Die Branche der Steuerberatung gilt oft als traditionell und schwerfällig. Dass es auch ganz anders geht, beweist Fabian Hartlich. Mit gerade einmal 25 Jahren zählte er zu den jüngsten Steuerberatern Deutschlands und wagte den kompromisslosen Sprung in die Selbständigkeit: Er gründete seine eigene Kanzlei HARTLICH Steuerberatung im oberpfälzischen Schwarzenfeld – ohne einen übernommenen Mandant*innenstamm und ohne ein bestehendes Team im Rücken. Heute, rund fünf Jahre später, firmiert das Unternehmen als schlagkräftige GmbH, beschäftigt etwa 30 Mitarbeitende und steht kurz vor dem Einzug in einen 700 Quadratmeter großen Kanzleistandort.

Doch die eigentliche Erfolgsgeschichte ist nicht das reine Flächenwachstum, sondern der Weg dorthin. Für unsere StartingUp-Leser*innen haben wir bei Fabian genau nachgefragt: Wie baut man aus dem Nichts funktionierende Unternehmensstrukturen auf? Wie gewinnt man im akuten Fachkräftemangel die besten Köpfe? Und warum müssen Steuerberater*innen heute mehr denn je selbst echte Unternehmer*innen sein?

Der Start & die Kaltakquise

StartingUp: Fabian, mit 25 eine Kanzlei bei null zu starten, erfordert viel Mut. Was war in der Anfangszeit deine größte unternehmerische Sorge – und wie hast du aus dem Stand deine(n) allererste(n) Mandant*in gewonnen?

Fabian Hartlich: Bei mir kam damals einiges zusammen. Wir haben parallel unser Haus kernsaniert, unsere erste Tochter wurde geboren und ich habe eine Kanzlei ohne einen einzigen Mandanten gegründet. Mein Ziel war deshalb ziemlich simpel: Ich wollte möglichst schnell davon leben können und gleichzeitig die Freiheit haben, die Kanzlei so aufzubauen, wie ich es für richtig halte.

Große Wachstumspläne hatte ich ehrlich gesagt überhaupt nicht. Ich dachte damals, wenn es richtig gut läuft, habe ich irgendwann vielleicht fünf Mitarbeiter.

Für die ersten Mandanten habe ich einen Mix aus Flyern in der Region und Social Media genutzt. Gleichzeitig wollte ich von Anfang an ein bisschen anders auftreten als die Kanzleien, die ich bis dahin kannte. Etwas dynamischer, flexibler und vor allem serviceorientierter. Sicherlich kam das allein aufgrund meines Alters schon automatisch ein Stück weit so.

Ich habe am Anfang aber auch wirklich alles gemacht. Wenn ein Rentner mit seiner privaten Einkommensteuererklärung zu mir kam, habe ich die genauso gern gemacht. Ich hatte schließlich bei null angefangen. Da wäre es ziemlich vermessen gewesen, direkt Mandate auszusortieren.

Das hat überraschend schnell funktioniert. Im zweiten Monat meiner Selbständigkeit habe ich bereits mehr verdient als vorher als Angestellter. Ab diesem Zeitpunkt wusste ich: Das kann funktionieren.

Wachstum & Recruiting im Fachkräftemangel

StartingUp: Die Steuerbranche klagt über einen eklatanten Personalmangel, doch dein Team ist in fünf Jahren auf rund 30 Mitarbeitende gewachsen. Mit welchen Argumenten überzeugst du begehrte Talente, sich deiner Kanzlei anzuschließen, statt zu den etablierten Playern zu gehen?

Fabian Hartlich: Unser Anspruch ist nicht, die beste Steuerkanzlei als Arbeitgeber in der Region zu sein. Wir wollen einer der besten Arbeitgeber in der Region sein – unabhängig von der Branche.

Dafür geben wir unseren Mitarbeitern sehr viel Eigenverantwortung und Freiheit. Bei uns gibt es zum Beispiel keine Kernarbeitszeiten. Urlaub kann sehr frei geplant werden und auch beim Thema Homeoffice machen wir möglichst wenig Vorgaben.

Mir ist aber wichtig: Freiheit bedeutet bei uns nicht, dass jeder einfach macht, was er will. Wir haben klare Prozesse, klare Verantwortlichkeiten und einen hohen Qualitätsanspruch. Innerhalb dieses Rahmens sollen die Mitarbeiter möglichst viel selbst entscheiden können.

Das zieht sich durch die gesamte Kanzlei. Ich möchte nicht, dass wegen jeder Kleinigkeit beim Vorgesetzten nachgefragt werden muss. Wenn jemand fachlich in der Lage ist, eine Entscheidung zu treffen, soll er sie auch treffen dürfen.

Ich glaube, gerade gute Leute schätzen genau diese Kombination: viel Freiheit und Eigenverantwortung, aber gleichzeitig ein professionelles Umfeld mit einem klaren Anspruch an die eigene Arbeit.

Prozesse & Strukturen auf der grünen Wiese

StartingUp: Du bist auf der vermeintlichen grünen Wiese gestartet und musstest alles komplett selbst aufbauen. Wie hast du als junger Gründer effiziente Prozesse etabliert, ohne dich bei rasantem Wachstum im administrativen Chaos zu verlieren?

Fabian Hartlich: Ich würde immer wieder auf der grünen Wiese starten. Zu hundert Prozent.

Natürlich macht man sich damit erst einmal viel mehr Arbeit. Man hat eben nichts. Keine Prozesse, keine IT-Struktur, kein Kanzleihandbuch. Datenschutz, Technik, Software, Verantwortlichkeiten – das muss alles parallel zum Tagesgeschäft aufgebaut werden.

Auf der anderen Seite hatte ich dadurch völligen Gestaltungsspielraum. Ich musste niemandem erklären, warum wir etwas nicht mehr so machen wollen wie seit 20 Jahren. Und ich konnte selbst entscheiden, wen ich ins Team hole.

Prozesse habe ich von Beginn an relativ klar definiert und versucht, sie immer etwas größer zu denken, als wir gerade waren. Mir macht es aber auch Spaß, solche Systeme zu bauen. Ich beschäftige mich gerne mit der Frage: Wie können wir etwas so organisieren, dass es einfacher, schneller und trotzdem qualitativ besser wird?

Das ist bis heute nicht fertig. Mit fünf Mitarbeitern brauchst du andere Strukturen als mit 15, und mit 30 wieder andere. Wahrscheinlich werden wir bei 50 wieder Dinge ändern, von denen wir heute überzeugt sind.

Das gehört für mich zum Wachstum dazu.

 Spezialisierung & Digitalisierung

StartingUp: Deine Kanzlei ist spitz auf E-Commerce positioniert und setzt auf durchgängig digitale Arbeitsweisen. Wie sieht der Kanzleialltag bei euch konkret aus und welche digitalen Automatisierungen sind für dich mittlerweile unverzichtbar geworden?

Fabian Hartlich: Das Thema ist aktuell natürlich extrem heiß – insbesondere durch KI. Wir testen selbst sehr viel und haben auch schon einiges im Einsatz. Gleichzeitig versuche ich, nicht jedem neuen Tool sofort hinterherzulaufen. Momentan wird an manchen Stellen heißer gekocht, als am Ende gegessen wird.

Für mich ist deshalb nicht entscheidend, ob auf einer Software gerade KI draufsteht. Entscheidend ist, ob sie einen Prozess bei uns tatsächlich besser macht.

Die grundsätzliche Richtung ist für mich aber eindeutig. Wir kommen immer stärker weg davon, dass ein Mitarbeiter Geschäftsvorfälle einzeln bucht. Stattdessen geht es darum, vernünftige Schnittstellen zwischen den Systemen des Mandanten und unserer Buchführungssoftware zu schaffen. Unsere Arbeit verlagert sich dadurch immer stärker auf die Plausibilisierung, Abstimmung und fachliche Beurteilung der Daten.

Im E-Commerce sieht man das besonders gut. Wir können heute bei einem einzelnen Mandanten zehntausende Transaktionen automatisiert verarbeiten. Das wäre manuell wirtschaftlich überhaupt nicht sinnvoll.

Das bedeutet aber nicht, dass am Ende niemand mehr etwas tun muss. Im Gegenteil: Gerade bei solchen Datenmengen sind die Prüf- und Abstimmprozesse entscheidend. Automatisierung nimmt uns Arbeit ab, aber sie nimmt uns nicht die Verantwortung für das Ergebnis.

Bei KI sehe ich es ähnlich. Ich bin überzeugt, dass sie unsere Arbeit massiv verändern wird. Aber wir führen keine Technologie ein, weil sie gerade jeder haben möchte. Sie muss im Alltag funktionieren, einen konkreten Nutzen bringen und am Ende mindestens die Qualität liefern, die wir auch ohne sie erwarten würden.

Unternehmertum vs. Fachkraft

StartingUp: Bevor du Steuerberater wurdest, hast du als Online-Händler das Taschen-Label Quabster aufgebaut. Inwiefern hilft dir diese praktische Erfahrung als Amazon-Seller heute, um als echter Sparringspartner die Sprache der Start-ups zu sprechen?

Fabian Hartlich: Das hilft mir tatsächlich enorm, weil ich die andere Seite selbst erlebt habe.

Während meines Studiums war ich irgendwann an dem Punkt, an dem ich mich entscheiden musste: Mache ich mit der Steuerberatung weiter oder konzentriere ich mich voll auf den Onlinehandel?

Das E-Commerce-Geschäft hätte für den nächsten Schritt deutlich mehr Kapital und vor allem mehr Zeit gebraucht. Ich hatte damals unter anderem einen Pitch bei einem der zu dieser Zeit größten Amazon-Verkäufer. Vor Ort waren wir uns eigentlich einig, am Ende ist der Deal trotzdem nicht zustande gekommen. Danach war bei mir ehrlich gesagt ein Stück weit die Luft raus.

Das war dann der Punkt, an dem ich mich gefragt habe, was ich langfristig wirklich machen möchte. Ich habe mich für die Steuerberatung entschieden, das E-Commerce-Business verkauft und bin anschließend direkt nach dem bestandenen Steuerberaterexamen in die Selbständigkeit.

Für meine heutige Arbeit war die Erfahrung extrem wertvoll. Ich weiß, wie es sich anfühlt, wenn das eigene Geld im Unternehmen steckt. Ich weiß, dass Liquidität etwas anderes ist als Gewinn. Und ich weiß auch, dass ein Unternehmer manchmal innerhalb von zwei Tagen eine Entscheidung treffen muss und nicht erst in drei Monaten, wenn der Jahresabschluss fertig ist.

Deshalb versuche ich auch heute, Unternehmen nicht nur steuerlich zu betrachten. Steuerberatung ist wichtig. Aber der steuerlich perfekte Weg bringt einem Unternehmer wenig, wenn er betriebswirtschaftlich keinen Sinn ergibt.

Fuck-ups & Learnings

StartingUp: Welcher Fehler hat dich in den vergangenen fünf Jahren als Kanzlei-Gründer das meiste Lehrgeld gekostet – und was können unsere Leser*innen aus diesem Rückschlag für ihr eigenes Business lernen?

Fabian Hartlich: Den einen großen Fuck-up gab es bei der Kanzleigründung zum Glück nicht. Was ich rückblickend aber definitiv früher gemacht hätte: Unterstützung einstellen.

Am Anfang habe ich praktisch alles selbst gemacht. Das ist auch völlig normal und für eine gewisse Zeit sinnvoll. Das Problem ist nur, dass man sich sehr schnell daran gewöhnt. Irgendwann macht man als Geschäftsführer noch immer Dinge selbst, die jemand anderes genauso gut oder sogar besser erledigen könnte.

Bei mir war der Punkt definitiv zu spät erreicht, an dem ich mir Unterstützung durch eine Assistenz geholt habe. Dabei geht es gar nicht darum, möglichst schnell möglichst viele Mitarbeiter einzustellen. Es geht darum, die eigene Zeit vernünftig einzusetzen.

Wenn ich als Unternehmer eine Stunde mit Organisation, Terminabstimmungen oder administrativen Dingen verbringe, fehlt mir diese Stunde für Mitarbeiter, Mandanten oder die Weiterentwicklung der Kanzlei.

Heute würde ich eine Assistenz deutlich früher einstellen. Nicht weil ich weniger arbeiten möchte, sondern weil ich meine Zeit für die Dinge einsetzen muss, bei denen ich als Geschäftsführer tatsächlich gebraucht werde.

Skalierung & Kultur

StartingUp: Bald steht der Umzug auf 700 Quadratmeter Bürofläche an. Wie stellst du sicher, dass bei dieser schnellen Skalierung die persönliche Beratungsqualität und der anfängliche Team-Spirit nicht auf der Strecke bleiben?

Fabian Hartlich: Das ist mit 30 Leuten definitiv schwieriger als mit fünf. Das muss man auch ganz klar sagen.

Mit fünf Mitarbeitern bekommt automatisch jeder fast alles mit. Viele Dinge klärt man kurz im Büro und jeder kennt jeden Vorgang irgendwie. Das funktioniert bei unserer heutigen Größe nicht mehr.

Deshalb kombinieren wir viel Eigenverantwortung mit sehr klaren Leitplanken. Bei der Qualität gibt es beispielsweise wenig Interpretationsspielraum. Wir haben einheitliche Prozesse und dokumentieren diese konsequent in unserem Kanzleihandbuch.

Innerhalb dieser Strukturen möchte ich aber möglichst wenig Bürokratie. Wir entscheiden sehr schnell und setzen Dinge meistens auch schnell um. Außerdem ist mir der direkte Draht zum Team wichtig. Jeder darf eine Meinung haben und soll sie auch äußern.

Gleichzeitig muss man bei 30 Mitarbeitern bewusster Gelegenheiten schaffen, bei denen man auch abseits der Arbeit zusammenkommt. Wir essen beispielsweise alle zwei Wochen gemeinsam zu Mittag in der Kanzlei. Und zu unseren Weihnachtsfeiern laden wir nicht nur die Mitarbeiter ein, sondern die ganzen Familien. Das sind für mich keine großen Employer-Branding-Maßnahmen, sondern relativ einfache Dinge, die dafür sorgen, dass man sich auch persönlich kennt.

Natürlich müssen wir trotzdem akzeptieren, dass sich die Kanzlei mit jeder Wachstumsstufe verändert. Was mit zehn Mitarbeitern funktioniert hat, muss mit 30 nicht mehr funktionieren.

Ich sehe meine Aufgabe deshalb auch darin, immer wieder die nächste Struktur zu bauen, ohne dass wir dabei langsam, unpersönlich und bürokratisch werden. Genau darauf hätte ich keine Lust.

 Der ultimative Tipp

StartingUp: Zum Abschluss ein Blick auf unsere Zielgruppe: Wenn du jungen Gründer*innen heute einen einzigen strategischen oder steuerlichen Ratschlag für das erste Jahr der Selbständigkeit mit auf den Weg geben dürftest – welcher wäre das?

Fabian Hartlich: Dann bleibe ich ausnahmsweise wirklich bei einem: Kümmert euch von Anfang an um eure steuerliche Struktur – und zwar nicht erst dann, wenn das Unternehmen schon richtig Geld verdient.

Das beginnt bei der Frage, welche Rechtsform überhaupt zum Geschäftsmodell und zu den persönlichen Zielen passt. Eine GmbH ist nicht automatisch die richtige Lösung und eine Holding nicht deshalb sinnvoll, weil man auf Social Media gehört hat, dass man damit Steuern spart.

Mindestens genauso wichtig ist aber das laufende steuerliche Setup. Die Buchhaltung muss von Beginn an so organisiert sein, dass vernünftige und aktuelle Zahlen entstehen. Denn ich brauche diese Zahlen nicht nur für das Finanzamt, sondern vor allem als Unternehmer.

Wenn ich erst Monate später weiß, was ich eigentlich verdient habe, kann ich mein Unternehmen auch nur eingeschränkt steuern. Das betrifft Liquidität, Investitionen, Einstellungen und letztlich fast jede größere unternehmerische Entscheidung.

Mein Rat wäre deshalb: Steuerberatung nicht als etwas betrachten, das einmal im Jahr den Abschluss und die Steuererklärung produziert. Baut von Anfang an eine Struktur auf, die mit eurem Unternehmen wachsen kann und euch laufend die Zahlen liefert, die ihr für eure Entscheidungen braucht.

Das verhindert später unnötige Kosten und steuerliche Überraschungen. Vor allem verhindert es aber Entscheidungen im Blindflug.

StartingUp: Fabian Hartlich, vielen Dank für die spannenden Insights!

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Du musst die Welt mit den Augen von Kindern sehen. Nach dem Motto: Alles ist möglich.“ Gleich zu Anfang ist das einer der besten Tipps von Joe für alle angehenden Entrepreneure. Inspiriert dazu haben ihn die Ansichten des Möbeldesigner-Ehepaars Charles und Ray Eames. Ihnen verdankt Joe die Einsicht, dass eine weltverändernde Vision eine tiefe Einfachheit voraussetzt.

„Wie schaffe ich es, meinen Nutzern einen mühelosen, intuitiv verständlichen Service auf allen Plattformen – Mobil, Tablet und Computer – anzubieten?“ Diese scheinbar simple Frage bewegt Joe seit Jahren. Sie bewegt ihn morgens unter der Dusche, abends vor dem Einschlafen. Und sie ist der rote Faden für alles, was dazwischen geschieht – während des Arbeitstages von Joe. Kurz: Diese Frage bestimmt sein Leben.

Wer ist Joe? – Beginnen wir mit den einfachen Fakten: Chief Product Officer bei Airbnb lautet sein offizieller Job-Titel. Joe Gebbia ist 34 Jahre alt und einer der drei Gründer von Airbnb, dem weltweit größten Community-Marktplatz zur Buchung und Vermietung von Unterkünften – vom Matratzenlager aufwärts bis zur Luxusvilla. Laut aktueller Forbes-Liste steht Joe Gebbia an Platz 7 der reichsten Unternehmer Amerikas unter 40 Jahren. Sein privates Vermögen wird auf 3,3 Milliarden Dollar geschätzt.

Welche Ausbildung würde man vermuten bei einem Entrepreneur, der nur wenige Plätze hinter Marc Zuckerberg liegt? Bestimmt irgendwas mit Business Administration, bestimmt auch ein Gewächs von Harvard oder Stanford? – Falsch geraten. Joe hat an der Rhode Island School of Design (RISD) Grafik- und Industriedesign studiert, brotlose Kunst, wie viele sagen würden. Übrigens genauso wie sein Co-Gründer Brian Chesky. Die beiden haben sich auf der RISD kennengelernt, und bevor sie Airbnb gründeten, arbeitete Joe als Grafiker beim Buchverlag Chronicle Books – auch das klingt nicht gerade nach globalem Big Business.

Die Suche nach der perfekten User Experience

Wenn Joe gefragt wird, wie man eine perfekte User Experience entwickelt, kommt er auf seine Vorbilder zu sprechen: „Charles und Ray Eames haben mich immer bei diesem Prozess angeleitet. Ihr Hauptanliegen bestand darin, möglichst vielen Menschen das beste Design zu einem möglichst günstigen Preis zugänglich zu machen. Das war es, was mich bei meiner Vision von Airbnb inspiriert hat, ebenso wie ihre außergewöhnliche Handwerkskunst und ihre Hinwendung auch für die scheinbar unbedeutendsten Details.“ Begeistert hat ihn auch die Fähigkeit des Ehepaar Eames, ein Leben lang zu lernen, zu forschen und zu experimentieren. Den hochgradig iterativen Prozess der beiden beim Umgang mit verschiedensten Materialien wie Schichtholz und Fiberglas hat sich Joe als Vorbild genommen, vor allem wenn es darum geht, neue Produkte für Airbnb zu entwickeln.

Ein Beispiel nennt Joe im Interview mit dem Inc. Magazine (8-2015): „Als wir verstanden, dass unsere Gastgeber nicht nur ihre vier Wände anbieten konnten, sondern Koch- oder Internetkurse oder geführte Wandertouren oder Städteführungen, dachten wir lange darüber nach, wie man derartige Services leichter entdecken und buchen kann. Dazu unterhielten wir uns mit vielen unserer Gastgeber in San Francisco. Das Ergebnis war dann ein Experience Marketplace auf der Airbnb-Plattform. Das Angebot hier ist zwar noch klein, aber ein wichtiger Versuch.“

Und auch das gilt dem großen Ziel einer perfekten User Experience, die sich nach der Meinung von Joe in einfachster Bedienung für den Anwender ausdrückt. Er schwärmt: „Ich fühle mich fantastisch, wenn ich erlebe, dass meine Mutter Airbnb ohne uns technikaffine Kinder benutzen kann.“ Zukunft zu schaffen heißt für ihn, eine globale Vision zu haben und sich extrem darauf zu fokussieren, das neu Geschaffene für alle leicht zugänglich zu machen.

Design bedeutet für Joe nicht, coole, schicke oder hippe Gadgets zu erfinden, vielmehr versteht er unter Design das entscheidende Werkzeug dazu, globale Visionen für ein weltweites Publikum erreichbar zu machen. Unter seiner Ägide gilt Airbnb heute als Wegbereiter der neuen Disziplin „Serviceorientiertes Design“, das die Qualität aller Handlungen zwischen einem Anbieter und seinen Kunden nachhaltig verbessert. Im Fall von Airbnb geht es darum, die User Experience vom ersten Online-Kontakt bis zum Schluss, dem physischen Aufenthalt z.B. in einer Airbnb-Wohnung, zu optimieren.

Dies ist ein Auszug aus einem aktuellen Artikel unseres Print-Objekts StartingUp:
Den vollständigen Artikel lesen Sie in der aktuellen StartingUp - Heft 01/16 - ab dem 18. Februar 2016 im Handel oder jederzeit online bestellbar  - auch als epaper - in unserem Bestellservice-Bereich

Wer den Namen Travis Kalanick kennt, wird auch das Image kennen, das dem 40-Jährigen anhaftet. Schnell wird das Bild vom rücksichtslos agierenden Silicon-Valley-Kapitalisten entworfen, der es als Taxi-Killer binnen weniger Jahre zu einem geschätzen Vermögen von 6,3 Milliarden US-Dollar gebracht hat. Wer sich nur darauf beschränkt, wird weder Travis wirklich gerecht, noch wird er je erfahren, was einen der weltweit erfolgreichsten Start-up-Unternehmer letztlich antreibt und was er noch vorhat. Wir haben genauer hingesehen.

Travis stammt aus einer Mittelschichtfamilie und wächst bei Los Angeles auf. Er fängt nicht nur früh mit dem Programmieren an, sondern zeigt auch früh sein Talent fürs Geldverdienen. Denn schon als Teenager verkauft Travis in den Ferien Küchenmesser in der Nachbarschaft und entwickelt ein Programm, das angehende Studenten auf Hochschulzulassungstests vorbereitet. Travis ist also nicht der introvertierte Tech-Nerd, der sich hinterm Laptop verschanzt, sondern ein selbstbewusster, geschäftstüchtiger Typ, der sich behaupten will. „Man muss den Mut haben, rauszugehen und es einfach zu versuchen“, so Travis’ Leitmotiv.

Sein Studium an der UCLA’s Engineering School in Los Angeles bricht Travis ab, um 1998 mit anderen Studenten einen der weltweit ersten File-Sharing-Dienste für Filme und Musik namens Scour aufzubauen – mit wenig Erfolg: das Start-up wird von den Musikrechteinhabern, sprich von der Unterhaltungsindustrie, kurzerhand auf eine astronomische Summe an Schadensersatz verklagt – Scour muss Insolvenz anmelden. Von dem Flop regelrecht angestachelt, geht Travis bereits nach wenigen Monaten mit seinem nächsten Start-up an den Markt. Bei dieser Gründung handelt es sich um Red Swoosh, ein weiteres File-Sharing-Netzwerk, in dem Software getauscht werden kann.

Erste Millionen-Deals
Auch dieses Vorhaben scheint dem Untergang geweiht. Geld fließt so gut wie keines, Travis und sein Co-Gründer werden gar zu Steuersündern, weil sie keine Steuern für die Gehälter abführen. Um die Steuerschuld begleichen zu können, zieht Travis in einer riesen Anstrengung Investoren und deren Geld an Land. Red Swoosh scheint damit zunächst gerettet. Doch die eigentliche Rettung erfolgt 2007, als es Travis auf fast tollkühn zu nennende Art gelingt, das immer noch nicht boomende Business an den Tech-Giganten Akamai Technologies für rund 20 Mio. Dollar zu verkaufen oder – anders gesagt –, sich aus der wirtschaftlich unsicheren Zukunft des Start-ups gewinnbringend herauszuziehen. Rückblickend sagt Travis über diese heikle Phase: „Wenn du zu Boden gehst, steh’ wieder auf. Versagen kann zu einem Gemütszustand werden. Ich habe Situationen erlebt, in denen ich über sechs Jahre hinweg immer wieder zu Boden gebracht wurde, aber ich bin trotzdem wieder aufgestanden.“

Mit dem Millionen-Deal im Rücken nimmt sich Stehaufmännchen Travis eine Auszeit und beginnt die Welt zu bereisen. Einen dieser Trips unternimmt Travis zusammen mit seinem Freund und künftigen Uber-Co-Gründer Garrett Camp. Garrett wächst in Calgary auf, studiert an verschiedenen Unis, um seinen Abschluss als Software-Ingenieur zu bauen. Zusammen mit drei Freunden gründet er 2002, noch während des Studiums, den Online-Suchdienst StumbleUpon, die weltweit erste Suchmaschine, die ihren Usern spezielle Webseiten (Fotos, Videos, Blogs etc.) empfiehlt, die zu ihren persönlichen Interessen bzw. ihrem User-Profil passen. Geld verdient wird mit passgenau auf die User ausgerichteter Werbung.

Rasant wächst die Plattform auf mehrere Millionen registrierte User, 2006 erhält das Start-up millionenschweres Kapital von diversen Silicon-Valley-Business-Angels. 2007 unterbreitet eBay Garrett und seinen Mitstreitern ein Übernahme-Angebot: 75 Mio. US-Dollar wandern in die Portemonnaies der jungen Gründer. Zu diesem Zeitpunkt – 2006 – arbeitet, studiert und lebt der als ruhig und introvertiert geltende Garrett in San Francisco, wo er den extrovertierten Travis kennenlernt und sich mit ihm anfreundet.

Was verbindet die beiden ungleichen Typen? Sehr viel selbst verdientes Geld, wie es nur wenige in ihrem Alter auf dem Konto haben, Durchsetzungsvermögen basierend auf einer klaren Machen-statt-planen-Mentalität sowie der innere Drang, Projekte ans Laufen zu bringen, die einerseit disruptiv sind und zugleich innovative, digitale Technologien vorantreiben. Auch haben sich Travis und Garrett bereits in der noch jungen Sharing Economy versucht und das Teilen-statt-besitzen-Potenzial für sich entdeckt. Und beide sind unternehmerisch davon angetrieben, Probleme zu lösen.

Anfang August 2026 schreckte ein massives Datenleck die Tech-Community auf. Beim beliebten KI-Meeting-Assistenten tl;dv wurde eine kritische Sicherheitslücke bekannt. Der Sicherheitsforscher, der unter dem Pseudonym BobDaHacker auftritt, konnte auf 181.874 Meeting-Datensätze zugreifen, die mehr als 84.000 Nutzern zugeordnet waren. Zudem gelang es ihm laut eigenen Angaben, sich in zwei laufende Live-Besprechungen einzuklinken. Auch wenn tl;dv die Lücke rasch schloss und betonte, dass über diese Schwachstelle keine privaten Gesprächsprotokolle oder Aufzeichnungen abrufbar gewesen seien, bleibt ein brisanter Weckruf für Unternehmen.

Für Christoph Knöll, Geschäftsführer der KI-Beratung Neurawork, offenbart dieser Fall ein viel weitreichenderes, oft unterschätztes Problem in der Unternehmenswelt: „Das größte Risiko liegt in der unkontrollierten Nutzung von KI-Tools.“ Oft seien es die Mitarbeitenden selbst, die derartige Anwendungen ohne das Wissen der IT-Abteilung einrichten.

Die unsichtbare Gefahr: Was ist Shadow-KI?

Genau dieses Phänomen bezeichnen Experten als „Shadow-KI“ (Schatten-KI). Es ist die logische, aber heikle Evolution der klassischen Schatten-IT. Während herkömmliche nicht-genehmigte Software oft isolierte Aufgaben erfüllte, werden KI-Tools kontinuierlich mit tiefgreifenden Unternehmensdaten gefüttert – von sensiblen Kundengesprächen über proprietären Code bis hin zu Finanzdaten.

Aktuelle Erhebungen aus dem Jahr 2026 unterstreichen die Brisanz: Gartner schätzt, dass mittlerweile mehr als die Hälfte der Wissensarbeiter*innen KI-Anwendungen ohne ausdrückliche Freigabe für berufliche Zwecke einsetzt. Auch der aktuelle IBM Cost of a Data Breach Report warnt vor den finanziellen Folgen: Datenschutzverletzungen, bei denen Shadow-KI im Spiel ist, erhöhen die ohnehin immensen Kosten eines Breaches im Durchschnitt um rund 670.000 US-Dollar. Gerade für Start-ups, bei denen schnelle Prozesse essenziell sind, kann ein solches Datenleck oder ein Verstoß gegen den strengen EU AI Act existenzbedrohend sein.

Warum ein pauschales Verbot scheitert

Christoph Knöll sieht in der Entstehung von Shadow-KI nicht nur ein Sicherheitsrisiko, sondern primär ein Warnsignal. Es sei ein klares Indiz dafür, dass konkrete Probleme der Belegschaft im Unternehmen nicht ausreichend gelöst würden. Daher seien pauschale Verbote der völlig falsche Ansatz. Sie führen in der Praxis lediglich zum sogenannten Wasserbetteffekt: Die Nutzung weicht auf private Geräte oder schwerer kontrollierbare Kanäle aus, was die Risiken weiter verschärft.

Ohne einen strukturierten Umgang mit künstlicher Intelligenz, so Knöll, suchen sich die Mitarbeitenden unweigerlich ihre eigenen Lösungen – was dazu führt, dass aus vereinzelten Tools schnell ein unkontrollierter Wildwuchs entsteht. Statt zuerst die Frage nach dem passenden Tool zu stellen, sollten Firmen gemeinsam mit ihrem Team analysieren: Wo haken unsere Prozesse, wo geht wertvolle Zeit verloren und an welchen Stellen kann KI eine sinnvolle Hilfestellung bieten?

Drei klassische Fehler begünstigen den Wildwuchs

Nach Erfahrungen der Expert*innen liegen der unkontrollierten KI-Nutzung meist drei grundlegende Management-Fehler zugrunde:

• Die Technologie wird vor das Geschäftsproblem gestellt: Unternehmen führen KI ein, ohne vorab klar zu definieren, welche konkreten Probleme für Kund*innen oder Mitarbeitende damit eigentlich gelöst werden sollen. Erfolgreiche Integration startet jedoch immer bei der Herausforderung, nicht bei der Tool-Auswahl.
• Das Team wird nicht mitgenommen: Selbst die raffinierteste KI-Lösung verpufft, wenn sie im Alltag nicht genutzt wird. Mitarbeitende müssen den Nutzen verstehen und wissen, wie sich ihre Arbeitsweise dadurch positiv verändert.
• Mangelnde Alltagstauglichkeit: Was im Labor oder Pilotprojekt glänzt, läuft in der Praxis oft instabil. KI-Lösungen müssen sicher in die bestehenden Unternehmenssysteme eingebunden, mit hochwertigen Daten gespeist und vor allem dauerhaft zuverlässig betrieben werden.

To-Dos für Gründer*innen: So gelingt der strukturierte Rollout

Ein strukturierter KI-Rollout, der Shadow-KI vorbeugt, basiert auf den drei Säulen Strategie, Architektur und Change-Management. Fehlt auch nur eine dieser Säulen, bleibt der erhoffte wirtschaftliche Nutzen aus. Gründer*innen sollten folgende Schritte sofort einleiten:

• Den echten Bedarf evaluieren (Strategie): Sprich mit deinen Teams. Frage offen: Welche Probleme sollen gelöst werden? Verstehe den Bedarf, bevor du Vorgaben machst oder teure Lizenzen einkaufst.
• Sichere Alternativen bereitstellen (Architektur): Verbiete nicht einfach unsichere Tools, sondern biete nahtlose, sichere Alternativen an. Die KI-Architektur muss gewährleisten, dass Systeme sicher und zuverlässig funktionieren. Implementiere Enterprise-Gateways, die den Abfluss von Unternehmensdaten zu Trainingszwecken verhindern.
• Schulung und Befähigung (Change-Management): Verankere KI-Kompetenz in deiner Unternehmenskultur. Kläre dein Team über die Risiken unautorisierter Datenfreigabe auf und etabliere klare Leitlinien (Governance), damit die neuen Tools auch produktiv und sicher im Alltag genutzt werden.

Fazit

Shadow-KI ist längst in den Büros und Homeoffices der Start-up-Welt angekommen. Der Vorfall um den Meeting-Assistenten tl;dv ist ein unmissverständlicher Weckruf. Gründer*innnen, die KI lediglich als randläufiges IT-Projekt begreifen, greifen zu kurz. Es geht vielmehr um eine strategische Transformation, bei der Sicherheit, Compliance und Produktivität im Einklang stehen müssen.

In einer Ära, in der Reisen zunehmend über aggregierte Bestände und dynamische Paketierung von Algorithmen zusammengestellt werden, leiden viele Konsumenten unter der Qual der Wahl. Wer online nach einem Wellnessurlaub sucht, wird von tausenden Optionen, undurchsichtigen Bewertungen und dynamischen Preisen regelrecht überflutet. Das Anfang August gestartete Reise-Start-up Wellturana setzt genau an diesem Schmerzpunkt an. Anstatt zigtausende von Hotels ungeprüft über Schnittstellen durchzuschleifen, bietet die Plattform zum Start lediglich rund 100 handverlesene Wellness-, Genuss- und Aktivreisen an. Ergänzt wird dieses Angebot online um Nischen wie Fasten- und Ayurveda-Reisen sowie romantische Auszeiten. Auf der Liste stehen namhafte Adressen wie das Hotel Deimann im Sauerland, das Berghotel Rehlegg oder Schloss Döttingen. Der unternehmerische Anspruch: Echte Vorauswahl und persönliche Produktkenntnis als Differenzierungsmerkmal in einem Markt der Massenabfertigung.

Einen einzigen Schlüsselmoment für die Gründung habe es dabei nicht gegeben, blickt Mitgründerin Linda Schober zurück. Auf Veranstalterseite habe sie vielmehr über Jahre miterlebt, wie der Markt immer stärker in Richtung Automatisierung und Austauschbarkeit abdriftete. Die Initialzündung kam schließlich durch einen harten Einschnitt: die unerwartete Liquidation und das damit verbundene Aus bei ihrem damaligen Schweizer Arbeitgeber Wellvoyage AG Ende 2025. „Da hat sich der Schalter endgültig umgelegt und ich dachte: ‚Jetzt oder nie‘“, erinnert sich Schober. Den technischen Komfort von heute wolle sie keineswegs missen, doch die persönliche Produktkenntnis müsse wieder in den Fokus rücken. Dass renommierte Partner wie das Hotel Deimann dem jungen Konzept sehr früh vertrauten, verbucht sie als enorm wichtiges Signal aus der Branche.

Die Köpfe hinter der Gründung

Hinter dem Start-up, das als GbR im baden-württembergischen Steinen firmiert, steht ein komplementäres Gründerinnen-Duo. Kuratorin Linda Schober blickt auf langjährige Expertise im Hoteleinkauf und Produktmanagement zurück. Nach Führungspositionen bei Spar mit! Reisen und Stationen bei Nischen-Playern wie Travelcircus und der Wellvoyage AG bringt sie ein enormes Netzwerk und die persönliche Kenntnis von rund 2.000 Hotels mit.

Ergänzt wird das Setup durch Mitgründerin Sybille Röder, die die kaufmännischen Abläufe, den Kund*innenservice und die Produktumsetzung verantwortet. Zudem baut sie den B2B-Bereich für Corporate Benefits und maßgeschneiderte Firmen-Incentives auf. Die technische Plattform und die eigene Buchungsstrecke wurden als notwendige Basis für das Geschäft gemeinsam mit Tech-Lead Alexander Lüders inhouse entwickelt.

Warum man sich nicht einfach für eine fertige White-Label-Lösung entschieden hat, begründet Lüders pragmatisch: „Die Entscheidung für eine eigene Buchungsstrecke war vor allem eine Frage der Kontrolle.“ Das Wellturana-Produkt sei durch Saisonzeiten, Anwendungen und individuelle Add-ons wesentlich komplexer als reine Hotelübernachtungen. „Eine bestehende White-Label-Lösung hätte uns an vielen Stellen dazu gezwungen, unser Produkt an das System anzupassen. Wir wollten es umgekehrt machen und die Technik an unser Geschäftsmodell anpassen“, betont der Tech-Lead.

Veranstalter statt Vermittler: Ein riskanter, aber margenstarker Weg

Bemerkenswert aus unternehmerischer Sicht ist die rechtliche und wirtschaftliche Positionierung. Wellturana agiert nicht als reines Affiliate-Netzwerk oder Vermittlungsportal.

Das Start-up tritt als waschechter Reiseveranstalter auf und paketiert die Reisen selbst. Einerseits sichert dieses Modell signifikant höhere Margen und die volle Kontrolle über das Produkt. Andererseits bringt es gewaltige Hürden mit sich: Veranstalter tragen die volle Verantwortung des Reiserechts, müssen Insolvenzabsicherungen vorweisen und haften bei Reisemängeln. Die Kund*innengelder sichert die R+V Allgemeine Versicherung AG ab.

Für ein junges, komplett eigenfinanziertes Start-up bedeutet dieses Modell erhebliche finanzielle Vorleistungen. Sybille Röder macht daraus keinen Hehl, unterstreicht aber die bewusste Entscheidung für die Unabhängigkeit. „Wir wollten zunächst beweisen, dass das Geschäftsmodell funktioniert, bevor wir uns Gedanken über externes Kapital machen“, räumt sie ein. Die eigentliche Investition habe anfangs in unzähligen eigenen Arbeitsstunden bestanden. Bei rechtlichen Vorgaben kennt die Gründerin allerdings keine Kompromisse: „Gerade als Reiseveranstalter kann man bestimmte Dinge nicht ,lean‘ wegoptimieren“, warnt Röder. Insolvenzabsicherung und wasserdichte Zahlungsprozesse müssten stehen, noch bevor die erste Reise verkauft werde.

Markt, Wettbewerb und Skalierbarkeit

Das Team wagt sich in ein absolutes Haifischbecken. Giganten wie Booking.com oder Expedia dominieren die reine Vermittlung, während im Wellnessbereich finanzstarke Player wie Secret Escapes oder Travelcircus um Marktanteile kämpfen. Ein konsequenter Boutique-Ansatz wirft daher sofort die Frage nach dem Flaschenhals Skalierbarkeit auf.

Fragt man Linda Schober nach der realistischen Obergrenze des Portfolios, nennt sie keine absolute Zahl – die persönliche Kenntnis der Produkte sei die einzige rote Linie. „Wenn wir irgendwann nur noch Daten importieren und Produkte automatisiert freischalten würden, hätten wir unseren eigenen USP aufgegeben“, stellt sie unmissverständlich klar. Entsprechend bewusst soll das Wachstum ausfallen: „Lieber verzichten wir auf ein Haus, das nicht klar zu unserem Konzept passt, als ein Portfolio aufzubauen, das wir selbst nicht mehr überblicken können.“

Auch im Bereich Marketing und Kundenakquisitionskosten (CAC) geht Wellturana bewusst eigene Wege. Man versuche erst gar nicht, die großen Plattformen mit deren eigenen Waffen und Budgets zu schlagen. Statt Millionen in generische Google-Anzeigen zu pumpen, setzt das Start-up auf organisches Wachstum, SEO, Content und gezielte Partnerschaften. Das aufzubauende B2B-Geschäft mit Firmen-Incentives ist laut Schober dabei keine Notlösung zur Querfinanzierung: „Es ist ein zusätzlicher Vertriebskanal mit interessanten Akquisitionskosten“, analysiert sie nüchtern.

Bleibt die Frage nach der aktuellen makroökonomischen Kaufzurückhaltung. Auf die Angst vor knappen Reisebudgets angesprochen, gibt Sybille Röder zu bedenken, dass Wellnessreisen hochgradig emotional besetzt blieben. „Die Menschen schauen genauer hin, wofür sie Geld ausgeben. Aus meiner Sicht führt das nicht zwingend dazu, dass ausschließlich billig gebucht wird“, analysiert sie die aktuelle Marktlage. Vielmehr sei der sichtbare Mehrwert entscheidend. „Wir wollen nicht nur ein Hotelzimmer verkaufen, sondern einen nachvollziehbaren Mehrwert schaffen – beispielsweise durch inkludierte Anwendungen oder besondere Kulinarik“, verspricht die Gründerin.

Unser Fazit

Wellturana ist eine spannende Gegenbewegung zur Technologisierung einer zutiefst emotionalen Dienstleistung. Das Start-up wettet darauf, dass eine zahlungskräftige Zielgruppe bereit ist, für Vorauswahl, Entschleunigung im Buchungsprozess und Vertrauen zu zahlen. Ob der Spagat zwischen hohem operativem Kurationsaufwand und den harten Gesetzen der Online-Kund*innenakquise gelingt, wird die entscheidende Feuerprobe der nächsten Monate.

Wann also verbuchen die beiden den Start als Erfolg? In zwölf Monaten wolle man eine deutlich gestiegene organische Sichtbarkeit sowie stabile Buchungszahlen sehen, so Linda Schober. Das abschließende Credo formuliert Sybille Röder als klares Versprechen an die Kundschaft: „Unsere Kunden sollen nicht das Gefühl haben, für Kuration einen Aufpreis zu bezahlen.“ Findet die Zielgruppe künftig schnell Angebote, bei denen Preis, Qualität und Inklusivleistungen ehrlich harmonieren, wäre die Mission der Gründerinnen voll erfüllt.

Start-up-Steckbrief: Wellturana

• Gründung: Mai 2026; Live-Gang Buchungsseite 3. August 2026
• Gründerinnen: Linda Schober & Sybille Röder
• Rechtsform & Sitz: GbR mit Sitz in Steinen (Baden-Württemberg)
• Segment: Touristik (B2C: Wellness-, Genuss- & Aktivreisen, Fasten & Ayurveda; B2B: Incentives & Corporate Benefits)
• Insolvenzabsicherung: R+V Allgemeine Versicherung AG
• USP: Konsequente Kuration und persönliche Prüfung der Reiseangebote

Ein neues Rechenzentrum vor den Toren Berlins. Die Bagger rollen an, dafür muss ein lokales Feuchtgebiet weichen. Früher hätte das Unternehmen als Ausgleich einfach ein paar Setzlinge am Waldrand gepflanzt. Heute, im Zeitalter der strengen EU-Nachhaltigkeitsrichtlinien, reicht das nicht mehr. Der Konzern will – und muss – auf dem Papier „Nature Positive“ sein.

Die Lösung aus der Tech-Welt scheint elegant: „Mit einem Klick kauft das Unternehmen sogenannte Biodiversity Credits bei einem der gehypten neuen Nature-Tech-Start-ups. Die Investition fließt in den Schutz eines ausgetrockneten Pinienwaldes in Andalusien, der mit Sensoren überwacht wird. Das Gewissen der Investor*innen ist rein, die Excel-Tabelle der Nachhaltigkeitsabteilung leuchtet grün.

Doch genau in dieser grünen Zelle der Tabelle offenbart sich der fundamentale Denkfehler eines aufstrebenden Marktes. Beim klassischen Klimaschutz funktioniert diese Ausgleichslogik. Eine Tonne CO₂, die in Brandenburg ausgestoßen wird, ist physikalisch identisch mit einer Tonne CO₂, die in Spanien aus der Luft gesaugt wird. Dem Klima ist die Geografie egal, die Währung ist universell austauschbar.

Die Natur lässt sich aber nicht in ein globales Hauptbuch pressen. Man kann den Lebensraum der brandenburgischen Rotbauchunke nicht durch eine iberische Eidechse ausgleichen. Wer Jaguare mit Regenwürmern vergleicht, verliert. Dennoch arbeiten Dutzende europäische NatureTech-Start-ups aktuell genau daran: Sie nutzen Drohnen, Umwelt-DNA und Bioakustik-KIs, um die unendliche Komplexität eines Ökosystems in eine einzige, handelbare Finanzkennzahl zu übersetzen.

Es ist der ambitionierte Versuch der Tech-Branche, das Unmessbare messbar zu machen – und er droht zu einer gigantischen Illusion zu werden.

Die „God-Mode“-Technologien: Der Wald wird ausgelesen

An Daten mangelt es dabei nicht. Im Gegenteil: Die technologische Entwicklung der letzten Jahre ermöglicht uns einen völlig neuen, fast gottgleichen Blick auf Ökosysteme.

Nehmen wir das Münchner Start-up Hula Earth. Das Team bringt das Internet of Things in den Wald. Solarbetriebene Sensoren und Mikrofone lauschen rund um die Uhr. Eine künstliche Intelligenz filtert das Rauschen, identifiziert das spezifische Zirpen einer bestimmten Grillenart und verknüpft diese akustischen Daten mit Satellitenbildern. Ähnlich radikal ist der Ansatz des Start-ups IdentMe aus Halle an der Saale. Statt Tiere mühsam zu fangen oder zu zählen, setzt das Team auf eDNA (Umwelt-DNA). Ein winziger Tropfen Wasser aus einem See oder eine Bodenprobe reichen aus, um genetisch exakt nachzuweisen, welche Tier- und Pflanzenarten in den vergangenen Tagen hier verkehrten.

Der blinde Fleck der Biologie verschwindet. Wir wissen heute besser denn je, was im Wald passiert. Das Problem der Start-ups ist nicht die Datenerhebung. Das Problem beginnt beim nächsten Schritt: der Monetarisierung.

Der Index-Fehler: Mathematik vs. Biologie

Um einen Biodiversitäts-Credit an ein Unternehmen verkaufen zu können, müssen Start-ups Millionen von Datenpunkten – Vogelstimmen, DNA-Spuren, Lidar-Scans von Baumkronen – aggregieren. Sie müssen all das in eine einzige Zahl pressen. Einen Index. Einen Score.

Und hier schlagen Ökolog*innen und Biolog*innen Alarm. Die Natur ist kein Dashboard. Wenn ein Start-up-Algorithmus Biodiversität vor allem nach der bloßen Anzahl der gefundenen Arten bewertet (weil sich das mathematisch leicht berechnen lässt), droht eine gefährliche Gamification. Nach dieser Logik wäre ein künstlich angelegter Stadtzoo mit exotischen Tieren wertvoller als ein natürliches, hochspezialisiertes – aber naturgemäß artenarmes – Hochmoor. Die Reduktion von Ökosystemen auf eine handelbare Metrik öffnet Tür und Tor für Fehlsteuerungen.

Das Trauma der Carbon-Märkte

Die europäische Start-up-Szene agiert hier in einem extrem angespannten Umfeld. Der Vorgänger-Markt – die freiwilligen CO₂-Zertifikate – liegt nach massiven Greenwashing-Skandalen um wertlose „Phantom-Wälder“ in Trümmern. Investor*innen sind nervös, das Misstrauen gegenüber reinen Tech-Versprechen ist groß.

Gleichzeitig baut sich ein immenser regulatorischer Druck auf. Durch die europäische Berichtspflicht (CSRD) geraten Konzerne in Panik. Start-ups wie das Berliner Unternehmen Kuyua bauen deshalb Plattformen, die Unternehmen helfen, ihre extrem komplexen Natur- und Klimarisiken in den globalen Lieferketten überhaupt erst einmal zu erfassen. Konzerne müssen plötzlich handeln, Metriken vorweisen und Natur-Bilanzen erstellen, obwohl die wissenschaftlichen Standards für diese Bilanzen noch gar nicht ausgereift sind. Es entsteht ein gefährlicher Blindflug, bei dem Milliardenbudgets in unfertige Systeme fließen könnten, nur um Compliance-Häkchen zu setzen.

Fazit: Von Offsetting zu Insetting

Bedeutet das, dass die europäischen NatureTech-Start-ups auf dem Holzweg sind? Keineswegs. Die Technologien von eDNA bis Bioakustik sind bahnbrechend. Der Fehler liegt nicht in der Hard- oder Software, sondern im Geschäftsmodell des Ablasshandels.

Biodiversität lässt sich schlichtweg nicht „offsetten“. Zerstörung an Ort A kann nicht durch Schutz an Ort B ungeschehen gemacht werden. Der wahre und zukunftsfähige Wert der NatureTech-Szene liegt im sogenannten Insetting.

Anstatt Zertifikate aus dem Amazonas an deutsche Autobauer zu verkaufen, müssen diese Technologien eingesetzt werden, um die Natur innerhalb der eigenen Lieferketten zu reparieren. Die KI von Hula Earth oder die eDNA-Analysen von IdentMe entfalten ihr volles Potenzial, wenn sie messen, wie sich die Pestizidreduktion auf den Feldern der direkten Zulieferer auswirkt.

Die Natur lässt sich nicht als globale Währung handeln. Aber mit der richtigen Technologie lässt sie sich vor der eigenen Haustür endlich verstehen – und im besten Fall retten.

Die Kreativbranche durchlebt gerade eine Zerreißprobe. Auf der einen Seite versprechen generative KI-Modelle Audioproduktion auf Knopfdruck. Auf der anderen Seite wächst die Angst vor einer Welle an Urheberrechtsklagen. Genau in dieses Spannungsfeld – zwischen der viel zitierten „KI-Schockstarre“ und dem Wilden Westen unregulierter Algorithmen – stößt das von Hans Landwehr gegründete Start-up LYBS mit seiner Plattform Sonica.

Die Botschaft des erst seit Kurzem am Markt agierenden Start-ups ist selbstbewusst: Man habe das „erste Betriebssystem für skalierbaren, rechtssicheren Markensound“ erschaffen. Sonica verspricht, Voice-Artists die Kontrolle und Vergütung zurückzugeben und gleichzeitig das juristische Risiko für Corporate-Kund*innen zu eliminieren.

Doch wann genau fiel der Startschuss, den Tech-Riesen nicht einfach nur das Feld zu überlassen? Die Wurzeln der Plattform reichen deutlich tiefer als der aktuelle KI-Hype, erklärt Brand & Strategy Lead Vincent Raciti. Schon vor knapp zehn Jahren habe man gemeinsam mit Hochschulen eigene Machine-Learning-Technologien entwickelt. „Der eigentliche Auslöser kam dann mit den Fortschritten der generativen KI“, blickt Raciti zurück. Dabei sei dem Team schnell ein gravierendes Defizit am Markt aufgefallen: „Wir haben gemerkt, dass zwischen beeindruckenden Demos amerikanischer Foundation Models und einem Enterprise-tauglichen Workflow für Marken ein großer Unterschied liegt.“

Marken bräuchten konsistente Qualität, klare Rechteketten und eine sichere EU-Infrastruktur – eine Lücke, die LYBS schließlich gemeinsam mit seinem ersten Kunden Yello zu schließen begann. KI sei dabei kein Selbstzweck, versichert der Raciti: „Sie automatisiert aufwendige Produktionsschritte, während Markenidentität, Qualitätskontrolle und sichere Workflows im Mittelpunkt stehen.“

Vom Agentur-Geschäft zum skalierbaren SaaS-Produkt

Was LYBS von typischen Tech-Start-ups unterscheidet, ist die Entstehungsgeschichte. Hinter der Neugründung steckt kein unerfahrenes Team mit großen Ideen, sondern eines mit jahrzehntelanger Branchenerfahrung. LYBS ist ein technologischer Spin-off der renommierten Düsseldorfer Agentur TRO GmbH. Founder Hans Landwehr ist bereits seit Oktober 1989 in der Geschäftsführung von TRO aktiv und kennt das Sound-Business wie kaum ein anderer.

Doch ein Spin-off ist kulturell wie finanziell oft ein Kraftakt. Wie trennt man das rasante Start-up-Wachstum vom klassischen Agenturgeschäft? „Technologie spielt bei uns schon seit vielen Jahren eine zentrale Rolle im Beratungsprozess“, ordnet Landwehr ein. Die Ausgründung sei daher der nächste logische Schritt gewesen. „Wir wollten ein eigenständiges Softwareunternehmen aufbauen, das unabhängig vom Agenturgeschäft wachsen kann – mit eigenen Strukturen, eigener Geschwindigkeit und voller Transparenz über die wirtschaftliche Entwicklung“, betont der Branchen-Veteran.

Bislang ist Sonica weitgehend aus eigener Kraft finanziert. Zum Start holte sich das Team drei vernetzte Business Angels aus der Medienbranche an Bord, um erste Entwicklungen zu beschleunigen. Die Gründer halten nach eigenen Angaben weiterhin 93 Prozent der Anteile – doch das soll nicht zwingend so bleiben: „Nach den Ergebnissen der ersten Monate führen wir bereits erste Gespräche über die nächste Wachstumsphase“, gibt sich Landwehr angriffslustig.

Das Ergebnis dieses Prozesses ist Sonica: Eine modulare Sound-Branding-Plattform. Anstatt Audio-Dateien und Lizenzen dezentral auf Servern oder in E-Mail-Postfächern zu verwalten, bündelt das System Soundlogos, adaptive Musikmodule und Voice-Anwendungen in einem vollwertigen Produktionsstudio. Das Ziel: Audio soll konsistenter, skalierbarer und schneller in länderübergreifende Kampagnen eingebunden werden.

Der Markt: Big Tech vs. Compliance

Der Markt wächst rasant, doch die großen Tech-Player haben oft das Prinzip „Move fast and break things“ auf das Copyright angewandt. Dies ruft zunehmend Regulatoren auf den Plan. Sonica positioniert sich hier bewusst als sicherer Hafen: Statt Stimmen unautorisiert abzugreifen, wahrt und vergütet das System die Rechte der Künstler*innen. Dass LYBS nach nur acht Wochen bereits Einladungen zu globalen Pitches erhält, unterstreicht den enormen Bedarf von Konzernen.

In diesen Pitches sitzt das Start-up quasi zwischen den Stühlen – auf der einen Seite Musikplattform-Riesen wie Artlist oder Songtradr, auf der anderen spezialisierte Sound-Agenturen. Was also ist das Killer-Argument der Düsseldorfer? „Der entscheidende Unterschied liegt aus unserer Sicht im Zielbild“, analysiert Landwehr. „Geht es darum, bestehende Dienstleistungen digital zu ergänzen – oder Unternehmen eine Infrastruktur an die Hand zu geben, mit der sie ihre Brand-Sound-Prozesse langfristig selbst steuern können?“ LYBS habe sich bewusst für Letzteres entschieden.

Man wolle das klassische Agenturgeschäft dabei keinesfalls kannibalisieren, schiebt Vincent Raciti hinterher. Vielmehr verstehe man sich als unabhängige Partner-Plattform. „Die kreative Entwicklung einer starken Sound-Identität wird auch in Zukunft bei Agenturen, Komponistinnen und Sound-Expert*innen liegen“, verspricht Raciti. Sonica solle diese Arbeit nicht ersetzen, sondern dafür sorgen, „dass sie weltweit konsistent im Unternehmen ankommt“.

Das Geschäftsmodell auf dem Prüfstand

Trotz der fundierten Positionierung muss die Lösung kritisch hinterfragt werden: Die PR-Aussage, Sonica spare bis zu 5.000 Euro Produktionsbudget pro Tag und Marke, ist ein massiver Marketing-Anker. Für globale Kampagnen mögen diese Summen plausibel sein, für den Mittelstand wirken sie gigantisch.

Auf diese steile These angesprochen, erwidert Raciti: „Richtig, die Zahl bezieht sich auf komplexe, internationale Produktionssituationen und nicht auf jeden Kunden oder jeden Tag.“ In einem typischen internationalen Rollout würden sich Studiozeiten, Sprecher*innenbuchungen und aufwendige Freigabeschleifen jedoch schnell zu Tausenden Euros addieren. Der Brand & Strategy Lead rechnet vor: Bei einem aktuellen Kunden-Onboarding habe man einen sich täglich wiederholenden Prozess für 14 Märkte auf rund eine Stunde inklusive Freigabe eingedampft. Ob sich diese massive Ersparnis tatsächlich quer durch alle Branchen – von der Werbung bis zur Straßenbahnansage – halten lässt, bleibt vorerst abzuwarten. Das Start-up kündigt an, bis Jahresende belastbarere Zahlen liefern zu wollen.

Zudem drängt sich die Frage nach der technologischen Tiefe auf: Baut Sonica wirklich eigene Modelle oder ist die Plattform im Kern nur eine smarte, branchenspezifische Benutzeroberfläche über bestehenden Basismodellen?

„Ich glaube, die wichtigste Frage ist nicht mehr, wer das nächste Foundation Model baut“, kontert Raciti. Diese Entwicklung werde ohnehin von wenigen globalen Playern dominiert. „Unsere Wertschöpfung liegt deshalb in der Orchestrierung.“ Man kombiniere unterschiedliche KI-Modelle mit eigener Technologie, etwa für Emotionserkennung, und verbinde sie mit striktem Rechte- und Freigabemanagement. „Genau dort entstehen für Unternehmen die eigentlichen Herausforderungen“, stellt er klar.

Und was passiert, wenn Google, Meta & Co. das Copyright-Problem irgendwann einfach selbst lösen? „Das wäre aus unserer Sicht sogar eine gute Entwicklung“, überrascht Hans Landwehr. Die Mission von LYBS sei es ohnehin, Sound Branding für deutlich mehr Unternehmen zugänglich zu machen. Die eigentliche Infrastruktur zur Steuerung dieser Prozesse bräuchten die Konzerne künftig trotzdem – völlig unabhängig davon, wie ethisch sauber die zugrundeliegenden KI-Modelle arbeiten.

Unsere Einordnung

Der Fall LYBS zeigt eindrucksvoll: Die größte Wertschöpfung im B2B-Bereich entsteht oft an der Schnittstelle zwischen neuen Technologien und alten, hochkomplexen Branchenproblemen. Die lange Expertise der Gründer ist dabei ein massiver Wettbewerbsvorteil. Ob LYBS sich langfristig gegen die Budgets der großen Player wehren kann, wird sich zeigen. Der extrem fokussierte Nischen-Start ist jedoch ein Meisterkurs in B2B-Positionierung.

Für die kommenden Monate stehen die Zeichen auf Expansion. Um die eigene Lösung nicht nur Konzernen, sondern auch dem Mittelstand und Creator Brands schmackhaft zu machen, braucht es allerdings frisches Kapital. „Wir bereiten aktuell unsere nächste Finanzierungsrunde vor“, verrät Landwehr. Mit dem Geld sollen vor allem das KI- und Produkt-Team ausgebaut sowie das Partnernetzwerk international erweitert werden. Das ultimative Ziel für das nächste Jahr formuliert Landwehr klar: Man wolle beweisen, „dass Sound Branding mit der richtigen Infrastruktur dauerhaft und effizient im Unternehmen betrieben werden kann.“

Start-up-Steckbrief: LYBS / Sonica

• Gründer: Hans Landwehr
• Ursprung: Spin-off aus dem Umfeld der TRO GmbH (gegründet 1989)
• Kernprodukt: Sonica – Plattform und Betriebssystem für skalierbaren, rechtssicheren Markensound
• USP: 100 % rechtssichere Audio-Assets, faire Vergütungsmodelle für Voice Artists, Bündelung aller Audio-Assets, jahrzehntelange Branchenexpertise

Wer beim Wocheneinkauf sparen möchte, kennt das Ritual: Das analoge Durchblättern bunter Supermarktprospekte, das manuelle Vergleichen von Preisen und die mühsame Frage, welche Mahlzeiten sich aus den reduzierten Produkten sinnvoll kombinieren lassen. In Zeiten spürbarer Inflation und hoher Lebensmittelpreise ist das für viele längst finanzielle Notwendigkeit. Für Roman Wolf war dieses Alltagsproblem der Startschuss für sein erstes eigenes Tech-Unternehmen.

Als eines von sechs Kindern wuchs der Schüler in einem Haushalt auf, in dem der Wocheneinkauf logistisch und finanziell ins Gewicht fiel. „Bei uns zuhause war Einkaufen immer ein großes Thema“, erinnert sich Wolf. Dabei fiel ihm ein grundlegendes Problem auf: „Angebote und Rezepte sind eigentlich immer getrennt. Entweder schaust du, was gerade günstig ist, oder du suchst ein Rezept.“ Beides manuell zusammenzubringen, kostete viel Zeit und Nerven. „Das muss doch einfacher gehen“, schoss es dem Jugendlichen durch den Kopf. So wurde Sheap geboren.

Unter diesem Namen hat der 15-Jährige eine App entwickelt, die wöchentlich die aktuellen Angebote von über neun Supermarktketten – darunter Aldi, Lidl, Rewe und Kaufland – aggregiert. Der Clou: Die App generiert aus den Angebotsdaten wöchentlich über 270 fertige Rezepte. „Klassische Rezept-Apps starten meistens beim Rezept. Angebotsportale starten beim Preis. Sheap verbindet beides“, bringt es der Gründer auf den Punkt.

Vom analogen Schmerz zur App in Rekordzeit

Bemerkenswert ist das konsequente Lean-Startup-Vorgehen. In gerade einmal vier Monaten zog Wolf das Projekt von der Idee bis zur Veröffentlichung durch. Dabei ist er kein bloßer Ideengeber, der eine Agentur beauftragt hat. Seine ersten Programmiererfahrungen sammelte er bereits mit elf Jahren beim Bau kleiner Spiele. Für Sheap brachte er sich das nötige Wissen durch Online-Kurse und Ausprobieren kurzerhand selbst wieder bei.

„Ja, das hat auf jeden Fall einiges an Nerven gekostet!“, gibt der Schüler unumwunden zu. Gleichzeitig verweist er auf technologische Schützenhilfe: „Heute gibt es mit KI unglaublich viele Möglichkeiten, die Entwicklung von Software effizienter zu machen. Da konnte ich mir auch die ein oder andere Stunde sparen.“

Die Update-Historie in den App-Stores belegt seine technische Disziplin. Fast wöchentlich spielt er Verbesserungen aus, integriert etwa Gamification-Elemente wie ein Spar-Dashboard, das den Nutzer*innen ihre finanzielle Ersparnis aufzeigt.

Accelerator-Weihen und der Kampf mit der Bürokratie

Dass es sich bei Sheap um ein ernstzunehmendes Produkt handelt, zeigen knapp 2.000 Nutzer*innen sowie die Finalteilnahme am FLIGHT Accelerator der Startbahn27 in Schweinfurt. Doch wer als 15-Jähriger gründet, stößt rechtlich schnell an harte Grenzen. Vertreten wird das Start-up daher pragmatisch durch die familiäre „Wolfs Vermietungs GbR“.

Seine Eltern hätten ihn von Anfang an unterstützt, betont der Gründer. Einen großen Pitch am Küchentisch brauchte es nicht. „Die Lösung mit der GbR war keine lange Diskussion, sondern vor allem eine praktische Möglichkeit, um die rechtlichen Voraussetzungen in der Anfangsphase zu erfüllen“, erklärt Wolf. Dennoch ist er sich bewusst, dass mit dem Wachstum auch die Verantwortung wächst. „Deshalb ist eine Umwandlung in eine UG bereits in Planung“, so der Jungunternehmer.

B2C-Haifischbecken und offene Daten-Fragen

Trotz des rasanten Starts bewegt sich das Modell in einem schwierigen Markt: Nutzer*innen sind kostenlose Rezept-Apps gewöhnt. Die Frage, woher die Echtzeit-Daten der Supermärkte stammen – ob über offizielle Schnittstellen oder mühsames Web-Scraping –, ließ der Gründer unbeantwortet. Bezüglich der Serverkosten gibt er sich jedoch transparent: „Aktuell tragen ich und meine Eltern die laufenden Kosten.“ Diese seien noch überschaubar, doch der Schüler gibt die Marschroute klar vor: „Sicherlich ist es mein Ziel, in den nächsten Monaten ins Plus zu ziehen.“

Ein lukrativer Ausweg aus der Monetarisierungsfalle ist der Schritt in den B2B-Bereich. Wolf führt bereits erste Gespräche mit Supermärkten und großen Einzelhandelsgruppen. Wer vermutet, gestandene Kaufleute würden einen 15-Jährigen belächeln, irrt. „Ich hatte erwartet, dass ich mich vielleicht drei- bis viermal öfter durchsetzen muss, aber das Gegenteil ist der Fall“, so Wolf. „Es sind immer Gespräche auf Augenhöhe.“

Der Burggraben gegen die Branchenriesen

Dennoch bleibt die Konkurrenz durch Riesen wie KaufDA oder Rewe ein Thema. Was passiert, wenn die Großen das Modell in ihre eigenen Apps einbauen? „Das ist die Frage, die mich noch am unsichersten macht“, räumt er ehrlich ein. Die großen Player hätten Budgets und Teams, die er nie einholen könne. Sein eigener Burggraben sei die extreme Agilität: „Wenn jemand mir heute Feedback schreibt, kann ich übermorgen ein Update rausspielen. Kein Meeting, kein Freigabeprozess, keine Quartalsstrategie.“

Langfristig, so betont der Gründer, suche er ohnehin nicht die Konfrontation. „Ich will gar kein Gegner der großen Ketten sein, ich will ihr Partner werden.“ Wenn Sheap dem Supermarkt helfe, rabattierte Waren cleverer zu vermarkten, ändere sich die Dynamik: „Dann bin ich nicht mehr der Außenseiter, den sie fürchten müssen, sondern jemand, mit dem sie bauen wollen. Auf diesen Moment arbeite ich hin.“

Fazit: Machen statt Planen

Roman Wolf und Sheap sind ein Paradebeispiel dafür, wie zugänglich App-Entwicklung geworden ist. Auch wenn die Skalierung im FoodTech-Markt eine massive Hürde bleibt: Wer mit 15 Jahren ein Produkt baut, in Accelerator-Finals steht und auf Augenhöhe mit dem Einzelhandel verhandelt, dem stehen alle Türen offen. Wie Wolf selbst kürzlich riet: „Fangt früher an, als ihr euch bereit fühlt. Holt euch echtes Feedback. Und gebt nicht zu schnell auf.“

Viele Gründer*innen träumen von der großen Reichweite und dem schnellen Hype. Dr. Saskia Appelhoff weiß, wie das geht: Als Head of Strategic Marketing bei Zalando prägte sie einst die legendäre „Schrei vor Glück“-Kampagne und war später CMO beim FinTech Raisin. Doch mit ihrem eigenen Start-up MeNotPause, einer Plattform für Frauen in den Wechseljahren, wählt sie bewusst einen anderen Weg. Statt Millionenbudgets in reines Performance-Marketing zu pumpen, baut sie in einem oft ignorierten, von Tabus behafteten Markt auf Community und tiefes Vertrauen. Inzwischen erreicht sie damit eine Gemeinschaft von über 40.000 Frauen. Im StartingUp-Interview erklärt Saskia, warum sie die Corporate-Welt hinter sich ließ, wieso ein treues Netzwerk mächtiger ist als eingekaufte Klicks und welche Fehler Start-ups beim Community-Building machen.

Das Interview

Sprung in die Ungewissheit

StartingUp: Saskia, nach Top-Positionen bei Zalando und Raisin: Was war dein Auslöser, die Corporate-Komfortzone zu verlassen und mit MeNotPause das volle Gründerrisiko einzugehen?

Dr. Saskia Appelhoff: Eigentlich zieht sich das durch meine ganze Karriere: Ich wollte immer dort sein, wo etwas gerade entsteht. Bei Zalando war ich Mitarbeiterin Nummer 70, bei Raisin Founding CMO – da war „wenig corporate“. Ich habe in beiden Unternehmen erlebt, welche besondere Dynamik entsteht, wenn noch nicht alles festgelegt ist und man selbst sehr viel steuern, entscheiden und beeinflussen kann. Und genau das hat mich immer gereizt: nicht nur eine bestehende Struktur zu verwalten, sondern etwas mit aufzubauen, das wachsen und sich verändern darf. Deshalb war der Schritt in die eigene Gründung für mich weniger ein radikaler Bruch mit der Corporate-Welt als vielmehr der logische nächste Schritt. Mit MeNotPause kam dann ein Thema hinzu, das mich auch persönlich und gesellschaftlich stark beschäftigt hat. Mehr als 9 Millionen Frauen sind aktuell in den Wechseljahren, sind aber häufig schlecht informiert, fühlen sich mit ihren Symptomen nicht ernst genommen oder wissen gar nicht, was gerade mit ihnen passiert. Ich hatte das Gefühl: Hier kann ich meine Erfahrung aus Markenaufbau, Marketing und Wachstum für etwas einsetzen, das nicht nur wirtschaftliches Potenzial hat, sondern wirklich etwas verändert. Natürlich ist es noch einmal etwas anderes, wenn man selbst das volle Risiko trägt. Aber genau darin liegt auch die Freiheit: Wir können die Marke, die Community und das Angebot so aufbauen, wie wir es für richtig halten – nah an den Frauen und mit sehr direktem Feedback. Diese Gestaltungsmöglichkeit war für mich der entscheidende Antrieb.

Zalando vs. Tabu-Markt

StartingUp: Von lauten Zalando-Massenkampagnen zu einem tabuisierten Thema: Wie sehr musstest du dein Marketing-Playbook für den Aufbau von MeNotPause als sensible, vertrauensbasierte Plattform umschreiben?

Dr. Saskia Appelhoff: Die Grundprinzipien guter Markenführung sind gleich geblieben: Man muss die Zielgruppe wirklich verstehen, relevant sein und eine klare Haltung haben. Aber die Art, wie wir Vertrauen aufbauen, ist bei MeNotPause eine völlig andere. Bei einer großen Lifestyle-Marke kann Lautstärke sehr wirkungsvoll sein. Bei einem sensiblen Gesundheitsthema reicht Aufmerksamkeit allein jedoch nicht. Menschen müssen sich sicher, verstanden und respektiert fühlen. Eine Frau, die nachts nicht schläft, plötzlich starke Stimmungsschwankungen erlebt oder sich in ihrem eigenen Körper nicht mehr wiedererkennt, braucht keine perfekte Werbebotschaft. Sie braucht zunächst das Gefühl: Ich bilde mir das nicht ein. Ich bin nicht allein. Und es gibt Möglichkeiten, etwas zu verändern. Deshalb beginnt unser Marketing nicht mit dem Produkt, sondern mit Zuhören. Wir lesen Kommentare und Nachrichten, sprechen mit Frauen, arbeiten eng mit Expertinnen und Experten zusammen und greifen die Fragen auf, die viele Betroffene nicht einmal ihrer Ärztin oder ihrem Partner stellen. Ich habe gelernt, dass eine starke Marke nicht immer diejenige ist, die am lautesten spricht. Gerade in einem Tabumarkt ist es häufig diejenige, die am besten zuhört und die richtigen Worte für etwas findet, das die Zielgruppe bisher selbst kaum benennen konnte.

Die Reichweiten-Falle

StartingUp: Du sagst, Start-ups verwechseln oft Reichweite mit Wachstum. Woran erkennst du das, und ab wann wird der reine Fokus auf „Vanity Metrics“ gefährlich?

Dr. Saskia Appelhoff: Reichweite zeigt zunächst nur, dass etwas gesehen wurde. Sie sagt ja noch nicht, ob Menschen einer Marke vertrauen, wiederkommen, sie weiterempfehlen oder bereit sind, für ihr Angebot zu bezahlen. Die Verwechslung beginnt häufig dann, wenn Gründerinnen und Gründer ihre Entscheidungen vor allem nach Followerzahlen, Views oder kurzfristigen Peaks ausrichten. Ein viraler Beitrag kann sich großartig anfühlen. Wenn danach aber niemand den Newsletter abonniert, ein Angebot nutzt oder dauerhaft Teil der Community wird, war es Aufmerksamkeit, aber noch kein Wachstum. Gefährlich wird es, wenn das Unternehmen beginnt, für den Algorithmus statt für die Kundinnen und Kunden zu arbeiten. Dann wird immer mehr Content produziert, Kampagnen werden immer lauter und Budgets steigen, ohne dass klar ist, welche Beziehung daraus eigentlich entsteht. Für mich sind deshalb andere Fragen entscheidend: Kommen Menschen zurück? Sprechen sie mit uns? Empfehlen sie uns weiter? Verstehen wir besser, was sie brauchen? Und entsteht aus dieser Beziehung irgendwann eine tragfähige wirtschaftliche Verbindung? Reichweite kann der Anfang von Wachstum sein. Aber sie ist nicht das Ziel. Echte Markenstärke zeigt sich nicht darin, wie viele Menschen einmal hingeschaut haben, sondern darin, wie viele bleiben.

Community statt Kampagne

StartingUp: Hinter dem Buzzword „Community“ steckt oft nur ein Instagram-Account. Was ist für dich der strategische Unterschied zwischen einem reinen Marketing-Kanal und einer echten, wachstumstreibenden Community wie dem MeNotPause Circle?

Dr. Saskia Appelhoff: Ein Marketing-Kanal funktioniert überwiegend in eine Richtung: Eine Marke sendet, die Zielgruppe empfängt. Eine Community lebt dagegen davon, dass Beziehungen in viele Richtungen entstehen: zwischen der Marke und den Mitgliedern, aber vor allem auch zwischen den Mitgliedern selbst. Eine echte Community erkennt man für mich daran, dass Menschen nicht nur wegen des Contents kommen, sondern wegen des Gefühls, Teil von etwas zu sein. Sie stellen Fragen, teilen Erfahrungen, helfen einander und bringen Themen ein, die wir als Unternehmen vielleicht noch gar nicht auf dem Radar hatten. Gerade bei den Wechseljahren ist dieser Austausch enorm wichtig. Viele Frauen haben jahrelang gedacht, sie seien mit ihren Beschwerden allein. Wenn dann eine andere Frau sagt: „Das kenne ich auch“, verändert das sehr viel. Es nimmt Scham, schafft Orientierung und gibt häufig den Anstoß, sich Unterstützung zu holen. Strategisch ist eine Community außerdem ein extrem wertvoller Resonanzraum. Wir entwickeln nicht im luftleeren Raum, sondern erhalten laufend Rückmeldung: Welche Fragen sind ungelöst? Welche Formate helfen wirklich? Wo braucht es mehr medizinische Einordnung, wo mehr Alltagstauglichkeit? Aber man darf Community nicht als kostenlosen Vertriebskanal missverstehen. Wer nur dann mit Menschen spricht, wenn er etwas verkaufen möchte, baut keine Community auf. Vertrauen entsteht durch Kontinuität, Ehrlichkeit und echten Mehrwert. Monetarisierung kann daraus entstehen, sie darf aber nicht der einzige Grund für die Beziehung sein.

Die ersten echten Fans

StartingUp: Vertrauen wächst langsam. Wie hast du ohne großes Budget die Anfangsphase überbrückt, um das Community-„Flywheel“ in Gang zu setzen und erste „True Fans“ zu gewinnen?

Dr. Saskia Appelhoff: Wir haben am Anfang versucht, möglichst relevant zu sein. Bevor wir viele Angebote entwickelt haben, haben wir zugehört und gefragt. Qualitativ und quantitativ. Unter anderem haben wir eine Befragung mit rund 700 Frauen durchgeführt. Dazu kamen persönliche Gespräche, Nachrichten, Kommentare und Interviews mit Expertinnen und Experten. Wir wollten verstehen, welche Fragen Frauen tatsächlich beschäftigen. Unsere ersten loyalen Community-Mitglieder haben wir daher durch einen der viele kleinen Vertrauensmomente gewonnen: eine verständliche Erklärung, eine ehrliche Antwort auf eine Nachricht, ein Inhalt, bei dem eine Frau dachte: Endlich spricht es jemand aus. Gerade in der Anfangsphase war ich selbst sehr sichtbar und nahbar. Ich habe auf Kommentare reagiert, Fragen beantwortet und auch offen gesagt, wenn wir auf etwas noch keine Antwort hatten. Diese Nähe lässt sich später natürlich nicht vollständig skalieren, aber sie prägt die Kultur einer Community. Das Flywheel beginnt aus meiner Sicht nicht mit Reichweite, sondern mit Relevanz. Wenn die ersten Menschen wirklich überzeugt sind, werden sie zu Multiplikatorinnen. Sie teilen Beiträge, erzählen Freundinnen davon und bringen neue Menschen mit. Dieses Wachstum ist langsamer als eingekaufte Reichweite, aber oft wesentlich stabiler.

Marketing für Tabus

StartingUp: Wie bereits erwähnt: Die Wechseljahre sind oft noch ein Tabu. Wie vermarktest du ein Produkt, wenn die betroffene Zielgruppe die offene Auseinandersetzung oder den Suchbegriff anfangs meidet?

Dr. Saskia Appelhoff: Wir starten häufig nicht mit dem Begriff „Wechseljahre“, sondern mit der konkreten Lebensrealität der Frauen. Viele suchen nicht nach „Perimenopause“, sondern nach Schlafproblemen, Gewichtszunahme, Gelenkschmerzen, Schwindel, Stimmungsschwankungen, Erschöpfung oder Libidoverlust. Manche gehen jahrelang von Facharzt zu Facharzt, ohne dass jemand die Symptome zusammendenkt. Deshalb müssen wir dort ansetzen, wo die Frau gerade steht und nicht dort, wo wir sie gern hätten. Wir benennen das Symptom, schaffen einen Wiedererkennungsmoment und ordnen dann ein, dass Hormone eine mögliche Rolle spielen können. Ohne Panik zu machen, ohne Ferndiagnosen und ohne zu behaupten, es gebe eine Lösung für alle. Wichtig ist auch die Tonalität. Gesundheitsthemen werden häufig entweder sehr klinisch oder sehr problemorientiert kommuniziert. Wir wollen medizinisch fundiert sein, aber trotzdem so sprechen, wie Frauen tatsächlich miteinander sprechen. Dazu gehören Empathie und Ernsthaftigkeit, aber auch Humor. Denn Tabus verschwinden nicht nur durch Fakten. Sie verschwinden auch, wenn Menschen merken, dass sie offen darüber sprechen dürfen.

Die Nischen-Illusion

StartingUp: „Female Founders“-Produkte oder Tabuthemen gelten bei Investor*innen oft als „Nische“. Wie überzeugst du Skeptiker*innen, dass in diesen unterschätzten Märkten hochskalierbare Geschäftsmodelle liegen?

Dr. Saskia Appelhoff: Ich finde es bemerkenswert, wie schnell ein Markt als Nische bezeichnet wird, sobald er vor allem Frauen betrifft. Bei den Wechseljahren sprechen wir nicht über ein seltenes Phänomen, sondern über eine Lebensphase, welche die Hälfte der Bevölkerung betrifft. Jede einzelne Frau geht durch die Wechseljahre. Das Problem ist also nicht, dass der Markt klein ist, sondern dass er lange nicht richtig betrachtet wurde. Unterschätzte Märkte bieten häufig besonders große Chancen, weil die Bedürfnisse real sind, die bestehenden Lösungen aber noch nicht ausreichen. Wenn man es schafft, früh Vertrauen aufbauen und die Zielgruppe wirklich zu verstehen, dann kann man eine sehr starke Position entwickeln. Gleichzeitig reicht gesellschaftliche Relevanz allein natürlich nicht für ein tragfähiges Geschäftsmodell. Auch ein Impact-Unternehmen muss zeigen, welches konkrete Problem es löst, wer dafür bezahlt, wie häufig das Angebot genutzt wird und wie skalierbar die Lösung ist. Diese wirtschaftliche Klarheit ist wichtig, auch gegenüber uns selbst. Die Wechseljahre sind ein großer Markt, Millionen Frauen sind betroffen – und viele ihrer Bedürfnisse werden bis heute nicht gut bedient. Genau darin liegt die Chance: ein relevantes Problem wirklich zu lösen und daraus ein tragfähiges Unternehmen aufzubauen. Dass wir damit gleichzeitig das Leben vieler Frauen verbessern, ist für mich kein netter Nebeneffekt, sondern ein klarer Vorteil.

Das größte Fuck-up

StartingUp: Rückblickend auf die ersten zwei Jahre: Welchen strategischen Fehler hast du gemacht, vor dem du unsere Leser*innen unbedingt bewahren möchtest?

Dr. Saskia Appelhoff: Wir haben zu früh zu viele Dinge gleichzeitig entwickelt. Wenn man nah an einer Community arbeitet, hört man jeden Tag neue Wünsche: ein Kurs zu Schlaf, ein Webinar zu Hormonen, ein Austauschformat, ein Guide, ein Event. Und weil alle diese Bedürfnisse berechtigt sind, ist die Versuchung groß, für jedes einzelne sofort ein Angebot zu bauen. Das bedeutet sehr schnell, viel Komplexität. Ich würde heute früher und konsequenter fragen: Welches eine Problem lösen wir besonders gut? Welches Angebot hat für die Kundin einen klaren, wiederkehrenden Wert? Und was ist unser Fokus für die nächsten 3 bis 6 Monate. Mein Rat wäre deshalb: Baut früh Nähe auf, aber verliert euch nicht in jedem Wunsch. Hört genau hin und entscheidet dann sehr klar, was ihr nicht macht. Fokus ist gerade in einer frühen Phase eine Überlebensstrategie.

StartingUp: Saskia Appelhoff, danke für die spannenden Insights!

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Kritisch hinterfragt: Nische oder Massenmarkt?

Trotz des runden Marktstarts muss sich das Hardware-Start-up im rauen Konsumgüterbereich beweisen. Dabei offenbaren sich drei zentrale Knackpunkte:

1. Das Volumen-Dilemma: Wer den DRIK 17 Carrier nutzt, opfert effektiv rund 400 ml Trinkvolumen im Vergleich zu einer Standard-850-ml-Flasche – ein potenzielles K.-o.-Kriterium für Langstreckenfahrer*innen. Emma Ehrenberg kontert diese Bedenken resolut: „Die 450 ml sind für uns kein Kompromiss, sondern eine bewusst gewählte Balance aus Trinkvolumen und Stauraum.“ Sie argumentiert, dass das Volumen zusammen mit einer zweiten Flasche für viele Ausfahrten genüge und das Fach auch für Kohlenhydratpulver genutzt werden könne, um unterwegs lediglich Wasser nachzufüllen.

2. Margendruck durch „Made in Germany“: Ein Preis von rund 44 Euro ist ambitioniert, und die teure Produktion in Deutschland drückt die Rohmarge. Will das Duo zweistufig über den Fachhandel wachsen, fordern Händler*innen ihren Anteil. Auf die Frage, wie realistisch der Sprung in den B2B-Markt unter diesen Umständen sei, reagiert Seel-Mayer optimistisch, bleibt bezüglich konkreter Margen-Kalkulationen aber vage: Man schätze vor allem die schnellen Entwicklungswege und führe bereits Gespräche mit dem Handel. „Eine Verlagerung der Produktion schließen wir zum jetzigen Zeitpunkt aus“, versichert der Gründer.

3. Das Single-Product-Risiko: Die Kund*innenakquisitionskosten für ein einzelnes Zubehörteil im Direct-to-Consumer-Geschäft sind hoch. Um den Customer Lifetime Value zu steigern, muss schnell ein Ökosystem her. „Bereits konkret geplant ist eine reine Trinkflasche, die die gleiche Designsprache aufgreift“, verrät Ehrenberg. Ein mutiger Schritt, denn ohne das smarte Werkzeugfach begibt sich das Start-up in einen stark gesättigten Markt, der stark über den Preis dominiert wird. Zudem arbeite man an verschiedenen Compartments und Equipment-Kits für das modulare System.

Kampf gegen die Branchenriesen

Sollten Branchenriesen wie SKS oder Specialized das – wenn auch zum Patent angemeldete – Multi-Storage-Konzept kopieren, droht ein ungleicher Verdrängungswettbewerb. Ralph Seel-Mayer gibt sich angesichts dieses Szenarios gelassen: „Sollten große Marken ähnliche Konzepte entwickeln, wäre das für uns zunächst einmal eine Bestätigung.“ Er verweist auf junge Marken wie Cyclite oder Ryzon, die zeigen, dass Identität und Kund*innennähe heute oft schwerer wiegen als Unternehmensgröße. „Genau diese Nähe lässt sich nur schwer kopieren“, gibt er sich selbstbewusst. Eine charmante, aber riskante Wette: Denn ob ein treuer Kern an Community-Kund*innen ausreicht, um zu überleben, wenn etablierte Riesen das eigene Konzept mit enormer Vertriebspower in jeden Fahrradladen drücken, bleibt die eigentliche Feuerprobe für DRIK 17.

Fazit

Mit dem DRIK 17 Carrier besetzt das Münchner Duo eine clevere Nische zwischen sperrigen Satteltaschen und reinen Werkzeugflaschen, verlangt den Nutzer*innen aber Abstriche bei der Trinkmenge ab. Das Community-Building hat perfekt funktioniert. Nun muss das Team beweisen, dass die Marke auch über ihr Erstlingswerk hinaus skalierbar ist und den Sprung in den Fachhandel übersteht – ohne dass die hohen heimischen Produktionskosten das Wachstum ausbremsen.

Hinter der Ausgründung steht Managing Partner Florian Klages, der als ehemaliger Leiter Corporate HR der Axel Springer SE reichlich Konzern-Expertise in die Start-up-Welt mitbringt. Mit einem rund 30-köpfigen Team an den Standorten Berlin und Hamburg und Referenzkunden wie Auto1, Emma und Sunday Natural hat sich die Einheit bereits einen Namen gemacht.

Das Versprechen des neuen Markenauftritts: Weg von administrativen Altlasten hin zu „Human Relevance“. Das Team konzentriert sich auf die Schnittstelle von Technologie und operativer Umsetzung – konkret auf HR Operations, die Auswahl und Implementierung von Software sowie Interim-Management, um personelle Engpässe bei schnell wachsenden Unternehmen (50 bis 1.000 Mitarbeitende) zu überbrücken.

Ein unübersichtlicher Tech-Dschungel trifft auf Konsolidierungsdruck

Dass der Bedarf für solche Übersetzer zwischen Software-Anbietern und HR-Abteilungen riesig ist, zeigt ein Blick auf die Marktdaten. Der DACH-Markt für HR-Tech boomt, wird aber zunehmend unübersichtlich: Im ersten Quartal 2025 buhlten bereits über 535 Anbieter um die Budgets der Personalabteilungen.

Da inzwischen rund 67 Prozent der KMU und Scale-ups auf HR-Automatisierung setzen, wächst der Druck auf Gründer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig zwingt das aktuelle Marktklima zu massiver Investitionssicherheit. Das VC-Funding für deutsche HR-Tech-Start-ups sank 2024 um fast ein Viertel auf unter 100 Millionen US-Dollar, was aktuell zu einer spürbaren Marktkonsolidierung durch Übernahmen führt. Wenn Tools heute gekauft und morgen von einem größeren Konzern geschluckt werden, ist der Beratungsbedarf für eine zukunftssichere, modulare Cloud-Infrastruktur extrem hoch.

Drei Hürden für das neue Spin-off

Der operative Hands-on-Ansatz von Friday/Poppins adressiert ein echtes Problem vieler Gründungs-Teams. Schließlich verfehlt laut SHRM-Daten jede vierte Software-Implementierung im HR die Erwartungen, weil das Setup im Alltag scheitert. Dennoch muss das Unternehmen auf seinem weiteren Wachstumskurs drei wesentliche Hürden nehmen:

1. Das Budget-Dilemma: Scale-ups stöhnen nicht nur über die immensen SaaS-Lizenzkosten großer HR-Plattformen. Ob sie – gerade im restriktiven Finanzierungsumfeld – zusätzlich noch signifikante Budgets für externe Beratung und Implementierung freimachen können, bleibt eine strategische Herausforderung. Der Mehrwert (ROI) muss von Friday/Poppins extrem schnell und messbar geliefert werden.
2. Die Unabhängigkeits-Frage: Das Unternehmen bezeichnet sich explizit als „herstellerunabhängig“. Gleichzeitig rühmt man sich in der Ausgründungs-Meldung mit der Auszeichnung als HiBob EMEA Partner des Jahres 2025. Für Neukunden wird es entscheidend sein, dass die Beratung im Tool-Auswahlprozess tatsächlich agnostisch bleibt und nicht aus Gewohnheit die immer gleichen, vertrauten Partnersysteme ins Spiel bringt.
3. Die KI- und Compliance-Falle: Friday/Poppins verspricht als Kernziel, den Einsatz von Künstlicher Intelligenz im People-Bereich voranzutreiben. Das ist in der aktuellen Marktphase ein ambitioniertes Versprechen. Mit dem stufenweisen Greifen der strengen Auflagen des europäischen AI Acts gelten viele KI-Anwendungen im HR (etwa beim automatisierten Recruiting oder Performance-Tracking) als Hochrisikosysteme. Eine Beratung muss hier künftig nicht nur für Effizienz, sondern vor allem für absolute Compliance sorgen – ein massiver Drucktest für das junge Spin-off.

Ausblick: Ein „Freitagnachmittag“ für das HR-Team?

Trotz dieser marktüblichen Hürden sind die Startvoraussetzungen exzellent. Die Historie und Ausgründung aus torq.partners – die sich in der Szene vor allem als strategischer Finance-Partner für Start-ups einen sehr guten Ruf erarbeitet haben – liefert einen wertvollen Vertrauensvorschuss.

Schaffen es Friday/Poppins, die komplexe Tool-Landschaft für wachsende Unternehmen so zu orchestrieren, dass sie rechtssicher, modular und automatisiert läuft, könnte die Neugründung zu einem wichtigen Enabler werden. Das erklärte Ziel von Florian Klages, das „befreiende Gefühl eines Freitagnachmittags“ in die Personalabteilungen zurückzubringen, ist zumindest schon einmal ein starkes Narrativ für eine oft von Administrations-Chaos geplagte Berufsgruppe.

Das Düsseldorfer Start-up TradeAnyMachine will den Verkauf gebrauchter Baumaschinen für Bauunternehmen lukrativer und sicherer machen. Anstatt Maschinen über lokale Händler*innen an internationale Käufer*innen weiterzureichen und dabei Marge einzubüßen, vernetzt das Unternehmen beide Seiten direkt. Gründer Nils Jacoby verbindet dabei digitales Know-how mit einem engen Draht in die Branche.

Vom Sneaker-Reseller zum B2B-Plattformgründer

Hinter TradeAnyMachine steht ein Gründer, der das Unternehmertum früh für sich entdeckte: Schon mit 14 Jahren baute Nils Jacoby erfolgreich ein Sneaker-Reselling-Geschäft auf. Neben seinem Studium an der WHU gründete er eine Social-Media-Agentur und setzte Kampagnen für Autohäuser von Marken wie Ferrari und Porsche um. Der Impuls zu TradeAnyMachine entstand schließlich aus einem Kundenprojekt im Bau- und Immobilienumfeld. Jacoby erkannte schnell, wie viel Geld Bauunternehmen beim klassischen Verkauf über Zwischenhändler auf der Straße liegen lassen.

Doch der Einstieg des Performance-Marketing-Experten in den traditionsgeprägten Baumaschinensektor war nicht ohne Reibung. „Die Branche hat mir früh klargemacht, dass ein Bauunternehmer nicht auf eine Plattform wechselt, weil sie gut aussieht, sondern weil sie ihm nachweislich einen besseren Preis und einen verlässlichen Prozess bietet“, erinnert sich Jacoby. Man müsse verstehen, wie die Branche tickt – ein intensiver Lernprozess, der für den Gründer im Nachhinein „das Beste war, was passieren konnte“.

Die kapitalintensive erste Entwicklungsphase stemmte er aus eigenen Mitteln und mit Unterstützung des Gründerstipendiums NRW. Der größte Hebel dabei: Jacoby programmierte die Plattform kurzerhand selbst. „Gerade heute, mit KI als Werkzeug, kann ein einzelner Entwickler umsetzen, wofür man vor wenigen Jahren ein ganzes Team gebraucht hätte“, betont der Gründer. Das spare nicht nur Geld, sondern mache das Start-up extrem agil: „Wenn ein Kunde ein Problem meldet, kann die Lösung morgen live sein.“

Die Plattform-Ökonomie im B2B-Check

TradeAnyMachine adressiert den wirtschaftlichen Druck, unter dem viele deutsche Bauunternehmen heute stehen. Die digitale Lösung verkürzt den Zwischenhandel und wird über zwei Säulen abgewickelt:

• Inserat: Über SellAnyMachine.com können Bauunternehmen ihre gebrauchten Maschinen in wenigen Minuten kostenlos einstellen.
• Wettbewerb & Netzwerk: Auf BuyAnyMachine.com gehen die Maschinen in ein Auktionsverfahren, bei dem aktuell mehr als 750 vorab geprüfte internationale Händler*innen mitbieten.

Obwohl die Baubranche als wenig digitalaffin gilt, zählen bereits Branchengrößen wie Eiffage-Infra Bau und Bobcat zu den Partnern des Start-ups. Jacoby räumt ein, dass die meisten Konzerne zunächst stutzig reagieren, wenn ein junges Tech-Unternehmen ihre Prozesse übernehmen will. Hochglanz-Präsentationen helfen da wenig. „Überzeugt hat am Ende kein Pitch, sondern das Ergebnis: direkter Verkauf ohne Zwischenhandel, nachweislich bessere Preise und eine komplette Abwicklung durch uns“, stellt Jacoby nüchtern fest. Seine Erkenntnis aus dem B2B-Vertrieb: „Vertrauen gewinnt man bei einem Konzern durch die erste Maschine, die sauber verkauft wird.“

Transaktionsrisiko? Übernimmt das Start-up

Der zentrale USP liegt jedoch im Juristischen: Gegenüber den verkaufenden Bauunternehmen tritt TradeAnyMachine als deutscher Vertragspartner auf. Laut Angaben der Gründer lassen sich durch den direkten internationalen Wettbewerb bis zu 15 Prozent höhere Erlöse erzielen – doch internationale Deals bergen für die Verkäufer oft erhebliche Ausfallrisiken.

„Genau dieses Risiko wollen Bauunternehmen nicht tragen, und deshalb übernehmen wir es“, erklärt Jacoby selbstbewusst. Er schränkt jedoch ein, dass dies keineswegs blind, sondern streng kontrolliert passiere. Die Regel gegen Zahlungsausfälle ist denkbar simpel: „Die Maschine wird erst übergeben, wenn das Geld vollständig bei uns eingegangen ist.“

Auch bei der Haftung für verdeckte Mängel baut das Unternehmen vor. Da gebrauchte Baumaschinen im B2B-Geschäft grundsätzlich unter Ausschluss der Gewährleistung verkauft werden, steht und fällt alles mit der Vorab-Prüfung. Jede Maschine wird vor dem Verkauf akribisch dokumentiert. „Der Verkäufer arbeitet mit uns aus dem Grund, dass er sich um nichts kümmern muss, also müssen unsere Prozesse so sauber sein, dass wir das auch halten können“, resümiert der Unternehmer das eigene Risikomanagement.

Angriff auf die Platzhirsche

Aktuell wird der Markt von großen, etablierten Portalen dominiert. Während klassische Anzeigenportale zwar Reichweite bieten, lassen sie die Verkäufer*innen bei der Abwicklung oft allein. Online-Auktionshäusern mangelt es wiederum oft an Geschwindigkeit und direkter Planbarkeit. Genau in diese Lücke stößt TradeAnyMachine.

Doch ein Plattform-Modell steht und fällt mit der Liquidität auf beiden Seiten – und der Akquise von Nutzer*innen, die oft Unsummen verschlingt. Auf die Frage, wie das Start-up internationale Händler*innen ohne verbranntes Millionenbudget anlockt, hält sich Jacoby bedeckt und deklariert die genaue Strategie als Wettbewerbsvorteil. Er lässt jedoch durchblicken, dass sein Hintergrund im Performance-Marketing hier entscheidend sei: „Wir gewinnen Käufer heute zu einem Bruchteil der Kosten, die im klassischen Marketing dafür üblich wären.“

Das Monetarisierungsmodell ist derweil äußerst transparent aufgesetzt. Für die Verkäufer*innenseite bleibt die Plattform komplett kostenlos, während der/die Käufer*in im Erfolgsfall eine Gebühr von vier Prozent des Kaufpreises zahlt. Jacoby argumentiert pragmatisch: „Der Verkäufer hat keinen Grund, nicht bei uns zu listen, und der Käufer zahlt nur, wenn er tatsächlich eine Maschine erhält.“

Unser Fazit

Für die Start-up-Szene ist TradeAnyMachine ein exzellentes Beispiel dafür, wie sich klassische B2B-Branchen durch zielgerichtete Plattform-Ökonomie modernisieren lassen. Anstatt einen Markt vom Reißbrett neu zu erfinden, digitalisiert der Gründer einen etablierten Wertschöpfungsprozess und löst ein echtes Problem: Margenverlust und Transaktionsrisiko. Diese Marktexpertise, gepaart mit den digitalen Fähigkeiten des Gründers, bildet ein solides Fundament, um das klassische Handels-Dilemma im B2B-Segment aufzubrechen.