StartingUp: Hallo Karym, hallo Sascha! Pitcht InCycling doch mal in einem Satz – was genau macht euer Start-up?

Karym El Sayed: InCycling ermöglicht Pharma- und Chemieunternehmen, hochwertige Rohstoffe, die intern nicht mehr benötigt werden, frühzeitig zu erkennen, regulatorisch zu prüfen und wirtschaftlich sinnvoll wieder in den Markt zu bringen.

StartingUp: Ihr bringt beide geballte Konzern-Erfahrung mit: Karym, du warst unter anderem Head of eHealth & Medical Software Solutions bei Bayer; Sascha, du hast dort den globalen Einkauf der Medizinprodukte verantwortet. Wie kam es zu dem Entschluss, die sicheren Spitzenpositionen im Corporate-Umfeld aufzugeben und Mitte 2025 in Berlin InCycling zu gründen?

Sascha Karhöfer: Wenn man so will, dann war der Auslöser ein Projekt rund um pharmazeutische Primärverpackung, konkret Gummistopfen für ein Medikament. Für ein Entwicklungsprojekt musste aufgrund großer Chargengrößen eine große Mindestmenge Rohmaterial bestellt werden, obwohl absehbar war, dass nur ein Bruchteil tatsächlich gebraucht würde. Während das Projekt erfolgreich abgeschlossen und die Entwicklung weitergeführt wurde, blieb eine riesige Menge Material übrig, für das weder intern noch extern eine weitere Verwendung gefunden werden konnte. Es lagerte unter kontrollierten pharmazeutischen Bedingungen, konnte aber im Konzern praktisch nicht mehr sinnvoll weitergegeben oder verkauft werden. Und der Hersteller schloss eine Rücknahme kategorisch aus. Am Ende blieb uns nur die Entsorgung.

Karym El Sayed: Entscheidend war auch die Erkenntnis aus weit über 150 Stunden Interviews mit verschiedenen Marktteilnehmenden und der Beobachtung, dass das keine Herausforderung einzelner Firmen oder Projekte war, sondern ein systemisches Problem, mit dem fast alle Firmen im hoch regulierten Umfeld konfrontiert sind. Überschüsse entstehen durch Mindestabnahmemengen, lange Lieferketten, Projektänderungen, Forecasting-Unsicherheiten, regulatorische Vorgaben oder strategische Entscheidungen wie Portfoliobereinigungen und Produktionsverlagerungen. In der Pharma- und Chemieindustrie ist das Alltag. Wir hatten beide erfüllende Positionen, aber irgendwann war der Punkt erreicht, an dem wir gesagt haben: Wenn wir dieses Problem wirklich lösen wollen, müssen wir es außerhalb klassischer Konzernstrukturen angehen. Mit InCycling sind wir nun in der Lage viele Firmen anzubinden und eine marktweite Lösung zu bauen, die an den Systemen und Prozessen großer Unternehmen ansetzt und gleichzeitig den bestehenden Handel mit Tradern, Brokern und Distributoren nutzt und alle Parteien besser vernetzt.

StartingUp: Die Dimensionen in eurer Branche sind gewaltig: Millionen Tonnen an chemischen und pharmazeutischen Produkten werden Jahr für Jahr vernichtet, weil niemand rechtzeitig an einen Weiterverkauf denkt. Warum tun sich Industrieunternehmen intern bisher so schwer mit dem sogenannten Surplus-Management?

Karym El Sayed: Weil Surplus-Management in regulierten Industrien deutlich komplexer ist, als es von außen aussieht. Es wird bereits viel versucht, das zu vermeiden. Allerdings reicht es meist nicht, ein Material im Lager zu finden und zu sagen: Das verkaufen wir jetzt. Unternehmen müssen klären, ob das Material noch als regulatorisch konformes Produkt geführt werden kann, welche Spezifikationen gelten, welche Dokumente vorliegen, wie es gelagert wurde, wie es transportiert werden muss, ob es für bestimmte Märkte freigegeben werden darf und welche Anforderungen die kaufenden Firmen erfüllen müssen. Dafür braucht es Ressourcen, Expertise in dem Bereich und fachübergreifende Prozesse. Hinzu kommt, dass die relevanten Informationen selten an einem einzigen Ort liegen. Ein Teil ist im ERP-System dokumentiert, ein Teil in Qualitätsdokumenten, ein Teil in globalen Datenbanken und manchmal auch lokalen Sharepoints verschiedener Abteilungen wie z.B. Procurement oder Supply Chain. Wenn diese Informationen manuell zusammengesucht werden müssen, lohnt sich der Aufwand oft nur bei signifikanten Mengen oder sehr hohen Werten.

Sascha Karhöfer: Mindestens genauso wichtig sind die internen Verantwortlichkeiten. Wer entscheidet, dass ein Material freigegeben werden darf? Wessen Kostenstelle gehört das Produkt? Wer bewertet Compliance und Qualität? Wer ist Ansprechperson, wenn es verkauft wurde und nun zu dem Käufer transportiert werden muss? Welche Abteilungen müssen zustimmen: Product Supply, Einkauf, Finance, Sustainability, Operations, Legal, Qualität? In vielen Unternehmen passt der Weiterverkauf von Überschüssen schlicht nicht sauber in bestehende Prozesse. Einkaufsware muss plötzlich wie Verkaufsware behandelt und im System auch so umgewertet werden. Das ist ungewohnt, sensibel und aufwändig. Dazu kommt: Niemand spricht besonders gern über Überschüsse, weil es schnell nach Fehlplanung klingt. Dabei entstehen sie in komplexen Lieferketten ganz normal und alltäglich. Unser Ansatz ist, abgebende Firmen in diesem Prozess zu begleiten, Handlungssicherheit zu schaffen und die oft noch hohen Werte von Surplus-Rohstoffen sichtbar zu machen, bevor wir diese über einen professionellen und transparenten Prozess incyclen.

StartingUp: Eure Lösung setzt direkt an der digitalen Wurzel an und integriert sich via APIs nahtlos in ERP-Systeme wie SAP S/4HANA. Wie genau läuft dieser automatisierte Prozess ab, von der Entdeckung eines drohenden Überschusses bis hin zum erfolgreichen B2B-Handel?

Sascha Karhöfer: Der erste Schritt ist Sichtbarkeit. Unsere Plattform dockt über Schnittstellen an bestehende Systeme an, in Zukunft zu allererst an SAP S/4HANA, und analysiert, welche Materialien vorhanden sind, welche Mengen verfügbar sind, welche Haltbarkeiten hinterlegt sind und ob es Hinweise gibt, dass ein Material intern nicht mehr benötigt wird. Dann geht es um die Datenbasis. InCycling sammelt und strukturiert relevante Informationen: Sicherheitsdatenblätter, Produktspezifikationen, Qualitätsdokumentation, Haltbarkeit, Testergebnisse, Lagerhistorie, Verpackungs- und Transportspezifikationen. Genau hier hilft KI, weil viele dieser Daten verteilt, unstrukturiert oder schwer vergleichbar sind.

Karym El Sayed: Darauf folgt die fachliche Einordnung. Wir nutzen Chemical-Informatics, um das Material chemisch zu verstehen und zu prüfen, in welchen Industrien, Anwendungen oder Endprodukten es noch eingesetzt werden könnte. Das können komplett andere Märkte und Produkte sein, da viele Chemikalien ein breites Einsatzspektrum haben. Oft auch in Bereichen, die nicht direkt sichtbar sind. Danach erfolgt eine regulatorische Bewertung: In welchen Ländern oder Regionen darf der Rohstoff angeboten werden? Welche Sicherheitsvorgaben gelten? Welche Transportanforderungen gibt es? Gibt es Dual-Use-Themen, Embargos oder besondere Lizenzanforderungen auf Käuferseite? Auch hier helfen zukünftig KI-Modelle unseren Kunden, rechtssicher zu handeln. Im letzten Schritt führt ein Matchmaking-Modul diese Informationen zusammen. Es identifiziert passende Geschäftspartner, oft Trader, Broker oder Distributoren, und gibt konkrete Empfehlungen für den Weiterverkauf. Ziel ist nicht, bestehende Marktakteure zu ersetzen, sondern ihnen bessere, validierte Informationspakete und mehr handelbare Materialien zugänglich zu machen, die den Zweitmarkt bisher nicht einmal erreichen würden.

StartingUp: In der Chemie- und Pharmabranche gelten extrem strenge regulatorische Vorgaben. Wie stellt ihr mithilfe eurer KI – die ja auch auf NLP und OCR zur Dokumentenanalyse setzt – sicher, dass die gehandelten Rohstoffe absolut rechtssicher validiert und für die Käufer*innen compliance-konform sind?

Karym El Sayed: Zunächst ist wichtig: KI bereitet Daten auf und schlägt ein weiteres Vorgehen für eine Substanz vor. Sie unterstützt dabei, Informationen zu finden, zu strukturieren, zu vergleichen und für Expert:innen nutzbar zu machen. In regulierten Industrien braucht es nachvollziehbare Prozesse, klare Dokumentation und menschliche Verantwortung. Genau so bauen wir InCycling auf. An kritischen Wegpunkten immer mit einem „Human in the loop“, um Entscheidungen zu treffen und Prozesse zu kontrollieren. Ein einfaches Beispiel: NLP und OCR helfen uns, Dokumente wie Sicherheitsdatenblätter, Analysezertifikate, Spezifikationen oder Qualitätsunterlagen maschinenlesbar zu machen. Daraus entsteht ein strukturierter Quality- und Compliance-Kontext. Dieser kann dann über hoch spezialisierte KI-Agenten geprüft und ausgewertet werden: Passt das Material zur angegebenen Spezifikation? Welche Haltbarkeit ist relevant? Welche Lagerbedingungen sind dokumentiert? Welche regulatorischen Einschränkungen gibt es?

Sascha Karhöfer: Für kaufende Firmen ist Vertrauen entscheidend. Langfristig stellen wir uns vor, dass „InCycled“-Ware so selbstverständlich und verlässlich wird wie Refurbished-Produkte im Elektronikbereich. Eigentlich ist der Vergleich sogar etwas zu schwach, weil die Rohstoffe quasi nie genutzt wurden. Sie wurden produziert, qualitätsgesichert und dann nur bei einem anderen Unternehmen gelagert. Daher die Wortkreation „InCycling“, denn Recycling und Upcycling treffen nicht zu. Die Rohstoffe, auf die wir uns fokussieren, sind lediglich nach dem Kauf zwischengelagert, aber noch nicht einmal geöffnet, verändert oder gar eingesetzt worden. Damit dieser Markt funktioniert, müssen Kaufende nachhalten können, dass die Ware ihren Anforderungen entspricht. Daher sind wir bestrebt, dass Unternehmen beim Einkauf einer Surplus-Chemikalie auch alle relevanten Produkt- und Qualitätsdaten einsehen können, bevor ein Produkt gehandelt wird.

StartingUp: Ihr vertreibt InCycling als klassisches Software-as-a-Service-Modell (SaaS) mit einer Provisionskomponente. Wie sieht euer konkretes Monetarisierungsmodell aus und wie hoch sind die Hürden, wenn man eine traditionell eher konservative Industrie von einer neuen digitalen Plattform überzeugen will?

Sascha Karhöfer: Wir kombinieren eine SaaS-Lizenz für die ERP-Integration mit einer erfolgsabhängigen Provision auf abgewickelte Trades. Die SAP-Anbindung schafft laufende Sichtbarkeit auf Überschussbestände, substanziell verdient wird aber erst, wenn tatsächlich ein Trade zustande kommt. Das koppelt unseren Erfolg direkt an den wirtschaftlichen Nutzen, den wir für die Kunden schaffen, statt an reine Lizenzgebühren. Die Plattform muss sich nicht über ein abstraktes Digitalisierungsversprechen rechtfertigen, sondern über messbare Effekte im Bestand, in den Kosten und in der Ressourcennutzung: Wenn ein Unternehmen Abschreibungen vermeidet, Entsorgungskosten reduziert und gleichzeitig zusätzlichen Wert aus bestehenden Beständen schafft, ist der wirtschaftliche Hebel sehr konkret und messbar.

Karym El Sayed: Die Hürden liegen auch viel weniger darin, ob Unternehmen das Problem verstehen. Viele kennen es sehr genau. Wie schon gesagt, niemand spricht besonders gern über Überschüsse, weil es eben schnell nach Fehlplanung klingt. Die meisten Unternehmen sind in dem Bereich vorsichtig im externen aber auch internen Austausch. Neue Lösungen müssen in bestehende Systeme und bekannte Prozesse passen, regulatorisch belastbar sein und interne Entscheidungswege berücksichtigen. Deshalb verkaufen wir InCycling nicht als isolierte Verkaufsplattform. Wir erarbeiten mit den Unternehmen auch die effizientesten Prozesse für den Umgang mit Surplus: Wer muss eingebunden werden? Welche Freigabeschritte sind nötig? Welche Dokumente werden gebraucht? Wie wird aus einem potenziellen Überschuss ein sicher handelbares Material? Wenn diese Fragen sauber beantwortet sind, sinkt die Hürde nochmal deutlich.

StartingUp: Nachhaltigkeit und ESG-Kriterien sind heute fester Bestandteil von Geschäftsberichten. Welches Argument zieht in euren Verkaufsgesprächen mit den Konzernen derzeit besser: Die Reduktion des CO₂-Fußabdrucks durch echte Kreislaufwirtschaft oder die knallharte finanzielle Optimierung der Bilanz?

Karym El Sayed: Beides ist relevant, aber in unterschiedlichen Gesprächssituationen. Nachhaltigkeit und ESG öffnen oft die Tür, weil Unternehmen zunehmend berichten müssen, wie sie Ressourcen nutzen, Abfall vermeiden und Emissionen reduzieren. Gerade in der Chemie- und Pharmaindustrie ist das ein großes Thema und Unternehmen suchen nach immer neuen Ansätzen, hier noch besser zu werden. Die Entscheidung wird am Ende aber meist dort getroffen, wo operative und finanzielle Verantwortung liegt. Wenn Werksleiter*innen, Finance-Teams oder Operations-Verantwortliche sehen, dass weniger abgeschrieben, kürzer gelagert, weniger entsorgt und vorhandenes Material besser genutzt werden kann, wird der Case sehr konkret und die vermiedenen Kosten und generierten Revenues können produktiv investiert werden.

Sascha Karhöfer: Für uns ist die Stärke von InCycling genau diese Verbindung und dass wir den Prozess zu großen Teilen automatisieren können. Wenn hochwertiges Material vernichtet wird, verliert das Unternehmen Wert, zahlt teilweise zusätzlich für Lagerung, Transport und Entsorgung und verursacht unnötige Umweltbelastung. Wenn dasselbe Material weiterverwendet wird, entsteht ein Vorteil auf mehreren Ebenen.

StartingUp: Ihr seid nun seit gut einem Jahr am Markt. Wo steht InCycling heute und was sind die wichtigsten Meilensteine, die ihr in den kommenden Monaten auf eurer Roadmap habt?

Sascha Karhöfer: Wir sind in einer Phase, in der wir die Plattform im Markt weiter validieren, erste industrielle Testphasen und Pilot-Anbindungen mit Konzernen und dem Mittelstand ausbauen und mehr Materialvolumen sichtbar machen. In den vergangenen Monaten haben wir auch dank des Accelerator-Programms von AI NATION, in dem KI-Start-ups wie wir gefördert werden, große Schritte nach vorn gemacht. Jetzt machen wir uns nach einer erfolgreichen Angel-Runde bereit für eine erste größere Finanzierungsrunde, die wir für Ende 2026 anstreben.

Karym El Sayed: Die nächsten Meilensteine liegen für uns in drei Bereichen: Erstens wollen wir die technische Integration und die KI-Module weiter ausbauen, insbesondere Dokumentenanalyse, regulatorische Bewertung und Matchmaking. Zweitens geht es um den Aufbau eines starken internationalen und industrieübergreifenden Netzwerks aus abgebenden Unternehmen, Tradern, Brokern und Distributoren. Drittens wollen wir zeigen, dass InCycling skalierbar ist: zunächst in einer klaren Nische, aber mit einem sehr großen internationalen Markt dahinter. Und klar, langfristig wollen wir erreichen, dass überschüssige chemische und pharmazeutische Rohstoffe nicht mehr automatisch als Abfall gedacht werden, sondern als wertvolle Ressource, die verlässlich verkauft, eingekauft und eingesetzt werden kann.

StartingUp: Zum Abschluss ein Rat an unsere Community: Was empfiehlt ihr Gründer*innen, die mit DeepTech- und KI-Lösungen eine stark regulierte und etablierte Industrie umkrempeln wollen?

Sascha Karhöfer: Fangt beim echten Problem an, nicht bei der Technologie. In regulierten Industrien reicht es nicht, eine technisch spannende Lösung zu bauen. Man muss verstehen, wo der Schmerz im Alltag liegt, welche Daten wirklich verfügbar sind, welche Abteilungen betroffen sind und warum bestimmte Prozesse heute so laufen, wie sie laufen und auch wer die neuen Prozesse nutzen wird. KI ist dann stark, wenn sie ein konkretes industrielles Problem lösbar macht. Bei uns geht es nicht um KI als Selbstzweck, sondern darum, verteilte Informationen nutzbar zu machen, manuelle Aufwände zu senken, Entscheidungen besser vorzubereiten und dass InCycling gewinnbringend für alle Seiten wird. Wenn das gelingt, kann Technologie sehr viel bewegen.

StartingUp: Karym, Sascha – danke für eure spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Es ist ein lukrativer, aber zäher Markt: Wenn der deutsche Staat digitalisiert, fließen Milliarden. Allein für die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) wurden rund drei Milliarden Euro bereitgestellt. Doch wer als Gründerin oder Gründer hofft, mit innovativen Softwarelösungen in Ministerien und Rathäusern auf offene Türen zu stoßen, wird oft enttäuscht. Von den üppigen OZG-Budgets kam bei Start-ups praktisch nichts an, bemängeln Branchenkenner*innen. Stattdessen sicherten sich etablierte Player, große Beratungshäuser und staatliche IT-Dienstleister*innen die Rahmenverträge. Viele der versprochenen Leistungen sind Jahre nach der Frist noch immer nicht flächendeckend verfügbar. „Es wird schon sehr viel Steuergeld für Lösungen ausgegeben, die nicht funktionieren oder nicht ausgerollt sind“, stellt Ruth Bosse, Gründerin des Start-ups Ark Climate, fest.

Um diese verkrusteten Strukturen aufzubrechen, haben sich am 4. August 2026 in Berlin 18 Unternehmen zur GovTech Allianz zusammengeschlossen. Die unabhängige und überparteiliche Initiative versteht sich als gemeinsame Stimme der privaten Anbieter*innen von Verwaltungslösungen gegenüber Politik, Verwaltung und Öffentlichkeit. Andreas Michel, Gründer des KI-Start-ups Ayunis, sieht darin eine Notwendigkeit: „Die Zukunft des Staates entsteht nicht allein im Staat. Viele Lösungen für Verwaltungsmodernisierung und digitale Souveränität entstehen längst in der Privatwirtschaft. Diese Innovationskraft zu stärken, liegt im ureigenen Interesse des Staates“. Und Bosse ergänzt: „GovTech-Unternehmen sind unmittelbar von Vergaberegeln, Digitalstrategien und regulatorischen Rahmenbedingungen betroffen. Doch bislang fehlte uns eine gemeinsame Stimme. Genau diese Lücke schließt die Allianz: konstruktiv, überparteilich und im Interesse einer modernen Verwaltung.“

Die Gesichter der Allianz: Ruth Bosse und Andreas Michel

Als erste gewählte Sprecher vertreten Ruth Bosse und Andreas Michel die Allianz nach außen. Ihre Start-ups stehen exemplarisch für das Potenzial, aber auch die Hürden der Branche:

• Ruth Bosse (Ark Climate): Mit einem 16-köpfigen Team unterstützt ihr Start-up Nachhaltigkeitsabteilungen der öffentlichen Verwaltung, unter anderem beim KI-gestützten Einwerben von Fördermitteln. Bereits 60 Kommunen in Deutschland arbeiten mit ihr.
• Andreas Michel (Ayunis): Sein Start-up bietet eine Open-Source-KI-Lösung für Behörden an, die bereits in rund 900 Kommunen im deutschsprachigen Raum im Einsatz ist.

Das Geschäftsmodell GovTech: Großes Potenzial, enorme Reibungsverluste

Die Allianz formuliert drei zentrale Handlungsfelder: die Schaffung eines fairen Wettbewerbs im öffentlichen IT-Markt, die Stärkung der digitalen Souveränität durch europäische Wertschöpfung sowie die radikale Vereinfachung der Vergabe- und Beschaffungsprozesse.

Doch bei genauerer Betrachtung offenbart der Zusammenschluss die strukturellen Risse im Geschäftsmodell GovTech. B2G (Business-to-Government) ist für Start-ups notorisch schwierig. Die Verkaufszyklen sind lang, die Budgets in den Kommunen – der mit Abstand größten Kund*innengruppe – chronisch knapp. Zwar hat das Bundeswirtschaftsministerium im Juni 2026 eine neue Sonderwertgrenze eingeführt, die Direktvergaben an Start-ups bis zu 100.000 Euro erleichtern soll. Doch das löst das Grundproblem nicht. „Wir müssen uns grundsätzlich die Frage stellen, wie wir Kommunen entlasten wollen“, mahnt Andreas Michel. „Es bringt nichts, wenn wir die Ausschreibungsgrenzen für Direktvergaben auf 100.000 Euro anheben, wenn sich Kommunen solche Projekte gar nicht leisten können.“

Fehlender App-Store und das Föderalismus-Dilemma

Das Grundproblem liegt tiefer: Dem Markt fehlt die Infrastruktur. Der Staat müsse nicht alles zentral planen oder monolithische Softwarelösungen selbst bauen, fordern die Allianz-Sprecher*innen. Stattdessen brauche es offene Marktplätze – wie in einem App-Store –, auf denen Verwaltungen unkompliziert öffentliche wie private Software einkaufen können. „Wenn wir Datenaustausch und Interoperabilität schaffen, ist es egal, welche Lösung eingesetzt wird“, so Michel. Der Staat solle sich lieber auf zentrale Basiskomponenten wie die Eudi-Wallet oder die Dateninfrastruktur Noots konzentrieren.

Hinzukommt das Föderalismus-Dilemma: Während der Bund Gesetze schreibt und digitale Initiativen anstößt, liegt die Zuständigkeit und Umsetzung bei den Ländern und Kommunen. Fehlt hier die Abstimmung und die finanzielle Durchreichung vom Bund an die Basis, führt das bei Kommunen zur Verunsicherung und dazu, dass Projekte erst einmal auf Eis gelegt werden. Die oft von der Politik angekündigten Zentrallösungen tragen zur Blockade bei: „Am Ende kommt dann aber oft gar nichts und es ging wieder wertvolle Zeit verloren“, fasst Michel das Dilemma auf kommunaler Ebene zusammen.

Konkurrenz aus dem eigenen Haus

Erschwerend hinzu kommt eine Marktverzerrung durch den Staat selbst. In den vergangenen Jahren versuchte die öffentliche Hand oftmals, eigene Lösungen zu bauen, selbst wenn diese auf dem freien Markt längst existierten. „Es ist ein Problem, dass der Staat in den vergangenen Jahren so viel selbst bauen wollte – mit fragwürdigem Ergebnis“, kritisiert Andreas Michel und zieht ein klares Fazit: „Der Staat wird nie der bessere Softwareentwickler sein.“ Ein aktuelles Beispiel für diese Problematik ist das Projekt Spark, eine vom Staat ausgeschriebene und von großen Beratungen umgesetzte agentische KI für Planungs- und Genehmigungsverfahren, die nun als offener Code bereitgestellt wird. „Man muss sich jetzt mal anschauen, wie gut der Code eigentlich ist“, merkt Michel kritisch an. „Ich sehe bei so Vorhaben immer die Gefahr, dass gute Akteure durch suboptimale Lösungen aus dem Markt gedrängt werden.“ Auch die neuen Bemühungen des Bundesdigitalministeriums mit seinem Agentic AI Hub beurteilt Michel zurückhaltend: „Ein bisschen ist das aber politische Logik: Es wird etwas getan, aber strukturelle Probleme werden nicht angefasst.“

Fazit für Gründer*innen: Ein Markt für Menschen mit langem Atem

Warum eine neue Allianz gründen, wenn es bereits Verbände wie den Bitkom, den Start-up-Verband, den Databund oder den Verein Govtech Deutschland gibt? Die Gründer*innen fühlten sich in den bestehenden Strukturen nicht ausreichend repräsentiert. „GovTechs seien zwar im Start-up-Verband, beim Bitkom oder beim Databund vertreten. Sie haben aber nirgends eine wirkliche Lobby“, erklärt Michel das Problem. Auch vom staatlich mitgetragenen Projekt Govtech Deutschland, dessen Plattform eine Art Marktplatz für Services werden soll, grenzt sich Ruth Bosse ab. Zwar nehme ihr Start-up am Testbetrieb teil, doch sie betont: „Govtech Deutschland ist eher für die großen Unternehmen.“ Es bleibe zudem abzuwarten, wie gut das Konstrukt wirklich funktioniere: „Solche Marktplätze können helfen. Es ist aber nichts, wo man voll darauf setzen sollte.“

Die Gründung der GovTech Allianz ist somit ein notwendiger Schritt zur Professionalisierung und Lobbyarbeit der jungen Szene. Für Gründerinnen und Gründer, die den Schritt in den B2G-Sektor wagen, bleibt die Botschaft gemischt: Der Modernisierungsstau der Verwaltung bietet ein gigantisches Marktpotenzial. Doch ohne einen langen finanziellen Atem, tiefes Verständnis für Vergaberecht und nun auch gebündeltes politisches Gewicht durch die neue Allianz, drohen selbst die besten digitalen Lösungen im bürokratischen Dickicht zu ersticken.

Gründungsmitglieder der GovTech Allianz (Übersicht):

• Aivot (Digitalisierte Anträge)
• Ark Climate (Klimaschutz & KI)
• Ayunis (Open-Source-KI)
• Brifle (Digitales Postfach)
• Charly (KI-Bürgerservice)
• comuneo (Kommunal-Cockpit)
• cosinex (E-Vergabe-Software)
• GovRadar (Ausschreibungs-KI)
• ivicos (Virtuelle Verwaltung)
• kaleidemoskop (Digitaler Zwilling)
• Leistungslotse (Sozialleistungen)
• MACH (ERP-Finanzsoftware)
• Nect (Digitale Identitäten)
• neuraflow (Chatbots)
• PCT digital (Verwaltungssoftware)
• SUMM AI (KI-Prozessmanagement)
• Verwaltungscloud.SH (Cloud)
• vialytics (Infrastruktur-KI)
• viind (Voicebots)

In der Logistikbranche stelle das Management von Mehrwegladungsträgern wie Paletten, Behältern und Spezialgestellen oftmals einen blinden Fleck dar, da etablierte Transport- und Warehouse-Management-Systeme (TMS und WMS) diesen spezifischen Bereich nicht im Detail abbildeten, so das Unternehmen. Weltweit fielen laut Start-up-Schätzungen jährlich rund 150 Milliarden Ladungsträger-Übergänge an, die in der Praxis häufig noch händisch gebucht und über E-Mail-Verkehr abgestimmt würden.

Das Dortmunder Start-up Loopario (ehem. Logistikbude) setzt hier mit einem sogenannten Load Carrier Management System (LCMS) an. Diese Softwarelösung solle als zusätzlicher Datenlayer in bestehende IT-Infrastrukturen von Unternehmen integriert werden. Ziel des Produktes sei es, manuelle Buchungen sowie langwierige Abstimmungsprozesse auf digitalem Wege zu automatisieren.

Kern-Features

• Das System ist nach Unternehmensangaben auf die digitale Verwaltung von Paletten und Behältern entlang internationaler Lieferketten ausgelegt.
• Die Software automatisiere das Zusammenführen und Abstimmen von Tauschvorgängen zwischen verschiedenen Partnerunternehmen. Das Unternehmen nutzt dafür unter anderem KI-gestützte Ansätze, um externe Belege automatisiert in die Buchungssysteme zu überführen.
• Die Plattform sei in zehn Sprachen umstellbar und werde derzeit über Weblinks in 66 Ländern genutzt.
• Monatlich verwalte das System laut Loopario mehr als 50 Millionen Ladungsträger für aktuell 46 Anwender, darunter Großkunden wie DACHSER, die Nagel-Group und Georg Utz.

Gründer & Köpfe

Gegründet wurde das Start-up 2021 von Michael Koscharnyj, Patrik Elfert, Jan Möller und Dr. Philipp Hüning. Das Team formierte sich als Spin-off aus dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) in Dortmund.

Die jüngste Wachstumsphase wird durch eine im Frühjahr 2026 abgeschlossene Series-A-Finanzierungsrunde in Höhe von über fünf Millionen Euro untermauert, angeführt vom Risikokapitalgeber Capnamic. Infolge der Kapitalspritze sei das Team seit Jahresbeginn auf über 30 Mitarbeitende angewachsen.

Co-Founder Dr. Philipp Hüning begründet die Namensänderung damit, dass sich Ladungsträger grenzüberschreitend bewegten und der neue Markenname – ein Konstrukt aus „Loop“ (Kreislauf) und „Pario“ (Zusammenführen) – diese internationale Ausrichtung künftig besser widerspiegele. Der Name sei in einem mehrstufigen Prozess aus Vorschlägen der Belegschaft ausgewählt worden. Für Kund*innen ändere sich durch die Neufirmierung abseits des Namens nichts.

Redaktionelle Einordnung

Die Series-A-Runde und die Internationalisierungsstrategie verdeutlichen die starken Ambitionen des Dortmunder Start-ups. Die Fokussierung auf eine eigenständige Softwarekategorie (LCMS) adressiert einen reellen, in der Praxis oft unterschätzten Kostentreiber in der Logistik: den enormen Verwaltungsaufwand und Schwund im Palettenmanagement.

Allerdings agiert Loopario in einem traditionell behäbigen Marktumfeld. Die Herausforderung des Geschäftsmodells liegt im erforderlichen Netzwerkeffekt: Das System entwickelt seinen vollen Nutzen erst, wenn nicht nur große Verlader, sondern auch kleine, international verstreute Speditionen und Logistikpartner die Software adaptieren. Die Bereitschaft der Akteure, neben den Kernsystemen (ERP und TMS) noch eine weitere Software-Ebene zu implementieren, dürfte in der stark fragmentierten Branche eine zentrale Vertriebshürde darstellen.

Zudem muss sich das Start-up gegen bestehende Marktstrukturen behaupten. Es existieren bereits spezialisierte, wenn auch teils kleinere Lösungen für die Lademittelverwaltung. Weitaus größer ist jedoch das langfristige Risiko, dass etablierte Enterprise-Riesen wie SAP oder Oracle ihre Standard-Suites um eigene, tief integrierte Paletten-Module aufrüsten, was den Markt für Standalone-Lösungen spürbar einengen würde.

Fazit

Loopario packt mit der Digitalisierung von Ladungsträger-Workflows ein handfestes Branchenproblem an. Das Rebranding hin zu einem international griffigeren Namen und das frische Series-A-Kapital schaffen eine solide Basis für den geplanten europäischen Rollout. Die Skalierbarkeit des Modells wird jedoch maßgeblich davon abhängen, ob das Start-up die Integrationshürden für neue Logistikpartner extrem niedrig halten kann und es schafft, sich rechtzeitig als Standard-Layer für Ladungsträger zu etablieren, bevor große IT-Konzerne den Nischenmarkt für sich entdecken.

Ein Pitch, ein Abend – und die Runde stand, so jedenfalls schildert es das Unternehmen. Beim Pitchabend des Banson Business-Angel-Netzwerks in Hannover konnte das KI-Start-up Invecorum die Investoren offenbar derart überzeugen, dass sämtliche Zusagen für eine sechsstellige Finanzierung innerhalb eines Tages vorlagen. Das Investorenteam rekrutiert sich vollständig aus der Region Hannover, darunter Dr. Gunter Dunkel, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Nord/LB.

Der rasante Abschluss fügt sich in die bisherige Historie ein: Erst im April 2026 im Braunschweiger Trafo Hub gegründet, brachte das Start-up bereits im Juni sein Produkt auf den Markt. Die KI-Lösung für Steuerkanzleien werde nach Unternehmensangaben inzwischen bundesweit genutzt.

Verschwiegenheitspflicht und berufsrechtliche Hürden

Der Markt, in den Invecorum vorstößt, steht unter Druck. Steuerkanzleien leiden unter Fachkräftemangel, was den Einsatz von KI-Assistenten attraktiv macht. Das Branchenproblem: Die Nutzung etablierter US-Lösungen ist für Berufsträger*innen riskant, da sie gesetzlich zu strenger Verschwiegenheit verpflichtet sind. Landen sensible Mandant*innendaten auf amerikanischen Servern, drohen massive Compliance-Probleme.

Die Architektur von Invecorum greift genau hier an: Das System ist laut Start-up strikt auf die Einhaltung von § 203 StGB (Verletzung von Privatgeheimnissen) sowie § 62a StBerG (Inanspruchnahme von Dienstleister*innen) ausgerichtet. Da diese Vorgaben für die gesamte Verarbeitungskette gelten, betreibt das Unternehmen seine Server und KI-Modelle nach eigenen Angaben autark in Deutschland, um Datenabflüsse ins Ausland physisch wie rechtlich auszuschließen.

Sichere Alternativen aus Deutschland konnten bei der Qualität bislang oft nicht mithalten. Invecorum tritt an, um diese Lücke zu schließen, und behauptet, bei Steuerrechtsfragen bereits heute auf dem Niveau führender US-Anbieter zu agieren. Das frische Kapital soll nun in den Ausbau der eigenen Recheninfrastruktur fließen.

Mehr als ein Chatbot

Invecorum positioniert sich nicht als simpler Textgenerator, sondern als in den Workflow integrierter „KI-Mitarbeiter“. Zu den Kernfunktionen gehören:

• Quellenbasierte Recherche: Die KI sucht in tagesaktuellen Gesetzen, BMF-Schreiben und der Rechtsprechung. Jede Antwort soll mit Primärquellen belegt werden, die vor der Freigabe geprüft werden können.
• Mandant*innenspezifisches „Gedächtnis“: Chats und Dokumente werden gebündelt. Die KI soll aus früheren Konversationen lernen und Sachverhalte vorab ausfüllen.
• Tiefen-OCR & Entwürfe: Das Tool digitalisiert laut Start-up auch alte Scans und formuliert darauf basierend erste Entwürfe für Einsprüche oder Memos.
• Sichere Kommunikation: Über ein „Collect“-Feature können Beratende fehlende Unterlagen per sicherem Link verschlüsselt bei dem/der Mandant*in anfordern.

Das Gründerteam: Mix aus Tech und Tax

Das operative Geschäft teilen sich drei Gründer*innen: Daniel Wasmus) ist Software-Entwickler mit Stationen in VC-finanzierten KI-Start-ups, zuletzt bei Mixedbread AI. Philip Goddinger ist Machine Learning Engineer mit Fokus auf verteilte Systeme und Security, und Irina Meier, zuvor Gründerin im Legal-Tech-Bereich, zeichnet verantwortlich für Business und Finance. Fachlich flankiert wird das Team durch den Steuerberater Jens Henke sowie Prof. Dr. Guido von Rudorff von der Universität Kassel. Letzterer ist Experte für den Betrieb offener KI-Modelle auf eigenen GPUs.

Kritischer Blick auf die Skalierbarkeit

Die Idee einer „souveränen KI“ trifft den Schmerzpunkt regulierter Berufe. Für Branchenkenner*innen stellen sich jedoch Fragen zur Skalierbarkeit:

• Infrastrukturkosten: Der Betrieb eigener GPU-Hardware ist extrem kapitalintensiv. Eine sechsstellige Finanzierung reicht für einen Proof of Concept und erste Server. Um mit Hyperscalern bei Latenz und Ausfallsicherheit auf Dauer mitzuhalten, wird bald signifikantes Folgekapital nötig sein. Der strategische Kniff: Durch die Expertise von Prof. von Rudorff dürfte das Start-up hochleistungsfähige Open-Source-Modelle lokal hosten und aufs Steuerrecht fine-tunen, was die Milliarden-Budgets für eigene Foundation-Modelle erspart.
• Wettbewerb: Das Segment ist lukrativ, aber konservativ. Platzhirsch DATEV dominiert die Kanzlei-IT und integriert zunehmend eigene KI-Funktionen. Zudem rüsten Tech-Giganten ihre europäischen Cloud-Instanzen datenschutzrechtlich weiter auf.

Fazit

Das Tempo, das Invecorum vom Start im April bis zum Launch 2026 vorgelegt hat, ist bemerkenswert. CEO Daniel Wasmus betont, dass souveräne KI-Lösungen nur dann einen „Paradigmenwechsel“ auslösen, wenn sie qualitativ mit US-Anbietern gleichziehen. Ob der USP „eigene Rechenzentren in Deutschland“ ausreicht, um Kanzleien dauerhaft von etablierten Tools oder kommenden DATEV-Integrationen fernzuhalten, muss das Team nun am Markt beweisen.

Das Hamburger Planungsbüro GNU Energy UG wurde im Jahr 2026 von Hilko Pastoor und Kamil Beehuspoteea ins Leben gerufen. Dass sich die beiden Gründer für die Rechtsform der haftungsbeschränkten UG entschieden haben, mag bei der oft sicherheitsbedürftigen Zielgruppe aus Kommunen und Kirchen zunächst verwundern. Auf Bedenken bezüglich möglicher vertrieblicher Hürden entgegnet der kaufmännische Leiter Hilko Pastoor jedoch, man habe im Vorfeld gezielt Rücksprache mit einem Vergaberechtsanwalt gehalten. Es gebe bei Vergabeprozessen keine Benachteiligung durch die Unternehmensform. „Am Ende entscheiden Referenzen und eine positive Kundenerfahrung mehr über die Wahrnehmung, als eine Unternehmensform“, gibt sich Pastoor überzeugt.

Auch in Sachen Finanzierung wählt das Duo einen eigenwilligen Weg und verzichtet auf fremdes Kapital. „Wir bootstrappen bewusst, weil wir in Phase 1 nicht sehr kapitalintensiv sind“, erklärt Pastoor. Die Zeit, die man sonst in die Suche nach Investoren stecken müsste, fließe stattdessen direkt in den Ausbau der Kundenprojekte. Dass dieser Ansatz in der Praxis funktionieren soll, untermauert das Start-up mit ersten Referenzprojekten wie dem Europahaus in Aurich, das man bereits von den eigenen Leistungen überzeugen konnte.

Klare Nische statt Generalistentum

Das junge Unternehmen setzt auf eine Kombination aus kaufmännischer Expertise und technischem Know-how. Während Pastoor die kaufmännische Leitung, den Vertrieb und das Business Development verantwortet, übernimmt sein Co-Gründer Kamil Beehuspoteea die technische Planung sowie die Projektleitung.

Anstatt sich als Generalist in der Gebäudetechnik zu versuchen, hat sich GNU Energy für eine klare Nische entschieden: Die Hamburger fokussieren sich ausschließlich auf die Wärmepumpenplanung für Nichtwohngebäude (NWG) im Bestand. Zu den anvisierten Zielkundinnen zählen neben Kommunen mit ihren Liegenschaften – wie etwa Schulen, Verwaltungen oder Sporthallen – vor allem gewerbliche Bestandshalterinnen sowie Kirchen und soziale Träger*innen. Das Start-up deckt dabei den gesamten Leistungsumfang vor dem eigentlichen Einbau ab. Die Arbeit reicht von der Grundlagenermittlung und der Heizlastberechnung nach DIN EN 12831 über die Wirtschaftlichkeitsberechnung bis hin zur Erstellung des Leistungsverzeichnisses und der Mitwirkung bei der Vergabe.

Doch klassische Planungsdienstleistungen sind meist extrem personalintensiv. Wie kann das mittelfristig skalieren, ohne zum schwerfälligen Großbüro anzuwachsen? „Durch die Fokussierung auf eine Anlagengruppe und auf eine Technologie können wir Projekte deutlich effizienter und kostengünstiger planen“, verspricht der technische Leiter Kamil Beehuspoteea. Anstelle reiner Handarbeit vertraue das Team auf digitale Prozesse: „Wir haben einen softwaregestützen Planungsprozess entworfen, welcher es uns ermöglicht, seriell zu planen.“ Zudem nutze man eine hauseigene Herstellerdatenbank, um für jedes Projekt die bestmögliche Lösung zu filtern. Ob sich die versprochene serielle Planung bei den oft höchst individuellen und komplexen Altbauten der Kommunen in der Breite tatsächlich reibungslos standardisieren lässt, wird das Start-up in der Praxis allerdings erst noch beweisen müssen.

Ein greifbares Argument für die Kundenakquise ist hingegen die umfassende Förderberatung der Hamburger. Durch die Bundesförderung für effiziente Gebäude (BEG) können Kund*innen bis zu 30 Prozent der Investitionskosten erstattet bekommen. In Hamburg ist über die Landesförderung sogar ein zusätzlicher Bonus von 20 Prozent möglich.

Marktumfeld: Der wachsende Druck auf den Bestand

Das spezialisierte Service-Angebot trifft auf einen Markt, der durch politische Vorgaben unter Zugzwang steht. GNU Energy verweist auf Entwicklungen wie den Beginn des EU-Emissionshandels ETS II sowie die ab 2029 greifende Grüngas-Beimischpflicht von 10 Prozent. Beides könne zu einer Verdopplung der Gaspreise bis zum Jahr 2035 führen. Demgegenüber stehe die Wärmepumpe, die auf Basis von Fraunhofer-ISE-Felddaten bei einer durchschnittlichen Jahresarbeitszahl von 3,4 eine Kilowattstunde Wärme für rund 6 Cent erzeugen könne und sich damit oft schon heute günstiger rechne als Gas.

Das Potenzial für den Umstieg ist enorm: Laut dena-Gebäudereport werden derzeit noch 80 Prozent der Nichtwohngebäude im Bestand fossil beheizt. Gleichzeitig seien laut Umweltbundesamt rund 80 Prozent aller Bestandsgebäude technisch für den Wärmepumpeneinsatz geeignet, da sie mit Vorlauftemperaturen von unter 55 Grad Celsius betrieben werden könnten. Das Nadelöhr der Wärmewende bleibe jedoch die komplexe Planung im Bestand.

Auf die bisherige Resonanz der Zielgruppe angesprochen, zeigt sich Hilko Pastoor optimistisch: „Viele melden zurück, dass es dieses Angebot braucht und wir uns zur genau richtigen Zeit melden.“ Ein Treiber sei die in vielen Kommunen mittlerweile abgeschlossene Wärmeplanung. „Dadurch haben die Gebäudebetreiber Klarheit, ob Fernwärme überhaupt jemals eine Option sein wird“, so Pastoor. Seine Prognose: „Für ca. 70 Prozent aller Gebäude wird es eine dezentrale Lösung sein. Hier ist die Wärmepumpe dann die wirtschaftlichste Technologie.“

Wettbewerb und clevere Handwerks-Synergien

Die größte Konkurrenz für GNU Energy sind nicht zwingend andere Start-ups, sondern die Trägheit des Marktes sowie etablierte Ingenieurbüros, die sich laut den Gründern jedoch häufig auf Neubauten fokussieren und etablierte Kundenbeziehungen pflegen. Ein weiteres massives Markthindernis ist die Lücke zwischen theoretischer Planung und der handwerklichen Realität vor Ort – insbesondere durch den akuten Fachkräftemangel im ausführenden Handwerk.

Statt sich davon ausbremsen zu lassen, sucht Kamil Beehuspoteea hier den Schulterschluss: „Genau hier entlasten wir Handwerksbetriebe akut.“ Es sei ineffizient, wenn Meisterbetriebe wertvolle Zeit auf der Straße verbringen. „Unser Angebot für Anlagenbauer ist daher, die Heizlastberechnung und Angebotserstellung zu übernehmen, damit sich das Handwerk auf den Flaschenhals, nämlich die Installation, fokussieren kann“, erklärt er den strategischen Ansatz. Mittelfristig rechnet Beehuspoteea zudem mit technischen Innovationen auf der Baustelle. Man beobachte vermehrt Container- und Prefab-Lösungen im Markt, die die Installationszeit drastisch von zwei Wochen auf einen Tag reduzieren könnten. Zwar räumt er ein, dass diese preislich noch attraktiver werden müssten, die Entwicklung sei aber absehbar.

Doch wie bricht ein frisch gegründetes, eigenfinanziertes Start-up die oft jahrzehntealten Seilschaften von risikoscheuen Kommunen auf? Hilko Pastoor verweist auf die Branchenerfahrung des Teams. „Wir sind seit 2020 in der Branche aktiv und haben ein gutes Netzwerk aufgebaut“, kontert er mögliche Zweifel an der Unerfahrenheit des Duos. Als ehemaliges Management-Mitglied beim Aufbau eines Branchenführers wisse er um die Bedürfnisse der Zielgruppe. Hinzu komme, dass vielen etablierten Planern schlicht die tiefgreifende Fachkenntnis in puncto Dekarbonisierung fehle. „Wir wissen, wie viel die Personen um die Ohren haben und entlasten daher gezielt mit einem sorgenfreien, effizienten Projektablauf“, verspricht Pastoor. Fachlich werde dies durch Beehuspoteeas Expertise als Planer nach VDI 4645 gestützt.

Fazit und Ausblick

Das Geschäftsmodell von GNU Energy greift einen unbestrittenen Engpass der Energiewende auf: die Sanierung gewerblicher und kommunaler Bestände. Mit dem konsequenten Verzicht auf den Neubau und fossile Technologien grenzt sich das Start-up scharf von traditionellen Marktteilnehmern ab.

Auf den Hamburger Heimatmarkt wollen sich die Gründer dabei in Zukunft nicht beschränken. „Grundsätzlich arbeiten wir deutschlandweit“, gibt Beehuspoteea die Marschroute vor. Der nächste logische Schritt sei der eigentliche Anlagenbetrieb über eine eigene Softwarelösung, da viele Heizungen nach der Installation nicht effizient betrieben würden und so Sparpotenziale ungenutzt blieben. Für klamme Kommunen und Träger plant GNU Energy künftig deshalb sogar eigene Finanzierungslösungen.

Der Kurs des Start-ups ist damit ehrgeizig gesetzt. Die größte Hürde wird jedoch der oft zähe Vertrieb bleiben. Ob es den Gründern tatsächlich gelingt, die jahrelangen Vergabezyklen und die empfundene Komplexität bei Kommunen, sozialen Trägern und Kirchen durch ihre Software-Ansätze maßgeblich abzukürzen, wird sich in der harten Bau-Realität der kommenden Monate erst noch zeigen müssen. Der Handlungsdruck im Heizungskeller ist angesichts steigender Fossil-Preise jedenfalls unbestritten.

Die Geschichte von Lichtwart verbindet tradierte Handwerkstradition mit moderner IoT-Technologie. Das Start-up wurde im Jahr 2020 von Gregor Giataganas und Johannes Mailänder gegründet und hat seine Wurzeln im ostwestfälischen Mittelstand. Mailänders Urgroßvater Ernst Bertelmann reparierte bereits vor sieben Jahrzehnten Glühbirnen und legte damit den Grundstein für den Familienbetrieb Bertelmann im Bereich der Licht- und Außenwerbung. Aus dieser jahrzehntelangen Praxis heraus erkannten die Gründer die klaffende Digitalisierungslücke in kleineren und mittleren Gewerbeimmobilien. Anfang 2024 komplettierte der erfahrene IoT-Unternehmer und relayr-Mitgründer Jackson Bond das Gründerteam als Co-Founder und Investor.

Während Großimmobilien und Rechenzentren oft über Millionenbudget-schwere Gebäudeleittechnik verfügen, betreiben Unternehmen mit dezentralen Filialnetzen – etwa Supermärkte, Tankstellen oder Systemgastronomie – ihre Standorte häufig ohne automatisierte Steuerung. Störungen bleiben mangels digitaler Überwachung oft tagelang unbemerkt, während Servicetechniker ohne Vorabinformationen anreisen müssen. Lichtwart entwickelte daraufhin ein kompaktes Hardware-Modul samt Cloud-Plattform, das Transparenz über Betriebs- und Energieverbräuche in Echtzeit schafft und Ausfallzeiten minimiert.

Dass das Konzept im Markt greift, bewies das Unternehmen bereits vor dem aktuellen GS1-Deal. Neben einer strategischen Vertriebspartnerschaft mit der Deutschen Telekom zählen namhafte Akteure wie VARTA, Schüco, HanseMerkur, Orlen und die Autobahn GmbH zu den Anwendern. Zudem sicherte sich Lichtwart den Hauptpreis sowie die Kategorie „Smarte Gebäudeeffizienz“ beim PropTech Germany Award 2025.

Die Technologie: Plug-and-Play trifft auf internationale Datenstandards

Der Kern der Lichtwart-Lösung ist ein IoT-Controller, der sich nach Unternehmensangaben innerhalb weniger Minuten installieren lässt und ohne zeitintensive Vor-Ort-Programmierung auskommt. Die Hardware verbindet technische Anlagen an den Standorten mit einer zentralen, cloudbasierten Serviceplattform.

Neu an der Kooperation mit butterfly & elephant ist die konsequente Standardisierung der erfassten Daten. Über den Global Individual Asset Identifier (GIAI) erhält jedes technische Gerät – wie etwa eine Kühl- oder Klimaanlage – eine weltweit eindeutige Kennung. Ergänzend wird jeder Standort über die Global Location Number (GLN) präzise referenziert. Für den eigentlichen Datenfluss sorgen die Electronic Product Code Information Services (EPCIS), die eine gemeinsame Datenstruktur bilden, über die Betriebs-, Sensor- und Wartungsdaten nahtlos zwischen unterschiedlichen Systemen ausgetauscht werden können. Wie Benjamin Birker, Managing Director bei butterfly & elephant, betont, soll diese gemeinsame Sprache verhindern, dass Daten an Unternehmens- oder Systemgrenzen enden und sich Servicetechniker wie Betreiber stets auf exakt dasselbe Asset beziehen.

Geschäftsmodell, Markt und Wettbewerb

Der Markt und das Potenzial

Der Markt für PropTech-Lösungen im Gewerbebereich steht unter hohem Druck. Einerseits zwingen gestiegene Energiekosten und strenge ESG-Berichtspflichten Unternehmen zum Handeln. Andererseits scheuten viele Filialisten bislang die immensen Investitionskosten klassischer Gebäudeautomationssysteme, da diese für dezentrale Strukturen wirtschaftlich meist nicht darstellbar sind. Lichtwart adressiert exakt diesen unerschlossenen Mittelbau zwischen Consumer-Smart-Home und High-End-Gebäudeleittechnik.

Die Entwicklung der Investor*innenlandschaft

Die Beteiligung von butterfly & elephant markiert die nächste Evolutionsstufe in der Skalierung des Herforder Start-ups. Bereits im September 2024 sammelte Lichtwart in einer Pre-Seed-Finanzierungsrunde eine siebenstellige Summe ein. Als Geldgeber traten damals der Lead-Investor BitStone Capital, der Co-Lead-Investor Vireo Ventures sowie das Angel-Netzwerk better ventures auf. Mit butterfly & elephant kommt nun kein rein finanzieller VC an Bord, sondern der Corporate-Venture-Capital-Arm von GS1 Germany. Während genaue Finanzkennzahlen wie Bewertung und Summe vertraulich bleiben, liegt der eigentliche Mehrwert im unmittelbaren Zugang zum weltweiten GS1-Netzwerk und dessen Etablierung im Gebäudesektor.

Die Hürden im Geschäftsmodell

Das Modell kombiniert den Vertrieb von Edge-Hardware mit wiederkehrenden Software-Gebühren für die Plattform. Die größte Herausforderung liegt in der Skalierung im Bestandsbau. In der Praxis treffen B2B-Start-ups auf ein Sammelsurium an alten Geräten mit unterschiedlichsten analogen und digitalen Schnittstellen. Der versprochene schnelle Rollout setzt voraus, dass die Anbindung vor Ort absolut reibungslos verläuft. Zudem erfordert die Bereitstellung von Hardware im Vergleich zu reinen SaaS-Modellen zusätzliches Kapital für Lagerhaltung, Logistik sowie den Austausch defekter Komponenten.

Wettbewerbsumfeld

Lichtwart agiert in einem dicht besetzten Umfeld. Etablierte Automationskonzerne wie Siemens, Schneider Electric oder Honeywell bieten mächtige Leittechnik-Systeme an, die primär auf komplexe Großobjekte ausgelegt und für kleinere Filialnetze oft wirtschaftlich überdimensioniert sind. Parallel dazu besetzen spezialisierte PropTechs wie aedifion, MeteoViva oder Vilisto verwandte Felder in der Heizungs- und Betriebsoptimierung. Der entscheidende Vorteil für Lichtwart liegt in der GS1-Integration: Statt auf ein proprietäres Ökosystem zu setzen, setzt das ostwestfälische Unternehmen auf branchenweite Open-Standard-Kompatibilität, was für Kund*innen das Risiko eines Vendor-Lock-ins nachhaltig verringert.

Unsere Einordnung

Für Gründer*innen im B2B- und PropTech-Sektor liefert der Lichtwart-Deal drei wesentliche Lektionen:

• Smartes Corporate Venture Capital nutzen: Der Schritt zeigt exemplarisch, wie Finanzinvestor*innen und strategische CVCs ineinandergreifen. Während klassische VCs Kapital für das Produktwachstum bereitstellen, sichern strategische Partner*innen wie butterfly & elephant den Zugang zu Industriestandards und beschleunigen die Marktpenetration.
• Standardisierung schlägt Inseldenken: Wer in fragmentierten B2B-Märkten frühzeitig auf etablierte, branchenweite Standards setzt, senkt die Integrationshürden bei der Kundschaft erheblich und erhöht die Akzeptanz bei Corporate-Entscheider*innen massiv.
• Handfeste Probleme im Bestand lösen: Der Markterfolg von Lichtwart basiert nicht auf theoretischen Spielereien, sondern auf pragmatischen Antworten für drängende Alltagsfragen von Betreiber*innen: Fachkräftemangel, verordnete Energieeinsparung und unkomplizierte Nachrüstung ohne Anlagenaustausch.

Es klang nach dem modernen Lehrbuch-Playbook: Im Frühjahr 2026 übernahm Tom Mayer als CEO bei Mymuesli, um den Passauer Müsli-Pionier durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz und datengetriebener Personalisierung auf das nächste Level zu heben. Doch ein knappes halbes Jahr später ist dieses Kapitel bereits wieder beendet. Laut offizieller Unternehmensmitteilung vom 27. Juli 2026 übernimmt Mitgründer Max Wittrock, der sich Ende 2019 aus dem operativen Geschäft zurückgezogen hatte, ab sofort wieder den Vorstandsvorsitz.

Die neue Strategie: Zurück zu den Wurzeln

Die Personalentscheidung liest sich wie eine bewusste Kurskorrektur: Weg vom technokratischen Tech-Fokus, hin zur alten Gründer-DNA. Die Marke soll wieder ein unternehmerisches Gesicht erhalten. So begründet Aufsichtsratsvorsitzender Tobias Bachmüller den Schritt: „Max Wittrock steht als Mitgründer für die Idee und die Werte von mymuesli. Mit seiner Rückkehr geben wir der Marke wieder das unternehmerische Gesicht, das unsere Kundinnen und Kunden und unser Team gleichermaßen verbindet.“

Wittrock selbst gibt die Parole aus, an den ursprünglichen Pioniergeist anknüpfen zu wollen – ohne jedoch die technologischen Errungenschaften der letzten Jahre komplett über Bord zu werfen: „Die Besonderheit von mymuesli liegt darin, dass wir nah an unseren Kundinnen und Kunden sind und den Mut haben, eigene und unkonventionelle Ideen umzusetzen. Genau daran werden wir weiter anknüpfen. Gleichzeitig wollen wir gemeinsam daran arbeiten und das weiter ausbauen, was mymuesli ausmacht: Personalisierung, eine starke Markenkommunikation und digitale Exzellenz. Und vor allem wieder ins Wachstum kommen!“

Zudem kündigt der Rückkehrer an, künftig offener über die anstehenden Hürden sprechen zu wollen: „Wir haben einige spannende Herausforderungen zu bewältigen. Darüber wollen wir auf meinen und auf unseren eigenen Kanälen sprechen, ebenso wie im Dialog mit unserer Community. Denn Offenheit und Ehrlichkeit gehören seit der Gründung zur mymuesli-DNA.“

Die Historie: Der Prototyp des deutschen D2C-Erfolgs

Um die aktuelle Situation und Wittrocks Aussagen einzuordnen, lohnt ein Blick zurück. Als Max Wittrock, Hubertus Bessau und Philipp Kraiss das Unternehmen 2007 gründeten, leisteten sie echte Pionierarbeit. Die Idee der massentauglichen Individualisierung („Mass Customization“) war im europäischen Food-Sektor völlig neu. Die markanten, zylinderförmigen Dosen wurden zum Statussymbol in deutschen Büroküchen. Mymuesli bewies als einer der Ersten, dass das Direct-to-Consumer-Modell (D2C) in Deutschland im großen Stil funktionieren kann. Heute ist die Marke in sieben europäischen Ländern aktiv und zählt nach eigenen Angaben mehr als eine Million aktive Kundinnen und Kunden.

Das Geschäftsmodell im Stresstest: Die Skalierungs-Falle

Doch der Weg vom hippen Start-up zum etablierten Mittelständler war steinig. Das Geschäftsmodell stand und steht unter permanentem Druck:

• Die Logistik- und Margen-Bremse: Individuell gemischte Müslis erfordern eine hochkomplexe, fehleranfällige Logistik. Der Einzelversand an Endkunden frisst im Vergleich zur klassischen Food-Branche massive Margen auf.
• Der teure Filial-Traum: In der Expansionsphase betrieb das Unternehmen zeitweise 50 eigene stationäre Stores in Top-Lagen. Die hohen Mieten und Fixkosten erwiesen sich jedoch oft als zu große Belastung. Im Zuge von Restrukturierungen und der Corona-Krise musste das Filialnetz drastisch eingedampft werden.
• Der Spagat im Supermarkt: Um weiter wachsen zu können, ging der Weg in den klassischen Lebensmitteleinzelhandel (LEH). Dort konkurrieren die vorgefertigten Standard-Mischungen nun direkt mit etablierten FMCG-Riesen und agilen Start-ups (wie 3Bears), wodurch der ursprüngliche Wettbewerbsvorteil der reinen Individualisierung verwässert wird.

Was Gründer*innen daraus lernen können

Für die Start-up-Szene liefert das Stühlerücken in Passau drei wesentliche Lektionen:

Technologie ersetzt keine Seele: Der Versuch, ein stagnierendes Konsumgütergeschäft allein durch den Stempel von KI-Prozessen zu transformieren, greift oft zu kurz. D2C-Marken leben von Storytelling, Haltung und nahbarer Kommunikation.

Der „Boomerang-CEO“ als zweischneidiges Signal: Wenn Gründer zurückkehren, schafft das kurzfristig enormes Vertrauen bei Team, Partnern und Investor*innen. Es bleibt jedoch die operative Herausforderung, die Nostalgie der Anfangsjahre mit den harten wirtschaftlichen Realitäten der Gegenwart zu verknüpfen.

Die Omnichannel-Sackgasse: Der Übergang vom reinen Online-Nischenplayer zum Massenmarkt-Anbieter im Supermarkt ist ein Drahtseilakt, bei dem die Markendifferenzierung schnell verloren gehen kann. Wittrocks Fokus auf Community-Nähe und ehrliche Kommunikation ist der Versuch, genau dieses Ruder rechtzeitig herumzureißen.

Mit dem frischen Kapital will Aampere den Ausbau seiner volldigitalen Handelsplattform europaweit voranzutreiben. Bemerkenswert ist dabei das hohe Tempo: Nach einer Pre-Seed-Runde von 350.000 Euro im Sommer 2023 und einer Seed-Runde über 1,6 Millionen Euro im Oktober 2025 schiebt das Start-up nun direkt die nächste Millionensumme hinterher. Angeführt wird die aktuelle Runde erneut vom estnischen VC Trind Ventures – ein starkes Signal an den Markt. Zudem holte sich das Unternehmen strategisches Gewicht aus dem skandinavischen Raum an Bord: Die Vend Marketplaces ASA – die Gruppe hinter nordischen Plattform-Riesen wie FINN.no und Blocket – steigt als Minderheitsinvestor ein. Komplettiert wird die Runde durch den Consumer-Investor G-FUND, Bestandsinvestoren wie GIMIC sowie weitere Business Angels aus der Autoindustrie.

Reichlich PS im Gründer-Trio

Hinter Aampere steht das Trio Florian Reister (CEO), Niko Schmidt (CGO) und Maximilian Rost (CPO). Gegründet im Jahr 2022 in München, trat das Team an, um die Komplexität beim Wiederverkauf von Elektroautos aufzubrechen. Inzwischen bündelt das auf über 25 Mitarbeitende angewachsene Team handfeste Erfahrung aus der Corporate- und Start-up-Welt: Auf den Lebensläufen finden sich Stationen bei Porsche, Mercedes und KPMG, aber auch bei Limehome und dem direkten Konkurrenten Cardino. Dieser Mix zahlt sich offenbar aus: Laut Firmenangaben verzeichnete Aampere im vergangenen Jahr ein vierfaches Umsatzwachstum und verkauft inzwischen mehrere Tausend Elektrofahrzeuge pro Jahr.

Doch der Anfang in einem stark analogen Marktumfeld war kein Selbstläufer. Wie gewinnt man das Vertrauen der Händler*innen? „Der Schlüssel liegt immer im ersten Kauf“, erklärt CEO Florian Reister. Um diesen Einstieg zu erleichtern, griff das Team in die Trickkiste und ließ Händler das erste Fahrzeug erst nach der tatsächlichen Lieferung bezahlen. „Sobald wir bewiesen haben, dass unsere Versprechen – transparente Zustandsinfos, zeitsparende Transaktion und schnelle Lieferung – wirklich funktionieren, werden neue Kunden zu langfristigen Partnern“, betont Reister.

„Smartphones on Wheels“: Der digitale C2B-Verkauf

Aampere fungiert als Vermittler zwischen privaten oder gewerblichen Verkäufer*innen und einem europaweiten Händler*innennetzwerk. Der Ablauf ist konsequent digitalisiert: Eine Software ermittelt den Wert, gefolgt von einem digitalen Zustands- und Historiencheck, bevor das Auto europaweit versteigert wird. Doch wie sichert sich die Plattform gegen unentdeckte Mängel am kritischen Bauteil Batterie ab, wenn niemand das Auto vor Ort inspiziert?

Reister gibt sich hier selbstbewusst: „Elektroautos sind Smartphones on Wheels.“ Anders als beim Verbrenner, wo Laufgeräusche oder Geruch physisch gecheckt werden müssten, sei bei E-Autos allein die Datenlage entscheidend. Aampere wertet Fahrzeughistorien sowie Herstellerdaten aus und prüft markenspezifisch, ob die Batteriegarantie noch greift. Reister verspricht: „Mit jedem Monat und damit weiteren Daten erlernt der Wertalgorithmus immer präziser die Wertindikation zu berechnen.“

Geld verdient das Münchner Start-up über Arbitrage – also die Differenz zwischen dem Höchstgebot der Händler*innen und dem Auszahlungsbetrag an den/die Verkäufer*in. Nimmt der/die Verkäufer*in an, überweist Aampere das Geld noch vor der Abholung und löst sogar bestehende Kredite direkt bei der Bank ab. Ein Modell, das enorm viel Kapital bindet? Reister verneint und verweist auf das geschickte Timing der Zahlungsströme: „Wir haben keine gebundene Liquidität. Wir kaufen Fahrzeuge für eine juristische Sekunde an und verkaufen sie direkt an den höchstbietenden Händler weiter.“ Da der Händler zuerst an Aampere zahle und das Start-up erst danach den Verkäufer auszahle, trage man während der Haltezeit kein Preisrisiko.

Kritische Markteinordnung und Volatilität

Trotz einer hohen Kund*innenzufriedenheit von 4,9 Sternen auf Google bewegt sich Aampere auf einem schmalen Grat. Volatile Förderpolitik und massive Rabatte bei Neuwagen setzen die Gebrauchtwagenpreise spürbar unter Druck. Darauf angesprochen, kontert Reister gelassen: „Volatilität ist für uns keine Bedrohung, sondern eine Chance, Marktanteile auszubauen.“ Weil Aampere Fahrzeuge nur für jene besagte „juristische Sekunde“ auf der Bilanz habe, entfalle das Restwertrisiko klassischer, asset-lastiger Plattformen. Zudem helfe die geografische Streuung: Durch das europaweite Händlernetz auf Käuferseite würden Preisausschläge abgedämpft – ein Puffer, den nationale Player nicht bieten können.

Wettbewerb: Kampf der Giganten

Das makroökonomische Umfeld bietet reichlich Rückenwind: Die Besitzumschreibungen von gebrauchten Elektroautos in Deutschland stiegen laut Kraftfahrt-Bundesamt in den vergangenen drei Jahren um durchschnittlich rund 60 Prozent jährlich. Dennoch bleibt das Wettbewerbsumfeld hart. Reichweitenriesen wie Mobile.de und AutoScout24 dominieren den Markt, während C2B-Schwergewichte wie die Auto1 Group über perfektionierte Logistiknetzwerke verfügen.

Was also ist der technologische Burggraben der Münchner, sollten diese Giganten voll auf E-Autos umschwenken? „Aampere hat einen unfairen Wettbewerbsvorteil: 100 Prozent Fokus auf E-Autos“, gibt sich Reister kämpferisch. Der rein digitale Prozess komme gänzlich ohne teure Ankaufsstellen aus. Während E-Autos für Branchengrößen wie Auto1 gerade einmal ein Prozent des Volumens ausmachten, widme sich Aampere jeden Tag ausschließlich dieser spezifischen Zielgruppe.

Fazit und Ausblick

Für das Start-up-Ökosystem beweist Aampere, dass sich spezialisierte Marktplätze auch in unsicheren Zeiten behaupten können. Die größte Aufgabe für das Gründer-Trio liegt nun darin, die Marktanteile so schnell auszubauen, dass ein Frontalangriff großer Konkurrent*innen unwirtschaftlich wird.

Auf die Frage nach dem konkreten Einsatz der frischen 4,2 Millionen bedient Reister zwar zunächst die typischen Tech-Buzzwords – künftig sollen Telematikdaten für tiefere Fahrzeug-Insights und KI-Features für eine bessere Conversion Rate sorgen –, wird bei den operativen Skalierungshürden aber erfrischend ehrlich. Der CEO räumt ein, dass die Europa-Expansion kein Selbstläufer ist: „Wir haben gelernt, dass jedes Land spezifische Anforderungen mit sich bringt.“ Aampere werde in Zukunft deshalb keine „One-Size-Fits-It-All“-Lösung sein, sondern gezielt auf länderspezifische Eigenheiten eingehen. Gelingt es Aampere, mit diesem Ansatz die Hürden der europäischen Skalierung zu meistern, rückt die große Mission tatsächlich in greifbare Nähe.

Während der mediale Hype um künstliche Intelligenz oftmals von Software und Sprachmodellen dominiert wird, rückt die physische Schnittstelle zur realen Welt zunehmend in den Fokus von Investoren. Das 2024 gegründete Potsdamer DeepTech-Unternehmen All About Accuracy GmbH hat in diesem Segment nun eine siebenstellige Pre-Seed-Finanzierungsrunde erfolgreich abgeschlossen. Die neuartige Sensortechnologie soll industriellen Robotern und autonomen Maschinen Millimeterpräzision in der Bewegungserfassung verleihen und damit rein optische Systeme ausgleichen. Doch der Weg vom Forschungslabor in die Massenproduktion von Hardware ist traditionell steinig.

Gründer und Herkunft aus der Spitzenforschung

All About Accuracy ist ein klassisches akademisches Spin-off. Das Unternehmen entstand als Ausgründung des renommierten Leibniz-Instituts für innovative Mikroelektronik (IHP) und baut technologisch auf mehr als 15 Jahren wissenschaftlicher Halbleiterforschung auf.

Die operative Führungsspitze bilden Dr. Yori Fournier als Co-Founder und CEO sowie Olivier Astraud als COO und CFO. Das Start-up, welches im Innovationszentrum GO:IN im Potsdam Science Park ansässig ist, konnte ein namhaftes Investorenkonsortium gewinnen. Die aktuelle Finanzierungsrunde wurde von Campus Capital by STS Ventures (dem Frühphasen-Fonds von Serienunternehmer Stephan Schubert), der Brandenburg Kapital (Venture-Capital-Arm der Investitionsbank des Landes Brandenburg ILB) sowie ZOHO.VC angeführt. Zudem beteiligten sich spezialisierte Business Angels mit tiefer Expertise im Bereich der Ultra-Wideband-Technologie (UWB) über Gigahertz Venture und Superangels.

Das Geschäftsmodell auf dem Prüfstand

All About Accuracy will eine neue Klasse von hochpräzisen, robusten und skalierbaren Bewegungssensorik-Chips etablieren. Das Unternehmen adressiert die Schnittstelle von industriellen Anwendungen, Robotik und Physical AI – mit einem besonderen Fokus auf die humanoide Robotik.

Das technologische Versprechen der Potsdamer:

• Unabhängigkeit von Optik: Im Gegensatz zu Kamerasystemen funktioniert die funkbasierte Technologie auch bei Verdeckung, Staub, Reflexionen oder schwierigen Lichtverhältnissen zuverlässig.
• Kompakte Integration: Die Sensorik wird direkt in kleine Elektronikmodule integriert und lässt sich über Wearables, Roboter, Werkzeuge und Maschinen skalieren.
• Präzise Datenbasis: Für das Training von Physical AI liefert das System kontinuierliche und hochpräzise Referenzdaten (sogenannte Ground-Truth-Daten).

Kritische Würdigung: Obwohl das Marktpotenzial enorm ist, birgt das Geschäftsmodell die typischen Risiken von Deep-Tech-Hardware. Halbleiter-Startups sind in der frühen Phase extrem kapitalintensiv. Die jetzige siebenstellige Pre-Seed-Runde ist ein starkes Signal, doch bis zur fehlerfreien Serienreife und globalen Skalierung werden erfahrungsgemäß rasch zweistellige Millionenbeträge benötigt.

Hinzu kommen die bekannten Nadelöhre der europäischen Hardware-Branche: Abhängigkeiten von globalen Chip-Foundries und Halbleiter-Lieferketten. Zudem sind die Sales- und Integrationszyklen bei B2B-Kund*innen in der Industrie und Robotik notorisch lang. Ein etabliertes System durch eine neue, proprietäre Funktechnologie zu ersetzen, erfordert von den Industriepartner*innn ein hohes Maß an Vertrauen in die langfristige Lieferfähigkeit des Start-ups.

Markt und Wettbewerb

Der Markt für Physical AI steht vor einem ungelösten Problem: Optische Systeme (Kameras und Lidar) erfassen Daten zwar großflächig, stoßen aber bei der robusten Millimeterpräzision in rauen Industrieumgebungen an physikalische Grenzen. Professionelle Motion-Capture-Systeme wiederum sind für den flexiblen Außeneinsatz meist zu teuer und komplex. All About Accuracy besetzt genau diese infrastrukturelle Nische.

Die Konkurrenz schläft jedoch nicht:

1. Etablierte Sensor-Giganten: Große Player im Bereich Lidar und optische 3D-Erfassung dominieren den Markt und verfügen über tief integrierte Kundenbeziehungen.
2. UWB-Massenmarkt: Globale Halbleiterkonzerne wie NXP oder Qorvo treiben Standard-UWB-Chips voran. All About Accuracy muss im harten Praxiseinsatz demonstrieren, dass ihre spezialisierte Chip-Architektur einen so deutlichen Performance-Vorsprung bietet, dass sich der Wechsel für Systemintegratoren lohnt.

Einordnung für StartingUp

Für die europäische Start-up-Szene ist All About Accuracy ein hochspannender Case. Statt der nächsten B2B-Software-Anwendung stellt sich das Team der komplexen Aufgabe, echte Hardware-Infrastruktur für die KI-Welt von morgen zu bauen.

Gelingt es den Potsdamern, ihre Sensoren als Standard-Referenzschicht für humanoide Roboter und moderne Industrieanlagen zu etablieren, könnte hier ein global relevanter Player entstehen. Es bleibt eine klassische DeepTech-Wette: Hohes technologisches Risiko gepaart mit hoher Kapitalintensität – aber gestützt auf 15 Jahre fundierte Spitzenforschung und ein erfahrenes Investoren-Netzwerk.

Der Markt für Gastro-Bewertungen ist heiß umkämpft und wird von Giganten wie Google Maps und TripAdvisor dominiert. Dennoch wagen Gründer*innen immer wieder den Vorstoß in Nischen. Der neueste Akteur: Die App DishDrop, entwickelt vom 22-jährigen Bertin Kabanda. Sein Versprechen: Nicht das Restaurant als Ganzes wird bewertet, sondern das einzelne Gericht auf dem Teller. Eine spannende Idee, die vor allem durch ihre Entstehungsgeschichte aufhorchen lässt – denn DishDrop ist ein Kind der fortschreitenden KI-Demokratisierung.

Bootstrapping im KI-Zeitalter

Bertin Kabanda hat die App, die seit Sommer 2026 im Apple App Store verfügbar ist, weitgehend im Alleingang hochgezogen. Möglich wurde dies laut Gründerangaben durch den intensiven Einsatz moderner KI-Tools, die das Fehlen eines Entwickler- und Designteams kompensierten. Von der Code-Generierung über das UI-Design bis hin zur Fehlersuche fungierte die künstliche Intelligenz als digitaler Co-Founder. Das senkt die Einstiegshürden für Tech-Start-ups massiv und macht DishDrop zu einem Paradebeispiel für den Trend des „AI-assisted Solopreneurship“.

„Als ich mit DishDrop angefangen habe, konnte ich überhaupt nicht programmieren“, blickt der 22-Jährige auf die dreimonatige, oft bis tief in die Nacht reichende Entwicklungsphase zurück. Statt auf menschliche Hilfe verließ er sich auf ChatGPT und Claude. „KI war für mich kein Ersatz für einen Entwickler, sondern mein täglicher Lernpartner“, so Bertin.

Doch trotz des digitalen Co-Piloten war das Projekt kein Selbstläufer. „Am schwierigsten war für mich nicht ein einzelner Fehler, sondern das Zusammenspiel der verschiedenen Technologien“, räumt der Gründer ein. Schon kleine Patzer ließen etwa die Registrierung scheitern, weil die Daten zwischen der auf Next.js basierenden App und dem Backend nicht richtig kommunizierten. Auch bei der Kartenfunktion musste er kapitulieren und von Google Maps auf das simplere OpenStreetMap wechseln. Eine heilsame Lektion für den Solopreneur: „KI kann einem viele Wege zeigen, aber sie nimmt einem nicht die Verantwortung ab, technische Entscheidungen zu treffen und aus Fehlern zu lernen.“

Der Fokus aufs Detail

Die fundamentale These von DishDrop lautet: Eine Restaurant-Gesamtbewertung greift zu kurz. Ein erstklassiger Italiener kann eine unterdurchschnittliche Carbonara servieren; eine unscheinbare Pizzeria dagegen die beste Lasagne der Stadt. Nutzer*innen können auf der Plattform gezielt einzelne Speisen bewerten, Fotos hochladen und so eine feingranulare kulinarische Landkarte erstellen.

Doch jede neue Plattform kämpft mit dem klassischen „Henne-Ei-Problem“: Ohne Content keine Nutzer*in, ohne Nutzer*in kein Content. Bertin geht dieses Problem mit brutaler Ehrlichkeit an und verweist auf die noch winzigen Kennzahlen seines Start-ups: Aktuell verzeichnet DishDrop gerade einmal 41 registrierte Nutzer*innen, 44 Downloads und 57 bewertete Gerichte.

„Netzwerkeffekte entstehen Schritt für Schritt“, gibt sich der App-Macher gelassen. Anstatt künstlich Reichweite aufzublasen, setzt er auf analoges Guerilla-Marketing: Er spricht persönlich mit Food-Creatorn und verteilt Visiten- sowie Tischkarten direkt in den Restaurants. Langfristig sollen Gamification-Elemente wie Badges, Rankings und Streaks die Community bei Laune halten. Bertins Vision ist klar: „Wenn jemand die beste Carbonara oder das beste Curry einer Stadt sucht, interessiert ihn in erster Linie genau dieses Gericht. Genau auf dieses Suchverhalten möchte ich DishDrop langfristig ausrichten.“

Qualitätssicherung in der Nische: Zwischen Anspruch und Realität

Wenn der Fokus derart auf einzelnen Speisen liegt, steigt die Anforderung an die Qualität der hochgeladenen Inhalte massiv. DishDrop lebt von echten Fotos und verlässlichen Einschätzungen. Doch je relevanter die Plattform wird, desto größer ist das Risiko von gezielten Manipulationen durch Gastronom*innen, die ihre eigenen Gerichte ins Rampenlicht rücken wollen.

Auf die Frage, wie er seine App vor systematischen Fake-Bewertungen schützen will, bleibt der Gründer noch vage und verweist auf künftig geplante Standard-Maßnahmen wie eine Meldefunktion und die automatische Erkennung ungewöhnlicher Bewertungsmuster. Gleichzeitig bemüht er sich um eine realistische Einordnung: „Keine Plattform kann garantieren, dass es niemals Fake-Bewertungen geben wird – selbst die größten Anbieter stehen vor dieser Herausforderung.“

Seine Hoffnung ruht vielmehr auf dem Konzept selbst. Da die User*innen nicht nur Sterne vergeben, sondern konkrete Fotos der Gerichte hochladen müssen, sei die Hürde für Fälschungen ohnehin höher. „Dadurch entstehen nachvollziehbarere Inhalte als bei einer reinen Gesamtbewertung“, argumentiert Bertin.

Gegen die Übermacht von Google und Co.

DishDrop ist mit dem Fokus auf Einzelgerichte nicht gänzlich allein auf dem Markt. In der Vergangenheit haben sich bereits verschiedene Start-ups an ähnlichen Konzepten versucht, scheiterten jedoch oft an der langfristigen Monetarisierung und der schieren Marktmacht von Google Maps. Der Suchriese integriert längst KI-gestützte Fotoanalysen, die Speisekarten auslesen und populäre Gerichte hervorheben. Zudem ist DishDrop derzeit nur für das iPhone verfügbar, was den Markt stark limitiert.

Wie also will Bertin Kabanda einen langfristigen Burggraben (Moat) gegen diese Datenübermacht aufbauen? Dass Google seine Funktionen technisch leicht kopieren könnte, bestreitet der Gründer gar nicht erst. „Der eigentliche Burggraben entsteht deshalb nicht allein durch die Technologie, sondern durch die Community“, betont er stattdessen. „Technologie lässt sich kopieren – eine aktive Community mit echten Erfahrungen, Fotos und Bewertungen zu einzelnen Gerichten nicht.“

Ein großes Fragezeichen bleibt jedoch die Monetarisierung. Aktuell wirft die App kein Geld ab. Bertin schließt B2B-Datenverkäufe oder Premium-Features für Gastronom*innen zunächst aus und fasst stattdessen vage kostenpflichtige Zusatzfunktionen für die Endnutzer*innen ins Auge. „Mir ist wichtig, dass sich die Monetarisierung an den Interessen der Nutzer orientiert und nicht den eigentlichen Zweck der Plattform verändert“, verspricht der Solo-Gründer.

Fazit und Ausblick

DishDrop ist ein faszinierendes Experiment an der Schnittstelle von FoodTech und Solopreneurship. Es zeigt eindrucksvoll, wie weit ein einzelner Gründer im Jahr 2026 dank künstlicher Intelligenz kommen kann. Ob das Produkt jedoch den Sprung von der technischen Machbarkeit zu einem nachhaltigen Plattform-Unternehmen schafft, hängt primär davon ab, ob die Nutzer*innen den Fokus auf das „Gericht“ gegenüber der etablierten Bequemlichkeit von Google-Rezensionen vorzieht.

Die Zinswende und verschärfte ESG-Vorgaben setzen die Immobilienbranche massiv unter Druck. Die Preise am Markt zweiteilen sich zunehmend: Während Immobilien mit guten energetischen Standards im Wert steigen, drohen unsanierte Objekte zu sogenannten „Stranded Assets“ mit Wertverlusten zu werden. Genau an dieser Schnittstelle agiert das Berliner Start-up Fuchs & Eule. Als digitaler Energie- und Sanierungsberater konnte das Team nun namhafte Geldgeber überzeugen.

In der aktuellen Finanzierungsrunde sammelt das Unternehmen 10 Millionen Euro ein. Angeführt wird die Runde vom GET Fund als Lead-Investor. Als Neuinvestoren steigen PI Impact und Wave-X ein. Zudem beteiligen sich die Bestandsinvestoren SET Ventures, Picus Capital und Realyze Ventures erneut. Das frische Kapital soll primär in den Ausbau des digitalen Geschäftsmodells fließen. Im Fokus stehen dabei KI-Technologien, intelligente Screenings sowie datenbasierte Analysen für individuelle Sanierungsberatungen, um Immobilienportfolios energieeffizienter und wertsteigernd zu transformieren.

Start-up-Erfahrung trifft Ingenieurwesen

Gegründet wurde Fuchs & Eule im Jahr 2021. Zum fünfköpfigen Gründungsteam gehören Robin Behlau, Dr. Tobias Frese, Lina Adrian, Dr. Friso Zimmermann und Matthias Kube.

Besonders der Name Robin Behlau lässt in der deutschen Gründungsszene aufhorchen. Als Gründer von Aroundhome (ehemals Käuferportal) hat Behlau bereits bewiesen, wie man fragmentierte Märkte digitalisiert, Leads generiert und Plattformen skaliert. Diese Erfahrung im Plattformaufbau trifft bei Fuchs & Eule – rechtlich eine Marke der Valyria Technology GmbH – auf ein mittlerweile über 100-köpfiges Expert*innen-Netzwerk, das ingenieurstechnisches Fachwissen mit digitalen Analyse-Tools bündelt.

Der Spagat zwischen Asset-Manager*innen und Eigenheimbesitzer*innen

Die aktuelle Kommunikation von Fuchs & Eule positioniert das Unternehmen klar im B2B-Segment: Bestandshalter, Family Offices und Asset-Manager*innen von Wohn- und Gewerbeimmobilien bilden die Kernzielgruppe. Der Beratungsansatz gliedert sich in klar definierte digitale Schritte:

• KI-Portfolioscreening: Zum Einstieg identifiziert die Software diejenigen Gebäude eines Portfolios, die das größte Sanierungs- und Wertsteigerungspotenzial aufweisen.
• Digitale Zwillinge & Analysen: Auf dieser Basis erstellen die Expert*innen detaillierte Gebäudeanalysen, um wirtschaftlich sinnvolle Maßnahmen abzuleiten.
• Fördermittel-Begleitung: Ergänzend unterstützt das Start-up bei der Auswahl passender Programme und der Antragstellung.

Bislang wurden laut Unternehmensangaben rund 10.000 Analysen auf mehr als fünf Millionen Quadratmetern Fläche durchgeführt. Die eingesetzte Technologie soll dabei geholfen haben, pro Gebäude und Jahr durchschnittlich 21,6 Tonnen CO₂ einzusparen.

Der Realitäts-Check: Die offizielle B2B-Kommunikation bildet jedoch nur einen Teil des tatsächlichen Geschäftsmodells ab. Während die neue Finanzierung das hochkomplexe, margenstarke Projektgeschäft für institutionelle Investoren anschieben soll, ist das Start-up operativ längst tief im B2C-Geschäft verwurzelt. Über weitreichende B2B2C-Partnerschaften – unter anderem mit dem toom Baumarkt, dem Bauelemente-Hersteller heroal und Verbänden wie Haus & Grund – skaliert das Unternehmen parallel das kleinteilige Volumengeschäft der individuellen Sanierungsfahrpläne (iSFP) für private Eigenheimbesitzer*innen.

Markt und Regulatorik: Rückenwind aus Brüssel

Der Markt für energetische Sanierungen wächst organisch, wird aber primär durch harte Regulatorik getrieben. Die EU-Gebäuderichtlinie gibt einen straffen Zeitplan vor: Bis zum Jahr 2030 müssen 16 Prozent aller Nichtwohngebäude, die sich EU-weit im schlechtesten energetischen Zustand befinden, saniert werden. Bis 2033 steigt diese Quote auf die schlechtesten 26 Prozent.

Ohne spezialisierte Expertise und datengestützte Priorisierung sind diese Zielvorgaben für institutionelle Bestandshalter kaum zu bewältigen. Hier greift der „Done-for-you“-Ansatz von Fuchs & Eule, der Komplexität aus dem Entscheidungsprozess nehmen und diesen für Portfolio-Manager*innen beherrschbar machen soll.

Engpass Handwerk und Doppelstrategie

Trotz des beeindruckenden Wachstums, der starken Investoren und des klaren Founder-Market-Fits steht das Geschäftsmodell vor branchenüblichen Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt:

Der Umsetzungs-Flaschenhals: Digitale Zwillinge und KI-Analysen schaffen hervorragende Transparenz, bauen aber keine Wärmepumpen ein. Eine fundierte Sanierungs-Entscheidung ist nur der erste Schritt. Der eigentliche Engpass der Wärmewende in Deutschland bleibt der Fachkräftemangel im Handwerk. Wenn die identifizierten Maßnahmen aufgrund fehlender Kapazitäten nicht zeitnah umgesetzt werden können, verzögert sich der Effekt der schnellen digitalen Analyse.

Die ressourcenintensive Doppelstrategie: Den B2B-Markt (komplexe Gewerbeportfolios) und den B2C-Markt (Einfamilienhäuser via Kooperationen) parallel zu bespielen, erfordert enorme Ressourcen. Die Herausforderung für das Management wird darin bestehen, in zwei völlig unterschiedlichen Zielgruppen den operativen Fokus zu behalten.

Abhängigkeit von volatiler Förderpolitik: Ein zentraler Baustein des Modells ist die Fördermittelberatung. Die deutsche Subventionspolitik hat sich in den letzten Jahren durch plötzliche Förderstopps teils als unberechenbar erwiesen. Eine veränderte Förderkulisse kann die Wirtschaftlichkeitsrechnungen von Sanierungsprojekten kurzfristig verändern.

Fazit

Fuchs & Eule adressiert eines der größten und kapitalintensivsten Probleme der deutschen Immobilienwirtschaft mit einem hochskalierbaren Ansatz. Gelingt es den Gründer*innen, den Spagat zwischen B2B und B2C zu meistern und durch ihr Partner-Netzwerk nicht nur die Theorie der Sanierung aufzuzeigen, sondern auch die analoge Umsetzung verlässlich zu begleiten, besitzt das PropTech beste Voraussetzungen, zu einem der führenden Player in der europäischen Bestands-Dekarbonisierung zu werden.

Das Konsortium, das diese 411-Millionen-Euro-Runde stemmt, wird von XTX Ventures und East X Ventures angeführt. Als strategische Investoren steigen der deutsche Energiekonzern RWE und der US-Technologiegigant Google ein. Letzterer markiert damit sein massives Interesse an grundlastfähiger, sauberer Energie – eine Grundvoraussetzung für den exponentiell steigenden Strombedarf von KI-Rechenzentren.

Im Cap Table findet sich zudem ein breites Bündnis aus staatlichen Förderern und internationalen VCs: KfW Capital, SPRIND, Burda Principal Investments sowie Bestandsinvestoren wie Plural, UVC Partners und Cherry Ventures sind beteiligt.

Besonders bemerkenswert ist die Hebelwirkung dieser privaten Kapitalaufnahme: Erst im Februar 2026 hatten der Freistaat Bayern, RWE und Proxima Fusion ein Memorandum of Understanding (MoU) verabschiedet. Darin stellte Bayern 400 Millionen Euro an öffentlichen Geldern in Aussicht – geknüpft an die Bedingung, dass Proxima privates Kapital in gleicher Höhe beibringt. Diese Hürde wurde vom Start-up in der Rekordzeit von nur drei Monaten zwischen MoU und Termsheet genommen. In weniger als drei Jahren seit der Gründung hat Proxima somit über 650 Millionen Euro (740 Millionen US-Dollar) gesichert, wovon 95 Millionen Euro aus öffentlichen Fördermitteln stammen.

Vom Labor auf das Kraftwerksgelände: Die Historie

Proxima Fusion wurde Anfang 2023 als erstes offizielles Spin-out des renommierten Max-Planck-Instituts für Plasmaphysik (IPP) in München gegründet. Das Gründerteam um CEO Dr. Francesco Sciortino kombiniert dabei jahrelange Forschungsexpertise am IPP mit Know-how aus der Industrie.

Technologisch baut das Unternehmen auf den jahrelangen Durchbrüchen des Wendelstein-7-X-Programms auf. Im Fokus steht die Entwicklung von sogenannten QI-HTS-Stellaratoren. Das frisch eingesammelte Kapital soll nun direkt in den Bau von „Alpha“ fließen. Dieser Nettoenergie-Demonstrator soll Anfang der 2030er-Jahre auf dem Gelände des ehemaligen Kernkraftwerks in Gundremmingen (Bayern) entstehen und zentrale technologische Systeme validieren. RWE stellt für das Vorhaben nicht nur das Gelände zur Verfügung, sondern bringt sich auch strategisch ein. Darauf aufbauend soll noch im selben Jahrzehnt mit „Stellaris“ das weltweit erste kommerzielle Stellarator-Fusionskraftwerk realisiert werden.

Kritische Einordnung: Markt, Modell und Machbarkeit

Das Geschäftsmodell von Proxima Fusion ist hochriskant und extrem kapitalintensiv. Der Weg von der rein wissenschaftlichen Machbarkeit des Plasmaeinschlusses hin zur industriellen Skalierung erfordert nicht nur weitere Milliarden, sondern auch den Aufbau komplett neuer, robuster Lieferketten. Proxima muss Hochtemperatur-Supraleiter (HTS), neuartige Magnete und Kryotechnik in einem bisher nicht gekannten Maßstab fertigen.

Der Markt ist geprägt von einem globalen Subventions- und Innovationsrennen, das maßgeblich von den USA, China und Großbritannien dominiert wird:

Die technologische Wette: Die Kernfusions-Branche leidet traditionell unter dem Vorwurf, dass der kommerzielle Durchbruch „immer 30 Jahre in der Zukunft liegt“. Der ambitionierte Zeitplan von Proxima lässt kaum Spielraum für Verzögerungen beim Bau der Demonstratoren. Sollten Materialermüdungen bei extremer Hitze oder Skalierungsprobleme der Magnettechnologien auftreten, verschiebt sich die Rendite für die Investoren schnell in die 2040er-Jahre oder später.

StartingUp Fazit: Ein europäisches Wirtschaftswunder in der Mache?

Für die europäische Start-up- und VC-Landschaft ist der Erfolg von Proxima ein wegweisendes Signal. „Diese Finanzierung zeigt, dass Deutschland und Europa in der Lage sind, internationales Kapital für strategische Zukunftstechnologien zu mobilisieren“, betont Proxima-CEO Francesco Sciortino. Es geht um Tech-Souveränität und den Aufbau einer potenziellen Schlüsselindustrie, die – so die Vision des Gründers – als Wachstumstreiber, Jobmotor und Exportpfeiler der deutschen Wirtschaft fungieren kann.

Für die frühen deutschen Geldgeber zahlt sich das Risiko zumindest in der Bewertung bereits aus. Der High-Tech Gründerfonds (HTGF) begleitet Proxima seit der Pre-Seed-Phase, der DeepTech & Climate Fonds (DTCF) ist seit der Seed-Phase an Bord. Romy Schnelle, Geschäftsführerin von DTCF und HTGF, bringt die rasante Entwicklung auf den Punkt: „Als wir Proxima in der Pre-Seed-Phase finanzierten, war Fusion für die meisten noch eine wissenschaftliche Ambition. Nur drei Jahre später ist sie, mit 411 Millionen Euro und Investoren wie RWE und Google, eine industrielle Realität.“ Johannes Weber (Partner beim HTGF) ergänzt: „Proxima hat die reelle Chance, eine völlig neue Industrie und Lieferkette zu schaffen, mit volkswirtschaftlicher Tragweite.“

Proxima Fusion hat mit dem frischen Kapital und der Perspektive für das Kraftwerksgelände in Gundremmingen nun alle Trümpfe in der Hand, um globale Geschichte zu schreiben. Die immense Beweislast liegt jetzt beim mittlerweile rund 200-köpfigen Team: Aus herausragender theoretischer Physik muss nun funktionierendes, fehlertolerantes und wirtschaftlich tragfähiges Engineering werden.

Hinter ARC Intelligence stehen CEO Clemens Wessendorff und CTO Simon Zimmermann. Das Duo gründete das Softwareunternehmen 2024 in Berlin. Nach einer ersten Pre-Seed-Finanzierung vor rund einem Jahr (getragen unter anderem durch 468 Capital und IBB Ventures) hat das Start-up nun kräftig nachgelegt.

In der aktuellen Seed-Runde über 4 Millionen Euro übernimmt der Fonds 42CAP den Lead, während auch die bestehenden Investoren erneut mitgehen. Besonders bemerkenswert: Mit 42CAP-Partner Moritz Zimmermann steigt einer der profiliertesten europäischen Enterprise-Software-Investoren ein. Zimmermann hatte einst Hybris mitgegründet und das Unternehmen 2013 für rund 1,5 Milliarden US-Dollar an SAP verkauft. Die operative Entwicklung gibt dem jungen Team offenbar Rückenwind, denn seit der Pre-Seed-Phase konnte ARC seinen Umsatz laut eigenen Angaben verzehnfachen.

Das Geschäftsmodell: „AI-native Finance OS“

Das Geschäftsmodell von ARC setzt an einem altbekannten Schmerzpunkt an. Unternehmen haben in der Vergangenheit Milliarden in komplexe ERP-Systeme investiert. Dennoch basieren kritische Finanzentscheidungen – gerade in Gruppen mit mehreren Gesellschaften und internationalen Standorten – noch immer auf fragmentierten Daten, Excel-Tabellen und manuellen Reports.

ARC baut hierfür eine KI-gestützte Steuerungsebene (ein AI-native Finance OSs), die sich über bestehende ERP- und CRM-Systeme legt. Statt auf den Monatsabschluss zu warten, erhalten CFOs in Echtzeit einen Überblick über finanzielle und operative Treiber. Die bisherige Traction kann sich sehen lassen: Innerhalb von sechs Monaten konnten laut Unternehmen über 100.000 Stunden manueller Arbeit eingespart werden. Zu den frühen Nutzern gehören Vorzeige-Mittelständler wie Burmester, Pfanner Schutzbekleidung und Robert Bürkle. Zudem kooperiert ARC mit Private-Equity-Häusern wie Auctus Capital und GENUI, um in deren Portfoliounternehmen Finanzprozesse zu digitalisieren.

Markt, Wettbewerb und Risiken

Der eklatante Fachkräftemangel im Controlling und die anstehende Pensionierungswelle im Mittelstands-Management zwingen Firmen zunehmend zur Digitalisierung. ARC adressiert diese Lücke punktgenau und fokussiert sich bewusst auf die Steuerung komplexer, ERP-intensiver Organisationen. Der Markt für derartige Softwarelösungen gleicht jedoch einem Haifischbecken. Etablierte deutsche Platzhirsche wie Lucanet beherrschen die Konsolidierung seit Jahren, während hochkapitalisierte Scale-ups wie Pigment massiv in die Finanzabteilungen drängen. Zudem rüsten die ERP-Giganten selbst – allen voran SAP und Microsoft – ihre Systeme massiv mit eigenen KI-Modellen und Copilots auf.

Auch die technologische Umsetzung birgt Hürden: Das Versprechen von ARC, bestehende ERP-Systeme nicht ersetzen zu wollen, sondern als systemübergreifende Steuerungsebene zu agieren, ist in der Theorie extrem elegant. In der Praxis führt die Anbindung historisch gewachsener On-Premise-Datenbanken und fragmentierter Insellösungen jedoch oft zu enormem manuellen Onboarding-Aufwand, was die schnelle Skalierbarkeit eines Start-ups bremsen kann. Darüber hinaus sind CFOs traditionell restriktiv, was das Einspeisen hochsensibler Finanzdaten in neue Plattformen betrifft. ARC muss hier höchste Standards bei Datensicherheit und Compliance nicht nur zusagen, sondern in den komplexen mittelständischen Unternehmensgruppen technisch reibungslos beweisen.

Fazit

ARC Intelligence wählt einen klugen, sehr pragmatischen B2B-Ansatz. Dass ein Industrie-Schwergewicht wie Moritz Zimmermann an die Vision und die Umsetzungsstärke des Teams glaubt, ist ein echtes Ausrufezeichen im aktuellen VC-Markt. Das frühe Anpeilen von Private-Equity-Firmen als Multiplikatoren ist zudem ein exzellenter Go-to-Market-Schachzug. Gelingt es ARC, die berüchtigten Integrationshürden im fragmentierten deutschen ERP-Markt technologisch schlank zu lösen, hat das Start-up das Potenzial, sich vom KI-Tool für das CFO-Office langfristig zum zentralen Betriebssystem für ERP-intensive Unternehmen zu entwickeln.