Das Closing der Runde erfolgte Ende des ersten Quartals 2026. Neben kicker ventures stiegen strategische Investoren aus dem Sport- und Digitalbusiness ein, darunter Markan Karajica (CEO 7NXT/Gymondo), Teamgeist Capital, Dr. Sebastian Weil (Co-Founder PadelCity), Timo Skrzypski (Ex-CEO Alemannia Aachen) sowie der VfL-Wolfsburg-Profi Maximilian Arnold, superangels und die Comvest Digital AG.

Mit dem frischen Kapital und dem neuen CTO Marco Giesen will das zehnköpfige Team die Produktentwicklung vorantreiben. Ein Relaunch der Plattform ist für den Sommer 2026 geplant. Das Beteiligungsunternehmen kicker ventures, das von Werner Wittmann und Ingo Schiller geführt wird, bringt neben Kapital auch Sportdaten-Expertise und die Reichweite der Marke kicker in die Partnerschaft ein.

Vom Athletik-Planer zum Vereins-Betriebssystem

Hinter CoTrainer steht die Fussballetics GmbH mit Sitz in Köln, die im Dezember 2022 von den Sportwissenschaftlern André Werres, Dyke Lambertz und Claudius Ludwig gegründet wurde. Ein Blick auf die Start-up-Historie zeigt eine strategische Weiterentwicklung: Das Trio startete bereits vor der offiziellen CoTrainer-Gründung mit einer Plattform, die Trainer im Amateurbereich vorstrukturierte Athletik-Trainingseinheiten lieferte. Nach einem Asset-Deal mit der Street Pro GmbH erweiterte das Team seinen Fokus zunächst auf die sportliche Entwicklung einzelner Spieler.

Mit CoTrainer folgt nun der Schritt vom inhaltlichen Anbieter zur ganzheitlichen Plattform für Vereine. „Im Amateurfußball steckt enorm viel Herzblut und enorm viel Verwaltungsaufwand, der an Ehrenamtlichen hängen bleibt“, erklärt CEO Claudius Ludwig, der das Problem aus eigener Erfahrung als Vereinsvorsitzender und Trainer kennt.

Geschäftsmodell und Markt

Der Bedarf an digitalen Lösungen im Amateurfußball ist vorhanden: Viele Vereine organisieren ihren Alltag laut CoTrainer häufig über eine Mischung aus Messenger-Gruppen, Tabellen und Zuruf. Das Start-up formuliert daher den Anspruch: „Weniger Abstimmung. Mehr Fußball“. Bislang nutzen nach Unternehmensangaben über 150 Vereine die Plattform.

Dennoch steht das Start-up vor erheblichen Markthürden:

• Hohe Marktdurchdringung: Der Bereich Team-Management ist mit etablierten Anbietern wie SpielerPlus, SportMember oder Kadermanager bereits stark besetzt. Zudem drängen datengetriebene Start-ups wie Prematch in das Ökosystem des Amateurfußballs.
• Komplexe Monetarisierung: Die Zielgruppe besteht aus ehrenamtlichen Trainern und Amateurvereinen. Bisherige Marktstandards setzen auf Freemium-Modelle oder Premium-Abos, deren Preisbereitschaft historisch begrenzt ist. B2C/B2B-Hybridmodelle in diesem Segment erfordern für Profitabilität eine hohe kritische Masse.
• Differenzierung: CoTrainer positioniert sich durch die Bündelung von Vereinsorganisation, Trainingsplanung und Spielerentwicklung in einer Plattform. Der strategische Vorteil des Unternehmens könnte in seinen Wurzeln liegen: Gelingt es, fundiertes Wissen der Trainingslehre tiefgreifend mit Management-Funktionen zu verzahnen, entstünde ein Differenzierungsmerkmal gegenüber rein administrativen Kalender- und Kassen-Apps.

Um die Nutzerakquise zu beschleunigen, kündigt CoTrainer für die Saison 2026/27 eine Amateurfußball-Initiative an, deren Details zeitnah mit einem Ausrüstungspartner präsentiert werden sollen. Ob das neu aufgestellte Produkt nach dem Sommer-Relaunch stark genug ist, um Trainer von ihren etablierten Tools zu konvertieren, wird der entscheidende Härtetest für das Kölner Start-up.

Das Industrie-KI-Start-up Kyrok hat sich 3,1 Millionen Euro in einer Pre-Seed-Runde gesichert. Angeführt wird die Finanzierungsrunde von dem europäischen Risikokapitalgeber Speedinvest. Zu den weiteren Investoren zählen Arve Capital und das Family Office des Marktführers für aktive Pharmaverpackungen Sanner. Hinzu kommen renommierte Köpfe aus Industrie und Tech: Dr. Marcell Vollmer (Ex-CPO SAP), Dr. André Heeg (BCG), Dr. Stephan Rohr (CEO TWAICE), die Langdock-Gründer Jonas Beisswenger, Tobias Kemkes und Lennard Schmidt sowie Rodrigo Martinez über HelloWorld. Mit dem frischen Kapital baut Kyrok das Betriebssystem aus, entwickelt weitere Module und erweitert gezielt das Berliner Team, um die wachsende Nachfrage zu bedienen.

Gründungshistorie und die Köpfe dahinter

Gegründet wurde Kyrok 2025 von Daniel Hofinger und Lukas Bierfreund in Berlin. Beide Gründer absolvierten die WHU und Hofinger studierte zudem an der Frankfurt School of Finance & Management. Das Duo verfügt über ein umfassendes Know-how in der Implementierung von Software bei Industriekunden. Der Wirtschaftsinformatiker Hofinger hat mit seinen bisherigen Software-Gründungen zusammengerechnet mehr als 1.200 Mittelständler betreut und achtstellige Umsätze erzielt. Noch bevor eine Zeile Code geschrieben wurde, hatten die beiden über 200 Interviews mit Entscheidern aus Pharma und Chemie geführt und in zahlreichen Werksbesuchen und Workshops die Produktions- und ERP-Prozesse im Mittelstand analysiert.

Markt und Problemstellung: Der immense Druck auf den Mittelstand

Das Start-up zielt auf den europäischen Pharma- und Chemie-Mittelstand ab. Pharma und Chemie sind nach dem Fahrzeug- und Maschinenbau der drittgrößte Industriezweig Deutschlands und stehen laut Verband der Chemischen Industrie für mehr als 560.000 Beschäftigte. Über 90 Prozent der Unternehmen sind mittelständisch geprägt. Gleichzeitig altert die Belegschaft: In der Fertigung ist heute jeder vierte Beschäftigte 55 Jahre oder älter. Gehen diese erfahrenen Fachkräfte in Rente, droht wertvolles Prozesswissen verloren zu gehen.

Während über digitale Souveränität diskutiert wird, läuft ein erheblicher Teil der deutschen Pharma- und Chemieproduktion noch auf SAP R/3 aus den 1990er-Jahren oder auf Excel. Gleichzeitig steigt der Druck auf die Lieferketten. Allein zum Jahresende 2025 bestanden laut Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) knapp 560 Lieferengpassmeldungen. Erhöht die europäische Industrie ihre Produktivität im internationalen Wettbewerb nicht, drohen weitere Produktionsverlagerungen. Alterung, Engpässe und Wettbewerbsdruck treffen damit ausgerechnet die Unternehmen am härtesten, die das Rückgrat der Branche bilden: den Mittelstand.

Das Produkt: Evolution statt aufwendiger IT-Migration

Kyroks Betriebssystem für Supply-Chain-Teams legt sich als Anwendungsebene über bestehende ERP-Systeme, ganz ohne Systemmigration, und überwindet so gewachsene Daten-Silos. Statt zwischen ERP und weiteren Anwendungen zu wechseln, arbeiten die Teams in einer modernen Oberfläche, in der industriespezifische KI-Agenten sie durch ihre Prozesse führen. Den Anfang macht der Kundenservice bei der Auftragserfassung, bevor Produktionsplanung, Materialplanung und Einkauf folgen.

Die Software lernt mit jeder Interaktion die nutzerspezifischen Verhaltensmuster besser kennen, sodass Wissen von den Köpfen ins System wandert. Die KI-Agenten übernehmen die Routine, doch die Entscheidung bleibt beim Menschen. Erste Pilotphasen bei mittelständischen Pharma- und Chemieunternehmen zeigen, dass Kyrok mehr als 80 Prozent komplexer Aufträge fehlerfrei erfasst. Bei Routineaufgaben ergeben sich ein hoher Zeitgewinn und eine deutlich reduzierte Fehlerquote. Alle Daten liegen dabei DSGVO-konform auf europäischer Infrastruktur in Frankfurt am Main.

Der „Overlay“-Ansatz als zweischneidiges Schwert

Kyroks Go-to-Market-Strategie adressiert elegant das akuteste Problem bei der Digitalisierung im Mittelstand: die immense Trägheit und die Angst vor riesigen IT-Umstellungen. Der Verzicht auf eine langwierige Systemmigration reißt die wohl höchste Einstiegshürde bei der Einführung neuer Enterprise-Software ein. Das Modell setzt darauf, die oftmals ungeliebte Bedienung von Legacy-ERP-Systemen einfach durch ein modernes, mit KI gestütztes „Frontend“ auszutauschen.

Aus unternehmerischer Sicht ist das ein brillanter Schachzug, da es die Verkaufszyklen massiv verkürzt. Langfristig muss die Branche jedoch die Frage beantworten, ob das bloße „Überstülpen“ einer intelligenten KI-Schicht einer tiefgreifenden digitalen Transformation gleichkommt. Es besteht das Risiko, dass die signifikanten technischen Schulden (Technical Debt), die tief in den Altsystemen schlummern, nur oberflächlich kaschiert werden. Die zwingend notwendige Modernisierung der fundamentalen Infrastruktur könnte durch eine gut funktionierende Oberfläche lediglich weiter in die Zukunft aufgeschoben werden.

Wettbewerb und Marktpositionierung

Der Markt für Industrie-KI und Supply-Chain-Optimierung ist lukrativ und verdichtet sich rasant. Während Kyrok mit einer fokussierten „Niche-to-Win“-Strategie gezielt auf den mittelständischen Pharma- und Chemiesektor setzt, formiert sich auf Konzernebene längst schwergewichtiger Widerstand. Big-Tech-Akteure haben das Potenzial veralteter Lieferketten erkannt und Allianzen wie die jüngste strategische Partnerschaft zwischen T-Systems und SupplyOn arbeiten intensiv daran, KI-gestützte Lieferketten auf souveränen europäischen Plattformen auszurollen.

Um sich gegen solche generalistischen und finanzstarken Großlösungen zu behaupten, wird Kyrok dauerhaft beweisen müssen, dass ihre feingranulare Branchenintegration den entscheidenden, unersetzbaren Mehrwert liefert. Hier könnte der konsequente Human-in-the-Loop-Ansatz zum stärksten Verkaufsargument gegenüber einer traditionell sicherheitsbedürftigen Zielgruppe werden. Wer hochsensible chemische oder medizinische Produktionsketten verantwortet, toleriert keine vollautonomen „Black-Box“-Entscheidungen einer KI. Kyrok hat ausgezeichnete Chancen, den Markt zu durchdringen, sofern es dem Team gelingt, nicht nur ein bequemes KI-Pflaster für veraltete SAP-Systeme zu bleiben, sondern zur unverzichtbaren Schaltzentrale für die Sicherung von essenziellem Prozesswissen heranzuwachsen.

Die europäische Food-Tech-Branche hat einen neuen Vorzeige-Deal: Der auf Food- und AgriTech spezialisierte Hamburger Investor Oyster Bay Venture Capital (unter anderem bekannt durch frühe Investments in Oatly und Air Up) hat einen erfolgreichen Exit verkündet. Das britische Portfolio-Unternehmen Nukoko, Entwickler der weltweit ersten „Bean-to-Bar“-Schokoladenalternative auf Basis von Ackerbohnen, wird vom global agierenden Zutatenhersteller Döhler übernommen. Über die finanziellen Details der Transaktion wurde Stillschweigen vereinbart.

Für Oyster Bay markiert der Deal den ersten erfolgreichen Verkauf aus dem erst vor acht Monaten geschlossenen, über 100 Millionen Euro schweren zweiten Fonds. „Für uns ist der erfolgreiche Exit von Nukoko ein herausragendes Beispiel dafür, wie europäische Food-Tech-Innovationen globale Herausforderungen lösen können“, erklärt Philip Stark, Principal von Oyster Bay Venture Capital. Doch jenseits der üblichen PR-Rhetorik offenbart der Deal einen tiefgreifenden Strukturwandel im Markt für Süßwaren. Zeit für eine fundierte Einordnung für Gründer und Investoren.

Der Markt: Warum Kakao zum Krisenrohstoff mutiert

Die traditionelle Schokoladenindustrie steht massiv unter Druck. Drastische Ernteausfälle in Westafrika – bedingt durch extreme Wetterphänomene und Pflanzenkrankheiten – ließen die Kakaopreise an den Rohstoffbörsen in den letzten zwei Jahren zeitweise auf historische Rekordhöhen explodieren. Hinzu kommt ein verschärftes regulatorisches Umfeld in Europa: Die EU-Verordnung für entwaldungsfreie Lieferketten (EUDR) zwingt Konzerne zu lückenlosen Nachweisen, dass für ihre Produkte keine Wälder gerodet wurden – in kleinteiligen afrikanischen Kooperativen ein administrativer Kraftakt.

Das Zeitfenster für „Alt-Choc“ (Alternative Schokolade) steht damit weit offen. Startups, die den Geschmack, das Schmelzverhalten und die Textur von Schokolade ohne Kakaobasis replizieren können, rennen in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Lebensmittelkonzerne offene Türen ein. Neuartige Rohstofflösungen sind längst kein reines Nachhaltigkeits-Gadget mehr, sondern eine Frage der wirtschaftlichen Resilienz.

Das Geschäftsmodell: Als „Intel Inside“ in die industrielle Skalierung

Nukoko, 2022 unter anderem vom Pflanzenbiologen Prof. David Salt gegründet, nutzt einen geschützten Fermentationsprozess, um heimische Ackerbohnen in eine geschmackliche Schokoladenalternative zu verwandeln. Die strategischen Vorteile: Ackerbohnen (Faba Beans) können kostengünstig und stabil in Europa angebaut werden, was Lieferketten verkürzt und das Abholzungsrisiko eliminiert. Zudem punktet das Endprodukt mit einem vorteilhaften Nährwertprofil und erlaubt zuckerreduzierte Rezepturen.

Dennoch standen die Briten vor der klassischen Sollbruchstelle junger DeepFood-Tech-Unternehmen: dem kapitalintensiven Sprung von der Pilotphase in die industrielle Massenproduktion (CapEx). Genau an dieser Schnittstelle greift das strategische Kalkül der Übernahme durch Döhler. Als internationaler Gigant im Bereich technologiebasierter Zutaten-Systeme verfügt Döhler über die nötigen globalen Produktionskapazitäten und Vertriebskanäle. Für Nukoko bedeutet dies den sofortigen Zugriff auf weltweite Skaleneffekte. Statt mühsam und teuer eine eigene Consumer-Brand im Einzelhandel aufzubauen, etabliert sich das Start-up als funktionale B2B-Zutat – quasi als das „Intel Inside“ für die Süßwarenindustrie der nächsten Dekade.

Die drei Hürden der Kakaofreiheit

Trotz des Exit-Erfolgs ist das Segment kein Selbstläufer. Wer den Markt erobern will, muss drei zentrale Herausforderungen lösen:

1. Die Kennzeichnungshürde: In der Europäischen Union ist der Begriff „Schokolade“ über die Kakaoverordnung streng geschützt. Da Nukoko ohne Kakaobestandteile auskommt, müssen Hersteller*innen auf Bezeichnungen wie „kakaofreier Überzug“ oder „Süßware nach Schokoladenart“ ausweichen. Das erfordert erhebliche Aufklärungsarbeit am Point of Sale.
2. Die Preisparität: Obwohl die Ackerbohne als agrarischer Rohstoff günstig ist, sind die biotechnologischen Fermentations- und Verarbeitungsschritte hochkomplex. Um im Massenmarkt konventionelle Schokolade zu verdrängen, müssen die Produktionskosten pro Tonne drastisch sinken. Ob Döhler diesen Skaleneffekt schnell genug erzwingen kann, bleibt abzuwarten.
3. Die sensorische Akzeptanz: Die Geschichte der pflanzlichen Fleisch- und Milchalternativen zeigt: Sobald Konsument*innen geschmackliche Kompromisse eingehen müssen, bricht die Wiederkaufsrate ein. Nukoko muss den Beweis erbringen, dass die „Ackerbohnen-Illusion“ auch im industriellen Großmaßstab das anspruchsvolle Schmelzverhalten echter Kakaobutter im Mund imitiert.

Wettbewerber-Check: Wer dominiert den Markt?

Der Exit von Nukoko bringt zusätzliche Dynamik in ein hochkompetitives Marktumfeld, in dem auch deutsche Pioniere bereits eine dominierende Rolle spielen. Ein prominentes Beispiel ist das Münchner Start-up Planet A Foods. Die Gründergeschwister Max und Sara Marquart setzen bei ihrer Kakaoalternative auf die Fermentation von Hafer und Sonnenblumenkernen. Mit großem Erfolg: Ihre Ingredient-Marke ChoViva gilt derzeit als absoluter Platzhirsch im DACH-Raum und ist bereits fest in bekannte Großprodukte wie Nestlés Choco Crossies, im Sortiment von Griesson sowie in diversen REWE-Eigenmarken integriert. Das Münchner Unternehmen fokussiert sich dabei stark auf eine sichtbare B2B2C-Markenstrategie und tritt durch offensives Co-Branding auf den Verpackungen direkt mit den Endkonsumenten in Kontakt.

Ebenfalls um Marktanteile kämpft das Londoner Start-up WNWN Food Labs, das für seine Schokoladenalternative auf eine technologische Basis aus Gerste und Johannisbrot vertraut. Während das britische Unternehmen in der Vergangenheit vor allem durch PR-wirksame, limitierte Direct-to-Consumer-Testläufe viel mediale Aufmerksamkeit auf sich zog, forciert es nun ebenfalls eine strategische Neuausrichtung und baut seine lukrativen B2B-Partnerschaften mit der Industrie weiter aus.

Fazit & Takeaways für die StartingUp-Community

Der Deal zwischen Oyster Bay, Nukoko und Döhler liefert wertvolle Learnings für die europäische Startup-Szene:

• B2B schlägt D2C im FoodTech: Die Ära, in der Risikokapitalgeber unbegrenzt Millionen in den Aufbau neuer, kapitalintensiver Consumer-Lebensmittelmarken gepumpt haben, ist vorerst vorbei. Gefragt sind Enabler: Start-ups, die als Zulieferer existenzielle Probleme der Industrie (Lieferkettensicherheit, CO2-Reduktion, Rohstoffknappheit) lösen.
• Frühzeitige Kooperation mit Corporates: DeepFood-Tech ist zutiefst hardwaregetrieben. Die Allianz mit einem etablierten Industrie-Schwergewicht löst das größte Wachstumsproblem junger Tech-Unternehmen: den extrem teuren Bau eigener Großanlagen.
• Fokus auf heimische Rohstoff-Resilienz: Die Nutzung europäischer Agrarprodukte (wie Ackerbohnen oder Hafer) trifft den Nerv von Impact-Investoren. Start-ups, die sich von volatilen, geopolitisch anfälligen globalen Lieferketten entkoppeln, sichern sich einen fundamentalen Wettbewerbsvorteil.

Dass Innovation nicht gleich Innovation ist, zeigt sich beim Blick auf die nackten Zahlen. Für das aktuelle Ranking wurden Start-up-Neugründungen und Patentanmeldungen pro 100.000 Einwohner (Stand Ende 2024) analysiert sowie eine KI-gestützte Schlagwortsuche in den Koalitionsverträgen der Landesregierungen durchgeführt. Das vermeintliche Ergebnis: Ein klares Süd-Nord-Gefälle mit Baden-Württemberg auf Platz 1 und Berlin abgeschlagen auf Platz 7.

Für Gründerinnen und Gründer greift diese Interpretation jedoch zu kurz.

Der Süden dominiert die Hardware – aus gutem Grund

Im Gesamtranking sichert sich Baden-Württemberg den Spitzenplatz, gefolgt von Nordrhein-Westfalen und Hamburg. Das „Ländle“ glänzt vor allem mit einem Spitzenwert von 135 Patentanmeldungen pro 100.000 Einwohner*innen. Auf dem Papier ist das der absolute Innovationssieg.

Und tatsächlich: Wer im Bereich DeepTech, Industrie 4.0, Medizintechnik oder Hardware gründet, findet im Süden (Baden-Württemberg auf Platz 1, Bayern auf Platz 5 mit 95 Patenten) das perfekte Ökosystem. Hier trifft Gründungsgeist auf den industriellen Mittelstand und die entsprechende Forschungslandschaft.

Das Berlin-Paradoxon: Warum die Patent-Kritik ins Leere läuft

Die eigentliche Überraschung der Studie: Berlin verteidigt zwar mit knapp 17 Start-ups je 100.000 Einwohner*innen einsam die Spitze bei der Gründungsdynamik, stürzt im Gesamtranking aber auf Platz 7 ab. Die Studienautor*innen bemängeln die niedrige Patentquote (Platz 12) der Hauptstadt.

StartingUp-Einordnung: Hier beißt sich die Methodik der Studie mit der Realität der Digitalwirtschaft. In Deutschland und Europa sind Software, Algorithmen und rein digitale Geschäftsmodelle rechtlich kaum patentierbar. Da Berlin das Epizentrum für SaaS-, FinTech- und Plattform-Start-ups ist, kann die Stadt in dieser Statistik nicht glänzen. Ein Mangel an Innovation ist das jedoch nicht – es ist schlicht die Natur digitaler Produkte, die sich über Schnelligkeit und Netzwerkeffekte schützen, nicht über Patentämter.

Buzzword-Bingo in der Landespolitik

Ein weiterer Minuspunkt für Berlin im Ranking: In den politischen Dokumenten der Hauptstadt tauchen Begriffe wie „Innovation“ oder „Digitalisierung“ seltener auf als in den Verträgen der südlichen Flächenländer (Platz 15 für Berlin).

Auch hier sollten Gründer*innen gelassen bleiben. Ob ein Ökosystem funktioniert, entscheidet sich nicht an der Anzahl der Buzzwords in einem Koalitionsvertrag, sondern an der gelebten Praxis: Wie schnell arbeiten die Behörden? Wie steht es um die Vergabe von Fördermitteln (z. B. IBB oder Landes-Stipendien)? In der Realität zeigen sich die Stadtstaaten hier oft agiler als bürokratische Flächenländer, selbst wenn dort „Digitalisierung“ auf jeder Seite des Parteiprogramms steht.

Bittere Realität im Nordosten

Abseits der Methodik-Kritik zeigt die Studie jedoch einen schmerzhaften und realen Trend: Das Abdriften des Nordostens. Mecklenburg-Vorpommern bildet das Schlusslicht des Rankings (Platz 16), gefolgt von Brandenburg (Platz 15) und Sachsen-Anhalt (Platz 14). Mit statistisch nur einer Start-up-Gründung und sieben Patenten je 100.000 Einwohner*innen in MV herrscht hier nach wie vor strukturelle Flaute. Für Gründer*innen fehlen in diesen Regionen oft die kritische Masse an Talenten, Investoren und relevanten Netzwerken.

Unser Fazit für die Praxis: Augen auf bei der Standortwahl

Das Ranking der BSBI liefert wertvolle Daten, muss aber je nach Geschäftsmodell völlig anders gelesen werden:

• Du gründest Software, B2C oder Plattformen? Lass dich vom Ranking nicht täuschen. Berlin, Hamburg (Platz 3) und die Metropolregionen bleiben aufgrund des Talentpools und der VC-Dichte deine erste Wahl.
• Du gründest im Bereich Hardware, Robotics oder DeepTech? Hier hat die Studie recht: In Baden-Württemberg und Bayern sitzt das industrielle Rückgrat, das du für Pilotprojekte, Patente und B2B-Kooperationen brauchst.

Der Technologie- und KI-Hype erreicht seinen vorläufigen Höhepunkt. Den Auftakt macht das Raumfahrtunternehmen SpaceX mit einer schwindelerregenden Bewertung von rund 1,8 Billionen US-Dollar (Stand 15.06.26) nach erfolgfreichem Börsenstart. Auch das ChatGPT-Mutterunternehmen OpenAI (rund 1,0 Billionen US-Dollar) und der KI-Rivale Anthropic (0,9 Billionen US-Dollar) haben ihre Börsenplatzierungen bereits in Stellung gebracht.

Für das Ökosystem der Venture-Capital-Geber*innen und Gründer*innen ist das ein massives Signal: Nach Jahren der Zurückhaltung ist der IPO-Markt zurück, und er ist größer als je zuvor. Zusammen bringen es die drei Unternehmen auf eine Marktkapitalisierung von rund 3,7 Billionen US-Dollar – fast doppelt so viel wie alle DAX-Konzerne zusammen.

Doch abseits der Feierstimmung im Silicon Valley drängt sich eine weitaus unbequemere Frage auf, die das Multi Family Office FINVIA in einem aktuellen Beitrag thematisiert: Sind diese Börsengänge wirklich der Beginn eines neuen technologischen Superzyklus – oder das finale Symptom einer extremen Überhitzung?

Der Fluch des Höhepunkts

Die Finanzgeschichte liefert ein klares, warnendes Muster: Wenn unangefochtene Marktführer an die Börse gehen, wählen sie meist den Zeitpunkt der maximalen Euphorie. Das war beim IPO von Goldman Sachs 1999 (mitten in der Dotcom-Blase) so, bei Blackstone 2007 (am Vorabend der Finanzkrise) und bei Glencore 2011 (am Ende des Rohstoff-Booms). Häufig markierten genau diese Mega-IPOs den Zenit des Marktes, woraufhin Anleger*innen jahrelange Durststrecken in Kauf nehmen mussten.

Die Skepsis ist angebracht. Denn während die gigantischen Bewertungen für SpaceX und OpenAI Zukunftsvisionen von AGI (Artificial General Intelligence) und der Mars-Kolonialisierung einpreisen, sieht die fundamentale Realität oft komplexer aus: Branchenmedien berichteten für SpaceX in den vergangenen Expansionsjahren wiederholt von Nettoverlusten im Milliardenbereich, und auch bei OpenAI zweifeln Kritiker*innen daran, wie schnell sich die gewaltigen Ausgaben für die KI-Infrastruktur jemals nachhaltig refinanzieren lassen.

Die Illusion der passiven Streuung: ETFs als unfreiwillige Käufer

Das eigentliche Problem, auf das die FINVIA-Analyse hinweist, liegt jedoch in der Mechanik der modernen Finanzmärkte, genauer gesagt bei passiven Indexfonds (ETFs). Der „MSCI World“ gilt unter Anleger*innen – vom Privatinvestierenden bis zum Start-up-Gründenden nach dem ersten Exit – als Inbegriff der Risikostreuung. Doch diese globale Diversifikation läuft Gefahr, in eine erhebliche Schieflage zu geraten.

Sobald SpaceX und Co. gelistet werden, saugen die großen Indizes sie automatisch auf. Der Index-Anbieter MSCI verfügt über einen „Fast-Track-Mechanismus“, durch den Giganten wie SpaceX schon nach wenigen Handelstagen in den MSCI World gespült werden können. Das Besondere daran: Sollte SpaceX, wie in Marktpreisen angedeutet, anfangs nur einen geringen Teil seiner Aktien als Streubesitz (Free Float) in den freien Handel bringen, prallt die automatische, gigantische Nachfrage der ETF-Anbieter*innen auf ein stark verknapptes Angebot. Das kann die Kurse kurzfristig künstlich in die Höhe treiben.

ETF-Anleger*innen kaufen diese neu gelisteten, maximal teuren Aktien am Ende blind mit ein. Zwar machen sie anfangs wegen des geringen Streubesitzes nur Bruchteile eines Prozents im Index aus, doch Expert*innen warnen, dass dieses Gewicht bei vollständiger Platzierung mittelfristig massiv anwachsen könnte. Der MSCI World, der heute ohnehin schon zu über 70 Prozent aus US-Aktien (und hier primär Big Tech) besteht, mutiert damit immer weiter zur konzentrierten Branchenwette.

Kritische Einordnung: Zwischen Substanz und Geschäftsmodell

Wie belastbar sind die Warnungen? Eine journalistische Überprüfung der aktuellen Marktdynamik zeigt: Die Risiken der Index-Integration sind hochaktuell und absolut real. Das beweist unter anderem der Umgang des Index-Betreibers S&P Dow Jones. Während der MSCI World Neulinge unter bestimmten Bedingungen sehr schnell integriert, sieht das Regelwerk des S&P 500 – des wichtigsten Index der Welt – strenge, historische Rentabilitätskriterien vor. Solange Tech-Giganten in ihren Wachstumsphasen keine anhaltende Netto-Profitabilität nachweisen können, bleibt ihnen dieser Markt verschlossen. Der weltweite MSCI World hingegen gewichtet primär nach Marktkapitalisierung und schluckt die Risiken ungefiltert.

Gleichzeitig gilt es, die Perspektive des Absenders FINVIA kritisch zu hinterfragen. Als Family Office hat das Unternehmen ein naturgemäßes Interesse daran, die Vorzüge einer aktiv gemanagten, strategisch strukturierten Vermögensverwaltung gegenüber rein passiven, billigen ETF-Produkten zu betonen. Der Rat, „nicht alles in einen MSCI World zu stecken“, sondern Portfolios aktiv über alternative Anlageklassen und Regionen zu streuen, ist ein klassisches Kernargument dieser Branche. Falsch wird die strukturelle Analyse des Index-Risikos dadurch jedoch nicht.

Die Dimensionen der anstehenden IPOs sprengen bisherige Denkmuster. Sollten erhebliche Anteile dieser Emissionen direkt an Kleinanleger*innen und über die Index-Zwangskäufe der ETFs in den Markt gedrückt werden, droht eine massive Risikoverlagerung: Während Gründer*innen, Insider*innen und frühe VC-Investor*innen historische Multiples realisieren und Liquidität generieren, wird das langfristige Profitabilitätsrisiko der Tech-Visionen direkt in die Depots der passiven Welt-Anleger*innen weitergereicht.

Fazit für die StartingUp-Community

Für die Start-up-Szene sind die Mega-Börsengänge ein zweischneidiges Schwert. Auf der einen Seite beweisen sie eindrucksvoll, dass echte „DeepTech“-Visionen vom Kapitalmarkt mit astronomischen Summen honoriert werden. Das verschiebt die Bewertungsmaßstäbe für die gesamte Venture-Capital-Landschaft nach oben.

Auf der anderen Seite offenbaren sie die wachsende Fragilität unhinterfragter, passiver Geldanlage. Wer heute blind auf einen Welt-ETF setzt, geht de facto die Wette ein, dass die teuersten Privatunternehmen der Wirtschaftsgeschichte ihre enormen Versprechen auf Jahrzehnte hinaus fehlerfrei einlösen werden. Für Gründer*innen und Unternehmer*innen, die durch das eigene Unternehmen ohnehin ein massives Klumpenrisiko im Tech-Sektor tragen, lautet die harte Lektion für das Privatvermögen: Echte Diversifikation erfordert wieder aktives Nachdenken – der simple Dauerauftrag auf den „MSCI World“ greift in Zeiten dieser neuen Mega-IPOs zu kurz.

Disclaimer (Rechtlicher Hinweis): Dieser Artikel dient ausschließlich Informationszwecken und stellt keine Anlageberatung, Handlungsempfehlung oder Aufforderung zum Kauf oder Verkauf von Wertpapieren dar. Jedes Investment an den Finanzmärkten ist mit Risiken bis hin zum Totalverlust verbunden. Redaktion und Verlag übernehmen keine Haftung für Entscheidungen, die auf Basis dieser Berichterstattung getroffen werden.

Die Idee zu Mietz entstand aus einem klassischen „Pain Point“, den zahllose Wohnungssuchende in Metropolen kennen. Co-Gründerin und Geschäftsführerin Lena Tuckermann verbrachte 2021 auf der Suche nach einer Wohnung in Hamburg hochgerechnet über 50 Stunden damit, Vermieter*innen erfolglos per E-Mail anzuschreiben. Gemeinsam mit Mitgründer Johann Kim rief sie daraufhin Mietz ins Leben. Das erklärte Ziel: den Bewerbungs- und Vermietungsprozess radikal zu digitalisieren und drastisch zu verkürzen.

Das Geschäftsmodell: Swipe-Prinzip für die Wohnungssuche

Das Kernstück der Mietz-App adaptiert das bewährte Swipe-Prinzip bekannter Dating-Apps für den Immobilienmarkt. Wohnungssuchende legen ein detailliertes Profil samt verifizierter Dokumente an und „swipen“ sich durch passende Angebote. Gibt es von Seiten des Vermieters – der vorab Kriterien definiert – ein „Match“, können beide Parteien interagieren.

Während die App für Suchende kostenlos ist, monetarisiert sich Mietz über professionelle Vermieter, Makler und Wohnungsunternehmen. Diese zahlen für ein volldigitales Bewerbermanagement, das unübersichtliche E-Mail-Fluten verhindert und sämtliche Schritte bis zur Dokumentenprüfung und dem Vertragsabschluss bündelt. Dass dieses Konzept Potenzial hat, sahen auch prominente Angel-Investor*innen: So stiegen in der Vergangenheit unter anderem Shutterstock-Gründer Jon Oringer, Fußballprofi Mario Götze und Investorin Christine Kiefer bei dem PropTech ein.

Bereits heute verzeichnet Mietz über 150.000 wohnungssuchende Nutzer*innen und verwaltet Vermietungsprozesse für rund 30.000 Wohneinheiten.

Der strategische Deal: Synergien statt Alleingang

Durch die nun geschlossene Kooperation werden die über 37.000 Immobilienangebote von Regionalimmobilien24 künftig über Mietz zugänglich gemacht. Im Gegenzug erhalten Anbieter, die über Mietz vermarkten, zusätzliche Sichtbarkeit im Netzwerk von Regionalimmobilien24.

Lars Rupprecht, Geschäftsführer von Regionalimmobilien24, verdeutlicht den strategischen Wandel: „Wir verstehen Regionalimmobilien24 nicht als klassisches Immobilienportal, sondern als digitales Ökosystem rund um Wohnen und Finanzieren.“ Lena Tuckermann ergänzt: „Der Wohnungsmarkt braucht nicht nur mehr Reichweite, sondern vor allem intelligent vernetzte Prozesse.“

Unsere Einordnung für den Markt: Zwischen Effizienz und Realität

Für StartingUp-Leser*innen lohnt sich ein nüchterner Blick auf das Marktumfeld:

• Der Flaschenhals bleibt das Angebot: Mietz optimiert die Prozesse entlang der gesamten Vermarktungsstrecke enorm, löst aber nicht das drängendste Problem – den massiven Mangel an bezahlbarem Wohnraum in den Ballungszentren. Eine effizientere Verwaltung schafft keine neuen Wohnungen.
• Datenschutz und Diskriminierungsgefahr: Das Profil-gestützte Swipe-Modell birgt latent die Gefahr, dass Vermieter vorschnell nach oberflächlichen Kriterien oder Fotos aussortieren. Zwar steuert Mietz mit standardisierten Datenpaketen gegen, doch das System erfordert ein hohes Maß an datenschutzrechtlicher und ethischer Sensibilität.
• Wettbewerb mit den Platzhirschen: Der Markt wird von Giganten wie ImmoScout24 und Immowelt dominiert. Die größte Herausforderung für das junge Bündnis bleibt es, die breite Masse an traditionellen Vermieter*innen zu akquirieren, für die die etablierten Portale oft noch der gewohnte Standard sind.

Fazit

Regionalimmobilien24 bringt die dringend benötigte Reichweite in das Bündnis ein, während Mietz die technologische Infrastruktur für digitale Vermietungsprozesse beisteuert. Gelingt die nahtlose Einbindung der Immobilienangebote auf beiden Seiten, entsteht ein vernetztes Ökosystem, das die Immobilienvergabe spürbar modernisiert – und den etablierten Player*innen perspektivisch Marktanteile abnehmen könnte.

Angeführt von neuen Geldgebern wie Island Green Capital und Molten Ventures sowie namhaften Bestandsinvestoren wie UVC Partners, HV Capital und Lakestar, unterstreicht diese Runde den Status des Unternehmens als Europas am besten finanziertes Raumfahrt-Start-up. Doch während die Kassen für den anstehenden Qualifikationsflug der Trägerrakete „Spectrum“ gefüllt sind, bewegt sich das Unternehmen in einem hochriskanten Marktumfeld, das von geopolitischen Dynamiken und einem gnadenlosen globalen Wettbewerb geprägt ist.

Vom studentischen Pioniergeist zum industriellen Großprojekt

Die Historie von Isar Aerospace gilt als eines der Paradebeispiele im deutschen DeepTech-Ökosystem. Gegründet im Jahr 2018 unter anderem von Daniel Metzler und Josef Fleischmann, ging das Unternehmen aus der studentischen Arbeitsgruppe WARR (Wissenschaftliche Arbeitsgemeinschaft für Raketentechnik und Raumfahrt) der Technischen Universität München (TUM) hervor. Was mit Triebwerkstests auf dem Universitätsgelände begann, hat sich zu einem industriellen Großprojekt entwickelt: In Parsdorf bei München hat Isar Aerospace eine der modernsten integrierten Fabriken für Trägerraketen in Europa errichtet. Diese ist auf eine Produktionskapazität von bis zu 40 „Spectrum“-Raketen pro Jahr ausgelegt. Durch eine außergewöhnlich hohe vertikale Integration – das heißt, Design, Fertigung und Tests finden nahezu vollständig im eigenen Haus statt – versucht das Unternehmen, sich von globalen Lieferketten unabhängig zu machen.

Bemerkenswert ist jedoch der strategische Wandel in der Positionierung. Traten die Münchner in den Anfangsjahren primär als Dienstleister für zivile und kommerzielle Kleinsatelliten-Betreiber auf, rückt nun die strategische Bedeutung für die öffentliche Hand und den Verteidigungssektor ins Zentrum. CEO Daniel Metzler betont unmissverständlich: „Der Weltraum ist keine Grenze mehr; er ist die Infrastruktur nationaler Macht.“

Diese Neuausrichtung reflektiert die veränderte geopolitische Realität. Nach dem Wegfall russischer Sojus-Sicherheiten und den massiven Verzögerungen bei klassischen europäischen Trägersystemen geriet der Kontinent in eine handfeste Souveränitätskrise im All. Im Jahr 2025 verzeichnete Europa weniger als zehn orbitale Starts – ein Bruchteil der Frequenz der USA. Vor dem Hintergrund der sicherheitspolitischen Agenda der Bundesregierung unter Kanzler Friedrich Merz ist der „autonome Zugang zum Weltraum“ zu einer Priorität in Berlin und Brüssel geworden. Isar Aerospace positioniert sich hier geschickt als europäischer Champion, um von den budgetstarken und konjunkturunabhängigen Regierungs- und Verteidigungsaufträgen zu profitieren.

„Premium-Taxi“ gegen den Massenbus

Trotz der beeindruckenden Kapitalspritze muss sich das Geschäftsmodell der Münchner an den harten Gesetzen der Marktökonomie messen lassen. Die „Spectrum“ ist als sogenannter Microlauncher (Kleinträgerrakete) konzipiert, der Nutzlasten von bis zu einer Tonne in den niedrigen Erdorbit (LEO) transportieren kann.

Branchenanalysten weisen jedoch seit Jahren auf ein inhärentes Problem dieses Segments hin: Die Betriebswirtschaft der Raumfahrt wird von enormen Skaleneffekten beherrscht. Die Transportkosten pro Kilogramm Nutzlast sind bei kleinen Raketen konstruktionsbedingt meist um ein Vielfaches höher als bei schweren Trägersystemen. Der US-Gigant SpaceX drückt mit seinen „Rideshare“-Programmen (Sammeltransporten) auf der Falcon 9 die Preise pro Kilogramm in Regionen, die für kleinere Anbieter kaum profitabel zu unterbieten sind.

Isar Aerospace muss folglich ein „Premium-Taxi“ verkaufen: Der Mehrwert für Kund*innen liegt nicht im günstigsten Preis, sondern in der Flexibilität – der punktgenauen Platzierung im Wunsch-Orbit und der Unabhängigkeit von den Zeitplänen großer Sammelflüge. Ob der rein kommerzielle Markt dauerhaft bereit ist, diesen Aufpreis in großem Stil zu zahlen, bleibt in der Branche umstritten. Der verstärkte Fokus auf staatliche Akteur*innen und Verteidigungsprojekte erscheint daher als logischer strategischer Schritt, da in diesem Segment Versorgungssicherheit und geopolitische Unabhängigkeit schwerer wiegen als der reine Ticketpreis.

Gedränge an den Startrampen

Isar Aerospace ist auf diesem Markt keineswegs allein. International hat das US-neuseeländische Unternehmen Rocket Lab mit seiner „Electron“-Rakete seit Jahren den kommerziellen Betrieb für Kleinträger etabliert und demonstriert, dass das Modell operativ funktionieren kann.

Auch im europäischen Raum ist die Konkurrenz aktiv: Die Rocket Factory Augsburg (RFA) verfolgt mit der „RFA One“ ein ähnliches Nutzlastsegment, setzt dabei jedoch auf einen konsequenten Low-Cost-Ansatz durch die Verwendung von modifizierten Industriekomponenten. Daneben positioniert sich das baden-württembergische Unternehmen HyImpulse mit innovativen Hybridantrieben. Unter Branchenkennern gilt es als unwahrscheinlich, dass der europäische Markt langfristig Raum für mehrere Microlauncher-Anbieter*innen bietet. Eine Konsolidierung des Marktes in den kommenden Jahren gilt als wahrscheinlich.

Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Für das europäische DeepTech-Segment ist diese 270-Millionen-Euro-Runde ein historisches und wichtiges Signal. Sie beweist, dass europäische Investoren und internationale Konsortien bereit sind, kapitalintensive Hardware-Innovationen über lange Zyklen hinweg zu tragen – eine Disziplin, die traditionell stark von US-amerikanischem Risikokapital dominiert wird.

Gleichzeitig verdeutlicht der Case Isar Aerospace, dass die Skalierung im High-Tech-Bereich zunehmend eine politische und strategische Dimension besitzt. Das frische Kapital sichert dem Unternehmen die nötige Runway, um die Serienfertigung hochzufahren und das System final zu etablieren.

Der entscheidende Meilenstein steht jedoch unmittelbar bevor: Zwischen dem 15. und 21. Juni 2026 öffnet sich das Startfenster für den Qualifikationsflug „Onward and Upward“ am norwegischen Weltraumbahnhof Andøya Space. Dieser Flug wird wohl die Stunde der Wahrheit: Hier muss die „Spectrum“ beweisen, dass sie den Schritt von einer herausragenden deutschen Ingenieursleistung und einem perfekt finanzierten Businessplan in die Erdumlaufbahn erfolgreich vollziehen kann.

Wer sich heute als Coach oder Berater*in selbständig macht, steht oft vor einer unüberwindbaren Wand aus Server-Einstellungen und Datenschutz-Hürden. das junge Stuttgarter Start-up Mevio will den Aufbau eines digitalen Business nun radikal vereinfachen – per Chat-Befehl statt Website-Baukasten. Das Start-up verspricht ein komplettes Business, gesteuert über den heimischen Messenger. Das klingt verlockend, doch hält das Geschäftsmodell der harten Realität im umkämpften Software-Markt stand?

Die Köpfe hinter der Chat-Innovation

Hinter Mevio stehen die Gründer Maja Mast und Christoph Beringer, der als Co-CEO und Technik-Experte fungiert. Die Gründungsidee entspringt dem klassischen „Scratch your own itch“-Prinzip: Maja Mast kennt die schmerzhaften, langwierigen technischen Hürden bei der Unternehmensgründung aus eigener Erfahrung. Gemeinsam mit Beringer entwickelte sie einen bewussten Gegenentwurf zu den Systemen etablierter US-Konzerne. Ihre Zielgruppe ist klar definiert: Dienstleister*innen, Berater*innen und Coaches, denen die Hürden der Digitalisierung bisher zu technisch und rechtlich zu riskant waren.

„Wir haben selbst erlebt, wie schnell man bei der Gründung oder Digitalisierung eines Angebots in technischen Themen hängen bleibt – Website, Datenschutz, Zahlungsanbieter, Automationen und zig verschiedene Tools“, erinnert sich Maja Mast an den eigenen Breaking Point. Irgendwann sei die Erkenntnis gereift: „Das muss einfacher gehen. Uns wurde klar, dass viele Menschen nicht an ihrer Idee scheitern, sondern an der technischen Komplexität drumherum.“

Der Startschuss für die Plattform fällt am 1. Juni mit einer kostenlosen Beta-Phase. Der Aufbau der ersten Version ohne große Budgets war zwar herausfordernd, wie Mast einräumt, habe aber auch den Blick geschärft. „Genau dadurch mussten wir uns von Anfang an auf das Wesentliche konzentrieren: Was brauchen Nutzer*innen wirklich – und was ist eigentlich nur unnötige Komplexität?“, betont die Gründerin.

All-in-one zum Kampfpreis

Die Kernidee von Mevio ist radikal simpel: Anstatt sich durch Menüs zu klicken, tippen Nutzer*innen ihre Anforderungen in einen Messenger ein. Im Hintergrund übernimmt die Software den Rest. Sie baut die Website, digitalisiert Produkte, kümmert sich um Domain-Buchungen und wickelt Rechnungen, Terminbuchungen sowie Zahlungen automatisiert ab. Auch das Hosting von Online-Kursen gehört zum Repertoire der All-in-one-Plattform.

Abgerechnet wird über ein Abo-Modell, das bei sportlichen 20 Euro im Monat startet. Ein zentrales Verkaufsargument ist dabei die Datensicherheit. Christoph Beringer verweist auf den kompromisslosen Fokus auf europäische Server und eine absolut DSGVO-konforme Infrastruktur. Man wolle den neuen Gründer*innen die ständige Angst nehmen und ein rechtlich wasserdichtes Fundament bauen.

Doch wie finanziert man Support und Infrastruktur bei dieser extrem aggressiven Preisstrategie? „Uns war von Anfang an wichtig, eine Lösung zu bauen, die sich wirklich kleine Anbieter*innen leisten können“, verteidigt Beringer das Modell. Weil Mevio bewusst Bereiche bündle, für die Nutzer*innen sonst einzeln zahlen müssten, lasse sich vieles effizienter gestalten. Aktuell ist das Start-up komplett bootstrapped und wächst Schritt für Schritt mit der Community. Den befürchteten Support-Aufwand bei einer technisch wenig versierten Zielgruppe sieht der Co-CEO gelassen und kontert: „Unser Ziel ist ja gerade, technische Komplexität massiv zu reduzieren, damit viele Probleme gar nicht erst entstehen.“ Durch starke Automatisierung solle sich die Plattform selbsterklärend anfühlen.

Markt, Wettbewerb und der "Meta-Irrglaube"

So elegant die Idee auf dem Papier wirkt, ein journalistisch-kritischer Blick offenbart einige Sollbruchstellen. Die Pressemitteilung inszeniert Mevio markig als Gegenentwurf zu „Meta und Co.“ Doch Meta ist im Bereich Website-Building und Kurs-Hosting kein echter Wettbewerber. Die tatsächliche Konkurrenz heißt Wix, Squarespace, Shopify oder – im spezifischen Coach-Segment – Elopage, Kajabi und Digistore24. Diese Player dominieren den Markt mit ausgereiften Ökosystemen.

Warum sollten diese finanzstarken Riesen den Chat-Ansatz nicht einfach kopieren? Maja Mast gibt sich selbstbewusst: „Uns geht es nicht darum, einfach bestehende Systeme um eine Chatfunktion zu ergänzen. Der eigentliche Unterschied liegt in der Denkweise hinter dem Produkt.“ Während viele Plattformen klassisch gebaut und später vereinfacht wurden, werde Mevio von Beginn an radikal aus Nutzer*insicht gedacht. „Die Messenger-Steuerung ist deshalb für uns nicht nur ein Feature, sondern der Kern des gesamten Produkts“, stellt sie klar. Die eigentliche Herausforderung für die Konkurrenz liege darin, hochkomplexe Systeme im Nachhinein radikal zu vereinfachen, ohne die technische Infrastruktur zu verlieren.

Grenzen der Chat-Bedienung

Websites sind visuelle Medien. Eine Website intuitiv per Chat einzupflegen, mag für eine simple Landingpage gut funktionieren. Doch sobald Kund*innen individuelle Design-Anpassungen wünschen, stößt ein textbasiertes Interface schnell an seine Grenzen. Das Versprechen, das unpersönliche Klick-Chaos zu ersetzen, könnte sich in ein zähes Text-Chaos verwandeln.

Christoph Beringer weicht diesem UX-Risiko nicht aus: „Sobald es um sehr individuelle oder komplexe Design-Wünsche geht, stoßen rein textbasierte Interfaces natürlich irgendwann an Grenzen.“ Deshalb begreife man den Chat nicht als Ersatz für alles, sondern als den einfachsten Einstiegspunkt, der Geschwindigkeit und Einfachheit schaffe. „Unser Ziel ist nicht, professionelle Design-Tools komplett abzulösen, sondern Menschen die technischen Hürden am Anfang abzunehmen“, erklärt der Techniker. Um die kreative Freiheit nicht einzuschränken, kombiniert Mevio die Chat-Steuerung deshalb mit klassischen visuellen Bearbeitungsmöglichkeiten direkt im Browser. Die Zielgruppe seien ohnehin keine professionellen Web-Agenturen, sondern Menschen, die ohne Technikstress ein professionelles digitales Business aufbauen möchten.

Fazit und Ausblick

Mevio adressiert ein unbestreitbar echtes Problem: die oft unüberwindbare Wand aus Datenschutz-Hürden und Technik-Stress für Selbständige. Die garantierte DSGVO-Konformität auf europäischen Servern ist im deutschen Markt ein massiver Wettbewerbsvorteil gegenüber amerikanischen Anbieter*innen. Die Kombination aus Messenger-Steuerung und Business-Backend ist innovativ und könnte den Nerv technikmüder Gründer*innen treffen. Der Erfolg wird jedoch maßgeblich davon abhängen, ob das System im Hintergrund wirklich so fehlerfrei arbeitet wie versprochen – und ob die Zielgruppe bereit ist, visuelle Gestaltungsfreiheit gegen radikale Einfachheit einzutauschen.

Blickt man auf das kommende Jahr, bleiben die Gründer fokussiert. „Für uns wird der wichtigste Meilenstein zunächst sein, zu beweisen, dass digitale Selbständigkeit wirklich deutlich einfacher funktionieren kann“, formuliert Maja Mast das Ziel für Mitte 2027. Und die internationale Expansion? Die hat das Start-up zwar auf dem Schirm, da technische Überforderung kein rein deutsches Phänomen ist. Mast resümiert jedoch pragmatisch: „Aber im Moment konzentrieren wir uns bewusst darauf, zuerst ein starkes Fundament aufzubauen, bevor wir größere internationale Schritte gehen.“

Es ist ein alltägliches Bild auf europäischen Autobahnen: Ab dem späten Nachmittag stauen sich Lastkraftwagen in den Ein- und Ausfahrten von Raststätten, parken auf Standstreifen oder in angrenzenden Gewerbegebieten. Fahrer*innen, die ihre gesetzlich vorgeschriebenen Lenk- und Ruhezeiten strikt einhalten müssen, finden oft keinen sicheren Schlafplatz. Genau an diesem neuralgischen Punkt der Lieferkette setzt die Aparkado UG an.

Nun hat das Unternehmen im Rahmen des Programms „Business Applications and Space Solutions“ (BASS) der ESA den Zuschlag für das Projekt „Truck Parking Guidance System“ (TruPaG) erhalten. Das Ziel: Die bestehende LKW.APP soll von einer reinen Suchmaschine für Stellplätze zu einem intelligenten, vorausschauenden Parkleitsystem ausgebaut werden. Es soll historische Bewegungsdaten mit Echtzeitinformationen verknüpfen, um Parkplatzkapazitäten europaweit präzise zu prognostizieren.

Doch wie verlässlich sind solche Daten auf heillos überlasteten Asphaltpisten in der Praxis? „Wir zeigen Fahrern nicht nur, welche Parkplätze grundsätzlich verfügbar sind, sondern auch, welcher Lkw dort realistisch stehen kann, welche Services vor Ort vorhanden sind und wie hoch die aktuelle beziehungsweise erwartete Auslastung ist“, betont Aparkado-Geschäftsführer Roland Moussavi. Die Trefferquote der App kann sich dabei sehen lassen: Nach Rückmeldungen von Partnern treffen Fahrer auf den stark frequentierten europäischen Hauptrouten in rund neun von zehn Fällen genau die Situation an, die das System zuvor prophezeit hat. Moussavi räumt allerdings ein, dass die Vorhersagen in ländlichen Regionen wegen der naturgemäß dünneren Datenlage schwieriger seien. Eine theoretische hundertprozentige Genauigkeit will der Geschäftsführer ohnehin nicht versprechen. Vielmehr stehe der präventive Nutzen im Fokus: „Der eigentliche Mehrwert entsteht dabei nicht nur durch die Vorhersage selbst, sondern dadurch, dass Fahrer frühzeitig bessere Entscheidungen treffen können – bevor Zeitdruck oder Parkplatzmangel kritisch werden.“

Von der Gründung zum Branchen-Player

Die Historie von Aparkado ist bezeichnend für ein zielstrebiges Nischen-Start-up. Gegründet wurde die UG Anfang Februar 2020 von Philipp Henn und Roland Moussavi in Köln. Nachdem Henn sich Anfang 2025 beruflich neu orientiert hat, leitet Moussavi die Geschäfte heute allein. Die Prämisse der Gründer war so simpel wie ambitioniert: Die Arbeitsbedingungen von Berufskraftfahrer*innen durch konsequente Digitalisierung nachhaltig zu verbessern.

Der Start unmittelbar vor Beginn der Corona-Pandemie glich jedoch einem Kaltstart ins Ungewisse. Ohne Nutzer keine Daten, ohne Daten keine Nutzer – das klassische Plattform-Dilemma. Um den Fahrer*innen trotzdem von Tag eins an einen ersten Mehrwert zu bieten, behalf sich das Duo anfangs mit zugekauften historischen Daten. Den eigentlichen Durchbruch lieferte jedoch die Preisgestaltung. „Ein entscheidender Faktor war sicher auch, dass die App von Anfang an kostenlos nutzbar war“, blickt Moussavi zurück. Dadurch habe man organisch eine aktive Community aufgebaut und die Einstiegshürden niedrig gehalten. „Viele Fahrer sind geblieben, haben uns aktiv Feedback gegeben und uns dadurch geholfen, die App kontinuierlich weiterzuentwickeln“, so der Geschäftsführer. Ein wertvoller Daten-Schatz, der durch die neuen ESA-Informationen nun weiter optimiert wird.

Das Wachstum der vergangenen Jahre gibt dem Team recht. Mittlerweile verzeichnet die in 19 Sprachen verfügbare LKW.APP mehr als 400.000 Downloads und wird in 44 europäischen Ländern genutzt. Nach der Auszeichnung als überregionaler „Startup-Champ“ im Jahr 2022 (Bereich Mobilität) folgte Anfang 2025 der strategische Ritterschlag: Das etablierte FreightTech-Unternehmen Timocom stieg als Investor ein. Die App integriert mittlerweile zudem Echtzeitdaten der Autobahn GmbH und von Toll Collect sowie direkte Buchungsmöglichkeiten über Partner wie „Happy Trucker“ und „Travis“.

Angesichts der sechsjährigen Historie, immenser Downloadzahlen und potenter Geldgeber verwundert es, dass Aparkado noch immer als haftungsbeschränkte UG und nicht als GmbH firmiert. Auf die Frage, ob das im B2B-Vertrieb kein Vertrauenshindernis sei, flüchtet sich Moussavi in die Rolle des Pragmatikers: Für Partner sei die Rechtsform nie entscheidend gewesen, sondern das funktionierende Produkt. Nachteile im Geschäftskundenbereich bestünden nicht. Immerhin beteuert er: „Natürlich prüfen wir im Zuge des Wachstums auch, welche Unternehmensstruktur langfristig am besten zu unserer weiteren Entwicklung passt. Aber bisher war es für uns wichtiger, Substanz aufzubauen, als nur eine formale Außenwirkung zu verändern.“

B2C-Traction für die B2B-Monetarisierung

Wirtschaftlich betrachtet fährt Aparkado eine so klassische wie intelligente Plattform-Strategie. Die App richtet sich primär an die Fahrerinnen selbst. Diese nutzen die Grundfunktionen zumeist kostenlos – ein essenzieller Faktor, da die Zahlungsbereitschaft bei den oft prekär beschäftigten Fahrerinnen gegen null geht. Gleichzeitig generieren diese hunderttausenden Nutzer*innen durch ihre Smartphones wertvolle Bewegungs- und Community-Daten (Crowdsourcing).

Die Monetarisierung erfolgt konsequent im B2B-Bereich. Transportunternehmen zahlen für Abonnementmodelle, um die Routenplanung ihrer Flotten zu optimieren. Die Rechnung ist simpel: Ein(e) Fahrer*in, der/die nicht 30 Kilometer Umweg auf der Suche nach einem Parkplatz fahren muss, spart Kraftstoff, Arbeitszeit und mindert das Risiko saftiger Bußgelder wegen Lenkzeitüberschreitungen. Eine weitere, hochskalierbare Einnahmequelle ist die Bereitstellung dieser gebündelten Parkintelligenz via API für Transport-Management-Systeme (TMS) und digitale Logistikplattformen.

Die physischen Grenzen der Software

Trotz der technologischen Meilensteine muss das Geschäftsmodell kritisch hinterfragt werden. Der Markt für das Lkw-Parken ist hart umkämpft und strukturell stark limitiert:

• Die physische Grenze: Software kann Beton nicht ersetzen. Aparkado optimiert die Verteilung auf bestehende Parkplätze. Wenn jedoch entlang einer Hauptverkehrsachse ab 18 Uhr schlichtweg 110 Prozent Auslastung herrschen, kann auch die beste KI-Prognose keinen freien Platz mehr herbeizaubern.
• Der Wettbewerb: Schwergewichte wie Bosch Secure Truck Parking oder Kravag Truck Parking (R+V Versicherung) gehen das Problem teilweise an, indem sie brachliegende Flächen von Speditionen oder Messegeländen nachts als sichere Parkplätze umrüsten und buchbar machen – sie schaffen also aktiv neuen Raum. Aparkado begegnet dem zwar durch geschickte Integrationen, begibt sich damit aber in eine erhebliche Abhängigkeit von Drittanbietern und deren Datenqualität.

Droht Aparkado zur bloßen Visualisierung des reinen Parkplatzmangels zu verkommen? Moussavi kontert selbstbewusst: „Es stimmt: Software allein baut keinen neuen Parkplatz. Der Ausbau zusätzlicher Stellflächen ist dringend notwendig.“ Doch das Problem sei in der Realität komplexer als reine Kapazitätsengpässe. Häufig gebe es abseits der überfüllten Hotspots noch freie Lücken. „Das Problem ist dann weniger die physische Verfügbarkeit, sondern die fehlende Sichtbarkeit“, argumentiert der Gründer. Kein Fahrer könne sich europaweit hinter jeder Ausfahrt auskennen. Wenn die vorhandenen Alternativen aber digital sichtbar gemacht würden, steige die Nutzbarkeit enorm an. Sein Produkt sieht Moussavi folglich nicht als Konkurrenz zu den Betreibern neuer Flächen, sondern als unverzichtbare Ergänzung: „Zusätzliche Parkkapazitäten und digitale Steuerung müssen zusammengedacht werden. Unser Beitrag ist es, die vorhandene Infrastruktur sichtbarer, planbarer und effizienter nutzbar zu machen.“

Einordnung für StartingUp

Für Gründer*innen und Investor*innen ist Aparkado ein Lehrstück in Sachen „Problem-Solution-Fit“. Henn und Moussavi haben verstanden, dass man den extrem fragmentierten Logistikmarkt von unten – über die Endnutzerinnen (die Fahrerinnen) – aufrollen muss, um für die großen Player (Speditionen, TMS-Anbietende) relevant zu werden.

Die aus unserer Sicht größte Herausforderung bleibt in den kommenden Jahren, den Beweis anzutreten, dass die prädiktiven Daten den Transportunternehmen messbare Kosteneinsparungen (ROI) garantieren. Gelingt dies, hat das Kölner Start-up das Potenzial, vom reinen Helfer in der Not zum unverzichtbaren Standardwerkzeug in der europäischen Logistikinfrastruktur zu werden.

Auf die Frage nach dem zeitlichen Erreichen der Gewinnschwelle bleibt Moussavi allerdings auffallend vage und verweist lieber auf die Skalierbarkeit: „Wir wollen kein kurzfristiges Wachstum um jeden Preis, sondern ein belastbares Modell in einem Markt aufbauen, in dem Verlässlichkeit entscheidend ist“.

Konkreter wird er bei den strategischen Expansionsplänen für die kommenden 24 Monate:

• Europäische Transitmärkte: Neben Deutschland rücken vor allem Frankreich, die Benelux-Staaten, Polen und Italien mit ihrem extrem hohen Güterverkehrsaufkommen in den Fokus.
• B2B-Integrationen: Aparkado sieht großes Potenzial bei TMS-Anbietern und digitalen Plattformen, die diese Parkintelligenz direkt implementieren wollen.
• B2C-Premium-Version: Ab dem dritten Quartal soll eine kostenpflichtige Variante für die Fahrer-Community starten, um sie mit erweiterten Planungsfunktionen zu versorgen (die Basis-App bleibt gratis).

Genau in dieser Zweigleisigkeit soll laut Moussavi der Schlüssel zum langfristigen Erfolg liegen: „Gerade die Kombination aus einer starken Fahrer-Community auf der einen Seite und skalierbaren B2B-Lösungen auf der anderen Seite sehen wir langfristig als einen wichtigen strategischen Vorteil von Aparkado.“

Es ist eine Nachricht, die in der europäischen Start-up-Szene aufhorchen lässt. Der Geldregen für das erst 2021 gegründete Start-up ist laut Unternehmensangaben die bislang größte vollständig gesicherte Series-A-Finanzierung in der globalen Fusionsbranche. Unterstützt wird die Runde von Schwergewichten wie dem Energiekonzern RWE, der Bundesagentur für Sprunginnovationen (SPRIND) sowie dem EIC Fund der EU. Das ambitionierte Ziel der Macher: die kommerzielle Nutzbarmachung der Kernfusion und der Aufbau einer industriellen Pilotanlage im südhessischen Biblis.

Die Köpfe hinter dem Projekt: Symbiose aus Wissenschaft und Wirtschaft

Hinter Focused Energy steht ein klassisches, vielversprechendes Gründer-Duo. Prof. Dr. Markus Roth, Co-Founder und Chief Science Officer, forscht seit über 25 Jahren auf dem Gebiet der Laser- und Plasmaphysik an der TU Darmstadt und ist weltweit vernetzt. An seiner Seite agiert CEO Thomas Forner, ein Serial Entrepreneur mit über 20 Jahren Erfahrung im Aufbau von Technologieunternehmen.

Gegründet wurde Focused Energy als Spin-off der TU Darmstadt, beflügelt durch einen historischen Durchbruch im Dezember 2022: Am Lawrence Livermore National Laboratory (LLNL) in den USA gelang es Forschern erstmals, durch Laserfusion mehr Energie zu erzeugen, als die Laser verbrauchten. Forner und Roth nutzten das Momentum und holten maßgebliche Köpfe dieses US-Forschungsteams ins eigene Unternehmen, um das Know-how auf beiden Seiten des Atlantiks zu bündeln.

Das Geschäftsmodell: Energie der Zukunft oder lukrative Nischen?

Der Ansatz von Focused Energy basiert auf der Trägheits- bzw. Laserfusion. Winzige Brennstoffkapseln mit Wasserstoffisotopen werden durch extrem starke Laser beschossen, um die Bedingungen im Inneren der Sonne zu simulieren. Der Plan sieht vor, bis Mitte der 2030er-Jahre ein erstes Kraftwerk ans Netz zu bringen. Die aktuellen Millionen sollen vor allem in die Technologie, industrielle Lieferketten und die Infrastruktur in Biblis fließen.

Kritiker hinterfragen diese Timeline jedoch scharf. Das renommierte DIW Berlin warnt davor, dass die Kernfusion auf absehbare Zeit keinen Beitrag zur akuten Energiewende leisten wird. Forscher weisen darauf hin, dass Startups der Fusionsbranche ihr Geschäftsmodell mittelfristig anpassen könnten – weg vom Kraftwerk, hin zu Nischenprodukten wie hochpräzisen Materialprüfverfahren oder Speziallasern. Nur so ließen sich Einnahmen generieren, bevor das (noch längst nicht garantierte) Kernprodukt fertig ist.

Markt und Wettbewerb: Das Rennen der DeepTech-Milliarden

Weltweit fließen Milliarden in Start-ups, die das Energieproblem der Menschheit lösen wollen. Zu den größten europäischen Wettbewerbern zählen Marvel Fusion (ebenfalls laserbasiert), Proxima Fusion (Magneteinschluss) und Gauss Fusion.

Auch die Konkurrenz steht unter wissenschaftlicher Beobachtung: So äußerten sich Forscher des Max-Planck-Instituts zuletzt äußerst skeptisch über den Ansatz von Marvel Fusion, da dessen wissenschaftliche Details mangels Transparenz kaum überprüfbar seien. Focused Energy hat hier durch den Bezug zu den validierten LLNL-Ergebnissen einen klaren Argumentationsvorteil. Dennoch bleibt die Ingenieursaufgabe gigantisch: Aus einem singulären wissenschaftlichen Experiment muss ein dauerhaft laufendes Kraftwerk werden.

Hinter den Kulissen: Was die Erfolgsmeldungen verschweigen

Meldungen über Rekordsummen blenden die knallharten Realitäten des DeepTech-Marktes oft aus. Drei Aspekte sind für die Zukunft von Focused Energy besonders kritisch:

• Cap Table und das Verwässerungsrisiko: Eine derart massive Series A ist in Europa ein Novum, birgt für die Gründer aber strategische Gefahren. Da ein marktreifes Kraftwerk erst in über zehn Jahren realisierbar ist, werden noch mehrere kapitalintensive Runden nötig sein. Branchenkenner gehen von stark getranchten Meilenstein-Zahlungen (Milestone-Funding) aus. Liefern Forner und Roth nicht punktgenau, droht eine massive Verwässerung (Dilution) ihrer Anteile.
• Biblis gegen Silicon Valley: Technologie ist kopierbar, ein Spitzen-Team nicht. Focused Energy muss die weltweit extrem raren Experten für Plasmaphysik rekrutieren. Während US-Wettbewerber wie Commonwealth Fusion Systems mit Valley-Gehältern locken, muss das Start-up diese Talente ins beschauliche Südhessen lotsen. Ein erheblicher Teil des Kapitals dürfte direkt in Personalkosten und attraktive Mitarbeiterbeteiligungen (ESOPs) fließen.
• Das Exit-Dilemma und die regulatorische Blackbox: Klassische VC-Fonds haben Laufzeiten von zehn bis zwölf Jahren – ein Zeitraum, in dem Focused Energy voraussichtlich noch keinen kommerziellen Strom verkauft. Die Exit-Strategie läuft somit unweigerlich auf einen gigantischen künftigen Börsengang (IPO) hinaus. Zudem bleibt das regulatorische Umfeld in Deutschland unberechenbar: Zwar birgt die Kernfusion nicht die Gefahren der Kernspaltung, doch der Bau einer solchen Anlage wird extrem komplexe Genehmigungsverfahren nach sich ziehen. Die Partnerschaft mit RWE ist daher wohl primär ein strategischer Schutzschild für die kommende Lobbyarbeit.

Fazit für das Start-up-Ökosystem

Die Runde ist ein massives Signal. Sie beweist, dass europäische Investoren und staatliche Akteure mittlerweile bereit sind, bei extrem kapitalintensiven „Moonshot“-Projekten mitzuhalten. Gleichzeitig bleibt Focused Energy ein Paradebeispiel für ein High-Risk-Investment. Ob Biblis tatsächlich zur Keimzelle einer neuen Hochtechnologie-Industrie wird oder ob sich die alte sarkastische Physiker-Weisheit bewahrheitet, dass die Kernfusion „immer 30 Jahre in der Zukunft liegt“, werden die kommenden Jahre zeigen.

Die Schmerzgrenze im deutschen Mittelstand ist erreicht: Laut Angaben der KfW verbringen deutsche KMU monatlich durchschnittlich rund 32 Stunden mit rechtlichen sowie Compliance-Aufgaben, was die Wirtschaft jährlich etwa 61 Milliarden Euro kostet. Genau hier setzt das 2025 gegründete Start-up nu:legal an und hat am 27. Mai 2026 seine öffentliche Beta-Version gestartet.

Unterstützt wird das Vorhaben durch eine frische Finanzierungsrunde in Höhe von 1,3 Millionen Euro, die von Caesar Ventures angeführt wird. Carolin Gabor, Managing Partner bei Caesar Ventures, sieht in der Methodik ein klares Versprechen an den Markt: „Das Unternehmen verbindet die Erfahrung eines ehemaligen Freshfields-Teams mit KI-gestützter Technologie und anwaltlicher Prüfung, und könnte damit Rechtsprozesse im Mittelstand nachhaltig verändern“.

Vom LegalGPT-Erfolg zum eigenen Start-up

Hinter nu:legal steht Bork Morfaw, ein ehemaliger Anwalt der internationalen Wirtschaftskanzlei Freshfields. Morfaw ist in der Szene kein Unbekannter: Er entwickelte zuvor das KI-Projekt „LegalGPT“, das nach Unternehmensangaben über 200.000 Nutzer verzeichnete. Aus diesem Proof of Concept zog er eine zentrale Lehre: Generische KI-Modelle stoßen bei Haftungs- und Transparenzfragen schnell an ihre Grenzen.

Morfaw benennt das Problem offener KI-Modelle deutlich: „Viele Unternehmen nutzen bereits KI-Systeme für rechtliche Fragestellungen. Für sensible juristische Aufgaben bleiben generische Modelle jedoch oft unzuverlässig, insbesondere dann, wenn sie mit großer Selbstsicherheit falsche Antworten liefern. Für Unternehmen entsteht dadurch ein reales Risiko.“ Anfang 2025 verließ er Freshfields, um sich voll auf nu:legal zu fokussieren.

Das Produkt und der regulatorische Burggraben

Statt das Rad im gesamten Rechtswesen neu erfinden zu wollen, wählt nu:legal einen spitzen Markteintritt. Die wichtigsten Eckdaten zum Launch:

• Zum Marktstart fokussiert sich die Plattform gezielt auf Arbeitsrecht und Datenschutz, da diese Bereiche für deutsche KMU die größten operativen Hürden darstellen.
• Nutzer*innen können Prozesse wie Arbeitsverträge, Kündigungen oder Auftragsverarbeitungsverträge über die Plattform abwickeln.
• Die Datenverarbeitung findet vollständig innerhalb der EU statt , um den Vorgaben der DSGVO und dem Berufsgeheimnisschutz (BRAO, § 203 StGB) gerecht zu werden.

Diese starke Ausrichtung auf die lokale Regulatorik sieht das Start-up als entscheidenden Abwehrmechanismus gegenüber internationalen Software-Riesen. „Recht ist extrem lokal“, betont Morfaw. „Man kann US-Produkte nicht einfach übersetzen und erwarten, dass sie deutsche Arbeitsgerichte oder europäische Datenschutzanforderungen zuverlässig verstehen.“

Unsere Einordnung

Das Geschäftsmodell von nu:legal – die Kombination aus intelligenter Automatisierung und einer transparenten menschlichen Prüfung – adressiert die aktuellen Schwächen von Large Language Models (LLMs) sehr clever. „Wir glauben nicht daran, Anwälte zu ersetzen“, lautet Morfaws Vision für das Hybrid-Modell. „Wir glauben daran, juristische Expertise mithilfe von Technologie skalierbar zu machen.“

Aus Investor*innen- und Skalierungssicht ist dieser „Expert-in-the-Loop“-Ansatz jedoch ein zweischneidiges Schwert. Was die rechtliche Haftung und das Kund*innenvertrauen sichert, ist gleichzeitig der größte potenzielle Flaschenhals des Unternehmens. Ein reines Software-as-a-Service-Modell (SaaS) besticht durch marginale Kosten bei der Skalierung. Sobald jedoch hochbezahlte, menschliche Jurist*innen die KI-Ergebnisse manuell prüfen müssen, sinken die Margen und das Wachstum wird an die Verfügbarkeit von juristischen Fachkräften gekoppelt.

Mit den eingesammelten 1,3 Millionen Euro hat nu:legal nun den nötigen Runway, um zu beweisen, dass die Automatisierungstiefe der KI hoch genug ist, um den teuren menschlichen Prüfaufwand auf ein Minimum zu reduzieren. Gelingt dies, könnte das Start-up langfristig tatsächlich eine neue europäische Legal-Infrastruktur aufbauen. Bleibt der manuelle Aufwand jedoch dauerhaft hoch, droht nu:legal, statt eines hochskalierbaren Tech-Unicorns eher eine digital aufgerüstete Boutique-Kanzlei zu werden. Der Startschuss fällt nun über ein kontrolliertes Waitlist-Modell auf nulegal.eu – der Markt wird genau hinsehen.

Gesundheit ist längst zu einem Lifestyle- und Optimierungsthema geworden. Die unternehmerische Wette der neu gestarteten Allseven Healthspan GmbH lautet daher: Konsument*innen haben kein Informationsproblem mehr, sondern ein Orientierungsproblem. Während Einzelmarken und Drogerien lediglich isolierte Produkte in den Markt drücken, will das Start-up aus Caputh am Schwielowsee den Fokus auf Healthspan – also gesunde Lebensjahre – legen. Der Ansatz: Routinen und Systeme statt einzelner Dosen.

Die persönliche Überforderung als Initialzündung

Für Mitgründer Tom Strohmeier gab es keinen konkreten Auslöser für den Wechsel in den Gesundheitsmarkt, vielmehr war es ein schleichender Prozess nach dem Umzug von Berlin nach Caputh. Mit dem Abstand zum Großstadtlärm stellte er seine eigenen Gesundheitsroutinen auf den Prüfstand – und war ernüchtert. „Mit allem Zugang zu Information, den unsere Generation hat, habe ich schlechter entschieden, als ich dachte“, räumt Strohmeier offen ein. „Nicht aus Wissensmangel, sondern aus Überforderung. Genau das ist die Grundthese von Allseven: Healthspan ist kein Informationsproblem mehr, es ist ein Orientierungsproblem.“

Dass er eigentlich branchenfremd ist, sieht der Seriengründer, der seit 2009 in Bereichen wie Software, Fashion und Circular Economy unterwegs ist, als Vorteil. Es fehle dem deutschen Gesundheitsmarkt nicht an naturwissenschaftlicher Expertise, sondern an Plattform-Denken. Die Frage sei vielmehr: Wie kombiniert man Produkte sinnvoll und verbindet Routinen mit dem Alltag? Tom Strohmeier betont: „Das ist seit 17 Jahren meine Arbeit. Bei Allseven wende ich dasselbe Muster auf Gesundheitsroutinen an.“ Dass ein solches Modell trägt, beweise der britische Player Healf; dass es hierzulande fehle, zeige jeder Gang durch eine Apotheke.

Expertise trifft Unternehmergeist: Das Duo hinter Allseven

Hinter dem Start-up, das 2025 als Teil der familieneigenen TSMLA IFEEL FAITH Holding GmbH ins Leben gerufen wurde, steht Tom Strohmeier gemeinsam mit seiner Frau Sophia. Während er als Co-Founder und Gesellschafter (u.a. The Fashion Corner, nomadi) die E-Commerce- und Finanzierungsseite abdeckt, liefert die Diplom-Kauffrau das technologische Gegengewicht. Seit 2013 ist sie beim Digitalmarktplatz mobile.de tätig, aktuell als Data & AI Transformation Lead.

Finanziert ist der Marktstart bisher durch klassisches Bootstrapping über die Familienholding. Im Februar 2026 konnte das Duo zudem eine Angel-Runde über 170.000 Euro mit vier Business Angels aus dem eigenen Netzwerk abschließen. Man habe Investor*innen an Bord, die den Ansatz verstünden und aktiv mitdenken, so Tom Strohmeier. Er gibt einen Ausblick auf die weitere Kapitalisierung: „Der nächste Schritt ist eine siebenstellige Seed-Runde, die wir noch für 2026 planen. Erste Gespräche mit institutionellen Eigenkapitalgebern laufen bereits seit 2025.“

Sophia Strohmeier ergänzt, dass man durch KI-Tools das Unternehmen heute noch schlanker aufbauen könne als in der Vergangenheit. Sie stellt klar: „Disziplin in der Finanzierung ist für uns kein Zwang, sondern Grundhaltung.“

Systeme statt Dosen: Die Logik der Kuration

Die Strategie von Allseven grenzt sich von etablierten Playern ab: Keine Eigenmarke, sondern ein Kurationssystem. Zum Live-Gang umfasst das Portfolio fünf nach internen Kriterien ausgewählte Partnermarken, aus denen sich 29 Produkte und 14 Routinen (Fokus: Schlaf, Energie, Verdauung) zusammensetzen. Geplant ist eine Erweiterung in Wellen, die künftig Bereiche wie Resilienz, Herz-Kreislauf und Zyklus abdecken soll.

Beim Onboarding neuer Marken wendet das Team ein festes Ausschluss-Raster an. Wer unerlaubte Heilversprechen macht, bei den Inhaltsstoffen unterdosiert, keine Produktionstransparenz bietet oder schlichtweg nicht alltagstauglich ist, wird nicht gelistet. „Ein Produkt, das in der Analytik sauber, aber im Alltag nicht durchhaltbar ist, fliegt genauso raus“, erklärt Tom Strohmeier. „Healthspan funktioniert nur mit Konsistenz und Konsistenz scheitert am Alltag.“

Auf das Risiko angesprochen, dass Kund*innen ihre idealen Routinen zwar über Allseven entdecken, die Produkte dann aber langfristig direkt beim Hersteller abonnieren, gibt sich der Mitgründer gelassen. Er argumentiert, dass Marktplätze durch gebündelte Warenkörbe und systembasierte Abos über mehrere Marken hinweg einen Mehrwert bieten, den Einzelhersteller nicht leisten können. Er gibt an: „Wer bei uns bleibt, bleibt nicht wegen eines einzelnen Produkts. Sondern weil die Routine funktioniert und die Plattform Orientierung bietet, die es woanders nicht gibt.“ Um Lücken im Markt zu schließen, ist langfristig dennoch eine eigene „Allseven Basics“-Kollektion geplant. Das Hauptsortiment sollen jedoch kuratierte Drittmarken bleiben.

Auf den Spuren des britischen Erfolgs

Die ökonomischen Vorzeichen für die Plattform sind präsent: Der deutsche Markt für Nahrungsergänzungsmittel wuchs laut IQVIA bis Februar 2025 um rund zehn Prozent auf 4,28 Milliarden Euro. Drei Viertel der Deutschen nutzen bereits Supplements. Das britische Vorbild Healf aus London baute in unter fünf Jahren eine Community von 550.000 Kund*innen auf und knackte laut Fitt Insider Anfang 2026 die 100-Millionen-Pfund-Umsatzmarke – flankiert von Investor*innen wie Claudia Schiffer.

Ob sich das britische Konzept auf den preissensibleren DACH-Markt übertragen lässt, bleibt abzuwarten. Sophia Strohmeier differenziert: Das Kuratierungsprinzip und die Bündel-Logik seien zwar universell. Massive Anpassungen gab es jedoch bei der Daten-Architektur und der Kommunikation. Während Healf mit komplexen Profilen arbeitet, setzt Allseven auf Datensparsamkeit; der 60-Sekunden-Kompass funktioniert ohne Login. „Im deutschsprachigen Raum ist Datensparsamkeit kein UX-Hindernis, sondern ein Vertrauensanker“, betont die Daten-Expertin. „Das ist nicht nur DSGVO-Pflicht, das ist Positionierung.“

Auch die im UK-Wellness-Markt übliche emotionale Sprache werde für Deutschland sachlicher angelegt. Die Devise lautet: „Erklären statt versprechen“. Anstelle von aggressiven Rabatten setzt das Start-up auf ein monatlich kündbares Abo mit fünf Prozent Nachlass. Sophia Strohmeier ist überzeugt: „Konsistenz schlägt Couponing, sobald Menschen langfristig denken.“

Unser strategischer Realitätscheck

Trotz des schlüssig dargelegten Modells steht Allseven durchaus vor strukturellen Hürden. Durch den Verzicht auf margenstarke Eigenmarken manövriert sich das Unternehmen in eine klassische Händler*in-Position und muss in einem hart umkämpften Umfeld mit hohen Kund*innenakquisitionskosten (CAC) profitabel werden.

Tom Strohmeier begegnet dem Margen-Dilemma mit dem Fokus auf den Customer Lifetime Value (CLTV). Man wolle teures Performance-Marketing durch organischen Content-Traffic umgehen und den Warenkorbwert durch Routinen-Bundles steigern. „Wer in einem System bleibt statt in einem Produkt, bleibt länger, kauft breiter und empfiehlt häufiger“, so seine Kalkulation. Eine eigene Basics-Kollektion soll zudem in den nächsten 12 Monaten die Margenstruktur stützen.

Sophia Strohmeier skizziert bereits das Potenzial jenseits digitaler Kanäle: „Mittelfristig sehen wir Allseven als Omni-Channel-Modell. Hochdigitalisierte physische Stores, die kuratierte Produkte präsentieren und über digitale Touchpoints nahtlos in die Online-Routine überleiten. Das ist kein Retail-Experiment, sondern die logische Erweiterung der Plattform.“

Fazit

Allseven adressiert ein bestehendes Problem – die fehlende Orientierung im Markt für Inhaltsstoffe. Mit dem E-Commerce-Hintergrund der Gründer*innen und dem bewussten Verzicht auf riskante Wirkversprechen verfolgt das Start-up einen sachlichen Ansatz. Die entscheidende Herausforderung wird jedoch darin liegen, sich gegen die enorme Marktmacht etablierter Drogerieketten und Direct-to-Consumer-Giganten zu behaupten. Gelingt es, Kund*innen dauerhaft an die versprochenen Gesundheitsroutinen zu binden, könnte Allseven eine lukrative Lücke im DACH-Markt besetzen.

Mit The Green Deal erscheint eine neue digitale Sendung auf YouTube, die an das Pitch-Konzept bekannter Gründer*innenshows erinnert, die Vorzeichen jedoch komplett umdreht. Entwickelt wurde das Format von der Berliner Produktionsfirma Quintus Studios. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) unterstützt und fördert das Projekt mit rund 90.000 Euro.

Follower*innen-Power gegen Umsatzbeteiligung

Die erste Staffel umfasst laut Showrunner Philipp Lippert drei Folgen mit jeweils einer Länge von 45 bis 60 Minuten. Pro Folge stellen vier bis fünf Start-ups ihre Ideen einer rotierenden, dreiköpfigen Jury vor. Moderiert wird die Sendung von Magda Stefely, einer Österreicherin, die als Journalistin unter anderem für ARD und ZDF arbeitet.

Auf den Jury-Sesseln nehmen keine klassischen Venture-Capital-Geber (VCs) Platz, sondern populäre Gesichter der deutschsprachigen Social-Media-Landschaft. Dazu zählen unter anderem der Wissenschafts-Influencer Cedric Engels („Doktor Whatson“), die Standup-Komikerin Saskia Fröhlich, Schauspielerin und Podcasterin Marie Nasemann sowie der Politik-Influencer Alexander Prinz („Der dunkle Parabelritter“). Gemeinsam vereint die insgesamt achtköpfige Jury plattformübergreifend mehrere Millionen Zuschauer*innen.

Der entscheidende Unterschied zu traditionellen Pitch-Events liegt im Deal-Mechanismus: Die Influencer*innen unterstützen die jungen Firmen durch gemeinsame Veröffentlichungen in den sozialen Medien. Im Gegenzug erhalten sie eine prozentuale Beteiligung an dem durch diese Promotion ausgelösten Umsatz des Start-up-Produkts. Der Umfang dieser Partnerschaften – von wenigen Posts bis zu langfristigen Kooperationen – wird dabei frei verhandelt. Für Showrunner Lippert ist dieser Ansatz essenziell, da Reichweite in den sozialen Medien für Startups heutzutage ebenso wichtig sei wie finanzielle Investitionen.

Die Start-ups: B2C-Lösungen für den Alltag

Hinter dem Format steht auch ein industriepolitischer Gedanke. Laut DBU-Generalsekretär Alexander Bonde tragen grüne Start-ups erheblich zur Wirtschaftskraft der Branchen mit grünen Technologien bei. Seit 2010 steigerte dieser Sektor laut dem Green-Tech-Atlas 2025 des Umweltbundesamts seine Bruttowertschöpfung jährlich um rund fünf Prozent und stellt mehr als acht Prozent der Exporte.

Um die wirtschaftliche sowie ökologische Substanz zu sichern, wurden die teilnehmenden Start-ups im Vorfeld durch die Ecosign-Akademie für nachhaltiges Design und das Impact Hub Berlin auf Nachhaltigkeitskriterien und Geschäftsmodelltauglichkeit geprüft. Das Aufgebot der DBU-geförderten Unternehmen in der Show zeigt eine klare Fokussierung auf alltagsnahe Produkte:

• Das Start-up Phaeosynt aus Hannover präsentiert den ersten veganen Schwangerschaftstest. Dabei werden tierische Antikörper durch Alternativen auf Algenbasis ersetzt. Vertrieben wird dieses Produkt unter dem Namen „Hey Mela“.
• Fainin stellt eine digitale Plattform zum abgesicherten Verleihen, Vermieten und Teilen von Alltagsgegenständen in der Nachbarschaft vor, wie etwa Werkzeuge, Technik oder Fahrräder. Dies soll übermäßigen Konsum und die Entsorgung einsatztauglicher Hilfsmittel reduzieren.
• Ebenfalls vertreten ist das Berliner Unternehmen Moot, das massentaugliche Kleidung zu 100 Prozent aus entsorgten Textilien produziert.

Die zuständige DBU-Referentin Melanie Vogelpohl ordnet das Format als „Edutainment“ ein – eine Mischung aus Bildung und Unterhaltung. Mittels Influencer*innen und Format sollen neue Zielgruppen mit nachhaltigen Ideen begeistert und zum Umweltschutz motiviert werden.

Unsere Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Aus Sicht von Gründer*innen wirft das Modell von „The Green Deal“ spannende strategische Fragen auf. Das Format als Investmentshow zu bezeichnen, ist aus klassischer Start-up-Perspektive mutig, denn betriebswirtschaftlich handelt es sich de facto um reichweitenstarke Performance-Marketing- bzw. Affiliate-Deals.

Margendruck statt Anteilsverwässerung: Der größte Vorteil für Gründer*innen ist der Schutz des eigenen Cap Tables. Es müssen keine Unternehmensanteile abgegeben werden. Allerdings tauschen die Start-ups diesen Vorteil gegen den direkten Verlust von Marge ein. Besonders im D2C-Hardware- und Textilbereich sind die Margen oft stark limitiert. Ein prozentualer Revenue-Share an prominente Creator kann die Stückkostenrechnung (Unit Economics) belasten.

Reichweite finanziert keine Maschinen: Das Konzept geht für Consumer-Brands (B2C) mit bestehenden Produkten hervorragend auf. Für tiefgreifendes, forschungsintensives DeepTech oder B2B-GreenTech greift es jedoch womöglich zu kurz. Wenn ein Start-up eine Pilotanlage bauen muss, hilft mediale Aufmerksamkeit allein nicht weiter. Hierfür wird klassisches Risikokapital benötigt.

Langfristiger Markenaufbau vs. Hype: Die Zusammenarbeit bindet die Start-up-Marke stark an die persönliche Reputation der jeweiligen Content Creator. Gleichzeitig bietet die enge Bindung die Chance, eine loyale, wertegetriebene Community aufzubauen – ein Asset, das für nachhaltige Geschäftsmodelle enorm wertvoll ist.

Fazit

„The Green Deal“ füllt eine wichtige Lücke im Marketing-Mix nachhaltiger Start-ups. Es ist ein intelligentes Matchmaking-Format für frühphasige B2C-Unternehmen. Gründer*innen sollten das Format jedoch als das betrachten, was es im Kern ist: Ein innovativer Vertriebs- und PR-Kanal – aber kein Ersatz für klassisches Risikokapital bei hohen Infrastruktur-Kosten.