millionen Dollar im Markt durchaus Fragen offenlassen dürfte.

Frische Lebensmittel sind ein Wettlauf gegen die Zeit. Bislang dauert der Nachweis von gefährlichen Erregern wie Salmonellen oder Listerien oft mehrere Tage – ein erhebliches Risiko für verderbliche Waren. Das Würzburger Uni-Spin-off NanoStruct will diesen Engpass mit einer neuen Analyseplattform beheben und hat dafür nun eine Seed-Finanzierung in Höhe von 2,6 Millionen Euro eingesammelt. Doch wie tragfähig ist das DeepTech-Modell in der konservativen Lebensmittelindustrie wirklich?

Das Würzburger Startup NanoStruct tritt an, um die mikrobiologische Lebensmittelanalyse von Grund auf zu beschleunigen. Durch die Kombination von optischer Messtechnik, Nanotechnologie, Biotechnologie und maschineller Datenauswertung soll der Nachweis pathogener Bakterien von mehreren Tagen auf wenige Stunden schrumpfen.

Die aktuelle Seed-Runde über 2,6 Millionen Euro bringt namhafte Investoren an Bord: Angeführt wird die Runde vom High-Tech Gründerfonds (HTGF), Bayern Kapital und dem AUXXO Female Catalyst Fund. Ergänzt wird das Kapital durch drei Business Angels aus dem Netzwerk von BayStartUP.

Gold-Antennen statt Petrischalen

Im Kern basiert das Verfahren von NanoStruct auf der sogenannten Surface-enhanced Raman Spectroscopy (SERS). Die Sensoren nutzen dabei ultrapräzise Gold-Nanoantennen, um selbst geringste Mengen von Bakterien verlässlich zu identifizieren.

Interessant ist hierbei ein Blick auf die technologischen Versprechungen: Während das Startup in jüngsten Einreichungen für Branchenpreise (wie den AMA Innovationspreis 2025) noch explizit von einem "Drei-Minuten-Bakterientest" sprach, stapelt die aktuelle Pressemitteilung etwas tiefer und verspricht eine Verkürzung auf "wenige Stunden". Dies ist ein bekanntes Phänomen in der Bio-Sensorik: Während die reine optische Messung im Labor oft nur Minuten dauert, nimmt die komplexe Probenaufbereitung aus realen, unsauberen Lebensmittelmatrizen in der Praxis weiterhin Stunden in Anspruch. Dennoch: Ein Testergebnis noch am selben Tag ("Same-Day-Detection") bedeutet für Produzenten einen gewaltigen Fortschritt.

Aus dem Uni-Labor zum Millionen-Funding

Die Wurzeln des Unternehmens liegen in der Julius-Maximilians-Universität Würzburg, aus der NanoStruct 2021 ausgegründet wurde. Das Gründerteam vereint dabei interdisziplinäre Kompetenzen:

Dr. Henriette Maaß (CEO) verantwortet die Unternehmensstrategie. Sie führte das Startup bereits erfolgreich durch das EU-Förderprogramm "Women TechEU", welches von Frauen geführte Hochtechnologie-Startups unterstützt.

Enno Schatz (CTO) bringt als Experte für Nano-Optik und Sensorik das tiefe technologische Know-how ein.

Kai Leibfried (CFO) steuert die Finanzierung, Geschäftsentwicklung und die kaufmännischen Prozesse.

Der Weg zur Seed-Runde wurde unter anderem durch BayStartUP geebnet: Bereits 2021 gewann das Team das Finale des Businessplan-Wettbewerbs Nordbayern. Aus diesen ersten Berührungspunkten entwickelte sich laut Carsten Rudolph, Geschäftsführer von BayStartUP, das heutige Investorenkonsortium.

Markt, Geschäftsmodell und Wettbewerb – Eine Einordnung

Mit dem frischen Kapital plant NanoStruct nun die Industrialisierung der Technologie, erste Pilotprojekte mit Kunden sowie den Ausbau des Vertriebs. Langfristig sehen die Investoren das Potenzial der Plattform-Technologie auch in weiteren kritischen Bereichen wie der Wasserversorgung, der Medizintechnik oder der Diagnostik.

StartingUp ordnet das Vorhaben wie folgt ein:

Der Markt (Pro): Das wirtschaftliche Potenzial ist enorm. Erreger-Tests am selben Tag reduzieren Lebensmittelverschwendung drastisch, da verderbliche Waren nicht mehr tagelang in Quarantäne-Lagern auf ihre Freigabe warten müssen. Zudem lassen sich millionenschwere, rufschädigende Rückrufaktionen frühzeitig abwenden.

Markteintrittsbarrieren (Contra): Die Lebensmittelindustrie ist hochgradig konservativ und streng reguliert. Ein neues Testverfahren muss nicht nur schneller, sondern zu 100 Prozent fehlerfrei arbeiten. "False-Positives" (falscher Alarm) kosten die Industrie Geld, "False-Negatives" gefährden Menschenleben. Das Vertrauen der Industrie in etablierte Standardverfahren ist historisch gewachsen und tief verankert.

Hardware-Skalierung: Im Gegensatz zu reinen Software-Geschäftsmodellen muss NanoStruct die SERS-Sensoren auf Nanotechnologie-Basis wirtschaftlich in Masse herstellbar machen. Die Skalierung von DeepTech-Hardware verschlingt erfahrungsgemäß viel Zeit und hohe Folgeinvestitionen.

Der Wettbewerb: NanoStruct tritt gegen milliardenschwere Diagnostik-Konzerne und etablierte Verfahren wie PCR-Tests an. Der entscheidende USP von NanoStruct wird es sein, zu beweisen, dass die Sensoren in der rauen industriellen Praxis tatsächlich so robust, günstig und verlässlich sind, dass sie die immensen Wechselkosten für Großkunden rechtfertigen.

Fazit

NanoStruct bringt technologisch exzellente Voraussetzungen mit und hat sich mit dem HTGF, Bayern Kapital und AUXXO sehr starke, gut vernetzte Partner gesichert. Gelingt es dem Team nun, die Technologie aus dem Würzburger Labor erfolgreich in die industrielle Realität der Lebensmittelproduktion zu übertragen, könnte das Startup tatsächlich einen neuen Goldstandard in der mikrobiologischen Qualitätskontrolle etablieren. Die wichtigste Phase – der Beweis am Kunden – beginnt jetzt.

Wer heute von modernster Krebstherapie spricht, kommt am menschlichen Darm nicht mehr vorbei. Die wissenschaftliche Datenlage der letzten Jahre hat sich massiv verdichtet: Ob ein Patient auf revolutionäre Krebs-Immuntherapien (wie Immun-Checkpoint-Inhibitoren) anspricht, hängt maßgeblich von der individuellen Zusammensetzung seines Mikrobioms ab. Das Münchner TechBio-Unternehmen mbiomics hat sich genau dieses Zusammenspiel zur Mission gemacht und gab heute den dritten Abschluss seiner Serie-A-Finanzierungsrunde bekannt. Mit neu eingeworbenen 12 Millionen Euro wächst das Gesamtvolumen der Runde auf beachtliche 30 Millionen Euro.

Das Kapital, das unter anderem von erfahrenen Investoren wie den MIG Fonds und Bayern Kapital stammt, markiert für das 2020 gegründete Unternehmen einen entscheidenden Wendepunkt: den Übergang von der reinen Technologieplattform hin zur klinischen Anwendung am Menschen. Der führende Wirkstoffkandidat „MBX-116“ soll 2027 in einer Phase-1B-Studie an Patienten mit fortgeschrittenem schwarzen Hautkrebs (Melanom) getestet werden. Doch wie belastbar ist dieser Ansatz im Vergleich zum Wettbewerb?

Die Köpfe hinter der Vision

Aus der Taufe gehoben wurde mbiomics im Jahr 2020 von Dr. Laura Figulla, Dr. Johannes B. Wöhrstein und Dr. Markus Rinecker. Während die Mitgründer Figulla und Rinecker das Unternehmen in der frühen Phase prägten, wird die nun anstehende Skalierung und klinische Validierung von einem spezialisierten Leadership-Trio gesteuert:

• Dr. Johannes B. Wöhrstein (CEO & Mitgründer): Als technologischer Kopf und Geschäftsführer verantwortet er die firmeneigene Plattform. Seine Expertise in hochauflösender Analytik ist das Fundament, um komplexe mikrobielle Netzwerke mithilfe von maschinellem Lernen (KI/ML) überhaupt erst zu kartieren.

• Kristin Torre Vinuesa (CFO): Als Chief Financial Officer verantwortet sie die finanziellen Geschicke des Unternehmens. Ihre Rolle ist entscheidend, um die neu eingeworbenen 30 Millionen Euro strategisch einzusetzen, den naturgemäß hohen Kapitalbedarf der anstehenden klinischen Studien („Cash Burn“) effizient zu steuern und das finanzielle Fundament für zukünftige Runden zu sichern.

• Dr. Christopher Weidenmaier (CSO): Der erfahrene Mikrobiologe (zuvor unter anderem beim US-Konkurrenten Finch Therapeutics) komplettiert das heutige Führungstrio. Als Chief Scientific Officer leitet er die präklinische Forschung und treibt das rationale Design der komplexen Bakterien-Konsortien maßgeblich voran.

Das Problem: Die Unberechenbarkeit der Natur

Um das Geschäftsmodell zu verstehen, muss man den Status quo betrachten. In der Onkologie wird aktuell intensiv mit Stuhltransplantationen (Fecal Microbiota Transplants, FMT) experimentiert. Dabei wird das Mikrobiom von Patient*innen, die hervorragend auf Krebsmedikamente ansprechen, auf „Non-Responder“ übertragen. Die Erfolge sind bemerkenswert, doch das Verfahren hat einen massiven Haken: Stuhl ist ein hochvariables Naturprodukt. Er ist schwer zu standardisieren, birgt Infektionsrisiken und lässt sich nicht als skalierbares Pharma-Produkt im industriellen Maßstab herstellen.

Hier setzt mbiomics mit sogenannten Live Biotherapeutic Products (LBPs) an. Statt auf ungefilterte Spender*innen-Transplantate zu setzen, identifiziert das Team mittels KI genau jene Bakterienstämme, die für den therapeutischen Effekt verantwortlich sind. Diese werden dann im Labor nach pharmazeutischen GMP-Standards gezüchtet und als orale Kapsel verabreicht. Es ist der Versuch, die „Blackbox“ Darm in ein berechenbares, patentierbares Medikament zu verwandeln.

Wo liegen die Risiken?

Für Beobachter*innen der Start-up-Szene bleibt das Vorhaben trotz der Millionen-Finanzierung eine Hochrisiko-Wette. Ein TechBio-Start-up in diesem Stadium hat einen enormen „Cash Burn“. Die 30 Millionen Euro sind ein starkes Fundament, doch die klinische Entwicklung in der Onkologie ist ein Langstreckenlauf, der oft dreistellige Millionenbeträge verschlingt.

Zudem ist das Geschäftsmodell hochgradig binär: Die für 2027 geplante Studie muss erst beweisen, dass die im Labor designten Bakterien-Konsortien im komplexen menschlichen Ökosystem tatsächlich die erhoffte Wirkung zeigen. Ein Scheitern des Leitkandidaten MBX-116 könnte das gesamte Vertrauen in die Plattform erschüttern. Zudem ist die Herstellung lebender Bakterien in absolut reproduzierbarer Qualität eine enorme logistische und biotechnologische Herausforderung, an der bereits andere Pioniere der Branche hängen geblieben sind.

Der Markt: Ein globales Rennen

Mbiomics ist nicht allein auf diesem Feld. Das Unternehmen muss sich gegen hochkapitalisierte internationale Konkurrent*innen behaupten:

• MaaT Pharma (Frankreich): Die Franzosen sind klinisch bereits weiter fortgeschritten und setzen auf „Full-Ecosystem“-Produkte aus gepoolten Spenderproben. Mbiomics muss beweisen, dass ihr synthetischer Präzisions-Ansatz dem natürlichen Mix überlegen ist.
• Vedanta Biosciences (USA): Ein US-Schwergewicht, das ebenfalls definierte Bakterienkonsortien entwickelt und bereits über ein breites Netzwerk an Kooperationen mit der Big-Pharma-Industrie verfügt.

Unsere Einordnung

Für das deutsche Ökosystem ist der Erfolg von mbiomics ein Leuchtturm-Signal. Dass Investoren wie MIG – die bereits bei BioNTech ein frühes Gespür bewiesen – hier massiv nachlegen, unterstreicht die Qualität des Standorts München.

Mbiomics wählt den schwierigen, aber potenziell nachhaltigeren Weg. Statt auf die bloße Kopie der Natur zu setzen, versucht das Team, das Mikrobiom durch Daten beherrschbar zu machen. Gelingt der klinische Wirksamkeitsnachweis ab 2027, könnte das Start-up nicht nur die Onkologie verändern, sondern auch Blaupausen für die Behandlung von Autoimmun- und neurodegenerativen Erkrankungen liefern. Der Weg bis dahin bleibt jedoch teuer und wissenschaftlich riskant.

Der Weg von QuoIntelligence ist eng mit der Biografie seines Gründers Marco Riccardi verknüpft. Riccardi verbrachte sieben Jahre tief im IT-Sicherheitsapparat des Frankfurter Finanzsektors: Von 2013 bis 2015 war er als IT-Security-Berater für die Europäische Zentralbank (EZB) tätig, gefolgt von zwei Jahren als Threat Intelligence Analyst bei der Deutschen Bank. Vor der Gründung von QuoIntelligence Anfang 2020 leitete er zudem die Intelligence Operations beim Frankfurter Unternehmen QuoScient.

Heute führt Riccardi das Start-up mit einem europäisch aufgestellten Management-Team, dem unter anderem David Brown (UK), Antonio Arias Lopez (Deutschland), Odín Rodríguez Lago (Spanien) und Marina Gómez Lara (Spanien) angehören.

„Finished Intelligence“ statt roher Daten-Feeds

QuoIntelligence positioniert sich als Anbieter für „Unified Risk Intelligence“. Das Kernproblem vieler Unternehmen: Der Aufbau eines eigenen Cyber-Intelligence-Teams erfordert oft sechsstellige Investitionen allein für Fachpersonal. QuoIntelligence verspricht hier Abhilfe durch „Finished Threat Intelligence“ – fertig analysierte und kontextualisierte Bedrohungsinformationen, die innerhalb weniger Stunden einsatzbereit sind, ohne dass der Kunde ein eigenes internes Expertenteam benötigt.

Technologisch stützt sich das Unternehmen dabei auf zwei Säulen:

• Mercury: Die hauseigene Plattform aggregiert Erkenntnisse aus über 1.000 Quellen und nutzt eine kuratierte Wissensbasis von über 17.000 geprüften Intelligence-Tickets.
• KARLA: Ein konversationeller KI-Analyst soll diese komplexen Informationen für alle Unternehmensebenen – vom Vorstand bis zum Sicherheitsanalysten – zugänglich machen.

Das Modell stößt auf eine beachtliche Marktresonanz: Für das Jahr 2025 meldet das Startup keinen einzigen Kundenabgang (Zero Client Churn). Zudem hat sich der Customer Lifetime Value seit 2023 beinahe versechsfacht. Ein weiterer Vertrauensbeweis ist die Rolle als offizieller ENISA-Anbieter mit einem Vierjahresvertrag über 1,4 Millionen Euro seit Februar 2025.

Der Wachstumsmotor: NIS2, DORA und Daten-Souveränität

Die aktuelle Finanzierungsrunde wird von Elevator Ventures (Raiffeisen Bank International) angeführt und von der BMH Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen co-geführt. Beteiligt sind zudem eCAPITAL und Mercurius Private Equity. Dass hier vor allem Kapital mit starken Wurzeln im Finanzsektor fließt, ist strategisch logisch.

Der entscheidende Markttreiber sind die EU-Richtlinien NIS2 und DORA. Allein NIS2 erfasst europaweit über 160.000 Organisationen – davon über 30.000 in Deutschland – und führt zur persönlichen Haftung der Geschäftsführung bei Versäumnissen. Gleichzeitig fordern europäische Beschaffungsrahmen zunehmend, dass sensible Daten innerhalb der EU verbleiben. Hier zieht QuoIntelligence seinen entscheidenden Burggraben:

• Das Unternehmen ist nach deutschem Recht gegründet.
• Sämtliche Intelligence-Daten werden auf deutschem Boden unter EU-Recht gespeichert.

Die Herausforderungen

Trotz der strategisch klugen Positionierung gibt es Hürden:

1. Skalierbarkeit: Das Modell setzt auf einen „Analyst-first“-Ansatz, bei dem Experten jede Information prüfen. Bei massivem Wachstum durch neue Vertriebskanäle muss die KI KARLA beweisen, dass sie diese Expert*innen effizient entlasten kann.
2. Globale Konkurrenz: US-Schwergewichte wie CrowdStrike oder Mandiant verfügen über weit größere globale Daten-Netzwerke. QuoIntelligence setzt hier voll auf den Trumpf der „europäischen Souveränität“, um sich abzugrenzen.
3. Mittelstands-Trägheit: Ob der Mittelstand über die reine Compliance-Erfüllung hinaus tatsächlich in tiefgehende Risiko-Intelligence investiert, wird das langfristige Wachstumstempo bestimmen.

Unser Fazit

QuoIntelligence zeigt sehr anschaulich, wie man Regulierung (NIS2/DORA) als stärksten Vertriebskanal nutzt. Die Wahl der Investor*innen aus dem Finanzsektor sichert den Zugang zur Kernzielgruppe. Mit der klaren Kante beim Datenschutz („Made in Germany“) besetzt das Start-up eine Nische, die für regulierte Unternehmen in Europa zur Pflicht wird. Gelingt der Spagat zwischen menschlicher Expertise und technischer Skalierung, könnte Frankfurt hier einen dauerhaften Champion der europäischen Cybersicherheit hervorbringen.

Wer den GründerTank verstehen will, muss zunächst auf seinen Initiator blicken. Christopher Obereder, in der Szene oft schlicht Startup-Chris genannt, ist kein Unbekannter. Bereits 2017 landete er als 26-Jähriger auf der renommierten „Forbes 30 Under 30“-Liste. Im Silicon Valley erarbeitete er sich einen Ruf als Experte für virales Marketing. Mit Exits und Engagements bei Hit-Apps wie Tellonym baute er sich finanzielles Gewicht auf. Durch medienwirksame Formate, wie die von ihm initiierte Bayern 3 Startup Challenge, brachte er das Thema Start-up-Finanzierung einem breiten Publikum nahe. Heute leitet er von Taufkirchen aus die Start-up-Chris Ventures GmbH und investiert gezielt in junge Tech-Unternehmen.

Spritgeld statt Folien-Bingo

Mit dem GründerTank, der von Unicorn AI unterstützt wird, ruft Obereder nun eine konkrete Mobilitätsförderung ins Leben. Der Fokus liegt dabei nicht auf schönen Präsentationen, sondern auf der harten operativen Realität. Unterstützt werden können je nach Einzelfall unter anderem Kraftstoffkosten für geschäftliche Fahrten, ÖPNV-Tickets, Carsharing oder Reisen zu Messen und Investoren.

Obereders Argumentation ist bestechend pragmatisch: „Wir tanken nicht nur Autos. Wir helfen Gründerinnen und Gründern, in Bewegung zu bleiben“, erklärt der Investor. „Viele Programme sprechen über Innovation. Mich interessiert, ob Gründer wirklich unterwegs sind, Kunden treffen, Feedback einsammeln und Momentum aufbauen. [...] Wenn Bewegung im Alltag ein echter Hebel ist, soll sie nicht an ein paar Rechnungen scheitern.“

Erstes gefördertes Start-up dieser Initiative ist Kluuu, eine innovative Lernplattform, die es Studierenden ermöglicht, ihren Lernstoff in interaktive Quizze umzuwandeln. Deren Vertreter Leon Sean Brown bestätigt den Schmerzpunkt vieler Start-ups: „Die Tankpreise sind hoch, operative Wege kosten Zeit und Geld, und genau dort entsteht oft der nächste Wachstumsschritt.“ Gerade in der frühen Phase zähle jeder Euro.

Der wahre Motor: Dealflow zum Discount-Tarif

Liest man die Ankündigung, wirkt das Projekt sehr wohlwollend. Doch bei genauerer Betrachtung erweist sich der GründerTank als strategisches Meisterstück der Dealflow-Generierung für Obereders Investmentvehikel.

1. Geringer Kapitaleinsatz, maximaler Einblick: Die ausgelobten 100.000 Euro sind ein Gesamtbudget. Im Gegenzug für die Chance auf die Übernahme von Zugtickets oder Tankrechnungen reichen unzählige Start-ups ihre Unterlagen und Traktionsdaten ein. Für einen professionellen Investor ist dies ein unschlagbar kostengünstiger Weg, um an hochqualitative, topaktuelle Unternehmensdaten der umtriebigsten Frühphasen-Gründer*innen des Landes zu gelangen. Reguläre Venture-Capital-Fonds geben für das Scouting ein Vielfaches dieses Budgets aus.
2. Skalierung durch künstliche Intelligenz: Die Flut an Bewerbungen wird nicht mühsam per Hand sortiert. Die eingereichten Unterlagen werden zunächst KI-gestützt vorbewertet. Die KI dient ausschließlich der Vorbewertung und Priorisierung, bevor am Ende Menschen die finale Auswahl treffen.
3. Exzellentes PR-Narrativ: Die Story positioniert Obereder als echten „Hands-on“-Macher und adressiert ein spürbares Problem. Ein Rechtsanspruch auf Teilnahme oder Förderung besteht dabei ausdrücklich nicht, weshalb das finanzielle Risiko für den Initiator absolut gedeckelt ist.

Fazit: Mitfahren, aber smart

Sollten junge Unternehmerinnen und Unternehmer beim GründerTank mitmachen? Die Antwort lautet: Ja, aber mit strategischem Bewusstsein. Für Bootstrapping-Teams bietet das Programm eine unkomplizierte Hilfe. Wer den Zuschlag erhält, gewinnt nicht nur finanzielle Beinfreiheit, sondern landet unweigerlich auf dem Radar eines bestens vernetzten Investors.

Gründer*innen müssen sich jedoch des Tauschgeschäfts bewusst sein: Sie gewähren tiefe Einblicke in ihr Geschäftsmodell, um im Gegenzug potenziell Mobilitätskosten erstattet zu bekommen. Man sollte das Programm daher weniger als reine Spendenaktion betrachten, sondern vielmehr als das, was es im Kern ist: Einer der innovativsten und kosteneffizientesten Start-up-Scouting-Funnel der aktuellen Szene.

Es ist ein mutiges Versprechen in einem der am stärksten regulierten Märkte Europas: Das 2025 gegründete Mobilitäts-Start-up Nox Mobility will das europäische Nachtzug-Erlebnis revolutionieren. Dafür hat das Unternehmen nun eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 2 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde vom Frühphasen-Investor IBB Ventures. Mit an Bord sind zudem der italienische Investor Tommaso Lucca sowie Branchenköpfe wie HomeToGo-Mitgründer und CEO Dr. Patrick Andrae. Das frische Kapital soll primär in den Teamaufbau, die Vorbereitung der ersten Strecken für das Jahr 2027 sowie den Bau eines originalgetreuen Mockups der Zugkabinen fließen.

Rollendes Boutique-Hotel statt Abteilromantik

Während Nachtzüge aktuell zwar einen massiven Nachfrageboom erleben, ist der eigentliche Markt laut Nox Mobility zwischen 2001 und 2019 drastisch geschrumpft – von rund 1.200 wöchentlichen Verbindungen in Europa auf nur noch etwa 450. Nox will diese Lücke nun schließen und positioniert sich explizit nicht als klassisches Bahnunternehmen, sondern als direkte Alternative zum Kurzstreckenflug.

Der Clou: Das traditionelle Teilen von Schlafabteilen mit Fremden entfällt; stattdessen bekommt bei Nox Mobility jede(r) Reisende sein eigenes privates Zimmer mit Schlafplatz. Die Reise verbinde laut Nox die Zuverlässigkeit des Fliegens operativ mit dem Gefühl eines Boutique-Hotels. Abfahrten sollen abends an zentralen Bahnhöfen stattfinden, die Ankunft morgens direkt im Stadtzentrum – Flughafentransfers und Sicherheitskontrollen entfallen. Zielgruppe sind neben Freizeitreisenden vor allem Geschäftsreisende, für die eine Zugfahrt den frühen Abflug und eine zusätzliche Hotelübernachtung ersetzen soll. Preislich will Nox auf dem Niveau vergleichbarer Flugreisen agieren.

Das Gründerteam: Reichweite trifft auf operative Härte

Hinter dem Projekt steht ein Trio, das Branchenerfahrung, Skalierungswissen und bereits jetzt eine enorme Zielgruppe vereint:

Artur Hasselbach bringt als Mitgründer des Payment-Fintechs orderbird – das für über 140 Millionen Euro von Nexi übernommen wurde – ausgewiesene VC- und Tech-Erfahrung mit.

Janek Smalla kennt das harte operative Mobilitätsgeschäft aus seinen vorherigen Stationen bei FlixTrain und dem Mobilitätsanbieter Bolt.

Thibault Constant ist in der Nische ein Star: Mit "Simply Railway" hat er eine der größten Eisenbahn-Communities Europas mit über 600.000 Abonnenten aufgebaut. Er kennt die Probleme der Fahrgäste aus unzähligen Gesprächen und Zugfahrten aus erster Hand.

Die Gründer geben sich selbstbewusst und verkünden, das Rollmaterial für die Züge bereits gesichert zu haben.

Unsere Markteinordnung

Für uns stellt sich jedoch eine zentrale Frage: Kann man mit 2 Millionen Euro Pre-Seed-Kapital tatsächlich einen hochkomplexen Bahn-Infrastrukturbetrieb aufbauen? Die Antwort lautet: Nein, es ist lediglich das Ticket, um überhaupt an den Start zu gehen. Der Bau eines Mockups in Originalgröße ist das eine – die Finanzierung und Zulassung echter Züge für den Betrieb ab 2027 kostet schnell dreistellige Millionenbeträge.

Besonders kritisch wird das Vorhaben mit Blick auf die Konkurrenz und die jüngere europäische Start-up-Historie. Die Idee eines rollenden Hotels mit ausschließlich privaten Abteilen ist nicht neu. Das französische Start-up Midnight Trains startete 2020 mit extrem viel PR und fast exakt demselben Geschäftsmodell. Im Juni 2024 musste das Projekt jedoch Insolvenz anmelden. Die Gründer scheiterten daran, dass europäische VCs und Banken das massive finanzielle Risiko nicht tragen wollten und die europäische Schieneninfrastruktur historisch stark auf staatliche Monopolisten zugeschnitten ist, was neue Player systematisch benachteiligt.

Gleichzeitig schläft der etablierte Markt nicht: Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) dominieren mit ihrem Nightjet das Geschäft und haben mit ihren neuen „Mini Cabins“ (Schlafkapseln für Einzelpersonen) bereits auf den Wunsch nach mehr Privatsphäre reagiert.

Eine hochriskante Kapitalwette

Nox Mobility löst zweifellos ein echtes Problem und trifft den Nerv der Zeit in Sachen nachhaltiger Mobilität. Das Team aus Hasselbach, Smalla und Constant ist hervorragend aufgestellt und die Tatsache, dass sie nach eigenen Angaben bereits Züge gesichert haben, könnte der entscheidende Wettbewerbsvorteil gegenüber gescheiterten Projekten wie Midnight Trains sein.

Dennoch bleibt Nox Mobility eine hochriskante Kapitalwette. Die spannende Bewährungsprobe für das Berliner Start-up beginnt nicht erst 2027 auf den Schienen, sondern bereits in der nächsten Finanzierungsrunde: Dann wird sich zeigen, ob das Team Investor*innen davon überzeugen kann, die enormen Summen für den realen Bahnbetrieb aufzubringen – oder ob der Traum vom Start-up-Nachtzug im Trassendschungel Europas stecken bleibt.

Das Digital-Health-Start-up brainjo hat erfolgreich eine Seed-Finanzierung in Höhe von zwei Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Finanzierungsrunde vom High-Tech Gründerfonds (HTGF). Zu den weiteren Geldgebern gehören die MEDICE Health Family als strategischer Partner sowie Business Angels, darunter der Regensburger Investor Andreas Weinhut und der Münchner VC better ventures. Mit dem frischen Kapital finanziert das Unternehmen den Start einer klinischen Studie und treibt die Zulassung seiner ersten digitalen Gesundheitsanwendung (DiGA) voran.

Von der Studenten-Idee zum Digital-Health-Start-up

Hinter brainjo steht ein zehnköpfiges, interdisziplinäres Team, das Expertise aus den Bereichen Technologie, Psychologie und Gesundheit vereint. Gegründet wurde die brainjo GmbH im Jahr 2022 mit Sitz in Regensburg. Die Wurzeln des Unternehmens liegen in einem Ausgründungsprojekt der Ostbayerischen Technischen Hochschule (OTH) Regensburg. Die Gründer – allen voran Christian Gnerlich, Alexander Pilling und Constantin Demigha – begannen bereits 2021 in der lokalen TechBase mit der Vision, Gehirntraining durch Virtual Reality greifbar zu machen.

Was als Projekt für generelle "Mental Fitness" startete, hat sich mittlerweile zu einem klinisch fundierten Ansatz im Bereich Digital Health weiterentwickelt. Heute lenken Markus Wensauer (Co-Founder und CEO) und Christian Gnerlich das operative Geschäft, während Alexander Pilling die VR-Entwicklung verantwortet.

Das Produkt: Psychotherapie im Gaming-Gewand

Brainjo entwickelt VR-basierte DiGAs für die Psychotherapie. Diese sollen künftig von Therapeut*innen oder Ärzt*innen verordnet und von den Krankenkassen erstattet werden. Der Ansatz des Start-ups ist es nicht, die klassische Psychotherapie zu ersetzen, sondern die teils gravierenden Versorgungslücken des Systems zu schließen. Patient*innen sollen so von zuhause aus Zugang zu einer immersiven und individualisierten Behandlungsform erhalten.

Die erste Anwendung richtet sich an Kinder mit ADHS und entsteht in direkter Kooperation mit der MEDICE Health Family. Um die oft geringe Therapiemotivation der jungen Zielgruppe zu knacken, setzt brainjo stark auf Gamification. Die Kinder tauchen per VR in virtuelle Welten ein und trainieren dort durch spielerische Elemente Alltagssituationen und kognitive Fähigkeiten. Laut HTGF-Principal Dr. Jörg Traub unterscheidet sich das Start-up genau durch diese Tiefe der Immersion von reinen Software-Lösungen, was einen klinisch relevanten Ansatz darstelle, um die Therapietreue (Adhärenz) signifikant zu steigern.

Der strategische Schachzug von MEDICE

Der Markt für Therapie auf Rezept (DiGA) ist in Deutschland stark umkämpft. Im Segment ADHS formiert sich bereits handfeste Konkurrenz:

• Bei Erwachsenen: Im Sommer 2025 wurde mit der App ORIKO (entwickelt von Takeda und MiNDNET) die erste DiGA für erwachsene ADHS-Patient*innen in das offizielle Verzeichnis des Bundesinstituts für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) aufgenommen.
• Im Kinder- und Jugendbereich: Mit hiToco existiert bereits ein etabliertes, Smartphone-basiertes Elterntraining für Kinder zwischen 4 und 11 Jahren (Zulassung ebenfalls Mitte 2025).

Besonders interessant: Hinter hiToco steht die medigital GmbH – eine Tochter der MEDICE Health Family. Der Einstieg von MEDICE bei brainjo ist daher mehr als nur ein finanzielles Investment. Der Pharmakonzern baut sich hier offensichtlich ein lückenloses, digitales ADHS-Ökosystem auf: hiToco für die Schulung der Eltern, brainjo für die direkte VR-Therapie der Kinder.

Unsere Einordnung

Der technologische Ansatz von brainjo ist vielversprechend und adressiert mit langen Wartelisten in der Psychotherapie ein massives gesellschaftliches Problem. Die strategische Einbettung in das MEDICE-Portfolio ist ein cleverer Hebel. Dennoch muss sich das Modell in den kommenden Jahren harten Herausforderungen stellen:

1. Die Hardware-Hürde: Anders als eine einfache Smartphone-App erfordert die Lösung von brainjo teure VR-Brillen. Wer bezahlt die Hardware? Krankenkassen übernehmen in der Regel nur die Kosten für die reine DiGA-Nutzungslizenz. Wenn Eltern in Vorleistung gehen müssen oder ein aufwendiges Leih-System etabliert werden muss, verliert die Therapie ihren propagierten skalierbaren und einfachen Zugang.
2. Zulassung und Zeitplan: Die Marktzulassung ist erst für 2028 geplant. Im schnelllebigen Start-up-Sektor ist das eine halbe Ewigkeit. Bis dahin muss brainjo mit den frischen zwei Millionen Euro den Betrieb sichern und vor allem die anstehende klinische Studie erfolgreich durchführen. Ohne wasserdichte Evidenzdaten platzt der Traum der BfArM-Zulassung.
3. Akzeptanz bei Eltern und Behandler*innen: Eine immersive VR-Welt löst bei Kindern Begeisterung aus – bei Eltern potenziell Skepsis. Das Team muss pädagogisch überzeugend belegen, dass die zusätzliche „Bildschirmzeit“ unter der Brille einen rein therapeutischen Zweck erfüllt und eine ohnehin bestehende Reizüberflutung bei ADHS-Patient*innen nicht noch verstärkt.

Fazit

Brainjo verlässt die ausgetretenen Pfade der 2D-Apps und wagt sich an die hochkomplexe Schnittstelle zwischen VR-Hardware, Gaming und klinischer Therapie. Gelingt der klinische Wirksamkeitsnachweis und lässt sich die Verteilung der Hardware logistisch reibungslos organisieren, könnte das Start-up die Psychotherapie nachhaltig verändern. Bis 2028 bleibt dieses Vorhaben jedoch ein kapitalintensiver Ausdauerlauf.

Die deutsche Industrie steht unter massivem Druck: Internationale Konkurrenz – insbesondere aus Asien –, chronischer Fachkräftemangel und die Notwendigkeit, Entwicklungszyklen drastisch zu verkürzen, zwingen zum Handeln. Generative künstliche Intelligenz (GenAI) gilt als Heilsbringer, doch in der Praxis verpuffen viele Initiativen. Nur etwa 41 Prozent der KI-Prototypen in der Fertigungsindustrie erreichen laut Branchenstudien den produktiven Einsatz. Die Konstruktions- und Entwicklungsabteilungen gelten als stark in Silos organisiert und bis heute schwer automatisierbar.

„Engineering ist das Rückgrat jedes Industrieunternehmens, gehört jedoch nach wie vor zu den am wenigsten digitalisierten und automatisierten Funktionen und war bis vor Kurzem für KI weitgehend unzugänglich“, bringt es Dr. Moritz Maier, Co-CEO von Synera, auf den Punkt.

Genau in diese Lücke stößt sein Unternehmen. Mit einer Series-B-Finanzierungsrunde über 35 Millionen Euro will das Bremer Startup nun international skalieren. Angeführt wird die Runde vom europäischen Wachstumsfonds Revaia, mit starker Beteiligung des UVC Partners Wachstumsfonds sowie Capgemini (über ISAI Cap Ventures). Auch die Bestandsinvestoren Spark Capital, BMW iVentures und Cherry Ventures ziehen wieder mit. Das Signal an den Markt ist deutlich: Engineering Automation wird zum nächsten großen Software-Schlachtfeld.

Von Kieselalgen zur KI-Plattform

Hinter Synera stehen die Gründer Moritz Maier, Daniel Siegel (beide Co-CEO) und Sebastian Möller (Managing Director). Die Ursprungsidee entstand am renommierten Alfred-Wegener-Institut (AWI) in Bremerhaven. Die Gründer forschten dort im Bereich der Bionik und untersuchten die Leichtbaustrukturen von Kieselalgen, um deren evolutionäre Prinzipien auf technische Bauteile zu übertragen.

Aus „Evolutionary Light Structure Engineering“ wurde 2018 die Ausgründung ELISE. Zunächst lag der Fokus auf algorithmusbasiertem Design. Mit der Zeit erkannten die Gründer jedoch ein viel grundlegenderes Problem: Es fehlte nicht an Software für das eigentliche Design, sondern an einer Brücke, die die unzähligen Insellösungen (CAD, Simulation, Materialprüfung) im Engineering-Alltag verbindet. Dies führte zur Neuausrichtung und schließlich zur Umbenennung in Synera – einer Low-Code- und KI-Plattform für Connected Engineering.

Das Geschäftsmodell im Check

Synera betreibt ein klassisches B2B-Plattform-Modell. Anstatt etablierte Platzhirsche im Computer-Aided Design (CAD) zu verdrängen, positioniert sich Synera als übergeordnete Orchestrierungsschicht. Die Software klinkt sich in über 80 bestehende Tools ein.

• Der Werttreiber: Nutzer*innen können komplexe Workflows (z. B. CAD-Modellierung → Simulation → Kostenkalkulation → Designanpassung) als Templates speichern. Das frische Kapital soll laut Moritz Maier nun eine Entwicklung beschleunigen, „bei der KI-Agenten als echte digitale Engineers agieren und komplexe Workflows entlang der gesamten Wertschöpfungskette autonom ausführen.“
• Der Lock-in-Effekt: Wenn ein Industriekonzern seine Kernprozesse auf Synera automatisiert hat, ist die Plattform kaum noch auszutauschen. Die Wechselkosten für den Kunden sind enorm.
• Die Herausforderungen: Das Modell ist technisch hochkomplex. Die ständige Pflege von über 80 API-Schnittstellen zu Drittanbietern bindet gewaltige Entwickler*innen-Ressourcen. Zudem erfordert der Vertrieb in klassische Hardware-Unternehmen lange Sales-Zyklen.

Zwischen RPA und Spezial-CAD

Kritische Einordnung: Vertraut der/die Ingenieur*in der KI?

Synera verweist auf eine Umsatzverdopplung im vergangenen Jahr und über 60 namhafte Kunden, darunter BMW, Airbus, NASA und Miele. Mit dem frischen Kapital steht die Expansion nach Asien, Europa und in die USA an. Dass dieser Wachstumskurs von den Investoren aktiv gestützt wird, betont Benjamin Erhart, General Partner bei UVC Partners: „Wir konnten erleben, wie Synera als zuverlässiger Partner die Transformation des Engineerings gestaltet.“

Doch der Weg zur breiten Durchdringung birgt auch Stolpersteine:

1. Das Vertrauensproblem: „Agentic AI“ bedeutet, dass die Software eigenständig Entscheidungen trifft. In sicherheitskritischen Branchen (Luftfahrt, Automotive) herrschen jedoch strikte Compliance-Regeln. Bevor ein KI-Agent autonome Designänderungen an tragenden Bauteilen vornimmt, müssen massive Haftungsfragen geklärt sein.
2. Die Pilot-Falle: Viele GenAI-Projekte scheitern auf dem Weg in die Produktion. Die Gefahr für Synera besteht darin, in Innovationsabteilungen stecken zu bleiben, während das operative Kerngeschäft aus Kostengründen an bewährten Methoden festhält.
3. Die API-Abhängigkeit: Wer als Brückenbauer*in zwischen Dutzenden Software-Silos agiert, macht sich von den Anbietern abhängig. Sperrt ein großer CAD-Anbieter seine API, trifft dies Syneras Modell im Kern.

Fazit

Synera ist ein exzellentes Beispiel dafür, wie aus akademischer Grundlagenforschung ein hoch skalierbares DeepTech-Produkt werden kann. Der strategische Pivot vom reinen Design-Tool zur prozessübergreifenden Plattform zahlt sich durch die starke Series B nun aus. Gelingt es den Bremern, den eher konservativen globalen Maschinenbau davon zu überzeugen, dass KI-Agenten die menschlichen Ingenieur*innen nicht ersetzen, sondern befähigen, könnte Synera der entscheidende globale Standard im Connected Engineering werden.

München wächst weiter als Europas Quanten-Hauptstadt. Das Start-up Peak Quantum schließt seine Pre-Seed-Runde mit 2,2 Millionen Euro ab und positioniert sich im hart umkämpften Deep-Tech-Markt. Der Pitch der Gründer: Fehlerkorrektur direkt in der Hardware. Doch in einem extrem kapitalintensiven Umfeld reicht Geld allein nicht. Wie das Spin-off mit einem cleveren Infrastruktur-Schachzug gegen die hochgerüstete europäische Konkurrenz bestehen will.

Aus der Forschung in die Praxis

Im Jahr 2024 entstand Peak Quantum als Spin-off aus der Forschungsgruppe von Prof. Stefan Filipp am Walther-Meißner-Institut (WMI), das zur Bayerischen Akademie der Wissenschaften gehört. Das Gründungsteam deckt interdisziplinär die gesamte Wertschöpfungskette vom Chipdesign bis zur Systemintegration ab. Zu den Köpfen hinter der Unternehmung gehören Leon Koch (CEO), Alexander Schult (CFO), Dr. Thomas Luschmann (COO), Dr. Max Werninghaus (CSO), Ivan Tsitsilin (Head of Design), Kedar Honasoge (Head of Production) und Daniil Bazulin (Quantum Engineer). Unterstützt wird das junge Unternehmen durch wichtige Säulen des lokalen Ökosystems wie dem Munich Quantum Valley und der UnternehmerTUM.

„Hardware-First“ statt Software-Pflaster

Das aktuell größte Hindernis im Quantencomputing ist das sogenannte Rauschen – die enorme Fehleranfälligkeit der Recheneinheiten (Qubits). Während die Industrie bisher stark darauf setzte, schlicht die Anzahl physikalischer Qubits hochzuskalieren und Fehler nachträglich per Software zu korrigieren, wählt Peak Quantum einen grundlegend anderen Weg. Das Start-up entwickelt supraleitende Prozessoren, deren physikalische Architektur Fehler bereits auf der reinen Hardware-Ebene unterdrückt. Dieser integrierte Fehlerschutz soll die Komplexität des Gesamtsystems drastisch senken und die Entwicklung kommerziell nutzbarer Rechner massiv beschleunigen.

Das Geschäftsmodell & der EU-Infrastruktur-Hebel

Quanten-Hardware ist ein unfassbar teures Pflaster. Mit dem frischen Kapital von Investor*innen wie dem britischen Lead-Investor Cloudberry Ventures, United Founders oder QAI Ventures steigt die Gesamtfinanzierung von Peak Quantum auf gut fünf Millionen Euro. Für den Aufbau eigener Reinräume (CapEx) reicht das kaum. Der strategische Clou des Geschäftsmodells liegt daher in der europäischen Vernetzung: Peak Quantum bezieht öffentliche Fördermittel aus dem EU Chips Act und wurde ausgewählt, die im April 2026 startende Quantenchip-Pilotlinie SUPREME zu betreiben.

Ziel ist es, in Europa eine skalierbare Produktionsumgebung zu etablieren, die langfristig auch für externe Partner geöffnet werden soll. Ein Modell, das es Peak Quantum erlaubt, trotz einer frühen Finanzierungsphase hocheffizient an industrietauglichen Chips zu feilen.

Der Markt & die Konkurrenz

Doch der Markt verzeiht keine Verzögerungen, und München ist längst ein Haifischbecken der Quantentechnologie. Direkt vor der Haustür sitzen Schwergewichte:

• IQM Quantum Computers: Der europäische Platzhirsch für supraleitende Quantencomputer (mit Hauptsitz in Finnland, aber großem Zentrum in München), der kürzlich eine SPAC-Fusion für einen geplanten Milliarden-Börsengang ankündigte.
• planqc: Ein weiteres Münchner Spin-off, das auf neutrale Atome setzt und bereits 2024 eine Series A in Höhe von satten 50 Millionen Euro abschloss.
• Alice & Bob: Auf internationaler Ebene steht besonders das französische Start-up Alice & Bob in direkter technischer Konkurrenz. Die Pariser entwickeln sogenannte Cat Qubits, die ebenfalls hardwareseitig fehlerresistent sind, und kooperieren dabei bereits eng mit Microsofts Quanten-Sparte.

Fazit: Risiko und enorme Chance

Das Board rund um einen ehemaligen Alphabet-X-Advisor sieht in Peak Quantum ein elementares Puzzleteil für ein eigenständiges europäisches Quanten-Ökosystem. Die Investition ist ein klassisches „Deep-Tech-Infrastruktur-Play“.

Dennoch ist eine Pre-Seed-Runde von 2,2 Millionen Euro im Jahr 2026 angesichts der Kapitalausstattung der Konkurrenz eine riskante Wette. Peak Quantum muss durch den Zugang zur SUPREME-Pilotlinie extrem schnell beweisen, dass die fehlerresistente Architektur industriell skaliert und nicht nur im Labor des WMI funktioniert.

Bringt das Team um Leon Koch erste greifbare Pilotprojekte mit Forschungs- und Industriepartnern in den Bereichen Materialforschung, Logistik oder industrieller Optimierung zum Laufen, könnte Peak Quantum zu einem technologischen Flaschenhals werden, an dem in Europa niemand mehr vorbeikommt. Es ist das Paradebeispiel dafür, wie smarte Gründer*innen nicht nur Code oder Hardware schreiben, sondern das System aus Fördergeldern, Pilotlinien und lokaler Forschungsexzellenz maximal zu ihrem Vorteil hebeln.

Es ist eine dieser Geschichten, die eigentlich ein Happy End haben müssten. Die Zahlen stimmen, die gesellschaftliche Wirkung ist messbar, und die Menschen sind begeistert. Doch Oliver Berlin, Wirtschaftsingenieur und Gründer des Social-Start-ups Little World, blickt derzeit nicht auf Erfolgsstatistiken, sondern auf ein finanzielles Problem. Sein Projekt offenbart ein strukturelles Defizit in unserem Fördersystem und steht vor einer massiven Herausforderung, da eine essenzielle Förderung Ende 2025 ausgelaufen ist.

Spracherwerb durch echte Begegnung

Die Vision von Little World ist so simpel wie effektiv: Menschen, die Deutsch sprechen, treffen sich im digitalen Raum mit Menschen, die Deutsch lernen. Es geht dabei nicht um klassische Nachhilfe oder sture Grammatik, sondern um echten Austausch auf Augenhöhe über den Alltag, Hobbys und die Familie.

Auslöser für die Gründung war Berlins eigene Erfahrung während der Pandemie, als er beobachtete, wie seine Mutter täglich ältere Menschen anrief, um ihnen Gesellschaft zu leisten. Zusammen mit Tim Schupp und Sean Blundell fusionierte er 2022 diese Idee zu Little World. Der Erfolg ließ nicht lange auf sich warten. Innerhalb der ersten drei Monate nach dem Launch verzeichnete die Plattform bereits 1.000 Anmeldungen. Heute vernetzt das Start-up bundesweit rund 6.500 Menschen und vermittelt jährlich etwa 1.200 Gesprächspaare.

Wie die Community über sich hinauswächst

Dass Little World weit mehr ist als eine reine Vermittlungsmaschine, zeigt sich daran, wie sich das Angebot mittlerweile organisch aus der Community heraus weiterentwickelt. Neben den 1-zu-1-Gesprächen gibt es inzwischen auch von den Teilnehmenden selbst initiierte Gruppenformate, wie etwa den neuen Online-Buchclub.

Ins Leben gerufen wurde dieser von der 27-jährigen Varvara, die selbst erst seit Anfang 2025 als Deutschlernende auf der Plattform aktiv ist. Ihr eigenes Deutsch hat sie sich maßgeblich durch das Lesen erarbeitet. Nun gibt sie diese Leidenschaft weiter: Alle zwei Wochen treffen sich im virtuellen Lesekreis Lernende und Freiwillige, um über vorab vereinbarte Texte zu sprechen – die Bandbreite reicht von Harry Potter bis Franz Kafka. In kleinen Breakout-Rooms geht es dabei weniger um strenge Literaturkritik, sondern vielmehr darum, das freie Sprechen zu üben und eigene Erfahrungen zu teilen.

Das Paradoxon des Erfolgs: Wenn die Förderung wegbricht

Es sind genau diese Momente der Begegnung und Integration, die aktuell auf dem Spiel stehen. Denn während die Community wächst und floriert, tickt im Hintergrund die finanzielle Uhr. Eine substanzielle Förderung der Deutschen Fernsehlotterie in Höhe von 400.000 Euro, die dem Start-up zwei Jahre lang Luft zum Atmen und Wachsen gab, ist Ende 2025 ausgelaufen. Das Kernteam wurde zwar vergrößert, doch die laufenden Betriebskosten für Server, technischen Support und das Matchmaking bleiben …

Hier schnappt die Falle des deutschen Fördersystems zu. Stiftungen und staatliche Töpfe finanzieren gerne den innovativen Aufbau oder Pilotphasen. Ist ein Projekt jedoch etabliert und läuft erfolgreich, ziehen sich die Geldgeber*innen zurück. Sozialunternehmer wie Oliver Berlin verbringen infolgedessen oft mehr Zeit mit dem Schreiben von Anträgen als mit ihrer eigentlichen gesellschaftlichen Mission.

Kooperationen statt Rückzug

Trotz des immensen Drucks richtet das Team den Blick nach vorn und setzt auf eine strategische Neuausrichtung. Jüngst schloss Little World ein Bündnis mit Lern-Fair, einem Verein zur Unterstützung bildungsbenachteiligter Schüler*innen. Durch diese Zusammenarbeit sollen Ressourcen geteilt und neue Zielgruppen, wie etwa Eltern, erschlossen werden.

Zusätzlich rückt die Wirtschaft stärker in den Fokus. Das Social Start-up positioniert sich zunehmend als Tool für Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden über Corporate Volunteering ein unkompliziertes Engagement ermöglichen wollen. Gleichzeitig können Firmen so frühzeitig Kontakt zu internationalen Talenten aufbauen. Um das Modell auf breitere Schultern zu stellen und die Struktur langfristig zu sichern, sollen neben Spenden künftig auch Stiftungen und Unternehmen eine entscheidende Rolle spielen. „Sprachvermittlung ist unser Vehikel – unser Ziel ist gesellschaftlicher Zusammenhalt“, appelliert Berlin.