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Nie wieder zwei Chefs
Doch die Goldgräberstimmung hielt nicht lange an. Die Böttcher Hinrichs AG, 1999 mit Hilfe von mehreren Millionen Mark Risikokapital an den Start gegangen, war bereits 2001 insolvent. Mit dem Platzen der Internetblase platzte auch Hinrichs Traum vom großen Unternehmer. Aber Hinrichs schiebt sein Scheitern nicht auf die Umstände. Er hat eine andere Erklärung für das Aus, eine längere und eine kürzere. Die längere: „Wir haben jeden Managementfehler gemacht, den man nur machen kann.“ Die kürzere: „Zwei Chefs.“ Nie wieder lasse er sich darauf ein, mit dem Duo an der Spitze sei das Projekt „zum Scheitern verurteilt“ gewesen. „Eine Firma ist keine Demokratie, in der abgestimmt wird“, erklärt Hinrichs seine mittlerweile unverrückbare Position, dass es nur einen Chef geben kann.
Mit XING zum Internet-Star
Hinrichs spricht nicht gern über die Pleite. Worüber Hinrichs sehr wohl spricht, sind die Lehren daraus. Über die wertvolle Erfahrung von „Trial & Error“. Hinrichs würde nie behaupten, dass er schon immer alles gewusst habe. Auch er macht Fehler. Aber er macht sie kein zweites Mal. „Unternehmertum ist nichts anderes, als jeden Tag etwas Neues zu lernen“, sagt er. Und woraus lernt man am meisten? Aus Fehlern! Deshalb hat Hinrichs nach der Firmenpleite 100 Dinge aufgeschrieben, die schief gelaufen sind. Die Liste halft ihm, als er 2003 Open BC startete. Die Plattform, die er später in XING umbenannte, machte ihren Gründer zum gefeierten Star der Internetszene und darüber hinaus.
Aber selbst dieser Erfolg führte bei Hinrichs nicht dazu, sich auf die Schulter zu klopfen. Noch immer galt (und gilt) für ihn die Devise, dass man täglich versuchen muss besser zu werden, weil man sonst irgendwann aufhört, gut zu sein. Deshalb hat Hinrichs, nachdem er 2008 vom Vorstand in den XING-Aufsichtsrat wechselte, noch einmal aufgeschrieben, was gut und was schlecht gelaufen war. 127 Punkte sind es geworden.
Freitagsrunden gegen Sollbruchstellen
Unter „Positives“ hat Hinrichs die „Company-Meetings“ notiert. Er hat sie eingeführt, als er etwa zehn Mitarbeiter beschäftigte und feststellte, dass nun nicht mehr jeder alles weiß, was im Unternehmen vor sich geht. Hinrichs fürchtete, dass „Sollbruchstellen“ in der Kommunikation entstünden und viel Arbeitszeit verloren ginge, wolle man jeden Mitarbeiter auf den aktuellen Wissenstand bringen. Also führte der Unternehmer wöchentliche Treffen ein, erst mit allen Mitarbeitern, später, als die Firma größer war, trafen sich die Abteilungsleiter zum Austausch. Noch heute, bei HackFwd, gibt es diese „Freitagsrunden“, in denen Probleme besprochen und die neuesten Zahlen auf den Tisch gelegt werden. „Das ist gelebte Unternehmenskommunikation“, ruft Hinrichs in den Hörer. Man merkt ihm an, dass er die Treffen für einen gelungenen Coup hält.
Der Kunde ist nicht alles
Genauso ehrlich spricht der Seriengründer aber auch über einen Punkt, der unter „Negatives“ aufgeführt ist: Es geht dabei um die Kunden, und darum, dass ein Unternehmer nur „bedingt“ auf sie hören sollte. Hinrichs erzählt, dass er als XING-Chef zu viel auf die Meinung seiner Nutzer gab, als er ihrem Wunsch nachkam, eine Art „Firmen-XING“ zu entwickeln, ein in sich geschlossenes, auf ein Unternehmen beschränktes Netzwerk. „Das war ein großer Fehler, der das Unternehmen ein Jahr Entwicklungszeit gekostet hat“, sagt der Entrepreneur heute. Heute hat er auch das passende Sprichwort parat: „Hätte ich die Kunden gefragt, was sie wollen“, zitiert er Henry Ford, hätten sie ‚schnellere Pferde‘ gesagt.“
Unternehmertum ist die
spannendste Alternative von allen
Viagra für Unternehmertum
Solche Sprüche zeigen, wie Hinrichs tickt. Er teilt die Menschen in zwei Lager: Hier die Unternehmer. Die Visionäre, die Vordenker, die Weltveränderer. Dort all die anderen, die sich selbst begrenzen. Der Internet-Star hätte nichts dagegen, wenn es mehr Unternehmertypen in Deutschland gäbe, er wünscht sich „Viagra für Unternehmertum“. Das Problem hier zu Lande sei doch, dass die Selbständigkeit nicht „sexy“ sei und dass es deshalb zu wenig Gründer gebe. Für Hinrichs selbst ist das Unternehmertum „die spannendste Alternative von allen“.
Deshalb kann er sich auch gut vorstellen, irgendwann Firma Nummer fünf, sechs und sieben auf die Beine zu stellen. Noch ist das allerdings Zukunftsmusik. Noch nimmt das HackFw-Tagesgeschäft nicht überhand, noch steht Produkt-, nicht Personal-Management an erster Stelle. Beides sind für den Chef Gründe zu bleiben. Oder besser: Wenn sich beides dreht, geht er gern. „Ein Unternehmen managen, das können andere besser als ich.“ Mit diesen Worten hatte Hinrichs seinen Ausstieg bei XING erklärt. Man darf gespannt sein, wann er sie das nächste Mal in den Mund nehmen wird.
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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 01/2012
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Produktivität statt Überstunden: Wie Echtzeitdaten das Finanzwesen von morgen steuern
Das KI-gestützte Fintech Embat beendet das Excel-Chaos im Treasury und macht Finanzteams mit Echtzeitdaten fit für die Zukunft.
Berlin, 28. April 2026 – Es ist ein bekanntes Bild in den Finanz- und Treasury-Abteilungen des deutschen Mittelstands: Wenn der Monatsabschluss naht oder Ad-hoc-Berichte für die Geschäftsführung benötigt werden, bleiben die Schreibtischlampen bis spät in die Nacht an. Die manuelle Zusammenführung von Daten aus unterschiedlichen Bankportalen und historisch gewachsenen Excel-Listen kostet nicht nur Nerven, sondern vor allem wertvolle Zeit.
Das schnell wachsende Fintech Embat tritt an, um genau diesen Engpass aufzulösen. André Reimers, Head of DACH, treibt diese Mission im deutschsprachigen Raum als Gesicht des Unternehmens voran. Seine Kernüberzeugung: Wer heute noch regelmäßig Überstunden machen muss, um finanzielle Transparenz zu schaffen, leidet nicht unter mangelnder Einsatzbereitschaft – er leidet unter einem strukturellen Datenproblem.
Beeindruckendes Wachstum durch das Lösen echter Pain Points
Dass der Schmerz in den Finanzabteilungen groß und der Bedarf an modernen Lösungen riesig ist, belegen die Zahlen, mit denen Embat den europäischen Markt aufrollt. Mit einem starken Kundenwachstum im deutschen Markt von über 250 Prozent im vergangenen Jahr und mittlerweile mehr als 400 mittelständischen und großen Unternehmenskunden weltweit hat sich das Fintech als fester Player etabliert. Das stetig wachsende Transaktionsvolumen von 250 Millionen Euro zeigt deutlich: Der Wechsel von fehleranfälligen Tabellen zu automatisierten Cloud-Lösungen ist in vollem Gange.
Der Weg aus der Excel-Falle
Mit seiner Technologie nimmt Embat den Kampf gegen ineffiziente Prozesse im Treasury auf. Anstatt hochqualifizierte Mitarbeiter mit repetitiver Datenpflege zu binden, automatisiert das System die Konsolidierung aller relevanten Finanzdaten.
„Die Erwartungshaltung, dass komplexe Finanzanalysen zwingend mit langen Abenden im Büro einhergehen müssen, ist schlichtweg nicht mehr zeitgemäß“, erklärt André Reimers. „Wenn Cashflow, Liquidität und Runways per Knopfdruck in Echtzeit abrufbar sind, ändert sich die gesamte Arbeitsdynamik. Finanzteams können aus dem reaktiven Modus heraustreten und sich auf die strategische Steuerung des Unternehmens konzentrieren.“
Hohe Innovationskraft trifft auf lokales DACH-Verständnis
Embat profitiert von einer enormen Innovationsgeschwindigkeit und Agilität, auf der die starke technologische Basis des Unternehmens beruht. Wie diese passgenau auf die spezifischen Bedürfnisse des deutschen Marktes übersetzt wird und für eine hohe lokale Marktpräsenz sorgt, zeigt André Reimers an den Standorten in München und Berlin.
Von diesen beiden Standorten aus steuert André Reimers das DACH-Geschäft und stellt das tiefe Verständnis für die komplexen Strukturen und hohen Sicherheitsbedürfnisse des deutschen Mittelstands sicher. Das Team zeigt dabei, wie moderne, dezentrale Zusammenarbeit erfolgreich funktioniert. Das Vertrauen der stetig wachsenden deutschen Kundenbasis fußt dabei auf dieser geballten lokalen Expertise gepaart mit der unerschütterlichen Zuverlässigkeit der Systeme.
Führen durch Resultate, nicht durch Anwesenheit
Die Botschaft an die Finanzwelt ist klar: Moderne Führung, hohe Produktivität und Skalierbarkeit erfordern keine starren Kontrollmechanismen oder endlosen Arbeitstage. Sie erfordern radikale Datentransparenz und die richtigen digitalen Werkzeuge. Wenn die Daten in Echtzeit fließen, sinkt die Fehlerquote, die Entscheidungsgeschwindigkeit steigt – und die systembedingten Überstunden im Treasury gehören endgültig der Vergangenheit an.
Über Embat:
Embat ist ein KI-gestütztes FinTech mit Schwerpunkt auf Treasury-Management, das es mittelständischen Unternehmen und Großkonzernen ermöglicht, ihre Finanzprozesse in Echtzeit zu zentralisieren. Gegründet von Antonio Berga und Carlos Serrano – ehemaligen J.P. Morgan-Managern mit umfassender Erfahrung im Corporate Banking – sowie Tomás Gil, dem ehemaligen CTO von Fintonic, entstand die Plattform mit der Mission, die Finanzabteilung zu digitalisieren. Die klare Prämisse dabei: Technologie von Finanzexperten für Finanzexperten.
Durch seine hybride Konnektivität lässt sich Embat in über 15.000 Banken und führende ERP-Systeme integrieren und beseitigt so jegliche Datenfragmentierung. Das wichtigste Alleinstellungsmerkmal ist TellMe, ein „Agentic Treasury Analyst“ (autonomer KI-Analyst), der Cashflow-Muster erkennt, komplexe Kontenabstimmungen automatisiert und strategische Entscheidungen zur Optimierung der Liquidität vorschlägt.
Mit Niederlassungen in Madrid, London, Berlin und München definiert Embat die Zukunft des Corporate Finance neu.
Sinnstiftend statt Schikane
Sinnstiftend statt Schikane
Das passt zu dem Mann, der zwar ein großes Selbstbewusstsein besitzt, aber nicht in dem Verdacht steht, eitel oder arrogant zu sein. Einem Mann, der sich (zu Recht) zuschreibt, dm zum Erfolg geführt zu haben, dem aber die Gewissheit viel wichtiger ist, dazu nie Methoden wie sein ärgster Konkurrent Anton Schlecker angewandt zu haben. Während Schlecker seine Mitarbeiter kontrolliert und schikaniert, nimmt Werner nicht einmal das Wort „Mitarbeiter“ in den Mund. Kollegen nennt er die Menschen, die bei dm Regale befüllen oder an der Kasse Waren über den Scanner ziehen. Und er behandelt sie wie ein kostbares Gut. „Wir zeigen den Kollegen, dass wir sie brauchen, dass es auf jeden einzelnen von ihnen ankommt“, sagt Werner. Sinnstiftend müsse die Arbeit sein – auch das sagt er. Und wer kritisch nachfragt, wie eine Tätigkeit an der Kasse Sinn stiften könne, der wird darauf hingewiesen, dass man erstens nicht von sich auf andere schließen dürfe, dass zweitens der Kontakt mit den Menschen das Arbeiten an der Kasse so interessant mache und dass drittens er selbst früher im Laden, „das Kassieren geliebt“ habe. „Es war immer spannend zu gucken, was die Leute kaufen. Wenn zum Beispiel plötzlich Windeln auf dem Tresen lagen, dann wusste ich, dass die Kundin Nachwuchs bekommen hatte.“
Hier bin ich Mensch ...
Lange ist es her, dass Werner die Lebensläufe seiner Kunden anhand ihrer Einkaufskörbe studierte. Das aufrichtige Interesse an den Menschen aber hat er sich bewahrt. Kein Wunder, Werner ist Anthroposoph, seit er vor mehr als 30 Jahren die Schriften Rudolf Steiners las. Und er ist eine Art praktizierender Schöngeist. Goethes „Hier bin ich Mensch, hier darf ich’s sein“ münzt er, bezogen auf die Mitarbeiter, kurzerhand in „Hier bin ich Mensch, hier steig ich ein“ um, im Hinblick auf seine Kunden in „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“. Und wer glaubt, da wolle ein Einzelhändler ohne Universitätsabschluss und ohne Abitur im Lichte eines großen Literaten glänzen, der irrt gewaltig.
Kultur ist für Werner „der Quell unseres Daseines“, Kultur steht sogar auf dem Stundenplan der dm-Auszubildenden. In zwei achttägigen Workshops führen die „Lernlinge“, wie Werner sie nennt, unter der Regie erfahrener Schauspieler, Regisseure und Pädagogen Theaterstücke auf. Diese besondere Form der Ausbildung veranlasste den Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK), dm 2004 mit dem Initiativpreis Aus- und Weiterbildung auszuzeichnen. Es folgten weitere Ehrungen, Werners höchste ist das Bundesverdienstkreuz. Ferner wurde der siebenfache Vater 2008 von Ernst & Young zum Entrepreneur des Jahres in der Kategorie Handel gewählt, 2005 ehrte ihn der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) mit dem BDU Manager-Award, im gleichen Jahr wurde Werner im Rahmen der II. Bayreuther Dialoge mit dem erstmals vergebenen Bayreuther Vorbildpreis ausgezeichnet.
... hier steig ich ein
Werner taugt zum Vorbild. Das beweist er, wenn er vor Studenten des Interfakultativen Instituts für Entrepreneurship an der Universität Karlsruhe, dessen Leitung er seit sechs Jahren innehat, spricht. Mit Verve erklärt der Professor den jungen Menschen das Unternehmertum, mal mit Appellen an die Liebe, mal mit nüchternen Formulierungen: Wer als Gründer glaube, er habe die „Erfolgsformel der Zukunft gefunden“, nur weil er im Augenblick erfolgreich sei, der befinde sich auf dem Holzweg, doziert Werner.
Die Existenzgründung sei nämlich kein dauerhafter Zustand, vielmehr müsse sich ein Unternehmen ständig regenerieren. „Nur in dem Maße wie sich dm regenerierte, konnte das Unternehmen expandieren“, sagt Werner. Anzuerkennen, dass man sich stets weiter entwickeln muss – daran hapere es in der Praxis allerdings zu oft, hat der Unternehmer beobachtet. Und er kennt sogar den Grund: „Das Pionierhafte ist so schön“, da sei man geneigt, es festhalten zu wollen. Doch Werner kann nur raten, dieser Verlockung zu widerstehen. Zur Begründung zitiert er mal wieder: „Verweile doch, du bist so schön. Dann mag man mich in Ketten schlagen. Dann will ich gern zugrunde gehen.“ Gelesen hat er diese Zeilen natürlich bei Goethe, seinem Sinngeber, seinem Unternehmensberater, seinem Motivator in Sachen Grundeinkommen.