Die serielle Sanierung setzt auf Vorfertigung, kurze Baustellenzeiten und standardisierte Prozesse. Die ScaleUp Alliance EFH startet als neues Format, das gezielt die Skalierung erfolgreicher Lösungsansätze für die serielle Sanierung im Einfamilienhaussegment vorantreibt. Den Auftakt bildet die Skalierungswerkstatt im Rahmen des Energiesprong-Festivals am 7. und 8. September in Berlin. Die Teilnehmenden kommen zusammen und bearbeiten konkrete Challenges für die Skalierung der seriellen Sanierung im Einfamilienhaussegment. Ziel ist es, motivierte und engagierte Menschen zu finden, die auch über die Veranstaltung hinaus weiter gemeinsam mit uns zusammenarbeiten: In einer anschließenden Entwicklungsphase werden gemeinsam Ideen konkretisiert, Partnerschaften gebildet und die entwickelten Prototypideen weiterentwickelt, die einen Beitrag dazu leisten können, die serielle Sanierung dauerhaft im Markt zu verankern.

Gesucht werden insbesondere Start-ups, Unternehmen, Industriepartner sowie Menschen mit Innovations- und Skalierungserfahrung. Auch Sponsoring-Partner und Investoren sind eingeladen, sich einzubringen und die Skalierung aktiv zu unterstützen.

Ein Marktsegment mit Potenzial

Nach aktuellen Schätzungen der dena, ergibt sich aktuell ein Potenzial von etwa 2,6 Millionen Gebäuden, die unter heutigen Rahmenbedingungen grundsätzlich für eine serielle Sanierung infrage kommen. Dieses Potenzial zu erschließen, birgt jedoch auch zentrale Herausforderungen. Denn die Anforderungen sind vielfältig: Unterschiedliche Gebäudetypen, individuelle Bedürfnisse von Eigentümerinnen und Eigentümern sowie unterschiedliche finanzielle Ausgangssituationen und Investitionsbereitschaften. Hinzu kommt, dass auf der Angebotsseite gleichzeitig ausreichend Kapazitäten in Planung, Produktion und Umsetzung aufgebaut und langfristig gesichert werden müssen. Diesen konkreten Herausforderungen stellen sich die Teilnehmenden in der Challenge der Skalierungswerkstatt:

Die Challenge: Skalierbare Komplettsanierung aus einer Hand

Die Skalierungswerkstatt widmet sich der zentralen Frage: „Wie bauen wir einen überregionalen Anbieter für energetische Sanierungen aus einer Hand auf?“

Dabei können verschiedene Konzeptansätze verfolgt werden, etwa die Bündelung der Nachfrage, die Entwicklung einer digitalen Vermittlungsplattform oder die Erarbeitung skalierbarer Geschäftsmodelle für Gesamtlösungsanbieter. Weitere Möglichkeiten sind die dezentrale Umsetzung über regionale Netzwerke, der Aufbau von Gigafabriken für industrielle Produktionsstätten oder die Optimierung von Akquise- und Vertriebsprozessen. All diese Ansätze sollen im Rahmen von Komplettsanierungen im Einfamilienhaussegment gedacht werden und schlussendlich in der ScaleUp Alliance zu einer ganzheitlichen Umsetzung für die Skalierung zusammengeführt werden.

Darum lohnt es sich mitzumachen

Teilnehmende der ScaleUp Alliance EFH erhalten die Möglichkeit, neue Kontakte zu knüpfen, gezielt mit relevanten Akteuren entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammenzuarbeiten und Ideen für das Einfamilienhaussegment konsequent in Richtung Umsetzung und Skalierung zu denken.

Die Entwicklungsphase wird eng vom dena-Energiesprong-Team begleitet und bietet über das bereits große Netzwerk Zugang zu verschiedenen Marktakteuren sowohl auf Anbieter- als auch auf Eigentümerseite. Im Mittelpunkt steht der direkte Austausch zwischen Start-ups, etablierten Unternehmen, Investorinnen und Investoren sowie weiteren Akteuren, die den Markthochlauf der seriellen Sanierung aktiv vorantreiben wollen.

Die Bewerbung zur Skalierungswerkstatt der ScaleUp Alliance EFH läuft bis zum 11. August.

Weitere Informationen und Bewerbung finden sich hier.

Der Markt für Gastro-Bewertungen ist heiß umkämpft und wird von Giganten wie Google Maps und TripAdvisor dominiert. Dennoch wagen Gründer*innen immer wieder den Vorstoß in Nischen. Der neueste Akteur: Die App DishDrop, entwickelt vom 22-jährigen Bertin Kabanda. Sein Versprechen: Nicht das Restaurant als Ganzes wird bewertet, sondern das einzelne Gericht auf dem Teller. Eine spannende Idee, die vor allem durch ihre Entstehungsgeschichte aufhorchen lässt – denn DishDrop ist ein Kind der fortschreitenden KI-Demokratisierung.

Bootstrapping im KI-Zeitalter

Bertin Kabanda hat die App, die seit Sommer 2026 im Apple App Store verfügbar ist, weitgehend im Alleingang hochgezogen. Möglich wurde dies laut Gründerangaben durch den intensiven Einsatz moderner KI-Tools, die das Fehlen eines Entwickler- und Designteams kompensierten. Von der Code-Generierung über das UI-Design bis hin zur Fehlersuche fungierte die künstliche Intelligenz als digitaler Co-Founder. Das senkt die Einstiegshürden für Tech-Start-ups massiv und macht DishDrop zu einem Paradebeispiel für den Trend des „AI-assisted Solopreneurship“.

„Als ich mit DishDrop angefangen habe, konnte ich überhaupt nicht programmieren“, blickt der 22-Jährige auf die dreimonatige, oft bis tief in die Nacht reichende Entwicklungsphase zurück. Statt auf menschliche Hilfe verließ er sich auf ChatGPT und Claude. „KI war für mich kein Ersatz für einen Entwickler, sondern mein täglicher Lernpartner“, so Bertin.

Doch trotz des digitalen Co-Piloten war das Projekt kein Selbstläufer. „Am schwierigsten war für mich nicht ein einzelner Fehler, sondern das Zusammenspiel der verschiedenen Technologien“, räumt der Gründer ein. Schon kleine Patzer ließen etwa die Registrierung scheitern, weil die Daten zwischen der auf Next.js basierenden App und dem Backend nicht richtig kommunizierten. Auch bei der Kartenfunktion musste er kapitulieren und von Google Maps auf das simplere OpenStreetMap wechseln. Eine heilsame Lektion für den Solopreneur: „KI kann einem viele Wege zeigen, aber sie nimmt einem nicht die Verantwortung ab, technische Entscheidungen zu treffen und aus Fehlern zu lernen.“

Der Fokus aufs Detail

Die fundamentale These von DishDrop lautet: Eine Restaurant-Gesamtbewertung greift zu kurz. Ein erstklassiger Italiener kann eine unterdurchschnittliche Carbonara servieren; eine unscheinbare Pizzeria dagegen die beste Lasagne der Stadt. Nutzer*innen können auf der Plattform gezielt einzelne Speisen bewerten, Fotos hochladen und so eine feingranulare kulinarische Landkarte erstellen.

Doch jede neue Plattform kämpft mit dem klassischen „Henne-Ei-Problem“: Ohne Content keine Nutzer*in, ohne Nutzer*in kein Content. Bertin geht dieses Problem mit brutaler Ehrlichkeit an und verweist auf die noch winzigen Kennzahlen seines Start-ups: Aktuell verzeichnet DishDrop gerade einmal 41 registrierte Nutzer*innen, 44 Downloads und 57 bewertete Gerichte.

„Netzwerkeffekte entstehen Schritt für Schritt“, gibt sich der App-Macher gelassen. Anstatt künstlich Reichweite aufzublasen, setzt er auf analoges Guerilla-Marketing: Er spricht persönlich mit Food-Creatorn und verteilt Visiten- sowie Tischkarten direkt in den Restaurants. Langfristig sollen Gamification-Elemente wie Badges, Rankings und Streaks die Community bei Laune halten. Bertins Vision ist klar: „Wenn jemand die beste Carbonara oder das beste Curry einer Stadt sucht, interessiert ihn in erster Linie genau dieses Gericht. Genau auf dieses Suchverhalten möchte ich DishDrop langfristig ausrichten.“

Qualitätssicherung in der Nische: Zwischen Anspruch und Realität

Wenn der Fokus derart auf einzelnen Speisen liegt, steigt die Anforderung an die Qualität der hochgeladenen Inhalte massiv. DishDrop lebt von echten Fotos und verlässlichen Einschätzungen. Doch je relevanter die Plattform wird, desto größer ist das Risiko von gezielten Manipulationen durch Gastronom*innen, die ihre eigenen Gerichte ins Rampenlicht rücken wollen.

Auf die Frage, wie er seine App vor systematischen Fake-Bewertungen schützen will, bleibt der Gründer noch vage und verweist auf künftig geplante Standard-Maßnahmen wie eine Meldefunktion und die automatische Erkennung ungewöhnlicher Bewertungsmuster. Gleichzeitig bemüht er sich um eine realistische Einordnung: „Keine Plattform kann garantieren, dass es niemals Fake-Bewertungen geben wird – selbst die größten Anbieter stehen vor dieser Herausforderung.“

Seine Hoffnung ruht vielmehr auf dem Konzept selbst. Da die User*innen nicht nur Sterne vergeben, sondern konkrete Fotos der Gerichte hochladen müssen, sei die Hürde für Fälschungen ohnehin höher. „Dadurch entstehen nachvollziehbarere Inhalte als bei einer reinen Gesamtbewertung“, argumentiert Bertin.

Gegen die Übermacht von Google und Co.

DishDrop ist mit dem Fokus auf Einzelgerichte nicht gänzlich allein auf dem Markt. In der Vergangenheit haben sich bereits verschiedene Start-ups an ähnlichen Konzepten versucht, scheiterten jedoch oft an der langfristigen Monetarisierung und der schieren Marktmacht von Google Maps. Der Suchriese integriert längst KI-gestützte Fotoanalysen, die Speisekarten auslesen und populäre Gerichte hervorheben. Zudem ist DishDrop derzeit nur für das iPhone verfügbar, was den Markt stark limitiert.

Wie also will Bertin Kabanda einen langfristigen Burggraben (Moat) gegen diese Datenübermacht aufbauen? Dass Google seine Funktionen technisch leicht kopieren könnte, bestreitet der Gründer gar nicht erst. „Der eigentliche Burggraben entsteht deshalb nicht allein durch die Technologie, sondern durch die Community“, betont er stattdessen. „Technologie lässt sich kopieren – eine aktive Community mit echten Erfahrungen, Fotos und Bewertungen zu einzelnen Gerichten nicht.“

Ein großes Fragezeichen bleibt jedoch die Monetarisierung. Aktuell wirft die App kein Geld ab. Bertin schließt B2B-Datenverkäufe oder Premium-Features für Gastronom*innen zunächst aus und fasst stattdessen vage kostenpflichtige Zusatzfunktionen für die Endnutzer*innen ins Auge. „Mir ist wichtig, dass sich die Monetarisierung an den Interessen der Nutzer orientiert und nicht den eigentlichen Zweck der Plattform verändert“, verspricht der Solo-Gründer.

Fazit und Ausblick

DishDrop ist ein faszinierendes Experiment an der Schnittstelle von FoodTech und Solopreneurship. Es zeigt eindrucksvoll, wie weit ein einzelner Gründer im Jahr 2026 dank künstlicher Intelligenz kommen kann. Ob das Produkt jedoch den Sprung von der technischen Machbarkeit zu einem nachhaltigen Plattform-Unternehmen schafft, hängt primär davon ab, ob die Nutzer*innen den Fokus auf das „Gericht“ gegenüber der etablierten Bequemlichkeit von Google-Rezensionen vorzieht.

Die Zahlen lassen aufhorchen, selbst im oft von Superlativen geprägten Tech-Ökosystem: Insgesamt 91 Millionen Euro fließen in das 2022 gegründete Münchner Start-up QuantumDiamonds. Davon stammen 15 Millionen Euro aus einer Series-A-Runde, angeführt vom World Fund und unter Beteiligung von Bayern Kapital, IQ Capital, Earlybird und weiteren namhaften VCs. Den wahren Hebel liefert jedoch die öffentliche Hand: 76 Millionen Euro fließen als nicht verwässernde Direktförderung im Rahmen des European Chips Acts, bereitgestellt vom Bundeswirtschaftsministerium und dem Freistaat Bayern. Das ambitionierte Ziel: Noch im Jahr 2026 soll in München der erste Bauabschnitt einer 152 Millionen Euro teuren Produktionsstätte für quantenbasierte Halbleiterprüftechnik in Betrieb gehen.

Die Historie: Vom TUM-Labor in die globalen Fabs

Hinter QuantumDiamonds stehen Kevin Berghoff (CEO) und Dr. Fleming Bruckmaier (CTO), die das Unternehmen als Spin-off der Technischen Universität München (TUM) und gefördert durch die TUM Venture Labs gründeten. Berghoff, der Management studierte und zuvor als Berater bei McKinsey Tech-Konzerne zu Wachstumsstrategien beriet, liefert das kommerzielle Rüstzeug. Bruckmaier, promovierter Quantenphysiker der TUM mit Masterabschluss der ETH Zürich, bringt die technologische Tiefe mit.

Die Entwicklungsgeschwindigkeit des Teams ist enorm: Nach ersten Prototyping-Grants sicherte sich das Start-up Ende 2023 eine Seed-Finanzierung in Höhe von 7 Millionen Euro. Nur rund zweieinhalb Jahre später expandierte QuantumDiamonds im Frühjahr 2026 nach Taiwan und ins kalifornische Silicon Valley, um strategisch nah an den asiatischen und US-amerikanischen Halbleiter-Clustern zu operieren.

Das Problem und die technologische Lösung

Der größte Engpass der modernen Chipindustrie liegt im Qualitätsmanagement. Halbleiter werden nicht mehr nur flach (2D), sondern zunehmend in komplexen, mehrlagigen 3D-Architekturen (Advanced Packaging) verbaut – eine Grundvoraussetzung für leistungsstarke KI-Anwendungen. Traditionelle Prüfverfahren erfordern oft das physische Zerschneiden von Chip-Proben. Das dauert teils Wochen und zerstört das wertvolle Produkt.

Hier setzt QuantumDiamonds an: Das Unternehmen nutzt sogenannte Stickstoff-Vakanzzentren (NV-Zentren) in synthetischen Diamanten als Quantensensoren. Diese Sensoren messen Magnetfelder, die durch fließende elektrische Ströme in den Chips entstehen, optisch und auf den Nanometer genau. Der entscheidende Vorteil: Das Verfahren arbeitet zerstörungsfrei und reduziert den Prozess der Fehlererkennung von Wochen auf wenige Minuten.

Geschäftsmodell, Markt und Wettbewerb

So brillant die Technologie im Labor glänzt, so steinig ist der vor QuantumDiamonds liegende Weg in den globalen Markt. Ein kritischer Blick auf die strategischen Hürden:

• Das „Valley of Death“ der Hardware-Skalierung (Capex-Risiko): Ein 152-Millionen-Euro-Produktionsstandort ist für ein junges Unternehmen ein gigantisches finanzielles Wagnis. Hardware-Start-ups scheitern besonders in Europa oft an der extremen Kapitalintensität (Capital Expenditure, Capex). Ohne die massiven Subventionen aus dem European Chips Act hätten traditionelle Venture-Capital-Geber ein solches Vorhaben kaum allein geschultert. Das Geschäftsmodell ist somit stark von politischen, industriestrategischen Konjunkturen abhängig.
• Der harte Kampf um den „Inline“-Betrieb: Bislang werden die Werkzeuge von QuantumDiamonds vor allem für stichprobenartige Analysen in Laboren eingesetzt. Das erklärte Ziel ist es jedoch, hochskalierte Inspektionssysteme für die 100-prozentige Qualitätskontrolle direkt am Fließband (Inline-Inspektion) zu etablieren. In den Reinräumen der Chip-Giganten zählt jede Sekunde. Die Anlagen müssen im 24/7-Betrieb absolut ausfallsicher laufen. Die Halbleiterbranche gilt als extrem konservativ, wenn es darum geht, völlig neue physikalische Messmethoden in laufende, hochempfindliche Prozesse zu integrieren.
• Klumpenrisiko im Oligopol: Laut eigenen Angaben arbeitet das Start-up bereits mit neun der zehn weltweit führenden Chip-Hersteller zusammen. Der Markt ist jedoch ein extremes Oligopol (bestehend aus wenigen Playern wie TSMC, Intel oder Samsung). Das bedeutet: Einige wenige Großkunden diktieren die Bedingungen, und die Verkaufszyklen für Multimillionen-Dollar-Maschinen sind enorm lang. Um planbar zu wachsen, muss es QuantumDiamonds gelingen, neben dem Hardware-Verkauf wiederkehrende Umsätze über Software- und Wartungsabonnements (Software-as-a-Service zur Datenanalyse) zu etablieren.
• Die Konkurrenz der Branchenriesen: Im spezifischen Bereich der Quanten-Metrologie für Halbleiter besitzt QuantumDiamonds derzeit einen technologischen Vorsprung. Der eigentliche Wettbewerb droht jedoch durch die Verdrängung etablierter, klassischer Inspektionsverfahren von Markt-Goliaths wie der KLA Corporation oder Applied Materials. Diese US-Konzerne verfügen über milliardenschwere F&E-Budgets und jahrzehntelange, tief verzweigte Lieferbeziehungen zu den Chip-Fabriken.

Einordnung für die Start-up-Szene

Der Case QuantumDiamonds ist für die europäische Gründungsszene ein wichtiges Signal und ein Paradebeispiel für eine kluge Finanzierungsstrategie. Das Gründerteam beweist, wie sich das aktuelle geopolitische Momentum – der Wille der EU und des Bundes, technologische Souveränität in der Halbleiter-Lieferkette aufzubauen – als massiver Hebel für das eigene Wachstum nutzen lässt.

Während sich ein Großteil der Investor*innen derzeit im weniger kapitalintensiven B2B-SaaS- und KI-Softwaremarkt tummelt, zeigt QuantumDiamonds: DeepTech-Hardware Made in Germany ist finanzierbar, wenn VC-Geld intelligent mit hochvolumigen staatlichen Fördertöpfen kombiniert wird. Meistert das Team nun den Übergang von der universitären Ausgründung zum verlässlichen Serienproduzenten für die anspruchsvollsten Fabs der Welt, könnte in München ein neuer europäischer Hardware-Champion nach dem Vorbild des niederländischen Tech-Riesen ASML heranwachsen.

Die Zinswende und verschärfte ESG-Vorgaben setzen die Immobilienbranche massiv unter Druck. Die Preise am Markt zweiteilen sich zunehmend: Während Immobilien mit guten energetischen Standards im Wert steigen, drohen unsanierte Objekte zu sogenannten „Stranded Assets“ mit Wertverlusten zu werden. Genau an dieser Schnittstelle agiert das Berliner Start-up Fuchs & Eule. Als digitaler Energie- und Sanierungsberater konnte das Team nun namhafte Geldgeber überzeugen.

In der aktuellen Finanzierungsrunde sammelt das Unternehmen 10 Millionen Euro ein. Angeführt wird die Runde vom GET Fund als Lead-Investor. Als Neuinvestoren steigen PI Impact und Wave-X ein. Zudem beteiligen sich die Bestandsinvestoren SET Ventures, Picus Capital und Realyze Ventures erneut. Das frische Kapital soll primär in den Ausbau des digitalen Geschäftsmodells fließen. Im Fokus stehen dabei KI-Technologien, intelligente Screenings sowie datenbasierte Analysen für individuelle Sanierungsberatungen, um Immobilienportfolios energieeffizienter und wertsteigernd zu transformieren.

Start-up-Erfahrung trifft Ingenieurwesen

Gegründet wurde Fuchs & Eule im Jahr 2021. Zum fünfköpfigen Gründungsteam gehören Robin Behlau, Dr. Tobias Frese, Lina Adrian, Dr. Friso Zimmermann und Matthias Kube.

Besonders der Name Robin Behlau lässt in der deutschen Gründungsszene aufhorchen. Als Gründer von Aroundhome (ehemals Käuferportal) hat Behlau bereits bewiesen, wie man fragmentierte Märkte digitalisiert, Leads generiert und Plattformen skaliert. Diese Erfahrung im Plattformaufbau trifft bei Fuchs & Eule – rechtlich eine Marke der Valyria Technology GmbH – auf ein mittlerweile über 100-köpfiges Expert*innen-Netzwerk, das ingenieurstechnisches Fachwissen mit digitalen Analyse-Tools bündelt.

Der Spagat zwischen Asset-Manager*innen und Eigenheimbesitzer*innen

Die aktuelle Kommunikation von Fuchs & Eule positioniert das Unternehmen klar im B2B-Segment: Bestandshalter, Family Offices und Asset-Manager*innen von Wohn- und Gewerbeimmobilien bilden die Kernzielgruppe. Der Beratungsansatz gliedert sich in klar definierte digitale Schritte:

• KI-Portfolioscreening: Zum Einstieg identifiziert die Software diejenigen Gebäude eines Portfolios, die das größte Sanierungs- und Wertsteigerungspotenzial aufweisen.
• Digitale Zwillinge & Analysen: Auf dieser Basis erstellen die Expert*innen detaillierte Gebäudeanalysen, um wirtschaftlich sinnvolle Maßnahmen abzuleiten.
• Fördermittel-Begleitung: Ergänzend unterstützt das Start-up bei der Auswahl passender Programme und der Antragstellung.

Bislang wurden laut Unternehmensangaben rund 10.000 Analysen auf mehr als fünf Millionen Quadratmetern Fläche durchgeführt. Die eingesetzte Technologie soll dabei geholfen haben, pro Gebäude und Jahr durchschnittlich 21,6 Tonnen CO₂ einzusparen.

Der Realitäts-Check: Die offizielle B2B-Kommunikation bildet jedoch nur einen Teil des tatsächlichen Geschäftsmodells ab. Während die neue Finanzierung das hochkomplexe, margenstarke Projektgeschäft für institutionelle Investoren anschieben soll, ist das Start-up operativ längst tief im B2C-Geschäft verwurzelt. Über weitreichende B2B2C-Partnerschaften – unter anderem mit dem toom Baumarkt, dem Bauelemente-Hersteller heroal und Verbänden wie Haus & Grund – skaliert das Unternehmen parallel das kleinteilige Volumengeschäft der individuellen Sanierungsfahrpläne (iSFP) für private Eigenheimbesitzer*innen.

Markt und Regulatorik: Rückenwind aus Brüssel

Der Markt für energetische Sanierungen wächst organisch, wird aber primär durch harte Regulatorik getrieben. Die EU-Gebäuderichtlinie gibt einen straffen Zeitplan vor: Bis zum Jahr 2030 müssen 16 Prozent aller Nichtwohngebäude, die sich EU-weit im schlechtesten energetischen Zustand befinden, saniert werden. Bis 2033 steigt diese Quote auf die schlechtesten 26 Prozent.

Ohne spezialisierte Expertise und datengestützte Priorisierung sind diese Zielvorgaben für institutionelle Bestandshalter kaum zu bewältigen. Hier greift der „Done-for-you“-Ansatz von Fuchs & Eule, der Komplexität aus dem Entscheidungsprozess nehmen und diesen für Portfolio-Manager*innen beherrschbar machen soll.

Engpass Handwerk und Doppelstrategie

Trotz des beeindruckenden Wachstums, der starken Investoren und des klaren Founder-Market-Fits steht das Geschäftsmodell vor branchenüblichen Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt:

Der Umsetzungs-Flaschenhals: Digitale Zwillinge und KI-Analysen schaffen hervorragende Transparenz, bauen aber keine Wärmepumpen ein. Eine fundierte Sanierungs-Entscheidung ist nur der erste Schritt. Der eigentliche Engpass der Wärmewende in Deutschland bleibt der Fachkräftemangel im Handwerk. Wenn die identifizierten Maßnahmen aufgrund fehlender Kapazitäten nicht zeitnah umgesetzt werden können, verzögert sich der Effekt der schnellen digitalen Analyse.

Die ressourcenintensive Doppelstrategie: Den B2B-Markt (komplexe Gewerbeportfolios) und den B2C-Markt (Einfamilienhäuser via Kooperationen) parallel zu bespielen, erfordert enorme Ressourcen. Die Herausforderung für das Management wird darin bestehen, in zwei völlig unterschiedlichen Zielgruppen den operativen Fokus zu behalten.

Abhängigkeit von volatiler Förderpolitik: Ein zentraler Baustein des Modells ist die Fördermittelberatung. Die deutsche Subventionspolitik hat sich in den letzten Jahren durch plötzliche Förderstopps teils als unberechenbar erwiesen. Eine veränderte Förderkulisse kann die Wirtschaftlichkeitsrechnungen von Sanierungsprojekten kurzfristig verändern.

Fazit

Fuchs & Eule adressiert eines der größten und kapitalintensivsten Probleme der deutschen Immobilienwirtschaft mit einem hochskalierbaren Ansatz. Gelingt es den Gründer*innen, den Spagat zwischen B2B und B2C zu meistern und durch ihr Partner-Netzwerk nicht nur die Theorie der Sanierung aufzuzeigen, sondern auch die analoge Umsetzung verlässlich zu begleiten, besitzt das PropTech beste Voraussetzungen, zu einem der führenden Player in der europäischen Bestands-Dekarbonisierung zu werden.

Die serielle Sanierung setzt auf Vorfertigung, kurze Baustellenzeiten und standardisierte Prozesse. Die ScaleUp Alliance EFH startet als neues Format, das gezielt die Skalierung erfolgreicher Lösungsansätze für die serielle Sanierung im Einfamilienhaussegment vorantreibt. Den Auftakt bildet die Skalierungswerkstatt im Rahmen des Energiesprong-Festivals am 7. und 8. September in Berlin. Die Teilnehmenden kommen zusammen und bearbeiten konkrete Challenges für die Skalierung der seriellen Sanierung im Einfamilienhaussegment. Ziel ist es, motivierte und engagierte Menschen zu finden, die auch über die Veranstaltung hinaus weiter gemeinsam mit uns zusammenarbeiten: In einer anschließenden Entwicklungsphase werden gemeinsam Ideen konkretisiert, Partnerschaften gebildet und die entwickelten Prototypideen weiterentwickelt, die einen Beitrag dazu leisten können, die serielle Sanierung dauerhaft im Markt zu verankern.

Gesucht werden insbesondere Start-ups, Unternehmen, Industriepartner sowie Menschen mit Innovations- und Skalierungserfahrung. Auch Sponsoring-Partner und Investoren sind eingeladen, sich einzubringen und die Skalierung aktiv zu unterstützen.

Ein Marktsegment mit Potenzial

Nach aktuellen Schätzungen der dena, ergibt sich aktuell ein Potenzial von etwa 2,6 Millionen Gebäuden, die unter heutigen Rahmenbedingungen grundsätzlich für eine serielle Sanierung infrage kommen. Dieses Potenzial zu erschließen, birgt jedoch auch zentrale Herausforderungen. Denn die Anforderungen sind vielfältig: Unterschiedliche Gebäudetypen, individuelle Bedürfnisse von Eigentümerinnen und Eigentümern sowie unterschiedliche finanzielle Ausgangssituationen und Investitionsbereitschaften. Hinzu kommt, dass auf der Angebotsseite gleichzeitig ausreichend Kapazitäten in Planung, Produktion und Umsetzung aufgebaut und langfristig gesichert werden müssen. Diesen konkreten Herausforderungen stellen sich die Teilnehmenden in der Challenge der Skalierungswerkstatt:

Die Challenge: Skalierbare Komplettsanierung aus einer Hand

Die Skalierungswerkstatt widmet sich der zentralen Frage: „Wie bauen wir einen überregionalen Anbieter für energetische Sanierungen aus einer Hand auf?“

Dabei können verschiedene Konzeptansätze verfolgt werden, etwa die Bündelung der Nachfrage, die Entwicklung einer digitalen Vermittlungsplattform oder die Erarbeitung skalierbarer Geschäftsmodelle für Gesamtlösungsanbieter. Weitere Möglichkeiten sind die dezentrale Umsetzung über regionale Netzwerke, der Aufbau von Gigafabriken für industrielle Produktionsstätten oder die Optimierung von Akquise- und Vertriebsprozessen. All diese Ansätze sollen im Rahmen von Komplettsanierungen im Einfamilienhaussegment gedacht werden und schlussendlich in der ScaleUp Alliance zu einer ganzheitlichen Umsetzung für die Skalierung zusammengeführt werden.

Darum lohnt es sich mitzumachen

Teilnehmende der ScaleUp Alliance EFH erhalten die Möglichkeit, neue Kontakte zu knüpfen, gezielt mit relevanten Akteuren entlang der gesamten Wertschöpfungskette zusammenzuarbeiten und Ideen für das Einfamilienhaussegment konsequent in Richtung Umsetzung und Skalierung zu denken.

Die Entwicklungsphase wird eng vom dena-Energiesprong-Team begleitet und bietet über das bereits große Netzwerk Zugang zu verschiedenen Marktakteuren sowohl auf Anbieter- als auch auf Eigentümerseite. Im Mittelpunkt steht der direkte Austausch zwischen Start-ups, etablierten Unternehmen, Investorinnen und Investoren sowie weiteren Akteuren, die den Markthochlauf der seriellen Sanierung aktiv vorantreiben wollen.

Die Bewerbung zur Skalierungswerkstatt der ScaleUp Alliance EFH läuft bis zum 11. August.

Weitere Informationen und Bewerbung finden sich hier.

Die Basis für ein erfolgreiches DeepTech-Start-up ist fast immer wissenschaftliche Exzellenz gepaart mit unternehmerischem Pragmatismus. Bei alqem, das Teil des UnternehmerTUM-Ökosystems ist und Arbeitsplätze in München und Coimbra plant, scheint diese Mischung vielversprechend.

Das Gründungs-Trio vereint drei essenzielle Domänen:

• Dr. Hanh Nguyen (CEO): Bringt mit vorherigen Stationen bei McKinsey, Unilever und OCI Global die nötige wirtschaftliche und strategische Skalierungserfahrung mit.
• Dr. Tiago Cerqueira (CTO): Hat als Mitentwickler der offenen Materialdatenbank Alexandria bereits bewiesen, dass er große Datenmengen in der Materialwissenschaft strukturieren und nutzbar machen kann.
• Prof. Milan Allan (CSO): Ist Lehrstuhlinhaber für Experimentalphysik an der LMU München und verantwortet die wissenschaftliche Perspektive im Labor.

Flankiert wird das Team von wissenschaftlichen Beraterinnen und Beratern, darunter Prof. Claudia Felser (Max-Planck-Institut für Chemische Physik fester Stoffe, Dresden), Prof. Miguel Marques (Ruhr-Universität Bochum) und dem ehemaligen McKinsey-Partner Michael Viertler. Forschungspartnerschaften mit der LMU München, der TUM, dem Max-Planck-Institut Dresden sowie den portugiesischen Universitäten Técnico Lissabon, Porto und Coimbra sichern den Zugang zu Talent*innen und Infrastruktur.

Der Markt: Raus aus der chinesischen Abhängigkeit

Der strategische Fokus von alqem trifft den industriepolitischen Nerv der Zeit. Das erste konkrete Anwendungsfeld des Startups sind Permanentmagnete, die ohne den Einsatz seltener Erden auskommen. Der Schmerz der europäischen Industrie ist hier gewaltig:

• Rund 90 Prozent der heute verwendeten Hochleistungspermanentmagnete werden in China produziert, was eine immense geopolitische Abhängigkeit schafft.
• Gleichzeitig liegt der letzte wesentliche Durchbruch in der Entwicklung neuer magnetischer Materialien mehr als 40 Jahre zurück.

Dr. Hanh Nguyen bringt das Potenzial auf den Punkt: Ziel sei es, Materialien systematisch zu erschließen, die etwa die Effizienz von Elektrofahrzeugen und Windturbinen steigern und kritische Lieferketten unabhängig von der Produktion in einem einzigen Land machen. Investoren wie Amanda Birkenholz von UVC Partners sehen in fortschrittlichen Materialien gar das Zentrum zukünftiger Technologien – von sauberer Energie über Mobilität bis hin zur Verteidigung.

Das Geschäftsmodell: Kritisch hinterfragt

Alqems Ansatz beruht auf einer zweigleisigen Plattformtechnologie: Einerseits "al-mine", eine Datenbank für vorhergesagte stabile kristalline Verbindungen, und andererseits "al-oracle", welches domänenspezifische Trainingsdaten für Materialeigenschaften liefert. Der entscheidende Differenzierungsfaktor – und gleichzeitig der mögliche Flaschenhals – ist die Ergänzung dieser digitalen Ebene durch eigene Laborkapazitäten zur Synthese und Charakterisierung der KI-Vorschläge. Das Start-up vermeldet, bereits eine Pipeline vielversprechender Kandidatinnen und Kandidaten entwickelt und deren vorhergesagte Leistungsfähigkeit experimentell validiert zu haben. Das erklärte Ziel: Den Entwicklungszyklus von der wissenschaftlichen Vorhersage bis zur industriellen Anwendung von Jahrzehnten auf Jahre oder gar Monate zu verkürzen.

Die strukturellen Herausforderungen des Modells:

• Labor-Skalierbarkeit: Eine KI kann Millionen Verbindungen in Rekordzeit berechnen, doch die physische Synthese im Labor bleibt oft ein iterativer, ressourcenintensiver Prozess. 8 Millionen Euro Pre-Seed-Kapital klingen solide, können beim Aufbau eigener Hardware-Labore und teurer Prüfstände jedoch schnell aufgebraucht sein.
• IP und Monetarisierung: Es bleibt die Frage, wie alqem skalierbare Umsätze generiert. Verfolgt das Startup ein Discovery-as-a-Service-Modell für große Industriekunden? Werden Patente für neuartige Magnete an Automobilzulieferer lizenziert? Wenn alqem den Weg wählt, Rohstoffe selbst zu produzieren, wird aus dem agilen KI-Start-up schnell ein kapitalintensives Industrieunternehmen.

Der Wettbewerb: Keine "Blue Ocean"-Strategie

alqem ist mit der Vision einer KI-gestützten Materialrevolution keineswegs allein. Die sogenannte "Materials Informatics" erlebt einen regelrechten Hype. Ein Blick auf den globalen Wettbewerb zeigt, wie umkämpft das Feld bereits ist:

• Altrove (Frankreich): Das Pariser Start-up hat kürzlich Millionen eingesammelt, betreibt ebenfalls KI-gestützte Synthese-Labore und fokussiert sich exakt auf dasselbe Ziel: Alternativen zu seltenen Erden zu finden.
• CuspAI (UK): Mit einem massiven Funding von über 100 Millionen US-Dollar im Rücken fokussiert sich dieses Team auf neue Materialien für den Klimaschutz.
• Dunia (Deutschland) & Materials Nexus (UK): Beide Start-ups nutzen „Self-Driving Labs" und maschinelles Lernen, um Materialentwicklungen drastisch zu beschleunigen.

Darüber hinaus werfen Tech-Giganten wie Google (mit dem GNoME-Projekt) und Microsoft (mit MatterGen) enorme Rechenpower auf das Problem und stellen Millionen neuer Kristallstrukturen open-source zur Verfügung. Alqem muss in den nächsten Monaten beweisen, dass die Symbiose aus eigenen Datenfundamenten und hauseigenem Labor einen ausreichend tiefen Burggraben gegen diese Übermacht bietet.

Unser Fazit

Mit alqem tritt ein akademisches Schwergewicht aus dem Münchner Ökosystem in den Ring, das das Potenzial hat, Europas industrielle Souveränität im Hardware-Sektor entscheidend zu stärken. Die Idee, eine systematische Karte des Materialuniversums mit Hunderten Millionen Möglichkeiten zu entwerfen und direkt physisch zu validieren, ist ambitioniert und exzellent fundiert. Die Lead-Investoren setzen hier spürbar darauf, Weltklasse-Wissenschaft in ein skalierbares Unternehmen zu übersetzen.

Das Gründungsteam muss nun beweisen, dass es nicht nur exzellent forschen, sondern auch kommerziell abliefern kann. Gelingt es alqem, den ersten marktreifen Hochleistungsmagneten ohne seltene Erden seit über vierzig Jahren industriell anwendbar zu machen, hat Deutschland ein potenzielles neues Unicorn im DeepTech-Sektor. Das Rennen um die Materialien der Zukunft hat allerdings gerade erst begonnen.

Die Series-D-Runde im Detail: Ein Mix aus Equity, Debt und Media

Die neue Finanzierungsrunde sichert FINN insgesamt 140 Millionen Euro. Dieser Betrag setzt sich aus verschiedenen strategischen Bausteinen zusammen, die bezeichnend für skalierende B2C-Geschäftsmodelle mit hohem Asset-Bedarf sind:

• Eigenkapital: Knapp 100 Millionen Euro frisches Eigenkapital fließen in das Start-up, was die Unternehmensbewertung auf über eine Milliarde Euro hebt. Angeführt wird die Runde vom Fintech- und Mobility-Investor Portage.
• Fremdkapital: Zur Refinanzierung der kostspieligen Fahrzeugflotte stellen BC Partners Credit und Runway Growth Capital mehr als 40 Millionen Euro zur Verfügung.
• Media-for-Equity: Ein entscheidender Hebel für die B2C-Kundenakquise ist der Einstieg des ProSiebenSat.1-Investmentarms SevenVentures, der FINN Zugang zum reichweitenstarken Werbeinventar des Medienkonzerns verschafft.
• Bestandsinvestoren: Auch UVC Partners, Planet First Partners, Korelya Capital, White Star Capital, HV Capital und Picus Capital bestätigen ihr Vertrauen und ziehen bei der Runde mit.

Mit einem jährlich wiederkehrenden Umsatz (ARR) von über 300 Millionen Euro und mehr als 50.000 aktiven Abos gehört FINN zweifellos zu den am schnellsten wachsenden Unternehmen Europas.

Gründungshistorie: Steiler Aufstieg mit tiefer Führungskrise

Gegründet wurde FINN im Jahr 2019 in München. Das Team trat an, um den klassischen Autokauf durch ein vollständig digitales, flexibles Rundum-Sorglos-Paket zu ersetzen.

Der Weg zum Unicorn war intern jedoch nicht ohne massive Turbulenzen: Im Frühjahr 2023 geriet FINN in die Schlagzeilen, als Mitgründer und damaliger CEO Max-Josef Meier nach Recherchen von Wirtschaftsmedien aufgrund von Vorwürfen der sexuellen Belästigung gegenüber Mitarbeiterinnen von seinem Posten zurücktreten musste. Es war ein Lackmustest für die Corporate Governance des Unternehmens. Maximilian Wühr, ebenfalls Co-Founder, übernahm daraufhin das Ruder als CEO. Dass FINN diese gravierende C-Level-Krise überstanden hat und das Vertrauen der Investoren halten konnte, ist aus unternehmerischer Sicht bemerkenswert.

Das Geschäftsmodell in der kritischen Analyse

Kund*innen abonnieren bei FINN Fahrzeuge von über 25 Marken – darunter BMW, Mercedes-Benz, aber auch aufstrebende chinesische Hersteller wie MG und BYD – vollständig online. Im monatlichen Fixpreis sind Versicherung, Steuern, Zulassung und Wartung bereits enthalten.

Trotz der starken Flottenzahlen muss das Modell wirtschaftlich kritisch betrachtet werden:

• Enormer Kapitalbedarf: Autos sind teure Assets. Das Unternehmen muss diese vorfinanzieren, was eine extrem hohe Liquidität und Fremdkapitalquoten erfordert. Die 40 Millionen Euro Fremdkapital aus der aktuellen Runde illustrieren diesen ständigen Hunger nach Liquidität zur Flottenfinanzierung.
• Margendruck und Wertverlust: Die Rentabilität hängt massiv von den Restwerten der Fahrzeuge ab. Der Wertverfall, insbesondere im Bereich der Elektromobilität, setzt Anbieter derzeit branchenweit unter Druck.
• Friktionen bei der Rückgabe: Wie Recherchen in gängigen Verbraucherportalen zeigen, ist das Modell in der Praxis nicht immer gänzlich reibungslos. Ein häufiger Kritikpunkt von Auto-Abo-Nutzer*innen branchenweit sind unerwartete Nachzahlungen bei der Fahrzeugrückgabe. Um die schmalen Margen zu verteidigen, müssen die Anbieter*innen den Fahrzeugzustand penibel abrechnen – was in der Branche oft zu Lasten der Kund*innenzufriedenheit geht.

Der Markt und die Wettbewerber

Der Markt für Auto-Abos wächst rasant und bedient den Trend hin zu flexibler Mobilität. Doch das Spielfeld konsolidiert sich hart:

1. Klassische Autovermieter: Mit jahrzehntelanger Erfahrung im Flottenmanagement, eigener Logistik und gewaltiger Einkaufsmacht bei den Herstellern sind Vermieter wie Sixt (mit Sixt+) extrem gefährliche Konkurrenten.
2. Asset-Light-Plattformen: Anbieter wie Faaren treten oft als reine Vermittler auf und nutzen ungenutzte Bestandsfahrzeuge lokaler Autohändler, wodurch sie im Gegensatz zu FINN kein eigenes, teures Flottenrisiko tragen.
3. Gescheiterte Pioniere: Dass bloßes Wachstum nicht schützt, zeigte Anfang 2026 die Insolvenz der Fleetpool-Gruppe (bekannt durch like2drive) – und das trotz zuvor starker Nutzerzahlen und der Eingliederung in den ALD-Konzern. Auch Wettbewerber wie ViveLaCar machten in jüngster Vergangenheit vor allem durch rechtliche Streitigkeiten und Eigentümerwechsel auf sich aufmerksam. Dies unterstreicht eindrucksvoll, wie volatil die Margen im Abo-Geschäft tatsächlich sind.

Einordnung: Was Gründer*innen lernen können

Für die Start-up-Szene liefert der Fall FINN wertvolle Lektionen. Das Unternehmen demonstriert, dass kapitalintensive Hardware-Geschäftsmodelle nicht allein durch teures Venture Capital skaliert werden sollten. Die Kombination aus VC-Geld, Venture Debt zur Asset-Finanzierung und einem Media-for-Equity-Deal für effizientes Marketing ist ein Lehrbuchbeispiel für intelligentes Kapitalmanagement.

Zudem zeigt FINN Resilienz: Ein Führungsskandal hätte das Aus bedeuten können, doch schnelles Handeln bewahrte das Start-up vor dem Kollaps. CEO Maximilian Wühr betont heute den "konsequenten Fokus auf profitables Wachstum". In Zeiten teurer Kredite reicht reines Flottenwachstum nicht mehr aus. Das Unicorn-Label ist ein starkes PR-Signal, aber die wahre Bewährungsprobe wird nun darin bestehen, in einem historisch margenschwachen Markt nachhaltig schwarze Zahlen zu schreiben.

Das starke Fundament von Zelara ruht primär auf dem Profil seiner beiden Macher. Das in Berlin ansässige Start-up wurde von Nikolas Schriefer und Björn Heckel gegründet. Die Motivation zur Gründung entsprang einer branchenbekannten Frustration: Trotz hoher Investitionen in Marketingtechnologien bleibt die Kundenkommunikation in vielen Unternehmen statisch, regelbasiert und weitgehend lernresistent. Beide Gründer bringen tiefgreifende operative Erfahrung in den Markt ein. Björn Heckel verantwortete mehr als zwei Jahrzehnte lang den Aufbau von Kundenbindungs- und Personalisierungssystemen bei Tech-Riesen wie Uber, HelloFresh und Salesforce. Nikolas Schriefer bringt neben seiner Erfahrung als Leiter von KI-Initiativen bei HelloFresh auch das strategische Wissen aus der Gründung und dem Verkauf eines eigenen AdTech-Unternehmens mit.

Das KI-Layer: Anflanschen statt Austauschen

Technologisch verfolgt Zelara einen pragmatischen Integrationsansatz für den Enterprise-Markt. Die Plattform versteht sich nicht als Ersatz für etablierte CRM-Systeme, sondern positioniert sich als ergänzende Intelligenzschicht. Unternehmen müssen demnach weder ihren bestehenden CRM-Stack austauschen noch aufwendige Anpassungen an der Customer Journey vornehmen. Anstatt mit groben Segmenten zu arbeiten, ermittelt Zelara nach eigenen Angaben kontinuierlich die passende Botschaft, den optimalen Kanal und den idealen Zeitpunkt für jeden einzelnen Kunden. Während Marketingteams lediglich die groben Rahmenbedingungen vorgeben, übernimmt die Software die operative Aussteuerung.

Der zentrale Wettbewerbsvorteil liegt dabei im fortlaufenden maschinellen Lernen: Jede Interaktion fließt in einen geschlossenen Lernkreislauf ein, der die Zielgenauigkeit der Plattform kontinuierlich optimieren soll. Ein erster prominenter Anwendungsfall untermauert das Versprechen: Bei einer führenden europäischen Neobank konnte die Software die Kundenreaktivierung laut Unternehmensangaben um 66 Prozent steigern. Die neu eingeworbenen drei Millionen Euro fließen nun maßgeblich in die technologische Weiterentwicklung der Plattform und den Aufbau weiterer Partnerschaften mit B2C-Unternehmen.

Im Becken der Tech-Haie

Der Markt für Customer Engagement und Marketing-Automatisierung gehört zu den am stärksten konsolidierten Softwaremärkten weltweit. Zelara betritt hier kein unberührtes Gewässer, sondern ein echtes Haifischbecken. Das Start-up konkurriert auf der einen Seite mit etablierten Giganten wie Salesforce, Adobe oder SAP, die die Budgets der großen B2C-Konzerne beherrschen und derzeit selbst massiv in KI-Optimierungen investieren. Auf der anderen Seite haben sich agile Engagement-Spezialisten wie Braze oder Klaviyo in den letzten Jahren rasant entwickelt. Sie bieten bereits tief integrierte, hyperpersonalisierbare Marketing-Pipelines und dominieren weite Teile des innovativeren B2C-Marktes.

Genialer Schachzug oder riskante Wette?

Für den Beobachter im Start-up-Ökosystem ergibt sich bei Zelara ein hochspannendes, aber auch risikobehaftetes Gesamtbild. Das junge Unternehmen punktet zweifellos mit einem exzellenten Gründer-Markt-Fit. Wer über zwanzig Jahre lang bei Größen wie Salesforce und Uber die Schwächen großer Engagement-Systeme aus nächster Nähe analysiert hat, kennt den Schmerz der Marketing-Verantwortlichen genau. Zudem ist die Markteintrittsstrategie klug: Indem Zelara lediglich als aufsetzendes Add-on auftritt, ohne den Austausch der bestehenden IT-Infrastruktur zu erzwingen, sinkt die Wechselbarriere für Unternehmenskunden drastisch.

Dennoch gibt es strategische Hürden, die das Team überwinden muss. Da Zelara als zusätzliche Schicht auf bestehenden Systemen fungiert, ist das Startup zwingend auf saubere Daten und reibungslose Schnittstellen auf Kundenseite angewiesen. Zudem erfordert der Vertrieb eines solchen Tools das Vertrauen von Marketing und IT gleichermaßen. Die damit einhergehenden langen B2B-Sales-Zyklen führen gerade in der kritischen Skalierungsphase oft zu hohem Kapitalbedarf. Auch der Einsatz von maschinellem Lernen auf Basis individueller Nutzerinteraktionen erfordert im europäischen Markt höchste Sensibilität hinsichtlich des Datenschutzes. Zelara muss der Industrie beweisen, dass die versprochene vollumfängliche Hyperpersonalisierung datenschutzkonform und skalierbar betrieben werden kann.

Fazit: Das Gegengift für explodierende Marketingkosten

Zelara adressiert ein echtes Schmerzthema der Industrie, nämlich den unrentablen Streuverlust im Bestandskundenmarketing. In Zeiten, in denen die Kosten für die Neukundengewinnung explodieren, wird die intelligente Nutzung von First-Party-Daten zum überlebenswichtigen strategischen Vorteil für Marken. Das passgenaue Werkzeug dafür haben Schriefer und Heckel nun gebaut. Gelingt es dem Berliner Team, reibungslose Integrationen sicherzustellen und die langen Verkaufszyklen erfolgreich zu überbrücken, hat Zelara das Zeug dazu, sich als treibende Kraft im europäischen Marketing-Tech-Sektor zu etablieren.

Das Düsseldorfer DeepTech-Start-up Wakeline sichert sich eine Pre-Seed-Finanzierung in Millionenhöhe. Das Ziel: Nichts Geringeres, als eine neue, kontinuierlich lernende KI-Architektur aufzubauen, die unabhängig von US-amerikanischen Hyperscalern operiert. Doch wie realistisch ist dieser Frontalangriff auf die etablierten Paradigmen der Branche?

Wissenschaft trifft Unternehmertum

Hinter Wakeline, das im Jahr 2025 gegründet wurde, steht ein vierköpfiges Team: Dr. Tim Gülke, Jan Böggering, Simon Sprünker und Dr. Merten Tiedemann. Die personelle Aufstellung spiegelt den klassischen, aber notwendigen Aufbau eines Deep-Tech-Unternehmens wider. Jan Jeske, Partner bei neoteq ventures, begründet das Investment explizit mit dieser Kombination aus wissenschaftlicher Substanz und dem klaren Fokus des Teams darauf, konkrete industrielle Probleme zu lösen.

Die technologische These: Warum aktuelle KI „strukturell fehlerhaft“ sei

Die Grundthese der Düsseldorfer ist provokant: Aktuelle KI-Modelle weisen laut Wakeline einen fundamentalen, strukturellen Fehler auf, weil sie nicht selbst lernen können. Bislang werden große Modelle mit historischen Daten trainiert und anschließend regelmäßig aktualisiert.

Wakeline geht einen anderen Weg: Inspiriert von biologischen Prinzipien, greifen Training und Anwendung in ihrer Architektur ineinander, statt in getrennten Phasen abzulaufen. Die KI bleibt mit der Umgebung verbunden und lernt aus dem laufenden Betrieb weiter. Ein strategisch kluger Nebeneffekt in Zeiten europäischer Datensouveränität: Die Architektur ist bewusst so konzipiert, dass sie völlig unabhängig von US-amerikanischen Hyperscalern operieren kann.

Der Markt: Von der Strombörse in die Neurologie

Erste Bewährungsproben für die Technologie gibt es bereits. Der erste produktive Einsatzbereich sind Echtzeit-Prognosen für europäische Energiemärkte – ein Umfeld, in dem Systeme sich kontinuierlich an neue Marktveränderungen anpassen müssen. Doch die Gründer denken weiter: Die Technologie bietet laut Unternehmensangaben zudem Potenzial in industriellen Produktionsumgebungen sowie in der neurologischen Forschung, etwa zur Früherkennung von Parkinson.

Genialer Wurf oder Ikarus-Flug?

Es lohnt sich ein tieferer, kritischer Blick. Das Geschäftsmodell und die technologische Vision bergen erhebliche Herausforderungen:

• Das „Catastrophic Forgetting“-Problem: In der KI-Forschung gilt Continuous Learning als Königsdisziplin. Das bisherige Hauptproblem ist das katastrophale Vergessen – lernt ein Modell neue Datenstrukturen in Echtzeit, neigt es stark dazu, altes, aber weiterhin wichtiges Wissen zu überschreiben. Wakeline muss den Beweis erbringen, dass ihre Architektur dieses komplexe Problem in skalierbaren Umgebungen wirklich dauerhaft gelöst hat.
• Wettbewerb und die Big-Tech-Alternativen: Dr. Ansgar Schleicher (TVF) bringt es auf den Punkt: „Die meisten KI-Investitionen heute sind Wetten auf bessere Modelle innerhalb derselben Architektur. Wakeline stellt die Architektur selbst infrage.“ Das ist der mutigere, aber auch riskantere Weg.
• Vertrauen im B2B-Sektor: Ein KI-System, das im laufenden Betrieb permanent seinen Zustand ändert, ist inhärent schwerer zu kontrollieren als ein statisches Modell. Gerade im Energiehandel oder in der medizinischen Forschung sind unvorhersehbare, fehlerhafte Anpassungen der KI ein K.-o.-Kriterium. Wakeline wird hier massive Überzeugungsarbeit in puncto Vorhersagbarkeit und Sicherheit der eigenen Systeme leisten müssen.

Fazit

Mit Wakeline betritt ein hochspannender Akteur die deutsche Startup-Bühne. Dass das Team schon in der Pre-Seed-Phase 2,1 Millionen Euro einsammeln konnte, unterstreicht die Relevanz des Themas. Es ist ein ehrgeiziger Versuch, Europas Ruf nach einer eigenen KI-Architektur der nächsten Generation mit Leben zu füllen. Der wahre Lackmustest steht jedoch noch aus: Das System muss im harten Industriealltag beweisen, dass es agil dazulernt, ohne die eigene Stabilität zu gefährden.

Die europäische Food-Tech-Branche hat einen neuen Vorzeige-Deal: Der auf Food- und AgriTech spezialisierte Hamburger Investor Oyster Bay Venture Capital (unter anderem bekannt durch frühe Investments in Oatly und Air Up) hat einen erfolgreichen Exit verkündet. Das britische Portfolio-Unternehmen Nukoko, Entwickler der weltweit ersten „Bean-to-Bar“-Schokoladenalternative auf Basis von Ackerbohnen, wird vom global agierenden Zutatenhersteller Döhler übernommen. Über die finanziellen Details der Transaktion wurde Stillschweigen vereinbart.

Für Oyster Bay markiert der Deal den ersten erfolgreichen Verkauf aus dem erst vor acht Monaten geschlossenen, über 100 Millionen Euro schweren zweiten Fonds. „Für uns ist der erfolgreiche Exit von Nukoko ein herausragendes Beispiel dafür, wie europäische Food-Tech-Innovationen globale Herausforderungen lösen können“, erklärt Philip Stark, Principal von Oyster Bay Venture Capital. Doch jenseits der üblichen PR-Rhetorik offenbart der Deal einen tiefgreifenden Strukturwandel im Markt für Süßwaren. Zeit für eine fundierte Einordnung für Gründer und Investoren.

Der Markt: Warum Kakao zum Krisenrohstoff mutiert

Die traditionelle Schokoladenindustrie steht massiv unter Druck. Drastische Ernteausfälle in Westafrika – bedingt durch extreme Wetterphänomene und Pflanzenkrankheiten – ließen die Kakaopreise an den Rohstoffbörsen in den letzten zwei Jahren zeitweise auf historische Rekordhöhen explodieren. Hinzu kommt ein verschärftes regulatorisches Umfeld in Europa: Die EU-Verordnung für entwaldungsfreie Lieferketten (EUDR) zwingt Konzerne zu lückenlosen Nachweisen, dass für ihre Produkte keine Wälder gerodet wurden – in kleinteiligen afrikanischen Kooperativen ein administrativer Kraftakt.

Das Zeitfenster für „Alt-Choc“ (Alternative Schokolade) steht damit weit offen. Startups, die den Geschmack, das Schmelzverhalten und die Textur von Schokolade ohne Kakaobasis replizieren können, rennen in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Lebensmittelkonzerne offene Türen ein. Neuartige Rohstofflösungen sind längst kein reines Nachhaltigkeits-Gadget mehr, sondern eine Frage der wirtschaftlichen Resilienz.

Das Geschäftsmodell: Als „Intel Inside“ in die industrielle Skalierung

Nukoko, 2022 unter anderem vom Pflanzenbiologen Prof. David Salt gegründet, nutzt einen geschützten Fermentationsprozess, um heimische Ackerbohnen in eine geschmackliche Schokoladenalternative zu verwandeln. Die strategischen Vorteile: Ackerbohnen (Faba Beans) können kostengünstig und stabil in Europa angebaut werden, was Lieferketten verkürzt und das Abholzungsrisiko eliminiert. Zudem punktet das Endprodukt mit einem vorteilhaften Nährwertprofil und erlaubt zuckerreduzierte Rezepturen.

Dennoch standen die Briten vor der klassischen Sollbruchstelle junger DeepFood-Tech-Unternehmen: dem kapitalintensiven Sprung von der Pilotphase in die industrielle Massenproduktion (CapEx). Genau an dieser Schnittstelle greift das strategische Kalkül der Übernahme durch Döhler. Als internationaler Gigant im Bereich technologiebasierter Zutaten-Systeme verfügt Döhler über die nötigen globalen Produktionskapazitäten und Vertriebskanäle. Für Nukoko bedeutet dies den sofortigen Zugriff auf weltweite Skaleneffekte. Statt mühsam und teuer eine eigene Consumer-Brand im Einzelhandel aufzubauen, etabliert sich das Start-up als funktionale B2B-Zutat – quasi als das „Intel Inside“ für die Süßwarenindustrie der nächsten Dekade.

Die drei Hürden der Kakaofreiheit

Trotz des Exit-Erfolgs ist das Segment kein Selbstläufer. Wer den Markt erobern will, muss drei zentrale Herausforderungen lösen:

1. Die Kennzeichnungshürde: In der Europäischen Union ist der Begriff „Schokolade“ über die Kakaoverordnung streng geschützt. Da Nukoko ohne Kakaobestandteile auskommt, müssen Hersteller*innen auf Bezeichnungen wie „kakaofreier Überzug“ oder „Süßware nach Schokoladenart“ ausweichen. Das erfordert erhebliche Aufklärungsarbeit am Point of Sale.
2. Die Preisparität: Obwohl die Ackerbohne als agrarischer Rohstoff günstig ist, sind die biotechnologischen Fermentations- und Verarbeitungsschritte hochkomplex. Um im Massenmarkt konventionelle Schokolade zu verdrängen, müssen die Produktionskosten pro Tonne drastisch sinken. Ob Döhler diesen Skaleneffekt schnell genug erzwingen kann, bleibt abzuwarten.
3. Die sensorische Akzeptanz: Die Geschichte der pflanzlichen Fleisch- und Milchalternativen zeigt: Sobald Konsument*innen geschmackliche Kompromisse eingehen müssen, bricht die Wiederkaufsrate ein. Nukoko muss den Beweis erbringen, dass die „Ackerbohnen-Illusion“ auch im industriellen Großmaßstab das anspruchsvolle Schmelzverhalten echter Kakaobutter im Mund imitiert.

Wettbewerber-Check: Wer dominiert den Markt?

Der Exit von Nukoko bringt zusätzliche Dynamik in ein hochkompetitives Marktumfeld, in dem auch deutsche Pioniere bereits eine dominierende Rolle spielen. Ein prominentes Beispiel ist das Münchner Start-up Planet A Foods. Die Gründergeschwister Max und Sara Marquart setzen bei ihrer Kakaoalternative auf die Fermentation von Hafer und Sonnenblumenkernen. Mit großem Erfolg: Ihre Ingredient-Marke ChoViva gilt derzeit als absoluter Platzhirsch im DACH-Raum und ist bereits fest in bekannte Großprodukte wie Nestlés Choco Crossies, im Sortiment von Griesson sowie in diversen REWE-Eigenmarken integriert. Das Münchner Unternehmen fokussiert sich dabei stark auf eine sichtbare B2B2C-Markenstrategie und tritt durch offensives Co-Branding auf den Verpackungen direkt mit den Endkonsumenten in Kontakt.

Ebenfalls um Marktanteile kämpft das Londoner Start-up WNWN Food Labs, das für seine Schokoladenalternative auf eine technologische Basis aus Gerste und Johannisbrot vertraut. Während das britische Unternehmen in der Vergangenheit vor allem durch PR-wirksame, limitierte Direct-to-Consumer-Testläufe viel mediale Aufmerksamkeit auf sich zog, forciert es nun ebenfalls eine strategische Neuausrichtung und baut seine lukrativen B2B-Partnerschaften mit der Industrie weiter aus.

Fazit & Takeaways für die StartingUp-Community

Der Deal zwischen Oyster Bay, Nukoko und Döhler liefert wertvolle Learnings für die europäische Startup-Szene:

• B2B schlägt D2C im FoodTech: Die Ära, in der Risikokapitalgeber unbegrenzt Millionen in den Aufbau neuer, kapitalintensiver Consumer-Lebensmittelmarken gepumpt haben, ist vorerst vorbei. Gefragt sind Enabler: Start-ups, die als Zulieferer existenzielle Probleme der Industrie (Lieferkettensicherheit, CO2-Reduktion, Rohstoffknappheit) lösen.
• Frühzeitige Kooperation mit Corporates: DeepFood-Tech ist zutiefst hardwaregetrieben. Die Allianz mit einem etablierten Industrie-Schwergewicht löst das größte Wachstumsproblem junger Tech-Unternehmen: den extrem teuren Bau eigener Großanlagen.
• Fokus auf heimische Rohstoff-Resilienz: Die Nutzung europäischer Agrarprodukte (wie Ackerbohnen oder Hafer) trifft den Nerv von Impact-Investoren. Start-ups, die sich von volatilen, geopolitisch anfälligen globalen Lieferketten entkoppeln, sichern sich einen fundamentalen Wettbewerbsvorteil.

Die technologische Souveränität Europas steht zunehmend im Zentrum wirtschaftspolitischer Strategien. Während Europa über exzellente Forschung und starke Industrieunternehmen verfügt, scheitert der Übergang zu internationalen Unternehmenserfolgen oft an strukturellen Hürden wie fragmentierten Märkten, begrenztem Wachstumskapital und langen Wegen in die industrielle Anwendung. Um genau diese Lücke zu schließen, hat der deutsch-französische DeepTech-Innovationshub southwestX auf der Technologie-Messe VivaTech in Paris eine neue grenzüberschreitende Initiative gestartet und parallel dazu ein neues Büro in der französischen Hauptstadt eröffnet.

Schulterschluss für die digitale Souveränität

Das neue Exzellenzprogramm „Startup Leaders“ wurde am 18. Juni 2026 von prominenten politischen und wirtschaftlichen Vertreter*innen beider Länder auf der VivaTech offiziell präsentiert. Neben Pascal Cagni, dem Präsidenten von Business France und französischem Botschafter für internationale Investitionen, sowie der Direktorin von La French Tech, Julie Huguet, betonte auch Dr. Karsten Wildberger, Bundesminister für Digitales und Staatsmodernisierung, die strategische Relevanz des Programms. „Unsere digitale Souveränität stärken wir am besten, indem wir eigene, globale Champions aufbauen“, unterstrich Wildberger die Zielsetzung und verwies auf das Potenzial der deutsch-französischen Zusammenarbeit für die europäische Wettbewerbsfähigkeit.

Parallel zum Launch festigt southwestX – eine von bundesweit zehn durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) ausgezeichneten und geförderten exist Startup Factories – seine physische Präsenz in Europa. Mit dem neuen Pariser Büro sollen Gründerinnen und Gründer, Investoren, Unternehmen und Forschungseinrichtungen enger vernetzt und die deutsch-französische Innovationsachse gezielt ausgebaut werden. Für Geschäftsführer Matthias Schmitz ist dieser Schritt zwingend notwendig: „Wenn wir Europas technologische Souveränität stärken wollen, müssen wir auch bei der Zusammenarbeit innerhalb Europas deutlich ambitionierter werden“.

Fokus auf die Wachstumsphase von Series-A-Scale-ups

„Startup Leaders“ hebt sich von klassischen Gründungsinitiativen ab, indem es sich explizit an reifere Deep-Tech-Scale-ups richtet. Die kuratierte Kohorte umfasst bis zu 20 Unternehmerinnen und Unternehmer aus Deutschland und Frankreich, deren Firmen bereits eine Series-A-Finanzierung oder eine vergleichbare Wachstumsphase erreicht haben. Über einen Zeitraum von zwölf bis fünfzehn Monaten erhalten die Teilnehmenden Zugang zu exklusivem Mentoring, internationalen Netzwerken sowie einem engen Austausch mit Wirtschaftsentscheidern und institutionellen Partner*innen, unterstützt unter anderem durch die Baden-Badener Unternehmer Gespräche (BBUG).

Die erste Kohorte fokussiert sich auf strategische Schlüsseltechnologien wie Halbleiter, Kernfusion, Carbon Removal, Raumfahrt, Advanced Materials und Quantentechnologien. Zu den teilnehmenden Scale-ups gehören:

• Aus Deutschland: Focused Energy, eleQtron, LidroTec, Greenlyte Carbon, Quantum Optics Jena, Kraftblock, Workpath, Phlair, Ucaneo und Surfunction.
• Aus Frankreich: Quobly, Renaissance Fusion, Wise Integration, GitGuardian, CryptoNext Security, HyLight, EcoTree, Skynopy und SampAi.

Einordnung: Mehr als ein regionales Förderprogramm

Die Initiative zeigt einen grundlegenden Wandel in der europäischen Innovationsförderung. Anstatt rein nationale Strukturen aufzubauen, zielt southwestX auf eine übergeordnete Vernetzung ab. Getragen wird das Konstrukt von einem breiten Gesellschafter-Konsortium aus Wissenschaft und Forschung – darunter die Universität des Saarlandes, das Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI), die WHU – Otto Beisheim School of Management, die Rheinland-Pfälzische Technische Universität Kaiserslautern-Landau (RPTU), die htw saar, die Hochschule Trier mit dem Umwelt-Campus Birkenfeld, mehrere Max-Planck-Institute und das Collège des Ingénieurs (CDI). Der Hub operiert dabei im gesamten grenzüberschreitenden Innovationsraum Saarland, Rheinland-Pfalz, Luxemburg und Frankreich.

Mit diesem Ansatz adressiert southwestX das zentrale „Valley of Death“ der Deep-Tech-Branche: die kostenintensive und langwierige Skalierung von komplexen Hardware- und Hochtechnologielösungen. Durch die Bündelung von Spitzenforschung, Kapital und industrieller Praxis entlang der beiden größten Volkswirtschaften der EU entsteht eine Blaupause dafür, wie Europa künftig seine technologischen Durchbrüche sichern und im globalen Wettbewerb als souveräner Technologiestandort auftreten kann.

In Deutschland haben mehr als 34 Millionen Menschen Anspruch auf eine betriebliche Altersvorsorge (bAV). Doch nur rund 18 Millionen zahlen tatsächlich ein – oft, ohne zu wissen, was am Ende für sie herausspringt. Die Gründe dafür sind tief in der Branche verwurzelt: Hohe Kosten, versteckte Provisionen und Intransparenz sind seit Jahrzehnten Standard. Das Offenburger Start-up DYNO tritt an, um genau dieses Problem zu lösen.

Mit einem 2,5-Millionen-Euro-Investment im Rücken und namhaften B2B-Kund*innen wie Freeletics, Schöffel und Quantum Systems verspricht das Unternehmen ein komplett digitales und provisionsfreies Modell. Der Anspruch: Arbeitnehmer*innen sollen durch den Zinseszinseffekt bis zu 150.000 Euro mehr Rentenansprüche aufbauen können. Doch wie skaliert man mit solch einem Versprechen in einem hochregulierten Markt gegen die etablierten Platzhirsche? Wir haben mit Mitgründer Marc Karkossa über das Aufbrechen alter Strukturen, ehrgeizige Ziele und die Zukunft der Rente gesprochen.

Das Interview

Wo steht der deutsche bAV-Markt heute wirklich und warum hat es erst externe Gründer gebraucht, um die Digitalisierung und Transparenz in dieser Branche ernsthaft anzustoßen?

Marc Karkossa: Der Markt ist zweigeteilt. Es gibt bAV-Modelle in Großkonzernen, die aufgrund vorhandener Ressourcen und Kompetenzen ordentliche Teilnahmequoten in der Belegschaft erzielen. Häufig gibt es hier auch arbeitgeberfinanzierte Modelle. Der Teil, der nicht erreicht wird – und wenn, dann häufig mit schlechten bAV‑Produkten –, sind kleine und mittelständische Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitenden. Hier muss sich etwas ändern. Ich würde uns jedoch nicht als externe Gründer bezeichnen. Ich habe meine Ausbildung bei der AXA gemacht und war dann sechs Jahre lang in der familieneigenen Vermittlungsagentur tätig, zuletzt als Prokurist. Nur jemand, der das System von innen kennt, kann es grundlegend verändern.

Ich habe erlebt, wie Menschen, die ihr ganzes Leben lang in einen vom Staat geförderten und vom Arbeitgeber unterstützten bAV‑Vertrag gespart haben, am Ende weniger Geld zur Verfügung hatten, als sie eingezahlt haben. Das System habe ich als zutiefst unfair empfunden: Provisionen, undurchsichtige Verwaltungskosten, starre Anlagemöglichkeiten mit zu hoher Garantie, Nullrendite. Das sind alles keine Einzelfälle, sondern die Regel. Dass man das anders machen kann, habe ich schnell verstanden. Es geht um einen kleinen, aber wichtigen Perspektivwechsel: Wir arbeiten für die Sparer*innen, nicht für Provisionen oder die Incentive-Reisen nach Dubai für die besten Verkäufer.

Ihr werft dieses System aus Intransparenz und Maklerprovisionen über den Haufen. Wie schwer war dieser Bruch für dich persönlich und wie stark ist der Gegenwind aus der etablierten Versicherungsbranche?

Marc Karkossa: Der Bruch war nie das Schwere. Im Gegenteil: Schwer war, das Problem zu sehen und nichts zu tun. Menschen zahlen jahrelang ein und am Ende ist weniger Geld da, als eingezahlt wurde – und das bei 2,37 Prozent Durchschnittsrendite. Das ist kein Pech, das ist ein Konstruktionsfehler. Ab da fühlt sich der Schritt nicht wie Rebellion an, sondern wie das Naheliegende.

Und ich korrigiere das Bild: Wir werfen nicht die Branche über den Haufen, sondern ein Geschäftsmodell. Wir arbeiten auch mit Versicherern zusammen und sind Teil der Infrastruktur, kein Gegner. Gegenwind gibt es, aber selten offen. Der Widerstand ist Trägheit – und er kommt von dort, wo sich Menschen bedroht fühlen. Viele in der Branche sehen es im Stillen genauso. Und die Regulierung bewegt sich ohnehin in diese Richtung. Wir sind nicht gegen das System. Wir stehen nur schon da, wo der Markt in fünf Jahren stehen wird.

Eines eurer stärksten Verkaufsargumente ist der Rentenvorteil für die Nutzer*innen: Durch eingesparte Provisionen, Honorare und Betreuungskosten sollen laut euren Berechnungen bis zu 150.000 Euro mehr Rente für die Arbeitnehmer*innen herausspringen. Da bohrt der Redakteur natürlich nach: Wenn ihr komplett auf Abschluss- und Maklerprovisionen verzichtet, wie genau refinanziert sich DYNO dann? Wo liegt euer B2B-Monetarisierungshebel?

Marc Karkossa: Die Antwort ist eigentlich banal: Wir sind eine B2B-Tech-Plattform. Unternehmen zahlen uns eine monatliche Lizenzgebühr für die Nutzung von DYNO – für die HR-Automatisierung, das Echtzeit-Dashboard, die digitale Verwaltung aller bAV-Verträge. Was das für Arbeitnehmer*innen bedeutet: Das eingezahlte Kapital arbeitet vom ersten Euro an für sie. Genau darin steckt der 150.000-Euro-Unterschied über eine durchschnittliche Erwerbsbiografie. Natürlich können es auch weniger als 150.000 Euro oder auch mehr sein. Das Provisionssystem hat über Jahrzehnte funktioniert, weil Intransparenz das Geschäftsmodell war. Unseres funktioniert, weil Transparenz das Geschäftsmodell ist.

Bisher konntet ihr über 600 Unternehmen als Kund*innen gewinnen. Für HR-Abteilungen ist die Verwaltung der bAV oft ein administrativer Albtraum. Wie überzeugt ihr klassische, teils mittelständische Unternehmen davon, ihre bewährten – wenn auch oft analogen – Prozesse an ein junges Start-up auszulagern?

Marc Karkossa: Die Frage ist berechtigt. Ein junges Unternehmen, das ein System anfasst, das seit 30 Jahren so funktioniert? Aber das Argument dreht sich eigentlich um: Wir erleichtern HR die Arbeit, wir machen sie nicht abhängig von uns. Unser Fokus liegt auf kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie schnell wachsenden Organisationen, die moderne HR-Strukturen skalierbar, rechtssicher und einfach zu administrieren aufbauen wollen. Was uns das Vertrauen bringt: Wir verdienen kein Geld über Produktprovisionen, sondern ausschließlich über die Software. Unsere Interessen sind damit mit denen des Unternehmens und der Belegschaft aligned, nicht mit denen eines Vermittlers oder Versicherers. Wenn Entscheider sehen, was ihre HR-Abteilung heute für bAV-Verwaltung aufwendet und was danach übrig bleibt, ist die Frage meistens beantwortet. Bei DYNO läuft alles digital: Vertragsänderungen, Onboarding neuer Mitarbeitender, Reporting, alles zentral und ohne Papierkram.

Die Altersvorsorge ist ein hochsensibler und streng regulierter Bereich. Wenn ihr den klassischen Versicherungsmakler ausschaltet und die Prozesse vollständig digitalisiert: Wie löst ihr das Thema Haftung und BaFin-Regulierung? Wenn Arbeitnehmer*innen am Ende falsch entscheiden oder sich schlecht beraten fühlen – wer trägt bei eurem Ansatz das rechtliche Risiko?

Marc Karkossa: Unsere komplette User-Journey auf Arbeitnehmerseite ist so gebaut, dass sie alle rechtlichen Anforderungen erfüllt – dokumentiert, nachvollziehbar. Und genau das ist auch eine Stärke der Digitalisierung: Ein digitaler Prozess senkt den Standard nicht, er hebt ihn. Und: DYNO hält eine eigene Maklerlizenz; ohne die lässt sich bAV mit Versicherungsunternehmen gar nicht managen.

Die Zahlen, die ihr kommuniziert, sind ambitioniert: 2025 wurden über die Plattform 100 Millionen Euro vertraglich vereinbarte Beiträge aktiviert. Bis Mitte 2026 wollt ihr bereits rund 400 Millionen Euro an Rentenansprüchen aufgebaut haben. Welche konkreten vertrieblichen oder technologischen Hebel nutzt ihr, um diese Vervierfachung in einem so kurzen Zeitraum zu realisieren?

Marc Karkossa: Wir bauen konsequent das, was der Mittelstand braucht, bleiben unserer provisionsfreien, digitalen DNA treu und haben eine Technologie, die von Grund auf skaliert – so könnten wir bereits jetzt täglich hunderte Unternehmen onboarden.

Spätestens seit dem Beschluss der Betriebsrentenreform (BRSG II) gewinnt die bAV politisch und gesellschaftlich wieder massiv an Relevanz – auch, weil die gesetzliche Rente oft nicht mehr reicht. Wird die rein digitale, Do-it-yourself-Vorsorge in fünf Jahren der absolute Standard sein, oder glaubst du, dass die klassische persönliche Beratung bei Finanzthemen weiterhin eine Daseinsberechtigung hat?

Marc Karkossa: Es ist kein Entweder-oder – es kommt auf das individuelle Bedürfnis an. Manche wollen es selbst managen, schnell und online. Andere wollen einen Menschen, gerade wenn die Märkte mal wackeln. Beide sollten dasselbe bekommen: ein renditestarkes Top-Produkt – egal ob vollständig digital oder im Videocall. Der Standard in fünf Jahren ist deshalb nicht zwangsläufig ‚Do it yourself‘, sondern eine digitale Infrastruktur, die beides kann – ohne Renditeunterschied. Aus diesem Grund bieten wir bei Rückfragen auch eine Beratung per Videocall an.

Marc, du hast den Seitenwechsel vom Branchen-Insider zum disruptiven Start-up-Gründer in einem hochregulierten Markt vollzogen. Welche konkreten Learnings möchtest du anderen Gründer*innen für ihren eigenen Weg mitgeben – insbesondere jenen, die sich mit ihren Ideen ebenfalls an dicke Bretter und festgefahrene Industrien wagen?

Marc Karkossa: Jeder Markt hat seine Vor- und Nachteile – und die Dicke eines Bretts hat meistens einen Grund. Mein wichtigstes Learning: dranbleiben. Dicke Bretter bohrt man nicht in einem Quartal. Und genauso wichtig: konsequent in den Markt reinhören, welche Lösung er gerade braucht – und nicht, welche man selbst gern bauen würde.

Danke, Marc Karkossa, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Die Idee zu Mietz entstand aus einem klassischen „Pain Point“, den zahllose Wohnungssuchende in Metropolen kennen. Co-Gründerin und Geschäftsführerin Lena Tuckermann verbrachte 2021 auf der Suche nach einer Wohnung in Hamburg hochgerechnet über 50 Stunden damit, Vermieter*innen erfolglos per E-Mail anzuschreiben. Gemeinsam mit Mitgründer Johann Kim rief sie daraufhin Mietz ins Leben. Das erklärte Ziel: den Bewerbungs- und Vermietungsprozess radikal zu digitalisieren und drastisch zu verkürzen.

Das Geschäftsmodell: Swipe-Prinzip für die Wohnungssuche

Das Kernstück der Mietz-App adaptiert das bewährte Swipe-Prinzip bekannter Dating-Apps für den Immobilienmarkt. Wohnungssuchende legen ein detailliertes Profil samt verifizierter Dokumente an und „swipen“ sich durch passende Angebote. Gibt es von Seiten des Vermieters – der vorab Kriterien definiert – ein „Match“, können beide Parteien interagieren.

Während die App für Suchende kostenlos ist, monetarisiert sich Mietz über professionelle Vermieter, Makler und Wohnungsunternehmen. Diese zahlen für ein volldigitales Bewerbermanagement, das unübersichtliche E-Mail-Fluten verhindert und sämtliche Schritte bis zur Dokumentenprüfung und dem Vertragsabschluss bündelt. Dass dieses Konzept Potenzial hat, sahen auch prominente Angel-Investor*innen: So stiegen in der Vergangenheit unter anderem Shutterstock-Gründer Jon Oringer, Fußballprofi Mario Götze und Investorin Christine Kiefer bei dem PropTech ein.

Bereits heute verzeichnet Mietz über 150.000 wohnungssuchende Nutzer*innen und verwaltet Vermietungsprozesse für rund 30.000 Wohneinheiten.

Der strategische Deal: Synergien statt Alleingang

Durch die nun geschlossene Kooperation werden die über 37.000 Immobilienangebote von Regionalimmobilien24 künftig über Mietz zugänglich gemacht. Im Gegenzug erhalten Anbieter, die über Mietz vermarkten, zusätzliche Sichtbarkeit im Netzwerk von Regionalimmobilien24.

Lars Rupprecht, Geschäftsführer von Regionalimmobilien24, verdeutlicht den strategischen Wandel: „Wir verstehen Regionalimmobilien24 nicht als klassisches Immobilienportal, sondern als digitales Ökosystem rund um Wohnen und Finanzieren.“ Lena Tuckermann ergänzt: „Der Wohnungsmarkt braucht nicht nur mehr Reichweite, sondern vor allem intelligent vernetzte Prozesse.“

Unsere Einordnung für den Markt: Zwischen Effizienz und Realität

Für StartingUp-Leser*innen lohnt sich ein nüchterner Blick auf das Marktumfeld:

• Der Flaschenhals bleibt das Angebot: Mietz optimiert die Prozesse entlang der gesamten Vermarktungsstrecke enorm, löst aber nicht das drängendste Problem – den massiven Mangel an bezahlbarem Wohnraum in den Ballungszentren. Eine effizientere Verwaltung schafft keine neuen Wohnungen.
• Datenschutz und Diskriminierungsgefahr: Das Profil-gestützte Swipe-Modell birgt latent die Gefahr, dass Vermieter vorschnell nach oberflächlichen Kriterien oder Fotos aussortieren. Zwar steuert Mietz mit standardisierten Datenpaketen gegen, doch das System erfordert ein hohes Maß an datenschutzrechtlicher und ethischer Sensibilität.
• Wettbewerb mit den Platzhirschen: Der Markt wird von Giganten wie ImmoScout24 und Immowelt dominiert. Die größte Herausforderung für das junge Bündnis bleibt es, die breite Masse an traditionellen Vermieter*innen zu akquirieren, für die die etablierten Portale oft noch der gewohnte Standard sind.

Fazit

Regionalimmobilien24 bringt die dringend benötigte Reichweite in das Bündnis ein, während Mietz die technologische Infrastruktur für digitale Vermietungsprozesse beisteuert. Gelingt die nahtlose Einbindung der Immobilienangebote auf beiden Seiten, entsteht ein vernetztes Ökosystem, das die Immobilienvergabe spürbar modernisiert – und den etablierten Player*innen perspektivisch Marktanteile abnehmen könnte.

Der 7. Juni 2026 sollte einen harten Stichtag für die europäische Wirtschaft markieren: Bis dahin hätte die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht umgesetzt sein müssen. Zwar verzögert sich das nationale Gesetz in Deutschland nun, doch das Problem bleibt bestehen. Denn während die bürokratisch aufwendigen Berichtspflichten an Behörden erst für größere Unternehmen ab 100 Mitarbeitenden greifen, unterschätzen viele kleine Start-ups eine fundamentale Dynamik: Die Kernregeln der EU-Richtlinie gelten bereits ab der ersten angestellten Person.

Bewerber*innen haben künftig das Recht auf Vorab-Gehaltsspannen, Verschwiegenheitsklauseln in Arbeitsverträgen werden unwirksam, und jede(r) Angestellte kann Auskunft darüber verlangen, was die Kolleg*innen im Schnitt für gleichwertige Arbeit verdienen.

In der dynamischen Anfangsphase eines Start-ups werden Gehälter jedoch oft situativ, nach Nasenfaktor und stark verhandlungsabhängig festgelegt. Wer hier schnell wächst, ohne von Anfang an eine klare Struktur aufzubauen, steht vor einem handfesten Problem: Er/Sie gerät unter massiven internen Rechtfertigungsdruck durch das eigene Team.

Einer, der den Schmerz des unstrukturierten Wachstums aus eigener Erfahrung kennt, ist Patrick Löffler. Der CEO und Mitgründer des Münchner FinTechs givve hat eine Vita, die alles andere als klassisch ist: Er war Snowboard-Profi in der Nationalmannschaft, betrieb einen Nachtclub und gab ein Surf-Magazin heraus. Mit givve stand er zweimal kurz vor der Insolvenz, bevor das Unternehmen schließlich einen Millionen-Exit hinlegte. Löffler weiß, wie es sich anfühlt, wenn im Überlebenskampf eines Start-ups die Zeit fehlt, Dinge von Tag eins an perfekt aufzusetzen. Heute ist seine Haltung klar: „Wer Gehälter nicht erklären kann, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht.“

Von Patrick wollen wir wissen: Wie bauen Gründer*innen rechtzeitig ein faires, erklärbares Gehaltssystem auf? Warum ist die Richtlinie gerade für kleine Teams ein Kulturschock? Und welche schmerzhaften Fehler hätte er selbst rückblickend gern vermieden?

Das Interview

Patrick, vom Snowboard-Profi über den Nachtclub-Betreiber zum FinTech-Gründer mit Millionen-Exit – dein Weg war alles andere als geradlinig. In deinen Anfangsjahren bei givve standst du zweimal kurz vor der Insolvenz. Hand aufs Herz: Wie hoch stand das Thema „faire und transparente Gehaltsstruktur“ damals auf deiner Prioritätenliste?

Patrick Löffler: Ehrlich? Ganz unten. Wer ums Überleben kämpft, denkt nicht in Gehaltsbändern, sondern in Wochen Runway. Gehälter wurden situativ verhandelt – wer hart verhandelte, bekam mehr. Nasenfaktor statt System. Das war damals pragmatisch richtig – langfristig gesehen allerdings ein Fehler. Wenn auch beides gleichzeitig stimmt. Der Punkt ist nicht, dass wir es nicht besser wussten. Wir hatten schlicht keine Bandbreite, um saubere Gehaltsstrukturen aufzusetzen. Aber was ich heute weiß: Die Unordnung verschwindet nicht, wenn man wächst. Sie wächst mit.

Du sagst heute sehr deutlich: „Wer Gehälter nicht erklären kann, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht.“ Gab es in deiner eigenen Gründer-Laufbahn einen konkreten Moment, in dem dir das organisch gewachsene „Gehaltschaos“ massiv auf die Füße gefallen ist?

Patrick Löffler: Oh ja. Der Klassiker: zwei Leute, gleiche Rolle, gleiche Leistung – unterschiedliches Gehalt. Nicht aus Logik, sondern weil die eine Person besser verhandelt hatte. Irgendwann reden Menschen miteinander. Und dann sitzt du nicht im Gehaltsgespräch, sondern im Rechtfertigungsgespräch. Das Schlimme war nicht die Zahl. Es war die Tatsache, dass ich die Differenz nicht erklären konnte, ohne mich zu winden. In dem Moment war klar: Wenn ich eine Entscheidung nicht in einem Satz begründen kann, ist sie keine Entscheidung – sie ist ein Zufall mit Folgekosten. Diese Situation hat mir gezeigt: Vertrauen verlierst du nicht über die Gehaltshöhe. Du verlierst es über Willkür.

Die Deadline zur Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie wurde nun um zwei Jahre verschoben. Nicht nur jetzt, auch vorher schon wähnten sich viele kleine Start-ups in Sicherheit, weil die großen, bürokratischen Berichtspflichten erst ab 100 Mitarbeitenden greifen. Warum ist das ein fataler Trugschluss?

Patrick Löffler: Dass Deutschland die Frist am 7. Juni 2026 reißen würde, war ziemlich sicher. Es lag ja noch nicht einmal ein Gesetzentwurf vor. Wer sich jetzt aber darauf ausruht, der macht den zweiten Fehler nach dem ersten. Denn die Richtlinie wirkt auch ohne fertiges nationales Gesetz – über die Rechtsprechung. „Wir warten erst mal ab“ ist 2026 keine Strategie, sondern ein Risiko.

Und die Berichtspflicht ab 100 Mitarbeitenden ist ganz klar ein fataler Trugschluss. Denn: Die Kernrechte gelten ab der ersten angestellten Person, nicht erst ab 100. Die Berichtspflicht ist nur die sichtbare Spitze. Bewerberinnen und Bewerber haben künftig Anspruch auf die Gehaltsspanne, bevor sie überhaupt mit dir sprechen. Die Frage nach dem letzten Gehalt? Vorbei.

Jede Person im Team kann fragen, was andere Mitarbeitende für gleichwertige Arbeit im Schnitt verdienen. Und die Beweislast liegt im Streitfall bei dir, nicht bei ihnen.

Gerade in der Bootstrapping- oder Seed-Phase können Start-ups oft nicht mit Konzerngehältern mithalten. Kompensiert wird das über individuelle Deals, Unternehmensanteile (VSOPs) oder Visionen. Wie lässt sich diese Verhandlungsflexibilität künftig mit der Forderung nach absoluter Transparenz vereinbaren?

Patrick Löffler: Erst einmal möchte ich hier ein Missverständnis ausräumen: Transparenz heißt nicht, dass alle gleich verdienen. Sie heißt, dass Unterschiede einer Logik folgen. Du darfst weiter differenzieren – nach Rolle, Verantwortung, Markt, Impact. Du darfst nur nicht mehr nach Nasenfaktor differenzieren.

VSOPs, Anteile, individuelle Boni: All das ist völlig legitim und sauber kommunizierbar. Vorausgesetzt, die Kriterien sind offen und gelten für alle gleich. Der entscheidende Hebel ist dabei nicht weniger Flexibilität, sondern begründbare Flexibilität mit Bandbreiten statt Bauchgefühl. Verhandeln darf jede*r, aber das Ergebnis muss in ein System passen, das man vor dem ganzen Team aussprechen kann, ohne rot zu werden.

Ein Praxisszenario: Wie baust du als junges Unternehmen mit vielleicht 10 bis 15 Mitarbeitenden heute eine logische Gehaltsstruktur auf, die nicht sofort kollabiert, sobald eine Series-A-Finanzierung abgeschlossen wird und das Team plötzlich exponentiell wächst?

Patrick Löffler: Drei Bausteine reichen am Anfang: definierte Rollen und Level, eine Gehaltsspanne pro Level und transparente Kriterien für den Sprung ins nächste. Keine Excel-Wissenschaft. Ein einseitiges, ehrliches Gerüst schlägt ein perfektes System, das am Ende niemand pflegt. Konkret bedeutet das: Ein Level hat beispielsweise eine Spanne von 55.000 bis 70.000 Euro. Wo jemand darin landet, ist begründbar und nicht zufällig.

Entscheidend ist dabei, dass das System skaliert, ohne bei jedem neuen Hire neu erfunden zu werden. Genau hier kollabieren die meisten nach der Series A. Der eigene Maßstab sollte deshalb eine einfache Frage sein: Könnte ich jedem neuen Mitarbeitenden in fünf Minuten erklären, wie sein Gehalt zustande kommt und wie er es verändern kann? Wenn ja, hält die Struktur.

Givve wurde kürzlich für seine Vergütungskultur ausgezeichnet. Echte Transparenz bedeutet aber auch, dass Kollege A erfährt, nach welchen Kriterien Kollegin B eingestuft ist – und womöglich mehr verdient. Wie hast du diesen Kulturwandel im eigenen Team moderiert, ohne dass es zu Neiddebatten oder gar Kündigungen kam?

Patrick Löffler: Die Auszeichnung für unsere Vergütungskultur klingt nach einem schönen Ergebnis. Aber der Weg dahin war keine Hochglanzveranstaltung.

Wir haben nicht über Nacht alle Zahlen plakatiert. Zunächst haben wir das System definiert: Level, Gehaltsspannen, Kriterien. Die Logik vor den Zahlen. Denn Neid entsteht nicht aus Transparenz, sondern aus Intransparenz. Menschen erfinden im Dunkeln bzw. durch Unwissenheit die schlimmsten Geschichten.

Klar gab es unbequeme Gespräche. Die habe ich geführt, nicht delegiert und nicht ausgesessen. Wo wir Unterschiede fanden, die wir nicht erklären konnten, haben wir korrigiert – nach oben. Das kostet. Aber Vertrauen ist günstiger als Fluktuation.

Das Ergebnis war nicht weniger Diskussion. Es war eine bessere: über Leistung und Verantwortung statt über Gerüchte.

Du betonst oft, wie wichtig dir Authentizität ist – du surfst morgens am Eisbach, praktizierst Yoga und willst, dass jede*r im Team so sein darf, wie er oder sie ist. Erfordert eine vollkommen transparente Gehaltsstruktur am Ende auch einen verletzlicheren Typ von Führungskraft, der Fehler offen eingesteht?

Patrick Löffler: „Verletzlich“ ist mir zu weich formuliert. Es braucht jemanden, der Fehler aushält – die eigenen zuerst. Transparenz heißt auch: Du legst offen, wo du in der Vergangenheit unfair warst. Das ist unangenehm und genau deshalb glaubwürdig.

Aber Offenheit ist kein Weichspüler. Clear is kind. Ich sage Menschen lieber eine harte Wahrheit klar als eine schöne Unwahrheit nett. Die Führungskraft, die das gut kann, ist nicht weicher. Sie ist gefestigter. Sie braucht die Geheimhaltung nicht mehr als Schutzschild.

Authentisch heißt nicht grenzenlos. Es heißt: Was ich sage, was ich tue und was im System steht, ist dasselbe.

Kritiker*innen der Gehaltstransparenz führen oft an, sie führe zu einer demotivierenden „Gleichmacherei“. Wie belohnst du High-Performer*innen noch individuell, wenn jede Gehaltserhöhung in ein starres Raster passen und vor dem ganzen Team gerechtfertigt werden muss?

Patrick Löffler: Ganz klar: Indem das Raster Leistung abbildet, statt sie zu verbieten. Ein gutes Gehaltsband ist breit genug, um Spitzenleute klar oben einzuordnen. Transparenz ist kein Kommunismus. Gleichmacherei wäre das Gegenteil von fair.

High-Performer fürchten Transparenz nicht, sie profitieren davon. Sie wollen, dass ihr Beitrag sichtbar und nachvollziehbar belohnt wird, nicht im Hinterzimmer ausgehandelt. Wer wirklich Angst vor offenen Kriterien hat, ist übrigens meist nicht der Top-Performer, sondern der gute Verhandler. Das ist ein Unterschied, den viele Unternehmen lange nicht sehen wollen.

Und Belohnung jenseits der Gehaltsspanne gibt es weiterhin: das nächste Level, mehr Verantwortung, Anteile, Entwicklung. Am Ende gibt es mehr Hebel als vorher, nicht weniger.

Mal ganz pragmatisch für unsere StartingUp-Leser: Wenn ein Start-up heute beim Kassensturz feststellt, dass es unerklärbare Gehaltssprünge oder einen „Gender Pay Gap“ im Team hat. Was sind aus deiner Sicht die ersten drei konkreten Schritte, um das glattzuziehen, ohne sich dabei finanziell zu ruinieren?

Patrick Löffler: Erstens: Ehrliche Bestandsaufnahme. Gleichwertige Rollen nebeneinanderlegen und die Unterschiede anschauen – ohne Beschönigung. Du kannst nicht reparieren, was du nicht benennst.

Zweitens: System vor Schecks. Erst Level, Gehaltsbänder und Kriterien definieren, dann Geld bewegen. Sonst gießt du Budget in ein Loch ohne Boden.

Drittens: Gezielt und priorisiert korrigieren. Die klarsten, am wenigsten erklärbaren Fälle zuerst. Und ein realistischer Stufenplan über Monate statt alles auf einmal.

Und: transparent kommunizieren, dass ihr es angeht. Ein ehrliches „Wir haben ein Thema erkannt und gehen es an“ schlägt jedes Schweigen. Du musst nicht über Nacht perfekt sein. Du brauchst eine glaubwürdige Richtung.

Glaubst du, dass Start-ups, die das Thema Gehaltstransparenz jetzt proaktiv angehen, künftig einen unfairen Vorteil im „War for Talents“ haben werden, oder wird das ab 2026 ohnehin nur noch als Hygienefaktor wahrgenommen?

Patrick Löffler: Kurzfristig ist es ein echter Vorteil. Die beste Kandidatin hat 2026 die Auswahl – sie geht dorthin, wo Gehalt nach Logik vergeben wird, nicht nach Verhandlungsgeschick. Mittelfristig wird Transparenz zum Hygienefaktor werden, so wie eine ordentliche Datenschutzerklärung: Wer sie nicht hat, fällt auf – negativ.

Genau deshalb ist jetzt das Fenster offen. Der Vorsprung gehört denen, die es vor dem Stichtag tun, nicht denen, die nachziehen müssen.

Mein Blick darauf: Transparenz ist kein Compliance-Thema, das man wegarbeitet. Es ist eine Kulturentscheidung, die man ohnehin treffen sollte – der Gesetzgeber liefert nur den Termin. Wer Gehälter erklären kann, hat seine Hausaufgaben gemacht. Und Hausaufgaben macht man besser vor der Prüfung.

Danke, Patrick Löffler, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt