Sensible Kund*innen- und Finanzdaten auf Servern von Drittanbieter*innen? Für viele Handwerksbetriebe und kleine Dienstleistende ist das ein rotes Tuch. An diesem Punkt setzt Shahab Alaei mit seinem Kölner Start-up an. Seine im Frühjahr 2026 gelaunchte All-in-One-Software XFlowAssist bündelt administrative Kernprozesse – von der Kund*innenverwaltung über die Einsatzplanung bis hin zur gesetzeskonformen E-Rechnung (ZUGFeRD) und Buchhaltung.

Der technische Ansatz: Die Plattform wird direkt im firmeneigenen Windows-Netzwerk betrieben. Die Datenhoheit bleibt somit physisch im Unternehmen. Mit diesem Gegenentwurf zum aktuellen Cloud-Trend will der Kölner Gründer punkten. Doch der Verzicht auf die Cloud bringt für Nutzer*innen auch eigene Herausforderungen in puncto Flexibilität und IT-Sicherheit mit sich.

In unserem „Gründer*in der Woche“-Interview sprechen wir über lokale Datensouveränität, die Risiken von On-Premise-Lösungen und die Hürden des Marktstarts.
 

StartingUp: Shahab, die meisten neuen Softwarelösungen sind heute reine Cloud-Anwendungen. Wie kam es zu der Idee für XFlowAssist und warum hast du dich so bewusst für den Weg der lokalen Datenhaltung entschieden?

Shahab Alaei: Lokale Datenhaltung bedeutet Datensouveränität. Es geht mir darum, KMU eine Möglichkeit zu geben, dass ihre Daten auch wirklich ihre bleiben. Das Thema Datenschutz und Sicherheit ist nicht erst seit gestern ein dringendes Thema – sowohl für Privat- als auch für Business-Anwender. Für KMU bedeutet das oft Mehraufwand, Kosten und eine damit verbundene Unsicherheit bei der Umsetzung. Erklärungen verfassen, die Compliance einrichten – je weniger Aufwand für den Datenschutz und die Dokumentation anfällt, desto mehr Fokus kann man auf andere wichtige Arbeitsbereiche richten.

Man kann entweder auf strenge Regeln und Gesetze setzen, die den Alltag und die Umsetzung erschweren, aber den Datenschutz trotzdem nicht voll garantieren, oder man lässt die Daten gar nicht erst aus den eigenen Systemen, wenn es nicht unbedingt nötig ist. Damit ist das Problem gelöst. Die Daten werden nur zwischen denen verarbeitet, die es wirklich etwas angeht. Es geht mir um die volle Hoheit über die eigenen Daten. Ich dachte dabei ein bisschen an den Satz: „Back to the Roots“.

StartingUp: Du setzt zu 100 Prozent auf ein lokales Windows-Netzwerk. In Zeiten, in denen Handwerker*innen von der Baustelle aus per Tablet auf Kund*innendaten zugreifen wollen oder die Buchhaltung im Homeoffice gemacht wird, wirkt eine rein lokale Lösung wie ein Rückschritt. Verbaust du deinen Kund*innen damit nicht die Flexibilität des modernen Arbeitens?

Shahab Alaei: XFlowAssist setzt nicht auf „lokal statt flexibel“, sondern auf „Datenhoheit ohne Cloud-Zwang“. Die Daten können lokal im eigenen Netzwerk liegen, aber ebenso an einem vom Kunden gewählten Speicherort – zum Beispiel in einem synchronisierten OneDrive-Verzeichnis, auf einem NAS oder über eine eigene Remote-Zugriffslösung.

Der entscheidende Unterschied ist: Der Kunde entscheidet selbst. Bei vielen Cloud-ERP-Lösungen ist fest vorgegeben, dass die Daten beim Anbieter oder dessen Infrastrukturpartnern liegen. XFlowAssist lässt diese Entscheidung bewusst offen. Wer eine einfache Lösung möchte, kann einen Cloud-Speicher nutzen. Wer mehr Kontrolle will, setzt ein eigenes Netzwerk, ein NAS oder ein VPN ein. Damit ist modernes Arbeiten weiterhin möglich, auch im Homeoffice oder von der Baustelle aus. Es geht nicht darum, Flexibilität zu verhindern, sondern darum, sie nicht an einen Cloud-Zwang zu koppeln.

StartingUp: Lokale Datenhoheit klingt zunächst gut. Aber große Cloud-Anbieter*innen haben meist professionelle IT-Sicherheitsabteilungen. Ein durchschnittlicher Handwerksbetrieb hat das nicht. Wälzt du mit XFlowAssist nicht das immense Risiko von Datenverlusten, defekten Servern oder Ransomware-Angriffen einfach auf deine Kund*innen ab?

Shahab Alaei: Solche Risiken bestehen vom kleinsten Einzelanwender bis zum großen Player über alle Branchen hinweg. Wie gesagt: Es besteht weiterhin die Möglichkeit, die Daten auch auf externen Lösungen zu speichern, die Sicherheitsfeatures wie automatische Backups bieten. Viele KMU nutzen keine eigenen Server, sondern kleine Netzwerke innerhalb ihrer Geschäftsräume.

Für Betriebe ohne eigene IT-Sicherheitsabteilung sind die wichtigsten Sofortmaßnahmen meist nicht teuer: Multi-Faktor-Authentifizierung überall, regelmäßige Updates, gute Backups mit Wiederherstellungstests, Mitarbeiterschulungen gegen Phishing, ein Passwortmanager, minimale Adminrechte und ein einfacher Notfallplan. Den Aspekt der sicheren Kommunikation von XFlowAssist bezüglich verschlüsselter Passwörter halte ich stets aktuell und habe ihn immer im Blick.

Wenn man seine Daten lokal hält und einige Grundregeln wie regelmäßige Backups beachtet, ist der Kompromiss, seine Daten nicht auf fremden Servern zu speichern, ein sehr guter. Vor Angriffen ist niemand absolut sicher, ein Restrisiko besteht immer und für jeden. Aber um Herr über die eigenen Daten wie Umsatzzahlen, Kundendaten und Geschäftsabläufe zu bleiben, ist es die Mühe wert, seine Daten an mindestens zwei Stellen zu sichern – sprich: Backups anzulegen.

StartingUp: Ein ERP-System ist das Herzstück einer jeden Firma. Wie nimmst du potenziellen Kund*innen die berechtigte Angst, dass ihre zentrale Unternehmenssoftware nicht mehr mit Updates versorgt wird, falls du als Einzelgründer unerwartet ausfallen solltest?

Shahab Alaei: Das wäre dann wohl Schicksal … Aber die Sorge ist absolut berechtigt, gerade weil ein ERP-System eine so zentrale Rolle einnimmt. Bei XFlowAssist liegt ein wichtiger Vorteil jedoch genau im Konzept: Die Unternehmensdaten werden lokal und zentral beim Kunden gebündelt. Sie liegen also nicht verstreut in verschiedenen Tools oder ausschließlich in einer externen Cloud-Struktur, sondern bleiben an einer kontrollierbaren Stelle verfügbar. Auch technisch ist XFlowAssist nicht als Blackbox aufgebaut.

Die Übergabefähigkeit ist von Anfang an berücksichtigt: Struktur, Datenhaltung und zentrale Abläufe sind so angelegt, dass eine fachkundige Person das System problemlos nachvollziehen und weiterführen kann. Zudem sind Backup- und Exportfunktionen integriert. Rechnungen können beispielsweise als XML ausgelesen und dadurch von anderen Systemen weiterverarbeitet werden. Kund*innen behalten damit den vollen Zugriff auf ihre Daten und sind nicht vollständig von einer einzelnen Person oder einem geschlossenen System abhängig.

Für den Fall, dass ich als Gründer unerwartet ausfallen sollte, ist der Zugriff und die Entscheidungsfähigkeit notariell geregelt. Bis ein geeignetes Unternehmen oder mehrere technische Partner offiziell benannt sind, liegen die entsprechenden Entscheidungsbefugnisse bei vertrauenswürdigen Privatpersonen aus meinem Umfeld. Der nächste Schritt ist, hierfür zusätzlich ein oder mehrere Unternehmen zu definieren, die im Ernstfall Betrieb, Wartung oder Weiterentwicklung übernehmen können. Mir ist extrem wichtig, dass es im Fall der Fälle nahtlos weitergeht und meine Kunden keinen Schiffbruch erleiden.

StartingUp: Du bist im Frühjahr 2026 offiziell gestartet. Eine so komplexe Software von Grund auf zu entwickeln, kostet viel Zeit und Geld. Wie hast du das Unternehmen bisher finanziert und was waren für dich die prägendsten Meilensteine bis zum heutigen Tag?

Shahab Alaei: Finanziert wurde XFlowAssist bisher komplett aus meinen privaten Mitteln. Ein prägender Meilenstein war für mich der Moment, als ich das erste Mal erfolgreich per Mausklick ein Angebot in einen Vertrag und diesen mit einem weiteren Klick in eine Rechnung konvertieren konnte. Das war ursprünglich mein eigentliches Ziel: eine kleine Hilfe, um ZUGFeRD-Rechnungen zu erstellen. Kleine Betriebe sollten unkompliziert Kunden anlegen und für diese E-Rechnungen im ZUGFeRD-Format generieren können.

Entstanden ist die Idee, nachdem ich für den Betrieb meines Bruders auf der Suche nach einer passenden Lösung war und nichts finden konnte, was nicht mit schwer vorhersehbaren Gebühren, komplizierten Strukturen oder schlechter Dokumentation verbunden gewesen wäre. Gerade zu Beginn waren seine finanziellen Mittel begrenzt, sodass eine einfache, transparente und bezahlbare Lösung wichtig war.

Für einen Einzelentwickler bedeutet ein solches Projekt natürlich einen immensen Zeitaufwand. Vor etwa eineinhalb Jahren habe ich nach der grundsätzlichen Entscheidung mit der Planung begonnen. Wichtig ist: Es gab nicht den einen großen Meilenstein, sondern viele kleine. Vor allem, wenn man bedenkt, dass ein solches System normalerweise von Teams mit oft 20 oder mehr Personen entwickelt wird. Ich konnte auf diesem Weg Einblicke und Erfahrungen sammeln, die man als Entwickler in einem klassischen Team so wahrscheinlich gar nicht in dieser Breite macht. Ich bin zwar seit Jahrzehnten in der IT tätig, offiziell aber erst seit vier Jahren anerkannter Anwendungsentwickler. Normalerweise werden die Aufgaben in einem Softwareprojekt klar aufgeteilt: Eine Person schreibt die Datenbankmodelle, eine andere kümmert sich um Planung und Beschreibung, wieder andere erstellen Dokumentationen oder Programmablaufpläne (PAPs).

Zu Beginn habe ich selbstverständlich auch KI zur Unterstützung genutzt, zum Beispiel bei bestimmten Modellierungen, Konzepten oder Strukturierungen. Das Potenzial dieser Technologien ist enorm. Ohne KI-Unterstützung hätte ich XFlowAssist in dieser Form niemals allein innerhalb von knapp zwei Jahren so weit entwickeln können. Wobei „fertigstellen“ eigentlich der falsche Begriff ist, denn Software ist im Grunde nie wirklich fertig. Sie entwickelt sich stetig weiter. Für mich sind deshalb vor allem die kontinuierlich gewonnenen Erkenntnisse die echten Meilensteine.

StartingUp: Der offizielle Marktstart ist nun erfolgt. Wenn du auf die Roadmap für die nächsten 12 bis 18 Monate schaust: Welche konkreten Funktionen oder neuen Zielgruppen stehen als Nächstes auf dem Plan?

Shahab Alaei: Geplant sind Funktionen wie das digitale Signieren von Dokumenten und Arbeitsscheinen auf mobilen Geräten, wenn Mitarbeiter beispielsweise direkt beim Kunden vor Ort unterschreiben lassen wollen. Eine mobile Version soll zudem die Einsatzplanung und Koordination verbessern – sprich eine App für Angestellte, um mit der Zentrale zu kommunizieren. Dabei geht es um Arbeitszeiterfassung, das Dokumentieren von Tätigkeiten, das Hochladen von Baustellenfotos oder das Einsehen von Tages-, Wochen- und Monatsplänen.

Selbstverständlich gibt es eine Vielzahl solcher Lösungen bereits auf dem Markt, jedoch meist gekoppelt an externe Dienstleister, die über APIs eingebunden werden. Diese Anbieter lesen die Dokumente oder schleusen sie durch ihre eigenen Server. Das könnte ich ebenfalls integrieren, es kollidiert jedoch fundamental mit unserer Kernidee, die Daten souverän zu halten. Das Dokument müsste wieder durch externe Systeme wandern, und diese Wege liefern erneut Angriffsflächen sowie das Risiko, dass Dritte die Daten für sich nutzen – sei es legal oder in Grauzonen.

Mein Ziel ist eine bestmögliche Lösung, die komplett ohne Dritte auskommt, auch wenn das eventuell kleine Kompromisse bei der Funktionalität bedeutet. Die Herausforderung besteht für mich darin, Lösungen mit der maximalen Kontrolle über die eigenen Daten bereitzustellen. Ich strebe an, immer den kürzesten und direktesten Weg zu nehmen, um Daten von A nach B zu bringen.

StartingUp: Zum Abschluss unser Klassiker: Welche konkreten Tipps oder Lektionen aus deiner eigenen Start-up-Erfahrung möchtest du anderen Gründerinnen und Gründern mit auf den Weg geben?

Shahab Alaei: Mein wichtigster Tipp ist: Setzt euch am Anfang einen klaren Rahmen und schreibt ihn verbindlich auf. Haltet fest, was eure Idee ist, welches Ziel ihr erreichen wollt und was erst einmal nicht dazugehört. Gerade in der Anfangsphase kommen ständig neue Ideen dazu. Das ist normal und oft auch gut. Aber nicht jede gute Idee muss sofort umgesetzt werden. Sonst verliert man schnell den Fokus, verzettelt sich und macht sich das eigene Projekt unnötig schwer.

Ich habe gelernt: Erst den ursprünglichen Plan mit Geduld zu Ende bringen, dann schauen, was als Nächstes sinnvoll ist. Gründen bedeutet nicht, jede Möglichkeit sofort zu ergreifen, sondern die richtigen Schritte zur richtigen Zeit zu gehen.

StartingUp: Vielen Dank, Shahab Alaei, für das Gespräch.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Das Industrie-KI-Start-up Kyrok hat sich 3,1 Millionen Euro in einer Pre-Seed-Runde gesichert. Angeführt wird die Finanzierungsrunde von dem europäischen Risikokapitalgeber Speedinvest. Zu den weiteren Investoren zählen Arve Capital und das Family Office des Marktführers für aktive Pharmaverpackungen Sanner. Hinzu kommen renommierte Köpfe aus Industrie und Tech: Dr. Marcell Vollmer (Ex-CPO SAP), Dr. André Heeg (BCG), Dr. Stephan Rohr (CEO TWAICE), die Langdock-Gründer Jonas Beisswenger, Tobias Kemkes und Lennard Schmidt sowie Rodrigo Martinez über HelloWorld. Mit dem frischen Kapital baut Kyrok das Betriebssystem aus, entwickelt weitere Module und erweitert gezielt das Berliner Team, um die wachsende Nachfrage zu bedienen.

Gründungshistorie und die Köpfe dahinter

Gegründet wurde Kyrok 2025 von Daniel Hofinger und Lukas Bierfreund in Berlin. Beide Gründer absolvierten die WHU und Hofinger studierte zudem an der Frankfurt School of Finance & Management. Das Duo verfügt über ein umfassendes Know-how in der Implementierung von Software bei Industriekunden. Der Wirtschaftsinformatiker Hofinger hat mit seinen bisherigen Software-Gründungen zusammengerechnet mehr als 1.200 Mittelständler betreut und achtstellige Umsätze erzielt. Noch bevor eine Zeile Code geschrieben wurde, hatten die beiden über 200 Interviews mit Entscheidern aus Pharma und Chemie geführt und in zahlreichen Werksbesuchen und Workshops die Produktions- und ERP-Prozesse im Mittelstand analysiert.

Markt und Problemstellung: Der immense Druck auf den Mittelstand

Das Start-up zielt auf den europäischen Pharma- und Chemie-Mittelstand ab. Pharma und Chemie sind nach dem Fahrzeug- und Maschinenbau der drittgrößte Industriezweig Deutschlands und stehen laut Verband der Chemischen Industrie für mehr als 560.000 Beschäftigte. Über 90 Prozent der Unternehmen sind mittelständisch geprägt. Gleichzeitig altert die Belegschaft: In der Fertigung ist heute jeder vierte Beschäftigte 55 Jahre oder älter. Gehen diese erfahrenen Fachkräfte in Rente, droht wertvolles Prozesswissen verloren zu gehen.

Während über digitale Souveränität diskutiert wird, läuft ein erheblicher Teil der deutschen Pharma- und Chemieproduktion noch auf SAP R/3 aus den 1990er-Jahren oder auf Excel. Gleichzeitig steigt der Druck auf die Lieferketten. Allein zum Jahresende 2025 bestanden laut Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) knapp 560 Lieferengpassmeldungen. Erhöht die europäische Industrie ihre Produktivität im internationalen Wettbewerb nicht, drohen weitere Produktionsverlagerungen. Alterung, Engpässe und Wettbewerbsdruck treffen damit ausgerechnet die Unternehmen am härtesten, die das Rückgrat der Branche bilden: den Mittelstand.

Das Produkt: Evolution statt aufwendiger IT-Migration

Kyroks Betriebssystem für Supply-Chain-Teams legt sich als Anwendungsebene über bestehende ERP-Systeme, ganz ohne Systemmigration, und überwindet so gewachsene Daten-Silos. Statt zwischen ERP und weiteren Anwendungen zu wechseln, arbeiten die Teams in einer modernen Oberfläche, in der industriespezifische KI-Agenten sie durch ihre Prozesse führen. Den Anfang macht der Kundenservice bei der Auftragserfassung, bevor Produktionsplanung, Materialplanung und Einkauf folgen.

Die Software lernt mit jeder Interaktion die nutzerspezifischen Verhaltensmuster besser kennen, sodass Wissen von den Köpfen ins System wandert. Die KI-Agenten übernehmen die Routine, doch die Entscheidung bleibt beim Menschen. Erste Pilotphasen bei mittelständischen Pharma- und Chemieunternehmen zeigen, dass Kyrok mehr als 80 Prozent komplexer Aufträge fehlerfrei erfasst. Bei Routineaufgaben ergeben sich ein hoher Zeitgewinn und eine deutlich reduzierte Fehlerquote. Alle Daten liegen dabei DSGVO-konform auf europäischer Infrastruktur in Frankfurt am Main.

Der „Overlay“-Ansatz als zweischneidiges Schwert

Kyroks Go-to-Market-Strategie adressiert elegant das akuteste Problem bei der Digitalisierung im Mittelstand: die immense Trägheit und die Angst vor riesigen IT-Umstellungen. Der Verzicht auf eine langwierige Systemmigration reißt die wohl höchste Einstiegshürde bei der Einführung neuer Enterprise-Software ein. Das Modell setzt darauf, die oftmals ungeliebte Bedienung von Legacy-ERP-Systemen einfach durch ein modernes, mit KI gestütztes „Frontend“ auszutauschen.

Aus unternehmerischer Sicht ist das ein brillanter Schachzug, da es die Verkaufszyklen massiv verkürzt. Langfristig muss die Branche jedoch die Frage beantworten, ob das bloße „Überstülpen“ einer intelligenten KI-Schicht einer tiefgreifenden digitalen Transformation gleichkommt. Es besteht das Risiko, dass die signifikanten technischen Schulden (Technical Debt), die tief in den Altsystemen schlummern, nur oberflächlich kaschiert werden. Die zwingend notwendige Modernisierung der fundamentalen Infrastruktur könnte durch eine gut funktionierende Oberfläche lediglich weiter in die Zukunft aufgeschoben werden.

Wettbewerb und Marktpositionierung

Der Markt für Industrie-KI und Supply-Chain-Optimierung ist lukrativ und verdichtet sich rasant. Während Kyrok mit einer fokussierten „Niche-to-Win“-Strategie gezielt auf den mittelständischen Pharma- und Chemiesektor setzt, formiert sich auf Konzernebene längst schwergewichtiger Widerstand. Big-Tech-Akteure haben das Potenzial veralteter Lieferketten erkannt und Allianzen wie die jüngste strategische Partnerschaft zwischen T-Systems und SupplyOn arbeiten intensiv daran, KI-gestützte Lieferketten auf souveränen europäischen Plattformen auszurollen.

Um sich gegen solche generalistischen und finanzstarken Großlösungen zu behaupten, wird Kyrok dauerhaft beweisen müssen, dass ihre feingranulare Branchenintegration den entscheidenden, unersetzbaren Mehrwert liefert. Hier könnte der konsequente Human-in-the-Loop-Ansatz zum stärksten Verkaufsargument gegenüber einer traditionell sicherheitsbedürftigen Zielgruppe werden. Wer hochsensible chemische oder medizinische Produktionsketten verantwortet, toleriert keine vollautonomen „Black-Box“-Entscheidungen einer KI. Kyrok hat ausgezeichnete Chancen, den Markt zu durchdringen, sofern es dem Team gelingt, nicht nur ein bequemes KI-Pflaster für veraltete SAP-Systeme zu bleiben, sondern zur unverzichtbaren Schaltzentrale für die Sicherung von essenziellem Prozesswissen heranzuwachsen.

Die Landwirtschaft steht vor einem fundamentalen Problem: Mehr als 60 Prozent der europäischen Böden gelten laut EU-Kommission als ungesund; die Bodendegradation verursacht in Europa jährliche Kosten von schätzungsweise 50 Milliarden Euro. Gleichzeitig sind gesunde Böden die größte terrestrische Kohlenstoffsenke der Welt. Das Problem war bisher die ökonomische Messbarkeit: Wer herausfinden wollte, wie viel CO₂ ein Acker tatsächlich speichert, musste aufwendige und teure physische Bodenproben nehmen.

Genau dieses Nadelöhr adressiert Seqana. Das 2020 von Stefan Gönner und Julian Ekelhof in Berlin gegründete Start-up entwickelt sogenanntes „Digital MRV“ (Monitoring, Reporting and Verification). Das Versprechen: Durch die Kombination von Erdbeobachtungs-Satelliten, Machine-Learning-Algorithmen und punktuellen Vor-Ort-Daten lassen sich digitale Bodenkarten und Kohlenstoffgehalte großflächig und zu einem Bruchteil der bisherigen Laborkosten erstellen. Bislang hat das Unternehmen so nach eigenen Angaben bereits mehrere Millionen Hektar analysiert.

3,2 Millionen Euro für den Ausbau der Indikatoren

Dass dieser Ansatz Investoren überzeugt, zeigt die aktuelle Finanzierungsrunde. Seqana sichert sich 3,2 Millionen Euro in einer Mischung aus Eigen- und Fremdkapital. Angeführt wird die Runde vom Amsterdamer Impact-VC Pymwymic, der schwerpunktmäßig in Präzisionslandwirtschaft investiert. Auch die Bestandsinvestoren HTGF und der britische Climate-VC Counteract ziehen erneut mit. Flankiert wird das Venture Capital durch ein Start-up-Darlehen der Landwirtschaftlichen Rentenbank; zudem wurde Seqana in der Vergangenheit durch die Europäische Weltraumorganisation (ESA) gefördert.

Das frische Kapital markiert jedoch auch eine inhaltliche Weiterentwicklung. War das Geschäftsmodell bisher primär auf den reinen Kohlenstoffgehalt für den freiwilligen Kohlenstoffmarkt (Voluntary Carbon Market, VCM) zugeschnitten, rückt nun die ganzheitliche Bodengesundheit in den Fokus. Seqana will künftig weitere Indikatoren messbar machen, die für Ertragsstabilität und Produktqualität entscheidend sind.

Lieferketten-Resilienz statt reines Offsetting

Dieser Schwenk ist strategisch nachvollziehbar. Der globale Markt für freiwillige CO₂-Zertifikate stand in der jüngeren Vergangenheit wegen methodischer Schwächen bei einigen Offsetting-Projekten wiederholt in der Kritik. Gleichzeitig erkennen Lebensmittel- und Agrarkonzerne, dass degradierte Böden ein handfestes wirtschaftliches Risiko für ihre eigenen Lieferketten (Scope 3) darstellen.

Seqana verweist hierzu auf Daten der europäischen Dürreperiode 2023: In Frankreich verzeichneten Betriebe mit fortschrittlichen regenerativen Anbaumethoden lediglich Ertragseinbußen von 8 Prozent, während konventionell wirtschaftende Betriebe Verluste von 22 Prozent hinnehmen mussten. Kunden wie Danone, Bayer oder die Agrar-Plattformen Klim und eAgronom nutzen Seqanas Daten daher zunehmend, um die Klimaresilienz ihrer globalen Zulieferstrukturen zu bewerten und Absicherungsstrategien zu priorisieren.

Die Grenzen des Satelliten-Blicks

Dennoch muss sich die Technologie einer harten physikalischen Realität stellen: Satelliten „sehen“ via Fernerkundung primär die oberste Erdschicht und funktionieren zudem am besten bei unbedecktem Boden. Nachhaltige, regenerative Landwirtschaft setzt jedoch paradoxerweise genau auf das Gegenteil: eine ständige Bodenbedeckung durch Zwischenfrüchte, um den Boden zu schützen. Die Algorithmen müssen also von der sichtbaren Oberfläche präzise auf das gesamte Bodenvolumen extrapolieren. Das erfordert eine kontinuierliche Kalibrierung durch lokale Referenzdaten (Ground-Truthing), um statistische Unschärfen zu minimieren.

In diesem regulatorisch anspruchsvollen Umfeld hat sich Seqana allerdings frühzeitig positioniert: Das Start-up agierte als Mitautor der „VM0042 v3“-Methodik des Zertifizierers Verra sowie der SOC Model Guidelines des Gold Standard. Die fundierte Kenntnis dieser globalen Standards dürfte den Berlinern im Vertrieb einen spürbaren Vertrauens- und Zeitvorteil gegenüber Neueinsteigern verschaffen.

Markt &Wettbewerb

Der Markt für digitale Agrar- und Bodendaten ist dennoch stark umkämpft und vor allem in den USA extrem kapitalstark besetzt.

• Der globale Vorreiter ist das US-amerikanisch-australische Start-up Regrow Ag, das mit einem Funding von knapp 100 Millionen US-Dollar bereits Branchenriesen wie Kellogg's und Cargill bedient.
• Weitere Wettbewerber sind US-Player wie Perennial (ehemals Cloud Agronomics) sowie europäische Mitstreiter wie Agreena (Dänemark), die wiederum stark auf den integrierten Zertifikate-Handel setzen.

Unser Fazit

Seqana zeigt mit dem aktuellen Funding, dass es dem Gründerteam gelungen ist, eine komplexe wissenschaftliche Nische in ein skalierbares B2B-Datenprodukt zu übersetzen. Die Berliner haben erkannt, dass die langfristige Wertschöpfung nicht allein im volatilen Handel mit CO₂-Zertifikaten liegt, sondern in der Rolle des geschäftskritischen Daten-Providers für die agrarische Lieferkette. „Über Kohlenstoff hat der Markt erstmals gelernt, dem Boden einen wirtschaftlichen Wert zuzuschreiben“, fasst Mitgründer und CEO Stefan Gönner zusammen. Mit dem neuen Kapital muss das Team nun den Beweis antreten, dass seine Machine-Learning-Modelle auch auf globaler Skala und in unterschiedlichsten Klimazonen robust genug sind, um als verlässlicher Risikostandard für die globale Nahrungsmittelindustrie zu dienen.

Die klassische Strahlentherapie gehört bei rund der Hälfte aller Krebspatienten weltweit zur Standardbehandlung. In den letzten Jahrzehnten hat sie sich technologisch stetig verbessert, operiert jedoch weiterhin mit einem grundlegenden Dilemma: Um Krebszellen zu zerstören, arbeiten Kliniken typischerweise mit vergleichsweise breiten Strahlen und niedrigen Dosen, was unweigerlich auch gesundes Gewebe schädigt und teils starke Nebenwirkungen hervorruft.

Das Münchner Start-up CollimateHealth tritt an, um dieses Paradigma zu brechen. Für die Entwicklung einer radikal neuen Mikrostrahltherapie konnte das Unternehmen nun namhafte europäische Life-Science-Investoren überzeugen. VP Venture Partners, Positron, XISTA Science Ventures, der High-Tech Gründerfonds (HTGF) sowie caesar investieren gemeinsam 6 Millionen Euro in einer deutlich überzeichneten Seed-Phase.

Vom Stadion-Beschleuniger zum Start-up

Die technologische Basis von CollimateHealth ist kein kurzfristiger Geistesblitz, sondern das Resultat von beinahe zehn Jahren akademischer Forschung, maßgeblich vorangetrieben an der Technischen Universität München (TUM) und dem Klinikum rechts der Isar, flankiert durch Institute wie das Forschungszentrum Jülich.

Die ingenieurstechnische Meisterleistung dahinter ist immens: Um medizinische Mikrostrahlen in der benötigten Dosis zu erzeugen, waren bislang Teilchenbeschleuniger (Synchrotrone) nötig, die den Platzbedarf eines Fußballstadions haben. Dem wissenschaftlichen Kernteam um Prof. Dr. Stefan Bartzsch (Chief Scientific Officer) und Dr. Johanna Winter (Chief Technology Officer) ist es laut eigenen Angaben gelungen, die Strahlführung derart zu miniaturisieren, dass das künftige System auf einer Grundfläche von unter zehn Quadratmetern in gängige Klinikräume passt.

Zusammen mit Dr. Hans Maria Heÿn, der als CEO unternehmerische Erfahrung im Aufbau von Deep-Tech-Firmen mitbringt, wurde das Start-up schließlich als Venture-Build-Projekt von VP Venture Partners ausgegründet.

Die Technologie: Gezielter Zelltod und neue Synergien

Der biologische Ansatz unterscheidet sich fundamental vom Standard. Statt auf das "Gießkannen-Prinzip" setzt das System auf gebündelte, schmale X-Ray-Strahlen (etwa in der Breite eines menschlichen Haares) in wesentlich höheren Dosen.

Der Clou dabei ist laut aktuellem Forschungsstand weniger die bloße physikalische Zerstörung, sondern die biologische Reaktion: Werden Tumore derart intensiv bestrahlt, durchlaufen sie eine besondere Form des Zelltods. Diese steigert die Antigenpräsentation und soll so das körpereigene Immunsystem anregen, Krebszellen auch über das primäre Bestrahlungsfeld hinaus zu bekämpfen. Zudem erzeugen die feinen Strahlen mikroskopische, temporäre Kanäle im Gewebe, die die Aufnahme von Medikamenten aus zeitgleichen Chemo- oder Immuntherapien drastisch verbessern können.

Das Geschäftsmodell und der lange Atem

Trotz technologischer Brillanz und frischem Kapital steht CollimateHealth vor massiven unternehmerischen Hürden. Das Geschäftsmodell bringt alle Nachteile der Hardware-Entwicklung im medizinischen Sektor mit sich: enormer Vorab-Kapitaleinsatz und extrem lange Zyklen.

Mit den 6 Millionen Euro soll zunächst "nur" der erste klinische Prototyp gebaut und die präklinische Datenbasis für künftige Zulassungsverfahren (MDR in Europa, FDA in den USA) geschaffen werden. Den ersten Einsatz am Menschen peilt das Unternehmen für Ende 2028 an. Das Start-up hat also noch Jahre der reinen Cash-Burn-Phase ohne jegliche Umsätze vor sich. Letztlich entscheidet später der nachweisbare klinische Nutzen, ob das System von den strengen Erstattungssystemen der Krankenkassen getragen wird – ohne Kassenübernahme wird ein Medizinprodukt in diesem Segment nicht überleben.

Ein Kampf gegen Oligopole und neue Hypes

Wer MedTech-Hardware für die Radioonkologie baut, legt sich mit Giganten an. Der globale Markt gleicht einem Oligopol, fest in den Händen weniger Player wie Siemens Healthineers (Varian) und Elekta. Diese verfügen über jahrzehntelange Vertriebsstrukturen und weltweite Service-Netzwerke.

Gleichzeitig schläft die hochfinanzierte Innovationskonkurrenz nicht. Derzeit strömt viel Kapital in Alternativkonzepte wie die sogenannte "FLASH-Radiotherapie". Dabei wird die Dosis in Bruchteilen einer Sekunde verabreicht, um gesundes Gewebe zu schonen. Hier preschen Start-ups wie das französische THERYQ vor, das für die Entwicklung seiner Maschine (FLASHDEEP) zusammen mit dem Institut Gustave-Roussy rund 38 Millionen Euro an staatlichen Fördermitteln (France 2030) zugesagt bekam.

CollimateHealth muss sich künftig also nicht nur gegen den Status Quo der Großkonzerne behaupten, sondern auch klinisch beweisen, dass ihr Weg der räumlichen Fraktionierung (Mikrostrahlen) echte Vorteile gegenüber der zeitlichen Fraktionierung (FLASH) bietet.

Was Gründer*innen hieraus lernen können

Der Fall CollimateHealth ist ein Lehrstück für das europäische Start-up-Ökosystem:

1. Hardware-DeepTech ist finanzierbar: Während VCs oft auf schnelle SaaS-Modelle schielen, beweist die Runde (u. a. durch den HTGF), dass europäisches Risikokapital bereit ist, in physische "Moonshots" zu investieren, sofern sie globale Problemstellungen adressieren und wissenschaftlich exzellent untermauert sind.
2. Venture Building mindert das Risiko: Hardware-Ausgründungen scheitern oft an mangelnder Business-Expertise der Forschenden. Das Venture-Build-Modell mit erfahrenen Partnern (VP Venture Partners) und einem unternehmerisch erfahrenen CEO schlägt hier die Brücke zwischen Labor und freier Wirtschaft.
3. Patentierter "Burggraben": Zehn Jahre Vorlaufforschung schaffen eine immense Barriere (Moat) für Nachahmer. Wer im Deep-Tech-Bereich gründen will, muss vor dem Gang zum VC seine IP (Intellectual Property) wasserdicht gesichert haben.

Fazit

CollimateHealth liefert herausragende Wissenschaft mit dem disruptiven Potenzial, ein Grundpfeiler der zukünftigen Onkologie zu werden. Ob es dem Management jedoch gelingt, das Start-up durch das berüchtigte "Tal des Todes" bis zur Kommerzialisierung zu manövrieren, wird eine der spannendsten Deep-Tech-Storys der kommenden Jahre.

Der Technologie- und KI-Hype erreicht seinen vorläufigen Höhepunkt. Den Auftakt macht das Raumfahrtunternehmen SpaceX mit einer schwindelerregenden Bewertung von rund 1,8 Billionen US-Dollar (Stand 15.06.26) nach erfolgfreichem Börsenstart. Auch das ChatGPT-Mutterunternehmen OpenAI (rund 1,0 Billionen US-Dollar) und der KI-Rivale Anthropic (0,9 Billionen US-Dollar) haben ihre Börsenplatzierungen bereits in Stellung gebracht.

Für das Ökosystem der Venture-Capital-Geber*innen und Gründer*innen ist das ein massives Signal: Nach Jahren der Zurückhaltung ist der IPO-Markt zurück, und er ist größer als je zuvor. Zusammen bringen es die drei Unternehmen auf eine Marktkapitalisierung von rund 3,7 Billionen US-Dollar – fast doppelt so viel wie alle DAX-Konzerne zusammen.

Doch abseits der Feierstimmung im Silicon Valley drängt sich eine weitaus unbequemere Frage auf, die das Multi Family Office FINVIA in einem aktuellen Beitrag thematisiert: Sind diese Börsengänge wirklich der Beginn eines neuen technologischen Superzyklus – oder das finale Symptom einer extremen Überhitzung?

Der Fluch des Höhepunkts

Die Finanzgeschichte liefert ein klares, warnendes Muster: Wenn unangefochtene Marktführer an die Börse gehen, wählen sie meist den Zeitpunkt der maximalen Euphorie. Das war beim IPO von Goldman Sachs 1999 (mitten in der Dotcom-Blase) so, bei Blackstone 2007 (am Vorabend der Finanzkrise) und bei Glencore 2011 (am Ende des Rohstoff-Booms). Häufig markierten genau diese Mega-IPOs den Zenit des Marktes, woraufhin Anleger*innen jahrelange Durststrecken in Kauf nehmen mussten.

Die Skepsis ist angebracht. Denn während die gigantischen Bewertungen für SpaceX und OpenAI Zukunftsvisionen von AGI (Artificial General Intelligence) und der Mars-Kolonialisierung einpreisen, sieht die fundamentale Realität oft komplexer aus: Branchenmedien berichteten für SpaceX in den vergangenen Expansionsjahren wiederholt von Nettoverlusten im Milliardenbereich, und auch bei OpenAI zweifeln Kritiker*innen daran, wie schnell sich die gewaltigen Ausgaben für die KI-Infrastruktur jemals nachhaltig refinanzieren lassen.

Die Illusion der passiven Streuung: ETFs als unfreiwillige Käufer

Das eigentliche Problem, auf das die FINVIA-Analyse hinweist, liegt jedoch in der Mechanik der modernen Finanzmärkte, genauer gesagt bei passiven Indexfonds (ETFs). Der „MSCI World“ gilt unter Anleger*innen – vom Privatinvestierenden bis zum Start-up-Gründenden nach dem ersten Exit – als Inbegriff der Risikostreuung. Doch diese globale Diversifikation läuft Gefahr, in eine erhebliche Schieflage zu geraten.

Sobald SpaceX und Co. gelistet werden, saugen die großen Indizes sie automatisch auf. Der Index-Anbieter MSCI verfügt über einen „Fast-Track-Mechanismus“, durch den Giganten wie SpaceX schon nach wenigen Handelstagen in den MSCI World gespült werden können. Das Besondere daran: Sollte SpaceX, wie in Marktpreisen angedeutet, anfangs nur einen geringen Teil seiner Aktien als Streubesitz (Free Float) in den freien Handel bringen, prallt die automatische, gigantische Nachfrage der ETF-Anbieter*innen auf ein stark verknapptes Angebot. Das kann die Kurse kurzfristig künstlich in die Höhe treiben.

ETF-Anleger*innen kaufen diese neu gelisteten, maximal teuren Aktien am Ende blind mit ein. Zwar machen sie anfangs wegen des geringen Streubesitzes nur Bruchteile eines Prozents im Index aus, doch Expert*innen warnen, dass dieses Gewicht bei vollständiger Platzierung mittelfristig massiv anwachsen könnte. Der MSCI World, der heute ohnehin schon zu über 70 Prozent aus US-Aktien (und hier primär Big Tech) besteht, mutiert damit immer weiter zur konzentrierten Branchenwette.

Kritische Einordnung: Zwischen Substanz und Geschäftsmodell

Wie belastbar sind die Warnungen? Eine journalistische Überprüfung der aktuellen Marktdynamik zeigt: Die Risiken der Index-Integration sind hochaktuell und absolut real. Das beweist unter anderem der Umgang des Index-Betreibers S&P Dow Jones. Während der MSCI World Neulinge unter bestimmten Bedingungen sehr schnell integriert, sieht das Regelwerk des S&P 500 – des wichtigsten Index der Welt – strenge, historische Rentabilitätskriterien vor. Solange Tech-Giganten in ihren Wachstumsphasen keine anhaltende Netto-Profitabilität nachweisen können, bleibt ihnen dieser Markt verschlossen. Der weltweite MSCI World hingegen gewichtet primär nach Marktkapitalisierung und schluckt die Risiken ungefiltert.

Gleichzeitig gilt es, die Perspektive des Absenders FINVIA kritisch zu hinterfragen. Als Family Office hat das Unternehmen ein naturgemäßes Interesse daran, die Vorzüge einer aktiv gemanagten, strategisch strukturierten Vermögensverwaltung gegenüber rein passiven, billigen ETF-Produkten zu betonen. Der Rat, „nicht alles in einen MSCI World zu stecken“, sondern Portfolios aktiv über alternative Anlageklassen und Regionen zu streuen, ist ein klassisches Kernargument dieser Branche. Falsch wird die strukturelle Analyse des Index-Risikos dadurch jedoch nicht.

Die Dimensionen der anstehenden IPOs sprengen bisherige Denkmuster. Sollten erhebliche Anteile dieser Emissionen direkt an Kleinanleger*innen und über die Index-Zwangskäufe der ETFs in den Markt gedrückt werden, droht eine massive Risikoverlagerung: Während Gründer*innen, Insider*innen und frühe VC-Investor*innen historische Multiples realisieren und Liquidität generieren, wird das langfristige Profitabilitätsrisiko der Tech-Visionen direkt in die Depots der passiven Welt-Anleger*innen weitergereicht.

Fazit für die StartingUp-Community

Für die Start-up-Szene sind die Mega-Börsengänge ein zweischneidiges Schwert. Auf der einen Seite beweisen sie eindrucksvoll, dass echte „DeepTech“-Visionen vom Kapitalmarkt mit astronomischen Summen honoriert werden. Das verschiebt die Bewertungsmaßstäbe für die gesamte Venture-Capital-Landschaft nach oben.

Auf der anderen Seite offenbaren sie die wachsende Fragilität unhinterfragter, passiver Geldanlage. Wer heute blind auf einen Welt-ETF setzt, geht de facto die Wette ein, dass die teuersten Privatunternehmen der Wirtschaftsgeschichte ihre enormen Versprechen auf Jahrzehnte hinaus fehlerfrei einlösen werden. Für Gründer*innen und Unternehmer*innen, die durch das eigene Unternehmen ohnehin ein massives Klumpenrisiko im Tech-Sektor tragen, lautet die harte Lektion für das Privatvermögen: Echte Diversifikation erfordert wieder aktives Nachdenken – der simple Dauerauftrag auf den „MSCI World“ greift in Zeiten dieser neuen Mega-IPOs zu kurz.

Disclaimer (Rechtlicher Hinweis): Dieser Artikel dient ausschließlich Informationszwecken und stellt keine Anlageberatung, Handlungsempfehlung oder Aufforderung zum Kauf oder Verkauf von Wertpapieren dar. Jedes Investment an den Finanzmärkten ist mit Risiken bis hin zum Totalverlust verbunden. Redaktion und Verlag übernehmen keine Haftung für Entscheidungen, die auf Basis dieser Berichterstattung getroffen werden.

Die Idee zu Mietz entstand aus einem klassischen „Pain Point“, den zahllose Wohnungssuchende in Metropolen kennen. Co-Gründerin und Geschäftsführerin Lena Tuckermann verbrachte 2021 auf der Suche nach einer Wohnung in Hamburg hochgerechnet über 50 Stunden damit, Vermieter*innen erfolglos per E-Mail anzuschreiben. Gemeinsam mit Mitgründer Johann Kim rief sie daraufhin Mietz ins Leben. Das erklärte Ziel: den Bewerbungs- und Vermietungsprozess radikal zu digitalisieren und drastisch zu verkürzen.

Das Geschäftsmodell: Swipe-Prinzip für die Wohnungssuche

Das Kernstück der Mietz-App adaptiert das bewährte Swipe-Prinzip bekannter Dating-Apps für den Immobilienmarkt. Wohnungssuchende legen ein detailliertes Profil samt verifizierter Dokumente an und „swipen“ sich durch passende Angebote. Gibt es von Seiten des Vermieters – der vorab Kriterien definiert – ein „Match“, können beide Parteien interagieren.

Während die App für Suchende kostenlos ist, monetarisiert sich Mietz über professionelle Vermieter, Makler und Wohnungsunternehmen. Diese zahlen für ein volldigitales Bewerbermanagement, das unübersichtliche E-Mail-Fluten verhindert und sämtliche Schritte bis zur Dokumentenprüfung und dem Vertragsabschluss bündelt. Dass dieses Konzept Potenzial hat, sahen auch prominente Angel-Investor*innen: So stiegen in der Vergangenheit unter anderem Shutterstock-Gründer Jon Oringer, Fußballprofi Mario Götze und Investorin Christine Kiefer bei dem PropTech ein.

Bereits heute verzeichnet Mietz über 150.000 wohnungssuchende Nutzer*innen und verwaltet Vermietungsprozesse für rund 30.000 Wohneinheiten.

Der strategische Deal: Synergien statt Alleingang

Durch die nun geschlossene Kooperation werden die über 37.000 Immobilienangebote von Regionalimmobilien24 künftig über Mietz zugänglich gemacht. Im Gegenzug erhalten Anbieter, die über Mietz vermarkten, zusätzliche Sichtbarkeit im Netzwerk von Regionalimmobilien24.

Lars Rupprecht, Geschäftsführer von Regionalimmobilien24, verdeutlicht den strategischen Wandel: „Wir verstehen Regionalimmobilien24 nicht als klassisches Immobilienportal, sondern als digitales Ökosystem rund um Wohnen und Finanzieren.“ Lena Tuckermann ergänzt: „Der Wohnungsmarkt braucht nicht nur mehr Reichweite, sondern vor allem intelligent vernetzte Prozesse.“

Unsere Einordnung für den Markt: Zwischen Effizienz und Realität

Für StartingUp-Leser*innen lohnt sich ein nüchterner Blick auf das Marktumfeld:

• Der Flaschenhals bleibt das Angebot: Mietz optimiert die Prozesse entlang der gesamten Vermarktungsstrecke enorm, löst aber nicht das drängendste Problem – den massiven Mangel an bezahlbarem Wohnraum in den Ballungszentren. Eine effizientere Verwaltung schafft keine neuen Wohnungen.
• Datenschutz und Diskriminierungsgefahr: Das Profil-gestützte Swipe-Modell birgt latent die Gefahr, dass Vermieter vorschnell nach oberflächlichen Kriterien oder Fotos aussortieren. Zwar steuert Mietz mit standardisierten Datenpaketen gegen, doch das System erfordert ein hohes Maß an datenschutzrechtlicher und ethischer Sensibilität.
• Wettbewerb mit den Platzhirschen: Der Markt wird von Giganten wie ImmoScout24 und Immowelt dominiert. Die größte Herausforderung für das junge Bündnis bleibt es, die breite Masse an traditionellen Vermieter*innen zu akquirieren, für die die etablierten Portale oft noch der gewohnte Standard sind.

Fazit

Regionalimmobilien24 bringt die dringend benötigte Reichweite in das Bündnis ein, während Mietz die technologische Infrastruktur für digitale Vermietungsprozesse beisteuert. Gelingt die nahtlose Einbindung der Immobilienangebote auf beiden Seiten, entsteht ein vernetztes Ökosystem, das die Immobilienvergabe spürbar modernisiert – und den etablierten Player*innen perspektivisch Marktanteile abnehmen könnte.

Das deutsche Gesundheitssystem steht vor einer historisch tiefgreifenden Transformation. Durch die schrittweise Einführung sogenannter Hybrid-DRGs (sektorenunabhängige Fallpauschalen) sollen Behandlungen, die bisher klassischerweise stationär im Krankenhaus stattfanden, konsequent in den ambulanten Sektor verlagert werden. Das ökonomische und medizinische Potenzial ist gigantisch: Laut Daten des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) weisen rund 60 Prozent aller stationären Fälle – das entspricht etwa 8 Millionen Eingriffen jährlich – ein klares Ambulantisierungspotenzial auf.

Die Realität hinkt dem politischen Willen jedoch hinterher. Es fehlt flächendeckend an der spezialisierten, hochmodernen Infrastruktur, um ein solches OP-Volumen sicher, digitalisiert und vor allem skalierbar aufzufangen. Eine erfolgreiche Ambulantisierung erfordert massive Investitionen in hocheffiziente Räumlichkeiten sowie nahtlose digitale Prozesse.

Das Geschäftsmodell: „Space-as-a-Service“ für Mediziner*innen

Hier setzt das Konzept von Tokura an. Das Start-up positioniert sich als operativer Infrastruktur- und Technologiepartner für medizinische Leistungserbringer.

• Flexibles Kooperationsmodell: Niedergelassene Operateur*innen sowie Krankenhäuser können sich in den Tokura-Zentren einmieten, um dort auf spezialisierte Räumlichkeiten, eingespielte OP-Teams und verlässliche Prozesse zurückzugreifen.
• Joint Ventures: Zudem bietet das Unternehmen an, neue ambulante OP-Zentren gemeinschaftlich mit medizinischen Partnern aufzubauen und zu betreiben.
• Technologie-Hebel: Herzstück soll eine proprietäre Plattform sein, die den gesamten operativen Alltag digital steuert und damit die Wirtschaftlichkeit drastisch erhöht.

Die Macher: Scale-up-DNA ersetzt das Stethoskop

Hinter Tokura stehen keine Brancheninsider aus dem klassischen Klinikbetrieb, sondern erfahrene Köpfe aus der Tech- und Skalierungswelt. Dr. Daniel Kreter bringt über 15 Jahre Start-up-Erfahrung mit, unter anderem von Schwergewichten wie Zalando und Taxfix. Co-Gründer David Rizor verantwortete bei Taxfix die Unternehmensstrategie und koordinierte dort Finanzierungsrunden mit einem Gesamtvolumen von über 300 Millionen Euro.

Dass diese Tech- und Fundraising-Expertise bei Investor*innen verfängt, zeigt das prominente Cap-Table: Die Seed-Runde wird von den namhaften VCs Heal Capital und Redalpine angeführt. Zudem beteiligen sich Business Angels der Investor*innen-Allianz better ventures. Um die fehlende medizinische Vita auszugleichen, setzt Tokura auf einen hochkarätigen medizinischen Beirat, unter anderem besetzt mit PD Dr. med. Clemens Gwinner (Leitender Oberarzt an der Charité Berlin) und erfahrenen Praxisbetreiber*innen.

Zwischen Skalierungstraum und Investitionsrealität

Das Vorhaben von Tokura ist so logisch wie ambitioniert, birgt für ein klassisches Venture-Capital-Case jedoch spezifische Risiken:

• Enormer Investitionsbedarf (CapEx): Der Aufbau physischer OP-Zentren ist extrem kapitalintensiv. Ein mittlerer siebenstelliger Betrag ist ein solider Start für den ersten Standort – für das Ziel von einer Million Operationen wird Tokura jedoch in rascher Folge dreistellige Millionenbeträge einsammeln müssen.
• Finanzstarke Konkurrenz: Der Markt für ambulante Operationsstrukturen konsolidiert sich bereits im Rekordtempo. Private-Equity-getriebene MVZ-Ketten wie das Orthopädie-Netzwerk Ortivity bewegen sich in völlig anderen Finanzierungsdimensionen. Gleichzeitig drängen etablierte Medizintechnik-Riesen wie B. Braun mit maßgeschneiderten Prozesslösungen für ambulante Zentren in den Markt.
• Das Schnittstellen-Risiko: Krankenhäuser und niedergelassene Ärzte gelten in Digitalisierungsfragen als notorisch träge und veränderungsresistent. Ob sich die „Zalando- und Taxfix-DNA“ der Gründer reibungslos auf den stark regulierten und von Standespolitik geprägten Medizinbetrieb übertragen lässt, muss sich im operativen Alltag erst noch beweisen.

Fazit

Tokura besetzt zur richtigen Zeit eine der größten strukturellen Bruchstellen des deutschen Gesundheitssystems. Gelingt es dem Team, die Effizienz digitaler Plattformen mit der komplexen Realität physischer Medizin-Infrastruktur zu verknüpfen, hat das Start-up das Potenzial zum Gamechanger. Wenn nicht, droht das junge Unternehmen zwischen den hohen Fixkosten eigener Standorte und der Marktmacht finanzstarker MVZ-Konzerne zerrieben zu werden.

Die Übernahme markiert einen Meilenstein für das 2020 in Berlin gegründete Unternehmen. JustPlay steuert im Jahr 2026 auf einen Umsatz von über 300 Millionen US-Dollar zu und hat seit seiner Gründung bereits mehr als 200 Millionen US-Dollar an seine Spieler*innen ausgeschüttet. Um diesen steilen Aufstieg zu verstehen, muss man sich die Mechanik der Plattform und das Gründerteam genauer ansehen.

Gründungshistorie & Die Köpfe dahinter

Hinter JustPlay steht ein Gründer-Trio, das die Schwächen herkömmlicher Ad-Tech- und Gaming-Plattformen aus erster Hand kannte: Carl Livie (Co-CEO), Gil Mincberg (Co-CEO & Chief Strategy Officer) und Mirko Aquaro (CPO). Sie gründeten JustPlay in Berlin mit einem klaren Ziel: das strukturelle Problem der mangelnden Nutzerbindung im Bereich Rewarded Gaming zu lösen.

Laut Mitbegründer und CEO Carl Livie spielten herkömmliche Belohnungssysteme in der Vergangenheit oft nur die Rolle von „Marketing-Gags“. Sie trieben zwar kurzfristig die Downloadzahlen in die Höhe, waren jedoch nicht darauf ausgelegt, für Spieler*innen und Entwickler*innen einen langfristigen Wert zu bieten. Das Team erkannte, dass die Abhängigkeit von externen Werbebudgets unweigerlich zu schwankenden Auszahlungen führte – was das Vertrauen der Nutzer*innen nachhaltig zerstörte.

Das Geschäftsmodell kritisch hinterfragt: Alles aus einer Hand

Der entscheidende Unterschied zwischen JustPlay und klassischen Anbieter*innen liegt in der vertikalen Integration: Das Start-up besitzt und betreibt sowohl das eigene Rewarding-Ökosystem als auch die Spiele, für die die Nutzer*innen belohnt werden.

• Die Monetarisierungs-Schleife: Da JustPlay Eigentümer der Inhalte ist, kontrolliert das Unternehmen die gesamten Einnahmen. Anstatt Belohnungen aus flüchtigen, externen Kampagnenbudgets zu finanzieren, speisen sich die Auszahlungen direkt aus dem Wert, der innerhalb der Plattform selbst generiert wird.
• Vertrauen durch Instant-Payouts: JustPlay integriert die Auszahlungsinfrastruktur direkt in das Produkterlebnis. Belohnungen erfolgen transparent und sofort. Das minimiert die Abwanderungsquote, die entsteht, wenn Belohnungen versiegen oder künstlich verzögert werden.

Kritische Einordnung

Das Modell besticht durch seine Unabhängigkeit, birgt jedoch ein Klumpenrisiko: Die Strategie erfordert eine kontinuierliche Produktion oder Akquise von erfolgreichen In-House-Spielen. Verliert JustPlay an Innovationskraft oder sinkt die Qualität der eigenen Titel, gerät die gesamte Wertschöpfungskette unter Druck. Bislang geht die Rechnung jedoch auf: Mit über 50 Millionen Downloads hat das Start-up bewiesen, dass es eine kritische Masse langfristig binden kann.

Marktumfeld & Wettbewerb

Der Markt für "Play-to-Earn" und Belohnungs-Apps ist extrem kompetitiv, aber stark fragmentiert. JustPlay konkurriert hier mit verschiedenen Playern, die teils andere Schwerpunkte setzen:

• Mistplay: Der größte direkte Konkurrent (fokussiert auf Android) setzt auf eine breite, externe Spielebibliothek. Die Auszahlungen erfolgen meist in Form von Geschenkkarten und weisen oft eine Bearbeitungszeit auf.
• Swagbucks / KashKick: Diese Plattformen sind breiter aufgestellt und belohnen Nutzer nicht nur für das Spielen, sondern primär für Umfragen oder das Ansehen von Videos.
• Pocket7Games: Fokussiert sich auf kompetitives Skill-Gaming (z.B. E-Sports für Casual Games), bei dem Nutzer*innen mit Geldeinsatz direkt gegeneinander antreten.

JustPlay positioniert sich in diesem Feld als die transparente, schlanke Alternative. Anstatt Spieler*innen mit unübersichtlichen Punktesystemen auf Drittanbieter*innen-Spiele umzuleiten, bietet die Berliner Plattform ein geschlossenes Ökosystem mit Fokus auf schnelle Liquidität für die Nutzer*innen.

Die JustPlay-Perspektive: Warum dieser Exit der logische nächste Schritt ist

Aus der Sicht von JustPlay kommt der Einstieg von NCSOFT zum perfekten Zeitpunkt. Gaming-Unternehmen suchen weltweit nach Wegen, um die langfristige Kund*innenbindung und Monetarisierung in integrierten Ökosystemen zu vereinen.

Für das Berliner Start-up bietet die Übernahme drei entscheidende strategische Vorteile:

1. Globale Expansion: Mit der Finanzkraft des asiatischen Gaming-Riesen im Rücken kann JustPlay die weltweite Expansion beschleunigen.
2. Skalierung der Plattform: Die Investition fließt unmittelbar in den technologischen Ausbau der Plattform für belohnte Nutzer*innen-Interaktion.
3. Cross-Synergien: NCSOFT bringt ein massives Casual-Gaming-Portfolio mit, darunter Tochtergesellschaften wie Lihuhu und Springcomes. Dies bietet JustPlay eine gewaltige Pipeline an neuen Inhalten, die in das eigene System integriert werden können, ohne die Kontrolle über die Umsätze abzugeben.

Fazit

Der Exit ist kein Endpunkt, sondern das Fundament für die nächste Skalierungsstufe. JustPlay definiert Belohnungen nicht als externen Anreiz, sondern als fundamentalen Bestandteil des Kernnutzens eines Produkts. Gelingt es, dieses Prinzip auf das weltweite Portfolio von NCSOFT zu übertragen, könnte aus dem Berliner Start-up sogar der globale Standard für Rewarded Engagement im Mobile Gaming werden.

Infobox: JustPlay – Key-Facts zur Übernahme

• Gründung: 2020 in Berlin.
• Management (u. a.): Carl Livie (Mitbegründer und CEO).
• Downloads: Mehr als 50 Millionen.
• Auszahlungen an Nutzer*innen: Bisher über 200 Millionen US-Dollar.
• Umsatzprognose (2026): Auf Kurs für über 300 Millionen US-Dollar.
• Übernahmedetails: Der südkoreanische Konzern NCSOFT investiert 202 Millionen US-Dollar.
• Erworbene Anteile: 70 % durch NCSOFT.
• Strategisches Ziel: Erschließung neuer Märkte, Ausbau der Plattform sowie Nutzung von Synergien mit NCSOFT-Töchtern wie Lihuhu und Springcomes.

Die Kombination aus Venture Capital und einer skalierbaren Fremdkapitalfazilität soll das „Energy-as-a-Service“-Modell des Unternehmens im deutschen Mittelstand etablieren. Für Gründer*innen und Investor*innen im ClimateTech-Segment ist dieser Case ein starkes Signal – doch das hochkomplexe und kapitalintensive Hardware-Geschäft birgt in der Praxis spezifische Herausforderungen.

Gründer und Historie

Hinter encosa stehen Sascha Koberstaedt (CEO) und Sebastian Becker (COO), die das Unternehmen im Juni 2024 ins Leben gerufen haben. Koberstaedt bringt bereits tiefe Erfahrung im Aufbau komplexer Hardware-Unternehmen mit – unter anderem als Mitgründer des Münchner Elektrotransporter-Start-ups Evum Motors. In weniger als zwei Jahren konnte das Duo ein beachtliches Tempo vorlegen, erste Anlagen in Betrieb nehmen und ein spezialisiertes Team formieren.

Die rasante Finanzierungshistorie unterstreicht das Vertrauen des Marktes:

• Pre-Seed-Runde: First Momentum Ventures und Redstone stiegen als Lead-Investoren ein, flankiert von Heliad, UTUM Funding for Innovators und WEPA Ventures.
• Seed-Runde: Angeführt vom sektorfokussierten Frühphasen-VC Realyze Ventures, beteiligten sich Verve Ventures, Blum Ventures, Kopa Ventures und Bayern Kapital. Alle Pre-Seed-Investoren zogen erneut mit.
• Business Angels: Prominente Köpfe wie Andreas Kupke (Finanzcheck.de), Marc Stilke (Immobilienscout24) und Sebastian Bärhold (IDnow) unterstützen das Unternehmen.

Das Geschäftsmodell: Nutzung statt Besitz

Der Mittelstand leidet unter volatilen Strompreisen, steigenden Netzentgelten und strengeren CO₂-Vorgaben. Batteriespeicher gelten als Schlüsseltechnologie, um Lastspitzen zu kappen (Peak Shaving) und Energiekosten zu senken. Dennoch scheiterten Projekte im Mittelstand bislang oft an hohen Investitionskosten (CapEx) und komplexen Prozessen.

Hier setzt encosa mit einer All-in-one-Lösung an:

• Zero CapEx: Das Start-up übernimmt die komplette Planung, Finanzierung, Installation und den Betrieb der Anlagen. Kund*innen benötigen keine eigene Anfangsinvestition.
• Flexible Finanzierung: Kunden wählen flexibel zwischen Kauf, Miete oder Pacht.
• Duale Wertschöpfung: Erlöse werden sowohl durch die Optimierung des Kund*innenverbrauchs („Behind the Meter“) als auch über den aktiven Energiehandel am Strommarkt („Front of the Meter“) generiert.

Laut encosa amortisieren sich die Anlagen je nach Verbrauchsprofil innerhalb von 18 Monaten bis fünf Jahren.
 

Markt, Wettbewerb und die Risiken des Asset-Heavy-Modells

Der Markt für gewerbliche und industrielle Speicher (C&I) in Deutschland boomt, ist aber hart umkämpft. Etablierte Player wie Tesvolt oder Fenecon dominieren den Hardware-Vertrieb. Start-ups wie Voltfang besetzen die Nachhaltigkeitsnische mit Second-Life-Batterien, während Akteure wie Kyon Energy im Bereich der Groß-Netzspeicher aktiv sind.

Der Ansatz von encosa, die Speicher auf die eigene Bilanz zu nehmen bzw. über Zweckgesellschaften zu finanzieren, birgt fundamentale Risiken: Das Risiko der Hardware-Degradation (Zellverschleiß) verbleibt beim Anbieter. Zudem ist der deutsche Markt durch hochkomplexe regulatorische Rahmenbedingungen (z.B. Netzentgelte nach § 19 StromNEV) und bürokratische Netzanschlussverfahren geprägt, was die Skalierung ausbremsen kann.

Strategisch hat das Team diese Klippe jedoch clever umschifft: Während das teure Eigenkapital (VC-Geld) ausschließlich in Team, Software und Plattformentwicklung fließt, wird die kapitalintensive Hardware über die neu gesicherte Debt-Facility (Fremdkapital) finanziert. Diese saubere Trennung verhindert eine Verwässerung der Gründeranteile und zeigt, dass institutionelle Geldgebende die Cashflow-Modelle als bankfähig (bankable) einstufen.

Fazit

Batteriespeicher entwickeln sich rasant von einer technischen Notwendigkeit zu einer hochrentablen, eigenständigen Assetklasse. Für die Bau-, Logistik- und Immobilienwirtschaft, in der Investor*innen wie Realyze Ventures tief vernetzt sind, sind solche Modelle der Schlüssel zur Dekarbonisierung.

encosa zeigt exemplarisch, wohin sich ClimateTech entwickelt: Reine Software-Dashboards reichen nicht mehr aus. Gefragt sind integrierte „Full-Stack“-Modelle, die dem/der Kund*in das operative Risiko abnehmen und die Arbitrage-Möglichkeiten der europäischen Strommärkte algorithmisch voll ausschöpfen. Die Bewährungsprobe für encosa wird nun sein, diese Performance auch bei sinkenden Spreads an den Strombörsen stabil zu halten.

Es ist eine Nachricht, die in der europäischen Start-up-Szene aufhorchen lässt. Der Geldregen für das erst 2021 gegründete Start-up ist laut Unternehmensangaben die bislang größte vollständig gesicherte Series-A-Finanzierung in der globalen Fusionsbranche. Unterstützt wird die Runde von Schwergewichten wie dem Energiekonzern RWE, der Bundesagentur für Sprunginnovationen (SPRIND) sowie dem EIC Fund der EU. Das ambitionierte Ziel der Macher: die kommerzielle Nutzbarmachung der Kernfusion und der Aufbau einer industriellen Pilotanlage im südhessischen Biblis.

Die Köpfe hinter dem Projekt: Symbiose aus Wissenschaft und Wirtschaft

Hinter Focused Energy steht ein klassisches, vielversprechendes Gründer-Duo. Prof. Dr. Markus Roth, Co-Founder und Chief Science Officer, forscht seit über 25 Jahren auf dem Gebiet der Laser- und Plasmaphysik an der TU Darmstadt und ist weltweit vernetzt. An seiner Seite agiert CEO Thomas Forner, ein Serial Entrepreneur mit über 20 Jahren Erfahrung im Aufbau von Technologieunternehmen.

Gegründet wurde Focused Energy als Spin-off der TU Darmstadt, beflügelt durch einen historischen Durchbruch im Dezember 2022: Am Lawrence Livermore National Laboratory (LLNL) in den USA gelang es Forschern erstmals, durch Laserfusion mehr Energie zu erzeugen, als die Laser verbrauchten. Forner und Roth nutzten das Momentum und holten maßgebliche Köpfe dieses US-Forschungsteams ins eigene Unternehmen, um das Know-how auf beiden Seiten des Atlantiks zu bündeln.

Das Geschäftsmodell: Energie der Zukunft oder lukrative Nischen?

Der Ansatz von Focused Energy basiert auf der Trägheits- bzw. Laserfusion. Winzige Brennstoffkapseln mit Wasserstoffisotopen werden durch extrem starke Laser beschossen, um die Bedingungen im Inneren der Sonne zu simulieren. Der Plan sieht vor, bis Mitte der 2030er-Jahre ein erstes Kraftwerk ans Netz zu bringen. Die aktuellen Millionen sollen vor allem in die Technologie, industrielle Lieferketten und die Infrastruktur in Biblis fließen.

Kritiker hinterfragen diese Timeline jedoch scharf. Das renommierte DIW Berlin warnt davor, dass die Kernfusion auf absehbare Zeit keinen Beitrag zur akuten Energiewende leisten wird. Forscher weisen darauf hin, dass Startups der Fusionsbranche ihr Geschäftsmodell mittelfristig anpassen könnten – weg vom Kraftwerk, hin zu Nischenprodukten wie hochpräzisen Materialprüfverfahren oder Speziallasern. Nur so ließen sich Einnahmen generieren, bevor das (noch längst nicht garantierte) Kernprodukt fertig ist.

Markt und Wettbewerb: Das Rennen der DeepTech-Milliarden

Weltweit fließen Milliarden in Start-ups, die das Energieproblem der Menschheit lösen wollen. Zu den größten europäischen Wettbewerbern zählen Marvel Fusion (ebenfalls laserbasiert), Proxima Fusion (Magneteinschluss) und Gauss Fusion.

Auch die Konkurrenz steht unter wissenschaftlicher Beobachtung: So äußerten sich Forscher des Max-Planck-Instituts zuletzt äußerst skeptisch über den Ansatz von Marvel Fusion, da dessen wissenschaftliche Details mangels Transparenz kaum überprüfbar seien. Focused Energy hat hier durch den Bezug zu den validierten LLNL-Ergebnissen einen klaren Argumentationsvorteil. Dennoch bleibt die Ingenieursaufgabe gigantisch: Aus einem singulären wissenschaftlichen Experiment muss ein dauerhaft laufendes Kraftwerk werden.

Hinter den Kulissen: Was die Erfolgsmeldungen verschweigen

Meldungen über Rekordsummen blenden die knallharten Realitäten des DeepTech-Marktes oft aus. Drei Aspekte sind für die Zukunft von Focused Energy besonders kritisch:

• Cap Table und das Verwässerungsrisiko: Eine derart massive Series A ist in Europa ein Novum, birgt für die Gründer aber strategische Gefahren. Da ein marktreifes Kraftwerk erst in über zehn Jahren realisierbar ist, werden noch mehrere kapitalintensive Runden nötig sein. Branchenkenner gehen von stark getranchten Meilenstein-Zahlungen (Milestone-Funding) aus. Liefern Forner und Roth nicht punktgenau, droht eine massive Verwässerung (Dilution) ihrer Anteile.
• Biblis gegen Silicon Valley: Technologie ist kopierbar, ein Spitzen-Team nicht. Focused Energy muss die weltweit extrem raren Experten für Plasmaphysik rekrutieren. Während US-Wettbewerber wie Commonwealth Fusion Systems mit Valley-Gehältern locken, muss das Start-up diese Talente ins beschauliche Südhessen lotsen. Ein erheblicher Teil des Kapitals dürfte direkt in Personalkosten und attraktive Mitarbeiterbeteiligungen (ESOPs) fließen.
• Das Exit-Dilemma und die regulatorische Blackbox: Klassische VC-Fonds haben Laufzeiten von zehn bis zwölf Jahren – ein Zeitraum, in dem Focused Energy voraussichtlich noch keinen kommerziellen Strom verkauft. Die Exit-Strategie läuft somit unweigerlich auf einen gigantischen künftigen Börsengang (IPO) hinaus. Zudem bleibt das regulatorische Umfeld in Deutschland unberechenbar: Zwar birgt die Kernfusion nicht die Gefahren der Kernspaltung, doch der Bau einer solchen Anlage wird extrem komplexe Genehmigungsverfahren nach sich ziehen. Die Partnerschaft mit RWE ist daher wohl primär ein strategischer Schutzschild für die kommende Lobbyarbeit.

Fazit für das Start-up-Ökosystem

Die Runde ist ein massives Signal. Sie beweist, dass europäische Investoren und staatliche Akteure mittlerweile bereit sind, bei extrem kapitalintensiven „Moonshot“-Projekten mitzuhalten. Gleichzeitig bleibt Focused Energy ein Paradebeispiel für ein High-Risk-Investment. Ob Biblis tatsächlich zur Keimzelle einer neuen Hochtechnologie-Industrie wird oder ob sich die alte sarkastische Physiker-Weisheit bewahrheitet, dass die Kernfusion „immer 30 Jahre in der Zukunft liegt“, werden die kommenden Jahre zeigen.

Der regulatorische Druck auf den europäischen Mittelstand wächst, und die Klima-Tech-Szene reagiert mit einer strategischen Konsolidierung: Die deutschen ESG-Start-ups Code Gaia und Planted schließen sich zusammen. Der Schritt sendet bereits jetzt ein starkes Signal in einen hart umkämpften Markt und wirft die Frage auf: Wie realistisch sind die wirtschaftlichen Versprechen der Gründer?

Vom Sparringspartner zur gemeinsamen Holding

Beide Unternehmen starteten in den frühen 2020er-Jahren und durchliefen klassische Pivot-Phasen, bevor sie im ESG-Reporting-Markt Fuß fassten. Code Gaia, 2020 von Markus Adler und Niklas Schönstein in München gegründet, fokussierte sich auf die KI-gestützte Automatisierung von Nachhaltigkeitsberichten. Planted, 2021 unter anderem von Wilhelm Hammes in Köln ins Leben gerufen, konzentrierte sich zunächst auf konkrete Umweltschutzprojekte und B2C-Aufforstung, bevor auch hier der Schwenk zur B2B-Software folgte.

Dass aus den anfänglichen Wettbewerbern nun Partner werden, ist laut Code-Gaia-Gründer Markus Adler ein organischer Prozess. „Wilhelm und ich haben uns über Jahre hinweg nicht nur als Wettbewerber gesehen, sondern auch als Sparringspartner“, blickt Adler zurück. Die größte Hürde sei gewesen, zu akzeptieren, dass der Markt nicht statisch bleibt.

Den entscheidenden Anstoß zur Fusion gaben letztlich die Kund*innen und der Gesetzgeber: „Spätestens beim Omnibusverfahren wurde deutlich, dass der Mittelstand praktikable, flexible und wirtschaftlich tragfähige Lösungen braucht — und zwar aus einer Hand“, erklärt Adler. „Die Fusion ist deshalb kein opportunistischer Schritt, sondern die logische Konsequenz aus jahrelangem Kundenfeedback.“

Auch Wilhelm Hammes sieht in dem Zusammenschluss eine unvermeidliche Marktreaktion. Nach einem echten „Reality-Check“ im ESG-Tech-Markt im vergangenen Jahr sei klar geworden, dass isolierte Einzellösungen ausgedient haben. „Der Markt konsolidiert sich schneller als viele erwartet haben“, konstatiert Hammes. „Unternehmen wollen heute Plattformen, die mit ihren Anforderungen mitwachsen.“

Die neue Struktur: Ambitioniert, aber verschwiegen bei Details

Der Deal formt einen neuen Schwergewichtskandidaten für den Mittelstand (200 bis 5.000 Mitarbeitende). Die harten Fakten der neuen „House of Gaia“ auf einen Blick:

• Kund*innenbasis: Die neue Gruppe startet mit über 630 Kund*innen.
• Ressourcen: An fünf Standorten beschäftigt die Gruppe mehr als 50 Mitarbeitende.
• Wirtschaftlichkeit: Das Kerngeschäft ist nach Angaben der Unternehmen bereits profitabel.
• Führung: Markus Adler übernimmt als CEO das operative Geschäft von Code Gaia, Niklas Schönstein leitet die Produktstrategie, und Wilhelm Hammes verantwortet die M&A-Strategie der Holding.

Dabei agieren die Unternehmen künftig unter einer gemeinsamen Holding, behalten aber ihre operativen Marken bei. „Bei der Transaktion handelt es sich nicht um eine klassische Übernahme, sondern um einen strategischen Zusammenschluss auf Augenhöhe“, betont M&A-Chef Hammes. Die Integration wurde über einen Anteilstausch strukturiert, der die bisherigen Gesellschafter zu etwa gleichen Teilen abbildet.

Für die nächsten 24 Monate kündigt die Holding eine aggressive Akquisitionsstrategie in Europa an. Auf die Frage, wie diese Zukäufe finanziert werden sollen, bleibt Hammes bei konkreten Bewertungsdetails vage, versichert aber eine grundsolide Strategie fernab des Silicon-Valley-Hypes: „Unser Fokus liegt aktuell klar auf kontrolliertem, gesundem Wachstum statt auf einer klassischen ‚Growth-at-all-costs‘-Strategie.“ Die nächsten Schritte wolle man primär aus dem operativen Cashflow und vorhandenem Kapital finanzieren, flankiert von Investor*innen wie dem TechVision Fonds und Neoteq Ventures.

Realitätscheck: Datensalat im Mittelstand

Ein zentrales Versprechen der Gründer lautet: Nachhaltigkeit muss Unternehmen operativ entlasten. Das klingt nach gutem Marketing, doch in der Realität ist ESG für mittelständische Betriebe derzeit vor allem ein massiver, von Regularien erzwungener Kostenblock. Zudem bremsen unstrukturierte Excel-Listen und zersplitterte Daten die digitale Skalierbarkeit – Software allein löst das Problem meist nicht ohne teure, menschliche Beratung.

Darauf angesprochen, räumt Adler das Daten-Chaos unumwunden ein: „Die Realität im Mittelstand ist tatsächlich oft: Daten liegen verteilt in Excel-Listen, E-Mail-Postfächern oder einzelnen Fachabteilungen. Genau deshalb glauben wir nicht an reine Self-Service-Software ohne Kontextverständnis.“

Er wehrt sich jedoch gegen den Vorwurf, dass Beratung die Margen auffrisst. Persönliche Betreuung sei eine optionale Ergänzung, während KI-Agenten wie „Kaia“ und „Kurt“ bereits einen Großteil der operativen Arbeit bei CO₂-Auswertungen oder im Reporting übernehmen würden. Der Return on Investment (ROI) für den/die Kund*in liege klar auf der Hand: „Der ROI entsteht weniger durch ‚Nachhaltigkeit als Selbstzweck‘, sondern durch konkrete operative Effizienz: weniger manueller Aufwand, geringere Fehleranfälligkeit und mehr Sicherheit bei regulatorischen Anforderungen“, verspricht der CEO. „Unser Ziel ist nicht, möglichst viele Beratungsstunden zu verkaufen.“

Kampf um den Mittelstand: David gegen die ERP-Goliaths

Die Konkurrenz schläft nicht. Das House of Gaia trifft auf ein hochkompetitives Umfeld mit spezialisierten Anbietern wie Tanso oder Envoria und Software-Giganten wie Workiva oder SAP. Warum also sollte ein Maschinenbauer zu einem Start-up-Zusammenschluss wechseln, statt einfach das ESG-Modul seines bestehenden ERP-Systems zu aktivieren?

Adler kontert selbstbewusst und zielt direkt auf die Trägheit der großen Player ab: „Große ERP-Systeme sind extrem wichtig — aber sie wurden nicht dafür gebaut, mittelständische Unternehmen operativ durch die ESG-Transformation zu führen.“ Dem Mittelstand fehle schlichtweg die Zeit für komplexe IT-Projekte. Man punkte stattdessen mit lokaler Nähe: „Gerade im Mittelstand sehen wir eine starke Nachfrage nach europäischen beziehungsweise deutschen Anbietern, die regulatorische Entwicklungen vor Ort verstehen und langfristig erreichbar bleiben.“

Ausblick: Die Vision eines europäischen ESG-Champions

Die Strategie ist riskant, aber vielversprechend. Viele „Roll-up“-Ansätze scheitern letztlich an der Post-Merger-Integration – wenn unterschiedliche Unternehmenskulturen und inkompatible Tech-Stacks aufeinanderprallen.

Dass durch die geplanten weiteren Zukäufe ein unübersichtlicher Software-Flickenteppich entstehen könnte, schließt Wilhelm Hammes aus: „Viele M&A-Strategien scheitern weniger an der Technologie als an kulturellen und organisatorischen Themen.“ Die Chemie zwischen Code Gaia und Planted stimme seit Jahren, und technologisch starte man keineswegs bei null, da die Systeme hochgradig kompatibel seien.

Die Zielsetzung für die nahe Zukunft formuliert Hammes angriffslustig und lässt durchblicken, in welchen Dimensionen die neue Holding denkt: „Gemeinsam bewegen wir uns bereits in Richtung eines baldigen achtstelligen Umsatzes, sind im Kerngeschäft profitabel und können nun eine sehr starke Wachstumsdynamik entwickeln.“

Gelingt es der Holding, ihre ambitionierte Akquisitionsstrategie sauber in ihr System zu integrieren und die beratungsintensive Betreuung effizient zu skalieren, hat „House of Gaia“ das Zeug dazu, sich als führender ESG-Champion im europäischen Mittelstand zu etablieren.

Deutschland forscht unbestritten auf Weltklasseniveau. Wenn es jedoch darum geht, wissenschaftliche Durchbrüche in marktreife, skalierbare Industrieunternehmen zu verwandeln, verdorren viele Innovationen im sogenannten „Tal des Todes“. Oft scheitern DeepTech-Technologien nicht an ihrer Qualität, sondern am mangelnden Zugang zu passendem Wagniskapital. Klassische Venture-Capital-Fonds (VC) meiden die extreme Frühphase, da die technologischen, marktbezogenen und operativen Risiken kaum in herkömmliche Risiko-Rendite-Profile passen.

Genau in dieses Wespennest stechen nun die Berliner Investmentplattform Marvelous und die Hamburger Joachim Herz Stiftung (JHS). Mit dem neu aufgelegten Marvelous Scito Fund bringen sie ein Volumen von 20 Millionen Euro an den Start – mit der Stiftung als alleinigem Ankerinvestor.

Von der Theorie zur Praxis: Die hauseigene JHS-Studie

Dass die Joachim Herz Stiftung diesen Schritt geht, ist kein Zufall, sondern die konsequente Exekution eigener Erkenntnisse. Erst im Dezember 2025 veröffentlichte die Stiftung gemeinsam mit der UnternehmerTUM eine viel beachtete Studie zum Thema „Wachstumskapital für Deep-Tech Scaleups“. Das Kernergebnis dieser Untersuchung deckt sich präzise mit dem Ansatz des neuen Fonds: Bis 2030 droht im deutschen DeepTech-Segment eine jährliche Wachstumskapitallücke von rund zehn Milliarden Euro.

Mit dem Scito Fund geht die JHS nun von der theoretischen Analyse in die praktische Umsetzung über. Für die Stiftung schließt sich damit eine strategische Lücke in der hauseigenen Förderlandschaft: Während sie in der ganz frühen Phase bereits mit Initiativen wie dem „innovate! fund“ interdisziplinäre Forschungsteams mit bis zu einer Million Euro unterstützt, soll der neue Fonds nun dabei helfen, die kritischen Übergänge vom Labor zum Prototyp („Lab to Pilot“) und weiter zur industriellen Skalierung („Pilot to Scale“) abzusichern.

Die europäische Dimension: Ein Tropfen auf den heißen Stein?

Betrachtet man den breiteren Kontext, wird jedoch schnell die geldpolitische Krux des DeepTech-Standorts sichtbar. Das deutsche Wagniskapitalvolumen ist von 24,7 Milliarden US-Dollar (2021) auf magere 9,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 2023 eingebrochen und dürfte sich Daten der JHS-Studie zufolge für 2025 auf nur noch rund 6,1 Milliarden US-Dollar einpendeln. Europaweit hat sich seit 2015 zudem ein „Later Stage Gap“ von astronomischen 375 Milliarden US-Dollar aufgestaut.

Vor diesem Hintergrund sind 20 Millionen Euro nüchtern betrachtet kaum mehr als ein Tropfen auf den heißen Stein. Wer DeepTech-Hardware im Bereich neuer Materialien oder Robotik skaliert, weiß, dass der Bau einer einzigen Pilotanlage oder Fabrik oft schon dreistellige Millionenbeträge verschlingt.

Der wahre Wert des Fonds liegt daher nicht in seiner absoluten Größe, sondern in seiner Funktion als Katalysator und Validierungsstempel. Wenn eine renommierte, langfristig orientierte Stiftung als Ankerinvestor vorangeht, signalisiert dies dem Markt Stabilität. Das Ziel muss es sein, über dieses Vehikel dringend benötigtes privates Co-Investment anzuziehen.

Das Netzwerk: Mehr als nur warmes Geld

Für Gründerinnen und Gründer ist bei der Auswahl eines VCs das Netzwerk oft entscheidender als die reine Summe auf dem Konto. Die Struktur der Investmentplattform unterscheidet sich vom klassischen, rein monetär getriebenen VC-Ansatz durch eine strikte Zweiteilung:

• Marvelous Capital: Verantwortet das reine Fondsmanagement und investiert über den Scito Fund sowie den hauseigenen Frühphasenfonds Marvelous Ventures.
• Marvelous Catalyst: Agiert als dezidierte operative Einheit. Sie soll die Start-ups praxisnah dabei begleiten, die Brücke zur Industrie zu schlagen – von der Marktvalidierung über die Pilotierung bis hin zu echten Abnahmeverträgen (Offtake-Agreements).

Der Realitätscheck für Gründer*innen: Sektoren und Ticketgrößen

Wer sollte den Fonds auf dem Schirm haben? Der Fokus liegt scharf eingegrenzt auf drei kapitalintensiven Feldern mit hoher gesellschaftlicher und ökologischer Relevanz:

1. Advanced Materials (Fortschrittliche Materialien)
2. Waste Valorization (Wertschöpfung aus Abfallströmen / Kreislaufwirtschaft)
3. Robotics und Automatisierung

Da Marvelous in der Praxis typischerweise Investment-Tickets zwischen 250.000 Euro und 3 Millionen Euro anpeilt, wird der Scito Fund primär in der Pre-Seed-, Seed- und frühen Series-A-Phase agieren. Gründer*innen dürfen also nicht erwarten, dass Marvelous die gesamte Wachstumsreise bis zum Einhorn im Alleingang finanziert. Stattdessen holt man sich ein industriell vernetztes Team an Bord, das als Türöffner für nachfolgende, größere internationale Finanzierungsrunden dienen kann.

Fazit: Ein wichtiges Vorbild mit begrenzter Reichweite

Der Marvelous Scito Fund ist ein hochgradig spannendes Vorzeigeprojekt für das deutsche Innovationsökosystem. Er zeigt exemplarisch, wie gemeinnütziges Stiftungskapital, das von Natur aus einen langen Anlagehorizont besitzt, als moderner Innovationsmotor fungieren kann. Ulrich Müller, Finanzvorstand der JHS, stellt klar, dass man hierbei durchaus marktgerechte Renditen anstrebt, diese aber konsequent mit einer wirkungsorientierten Nachhaltigkeitsstrategie verbindet.

Für DeepTech-Start-ups in den genannten Fokussektoren ist die Nachricht ein echter Lichtblick. Dennoch bleibt die fundamentale Wahrheit bestehen: Für den finalen, globalen Roll-out großer Hardware-Innovationen werden Gründer*innen auch in Zukunft zwingend ein komplexes Finanzierungsmosaik aus staatlichen Geldern, strategischen Industriepartnern und internationalen Großfonds zusammensetzen müssen. Der Scito Fund ist dafür ein exzellentes Fundament – das teure Fabrikgebäude müssen die Gründer*innen aber nach wie vor selbst hochziehen.

Das in Bonn ansässige FemTech-Start-up Femi-ON hat den Abschluss seiner Seed-Finanzierungsrunde – über die genaue Summe wurde Stillschweigen vereinbart – bekannt gegeben. Neben der NRW.BANK und Der Digitaler Hub Region Bonn AG beteiligen sich mehrere Business Angels an dem Unternehmen. Das Kapital soll in die weitere Produktentwicklung, den Start von Pilotprojekten sowie in die Vorbereitung der Medizinproduktezulassung fließen.

Der Ansatz: Niederfrequente Vibration statt Medikamente

Hinter Femi-ON steht das interdisziplinäre Gründungsteam um Meike Kreutel, Alexej Domnich und Marion Schink. Das Start-up adressiert ein weitverbreitetes medizinisches Problem: Millionen Frauen leiden unter starken Menstruationsbeschwerden (Dysmenorrhoe) oder Endometriose. Bisherige Therapieansätze stützen sich häufig auf hormonelle Präparate oder Schmerzmittel.

Femi-ON entwickelt mit den Konzepten „Tamp-ON“ und „Ring-ON“ hardwarebasierte Medizinprodukte, die im Körper getragen werden sollen.

• Geplante Wirkungsweise: Die Schmerzlinderung soll durch niederfrequente Vibrationsenergie erfolgen, die gezielt an der Schmerzquelle ansetzt und die Weiterleitung der Schmerzsignale über die Nerven modulieren soll.
• Materialien: Die wiederverwendbaren Devices sollen aus biokompatiblen Materialien gefertigt werden.
• Digitale Anbindung: Die Hardware wird via Bluetooth über eine eigene App gesteuert, die den Nutzerinnen ein individuelles Tracking ihrer Symptome ermöglichen soll.

Die Entwicklung des Unternehmens wurde in der Frühphase bereits durch verschiedene Institutionen gestützt. Femi-ON durchlief den Inkubator der Impact Factory in Duisburg, erhielt das Gründungsstipendium NRW und war Teil des Investment SHEroes Accelerator-Programms des Digital Hub Bonn, der nun auch als Investor auftritt.

Marktumfeld: Chancen und regulatorische Hürden

Der FemTech-Sektor verzeichnet international ein starkes Wachstum. Doch der hardwarebasierte MedTech-Bereich, in dem Femi-ON agiert, ist mit spezifischen Herausforderungen verbunden. Ein kritischer Blick auf das Geschäftsmodell zeigt die zentralen Meilensteine, die das Start-up noch nehmen muss.

Technologie- und Marktabgrenzung

Kritische Einordnung des Markteintritts

1. Zulassung als Bottleneck: Die Zertifizierung als Medizinprodukt nach der strengen europäischen Medical Device Regulation (MDR) für ein Device, das in den Körper eingeführt wird, ist kosten- und zeitintensiv. Diese Phase entscheidet maßgeblich über die Überlebensfähigkeit von MedTech-Start-ups.
2. Nutzer*innenakzeptanz: Zwar wächst der Markt für Gesundheits-Wearables stetig, doch die Hürde, ein smartes Device vaginal einzuführen und per App zu steuern, erfordert Aufklärungsarbeit. Der Vorteil gegenüber externen Schmerzgeräten, die oft sichtbare Kabel oder Klebepads erfordern, liegt in der Diskrete der Anwendung im Alltag.
3. Kund*innenakquise (CAC): Das Marketing für Produkte der Frauengesundheit unterliegt auf großen Werbenetzwerken häufig strengen und teils inkonsistenten Restriktionen. Start-ups in diesem Segment sind stark auf organisches Community-Building und B2B2C-Strategien (etwa Kooperationen mit Krankenkassen) angewiesen.

Fazit

Mit dem Abschluss der Seed-Runde sichert sich Femi-ON den finanziellen Spielraum für die kostenintensive Zertifizierungsphase. Gelingt die komplexe MDR-Zulassung, positioniert sich das Bonner Start-up in einem wachstumsstarken Markt für nicht-medikamentöse Schmerztherapien.