Gesucht werden branchenübergreifend Teams mit skalierbaren Geschäftsmodellen, innovativen Technologien und Wachstumspotenzial – unter anderem aus den Bereichen KI & Software, Bio & Life Science, Clean Tech, FinTech, Food, Consumer Products oder E-Commerce. Auch Forschungsprojekte mit verwertbaren Ergebnissen und konkretem Anwendungspotenzial können sich bewerben.

Im Mittelpunkt stehen kompakte Pitch-Sessions, kuratierte 1:1-Matchings mit Investoren und direkter Austausch mit Branchenakteuren. Zusätzlich profitieren die ausgewählten Teams von einer professionellen Vorbereitung durch Workshops, Pitchtrainings sowie Unterstützung bei Pitch- und Read Decks.

Darüber hinaus bietet der Investforum Pitch-Day Networking mit Business Angels, VCs und Unternehmen sowie Keynotes rund um Innovation und Wachstum. Ein weiterer Höhepunkt ist die Verleihung des Awards „Überzeugendstes Startup“ der Stadtwerke Halle GmbH, dotiert mit 2.500 Euro, sowie des „TK-Sonderpreis Gesundheit“ der Techniker Krankenkasse Sachsen-Anhalt, dotiert mit 1.000 Euro.

Mit der HANGAR Night erwartet die Teilnehmenden außerdem ein besonderes Abendformat mit Innovation Walks, Drinks, Live-Musik und Austausch in außergewöhnlicher Atmosphäre.

Die Bewerbungsphase läuft noch bis zum 14. Juni 2026. Weitere Informationen zu Teilnahmebedingungen, Förderung und Bewerbung gibt es unter: pitchday.investforum.de

Der Investforum Pitch-Day 2026 ist ein Angebot der IMPETUUM GmbH – Institut für Wissens- und Technologietransfer an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg – und wird durch das Ministerium für Wirtschaft, Tourismus, Landwirtschaft und Forsten mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds Plus und des Landes Sachsen-Anhalt gefördert

Das deutsche Gesundheitssystem steht vor einer historisch tiefgreifenden Transformation. Durch die schrittweise Einführung sogenannter Hybrid-DRGs (sektorenunabhängige Fallpauschalen) sollen Behandlungen, die bisher klassischerweise stationär im Krankenhaus stattfanden, konsequent in den ambulanten Sektor verlagert werden. Das ökonomische und medizinische Potenzial ist gigantisch: Laut Daten des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) weisen rund 60 Prozent aller stationären Fälle – das entspricht etwa 8 Millionen Eingriffen jährlich – ein klares Ambulantisierungspotenzial auf.

Die Realität hinkt dem politischen Willen jedoch hinterher. Es fehlt flächendeckend an der spezialisierten, hochmodernen Infrastruktur, um ein solches OP-Volumen sicher, digitalisiert und vor allem skalierbar aufzufangen. Eine erfolgreiche Ambulantisierung erfordert massive Investitionen in hocheffiziente Räumlichkeiten sowie nahtlose digitale Prozesse.

Das Geschäftsmodell: „Space-as-a-Service“ für Mediziner*innen

Hier setzt das Konzept von Tokura an. Das Start-up positioniert sich als operativer Infrastruktur- und Technologiepartner für medizinische Leistungserbringer.

• Flexibles Kooperationsmodell: Niedergelassene Operateur*innen sowie Krankenhäuser können sich in den Tokura-Zentren einmieten, um dort auf spezialisierte Räumlichkeiten, eingespielte OP-Teams und verlässliche Prozesse zurückzugreifen.
• Joint Ventures: Zudem bietet das Unternehmen an, neue ambulante OP-Zentren gemeinschaftlich mit medizinischen Partnern aufzubauen und zu betreiben.
• Technologie-Hebel: Herzstück soll eine proprietäre Plattform sein, die den gesamten operativen Alltag digital steuert und damit die Wirtschaftlichkeit drastisch erhöht.

Die Macher: Scale-up-DNA ersetzt das Stethoskop

Hinter Tokura stehen keine Brancheninsider aus dem klassischen Klinikbetrieb, sondern erfahrene Köpfe aus der Tech- und Skalierungswelt. Dr. Daniel Kreter bringt über 15 Jahre Start-up-Erfahrung mit, unter anderem von Schwergewichten wie Zalando und Taxfix. Co-Gründer David Rizor verantwortete bei Taxfix die Unternehmensstrategie und koordinierte dort Finanzierungsrunden mit einem Gesamtvolumen von über 300 Millionen Euro.

Dass diese Tech- und Fundraising-Expertise bei Investor*innen verfängt, zeigt das prominente Cap-Table: Die Seed-Runde wird von den namhaften VCs Heal Capital und Redalpine angeführt. Zudem beteiligen sich Business Angels der Investor*innen-Allianz better ventures. Um die fehlende medizinische Vita auszugleichen, setzt Tokura auf einen hochkarätigen medizinischen Beirat, unter anderem besetzt mit PD Dr. med. Clemens Gwinner (Leitender Oberarzt an der Charité Berlin) und erfahrenen Praxisbetreiber*innen.

Zwischen Skalierungstraum und Investitionsrealität

Das Vorhaben von Tokura ist so logisch wie ambitioniert, birgt für ein klassisches Venture-Capital-Case jedoch spezifische Risiken:

• Enormer Investitionsbedarf (CapEx): Der Aufbau physischer OP-Zentren ist extrem kapitalintensiv. Ein mittlerer siebenstelliger Betrag ist ein solider Start für den ersten Standort – für das Ziel von einer Million Operationen wird Tokura jedoch in rascher Folge dreistellige Millionenbeträge einsammeln müssen.
• Finanzstarke Konkurrenz: Der Markt für ambulante Operationsstrukturen konsolidiert sich bereits im Rekordtempo. Private-Equity-getriebene MVZ-Ketten wie das Orthopädie-Netzwerk Ortivity bewegen sich in völlig anderen Finanzierungsdimensionen. Gleichzeitig drängen etablierte Medizintechnik-Riesen wie B. Braun mit maßgeschneiderten Prozesslösungen für ambulante Zentren in den Markt.
• Das Schnittstellen-Risiko: Krankenhäuser und niedergelassene Ärzte gelten in Digitalisierungsfragen als notorisch träge und veränderungsresistent. Ob sich die „Zalando- und Taxfix-DNA“ der Gründer reibungslos auf den stark regulierten und von Standespolitik geprägten Medizinbetrieb übertragen lässt, muss sich im operativen Alltag erst noch beweisen.

Fazit

Tokura besetzt zur richtigen Zeit eine der größten strukturellen Bruchstellen des deutschen Gesundheitssystems. Gelingt es dem Team, die Effizienz digitaler Plattformen mit der komplexen Realität physischer Medizin-Infrastruktur zu verknüpfen, hat das Start-up das Potenzial zum Gamechanger. Wenn nicht, droht das junge Unternehmen zwischen den hohen Fixkosten eigener Standorte und der Marktmacht finanzstarker MVZ-Konzerne zerrieben zu werden.

Die Übernahme markiert einen Meilenstein für das 2020 in Berlin gegründete Unternehmen. JustPlay steuert im Jahr 2026 auf einen Umsatz von über 300 Millionen US-Dollar zu und hat seit seiner Gründung bereits mehr als 200 Millionen US-Dollar an seine Spieler*innen ausgeschüttet. Um diesen steilen Aufstieg zu verstehen, muss man sich die Mechanik der Plattform und das Gründerteam genauer ansehen.

Gründungshistorie & Die Köpfe dahinter

Hinter JustPlay steht ein Gründer-Trio, das die Schwächen herkömmlicher Ad-Tech- und Gaming-Plattformen aus erster Hand kannte: Carl Livie (Co-CEO), Gil Mincberg (Co-CEO & Chief Strategy Officer) und Mirko Aquaro (CPO). Sie gründeten JustPlay in Berlin mit einem klaren Ziel: das strukturelle Problem der mangelnden Nutzerbindung im Bereich Rewarded Gaming zu lösen.

Laut Mitbegründer und CEO Carl Livie spielten herkömmliche Belohnungssysteme in der Vergangenheit oft nur die Rolle von „Marketing-Gags“. Sie trieben zwar kurzfristig die Downloadzahlen in die Höhe, waren jedoch nicht darauf ausgelegt, für Spieler*innen und Entwickler*innen einen langfristigen Wert zu bieten. Das Team erkannte, dass die Abhängigkeit von externen Werbebudgets unweigerlich zu schwankenden Auszahlungen führte – was das Vertrauen der Nutzer*innen nachhaltig zerstörte.

Das Geschäftsmodell kritisch hinterfragt: Alles aus einer Hand

Der entscheidende Unterschied zwischen JustPlay und klassischen Anbieter*innen liegt in der vertikalen Integration: Das Start-up besitzt und betreibt sowohl das eigene Rewarding-Ökosystem als auch die Spiele, für die die Nutzer*innen belohnt werden.

• Die Monetarisierungs-Schleife: Da JustPlay Eigentümer der Inhalte ist, kontrolliert das Unternehmen die gesamten Einnahmen. Anstatt Belohnungen aus flüchtigen, externen Kampagnenbudgets zu finanzieren, speisen sich die Auszahlungen direkt aus dem Wert, der innerhalb der Plattform selbst generiert wird.
• Vertrauen durch Instant-Payouts: JustPlay integriert die Auszahlungsinfrastruktur direkt in das Produkterlebnis. Belohnungen erfolgen transparent und sofort. Das minimiert die Abwanderungsquote, die entsteht, wenn Belohnungen versiegen oder künstlich verzögert werden.

Kritische Einordnung

Das Modell besticht durch seine Unabhängigkeit, birgt jedoch ein Klumpenrisiko: Die Strategie erfordert eine kontinuierliche Produktion oder Akquise von erfolgreichen In-House-Spielen. Verliert JustPlay an Innovationskraft oder sinkt die Qualität der eigenen Titel, gerät die gesamte Wertschöpfungskette unter Druck. Bislang geht die Rechnung jedoch auf: Mit über 50 Millionen Downloads hat das Start-up bewiesen, dass es eine kritische Masse langfristig binden kann.

Marktumfeld & Wettbewerb

Der Markt für "Play-to-Earn" und Belohnungs-Apps ist extrem kompetitiv, aber stark fragmentiert. JustPlay konkurriert hier mit verschiedenen Playern, die teils andere Schwerpunkte setzen:

• Mistplay: Der größte direkte Konkurrent (fokussiert auf Android) setzt auf eine breite, externe Spielebibliothek. Die Auszahlungen erfolgen meist in Form von Geschenkkarten und weisen oft eine Bearbeitungszeit auf.
• Swagbucks / KashKick: Diese Plattformen sind breiter aufgestellt und belohnen Nutzer nicht nur für das Spielen, sondern primär für Umfragen oder das Ansehen von Videos.
• Pocket7Games: Fokussiert sich auf kompetitives Skill-Gaming (z.B. E-Sports für Casual Games), bei dem Nutzer*innen mit Geldeinsatz direkt gegeneinander antreten.

JustPlay positioniert sich in diesem Feld als die transparente, schlanke Alternative. Anstatt Spieler*innen mit unübersichtlichen Punktesystemen auf Drittanbieter*innen-Spiele umzuleiten, bietet die Berliner Plattform ein geschlossenes Ökosystem mit Fokus auf schnelle Liquidität für die Nutzer*innen.

Die JustPlay-Perspektive: Warum dieser Exit der logische nächste Schritt ist

Aus der Sicht von JustPlay kommt der Einstieg von NCSOFT zum perfekten Zeitpunkt. Gaming-Unternehmen suchen weltweit nach Wegen, um die langfristige Kund*innenbindung und Monetarisierung in integrierten Ökosystemen zu vereinen.

Für das Berliner Start-up bietet die Übernahme drei entscheidende strategische Vorteile:

1. Globale Expansion: Mit der Finanzkraft des asiatischen Gaming-Riesen im Rücken kann JustPlay die weltweite Expansion beschleunigen.
2. Skalierung der Plattform: Die Investition fließt unmittelbar in den technologischen Ausbau der Plattform für belohnte Nutzer*innen-Interaktion.
3. Cross-Synergien: NCSOFT bringt ein massives Casual-Gaming-Portfolio mit, darunter Tochtergesellschaften wie Lihuhu und Springcomes. Dies bietet JustPlay eine gewaltige Pipeline an neuen Inhalten, die in das eigene System integriert werden können, ohne die Kontrolle über die Umsätze abzugeben.

Fazit

Der Exit ist kein Endpunkt, sondern das Fundament für die nächste Skalierungsstufe. JustPlay definiert Belohnungen nicht als externen Anreiz, sondern als fundamentalen Bestandteil des Kernnutzens eines Produkts. Gelingt es, dieses Prinzip auf das weltweite Portfolio von NCSOFT zu übertragen, könnte aus dem Berliner Start-up sogar der globale Standard für Rewarded Engagement im Mobile Gaming werden.

Infobox: JustPlay – Key-Facts zur Übernahme

• Gründung: 2020 in Berlin.
• Management (u. a.): Carl Livie (Mitbegründer und CEO).
• Downloads: Mehr als 50 Millionen.
• Auszahlungen an Nutzer*innen: Bisher über 200 Millionen US-Dollar.
• Umsatzprognose (2026): Auf Kurs für über 300 Millionen US-Dollar.
• Übernahmedetails: Der südkoreanische Konzern NCSOFT investiert 202 Millionen US-Dollar.
• Erworbene Anteile: 70 % durch NCSOFT.
• Strategisches Ziel: Erschließung neuer Märkte, Ausbau der Plattform sowie Nutzung von Synergien mit NCSOFT-Töchtern wie Lihuhu und Springcomes.

Die Kombination aus Venture Capital und einer skalierbaren Fremdkapitalfazilität soll das „Energy-as-a-Service“-Modell des Unternehmens im deutschen Mittelstand etablieren. Für Gründer*innen und Investor*innen im ClimateTech-Segment ist dieser Case ein starkes Signal – doch das hochkomplexe und kapitalintensive Hardware-Geschäft birgt in der Praxis spezifische Herausforderungen.

Gründer und Historie

Hinter encosa stehen Sascha Koberstaedt (CEO) und Sebastian Becker (COO), die das Unternehmen im Juni 2024 ins Leben gerufen haben. Koberstaedt bringt bereits tiefe Erfahrung im Aufbau komplexer Hardware-Unternehmen mit – unter anderem als Mitgründer des Münchner Elektrotransporter-Start-ups Evum Motors. In weniger als zwei Jahren konnte das Duo ein beachtliches Tempo vorlegen, erste Anlagen in Betrieb nehmen und ein spezialisiertes Team formieren.

Die rasante Finanzierungshistorie unterstreicht das Vertrauen des Marktes:

• Pre-Seed-Runde: First Momentum Ventures und Redstone stiegen als Lead-Investoren ein, flankiert von Heliad, UTUM Funding for Innovators und WEPA Ventures.
• Seed-Runde: Angeführt vom sektorfokussierten Frühphasen-VC Realyze Ventures, beteiligten sich Verve Ventures, Blum Ventures, Kopa Ventures und Bayern Kapital. Alle Pre-Seed-Investoren zogen erneut mit.
• Business Angels: Prominente Köpfe wie Andreas Kupke (Finanzcheck.de), Marc Stilke (Immobilienscout24) und Sebastian Bärhold (IDnow) unterstützen das Unternehmen.

Das Geschäftsmodell: Nutzung statt Besitz

Der Mittelstand leidet unter volatilen Strompreisen, steigenden Netzentgelten und strengeren CO₂-Vorgaben. Batteriespeicher gelten als Schlüsseltechnologie, um Lastspitzen zu kappen (Peak Shaving) und Energiekosten zu senken. Dennoch scheiterten Projekte im Mittelstand bislang oft an hohen Investitionskosten (CapEx) und komplexen Prozessen.

Hier setzt encosa mit einer All-in-one-Lösung an:

• Zero CapEx: Das Start-up übernimmt die komplette Planung, Finanzierung, Installation und den Betrieb der Anlagen. Kund*innen benötigen keine eigene Anfangsinvestition.
• Flexible Finanzierung: Kunden wählen flexibel zwischen Kauf, Miete oder Pacht.
• Duale Wertschöpfung: Erlöse werden sowohl durch die Optimierung des Kund*innenverbrauchs („Behind the Meter“) als auch über den aktiven Energiehandel am Strommarkt („Front of the Meter“) generiert.

Laut encosa amortisieren sich die Anlagen je nach Verbrauchsprofil innerhalb von 18 Monaten bis fünf Jahren.
 

Markt, Wettbewerb und die Risiken des Asset-Heavy-Modells

Der Markt für gewerbliche und industrielle Speicher (C&I) in Deutschland boomt, ist aber hart umkämpft. Etablierte Player wie Tesvolt oder Fenecon dominieren den Hardware-Vertrieb. Start-ups wie Voltfang besetzen die Nachhaltigkeitsnische mit Second-Life-Batterien, während Akteure wie Kyon Energy im Bereich der Groß-Netzspeicher aktiv sind.

Der Ansatz von encosa, die Speicher auf die eigene Bilanz zu nehmen bzw. über Zweckgesellschaften zu finanzieren, birgt fundamentale Risiken: Das Risiko der Hardware-Degradation (Zellverschleiß) verbleibt beim Anbieter. Zudem ist der deutsche Markt durch hochkomplexe regulatorische Rahmenbedingungen (z.B. Netzentgelte nach § 19 StromNEV) und bürokratische Netzanschlussverfahren geprägt, was die Skalierung ausbremsen kann.

Strategisch hat das Team diese Klippe jedoch clever umschifft: Während das teure Eigenkapital (VC-Geld) ausschließlich in Team, Software und Plattformentwicklung fließt, wird die kapitalintensive Hardware über die neu gesicherte Debt-Facility (Fremdkapital) finanziert. Diese saubere Trennung verhindert eine Verwässerung der Gründeranteile und zeigt, dass institutionelle Geldgebende die Cashflow-Modelle als bankfähig (bankable) einstufen.

Fazit

Batteriespeicher entwickeln sich rasant von einer technischen Notwendigkeit zu einer hochrentablen, eigenständigen Assetklasse. Für die Bau-, Logistik- und Immobilienwirtschaft, in der Investor*innen wie Realyze Ventures tief vernetzt sind, sind solche Modelle der Schlüssel zur Dekarbonisierung.

encosa zeigt exemplarisch, wohin sich ClimateTech entwickelt: Reine Software-Dashboards reichen nicht mehr aus. Gefragt sind integrierte „Full-Stack“-Modelle, die dem/der Kund*in das operative Risiko abnehmen und die Arbitrage-Möglichkeiten der europäischen Strommärkte algorithmisch voll ausschöpfen. Die Bewährungsprobe für encosa wird nun sein, diese Performance auch bei sinkenden Spreads an den Strombörsen stabil zu halten.

Der regulatorische Druck auf den europäischen Mittelstand wächst, und die Klima-Tech-Szene reagiert mit einer strategischen Konsolidierung: Die deutschen ESG-Start-ups Code Gaia und Planted schließen sich zusammen. Der Schritt sendet bereits jetzt ein starkes Signal in einen hart umkämpften Markt und wirft die Frage auf: Wie realistisch sind die wirtschaftlichen Versprechen der Gründer?

Vom Sparringspartner zur gemeinsamen Holding

Beide Unternehmen starteten in den frühen 2020er-Jahren und durchliefen klassische Pivot-Phasen, bevor sie im ESG-Reporting-Markt Fuß fassten. Code Gaia, 2020 von Markus Adler und Niklas Schönstein in München gegründet, fokussierte sich auf die KI-gestützte Automatisierung von Nachhaltigkeitsberichten. Planted, 2021 unter anderem von Wilhelm Hammes in Köln ins Leben gerufen, konzentrierte sich zunächst auf konkrete Umweltschutzprojekte und B2C-Aufforstung, bevor auch hier der Schwenk zur B2B-Software folgte.

Dass aus den anfänglichen Wettbewerbern nun Partner werden, ist laut Code-Gaia-Gründer Markus Adler ein organischer Prozess. „Wilhelm und ich haben uns über Jahre hinweg nicht nur als Wettbewerber gesehen, sondern auch als Sparringspartner“, blickt Adler zurück. Die größte Hürde sei gewesen, zu akzeptieren, dass der Markt nicht statisch bleibt.

Den entscheidenden Anstoß zur Fusion gaben letztlich die Kund*innen und der Gesetzgeber: „Spätestens beim Omnibusverfahren wurde deutlich, dass der Mittelstand praktikable, flexible und wirtschaftlich tragfähige Lösungen braucht — und zwar aus einer Hand“, erklärt Adler. „Die Fusion ist deshalb kein opportunistischer Schritt, sondern die logische Konsequenz aus jahrelangem Kundenfeedback.“

Auch Wilhelm Hammes sieht in dem Zusammenschluss eine unvermeidliche Marktreaktion. Nach einem echten „Reality-Check“ im ESG-Tech-Markt im vergangenen Jahr sei klar geworden, dass isolierte Einzellösungen ausgedient haben. „Der Markt konsolidiert sich schneller als viele erwartet haben“, konstatiert Hammes. „Unternehmen wollen heute Plattformen, die mit ihren Anforderungen mitwachsen.“

Die neue Struktur: Ambitioniert, aber verschwiegen bei Details

Der Deal formt einen neuen Schwergewichtskandidaten für den Mittelstand (200 bis 5.000 Mitarbeitende). Die harten Fakten der neuen „House of Gaia“ auf einen Blick:

• Kund*innenbasis: Die neue Gruppe startet mit über 630 Kund*innen.
• Ressourcen: An fünf Standorten beschäftigt die Gruppe mehr als 50 Mitarbeitende.
• Wirtschaftlichkeit: Das Kerngeschäft ist nach Angaben der Unternehmen bereits profitabel.
• Führung: Markus Adler übernimmt als CEO das operative Geschäft von Code Gaia, Niklas Schönstein leitet die Produktstrategie, und Wilhelm Hammes verantwortet die M&A-Strategie der Holding.

Dabei agieren die Unternehmen künftig unter einer gemeinsamen Holding, behalten aber ihre operativen Marken bei. „Bei der Transaktion handelt es sich nicht um eine klassische Übernahme, sondern um einen strategischen Zusammenschluss auf Augenhöhe“, betont M&A-Chef Hammes. Die Integration wurde über einen Anteilstausch strukturiert, der die bisherigen Gesellschafter zu etwa gleichen Teilen abbildet.

Für die nächsten 24 Monate kündigt die Holding eine aggressive Akquisitionsstrategie in Europa an. Auf die Frage, wie diese Zukäufe finanziert werden sollen, bleibt Hammes bei konkreten Bewertungsdetails vage, versichert aber eine grundsolide Strategie fernab des Silicon-Valley-Hypes: „Unser Fokus liegt aktuell klar auf kontrolliertem, gesundem Wachstum statt auf einer klassischen ‚Growth-at-all-costs‘-Strategie.“ Die nächsten Schritte wolle man primär aus dem operativen Cashflow und vorhandenem Kapital finanzieren, flankiert von Investor*innen wie dem TechVision Fonds und Neoteq Ventures.

Realitätscheck: Datensalat im Mittelstand

Ein zentrales Versprechen der Gründer lautet: Nachhaltigkeit muss Unternehmen operativ entlasten. Das klingt nach gutem Marketing, doch in der Realität ist ESG für mittelständische Betriebe derzeit vor allem ein massiver, von Regularien erzwungener Kostenblock. Zudem bremsen unstrukturierte Excel-Listen und zersplitterte Daten die digitale Skalierbarkeit – Software allein löst das Problem meist nicht ohne teure, menschliche Beratung.

Darauf angesprochen, räumt Adler das Daten-Chaos unumwunden ein: „Die Realität im Mittelstand ist tatsächlich oft: Daten liegen verteilt in Excel-Listen, E-Mail-Postfächern oder einzelnen Fachabteilungen. Genau deshalb glauben wir nicht an reine Self-Service-Software ohne Kontextverständnis.“

Er wehrt sich jedoch gegen den Vorwurf, dass Beratung die Margen auffrisst. Persönliche Betreuung sei eine optionale Ergänzung, während KI-Agenten wie „Kaia“ und „Kurt“ bereits einen Großteil der operativen Arbeit bei CO₂-Auswertungen oder im Reporting übernehmen würden. Der Return on Investment (ROI) für den/die Kund*in liege klar auf der Hand: „Der ROI entsteht weniger durch ‚Nachhaltigkeit als Selbstzweck‘, sondern durch konkrete operative Effizienz: weniger manueller Aufwand, geringere Fehleranfälligkeit und mehr Sicherheit bei regulatorischen Anforderungen“, verspricht der CEO. „Unser Ziel ist nicht, möglichst viele Beratungsstunden zu verkaufen.“

Kampf um den Mittelstand: David gegen die ERP-Goliaths

Die Konkurrenz schläft nicht. Das House of Gaia trifft auf ein hochkompetitives Umfeld mit spezialisierten Anbietern wie Tanso oder Envoria und Software-Giganten wie Workiva oder SAP. Warum also sollte ein Maschinenbauer zu einem Start-up-Zusammenschluss wechseln, statt einfach das ESG-Modul seines bestehenden ERP-Systems zu aktivieren?

Adler kontert selbstbewusst und zielt direkt auf die Trägheit der großen Player ab: „Große ERP-Systeme sind extrem wichtig — aber sie wurden nicht dafür gebaut, mittelständische Unternehmen operativ durch die ESG-Transformation zu führen.“ Dem Mittelstand fehle schlichtweg die Zeit für komplexe IT-Projekte. Man punkte stattdessen mit lokaler Nähe: „Gerade im Mittelstand sehen wir eine starke Nachfrage nach europäischen beziehungsweise deutschen Anbietern, die regulatorische Entwicklungen vor Ort verstehen und langfristig erreichbar bleiben.“

Ausblick: Die Vision eines europäischen ESG-Champions

Die Strategie ist riskant, aber vielversprechend. Viele „Roll-up“-Ansätze scheitern letztlich an der Post-Merger-Integration – wenn unterschiedliche Unternehmenskulturen und inkompatible Tech-Stacks aufeinanderprallen.

Dass durch die geplanten weiteren Zukäufe ein unübersichtlicher Software-Flickenteppich entstehen könnte, schließt Wilhelm Hammes aus: „Viele M&A-Strategien scheitern weniger an der Technologie als an kulturellen und organisatorischen Themen.“ Die Chemie zwischen Code Gaia und Planted stimme seit Jahren, und technologisch starte man keineswegs bei null, da die Systeme hochgradig kompatibel seien.

Die Zielsetzung für die nahe Zukunft formuliert Hammes angriffslustig und lässt durchblicken, in welchen Dimensionen die neue Holding denkt: „Gemeinsam bewegen wir uns bereits in Richtung eines baldigen achtstelligen Umsatzes, sind im Kerngeschäft profitabel und können nun eine sehr starke Wachstumsdynamik entwickeln.“

Gelingt es der Holding, ihre ambitionierte Akquisitionsstrategie sauber in ihr System zu integrieren und die beratungsintensive Betreuung effizient zu skalieren, hat „House of Gaia“ das Zeug dazu, sich als führender ESG-Champion im europäischen Mittelstand zu etablieren.

Das Interesse von Investor*innen an europäischen Halbleiter-Start-ups erreicht neue Höchststände, doch der Weg vom Forschungslabor zur Marktreife bleibt für viele Unternehmen steinig. Während die Europäische Kommission am 27. Mai den mit Spannung erwarteten Entwurf für den Chips Act II vorlegen wird, warnen Investor*innen und Branchenexpert*innen: Ohne einen drastischen Bürokratieabbau und eine verbesserte Wachstumsfinanzierung droht der Europäischen Union ein weiterer Exodus zukunftsweisender Deep-Tech-Unternehmen.

Ein Ökosystem der Kontraste

Die aktuellen Rahmenbedingungen für DeepTech-Gründungen in Europa zeichnen ein paradoxes Bild. Einerseits verzeichnen europäische Chip-Start-ups ein massives Finanzierungsmomentum, das Investor*innen zunehmend anzieht. Laut Analysen von PitchBook sammelten Halbleiter-Start-ups auf dem Kontinent im Jahr 2025 die Rekordsumme von 972 Millionen Euro ein. Allein im ersten Quartal 2026 flossen bereits weitere 380 Millionen Euro in den Sektor. Hardware-Start-ups aus Bereichen wie Halbleitertechnik, Quantentechnologie und Robotik rücken verstärkt in den Fokus von Geldgebern, da ihre zugrunde liegenden Innovationen weitaus schwerer zu kopieren sind als klassische softwarebasierte KI-Lösungen (Software-as-a-Service).

Andererseits kämpft Europa massiv damit, diese unbestreitbare wissenschaftliche Stärke in skalierbare Geschäftsmodelle umzuwandeln. Ein aktueller Bericht von Dealroom belegt, dass Europa zwar 30 Prozent der weltweiten Top-Universitäten im DeepTech-Bereich beheimatet und doppelt so viele Absolvent*innen in natur- und ingenieurwissenschaftlichen Fächern hervorbringt wie die USA. Dennoch haben fast 40 Prozent der europäischen DeepTech-Unicorns ihren Sitz bereits vor oder nach der Finanzierung in die USA verlegt.

Die Erwartungen an den Chips Act II

Der erwartete Chips Act II baut auf dem ersten europäischen Chip-Gesetz auf, das im September 2023 in Kraft trat und nach Angaben der Kommission Investitionen in Fertigungskapazitäten von über 80 Milliarden Euro auslöste. Aktuell hält Europa einen weltweiten Marktanteil von rund 10 Prozent, der durch die politische Initiative bis 2030 auf 20 Prozent verdoppelt werden soll.

Das ist ein überaus ehrgeiziges Ziel angesichts eines globalen Branchenwertes, der laut McKinsey bis zum Ende des Jahrzehnts auf 1,6 Billionen US-Dollar anwachsen könnte. Industrievertreter*innen und politische Entscheidungsträger*innen weisen jedoch darauf hin, dass die bisherigen Fortschritte nicht ausreichen, um mit der expandierenden Subventions- und Ausbaupolitik der USA sowie asiatischer Wirtschaftsmächte mitzuhalten.

Einordnung: Das "Tal des Todes" bei der Kommerzialisierung

Daiva Rakauskaitė, Partnerin und Fondsmanagerin bei Aneli Capital, einer Fondsgesellschaft mit Fokus auf zentral- und osteuropäische (CEE) Start-ups, warnt davor, sich auf den aktuellen Rekordsummen auszuruhen. Das stärkere Interesse der Investoren löse den wesentlichen Engpass Europas – die zu langsame Kommerzialisierung – nicht automatisch.

„Viele junge europäische DeepTech-Unternehmen stehen vor einer schwierigen mittleren Phase zwischen Forschungsförderung und kommerziellen Einnahmen“, erklärt die Expertin. Besonders Halbleiter-Start-ups benötigen massives Vorabkapital für teures Prototyping, Tests, Zertifizierungen und Kundenqualifizierungen, bevor sie überhaupt im großen Stil wachsen können.

Der Erfolg der neuen EU-Initiative wird laut Rakauskaitė maßgeblich davon abhängen, ob es gelingt, die regulatorische Fragmentierung zwischen den EU-Mitgliedsstaaten abzubauen. Als direkte Bremsklötze für die europäische Wettbewerbsfähigkeit nennt sie:

• Verzögerungen bei der Genehmigungsvergabe.
• Zersplitterte Prozesse im staatlichen Beihilferecht.
• Zu hohe Compliance-Kosten für junge Unternehmen.
• Ein gravierender Mangel an Wachstumskapital ab der Series-B-Phase.

Europas Halbleiter-Ambitionen auf einen Blick

Fazit für die Start-up-Szene

Während Analyst*innen von Dealroom erwarten, dass demnächst mehrere europäische Fonds mit einem Volumen von über 1 Milliarde Euro auf den Markt kommen, um DeepTech-Unternehmen zu unterstützen, braucht es für einen nachhaltigen Durchbruch tiefgreifende Reformen.

Um das Abwandern technologischer Souveränität zu verhindern, fordert der Markt systemische Veränderungen. Dazu gehören flexiblere öffentlich-private Finanzierungsmodelle, schnellere Freigaben für staatliche Beihilfen und eine deutlich aktivere Rolle von Pensionskassen im Risikokapitalmarkt. Der Chips Act II wird daran gemessen werden, ob er nicht nur den Bau großer Produktionsstätten fördert, sondern gezielt schnellere und marktorientiertere Bedingungen für die heimische Unternehmenslandschaft schafft.

Das in Bonn ansässige FemTech-Start-up Femi-ON hat den Abschluss seiner Seed-Finanzierungsrunde – über die genaue Summe wurde Stillschweigen vereinbart – bekannt gegeben. Neben der NRW.BANK und Der Digitaler Hub Region Bonn AG beteiligen sich mehrere Business Angels an dem Unternehmen. Das Kapital soll in die weitere Produktentwicklung, den Start von Pilotprojekten sowie in die Vorbereitung der Medizinproduktezulassung fließen.

Der Ansatz: Niederfrequente Vibration statt Medikamente

Hinter Femi-ON steht das interdisziplinäre Gründungsteam um Meike Kreutel, Alexej Domnich und Marion Schink. Das Start-up adressiert ein weitverbreitetes medizinisches Problem: Millionen Frauen leiden unter starken Menstruationsbeschwerden (Dysmenorrhoe) oder Endometriose. Bisherige Therapieansätze stützen sich häufig auf hormonelle Präparate oder Schmerzmittel.

Femi-ON entwickelt mit den Konzepten „Tamp-ON“ und „Ring-ON“ hardwarebasierte Medizinprodukte, die im Körper getragen werden sollen.

• Geplante Wirkungsweise: Die Schmerzlinderung soll durch niederfrequente Vibrationsenergie erfolgen, die gezielt an der Schmerzquelle ansetzt und die Weiterleitung der Schmerzsignale über die Nerven modulieren soll.
• Materialien: Die wiederverwendbaren Devices sollen aus biokompatiblen Materialien gefertigt werden.
• Digitale Anbindung: Die Hardware wird via Bluetooth über eine eigene App gesteuert, die den Nutzerinnen ein individuelles Tracking ihrer Symptome ermöglichen soll.

Die Entwicklung des Unternehmens wurde in der Frühphase bereits durch verschiedene Institutionen gestützt. Femi-ON durchlief den Inkubator der Impact Factory in Duisburg, erhielt das Gründungsstipendium NRW und war Teil des Investment SHEroes Accelerator-Programms des Digital Hub Bonn, der nun auch als Investor auftritt.

Marktumfeld: Chancen und regulatorische Hürden

Der FemTech-Sektor verzeichnet international ein starkes Wachstum. Doch der hardwarebasierte MedTech-Bereich, in dem Femi-ON agiert, ist mit spezifischen Herausforderungen verbunden. Ein kritischer Blick auf das Geschäftsmodell zeigt die zentralen Meilensteine, die das Start-up noch nehmen muss.

Technologie- und Marktabgrenzung

Kritische Einordnung des Markteintritts

1. Zulassung als Bottleneck: Die Zertifizierung als Medizinprodukt nach der strengen europäischen Medical Device Regulation (MDR) für ein Device, das in den Körper eingeführt wird, ist kosten- und zeitintensiv. Diese Phase entscheidet maßgeblich über die Überlebensfähigkeit von MedTech-Start-ups.
2. Nutzer*innenakzeptanz: Zwar wächst der Markt für Gesundheits-Wearables stetig, doch die Hürde, ein smartes Device vaginal einzuführen und per App zu steuern, erfordert Aufklärungsarbeit. Der Vorteil gegenüber externen Schmerzgeräten, die oft sichtbare Kabel oder Klebepads erfordern, liegt in der Diskrete der Anwendung im Alltag.
3. Kund*innenakquise (CAC): Das Marketing für Produkte der Frauengesundheit unterliegt auf großen Werbenetzwerken häufig strengen und teils inkonsistenten Restriktionen. Start-ups in diesem Segment sind stark auf organisches Community-Building und B2B2C-Strategien (etwa Kooperationen mit Krankenkassen) angewiesen.

Fazit

Mit dem Abschluss der Seed-Runde sichert sich Femi-ON den finanziellen Spielraum für die kostenintensive Zertifizierungsphase. Gelingt die komplexe MDR-Zulassung, positioniert sich das Bonner Start-up in einem wachstumsstarken Markt für nicht-medikamentöse Schmerztherapien.

Mit The Green Deal erscheint eine neue digitale Sendung auf YouTube, die an das Pitch-Konzept bekannter Gründer*innenshows erinnert, die Vorzeichen jedoch komplett umdreht. Entwickelt wurde das Format von der Berliner Produktionsfirma Quintus Studios. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) unterstützt und fördert das Projekt mit rund 90.000 Euro.

Follower*innen-Power gegen Umsatzbeteiligung

Die erste Staffel umfasst laut Showrunner Philipp Lippert drei Folgen mit jeweils einer Länge von 45 bis 60 Minuten. Pro Folge stellen vier bis fünf Start-ups ihre Ideen einer rotierenden, dreiköpfigen Jury vor. Moderiert wird die Sendung von Magda Stefely, einer Österreicherin, die als Journalistin unter anderem für ARD und ZDF arbeitet.

Auf den Jury-Sesseln nehmen keine klassischen Venture-Capital-Geber (VCs) Platz, sondern populäre Gesichter der deutschsprachigen Social-Media-Landschaft. Dazu zählen unter anderem der Wissenschafts-Influencer Cedric Engels („Doktor Whatson“), die Standup-Komikerin Saskia Fröhlich, Schauspielerin und Podcasterin Marie Nasemann sowie der Politik-Influencer Alexander Prinz („Der dunkle Parabelritter“). Gemeinsam vereint die insgesamt achtköpfige Jury plattformübergreifend mehrere Millionen Zuschauer*innen.

Der entscheidende Unterschied zu traditionellen Pitch-Events liegt im Deal-Mechanismus: Die Influencer*innen unterstützen die jungen Firmen durch gemeinsame Veröffentlichungen in den sozialen Medien. Im Gegenzug erhalten sie eine prozentuale Beteiligung an dem durch diese Promotion ausgelösten Umsatz des Start-up-Produkts. Der Umfang dieser Partnerschaften – von wenigen Posts bis zu langfristigen Kooperationen – wird dabei frei verhandelt. Für Showrunner Lippert ist dieser Ansatz essenziell, da Reichweite in den sozialen Medien für Startups heutzutage ebenso wichtig sei wie finanzielle Investitionen.

Die Start-ups: B2C-Lösungen für den Alltag

Hinter dem Format steht auch ein industriepolitischer Gedanke. Laut DBU-Generalsekretär Alexander Bonde tragen grüne Start-ups erheblich zur Wirtschaftskraft der Branchen mit grünen Technologien bei. Seit 2010 steigerte dieser Sektor laut dem Green-Tech-Atlas 2025 des Umweltbundesamts seine Bruttowertschöpfung jährlich um rund fünf Prozent und stellt mehr als acht Prozent der Exporte.

Um die wirtschaftliche sowie ökologische Substanz zu sichern, wurden die teilnehmenden Start-ups im Vorfeld durch die Ecosign-Akademie für nachhaltiges Design und das Impact Hub Berlin auf Nachhaltigkeitskriterien und Geschäftsmodelltauglichkeit geprüft. Das Aufgebot der DBU-geförderten Unternehmen in der Show zeigt eine klare Fokussierung auf alltagsnahe Produkte:

• Das Start-up Phaeosynt aus Hannover präsentiert den ersten veganen Schwangerschaftstest. Dabei werden tierische Antikörper durch Alternativen auf Algenbasis ersetzt. Vertrieben wird dieses Produkt unter dem Namen „Hey Mela“.
• Fainin stellt eine digitale Plattform zum abgesicherten Verleihen, Vermieten und Teilen von Alltagsgegenständen in der Nachbarschaft vor, wie etwa Werkzeuge, Technik oder Fahrräder. Dies soll übermäßigen Konsum und die Entsorgung einsatztauglicher Hilfsmittel reduzieren.
• Ebenfalls vertreten ist das Berliner Unternehmen Moot, das massentaugliche Kleidung zu 100 Prozent aus entsorgten Textilien produziert.

Die zuständige DBU-Referentin Melanie Vogelpohl ordnet das Format als „Edutainment“ ein – eine Mischung aus Bildung und Unterhaltung. Mittels Influencer*innen und Format sollen neue Zielgruppen mit nachhaltigen Ideen begeistert und zum Umweltschutz motiviert werden.

Unsere Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Aus Sicht von Gründer*innen wirft das Modell von „The Green Deal“ spannende strategische Fragen auf. Das Format als Investmentshow zu bezeichnen, ist aus klassischer Start-up-Perspektive mutig, denn betriebswirtschaftlich handelt es sich de facto um reichweitenstarke Performance-Marketing- bzw. Affiliate-Deals.

Margendruck statt Anteilsverwässerung: Der größte Vorteil für Gründer*innen ist der Schutz des eigenen Cap Tables. Es müssen keine Unternehmensanteile abgegeben werden. Allerdings tauschen die Start-ups diesen Vorteil gegen den direkten Verlust von Marge ein. Besonders im D2C-Hardware- und Textilbereich sind die Margen oft stark limitiert. Ein prozentualer Revenue-Share an prominente Creator kann die Stückkostenrechnung (Unit Economics) belasten.

Reichweite finanziert keine Maschinen: Das Konzept geht für Consumer-Brands (B2C) mit bestehenden Produkten hervorragend auf. Für tiefgreifendes, forschungsintensives DeepTech oder B2B-GreenTech greift es jedoch womöglich zu kurz. Wenn ein Start-up eine Pilotanlage bauen muss, hilft mediale Aufmerksamkeit allein nicht weiter. Hierfür wird klassisches Risikokapital benötigt.

Langfristiger Markenaufbau vs. Hype: Die Zusammenarbeit bindet die Start-up-Marke stark an die persönliche Reputation der jeweiligen Content Creator. Gleichzeitig bietet die enge Bindung die Chance, eine loyale, wertegetriebene Community aufzubauen – ein Asset, das für nachhaltige Geschäftsmodelle enorm wertvoll ist.

Fazit

„The Green Deal“ füllt eine wichtige Lücke im Marketing-Mix nachhaltiger Start-ups. Es ist ein intelligentes Matchmaking-Format für frühphasige B2C-Unternehmen. Gründer*innen sollten das Format jedoch als das betrachten, was es im Kern ist: Ein innovativer Vertriebs- und PR-Kanal – aber kein Ersatz für klassisches Risikokapital bei hohen Infrastruktur-Kosten.

Die Konsolidierung im globalen B2B-Tech-Markt fordert ihr nächstes prominentes Beispiel: Das 2020 in Köln gegründete Start-up Sastrify, Anbieter einer KI-gestützten Managementplattform für Software-as-a-Service (SaaS), wurde von Deel übernommen. Der US-Gigant, der mit einer Bewertung im zweistelligen Milliardenbereich als weltweit führender Anbieter für internationales Personal- und Compliance-Management gilt, integriert die Kölner in sein neues Angebot „Deel IT“. Über die genaue Höhe des Kaufpreises wurde, wie in der Branche bei privat gehaltenen Tech-Unternehmen üblich, striktes Stillschweigen vereinbart. Was in der begleitenden Pressemitteilung als nahtlose strategische Expansion gefeiert wird, markiert für Sastrify das Ende einer von rasantem Wachstum, aber auch empfindlichen finanziellen Schieflagen geprägten Eigenständigkeit.

Vom Parkhaus in den globalen Software-Dschungel

Die Geschichte von Sastrify beginnt mit einem bewährten Duo: Sven Lackinger und Maximilian Messing. Die beiden Gründer hatten bereits ihr erstes Mobility-Start-up evopark erfolgreich verkauft (die Mehrheitsübernahme durch die Scheidt & Bachmann Gruppe wurde Ende 2017 besiegelt). Mit ihrem zweiten Wurf nahmen sie sich ab 2020 eines massiven Schmerzpunkts moderner Unternehmen an: des „SaaS Sprawls“ – dem unkontrollierten Wildwuchs an Software-Lizenzen, der in dezentralisierten Teams entsteht.

Die Sastrify-Plattform versprach, durch KI-gestützte Analysen, automatisierte Beschaffungsworkflows und Benchmark-Preisdaten diesen Wildwuchs zu ordnen und die Softwarekosten für Kunden drastisch zu senken. Die Story verfing bei namhaften internationalen VCs: Investoren wie HV Capital, FirstMark und Endeit Capital pumpten insgesamt über 55 Millionen US-Dollar in das Kölner Start-up (allein 32 Millionen US-Dollar in der Series-B-Runde Mitte 2023).

Rote Zahlen und die Grenzen des Geschäftsmodells

Doch der Preis des rasanten Skalierens war hoch. Sastrify befindet sich im klassischen, extrem kapitalintensiven Wachstumsmodus. Die nackten Zahlen aus dem Bundesanzeiger offenbaren die finanzielle Realität: Allein im Jahr 2022 fuhr das Unternehmen einen Verlust von 9,9 Millionen Euro ein (nach 1,7 Millionen Euro im Vorjahr). Bis Ende 2022 verschlang der Aufbau des Unternehmens bereits rund 11,8 Millionen Euro.

Als das VC-Klima 2023 abkühlte und Tech-Unternehmen weltweit massiv Personal abbauten, geriet das Geschäftsmodell zunehmend unter Druck. Sastrify, das angetreten war, um Kunden beim Kostensparen zu helfen, litt unter den eingefrorenen Budgets der eigenen Zielgruppe. Sastrify-CEO Sven Lackinger bezeichnete das Jahr 2023 rückblickend öffentlich als „spannendes Jahr“ und rief für 2024 die Devise „effizientes Wachstum“ aus – in der Start-up-Sprache oft ein Euphemismus für harte Restrukturierungen und den Zwang zur Profitabilität mangels frischen VC-Geldes.

Haifischbecken SaaS-Management: Ein Feature, kein Produkt?

Ein kritischer Blick auf den Markt zeigt zudem ein strukturelles Problem: Der Markt für SaaS-Spend-Management ist hochgradig gesättigt. Mit US-Schwergewichten wie dem hochfinanzierten Platzhirsch Vendr sowie starken Konkurrenten wie Spendflo, Zylo oder Cledara bewegte sich Sastrify in einem extrem kompetitiven Haifischbecken. Die Dienstleistungen – Schatten-IT aufdecken, Lizenzen kündigen, Preise verhandeln – unterscheiden sich oft nur in Nuancen. Sastrify lief Gefahr, in einem Markt zerrieben zu werden, der zunehmend nach ganzheitlichen Plattformen verlangt. Eine isolierte Software, die nur andere Software verwaltet, verliert bei CTOs und CFOs an Reiz, wenn sie nicht tief in übergeordnete HR- und IT-Prozesse integriert ist.

Der Exit als logische Konsequenz

Genau diese rettende Integration bietet nun Deel. Für den US-Konzern, der das globale Onboarding, die Payroll und die Compliance von Remote-Workern dominiert, ist der Zukauf ein logisches Puzzleteil. Wer über Deel einen Entwickler in Brasilien oder eine Designerin in Berlin einstellt, muss diese Person nicht nur bezahlen, sondern auch mit den nötigen Zugängen (Slack, Salesforce etc.) ausstatten. Durch die Übernahme baut Deel diese Brücke vom reinen HR-Tool zum „Full-Stack-IT-Anbieter“.

Dabei setzt der US-Riese voll auf das Know-how aus Köln: Das gesamte Sastrify-Team mitsamt den beiden Gründern wechselt geschlossen zu Deel. Sven Lackinger und Maximilian Messing bleiben also an Bord und sollen mit den weitaus größeren Ressourcen des US-Giganten im Rücken den neuen Geschäftsbereich „Deel IT“ maßgeblich auf- und ausbauen.

Einordnung für die Start-up-Szene

Für Gründer*innen und Start-ups hält dieser Case eine zentrale Lektion bereit: Die Zeit der extrem kapitalintensiven „One-Trick-Ponys“ im B2B-SaaS-Sektor nähert sich dem Ende. Wenn Investor*innengelder knapp werden, beschleunigt sich die Konsolidierung. Standalone-Tools mutieren unweigerlich zu Features größerer Ökosysteme. Für Lackinger und Messing ist der Verkauf an Deel angesichts der finanziellen Kennzahlen der letzten Jahre und des verschlossenen IPO-Fensters zweifelsohne ein strategischer Befreiungsschlag. Dass sie und ihr Team die neue Sparte bei Deel anführen dürfen, ist zudem ein beachtlicher Vertrauensbeweis – auch wenn der ungenannte Kaufpreis im Verhältnis zu den zuvor investierten 55 Millionen Dollar im Markt durchaus Fragen offenlassen dürfte.

Die aktuelle Finanzierungsrunde wird von den Corporate-Venture-Capital-Einheiten (CVC) EnBW New Ventures und Wepa angeführt. Dass ausgerechnet diese Player investieren, ist kein Zufall: Die Mutterkonzerne steuern selbst riesige operative Belegschaften. Sie dienen der Elephant Technologies GmbH somit nicht nur als Geldgeber, sondern gleichzeitig als Testlabor und Referenzkund*innen. Ergänzt wird die Runde durch namhafte Angel-Investoren aus dem Umfeld von Flix und Home24.

Das Geschäftsmodell: KI-Kurse gegen das „Wissens-Leck“

Die Gründer Maurice Zomorrodi, Niklas Dehio und Melchior Schramm riefen Elephant im Sommer 2022 ins Leben. Sie adressieren ein strukturelles Problem: Wissen wird in operativen Betrieben oft noch mündlich oder über veraltete Handbücher weitergegeben. Die Elephant-Plattform nutzt einen KI-gestützten „Coursebuilder“, um aus bestehenden Dokumenten mit wenigen Klicks interaktive Lerneinheiten für eine mobile App zu generieren. Ein KI-Assistent soll Fragen zudem kontextbezogen direkt am Arbeitsplatz beantworten. Um Sprachbarrieren in der Industrie abzubauen, bietet das System Übersetzungen in über 95 Sprachen. Dass das Modell Anklang findet, zeigt sich am Solar-Einhorn Enpal, das Elephant zur Schulung von Quereinsteigern nutzt.

Journalistisch betrachtet muss man jedoch das Preisschild hinterfragen: Der Einstieg in die Plattform beginnt bei 640 Euro monatlich für bis zu 50 Nutzer*innen („Team“) und skaliert über 1.300 Euro („Pro“) bis hin zu Enterprise-Lösungen ab 4.000 Euro im Monat. Für Mittelständler*innen ist das ein beachtlicher Kostenblock, der sich zügig durch messbar sinkende Fehlerquoten oder kürzere Onboarding-Zeiten rechtfertigen muss.

Ein Markt im Goldrausch: Wer sind die Jäger*innen?

Elephant ist längst nicht allein auf der Jagd nach der „Deskless Workforce“. Dieses enorme Segment hat in den letzten Jahren mächtige Wettbewerber auf den Plan gerufen. So hat beispielsweise der Branchen-Riese Beekeeper die Frontline-Trainingsplattform eduMe nahtlos in seine App integriert, um Mitarbeitenden Weiterbildung mit nur einem Klick zugänglich zu machen. Solche Konsolidierungen zeigen: Der Standard im operativen Weiterbildungsmarkt wird zunehmend höher.

Zwischen Innovation und Commodity

Trotz des Kapitalschubs steht das Start-up vor zwei entscheidenden Hürden. Erstens droht der technologische Kern – das Umwandeln von PDFs in Quizze mittels KI – zu einer reinen „Commodity“ zu werden. Da große Sprachmodelle (LLMs) rasant mächtiger werden, könnten generische Unternehmenstools diese Funktion bald als Standard-Feature mitliefern. Elephant muss beweisen, dass sich die Plattform unverzichtbar tief in echte Qualitätssicherungs- und Produktionsprozesse verwebt.

Zweitens bleibt der Faktor Mensch das größte Risiko. Software für den Shopfloor scheitert selten am Management, sondern oft an der fehlenden Akzeptanz der Belegschaft. Wenn die App im stressigen Arbeitsalltag nicht als spürbare Entlastung wahrgenommen wird, nützt auch die beste KI wenig.

Unser Fazit

Ein valider Ansatz unter hohem Konkurrenzdruck Elephant hat mit EnBW und Wepa die idealen Partner gefunden, um die Praxistauglichkeit in großen Strukturen unter Beweis zu stellen. Die 5 Millionen Euro geben den nötigen Runway. Dennoch ist der technologische Burggraben schmal. Um langfristig gegen internationale Schwergewichte zu bestehen, muss Elephant mehr sein als nur ein komfortabler Content-Generator. Der echte Härtetest beginnt an der Werkbank.

Es ist ein klassisches Gründer*innen-Narrativ: Aus einem persönlichen Schmerzpunkt entsteht eine Geschäftsidee. Im Fall von ENVIOTECH war es ein Fahrradunfall. Der beste Freund von Mitgründer Adrian Rhaese verunglückte, weil in einer deutschen Stadt die Straßenlaternen aufgrund gestiegener Stromkosten abgeschaltet worden waren. Dieser Vorfall weckte bei Rhaese das Unverständnis darüber, dass in einem wirtschaftlich starken Land ausgerechnet an der Sicherheit gespart wird – und legte den Grundstein für das Smart-City-Start-up.

Bye-bye Bankenturm: Der Sprung ins kalte Wasser

Anstatt ihren als sicher geltenden Karriereweg fortzusetzen, verließen Adrian Rhaese und Mitgründerin Linh Pham ihre Positionen als duale Studierende bei der Deutschen Bank. Sie entschieden sich bewusst für das unternehmerische Risiko, um reale Infrastrukturprobleme zu lösen.

Eine erste Bestätigung für diesen Schritt erhielt das junge Team durch die Aufnahme in das EWOR Fellowship. Daniel Dippold, Gründer und CEO von EWOR, bescheinigt dem Team den richtigen Fokus: „Unspektakuläre Infrastruktur gewinnt langfristig fast immer. Straßenbeleuchtung ist nicht glamourös, aber sie ist allgegenwärtig, unverzichtbar und aus keiner Stadt wegzudenken.“

Plug-and-Play am Lichtmast: Das 15-Minuten-Update

Die technische Lösung von ENVIOTECH setzt auf Pragmatismus: Anstatt Laternen kostenintensiv komplett auszutauschen, bietet das Unternehmen ein Retrofit-System an. Das Produkt soll sich laut Unternehmensangaben in unter 15 Minuten in bestehende Leuchten integrieren lassen.

Die nachgerüsteten Laternen kommunizieren als Mesh-Netzwerk miteinander und dimmen das Licht KI-gesteuert und bedarfsgerecht anhand von Bewegungserkennung. Das Startup verspricht dadurch Energieeinsparungen von bis zu 80 Prozent; gleichzeitig soll die öffentliche Sicherheit erhöht werden. Kommunen erhalten so die Möglichkeit, ihre Beleuchtung zentral zu steuern und in Echtzeit zu überwachen.

Um das Konzept in die Fläche zu tragen, konnte ENVIOTECH nun eine Pre-Seed-Finanzierung in Höhe von 1 Million Euro einsammeln. Angeführt wird die Runde passenderweise vom ehemaligen Co-CEO der Deutschen Bank, Jürgen Fitschen. Ergänzt wird das Konsortium durch Ex-MAN-CEO Joachim Drees, Alexander Eyhorn (Gründer von Bidirex) und Danilo Jovicic-Albrecht (Mitgründer des auf Kommunen spezialisierten Startups Vialytics). Mit dem frischen Kapital sollen Pilotprojekte forciert und das Technologieportfolio weiterentwickelt werden.

Der Endgegner heißt B2G-Markt: David gegen die Industrie-Goliaths

So einleuchtend die Technologie klingt, das Geschäftsmodell von ENVIOTECH steht vor gewaltigen Hürden. Der B2G-Markt (Business-to-Government) ist für Start-ups extrem schwierig. Kommunen, die ENVIOTECHs primäre Zielgruppe darstellen, arbeiten mit langen Budgetzyklen und streng regulierten öffentlichen Ausschreibungsverfahren. Bis ein Pilotprojekt zu einem flächendeckenden Rollout führt, vergehen oft Jahre.

Darüber hinaus agiert das Start-up nicht im luftleeren Raum. Der Smart-Lighting-Markt wird von Industriegiganten wie Signify oder Schréder dominiert, die längst eigene IoT-Lichtsteuerungssysteme anbieten. Auch andere Start-ups wie Tvilight oder Icegateway haben das Potenzial vernetzter Straßenbeleuchtung erkannt.

Der entscheidende USP von ENVIOTECH muss daher in der Geschwindigkeit und Einfachheit liegen: Gelingt die versprochene rasante Installation und können Kommunen die Lösung ohne massive Tiefbauarbeiten testen, hat das Start-up einen echten Wettbewerbsvorteil. Besonders klug ist hierbei die Auswahl der Investor*innen: Mit Drees und Jovicic-Albrecht hat das Gründerduo Köpfe an Bord geholt, die wissen, wie man komplexe Produkte an die öffentliche Hand verkauft. Schafft es ENVIOTECH, den extrem zähen Vertriebszyklus öffentlicher Verwaltungen zu knacken, könnte das Unternehmen zu einem hochrentablen Hidden Champion heranwachsen.

Wer heute von modernster Krebstherapie spricht, kommt am menschlichen Darm nicht mehr vorbei. Die wissenschaftliche Datenlage der letzten Jahre hat sich massiv verdichtet: Ob ein Patient auf revolutionäre Krebs-Immuntherapien (wie Immun-Checkpoint-Inhibitoren) anspricht, hängt maßgeblich von der individuellen Zusammensetzung seines Mikrobioms ab. Das Münchner TechBio-Unternehmen mbiomics hat sich genau dieses Zusammenspiel zur Mission gemacht und gab heute den dritten Abschluss seiner Serie-A-Finanzierungsrunde bekannt. Mit neu eingeworbenen 12 Millionen Euro wächst das Gesamtvolumen der Runde auf beachtliche 30 Millionen Euro.

Das Kapital, das unter anderem von erfahrenen Investoren wie den MIG Fonds und Bayern Kapital stammt, markiert für das 2020 gegründete Unternehmen einen entscheidenden Wendepunkt: den Übergang von der reinen Technologieplattform hin zur klinischen Anwendung am Menschen. Der führende Wirkstoffkandidat „MBX-116“ soll 2027 in einer Phase-1B-Studie an Patienten mit fortgeschrittenem schwarzen Hautkrebs (Melanom) getestet werden. Doch wie belastbar ist dieser Ansatz im Vergleich zum Wettbewerb?

Die Köpfe hinter der Vision

Aus der Taufe gehoben wurde mbiomics im Jahr 2020 von Dr. Laura Figulla, Dr. Johannes B. Wöhrstein und Dr. Markus Rinecker. Während die Mitgründer Figulla und Rinecker das Unternehmen in der frühen Phase prägten, wird die nun anstehende Skalierung und klinische Validierung von einem spezialisierten Leadership-Trio gesteuert:

• Dr. Johannes B. Wöhrstein (CEO & Mitgründer): Als technologischer Kopf und Geschäftsführer verantwortet er die firmeneigene Plattform. Seine Expertise in hochauflösender Analytik ist das Fundament, um komplexe mikrobielle Netzwerke mithilfe von maschinellem Lernen (KI/ML) überhaupt erst zu kartieren.

• Kristin Torre Vinuesa (CFO): Als Chief Financial Officer verantwortet sie die finanziellen Geschicke des Unternehmens. Ihre Rolle ist entscheidend, um die neu eingeworbenen 30 Millionen Euro strategisch einzusetzen, den naturgemäß hohen Kapitalbedarf der anstehenden klinischen Studien („Cash Burn“) effizient zu steuern und das finanzielle Fundament für zukünftige Runden zu sichern.

• Dr. Christopher Weidenmaier (CSO): Der erfahrene Mikrobiologe (zuvor unter anderem beim US-Konkurrenten Finch Therapeutics) komplettiert das heutige Führungstrio. Als Chief Scientific Officer leitet er die präklinische Forschung und treibt das rationale Design der komplexen Bakterien-Konsortien maßgeblich voran.

Das Problem: Die Unberechenbarkeit der Natur

Um das Geschäftsmodell zu verstehen, muss man den Status quo betrachten. In der Onkologie wird aktuell intensiv mit Stuhltransplantationen (Fecal Microbiota Transplants, FMT) experimentiert. Dabei wird das Mikrobiom von Patient*innen, die hervorragend auf Krebsmedikamente ansprechen, auf „Non-Responder“ übertragen. Die Erfolge sind bemerkenswert, doch das Verfahren hat einen massiven Haken: Stuhl ist ein hochvariables Naturprodukt. Er ist schwer zu standardisieren, birgt Infektionsrisiken und lässt sich nicht als skalierbares Pharma-Produkt im industriellen Maßstab herstellen.

Hier setzt mbiomics mit sogenannten Live Biotherapeutic Products (LBPs) an. Statt auf ungefilterte Spender*innen-Transplantate zu setzen, identifiziert das Team mittels KI genau jene Bakterienstämme, die für den therapeutischen Effekt verantwortlich sind. Diese werden dann im Labor nach pharmazeutischen GMP-Standards gezüchtet und als orale Kapsel verabreicht. Es ist der Versuch, die „Blackbox“ Darm in ein berechenbares, patentierbares Medikament zu verwandeln.

Wo liegen die Risiken?

Für Beobachter*innen der Start-up-Szene bleibt das Vorhaben trotz der Millionen-Finanzierung eine Hochrisiko-Wette. Ein TechBio-Start-up in diesem Stadium hat einen enormen „Cash Burn“. Die 30 Millionen Euro sind ein starkes Fundament, doch die klinische Entwicklung in der Onkologie ist ein Langstreckenlauf, der oft dreistellige Millionenbeträge verschlingt.

Zudem ist das Geschäftsmodell hochgradig binär: Die für 2027 geplante Studie muss erst beweisen, dass die im Labor designten Bakterien-Konsortien im komplexen menschlichen Ökosystem tatsächlich die erhoffte Wirkung zeigen. Ein Scheitern des Leitkandidaten MBX-116 könnte das gesamte Vertrauen in die Plattform erschüttern. Zudem ist die Herstellung lebender Bakterien in absolut reproduzierbarer Qualität eine enorme logistische und biotechnologische Herausforderung, an der bereits andere Pioniere der Branche hängen geblieben sind.

Der Markt: Ein globales Rennen

Mbiomics ist nicht allein auf diesem Feld. Das Unternehmen muss sich gegen hochkapitalisierte internationale Konkurrent*innen behaupten:

• MaaT Pharma (Frankreich): Die Franzosen sind klinisch bereits weiter fortgeschritten und setzen auf „Full-Ecosystem“-Produkte aus gepoolten Spenderproben. Mbiomics muss beweisen, dass ihr synthetischer Präzisions-Ansatz dem natürlichen Mix überlegen ist.
• Vedanta Biosciences (USA): Ein US-Schwergewicht, das ebenfalls definierte Bakterienkonsortien entwickelt und bereits über ein breites Netzwerk an Kooperationen mit der Big-Pharma-Industrie verfügt.

Unsere Einordnung

Für das deutsche Ökosystem ist der Erfolg von mbiomics ein Leuchtturm-Signal. Dass Investoren wie MIG – die bereits bei BioNTech ein frühes Gespür bewiesen – hier massiv nachlegen, unterstreicht die Qualität des Standorts München.

Mbiomics wählt den schwierigen, aber potenziell nachhaltigeren Weg. Statt auf die bloße Kopie der Natur zu setzen, versucht das Team, das Mikrobiom durch Daten beherrschbar zu machen. Gelingt der klinische Wirksamkeitsnachweis ab 2027, könnte das Start-up nicht nur die Onkologie verändern, sondern auch Blaupausen für die Behandlung von Autoimmun- und neurodegenerativen Erkrankungen liefern. Der Weg bis dahin bleibt jedoch teuer und wissenschaftlich riskant.

Omegga wurde 2020 von Katharina Hesseler, Till Nöllgen und Paul Günther gegründet. Zum erweiterten Gründer:innenkreis gehören zudem Moritz Eder, Kyle Hiroyasu und Clara Kaufhold. Das Team bündelt Expertise in den Bereichen KI, Optik und industrielle Systeme. In den vergangenen Jahren entwickelte das Team seine Technologie kontinuierlich vom Prototypen zum Industriestandard weiter und konnte sich bereits 2023 eine Pre-Seed-Finanzierung sowie 2024 Fördermittel des European Innovation Council (EIC) sichern.

CEO und Mitgründerin Katharina Hesseler sieht in dem Einstieg der neuen Partner, die „tiefes technologisches Verständnis mitbringen“, ein „starkes Signal für das enorme Potenzial unseres Ansatzes, einen neuen Standard in der Industrie zu setzen“. Das frische Kapital soll in den gezielten Ausbau des Teams und die kommerzielle Skalierung der Technologie fließen.

Das Problem und die technologische Lösung

Der erste und bereits kommerziell verfügbare Use Case von Omegga widmet sich einem der massivsten ethischen Probleme der modernen Landwirtschaft. Jährlich werden weltweit Milliarden männlicher Küken direkt nach dem Schlüpfen getötet, da sie weder Eier legen noch für die Masthaltung wirtschaftlich nutzbar sind.

Mit der sogenannten spektralen Intelligenz – der Kombination aus KI und Spektroskopie – will Omegga das Unsichtbare sichtbar machen. Im Gegensatz zu vielen Marktbegleitern wählt Omegga einen rein optischen, nicht-invasiven Weg. Durch spezielle Kameras und Lichtfrequenzen werden die Eier im Brutkasten gescannt. Laut eigenen Angaben bietet das Start-up damit die früheste am Markt kommerziell verfügbare Technologie, um das Geschlecht noch vor dem Schlüpfen zu bestimmen. Das System ist bereits bei Kund*innen im laufenden industriellen Produktionsbetrieb im Einsatz.

Markt, Wettbewerb & regulatorischer Druck

Der Markt für das „In-Ovo-Sexing“ wächst rasant, primär getrieben durch den Gesetzgeber. In Deutschland ist das Kükentöten seit 2022 gesetzlich verboten, Frankreich zog nach, und ein EU-weites Verbot wird debattiert. Der Zwang zur Adaption in den Brütereien ist entsprechend hoch.

Omegga tritt in ein Feld ein, das bereits von finanzstarken Konkurrenten besetzt ist:

SELEGGT: Gilt als früher Pionier auf dem Markt. Das Unternehmen nutzt hormonelle Tests am 9. Bruttag, wofür das Ei mittels eines Lasers winzig klein geöffnet werden muss (minimal-invasiv).

In Ovo: Das niederländische Unternehmen setzt auf Flüssigkeitsanalysen mittels Massenspektrometrie am 9. Bruttag und sicherte sich erst kürzlich ein 42-Millionen-Euro-Darlehen der Europäischen Investitionsbank (EIB).

Agri Advanced Technologies (AAT): Die Tochter der EW Group dominiert weite Teile des Marktes mit hyperspektraler Bildgebung, die primär für braune Eier zwischen dem 11. und 13. Tag genutzt wird.

Der entscheidende Vorteil von Omegga: Die Methode kommt völlig ohne Verbrauchsmaterialien wie Chemikalien oder feine Nadeln aus. Da die Eier bei der rein optischen Methode unversehrt bleiben, entfällt das systembedingte Kontaminationsrisiko, das bei invasiven Verfahren entstehen kann.

Unsere Einordnung

Trotz der vielversprechenden Technologie steht Omegga vor Herausforderungen:

Hardware-Skalierung in rauen Umgebungen: Die Systeme müssen in den feuchten, warmen und staubigen Inkubatoren industrieller Brütereien über Jahre hinweg wartungsarm laufen. Hier muss das Start-up beweisen, dass sich die Technologie reibungslos in den globalen Massenbetrieb integrieren lässt.

Der regulatorische „Faktor Zeit“: Rein optische Modelle benötigen oft bis zum 12. Tag für eine verlässliche Auswertung. Sollte die Politik die „Tag 6“-Frist künftig strikt durchsetzen, müssen die KI-Modelle von Omegga beweisen, dass sie derart früh hochpräzise Ergebnisse liefern.

Die Plattform-Vision – Fluch oder Segen?

Omegga positioniert seine Lösung ausdrücklich als Plattformtechnologie für die Landwirtschaft, Lebensmittelproduktion und industrielle Qualitätskontrolle. Wie stark dieses Narrativ bei den Geldgebern verfängt, zeigen die Statements zur aktuellen Runde: Laut Christian Knott (Capnamic) entsteht hier eine Technologie „mit dem Potenzial, gleich mehrere Industrien grundlegend zu verändern“. Auch Mason Sinclair (IQ Capital) lobt die Schaffung einer „Plattform für die nicht-invasive und branchenübergreifende Materialanalyse“.

Dass solche Visionen bei Investor*innen beliebt sind, da sie den adressierbaren Markt massiv vergrößern, ist nachvollziehbar. Für ein 17-köpfiges Start-up birgt die gleichzeitige Erschließung neuer Industriezweige jedoch die Gefahr einer operativen Verzettelung. Der Fokus muss zunächst darauf liegen, den Geflügelmarkt zu durchdringen.

Fazit

Gelingt es Omegga, die rein optische Methode in der Breite zu skalieren und die Genauigkeit auf die allerersten Bruttage zu trainieren, hat das Münchner Start-up einen signifikanten Hebel gegen invasiv arbeitende Wettbewerber. Die 10-Millionen-Euro-Runde ist ein klarer Vertrauensbeweis der Investor*innen in einem schwierigen Funding-Umfeld.

VREY (rechtlich firmierend unter RE Joule GmbH ) hat den Abschluss einer Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 3,3 Millionen Euro bekannt gegeben. Angeführt wird die Runde von Rubio Impact Ventures. Als weitere Investor*innen steigen der High-Tech Gründerfonds (HTGF) sowie der Impact-Investor Kopa Ventures ein. Das frische Kapital soll in die Skalierung des aktuell rund 20-köpfigen Teams sowie in die Weiterentwicklung der eigenen Software-Plattform fließen.

Warum PV auf Mietshäusern bisher oft scheiterte

Solaranlagen auf Einfamilienhäusern sind längst ein Erfolgsmodell, doch auf Mehrfamilienhäusern galten sie lange als operativ komplex und wirtschaftlich wenig attraktiv. Der Hauptgrund: Vermieter*innen, die ihren Mieter*innen Strom vom eigenen Dach anbieten wollten, fielen beim klassischen Mieterstrom-Modell schnell in die Pflichten eines vollwertigen Energieversorgers. Sie mussten unter anderem eine Vollversorgung garantieren – also auch dann Reststrom einkaufen und liefern, wenn die Sonne nicht schien. Komplexe Abrechnungsprozesse und teure Messtechnik schreckten zusätzlich ab.

Mit der Einführung der „Gemeinschaftlichen Gebäudeversorgung“ (GGV) entfällt ein Großteil dieser Hürden, insbesondere die Notwendigkeit für Eigentümer*innen, selbst als Energieversorger*innen aufzutreten.

VREY als „EnergyOS“

Genau auf diese regulatorische Neuerung setzt VREY. Das Start-up kombiniert eine automatisierte Abrechnungssoftware mit der Zulassung als zertifizierter Messstellenbetreiber. VREY positioniert sich damit als eine Art Betriebssystem („EnergyOS“) für die Messung, Abrechnung und Steuerung von Energieflüssen im Mehrfamilienhaus.

Die Wertschöpfung ist in der Theorie für alle Parteien lukrativ:

• Vermieter*in: Eine typische 30-kWp-Anlage auf einem Zehn-Parteien-Haus kann laut VREY rund 5.500 Euro an zusätzlichen jährlichen Einnahmen generieren.
• Mieter*in: Bewohner*innen können ihren Strom bis zu 20 Prozent günstiger beziehen, was laut Unternehmensangaben jährlichen Einsparungen von etwa 120 bis 250 Euro entspricht.

Hohes Tempo seit Gründung

Gegründet wurde VREY im Jahr 2024 von Julius Pahmeier und Cedric Jaeger. Das Tempo des Gründerduos ist beachtlich: Laut Unternehmensangaben hat VREY bereits eine dreistellige Anzahl von Projekten in allen 16 Bundesländern umgesetzt. Die Kundschaft reicht von privaten Vermietern bis hin zu großen Immobilienunternehmen und Wohnungsbaugenossenschaften.

Flaschenhälse und Konkurrenzkampf

Der adressierbare Markt für VREY ist mit über 20 Millionen potenziellen Wohneinheiten in Deutschland enorm. Doch das Start-up bewegt sich keinesfalls im luftleeren Raum.

Der Wettbewerb: Die Marktchancen der GGV haben auch andere Player erkannt. Etabliertere Lösungsanbieter wie Einhundert Energie, Metergrid, Pionierkraft oder das zu Enviria gehörende prosumergy adressieren den Markt für dezentrale Energieversorgung teils seit Jahren mit eigenen Hard- oder Softwarelösungen. VREY muss in der Praxis beweisen, dass die eigene Plattform-Architektur der Konkurrenz langfristig überlegen ist.

Operative Hürden: Obwohl die gesetzlichen Rahmenbedingungen verbessert wurden, ist die Umsetzung oft steinig. Branchenverbände wie die Deutsche Gesellschaft für Sonnenenergie (DGS) kritisieren, dass die Umsetzung der GGV in Deutschland derzeit vielerorts an strukturellen Blockaden der klassischen, grundzuständigen Messstellenbetreiber scheitert. Es kommt zu Verzögerungen beim zwingend notwendigen Einbau intelligenter Messsysteme (Smart Meter).

VREY umgeht diesen Flaschenhals clever, indem das Unternehmen selbst als zertifizierter Messstellenbetreiber agiert und sich so autark von lokalen Netzbetreiber*innen macht. Dennoch bleibt eine zweite operative Hürde bestehen: Die Installation der Anlagen. Hier verlässt sich VREY auf lokale, frei wählbare Installationsbetriebe. Das Wachstum des Start-ups korreliert somit unweigerlich mit den Kapazitäten und dem anhaltenden Fachkräftemangel im deutschen Handwerk.

Fazit

VREY zeigt, wie Start-ups durch neue regulatorische Rahmenbedingungen Märkte erschließen können, die vorher als unprofitabel galten. Die Kombination aus Software-Abrechnung und der Lizenz als eigener Messstellenbetreiber ist ein starker USP, um bürokratische Trägheit zu umschiffen. Mit der soliden Seed-Finanzierung im Rücken hat das Team nun den nötigen Spielraum, um im Kampf um die deutschen Mietshaus-Dächer eine entscheidende Rolle einzunehmen – sofern die Koordination mit dem Handwerk reibungslos skaliert.