Die Series-D-Runde im Detail: Ein Mix aus Equity, Debt und Media

Die neue Finanzierungsrunde sichert FINN insgesamt 140 Millionen Euro. Dieser Betrag setzt sich aus verschiedenen strategischen Bausteinen zusammen, die bezeichnend für skalierende B2C-Geschäftsmodelle mit hohem Asset-Bedarf sind:

• Eigenkapital: Knapp 100 Millionen Euro frisches Eigenkapital fließen in das Start-up, was die Unternehmensbewertung auf über eine Milliarde Euro hebt. Angeführt wird die Runde vom Fintech- und Mobility-Investor Portage.
• Fremdkapital: Zur Refinanzierung der kostspieligen Fahrzeugflotte stellen BC Partners Credit und Runway Growth Capital mehr als 40 Millionen Euro zur Verfügung.
• Media-for-Equity: Ein entscheidender Hebel für die B2C-Kundenakquise ist der Einstieg des ProSiebenSat.1-Investmentarms SevenVentures, der FINN Zugang zum reichweitenstarken Werbeinventar des Medienkonzerns verschafft.
• Bestandsinvestoren: Auch UVC Partners, Planet First Partners, Korelya Capital, White Star Capital, HV Capital und Picus Capital bestätigen ihr Vertrauen und ziehen bei der Runde mit.

Mit einem jährlich wiederkehrenden Umsatz (ARR) von über 300 Millionen Euro und mehr als 50.000 aktiven Abos gehört FINN zweifellos zu den am schnellsten wachsenden Unternehmen Europas.

Gründungshistorie: Steiler Aufstieg mit tiefer Führungskrise

Gegründet wurde FINN im Jahr 2019 in München. Das Team trat an, um den klassischen Autokauf durch ein vollständig digitales, flexibles Rundum-Sorglos-Paket zu ersetzen.

Der Weg zum Unicorn war intern jedoch nicht ohne massive Turbulenzen: Im Frühjahr 2023 geriet FINN in die Schlagzeilen, als Mitgründer und damaliger CEO Max-Josef Meier nach Recherchen von Wirtschaftsmedien aufgrund von Vorwürfen der sexuellen Belästigung gegenüber Mitarbeiterinnen von seinem Posten zurücktreten musste. Es war ein Lackmustest für die Corporate Governance des Unternehmens. Maximilian Wühr, ebenfalls Co-Founder, übernahm daraufhin das Ruder als CEO. Dass FINN diese gravierende C-Level-Krise überstanden hat und das Vertrauen der Investoren halten konnte, ist aus unternehmerischer Sicht bemerkenswert.

Das Geschäftsmodell in der kritischen Analyse

Kund*innen abonnieren bei FINN Fahrzeuge von über 25 Marken – darunter BMW, Mercedes-Benz, aber auch aufstrebende chinesische Hersteller wie MG und BYD – vollständig online. Im monatlichen Fixpreis sind Versicherung, Steuern, Zulassung und Wartung bereits enthalten.

Trotz der starken Flottenzahlen muss das Modell wirtschaftlich kritisch betrachtet werden:

• Enormer Kapitalbedarf: Autos sind teure Assets. Das Unternehmen muss diese vorfinanzieren, was eine extrem hohe Liquidität und Fremdkapitalquoten erfordert. Die 40 Millionen Euro Fremdkapital aus der aktuellen Runde illustrieren diesen ständigen Hunger nach Liquidität zur Flottenfinanzierung.
• Margendruck und Wertverlust: Die Rentabilität hängt massiv von den Restwerten der Fahrzeuge ab. Der Wertverfall, insbesondere im Bereich der Elektromobilität, setzt Anbieter derzeit branchenweit unter Druck.
• Friktionen bei der Rückgabe: Wie Recherchen in gängigen Verbraucherportalen zeigen, ist das Modell in der Praxis nicht immer gänzlich reibungslos. Ein häufiger Kritikpunkt von Auto-Abo-Nutzer*innen branchenweit sind unerwartete Nachzahlungen bei der Fahrzeugrückgabe. Um die schmalen Margen zu verteidigen, müssen die Anbieter*innen den Fahrzeugzustand penibel abrechnen – was in der Branche oft zu Lasten der Kund*innenzufriedenheit geht.

Der Markt und die Wettbewerber

Der Markt für Auto-Abos wächst rasant und bedient den Trend hin zu flexibler Mobilität. Doch das Spielfeld konsolidiert sich hart:

1. Klassische Autovermieter: Mit jahrzehntelanger Erfahrung im Flottenmanagement, eigener Logistik und gewaltiger Einkaufsmacht bei den Herstellern sind Vermieter wie Sixt (mit Sixt+) extrem gefährliche Konkurrenten.
2. Asset-Light-Plattformen: Anbieter wie Faaren treten oft als reine Vermittler auf und nutzen ungenutzte Bestandsfahrzeuge lokaler Autohändler, wodurch sie im Gegensatz zu FINN kein eigenes, teures Flottenrisiko tragen.
3. Gescheiterte Pioniere: Dass bloßes Wachstum nicht schützt, zeigte Anfang 2026 die Insolvenz der Fleetpool-Gruppe (bekannt durch like2drive) – und das trotz zuvor starker Nutzerzahlen und der Eingliederung in den ALD-Konzern. Auch Wettbewerber wie ViveLaCar machten in jüngster Vergangenheit vor allem durch rechtliche Streitigkeiten und Eigentümerwechsel auf sich aufmerksam. Dies unterstreicht eindrucksvoll, wie volatil die Margen im Abo-Geschäft tatsächlich sind.

Einordnung: Was Gründer*innen lernen können

Für die Start-up-Szene liefert der Fall FINN wertvolle Lektionen. Das Unternehmen demonstriert, dass kapitalintensive Hardware-Geschäftsmodelle nicht allein durch teures Venture Capital skaliert werden sollten. Die Kombination aus VC-Geld, Venture Debt zur Asset-Finanzierung und einem Media-for-Equity-Deal für effizientes Marketing ist ein Lehrbuchbeispiel für intelligentes Kapitalmanagement.

Zudem zeigt FINN Resilienz: Ein Führungsskandal hätte das Aus bedeuten können, doch schnelles Handeln bewahrte das Start-up vor dem Kollaps. CEO Maximilian Wühr betont heute den "konsequenten Fokus auf profitables Wachstum". In Zeiten teurer Kredite reicht reines Flottenwachstum nicht mehr aus. Das Unicorn-Label ist ein starkes PR-Signal, aber die wahre Bewährungsprobe wird nun darin bestehen, in einem historisch margenschwachen Markt nachhaltig schwarze Zahlen zu schreiben.

Sensible Kund*innen- und Finanzdaten auf Servern von Drittanbieter*innen? Für viele Handwerksbetriebe und kleine Dienstleistende ist das ein rotes Tuch. An diesem Punkt setzt Shahab Alaei mit seinem Kölner Start-up an. Seine im Frühjahr 2026 gelaunchte All-in-One-Software XFlowAssist bündelt administrative Kernprozesse – von der Kund*innenverwaltung über die Einsatzplanung bis hin zur gesetzeskonformen E-Rechnung (ZUGFeRD) und Buchhaltung.

Der technische Ansatz: Die Plattform wird direkt im firmeneigenen Windows-Netzwerk betrieben. Die Datenhoheit bleibt somit physisch im Unternehmen. Mit diesem Gegenentwurf zum aktuellen Cloud-Trend will der Kölner Gründer punkten. Doch der Verzicht auf die Cloud bringt für Nutzer*innen auch eigene Herausforderungen in puncto Flexibilität und IT-Sicherheit mit sich.

In unserem „Gründer*in der Woche“-Interview sprechen wir über lokale Datensouveränität, die Risiken von On-Premise-Lösungen und die Hürden des Marktstarts.
 

StartingUp: Shahab, die meisten neuen Softwarelösungen sind heute reine Cloud-Anwendungen. Wie kam es zu der Idee für XFlowAssist und warum hast du dich so bewusst für den Weg der lokalen Datenhaltung entschieden?

Shahab Alaei: Lokale Datenhaltung bedeutet Datensouveränität. Es geht mir darum, KMU eine Möglichkeit zu geben, dass ihre Daten auch wirklich ihre bleiben. Das Thema Datenschutz und Sicherheit ist nicht erst seit gestern ein dringendes Thema – sowohl für Privat- als auch für Business-Anwender. Für KMU bedeutet das oft Mehraufwand, Kosten und eine damit verbundene Unsicherheit bei der Umsetzung. Erklärungen verfassen, die Compliance einrichten – je weniger Aufwand für den Datenschutz und die Dokumentation anfällt, desto mehr Fokus kann man auf andere wichtige Arbeitsbereiche richten.

Man kann entweder auf strenge Regeln und Gesetze setzen, die den Alltag und die Umsetzung erschweren, aber den Datenschutz trotzdem nicht voll garantieren, oder man lässt die Daten gar nicht erst aus den eigenen Systemen, wenn es nicht unbedingt nötig ist. Damit ist das Problem gelöst. Die Daten werden nur zwischen denen verarbeitet, die es wirklich etwas angeht. Es geht mir um die volle Hoheit über die eigenen Daten. Ich dachte dabei ein bisschen an den Satz: „Back to the Roots“.

StartingUp: Du setzt zu 100 Prozent auf ein lokales Windows-Netzwerk. In Zeiten, in denen Handwerker*innen von der Baustelle aus per Tablet auf Kund*innendaten zugreifen wollen oder die Buchhaltung im Homeoffice gemacht wird, wirkt eine rein lokale Lösung wie ein Rückschritt. Verbaust du deinen Kund*innen damit nicht die Flexibilität des modernen Arbeitens?

Shahab Alaei: XFlowAssist setzt nicht auf „lokal statt flexibel“, sondern auf „Datenhoheit ohne Cloud-Zwang“. Die Daten können lokal im eigenen Netzwerk liegen, aber ebenso an einem vom Kunden gewählten Speicherort – zum Beispiel in einem synchronisierten OneDrive-Verzeichnis, auf einem NAS oder über eine eigene Remote-Zugriffslösung.

Der entscheidende Unterschied ist: Der Kunde entscheidet selbst. Bei vielen Cloud-ERP-Lösungen ist fest vorgegeben, dass die Daten beim Anbieter oder dessen Infrastrukturpartnern liegen. XFlowAssist lässt diese Entscheidung bewusst offen. Wer eine einfache Lösung möchte, kann einen Cloud-Speicher nutzen. Wer mehr Kontrolle will, setzt ein eigenes Netzwerk, ein NAS oder ein VPN ein. Damit ist modernes Arbeiten weiterhin möglich, auch im Homeoffice oder von der Baustelle aus. Es geht nicht darum, Flexibilität zu verhindern, sondern darum, sie nicht an einen Cloud-Zwang zu koppeln.

StartingUp: Lokale Datenhoheit klingt zunächst gut. Aber große Cloud-Anbieter*innen haben meist professionelle IT-Sicherheitsabteilungen. Ein durchschnittlicher Handwerksbetrieb hat das nicht. Wälzt du mit XFlowAssist nicht das immense Risiko von Datenverlusten, defekten Servern oder Ransomware-Angriffen einfach auf deine Kund*innen ab?

Shahab Alaei: Solche Risiken bestehen vom kleinsten Einzelanwender bis zum großen Player über alle Branchen hinweg. Wie gesagt: Es besteht weiterhin die Möglichkeit, die Daten auch auf externen Lösungen zu speichern, die Sicherheitsfeatures wie automatische Backups bieten. Viele KMU nutzen keine eigenen Server, sondern kleine Netzwerke innerhalb ihrer Geschäftsräume.

Für Betriebe ohne eigene IT-Sicherheitsabteilung sind die wichtigsten Sofortmaßnahmen meist nicht teuer: Multi-Faktor-Authentifizierung überall, regelmäßige Updates, gute Backups mit Wiederherstellungstests, Mitarbeiterschulungen gegen Phishing, ein Passwortmanager, minimale Adminrechte und ein einfacher Notfallplan. Den Aspekt der sicheren Kommunikation von XFlowAssist bezüglich verschlüsselter Passwörter halte ich stets aktuell und habe ihn immer im Blick.

Wenn man seine Daten lokal hält und einige Grundregeln wie regelmäßige Backups beachtet, ist der Kompromiss, seine Daten nicht auf fremden Servern zu speichern, ein sehr guter. Vor Angriffen ist niemand absolut sicher, ein Restrisiko besteht immer und für jeden. Aber um Herr über die eigenen Daten wie Umsatzzahlen, Kundendaten und Geschäftsabläufe zu bleiben, ist es die Mühe wert, seine Daten an mindestens zwei Stellen zu sichern – sprich: Backups anzulegen.

StartingUp: Ein ERP-System ist das Herzstück einer jeden Firma. Wie nimmst du potenziellen Kund*innen die berechtigte Angst, dass ihre zentrale Unternehmenssoftware nicht mehr mit Updates versorgt wird, falls du als Einzelgründer unerwartet ausfallen solltest?

Shahab Alaei: Das wäre dann wohl Schicksal … Aber die Sorge ist absolut berechtigt, gerade weil ein ERP-System eine so zentrale Rolle einnimmt. Bei XFlowAssist liegt ein wichtiger Vorteil jedoch genau im Konzept: Die Unternehmensdaten werden lokal und zentral beim Kunden gebündelt. Sie liegen also nicht verstreut in verschiedenen Tools oder ausschließlich in einer externen Cloud-Struktur, sondern bleiben an einer kontrollierbaren Stelle verfügbar. Auch technisch ist XFlowAssist nicht als Blackbox aufgebaut.

Die Übergabefähigkeit ist von Anfang an berücksichtigt: Struktur, Datenhaltung und zentrale Abläufe sind so angelegt, dass eine fachkundige Person das System problemlos nachvollziehen und weiterführen kann. Zudem sind Backup- und Exportfunktionen integriert. Rechnungen können beispielsweise als XML ausgelesen und dadurch von anderen Systemen weiterverarbeitet werden. Kund*innen behalten damit den vollen Zugriff auf ihre Daten und sind nicht vollständig von einer einzelnen Person oder einem geschlossenen System abhängig.

Für den Fall, dass ich als Gründer unerwartet ausfallen sollte, ist der Zugriff und die Entscheidungsfähigkeit notariell geregelt. Bis ein geeignetes Unternehmen oder mehrere technische Partner offiziell benannt sind, liegen die entsprechenden Entscheidungsbefugnisse bei vertrauenswürdigen Privatpersonen aus meinem Umfeld. Der nächste Schritt ist, hierfür zusätzlich ein oder mehrere Unternehmen zu definieren, die im Ernstfall Betrieb, Wartung oder Weiterentwicklung übernehmen können. Mir ist extrem wichtig, dass es im Fall der Fälle nahtlos weitergeht und meine Kunden keinen Schiffbruch erleiden.

StartingUp: Du bist im Frühjahr 2026 offiziell gestartet. Eine so komplexe Software von Grund auf zu entwickeln, kostet viel Zeit und Geld. Wie hast du das Unternehmen bisher finanziert und was waren für dich die prägendsten Meilensteine bis zum heutigen Tag?

Shahab Alaei: Finanziert wurde XFlowAssist bisher komplett aus meinen privaten Mitteln. Ein prägender Meilenstein war für mich der Moment, als ich das erste Mal erfolgreich per Mausklick ein Angebot in einen Vertrag und diesen mit einem weiteren Klick in eine Rechnung konvertieren konnte. Das war ursprünglich mein eigentliches Ziel: eine kleine Hilfe, um ZUGFeRD-Rechnungen zu erstellen. Kleine Betriebe sollten unkompliziert Kunden anlegen und für diese E-Rechnungen im ZUGFeRD-Format generieren können.

Entstanden ist die Idee, nachdem ich für den Betrieb meines Bruders auf der Suche nach einer passenden Lösung war und nichts finden konnte, was nicht mit schwer vorhersehbaren Gebühren, komplizierten Strukturen oder schlechter Dokumentation verbunden gewesen wäre. Gerade zu Beginn waren seine finanziellen Mittel begrenzt, sodass eine einfache, transparente und bezahlbare Lösung wichtig war.

Für einen Einzelentwickler bedeutet ein solches Projekt natürlich einen immensen Zeitaufwand. Vor etwa eineinhalb Jahren habe ich nach der grundsätzlichen Entscheidung mit der Planung begonnen. Wichtig ist: Es gab nicht den einen großen Meilenstein, sondern viele kleine. Vor allem, wenn man bedenkt, dass ein solches System normalerweise von Teams mit oft 20 oder mehr Personen entwickelt wird. Ich konnte auf diesem Weg Einblicke und Erfahrungen sammeln, die man als Entwickler in einem klassischen Team so wahrscheinlich gar nicht in dieser Breite macht. Ich bin zwar seit Jahrzehnten in der IT tätig, offiziell aber erst seit vier Jahren anerkannter Anwendungsentwickler. Normalerweise werden die Aufgaben in einem Softwareprojekt klar aufgeteilt: Eine Person schreibt die Datenbankmodelle, eine andere kümmert sich um Planung und Beschreibung, wieder andere erstellen Dokumentationen oder Programmablaufpläne (PAPs).

Zu Beginn habe ich selbstverständlich auch KI zur Unterstützung genutzt, zum Beispiel bei bestimmten Modellierungen, Konzepten oder Strukturierungen. Das Potenzial dieser Technologien ist enorm. Ohne KI-Unterstützung hätte ich XFlowAssist in dieser Form niemals allein innerhalb von knapp zwei Jahren so weit entwickeln können. Wobei „fertigstellen“ eigentlich der falsche Begriff ist, denn Software ist im Grunde nie wirklich fertig. Sie entwickelt sich stetig weiter. Für mich sind deshalb vor allem die kontinuierlich gewonnenen Erkenntnisse die echten Meilensteine.

StartingUp: Der offizielle Marktstart ist nun erfolgt. Wenn du auf die Roadmap für die nächsten 12 bis 18 Monate schaust: Welche konkreten Funktionen oder neuen Zielgruppen stehen als Nächstes auf dem Plan?

Shahab Alaei: Geplant sind Funktionen wie das digitale Signieren von Dokumenten und Arbeitsscheinen auf mobilen Geräten, wenn Mitarbeiter beispielsweise direkt beim Kunden vor Ort unterschreiben lassen wollen. Eine mobile Version soll zudem die Einsatzplanung und Koordination verbessern – sprich eine App für Angestellte, um mit der Zentrale zu kommunizieren. Dabei geht es um Arbeitszeiterfassung, das Dokumentieren von Tätigkeiten, das Hochladen von Baustellenfotos oder das Einsehen von Tages-, Wochen- und Monatsplänen.

Selbstverständlich gibt es eine Vielzahl solcher Lösungen bereits auf dem Markt, jedoch meist gekoppelt an externe Dienstleister, die über APIs eingebunden werden. Diese Anbieter lesen die Dokumente oder schleusen sie durch ihre eigenen Server. Das könnte ich ebenfalls integrieren, es kollidiert jedoch fundamental mit unserer Kernidee, die Daten souverän zu halten. Das Dokument müsste wieder durch externe Systeme wandern, und diese Wege liefern erneut Angriffsflächen sowie das Risiko, dass Dritte die Daten für sich nutzen – sei es legal oder in Grauzonen.

Mein Ziel ist eine bestmögliche Lösung, die komplett ohne Dritte auskommt, auch wenn das eventuell kleine Kompromisse bei der Funktionalität bedeutet. Die Herausforderung besteht für mich darin, Lösungen mit der maximalen Kontrolle über die eigenen Daten bereitzustellen. Ich strebe an, immer den kürzesten und direktesten Weg zu nehmen, um Daten von A nach B zu bringen.

StartingUp: Zum Abschluss unser Klassiker: Welche konkreten Tipps oder Lektionen aus deiner eigenen Start-up-Erfahrung möchtest du anderen Gründerinnen und Gründern mit auf den Weg geben?

Shahab Alaei: Mein wichtigster Tipp ist: Setzt euch am Anfang einen klaren Rahmen und schreibt ihn verbindlich auf. Haltet fest, was eure Idee ist, welches Ziel ihr erreichen wollt und was erst einmal nicht dazugehört. Gerade in der Anfangsphase kommen ständig neue Ideen dazu. Das ist normal und oft auch gut. Aber nicht jede gute Idee muss sofort umgesetzt werden. Sonst verliert man schnell den Fokus, verzettelt sich und macht sich das eigene Projekt unnötig schwer.

Ich habe gelernt: Erst den ursprünglichen Plan mit Geduld zu Ende bringen, dann schauen, was als Nächstes sinnvoll ist. Gründen bedeutet nicht, jede Möglichkeit sofort zu ergreifen, sondern die richtigen Schritte zur richtigen Zeit zu gehen.

StartingUp: Vielen Dank, Shahab Alaei, für das Gespräch.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Das Industrie-KI-Start-up Kyrok hat sich 3,1 Millionen Euro in einer Pre-Seed-Runde gesichert. Angeführt wird die Finanzierungsrunde von dem europäischen Risikokapitalgeber Speedinvest. Zu den weiteren Investoren zählen Arve Capital und das Family Office des Marktführers für aktive Pharmaverpackungen Sanner. Hinzu kommen renommierte Köpfe aus Industrie und Tech: Dr. Marcell Vollmer (Ex-CPO SAP), Dr. André Heeg (BCG), Dr. Stephan Rohr (CEO TWAICE), die Langdock-Gründer Jonas Beisswenger, Tobias Kemkes und Lennard Schmidt sowie Rodrigo Martinez über HelloWorld. Mit dem frischen Kapital baut Kyrok das Betriebssystem aus, entwickelt weitere Module und erweitert gezielt das Berliner Team, um die wachsende Nachfrage zu bedienen.

Gründungshistorie und die Köpfe dahinter

Gegründet wurde Kyrok 2025 von Daniel Hofinger und Lukas Bierfreund in Berlin. Beide Gründer absolvierten die WHU und Hofinger studierte zudem an der Frankfurt School of Finance & Management. Das Duo verfügt über ein umfassendes Know-how in der Implementierung von Software bei Industriekunden. Der Wirtschaftsinformatiker Hofinger hat mit seinen bisherigen Software-Gründungen zusammengerechnet mehr als 1.200 Mittelständler betreut und achtstellige Umsätze erzielt. Noch bevor eine Zeile Code geschrieben wurde, hatten die beiden über 200 Interviews mit Entscheidern aus Pharma und Chemie geführt und in zahlreichen Werksbesuchen und Workshops die Produktions- und ERP-Prozesse im Mittelstand analysiert.

Markt und Problemstellung: Der immense Druck auf den Mittelstand

Das Start-up zielt auf den europäischen Pharma- und Chemie-Mittelstand ab. Pharma und Chemie sind nach dem Fahrzeug- und Maschinenbau der drittgrößte Industriezweig Deutschlands und stehen laut Verband der Chemischen Industrie für mehr als 560.000 Beschäftigte. Über 90 Prozent der Unternehmen sind mittelständisch geprägt. Gleichzeitig altert die Belegschaft: In der Fertigung ist heute jeder vierte Beschäftigte 55 Jahre oder älter. Gehen diese erfahrenen Fachkräfte in Rente, droht wertvolles Prozesswissen verloren zu gehen.

Während über digitale Souveränität diskutiert wird, läuft ein erheblicher Teil der deutschen Pharma- und Chemieproduktion noch auf SAP R/3 aus den 1990er-Jahren oder auf Excel. Gleichzeitig steigt der Druck auf die Lieferketten. Allein zum Jahresende 2025 bestanden laut Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) knapp 560 Lieferengpassmeldungen. Erhöht die europäische Industrie ihre Produktivität im internationalen Wettbewerb nicht, drohen weitere Produktionsverlagerungen. Alterung, Engpässe und Wettbewerbsdruck treffen damit ausgerechnet die Unternehmen am härtesten, die das Rückgrat der Branche bilden: den Mittelstand.

Das Produkt: Evolution statt aufwendiger IT-Migration

Kyroks Betriebssystem für Supply-Chain-Teams legt sich als Anwendungsebene über bestehende ERP-Systeme, ganz ohne Systemmigration, und überwindet so gewachsene Daten-Silos. Statt zwischen ERP und weiteren Anwendungen zu wechseln, arbeiten die Teams in einer modernen Oberfläche, in der industriespezifische KI-Agenten sie durch ihre Prozesse führen. Den Anfang macht der Kundenservice bei der Auftragserfassung, bevor Produktionsplanung, Materialplanung und Einkauf folgen.

Die Software lernt mit jeder Interaktion die nutzerspezifischen Verhaltensmuster besser kennen, sodass Wissen von den Köpfen ins System wandert. Die KI-Agenten übernehmen die Routine, doch die Entscheidung bleibt beim Menschen. Erste Pilotphasen bei mittelständischen Pharma- und Chemieunternehmen zeigen, dass Kyrok mehr als 80 Prozent komplexer Aufträge fehlerfrei erfasst. Bei Routineaufgaben ergeben sich ein hoher Zeitgewinn und eine deutlich reduzierte Fehlerquote. Alle Daten liegen dabei DSGVO-konform auf europäischer Infrastruktur in Frankfurt am Main.

Der „Overlay“-Ansatz als zweischneidiges Schwert

Kyroks Go-to-Market-Strategie adressiert elegant das akuteste Problem bei der Digitalisierung im Mittelstand: die immense Trägheit und die Angst vor riesigen IT-Umstellungen. Der Verzicht auf eine langwierige Systemmigration reißt die wohl höchste Einstiegshürde bei der Einführung neuer Enterprise-Software ein. Das Modell setzt darauf, die oftmals ungeliebte Bedienung von Legacy-ERP-Systemen einfach durch ein modernes, mit KI gestütztes „Frontend“ auszutauschen.

Aus unternehmerischer Sicht ist das ein brillanter Schachzug, da es die Verkaufszyklen massiv verkürzt. Langfristig muss die Branche jedoch die Frage beantworten, ob das bloße „Überstülpen“ einer intelligenten KI-Schicht einer tiefgreifenden digitalen Transformation gleichkommt. Es besteht das Risiko, dass die signifikanten technischen Schulden (Technical Debt), die tief in den Altsystemen schlummern, nur oberflächlich kaschiert werden. Die zwingend notwendige Modernisierung der fundamentalen Infrastruktur könnte durch eine gut funktionierende Oberfläche lediglich weiter in die Zukunft aufgeschoben werden.

Wettbewerb und Marktpositionierung

Der Markt für Industrie-KI und Supply-Chain-Optimierung ist lukrativ und verdichtet sich rasant. Während Kyrok mit einer fokussierten „Niche-to-Win“-Strategie gezielt auf den mittelständischen Pharma- und Chemiesektor setzt, formiert sich auf Konzernebene längst schwergewichtiger Widerstand. Big-Tech-Akteure haben das Potenzial veralteter Lieferketten erkannt und Allianzen wie die jüngste strategische Partnerschaft zwischen T-Systems und SupplyOn arbeiten intensiv daran, KI-gestützte Lieferketten auf souveränen europäischen Plattformen auszurollen.

Um sich gegen solche generalistischen und finanzstarken Großlösungen zu behaupten, wird Kyrok dauerhaft beweisen müssen, dass ihre feingranulare Branchenintegration den entscheidenden, unersetzbaren Mehrwert liefert. Hier könnte der konsequente Human-in-the-Loop-Ansatz zum stärksten Verkaufsargument gegenüber einer traditionell sicherheitsbedürftigen Zielgruppe werden. Wer hochsensible chemische oder medizinische Produktionsketten verantwortet, toleriert keine vollautonomen „Black-Box“-Entscheidungen einer KI. Kyrok hat ausgezeichnete Chancen, den Markt zu durchdringen, sofern es dem Team gelingt, nicht nur ein bequemes KI-Pflaster für veraltete SAP-Systeme zu bleiben, sondern zur unverzichtbaren Schaltzentrale für die Sicherung von essenziellem Prozesswissen heranzuwachsen.

Die europäische Food-Tech-Branche hat einen neuen Vorzeige-Deal: Der auf Food- und AgriTech spezialisierte Hamburger Investor Oyster Bay Venture Capital (unter anderem bekannt durch frühe Investments in Oatly und Air Up) hat einen erfolgreichen Exit verkündet. Das britische Portfolio-Unternehmen Nukoko, Entwickler der weltweit ersten „Bean-to-Bar“-Schokoladenalternative auf Basis von Ackerbohnen, wird vom global agierenden Zutatenhersteller Döhler übernommen. Über die finanziellen Details der Transaktion wurde Stillschweigen vereinbart.

Für Oyster Bay markiert der Deal den ersten erfolgreichen Verkauf aus dem erst vor acht Monaten geschlossenen, über 100 Millionen Euro schweren zweiten Fonds. „Für uns ist der erfolgreiche Exit von Nukoko ein herausragendes Beispiel dafür, wie europäische Food-Tech-Innovationen globale Herausforderungen lösen können“, erklärt Philip Stark, Principal von Oyster Bay Venture Capital. Doch jenseits der üblichen PR-Rhetorik offenbart der Deal einen tiefgreifenden Strukturwandel im Markt für Süßwaren. Zeit für eine fundierte Einordnung für Gründer und Investoren.

Der Markt: Warum Kakao zum Krisenrohstoff mutiert

Die traditionelle Schokoladenindustrie steht massiv unter Druck. Drastische Ernteausfälle in Westafrika – bedingt durch extreme Wetterphänomene und Pflanzenkrankheiten – ließen die Kakaopreise an den Rohstoffbörsen in den letzten zwei Jahren zeitweise auf historische Rekordhöhen explodieren. Hinzu kommt ein verschärftes regulatorisches Umfeld in Europa: Die EU-Verordnung für entwaldungsfreie Lieferketten (EUDR) zwingt Konzerne zu lückenlosen Nachweisen, dass für ihre Produkte keine Wälder gerodet wurden – in kleinteiligen afrikanischen Kooperativen ein administrativer Kraftakt.

Das Zeitfenster für „Alt-Choc“ (Alternative Schokolade) steht damit weit offen. Startups, die den Geschmack, das Schmelzverhalten und die Textur von Schokolade ohne Kakaobasis replizieren können, rennen in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Lebensmittelkonzerne offene Türen ein. Neuartige Rohstofflösungen sind längst kein reines Nachhaltigkeits-Gadget mehr, sondern eine Frage der wirtschaftlichen Resilienz.

Das Geschäftsmodell: Als „Intel Inside“ in die industrielle Skalierung

Nukoko, 2022 unter anderem vom Pflanzenbiologen Prof. David Salt gegründet, nutzt einen geschützten Fermentationsprozess, um heimische Ackerbohnen in eine geschmackliche Schokoladenalternative zu verwandeln. Die strategischen Vorteile: Ackerbohnen (Faba Beans) können kostengünstig und stabil in Europa angebaut werden, was Lieferketten verkürzt und das Abholzungsrisiko eliminiert. Zudem punktet das Endprodukt mit einem vorteilhaften Nährwertprofil und erlaubt zuckerreduzierte Rezepturen.

Dennoch standen die Briten vor der klassischen Sollbruchstelle junger DeepFood-Tech-Unternehmen: dem kapitalintensiven Sprung von der Pilotphase in die industrielle Massenproduktion (CapEx). Genau an dieser Schnittstelle greift das strategische Kalkül der Übernahme durch Döhler. Als internationaler Gigant im Bereich technologiebasierter Zutaten-Systeme verfügt Döhler über die nötigen globalen Produktionskapazitäten und Vertriebskanäle. Für Nukoko bedeutet dies den sofortigen Zugriff auf weltweite Skaleneffekte. Statt mühsam und teuer eine eigene Consumer-Brand im Einzelhandel aufzubauen, etabliert sich das Start-up als funktionale B2B-Zutat – quasi als das „Intel Inside“ für die Süßwarenindustrie der nächsten Dekade.

Die drei Hürden der Kakaofreiheit

Trotz des Exit-Erfolgs ist das Segment kein Selbstläufer. Wer den Markt erobern will, muss drei zentrale Herausforderungen lösen:

1. Die Kennzeichnungshürde: In der Europäischen Union ist der Begriff „Schokolade“ über die Kakaoverordnung streng geschützt. Da Nukoko ohne Kakaobestandteile auskommt, müssen Hersteller*innen auf Bezeichnungen wie „kakaofreier Überzug“ oder „Süßware nach Schokoladenart“ ausweichen. Das erfordert erhebliche Aufklärungsarbeit am Point of Sale.
2. Die Preisparität: Obwohl die Ackerbohne als agrarischer Rohstoff günstig ist, sind die biotechnologischen Fermentations- und Verarbeitungsschritte hochkomplex. Um im Massenmarkt konventionelle Schokolade zu verdrängen, müssen die Produktionskosten pro Tonne drastisch sinken. Ob Döhler diesen Skaleneffekt schnell genug erzwingen kann, bleibt abzuwarten.
3. Die sensorische Akzeptanz: Die Geschichte der pflanzlichen Fleisch- und Milchalternativen zeigt: Sobald Konsument*innen geschmackliche Kompromisse eingehen müssen, bricht die Wiederkaufsrate ein. Nukoko muss den Beweis erbringen, dass die „Ackerbohnen-Illusion“ auch im industriellen Großmaßstab das anspruchsvolle Schmelzverhalten echter Kakaobutter im Mund imitiert.

Wettbewerber-Check: Wer dominiert den Markt?

Der Exit von Nukoko bringt zusätzliche Dynamik in ein hochkompetitives Marktumfeld, in dem auch deutsche Pioniere bereits eine dominierende Rolle spielen. Ein prominentes Beispiel ist das Münchner Start-up Planet A Foods. Die Gründergeschwister Max und Sara Marquart setzen bei ihrer Kakaoalternative auf die Fermentation von Hafer und Sonnenblumenkernen. Mit großem Erfolg: Ihre Ingredient-Marke ChoViva gilt derzeit als absoluter Platzhirsch im DACH-Raum und ist bereits fest in bekannte Großprodukte wie Nestlés Choco Crossies, im Sortiment von Griesson sowie in diversen REWE-Eigenmarken integriert. Das Münchner Unternehmen fokussiert sich dabei stark auf eine sichtbare B2B2C-Markenstrategie und tritt durch offensives Co-Branding auf den Verpackungen direkt mit den Endkonsumenten in Kontakt.

Ebenfalls um Marktanteile kämpft das Londoner Start-up WNWN Food Labs, das für seine Schokoladenalternative auf eine technologische Basis aus Gerste und Johannisbrot vertraut. Während das britische Unternehmen in der Vergangenheit vor allem durch PR-wirksame, limitierte Direct-to-Consumer-Testläufe viel mediale Aufmerksamkeit auf sich zog, forciert es nun ebenfalls eine strategische Neuausrichtung und baut seine lukrativen B2B-Partnerschaften mit der Industrie weiter aus.

Fazit & Takeaways für die StartingUp-Community

Der Deal zwischen Oyster Bay, Nukoko und Döhler liefert wertvolle Learnings für die europäische Startup-Szene:

• B2B schlägt D2C im FoodTech: Die Ära, in der Risikokapitalgeber unbegrenzt Millionen in den Aufbau neuer, kapitalintensiver Consumer-Lebensmittelmarken gepumpt haben, ist vorerst vorbei. Gefragt sind Enabler: Start-ups, die als Zulieferer existenzielle Probleme der Industrie (Lieferkettensicherheit, CO2-Reduktion, Rohstoffknappheit) lösen.
• Frühzeitige Kooperation mit Corporates: DeepFood-Tech ist zutiefst hardwaregetrieben. Die Allianz mit einem etablierten Industrie-Schwergewicht löst das größte Wachstumsproblem junger Tech-Unternehmen: den extrem teuren Bau eigener Großanlagen.
• Fokus auf heimische Rohstoff-Resilienz: Die Nutzung europäischer Agrarprodukte (wie Ackerbohnen oder Hafer) trifft den Nerv von Impact-Investoren. Start-ups, die sich von volatilen, geopolitisch anfälligen globalen Lieferketten entkoppeln, sichern sich einen fundamentalen Wettbewerbsvorteil.

Dass Innovation nicht gleich Innovation ist, zeigt sich beim Blick auf die nackten Zahlen. Für das aktuelle Ranking wurden Start-up-Neugründungen und Patentanmeldungen pro 100.000 Einwohner (Stand Ende 2024) analysiert sowie eine KI-gestützte Schlagwortsuche in den Koalitionsverträgen der Landesregierungen durchgeführt. Das vermeintliche Ergebnis: Ein klares Süd-Nord-Gefälle mit Baden-Württemberg auf Platz 1 und Berlin abgeschlagen auf Platz 7.

Für Gründerinnen und Gründer greift diese Interpretation jedoch zu kurz.

Der Süden dominiert die Hardware – aus gutem Grund

Im Gesamtranking sichert sich Baden-Württemberg den Spitzenplatz, gefolgt von Nordrhein-Westfalen und Hamburg. Das „Ländle“ glänzt vor allem mit einem Spitzenwert von 135 Patentanmeldungen pro 100.000 Einwohner*innen. Auf dem Papier ist das der absolute Innovationssieg.

Und tatsächlich: Wer im Bereich DeepTech, Industrie 4.0, Medizintechnik oder Hardware gründet, findet im Süden (Baden-Württemberg auf Platz 1, Bayern auf Platz 5 mit 95 Patenten) das perfekte Ökosystem. Hier trifft Gründungsgeist auf den industriellen Mittelstand und die entsprechende Forschungslandschaft.

Das Berlin-Paradoxon: Warum die Patent-Kritik ins Leere läuft

Die eigentliche Überraschung der Studie: Berlin verteidigt zwar mit knapp 17 Start-ups je 100.000 Einwohner*innen einsam die Spitze bei der Gründungsdynamik, stürzt im Gesamtranking aber auf Platz 7 ab. Die Studienautor*innen bemängeln die niedrige Patentquote (Platz 12) der Hauptstadt.

StartingUp-Einordnung: Hier beißt sich die Methodik der Studie mit der Realität der Digitalwirtschaft. In Deutschland und Europa sind Software, Algorithmen und rein digitale Geschäftsmodelle rechtlich kaum patentierbar. Da Berlin das Epizentrum für SaaS-, FinTech- und Plattform-Start-ups ist, kann die Stadt in dieser Statistik nicht glänzen. Ein Mangel an Innovation ist das jedoch nicht – es ist schlicht die Natur digitaler Produkte, die sich über Schnelligkeit und Netzwerkeffekte schützen, nicht über Patentämter.

Buzzword-Bingo in der Landespolitik

Ein weiterer Minuspunkt für Berlin im Ranking: In den politischen Dokumenten der Hauptstadt tauchen Begriffe wie „Innovation“ oder „Digitalisierung“ seltener auf als in den Verträgen der südlichen Flächenländer (Platz 15 für Berlin).

Auch hier sollten Gründer*innen gelassen bleiben. Ob ein Ökosystem funktioniert, entscheidet sich nicht an der Anzahl der Buzzwords in einem Koalitionsvertrag, sondern an der gelebten Praxis: Wie schnell arbeiten die Behörden? Wie steht es um die Vergabe von Fördermitteln (z. B. IBB oder Landes-Stipendien)? In der Realität zeigen sich die Stadtstaaten hier oft agiler als bürokratische Flächenländer, selbst wenn dort „Digitalisierung“ auf jeder Seite des Parteiprogramms steht.

Bittere Realität im Nordosten

Abseits der Methodik-Kritik zeigt die Studie jedoch einen schmerzhaften und realen Trend: Das Abdriften des Nordostens. Mecklenburg-Vorpommern bildet das Schlusslicht des Rankings (Platz 16), gefolgt von Brandenburg (Platz 15) und Sachsen-Anhalt (Platz 14). Mit statistisch nur einer Start-up-Gründung und sieben Patenten je 100.000 Einwohner*innen in MV herrscht hier nach wie vor strukturelle Flaute. Für Gründer*innen fehlen in diesen Regionen oft die kritische Masse an Talenten, Investoren und relevanten Netzwerken.

Unser Fazit für die Praxis: Augen auf bei der Standortwahl

Das Ranking der BSBI liefert wertvolle Daten, muss aber je nach Geschäftsmodell völlig anders gelesen werden:

• Du gründest Software, B2C oder Plattformen? Lass dich vom Ranking nicht täuschen. Berlin, Hamburg (Platz 3) und die Metropolregionen bleiben aufgrund des Talentpools und der VC-Dichte deine erste Wahl.
• Du gründest im Bereich Hardware, Robotics oder DeepTech? Hier hat die Studie recht: In Baden-Württemberg und Bayern sitzt das industrielle Rückgrat, das du für Pilotprojekte, Patente und B2B-Kooperationen brauchst.

In Deutschland haben mehr als 34 Millionen Menschen Anspruch auf eine betriebliche Altersvorsorge (bAV). Doch nur rund 18 Millionen zahlen tatsächlich ein – oft, ohne zu wissen, was am Ende für sie herausspringt. Die Gründe dafür sind tief in der Branche verwurzelt: Hohe Kosten, versteckte Provisionen und Intransparenz sind seit Jahrzehnten Standard. Das Offenburger Start-up DYNO tritt an, um genau dieses Problem zu lösen.

Mit einem 2,5-Millionen-Euro-Investment im Rücken und namhaften B2B-Kund*innen wie Freeletics, Schöffel und Quantum Systems verspricht das Unternehmen ein komplett digitales und provisionsfreies Modell. Der Anspruch: Arbeitnehmer*innen sollen durch den Zinseszinseffekt bis zu 150.000 Euro mehr Rentenansprüche aufbauen können. Doch wie skaliert man mit solch einem Versprechen in einem hochregulierten Markt gegen die etablierten Platzhirsche? Wir haben mit Mitgründer Marc Karkossa über das Aufbrechen alter Strukturen, ehrgeizige Ziele und die Zukunft der Rente gesprochen.

Das Interview

Wo steht der deutsche bAV-Markt heute wirklich und warum hat es erst externe Gründer gebraucht, um die Digitalisierung und Transparenz in dieser Branche ernsthaft anzustoßen?

Marc Karkossa: Der Markt ist zweigeteilt. Es gibt bAV-Modelle in Großkonzernen, die aufgrund vorhandener Ressourcen und Kompetenzen ordentliche Teilnahmequoten in der Belegschaft erzielen. Häufig gibt es hier auch arbeitgeberfinanzierte Modelle. Der Teil, der nicht erreicht wird – und wenn, dann häufig mit schlechten bAV‑Produkten –, sind kleine und mittelständische Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitenden. Hier muss sich etwas ändern. Ich würde uns jedoch nicht als externe Gründer bezeichnen. Ich habe meine Ausbildung bei der AXA gemacht und war dann sechs Jahre lang in der familieneigenen Vermittlungsagentur tätig, zuletzt als Prokurist. Nur jemand, der das System von innen kennt, kann es grundlegend verändern.

Ich habe erlebt, wie Menschen, die ihr ganzes Leben lang in einen vom Staat geförderten und vom Arbeitgeber unterstützten bAV‑Vertrag gespart haben, am Ende weniger Geld zur Verfügung hatten, als sie eingezahlt haben. Das System habe ich als zutiefst unfair empfunden: Provisionen, undurchsichtige Verwaltungskosten, starre Anlagemöglichkeiten mit zu hoher Garantie, Nullrendite. Das sind alles keine Einzelfälle, sondern die Regel. Dass man das anders machen kann, habe ich schnell verstanden. Es geht um einen kleinen, aber wichtigen Perspektivwechsel: Wir arbeiten für die Sparer*innen, nicht für Provisionen oder die Incentive-Reisen nach Dubai für die besten Verkäufer.

Ihr werft dieses System aus Intransparenz und Maklerprovisionen über den Haufen. Wie schwer war dieser Bruch für dich persönlich und wie stark ist der Gegenwind aus der etablierten Versicherungsbranche?

Marc Karkossa: Der Bruch war nie das Schwere. Im Gegenteil: Schwer war, das Problem zu sehen und nichts zu tun. Menschen zahlen jahrelang ein und am Ende ist weniger Geld da, als eingezahlt wurde – und das bei 2,37 Prozent Durchschnittsrendite. Das ist kein Pech, das ist ein Konstruktionsfehler. Ab da fühlt sich der Schritt nicht wie Rebellion an, sondern wie das Naheliegende.

Und ich korrigiere das Bild: Wir werfen nicht die Branche über den Haufen, sondern ein Geschäftsmodell. Wir arbeiten auch mit Versicherern zusammen und sind Teil der Infrastruktur, kein Gegner. Gegenwind gibt es, aber selten offen. Der Widerstand ist Trägheit – und er kommt von dort, wo sich Menschen bedroht fühlen. Viele in der Branche sehen es im Stillen genauso. Und die Regulierung bewegt sich ohnehin in diese Richtung. Wir sind nicht gegen das System. Wir stehen nur schon da, wo der Markt in fünf Jahren stehen wird.

Eines eurer stärksten Verkaufsargumente ist der Rentenvorteil für die Nutzer*innen: Durch eingesparte Provisionen, Honorare und Betreuungskosten sollen laut euren Berechnungen bis zu 150.000 Euro mehr Rente für die Arbeitnehmer*innen herausspringen. Da bohrt der Redakteur natürlich nach: Wenn ihr komplett auf Abschluss- und Maklerprovisionen verzichtet, wie genau refinanziert sich DYNO dann? Wo liegt euer B2B-Monetarisierungshebel?

Marc Karkossa: Die Antwort ist eigentlich banal: Wir sind eine B2B-Tech-Plattform. Unternehmen zahlen uns eine monatliche Lizenzgebühr für die Nutzung von DYNO – für die HR-Automatisierung, das Echtzeit-Dashboard, die digitale Verwaltung aller bAV-Verträge. Was das für Arbeitnehmer*innen bedeutet: Das eingezahlte Kapital arbeitet vom ersten Euro an für sie. Genau darin steckt der 150.000-Euro-Unterschied über eine durchschnittliche Erwerbsbiografie. Natürlich können es auch weniger als 150.000 Euro oder auch mehr sein. Das Provisionssystem hat über Jahrzehnte funktioniert, weil Intransparenz das Geschäftsmodell war. Unseres funktioniert, weil Transparenz das Geschäftsmodell ist.

Bisher konntet ihr über 600 Unternehmen als Kund*innen gewinnen. Für HR-Abteilungen ist die Verwaltung der bAV oft ein administrativer Albtraum. Wie überzeugt ihr klassische, teils mittelständische Unternehmen davon, ihre bewährten – wenn auch oft analogen – Prozesse an ein junges Start-up auszulagern?

Marc Karkossa: Die Frage ist berechtigt. Ein junges Unternehmen, das ein System anfasst, das seit 30 Jahren so funktioniert? Aber das Argument dreht sich eigentlich um: Wir erleichtern HR die Arbeit, wir machen sie nicht abhängig von uns. Unser Fokus liegt auf kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie schnell wachsenden Organisationen, die moderne HR-Strukturen skalierbar, rechtssicher und einfach zu administrieren aufbauen wollen. Was uns das Vertrauen bringt: Wir verdienen kein Geld über Produktprovisionen, sondern ausschließlich über die Software. Unsere Interessen sind damit mit denen des Unternehmens und der Belegschaft aligned, nicht mit denen eines Vermittlers oder Versicherers. Wenn Entscheider sehen, was ihre HR-Abteilung heute für bAV-Verwaltung aufwendet und was danach übrig bleibt, ist die Frage meistens beantwortet. Bei DYNO läuft alles digital: Vertragsänderungen, Onboarding neuer Mitarbeitender, Reporting, alles zentral und ohne Papierkram.

Die Altersvorsorge ist ein hochsensibler und streng regulierter Bereich. Wenn ihr den klassischen Versicherungsmakler ausschaltet und die Prozesse vollständig digitalisiert: Wie löst ihr das Thema Haftung und BaFin-Regulierung? Wenn Arbeitnehmer*innen am Ende falsch entscheiden oder sich schlecht beraten fühlen – wer trägt bei eurem Ansatz das rechtliche Risiko?

Marc Karkossa: Unsere komplette User-Journey auf Arbeitnehmerseite ist so gebaut, dass sie alle rechtlichen Anforderungen erfüllt – dokumentiert, nachvollziehbar. Und genau das ist auch eine Stärke der Digitalisierung: Ein digitaler Prozess senkt den Standard nicht, er hebt ihn. Und: DYNO hält eine eigene Maklerlizenz; ohne die lässt sich bAV mit Versicherungsunternehmen gar nicht managen.

Die Zahlen, die ihr kommuniziert, sind ambitioniert: 2025 wurden über die Plattform 100 Millionen Euro vertraglich vereinbarte Beiträge aktiviert. Bis Mitte 2026 wollt ihr bereits rund 400 Millionen Euro an Rentenansprüchen aufgebaut haben. Welche konkreten vertrieblichen oder technologischen Hebel nutzt ihr, um diese Vervierfachung in einem so kurzen Zeitraum zu realisieren?

Marc Karkossa: Wir bauen konsequent das, was der Mittelstand braucht, bleiben unserer provisionsfreien, digitalen DNA treu und haben eine Technologie, die von Grund auf skaliert – so könnten wir bereits jetzt täglich hunderte Unternehmen onboarden.

Spätestens seit dem Beschluss der Betriebsrentenreform (BRSG II) gewinnt die bAV politisch und gesellschaftlich wieder massiv an Relevanz – auch, weil die gesetzliche Rente oft nicht mehr reicht. Wird die rein digitale, Do-it-yourself-Vorsorge in fünf Jahren der absolute Standard sein, oder glaubst du, dass die klassische persönliche Beratung bei Finanzthemen weiterhin eine Daseinsberechtigung hat?

Marc Karkossa: Es ist kein Entweder-oder – es kommt auf das individuelle Bedürfnis an. Manche wollen es selbst managen, schnell und online. Andere wollen einen Menschen, gerade wenn die Märkte mal wackeln. Beide sollten dasselbe bekommen: ein renditestarkes Top-Produkt – egal ob vollständig digital oder im Videocall. Der Standard in fünf Jahren ist deshalb nicht zwangsläufig ‚Do it yourself‘, sondern eine digitale Infrastruktur, die beides kann – ohne Renditeunterschied. Aus diesem Grund bieten wir bei Rückfragen auch eine Beratung per Videocall an.

Marc, du hast den Seitenwechsel vom Branchen-Insider zum disruptiven Start-up-Gründer in einem hochregulierten Markt vollzogen. Welche konkreten Learnings möchtest du anderen Gründer*innen für ihren eigenen Weg mitgeben – insbesondere jenen, die sich mit ihren Ideen ebenfalls an dicke Bretter und festgefahrene Industrien wagen?

Marc Karkossa: Jeder Markt hat seine Vor- und Nachteile – und die Dicke eines Bretts hat meistens einen Grund. Mein wichtigstes Learning: dranbleiben. Dicke Bretter bohrt man nicht in einem Quartal. Und genauso wichtig: konsequent in den Markt reinhören, welche Lösung er gerade braucht – und nicht, welche man selbst gern bauen würde.

Danke, Marc Karkossa, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Die Idee zu Mietz entstand aus einem klassischen „Pain Point“, den zahllose Wohnungssuchende in Metropolen kennen. Co-Gründerin und Geschäftsführerin Lena Tuckermann verbrachte 2021 auf der Suche nach einer Wohnung in Hamburg hochgerechnet über 50 Stunden damit, Vermieter*innen erfolglos per E-Mail anzuschreiben. Gemeinsam mit Mitgründer Johann Kim rief sie daraufhin Mietz ins Leben. Das erklärte Ziel: den Bewerbungs- und Vermietungsprozess radikal zu digitalisieren und drastisch zu verkürzen.

Das Geschäftsmodell: Swipe-Prinzip für die Wohnungssuche

Das Kernstück der Mietz-App adaptiert das bewährte Swipe-Prinzip bekannter Dating-Apps für den Immobilienmarkt. Wohnungssuchende legen ein detailliertes Profil samt verifizierter Dokumente an und „swipen“ sich durch passende Angebote. Gibt es von Seiten des Vermieters – der vorab Kriterien definiert – ein „Match“, können beide Parteien interagieren.

Während die App für Suchende kostenlos ist, monetarisiert sich Mietz über professionelle Vermieter, Makler und Wohnungsunternehmen. Diese zahlen für ein volldigitales Bewerbermanagement, das unübersichtliche E-Mail-Fluten verhindert und sämtliche Schritte bis zur Dokumentenprüfung und dem Vertragsabschluss bündelt. Dass dieses Konzept Potenzial hat, sahen auch prominente Angel-Investor*innen: So stiegen in der Vergangenheit unter anderem Shutterstock-Gründer Jon Oringer, Fußballprofi Mario Götze und Investorin Christine Kiefer bei dem PropTech ein.

Bereits heute verzeichnet Mietz über 150.000 wohnungssuchende Nutzer*innen und verwaltet Vermietungsprozesse für rund 30.000 Wohneinheiten.

Der strategische Deal: Synergien statt Alleingang

Durch die nun geschlossene Kooperation werden die über 37.000 Immobilienangebote von Regionalimmobilien24 künftig über Mietz zugänglich gemacht. Im Gegenzug erhalten Anbieter, die über Mietz vermarkten, zusätzliche Sichtbarkeit im Netzwerk von Regionalimmobilien24.

Lars Rupprecht, Geschäftsführer von Regionalimmobilien24, verdeutlicht den strategischen Wandel: „Wir verstehen Regionalimmobilien24 nicht als klassisches Immobilienportal, sondern als digitales Ökosystem rund um Wohnen und Finanzieren.“ Lena Tuckermann ergänzt: „Der Wohnungsmarkt braucht nicht nur mehr Reichweite, sondern vor allem intelligent vernetzte Prozesse.“

Unsere Einordnung für den Markt: Zwischen Effizienz und Realität

Für StartingUp-Leser*innen lohnt sich ein nüchterner Blick auf das Marktumfeld:

• Der Flaschenhals bleibt das Angebot: Mietz optimiert die Prozesse entlang der gesamten Vermarktungsstrecke enorm, löst aber nicht das drängendste Problem – den massiven Mangel an bezahlbarem Wohnraum in den Ballungszentren. Eine effizientere Verwaltung schafft keine neuen Wohnungen.
• Datenschutz und Diskriminierungsgefahr: Das Profil-gestützte Swipe-Modell birgt latent die Gefahr, dass Vermieter vorschnell nach oberflächlichen Kriterien oder Fotos aussortieren. Zwar steuert Mietz mit standardisierten Datenpaketen gegen, doch das System erfordert ein hohes Maß an datenschutzrechtlicher und ethischer Sensibilität.
• Wettbewerb mit den Platzhirschen: Der Markt wird von Giganten wie ImmoScout24 und Immowelt dominiert. Die größte Herausforderung für das junge Bündnis bleibt es, die breite Masse an traditionellen Vermieter*innen zu akquirieren, für die die etablierten Portale oft noch der gewohnte Standard sind.

Fazit

Regionalimmobilien24 bringt die dringend benötigte Reichweite in das Bündnis ein, während Mietz die technologische Infrastruktur für digitale Vermietungsprozesse beisteuert. Gelingt die nahtlose Einbindung der Immobilienangebote auf beiden Seiten, entsteht ein vernetztes Ökosystem, das die Immobilienvergabe spürbar modernisiert – und den etablierten Player*innen perspektivisch Marktanteile abnehmen könnte.

Das deutsche Gesundheitssystem steht vor einer historisch tiefgreifenden Transformation. Durch die schrittweise Einführung sogenannter Hybrid-DRGs (sektorenunabhängige Fallpauschalen) sollen Behandlungen, die bisher klassischerweise stationär im Krankenhaus stattfanden, konsequent in den ambulanten Sektor verlagert werden. Das ökonomische und medizinische Potenzial ist gigantisch: Laut Daten des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) weisen rund 60 Prozent aller stationären Fälle – das entspricht etwa 8 Millionen Eingriffen jährlich – ein klares Ambulantisierungspotenzial auf.

Die Realität hinkt dem politischen Willen jedoch hinterher. Es fehlt flächendeckend an der spezialisierten, hochmodernen Infrastruktur, um ein solches OP-Volumen sicher, digitalisiert und vor allem skalierbar aufzufangen. Eine erfolgreiche Ambulantisierung erfordert massive Investitionen in hocheffiziente Räumlichkeiten sowie nahtlose digitale Prozesse.

Das Geschäftsmodell: „Space-as-a-Service“ für Mediziner*innen

Hier setzt das Konzept von Tokura an. Das Start-up positioniert sich als operativer Infrastruktur- und Technologiepartner für medizinische Leistungserbringer.

• Flexibles Kooperationsmodell: Niedergelassene Operateur*innen sowie Krankenhäuser können sich in den Tokura-Zentren einmieten, um dort auf spezialisierte Räumlichkeiten, eingespielte OP-Teams und verlässliche Prozesse zurückzugreifen.
• Joint Ventures: Zudem bietet das Unternehmen an, neue ambulante OP-Zentren gemeinschaftlich mit medizinischen Partnern aufzubauen und zu betreiben.
• Technologie-Hebel: Herzstück soll eine proprietäre Plattform sein, die den gesamten operativen Alltag digital steuert und damit die Wirtschaftlichkeit drastisch erhöht.

Die Macher: Scale-up-DNA ersetzt das Stethoskop

Hinter Tokura stehen keine Brancheninsider aus dem klassischen Klinikbetrieb, sondern erfahrene Köpfe aus der Tech- und Skalierungswelt. Dr. Daniel Kreter bringt über 15 Jahre Start-up-Erfahrung mit, unter anderem von Schwergewichten wie Zalando und Taxfix. Co-Gründer David Rizor verantwortete bei Taxfix die Unternehmensstrategie und koordinierte dort Finanzierungsrunden mit einem Gesamtvolumen von über 300 Millionen Euro.

Dass diese Tech- und Fundraising-Expertise bei Investor*innen verfängt, zeigt das prominente Cap-Table: Die Seed-Runde wird von den namhaften VCs Heal Capital und Redalpine angeführt. Zudem beteiligen sich Business Angels der Investor*innen-Allianz better ventures. Um die fehlende medizinische Vita auszugleichen, setzt Tokura auf einen hochkarätigen medizinischen Beirat, unter anderem besetzt mit PD Dr. med. Clemens Gwinner (Leitender Oberarzt an der Charité Berlin) und erfahrenen Praxisbetreiber*innen.

Zwischen Skalierungstraum und Investitionsrealität

Das Vorhaben von Tokura ist so logisch wie ambitioniert, birgt für ein klassisches Venture-Capital-Case jedoch spezifische Risiken:

• Enormer Investitionsbedarf (CapEx): Der Aufbau physischer OP-Zentren ist extrem kapitalintensiv. Ein mittlerer siebenstelliger Betrag ist ein solider Start für den ersten Standort – für das Ziel von einer Million Operationen wird Tokura jedoch in rascher Folge dreistellige Millionenbeträge einsammeln müssen.
• Finanzstarke Konkurrenz: Der Markt für ambulante Operationsstrukturen konsolidiert sich bereits im Rekordtempo. Private-Equity-getriebene MVZ-Ketten wie das Orthopädie-Netzwerk Ortivity bewegen sich in völlig anderen Finanzierungsdimensionen. Gleichzeitig drängen etablierte Medizintechnik-Riesen wie B. Braun mit maßgeschneiderten Prozesslösungen für ambulante Zentren in den Markt.
• Das Schnittstellen-Risiko: Krankenhäuser und niedergelassene Ärzte gelten in Digitalisierungsfragen als notorisch träge und veränderungsresistent. Ob sich die „Zalando- und Taxfix-DNA“ der Gründer reibungslos auf den stark regulierten und von Standespolitik geprägten Medizinbetrieb übertragen lässt, muss sich im operativen Alltag erst noch beweisen.

Fazit

Tokura besetzt zur richtigen Zeit eine der größten strukturellen Bruchstellen des deutschen Gesundheitssystems. Gelingt es dem Team, die Effizienz digitaler Plattformen mit der komplexen Realität physischer Medizin-Infrastruktur zu verknüpfen, hat das Start-up das Potenzial zum Gamechanger. Wenn nicht, droht das junge Unternehmen zwischen den hohen Fixkosten eigener Standorte und der Marktmacht finanzstarker MVZ-Konzerne zerrieben zu werden.

Es ist ein alltägliches Bild auf europäischen Autobahnen: Ab dem späten Nachmittag stauen sich Lastkraftwagen in den Ein- und Ausfahrten von Raststätten, parken auf Standstreifen oder in angrenzenden Gewerbegebieten. Fahrer*innen, die ihre gesetzlich vorgeschriebenen Lenk- und Ruhezeiten strikt einhalten müssen, finden oft keinen sicheren Schlafplatz. Genau an diesem neuralgischen Punkt der Lieferkette setzt die Aparkado UG an.

Nun hat das Unternehmen im Rahmen des Programms „Business Applications and Space Solutions“ (BASS) der ESA den Zuschlag für das Projekt „Truck Parking Guidance System“ (TruPaG) erhalten. Das Ziel: Die bestehende LKW.APP soll von einer reinen Suchmaschine für Stellplätze zu einem intelligenten, vorausschauenden Parkleitsystem ausgebaut werden. Es soll historische Bewegungsdaten mit Echtzeitinformationen verknüpfen, um Parkplatzkapazitäten europaweit präzise zu prognostizieren.

Doch wie verlässlich sind solche Daten auf heillos überlasteten Asphaltpisten in der Praxis? „Wir zeigen Fahrern nicht nur, welche Parkplätze grundsätzlich verfügbar sind, sondern auch, welcher Lkw dort realistisch stehen kann, welche Services vor Ort vorhanden sind und wie hoch die aktuelle beziehungsweise erwartete Auslastung ist“, betont Aparkado-Geschäftsführer Roland Moussavi. Die Trefferquote der App kann sich dabei sehen lassen: Nach Rückmeldungen von Partnern treffen Fahrer auf den stark frequentierten europäischen Hauptrouten in rund neun von zehn Fällen genau die Situation an, die das System zuvor prophezeit hat. Moussavi räumt allerdings ein, dass die Vorhersagen in ländlichen Regionen wegen der naturgemäß dünneren Datenlage schwieriger seien. Eine theoretische hundertprozentige Genauigkeit will der Geschäftsführer ohnehin nicht versprechen. Vielmehr stehe der präventive Nutzen im Fokus: „Der eigentliche Mehrwert entsteht dabei nicht nur durch die Vorhersage selbst, sondern dadurch, dass Fahrer frühzeitig bessere Entscheidungen treffen können – bevor Zeitdruck oder Parkplatzmangel kritisch werden.“

Von der Gründung zum Branchen-Player

Die Historie von Aparkado ist bezeichnend für ein zielstrebiges Nischen-Start-up. Gegründet wurde die UG Anfang Februar 2020 von Philipp Henn und Roland Moussavi in Köln. Nachdem Henn sich Anfang 2025 beruflich neu orientiert hat, leitet Moussavi die Geschäfte heute allein. Die Prämisse der Gründer war so simpel wie ambitioniert: Die Arbeitsbedingungen von Berufskraftfahrer*innen durch konsequente Digitalisierung nachhaltig zu verbessern.

Der Start unmittelbar vor Beginn der Corona-Pandemie glich jedoch einem Kaltstart ins Ungewisse. Ohne Nutzer keine Daten, ohne Daten keine Nutzer – das klassische Plattform-Dilemma. Um den Fahrer*innen trotzdem von Tag eins an einen ersten Mehrwert zu bieten, behalf sich das Duo anfangs mit zugekauften historischen Daten. Den eigentlichen Durchbruch lieferte jedoch die Preisgestaltung. „Ein entscheidender Faktor war sicher auch, dass die App von Anfang an kostenlos nutzbar war“, blickt Moussavi zurück. Dadurch habe man organisch eine aktive Community aufgebaut und die Einstiegshürden niedrig gehalten. „Viele Fahrer sind geblieben, haben uns aktiv Feedback gegeben und uns dadurch geholfen, die App kontinuierlich weiterzuentwickeln“, so der Geschäftsführer. Ein wertvoller Daten-Schatz, der durch die neuen ESA-Informationen nun weiter optimiert wird.

Das Wachstum der vergangenen Jahre gibt dem Team recht. Mittlerweile verzeichnet die in 19 Sprachen verfügbare LKW.APP mehr als 400.000 Downloads und wird in 44 europäischen Ländern genutzt. Nach der Auszeichnung als überregionaler „Startup-Champ“ im Jahr 2022 (Bereich Mobilität) folgte Anfang 2025 der strategische Ritterschlag: Das etablierte FreightTech-Unternehmen Timocom stieg als Investor ein. Die App integriert mittlerweile zudem Echtzeitdaten der Autobahn GmbH und von Toll Collect sowie direkte Buchungsmöglichkeiten über Partner wie „Happy Trucker“ und „Travis“.

Angesichts der sechsjährigen Historie, immenser Downloadzahlen und potenter Geldgeber verwundert es, dass Aparkado noch immer als haftungsbeschränkte UG und nicht als GmbH firmiert. Auf die Frage, ob das im B2B-Vertrieb kein Vertrauenshindernis sei, flüchtet sich Moussavi in die Rolle des Pragmatikers: Für Partner sei die Rechtsform nie entscheidend gewesen, sondern das funktionierende Produkt. Nachteile im Geschäftskundenbereich bestünden nicht. Immerhin beteuert er: „Natürlich prüfen wir im Zuge des Wachstums auch, welche Unternehmensstruktur langfristig am besten zu unserer weiteren Entwicklung passt. Aber bisher war es für uns wichtiger, Substanz aufzubauen, als nur eine formale Außenwirkung zu verändern.“

B2C-Traction für die B2B-Monetarisierung

Wirtschaftlich betrachtet fährt Aparkado eine so klassische wie intelligente Plattform-Strategie. Die App richtet sich primär an die Fahrerinnen selbst. Diese nutzen die Grundfunktionen zumeist kostenlos – ein essenzieller Faktor, da die Zahlungsbereitschaft bei den oft prekär beschäftigten Fahrerinnen gegen null geht. Gleichzeitig generieren diese hunderttausenden Nutzer*innen durch ihre Smartphones wertvolle Bewegungs- und Community-Daten (Crowdsourcing).

Die Monetarisierung erfolgt konsequent im B2B-Bereich. Transportunternehmen zahlen für Abonnementmodelle, um die Routenplanung ihrer Flotten zu optimieren. Die Rechnung ist simpel: Ein(e) Fahrer*in, der/die nicht 30 Kilometer Umweg auf der Suche nach einem Parkplatz fahren muss, spart Kraftstoff, Arbeitszeit und mindert das Risiko saftiger Bußgelder wegen Lenkzeitüberschreitungen. Eine weitere, hochskalierbare Einnahmequelle ist die Bereitstellung dieser gebündelten Parkintelligenz via API für Transport-Management-Systeme (TMS) und digitale Logistikplattformen.

Die physischen Grenzen der Software

Trotz der technologischen Meilensteine muss das Geschäftsmodell kritisch hinterfragt werden. Der Markt für das Lkw-Parken ist hart umkämpft und strukturell stark limitiert:

• Die physische Grenze: Software kann Beton nicht ersetzen. Aparkado optimiert die Verteilung auf bestehende Parkplätze. Wenn jedoch entlang einer Hauptverkehrsachse ab 18 Uhr schlichtweg 110 Prozent Auslastung herrschen, kann auch die beste KI-Prognose keinen freien Platz mehr herbeizaubern.
• Der Wettbewerb: Schwergewichte wie Bosch Secure Truck Parking oder Kravag Truck Parking (R+V Versicherung) gehen das Problem teilweise an, indem sie brachliegende Flächen von Speditionen oder Messegeländen nachts als sichere Parkplätze umrüsten und buchbar machen – sie schaffen also aktiv neuen Raum. Aparkado begegnet dem zwar durch geschickte Integrationen, begibt sich damit aber in eine erhebliche Abhängigkeit von Drittanbietern und deren Datenqualität.

Droht Aparkado zur bloßen Visualisierung des reinen Parkplatzmangels zu verkommen? Moussavi kontert selbstbewusst: „Es stimmt: Software allein baut keinen neuen Parkplatz. Der Ausbau zusätzlicher Stellflächen ist dringend notwendig.“ Doch das Problem sei in der Realität komplexer als reine Kapazitätsengpässe. Häufig gebe es abseits der überfüllten Hotspots noch freie Lücken. „Das Problem ist dann weniger die physische Verfügbarkeit, sondern die fehlende Sichtbarkeit“, argumentiert der Gründer. Kein Fahrer könne sich europaweit hinter jeder Ausfahrt auskennen. Wenn die vorhandenen Alternativen aber digital sichtbar gemacht würden, steige die Nutzbarkeit enorm an. Sein Produkt sieht Moussavi folglich nicht als Konkurrenz zu den Betreibern neuer Flächen, sondern als unverzichtbare Ergänzung: „Zusätzliche Parkkapazitäten und digitale Steuerung müssen zusammengedacht werden. Unser Beitrag ist es, die vorhandene Infrastruktur sichtbarer, planbarer und effizienter nutzbar zu machen.“

Einordnung für StartingUp

Für Gründer*innen und Investor*innen ist Aparkado ein Lehrstück in Sachen „Problem-Solution-Fit“. Henn und Moussavi haben verstanden, dass man den extrem fragmentierten Logistikmarkt von unten – über die Endnutzerinnen (die Fahrerinnen) – aufrollen muss, um für die großen Player (Speditionen, TMS-Anbietende) relevant zu werden.

Die aus unserer Sicht größte Herausforderung bleibt in den kommenden Jahren, den Beweis anzutreten, dass die prädiktiven Daten den Transportunternehmen messbare Kosteneinsparungen (ROI) garantieren. Gelingt dies, hat das Kölner Start-up das Potenzial, vom reinen Helfer in der Not zum unverzichtbaren Standardwerkzeug in der europäischen Logistikinfrastruktur zu werden.

Auf die Frage nach dem zeitlichen Erreichen der Gewinnschwelle bleibt Moussavi allerdings auffallend vage und verweist lieber auf die Skalierbarkeit: „Wir wollen kein kurzfristiges Wachstum um jeden Preis, sondern ein belastbares Modell in einem Markt aufbauen, in dem Verlässlichkeit entscheidend ist“.

Konkreter wird er bei den strategischen Expansionsplänen für die kommenden 24 Monate:

• Europäische Transitmärkte: Neben Deutschland rücken vor allem Frankreich, die Benelux-Staaten, Polen und Italien mit ihrem extrem hohen Güterverkehrsaufkommen in den Fokus.
• B2B-Integrationen: Aparkado sieht großes Potenzial bei TMS-Anbietern und digitalen Plattformen, die diese Parkintelligenz direkt implementieren wollen.
• B2C-Premium-Version: Ab dem dritten Quartal soll eine kostenpflichtige Variante für die Fahrer-Community starten, um sie mit erweiterten Planungsfunktionen zu versorgen (die Basis-App bleibt gratis).

Genau in dieser Zweigleisigkeit soll laut Moussavi der Schlüssel zum langfristigen Erfolg liegen: „Gerade die Kombination aus einer starken Fahrer-Community auf der einen Seite und skalierbaren B2B-Lösungen auf der anderen Seite sehen wir langfristig als einen wichtigen strategischen Vorteil von Aparkado.“

Die Kombination aus Venture Capital und einer skalierbaren Fremdkapitalfazilität soll das „Energy-as-a-Service“-Modell des Unternehmens im deutschen Mittelstand etablieren. Für Gründer*innen und Investor*innen im ClimateTech-Segment ist dieser Case ein starkes Signal – doch das hochkomplexe und kapitalintensive Hardware-Geschäft birgt in der Praxis spezifische Herausforderungen.

Gründer und Historie

Hinter encosa stehen Sascha Koberstaedt (CEO) und Sebastian Becker (COO), die das Unternehmen im Juni 2024 ins Leben gerufen haben. Koberstaedt bringt bereits tiefe Erfahrung im Aufbau komplexer Hardware-Unternehmen mit – unter anderem als Mitgründer des Münchner Elektrotransporter-Start-ups Evum Motors. In weniger als zwei Jahren konnte das Duo ein beachtliches Tempo vorlegen, erste Anlagen in Betrieb nehmen und ein spezialisiertes Team formieren.

Die rasante Finanzierungshistorie unterstreicht das Vertrauen des Marktes:

• Pre-Seed-Runde: First Momentum Ventures und Redstone stiegen als Lead-Investoren ein, flankiert von Heliad, UTUM Funding for Innovators und WEPA Ventures.
• Seed-Runde: Angeführt vom sektorfokussierten Frühphasen-VC Realyze Ventures, beteiligten sich Verve Ventures, Blum Ventures, Kopa Ventures und Bayern Kapital. Alle Pre-Seed-Investoren zogen erneut mit.
• Business Angels: Prominente Köpfe wie Andreas Kupke (Finanzcheck.de), Marc Stilke (Immobilienscout24) und Sebastian Bärhold (IDnow) unterstützen das Unternehmen.

Das Geschäftsmodell: Nutzung statt Besitz

Der Mittelstand leidet unter volatilen Strompreisen, steigenden Netzentgelten und strengeren CO₂-Vorgaben. Batteriespeicher gelten als Schlüsseltechnologie, um Lastspitzen zu kappen (Peak Shaving) und Energiekosten zu senken. Dennoch scheiterten Projekte im Mittelstand bislang oft an hohen Investitionskosten (CapEx) und komplexen Prozessen.

Hier setzt encosa mit einer All-in-one-Lösung an:

• Zero CapEx: Das Start-up übernimmt die komplette Planung, Finanzierung, Installation und den Betrieb der Anlagen. Kund*innen benötigen keine eigene Anfangsinvestition.
• Flexible Finanzierung: Kunden wählen flexibel zwischen Kauf, Miete oder Pacht.
• Duale Wertschöpfung: Erlöse werden sowohl durch die Optimierung des Kund*innenverbrauchs („Behind the Meter“) als auch über den aktiven Energiehandel am Strommarkt („Front of the Meter“) generiert.

Laut encosa amortisieren sich die Anlagen je nach Verbrauchsprofil innerhalb von 18 Monaten bis fünf Jahren.
 

Markt, Wettbewerb und die Risiken des Asset-Heavy-Modells

Der Markt für gewerbliche und industrielle Speicher (C&I) in Deutschland boomt, ist aber hart umkämpft. Etablierte Player wie Tesvolt oder Fenecon dominieren den Hardware-Vertrieb. Start-ups wie Voltfang besetzen die Nachhaltigkeitsnische mit Second-Life-Batterien, während Akteure wie Kyon Energy im Bereich der Groß-Netzspeicher aktiv sind.

Der Ansatz von encosa, die Speicher auf die eigene Bilanz zu nehmen bzw. über Zweckgesellschaften zu finanzieren, birgt fundamentale Risiken: Das Risiko der Hardware-Degradation (Zellverschleiß) verbleibt beim Anbieter. Zudem ist der deutsche Markt durch hochkomplexe regulatorische Rahmenbedingungen (z.B. Netzentgelte nach § 19 StromNEV) und bürokratische Netzanschlussverfahren geprägt, was die Skalierung ausbremsen kann.

Strategisch hat das Team diese Klippe jedoch clever umschifft: Während das teure Eigenkapital (VC-Geld) ausschließlich in Team, Software und Plattformentwicklung fließt, wird die kapitalintensive Hardware über die neu gesicherte Debt-Facility (Fremdkapital) finanziert. Diese saubere Trennung verhindert eine Verwässerung der Gründeranteile und zeigt, dass institutionelle Geldgebende die Cashflow-Modelle als bankfähig (bankable) einstufen.

Fazit

Batteriespeicher entwickeln sich rasant von einer technischen Notwendigkeit zu einer hochrentablen, eigenständigen Assetklasse. Für die Bau-, Logistik- und Immobilienwirtschaft, in der Investor*innen wie Realyze Ventures tief vernetzt sind, sind solche Modelle der Schlüssel zur Dekarbonisierung.

encosa zeigt exemplarisch, wohin sich ClimateTech entwickelt: Reine Software-Dashboards reichen nicht mehr aus. Gefragt sind integrierte „Full-Stack“-Modelle, die dem/der Kund*in das operative Risiko abnehmen und die Arbitrage-Möglichkeiten der europäischen Strommärkte algorithmisch voll ausschöpfen. Die Bewährungsprobe für encosa wird nun sein, diese Performance auch bei sinkenden Spreads an den Strombörsen stabil zu halten.

Es ist eine Nachricht, die in der europäischen Start-up-Szene aufhorchen lässt. Der Geldregen für das erst 2021 gegründete Start-up ist laut Unternehmensangaben die bislang größte vollständig gesicherte Series-A-Finanzierung in der globalen Fusionsbranche. Unterstützt wird die Runde von Schwergewichten wie dem Energiekonzern RWE, der Bundesagentur für Sprunginnovationen (SPRIND) sowie dem EIC Fund der EU. Das ambitionierte Ziel der Macher: die kommerzielle Nutzbarmachung der Kernfusion und der Aufbau einer industriellen Pilotanlage im südhessischen Biblis.

Die Köpfe hinter dem Projekt: Symbiose aus Wissenschaft und Wirtschaft

Hinter Focused Energy steht ein klassisches, vielversprechendes Gründer-Duo. Prof. Dr. Markus Roth, Co-Founder und Chief Science Officer, forscht seit über 25 Jahren auf dem Gebiet der Laser- und Plasmaphysik an der TU Darmstadt und ist weltweit vernetzt. An seiner Seite agiert CEO Thomas Forner, ein Serial Entrepreneur mit über 20 Jahren Erfahrung im Aufbau von Technologieunternehmen.

Gegründet wurde Focused Energy als Spin-off der TU Darmstadt, beflügelt durch einen historischen Durchbruch im Dezember 2022: Am Lawrence Livermore National Laboratory (LLNL) in den USA gelang es Forschern erstmals, durch Laserfusion mehr Energie zu erzeugen, als die Laser verbrauchten. Forner und Roth nutzten das Momentum und holten maßgebliche Köpfe dieses US-Forschungsteams ins eigene Unternehmen, um das Know-how auf beiden Seiten des Atlantiks zu bündeln.

Das Geschäftsmodell: Energie der Zukunft oder lukrative Nischen?

Der Ansatz von Focused Energy basiert auf der Trägheits- bzw. Laserfusion. Winzige Brennstoffkapseln mit Wasserstoffisotopen werden durch extrem starke Laser beschossen, um die Bedingungen im Inneren der Sonne zu simulieren. Der Plan sieht vor, bis Mitte der 2030er-Jahre ein erstes Kraftwerk ans Netz zu bringen. Die aktuellen Millionen sollen vor allem in die Technologie, industrielle Lieferketten und die Infrastruktur in Biblis fließen.

Kritiker hinterfragen diese Timeline jedoch scharf. Das renommierte DIW Berlin warnt davor, dass die Kernfusion auf absehbare Zeit keinen Beitrag zur akuten Energiewende leisten wird. Forscher weisen darauf hin, dass Startups der Fusionsbranche ihr Geschäftsmodell mittelfristig anpassen könnten – weg vom Kraftwerk, hin zu Nischenprodukten wie hochpräzisen Materialprüfverfahren oder Speziallasern. Nur so ließen sich Einnahmen generieren, bevor das (noch längst nicht garantierte) Kernprodukt fertig ist.

Markt und Wettbewerb: Das Rennen der DeepTech-Milliarden

Weltweit fließen Milliarden in Start-ups, die das Energieproblem der Menschheit lösen wollen. Zu den größten europäischen Wettbewerbern zählen Marvel Fusion (ebenfalls laserbasiert), Proxima Fusion (Magneteinschluss) und Gauss Fusion.

Auch die Konkurrenz steht unter wissenschaftlicher Beobachtung: So äußerten sich Forscher des Max-Planck-Instituts zuletzt äußerst skeptisch über den Ansatz von Marvel Fusion, da dessen wissenschaftliche Details mangels Transparenz kaum überprüfbar seien. Focused Energy hat hier durch den Bezug zu den validierten LLNL-Ergebnissen einen klaren Argumentationsvorteil. Dennoch bleibt die Ingenieursaufgabe gigantisch: Aus einem singulären wissenschaftlichen Experiment muss ein dauerhaft laufendes Kraftwerk werden.

Hinter den Kulissen: Was die Erfolgsmeldungen verschweigen

Meldungen über Rekordsummen blenden die knallharten Realitäten des DeepTech-Marktes oft aus. Drei Aspekte sind für die Zukunft von Focused Energy besonders kritisch:

• Cap Table und das Verwässerungsrisiko: Eine derart massive Series A ist in Europa ein Novum, birgt für die Gründer aber strategische Gefahren. Da ein marktreifes Kraftwerk erst in über zehn Jahren realisierbar ist, werden noch mehrere kapitalintensive Runden nötig sein. Branchenkenner gehen von stark getranchten Meilenstein-Zahlungen (Milestone-Funding) aus. Liefern Forner und Roth nicht punktgenau, droht eine massive Verwässerung (Dilution) ihrer Anteile.
• Biblis gegen Silicon Valley: Technologie ist kopierbar, ein Spitzen-Team nicht. Focused Energy muss die weltweit extrem raren Experten für Plasmaphysik rekrutieren. Während US-Wettbewerber wie Commonwealth Fusion Systems mit Valley-Gehältern locken, muss das Start-up diese Talente ins beschauliche Südhessen lotsen. Ein erheblicher Teil des Kapitals dürfte direkt in Personalkosten und attraktive Mitarbeiterbeteiligungen (ESOPs) fließen.
• Das Exit-Dilemma und die regulatorische Blackbox: Klassische VC-Fonds haben Laufzeiten von zehn bis zwölf Jahren – ein Zeitraum, in dem Focused Energy voraussichtlich noch keinen kommerziellen Strom verkauft. Die Exit-Strategie läuft somit unweigerlich auf einen gigantischen künftigen Börsengang (IPO) hinaus. Zudem bleibt das regulatorische Umfeld in Deutschland unberechenbar: Zwar birgt die Kernfusion nicht die Gefahren der Kernspaltung, doch der Bau einer solchen Anlage wird extrem komplexe Genehmigungsverfahren nach sich ziehen. Die Partnerschaft mit RWE ist daher wohl primär ein strategischer Schutzschild für die kommende Lobbyarbeit.

Fazit für das Start-up-Ökosystem

Die Runde ist ein massives Signal. Sie beweist, dass europäische Investoren und staatliche Akteure mittlerweile bereit sind, bei extrem kapitalintensiven „Moonshot“-Projekten mitzuhalten. Gleichzeitig bleibt Focused Energy ein Paradebeispiel für ein High-Risk-Investment. Ob Biblis tatsächlich zur Keimzelle einer neuen Hochtechnologie-Industrie wird oder ob sich die alte sarkastische Physiker-Weisheit bewahrheitet, dass die Kernfusion „immer 30 Jahre in der Zukunft liegt“, werden die kommenden Jahre zeigen.

Die Schmerzgrenze im deutschen Mittelstand ist erreicht: Laut Angaben der KfW verbringen deutsche KMU monatlich durchschnittlich rund 32 Stunden mit rechtlichen sowie Compliance-Aufgaben, was die Wirtschaft jährlich etwa 61 Milliarden Euro kostet. Genau hier setzt das 2025 gegründete Start-up nu:legal an und hat am 27. Mai 2026 seine öffentliche Beta-Version gestartet.

Unterstützt wird das Vorhaben durch eine frische Finanzierungsrunde in Höhe von 1,3 Millionen Euro, die von Caesar Ventures angeführt wird. Carolin Gabor, Managing Partner bei Caesar Ventures, sieht in der Methodik ein klares Versprechen an den Markt: „Das Unternehmen verbindet die Erfahrung eines ehemaligen Freshfields-Teams mit KI-gestützter Technologie und anwaltlicher Prüfung, und könnte damit Rechtsprozesse im Mittelstand nachhaltig verändern“.

Vom LegalGPT-Erfolg zum eigenen Start-up

Hinter nu:legal steht Bork Morfaw, ein ehemaliger Anwalt der internationalen Wirtschaftskanzlei Freshfields. Morfaw ist in der Szene kein Unbekannter: Er entwickelte zuvor das KI-Projekt „LegalGPT“, das nach Unternehmensangaben über 200.000 Nutzer verzeichnete. Aus diesem Proof of Concept zog er eine zentrale Lehre: Generische KI-Modelle stoßen bei Haftungs- und Transparenzfragen schnell an ihre Grenzen.

Morfaw benennt das Problem offener KI-Modelle deutlich: „Viele Unternehmen nutzen bereits KI-Systeme für rechtliche Fragestellungen. Für sensible juristische Aufgaben bleiben generische Modelle jedoch oft unzuverlässig, insbesondere dann, wenn sie mit großer Selbstsicherheit falsche Antworten liefern. Für Unternehmen entsteht dadurch ein reales Risiko.“ Anfang 2025 verließ er Freshfields, um sich voll auf nu:legal zu fokussieren.

Das Produkt und der regulatorische Burggraben

Statt das Rad im gesamten Rechtswesen neu erfinden zu wollen, wählt nu:legal einen spitzen Markteintritt. Die wichtigsten Eckdaten zum Launch:

• Zum Marktstart fokussiert sich die Plattform gezielt auf Arbeitsrecht und Datenschutz, da diese Bereiche für deutsche KMU die größten operativen Hürden darstellen.
• Nutzer*innen können Prozesse wie Arbeitsverträge, Kündigungen oder Auftragsverarbeitungsverträge über die Plattform abwickeln.
• Die Datenverarbeitung findet vollständig innerhalb der EU statt , um den Vorgaben der DSGVO und dem Berufsgeheimnisschutz (BRAO, § 203 StGB) gerecht zu werden.

Diese starke Ausrichtung auf die lokale Regulatorik sieht das Start-up als entscheidenden Abwehrmechanismus gegenüber internationalen Software-Riesen. „Recht ist extrem lokal“, betont Morfaw. „Man kann US-Produkte nicht einfach übersetzen und erwarten, dass sie deutsche Arbeitsgerichte oder europäische Datenschutzanforderungen zuverlässig verstehen.“

Unsere Einordnung

Das Geschäftsmodell von nu:legal – die Kombination aus intelligenter Automatisierung und einer transparenten menschlichen Prüfung – adressiert die aktuellen Schwächen von Large Language Models (LLMs) sehr clever. „Wir glauben nicht daran, Anwälte zu ersetzen“, lautet Morfaws Vision für das Hybrid-Modell. „Wir glauben daran, juristische Expertise mithilfe von Technologie skalierbar zu machen.“

Aus Investor*innen- und Skalierungssicht ist dieser „Expert-in-the-Loop“-Ansatz jedoch ein zweischneidiges Schwert. Was die rechtliche Haftung und das Kund*innenvertrauen sichert, ist gleichzeitig der größte potenzielle Flaschenhals des Unternehmens. Ein reines Software-as-a-Service-Modell (SaaS) besticht durch marginale Kosten bei der Skalierung. Sobald jedoch hochbezahlte, menschliche Jurist*innen die KI-Ergebnisse manuell prüfen müssen, sinken die Margen und das Wachstum wird an die Verfügbarkeit von juristischen Fachkräften gekoppelt.

Mit den eingesammelten 1,3 Millionen Euro hat nu:legal nun den nötigen Runway, um zu beweisen, dass die Automatisierungstiefe der KI hoch genug ist, um den teuren menschlichen Prüfaufwand auf ein Minimum zu reduzieren. Gelingt dies, könnte das Start-up langfristig tatsächlich eine neue europäische Legal-Infrastruktur aufbauen. Bleibt der manuelle Aufwand jedoch dauerhaft hoch, droht nu:legal, statt eines hochskalierbaren Tech-Unicorns eher eine digital aufgerüstete Boutique-Kanzlei zu werden. Der Startschuss fällt nun über ein kontrolliertes Waitlist-Modell auf nulegal.eu – der Markt wird genau hinsehen.

Deutschland forscht unbestritten auf Weltklasseniveau. Wenn es jedoch darum geht, wissenschaftliche Durchbrüche in marktreife, skalierbare Industrieunternehmen zu verwandeln, verdorren viele Innovationen im sogenannten „Tal des Todes“. Oft scheitern DeepTech-Technologien nicht an ihrer Qualität, sondern am mangelnden Zugang zu passendem Wagniskapital. Klassische Venture-Capital-Fonds (VC) meiden die extreme Frühphase, da die technologischen, marktbezogenen und operativen Risiken kaum in herkömmliche Risiko-Rendite-Profile passen.

Genau in dieses Wespennest stechen nun die Berliner Investmentplattform Marvelous und die Hamburger Joachim Herz Stiftung (JHS). Mit dem neu aufgelegten Marvelous Scito Fund bringen sie ein Volumen von 20 Millionen Euro an den Start – mit der Stiftung als alleinigem Ankerinvestor.

Von der Theorie zur Praxis: Die hauseigene JHS-Studie

Dass die Joachim Herz Stiftung diesen Schritt geht, ist kein Zufall, sondern die konsequente Exekution eigener Erkenntnisse. Erst im Dezember 2025 veröffentlichte die Stiftung gemeinsam mit der UnternehmerTUM eine viel beachtete Studie zum Thema „Wachstumskapital für Deep-Tech Scaleups“. Das Kernergebnis dieser Untersuchung deckt sich präzise mit dem Ansatz des neuen Fonds: Bis 2030 droht im deutschen DeepTech-Segment eine jährliche Wachstumskapitallücke von rund zehn Milliarden Euro.

Mit dem Scito Fund geht die JHS nun von der theoretischen Analyse in die praktische Umsetzung über. Für die Stiftung schließt sich damit eine strategische Lücke in der hauseigenen Förderlandschaft: Während sie in der ganz frühen Phase bereits mit Initiativen wie dem „innovate! fund“ interdisziplinäre Forschungsteams mit bis zu einer Million Euro unterstützt, soll der neue Fonds nun dabei helfen, die kritischen Übergänge vom Labor zum Prototyp („Lab to Pilot“) und weiter zur industriellen Skalierung („Pilot to Scale“) abzusichern.

Die europäische Dimension: Ein Tropfen auf den heißen Stein?

Betrachtet man den breiteren Kontext, wird jedoch schnell die geldpolitische Krux des DeepTech-Standorts sichtbar. Das deutsche Wagniskapitalvolumen ist von 24,7 Milliarden US-Dollar (2021) auf magere 9,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 2023 eingebrochen und dürfte sich Daten der JHS-Studie zufolge für 2025 auf nur noch rund 6,1 Milliarden US-Dollar einpendeln. Europaweit hat sich seit 2015 zudem ein „Later Stage Gap“ von astronomischen 375 Milliarden US-Dollar aufgestaut.

Vor diesem Hintergrund sind 20 Millionen Euro nüchtern betrachtet kaum mehr als ein Tropfen auf den heißen Stein. Wer DeepTech-Hardware im Bereich neuer Materialien oder Robotik skaliert, weiß, dass der Bau einer einzigen Pilotanlage oder Fabrik oft schon dreistellige Millionenbeträge verschlingt.

Der wahre Wert des Fonds liegt daher nicht in seiner absoluten Größe, sondern in seiner Funktion als Katalysator und Validierungsstempel. Wenn eine renommierte, langfristig orientierte Stiftung als Ankerinvestor vorangeht, signalisiert dies dem Markt Stabilität. Das Ziel muss es sein, über dieses Vehikel dringend benötigtes privates Co-Investment anzuziehen.

Das Netzwerk: Mehr als nur warmes Geld

Für Gründerinnen und Gründer ist bei der Auswahl eines VCs das Netzwerk oft entscheidender als die reine Summe auf dem Konto. Die Struktur der Investmentplattform unterscheidet sich vom klassischen, rein monetär getriebenen VC-Ansatz durch eine strikte Zweiteilung:

• Marvelous Capital: Verantwortet das reine Fondsmanagement und investiert über den Scito Fund sowie den hauseigenen Frühphasenfonds Marvelous Ventures.
• Marvelous Catalyst: Agiert als dezidierte operative Einheit. Sie soll die Start-ups praxisnah dabei begleiten, die Brücke zur Industrie zu schlagen – von der Marktvalidierung über die Pilotierung bis hin zu echten Abnahmeverträgen (Offtake-Agreements).

Der Realitätscheck für Gründer*innen: Sektoren und Ticketgrößen

Wer sollte den Fonds auf dem Schirm haben? Der Fokus liegt scharf eingegrenzt auf drei kapitalintensiven Feldern mit hoher gesellschaftlicher und ökologischer Relevanz:

1. Advanced Materials (Fortschrittliche Materialien)
2. Waste Valorization (Wertschöpfung aus Abfallströmen / Kreislaufwirtschaft)
3. Robotics und Automatisierung

Da Marvelous in der Praxis typischerweise Investment-Tickets zwischen 250.000 Euro und 3 Millionen Euro anpeilt, wird der Scito Fund primär in der Pre-Seed-, Seed- und frühen Series-A-Phase agieren. Gründer*innen dürfen also nicht erwarten, dass Marvelous die gesamte Wachstumsreise bis zum Einhorn im Alleingang finanziert. Stattdessen holt man sich ein industriell vernetztes Team an Bord, das als Türöffner für nachfolgende, größere internationale Finanzierungsrunden dienen kann.

Fazit: Ein wichtiges Vorbild mit begrenzter Reichweite

Der Marvelous Scito Fund ist ein hochgradig spannendes Vorzeigeprojekt für das deutsche Innovationsökosystem. Er zeigt exemplarisch, wie gemeinnütziges Stiftungskapital, das von Natur aus einen langen Anlagehorizont besitzt, als moderner Innovationsmotor fungieren kann. Ulrich Müller, Finanzvorstand der JHS, stellt klar, dass man hierbei durchaus marktgerechte Renditen anstrebt, diese aber konsequent mit einer wirkungsorientierten Nachhaltigkeitsstrategie verbindet.

Für DeepTech-Start-ups in den genannten Fokussektoren ist die Nachricht ein echter Lichtblick. Dennoch bleibt die fundamentale Wahrheit bestehen: Für den finalen, globalen Roll-out großer Hardware-Innovationen werden Gründer*innen auch in Zukunft zwingend ein komplexes Finanzierungsmosaik aus staatlichen Geldern, strategischen Industriepartnern und internationalen Großfonds zusammensetzen müssen. Der Scito Fund ist dafür ein exzellentes Fundament – das teure Fabrikgebäude müssen die Gründer*innen aber nach wie vor selbst hochziehen.

Mit The Green Deal erscheint eine neue digitale Sendung auf YouTube, die an das Pitch-Konzept bekannter Gründer*innenshows erinnert, die Vorzeichen jedoch komplett umdreht. Entwickelt wurde das Format von der Berliner Produktionsfirma Quintus Studios. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) unterstützt und fördert das Projekt mit rund 90.000 Euro.

Follower*innen-Power gegen Umsatzbeteiligung

Die erste Staffel umfasst laut Showrunner Philipp Lippert drei Folgen mit jeweils einer Länge von 45 bis 60 Minuten. Pro Folge stellen vier bis fünf Start-ups ihre Ideen einer rotierenden, dreiköpfigen Jury vor. Moderiert wird die Sendung von Magda Stefely, einer Österreicherin, die als Journalistin unter anderem für ARD und ZDF arbeitet.

Auf den Jury-Sesseln nehmen keine klassischen Venture-Capital-Geber (VCs) Platz, sondern populäre Gesichter der deutschsprachigen Social-Media-Landschaft. Dazu zählen unter anderem der Wissenschafts-Influencer Cedric Engels („Doktor Whatson“), die Standup-Komikerin Saskia Fröhlich, Schauspielerin und Podcasterin Marie Nasemann sowie der Politik-Influencer Alexander Prinz („Der dunkle Parabelritter“). Gemeinsam vereint die insgesamt achtköpfige Jury plattformübergreifend mehrere Millionen Zuschauer*innen.

Der entscheidende Unterschied zu traditionellen Pitch-Events liegt im Deal-Mechanismus: Die Influencer*innen unterstützen die jungen Firmen durch gemeinsame Veröffentlichungen in den sozialen Medien. Im Gegenzug erhalten sie eine prozentuale Beteiligung an dem durch diese Promotion ausgelösten Umsatz des Start-up-Produkts. Der Umfang dieser Partnerschaften – von wenigen Posts bis zu langfristigen Kooperationen – wird dabei frei verhandelt. Für Showrunner Lippert ist dieser Ansatz essenziell, da Reichweite in den sozialen Medien für Startups heutzutage ebenso wichtig sei wie finanzielle Investitionen.

Die Start-ups: B2C-Lösungen für den Alltag

Hinter dem Format steht auch ein industriepolitischer Gedanke. Laut DBU-Generalsekretär Alexander Bonde tragen grüne Start-ups erheblich zur Wirtschaftskraft der Branchen mit grünen Technologien bei. Seit 2010 steigerte dieser Sektor laut dem Green-Tech-Atlas 2025 des Umweltbundesamts seine Bruttowertschöpfung jährlich um rund fünf Prozent und stellt mehr als acht Prozent der Exporte.

Um die wirtschaftliche sowie ökologische Substanz zu sichern, wurden die teilnehmenden Start-ups im Vorfeld durch die Ecosign-Akademie für nachhaltiges Design und das Impact Hub Berlin auf Nachhaltigkeitskriterien und Geschäftsmodelltauglichkeit geprüft. Das Aufgebot der DBU-geförderten Unternehmen in der Show zeigt eine klare Fokussierung auf alltagsnahe Produkte:

• Das Start-up Phaeosynt aus Hannover präsentiert den ersten veganen Schwangerschaftstest. Dabei werden tierische Antikörper durch Alternativen auf Algenbasis ersetzt. Vertrieben wird dieses Produkt unter dem Namen „Hey Mela“.
• Fainin stellt eine digitale Plattform zum abgesicherten Verleihen, Vermieten und Teilen von Alltagsgegenständen in der Nachbarschaft vor, wie etwa Werkzeuge, Technik oder Fahrräder. Dies soll übermäßigen Konsum und die Entsorgung einsatztauglicher Hilfsmittel reduzieren.
• Ebenfalls vertreten ist das Berliner Unternehmen Moot, das massentaugliche Kleidung zu 100 Prozent aus entsorgten Textilien produziert.

Die zuständige DBU-Referentin Melanie Vogelpohl ordnet das Format als „Edutainment“ ein – eine Mischung aus Bildung und Unterhaltung. Mittels Influencer*innen und Format sollen neue Zielgruppen mit nachhaltigen Ideen begeistert und zum Umweltschutz motiviert werden.

Unsere Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Aus Sicht von Gründer*innen wirft das Modell von „The Green Deal“ spannende strategische Fragen auf. Das Format als Investmentshow zu bezeichnen, ist aus klassischer Start-up-Perspektive mutig, denn betriebswirtschaftlich handelt es sich de facto um reichweitenstarke Performance-Marketing- bzw. Affiliate-Deals.

Margendruck statt Anteilsverwässerung: Der größte Vorteil für Gründer*innen ist der Schutz des eigenen Cap Tables. Es müssen keine Unternehmensanteile abgegeben werden. Allerdings tauschen die Start-ups diesen Vorteil gegen den direkten Verlust von Marge ein. Besonders im D2C-Hardware- und Textilbereich sind die Margen oft stark limitiert. Ein prozentualer Revenue-Share an prominente Creator kann die Stückkostenrechnung (Unit Economics) belasten.

Reichweite finanziert keine Maschinen: Das Konzept geht für Consumer-Brands (B2C) mit bestehenden Produkten hervorragend auf. Für tiefgreifendes, forschungsintensives DeepTech oder B2B-GreenTech greift es jedoch womöglich zu kurz. Wenn ein Start-up eine Pilotanlage bauen muss, hilft mediale Aufmerksamkeit allein nicht weiter. Hierfür wird klassisches Risikokapital benötigt.

Langfristiger Markenaufbau vs. Hype: Die Zusammenarbeit bindet die Start-up-Marke stark an die persönliche Reputation der jeweiligen Content Creator. Gleichzeitig bietet die enge Bindung die Chance, eine loyale, wertegetriebene Community aufzubauen – ein Asset, das für nachhaltige Geschäftsmodelle enorm wertvoll ist.

Fazit

„The Green Deal“ füllt eine wichtige Lücke im Marketing-Mix nachhaltiger Start-ups. Es ist ein intelligentes Matchmaking-Format für frühphasige B2C-Unternehmen. Gründer*innen sollten das Format jedoch als das betrachten, was es im Kern ist: Ein innovativer Vertriebs- und PR-Kanal – aber kein Ersatz für klassisches Risikokapital bei hohen Infrastruktur-Kosten.