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Nie wieder zwei Chefs

Doch die Goldgräberstimmung hielt nicht lange an. Die Böttcher Hinrichs AG, 1999 mit Hilfe von mehreren Millionen Mark Risikokapital an den Start gegangen, war bereits 2001 insolvent. Mit dem Platzen der Internetblase platzte auch Hinrichs Traum vom großen Unternehmer. Aber Hinrichs schiebt sein Scheitern nicht auf die Umstände. Er hat eine andere Erklärung für das Aus, eine längere und eine kürzere. Die längere: „Wir haben jeden Managementfehler gemacht, den man nur machen kann.“ Die kürzere: „Zwei Chefs.“ Nie wieder lasse er sich darauf ein, mit dem Duo an der Spitze sei das Projekt „zum Scheitern verurteilt“ gewesen. „Eine Firma ist keine Demokratie, in der abgestimmt wird“, erklärt Hinrichs seine mittlerweile unverrückbare Position, dass es nur einen Chef geben kann.

Mit XING zum Internet-Star

Hinrichs inmitten seines HackFwd-Teams. Er hat das Unternehmen gegründet, um Computerfreaks beim Start-up zu unterstützen

Hinrichs spricht nicht gern über die Pleite. Worüber Hinrichs sehr wohl spricht, sind die Lehren daraus. Über die wertvolle Erfahrung von „Trial & Error“. Hinrichs würde nie behaupten, dass er schon immer alles gewusst habe. Auch er macht Fehler. Aber er macht sie kein zweites Mal. „Unternehmertum ist nichts anderes, als jeden Tag etwas Neues zu lernen“, sagt er. Und woraus lernt man am meisten? Aus Fehlern! Deshalb hat Hinrichs nach der Firmenpleite 100 Dinge aufgeschrieben, die schief gelaufen sind. Die Liste halft ihm, als er 2003 Open BC startete. Die Plattform, die er später in XING umbenannte, machte ihren Gründer zum gefeierten Star der Internetszene und darüber hinaus.

Aber selbst dieser Erfolg führte bei Hinrichs nicht dazu, sich auf die Schulter zu klopfen. Noch immer galt (und gilt) für ihn die Devise, dass man täglich versuchen muss besser zu werden, weil man sonst irgendwann aufhört, gut zu sein. Deshalb hat Hinrichs, nachdem er 2008 vom Vorstand in den XING-Aufsichtsrat wechselte, noch einmal aufgeschrieben, was gut und was schlecht gelaufen war. 127 Punkte sind es geworden.

Freitagsrunden gegen Sollbruchstellen

Unter „Positives“ hat Hinrichs die „Company-Meetings“ notiert. Er hat sie eingeführt, als er etwa zehn Mitarbeiter beschäftigte und feststellte, dass nun nicht mehr jeder alles weiß, was im Unternehmen vor sich geht. Hinrichs fürchtete, dass „Sollbruchstellen“ in der Kommunikation entstünden und viel Arbeitszeit verloren ginge, wolle man jeden Mitarbeiter auf den aktuellen Wissenstand bringen. Also führte der Unternehmer wöchentliche Treffen ein, erst mit allen Mitarbeitern, später, als die Firma größer war, trafen sich die Abteilungsleiter zum Austausch. Noch heute, bei HackFwd, gibt es diese „Freitagsrunden“, in denen Probleme besprochen und die neuesten Zahlen auf den Tisch gelegt werden. „Das ist gelebte Unternehmenskommunikation“, ruft Hinrichs in den Hörer. Man merkt ihm an, dass er die Treffen für einen gelungenen Coup hält.

Der Kunde ist nicht alles

Genauso ehrlich spricht der Seriengründer aber auch über einen Punkt, der unter „Negatives“ aufgeführt ist: Es geht dabei um die Kunden, und darum, dass ein Unternehmer nur „bedingt“ auf sie hören sollte. Hinrichs erzählt, dass er als XING-Chef zu viel auf die Meinung seiner Nutzer gab, als er ihrem Wunsch nachkam, eine Art „Firmen-XING“ zu entwickeln, ein in sich geschlossenes, auf ein Unternehmen beschränktes Netzwerk. „Das war ein großer Fehler, der das Unternehmen ein Jahr Entwicklungszeit gekostet hat“, sagt der Entrepreneur heute. Heute hat er auch das passende Sprichwort parat: „Hätte ich die Kunden gefragt, was sie wollen“, zitiert er Henry Ford, hätten sie ‚schnellere Pferde‘ gesagt.“

Unternehmertum ist die
spannendste Alternative von allen

Viagra für Unternehmertum

Solche Sprüche zeigen, wie Hinrichs tickt. Er teilt die Menschen in zwei Lager: Hier die Unternehmer. Die Visionäre, die Vordenker, die Weltveränderer. Dort all die anderen, die sich selbst begrenzen. Der Internet-Star hätte nichts dagegen, wenn es mehr Unternehmertypen in Deutschland gäbe, er wünscht sich „Viagra für Unternehmertum“. Das Problem hier zu Lande sei doch, dass die Selbständigkeit nicht „sexy“ sei und dass es deshalb zu wenig Gründer gebe. Für Hinrichs selbst ist das Unternehmertum „die spannendste Alternative von allen“.

Deshalb kann er sich auch gut vorstellen, irgendwann Firma Nummer fünf, sechs und sieben auf die Beine zu stellen. Noch ist das allerdings Zukunftsmusik. Noch nimmt das HackFw-Tagesgeschäft nicht überhand, noch steht Produkt-, nicht Personal-Management an erster Stelle. Beides sind für den Chef Gründe zu bleiben. Oder besser: Wenn sich beides dreht, geht er gern. „Ein Unternehmen managen, das können andere besser als ich.“ Mit diesen Worten hatte Hinrichs seinen Ausstieg bei XING erklärt. Man darf gespannt sein, wann er sie das nächste Mal in den Mund nehmen wird.

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 01/2012

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Sinnstiftend statt Schikane

... 35 Jahre später wurde die 1000. Filiale eröffnet – und heute sind dm-Märkte europaweit mehr als 2100-mal vertreten, Tendenz steigend

Das passt zu dem Mann, der zwar ein großes Selbstbewusstsein besitzt, aber nicht in dem Verdacht steht, eitel oder arrogant zu sein. Einem Mann, der sich (zu Recht) zuschreibt, dm zum Erfolg geführt zu haben, dem aber die Gewissheit viel wichtiger ist, dazu nie Methoden wie sein ärgster Konkurrent Anton Schlecker angewandt zu haben. Während Schlecker seine Mitarbeiter kontrolliert und schikaniert, nimmt Werner nicht einmal das Wort „Mitarbeiter“ in den Mund. Kollegen nennt er die Menschen, die bei dm Regale befüllen oder an der Kasse Waren über den Scanner ziehen. Und er behandelt sie wie ein kostbares Gut. „Wir zeigen den Kollegen, dass wir sie brauchen, dass es auf jeden einzelnen von ihnen ankommt“, sagt Werner. Sinnstiftend müsse die Arbeit sein – auch das sagt er. Und wer kritisch nachfragt, wie eine Tätigkeit an der Kasse Sinn stiften könne, der wird darauf hingewiesen, dass man erstens nicht von sich auf andere schließen dürfe, dass zweitens der Kontakt mit den Menschen das Arbeiten an der Kasse so interessant mache und dass drittens er selbst früher im Laden, „das Kassieren geliebt“ habe. „Es war immer spannend zu gucken, was die Leute kaufen. Wenn zum Beispiel plötzlich Windeln auf dem Tresen lagen, dann wusste ich, dass die Kundin Nachwuchs bekommen hatte.“

Hier bin ich Mensch ...

Lange ist es her, dass Werner die Lebensläufe seiner Kunden anhand ihrer Einkaufskörbe studierte. Das aufrichtige Interesse an den Menschen aber hat er sich bewahrt. Kein Wunder, Werner ist Anthroposoph, seit er vor mehr als 30 Jahren die Schriften Rudolf Steiners las. Und er ist eine Art praktizierender Schöngeist. Goethes „Hier bin ich Mensch, hier darf ich’s sein“ münzt er, bezogen auf die Mitarbeiter, kurzerhand in „Hier bin ich Mensch, hier steig ich ein“ um, im Hinblick auf seine Kunden in „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“. Und wer glaubt, da wolle ein Einzelhändler ohne Universitätsabschluss und ohne Abitur im Lichte eines großen Literaten glänzen, der irrt gewaltig.

Kultur ist für Werner „der Quell unseres Daseines“, Kultur steht sogar auf dem Stundenplan der dm-Auszubildenden. In zwei achttägigen Workshops führen die „Lernlinge“, wie Werner sie nennt, unter der Regie erfahrener Schauspieler, Regisseure und Pädagogen Theaterstücke auf. Diese besondere Form der Ausbildung veranlasste den Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK), dm 2004 mit dem Initiativpreis Aus- und Weiterbildung auszuzeichnen. Es folgten weitere Ehrungen, Werners höchste ist das Bundesverdienstkreuz. Ferner wurde der siebenfache Vater 2008 von Ernst & Young zum Entrepreneur des Jahres in der Kategorie Handel gewählt, 2005 ehrte ihn der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) mit dem BDU Manager-Award, im gleichen Jahr wurde Werner im Rahmen der II. Bayreuther Dialoge mit dem erstmals vergebenen Bayreuther Vorbildpreis ausgezeichnet.

... hier steig ich ein

Als Uni-Professor erklärt Werner seinen Studenten: „Wer als Gründer glaubt, er habe die Erfolgsformel der Zukunft gefunden, nur weil er im Augenblick erfolgreich ist, der befindet sich auf dem Holzweg“

Werner taugt zum Vorbild. Das beweist er, wenn er vor Studenten des Interfakultativen Instituts für Entrepreneurship an der Universität Karlsruhe, dessen Leitung er seit sechs Jahren innehat, spricht. Mit Verve erklärt der Professor den jungen Menschen das Unternehmertum, mal mit Appellen an die Liebe, mal mit nüchternen Formulierungen: Wer als Gründer glaube, er habe die „Erfolgsformel der Zukunft gefunden“, nur weil er im Augenblick erfolgreich sei, der befinde sich auf dem Holzweg, doziert Werner.

Die Existenzgründung sei nämlich kein dauerhafter Zustand, vielmehr müsse sich ein Unternehmen ständig regenerieren. „Nur in dem Maße wie sich dm regenerierte, konnte das Unternehmen expandieren“, sagt Werner. Anzuerkennen, dass man sich stets weiter entwickeln muss – daran hapere es in der Praxis allerdings zu oft, hat der Unternehmer beobachtet. Und er kennt sogar den Grund: „Das Pionierhafte ist so schön“, da sei man geneigt, es festhalten zu wollen. Doch Werner kann nur raten, dieser Verlockung zu widerstehen. Zur Begründung zitiert er mal wieder: „Verweile doch, du bist so schön. Dann mag man mich in Ketten schlagen. Dann will ich gern zugrunde gehen.“ Gelesen hat er diese Zeilen natürlich bei Goethe, seinem Sinngeber, seinem Unternehmensberater, seinem Motivator in Sachen Grundeinkommen.

Erfolg gegen alle Widerstände

Es kostete Beate Uhse viel Kraft und Geld, sich zur Wehr zu setzen. In den ersten Jahren erschien sie schließlich „fast wöchentlich zu Vorladungen“. Doch Uhse war nicht der Typ, der sich von Hindernissen hätte entmutigen lassen, lieber ergriff sie die Flucht nach vorn. Ordnete Überstunden an, um alles Werbematerial an einem einzigen Tag aussenden zu können – und somit zu verhindern, dass ein Teil der Prospekte beschlagnahmt wurde.

Ein Weg voller juristischer Hürden. Mehr als 2000 Mal wurde Beate Uhse strafrechtlich verfolgt – nur einmal in letzter Instanz verurteilt. Die Unternehmerin und ihre Anwälte 1975 bei einem Freispruch

Denn erstens gaben ihr die Kunden Recht. In zahlreichen Zuschriften drückten sie ihre Dankbarkeit aus, versicherten, dass Beate Uhse ihre „Ehen rette“. Zweitens führte der wachsende Zuspruch in der Bevölkerung zur wachsenden Nachfrage nach Aufklärungsbroschüren, Kondomen und Potenzmitteln – und damit zum Erfolg des Unternehmens. Bereits im Jahr 1954 erwirtschaftete die Firma 500.000 Mark Umsatz, zwei Jahre später waren es bereits 1,3 Millionen. Beate Uhse wollte sich diesen Erfolg nicht mehr nehmen lassen. Der zierlichen, blonden Frau blieb also gar nichts anderes übrig, als beharrlich zu sein. Und so wurde sie – dank ihrer Zähigkeit – zur Vorkämpferin für die sexuelle Freiheit, zur erfolgreichen Unternehmerin.

Eigenwillig und mutig war Beate Uhse zeit ihres Lebens. Die 1919 in Ostpreußen geborene Beate Köstlin besuchte als einzige weibliche Flugschülerin eine Flugschule, machte mit 18 Jahren den Flugschein und wurde Einfliegerin beim Flugzeugwerk Straußberg in Berlin, später für die Luftwaffe. Gegen Ende des Krieges, ihr Mann Hans-Jürgen Uhse war nach kurzer Ehe gestorben, flüchtete sie mit der letzten noch flugtüchtigen Wehrmachtsmaschine aus dem von den Russen eingekesselten Berlin nach Nordfriesland. Mit an Bord war ihr zweijähriger Sohn Klaus. Beate Uhse war Mitte zwanzig, als sie – Flüchtling, Mutter und Witwe – eine neue Existenz aufbauen musste. Sie wartete nicht lange damit. 1948 gründete sie nicht nur ihr Unternehmen, sie heiratete den Kaufmann Ernst-Walter Rotermund, 1949 gebar Beate Uhse ihren zweiten Sohn Ulrich Rotermund.