Es ist eine dieser Geschichten, die eigentlich ein Happy End haben müssten. Die Zahlen stimmen, die gesellschaftliche Wirkung ist messbar, und die Menschen sind begeistert. Doch Oliver Berlin, Wirtschaftsingenieur und Gründer des Social-Start-ups Little World, blickt derzeit nicht auf Erfolgsstatistiken, sondern auf ein finanzielles Problem. Sein Projekt offenbart ein strukturelles Defizit in unserem Fördersystem und steht vor einer massiven Herausforderung, da eine essenzielle Förderung Ende 2025 ausgelaufen ist.

Spracherwerb durch echte Begegnung

Die Vision von Little World ist so simpel wie effektiv: Menschen, die Deutsch sprechen, treffen sich im digitalen Raum mit Menschen, die Deutsch lernen. Es geht dabei nicht um klassische Nachhilfe oder sture Grammatik, sondern um echten Austausch auf Augenhöhe über den Alltag, Hobbys und die Familie.

Auslöser für die Gründung war Berlins eigene Erfahrung während der Pandemie, als er beobachtete, wie seine Mutter täglich ältere Menschen anrief, um ihnen Gesellschaft zu leisten. Zusammen mit Tim Schupp und Sean Blundell fusionierte er 2022 diese Idee zu Little World. Der Erfolg ließ nicht lange auf sich warten. Innerhalb der ersten drei Monate nach dem Launch verzeichnete die Plattform bereits 1.000 Anmeldungen. Heute vernetzt das Start-up bundesweit rund 6.500 Menschen und vermittelt jährlich etwa 1.200 Gesprächspaare.

Wie die Community über sich hinauswächst

Dass Little World weit mehr ist als eine reine Vermittlungsmaschine, zeigt sich daran, wie sich das Angebot mittlerweile organisch aus der Community heraus weiterentwickelt. Neben den 1-zu-1-Gesprächen gibt es inzwischen auch von den Teilnehmenden selbst initiierte Gruppenformate, wie etwa den neuen Online-Buchclub.

Ins Leben gerufen wurde dieser von der 27-jährigen Varvara, die selbst erst seit Anfang 2025 als Deutschlernende auf der Plattform aktiv ist. Ihr eigenes Deutsch hat sie sich maßgeblich durch das Lesen erarbeitet. Nun gibt sie diese Leidenschaft weiter: Alle zwei Wochen treffen sich im virtuellen Lesekreis Lernende und Freiwillige, um über vorab vereinbarte Texte zu sprechen – die Bandbreite reicht von Harry Potter bis Franz Kafka. In kleinen Breakout-Rooms geht es dabei weniger um strenge Literaturkritik, sondern vielmehr darum, das freie Sprechen zu üben und eigene Erfahrungen zu teilen.

Das Paradoxon des Erfolgs: Wenn die Förderung wegbricht

Es sind genau diese Momente der Begegnung und Integration, die aktuell auf dem Spiel stehen. Denn während die Community wächst und floriert, tickt im Hintergrund die finanzielle Uhr. Eine substanzielle Förderung der Deutschen Fernsehlotterie in Höhe von 400.000 Euro, die dem Start-up zwei Jahre lang Luft zum Atmen und Wachsen gab, ist Ende 2025 ausgelaufen. Das Kernteam wurde zwar vergrößert, doch die laufenden Betriebskosten für Server, technischen Support und das Matchmaking bleiben …

Hier schnappt die Falle des deutschen Fördersystems zu. Stiftungen und staatliche Töpfe finanzieren gerne den innovativen Aufbau oder Pilotphasen. Ist ein Projekt jedoch etabliert und läuft erfolgreich, ziehen sich die Geldgeber*innen zurück. Sozialunternehmer wie Oliver Berlin verbringen infolgedessen oft mehr Zeit mit dem Schreiben von Anträgen als mit ihrer eigentlichen gesellschaftlichen Mission.

Kooperationen statt Rückzug

Trotz des immensen Drucks richtet das Team den Blick nach vorn und setzt auf eine strategische Neuausrichtung. Jüngst schloss Little World ein Bündnis mit Lern-Fair, einem Verein zur Unterstützung bildungsbenachteiligter Schüler*innen. Durch diese Zusammenarbeit sollen Ressourcen geteilt und neue Zielgruppen, wie etwa Eltern, erschlossen werden.

Zusätzlich rückt die Wirtschaft stärker in den Fokus. Das Social Start-up positioniert sich zunehmend als Tool für Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden über Corporate Volunteering ein unkompliziertes Engagement ermöglichen wollen. Gleichzeitig können Firmen so frühzeitig Kontakt zu internationalen Talenten aufbauen. Um das Modell auf breitere Schultern zu stellen und die Struktur langfristig zu sichern, sollen neben Spenden künftig auch Stiftungen und Unternehmen eine entscheidende Rolle spielen. „Sprachvermittlung ist unser Vehikel – unser Ziel ist gesellschaftlicher Zusammenhalt“, appelliert Berlin.

Das von der blueworld.group gegründete Gastronomie-Unternehmen cuisyn hat eine neue Finanzierungsrunde abgeschlossen. Als neuer strategischer Investor steigt die Beteiligungsgesellschaft Summiteer ein, die von Ex-Akasol-CEO Sven Schulz gegründet wurde und von Geschäftsführer Dominik Bär geleitet wird.

Mit dem frischen Kapital (über die Höhe wurden keine Angaben veröffentlicht) beschleunigt cuisyn seine Buy-and-Build-Strategie massiv und verkündet die Übernahme von sieben weiteren Betrieben im Rhein-Main-Gebiet. Konkret handelt es sich dabei um:

• das IZU Asian Bistro,
• das Hotel und Restaurant Paulaner am Dom,
• die Oberschweinstiege,
• die Zur Käsmühle,
• sowie die Lokale Paulaner und Little Italy im Gebäude THE SQUAIRE.

Durch diese gezielten Zukäufe verdreifacht die Gruppe ihren Umsatz im Vergleich zum Vorjahr und plant bereits die nächste Expansionsphase in weitere deutsche Städte.

Team & Gründungshistorie

Hinter der im Jahr 2021 gegründeten Dachgesellschaft Mutti freut sich GmbH steht eine Mischung aus Serial Entrepreneuren und Gastro-Veteranen. Dr. Rigbert Fischer, der als Gründer und Geschäftsführer agiert, bringt die Blaupause für das Geschäftsmodell mit: Mit seiner blueworld.group formte er bereits das „Haus der Bäcker“ durch gezielte Nachfolgelösungen zu einer schlagkräftigen Gruppe.

Markus Langkamm steuert als weiterer Geschäftsführer die operative Branchenexpertise bei, nachdem er zuvor zahlreiche Konzepte für die renommierte Gekko Group entwickelte und führte. Ergänzt wird das Führungsteam unter anderem durch Matthias Kapaun (Process Development), ehemals Managing Director bei GO by Steffen Henssler, sowie durch die HR-Managerin Hannah Issing.

Die Front bleibt individuell, das Backend wird Systemgastro

Der Kernansatz von cuisyn ist es, erfolgreiche, individuelle Gastronomiebetriebe zu kaufen und deren Einzigartigkeit, Werte und Historie zu erhalten. Dem Gast soll im Restaurant nicht auffallen, dass er sich in einem stark systematisierten Filialbetrieb befindet.

Das Versprechen an die übernommenen Betriebe lautet, die Individualgastronomie zukunftsfähig zu machen, indem die Stärken der Systemgastronomie im Hintergrund genutzt werden. Während sich die Teams vor Ort auf die Kernkompetenzen Service und Küche fokussieren, zentralisiert und digitalisiert cuisyn die sekundären Prozesse. Dazu gehören:

• Digitale Systeme und IT,
• Finanzen und Controlling,
• Marketing und Employer Branding,
• Personalbeschaffung,
• Qualitätsmanagement und HACCP,
• Einkauf und Wareneinsatz.

Kritische Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Das Vorhaben von cuisyn wirft aus operativer Sicht kritische Fragen auf, die über Erfolg oder Scheitern der Plattform entscheiden werden. Ein zentraler Punkt sind die Grenzen der Synergieeffekte: Anders als beim „Haus der Bäcker“, wo zentrale Großbäckereien standardisierte Teiglinge liefern können, sind die kulinarischen Konzepte bei cuisyn extrem heterogen. Ein asiatisches Bistro hat gänzlich andere Einkaufsbedürfnisse als ein gutbürgerliches Wirtshaus. Die versprochenen Synergien im Zentraleinkauf dürften daher bei den Rohwaren weitaus geringer ausfallen als in der klassischen Systemgastronomie. Skaleneffekte beschränken sich primär auf sekundäre Betriebsprozesse wie IT und Personalwesen.

Hinzu kommt der sogenannte „Wirt-Faktor“. Die Seele eines erfolgreichen Individualbetriebs ist oft der Gründer oder Inhaber. Ein Buy-and-Build-Modell muss beweisen, dass die emotionale Bindung der Stammgäste nicht abreißt, wenn der Fokus auf standardisierten Systemen im Hintergrund liegt. cuisyn steht vor der massiven Herausforderung, den Charakter der einzelnen Konzepte nicht zu verlieren, während nachhaltige Strukturen aufgebaut werden.

Fazit

Die Steuerung dieser Komplexität erfordert ein extrem agiles Management. Standardisierung ist der eigentliche Hebel eines Roll-ups – cuisyn muss den perfekten Balanceakt meistern, im Hintergrund effiziente Prozesse zu etablieren, ohne dass die „Front“ ihre Authentizität verliert. Gelingt es dem Team um Dr. Rigbert Fischer jedoch, diesen Beweis anzutreten, könnte cuisyn in den kommenden Jahren zu einer führenden Plattform in der deutschen Gastronomielandschaft heranwachsen.

Hinter dem DeepTech-Unternehmen steht ein Team mit tiefen akademischen Wurzeln. INCIRT entstand Anfang 2022 als exist-gefördertes Spin-off der RWTH Aachen. Die promovierten Elektrotechniker Dr. Oner Hanay (CEO), Dr. Erkan Bayram und Dr. Mohamed Saeed Elsayed brachten das wissenschaftliche Fundament mit, während Sebastian Waters (CCO/CFO) die kaufmännische Seite abdeckt. Technisch beraten wird das Team durch Prof. Dr. Renato Negra. Bereits im Gründungsjahr sorgten die Aachener für Aufsehen und gewannen den renommierten "Falling Walls Venture"-Award.

Intelligenz schlägt Nanometer

Der technologische Ansatz von INCIRT zielt auf ein Kernproblem der Halbleiterindustrie ab: Dem klassischen „Moore’s Law“ folgend, wurden Leistungssteigerungen in der Vergangenheit vor allem durch immer kleinere Transistoren (mittlerweile im einstelligen Nanometer-Bereich) erkauft. Dieser Weg stößt an physikalische Grenzen und lässt die Produktionskosten explodieren.

INCIRT setzt stattdessen auf eine patentierte, stark parallelisierte Systemarchitektur für seine Analog-Digital- und Digital-Analog-Wandler. Laut Unternehmensangaben ermöglichen diese eine bis zu 100-mal schnellere Datenübertragung bei signifikant geringerem Energieverbrauch. Der entscheidende strategische Vorteil: Weil die Architektur so effizient ist, können die Chips im etablierten, weitaus günstigeren 22-Nanometer-Verfahren produziert werden – und zwar direkt in Europa. Das macht das Start-up zu einem spannenden Akteur im Bestreben der EU, digitale Souveränität aufzubauen und die Abhängigkeit von asiatischen Mega-Foundries wie TSMC zu verringern.

Zwischen IP-Lizenz und Hardware-Hürden

So vielversprechend die Technologie ist, so steinig ist der Weg zur Kommerzialisierung. Der globale Markt für Datenwandler wird von etablierten US-Giganten wie Analog Devices, Texas Instruments oder Broadcom dominiert. Diese Konzerne verfügen nicht nur über Milliardenbudgets für Forschung, sondern auch über extrem tief verwurzelte Lieferbeziehungen zu den großen Netzwerkausrüstern und der Raumfahrtindustrie.

Zudem offenbart die Hardware-Entwicklung extrem lange Validierungszyklen. Bauteile, die in den Weltraum geschossen werden, müssen jahrelange Zertifizierungen durchlaufen. CEO Oner Hanay formuliert dennoch das ambitionierte Ziel, in zehn Jahren bis zu 10.000 europäische Satelliten mit INCIRT-Technologie auszurüsten.

Hier drängt sich die kritische Frage nach dem finalen Geschäftsmodell auf: Zur Seed-Runde 2022 positionierte sich INCIRT noch primär als skalierbarer Anbieter von „IP-Lösungen“ (Intellectual Property), der reine Baupläne lizenziert. In der aktuellen Kommunikation rückt nun die physische "Chipproduktion" in den Vordergrund. Sollte INCIRT als "Fabless"-Unternehmen auftreten, das Chips auf eigene Rechnung produzieren lässt, sind 4,8 Millionen Euro in der Halbleiterindustrie kaum mehr als ein Tropfen auf den heißen Stein. Allein um die Maskenkosten (Tape-outs) und das Working Capital für Massenmärkte zu finanzieren, wird mittelfristig ein Vielfaches an Kapital oder ein starker Industrie-Partner nötig sein.

Fazit

Die neue Runde verschafft INCIRT die entscheidende "Runway", um erste Kundenprojekte zu starten und die Leistungsfähigkeit der Chips im harten Praxiseinsatz zu beweisen. Gelingt es den Aachenern, die Platzhirsche bei Leistung, Kosten und Liefersicherheit zu schlagen, könnte das Spin-off ein essenzieller Baustein der europäischen Telekommunikationszukunft werden. Bis dahin bleibt es eine klassische DeepTech-Wette: Hochriskant, extrem kapitalintensiv – aber mit immensem Hebel, falls sie aufgeht.

Das Hygiene-Problem beim Bahnfahren kennen wir alle. Aber vom Ärgernis zur Gründung ist es oft ein weiter Weg. Was war der konkrete Auslöser, tatsächlich eine Firma anzumelden?

Mein Mann pendelt täglich mit dem ICE zwischen Stuttgart und Mannheim. Er ist morgens immer früh unterwegs und möchte häufig noch einmal die Augen schließen auf der Fahrt. Das hat ihn immer Überwindung gekostet, also haben wir nach einer Lösung gesucht, die es jedoch nicht gab. Nachdem wir den beZUG dann entwickelt hatten, gab es reges Interesse im Freundes- und Bekanntenkreis. Das bestärkte mich darin ein Business daraus zu machen.

Sie haben Ihre Prototypen live im Zug getestet. Wie viele skeptische Blicke oder Kommentare von Mitreisenden mussten Sie aushalten, bis die Passform saß?

Ehrlichweise sind Bahnfahrende relativ tolerant außergewöhnlichem Verhalten gegenüber, solange man den anderen nicht stört. Die Kissen hat mein Mann meist morgens vermessen, da abends die Züge einfach zu voll sind. Aber morgens um diese Uhrzeit gilt offenbar das Prinzip: „Mind your own Business“, sodass manches Mal verwunderte Blicke kamen, aber angesprochen wurde er darauf nicht.

Lassen Sie uns über das Risiko sprechen. Ihr Produkt ist technisch einfach: Stoff und Gummizug. Was ist Ihr Schutzwall gegen Billig-Kopien aus Fernost, die das morgen für den halben Preis anbieten könnten?

Das ist eindeutig ein kritischer Punkt. Daher habe ich mir diese Frage ebenfalls sehr früh gestellt und ein Gebrauchsmuster angemeldet. Dieses ist nun tatsächlich auch eingetragen. Zudem habe ich mich von vornherein für faire Produktionsbedingungen innerhalb Europas entschieden. Da der beZUG mit Haut in Berührung kommt war mir auch die Stoffqualität wichtig. Der beZUG ist aus Bekleidungsstoff gefertigt, welcher OEKOTEX 100 zertifiziert ist. Das sind Aspekte bei denen Billigware in der Regel nicht punkten kann. Zudem ist das Produkt eines was explizit auf den deutschen Markt zugeschnitten ist. Da bleibt abzuwarten, ob sich ein Anbieter aus Nahost überhaupt dafür interessiert.

Ein weiteres Thema ist die Abhängigkeit. Ihr Geschäftsmodell basiert zu 100 Prozent auf den Sitzen der Deutschen Bahn. Wie gehen Sie mit diesem „Klumpenrisiko“ um, das heißt, was tun, wenn die Bahn morgen das Sitzdesign radikal ändert?

Diesen Punkt sehe ich relativ entspannt. Laut DB nutzen jeden Tag 400.000 Personen die Fernverkehrsstrecken der Bahn. Eine relevant große Zielgruppe ist also vorhanden. Bezüglich des ICE-Designs wurde im letzten Jahr erst die neueste Generation des ICEs, der ICE L, vorgestellt. Und auch in diesem sind Kopfkissen verbaut. Zudem werden die vorherigen Generationen des ICE nach wie vor weiter eingesetzt. Die Kopfkissen in den verschiedenen Zug-Generationen sind ein wenig unterschiedlich. Der beZUG ist jedoch so designt, dass er auf allen Kissen universell eingesetzt werden kann.

Sie haben als UG gegründet, vermutlich um die Hürden niedrig zu halten. Ist beZUG ein klassisches Bootstrapping-Projekt aus dem Cashflow, oder suchen Sie aktiv nach Investoren für das schnelle Wachstum?

Richtig, die beZUG ist aus Eigenkapital entstanden und der Plan ist auch aus eigenem Cashflow zu wachsen. Das impliziert jedoch ein kontinuierlich moderates Wachstum. Aber müssen, wie bei fast jedem produzierenden Unternehmen, Material und Produktion vorfinanziert werden. Sollte somit das limitierte Budget die Bedienung einer schnell wachsenden Nachfrage ausbremsen, müssen auch externe Finanzmittel in Betracht gezogen werden.

Aktuell verkaufen Sie D2C über Ihren Webshop. Aber bei einem "Mitnahmeartikel" fressen Versand und Marketing oft die Marge. Planen Sie den Schritt in den stationären Handel, etwa in Bahnhofsbuchhandlungen?

Tatsächlich bin ich bereits in Kontakt mit ebensolchen Handelsunternehmen, welche direkt an Bahnhöfen oder Flughäfen angesiedelt sind. Ich könnte mir auch vorstellen, dass der beZUG zukünftig aus einem Automaten direkt am Gleis bezogen werden kann. Das sind aber Ideen für Zukunft.

Bieten Sie den beZUG auch gebrandet bzw. personalisiert an?

Ja, die Verpackung und auch der beZUG selbst bieten verschiedene Möglichkeiten für ein individuelles Branding. Auch eine individuelle Stofffarbe wäre umsetzbar bei entsprechender Abnahmemenge.

Zum Abschluss ein Rat an unsere Leser*innen: Sie haben nicht lange am theoretischen Reißbrett verharrt. Ist „Einfach machen“ immer der beste Weg, oder hätten Sie rückblickend an einer Stelle lieber mehr geplant?

Diese Frage kann ich in fünf Jahren vermutlich besser beantworten. Als Gründer heißt es doch immer learning by doing. Natürlich geht es besser, aber dieses Unternehmen würde es heute noch nicht geben hätte ich alle Eventualitäten, Möglichkeiten und Förderungen vorab recherchiert. Habe ich mich über mich selbst geärgert, als ich manches Mal mit dem Steuerberater gesprochen hatte, weil es auch anders und besser gegangen wäre? Vielleicht ja. Aber bereue ich das Unternehmen so aufgezogen zu haben wie es heute ist? Nein, bestimmt nicht. Also lieber rein ins kalte Wasser und schwimmen lernen als ewig am Beckenrand stehen.

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Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Wer an globale Lieferketten denkt, hat Containerschiffe, riesige Lagerhallen und KI-gestützte Routenplanung vor Augen. Doch das eigentliche Rückgrat des Welthandels ist erschreckend analog: Weltweit zirkulieren Schätzungen zufolge rund 10 Milliarden Ladungsträger – Europaletten, Gitterboxen, Spezialgestelle. Sie wechseln jährlich etwa 150 Milliarden Mal den Besitzer. Was in der Theorie nach einem reibungslosen Kreislauf klingt, ist in der Praxis ein administrativer Albtraum, der von Palettenscheinen auf Papier, fehleranfälligen Excel-Listen und endlosen E-Mail-Schleifen dominiert wird.

Genau hier setzt das Tech-Start-up Logistikbude an. Mit einer frischen Series-A-Finanzierung in Höhe von über 5 Millionen Euro, angeführt vom renommierten VC Capnamic sowie Moguntia Capital und diversen Bestandsinvestoren (u. a. FTTF, Rethink Ventures), will das Dortmunder Unternehmen eine völlig neue Softwarekategorie im B2B-Sektor etablieren: das Load Carrier Management System (LCMS).

Aus der Forschung in den Logistik-Dschungel

Die Wurzeln der Logistikbude sind ein Musterbeispiel für erfolgreichen Technologietransfer. Die Gründer Dr. Philipp Hüning (CEO), Michael Koscharnyj (COO), Patrik Elfert (CPO) und Jan Möller (CTO) stammen aus dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) in Dortmund. Dort arbeiteten sie in einem Enterprise Lab eng mit der European Pallet Association (EPAL) zusammen. Aus dieser direkten Schnittstelle zwischen Spitzenforschung und industrieller Realität erwuchs eine zentrale Erkenntnis: Bestehende IT-Systeme wie Warehouse Management (WMS) oder Transport Management Systeme (TMS) behandeln das Ladungsträgermanagement äußerst stiefmütterlich.

Im Oktober 2021 wagte das Quartett die Ausgründung. Aus dem Forschungsprojekt wurde ein Vertical-SaaS-Start-up, das sich anschickt, die tiefe Ineffizienz im Palettentausch zu beenden. Namhafte Kunden wie DACHSER und die Nagel-Group, die das System aktuell an 130 Standorten flächendeckend ausrollt, beweisen: Das Team hat den Product-Market-Fit gefunden.

Intelligenter Layer statt Systembruch

Das LCMS der Logistikbude positioniert sich als intelligenter Datenlayer, der sich über die bestehende – und oft stark fragmentierte – IT-Infrastruktur von Handels- und Logistikunternehmen legt. Über API-Schnittstellen zieht das System Daten aus ERP- oder WMS-Systemen, schließt Lücken über mobile Scan-Apps oder IoT-Sensoren und gleicht Salden automatisch ab.

Besonders clever: Um den manuellen Aufwand zu minimieren, nutzt die Software Künstliche Intelligenz. Ein KI-Agent liest analoge oder als PDF vorliegende Palettenscheine aus, verbucht sie und gleicht Konten ab. Partnerunternehmen, die die Software selbst nicht nutzen, lassen sich über simple Weblinks in den Bestätigungsprozess einbinden. Das Geschäftsmodell ist klassisches Software-as-a-Service (SaaS): Kunden zahlen eine monatliche Lizenzgebühr, gestaffelt nach Funktionsumfang und Volumen der Ladungsträger.

Ist das wirklich eine neue Software-Kategorie?

Die Logistikbude proklamiert selbstbewusst, mit dem LCMS eine dritte große Säule neben ERP/WMS und TMS zu schaffen. Doch hält diese These einer kritischen Marktanalyse stand?

• Die Stärken: Das Start-up löst ein akutes Schmerzproblem. Paletten sind gebundenes Kapital. Hoher Schwund und massiver administrativer Personalaufwand für den Saldenabgleich kosten Großlogistiker jährlich Millionen. Der Return on Investment (ROI) der Software lässt sich für Kunden schnell und hart in Euro beziffern.
• Die Risiken: Langfristig stellt sich die Feature-or-Product-Frage. Bislang ignorieren große ERP-Anbieter (wie SAP) oder etablierte WMS-Hersteller das Thema weitgehend, weil es extrem kleinteilig ist. Sollten diese Tech-Giganten jedoch den Wert der Automatisierung im Palettenmanagement erkennen und entsprechende Module nativ in ihre Suiten integrieren, gerät ein Standalone-LCMS unter Druck. Logistikbude muss sich in den Lieferketten unentbehrlich machen, bevor die großen Tanker ihren Kurs korrigieren.
• Der Netzwerkeffekt: Palettentausch ist ein Multiplayer-Spiel. Wenn Spedition A und Händler B unterschiedliche Systeme nutzen, droht ein neuer Datenbruch. Logistikbude federt dies zwar stark durch KI-gestützte Dokumentenauslese und Partner-Links ab, doch die volle Skalierungskraft entfaltet sich erst, wenn das System zum Quasi-Standard der Branche wird.

Wettbewerb und Markt

Der Markt für das Management von Ladungsträgern ist stark fragmentiert, wobei sich die Konkurrenz im Wesentlichen in drei Cluster unterteilen lässt. Der mit Abstand größte und hartnäckigste Gegenspieler ist dabei der etablierte Status quo in Form von Excel-Tabellen und Papierdokumenten. Daneben existieren diverse Alt-Systeme und Nischenanbieter, die einfache Lademittelverwaltungen oft noch als isolierte On-Premise-Lösungen anbieten. Diesen traditionellen Ansätzen fehlt im direkten Vergleich jedoch meist die nötige Cloud-Dynamik sowie eine moderne KI-Integration. Ein drittes Cluster bilden digitale Pooling-Dienstleister wie inter.PAL, die sich dem Problem von der physischen Seite nähern. Diese Player kombinieren ein digitales Palettenkonto mit dem europaweiten, physischen Handling und Pooling der Paletten, teilweise ergänzt durch Blockchain-Verbuchungen. Im Gegensatz dazu grenzt sich die Logistikbude klar ab, indem sie rein digital, plattformunabhängig und als völlig neutraler Software-Dienstleister operiert.

Einordnung & Ausblick

Für Gründerinnen, Gründer und Investor*innen sendet die Series-A der Logistikbude ein starkes Signal: Die lukrativsten Start-up-Ideen liegen oft nicht in hippen Endkonsumenten-Trends, sondern in den unsexy Untiefen des B2B-Alltags. Die Logistikbude ist ein klassischer Hidden Champion in spe.

Mit dem frischen Kapital von über 5 Millionen Euro muss das Team nun beweisen, dass es die Internationalisierung über den DACH-Raum hinaus stemmen und eine Marktdurchdringung erreichen kann, die das System vom smarten Tool zum echten Branchenstandard erhebt. Gelingt dies, könnte das Konzept LCMS tatsächlich als eigenständige Kategorie in die IT-Systemlandschaften der globalen Wirtschaft einziehen.

Das 2025 von Dr. Marcus Kostka, Dr. Andreas Briel und Dr. Jürgen Moll gegründete BioTech-Start-up iDEL Therapeutics hat in einer aktuellen Seed-Finanzierungsrunde insgesamt neun Millionen Euro eingesammelt. Die Runde wird vom Lead-Investor BioMedVC angeführt; zudem beteiligten sich der Gründerfonds Ruhr, der KHAN Technology Transfer Fund-II sowie die NRW.BANK. Allein die Förderbank für Nordrhein-Westfalen investierte über ihren Venture-Capital-Fonds NRW.Venture 3,5 Millionen Euro in das am Biomedizin Zentrum Dortmund ansässige Unternehmen. Dass VCs so viel Geld in ein junges Start-up stecken, dessen Erfolgschancen laut NRW.BANK selbst bei neuartigen Marktideen oftmals nur schwer abzuschätzen sind, liegt vor allem an einem Faktor: dem Team.

Hinter iDEL stehen erfahrene Akteure. Das Unternehmen wurde von einem Team aus „Serial Entrepreneurs“ und Industrieexperten ins Leben gerufen. Co-Founder und CEO Dr. Marcus Kostka, der zuvor die Geschicke der Abalos Therapeutics lenkte, und Mitgründer Andreas Briel (u. a. nanoPet Pharma, XIRALITE) setzen von Beginn an auf eine strikt kapitaleffiziente Strategie. Die neun Millionen Euro sind so berechnet, dass sie dem Team einen soliden Runway geben. In dieser Zeit sollen die Voraussetzungen für eine klinische Bewertung der neuen Technologie geschaffen werden.

Der technologische Schlüssel: "Direct Cytosolic Transfer"

Der medizinische Ansatz von iDEL Therapeutics ist ein sogenanntes Drug Delivery System. Solche Wirkstofftransportsysteme sollen Medikamente präzise zu ihrem Zielort im Körper manövrieren. Die größte Hürde moderner Krebsmedikamente ist es nämlich, in das Innere einer Tumorzelle zu gelangen, ohne zuvor im Zellapparat (den Endosomen) gefangen und abgebaut zu werden.

Genau hier setzt das Start-up mit seiner proprietären Shuttle-Technologie an: Die Lösung zielt spezifisch auf Krebszellen ab und befördert die Wirkstoffe direkt ins Zellinnere. Gesunde Zellen werden dabei geschont. Dieser Ansatz soll bestehende und bisher unzugängliche intrazelluläre Ziele angreifbar machen, was die Nebenwirkungen der Behandlung reduziert und zugleich die Wirksamkeit der Krebstherapie erhöhen soll.

Zwischen enormem Potenzial und hohem Risiko

Das Geschäftsmodell von iDEL ist ein klassisches "Platform-Play". Anstatt sich auf ein einziges Medikament zu versteifen, baut das Unternehmen eine Pan-Krebs-Plattform auf, die auf eine Vielzahl von Tumoren angewendet werden kann. Das Ziel für die nächsten Jahre ist es, den präklinischen "Proof-of-Concept" zu erbringen. Gelingt dies, öffnet sich der Weg für lukrative Lizenzabkommen (Out-Licensing) mit großen Pharmaunternehmen, die solche Türöffner-Mechanismen für ihre eigenen Wirkstoffe benötigen.

Gleichzeitig agiert iDEL in einem extrem kompetitiven "High Risk, High Reward"-Umfeld. Der globale Onkologie-Markt ist zwar gigantisch, doch im Bereich des "Targeted Drug Delivery" herrscht ein massiver Verdrängungswettbewerb mit etablierten Technologien wie Antibody-Drug Conjugates (ADCs) oder Lipid-Nanopartikeln (LNPs). iDEL muss beweisen, dass die eigene Plattform diesen Vehikeln in puncto Sicherheit und Wirksamkeit überlegen ist. Sollten sich toxische Effekte zeigen oder die In-vivo-Daten die Laborergebnisse nicht stützen, droht das frühzeitige Aus.

Blaupause für Deep-Tech-Gründer

Für die Start-up-Szene liefert iDEL Therapeutics dennoch ein exzellentes Lehrstück dafür, wie Deep-Tech-Finanzierung funktioniert:

• Execution-Sicherheit durch Erfahrung: Investoren honorieren Branchenerfahrung – gerade bei technologieorientierten Unternehmen, die oftmals keine klassischen Bankkredite erhalten.
• Plattform schlägt Einzelprodukt: Eine vielseitig einsetzbare und lizenzierbare Technologie streut das Risiko der Geldgeber massiv.
• Klare Meilensteinfokussierung: Das Team nahm zielgerichtet genau das Budget auf, das für den nächsten entscheidenden Validierungsschritt in Richtung klinischer Bewertung benötigt wird.

Ein kurzes Aufblitzen, gefolgt von beißendem Rauch: Falsch entsorgte Lithium-Ionen-Akkus sind der Albtraum jedes Recyclinghof-Betreibers. Über 50 Prozent aller entsorgten Elektrogeräte und Batterien landen nicht bei spezialisierten Recyclern, sondern im Restmüll oder der gelben Tonne. Dadurch entstehen zahlreiche Brände im Recyclingprozess und wertvolle Rohstoffe wie Lithium, Kobalt und Seltene Erden gehen verloren. Diese Materialien klassifiziert die EU als Critical Raw Materials (CRM), deren Verfügbarkeit entscheidend für die Unabhängigkeit von Drittstaaten ist. Genau in diese schmerzhafte Lücke stößt das Würzburger DeepTech-Start-up WeSort.AI. Das Unternehmen hat sich Finanzierungsmittel in Höhe von zehn Millionen Euro gesichert, um seine KI-basierte Technologie zur Rückgewinnung kritischer Rohstoffe aus Recycling-Anlagen weiter zu skalieren.

Von der Vision zum prämierten Start-up

Hinter WeSort.AI stehen die Gründer Nathanael Laier und Johannes Laier, die das Unternehmen Ende 2021 mit Sitz in Würzburg aus der Taufe hoben. Als die Brüder die veralteten Trennverfahren der globalen Müllsortierung analysierten, erkannten sie das gewaltige, ungenutzte Potenzial von Digitalisierung in diesem Sektor. Der Aufstieg seit der Gründung verlief rasant. Die Kombination aus Unternehmergeist und technischem Know-how gipfelte kürzlich im Gewinn der Tech Metal Transformation Challenge der Bundesagentur für Sprunginnovationen (SPRIND). Dass die Vision der Brüder auch auf politischer Ebene Anklang findet, beweisen zudem weitere Förderzusagen in Millionenhöhe, unter anderem vom BMWE, dem BMFTR und dem Land Bayern, mit denen das Team seine Sortiertechnologie nun weiter optimieren will.

Brandprävention als lukrativer Türöffner

Die Technologie der Würzburger liest sich wie Science-Fiction für den Müllbunker. Das KI-Sortiersystem erkennt mit Hilfe von künstlicher Intelligenz, Spezialkameras und Röntgen Batterien und Elektroschrott automatisch in falschen Abfallfraktionen und sortiert sie zurück ins fachgerechte Recycling. Die Technologie kann dabei verschiedenste gefährliche oder wertvolle kritische Rohstoffe aus diversen Abfallarten wie Altfahrzeugen, Elektronik, Bauabfällen, Industrie und Haushalt aussortieren. Das Geschäftsmodell ist äußerst smart positioniert, da es einen ökologischen Makro-Trend mit einem hochaktuellen betriebswirtschaftlichen Schmerzpunkt verbindet. Das System verhindert nicht nur Brände in Müllverarbeitungsanlagen, sondern sichert auch die Rückgewinnung strategisch wichtiger Rohstoffe.

Dass das System bereits seit 2024 bei führenden Entsorgungsunternehmen wie KORN Recycling und PreZero, einem Teil der Schwarz Gruppe, im Einsatz ist, belegt einen frühen und starken Product-Market-Fit. Zudem surft das Unternehmen geschickt auf der Welle der Geopolitik, denn der EU Critical Raw Material Act setzt ambitionierte Ziele für die europäische Rohstoffunabhängigkeit. Europa ist heute stark abhängig von Importen kritischer Materialien, was wirtschaftliche und geopolitische Risiken birgt. Indem WeSort.AI bisher ungenutzte kritische Rohstoffe aus dem Abfall zurückgewinnt, erschließt das Start-up laut Gründer Nathanael Laier eine bisher ungenutzte urbane Mine und trägt direkt zur Umsetzung der EU-Vorgaben bei.

Markt & Wettbewerb

Das frische Kapital von zehn Millionen Euro stammt von führenden europäischen Impact-Investoren wie Infinity Recycling, dem Green Generation Fund und der Corporate-Venture-Einheit vent.io. Zustande kommt die Finanzierung zudem mit Unterstützung des BayStartUP-Investorennetzwerks.

Doch diese Mittel treffen auf einen hart umkämpften Markt, der sich grob in drei Segmente unterteilen lässt. Allen voran stehen die etablierten Anlagenbau-Goliaths wie das norwegische Milliardenunternehmen Tomra oder das deutsche Traditionsunternehmen Steinert. Diese Branchenriesen dominieren den Markt für sensorgestützte Sortierung historisch und rüsten ihre eigenen Systeme massiv mit Deep-Learning und KI auf.

Neben diesen Giganten drängen extrem gut finanzierte internationale Scale-ups auf den deutschen Markt. Unternehmen wie Recycleye oder Greyparrot aus Großbritannien bringen ihre KI-gesteuerten Analytik- und Robotiksysteme in europäische Anlagen und kooperieren hier bereits mit etablierten Anlagenbauern.

Auch die heimische Start-up-Konkurrenz schläft nicht, wie etwa das Bremer Start-up WasteAnt zeigt, welches Sensorik zur Qualitätskontrolle direkt bei der Müllanlieferung einsetzt.

WeSort.AI versucht, sich in dieser Gemengelage durch einen klaren USP abzugrenzen. Peter Dorfner, Partner beim Green Generation Fund, zeigt sich besonders davon überzeugt, dass die Battery-Sort-Lösung weltweit in ihrer Form einzigartig ist und mit ihrem Patent auf dem internationalen Markt stark vor Wettbewerb geschützt ist.

Ausblick & Einordnung

Es lohnt sich ein zweiter Blick auf die vor WeSort.AI liegenden Herausforderungen. Das Unternehmen entwickelt physische Systeme für eine der rauesten Industrieumgebungen der Welt, was die Hardwareentwicklung extrem kapitalintensiv macht. Die Abfallwirtschaft gilt zudem als eher konservativ, was oft in langen B2B-Vertriebszyklen bei der Integration neuer Hardware in bestehende Infrastrukturen mündet.

Dennoch löst WeSort.AI durch die Vermeidung von Bränden und die Rückgewinnung kritischer Rohstoffe eines der größten Probleme der Branche. Gelingt es dem Gründer-Duo, die Sortiertechnologie weiter zu optimieren und in neue Anwendungen zu skalieren, hat das Start-up beste Chancen, sich als ein führender Anbieter für KI-gestützte Rückgewinnung kritischer Rohstoffe in Europa zu positionieren. Der starke Rückenwind durch EU-Regularien und die eklatante Schmerzgrenze der Entsorger bei brennenden Anlagen bleiben dabei die stärksten Verkaufsargumente.

Angeführt wird die 1,7 Millionen-Euro-Runde von Vanagon Ventures, während sich mit Bayern Kapital über den Innovationsfonds EFRE II auch ein gewichtiger institutioneller Partner beteiligt. Das Konsortium wird durch das Family Office Lightfield Equity, den neu gegründeten ZOHO.VC sowie mehrere strategisch erfahrene Business Angels vervollständigt.

Wenn Forschung auf Versicherung trifft

Hinter Neuramancer steht ein Führungstrio, das akademische Tiefe mit Branchenexpertise vereint. Den technologischen Grundstein legte Anatol Maier, der als technischer Architekt und CTO das wissenschaftliche Rückgrat bildet. Seine an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU) im Bereich IT-Sicherheit entwickelte Methodik bildet heute das proprietäre Herzstück der Plattform.

Flankiert wird er von Anika Gruner, die als CEO die strategischen Fäden in der Hand hält. Durch ihre Stationen beim Bayerischen Rundfunk und bei Burda kennt sie die Mechanismen der Medienwelt und die Gefahren durch Desinformation aus erster Hand.

Um die technologische Lösung nun in marktfähige Bahnen zu lenken, komplettiert Martin Sondenheimer als Chief Commercial Officer das Team. Mit seiner Erfahrung als Venture-Experte bei Branchenriesen wie der Munich Re und der Allianz soll er die entscheidende Brücke zur Versicherungswirtschaft schlagen – dem Sektor, den Neuramancer als seinen ersten Fokusmarkt definiert hat.

Dem digitalen Rauschen auf der Spur

Während viele Wettbewerber auf eine rein visuelle Analyse setzen, geht Neuramancer eine Ebene tiefer. Die Plattform konzentriert sich auf die Analyse von Hintergrundrauschen und statistischen Artefakten in Bild- und Videodateien. Jede generative KI hinterlässt beim Erstellungsprozess einer Datei eine Art mathematischen Fingerabdruck. Neuramancer nutzt eigene, probabilistische Algorithmen, um diese Spuren zu isolieren. Ein wesentlicher Vorteil dieses Ansatzes ist die angestrebte Transparenz: Das System liefert mathematisch nachvollziehbare Beweise statt vager Wahrscheinlichkeiten. Dies ist insbesondere für die Akzeptanz vor Gericht oder in komplexen Versicherungsfällen ein entscheidendes Kriterium.

Zwischen Nischen-Spezialisten und Big Tech

Neuramancer tritt in einen Markt ein, der gerade erst erwachsen wird, aber bereits von verschiedenen Seiten besetzt ist. Die Wettbewerbslandschaft teilt sich dabei in drei Lager auf. Zum einen agieren internationale Schwergewichte wie Reality Defender (USA) oder DuckDuckGoose (Niederlande), die über deutlich höhere Finanzmittel verfügen.

Auf nationaler Ebene trifft Neuramancer auf spezialisierte Konkurrent*innen wie das Start-up VAARHAFT, das sich ebenfalls auf die automatisierte Prüfung von Schadensbildern fokussiert hat. Schließich arbeiten auch Tech-Giganten wie Intel oder Adobe innerhalb der Content Authenticity Initiative an eigenen Standards. Während Adobe verstärkt auf digitale Wasserzeichen setzt, um Originale zu kennzeichnen, muss Neuramancer beweisen, dass die nachträgliche Detektion von Fälschungen der effizientere Weg für Unternehmen ist.

Das Risiko der technischen Kurzlebigkeit

Trotz der exzellenten Forschungsgrundlage steht das Start-up vor Hürden. Eine der größten technischen Herausforderungen ist das Kompressions-Dilemma: Wenn Deepfakes über Dienste wie WhatsApp verschickt werden, geht oft genau das feingliedrige Rauschen verloren, auf das Maiers Algorithmen angewiesen sind. Das Team muss beweisen, dass die Technologie auch unter realen Bedingungen mit stark komprimierten Dateien robust bleibt. Zudem wirkt das Funding von 1,7 Millionen Euro im Vergleich zu den zweistelligen Millionenbeträgen der US-Konkurrenz fast bescheiden, was einen extrem effizienten Mitteleinsatz erfordert. Nicht zuletzt bleibt das Geschäft ein permanentes Wettrüsten: Sobald Detektionsmechanismen bekannt sind, könnten künftige KI-Modelle darauf trainiert werden, genau diese statistischen Spuren von vornherein zu vermeiden.

Fazit und Einordnung

Neuramancer ist ein Paradebeispiel für ein DeepTech-Spin-off, das den Sprung aus der Universität über renommierte Förderprogramme wie das Media Lab Bayern oder die Bundesagentur SPRIND in die kommerzielle Welt geschafft hat. Der Erfolg wird maßgeblich davon abhängen, wie schnell das Start-up die Versicherungswirtschaft als zahlende Kund*innen skalieren kann, bevor die nächste Generation von KI-Generatoren die aktuellen Algorithmen technologisch überholt. Ein riskanter, aber technologisch hochspannender Case für den Standort Deutschland.

Wie unterscheidet sich MAxL von anderen Inkubatoren, was zeichnet Ihren Inkubator besonders aus?

Enke-Stolle: Mit MAxL wollen wir für die vielversprechendsten Start-ups im Bereich der Biomedizin und Biotechnologie die besten Rahmenbedingungen schaffen, einerseits in Form von State-of-the-Art-Infrastruktur und andererseits mit einem umfassenden Unterstützungsprogramm. Das Besondere an MAxL ist die Fokussierung auf die Vorgründungsphase, also Projekte und Gründungsteams, die noch ein bis zwei Jahre vor der Ausgründung stehen. Wir haben uns mit MAxL zum Ziel gesetzt, die Teams in dieser entscheidenden Phase der Translation bestmöglich dabei zu unterstützen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und ihre Projekte bereits frühzeitig auf die Anforderungen von Investoren und auch späteren Industriepartnern wie Pharmaunternehmen auszurichten. Im Rahmen der Inkubation durch MAxL sollen für Investoren attraktive Geschäftsmodelle entstehen und überzeugende, professionelle Datenpakete generiert werden. MAxL-Teams profitieren auch entscheidend vom umfassenden Netzwerk von Bio^M, sei es zu potenziellen Kunden, Industriepartnern als auch Investoren.

Worauf sollten angehende Gründer*innen beim Tech-Transfer von Biotech-Themen besonders achten, mit welchen Hürden müssen sie rechnen?

Burgstaller: Ganz entscheidend zu Beginn ist oft eine durchdachte IP-Strategie. Gerade in der Biotechnologie, wo die Entwicklung meist kapitalintensiv ist, sind belastbare Schutzrechte in der Regel ein zentraler Werttreiber. Hierzu bieten wir Teams Erstberatungen durch unsere ehrenamtlichen Patentmentoren an.

Enke-Stolle: Wichtig ist auch, ausreichend Zeit für die Gewinnung von Investoren einzuplanen und die Investoren zielgerichtet anzusprechen. Wir unterstützen unsere Teams bei der Erstellung von überzeugenden Pitch Decks und vermitteln persönliche Kontakte zu Investoren. Außerdem bieten wir ihnen über unsere Veranstaltungen die Möglichkeit, sich wirkungsvoll zu präsentieren. Im Rahmen unserer Eventserie „MAxL Meets the Money“ stellen Investoren sich und ihre Investmentstrategie außerdem in einem informellen Setting vor, sodass unsere Gründer auch den Blickwinkel und das Konzept von Venture Capital verstehen und den jeweiligen Fokus der wichtigsten Player kennen.

Burgstaller: Im Hinblick auf experimentelle Daten, die noch im akademischen Umfeld erhoben werden, und Entwicklungspläne ist es wie bereits erwähnt wichtig, die eigenen Projekte frühzeitig so auszurichten, dass sie Anforderungen aus der Industrie gerecht werden. Produkte wie neuartige Therapeutika sollten hier schon zu Beginn „vom Ende gedacht“ werden: Es geht nicht nur um die Frage „Können wir etwas wissenschaftlich Spannendes entwickeln?“, sondern um Fragen wie „Würde es jemand zulassen, bezahlen, einsetzen – und kaufen?“. Dabei setzen wir bei MAxL neben einer intensiven Begleitung durch unsere MAxL-Mentoren auch auf eine enge Zusammenarbeit mit Pharma. 2025 etwa haben wir eine Kooperation mit dem japanischen Pharmaunternehmen Daiichi Sankyo geschlossen. Daiichi unterstützt ein ausgewähltes Start-up im MAxL, indem es für zwölf Monate die Kosten für den Inkubator übernimmt und mit seinen Experten in der Wirkstoffentwicklung für Fragen des Start-ups zur Verfügung steht. Weitere solche „Golden Ticket-Kooperationen“ sind in der Anbahnung.

Nach welchen Kriterien wählt MAxL Start-ups für das Programm aus?

Burgstaller: Die beiden wichtigsten Kriterien sind ein innovatives Produkt- und Geschäftskonzept und ein talentiertes Gründerteam, dem wir zutrauen, das Konzept auch erfolgreich umzusetzen. Im Bereich der Therapeutikaentwicklung gibt es im Team idealerweise bereits Hands-on Erfahrung im Bereich Drug Development. Wenn das noch nicht der Fall ist, ist es entscheidend, dass das Team offen dafür ist, sich erfahrene Leute ins Team zu holen und/oder von erfahrenen Personen zu lernen.

Enke-Stolle: Bei Projekten, die ins MAxL ziehen möchten, muss schon ein erster Proof of Principle erbracht sein. Lediglich eine Idee zu haben, wäre zu früh für unseren Inkubator. Für das innovative Produkt sollte es einen hohen medizinischen Bedarf und klare Alleinstellungsmerkmale geben, und es sollte möglich sein, eine tragfähige Schutzrechtstrategie zu entwickeln. Die meisten der aktuellen MAxL-Projekte sind durch ein akademisches Pre-Seed- oder Validierungsförderprogramm finanziert. Wir unterstützen aber auch Spin-outs aus bestehenden Unternehmen, wenn Mittel vorhanden sind, um das Projekt in ein bis zwei Jahren experimentell und kommerziell so weiterzuentwickeln, dass ein entscheidender Meilenstein erreicht werden kann.

Burgstaller: Zudem haben Teams einen zusätzlichen Pluspunkt, wenn ihre Expertise und ihr Ansatz auch einen Mehrwert für aktuelle MAxL-Teams bieten und sich daraus spannende Synergien ergeben. Eines unserer Ziele im MAxL ist die Förderung von interdisziplinärer Zusammenarbeit, zum Beispiel zwischen Teams, die Wirkstoffe entwickeln, und solchen, die Algorithmen im Bereich der Wirkstoffentwicklung entwickeln.

Wie viele Start-ups hat MAxL bislang begleitet, welche Erfolgsstory erzählen Sie besonders gern?

Burgstaller: MAxL wurde im Juni 2024 eröffnet und hat seitdem nach und nach neue Teams aufgenommen. Inzwischen sind zehn Teams im MAxL; weitere Aufnahmen bereiten wir derzeit vor. Einen wichtigen ersten Meilenstein konnte nun Twogee Biotech erreichen. Das 2025 gegründete Start-up um Frank Wallrapp und Helge Jochens ist seit Herbst 2024 im MAxL und entwickelt maßgeschneiderte Enzymlösungen zur industriellen Verwertung von Biomasse zu nachhaltigen Rohstoffen. Vor Kurzem konnte Twogee erfolgreich eine Seed-Finanzierungsrunde über 2,16 Mio. EUR abschließen. Zu den Investoren zählen der High-Tech Gründerfonds (HTGF) und Bayern Kapital sowie strategische Partner. Das Team konnte auch bereits eine Reihe von Pilotkunden für seinen Ansatz gewinnen. Eine Erfolgsgeschichte des Bio^M-Angebots für Start-ups ist natürlich auch Tubulis: Das Unternehmen nahm 2015 am Bio^M BioEntrepreneur Bootcamp teil, erhielt 2017 den m⁴ Award und eine Förderung durch exist, wurde 2019 gegründet und konnte seitdem mit seinen innovativen Antibody-Drug-Conjugates für die Krebstherapie über 540 Mio. EUR einwerben.

Wie bewerten Sie das aktuelle Finanzierungsumfeld für frühphasige Biotech-Start-ups?

Enke-Stolle: Für sehr frühphasige Biotech-Start-ups ist das Finanzierungsumfeld aktuell weiterhin schwieriger als noch vor ein paar Jahren. Wie wir an Twogee sehen, ist es zwar nach wie vor möglich, erfolgreiche Seed-Finanzierungen einzuwerben, aber die Investoren sind momentan deutlich selektiver und risikoaverser. Für umso wichtiger halten wir es aktuell, die Teams mit Instrumenten wie MAxL möglichst früh professionell zu unterstützen, damit sie mit überzeugenden Datenpaketen und durchdachten Entwicklungsplänen im internationalen Wettbewerb gut aufgestellt sind. 

Frau Burgstaller und Frau Enke-Stolle – vielen Dank für das Gespräch

Dies ist ein Beitrag aus der StartingUp 01/26 – hier kannst du die gesamt Ausgabe kostenfrei lesen: https://t1p.de/p8gop

Wer sind die Köpfe hinter Herita Technologies und was hat euch 2025 angetrieben, Herita zu gründen?
Wir sind zu dritt gestartet: Felix, Ben und ich. Felix hat ein Industry-Tech-Unternehmen erfolgreich aufgebaut und verkauft – er kennt den deutschen Mittelstand und die Herausforderungen aus der ersten Reihe. Mit seinem Netzwerk und seiner Erfahrung bringt er uns erfolgreich in den Markt. Ben und ich haben schon einmal gemeinsam ein FinTech aufgebaut. Er war CTO bei Bitwala und hat mich damals als Late Co-Founder ins Team geholt. Diesmal war ich derjenige, der ihn überzeugt hat, wieder gemeinsam etwas aufzubauen – und er baut jetzt die gesamte technische Plattform.

Welches primäre Geschäftsmodell verfolgt ihr mit Herita?

Die Lücke zwischen geforderten Zahlungszielen und Liquiditätsbedarf von Lieferanten wächst – und niemand löst sie wirklich gut. Factoring erreicht nur wenige große Lieferanten, und klassische SCF-Programme der großen Banken sind schwerfällig und teuer. Und da kommt die unternehmerische Opportunität ins Spiel.

Seit 2024 kann der Handelswechsel vollständig digital abgebildet werden. Damit wird ein jahrhundertealtes, rechtlich starkes Instrument plötzlich global skalierbar – ohne Papier, ohne Unterschriftenchaos, ohne Bankabhängigkeit. Darauf baut Herita auf. Wir kombinieren diese neue rechtliche Opportunität mit einer modernen Plattform. Unsere Technologie hilft Unternehmen, ihren Lieferanten und Kapitalgebern viel effizienter Supply Chain Financing abzuwickeln. Unser Modell ist einfach: Wir helfen Lieferketten zu finanzieren – aber ohne die Hürden und Einschränkungen traditioneller Bankprodukte.

Welche Meilensteine habt ihr bislang erreicht?
Wir haben vor wenigen Wochen den ersten vollständig digitalen Handelswechsel über unsere Plattform ausgestellt, übertragen und refinanziert – echte Transaktion, echtes Geld, korrekt verbucht in allen Systemen. Jetzt erweitern wir die Plattform so, dass Unternehmen ihre gesamten Lieferantenprogramme damit steuern können – von der Ausstellung bis zur Refinanzierung.

Nochmals auf den Punkt gebracht: Welche konkreten Probleme löst ihr für eure Kund*innen besser als bestehende Lösungen bzw. was unterscheidet euch heute von Wettbewerber*innen im FinTech-Sektor?
Wir lösen ein ganz akutes Problem in internationalen Lieferketten: Unsere Kunden wollen ihr working capital optimieren und verlängern zunehmend Zahlungsziele im Einkauf. Aber ihre Lieferanten brauchen Liquidität, viele davon sind zu klein oder in Ländern ansässig, in denen es keinen Zugang zu klassischen SCF-Programmen gibt.

Herita macht zwei Dinge besser:

1. Unsere Technologie ermöglicht Zugang zu Finanzierung für Unternehmen und ihre Lieferanten, die Banken gar nicht erst erreichen.

2. Wir ermöglichen Programme, die international funktionieren, auch dort, wo traditionelle Anbieter nicht aktiv sind.

Kurz gesagt: Wir bringen Kapital dorthin, wo es gebraucht wird – effizient, rechtssicher, global und ohne die hohen Transaktionskosten klassischer Lösungen.

Wie habt ihr die Startphase finanziell gestemmt?
Am Anfang vor allem durch das, was Gründer am meisten investieren: Zeit, Passion für eine innovative Lösung und persönlichen Einsatz.
Dann haben wir eine erste kleine Runde mit Angel-Investoren und frühen VCs aufgenommen, die an unsere These glauben und uns über reines Kapital hinaus mit Netzwerken und Know-how unterstützen.

Ihr habt im letzten Jahr an der renommierten EY Startup Academy teilgenommen. Was war eure Motivation, wie hast du das sechswöchige Programm erlebt und was hat es euch letztlich gebracht?
Für uns war das EY-Programm eine riesige Chance, uns mit Experten aus vielen Bereichen auszutauschen. Umgekehrt konnten wir mit diesen Sparringspartnern unser Produkt auf den Prüfstand stellen. Optimalerweise treffen wir bei den EY-Kollegen auf entsprechende Resonanz für mögliche gemeinsame Initiativen, weil Working Capital, Risiko und Supply Chains überall auf der Agenda stehen.

Am Ende der Academy konntet ihr euch beim großen Pitch-Finale gegen zehn Mitstreiter*innen durchsetzen und den EY Startup Academy Award 2025 gewinnen. Was bedeutet euch diese Auszeichnung?

Für uns war der Pitch das eigentliche Ziel. Wir mussten uns selbst hinterfragen, unser Produkt schärfen und den besten Weg finden, unser Geschäftsmodell in wenigen Minuten klar auf den Punkt zu bringen. Dass wir nun eine Bestätigung haben, dass wir eine ansprechende und ganz konsistente Vorstellung von Herita abrufen können, hilft uns in jedem anstehenden Gespräch mit Kunden und potenziellen Investoren.

Was sind eure weiteren unternehmerischen Vorhaben?
Wir wollen jetzt unsere ersten Top-Kollegen an Bord holen und Herita breiter aufstellen. Gleichzeitig stehen die ersten Kunden schon bereit – jetzt geht es darum, sauber zu liefern und den Erwartungen an unseren Mehrwert gerecht zu werden.

Und last, but not least: Was rätst du anderen Gründer*innen aus eigener Start-up-Erfahrung.
Stärkt eure Resilienz. Gründen ist kein Sprint, sondern ein Weg mit vielen Hindernissen, Rückschlägen und Momenten der Unsicherheit. Wer das aushält und immer weiter geht, kann unglaublich viel gewinnen: die Chance, etwas Eigenes zu bauen und eine Idee Wirklichkeit werden zu lassen.

Hier geht's zu Herita Technologies

Es war absehbar, dass die 120 Millionen Euro aus der Series-B-Runde nur das Warm-up waren. Laut übereinstimmenden Medienberichten (unter anderem von Bloomberg und der Financial Times) steht Neura Robotics vor dem Abschluss einer gigantischen Finanzierungsrunde in Höhe von rund 1 Milliarde Euro (ca. 1,2 Milliarden US-Dollar). Damit würde sich die Unternehmensbewertung auf etwa 4 Milliarden Euro katapultieren. Neura stiege somit endgültig in die absolute Top-Liga der europäischen Tech-Einhörner auf. Das Unternehmen selbst wollte die Berichte auf Nachfrage bislang nicht kommentieren.

Krypto-Milliarden für DeepTech: Der Tether-Faktor

Was diesen Deal in der Tech-Welt so einzigartig macht, ist die Herkunft des Kapitals. Angeführt wird die Runde laut den Berichten von der Tether Holdings SA, dem Emittenten des weltweit größten Stablecoins. Das ist kein Zufall, sondern Teil einer strategischen Neuausrichtung: Tether nutzt seine enormen Krypto-Gewinne (allein in den ersten drei Quartalen 2025 über 10 Milliarden Dollar), um ein „Real-World“-Portfolio aufzubauen – von KI-Rechenzentren über Energie bis hin zu zukunftsweisender Robotik. Für Neura würde das den Zugang zu einem extrem liquiden Investor bedeuten, der bereit ist, die kapitalintensive Skalierung von Hardware langfristig zu stützen.

Das globale Haifischbecken: Metzingen gegen das Silicon Valley

Dieses Kapital ist bitter nötig, denn der Markt für humanoide und kognitive Robotik wird aktuell massiv von US-Hyperscalern und chinesischen Speedbooten befeuert. Auf der einen Seite steht Elon Musk mit Tesla Optimus und enormer Skalierungsmacht. Auf der anderen Seite agieren hochfinanzierte US-Start-ups wie Figure AI, die mit Milliarden von Microsoft und dem KI-Gehirn von OpenAI ausgestattet sind. Hinzu kommen chinesische Hersteller wie Unitree, die mit staatlicher Förderung extrem günstige Modelle auf den Markt werfen.

In diesem Milliarden-Rennen positioniert sich Neura Robotics als europäische Speerspitze. Das Unternehmen liefert einen technologischen Gegenentwurf, der Kunden wie Kawasaki Heavy Industries und Omron bereits überzeugt hat – laut CEO David Reger liegen die Auftragsbücher bei einem Volumen von fast 1 Milliarde US-Dollar.

Der Burggraben: Wie sich Neura Robotics positioniert

Um gegen die Tech-Giganten zu bestehen, setzt das Start-up auf einen technologischen Burggraben. Mit diesen Alleinstellungsmerkmalen will sich Neura von der Konkurrenz abheben:

• „Physical AI“ statt umgebauter Chatbots: Während viele Konkurrenten textbasierte KI-Modelle nachträglich in Roboter integrieren, betont Neura, seine KI von Grund auf für die physische Welt gebaut zu haben. Die Roboter verfügen über ein multisensorisches System: Sie sehen in 3D, sollen Sprache im Fabriklärm erkennen und durch haptisches Feedback ein echtes "Fingerspitzengefühl" besitzen.
• Sicherheit ohne Käfige: In traditionellen Fabriken arbeiten Roboter hinter teuren Schutzzäunen. Neuras Modelle verfügen über eine patentierte Sensorik (Touchless Safe Human Detection). Sie sollen Menschen in Echtzeit erkennen, berührungslos stoppen oder ausweichen. Dadurch können Mensch und Maschine ohne teure Fabrikumbauten direkt im selben Raum arbeiten.
• Die Plattform-Strategie: Das Start-up baut nicht nur einen Roboter. Die kognitive KI fungiert als Betriebssystem, das in verschiedene Hardware-Formen gegossen wird – sei es der Humanoide 4NE-1 oder der hochpräzise kognitive Cobot MAiRA. Die Idee: Macht ein Roboter im Netzwerk einen Fehler, lernen alle anderen weltweit daraus. Ein Ökosystem, das zudem durch strategische Partnerschaften mit Giganten wie Nvidia und Schaeffler gestützt wird.
• Fokus auf Datensouveränität: Von der KI über die Steuerungssoftware bis hin zu den Sensoren entwickelt Neura Kernkomponenten im eigenen Haus. Dieser "Made in Germany"-Ansatz garantiert aus Unternehmenssicht höchste Datensicherheit. Für westliche Industrieunternehmen ist das ein massives Argument gegenüber asiatischen oder US-amerikanischen Herstellern.

„We serve humanity“: Klare Kante gegen Rüstungsdeals

Trotz des rasanten Wachstums bleibt David Reger seinen Prinzipien treu – ein Aspekt, den wir bereits in unserer Coverstory beleuchtet haben. Der Gründer positioniert seine Roboter strikt als Zivil- und Helfermaschinen für Industrie und Haushalt. Lukrative Anfragen aus der Rüstungsindustrie lehnt das Unternehmen kategorisch ab. Der Humanoide 4NE-1 soll den Menschen entlasten, nicht ersetzen oder bedrohen. Mit dieser ethischen Linie setzt Neura einen bewussten Gegenpol zu einem Markt, der teilweise stark militärisch geprägt ist.

Fazit: Der „iPhone-Moment der Robotik“

Analysten von Barclays schätzen, dass der Markt für KI-basierte Roboter und autonome Maschinen bis 2035 auf rund 1 Billion Dollar anwachsen wird. Mit der erwarteten Milliarden-Finanzierung und dem ehrgeizigen Ziel, bis 2030 rund 5 Millionen Einheiten zu produzieren, unterstreicht Neura Robotics seinen Anspruch auf die globale Weltspitze. Für das Metzinger Start-up hat die Phase der weltweiten Skalierung gerade erst begonnen.

Picturo klingt nach dem großen Bild. Beschreibe uns deine Idee in wenigen Sätzen – dein Elevator Pitch!

Picturo ist ein internationaler Marktplatz, der die Suche nach lokalen Fotograf*innen weltweit radikal vereinfacht. Statt unübersichtlicher Recherche auf Social Media oder Google bietet Picturo eine zentrale, standortbasierte Plattform. Nutzer*innen finden mit wenigen Klicks die passenden Fotograf*innen für jeden Anlass, während diese wiederum gezielt neue Kund*innen gewinnen. So professionalisiert Picturo einen stark fragmentierten Markt und macht die Suche nach Fotografie-Dienstleistungen so einfach wie die Buchung eines Hotels.

Es gibt bereits viele Plattformen für Fotograf*innen und Bilddatenbanken. Was war der konkrete Auslöser oder gar Pain Point, den du selbst erlebt hast, der dich dazu gebracht hat, Picturo zu gründen?

Der konkrete Auslöser war meine eigene Erfahrung als Reisender. Die Suche nach lokalen Fotografinnen lief fast immer über Direktnachrichten auf Social Media oder über einzelne Webseiten. Dabei musste man jedes Mal Preise, Verfügbarkeiten und Leistungen separat anfragen – oft ohne klare Antworten oder Vergleichsmöglichkeiten. Dieser Prozess ist zeitaufwendig, intransparent und für Nutzer*innen extrem umständlich. Gleichzeitig wurde deutlich, dass es für Fotograf*innen genauso ineffizient ist, jede Anfrage einzeln zu beantworten. Picturo ist aus genau diesem Pain Point entstanden: dem Wunsch nach einer zentralen, einfachen und transparenten Lösung für die Suche nach lokalen Profis.

Ihr sitzt in Esens, also im schönen Ostfriesland, habt aber den Anspruch, Fotograf*innen in „ganz Europa“ zu vernetzen. Wie baut man von einem eher ländlichen Standort aus eine so internationale Community auf?

Unser Standort in Ostfriesland ist für uns kein Nachteil, sondern Teil unserer Geschichte. Picturo ist von Anfang an als digitale Plattform konzipiert worden, bei der der Standort des Teams keine Rolle für die Reichweite spielt. Der Bedarf bei Fotograf*innen in ganz Europa ist so groß, dass Anfragen zur Teilnahme an unserer Plattform bereits heute organisch entstehen. Viele Fotograf*innen suchen gezielt nach Möglichkeiten, international sichtbar zu werden und neue Kund*innen zu erreichen. Durch klare Positionierung, einfache Nutzung und einen starken Fokus auf lokale Sichtbarkeit schaffen wir Vertrauen und Wachstum – unabhängig vom Standort. So bauen wir Schritt für Schritt eine internationale Community auf: digital, skalierbar und nachhaltig.

Euer Portfolio ist breiter als das der Konkurrenz. Wie genau funktioniert das Geschäftsmodell? Zahlt der/die Kund*in pro Bild oder ist es ein Abo-Modell?

Der Kern von Picturo liegt klar auf der Vermittlung und Sichtbarkeit von professionellen Fotografinnen. Unser Geschäftsmodell basiert auf abonnementbasierten Mitgliedschaften für die Fotografinnen. Für Kund*innen ist die Nutzung der Plattform vollständig kosten- und provisionsfrei; ebenso fallen keine Buchungsprovisionen an. Fotograf*innen zahlen eine monatliche Subscription für Sichtbarkeit, Reichweite und den Zugang zu qualifizierten Anfragen. Dieses Modell schafft Transparenz, vermeidet Reibung im Buchungsprozess und ist für beide Seiten fair und planbar.

Ihr bietet auch einen Guide zu lokalen Hotspots (Bars, Cafés) an. Ist das „nur“ ein Content-Marketing-Tool, um Traffic auf die Seite zu bekommen, oder plant ihr Kooperationen mit der Gastronomie als weitere Einnahmequelle?

Der Guide zu lokalen Hotspots ist aktuell in erster Linie als Mehrwert für Nutzer*innen gedacht und unterstützt den organischen Traffic sowie die Sichtbarkeit der Plattform. Gleichzeitig sehen wir darin großes strategisches Potenzial über reines Content-Marketing hinaus. Perspektivisch planen wir, diesen Bereich für Kooperationen mit lokalen Partnern wie Cafés, Bars oder Hotels zu öffnen.

Eine Plattform europaweit zu skalieren, kostet Geld und Ressourcen. Wie habt ihr euch bisher finanziert?

Aktuell ist Picturo vollständig eigenfinanziert und damit komplett gebootstrapped. Die Entwicklung der Plattform sowie der Markteintritt in erste Länder wurden aus eigenen Mitteln realisiert. Nun befinden wir uns an einem Punkt, an dem wir gezielt nach strategischen Partnern und Investor*innen suchen, um die nächste Skalierungsstufe zu erreichen. Ziel ist es, gemeinsam schneller zu wachsen und das internationale Potenzial von Picturo voll auszuschöpfen.

Wenn du auf die Zeit seit der Gründung der UG zurückblickst: Was war bisher der wichtigste Meilenstein, bei dem du wusstest: „Okay, das hier funktioniert wirklich“?

Der wichtigste Meilenstein war die Einführung des Abo-Modells. Trotz der Umstellung auf ein kostenpflichtiges Angebot lief das Onboarding ungebrochen weiter und neue Fotograf*innen traten der Plattform bei. In diesem Moment wurde klar, dass Picturo ein echtes Problem löst und einen echten Mehrwert bietet. Die Bereitschaft, für Sichtbarkeit und Reichweite zu bezahlen, hat bestätigt, dass der Bedarf im Markt vorhanden ist. Ab diesem Punkt war klar: Das Modell funktioniert.

Wo siehst du Picturo in drei Jahren?

In drei Jahren ist Picturo in vielen EU-Ländern aktiv und als internationaler Marktplatz für lokale Fotograf*innen etabliert. Gemeinsam mit starken Partnern ist die Plattform breit ausgerollt und für Nutzer*innen die erste Adresse bei der Fotografensuche.

Und last but not least: Welche Tipps würdest du anderen Gründer*innen geben, die gerade am Anfang stehen – vielleicht auch jenen, die nicht in den großen Hubs wie Berlin oder München sitzen?

Der wichtigste Tipp ist, sich konsequent an einem echten Problem zu orientieren und früh mit Nutzer*innen zu sprechen. Der Standort ist dabei zweitrangig – entscheidend sind Fokus, Umsetzungsstärke und Durchhaltevermögen. Gerade außerhalb großer Startup-Hubs kann man oft ruhiger, effizienter und näher am Markt arbeiten. Wichtig ist, früh zu testen, Feedback ernst zu nehmen und das Produkt Schritt für Schritt zu verbessern. Netzwerke, Partnerschaften und digitale Sichtbarkeit sind heute wichtiger als ein physischer Standort.

Hier geht’s zu Picturo

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Jeden Tag landen in Europa rund 30.000 Tonnen frische Lebensmittel ungenutzt im Müll, was in der Praxis häufig auf eine unpräzise Bedarfsplanung im Lebensmitteleinzelhandel und in der Gastronomie zurückzuführen ist. Genau an dieser Ineffizienz der Wertschöpfungskette setzt das 2022 gestartete Kölner Foodforecast an. Mit einer KI-gestützten Software zur Absatz- und Produktionsprognose hat das Start-up nun eine Series-A-Finanzierungsrunde in Höhe von acht Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde von den niederländischen Investoren SHIFT Invest sowie dem auf Bioökonomie spezialisierten europäischen VC ECBF. Auch bestehende Geldgeber wie der Future Food Fund und Aeronaut Invest beteiligten sich erneut an der Kapitalerhöhung. Zudem wird die Finanzierung durch Mittel des EU-Programms InvestEU unterstützt.

Von der regionalen Machbarkeitsstudie zur internationalen Skalierung

Hinter der Technologie steht ein klassischer Gründungsansatz aus der Praxis. Der Informatiker Justus Lauten rief das Projekt Ende 2018 zunächst unter dem Namen „Werksta.tt“ ins Leben, nachdem regionale Bäckereien auf ihn zugekommen waren, um eine softwaregestützte Lösung für ihre hohen Retourenmengen zu finden. Später holte Lauten den Wirtschaftsingenieur Jan Brormann als Co-Founder und COO in das Führungsteam, den er im Umfeld eines Corporate-Start-ups kennengelernt hatte. Einem breiteren Publikum wurde die Marke zudem durch einen Pitch in der TV-Sendung „Die Höhle der Löwen“ bekannt. Gründer und CEO Justus Lauten ordnet den aktuellen Kapitalfluss nüchtern ein: „Diese Series A stellt einen wichtigen Meilenstein für Foodforecast dar.“ Das Ziel des Unternehmens sei es, die Planung und Produktion von ultra-frischen Lebensmitteln grundlegend neu zu denken. Mit den neuen Investoren an Bord sei man nun bereit, die eigene Technologie international zu skalieren und einen neuen Benchmark für Planung, Effizienz und Nachhaltigkeit zu etablieren.

Renditehebel Nachhaltigkeit und die Grenzen der Prognosemodelle

Das Geschäftsmodell von Foodforecast fokussiert sich auf eine hochkomplexe Nische der Lieferkette: Die sogenannten ultra-frischen Produkte. Deren Haltbarkeit reicht von wenigen Stunden bis zu maximal einem Tag, was sie bei herkömmlicher Planung extrem schwer kalkulierbar macht. Die operativen Kennzahlen, die das Start-up bei Bestandskund*innen wie SSP Germany oder Eat Happy ausweist, zeigen das Potenzial der Technologie. Laut Unternehmensangaben ist die Software in der Lage, über 90 Prozent der vormals manuellen Bestell- und Produktionsprozesse zu automatisieren.

Gleichzeitig soll die Lebensmittelverschwendung um durchschnittlich bis zu 30 Prozent reduziert werden. Da die KI-gestützte Planung zudem „Out-of-Stock“-Situationen in den Regalen minimiert, steigen die potenziellen Umsätze laut Foodforecast um bis zu 11 Prozent. Bislang konnten durch diesen datengetriebenen Ansatz nach Angaben des Unternehmens bereits über 8.800 Tonnen an Lebensmittelabfällen eingespart werden.

Dass selbst ausgereifte Machine-Learning-Modelle im operativen Alltag an Grenzen stoßen, zeigt sich an lokalen Anomalien: Während die KI externe Faktoren wie Wetterdaten oder Schulferien mit hoher Präzision verarbeitet, sinkt die Prognosegenauigkeit beispielsweise während des Kölner Karnevals signifikant ab, da die Nachfrage nach bestimmten Backwaren in diesem Zeitraum extremen und sprunghaften Schwankungen unterliegt. Dennoch demonstriert der Business Case von Foodforecast, dass Nachhaltigkeitsziele im B2B-Umfeld zunehmend nicht mehr als isolierte CSR-Maßnahmen, sondern als integraler Bestandteil zur operativen Margenverbesserung positioniert werden.

Marktumfeld: Spezialisierung als Abgrenzungsmerkmal

Auch wenn die Series A eine solide Grundlage für die angestrebte Marktdurchdringung in Europa bildet, agiert Foodforecast in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld. Der Sektor für softwaregestützte Bedarfsplanung wächst und zieht verschiedene Akteure an. Einerseits haben sich spezialisierte Mitbewerber wie Foodtracks (gegründet 2017) bereits fest im deutschen Bäckerei-Segment positioniert und bedienen ein signifikantes Filialnetzwerk.

Andererseits integrieren große Retail-Software-Konzerne wie SAP oder Oracle sowie etablierte Anbieter von Kassensystemen zunehmend eigene Machine-Learning-Module für das Inventory Management in ihre Standardlösungen. Foodforecast versucht, sich in dieser Gemengelage durch die technologische Spezialisierung auf sogenannte Intraday-Prognosen – also untertägige Produktionsanpassungen – und den alleinigen Fokus auf das Segment der Ultra-Frische von generischen Supply-Chain-Plattformen abzugrenzen.

Herausforderungen in der Skalierung: Legacy-Systeme und Change Management

Trotz der nachweisbaren Traktion und einer Implementierung in mehreren tausend europäischen Filialen steht das Unternehmen vor den klassischen Wachstumsbarrieren des B2B-SaaS-Sektors. Eine zentrale Herausforderung bleibt die Datenverfügbarkeit und -qualität: Da die KI elementar auf historischen Abverkaufsdaten basiert, erweist sich die oft veraltete IT- und Kassensystem-Infrastruktur im filiallisierten Mittelstand (wie bei traditionellen Bäckereiketten) regelmäßig als technischer Flaschenhals bei der Software-Integration. Darüber hinaus erfordert die Implementierung eines zu großen Teilen automatisierten Bestellwesens ein konsequentes Change Management. Filialleiter*innen und Produktionsplaner*innens müssen Vertrauen in die algorithmischen Empfehlungen aufbauen, um die Software dauerhaft im Betriebsalltag zu verankern. Nicht zuletzt diktiert der Preisdruck in der margenschwachen Lebensmittel- und Gastronomiebranche die Vertriebsgeschwindigkeit: Software-as-a-Service-Lösungen in diesem Segment können sich nur behaupten, wenn der betriebswirtschaftliche Return on Investment durch reduzierte Retouren und Umsatzsteigerungen die laufenden Lizenzkosten zeitnah und messbar übersteigt.