Während andere Abiturient*innen für Klausuren büffeln, programmierten Florian Ritzel und sein Mitgründer Jannik Kirchhoff (beide 18) ein Start-up. Die Initialzündung war laut den beiden Hamburger Gymnasiasten eine gesellschaftliche Beobachtung: Die Belastung durch Mobilitätskosten. „Die alleinerziehende Mutter sollte nicht an der Zapfsäule stehen müssen und entscheiden, ob sie ihr Kind in die Kita oder sich selbst zur Arbeit fährt“, beschreibt Ritzel die Motivation hinter dem Projekt. Die amüsante Ironie ihrer Gründung: Die Fahrfuchs-Gründer besitzen aktuell nicht einmal einen Führerschein.

Auf die naheliegende Skepsis bezüglich dieses fehlenden „Nutzer-Wissens“ reagiert Florian Ritzel offensiv: „Natürlich gibt es immer Leute, die unsere Idee kritisieren. Und fehlendes Nutzerwissen ist gerade am Anfang schwierig, vor allem, wenn man eine App bauen möchte, die möglichst vielen Menschen hilft.“ Doch aus der vermeintlichen Schwäche machten sie eine Stärke durch maximale Nutzerorientierung. „Wir haben bereits vorher im Umfeld rumgefragt, was die Leute eigentlich brauchen, und danach gezielt um Feedback gebeten“, erklärt der Gründer. Der Erfolg gibt ihnen recht: „Inzwischen erreichen uns täglich dutzende Mails mit Tipps – was die Nutzer*innen sich wünschen und wie wir die App verbessern können. Dadurch wird uns das Ganze nicht zum Verhängnis, sondern sogar zum Vorteil.“

Mit Fahrfuchs wollen sie den rund 48,5 Millionen Pkw-Halter*innen in Deutschland auf den Cent genau aufzeigen, wo das Auto wirklich Geld frisst. Denn der teure Kraftstoff ist nur ein Teil der Wahrheit. Falsche Versicherungstarife, unbemerkter Wertverlust, Wartung und vergessene Pendlerpauschalen reißen oft weitaus größere Löcher ins Budget. Die Resonanz ist für die frühe Phase beachtlich: Ganz ohne bezahltes Marketing sammelte die App schnell über 700 Downloads ein – eine für den Massenmarkt zwar noch bescheidene Zahl, die jedoch ausreichte, um mehrfach in die Top 100 der Finanz-Charts im App Store zu stürmen. Zudem generierte das Projekt rein organisch Presseberichte, unter anderem in der FAZ, der SWP und bei Antenne Bayern.

Holistischer Ansatz statt reiner Tank-App

Auf den ersten Blick wirkt Fahrfuchs wie ein weiterer Spritpreis-Radar. Die App zieht in Echtzeit Daten der Markttransparenzstelle für Kraftstoffe, listet Ladesäulen für E-Autos und alarmiert per Push-Nachricht bei günstigen Preisen. Der entscheidende Pivot ist jedoch das ganzheitliche Kostentracking: Die Gründer haben einen eigenen Versicherungsrechner sowie einen Steuer-Sparrechner integriert, bieten detaillierte Monatsreports an und binden die Nutzer*innen über einen Gamification-Ansatz („Sparfuchs-Score“). Ein zentrales Versprechen in Zeiten von Datenskandalen: Alle sensiblen Nutzer*innendaten werden lokal auf dem Endgerät gespeichert – es gibt keine zentrale Cloud.

Angesprochen auf die Skalierbarkeit dieses Modells bezieht Jannik Kirchhoff klar Stellung: „Die lokale Datenspeicherung ist gerade in Deutschland kein strategisches Eigentor. Ich halte nichts für wichtiger, als die privaten Daten unserer Nutzer*innen zu schützen“. Er warnt vor den Risiken zentraler Speicherlösungen: „Niemand muss wissen, wo ich wohne, wohin ich morgens fahre oder wo meine Kinder zur Kita gehen. Wir haben in der Vergangenheit immer wieder gesehen, dass jeder gehackt werden kann. Und gerade als junge Entwickler können und wollen wir diese Verantwortung nicht übernehmen“. Personalisierte Spar-Vorschläge ließen sich laut Kirchhoff auch direkt auf dem Smartphone „hervorragend realisieren“.

Ein echtes Haifischbecken

Die Vision ist ambitioniert, doch der Markt ist hart umkämpft. Die Konkurrenz reicht von Excel-Tabellen bis zu Platzhirschen wie Spritmonitor oder Giganten wie Clever Tanken. Warum also wechseln? Florian Ritzel gibt sich selbstbewusst: „Die Spritpreis-Übersicht ist bei uns nur eines von vielen Features – nicht der Hauptteil. Wer Spritmonitor so gut findet, darf dort gerne bleiben.“ Der Fokus liege woanders: „Wer aber wirklich tracken möchte, was sein Auto insgesamt kostet, der kann das eben nur bei uns. Diese Gesamtheit an Features gibt es bisher in keiner anderen App in dieser Form.“ Selbst das Argument der manuellen Excel-Tabelle lässt er nicht gelten: „Natürlich kann man sich das selbst in Excel bauen – aber darauf haben die meisten Leute schlicht keine Lust. Genau deswegen sind wir so gut.“

Kritisch hinterfragt

Trotz des Aufklärungscharakters ist Fahrfuchs kein reines Hobbyprojekt; In-App-Käufe für eine „Plus“-Version (0,99 €/Monat) sowie eine „Pro“-Version (2,99 €/Monat bzw. 19,99 €/Jahr) bilden das Monetarisierungsmodell. Ob die selbstgestrickte Mathematik hinter dem Versicherungsrechner, der auf hunderten per Hand durchgerechneten Profilen basiert, ohne echte API-Schnittstellen dauerhaft standhält, bleibt abzuwarten.

Wie viele Abonnent*innen braucht es, um nach dem Abitur davon zu leben? Jannik Kirchhoff rechnet vor: „Ehrlicherweise vermutlich mehr als 10.000 zahlende Abonnent*innen – aber das ist zunächst auch nicht unser Ziel.“ Aktuell stehe das Lernen im Vordergrund: „Wir wollen vor allem Erfahrungen sammeln durch das, was wir machen, und gleichzeitig die laufenden Kosten decken. Das sollte demnächst möglich sein.“

Für die Zeit nach dem Abschluss hält er sich alle Türen offen: „Risikokapital halte ich ab dem Moment für unumgänglich, an dem wir wirklich konkret expandieren wollen. Das wird vermutlich nach dem Abitur der Fall sein. Dann muss man schauen, ob es sich lohnt, Anteile abzugeben oder Kredite aufzunehmen.“ Sein Fazit: „Spannend wird es erst, wenn wir die Idee wirklich groß skalieren wollen.“

Ein exzellentes MVP mit Pivot-Potenzial

Fahrfuchs ist ein Lehrbuchbeispiel für ein hervorragendes Minimum Viable Product (MVP). Um jedoch hochprofitabel zu werden, könnte mittelfristig ein Wechsel hin zur Affiliate-Provision für Versicherungswechsel nötig sein. Doch hier bremst Florian Ritzel bewusst: „Versicherungspartner wollen wir zunächst bewusst nicht werden, denn einer der entscheidendsten Punkte unserer App ist, dass wir Versicherungsdaten unabhängig zur Verfügung stellen.“

Sein Ziel ist technologische Exzellenz: „Meilenstein eins ist, den Versicherungsrechner so akkurat zu machen, dass wir auf Check24-Niveau sind – ohne dafür Provisionen zu kassieren.“ Zudem plane man Kooperationen mit Fahrschulen und Werkstätten, um die Leute genau dort zu erreichen, „wo sie am meisten ans Auto denken“. Die größte Hürde bleibt derweil technischer Natur: „Meilenstein drei ist die Android-Version – das ist allerdings extrem schwer umzusetzen, gerade wenn man iOS-Coding gewohnt ist.“ Dennoch verspricht er: „Wir planen das aber innerhalb der nächsten drei Monate.“

Der Grundstein ist gelegt. Nun müssen die beiden Hamburger beweisen, dass sie nach dem Abitur nicht nur programmieren, sondern auch unternehmerisch durch den dichten Verkehr des Mobilitätsmarktes navigieren können.

Bisherige Lösungsansätze für fehlerhafte Abrechnungen – von unzulässigen Verwaltungskosten bis zu falsch umgelegten Reparaturen – waren für Mieterinnen und Mieter oft teuer oder zeitaufwendig. Der Gang zur Anwaltskanzlei frisst die Ersparnis schnell auf, Mietervereine binden einen an jährliche Mitgliedschaften und etablierte LegalTech-Wettbewerber verlangen für eine manuelle Prüfung meist rund 50 Euro.

Hinter dem Lösungsansatz von NebenkostenPro steht kein großes Entwicklerteam, sondern Julian Falk, ein Solo-Gründer aus Zirndorf bei Nürnberg. Auf die Frage, wie man sich freiwillig in die juristischen Untiefen der Betriebskostenverordnung stürzt, hat Falk eine verblüffend einfache Antwort: „Ehrlich gesagt war der Auslöser ziemlich banal“, erinnert sich der Gründer. „Ich habe selbst als Mieter eine Nebenkostenabrechnung bekommen, bei der die Zahlen einfach nicht plausibel wirkten“.

Als er sich einlesen wollte, landete er prompt im deutschen Paragraphendschungel. „Da habe ich gemerkt: Wenn ich als technikaffiner Mensch schon Probleme habe, das zu durchdringen, wie soll das ein normaler Mieter schaffen?“ Falk erkannte schnell, dass die Betriebskostenverordnung im Kern aus klaren Wenn-Dann-Strukturen besteht. „Das schreit förmlich nach Automatisierung“, fasst er seinen Heureka-Moment zusammen.

KI als Herausforderer im zweiseitigen Markt

Was als Wochenendprojekt begann, wuchs schnell. Heute nutzt die Plattform eine komplexe Pipeline aus mehreren KI-Modellen, um hochgeladene PDF-Dokumente und Fotos auszulesen, zu strukturieren und juristisch einzuordnen. Der Clou dabei ist der duale Ansatz, der beide Marktseiten bedient. Für Mieter*innen dient das Tool zunächst der Symptombekämpfung, indem ein initialer Schnellcheck die hochgeladenen Daten kostenlos mit lokalen Vergleichswerten abgleicht. Der detaillierte Prüfbericht startet bei einer preislichen Kampfansage von 7,90 Euro. Für Vermieter*innen fungiert die Plattform hingegen als Software-as-a-Service zur rechtskonformen Erstellung der Abrechnungen.

Dieses B2B-Abo-Modell ist für das Überleben der Firma essenziell. Es sorgt für den dringend benötigten wiederkehrenden Umsatz, der das stark saisonale, von geringer Kund*innenbindung geprägte Mieter*ingeschäft wirtschaftlich ausbalanciert.

Wer nun glaubt, hinter einer solch komplexen KI-Pipeline stünden „Heerscharen“ von Investoren, irrt. „NebenkostenPro ist komplett eigenfinanziert. Es gibt keine externen Geldgeber, keine Investoren, keine Beteiligungen“, betont Falk. Das Modell trage sich mittlerweile selbst – für Falk ein Blick in die Zukunft der Softwareentwicklung. „KI verändert gerade fundamental, wie Software-Unternehmen entstehen. Die Werkzeuge, die heute verfügbar sind, machen einen einzelnen Gründer so produktiv wie früher ein ganzes Team.“ Die Rolle des/der Entwickler*in verschiebe sich zunehmend zum/zur Architekt*in, der lediglich die Richtung vorgebe und Ergebnisse validiere.

Smarte Daten als Reichweiten-Hebel

Um gegen etablierte LegalTech-Player wie Wenigermiete oder Mieterengel anzukommen, fehlte dem Solo-Gründer schlicht das Marketingbudget. Falks clevere Antwort: Er baute eine frei zugängliche Wissensdatenbank mit kommunalen Nebenkostendaten für rund 400 deutsche Städte auf – von Grundsteuer-Hebesätzen bis zu lokalen Wasserpreisen.

Ein massiver Hebel, der sich auszahlt: Die Datenbank wird mittlerweile sogar von Google und KI-Modellen wie ChatGPT als primäre Quelle zitiert, was organischen Traffic generiert, ohne teure Klickpreise für umkämpfte Keywords zahlen zu müssen.

Konvertiert dieser Traffic auch? „Die Seite rankt für zahlreiche organische Keywords, der Traffic vervielfacht sich von Monat zu Monat“, freut sich der Gründer. Das beste Marketing sei ohnehin die Mundpropaganda erfolgreicher Nutzer*innen. Eine Entwicklung verblüfft den Zirndorfer dabei besonders: „Was mich überrascht hat: Die Vermieterseite wächst schneller als die Mieterseite.“ „Viele private Kleinvermieter kämpfen sich jedes Jahr mit Excel durch ihre Abrechnung und sind dankbar, wenn ihnen das jemand abnimmt.“

Juristisches Minenfeld und das Haftungsrisiko

Doch wo KI auf deutsches Mietrecht trifft, lauern Gefahren. Bedingt durch das Rechtsdienstleistungsgesetz darf NebenkostenPro keine formelle Rechtsberatung anbieten, sondern liefert lediglich Indizien und Muster-Widersprüche ohne bindende Vertretung. Zudem stoßen reine Sprachmodelle bei komplexen Sonderfällen – etwa einer gewerblich-privaten Mischnutzung – an ihre Grenzen.

Auf die berüchtigten „Halluzinationen“ von Sprachmodellen angesprochen, reagiert Falk pragmatisch. Er setze nicht auf ein einziges Modell, sondern auf eine spezialisierte Pipeline mit klar abgegrenzten Aufgaben. Die eigentliche Analyse basiere dann nicht auf Freitext-Antworten der KI, sondern auf einem präzisen Abgleich extrahierter Werte mit konkreten Gesetzestexten.

Zudem übt der Gründer Kritik an der generellen KI-Skepsis. „Was mich bei der Debatte um KI-Halluzinationen immer etwas stört: Wir tun so, als wäre das ein reines KI-Problem. In Wahrheit halluzinieren Menschen ständig“, kontert er. „Ein Sachbearbeiter, der zum dritten Mal an diesem Tag eine Abrechnung prüft, übersieht Fehler. Ein Vermieter, der seine Abrechnung in Excel zusammenbastelt, vertippt sich. KI lügt nicht strategisch, sie berechnet Wahrscheinlichkeiten.“

Um sich vor Regressansprüchen zu schützen, schiebt die Plattform die finale Verantwortung konsequent auf die Nutzer*innen ab. „Man muss mit KI genauso umgehen wie mit einem Kollegen. Den Output hinterfragen, nicht blind vertrauen“, mahnt Falk. Wer als Vermieter*in das Tool nutze, sei am Ende selbst für die Richtigkeit der eingegebenen Daten und das finale Dokument verantwortlich. „Bei komplexen Sonderfällen empfehlen wir ausdrücklich den Gang zur Fachberatung“, räumt er ein. Auch dem strengen Datenschutz bei Finanzdokumenten begegnet er kompromisslos: Daten kostenloser Nutzer*innen werden nach der Erstellung sofort gelöscht und alle Übertragungen werden strikt verschlüsselt.

David gegen die LegalTech-Goliaths

NebenkostenPro steht für den aktuellen Trend rund um gebootstrappte KI-Start-ups, bei denen ein(e) einzelne(r) Gründer *inmoderne Sprachmodelle nutzt, um teure menschliche Arbeitskraft zu kommoditisieren. Doch was hindert Branchenriesen mit riesigen Budgets daran, Falks Idee mittels offener KI-Schnittstellen einfach zu kopieren?

Falk gibt sich entspannt und räumt ein, dass die reine KI-Technologie kein echter Burggraben sei. Sein Vorteil liege im Domänenwissen und in der Agilität: „Als die CO₂-Kostenaufteilung kam, hatte ich das schneller drin als die meisten etablierten Anbieter.“ Zudem bediene NebenkostenPro als einzige Plattform beide Marktseiten – sie prüft für die einen und erstellt für die anderen.

Am Ende, so ist sich der Gründer sicher, gewinne nicht derjenige mit dem größten Team, sondern der Schnellere. „Der Vorsprung entsteht nicht durch eine einmalige technische Idee, sondern dadurch, dass man jeden Tag nah am Nutzer baut und schneller iteriert als die Konkurrenz.“

Gegründet im Jahr 2021 im Rahmen des ESA-Business-Incubation-Programms, verfolgten die ODONATA-Gründer Dennis Furchheim, Tobias Nickel und Dominik Weigl ursprünglich eine weitaus kapitalintensivere Vision: ein bemanntes, wasserstoffbasiertes Flugtaxi (eVTOL). Doch die Realität der Finanzmärkte zwang das Team zum Umdenken. „Die Finanzierung eines solchen Vorhabens ist grundsätzlich schon nicht einfach“, erinnert sich CEO Dennis Furchheim an die kritischen Phasen der letzten fünf Jahre.

Besonders die Probleme anderer Branchengrößen belasteten das junge Unternehmen: „Wenn aber die Entwicklungen, wie beispielsweise bei Lilium, einen in Sippenhaft nehmen, weil nicht unterschieden wird zwischen verschiedenen Konzepten, dann wird es noch härter.“ In dieser Situation habe der „Zeitenwechsel“ und der neue Fokus auf Dual-Use den nötigen Befreiungsschlag ermöglicht.

Mitte 2024 folgte der scharfe Kurswechsel weg vom zertifizierungsrechtlich komplexen Passagiermarkt. Furchheim räumt offen ein, dass dies auch eine Reaktion auf den Standort Deutschland war: „Wir haben ursprünglich mit dem Ziel gestartet, ein eVTOL für Passagiere zu entwickeln und zu produzieren. Wir haben allerdings lernen müssen, dass Investoren in Deutschland nicht in so langfristig angelegte Projekte investieren.“

Der Schwenk zur autonomen Drohne PANTALA sei zwar „hart“ gewesen, doch das Team konnte wertvolle Erfahrungen und Technologien aus der ersten Phase transferieren.

PANTALA: Technik mit Schwerpunkt-Trick

Die nun getestete PANTALA-Drohne ist als Multi-Mission-Plattform konzipiert, die Logistik, Lagebildgewinnung und Drohnenabwehr vereint. Mit einer Spannweite von 7,9 Metern und einem maximalen Startgewicht von 280 Kilogramm kann sie bis zu 80 Kilogramm Nutzlast transportieren. Dank einer hybriden Antriebsarchitektur – batterieelektrisch für Start und Landung, ein Kraftstoffsystem für den Reiseflug – soll sie über zehn Stunden in der Luft bleiben und eine Reichweite von mehr als 1.100 Kilometern erzielen.

Ein technologisches Highlight ist der zum Patent angemeldete verschiebbare Antriebsstrang, der die Schwerpunktsanpassung im Flug bei variierenden Lasten ermöglicht. Angesprochen auf die Zukunftsfähigkeit des Antriebs gibt sich der Gründer pragmatisch. „Wir haben uns bewusst technologieoffen aufgestellt“, betont Furchheim im Hinblick auf die noch fehlende Wasserstoff-Infrastruktur. Er verspricht: „So können wir mit klassischen Treibstoffen, elektrisch und künftig auch mit Wasserstoff fliegen, je nachdem, wie die Infrastruktur sich entwickelt.“

Der Marktdruck und die Konkurrenz

Obwohl ODONATA durch Partner wie die ESA und die TUM Venture Labs Aerospace unterstützt wird, bleibt der Kapitalbedarf massiv. Im Wettbewerb mit bereits etablierten Playern wie Quantum Systems muss sich das Start-up behaupten. Furchheim sieht sein Unternehmen jedoch technologisch im Vorteil.

„Wir haben zwei zentrale Vorteile“, erklärt der CEO selbstbewusst: „Zum einen haben wir eine höhere Payload mit bis zu achtzig Kilogramm, was uns ermöglicht, ganz neue Use-Cases zu bedienen.“ Zudem ermögliche die enorme Reichweite eine Überwachung von Frontabschnitten oder kritischer Infrastruktur über viele Stunden hinweg. Laut Furchheim gibt es bereits konkrete Gespräche mit Interessenten, „die genau auf so etwas warten“.

Zwischen Ethik und Skalierung

Die Ausrichtung auf den Sicherheitssektor bringt neben internationalem Interesse aus den USA, Indien oder der Ukraine auch strikte Rüstungsexportkontrollen mit sich. Auf die Frage nach den regulatorischen Hürden beim Export von Dual-Use-Gütern reagiert der Gründer zurückhaltend, deutet aber eine enge Abstimmung mit nationalen Stellen an. „Ohne zu viel zu verraten, wir sind im Gespräch mit der Bundeswehr, damit wir unser System auf diese Anforderungen hin optimieren“, erklärt Furchheim, räumt jedoch ein: „Aber es ist natürlich eine Hürde, die es nicht leichter macht.“

Der erfolgreiche Hovering-Test markiert den bisher wichtigsten Fortschritt. Der nächste entscheidende Lackmustest für ODONATA wird nun der aerodynamisch anspruchsvolle Übergang in den Reiseflug sein. Nur wenn dieser nahtlos gelingt, wird das System die wachsende internationale Nachfrage tatsächlich bedienen können.

Wer sich den Pitch von Sahm Shojai, Geschäftsführer der Frankfurter Diingu GmbH, durchliest, spürt schnell den typischen Start-up-Idealismus. Es geht um „konkrete Wirkung“, „soziale Teilhabe“ und die Vision einer „globalen sozialen Infrastruktur“, um weltweit die Lebensrealität von Kindern zu verbessern. Das klingt zweifellos gut im Pitch-Deck für potente VCs. Doch zieht man die schillernde Marketing-Ebene ab, bleibt ein konkretes und weitaus pragmatischeres Kerngeschäft. Diingu ist im Kern eine E-Learning- und Recruiting-Plattform für pädagogische Assistenzkräfte. Es handelt sich um ein klassisches B2B2C-Modell in einer Nische, die von der Digitalisierung bislang stiefmütterlich behandelt wurde.

Vom Bruder-„Frust“ zum Uni-Spin-off

Die Geschichte von Diingu – kurz für Digital Inclusion Guide – beginnt im echten Leben. Der Bruder von Mitgründer Sahm Shojai arbeitete als Schulbegleiter und berichtete von den massiven Herausforderungen in seinem Job. Das grundlegende Problem: Immer mehr ungelernte Quereinsteiger*innen strömen in die soziale Branche, denen es eklatant an fachlicher Einarbeitung, Fortbildungen und Qualitätsstandards mangelt.

Aus diesem Engpass formten Sahm Shojai und seine Mitgründer Felix Kolb und Florian Kranz eine digitale Lösung. Dabei gingen sie methodisch klug vor und holten sich von Beginn an wissenschaftliche Expertise ins Boot. Unter der Mentorenschaft von Prof. Dr. Wolfgang Dworschak vom Lehrstuhl für Pädagogik bei geistiger Behinderung an der Universität Regensburg wurde das Start-up als Ausgründung der Hochschule etabliert. Das sicherte dem Team nicht nur ein exist-Gründerstipendium, sondern 2023 auch den Hochschulgründerpreis sowie den 2. Platz beim Frankfurter Gründerpreis. Die Plattform profitiert stark von diesem Fundament, denn die Inhalte sind keine bloßen Wikipedia-Zusammenfassungen, sondern wissenschaftlich fundierte, praxisnahe Kurse.

Doch wie stellt das Team sicher, dass das akademische Wissen der Uni Regensburg nicht zu theoretisch ist und an der rauen Realität einer überforderten Hilfskraft in einer Brennpunkt-Schule vorbeigeht? „Die Entwicklung der Kursinhalte findet mit sorgfältig ausgewählten Experten und Expertinnen statt“, versichert Shojai. Diese verfügten nicht nur über den nötigen akademischen Bezug, sondern brächten auch umfassende praktische Erfahrung mit. „Wir geben klare Richtlinien für die sprachliche Ausgestaltung der Kurse vor und legen großen Wert darauf, dass der Fokus auf praxisnahen Inhalten liegt“, betont der Gründer.

Um die Theorie-Praxis-Lücke zu schließen, fließen daher neben Fachliteratur vor allem persönliche Praxiserfahrungen in die Entwicklung ein. Zudem belässt es Diingu nicht bei der Uni Regensburg, die primär mit Forschungsarbeiten die Qualität sichert. Man kooperiert laut Shojai ebenfalls mit der LMU München, wo der Schwerpunkt auf formativer Diagnostik und Monitoring-Services liege. „Gemeinsam entwickeln wir beispielsweise aktuell ein KI-Tool, das Verhalten- und Risikoanalysen bei Kindern und Jugendlichen durchführen kann“, kündigt der Geschäftsführer an. Sozialarbeitende sollen dadurch befähigt werden, Kindeswohlgefährdungen besser zu erkennen. „Diese innovativen Services sollen den Arbeitsalltag professionalisieren“, resümiert er.

E-Learning trifft auf Jobbörse

Diingu fungiert als zweiseitiger Marktplatz. Auf der einen Seite stehen Privatpersonen wie Schulbegleitende, Kita-Kräfte oder Familienhelfer*innen. Sie können sich gegen eine monatliche Gebühr von aktuell 15 Euro flexibel über mehr als 70 Online-Kurse zu Themen wie Autismus oder ADHS weiterbilden. Bei Verständnisfragen hilft ein KI-Chatbot. Mit den erworbenen Zertifikaten bauen sich die Nutzer*innen dann ein digitales Profil auf. Auf der anderen Seite stehen die großen Träger wie das DRK, die Johanniter oder die Lebenshilfe. Sie zahlen für jährliche Lizenzen, um ihr bestehendes Personal digital zu schulen, Nachweise zentral zu verwalten und schlichtweg Verwaltungskosten zu sparen.

Hand aufs Herz: Wie viele der ohnehin meist schlecht bezahlten pädagogischen Hilfskräfte zahlen die 15 Euro im Monat wirklich selbst aus eigener Tasche? Und plant Diingu langfristig nicht doch einen kompletten Pivot zum lukrativeren, reinen B2B-Modell? Shojai holt bei dieser Frage etwas weiter aus: Man sei vor rund drei Jahren ursprünglich als reine Lernplattform im B2B-Bereich gestartet. Träger nutzten die Kurse zur Schulung des eigenen Personals. „Mit der Zeit erhielten wir jedoch auch zunehmend Anfragen von Privatpersonen, die sich mit unseren Inhalten weiterbilden möchten, um sich auf einen Job im sozialen Bereich zu bewerben“, blickt er zurück. Daraufhin habe man dasselbe Lernangebot über eine App auch für B2C-Kund*innen geöffnet, um die berufliche Vorqualifizierung zu ermöglichen. Gleichzeitig wurde die Jobplattform gelauncht, um beide Kund*innengruppen zusammenzubringen.

Auf die Skepsis bezüglich der privaten Zahlungsbereitschaft kontert Shojai selbstbewusst: „Das sind Menschen, die einen Job im sozialen Bereich suchen und davon gibt es viele, weil der Fachkräftemangel eine sehr hohe Nachfrage nach beruflicher Weiterbildung erzeugt.“ Er spricht im gleichen Atemzug gar von einer handfesten Marktdisruption. Klassische Fortbildungen zur Schulbegleitung kosteten bei anderen Bildungsträgern schnell zwischen 800 und 1.200 Euro. Dies werde heute meist über Bildungsgutscheine finanziert.

Doch genau hier wittert Diingu seine strategische Chance: „Diese Finanzierung über Bildungsgutscheine wird sich mit der Grundsicherung ab Juli 2026 ebenfalls verändern“, prognostiziert Shojai. Aufgrund des Vermittlungsvorrangs würden die Gutscheine künftig nicht mehr so großzügig vergeben. Diingu hingegen biete Wissen für zahlreiche Berufe bereits ab 15 Euro an. „Mit anderen Worten: Wir haben diesen Markt demokratisiert und Wissen überhaupt erst auf Selbstzahlerbasis bezahlbar gemacht“, stellt er klar. Selbst ohne große Werbung könne man erste bezahlte Abonnements vorweisen. „In den kommenden Monaten planen wir, größere Kampagnen zu launchen und mittelfristig den B2B2C-Weiterbildungsmarkt für soziale Berufe mit unserem Selbstzahler-Konzept und unserem E-Learning-Ansatz zu übernehmen“, gibt sich der Geschäftsführer kämpferisch.

Der eigentliche Clou – und das potenzielle Schwungrad des Geschäftsmodells – ist jedoch die Verzahnung: Träger können über das Diingu-Jobportal direkt auf die vorqualifizierten Privatnutzer zugreifen und diese rekrutieren. Doch die großen Wohlfahrtsverbände gelten oft als extrem schwerfällig in der Digitalisierung. Wie hart war es, Traditionsverbände wie das DRK davon zu überzeugen, ihr Recruiting über ein noch unbekanntes Start-up abzuwickeln? Shojai räumt ein, dass die Anfangszeit kein Selbstläufer war. „Digitalisierung bedeutete für viele im sozialen Bereich vor allem Veränderung“, analysiert er. „Und Veränderungen vermeidet man gern, solange nichts anbrennt.“ Heute punkte man schlichtweg mit einem guten Service zum erschwinglichen Preis, weshalb immer mehr große Träger Diingu ausprobieren wollten. Die Einführung bei den Platzhirschen erfordere natürlich Prozessumstellungen, was aber branchenübergreifend bei Großunternehmen der Fall sei. Dennoch gibt der Gründer zu: „Aber ja, keine Frage: Sales war bisher die größte Herausforderung in diesem Unternehmen.“ Das Geschäftsmodell und die Verkaufsstrategien mussten mehrfach nachgeschärft werden. Heute, so Shojai, sei es aber „deutlich einfacher geworden als noch zu Beginn“.

Markt & Wettbewerb

Der Markt für soziale Dienstleistungen ist riesig, aber extrem komplex. Der Fachkräftemangel ist immens; Träger müssen notgedrungen auf ungelernte Hilfskräfte zurückgreifen, was unweigerlich die Qualität der Betreuung gefährdet. Hier trifft Diingu einen echten Pain Point. Der Wettbewerb besteht derzeit vor allem aus den analogen Akademien der Wohlfahrtsverbände, regionalen Fortbildungsanbietern und stark generalisierten E-Learning-Plattformen. Auch klassische Recruiting-Plattformen mischen mit. Diingu grenzt sich durch die spitze Zielgruppe rund um Inklusion und Schulbegleitung sowie durch die intelligente Kombination aus Qualifizierung und Recruiting ab.

Skalierungsträume vs. Marktrealität

So lobenswert der Ansatz ist, das Geschäftsmodell muss sich im Härtetest einigen kritischen Fragen stellen. Ein massives Problem ist der Markt als regulatorischer Flickenteppich. Diingu spricht aktuell mit Investor*innen, um europaweit zu skalieren, doch das Sozial- und Bildungswesen ist hochgradig lokalisiert. Da sich die Vorgaben für Inklusion in Deutschland bereits von Bundesland zu Bundesland massiv unterscheiden, bedeutet eine europäische Expansion zwingend, dass Fortbildungsinhalte an völlig andere gesetzliche Rahmenbedingungen angepasst werden müssen. Das kostet enorm viel Zeit und verbrennt Kapital.

Wie will Diingu diese gewaltige regulatorische Wand durchbrechen, ohne sich finanziell und personell zu verheben? „Das ist eigentlich die entscheidendste Frage, und genau diese begleitet uns seit fast zwei Jahren“, gibt Shojai offen zu. Mit der Lösung stehe und falle der internationale Erfolg. Die Antwort des Start-ups lautet: Automatisierung. Man entwickle gerade eine zweigeteilte „Kursfabrik“. Eine Abteilung konzipiere kleinere Kurse mithilfe von Künstlicher Intelligenz, die am Ende lediglich von Expert*innen lektoriert und qualitätsgeprüft werden. Dafür habe man eigens eine von AWS geförderte Kooperation zur Entwicklung generativer KI-Anwendungen gestartet, um einen skalierbaren Workflow zu etablieren.

Große und wichtige Kurse bleiben jedoch Handarbeit nach strengen Richtlinien. „KI kommt da nicht hin, und ihr fehlt auch reales Praxiswissen, das nur ausgewählte Expertinnen und Experten mitbringen“, stellt Shojai klar. Diese Zweiteilung bedingt logischerweise extrem hohe Kosten bei der Lokalisierung der Inhalte. Auf die konkrete Frage nach der Finanzierbarkeit bleibt der Gründer allerdings unkonkret. Man habe zwar bereits eine „finanzstrategische Lösung“ erarbeitet, doch Details wolle er zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht verraten. Er gibt sich jedoch siegessicher: „Wir glauben, mit diesem hybriden KI-Mensch-Kursentwicklungsansatz einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu erlangen.“

Gleichzeitig stößt das Modell unweigerlich an die Grenzen der Digitalisierung. Das Start-up wirbt mit einem KI-Guide, in der sozialen Arbeit gilt jedoch unumstößlich das Credo: Beziehung vor Technik. Empathie, Deeskalation und der Umgang mit schwer beeinträchtigten Kindern lassen sich über Klick-Kurse und KI-Chats nur in der grauen Theorie erlernen. Eine reine Digitalisierung der Fortbildung ersetzt keine Praxisbegleitung im wahren Leben.

Abschließend wirft auch das avisierte „Big Picture“ rund um die Vision „Diingu Care“ Fragen auf. Die Ankündigung, künftig weltweit Bildungsprojekte zu unterstützen, wirkt aktuell noch wie ein sehr ambitioniertes PR-Versprechen für Impact-Investor*innen. Für ein Start-up in der vulnerablen Skalierungsphase birgt ein solcher Nebenschauplatz stets die Gefahr, den Fokus auf das stark erklärungsbedürftige DACH-Kerngeschäft zu verlieren.

Lenkt diese noble globale Vision das Team nicht gefährlich vom eigentlichen Überlebenskampf und der schwierigen Marktdurchdringung in Europa ab? „Absolut“, stimmt Shojai überraschend direkt zu. Genau aus diesem Grund bewerbe man das Projekt derzeit weder öffentlich noch bei Investor*innen. „Es steht weder auf der Website noch auf irgendeinem Pitch Deck“, versichert er. Der Fokus liege aktuell ausschließlich auf dem Aufbau eines funktionierenden und stark wachsenden Geschäfts. „Erst wenn wir damit Investoren und auch uns selbst geholfen haben, können wir anfangen, mit Diingu Care anderen zu helfen“, erklärt Shojai sein strategisches Prinzip. Dennoch ist es ihm spürbar ein Anliegen zu betonen, dass Diingu Care keine hohle PR-Phrase sei. Diese globale Infrastruktur für Länder ohne stabile soziale Systeme werde unweigerlich kommen. „Und an diesem Ziel wird sich auch nichts ändern, nur weil es ambitioniert ist“, bekräftigt der Geschäftsführer abschließend. „Denn genau das soll Diingu ausmachen: eine Organisation, die Verantwortung übernimmt.“

Fazit

Diingu ist ein exzellentes Beispiel dafür, wie aus einem echten, greifbaren Alltagsproblem eine kluge SaaS-Lösung entstehen kann. Das Team hat durch die universitäre Anbindung seine Hausaufgaben gemacht und mit über 100 Trägern bereits beachtliche Traction im B2B-Markt erreicht. Der Weg zum europaweiten Skalierungserfolg oder gar zur „globalen sozialen Infrastruktur“ wird jedoch steinig. VCs werden künftig genau prüfen, ob die Margen im chronisch klammen Sozialsektor ausreichen und ob der stark regulierte Bildungsmarkt schnelle geografische Sprünge überhaupt zulässt. Diingu muss jetzt beweisen, dass es nicht nur ein nützliches Werkzeug für deutsche Wohlfahrtsverbände bietet, sondern das Zeug zu einem hochprofitablen, grenzüberschreitenden Plattformgeschäft hat.

Wir erleben das Entstehen einer neuen ökonomischen Spezies: Der Creator-Founder. Die Grenze zwischen dem/der klassischen Online-Händler*in und dem/der modernen Content-Creator*in ist endgültig gefallen. Wer heute Reichweite besitzt, baut keine Community mehr auf, sondern ein dezentrales Medien- und Handelsimperium. Diese Transformation vom Nischenthema zur Systemrelevanz braucht jedoch eine industrielle Basis. Genau hier betritt eine neue Generation von Start-ups die Bühne. Diese „Werkzeugmacher*innen“ – spezialisiert auf KI-gesteuerte Produktion, autonome Analyse und FinTech – bilden das unsichtbare, hochprofitable Rückgrat einer Branche, die gerade ihre industrielle Revolution erlebt.

Das Ökosystem wird erwachsen

Die Marktlage im Jahr 2026 beweist eindrucksvoll, dass die Werkzeug-Infrastruktur für digitale Entrepreneur*innen den Kinderschuhen entwachsen ist. Laut aktuellen Hochrechnungen etablierter Investmentbanken steuert die globale Creator Economy unaufhaltsam auf die 400-Milliarden-Dollar-Marke zu, wobei ein signifikanter zweistelliger Prozentsatz direkt in Software- und Servicetools fließt.

Auch in Deutschland bestätigt der jüngste KfW-Gründungsmonitor diese Reife: Software-Lösungen für digitale Medienschaffende gehören zu den widerstandsfähigsten B2B-Segmenten der Post-Krisen-Ära. Der technologische Haupttreiber dieser rasanten Professionalisierung ist zweifellos die angewandte generative künstliche Intelligenz, dicht gefolgt von prädiktiven Datenmodellen. Deutsche Risikokapitalgeber*innen haben im vergangenen Jahr schätzungsweise über 350 Millionen Euro spezifisch in dieses Vertical gepumpt. Es geht längst nicht mehr um experimentelles Wagniskapital, sondern um Growth-Metriken und wiederkehrende SaaS-Umsätze in einem Markt, der eine beispiellose Professionalisierung erfährt.

Technologien der totalen Integration

Blickt man jenseits der offensichtlichen Dashboards, offenbaren sich die wahren Maschinenräume dieses Jahres. Drei Sub-Sektoren dominieren aktuell das Geschehen und treiben die Verschmelzung von Commerce und Content voran. Zunächst ist da die autonome KI-Postproduktion, bei der Algorithmen nicht nur schneiden, sondern selbständig Narrative für Verkaufsformate generieren.

Ein weiterer massiver Treiber ist die prädiktive Marken-Compliance. Hierbei handelt es sich um Legal-Tech-Lösungen, die vollautomatisiert Werbekennzeichnungspflichten und internationale Steuermodelle für Creator-Marken überwachen.

Schließlich etabliert sich das Creator FinTech, insbesondere durch umsatzbasierte Finanzierungsmodelle, die den dynamischen Cashflow von Influencer-Brands algorithmisch bewerten können. Während Pioniere der ersten Welle wie Linktree lediglich Brücken bauten, stoßen die aktuellen Akteure tief in diese hochkomplexen, technologischen Nischen vor, um den Creator*innen als vollwertigen E-Commerce-Akteur*innen zu befähigen.

Reality Check: Der Kater nach dem Hype

Dass diese Branche jedoch kein automatischer Garant für Einhörner ist, bewies der spektakuläre Crash der Web3-Creator-Plattformen um das Jahr 2023. Hochgelobte Projekte wie BitClout verbrannten Hunderte Millionen Dollar an Risikokapital, weil sie die Usability vernachlässigten und keinen echten Nutzwert jenseits der Spekulation boten. Aus diesem schmerzhaften Reality Check lassen sich vier fatale Fallstricke für heutige Gründer*innen ableiten. Der erste Fehler ist das API-Klumpenrisiko, also die blinde Abhängigkeit von den Launen großer Plattformen wie Meta oder YouTube. Ein zweites, oft tödliches Problem sind katastrophale Unit Economics bei Tools, die nur den nicht-monetarisierbaren "Long Tail" der Hobby-Nutzer*innen bedienen. Der dritte Fallstrick ist die chronische Unterschätzung der Regulatorik, insbesondere des EU AI Acts. Das vierte Learning betrifft den Technologie-Fetischismus: Wer Lösungen aufzwingt, die technologisch brillieren, aber in der alltäglichen User Experience der Creator*innen versagen, wird vom Markt gnadenlos abgestraft.

Deutschlands heimliche Creator-Hubs

Die architektonische Landkarte der deutschen Creator-Tool-Landschaft konzentriert sich 2026 auf hochspezialisierte Hotspots. Berlin bleibt der unangefochtene Magnet, angetrieben von einer dichten Konzentration an Media-Tech-VCs und der Strahlkraft von Kaderschmieden wie der ESMT. München agiert als das kraftvolle Gegenstück für harte Technologiebedingungen. Angefacht durch das CDTM und die TU München, entstehen hier vor allem datenlastige B2B-SaaS-Produkte für die Industrie. Das Rheinland, spezifisch die Achse Aachen und Köln, fungiert als historisch gewachsenes Cluster, das auf dem Fundament klassischer TV-Produktionen und starken Informatik-Fakultäten wie der RWTH Aachen basiert. Abgerundet wird dieses Netzwerk durch Hamburg. Die Hansestadt nutzt ihre tiefe Verwurzelung in der Werbe- und Agenturwelt sowie Netzwerke wie den Next Media Accelerator, um Tools zu entwickeln, die genau an der Schnittstelle zwischen Markenbudgets und der Creator-Commerce-Welt ansetzen.

Investor*innen-Radar

Ein genauer Blick auf die Geldgeber*innen offenbart, wer das Benzin für diese Maschine liefert. Bei den spezialisierten VCs haben Akteure wie Creator Ventures den Takt vorgegeben, während in Deutschland vor allem Vehikel rund um OMR Ventures den tiefen Brancheneinblick für Seed-Finanzierungen nutzen. Auf der Ebene der Top-Tier Generalisten sehen wir Fonds wie Creandum, Cherry Ventures und Point Nine, die ihre rigorosen B2B-SaaS-Metriken nun konsequent auf Creator-Tools anwenden. Die Industrie mischt über Corporate VCs ebenfalls kräftig mit; hier sichern sich Bertelsmann Investments oder SevenVentures strategische Marktanteile, um ihre eigenen Wertschöpfungsketten zu digitalisieren. Der eigentliche Motor der Frühphase sind jedoch die Business Angels und Syndikate. Hier agieren Digitalgrößen wie Philipp Westermeyer oder Prominente wie Mario Götze als strategische Türöffner, die den Start-ups unmittelbaren Zugang zu jener Creator-Elite verschaffen, die heute die Märkte bewegt.

Die Top Start-ups (Must-Watch 2026)

Die für diesen Report ausgewählten Start-ups wurden anhand einer rigorosen Analyse ihrer Marktrelevanz im Jahr 2026, ihres technologischen Reifegrades sowie der Stabilität ihrer Geschäftsmodelle bewertet. Ein wesentliches Kriterium war zudem das Investoren-Vertrauen durch namhafte Risikokapitalgeber. Wir betrachten ausschließlich Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland, die ab dem Jahr 2020 gegründet wurden, um den aktuellen Innovationszyklus der "Post-Plattform-Ära" präzise abzubilden – jene Ära, in der Creator zu echten Handelsmarken werden.

Passionfroot (Gegründet 2021)

Das Team um Jennifer Phan, Jens Willemen und Michelle Tian hat von Berlin aus einen globalen Standard gesetzt. Ihr B2B-SaaS-Modell bietet einen ganzheitlichen Workspace, der Sponsoring-Anfragen und CRM für Creator zentralisiert. Der USP ist die radikale Vereinfachung des Backoffice-Chaos für jene „Solopreneur*innen“, die heute Millionenumsätze verwalten. Namhafte VCs wie Creandum und Cherry Ventures investierten hier in einer Seed-Runde 3 Millionen Euro in Passionfroot.

Nindo (Gegründet 2020)

Gegründet von Rezo und Tim Jacken in Aachen, ist Nindo der Inbegriff für den Sprung von Content-Expertise zu tiefen B2B-Data-SaaS-Lösungen. Das Unternehmen bietet granularste Analytics und Reichweiten-Validierungen für das Influencer-Marketing. Durch den Einstieg und die strategische Partnerschaft mit dem globalen Medienhaus Webedia stützt Nindo heute maßgeblich das Wachstum jener Marken, die auf datenbasierte und verifizierte Creator-Kooperationen setzen.

cofenster (Gegründet 2020)

Die Hamburger Gründer Tom Vollmer, Oliver Wegner und Finn Frotscher adressieren die „Corporate Creator Economy“. Ihr Tool ermöglicht es Unternehmen, Mitarbeiter-Content via KI-Guidance in professionelle Verkaufs- und Info-Videos zu verwandeln. Dieser Ansatz sicherte cofenster unter anderem eine Seed-Finanzierung in Höhe von 1,5 Millionen Euro, angeführt von Capnamic Ventures.

Charles (Gegründet 2020)

Artjem Weissbeck und Andreas Tussing bringen mit Charles Conversational Commerce nach Berlin. Ihr SaaS-Modell erlaubt es E-Commerce- und Creator-Brands, Marketing und Verkauf vollständig über WhatsApp abzuwickeln. Der USP liegt in der direkten Monetarisierung ohne Algorithmus-Abhängigkeit, was Salesforce Ventures im Rahmen einer Series-A-Runde zu einem Investment von 20 Millionen Dollar veranlasste.

Wonnda (Gegründet 2022)

Das Berliner Duo Martin Ditzel und Oliver Allmoslechner schließt die Lücke zwischen digitaler Reichweite und physischem Handel. Als B2B-Marktplatz verbindet Wonnda Creator*innen mit europäischen Hersteller*innen für Eigenmarken. Die Plattform digitalisiert das Sourcing und zementiert den Trend zum „Creator-as-a-Manufacturer“, finanziert von namhaften Frühphasen-VCs wie Pitchdrive.

Oxolo (Gegründet 2020)

Das Hamburger Team um Elisabeth L’Orange und Heiko Hubertz besetzt die entscheidende Schnittstelle, an der 2026 die Grenze zwischen klassischem E-Commerce und Creator-Content endgültig verschwindet. Ihr „URL-to-Video“-Modell generiert aus schlichten Shop-Links hochgradig konvertierende Videoclips mit KI-Avataren. Dass Oxolo primär von „Sellern“ spricht, ist ein strategisches Understatement: In Wahrheit nutzen vor allem Creator-Founders das Tool, um ihre D2C-Brands zu industrialisieren. Mit einer Series-A-Finanzierung von 13 Millionen Euro (Lead: DN Capital) ist Oxolo der unsichtbare Motor hinter dem kommerziellen Erfolg moderner Creator-Marken.

Moojo (Gegründet 2021)

Das Berliner Start-up von Amir Djouadi, Christian Engnath und Utena Treves fungiert als das finanzielle Rückgrat der dezentralen Wirtschaft. Moojo bietet eine integrierte FinTech-Lösung, die Rechnungsstellung und sofortige Auszahlungen für Creator*innen automatisiert. Durch die Reduzierung von Zahlungsverzögerungen löst das Start-up eines der größten Liquiditätsprobleme der Branche, unterstützt durch ein 2-Millionen-Dollar-Pre-Seed-Funding von b2venture und APX.

ZebraCat (Gegründet 2022)

Reza Zolfaghari und Michael Baumgartner konzentrieren sich mit ZebraCat in Berlin auf die „Prompt-to-Video“-Revolution. Ihr Modell ermöglicht es Creator*innen, durch einfache Textbeschreibungen komplexe Video-Narrative inklusive Schnitt zu generieren. Als Absolventen von Entrepreneur First verkörpern sie die neue Generation von KI-Tools, die den kreativen Prozess radikal beschleunigen.

Internationaler Ausblick & Fazit

Der Blick auf die globale Makroebene zeigt, dass die europäische Creator Economy erst am Anfang einer tiefgreifenden Umwälzung steht. Aus Asien schwappt die nächste Evolutionsstufe der Live-Commerce-Infrastruktur herüber, während in den USA autonome KI-Agenten bereits die Verhandlungen komplexer Marken-Deals übernehmen. Für den europäischen Markt bedeutet dies: Wer heute noch isolierte Content-Tools baut, wird den Anschluss an den Handel verlieren. Die Zukunft gehört jenen Plattformen, die den gesamten Workflow vom ersten Frame bis zum finalen Checkout digitalisieren.

Das Fazit für Gründer*innen und Investor*innen: Die Creator Economy ist kein flüchtiger Trend mehr, sondern das Betriebssystem des modernen Mittelstands. Wer die Souveränität über die eigene Technologie und die eigenen Daten besitzt, wird die Medienhäuser und Handelskonzerne von morgen führen.

Laptops, die prekär auf Maschinengehäusen balancieren, oder kniende Instandhalter*innen, die notgedrungen mit einer Hand tippen – der Arbeitsplatz im technischen Service ist selten ergonomisch. Aus genau diesem alltäglichen „Pain Point“ heraus ist das Start-up NBH-Systems entstanden. Wie Dorian Tobollik und Timo Hartig mit ihrem Hardware-Unternehmen eine Industrie-Nische knacken wollen, haben wir analytisch unter die Lupe genommen.

Vom Pain Point zum Produkt

Die Entstehungsgeschichte des hessischen Start-ups ist ein klassisches Lehrstück für anwendergetriebene Innovation. Dorian Tobollik, selbst langjähriger Systemtechniker, erlebte das Fehlen eines stabilen Arbeitsplatzes an Maschinen und Anlagen immer wieder als echten Effizienz- und Sicherheitskiller. Anstatt den Status quo hinzunehmen, ging er ans Reißbrett und entwickelte eigene Prototypen.

Doch der Weg zur Serienfertigung „Made in Germany“ barg Tücken. „Der Weg vom ersten Prototyp bis zur Serienfertigung war deutlich aufwendiger, als ich am Anfang gedacht habe“, räumt Tobollik rückblickend ein. Der große Vorteil lag jedoch in seiner eigenen Berufspraxis: „Die Idee kam direkt aus meinem Arbeitsalltag als Servicetechniker. Ich habe das Produkt selbst täglich im Einsatz gehabt, konnte es direkt testen und immer wieder anpassen.“

Die Teufel steckten bei der Umsetzung im Detail – von Gewicht und Größe über die Kompatibilität der Notebook-Formate bis hin zur exakten Stärke der Magnete. „Das sind Dinge, die man nicht am Schreibtisch löst, sondern nur im Alltag“, betont das technische Gehirn des Duos. Aus purer Überzeugung ließ er den vielversprechenden Ansatz direkt patentieren.

Um aus der funktionalen Erfindung ein marktfähiges Unternehmen zu formen, stieß Timo Hartig dazu. Er verantwortet als Geschäftsführer den Vertrieb und das Marketing, während Tobollik sich auf die Produktentwicklung fokussiert. Ende 2025 mündete dies in der Gründung der NBH-Systems UG im hessischen Seligenstadt.

Die Arbeitsteilung ist scharf getrennt, was unweigerlich die Frage nach internen Konflikten zwischen technischer Perfektion und straffen Vertriebszielen aufwirft. Hartig gibt sich hier pragmatisch: „Natürlich gibt es diesen klassischen Zielkonflikt zwischen technischer Perfektion und Marktdruck – aber wir lösen das sehr praxisnah. Für uns steht immer der reale Einsatz im Vordergrund.“ Die Entwicklungszyklen bleiben dabei extrem kund*innennah. Bis heute verzeichnet das Unternehmen laut dem Geschäftsführer keine einzige Retoure oder Reklamation. Neue Ansätze werden bewusst strukturiert angegangen und vorab mit ausgewählten Kund*innen getestet. „Am Ende entscheidet immer die Praxis. Wenn eine Lösung robust, einfach und zuverlässig funktioniert, ist sie marktfähig – und genau darauf liegt unser Fokus“, resümiert Hartig. Bootstrapping pur: Das Duo finanziert das Projekt vollständig selbst, produziert bewusst in Deutschland, arbeitet parallel in anderen Jobs und reinvestiert jeden verdienten Euro in die Firma.

Hardware-Fokus mit B2B-Preisschild

Das Kernprodukt nennt sich „MagFlex Pro“ – eine Notebook-Halterung, die werkzeuglos per Magnet oder industrieller Saugglocke an glatten Flächen oder Maschinen haftet. Mit einem Verkaufspreis von knapp 250 Euro und lokaler Fertigung platziert sich NBH-Systems selbstbewusst im B2B-Premium-Segment. Ein smarter Vertriebshebel: Ab zehn Stück gibt es Anpassungen im Corporate Design, was erfahrungsgemäß die Hemmschwelle für größere Flottenbestellungen senkt.

Doch das reine Hardware-Geschäft ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht tückisch. Es gibt im Vergleich zur Softwarebranche keine stetigen Abo-Umsätze, das bewusst langlebige Produkt limitiert das lukrative Ersatzgeschäft, und die Skalierung erfordert hohe Vorfinanzierungen. Auf den kontinuierlichen Neukund*innendruck angesprochen, bestätigt Hartig die strategische Herausforderung: „Uns ist bewusst, dass ein reines Hardware-Geschäft kontinuierlich neue Kunden erfordert. Genau deshalb liegt unser aktueller Fokus klar auf Sichtbarkeit, Markenaufbau und darauf, unsere Lösung am Markt zu etablieren.“

Die Strategie im zu 90 Prozent B2B-getriebenen Kund*innenstamm setzt primär auf klassische Kanäle wie Direktvertrieb und den Ausbau von Großhändler*innen. Ein modulares Ökosystem entsteht dabei behutsam und streng nach Kund*innenwunsch: „Darauf aufbauend entwickeln wir Zubehör und Erweiterungen gezielt aus dem tatsächlichen Bedarf heraus. Für uns steht nicht Cross-Selling im Vordergrund, sondern ein echter Mehrwert im Einsatz.“ Auf das modische Schlagwort „Hardware-as-a-Service“ für Großkund*innen reagiert der Geschäftsführer noch zurückhaltend. Perspektivisch seien solche Modelle denkbar, aktuell zähle aber der Ausbau einer soliden Marktbasis im B2B-Umfeld.

Markt & Wettbewerb: Die Macht der Gewohnheit

Der anvisierte Markt für Außendienst- und Instandhaltungstechniker ist spitz, aber tief – nicht zuletzt, weil der chronische Fachkräftemangel die Budgets für Arbeitssicherheit und Effizienz lockert. Der härteste Konkurrent ist oft jedoch paradoxerweise kein globales Konkurrenzprodukt, sondern die blanke Improvisation. Wie knackt man also das Mindset von B2B-Einkäufer*innen, die für etwas zahlen sollen, das früher eine kostenlose (wenn auch wackelige) Kiste oder Ablagefläche erledigte?

„Die größte Herausforderung im Vertrieb ist tatsächlich weniger der Wettbewerb durch andere Anbieter, sondern die bestehende Gewohnheit. Viele Unternehmen haben sich über Jahre mit improvisierten Lösungen arrangiert“, weiß Hartig. Der stärkste Vertriebskanal des Start-ups ist daher das Produkt selbst, passend zum Slogan „Work Hands Free“. „In der Praxis steht ein Techniker am Schaltschrank oder an der Maschine, arbeitet mit dem MagFlex Pro – und Kollegen oder andere Beteiligte sehen das direkt“, erklärt Hartig den viralen Effekt am Einsatzort. Ein QR-Code auf der Halterung führt direkt zur Unternehmenswebsite, wodurch der Bedarf beim Anwender geweckt und in der Folge intern an den Einkauf weitergegeben wird.

Den exakten „Return on Investment“ (ROI) durch eingesparte Rüstzeiten datenbasiert zu beziffern, fällt dem Start-up hingegen schwer. Hartig räumt ein, dass sich Effekte wie strukturiertes Arbeiten und reibungslosere Abläufe nicht immer exakt in Zahlen pressen lassen. Dennoch sehe man in der Praxis, dass die Firmen zunehmend bereit sind, in solche Arbeitsbedingungen zu investieren.

Gegenüber globalen Giganten wie RAM Mounts und asiatischen Billigimporten muss NBH-Systems seinen USP – die authentische Historie von Technikern für Techniker gepaart mit der lokalen Produktion – daher als zwingendes Differenzierungsmerkmal glasklar nach außen kommunizieren.

Fazit: Solider Hidden Champion statt VC-Unicorn

NBH-Systems ist ein reinrassiges „Painkiller“-Start-up. Es löst ein reales, akutes Problem am Arbeitsplatz, anstatt als bloßes „Nice-to-have“ zu glänzen. Da Software-Komponenten oder Abo-Modelle fehlen, fehlt auch der klassische Hebel für exponentielles Hyperwachstum, der Venture-Capitalisten anlockt.

Das scheint das Gründer-Duo jedoch keineswegs zu stören. Sie wollen sich langfristig als Standard-Ausrüster in den Werkzeugkoffern großer Service-Flotten verankern und ein bodenständiges, hochprofitables KMU aufbauen. „Unser Fokus liegt klar auf einem soliden, nachhaltig wachsenden Unternehmen im B2B-Bereich. Wir bauen bewusst ein praxisorientiertes Hardware-Business auf und sehen uns nicht als klassisches Venture-Capital-Start-up“, unterstreicht Hartig die eigenen Ambitionen.

Man verkaufe derzeit vor allem im DACH-Raum sowie in den Niederlanden und Frankreich, peile aber als großen nächsten Schritt die weitere Internationalisierung an. Digitale Zukunftsfantasien für den Weg zum Industrie-Schwergewicht schließt er für später dennoch nicht aus: „Das bedeutet nicht, dass wir Themen wie IoT oder digitale Erweiterungen grundsätzlich ausschließen. Aktuell liegt unser Fokus aber klar darauf, unser bestehendes Produkt weiterzuentwickeln und weitere Anwendungsbereiche zu erschließen.“

Es ist eines der letzten großen Ärgernisse im Arbeitsalltag von Freelancer*innen und kleinen Agenturen: Der Freitagabend, der für das Sortieren verknitterter Tankbelege und das Abtippen von Bewirtungsbelegen in Excel-Listen draufgeht. Genau hier setzt die Oldenburger fast2work GmbH mit ihrer am 17. Februar 2026 gelaunchten App bonster an, um den Papierkram bei der Reisekostenabrechnung zu beenden. Das Versprechen von Gründer und CEO Ronald Bankowsky: Drei Minuten Aufwand, KI-Automatisierung und keine Einstiegshürden.

Das Versprechen: Simpel statt Systemintegration

Die Funktionsweise der App ist bewusst minimalistisch gehalten: Beleg fotografieren, woraufhin die KI relevante Werte wie Datum, Betrag und Mehrwertsteuer ausliest, auf Duplikate prüft und eine fertige Abrechnung erstellt. „Kein Onboarding-Projekt, kein Vertriebsgespräch, kein IT-Setup“, fasst Bankowsky den Ansatz der Standalone-Lösung zusammen.

Die Zielgruppe ist klar definiert: Selbständige, Freelancer*innen und Mini-Teams, denen Enterprise-Lösungen wie SAP Concur zu mächtig und Start-ups wie Circula oder Pleo oft noch zu prozesslastig sind. Mit einem Preismodell von 1,99 Euro für Einzelabrechnungen und 6,99 Euro (Stand Ende Febr. 2026) für eine Flatrate positioniert sich das Unternehmen im unteren Preissegment.

Im Haifischbecken der Neobanken und Buchhaltungsriesen

Laut fast2work gab es bislang „kaum eine Alternative zwischen Excel und Enterprise-Software“. Diese Aussage hält einem Realitätscheck im Jahr 2026 allerdings nur bedingt stand. Bonster betritt ein Haifischbecken, denn die vermeintliche Lücke wird längst geschlossen.

Zum einen integrieren Buchhaltungsriesen wie Lexoffice oder sevDesk Reisekosten-Features immer tiefer in ihre Standardpakete. Zum anderen wildern Neobanken wie Qonto, Finom oder Kontist im selben Revier: Wer dort ein Geschäftskonto hat, bekommt die Belegzuordnung oft als „Commodity“ gratis dazu. Mit knapp 7 Euro im Monat bewegt sich bonster in einer Preisregion, in der man fast schon eine komplette einfache Buchhaltungssoftware bekommt. Die App muss also einen enormen Mehrwert bieten, um gegen die „Eh-da-Lösungen“ (Software, die Kund*innen ohnehin bezahlen) zu bestehen.

Auf die Frage, warum Freelancer*innen für eine Insellösung extra zahlen sollten, entgegnet der Gründer, dass bonster bewusst früher ansetze als klassische Tools. Das Hauptproblem sei nicht die Buchhaltung, sondern das Erfassen von Belegen unterwegs. „Genau dort scheitert es oft, weil Mitarbeitende keine komplexen Systeme nutzen wollen oder gar keine Zugänge haben“, argumentiert Bankowsky. Der Mehrwert liege nicht in einer weiteren Buchhaltungssoftware, sondern darin, dass durch die Reduzierung auf ein Foto „überhaupt verwertbare Abrechnungsdaten/Belege entstehen“.

Wenn ein internationaler Popstar bei einem deutschen Getränke-Start-up einsteigt, klingeln in der Branche normalerweise die Alarmglocken: Ist das die nächste kurzlebige Influencer-Kampagne? Bei der Berliner Marke Glitter Spritz der Craft Circus GmbH wählt man einen anderen Weg. Tokio-Hotel-Frontmann Bill Kaulitz wird nicht nur Werbegesicht, sondern steigt aktiv als Mitgründer und Gesellschafter in die eigens dafür ausgegründete Glitter Spritz GmbH ein. Ab dem 9. März 2026 startet die begleitende nationale Handelskampagne. Ein Deal, der strategisch wertvoll ist – und auf einem Fundament ruht, das in der Start-up-Welt selten geworden ist.

Vom WG-Zimmer zur Brand-Maschine

Die Historie von Glitter Spritz ist keine klassische VC-finanzierte Start-up-Story. Die Marke entspringt der Craft Circus GmbH, die 2014 von den Studienfreunden Lupo Porschen und Basti Fischer gegründet wurde. Die beiden starteten ihr Unternehmen noch während des Studiums aus einer studentischen Wohngemeinschaft in der Hamburger Sternschanze heraus.

Die Manufaktur hat sich über zehn Jahre hinweg komplett ohne externes Investorenkapital (Bootstrapping) aufgebaut. Eine frühe strategische Entscheidung der Gründer war es, die eigentliche Destillation nicht selbst durchzuführen, sondern an eine Familienbrennerei in Rheinland-Pfalz auszulagern. So konnte sich das Team von Beginn an voll auf seine Kernkompetenzen konzentrieren: Produktentwicklung, Design, Marketing und den eigenständigen Vertrieb.

Erprobte Konzepte: "BIRDS" und "Flaschenpost" ebneten Weg

Für Bill Kaulitz ist das Investment kein Blindflug, denn Glitter Spritz ist keine unerprobte Neuentwicklung. Das Craft-Circus-Team hat in den vergangenen zehn Jahren mehrfach bewiesen, wie man Marken im Regal platziert und im Handel positioniert.

Den Anfang machte 2015 der BIRDS Dry Gin. Inspiriert von einer gemeinsamen Weltreise der Gründer, vereint der Gin 15 Botanicals aus fünf Kontinenten und bediente früh den Wunsch nach "Purpose": Mit jeder verkauften Flasche wird ein nachhaltiges oder soziales Projekt unterstützt.

2017 folgte der massentauglichere Flaschenpost Gin, der gezielt mit dem klassischen Image von Spirituosen brach. Abgefüllt in Apothekerflaschen, setzen die Gründer hier auf humorvolle Sprüche auf den Etiketten und fokussierten sich auf den lukrativen Geschenkemarkt. Bei diesem Produkt experimentierte Craft Circus auch erstmals mit visuellen USPs, die später bei Glitter Spritz weiterentwickelt wurden: Sondereditionen, die durch die Zugabe von Tonic Water ihre Farbe ändern oder bereits einen Glitzereffekt integriert haben.

Der Markt: Alkoholfrei boomt, klassischer Alkohol schwächelt

Mit Glitter Spritz agiert das Start-up in einem dynamischen Marktumfeld. Während der klassische Alkoholmarkt in Deutschland insgesamt rückläufig ist, wächst das Segment für Alternativen spürbar. Um unterschiedliche Zielgruppen zu bedienen, liefert die Marke zwei Varianten: eine Version mit 15 Prozent Alkohol und eine alkoholfreie Alternative.

Letztere trifft den aktuellen Zeitgeist: Laut Unternehmensangaben auf Basis von NielsenIQ-Daten belegte Glitter Spritz im Jahr 2025 Platz 2 der absatzstärksten alkoholfreien Aperitif-Marken im deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Das Unternehmen erzielte in diesem Zeitraum einen mittleren sechsstelligen Absatz und verzeichnete ein zweistelliges Wachstum. Geschmacklich setzt das in Deutschland produzierte Getränk auf Bitterorange, Rhabarber und mediterrane Kräuter und positioniert sich fruchtiger und weniger bitter als herkömmliche Aperitifs.

Smartes Creator-Play oder kurzlebiger Hype?

Für Gründerinnen und Gründer bietet der Case "Glitter Spritz x Kaulitz" lehrreiche Ansatzpunkte, birgt aber auch branchenübliche Risiken. Der USP des Getränks ist primär visueller Natur: Ein essbarer Glitzer, basierend auf dem in der EU zugelassenen Lebensmittelfarbstoff Eisenoxid, sorgt im Glas für einen optischen Effekt. Solche "instagrammablen" Produkte generieren schnelle virale Aufmerksamkeit, bergen jedoch die Gefahr der Kurzlebigkeit. Wenn der Neuheitseffekt verfliegt, muss das Produkt zwingend über Geschmack und Markenidentifikation überzeugen, um dauerhafte Wiederkaufraten zu sichern.

Hier greift jedoch der strategische Schachzug: Dass Kaulitz nicht als reines Testimonial, sondern als echter Gesellschafter und Mitgründer einsteigt, ist ein starkes "Creator-Play". Während viele Creator-Brands an der operativen Umsetzung scheitern, trifft hier eine immense Reichweite auf ein krisenerprobtes Gründerteam, das Logistik, Produktion und den Vertrieb in über 5.000 Märkte und mehr als 15 Länder bereits etabliert hat. Die tiefe gesellschaftsrechtliche Bindung in einer gemeinsam gegründeten GmbH minimiert zudem das Risiko, dass der Prominente schnell das Interesse verliert.

Dennoch gleicht das Unterfangen im Einzelhandel einem Kampf David gegen Goliath. Der Aperitif-Markt wird von Konzernen mit massiven Marketingbudgets dominiert, und die Regalmeter im Supermarkt sind teuer und umkämpft. Auch wenn Glitter Spritz laut Daten zu den wachstumsstärksten Marken der Kategorie gehört, erfordert die geplante strategische Expansion im In- und Ausland enorme Ressourcen.

Letztlich zeigt der Fall eindrucksvoll, wie man ein bootstrapped Start-up durch gezieltes Design und iterativen Markenaufbau so weit skaliert, dass es für internationale Prominenz als Investment attraktiv wird. Wenn es dem Team um Fischer, Porschen und nun auch Kaulitz gelingt, den optischen Effekt zu einem festen Lifestyle-Attribut zu etablieren, hat das Unternehmen reales Potenzial, den Branchenriesen langfristig Marktanteile abzunehmen.

Das Timing war für PerioTrap günstig. Als die Fraunhofer-Gesellschaft Anfang 2026 eine Mitteilung über den neuartigen Wirkstoff des Start-ups gegen Parodontitis veröffentlichte, war das Medienecho groß. Die Folge: Die neu gelaunchte Mikrobiom-Zahnpasta des Unternehmens war innerhalb von zwölf Stunden ausverkauft. Auf diesen kommerziellen Soft-Launch folgte nun der finanzielle Nachschlag. Laut den offiziellen Angaben der Crowdinvesting-Plattform Companisto flossen in der aktuellen Finanzierungsrunde insgesamt 2,9 Millionen Euro in die Kassen, getragen vom Business-Angel-Netzwerk Companisto sowie einem Co-Investment der bmp Ventures (IBG-Fonds). Doch was macht PerioTrap für Anleger so interessant?

Von der Petrischale zum Produkt

Die Wurzeln von PerioTrap reichen bis ins Jahr 2013 zurück. Damals begann die Erforschung des Parodontitis-Erregers Porphyromonas gingivalis im Rahmen des internationalen, EU-geförderten Forschungskonsortiums TRIGGER. Treibende Kraft war der Pharmazeut Dr. Mirko Buchholz, der mit über 25 Jahren Erfahrung in der Wirkstoffentwicklung den Kern der heutigen Technologie erfand. 2019 folgte gemeinsam mit dem Wirtschaftsexperten Pierre Tangermann (heute CEO) die offizielle Ausgründung aus dem Fraunhofer-Institut für Zelltherapie und Immunologie (IZI) am Weinberg Campus in Halle (Saale).

Die Arbeitsteilung der Gründer ist klassisch: Buchholz fungiert als wissenschaftlicher Kopf (CSO), Tangermann übersetzt die Forschung als CEO in eine für Investor*innen verständliche „Equity Story“. Spätestens mit dem Gesamtsieg beim IQ Innovationspreis Mitteldeutschland im Jahr 2020 erlangte das Duo überregionale Sichtbarkeit, die konsequent für die Kapitalsuche genutzt wurde.

Modulation statt Breitbandwirkung

Der Markt, auf den PerioTrap zielt, ist groß. Parodontitis ist eine weit verbreitete Erkrankung; laut der repräsentativen Deutschen Mundgesundheitsstudie (DMS) leidet mehr als die Hälfte der Erwachsenen zwischen 35 und 44 Jahren an einer moderaten oder schweren Form. Die bisherigen Branchenstandards setzen meist auf Breitbandantibiotika oder Antiseptika wie Chlorhexidin. Das Problem dieser Lösungen: Sie greifen das gesamte orale Mikrobiom an und reduzieren auch die nützlichen Bakterien. Bei der Regeneration sind die aggressiven Parodontitis-Erreger oft schneller als die gesunden Bakterien – ein medizinischer Teufelskreis.

PerioTrap setzt stattdessen auf Selektivität. Nach Unternehmensangaben hemmt der patentierte Wirkstoff gezielt ein Enzym (die bakterielle Glutaminylcyclase) des Leitkeims P. gingivalis. Die krankmachenden Eigenschaften des Erregers sollen so blockiert werden, ohne das restliche Mikrobiom anzugreifen. Neben der frei verkäuflichen Zahnpasta für Endkund*innen positioniert das Start-up auch ein professionelles Pflege-Gel für die zahnärztliche Praxis. Zukünftig sollen Haustiere als weiterer Markt erschlossen werden.

Innovation oder ergänzendes Präparat?

Bei aller positiven Resonanz im Crowdinvesting darf das Geschäftsmodell kritisch eingeordnet werden:

• Die Grenzen der Biologie: Die Deutsche Gesellschaft für Parodontologie (DG PARO) lobte in einem aktuellen Statement vom Februar 2026 zwar den innovativen Ansatz aus den Laboren. Die Fachgesellschaft warnt jedoch davor, Parodontitis auf ein spezifisches Bakterium zu reduzieren. Es handele sich um eine polymikrobielle Infektion aus einem Zusammenspiel Hunderter Bakterienarten. Der PerioTrap-Wirkstoff attackiert den „Leitwolf“, kann die komplexe Krankheit als alleiniges Mittel jedoch nicht besiegen.
• Keine „Abkürzung“ für Patient*innen: Für den/die Endkund*innen birgt die Zahnpasta im Premium-Preissegment die Gefahr einer trügerischen Sicherheit. Gemäß den zahnmedizinischen Leitlinien der Bundeszahnärztekammer (BZÄK) und der Fachgesellschaften kann ein kosmetisches Zahnpflegeprodukt eine professionelle Diagnostik, mechanische Taschenreinigung und Therapieplanung beim Zahnarzt bzw. bei der Zahnärztin nicht ersetzen. Klinische Langzeitstudien am Menschen müssen erst noch beweisen, ob die Zahnpasta im Patient*innenalltag signifikante Effekte auf klinische Parameter wie Sondierungstiefen und Zahnfleischbluten hat.
• Crowdfunding als strategisches Instrument: Tangermann nutzt Plattformen wie Companisto sehr bewusst. Das bringt nicht nur Kapital, sondern auch sofortige Kund*innenkreise. Gleichzeitig räumt das Management ein, dass durch den Zuwachs an hunderten Kleininvestor*innen der administrative Abstimmungsprozess deutlich komplexer wird.

Klarer Fokus auf den Trade-Sale

Für die Start-up-Szene ist PerioTrap ein Beispiel dafür, wie komplexe „DeepTech“-Forschung in ein Consumer-Product übersetzt wird. Der Vertriebs-Soft-Launch als B2C-Zahnpasta generiert erste Umsätze, erzeugt mediale Aufmerksamkeit und senkt das wahrgenommene Risiko für institutionelle Investoren.

Doch das Endkunden-Geschäft mit Zahnpasta ist höchstwahrscheinlich nicht das finale Ziel der Gründer. Die Unternehmensstrategie deutet auf einen klassischen Trade-Sale hin: Man positioniert sich im stark wachsenden Segment der „Microbiome Oral Care“, baut Marktpräsenz und einen „Proof of Concept“ auf und macht sich als Übernahmeziel attraktiv. Große Akteure wie Colgate, GC Dental oder Haleon suchen kontinuierlich nach Innovationen in diesem Bereich.

PerioTrap hat mit dem jüngsten Funding und dem Verkaufsstart bewiesen, dass eine Nachfrage besteht. Nun folgt die anspruchsvollere Phase: Die Skalierung der Produktion und der wissenschaftliche Beweis, dass das große Interesse an der Mikrobiom-Zahnpasta dauerhaft gerechtfertigt ist und sich als fester Bestandteil der zahnmedizinischen Prävention etablieren kann.

Die Zahlen der jüngsten JIM-Studie (Jugend, Information, Medien) sprechen eine deutliche Sprache: 70 Prozent der Jugendlichen nutzen Künstliche Intelligenz zur Informationssuche, 74 Prozent lassen sich bei den Hausaufgaben helfen. Die Kehrseite dieser rasanten Adaption: Die Nutzung erfolgt zumeist über die kostenlosen Web-Versionen von US-Giganten wie OpenAI oder Google. Sensible Daten – von persönlichen Fragen bis zu hochgeladenen Schuldokumenten – fließen oft ungefiltert in die globalen Trainingsdatenbanken der Anbieter, sofern nicht manuell widersprochen wird.

Während die Politik über Social-Media-Verbote für Minderjährige debattiert, bleibt der regulatorische blinde Fleck bei KI-Tools im Kinderzimmer bislang bestehen. Genau in diese Lücke stößt nun das niedersächsische Start-up Inno KI GmbH mit seiner Plattform innoGPT.

Von der Agentur zum KI-Aggregator

Hinter innoGPT steht kein klassisches, VC-finanziertes Silicon-Valley-Konstrukt, sondern mittelständischer Pragmatismus aus Vechta. Co-Founder Maurice Brumund und sein Team begannen bereits 2022 im Umfeld einer eigenen Digitalmarketing-Agentur, intensiv mit KI-Tools zu experimentieren.

Aus dem internen Pain Point – der Frage, wie Mitarbeitende rechtssicher und datenschutzkonform mit großen Sprachmodellen (LLMs) arbeiten können – entstand Ende 2024 die Plattform innoGPT. Bisher lag der Fokus des Startups strikt auf dem B2B-Segment: Mit rein europäischem Hosting, DSGVO-Konformität und einer Zero-Retention-Policy (keine Nutzung der API-Daten für das Modell-Training) positionierte sich innoGPT als Lösung gegen die „Schatten-IT“ in Unternehmen. Laut Unternehmensangaben nutzen bereits über 2.500 Privat- und Geschäftskund*innen den Service. Nun folgt die Ausweitung des Geschäftsmodells auf den B2C-Markt.

Das Produkt: Ein "Safe Space" für die Familie

Mit dem neuen „Family Package“ erhalten bis zu fünf Familienmitglieder für 34,90 Euro im Monat individuelle Logins zu einer zentralen Plattform. Über diese können sie gebündelt auf verschiedene führende KI-Modelle von OpenAI, Anthropic, Google, Meta, Mistral und Black Forest Labs zugreifen. Ein zusätzlich buchbares Add-on filtert persönliche Daten (Named Entity Recognition) wie Namen oder E-Mail-Adressen und ersetzt diese vor der Übermittlung an die Rechenzentren automatisch durch Platzhalter.

Das Geschäftsmodell und der Markt

Aus Start-up-Sicht ist der Vorstoß von B2B-SaaS in ein Family-Abo-Modell gleichermaßen spannend wie riskant. Eine kritische Analyse offenbart dabei mehrere Marktherausforderungen:

• Der technologische Burggraben (Moat): Das Geschäftsmodell von innoGPT ist im Kern ein Aggregator- oder Wrapper-Modell. Das Start-up entwickelt keine eigenen Foundation-Modelle, sondern baut eine sichere, europäische Middleware-Schicht über die Schnittstellen (APIs) der Tech-Giganten. Der technologische Burggraben ist folglich eher niedrig. Der primäre Unternehmenswert liegt in der User Experience, der reibungslosen Modellanbindung und dem abstrakten Vertrauensfaktor „Datenschutz“.
• Zahlungsbereitschaft: 34,90 Euro im Monat (knapp 420 Euro im Jahr) sind für ein klassisches Familienbudget eine erhebliche Summe. Der Preis entspricht fast den Kosten von anderthalb ChatGPT-Plus-Lizenzen. Die zentrale Herausforderung für das Marketing wird sein: Sind Eltern bereit, für den Schutz der Daten ihrer Kinder diesen Premium-Aufschlag zu zahlen, während der Nachwuchs die Basis-Tools de facto kostenlos und mit einem Klick auf dem Smartphone nutzen kann?
• Token-Ökonomie in der Praxis: Das Modell sieht einen geteilten Token-Pool für die fünf Accounts vor. In der Praxis könnte dies zu Reibereien führen, wenn beispielsweise ein Familienmitglied rechenintensive Bildgenerierungen (etwa über Black Forest Labs) durchführt und das Kontingent für die Text-Prompts der restlichen Familie vorzeitig aufbraucht.
• Wettbewerbslandschaft: InnoGPT bewegt sich in einem Sandwich-Markt. Von oben drohen die direkten B2C-Angebote der Tech-Riesen (es ist absehbar, dass OpenAI oder Google eigene „Family Plans“ ausrollen). Von der Seite drücken EdTech-Start-ups in den Markt, die KI DSGVO-konform direkt in die Lernplattformen der Schulen integrieren – was eine private Familienlizenz obsolet machen könnte.

Ein mutiger Testballon

Für das Start-up-Ökosystem ist die Inno KI GmbH dennoch ein Paradebeispiel für „bootstrapped“ Innovationskraft. Anstatt ein Produkt am Reißbrett zu entwerfen, hat das Team ein valides Angebot aus einem eigenen betrieblichen Schmerz heraus entwickelt.

Der Vorstoß in den B2C-Markt wirkt wie ein smarter, PR-wirksamer Testballon. Das Start-up greift eine hochaktuelle, emotionale gesellschaftliche Debatte auf (Jugendschutz bei KI) und besetzt rhetorisch geschickt die Rolle des Problemlösers. Ob sich das Family-Modell finanziell trägt, hängt letztlich davon ab, ob innoGPT den trockenen Begriff der „DSGVO-Konformität“ für Eltern emotional so aufladen kann, dass er als unverzichtbare Sicherheitsmaßnahme wahrgenommen wird. Gelingt dies nicht, ist das Risiko überschaubar: Das Start-up kann sich nahtlos wieder auf sein wachsendes B2B-Kerngeschäft konzentrieren.

Hinter TRONITY stehen Torsten Born, Sebastian Netuschil und Nils Machner, die das Unternehmen 2020 in Mannheim gründeten. Die berufliche Herkunft der drei Gründer ist unverkennbar: Alle drei kommen aus dem SAP-Umfeld. Dieses tiefe Verständnis für komplexe IT-Systeme und Enterprise-Lösungen prägt die Entwicklung des Start-ups spürbar. Entstanden aus dem Ziel, die Blackbox "Elektromobilität" transparenter zu machen, hat sich der Fokus mittlerweile erfolgreich auf das lukrative B2B-Flottengeschäft erweitert.

Virtuelle Zwillinge statt Hardware-Wildwuchs

Der Kern des TRONITY-Modells ist so simpel wie effektiv: Anstatt Fuhrparks mit teurer Hardware wie OBD-Dongles oder spezifischen Smart-Wallboxen auszustatten, greift die Software rein datenbasiert auf die Fahrzeuge zu. Das Start-up baut digitale Zwillinge von Elektro- und Plug-in-Hybridfahrzeugen und nutzt dafür direkte Datenzugriffsvereinbarungen (APIs) mit über 20 Automobilherstellern – darunter Tesla, VW, BMW, Ford und Mercedes-Benz.

Mit der B2B-Lösung TRONITY Fleet adressiert das junge Unternehmen eine der größten organisatorischen Hürden der betrieblichen E-Mobilität: die Abrechnung des Ladestroms, wenn Mitarbeitende den Firmenwagen zu Hause laden. Die Software erfasst Ladevorgänge auf Basis der Fahrzeugdaten und automatisiert die Rückerstattung. Dank der SAP-Vergangenheit der Gründer lässt sich das System nahtlos in bestehende ERP-Strukturen integrieren. Nachdem die Lösung bereits 2025 in den Benelux-Ländern als Ladelösung für Mercedes-Benz-Geschäftskund*innen etabliert wurde, folgt am 24. März 2026 nun der strategisch wichtige Rollout in Deutschland.

Skalierbarkeit vs. Bürokratie

Aus Start-up- und Investor*innenperspektive ist TRONITY ein hochspannendes B2B-SaaS-Modell. Es löst ein konkretes Problem und ist durch den Verzicht auf zusätzliche Hardware extrem gut skalierbar. Dennoch birgt der Ansatz strategische Herausforderungen, die kritisch beobachtet werden müssen:

• Die API-Abhängigkeit: Das Geschäftsmodell steht und fällt mit der Bereitschaft der Automobilhersteller, ihre Telematikdaten über Schnittstellen zugänglich zu machen. Sollten große Player künftig den Datenzugriff restriktiv handhaben, um eigene, geschlossene Software-Ökosysteme zu forcieren, wäre TRONITYs Kernversprechen der Herstellerunabhängigkeit massiv bedroht.
• Die Eichrecht-Falle beim Finanzamt: TRONITY automatisiert die Abrechnung elegant. Allerdings schwelt in Deutschland ein bürokratischer Konflikt: Die Arbeitsgemeinschaft Mess- und Eichwesen (AGME) und das Finanzministerium ringen aktuell darum, wie lückenlos Ladekosten nachgewiesen werden müssen. Eine gesetzlich striktere Auslegung, die zwingend mess- und eichrechtskonforme Hardware-Zähler für steuerfreie Rückerstattungen vorschreibt, könnte dem rein softwarebasierten, ungeeichten Ansatz steuerrechtlich Steine in den Weg legen.
• Gegenwind im E-Automarkt: Das Start-up agiert in einem Sektor, der aktuell unter erheblichem Transformationsdruck steht. Eine Verzögerung bei der Umstellung von Unternehmensflotten auf E-Autos könnte das erhoffte Hyperwachstum des Unternehmens bremsen.

Fazit

TRONITY beweist eindrucksvoll, dass sich agile Software-Start-ups als Innovations-Bindeglied für etablierte Automobilkonzerne positionieren können. Die tiefe Integration in das Flottenportfolio von Mercedes-Benz ist ein massiver Proof of Concept und Ritterschlag für die Mannheimer. Um den Erfolg langfristig abzusichern, muss das Team nicht nur seinen technologischen Vorsprung verteidigen, sondern auch hoffen, dass die deutsche Steuerbürokratie der pragmatischen Digitalisierung nicht den Stecker zieht.

Algen und Muscheln am Rumpf kosten die globale Handelsschifffahrt jährlich Milliarden an zusätzlichem Treibstoff und schaden den Ozeanen. Das Start-up Clean Ocean Coatings hat eine biozidfreie Alternative entwickelt, die in Feldversuchen überrascht. Doch kann sich ein DeepTech-„Zwerg“ gegen die globalen Chemie-Giganten behaupten? Eine Analyse.

Das Phänomen ist so alt wie die Seefahrt selbst: Sobald ein Schiffsrumpf ins Meerwasser taucht, siedeln sich Mikroorganismen, Algen und schließlich Seepocken an. Dieses sogenannte Biofouling macht Schiffe schwerer und erhöht den Wasserwiderstand enorm. Laut Angaben des Fraunhofer-Instituts kann starker Bewuchs den Kraftstoffverbrauch von Frachtschiffen um bis zu 40 Prozent in die Höhe treiben.

Die gängige Lösung der Industrie ist ebenso pragmatisch wie umstritten: Antifouling-Lacke, die oft auf Zinn- und Kupferbasis beruhen oder Mikrokunststoffe enthalten. Das Prinzip vieler dieser Beschichtungen ist es, sich im Wasser absichtlich abzuwaschen („self-polishing“), um den Bewuchs mitsamt der obersten Farbschicht abzustoßen. Dabei gelangen Schätzungen zufolge jährlich rund 100.000 Tonnen toxischer Substanzen in die Weltmeere – ein Vorgang, den Kritiker als die wohl größte unregulierte Umweltverschmutzung der maritimen Industrie bezeichnen.

Aus dem Labor vor dem Aus gerettet

Genau an diesem ökologischen wie ökonomischen Hebel setzt Clean Ocean Coatings an. Die Geschichte des Start-ups ist ein klassisches Beispiel für den Technologietransfer aus der Wissenschaft. Co-Gründerin und Materialwissenschaftlerin Patricia Griem begleitete die Basis der Beschichtung über acht Jahre lang in Forschungsprojekten an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel und der Phi-Stone AG. Als Fördergelder ausliefen, drohte die Technologie in der Schublade zu verschwinden.Auf einer Konferenz Anfang 2020 hörte Dr. Christina Linke davon. Die promovierte Lebensmitteltechnologin (mit R&D-Stationen bei Unilever und Symrise) erkannte das immense Marktpotenzial. Die beiden Frauen schlossen sich zusammen und gründeten im Mai 2021 die Clean Ocean Coatings GmbH, um das Patent zur Marktreife zu führen.

Ökologie trifft auf harte Wirtschaftlichkeit

Das Ergebnis ist ein sogenanntes Ecoating“(basierend auf der Technologie Polyramik®), eine biozid- und lösungsmittelfreie Kombination aus nanostrukturierten Partikeln und einer Polymermatrix. Sie macht den Rumpf extrem glatt, wodurch sich Organismen schwerer ansiedeln und durch die Wasserströmung schlicht abwaschen lassen.

Dass das Konzept in der rauen Realität der Meere funktioniert, legen Branchendaten nahe: In einem achtmonatigen Feldversuch wies das Ecoating deutlich weniger Abrieb auf als konventionelle Vergleichsprodukte. Selbst siebeneinhalb Jahre alte Testflächen auf Frachtschiffen sollen laut Unternehmensangaben noch immer intakt sein.

Der eigentliche Treiber für die zutiefst konservative Schifffahrt ist jedoch ökonomischer Natur. Ein Werftaufenthalt im Trockendock kostet bei großen Handelsschiffen schnell mehrere Millionen US-Dollar. Hinzu kommen die „Off-Hire-Kosten“ – Einnahmeausfälle für jeden Tag, an dem das Schiff im Dock liegt. Die Hamburger Lackierung soll nicht nur den Treibstoffverbrauch senken, sondern vor allem deutlich länger halten als herkömmliche Lacke und mit weniger Schichten auskommen. Für Flottenbetreiber bedeutet das längere Wartungsintervalle und potenziell Einsparungen in Millionenhöhe.

Start-up vs. Chemie-Oligopol

Trotz der technologischen Brillanz der Idee steht das Start-up vor massiven Hürden. Die kommerzielle Schifffahrt ist extrem risikoavers; Reeder vertrauen seit Jahrzehnten auf etablierte Marken, denn ein misslungener Anstrich bei einem 200-Meter-Frachter ist ein logistischer Albtraum. Zudem wird der Markt von einem globalen Oligopol dominiert – Giganten wie Jotun, Hempel oder AkzoNobel verfügen über fest zementierte Netzwerke zu den asiatischen und europäischen Werften.

Wer hier Marktanteile erobern will, muss enorme industrielle Produktionskapazitäten aufbauen und hochsensible Spezialchemie just-in-time um die halbe Welt liefern. Der Kapitalbedarf für diesen Kraftakt ist immens. Neben staatlichen Förderungen wird das Start-up daher von Impact-Venture-Capital-Gebern wie dem Frühphasen-Investor capacura finanziert, die das nötige strategische und monetäre Fundament für die anstehende Skalierung legen.

Fazit

Die Marktchancen sind exzellent – nicht zuletzt, weil die EU und die Internationale Seeschifffahrts-Organisation (IMO) alte Lacke zunehmend reglementieren. Gelingt es Linke und Griem, verlässliche globale Lieferketten aufzubauen, könnte Clean Ocean Coatings den Markt nachhaltig verändern – oder zu einem hochattraktiven Übernahmeziel für jene Branchenriesen werden, gegen die das Start-up heute mutig antritt.