Das Marktumfeld für Wagniskapital in Deutschland galt in den vergangenen zwei Jahren als rau. Eine viel zitierte „Funding-Winter“-Phase dämpfte die Euphorie, große Wachstumsrunden wurden seltener. Umso bemerkenswerter ist der jüngste Meilenstein der Nufin GmbH, besser bekannt unter ihrem Markennamen Moss: Das Berliner Start-up sicherte sich 30 Millionen Euro in einer Series-C-Runde und überschreitet damit glatt die Milliardenbewertung. Moss gesellt sich somit zu einer neuen Generation deutscher Einhörner (Unicorns), zu der zuletzt auch die Mobilitätsfirma Finn und das Robotik-Unternehmen Neura Robotics zählten.

Angeführt wird die aktuelle Runde von Portage, dem kanadischen Fintech-Investment-Arm von Sagard, unter Beteiligung der Bestandsinvestoren Cherry Ventures. Dies ist bemerkenswert, da frühere Runden von Schwergewichten wie Valar Ventures (Peter Thiel) und Tiger Global Management dominiert wurden. Doch was steckt hinter dem rasanten Aufstieg, und wie behauptet sich das Geschäftsmodell in einem Markt, der von aggressiven Mitbewerbern geprägt ist?

Die Gründerhistorie: Aus dem Schmerz zur Lösung

Gegründet wurde Moss im Jahr 2019 von Ante Spittler (heutiger CEO), Anton Rummel, Ferdinand Meyer und Stephan Haslebacher. Die Ursprünge der Idee liegen im klassischen Gründer-Schmerz. Spittler, der vor der Gründung von Moss Erfahrungen im Venture Capital und in der Beratung sammelte, erlebte die finanziellen und administrativen Hürden von Start-ups aus erster Hand. Bei einer seiner früheren Unternehmungen dauerte es laut eigenen Angaben sechs Monate, um das finanzielle Chaos aufzuräumen, und weitere sechs Monate, um die Bücher endgültig zu schließen. „Alle Unternehmen, die ich gesehen hatte, hatten beim Aufbau ihrer Finanzabteilung mit denselben Problemen zu kämpfen“, resümierte Spittler im Rahmen der Entstehungsgeschichte.

Anfangs noch unter dem Namen Vanta gestartet (nicht zu verwechseln mit dem gleichnamigen US-amerikanischen Compliance-Start-up), fokussierten sich die Berliner zunächst darauf, moderne Firmenkreditkarten bereitzustellen, um das Spesen- und Ausgabenmanagement (Spend Management) zu digitalisieren. Das Team überzeugte schnell namhafte Geldgeber. Bereits kurz nach der Gründung stiegen Cherry Ventures und Global Founders Capital (Rocket Internet) ein. Im Jahr 2021 katapultierte Peter Thiels Fonds Valar Ventures das Start-up als Lead-Investor der Series-A auf die internationale Bühne, 2022 folgte Tiger Global mit 75 Millionen Euro für die Series-B – damals bei einer Bewertung von über 500 Millionen Euro.

• Umsatz & Wachstum: > 70 Mio. € ARR. Zuletzt 65 % Umsatzwachstum.
• Kundenstamm: > 5.000 Unternehmen. Aktiv in Deutschland, UK, den Niederlanden und Österreich. 2 Mio. Transaktionen monatlich.

Kritische Hinterfragung des Geschäftsmodells

Die Wachstumszahlen lesen sich beeindruckend: Über 70 Millionen Euro an wiederkehrenden jährlichen Umsätzen (ARR). Damit ergibt sich auf Basis der 1-Milliarde-Euro-Bewertung ein Multiple von knapp 14x, was im aktuellen SaaS-Klima als überaus ambitioniert gilt. Doch das Geschäftsmodell ist keineswegs ohne Herausforderungen.

Grundsätzlich verdienen Spend-Management-Plattformen ihr Geld über zwei Hauptsäulen:

1. Interchange Fees (Transaktionsgebühren): Bei jeder Kartenzahlung behält der Anbieter einen Prozentsatz ein. In der EU sind diese Gebühren für Firmenkreditkarten zwar nicht so rigide gedeckelt wie für Verbraucher, der Erlös pro Transaktion bleibt aber dennoch geringer als auf dem lukrativen US-Markt.
2. SaaS-Abonnementgebühren: Unternehmen zahlen monatliche Gebühren für die Nutzung der Software, das Rechnungsmanagement und tiefgreifende Integrationen (wie DATEV, Xero, Exact Online) sowie HR-Systeme (Personio, BambooHR, HiBob).

Kritiker*innen merken an, dass der Markt für Ausgabenmanagement extrem kompetitiv ist. Moss steht in direkter Konkurrenz zu enorm kapitalstarken Playern. Hinzu kommt eine wachsende Ausdifferenzierung: Für Software-lastige Start-ups können hybride Kostenmodelle unberechenbar werden, weshalb teils Spezialanbieter (wie Cledara für reines SaaS-Spend) oder etablierte Riesen (wie SAP Concur) vorgezogen werden. Die feste Bindung der Kunden über die Software (SaaS-Lock-in) ist für Moss folglich überlebenswichtig, da reine Kreditkartenfunktionen von Neobanken zunehmend als simples Standard-Feature angeboten werden.

Der Wettbewerb: Ein Rennen der Giganten

Moss bewegt sich keineswegs im luftleeren Raum. Der europäische Markt ist dicht besiedelt mit Playern, die fast identische Kernprobleme lösen wollen – darunter Pleo (Dänemark), Spendesk (Frankreich), Payhawk (Bulgarien/UK) und im DACH-Raum Circula. Zudem drängen US-Größen wie Brex, Ramp und Expensify weltweit auf den Markt.

Moss differenziert sich stark über tiefe Buchhaltungsautomatisierungen und einen extremen Fokus auf Sicherheit. Als BaFin-reguliertes Finanzinstitut unter dem PSD2-Rahmenwerk, ISO/IEC 27001:2022 zertifiziert, DORA-konform und mit Hosting auf der Google Cloud (GCP) in Frankfurt bedient Moss den strikten europäischen Sicherheitsanspruch punktgenau (inklusive Multi-Faktor-Authentifizierung, Biometrie und Vier-Augen-Prinzip).

Warum „nur“ 30 Millionen?

Eine Series-C-Runde mit 30 Millionen Euro, die ein Start-up in den Unicorn-Status hebt, wirft im Branchenvergleich Fragen auf. Zum Vergleich: Die Series-B umfasste noch stolze 75 Millionen Euro. Dies deutet auf zweierlei hin: Erstens hat Moss offensichtlich in den vergangenen Jahren eine sehr hohe Kapitaleffizienz bewiesen und verbrennt verhältnismäßig wenig Cash. Zweitens fungiert diese Runde weniger als klassische Kriegskasse für eine aggressive Marktexpansion, sondern primär als gezieltes strategisches Investment, um den Ausbau der neuen „Finance AI“-Suite voranzutreiben, ohne die Anteile der Gründer durch Verwässerung unnötig zu belasten. Es zeigt zudem eindrücklich, dass Investoren im aktuellen Klima weit mehr Wert auf Profitabilität als auf Wachstum um jeden Preis legen.

Der neue Rettungsanker: „Finance AI“ – Buzzword oder Gamechanger?

Das 30-Millionen-Ticket ist an ein klares strategisches Versprechen geknüpft: Die Weiterentwicklung zur „Finance AI“. Moss will es Kunden künftig ermöglichen, KI-Agenten für nahezu jeden Finanzjob frei zu konfigurieren.

Doch das Berliner Start-up setzt dabei bewusst auf eine eingebaute Kontrollmechanik. Statt vollautonomer Systeme bleibt der Mensch stets die letzte Instanz. In einer Umfrage unter 471 Führungskräften im Finanzbereich stellte Moss fest, dass 48 % der Befragten Kontrolle als oberste Priorität einstuften, während nur 6 % volle Autonomie wünschten. Investor Cherry Ventures fasste diesen Ansatz treffend zusammen: „Eine KI, die die Arbeit vorbereitet, ihre Herleitung bis auf das jeweilige Sachkonto nachvollziehbar macht und ohne Freigabe des Teams keine weitreichenden Aktionen ausführt.“

Kritisch betrachtet ist dies eine smarte Positionierung. So lässt sich das aktuelle Momentum des Begriffs „KI“ geschickt nutzen, ohne die massiven Haftungs- und Compliance-Risiken fehlerhafter automatischer Buchungen tragen zu müssen. Ob diese KI-Funktionen ausreichen, um Moss langfristig einen unüberwindbaren technologischen Burggraben gegenüber hochgerüsteten Wettbewerbern wie Spendesk oder Pleo zu sichern, wird die alles entscheidende Frage für die nächsten Geschäftsjahre sein.

Fazit: Ein starkes Signal für den Standort Deutschland

Der Aufstieg von Moss zum Unicorn ist ein starkes und dringend benötigtes Signal für das deutsche Start-up-Ökosystem. Ante Spittler und sein Team haben bewiesen, dass man auch in einem B2B-Markt, der oberflächlich betrachtet bereits überfüllt wirkt, durch exzellente Execution, starke Regulierungs-Compliance (BaFin, DORA) und einen tiefen Fokus auf lokale Kunden-Schmerzpunkte erfolgreich skalieren kann.

Dennoch wird die Luft an der Spitze zunehmend dünner. Moss muss in naher Zukunft beweisen, dass die vollmundig versprochene „Finance AI“ kein reines Marketing-Vehikel ist, sondern echten, messbaren SaaS-Mehrwert liefert, um die hohe Bewertungsgrundlage auch langfristig zu rechtfertigen.

Rückblick ins Jahr 2020: Die Gründer Roland Moussavi und Philipp Henn treten an, um ein massives Infrastrukturproblem der Transportbranche zu lindern. Allein in Deutschland fehlen jede Nacht bis zu 30.000 Lkw-Stellplätze. Die Folgen sind übermüdete Fahrer*innen, gefährlich zugeparkte Autobahnausfahrten und ineffiziente Lieferketten.

Mit der Aparkado UG und der zugehörigen LKW.APP entwickelten sie ein System, das durch prädiktive Modelle und historische Geodaten die Auslastung von Parkplätzen prognostizieren soll. Die Anfangsphase war von den typischen Hürden geprägt: Investoren und Banken reagierten zunächst zurückhaltend, und auch die Zielgruppe der Berufskraftfahrer*innen musste erst schrittweise überzeugt werden.

Der Durchbruch gelang über Etappen: Das Start-up erhielt Förderung durch die Europäische Weltraumorganisation (ESA), wurde 2022 als überregionaler „Startup-Champ“ ausgezeichnet und baute seine Anwendung konsequent zu einer paneuropäischen Community-Plattform aus. Heute verzeichnet die LKW.APP nach Unternehmensangaben mehr als 85.000 aktive Nutzer in 44 Ländern und erfasst über 50.000 Parkplätze.

Der Deal: Konsequenter Schritt nach strategischem Investment

Bereits im Januar 2025 sicherte sich der in Erkrath ansässige FreightTech-Anbieter TIMOCOM eine strategische Beteiligung an Aparkado. Die Synergien lagen auf der Hand: TIMOCOM betreibt ein europaweites Logistiknetzwerk mit über 58.000 geprüften Unternehmen, besaß jedoch historisch wenig direkten Zugang zum/zur Endanwender*in in der Fahrer*innenkabine. Durch die schrittweise Verzahnung – unter anderem der Live-Sendungsverfolgung von TIMOCOM in der LKW.APP – testeten beide Partner die operative Zusammenarbeit.

Der Vollzug der Übernahme zum 1. August 2026 markiert nun den finalen Schritt. Während die LKW.APP für die Nutzer*innen unverändert bestehen bleibt, sichert sich TIMOCOM die mobile Entwicklungskompetenz und den direkten Zugang zur Fahrer-Community dauerhaft.

„Unser Ziel ist es, den TIMOCOM Road Freight Marketplace kontinuierlich entlang der Anforderungen des Transportalltags weiterzuentwickeln. Die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Aparkado hat gezeigt, wie gut sich unsere Kompetenzen ergänzen. Mit der vollständigen Übernahme bündeln wir diese Expertise dauerhaft unter einem Dach und schaffen die Grundlage, mobile Innovationen und digitale Services für unsere Kunden konsequent weiterzuentwickeln“, so Tim Thiermann, Managing Partner bei TIMOCOM.

Markt & Wettbewerb

Der Markt für digitale Parkplatz- und Navigationslösungen im Güterverkehr gilt als hochkompetitiv und stark fragmentiert. Aparkado bewegte sich bisher im Umfeld etablierter Akteure wie Bosch Secure Truck Parking, KRAVAG Truck Parking oder dem niederländischen Anbieter Travis Road Services.

Während Wettbewerber*innen wie Bosch oder Travis primär auf B2B-Modelle setzen – also auf physisch gesicherte, reservierbare Stellplätze für Speditionen –, wählte Aparkado von Beginn an den B2C-Ansatz über die Fahrer*innenschaft. Dass diese Ansätze zunehmend verschmelzen, zeigte sich in der jüngeren Unternehmensentwicklung, in der Aparkado auch Buchungsfunktionen für gesicherte Partner-Parkplätze in die App integrierte.

Kritische Hinterfragung des Geschäftsmodells

Trotz des erfolgreichen Exits offenbart der Case die strukturellen Grenzen reiner Softwarelösungen im Logistiksektor. Denn: Eine App baut keinen Beton. Das fundamentale Problem des physischen Stellplatzmangels lässt sich digital nicht auflösen; Algorithmen können vorhandene Kapazitäten lediglich effizienter verteilen.

Zudem gilt die direkte Monetarisierung von Fahrer*innen (B2C) in der Branche als extrem schwierig, da die Zahlungsbereitschaft für digitale Zusatzdienste bei der Endzielgruppe gering ist. Das eigentliche Kapital von Aparkado lag folglich nie allein in der Parkplatzsuche, sondern in der aggregierten Aufmerksamkeit und den Daten einer hochspezifischen Community.

Das strategische Meisterstück der Gründer bestand darin, eine B2C-Anwendung als Türöffner für den B2B-Markt einzusetzen. Wer die Schnittstelle zum/zur Fahrer*in besetzt, kontrolliert einen entscheidenden Informationsknotenpunkt auf der letzten Meile.

Was Gründer*innen aus dem Exit lernen können

Der Verkauf von Aparkado an TIMOCOM bietet wertvolle Lehren für Gründer*innen im B2B- und Plattform-Bereich. Viele LogTech-Start-ups scheitern an den langwierigen Vertriebswegen und den komplexen Entscheidungsstrukturen etablierter Speditionen. Moussavi und Henn umgingen diesen Engpass, indem sie das unterdigitalisierteste, aber operativ kritischste Element der Lieferkette adressierten: den/die Fahrer*in selbst.

„Seit fünf Jahren begleiten wir mit der LKW.APP Berufskraftfahrer europaweit im Alltag, beginnend rund um das Thema Parken. Gemeinsam mit TIMOCOM entwickeln wir diesen Ansatz künftig weiter. Für uns ist das der Aufbruch in eine neue Phase“, so Roland Moussavi, Gründer von Aparkado.

Für TIMOCOM handelt es sich bei dem Zukauf nicht um ein Investment in Parkplatzdaten, sondern um einen strategischen Buy-out von mobiler Nutzer*innenreichweite und Software-Infrastruktur. Um sich gegenüber digitalen Plattformen und neuen Marktteilnehmer*innen zu behaupten, wird die direkte Schnittstelle ins Fahrzeug immer mehr zum Wettbewerbsvorteil.

Der Fall zeigt: Der maximale Exit-Wert eines Start-ups bemisst sich oft nicht an der ursprünglichen Einzelfunktion eines Produkts, sondern an der strategischen Relevanz des aufgebauten Netzwerks für einen etablierten Branchenplayer.

Muskel-Skelett-Erkrankungen sind ein massiver Wirtschaftsfaktor: Sie verursachen rund jeden vierten Krankheitstag in Deutschland. Oft wird an den Symptomen laboriert, während die Ursache schlichtweg im falschen Schuhwerk liegt, das den Fuß und damit die gesamte Körperstatik in eine Fehlbelastung zwingt. Das 2023 gegründete Start-up EVERSION Technologies hat genau dieses Problem als Business Case identifiziert und konnte in seiner Seed-II-Runde nun 2,3 Millionen Euro von einem breiten Investoren-Syndikat einsammeln.

Das Investor*innen-Setup im Detail: Angeführt wird die Runde vom neu hinzugekommenen Family Office Kammerer Holding und dem Chancenkapitalfonds der Kreissparkasse Biberach, der bereits in der Seed-I-Runde (Januar 2025) als Lead-Investor agierte. Darüber hinaus unterstützen der von der Mittelständischen Beteiligungsgesellschaft gemanagte Start-up BW Seed Fonds, die S-Kap Unternehmensbeteiligungsgesellschaft, Meerkat (die Kapitalbeteiligungsgesellschaft der Kreissparkasse Esslingen-Nürtingen) sowie Turtle das Startup. Komplettiert wird das Konsortium durch Business Angels aus den Netzwerken Heimatboost, BACB und hivn.

Vom „Ärztemarathon“ zum DeepTech-Start-up

Die Entstehungsgeschichte von Eversion liest sich wie das klassische Playbook eines Start-ups, das aus einem eigenen „Pain Point“ heraus geboren wurde. CEO Julia Zimmermann litt selbst unter chronischen Hüftschmerzen und durchlief einen wahren Ärztemarathon – ohne Befund. Die Lösung fand sie erst bei Wolfgang Triebstein, einem erfahrenen Orthopädie-Schuhtechnik-Meister mit eigenem Ganglabor in Eisenach. „Ich weiß aus eigener Erfahrung, wie Hüftschmerzen den Alltag bestimmen können. Umso mehr freut es mich, dass wir mit unserer Lösung so vielen Menschen helfen können“, so Julia Zimmermann.

Aus dieser persönlichen Erfahrung entstand die Idee, die aufwendige und teure Labordiagnostik von Triebstein zu digitalisieren und in den Alltag der Patient*innen zu bringen. Bereits 2022 machte das Team beim start2grow Gründungswettbewerb auf sich aufmerksam. Ende August 2023 folgte die offizielle GmbH-Gründung.

Heute vereint das Team tiefes handwerkliches Wissen mit moderner Technologie: Julia Zimmermann, die als CEO fungiert, bildet gemeinsam mit Timon Sutter eine Doppelspitze mit Fokus auf Strategie und Operations. Der Mathematiker und CTO Lucas Heitele ist für die komplexen Algorithmen verantwortlich, während der Sportwissenschaftler Maximilian Starkmann die biomechanische Validierung übernimmt. Komplettiert wird das Gründerteam durch den Erfinder Wolfgang Triebstein, der jahrzehntelange Praxis-Erfahrung und Laborerprobung aus der Orthopädieschuhtechnik mitbringt.

Das Produkt: Wirkkettenalgorithmen statt Gipsabdruck

Klassische orthopädische Einlagen stützen den Fuß primär passiv ab. Eversion bricht mit diesem Paradigma und setzt auf eine aktive Mobilisierung durch die sogenannte „0°-Sohle“.

Der Prozess ist stark datengetrieben:

1. Diagnostik im Alltag: Kund*innen tragen für zwei Wochen spezielle Sensorsohlen in ihren eigenen Schuhen.
2. Datenanalyse: Eine App wertet das Bewegungsverhalten aus. Sogenannte Wirkkettenalgorithmen übersetzen die Sensordaten in ein biomechanisches 3D-Anatomiemodell.
3. Die 0°-Sohle: Das Endprodukt ist auf der Unterseite gefräst, um die spezifische Fehlbelastung auszugleichen und eine neutrale 0°-Stellung zu erzwingen. Die Oberseite ist komplett flach, was den Fuß zwingt, aktiv zu arbeiten.

Kritisch hinterfragt: Geschäftsmodell und Erstattung

Heute, nach erfolgreicher CE-Zertifizierung als Medizinprodukt, agiert das Start-up primär im Direct-to-Consumer (D2C) Bereich. Das Endkund*innenprodukt kostet rund 249 Euro. Bis heute konnten über 1.500 Kund*innen gewonnen werden.

Der ZPP-Weg zur Erstattung

Besonders clever, aber auch risikobehaftet, ist die Erstattungsstrategie. Anstatt den bürokratischen Weg über das Hilfsmittelverzeichnis der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) zu gehen, rechnet Eversion über Präventionskurse ab. Die Kosten werden von allen gesetzlichen Kassen nach den Richtlinien der Zentralen Prüfstelle Prävention (ZPP) bezuschusst oder komplett getragen. Privatversicherte nutzen ein klassisches Rezept.

Die kritische Frage: Dieser Erstattungsweg ist brillant für einen schnellen Markteintritt. Es bleibt jedoch abzuwarten, ob die Krankenkassen dieses Modell auf Dauer tolerieren, wenn die Nutzer*innenzahlen in die Zehntausende skalieren.

Markt und Wettbewerb: Start-ups vs. Handwerks-Goliaths

Der Markt für smarte Ganganalyse ist stark umkämpft.

Unser Fazit

Eversion Technologies ist ein Paradebeispiel dafür, wie man analoge Handwerkskunst (Orthopädieschuhtechnik) erfolgreich mit Hard- und Software in ein skalierbares Geschäftsmodell überführt. Das Gründungsteam ist interdisziplinär exzellent aufgestellt und hat mit dem neuen Millionenkapital den nötigen Runway, um den Vertrieb in die Breite zu bringen.

Der Knackpunkt für den langfristigen Erfolg wird sein, ob es dem Start-up gelingt, die B2B2C-Partnernetzwerke aus Ärzt*innen, Therapeut*innen und Sanitätshäusern wie geplant auszubauen und die Kund*innen langfristig von der passiven Bequemlichkeit klassischer Einlagen hin zur aktiven 0°-Sohle zu erziehen. Gelingt dies, könnte Eversion den Markt für orthopädische Hilfsmittel nachhaltig disruptieren.

Es klang nach dem modernen Lehrbuch-Playbook: Im Frühjahr 2026 übernahm Tom Mayer als CEO bei Mymuesli, um den Passauer Müsli-Pionier durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz und datengetriebener Personalisierung auf das nächste Level zu heben. Doch ein knappes halbes Jahr später ist dieses Kapitel bereits wieder beendet. Laut offizieller Unternehmensmitteilung vom 27. Juli 2026 übernimmt Mitgründer Max Wittrock, der sich Ende 2019 aus dem operativen Geschäft zurückgezogen hatte, ab sofort wieder den Vorstandsvorsitz.

Die neue Strategie: Zurück zu den Wurzeln

Die Personalentscheidung liest sich wie eine bewusste Kurskorrektur: Weg vom technokratischen Tech-Fokus, hin zur alten Gründer-DNA. Die Marke soll wieder ein unternehmerisches Gesicht erhalten. So begründet Aufsichtsratsvorsitzender Tobias Bachmüller den Schritt: „Max Wittrock steht als Mitgründer für die Idee und die Werte von mymuesli. Mit seiner Rückkehr geben wir der Marke wieder das unternehmerische Gesicht, das unsere Kundinnen und Kunden und unser Team gleichermaßen verbindet.“

Wittrock selbst gibt die Parole aus, an den ursprünglichen Pioniergeist anknüpfen zu wollen – ohne jedoch die technologischen Errungenschaften der letzten Jahre komplett über Bord zu werfen: „Die Besonderheit von mymuesli liegt darin, dass wir nah an unseren Kundinnen und Kunden sind und den Mut haben, eigene und unkonventionelle Ideen umzusetzen. Genau daran werden wir weiter anknüpfen. Gleichzeitig wollen wir gemeinsam daran arbeiten und das weiter ausbauen, was mymuesli ausmacht: Personalisierung, eine starke Markenkommunikation und digitale Exzellenz. Und vor allem wieder ins Wachstum kommen!“

Zudem kündigt der Rückkehrer an, künftig offener über die anstehenden Hürden sprechen zu wollen: „Wir haben einige spannende Herausforderungen zu bewältigen. Darüber wollen wir auf meinen und auf unseren eigenen Kanälen sprechen, ebenso wie im Dialog mit unserer Community. Denn Offenheit und Ehrlichkeit gehören seit der Gründung zur mymuesli-DNA.“

Die Historie: Der Prototyp des deutschen D2C-Erfolgs

Um die aktuelle Situation und Wittrocks Aussagen einzuordnen, lohnt ein Blick zurück. Als Max Wittrock, Hubertus Bessau und Philipp Kraiss das Unternehmen 2007 gründeten, leisteten sie echte Pionierarbeit. Die Idee der massentauglichen Individualisierung („Mass Customization“) war im europäischen Food-Sektor völlig neu. Die markanten, zylinderförmigen Dosen wurden zum Statussymbol in deutschen Büroküchen. Mymuesli bewies als einer der Ersten, dass das Direct-to-Consumer-Modell (D2C) in Deutschland im großen Stil funktionieren kann. Heute ist die Marke in sieben europäischen Ländern aktiv und zählt nach eigenen Angaben mehr als eine Million aktive Kundinnen und Kunden.

Das Geschäftsmodell im Stresstest: Die Skalierungs-Falle

Doch der Weg vom hippen Start-up zum etablierten Mittelständler war steinig. Das Geschäftsmodell stand und steht unter permanentem Druck:

• Die Logistik- und Margen-Bremse: Individuell gemischte Müslis erfordern eine hochkomplexe, fehleranfällige Logistik. Der Einzelversand an Endkunden frisst im Vergleich zur klassischen Food-Branche massive Margen auf.
• Der teure Filial-Traum: In der Expansionsphase betrieb das Unternehmen zeitweise 50 eigene stationäre Stores in Top-Lagen. Die hohen Mieten und Fixkosten erwiesen sich jedoch oft als zu große Belastung. Im Zuge von Restrukturierungen und der Corona-Krise musste das Filialnetz drastisch eingedampft werden.
• Der Spagat im Supermarkt: Um weiter wachsen zu können, ging der Weg in den klassischen Lebensmitteleinzelhandel (LEH). Dort konkurrieren die vorgefertigten Standard-Mischungen nun direkt mit etablierten FMCG-Riesen und agilen Start-ups (wie 3Bears), wodurch der ursprüngliche Wettbewerbsvorteil der reinen Individualisierung verwässert wird.

Was Gründer*innen daraus lernen können

Für die Start-up-Szene liefert das Stühlerücken in Passau drei wesentliche Lektionen:

Technologie ersetzt keine Seele: Der Versuch, ein stagnierendes Konsumgütergeschäft allein durch den Stempel von KI-Prozessen zu transformieren, greift oft zu kurz. D2C-Marken leben von Storytelling, Haltung und nahbarer Kommunikation.

Der „Boomerang-CEO“ als zweischneidiges Signal: Wenn Gründer zurückkehren, schafft das kurzfristig enormes Vertrauen bei Team, Partnern und Investor*innen. Es bleibt jedoch die operative Herausforderung, die Nostalgie der Anfangsjahre mit den harten wirtschaftlichen Realitäten der Gegenwart zu verknüpfen.

Die Omnichannel-Sackgasse: Der Übergang vom reinen Online-Nischenplayer zum Massenmarkt-Anbieter im Supermarkt ist ein Drahtseilakt, bei dem die Markendifferenzierung schnell verloren gehen kann. Wittrocks Fokus auf Community-Nähe und ehrliche Kommunikation ist der Versuch, genau dieses Ruder rechtzeitig herumzureißen.

Die Idee zu SchoolUP entstand nicht etwa in einem hippen Berliner Start-up-Inkubator, sondern in einem Jugendzimmer. Elias Eßer und Sean Hübner, beide 17 Jahre alt und Schüler an der Leonardo-da-Vinci-Gesamtschule im nordrhein-westfälischen Anrath (Willich), gaben selbst Nachhilfe. Dabei erkannten sie eine Lücke, die durch die Corona-Pandemie noch weiter aufgerissen wurde: Millionen Schüler*innen fehlt der Zugang zu echter, persönlicher Förderung.

Seit zwei Jahren ließ sie das Thema nicht los, vor rund einem Jahr begannen sie mit der konkreten Umsetzung. Und das komplett ohne externe Investor*innen, nur mit rund 1.000 Euro Erspartem für Strato-Server, Domain und KI-Schnittstellen. Sean, der künftig Informatik studieren möchte, und Elias, der ein Wirtschaftsstudium anstrebt, bilden dabei ein klassisches Hacker-Hustler-Gespann.

Die erste große Bewährungsprobe ließ jedoch nicht lange auf sich warten. „Die größte bürokratische Hürde war zunächst die rechtliche Abklärung, ob unser Produkt im Hinblick auf die DSGVO überhaupt zulässig ist“, räumt Elias ein. Schließlich scanne die App im Grunde das private geistige Eigentum der Lehrkräfte. Um das Vertrauen der Schule zu gewinnen, holten sich die beiden früh professionelle anwaltliche Hilfe an Bord. Finanziell ein Kraftakt für zwei Schüler, aber für Sean „eine der wichtigsten Investitionen überhaupt“.

Fast gescheitert wäre das Projekt jedoch an etwas anderem: der eigenen Belanglosigkeit. Zu Beginn hatten die beiden eine recht simple, handelsübliche KI-Nachhilfe-App programmiert. „Uns wurde klar, dass unser Produkt so nichts Besonderes war, und das hat uns ziemlich zu schaffen gemacht“, erinnert sich Elias an den einzigen Moment, in dem sie kurz davor waren, alles hinzuschmeißen. Die Rettung war ein Zufallsfund. Die beiden entdeckten die offene API-Schnittstelle des Schul-Systems Moodle. „Erst als wir auf die Idee kamen, SchoolUP direkt mit Moodle zu verbinden und ausschließlich mit den Materialien der jeweiligen Schule arbeiten zu lassen, hatten wir unseren entscheidenden Durchbruch“, ergänzt Sean. Inzwischen ist die App live und verzeichnet ein starkes organisches Wachstum auf Social Media.

Sokratischer Ansatz statt Antwortautomat

Der Markt für KI-Anwendungen im Bildungsbereich ist seit dem Boom von Sprachmodellen unübersichtlich geworden. SchoolUP wählt jedoch bewusst einen anderen Weg als gängige Chatbots: Die App zieht ihre Antworten nicht aus dem freien Internet, sondern dockt an bestehende Schul-Infrastrukturen wie Moodle oder das in NRW weit verbreitete LOGINEO an. Die KI greift ausschließlich auf die von den Lehrkräften hochgeladenen Dokumente zu und belegt jede Antwort präzise mit der jeweiligen Quelle.

Bemerkenswert ist dabei der sokratische Ansatz der Gründer. SchoolUP liefert bewusst keine fertigen Hausaufgabenlösungen, sondern stellt Rückfragen, führt Schritt für Schritt zum eigenen Denken und erstellt auf Wunsch individuelle Tests. Aber nutzen bequeme Schülerinnen und Schüler das Tool überhaupt freiwillig, wenn ChatGPT die perfekte Lösung in drei Sekunden ausspuckt?

Elias hat darauf eine klare Antwort: „Viele merken spätestens in der Oberstufe, dass man mit ChatGPT vielleicht durch die Hausaufgaben kommt, aber nicht durch die Klausur.“ Wer Aufgaben einfach nur kopiere, verstehe den Stoff am Ende schlichtweg nicht. „Sobald Schülerinnen und Schüler merken, dass sie dadurch bessere Ergebnisse erzielen, nehmen viele den etwas anstrengenderen Weg auch freiwillig in Kauf“, ist der 17-Jährige überzeugt.

Damit das Tool überhaupt an den Schulen genutzt werden darf, müssen die beiden jedoch zunächst an strengen Schulleitungen und Datenschutzbeauftragten vorbei – Personen, die zwei 17-jährigen Gründern oft mit Skepsis begegnen. Die Strategie der Jungunternehmer: tiefgreifendes Fachwissen und juristische Rückendeckung. „Wir können genau erklären, welche Daten verarbeitet werden, wo sie gespeichert werden und warum unser System DSGVO-konform arbeitet“, betont Sean selbstbewusst. Ein zentraler Baustein sei zudem der klare Fokus auf europäische Partner. „Besonders wichtig ist uns dabei, dass keine eingegebenen Daten oder Inhalte für das Training von KI-Modellen genutzt werden“, versichert Elias. Dieses Zusammenspiel aus Transparenz und anwaltlicher Begleitung breche letztlich das Eis bei den Schulen.

Zwischen Giganten und Start-ups

Dennoch drängt sich die Frage auf: Was schützt die beiden vor millionenschweren Nachhilfe-Riesen wie Sofatutor oder Open-Source-Giganten wie Moodle selbst? Angst vor der Übermacht scheinen die beiden nicht zu haben. „Wir sehen Moodle weniger als Gegner und mehr als potenziellen Partner“, kontert Elias gelassen. Während etablierte Anbieter meist den/die Einzelnutzende(n) im Visier hätten, setze SchoolUP direkt im B2B-Bereich bei den Schulen an. Das tiefe Verständnis für den deutschen Schulalltag und die strengen hiesigen Datenschutzanforderungen sei ihr wahrer Burggraben. Sean sieht zudem in der Größe des eigenen Teams einen entscheidenden Vorteil: „Wir können als kleines Team deutlich schneller auf Wünsche von Lehrkräften reagieren.“ Das primäre Ziel sei es nicht, größer als alle anderen zu sein, sondern die passgenaueste Lösung anzubieten.

Nachgefragt: Die Sache mit dem Geld

Die anfängliche Traktion der beiden ist beachtlich: Nach den Sommerferien wird das Tool bereits an der eigenen Schule sowie in Brühl aktiv im Unterricht getestet. Doch hier offenbart sich die Tücke des B2B-Geschäftsmodells: Deutsche Schulen sind notorisch unterfinanziert, öffentliche Vergabeprozesse ziehen sich oft über Jahre hin. Der Vertrieb an Schulen gilt in der Branche nicht umsonst als „Friedhof der EdTech-Start-ups“.

Wie also finanzieren die Schüler die rasant steigenden Server- und API-Kosten? Bislang schießen sie das Geld aus eigener Tasche vor. „Aktuell finanzieren wir SchoolUP komplett selbst“, räumt Elias ein, betont aber, dass man die laufenden Ausgaben streng im Blick habe. Zunächst wolle man ohnehin beweisen, dass das Produkt einen echten Mehrwert biete. Auf die Frage nach frischem Kapital zeigt sich der Gründer pragmatisch: „Externe Unterstützung wäre eine große Chance, um SchoolUP möglichst vielen Schulen zugänglich zu machen, ohne unsere Mission aus den Augen zu verlieren.“ Man sei offen für Förderprogramme, Sponsor*innen oder Investor*innen, sofern diese die Vision des Unternehmens teilen.

Fazit: Doppelspiel zwischen Start-up und Hörsaal

Elias Eßer und Sean Hübner liefern mit SchoolUP ein typisches, hochauthentisches Beispiel für „Generation Z“-Unternehmertum: Problem erkannt, Code geschrieben, Lösung gelauncht. Die technologische Umsetzung mit nahtloser System-Integration und kompromisslosem Fokus auf den europäischen Datenschutz umschifft clever das Vertrauensproblem, das viele Schulen gegenüber US-amerikanischer KI haben.

Die wahre Reifeprüfung für SchoolUP wird in künftigen Budgetverhandlungen mit den Schulträger*innen stattfinden. Zuvor steht für die beiden Gründer jedoch noch eine ganz andere Reifeprüfung an: das Abitur. Wer nun glaubt, das Start-up müsse der Schule weichen, irrt gewaltig. „Die Schule fällt uns beiden ziemlich leicht, deshalb bleibt uns bis zum Abitur genügend Zeit, SchoolUP konsequent voranzutreiben“, gibt sich Elias selbstbewusst.

Auch danach ist kein Cut geplant. Sean will Informatik studieren, Elias strebt ein duales Wirtschaftsstudium an. Ein klassischer Plan B? Keineswegs. „SchoolUP bleibt dabei klar im Vordergrund“, verspricht Elias. Das Studium betrachten die beiden als strategischen Schritt, um das eigene Netzwerk auszubauen und sich fachlich für die Unternehmensführung zu wappnen. Sollte das Start-up eines Tages die volle Aufmerksamkeit verlangen, sei man bereit, diese Entscheidung zu treffen. Bis dahin spielen die 17-Jährigen ihr beeindruckendes Doppelspiel zwischen Klassenzimmer und Chefetage souverän weiter.

Das frische Kapital stammt von privaten Industrie-Family-Offices sowie Wagniskapitalgeber*innen wie KT Ventures, Valemount Capital und Futury Capital. Hinter den Summen und der Vision einer nachhaltigen Weltraumwirtschaft verbirgt sich jedoch ein knallhartes Hardware-Geschäft, das einen genauen Blick auf die Köpfe, das Geschäftsmodell und die echten Herausforderungen in diesem komplexen Markt erfordert.

Vom Pain Point zur Profitabilität

Gegründet wurde das Unternehmen 2022 von Alex Plebuch, der heute als CEO agiert, sowie Dr. Denis Kiefel und Matthias Günther. Das Gründerteam bringt tiefgreifende Expertise aus der traditionellen europäischen Raumfahrt mit. Plebuch war vor der Gründung unter anderem als Technical Leader für die Fluidsysteme der europäischen Trägerrakete Ariane 6 verantwortlich und als Trainee bei der Europäischen Weltraumorganisation (ESA) tätig. Die Idee zur Gründung entsprang einem massiven Pain Point aus der Praxis: Bei der Entwicklung spezieller Konzepte für große Raumfahrtprogramme stellte man fest, dass es der Branche systematisch an skalierbaren Lösungen für das Fluidmanagement mangelt.

Erstaunlich in der oftmals extrem kapitalintensiven DeepTech-Szene ist der Umstand, dass deltaVision laut eigenen Angaben von Beginn an profitabel agiert. Obwohl das Unternehmen komplexe, hochphysische Hardware produziert und heute bereits 125 Mitarbeitende beschäftigt, konnte es diesen Status offenbar halten.

Das Herz-Kreislauf-System für den Kosmos

Das Kerngeschäft besteht in der Entwicklung und Produktion von Fluidsystemen wie Ventilen, Pumpen und Druckreglern, die das „Herz-Kreislauf-System“ in Raumfahrzeugen, Satelliten und Trägerraketen bilden. Das Modell stützt sich dabei auf zwei wesentliche Säulen.

Kurzfristig beseitigt das Start-up existierende Engpässe in der Lieferkette. Während traditionelle Hersteller aufgrund des aktuellen New-Space-Booms extrem überlastet sind und die Branche weltweit unter jahrelangen Verzögerungen leidet, verspricht deltaVision hochzuverlässige Produkte mit Lieferzeiten von nur wenigen Wochen. Mehr als 60 Kunden auf vier Kontinenten greifen bereits auf diese Komponenten zurück. Ein aktuelles Prestigeprojekt ist der europäische Mondlander „Argonaut“, für den die Europäische Weltraumorganisation (ESA) der Endkunde ist. Für jede dieser Argonaut-Missionen liefert das Münchner Start-up rund 50 Einzelprodukte, unter anderem zur präzisen Druckregelung.

Langfristig zielt die Vision jedoch auf einen wesentlich größeren Markt ab: Das Unternehmen entwickelt einen modularen Technologie-Baukasten für das orbitale Betanken. Standardisierte fluidische Kupplungen und integrierte Betankungsmodule sollen es künftig ermöglichen, Satelliten im All mit Treibstoff zu versorgen – ein Paradigmenwechsel, der milliardenschwere Einweg-Missionen beenden würde.

Skalierungsrisiken und der Kampf um Branchenstandards

So vielversprechend die aktuellen Auftragsbücher klingen, ist der Weg zum global dominanten Weltraum-Zulieferer mit enormen Skalierungsrisiken behaftet. Mit dem frischen Kapital will deltaVision derzeit die Produktion in einem ehemaligen Siemens-Werk in der Münchner Innenstadt auf 5.000 Einheiten pro Jahr ausbauen. Gleichzeitig expandiert das Unternehmen international: In der französischen Region Nouvelle-Aquitaine wird über die Tochtergesellschaft deltaVision SASU ein Forschungsstandort für intelligente Fluidsysteme aufgebaut, parallel ist eine eigene Ventil-Produktion in den USA geplant. Der Sprung von der ingenieurgetriebenen Manufaktur – deren Prototypen sich laut den Gründern oftmals „absolut am Rande der Physik“ bewegen – hin zur industriellen Massenfertigung ist in der Raumfahrt notorisch heikel. Bereits kleinste Verunreinigungen oder Toleranzabweichungen können den Verlust einer Mission bedeuten.

Auch der Kampf um die Vorherrschaft bei Industrie-Standards birgt Hürden. Beim Thema In-Orbit-Betankung setzt CEO Alex Plebuch bewusst auf ein offenes und interoperables Ökosystem und stellt sich explizit gegen proprietäre Modelle, bei denen am Ende ein einziger Anbieter den Markt beherrscht. Die Realität im heutigen Raumfahrtmarkt ist jedoch, dass Mega-Player wie SpaceX historisch gesehen wenig Interesse an offenen Branchenstandards haben und lieber geschlossene Architekturen durchsetzen. Zudem schlafen auch etablierte, irdische Industriezulieferer wie beispielsweise Stöhr Armaturen nicht und verfügen über eigene komplexe Ventile für Kryogenanwendungen. DeltaVision muss folglich dauerhaft beweisen, dass der schnell skalierbare New-Space-Ansatz einen echten Wettbewerbsvorteil gegenüber der Marktmacht der traditionellen Industrie bietet.

Learnings

Für die Leserschaft von StartingUp und ambitionierte DeepTech-Gründer*innen liefert der Fall deltaVision entscheidende Lektionen über den erfolgreichen Aufbau von Hardware-Unternehmen:

• Profitabilität im Hardware-Sektor ist möglich: Das Münchner Start-up beweist, dass auch im Bereich DeepTech ab dem ersten Tag profitabel gearbeitet werden kann, sofern man reale, extrem schmerzhafte Engpassprobleme der Industrie löst und lukrative Entwicklungsaufträge an Land zieht.
• Domain-Expertise schlägt den reinen Technologie-Hype: Die Gründer haben ihren Markt nicht abstrakt am Whiteboard analysiert, sondern litten als Ingenieure über 15 Jahre lang selbst unter den ineffizienten Strukturen der europäischen Raumfahrt.
• Smart Money bei der industriellen Skalierung: Um von der ersten erprobten Flugerfahrung („Space Heritage“) zur Massenfertigung zu gelangen, hat deltaVision gezielt private Investor*innen und Wagniskapitalgeber*innen mit ausgeprägtem kommerziellem und industriellem Hintergrund wie KT Ventures ausgewählt. Im industriellen Sektor ist das tiefgreifende Fertigungsnetzwerk der Investor*innen oftmals weitaus überlebenswichtiger als die reine Bewertungssumme beim Pitch.

Angeführt wird die Finanzierung vom VC-Fonds Hummingbird, mit Beteiligung von Northzone, LocalGlobe, Village Global und redalpine. Das Unternehmen, das operativ aus München gesteuert wird und rechtlich in Aachen registriert ist, entwickelt die Daten- und Deployment-Plattform "Atlas". Diese soll Industrieunternehmen dabei unterstützen, Roboter schneller, sicherer und präziser in Fabriken zu integrieren.

Aus der Formel 1 in die Fabrikhalle

Gegründet wurde microagi vor rund zehn Monaten im Jahr 2025. Hinter dem Start-up stehen unter anderem ehemalige Formel-1-Ingenieure von Red Bull Racing und Mercedes-AMG Petronas. Der Motorsport prägt dabei die Firmenphilosophie, da es dort primär darum geht, komplexe Maschinen unter Druck verlässlich arbeiten zu lassen.

• Das Management: Bercan Kilic (CEO) arbeitete zuvor als Aerodynamik-Ingenieur bei Red Bull Racing. Nico Nussbaum fungiert als CTO und leitet die technische Integration bei den Kunden vor Ort.
• Das Team: Die Belegschaft rekrutiert sich neben Abgängern der ETH Zürich und der TU München aus Mathematik-Olympiasiegern, Raketeningenieuren sowie ehemaligen Mitarbeitern von DeepMind und Apple.
• Standorte: Neben dem Münchner Hauptsitz betreibt microagi einen globalen Forschungs-Hub in Zürich sowie Büros in London und New York.

Geschäftsmodell und kritische Einordnung

microagi baut weder eigene Roboter noch trainiert das Team eigene Basis-KI-Modelle von Grund auf. Das Start-up positioniert sich bewusst als "Middleware" – eine neutrale Schicht zwischen der Kundeninfrastruktur und fortschrittlichen KI-Modellen.

• Der Ansatz: Die Plattform Atlas erfasst spezifische Betriebsdaten direkt aus der laufenden Produktion der Kunden. Diese Daten werden in Simulationen vervielfältigt, um KI-Modelle für konkrete Aufgaben feinzujustieren. Anschließend bringen Vor-Ort-Ingenieure von microagi die Roboter zusammen mit Hardware-Partnern wie NVIDIA oder Unitree in die Werkshallen.
• Die Kontroverse um "Shift": Um an dringend benötigte Trainingsdaten zu gelangen, ging microagi in der Vergangenheit unkonventionelle und teils umstrittene Wege. Über die virale App "Shift" bot das Unternehmen (zunächst in den USA) kostenlose Wohnungsreinigungen an. Der Haken: Die Reinigungskräfte trugen Helmkameras und filmten die Handgriffe aus der Ich-Perspektive. Nutzer tauschten hierbei ihre innerste Privatsphäre gegen eine Dienstleistung – ein datenschutzrechtlicher Drahtseilakt, der verdeutlicht, wie extrem der Hunger der KI-Branche nach realen Bewegungsdaten ist.
• Skalierbarkeitsrisiko: Die Strategie, sich auf Deployment und Feintuning zu konzentrieren, erspart Industriekunden zwar die Abhängigkeit von einem einzigen Hardware-Anbieter (Vendor Lock-in). Das Risiko liegt jedoch in der Skalierung: Da Ingenieure von microagi physisch bei jedem Kunden vor Ort arbeiten müssen, ähnelt das Modell einem beratungsintensiven Agenturgeschäft. Dies könnte die in der Software-Branche sonst üblichen hohen Margen belasten.

Markteinordnung: Die Wette auf die Reindustrialisierung

Europa droht bei der Automatisierung den Anschluss zu verlieren: Während Europa im Jahr 2024 lediglich 85.000 Fabrikroboter (16 Prozent des globalen Anteils) installierte, verzeichnete China im selben Jahr 295.000 Installationen (54 Prozent). Gleichzeitig stehen europäische Fabriken vor einem massiven demografischen Wandel, da in diesem Jahrzehnt ein Großteil der erfahrenen Belegschaft in Rente geht.

Dass namhafte VCs nun eine solche Summe in ein europäisches Deployment-Unternehmen stecken, ist ein starkes Signal für den Standort. Microagi muss nun beweisen, dass der manuelle Integrationsaufwand in den Fabriken nicht zum Flaschenhals wird. Gelingt dies, könnte das Start-up zu einer der wichtigsten Datenschnittstellen der europäischen Industrie-Robotik werden.

Die nackten Zahlen markieren einen historischen Meilenstein für das europäische Tech-Ökosystem: Das Münchner DefenseTech-Start-up Helsing hat eine Series-E-Finanzierungsrunde in Höhe von 1,8 Milliarden US-Dollar abgeschlossen und wird nun mit astronomischen 18 Milliarden US-Dollar bewertet.

Die Investorennachfrage überstieg das verfügbare Volumen deutlich. Das Konsortium liest sich wie das Who-is-Who des globalen Kapitals: Unter anderem sind Dragoneer, Lightspeed Venture Partners, Goldman Sachs, JPMorganChase, General Catalyst und Plural an Bord. Trotz der massiven US-Beteiligung bleibt Helsing mehrheitlich in europäischem Besitz. Dem Verwaltungsrat sitzen weiterhin Spotify-Gründer Daniel Ek sowie der ehemalige Airbus-Chef Tom Enders vor.

Doch was steckt hinter dem rasanten Aufstieg des Unternehmens, wer sind die Köpfe dahinter und wie tragfähig ist das Modell, die Verteidigung der Zukunft primär durch Software zu definieren?

Die Gründer: Vom Gaming und Ministerium zum Rüstungs-Unicorn

Helsing wurde im März 2021 gegründet. Hinter dem Unternehmen steht ein ungewöhnliches, interdisziplinäres Gründer-Trio, das bewusst aus völlig unterschiedlichen Welten zusammenkam:

• Torsten Reil (Co-CEO): Studierter Biologe und KI-Experte aus der Gaming-Industrie. Er gründete zuvor NaturalMotion (ein Spin-off der Universität Oxford), dessen Animationssoftware in Blockbuster-Spielen wie GTA genutzt und später für über 520 Millionen Dollar an Zynga verkauft wurde.
• Dr. Gundbert Scherf (Co-CEO): Bringt die strategisch-politische Tiefe. Er war zuvor Beauftragter im Bundesverteidigungsministerium und kennt die starren, oft langwierigen Beschaffungsprozesse des Militärs aus eigener Erfahrung.
• Niklas Köhler (President & CPO): Spezialist für Deep Learning, der die technologische Expertise für die Software-Architektur beisteuert.

Die Gründungsidee basierte auf der Erkenntnis, dass gigantische Mengen an Sensordaten des Militärs ungenutzt bleiben und moderne Kriegsführung maßgeblich durch Software entschieden wird. Spotify-Gründer Daniel Ek glaubte früh an diese Vision und finanzierte das Vorhaben im November 2021 über sein Investmentvehikel Prima Materia mit einer für europäische Verhältnisse beispiellosen Seed-Runde von 100 Millionen Euro.

Das Geschäftsmodell: Silicon Valley statt „Cost-Plus“

Traditionelle Rüstungskonzerne arbeiten vornehmlich nach dem sogenannten „Cost-Plus“-Modell: Der Staat beauftragt und finanziert die jahrelange Entwicklung von militärischer Hardware. Helsing dreht diesen Prozess als softwaregetriebener Disrupter um: Das Unternehmen entwickelt primär mit privatem Risikokapital, um marktreife Softwarelösungen schnell und flexibel an das Militär verkaufen zu können.

Helsings Kernprodukt ist eine KI-Plattform, die riesige Mengen an Sensordaten auf dem Schlachtfeld in Echtzeit auswertet, fusioniert und vernetzt. Mittlerweile integriert das Startup seine Technologie sowohl in bestehende Großplattformen – wie beim Upgrade der elektronischen Kampfführung des Eurofighters – als auch in neue, softwaregesteuerte Systeme. Dazu zählt die Ausstattung autonomer Drohnenschwärme („Loitering Munition“) ebenso wie KI-Software für die Unterwasser-Überwachung.

Markt und Wettbewerber: Das Betriebssystem des Krieges

Der Markt für „Defense Tech“ erlebt durch die veränderte geopolitische Weltlage und weltweit drastisch steigende Verteidigungsbudgets einen massiven Boom. Helsing positioniert sich hier als die souveräne, europäische Antwort auf die US-Dominanz.

Die Hauptkonkurrenz stammt direkt aus dem Silicon Valley:

• Anduril Industries: Das vom Oculus-Gründer Palmer Luckey initiierte Unternehmen verfolgt einen ähnlichen Ansatz (Lattice OS), skaliert massiv die Produktion autonomer Systeme und wird im Peak bereits im hohen zweistelligen Milliardenbereich taxiert.
• Palantir: Der US-Datenriese ist der Pionier bei der Datenfusion für Geheimdienste und Militär, weshalb Helsing in der Branche oft als das „europäische Palantir“ bezeichnet wird.

Kritische Würdigung: Die Belastungsprobe des Hypes

Trotz des gewaltigen Aufschwungs erfordert das Modell Helsing eine nüchterne, kritische Betrachtung:

1. Bewertungsblase vs. staatliche Trägheit: Eine Bewertung von 18 Milliarden Dollar preist ein extremes, fast fehlerfreies Zukunftswachstum ein. Obwohl Helsing prestigeträchtige Regierungsaufträge sichern konnte, bleiben europäische Beschaffungsprozesse bürokratisch. Ob die realen Umsätze die Erwartungen des Venture Capitals dauerhaft rechtfertigen, muss sich erst noch zeigen.
2. Die Ethik der Autonomie: Helsing verweist stets auf restriktive ethische Standards und die Prämisse, ausschließlich mit Demokratien zusammenzuarbeiten. Dennoch berührt der Einsatz von KI-Systemen, die innerhalb von Millisekunden Ziele erkennen und priorisieren, ethische rote Linien. Die lückenlose Kontrolle durch den Menschen (Human-in-the-loop) bleibt in der Hochgeschwindigkeits-Kriegsführung ein rechtliches und moralisches Spannungsfeld.

Was das Start-up-Ökosystem von Helsing lernen kann

Für Gründerinnen und Gründer jenseits der Rüstungsindustrie liefert der Case Helsing drei fundamentale Learnings:

• Radikale Talent-Dichte: Die Gründer betonen unermüdlich, dass Recruiting absolute Chefsache ist. Um traditionelle Branchen zu überholen, bedarf es einer kompromisslosen Konzentration auf die besten Tech-Talente des Marktes.
• Vom Problem her gründen: Das Team spürte eine geopolitische Dringlichkeit und baute das Unternehmen mitten in einer globalen Zeitenwende auf, statt in vermeintlich sicheren, rein zivilen Nischen zu verharren.
• Ein starkes, klares Narrativ: Um hochqualifizierte Software-Entwickler aus der zivilen Tech-Welt für das ethisch sensible Defense-Segment zu gewinnen, braucht es Sinnstiftung. Helsing löst dies durch das klare, übergeordnete Versprechen, die technologische Souveränität westlicher Demokratien zu schützen.

Helsing hat bewiesen, dass man in Europa aus dem Stand ein hochkapitalisiertes Deep-Tech-Unicorn formen kann. Der finale Lackmustest wird nun sein, ob die Software die extremen Erwartungen der Investoren und die raue, sicherheitspolitische Realität langfristig ausgleicht.

Die Zahlen der Fashion-Industrie waren lange ein ökologischer Offenbarungseid: Bei Retourenquoten von teils über 40 Prozent im Onlinehandel landeten europaweit jährlich Millionen Tonnen neuwertiger Textilien im Schredder oder in der Verbrennungsanlage. Die Sichtung und Aufbereitung von Retouren oder Saisonware war für viele Marken schlichtweg teurer als die Entsorgung.

Doch damit ist ab dem 19. Juli 2026 Schluss. Mit dem Greifen der EU-Ökodesign-Verordnung (ESPR) gilt für große Unternehmen ein striktes Vernichtungsverbot für Bekleidung, Accessoires und Schuhe. Unternehmen müssen stattdessen Alternativen wie Wiederverkauf, Reparatur, Spenden oder Recycling etablieren und diese lückenlos dokumentieren. Wer dennoch entsorgt, muss Menge und Gründe künftig öffentlich machen – ein enormes Reputationsrisiko. Für mittelständische Unternehmen folgt das Verbot 2030, Kleinstunternehmen bleiben vorerst ausgenommen.

„Das Vernichtungsverbot ist ein wichtiger Schritt. Es setzt ein klares Signal gegen die Verschwendung wertvoller Ressourcen und schafft Anreize, von Anfang an anders mit Produkten umzugehen“, ordnet Dr. Carsten Gerhardt, Vorsitzender der Circular Valley Stiftung, die politische Weichenstellung ein.

Der Markt: Compliance erzwingt Innovation

Damit wandelt sich die Kreislaufwirtschaft (Circular Economy) in der Textilbranche schlagartig von einem CSR-Thema („nice to have“) zu harter Compliance. Marken suchen händeringend nach externen Dienstleister*innen, um ihre Prozesse gesetzeskonform und kosteneffizient umzubauen.

Fast Fashion und der Post-Consumer-Abfall

Das neue Vernichtungsverbot ist ein regulatorischer Meilenstein, doch es adressiert vor allem die Spitze des Eisbergs: unverkaufte Neuware und Retouren (Pre-Consumer-Waste). Die weitaus größere Herausforderung bleibt das dahinterliegende Geschäftsmodell der Fast Fashion. Durch extrem kurze Nutzungsdauern, mindere Materialqualitäten und geringe Wiederverwendungsquoten entsteht der Großteil des globalen Textilmüllbergs erst nach dem Kauf bei dem /der Endverbraucher*in.

„Wenn wir Textilien wirklich im Kreislauf halten wollen, müssen wir den gesamten Lebenszyklus betrachten – vom Design über Nutzung und Wiederverwendung bis hin zum hochwertigen Recycling. Hier entstehen derzeit zahlreiche Innovationen“, mahnt Dr. Carsten Gerhardt. Für Start-ups bedeutet das: Wer nicht nur unverkaufte Neuware rettet, sondern skalierbare Lösungen für den gewaltigen Post-Consumer-Abfall der Fast-Fashion-Industrie findet, bedient einen Markt mit gigantischem Volumen.

Das deutsche Start-up-Ökosystem: Wer den Kreislauf schließt

In genau diese Lücken stoßen derzeit deutsche Start-ups. Sie bauen die technologische und logistische Infrastruktur für eine Industrie, die bisher primär auf den linearen Vertrieb optimiert war. Das Ökosystem fächert sich dabei in hochspezialisierte Segmente entlang des gesamten Produktlebenszyklus auf:

Produktdesign & digitale Infrastruktur (Pre-Life)

Um Textilien am Ende ihrer Lebensdauer verwerten zu können, müssen Materialzusammensetzungen exakt bekannt sein.

• circular.fashion (Berlin): Das Start-up von Gründerin Ina Budde zählt zu den deutschen Pionieren für den von der EU geforderten Digitalen Produktpass (DPP). Mit der circularity.ID erhält jedes Kleidungsstück einen digitalen "Reisepass" (via QR-Code oder NFC), der alle Infos zu Materialien speichert. Zudem bietet das Unternehmen eine Software an, die Designern schon beim Entwurf zeigt, ob ein Produkt später mechanisch oder chemisch recycelbar ist.

Recommerce-as-a-Service & Reverse Logistics (Mid-Life)

Unverkaufte Ware und Retouren müssen vorrangig wieder in den Markt gebracht werden.

• reverse.supply (Berlin): Einer der führenden Akteure für B2B-Recommerce. Das Start-up baut für Marken wie Armedangels oder hessnatur White-Label-Second-Hand-Shops auf und übernimmt die komplette „Reverse Logistics“ im Hintergrund: Annahme, Qualitätsprüfung (Grading), Aufbereitung und Fotografie. Für Marken, die ab sofort nicht mehr vernichten dürfen, ist dieser Service ein direkter Rettungsanker.
• Recash (München): Ein plattformgetriebener Ansatz, der Marken hilft, Recommerce unkompliziert an den primären E-Commerce anzudocken. Das Start-up fungiert als Schnittstelle zwischen Kunden, Marken und Second-Hand-Verwertern.
• TextilTiger: Der Spezialist für die „First Mile“ der Alttextilien. Das in Hamburg gegründete Start-up holt Altkleider mit E-Lastenrädern direkt an der Haustür ab – ein Service, den das Unternehmen aktuell fokussiert in München anbietet. Das verhindert die in klassischen Sammelcontainern übliche Verschmutzung und garantiert die hohe Materialqualität, die für ein anschließendes Recycling zwingend nötig ist.

DeepTech, Recycling & Materialrückgewinnung (End-of-Life)

Produkte, die nicht mehr verkauft werden können, müssen recycelt werden. Hier liegt die höchste technologische Einstiegshürde.

• eeden (Münster): Das Start-up löst das Problem von Mischgeweben (z.B. Baumwoll-Polyester-Mix). Mit einem patentierten chemischen Recyclingverfahren gewinnen sie Zellulose aus Alttextilien zurück, die zu neuen, hochwertigen Fasern gesponnen wird. Wie stark dieser Markt wächst, zeigt eine kürzlich abgeschlossene Series-A-Finanzierung von eeden über 18 Millionen Euro.
• TURNS (Erlangen): Fokussiert sich auf das physische Faser-zu-Faser-Recycling. Das exist-geförderte Start-up sortiert Alttextilien und verarbeitet sie zu hochwertigem Recycling-Garn für neue Kollektionen.
• Kleiderly (Berlin): Für Textilien, die nicht mehr zu Garn werden können, hat das preisgekrönte Start-up ein Verfahren entwickelt, das Textilmüll in eine Alternative zu erdölbasiertem Plastik umwandelt – etwa für die Produktion von Kleiderbügeln für die Modeindustrie.

B2B-Nischen & Corporate Workwear

Auch abseits der klassischen Modeindustrie entsteht durch die Regulierung enormer Innovationsdruck.

• Circularity: Das Alumni-Start-up (Batch 1) des Circular Economy Accelerators der Circular Valley Stiftung zeigt, wie branchenspezifische Lösungen aussehen. Das Team entwickelt geschlossene Stoffkreisläufe speziell für Berufsbekleidung. Ein enormer Hebel, da Workwear aufgrund von Firmenlogos und Sicherheitsnormen bisher fast ausnahmslos der Verbrennung zugeführt wurde.

Wo die Chancen für Gründer*innen liegen

Das Wettbewerbsumfeld formiert sich gerade neu. Für Gründer*innen und VCs ergeben sich vor dem Hintergrund der neuen EU-Regulierung drei zentrale Kernmärkte mit enormem Skalierungspotenzial:

1. Software & Reporting: Werkzeuge für Materialdokumentation, Traceability (DPP) und rechtskonformes Reporting treffen aktuell auf Kunden mit extrem hoher Zahlungsbereitschaft, da die Fristen für die großen Akteur*innen ablaufen.
2. Infrastructure-as-a-Service: Modekonzerne sind auf den Hinweg zur Kundschaft optimiert. Start-ups, die die extrem kleinteilige Logistik für Grading, Refurbishment und Recommerce als White-Label-Lösung abnehmen, skalieren stark.
3. Climate-Tech & Materialinnovation: Verfahren, die das Textilrecycling vom Labor in den industriellen Maßstab bringen, lösen den größten Flaschenhals der gesamten Branche und stehen im Fokus großer Kapitalgebenden.

Fazit

Das Vernichtungsverbot markiert das regulatorisch erzwungene Ende des linearen „Take-Make-Dispose“-Modells in der Textilbranche. Der Gesetzgeber agiert ab sofort als mächtigster Vertriebsmitarbeiter für Circular-Economy-Start-ups. Wer jetzt die B2B-Schnittstellen baut, um großen Marken die Kreislaufwirtschaft als Service anzubieten, positioniert sich rechtzeitig in einem wichtigen europäischen Wachstumsmarkt.

Die Zinswende und verschärfte ESG-Vorgaben setzen die Immobilienbranche massiv unter Druck. Die Preise am Markt zweiteilen sich zunehmend: Während Immobilien mit guten energetischen Standards im Wert steigen, drohen unsanierte Objekte zu sogenannten „Stranded Assets“ mit Wertverlusten zu werden. Genau an dieser Schnittstelle agiert das Berliner Start-up Fuchs & Eule. Als digitaler Energie- und Sanierungsberater konnte das Team nun namhafte Geldgeber überzeugen.

In der aktuellen Finanzierungsrunde sammelt das Unternehmen 10 Millionen Euro ein. Angeführt wird die Runde vom GET Fund als Lead-Investor. Als Neuinvestoren steigen PI Impact und Wave-X ein. Zudem beteiligen sich die Bestandsinvestoren SET Ventures, Picus Capital und Realyze Ventures erneut. Das frische Kapital soll primär in den Ausbau des digitalen Geschäftsmodells fließen. Im Fokus stehen dabei KI-Technologien, intelligente Screenings sowie datenbasierte Analysen für individuelle Sanierungsberatungen, um Immobilienportfolios energieeffizienter und wertsteigernd zu transformieren.

Start-up-Erfahrung trifft Ingenieurwesen

Gegründet wurde Fuchs & Eule im Jahr 2021. Zum fünfköpfigen Gründungsteam gehören Robin Behlau, Dr. Tobias Frese, Lina Adrian, Dr. Friso Zimmermann und Matthias Kube.

Besonders der Name Robin Behlau lässt in der deutschen Gründungsszene aufhorchen. Als Gründer von Aroundhome (ehemals Käuferportal) hat Behlau bereits bewiesen, wie man fragmentierte Märkte digitalisiert, Leads generiert und Plattformen skaliert. Diese Erfahrung im Plattformaufbau trifft bei Fuchs & Eule – rechtlich eine Marke der Valyria Technology GmbH – auf ein mittlerweile über 100-köpfiges Expert*innen-Netzwerk, das ingenieurstechnisches Fachwissen mit digitalen Analyse-Tools bündelt.

Der Spagat zwischen Asset-Manager*innen und Eigenheimbesitzer*innen

Die aktuelle Kommunikation von Fuchs & Eule positioniert das Unternehmen klar im B2B-Segment: Bestandshalter, Family Offices und Asset-Manager*innen von Wohn- und Gewerbeimmobilien bilden die Kernzielgruppe. Der Beratungsansatz gliedert sich in klar definierte digitale Schritte:

• KI-Portfolioscreening: Zum Einstieg identifiziert die Software diejenigen Gebäude eines Portfolios, die das größte Sanierungs- und Wertsteigerungspotenzial aufweisen.
• Digitale Zwillinge & Analysen: Auf dieser Basis erstellen die Expert*innen detaillierte Gebäudeanalysen, um wirtschaftlich sinnvolle Maßnahmen abzuleiten.
• Fördermittel-Begleitung: Ergänzend unterstützt das Start-up bei der Auswahl passender Programme und der Antragstellung.

Bislang wurden laut Unternehmensangaben rund 10.000 Analysen auf mehr als fünf Millionen Quadratmetern Fläche durchgeführt. Die eingesetzte Technologie soll dabei geholfen haben, pro Gebäude und Jahr durchschnittlich 21,6 Tonnen CO₂ einzusparen.

Der Realitäts-Check: Die offizielle B2B-Kommunikation bildet jedoch nur einen Teil des tatsächlichen Geschäftsmodells ab. Während die neue Finanzierung das hochkomplexe, margenstarke Projektgeschäft für institutionelle Investoren anschieben soll, ist das Start-up operativ längst tief im B2C-Geschäft verwurzelt. Über weitreichende B2B2C-Partnerschaften – unter anderem mit dem toom Baumarkt, dem Bauelemente-Hersteller heroal und Verbänden wie Haus & Grund – skaliert das Unternehmen parallel das kleinteilige Volumengeschäft der individuellen Sanierungsfahrpläne (iSFP) für private Eigenheimbesitzer*innen.

Markt und Regulatorik: Rückenwind aus Brüssel

Der Markt für energetische Sanierungen wächst organisch, wird aber primär durch harte Regulatorik getrieben. Die EU-Gebäuderichtlinie gibt einen straffen Zeitplan vor: Bis zum Jahr 2030 müssen 16 Prozent aller Nichtwohngebäude, die sich EU-weit im schlechtesten energetischen Zustand befinden, saniert werden. Bis 2033 steigt diese Quote auf die schlechtesten 26 Prozent.

Ohne spezialisierte Expertise und datengestützte Priorisierung sind diese Zielvorgaben für institutionelle Bestandshalter kaum zu bewältigen. Hier greift der „Done-for-you“-Ansatz von Fuchs & Eule, der Komplexität aus dem Entscheidungsprozess nehmen und diesen für Portfolio-Manager*innen beherrschbar machen soll.

Engpass Handwerk und Doppelstrategie

Trotz des beeindruckenden Wachstums, der starken Investoren und des klaren Founder-Market-Fits steht das Geschäftsmodell vor branchenüblichen Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt:

Der Umsetzungs-Flaschenhals: Digitale Zwillinge und KI-Analysen schaffen hervorragende Transparenz, bauen aber keine Wärmepumpen ein. Eine fundierte Sanierungs-Entscheidung ist nur der erste Schritt. Der eigentliche Engpass der Wärmewende in Deutschland bleibt der Fachkräftemangel im Handwerk. Wenn die identifizierten Maßnahmen aufgrund fehlender Kapazitäten nicht zeitnah umgesetzt werden können, verzögert sich der Effekt der schnellen digitalen Analyse.

Die ressourcenintensive Doppelstrategie: Den B2B-Markt (komplexe Gewerbeportfolios) und den B2C-Markt (Einfamilienhäuser via Kooperationen) parallel zu bespielen, erfordert enorme Ressourcen. Die Herausforderung für das Management wird darin bestehen, in zwei völlig unterschiedlichen Zielgruppen den operativen Fokus zu behalten.

Abhängigkeit von volatiler Förderpolitik: Ein zentraler Baustein des Modells ist die Fördermittelberatung. Die deutsche Subventionspolitik hat sich in den letzten Jahren durch plötzliche Förderstopps teils als unberechenbar erwiesen. Eine veränderte Förderkulisse kann die Wirtschaftlichkeitsrechnungen von Sanierungsprojekten kurzfristig verändern.

Fazit

Fuchs & Eule adressiert eines der größten und kapitalintensivsten Probleme der deutschen Immobilienwirtschaft mit einem hochskalierbaren Ansatz. Gelingt es den Gründer*innen, den Spagat zwischen B2B und B2C zu meistern und durch ihr Partner-Netzwerk nicht nur die Theorie der Sanierung aufzuzeigen, sondern auch die analoge Umsetzung verlässlich zu begleiten, besitzt das PropTech beste Voraussetzungen, zu einem der führenden Player in der europäischen Bestands-Dekarbonisierung zu werden.

Hinter ARC Intelligence stehen CEO Clemens Wessendorff und CTO Simon Zimmermann. Das Duo gründete das Softwareunternehmen 2024 in Berlin. Nach einer ersten Pre-Seed-Finanzierung vor rund einem Jahr (getragen unter anderem durch 468 Capital und IBB Ventures) hat das Start-up nun kräftig nachgelegt.

In der aktuellen Seed-Runde über 4 Millionen Euro übernimmt der Fonds 42CAP den Lead, während auch die bestehenden Investoren erneut mitgehen. Besonders bemerkenswert: Mit 42CAP-Partner Moritz Zimmermann steigt einer der profiliertesten europäischen Enterprise-Software-Investoren ein. Zimmermann hatte einst Hybris mitgegründet und das Unternehmen 2013 für rund 1,5 Milliarden US-Dollar an SAP verkauft. Die operative Entwicklung gibt dem jungen Team offenbar Rückenwind, denn seit der Pre-Seed-Phase konnte ARC seinen Umsatz laut eigenen Angaben verzehnfachen.

Das Geschäftsmodell: „AI-native Finance OS“

Das Geschäftsmodell von ARC setzt an einem altbekannten Schmerzpunkt an. Unternehmen haben in der Vergangenheit Milliarden in komplexe ERP-Systeme investiert. Dennoch basieren kritische Finanzentscheidungen – gerade in Gruppen mit mehreren Gesellschaften und internationalen Standorten – noch immer auf fragmentierten Daten, Excel-Tabellen und manuellen Reports.

ARC baut hierfür eine KI-gestützte Steuerungsebene (ein AI-native Finance OSs), die sich über bestehende ERP- und CRM-Systeme legt. Statt auf den Monatsabschluss zu warten, erhalten CFOs in Echtzeit einen Überblick über finanzielle und operative Treiber. Die bisherige Traction kann sich sehen lassen: Innerhalb von sechs Monaten konnten laut Unternehmen über 100.000 Stunden manueller Arbeit eingespart werden. Zu den frühen Nutzern gehören Vorzeige-Mittelständler wie Burmester, Pfanner Schutzbekleidung und Robert Bürkle. Zudem kooperiert ARC mit Private-Equity-Häusern wie Auctus Capital und GENUI, um in deren Portfoliounternehmen Finanzprozesse zu digitalisieren.

Markt, Wettbewerb und Risiken

Der eklatante Fachkräftemangel im Controlling und die anstehende Pensionierungswelle im Mittelstands-Management zwingen Firmen zunehmend zur Digitalisierung. ARC adressiert diese Lücke punktgenau und fokussiert sich bewusst auf die Steuerung komplexer, ERP-intensiver Organisationen. Der Markt für derartige Softwarelösungen gleicht jedoch einem Haifischbecken. Etablierte deutsche Platzhirsche wie Lucanet beherrschen die Konsolidierung seit Jahren, während hochkapitalisierte Scale-ups wie Pigment massiv in die Finanzabteilungen drängen. Zudem rüsten die ERP-Giganten selbst – allen voran SAP und Microsoft – ihre Systeme massiv mit eigenen KI-Modellen und Copilots auf.

Auch die technologische Umsetzung birgt Hürden: Das Versprechen von ARC, bestehende ERP-Systeme nicht ersetzen zu wollen, sondern als systemübergreifende Steuerungsebene zu agieren, ist in der Theorie extrem elegant. In der Praxis führt die Anbindung historisch gewachsener On-Premise-Datenbanken und fragmentierter Insellösungen jedoch oft zu enormem manuellen Onboarding-Aufwand, was die schnelle Skalierbarkeit eines Start-ups bremsen kann. Darüber hinaus sind CFOs traditionell restriktiv, was das Einspeisen hochsensibler Finanzdaten in neue Plattformen betrifft. ARC muss hier höchste Standards bei Datensicherheit und Compliance nicht nur zusagen, sondern in den komplexen mittelständischen Unternehmensgruppen technisch reibungslos beweisen.

Fazit

ARC Intelligence wählt einen klugen, sehr pragmatischen B2B-Ansatz. Dass ein Industrie-Schwergewicht wie Moritz Zimmermann an die Vision und die Umsetzungsstärke des Teams glaubt, ist ein echtes Ausrufezeichen im aktuellen VC-Markt. Das frühe Anpeilen von Private-Equity-Firmen als Multiplikatoren ist zudem ein exzellenter Go-to-Market-Schachzug. Gelingt es ARC, die berüchtigten Integrationshürden im fragmentierten deutschen ERP-Markt technologisch schlank zu lösen, hat das Start-up das Potenzial, sich vom KI-Tool für das CFO-Office langfristig zum zentralen Betriebssystem für ERP-intensive Unternehmen zu entwickeln.

Die Basis für ein erfolgreiches DeepTech-Start-up ist fast immer wissenschaftliche Exzellenz gepaart mit unternehmerischem Pragmatismus. Bei alqem, das Teil des UnternehmerTUM-Ökosystems ist und Arbeitsplätze in München und Coimbra plant, scheint diese Mischung vielversprechend.

Das Gründungs-Trio vereint drei essenzielle Domänen:

• Dr. Hanh Nguyen (CEO): Bringt mit vorherigen Stationen bei McKinsey, Unilever und OCI Global die nötige wirtschaftliche und strategische Skalierungserfahrung mit.
• Dr. Tiago Cerqueira (CTO): Hat als Mitentwickler der offenen Materialdatenbank Alexandria bereits bewiesen, dass er große Datenmengen in der Materialwissenschaft strukturieren und nutzbar machen kann.
• Prof. Milan Allan (CSO): Ist Lehrstuhlinhaber für Experimentalphysik an der LMU München und verantwortet die wissenschaftliche Perspektive im Labor.

Flankiert wird das Team von wissenschaftlichen Beraterinnen und Beratern, darunter Prof. Claudia Felser (Max-Planck-Institut für Chemische Physik fester Stoffe, Dresden), Prof. Miguel Marques (Ruhr-Universität Bochum) und dem ehemaligen McKinsey-Partner Michael Viertler. Forschungspartnerschaften mit der LMU München, der TUM, dem Max-Planck-Institut Dresden sowie den portugiesischen Universitäten Técnico Lissabon, Porto und Coimbra sichern den Zugang zu Talent*innen und Infrastruktur.

Der Markt: Raus aus der chinesischen Abhängigkeit

Der strategische Fokus von alqem trifft den industriepolitischen Nerv der Zeit. Das erste konkrete Anwendungsfeld des Startups sind Permanentmagnete, die ohne den Einsatz seltener Erden auskommen. Der Schmerz der europäischen Industrie ist hier gewaltig:

• Rund 90 Prozent der heute verwendeten Hochleistungspermanentmagnete werden in China produziert, was eine immense geopolitische Abhängigkeit schafft.
• Gleichzeitig liegt der letzte wesentliche Durchbruch in der Entwicklung neuer magnetischer Materialien mehr als 40 Jahre zurück.

Dr. Hanh Nguyen bringt das Potenzial auf den Punkt: Ziel sei es, Materialien systematisch zu erschließen, die etwa die Effizienz von Elektrofahrzeugen und Windturbinen steigern und kritische Lieferketten unabhängig von der Produktion in einem einzigen Land machen. Investoren wie Amanda Birkenholz von UVC Partners sehen in fortschrittlichen Materialien gar das Zentrum zukünftiger Technologien – von sauberer Energie über Mobilität bis hin zur Verteidigung.

Das Geschäftsmodell: Kritisch hinterfragt

Alqems Ansatz beruht auf einer zweigleisigen Plattformtechnologie: Einerseits "al-mine", eine Datenbank für vorhergesagte stabile kristalline Verbindungen, und andererseits "al-oracle", welches domänenspezifische Trainingsdaten für Materialeigenschaften liefert. Der entscheidende Differenzierungsfaktor – und gleichzeitig der mögliche Flaschenhals – ist die Ergänzung dieser digitalen Ebene durch eigene Laborkapazitäten zur Synthese und Charakterisierung der KI-Vorschläge. Das Start-up vermeldet, bereits eine Pipeline vielversprechender Kandidatinnen und Kandidaten entwickelt und deren vorhergesagte Leistungsfähigkeit experimentell validiert zu haben. Das erklärte Ziel: Den Entwicklungszyklus von der wissenschaftlichen Vorhersage bis zur industriellen Anwendung von Jahrzehnten auf Jahre oder gar Monate zu verkürzen.

Die strukturellen Herausforderungen des Modells:

• Labor-Skalierbarkeit: Eine KI kann Millionen Verbindungen in Rekordzeit berechnen, doch die physische Synthese im Labor bleibt oft ein iterativer, ressourcenintensiver Prozess. 8 Millionen Euro Pre-Seed-Kapital klingen solide, können beim Aufbau eigener Hardware-Labore und teurer Prüfstände jedoch schnell aufgebraucht sein.
• IP und Monetarisierung: Es bleibt die Frage, wie alqem skalierbare Umsätze generiert. Verfolgt das Startup ein Discovery-as-a-Service-Modell für große Industriekunden? Werden Patente für neuartige Magnete an Automobilzulieferer lizenziert? Wenn alqem den Weg wählt, Rohstoffe selbst zu produzieren, wird aus dem agilen KI-Start-up schnell ein kapitalintensives Industrieunternehmen.

Der Wettbewerb: Keine "Blue Ocean"-Strategie

alqem ist mit der Vision einer KI-gestützten Materialrevolution keineswegs allein. Die sogenannte "Materials Informatics" erlebt einen regelrechten Hype. Ein Blick auf den globalen Wettbewerb zeigt, wie umkämpft das Feld bereits ist:

• Altrove (Frankreich): Das Pariser Start-up hat kürzlich Millionen eingesammelt, betreibt ebenfalls KI-gestützte Synthese-Labore und fokussiert sich exakt auf dasselbe Ziel: Alternativen zu seltenen Erden zu finden.
• CuspAI (UK): Mit einem massiven Funding von über 100 Millionen US-Dollar im Rücken fokussiert sich dieses Team auf neue Materialien für den Klimaschutz.
• Dunia (Deutschland) & Materials Nexus (UK): Beide Start-ups nutzen „Self-Driving Labs" und maschinelles Lernen, um Materialentwicklungen drastisch zu beschleunigen.

Darüber hinaus werfen Tech-Giganten wie Google (mit dem GNoME-Projekt) und Microsoft (mit MatterGen) enorme Rechenpower auf das Problem und stellen Millionen neuer Kristallstrukturen open-source zur Verfügung. Alqem muss in den nächsten Monaten beweisen, dass die Symbiose aus eigenen Datenfundamenten und hauseigenem Labor einen ausreichend tiefen Burggraben gegen diese Übermacht bietet.

Unser Fazit

Mit alqem tritt ein akademisches Schwergewicht aus dem Münchner Ökosystem in den Ring, das das Potenzial hat, Europas industrielle Souveränität im Hardware-Sektor entscheidend zu stärken. Die Idee, eine systematische Karte des Materialuniversums mit Hunderten Millionen Möglichkeiten zu entwerfen und direkt physisch zu validieren, ist ambitioniert und exzellent fundiert. Die Lead-Investoren setzen hier spürbar darauf, Weltklasse-Wissenschaft in ein skalierbares Unternehmen zu übersetzen.

Das Gründungsteam muss nun beweisen, dass es nicht nur exzellent forschen, sondern auch kommerziell abliefern kann. Gelingt es alqem, den ersten marktreifen Hochleistungsmagneten ohne seltene Erden seit über vierzig Jahren industriell anwendbar zu machen, hat Deutschland ein potenzielles neues Unicorn im DeepTech-Sektor. Das Rennen um die Materialien der Zukunft hat allerdings gerade erst begonnen.

Deutschland steht seit langem für Ingenieurskunst, industrielle Innovation und erstklassige Forschung. Eine neue Generation von Gründerinnen und Gründern baut nun auf diesem Erbe auf, um die dringendsten gesellschaftlichen Herausforderungen anzugehen: mit KI, Quantentechnologien, Nachhaltigkeitslösungen und moderner digitaler Infrastruktur. Europa strebt nach mehr technologischer Souveränität, und damit hat sich auch die Herausforderung verschoben: weg vom Aufbau von Innovation, hin zu deren Skalierung. Deutschlands wachsendes Scale-up-Ökosystem verwandelt Forschungs- und Ingenieurskompetenz in global wettbewerbsfähige Unternehmen in den Bereichen Cybersicherheit, industrielle Automatisierung, Klimaresilienz und Arbeitswelt der Zukunft. Auf der North Star Europe, der Start-up-Plattform der GITEX AI EUROPE 2026 vom 30. Juni bis 1. Juli in Berlin, trafen diese Unternehmen auf Investorinnen und Investoren, Partner und Ökosystem-Vertreter*innen. Mit einem Ausstelleranteil von rund 40 Prozent spiegelte die Veranstaltung den wachsenden Einfluss Deutschlands in Europas Innovationswirtschaft wider.

Vier deutsche Scale-ups, auf die es sich zu achten lohnt

Quantum Optics Jena: 8,5 Mio. Euro Series A; Quantenverschlüsselung im Live-Einsatz auf Glasfasernetzen

Das 2020 gegründete, in Jena ansässige Unternehmen  Quantum Optics Jena vermarktet Quantum Key Distribution (QKD): Verschlüsselung auf Basis der Quantenphysik. Unter der Leitung von CEO Dr. Kevin Füchsel und CTO Dr. Oliver de Vries hat das Scale-up laborreife Technologie zu einsatzbereiter Infrastruktur miniaturisiert. Sie läuft über bestehende Glasfasernetze, ohne dass eine vollständig neue Kommunikationsarchitektur nötig wäre. Die Photonenpaarquelle des Unternehmens wurde vom italienischen Nationalinstitut für metrologische Forschung zertifiziert – ein Meilenstein, der Netzbetreibern und Regierungen die nötige Sicherheit gibt, quantensichere Systeme im großen Maßstab einzusetzen. Eine Series-A-Finanzierung über 8,5 Millionen Euro unter Führung von Join Capital finanziert nun diese Expansion. „Quanten sind längst keine reine Laborangelegenheit mehr. Sie werden zu einer praktischen Schicht digitaler Infrastruktur, die Organisationen dabei hilft, KI-Systeme aufzubauen, die sicher, resilient und vertrauenswürdig sind“, meint Füchsel.

HydroGeoTwin: ESA-gefördert, satelliten- und KI-gestützte Grundwasserprognosen

Wasserknappheit zeichnet sich als eines der prägenden Risiken der kommenden Jahrzehnte ab. Das in Tübingen ansässige Unternehmen HydroGeoTwin macht eine der weltweit am wenigsten sichtbaren Ressourcen messbar und steuerbar. Gegründet von Dr. Fernando Mazo D’Affonseca und unterstützt vom Business Incubation Centre der European Space Agency, kombiniert das Unternehmen Satellitendaten, IoT-Sensoren und Klimamodelle zu KI-gestützten Grundwasserprognosen und Entscheidungsgrundlagen. „HydroGeoTwin hilft Organisationen, komplexe Grundwasserdaten in klarere, schnellere und nachhaltigere Entscheidungen zu übersetzen“, erklärt D’Affonseca. Aus öffentlich geförderter Forschung ist mittlerweile ein umsatzgenerierendes Unternehmen geworden. Heute verkauft HydroGeoTwin Prognose-Dashboards und Risikotools, die Nachhaltigkeitsberichterstattung, Compliance und Ressourcenplanung unterstützen.

Plastic Fischer: mehr als zwei Mio. Kilogramm Flussplastik seit 2021 in sechs Städten abgefangen

Dass Nachhaltigkeitsunternehmen auch ohne komplexe Technologie skalieren können, zeigt Plastic Fischer aus Berlin. Das 2019 gegründete Scale-up fängt Plastikmüll in Flüssen ab, bevor er das Meer erreicht – mit dem TrashBoom, einer kostengünstigen Barriere aus lokal beschafften Materialien. Statt auf umfangreiches Venture Capital zu setzen, hat Plastic Fischer ein kommerziell tragfähiges Modell rund um das Konzept „Impact as a Service“ aufgebaut: Unternehmenspartner finanzieren Sammelprogramme und erhalten im Gegenzug verifizierte Daten zur Umweltwirkung. Amazon, Allianz und Siemens vertrauen bereits auf Plastic Fischer. Seit 2021 hat das Unternehmen mehr als zwei Millionen Kilogramm Plastik davor bewahrt, in die Ozeane zu gelangen. Das Scale-up ist in sechs Städten in Indien und Indonesien aktiv und beschäftigt mehr als 65 Mitarbeitende in Vollzeit.

retavi: softwarebasierte Fabriksteuerung statt proprietärer SPS

Das Fraunhofer-Spin-off retavi wurde 2025 in Stuttgart gegründet. Es stellt eine der hartnäckigsten Herausforderungen der Fertigungsindustrie infrage: die Abhängigkeit von proprietärer Automatisierungshardware. Die KI-native Plattform des Unternehmens trennt die Automatisierungslogik von klassischen speicherprogrammierbaren Steuerungen (SPS). Dadurch können industrielle Steuerungssysteme auf Standardservern und Industrie-PCs laufen statt auf Spezialhardware. Das löst den Hersteller-Lock-in auf und ermöglicht es Fabriken, sich anzupassen, zu skalieren und zentral verwaltet zu werden. Das Scale-up sicherte sich rund 180.000 Euro an öffentlicher Anschubfinanzierung, bevor es zu einem kommerziellen Modell aus Software-Lizenzierung und Entwicklertools überging. Privates Investment hilft nun dabei, die Markterschließung zu beschleunigen.

Fazit: Deutschlands Scale-up-Moment

Jedes dieser deutschen Scale-ups hat den Schritt von Forschung und Proof of Concept vollzogen und adressiert heute reale kommerzielle Herausforderungen mit skalierbaren Geschäftsmodellen. Auf der GITEX AI EUROPE 2026 trafen sie auf weitere deutsche Innovationstreiber wie Nextcloud, Workist und Kauz.ai. Das unterstreicht, wie Deutschland technisches Know-how zunehmend in global wettbewerbsfähige Unternehmen überführt. In ihrer zweiten Ausgabe vereinte die GITEX AI EUROPE mehr als 950 Unternehmensaussteller und Start-ups, von denen 32 Prozent bereits die Series-A-Finanzierungsstufe erreicht haben oder darüber liegen und sich damit im Scale-up-Bereich befinden. Ob es diesen Unternehmen gelingt, Kapital, Partnerschaften und internationale Kund*innen zu gewinnen, wird mit darüber entscheiden, ob Europa in der nächsten Welle des technologischen Wandels wettbewerbsfähig bleibt.

Der Autor Bilal Al-Rais ist VP – Portfolio Growth Tech & Digital, GITEX