DU. DEINE IDEE. DEIN BUSINESS. ist das Motto von Deutschlands traditionsreichstem Businessplan-Wettbewerb, den die Wirtschaftsförderung Dortmund seit über 20 Jahren organisiert. Als fester Bestandteil der bundesweiten Gründungsförderung dreht sich bei start2grow alles um Gründer*innen und Start-ups mit technologischen oder digitalen Geschäftsmodellen. Los geht’s mit einer öffentlichen Auftaktveranstaltung am 24. September 2024. Die Anmeldung zur neuen Wettbewerbsrunde erfolgt kostenlos auf www.start2grow.de.

Beteiligungen für Mitarbeitende sind für junge Unternehmen essentiell, um auf dem Arbeitsmarkt um die besten Talente konkurrieren zu können. Arbeitnehmende müssen sich dank gut ausgestalteter Beteiligungsprogramme nicht mehr zwischen lukrativem Gehalt und innovativem Arbeitgebenden entscheiden – wovon insbesondere Start-ups profitieren.

Die technische Umsetzung eines Beteiligungsprogramms für Mitarbeitende kann auf unterschiedliche Arten und Weisen erfolgen. Aktuell sind in Deutschland Virtual Stock Option Plans (VSOPs) die gängige Form in der Praxis. Doch seit der Verabschiedung des Zukunftsfinanzierungsgesetzes wird eine weitere – bisher wenig beachtete – Methode für Jungunternehmen interessant: Genussrechte. Doch welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede haben Genussrechte und VSOPs und warum lohnt es sich, diese Alternative genauer zu betrachten?

Virtuelle Beteiligung

Im deutschen Venture Capital-Markt werden Mitarbeitendenbeteiligungen typischerweise durch virtuelle Anteile abgebildet (VSOPs). Mitarbeiter*innen werden dabei wirtschaftlich so gestellt, als hätten sie eine echte (gesellschaftsrechtliche) Beteiligung am Unternehmen erhalten. Allerdings erhalten Beschäftigte bei VSOPs nur einen schuldrechtlichen Anspruch gegen das Unternehmen. Das bedeutet, dass sie im Falle eines Exits eine Sonderzahlung erhalten. Dabei ist der Strukturierungs- und Verwaltungsaufwand gering, da Unternehmen zur vertraglichen Beteiligung in der Regel auf standardisierte Verträge zurückgreifen können. Da keine Gesellschaftsanteile übertragen werden, gelangen keine Mitarbeiter*innen in das Cap Table und der Gang zum Notariat bleibt erspart. Nachteilig sind hingegen die steuerlichen Konsequenzen für die Mitarbeitenden: Bei entsprechender Ausgestaltung kommt es zwar zum Zeitpunkt der Ausgabe der virtuellen Beteiligung nicht zu einer Besteuerung der Mitarbeiter*innen.  Allerdings unterliegt der Erlös dann bei Zahlung der normalen Lohnversteuerung mit einem Spitzensteuersatz von 45 Prozent zzgl. Solidaritätszuschlag und ggf. Kirchensteuer.

Genussrechte als Alternative?

Aufgrund aktueller steuerlicher Gesetzesänderungen rückt eine andere Gestaltungsmöglichkeit (wieder) in den Fokus: eigenkapitalähnliche Genussrechte. Im Folgenden werfen wir einen detaillierten Blick auf das Beteiligungsmodell.

Ausgestaltung

Genussrechte können inhaltlich annähernd genauso flexibel ausgestaltet werden wie VSOPs und stellen aus juristischer Sicht ebenfalls keine reale Beteiligung dar, sondern nur einen schuldrechtlichen Anspruch gegen das Unternehmen auf die Beteiligung am Gewinn. Aber auch eine Teilhabe am klassischen Exit-Erlös kann vereinbart werden. Bei der Ausgabe der Genussrechte leistet der Arbeitnehmende entweder eine Kapitaleinlage oder er erhält das Genussrecht schlicht unentgeltlich/verbilligt. Genussrechte können vom Arbeitgeber zu einem beliebigen Nennwert ausgegeben werden und eine Teilhabe am Gewinn und/ oder einem Liquidations-/Exiterlös mit oder ohne Verzinsung sowie mit oder ohne Verlustbeteiligung vermitteln.

Aufwand und praktische Umsetzung

Verträge für Genussrechte können für nahezu jede Gesellschaft maßgeschneidert gestaltet werden. Die Ausgabe obliegt – wie auch bei VSOPs – grundsätzlich der Geschäftsführung. In der Praxis sollte bei der Ausgabe ein entsprechender Gesellschafterbeschluss die Geschäftsführungsmaßnahme flankieren, um mögliche Streitigkeiten in Bezug auf die Wirksamkeit der Maßnahme vorzubeugen. Oftmals ist dies aufgrund von satzungsrechtlichen Zustimmungsvorbehalten ohnehin notwendig.

Der Beteiligungs- und Verwaltungsaufwand ist gering, da Unternehmen – wie bei den VSOPs – auf standardisierte Verträge zurückgreifen können. Formerfordernisse sind nicht gegeben und ein Gang zum Notar ist ebenfalls nicht notwendig.

Die für Mitarbeitendenbeteiligungen üblichen Vesting- bzw. Leaver-Regelungen unterscheiden sich bei den Genussrechten von den VSOPs kaum. Ein Augenmerk sollte bei einem Verfall aufgrund eines Leaver-Events auf die Rückübertragung von Genussrechten an den Arbeitgebenden gelegt werden. Dies sollte im Beteiligungsprogramm geregelt werden.

Steuerliche Vorteile der Genussrechte

Die Gewährung von Genussrechten (wie auch von echten Anteilen) führte bislang zum Zeitpunkt der Zuteilung zu einer lohnsteuerpflichtigen Sachzuwendung in Höhe des Marktwerts der gewährten Beteiligung, auch wenn noch kein Exit-Erlös erzielt wurde (Dry-Income-Problematik). Dafür profitieren echte Anteile sowie Genussrechte von einem linearen Steuertarif für Kapitaleinkünfte mit einem maximalen Steuersatz von 25 Prozent zzgl. Solidaritätszuschlag und Kirchensteuer (§ 32d EStG).

Zukunftsfinanzierungsgesetz – Steuerliche Begünstigung von Genussrechten

Mit Inkrafttreten des Zukunftsfinanzierungsgesetz (ZuFinG) am 1. Januar 2024 hat der Gesetzgeber die Regelungen des § 19a EStG überarbeitet, um die genannte Dry-Income-Problematik zu mildern und um Beteiligungen für Mitarbeitende im Venture Capital-Bereich attraktiver zu machen. Die Vorschrift findet sowohl auf echte Anteile wie auch auf Genussrechte Anwendung.

Eine Dry-Income-Problematik besteht zwar bei VSOPs nicht, denn die Lohnsteuerpflicht fällt bei entsprechender Strukturierung bei VSOPs erst zum Zeitpunkt eines Exits in Höhe des individuellen (progressiven) Steuersatzes mit maximal 45 Prozent zzgl. Solidaritätszuschlag und ggf. Kirchensteuer an. Der lineare Steuertarif für Kapitaleinkünfte (max. 25 Prozent zzgl. Solidaritätszuschlag und Kirchensteuer) auf etwaige Wertzuwächse findet im Rahmen der VSOPs jedoch gerade keine Anwendung – im Gegensatz zu eigenkapitalähnlich ausgestalteten Genussrechten. Damit können Genussrechte bei entsprechender Ausgestaltung das „Beste aus beiden Welten“ vereinen: Einen Besteuerungsaufschub im Rahmen der Lohnsteuer für die unentgeltliche/verbilligte Einräumung des Genussrechts und einen niedrigen Steuertarif für Kapitaleinkünfte bei der Realisierung des Wertzuwachses beim Exit. Sollte der Wert des Genussrechts dann niedriger sein als zum Zeitpunkt der Gewährung, ist für die aufgeschobene Lohnsteuer dann auch nur der niedrigere Wert maßgebend.

Bedingungen für den Besteuerungsaufschub

Der Besteuerungsaufschub für etwaig anfallende Lohnsteuer im Zusammenhang mit der unentgeltlichen/verbilligten Einräumung wird unter bestimmten Voraussetzungen gewährt:  Zu diesen zählt, dass eine qualifizierte Unternehmensbeteiligung vom Arbeitgebenden zusätzlich zum regulären Arbeitslohn unentgeltlich oder vergünstigt am Unternehmen eingeräumt wird (keine bloße Entgeltumwandlung), die Gründung des Unternehmens nicht länger als 20 Jahre zurückliegt und das Unternehmen zum Zeitpunkt der Einräumung des Genussrechts einen Jahresumsatz von EUR 100 Mio. oder eine Jahresbilanzsumme von EUR 86 Mio. nicht überschreitet sowie nicht mehr als 1.000 Mitarbeitende hat.

Dies stellt ein absolutes Alleinstellungsmerkmal der eigenkapitalähnlichen Genussrechte gegenüber den VSOPs dar. Denn eine Beteiligung über virtuelle Anteile an einem Unternehmen gilt gerade nicht als Vermögensbeteiligung im Sinne des § 19a EstG i.V.m. dem 5. VermBG und profitiert somit – anders als die Genussrechte – nicht von der Begünstigung des § 19a EStG.

Der Besteuerungsaufschub endet nach § 19a EStG erst, wenn entweder das Genussrecht ganz oder teilweise entgeltlich oder unentgeltlich übertragen wird (Exit) oder das Dienstverhältnis beendet wird, spätestens aber nach 15 Jahre. Sofern das Unternehmen gegenüber dem Finanzamt unwiderruflich erklärt, im Exit-Fall für die Lohnsteuer zu haften, endet der Besteuerungsaufschub auch nicht beim Wechsel des Arbeitgebenden oder spätestens nach 15 Jahren, sondern tatsächlich erst beim Exit.

Fazit

Für die Einführung eines Beteiligungsprogramms für Mitarbeitende in Form von eigenkapitalähnlichen Genussrechten bzw. die Umstellung eines bestehenden virtuellen Mitarbeitendenbeteiligungsprogramms (VSOP) auf eigenkapitalähnliche Genussrechte sprechen steuerrechtliche Vorteile. Dazu zählt insbesondere der Besteuerungsaufschub für etwaig anfallende Lohnsteuer im Zusammenhang mit der unentgeltlichen/ verbilligten Einräumung und die Anwendung des linearen Steuersatzes für Kapitaleinkünfte auf etwaige Wertzuwächse. Hierdurch bekommen Start-ups im umkämpften Arbeitsmarkt um die besten Talente starke Argumente im Vergleich zur Konkurrenz.

Allerdings sollten sich Unternehmer*innen durch eine fachkundige Beratung absichern, um Risiken von eigenkapitalähnlichen Genussrechten vorzubeugen. Dazu zählen insbesondere die saubere Strukturierung zur Einhaltung der steuerlichen Erfordernisse sowie die Abwägung mit alternativen Modellen, insbesondere virtuelle und reale Beteiligungsmodelle für Mitarbeitende.

Die Autoren:

Dr. Andreas Demleitner ist Rechtsanwalt & Steuerberater im Bereich Corporate Tax bei PwC und berät als Partner sowohl Start-ups als auch Investor*innen im Venture Capital-Umfeld mit den Schwerpunkten Durchführung von Finanzrunden und Implementierung von Mitarbeiterbeteiligungsmodellen, [email protected]
Dr. Minkus Fischer, EMBA, ist Local Partner bei PwC Legal im Bereich Legal Deals im Stuttgarter Büro. Er berät seit über zehn Jahren in den Bereichen Corporate/M&A, mit einem Schwerpunkt in Venture Capital-Transaktionen, [email protected]

Dass die Bedeutung der Kultur- und Kreativwirtschaft stetig wächst, ist längst kein Geheimnis mehr. Mit einer jährlichen Bruttowertschöpfung von 103,7 Milliarden Euro gehört sie laut Monitoring­bericht Kultur- und Kreativwirtschaft 2022 zu den umsatzstärksten Wirtschaftszweigen in Deutschland. Auch in puncto Gründungen ist sie nicht zu vernachlässigen: 2021 wurden laut Kompetenzzentrum Kultur- und Kreativwirtschaft des Bundes rund 8900 Unternehmen in diesem Sektor bundesweit gegründet, das sind 5,1 Prozent aller deutschen Gründungen.

Dennoch fehlt es bislang weitgehend an Gründungszentren, die sich auf dieses Gebiet spezialisiert haben. Das Wavelab in München hat sich zum Ziel gesetzt, genau diese Lücke zu schließen. Als Innovationslabor und Gründungszentrum der Hochschule für Musik und Theater München (HMTM) ist das Wavelab direkt an der Schnittstelle neuer Technologien mit Music, Arts & Media – also allem, was mit Musik, Kunst, Film und darstellenden Künsten zu tun hat – angesiedelt. Mit seinem vielfältigen Angebot fördert es das kreative und unternehmerische Potenzial der dazugehörigen Akteur*innen.

Das Cultural Entrepreneurship Lab

Seinen Ursprung hat das Wavelab im Masterstudiengang „Kultur- und Musikmanagement“, den es seit 2010 an der HMTM gibt. Dort arbeiten Studierende im Modul „Cultural Entrepreneurship Lab“ ein Jahr lang an ihrem eigenen kulturellen Geschäftsmodell. Mehrere dieser Ideen haben zu Gründungen wie etwa der TimeRide GmbH geführt, die mit ihren virtuellen Zeitreisen zu den Marktführer*innen im Bereich des digitalen Edutainments zählt. Diese Ausgründungen zeigten schnell, dass es bisher an speziellen Programmen oder Inkubatoren für Cultural Entrepreneurship mangelte. So kam Institutsleiter Prof. Maurice Lausberg die Idee zum Wavelab: eine Institution, die Start-ups aus der Kultur- und Kreativwirtschaft mit Ressourcen und Unterstützung zur Seite stehen soll, damit diese ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Gemeinsam mit Prof. Dr. Frizz Lauterbach, Jule Schröder und Antonia Wach stellte er 2020 das Wavelab auf die Beine, welches sich seitdem zu einem wichtigen Bestandteil der Münchner Gründungs- und Start-up-Welt entwickelt hat.

Branchen-Fokus als Schlüssel zum Erfolg

Mit seiner Fokussierung hebt sich das Wavelab von Angeboten anderer deutscher Hochschulen ab und konnte sich so in einer bisher unerschlossenen Nische etablieren. Antonia Wach, Verantwortliche für Incubator und Netzwerk des Wavelabs, betont: „In der Gründungsszene sind Start-ups aus der Kultur- und Kreativwirtschaft noch kein bekanntes Vertical, weshalb es ein zugeschnittenes Angebot braucht, um Awareness für diesen speziellen Markt zu schaffen und seine Attraktivität für Investor*innen und strategische Partner*innen aus dem Corporate-Bereich zu steigern.“ Seine Spezialisierung ermöglicht es dem Wavelab, Start-ups aus Music, Arts & Media mit passenden Vorbildern und auf sie zugeschnittener Gründungsberatung zu unterstützen. Ein weiteres Alleinstellungsmerkmal ist die Anbindung an eine Kunsthochschule, das Münchner Kunstareal sowie an die sehr lebhafte Kultur- und Kunstszene der Stadt. Für die Start-ups ist dies ein optimales Testsetting. Gleichzeitig eröffnet das Wavelab den Angehörigen der Hochschule einen Zugang zu Entrepreneurship und innovativen Geschäftsmodellen in der Kultur- und Start-up-Welt.

Empowerment für Kultur-Start-ups

Was genau können Gründer*innen aus den Bereichen Music, Arts & Media, die auf der Suche nach Unterstützung und einem Netzwerk sind, vom Wavelab erwarten? Neben dem Idea Check, bei dem sie Feedback zu ihren Ideen erhalten, ist das Incubator-Programm das Herzstück des Labs. In einem sechsmonatigen Empowerment-Programm bekommen angehende Start-ups mit einer konkreten Geschäftsidee, einem Proto­typen und dem aktuellen Ziel „Markteintritt“ umfassende Unterstützung. Dazu gehören unter anderem drei intensive Präsenzwochen in München mit Teamcoaching, Pitchtraining und Networking. In den Remote-Phasen finden Einzel-Sparring-Sessions mit Expert*innen und regelmäßige digitale Workshops mit individuell zusammengestellten Fokusthemen statt. Der USP des Incubators liegt vor allem im Zugang zu einem großen Netzwerk aus Professor*innen und Mitarbeiter*innen der Hochschule und des Wavelabs, die eine besondere Expertise in der Kulturbranche mitbringen. Den Schwerpunkt legt der Incubator daher auf die Vernetzung der Gründer*innen, um so Zugang zu Branchenexpert*innen, potenziellen Investor*innen und Kund*innen zu ermöglichen. Bisher hat der Incubator viermal stattgefunden. Die nächste Runde beginnt im Herbst. Mehr Infos dazu am Ende des Beitrags.

Inspirieren, begeistern, Impact schaffen

Das Angebot richtet sich jedoch nicht nur an Start-ups, sondern an alle, die sich für innovative Ideen und Geschäftsmodelle in Music, Arts & Media interessieren, wie z.B. Studierende, Kultur- und Kreativschaffende, Unternehmer*innen oder Tech-Affine. Verschiedenen Vortragsreihen sowie Workshop- und Netzwerktage sollen sie inspirieren und für Cultural Entrepreneurship begeistern. So wird ein positiver Einfluss auf die Kultur- und Kreativwirtschaft geschaffen, um sie mit neuen Innovationen zukunftsfähiger zu machen. Doch welche Ideen, Innovationen und Unternehmen sind bisher überhaupt aus dem Wavelab-Incubator hervorgegangen?

Das Start-up aptone aus dem zweiten Incubator-Batch zeigt, dass Gründer*innen nach ihrer Zeit beim Wavelab die verschiedensten Wege einschlagen können. Mithilfe von KI-Technologie werden bei aptone Samples automatisch kategorisiert und verschlagwortet, was den kreativen Workflow erheblich vereinfacht sowie die Verwaltung und Durchsuchung von Sound-Sammlungen für Musikschaffende revolutioniert. Trotz der innovativen Positionierung blieb der Markt für aptone zunächst überschaubar. Mithilfe des Wavelabs konnten die Gründer ersten Kontakt zu Markus Schwarzer, dem CEO von Cyanite, einem der weltweit führenden KI-Unternehmen zur Analyse und Empfehlung von Musik, herstellen. Da die aptone-Technologie ein breites Spektrum an Einsatzmöglichkeiten eröffnet, vertieften die beiden Unternehmen ihren Austausch und beschlossen schließlich, ihre Kompetenzen zu vereinen. Im Mai 2023 wurde aptone von Cyanite übernommen. Zwei der Gründer sind seitdem Teil des neuen Teams: Johannes Giani als Director of Information Technology und Bastian Werner als Senior Softwareentwickler.

Er programmierte mit zwölf, erstellte Websites mit 14 und gründete mit 19 Jahren ein Unternehmen. Die Rede ist vom Münchner Schüler Yannis Hofmann. Mit seinem Online-Wasch-Service LaundryHero hat er ein “Uber für Wäsche”-Modell aufgebaut. Und erzielte damit bereits eine Millionenbewertung.

Gegründet wurde das Jungunternehmen im Januar dieses Jahres. LaundryHero will Menschen im stressigen Alltag die doch recht zeitintensive Tätigkeit des Wäschewaschens ersparen. Das Konzept basiert auf dem klassischen Click&Order-Prinzip: Kund*innen bestellen online – oder bald per App – den LaundryHero-Wäschedienst, der ihre Schmutzwäsche abholt, wäscht und wieder sauber und trocken zurückbringt.

Programmierer mit zwölf, Start-up-Gründer mit 19

Yannis geht in seiner Heimatstadt München zur Schule. Auf der Schulbank startete er auch mit der Gründung seines Start-ups. Die Idee dazu kam Yannis im Familienurlaub, als er für das Wäschewaschen eingeteilt wurde und sich nach einem mobilen Service dafür sehnte. Die Mittel zur Gründung von LaundryHero stemmte er mit Eigenmitteln. Im Alter von zwölf Jahren hatte er sich das Programmieren selbst beigebracht, erste Aufträge zur Website-Gestaltung bekam er im Alter von 14, damals für ein Entgelt von bis zu zehntausend Euro.

Als erster Investor kam vor Kurzem der international tätige Serial Entrepreneur, AI- und Blockchain-Experte Christopher Obereder an Bord. Obereder sei auf den Schüler zugekommen und habe ihm eine strategische Zusammenarbeit inklusive Kapitalanteil angeboten, heißt es. Die Höhe des Investments unterliegt einem Non-Disclosure-Agreement. Genaue Angaben der frischen Beteiligung gibt es somit keine. Yannis verrät allerdings, dass sich die Bewertung des Start-ups nach dem Investment auf eine Millionenhöhe erhöht haben soll.

E-Mail-Korrespondenz auf der Schulbank

Yannis selbst scheint im Geschäftsalltag ein Allrounder zu sein: CEO- und CTO-Tätigkeit vereint der 19-Jährige, währenddessen er sich auf das bevorstehende Abitur vorbereitet. Den Schulabschluss peilt er jedenfalls an – auch, wenn die Schulbank manchmal eher für Business-Emails als für Schulaufgaben herhalten muss.

Im Strategie-Team befindet sich neben Gründer nun auch Investor Obereder, der primär in puncto Marketing Inputs liefert. Außerdem sind um die 20 Boten beschäftigt, die zur Auslieferung und Abholung der Wäsche im Einsatz sind. Der Großteil sei auf Werkstudenten-Basis angestellt. Den Lieferanten bliebe eine Provision in Höhe von 75 Prozent von dem, was sie ausliefern, erklärt Yannis im Interview. Aktuell befände sich eine Social-Media-Marketer Stelle im Anflug.

Zwei Euro pro Kilo Wäsche

Stellt sich die Frage: Wie monetarisiert LaundryHero? Schließlich erfolgen die Abholung und Lieferung innerhalb von 24 Stunden kostenlos, wie die Website des Start-ups preisgibt. Erste Versuche tätigte man in der Finanzierung durch Monats- bzw. Jahresabos. Nach kurzer Testphase stieg man allerdings auf Bedarfsbestellungen um. Yannis zufolge würden Kund*innen nur zwei Euro pro Kilogramm Wäsche bezahlen.

Flyer selbst ausgeteilt

Bevor Obereder als Marketingstratege an Bord kam, übte Yannis auch CMO-Tätigkeiten aus, sprich: Er bastelte seine Flyer selbst und verteilte diese in der Münchner Innenstadt. Damit bekam der Founder anscheinend genügend Aufmerksamkeit. Das Modell wurde angenommen, der Wäsche-Service wurde gebucht. In Deutschland sei der Service bereits in vierzehn Städten verfügbar.

Start-up-Business vor guten Noten

“Ich würde lügen, wenn ich sagen würde, dass meine Noten gut sind. Aber sie sind auch nicht ganz schlecht.” Abschließen will Yannis seine Schulzeit aber auf jeden Fall. Dann will sich der Münchner komplett auf sein Business konzentrieren. Das dafür notwendige Wirtschaftswissen bekommt er schon in seiner aktuellen Ausbildungsstätte vermittelt. Yannis besucht nämlich eine Fachoberschule mit Wirtschaftsfokus.

“Yannis Hofmann ist ein außergewöhnliches Talent. Seine Vision und sein Engagement sind beeindruckend, und ich bin überzeugt, dass LaundryHero die Art und Weise, wie wir unsere Wäsche erledigen, grundlegend verändern wird”, sagt Obereder zu seinem jüngsten Portfoliozuwachs.

LaundryHero achtet bei seinem Wäsche-Service dezidiert auf Qualität und Hygiene: So wird jede Bestellung getrennt voneinander gewaschen und nicht mit anderen Wäschen vermischt. In der Regel wird bei kalter Temperatur gesäubert und bei normaler Hitze getrocknet. Damit will man Schäden an Kleidungsstücken vermeiden und schonende Reinigung garantieren. Sonderwünsche, spezielle Wasch-, Temperatur- oder Trockenangaben können Kund*innen bei der Bestellung angeben.

Kooperiert wird mit “Wäschereiprofis”, wie das Start-up auf seiner Website preisgibt. Diese seien “darauf trainiert, hohe Reinigungsstandards einzuhalten”. Darüber hinaus nutzt LaundryHero ein Large Language Modell von OpenAI zur Prozessoptimierung – in erster Linie, um zur Wäsche-Abholung und -Lieferung den kürzesten Weg zu finden.

Zeit für Party bleibt

Obwohl der junge Founder die Schulbank drückt und sich in Abi-Vorbereitungen befindet, sieht es so aus, als würde ihm der Business- und Schulalltag genügend Zeit zum Feiern überlassen. Sowohl Lehrer*innen als auch Freunde sprechen dem jungen Gründer Mut zu: “Meine Freunde feiern das, was ich mache. Meine Lehrer nervt es zwar manchmal, dass ich E-Mails in der Schule schreibe, aber sie können es verstehen. Es ist ja schließlich meine Leidenschaft.”

Soweit investiert Yannis Hofmann “jede freie Minute, die ich noch Zeit habe, in LaundryHero.” Vorerst wolle man weiter in den B2C-Markt vordringen – und folglich über Ländergrenzen hinweg expandieren.

Das Handwerk gilt als Rückgrat der europäischen Wirtschaft und trägt in vielen europäischen Ländern bis zu 12 % zum BIP bei. Gleichzeitig ist es der größte Hebel für das Erreichen der ambitionierten europäischen Klimaziele. Das bedeutet: Ohne die weitere Digitalisierung der Handwerksbetriebe durch moderne Technologie können unter anderem die Ziele der energetischen Gebäudesanierung nicht erreicht werden. Enterprise-Resource-Planning-Systeme für Handwerker*innen unterstützen diese mit umfangreichen, branchenspezifischen Lösungen bei der Bewältigung ihrer täglichen Herausforderungen und leisten hier einen wichtigen Beitrag.

HERO Software wurde 2020 von Dr. Michael Kessler und Philipp Lyding in Hannover gegründet. Das Unternehmen zählt mehr als 120 Mitarbeiter*innen und hat seinen Sitz in Hannover. Zur Kundschaft zählen unter anderem Klempner- und SHK-Betriebe, Tischlereien und Zimmereien, Photovoltaik- und Elektrikerbetriebe. Mit mehr als 20.000 Nutzer*innen hat sich HERO als führender Anbieter von cloudbasierter Software für Handwerker*innen in der DACH-Region etabliert. Handwerksbetriebe können mit HERO alle wichtigen Betriebs- und Arbeitsabläufe an einem Ort verwalten: Vom ersten Kundenkontakt und der Angebotserstellung über die Planung und Durchführung von Projekten vor Ort bis hin zur Rechnungsstellung und Bezahlung sind alle Prozesse digital abgebildet und jederzeit auf verschiedenen Endgeräten verfügbar.

„Wir haben HERO Software mit der klaren Mission gegründet, die Handwerksbranche durch digitale Innovation zu revolutionieren. Wir freuen uns sehr, dass wir weitere renommierte Investoren gewinnen konnten, die uns dabei unterstützen”, sagt Dr. Michael Kessler, Gründer und CEO von HERO Software. „Mit der beachtlichen Finanzierungssumme können wir unser Produkt schnell weiterentwickeln und ehrgeizige neue Projekte in Angriff nehmen.“

Ausbau des Teams, Expansion in neue Märkte und Weiterentwicklung des Produkts

Mit dem frischen Kapital plant HERO Software, in sein Team und neue Talente zu investieren, in neue Märkte zu expandieren und sein SaaS-Angebot weiterzuentwickeln. „Für die Zukunft planen wir, alles rund um die finanziellen Transaktionen für unsere Kunden so einfach und reibungslos wie möglich zu gestalten. Zusätzlich werden wir uns darauf konzentrieren, Tools und Services von Drittanbietern in unsere Plattform zu integrieren, damit unsere Kunden noch mehr Zeit sparen und sich ihre Margen so weiter verbessern“, erläutert Kessler.

Neben dem Lead-Investor Eight Roads und dem bestehenden Investor Cusp Capital hat sich auch Federated Hermes an dieser Runde beteiligt. „HERO hat eine Vorreiterrolle eingenommen und ist nach wie vor führend bei der Digitalisierung der Geschäftsabläufe einer traditionellen Branche in DACH. Wir freuen uns darauf, Teil der nächsten Wachstumsphase zu sein und die Strategie des ehrgeizigen Managementteams an der Seite der Investoren Cusp Capital und Eight Roads zu unterstützen”, kommentierte Fidel Manolopoulos, Co-Head of EMEA Investment bei Federated Hermes.

„Michael und Philipp haben in den letzten Jahren ein erstklassiges Produkt und Team aufgebaut“, sagt Dr. Maximilian Rowoldt, Investor und General Partner bei Cusp Capital. „Das besondere Potenzial branchenspezifischer Betriebssysteme liegt in der Möglichkeit, den Softwarekern um zusätzliche Funktionen zu erweitern und HERO-Kunden damit noch effizienter und erfolgreicher zu machen. Wir freuen uns darauf, das gesamte HERO-Team weiterhin bei der Umsetzung seiner ambitionierten Strategie zu unterstützen.“

„HERO zeichnet sich durch sein umfassendes Produkt und erfahrenes Team aus, das hat uns von Anfang an begeistert. Wir freuen uns sehr, HERO auf seinem Wachstumskurs zu unterstützen”, sagt Lucile Cornet, Partnerin bei Eight Roads Ventures. „Bei Eight Roads durften wir schon viele Erfolgsgeschichten im Bereich Vertical SaaS – eine unserer zentralen Investmentthesen – begleiten und wir glauben fest daran, dass Vertical SaaS ganze Branchen digitaler und nachhaltig erfolgreicher macht.“

Erste Marken machen es vor: Ein Jeanshersteller wirbt mit dem Versprechen einer lebenslangen, kostenlosen Reparatur für jede verkaufte Jeans. Hierfür macht das Unternehmen den gesamten Herstellungs-, Transport- und Lagerprozess transparent: Woher stammt der Rohstoff, wer spinnt, webt und färbt den Stoff, woher kommen die Knöpfe und Nieten, wo wird gefertigt und verpackt, und wer liefert und lagert die fertigen Produkte. Ziel ist es, immer die passenden Teile für eine Reparatur zu haben und den Produktionsprozess nach ökologischen und sozialen Gesichtspunkten offen zu legen.

Ein anderer Anbieter experimentiert mit einer kreislauffähigen Modekollektion und hat den digitalen Produktpass in Form eines NFC-Tags in jedes Kleidungsstück eingenäht. Dieser Speicherchip soll alle wichtigen Informationen über Material, Produktion und den richtigen Rückgabekanal enthalten, so dass seine Bestandteile später genau identifiziert werden können.

Ob Lieferkette oder Produkthaftung: Es ist zeitlich absehbar, dass für Hersteller immer mehr Vorschriften über erweiterte Informationspflichten, längere Haftungszeiten und die Reparierbarkeit und Recyclingfähigkeit von Produkten entstehen.

Die Voraussetzung für die Nachverfolgbarkeit all dieser Daten ist ein zentrales Datenmanagementsystem. Dies aufzubauen, kostet Zeit. Firmen sollten jetzt damit anfangen.

Hintergrundinformationen zum DPP

Der digitale Produktpass (DPP) ist eine dieser Gesetzesinitiativen. Er wurde mit der neuen EU-Verordnung über Ökodesign für nachhaltige Produkte (ESPR)  eingeführt und dient als Instrument zur Verbesserung der Transparenz und Förderung der Kreislaufwirtschaft. Ihr Ziel besteht darin, Abfälle zu minimieren und die Ressourcen durch Förderung von Nachhaltigkeit und Wiederverwendung optimal zu nutzen. Diese Vorteile entstehen durch den Austausch umfassender Produktinformationen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Der DPP fördert die Reparatur und das Recycling von Produkten und zeigt die Umweltauswirkungen während des Lebenszyklus. Ein weiteres Ziel besteht darin, nachhaltige und wiederverwendbare Produkte als Standard auf dem EU-Markt zu etablieren.

Diese neue Methode der digitalen Aufzeichnung und des Austauschs von Produktinformationen in Bezug auf ökologische Nachhaltigkeitsfaktoren erfordert ein Umdenken von international agierenden Unternehmen, die Produkte in der EU verkaufen. Künftig müssen sie digitale Produktpässe in ihren übergreifenden Rahmen für Umwelt, Soziales und Governance (ESG) integrieren.

Dabei sollten sie die folgenden fünf wichtigen Erkenntnisse für einen effektiven Umgang mit den Produktpässen berücksichtigen.

1. Um was es sich beim DPP handelt

Der digitale Produktpass dient als dynamisches digitales Dossier, das den gesamten Lebenszyklus eines Produkts – einschließlich Konzeption, Design, Herstellung und Vertrieb – erfasst und in Form eines „digitalen Zwillings“ zugänglich macht. Er fungiert als digitale Methode zur Aufzeichnung und Weitergabe umfassender Informationen über ein Produkt und seine Bestandteile. Das fördert die Transparenz, Rückverfolgbarkeit und Nachhaltigkeit in der gesamten Lieferkette.

Als Beitrag zur Kreislaufwirtschaft liefern DPPs entscheidende Details über die ökologische Nachhaltigkeit von Produkten. Sie versorgen Interessengruppen wie Regulierungsbehörden und Verbraucher mit Informationen über Reparatur, Recycling, Berichterstattung, Produktnutzung und -auswirkungen. Der digitale Produktpass erfordert eine eindeutige Produktkennung, Firmen können jedoch auch bestehende Technologien wie Barcodes, QR-Codes, RFID-Tags oder etwas Ähnliches verwenden.

Scannt ein Verbraucher beispielsweise einen QR-Code auf dem Etikett eines Smartphones, wird er sofort weitergeleitet und mit dem entsprechenden DPP verbunden. Dieser Pass enthält umfassende Informationen zu den Nachhaltigkeitsmerkmalen des Produkts (Beschaffung, Materialzusammensetzung, Herstellungsverfahren, Reparatur- und Demontagemöglichkeiten sowie Recycling-Richtlinien).

2. Worauf der DPP abzielt

Das DPP soll sowohl Verbrauchern als auch Unternehmen dabei helfen, beim Kauf von Produkten gut informierte Entscheidungen zu treffen. Außerdem soll er die Prozesse im Zusammenhang mit Reparaturen und Recycling rationalisieren und tiefere Einblicke in die Umweltauswirkungen während des gesamten Lebenszyklus eines Produkts ermöglichen.

Darüber hinaus soll der Produktpass die Behörden bei der Durchführung wirksamerer Prüfungen und Kontrollen unterstützen, indem er zuverlässige Informationen in Echtzeit liefert.

3. Wer sich für den DPP interessieren sollte

Für Unternehmen, die beispielsweise Textilien, Elektronik, Bauprodukte oder Batterien herstellen und diese in der EU verkaufen, spielt der DPP eine wichtige Rolle. Die für die ESPR vorgeschlagenen Regeln gelten für alle Produkte in der EU – unabhängig davon, wo sie hergestellt werden. Lediglich für einige wenige Branchen (etwa Lebensmittel, Futtermittel oder medizinische Produkte) gelten andere Vorschriften.

Der DPP soll für etwa 30 Kategorien gelten und voraussichtlich ab 2026 eingeführt werden, der Starttermin hängt von der endgültigen Genehmigung ab. Als erste betroffene Produktkategorie kommen dann Batterien an die Reihe, kurz danach werden auch Bekleidung und Unterhaltungselektronik den Vorschriften entsprechen müssen.

4. Was der DPP für Unternehmen bedeutet

Die Umsetzung des Produktpasses erfordert die Erfassung, Verwaltung und Weitergabe relevanter Informationen wie Produktdaten und Lieferkettendetails. Im Rahmen des DPP wurden verschiedene Anforderungen festgelegt, darunter Haltbarkeit, Wiederverwendbarkeit, Aufrüstbarkeit und Reparierbarkeit. Auch Stoffe, die sich auf die Kreislaufwirtschaft auswirken, spielen eine Rolle, ebenso wie Energie- und Ressourceneffizienz, Recycling und der Umweltfußabdruck. Die Art der erfassten Informationen hängt vom Produkt ab. So enthält der DPP für Unterhaltungselektronik ausführliche Informationen über Materialien, Reparaturen und Recyclingdaten, während der DPP für Verpackungen den Prozentsatz an recyceltem Material hervorhebt, aber keine Reparaturinformationen beinhaltet.

Zu den Hauptbestandteilen eines DPP zählt die Produktidentität und -historie: Eindeutige Identifikatoren ermöglichen es den Beteiligten, das Produkt bis zu seinem Ursprung zurückzuverfolgen. Diese Funktion hilft bei der Bekämpfung von Produktfälschungen. Auch die Transparenz der Lieferkette gilt als wichtiger Baustein: Die Echtzeitverfolgung dokumentiert die Reise durch die gesamte Lieferkette.

Diese Transparenz ermöglicht es, Ineffizienzen zu erkennen, Risiken zu verringern und die Einhaltung ethischer und ökologischer Standards zu gewährleisten. Last, but not least erfasst ein DPP auch noch den gesamten Lebenszyklus eines Produkts. Diese Fülle an Informationen ermöglicht es den Verantwortlichen, fundierte Entscheidungen zu treffen, Prozesse zu optimieren und die Produktqualität insgesamt zu verbessern.

5. Die Rolle von Stammdaten im DPP-Ökosystem

Hersteller und Zulieferer geben Produktdaten auf unterschiedliche Weise für DPPs frei. Viele Unternehmen, die digitale Produktpässe einführen wollen, stehen jedoch vor der Herausforderung, dass sie keinen Einblick in ihre Lieferketten haben. Für bessere Einblicke und mehr Rentabilität ist es für alle Organisationen in der Lieferkette unerlässlich, zusammenzuarbeiten und die erforderlichen Informationen effizient auszutauschen.

Hierbei kommt der Verwaltung von Stammdaten eine Schlüsselrolle zu, da die für die Nachhaltigkeit eines Produkts relevanten Informationen oft über verschiedene Geschäftssysteme verstreut sind. Um einen verlässlichen DPP-Rahmen zu schaffen, müssen der Chief Data Officer (CDO) und der Chief Sustainability Officer (CSO) in einem Unternehmen diese Daten an einem zentralen Speicherort sammeln und die Governance durch Deduplizierung, Datenqualitätskontrolle und Workflow-Automatisierung sicherstellen.

Um einen effektiven DPP zu erstellen, ist es wichtig, den Lebenszyklus eines Produkts vollständig zu verstehen. Firmen müssen dazu in der Lage sein, Informationen über die gesamte Lieferkette hinweg problemlos zu verfolgen. Dazu benötigen sie Systeme, die verschiedene Arten von Daten erfassen und organisieren können, etwa Nachhaltigkeitsdetails, Firmenstandort und Materialzusammensetzung.

Diese Systeme müssen auch mit den Änderungen der DPP-Standards Schritt halten. Um die Vorschriften einzuhalten, müssen Betriebe wichtige Daten sammeln und sie sicher an die richtigen Personen in der Lieferkette weitergeben. Der Schwerpunkt sollte dabei auf Initiativen zur Produktverbesserung und zur Minimierung der Umweltauswirkungen liegen.

Ein Produkt-Informationsmanagement-System (PIM) mit eingebetteter Datenverwaltung kann als Eckpfeiler im DPP-Ökosystem dienen. Es gewährleistet die Zuverlässigkeit standardisierter Informationen, denn nur diese ermöglichen es Unternehmen, ihren Kunden und Geschäftspartnern Details und tiefgehende Einblicke in Produktmaterialien zu vermitteln.

PIM-Systeme spielen auch eine entscheidende Rolle bei der nahtlosen Integration von DPPs in verschiedene Systeme innerhalb einer Lieferkette, indem sie die Interoperabilität mit den Enterprise Resource Planning, Product Lifecycle Management, Master Data Management (MDM) und anderen Plattformen verbessern. Dank dieser Flexibilität gelingt es Firmen, sich an veränderte Eigenschaften, Vorschriften und Marktanforderungen anzupassen und so Skalierbarkeit und Agilität zu gewährleisten.

Trotz der Fähigkeiten eines PIM-Systems unterstreichen die zahlreichen Datendomänen die Notwendigkeit einer Plattform, die Beziehungen und komplizierte Hierarchien verwalten kann. Eine Standard-PIM-Lösung deckt möglicherweise nicht alle DPP-Anforderungen ab, wenn es beispielsweise um die Speicherung von Lieferanteninformationen neben Produktdaten, Standorten und Materialinformationen geht. Es empfiehlt sich, den Ansatz mit einer Multidomain-MDM-Lösung zu kombinieren, die präzise Daten über alle Bereiche hinweg bereitstellt. Dies versetzt CDOs und CSOs in die Lage, alle Datenbeziehungen und komplexen Hierarchien zu verwalten, die für DPPs unerlässlich sind.

Was kommt als Nächstes?

Die Einbindung von DPPs in den primären ESG-Rahmen eines Unternehmens zählt mittlerweile zum Pflichtprogramm, da die verpflichtende Vorgabe für DPPs nicht mehr lange auf sich warten lässt. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt für Unternehmen, um proaktiv eine umfassende Datenstrategie zu entwerfen und Lösungen zu finden, die die nahtlose Erfassung, Verwaltung und gemeinsame Nutzung von Daten erleichtern. Dieser proaktive Ansatz ermöglicht es Firmen, den Entwicklungen der Vorschriften einen Schritt voraus sein.

Der Autor Levent Ergin ist Global Chief ESG Sustainability Strategist beim Datenmanagement-Spezialisten Informatica und arbeitet mit führenden Organisationen zusammen, ihre ESG-Berichterstattung zu beschleunigen und Nachhaltigkeitsentscheidungen zu unterstützen.

Dass es um den Risikokapitalmarkt aktuell nicht rosig bestellt ist und Start-ups, die auf Seed- oder Wachstumskapital angewiesen sind, vor großen, teils existenzbedrohenden Herausforderungen stehen, ist nicht neu. Doch auch gestandene und erfolgreiche Start-ups mit sehr guter Auftragslage und großem Kund*innenstamm können oft schneller unter die Räder des zurückhaltenden Finanzmarkts kommen als gedacht. Das zeigt das Beispiel von bobbie, das seine Insolvenz in diesem Frühjahr in letzter Minute abwenden konnte.

Um die Achterbahnfahrt des Aachener Scale-ups Revue passieren zu lassen und daraus zu lernen, sprachen wir mit boobie-Mitgründer Alexander Gran und Dr. Christian Klusmann, Head of Startup Coaching und Consulting im digitalHUB Aachen.

Vom Baustoffhandel-Disruptor …

Seit seiner Gründung im Jahr 2017 verfolgt bobbie die Vision, den Baustoffhandel zu digitalisieren. Durch eine Kombination aus Plattform- und SaaS-Geschäftsmodell verfolgt das Unternehmen einen disruptiven Ansatz und vereint die klassischen Baustoffhandelsleistungen mit allen Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet. Dazu hat bobbie eine Baustoff-Datenbank mit allen relevanten Informationen an den Start gebracht, um Baustoffe schnell auffindbar, vergleichbar und digital verkäuflich zu machen. Das System automatisiert Schritt für Schritt die Transaktionsschritte von der Kund*innenanfrage bis zur Lieferung an die Baustelle. Mittlerweile ist bobbie einer der führenden digitalen Baustoffhändler in Deutschland und beschäftigt über 40 Mitarbeitende remote und an den Standorten in Aachen und München. Soweit die Erfolgsstory von bobbie, das zugleich eine der Vorzeigegründungen aus dem Aachener Start-up-Ökosystem ist.

… an den Abgrund der Insolvenz

Was dann geschah, mutet wie ein hochemotionaler Krimi an. Trotz aller positiven Entwicklungen und Prognosen drohte plötzlich die Insolvenz und damit das Aus für die Gründer Alex­ander Gran, Tim Kuhlmann und ihr bobbie-Team. Was war geschehen? Seit Mitte 2023 sei klar gewesen, dass Ende Februar 2024 das Geld ausgehen würde, berichtet Alexander Gran. „Bis zum Break Even fehlte uns eine Million, und wir wollten drei Millionen einsammeln, um weiter zu expandieren. Unsere Bestandsinvestoren konnten oder wollten kein Geld nachschieben, viele Strategen aus der Branche hatten selbst ein Cashflow-Problem und andere großen Brancheninvestoren kamen von vornherein nicht in Frage, weil unser Geschäftsmodell davon lebt, dass wir ein neutraler Spieler sind“, erklärt er. Bis zum letzten Moment hatten die Gründer einen vielversprechenden Investorenkontakt. Doch der Investor sagte kurzfristig ab – alle Hoffnung und Zuversicht zerplatzen.

So gingen die Gründer am Freitag, dem 1. März 2024, zum Aachener und Münchener Landgericht, um den Insolvenzantrag einzureichen. „Hätten wir 2019 Insolvenz anmelden müssen, weil wir gegen den Handel nicht angekommen wären, wäre das zwar sehr ärgerlich, aber okay gewesen. Doch 2024 waren die größten Risiken längst beseitigt und die wichtigsten Herausforderungen gemeistert. Das hat es umso schwerer gemacht“, sagt Alexander Gran, und ergänzt: „Der Weg zum Landgericht zum Insolvenzanmelden ist wohl der schwerste Schritt, den ein Gründer gehen kann, es war ein harter und tränenreicher Schlag für uns alle. Aber wenn man sowieso vor dem Aus steht, kann man auch gleich ganz die Hosen runterlassen“, findet er.

Ein LinkedIn-Post sorgt für den Wendepunkt

Also machte er kurzerhand ein Selfie mit dem Insolvenzantrag in der Hand und postete es mit einem aufgewühlten, erklärenden Text auf LinkedIn, verbunden mit dem Aufruf: „Falls jemand jemanden kennt, der die Euros investieren will, wäre jetzt ein verdammt guter Zeitpunkt.“ Was dann folgte, hatte er so niemals angenommen. Der Post ging viral. Über eine Millionen Aufrufe, 500 Kommentare, mehr als 200 Mal wurde der Beitrag geteilt, gleichzeitig meldeten sich zirka 400 Personen über LinkedIn, E-Mail, Telefon und WhatsApp.

Bis tief in die Nacht nahmen die Geschäftsführer Anrufe und Kontaktaufnahmen entgegen und pitchten in folgenden zwei Wochen öfter als in den letzten sechs Monaten zuvor. „Ihr habt meine kühnsten Erwartungen übertroffen. In einem Moment völliger Verzweiflung gab es nicht nur Unmengen an warmen Worten, sondern auch etliche sehr konkrete Hilfsangebote“, schrieb Alexander Gran auf LinkedIn.

Zahlreiche Angebote trafen ein, bereits zwei Tage nach dem Post war das erste konkrete Millionenangebot da. Gran und Kuhlmann konnten letztlich aus zwei Handvoll Angeboten auswählen. Man habe sich dann, wie Gran es formuliert, für einen sehr solventen, agilen Investor entschieden, der kommerziell und menschlich das beste Angebot machte, als Marktbegleiter aber anonym bleiben wolle. „Dennoch können wir allen Geschäftspartner*innen persönlich versprechen, dass unsere Neutralität absolut gewährleistet bleibt – Interessenkonflikte sind ausgeschlossen“, versichert er. Das Geld floss schnell, und so konnten die Gründer bereits am 12. März – also keine zwei Wochen nach dem Gang zu den Landgerichten – die Insolvenzanträge zurückziehen.

Und was blieb übrig? Happy End oder doch ein riesiger Scherbenhaufen? „Zum Glück kein riesiger Scherbenhaufen. Es war wunderbar zu sehen, dass es weit weniger schlimm war als befürchtet. Wir haben tatsächlich keines unserer Projekte verloren. Offensichtlich haben wir so viel Vertrauen aufgebaut, dass wir mit ganz vielen Kunden und Lieferanten ‚einfach weitermachen‘ konnten, fast so, als ob nichts passiert wäre. Am Ende ist B2B halt doch ein People Business. Wir sind unfassbar dankbar für das Vertrauen und die Treue unserer Kunden und Partner“, fasst es Gran zusammen.

Virales Wunder oder die Power des Aachener Start-up-Ökosystems

Wie lässt sich nun erklären, dass die Gründer monatelang keinen Investor finden konnten und erst Insolvenz anmelden mussten, bevor ein Social-Media-Post eine solche Wirkmacht entfaltete? „Ich denke, da spielen mehrere Faktoren eine Rolle“, sagt Dr. Christian Klusmann, der seitens des Startup- und Digitalisierungszentrums digitalHUB Aachen die Rettungs­aktion engmaschig begleitet und unterstützt hat. „Zunächst kämpfen die meisten Gründerinnen und Gründer bis zuletzt und vermeiden es – verständlicherweise – frühzeitig das Wort Insolvenz explizit in den Mund zu nehmen, obwohl Begriffe wie ‚Runway‘ nichts anderes aussagen. Grundsätzlich ist auch immer abzuwägen, wen man wie früh über Liquiditätseng­pässe oder das drohende Aus informiert und aus dem Netzwerk involviert. Hätten einige Personen im Netzwerk früher Bescheid gewusst, hätten sich vielleicht auch noch andere Lösungen ergeben, ohne dass der LinkedIn-Post überhaupt notwendig geworden wäre.“

Weiter führt er aus: „Umgekehrt war das Timing für den Post selbst in dieser Form genau richtig. Ich bezweifle, dass die Wirkung genauso stark gewesen wäre und die Lösung in dieser Geschwindigkeit und Qualität gefunden worden wäre, wenn bobbie die drohende Insolvenz früher öffentlich gemacht hätte. Durch den LinkedIn-Post wurde einfach das ganze Start-up-Ökosystem, das in Aachen unter anderem durch den digitalHUB Aachen, die Gründungszentren der RWTH und FH Aachen sowie das Aachener Business-Angel-Netzwerk ziemlich stark aufgestellt und sehr gut vernetzt ist, gleichzeitig aktiviert. Entsprechend schnell zog die Nachricht immer größere Kreise. Dar­auf folgten knapp drei intensive Arbeits­wochen für uns alle, an deren Ende ein hervorragender Investor mit an Bord geholt und so die Insolvenz zurückgenommen werden konnte. Im Ergebnis ist bobbie nun meiner Ansicht nach sogar bedeutend besser aufgestellt als zuvor. Technologisch war bobbie schon immer dem Markt voraus. Jetzt ist auch die Finanzierung nachhaltig gesichert, sodass sich der Wettbewerb, der bobbie nachweislich auf alle erdenkliche Weise aus dem Markt drängen wollte, endgültig warm anziehen muss.“

Bobbie-CEO Alexander Grans abschließender Tipp: „Es lohnt sich immer – auch wenn du denkst, dass es deinem Start-up gut geht –, sich mit dem Thema Insolvenz und allem, was juristisch dazugehört, zu beschäftigen. Das hätte uns einiges an Zeit und vor allem Nerven erspart.“

Das vom legendären Geigenbauer Antonio Stradivari um 1690 gebaute Cello „Barjansky“ gilt als eines der wertvollsten Instrumente der Welt. Neben Namensgeber und Virtuose Serge Barjansky spielte auch der britische Komponist und Cellist Julian Lloyd Webber das einzigartige Instrument.

Das 2022 von Sandro Pittalis, Thomas Janeke und Ricardo Ferrer Rivero in Hannover gegründete FinTech vountain ist auf Blockchaintechnologie und Smart Contracts spezialisiert und hat das weltberühmte Cello im Auftrag einer deutschen Familienstiftung, die Eigentümerin des Barjansky-Cellos ist, tokenisiert. Auf diese Weise entsteht ein Digitaler Produktpass (DPP) für Sachwerte, der sämtliche Dokumentationen rund um das Instrument fälschungssicher auf einer Blockchain speichert.

Fälschungs- und rechtssicherer Digitaler Produktpass via Tokenisierung

„Unser einzigartiger Ansatz, einen fälschungs- und rechtssicheren Digitalen Produktpass für Sachwerte von Weltrang zu erstellen, löst gleich mehrere Probleme, die Eigentümer haben. Wir bündeln sämtliche bereits verfügbaren Informationen und unterstützen dabei, die Provenienz wertvoller Streichinstrumente und anderer Sachwerte kontinuierlich zu pflegen. So schaffen wir Transparenz, Effizienz und Vergleichbarkeit und wollen den Markt für einzigartige Sachwerte liquider machen“, sagt Sandro Pittalis, CEO und Mitgründer von vountain.

Das Herzstück der einzigartigen Technologie von vountain ist die blockchainbasierte Software-as-a-Service-Infrastruktur. Diese dient der Erstellung und Verwaltung digitaler Abbildungen von physischen Produkten. Der so entstehende individuelle und einzigartige DPP wird zu einer umfassenden Datenbank. Diese Datenbank umfasst die vollumfängliche Provenienz des Real World Assets, bestehend aus u.a. Echtheitszertifikaten, Zustands-, Wert-, oder Wertversicherungsgutachten, dendrochronologische und computertomografische Untersuchungen, Lagerhistorien, hochauflösende Bilder und 3D-Modelle. Mittels einer eigens entwickelten App können Musiker, Konzerthäuser oder andere kulturelle Institutionen zusätzlich Echtzeitdaten rund um Konzerte, Reparaturen und Wartungen generieren. Das steigert die Transparenz, macht Sachwerte erlebbar, sorgt für Interaktionen mit allen Interessierten und wirkt letztlich wertsteigernd.

Tokenisierungslösungen auch für Kunst, Immobilien, Oldtimer …

Die Tokenisierungslösung von vountain entspricht weltweit dem regulatorischen, rechtlichen und technologischen Marktstandard und ist auf verschiedene Sachwerte wie Kunst, Immobilien oder Oldtimer übertragbar. Für Eigentümer hochwertiger Sachwerte, wie etwa Stiftungen, Family Offices oder High Net Worth Individuals (HNWI), bietet vountain ein selbständiges, fälschungssicheres und dezentrales Asset Management inklusive eigener Datenbank.

„Der Digital Passport war das fehlende Puzzlestück für unsere Kunst- und Streichinstrumentensammlung und stellt eine einzigartige All-IN-Lösung für die Dokumentation sowie das komplette Management für unsere Kunst-Exponate und Streichinstrumente dar“, erläutert Dr. Joachim Brunne, Vorstand der Familienstiftung und CEO der ART & STRINGS.

Planqc wurde im April 2022 von Alexander Glätzle, Sebastian Blatt, Johannes Zeiher, Lukas Reichsöllner zusammen mit Ann-Kristin Achleitner und Markus Wagner und den wissenschaftlichen Beratern Immanuel Bloch und Ignacio Cirac gegründet und hat seinen Sitz in Garching bei München. Das Start-up ist europäischer Marktführer im Bereich des digitalen Quantencomputing mit neutralen Atomen. Die Investition wird von dem europäischen Family Office CATRON Holding und dem DeepTech & Climate Fonds (DTCF) angeführt. Zusätzliche finanzielle Unterstützung kommt von Bayern Kapital, der Max-Planck-Stiftung, weiteren privaten Investoren, den Bestandsinvestoren UVC Partners, Speedinvest sowie von einem Zuschuss des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF).

Alexander Glätzle, CEO und Mitgründer von planqc, kommentiert: „Diese jüngste Investitionsrunde ist eine wichtige Bestätigung unserer Technologie als führende Plattform für Quantenanwendungen. Die umfangreiche Unterstützung ermöglicht es uns, unsere Quantencomputer 'Made in Germany' erfolgreich im Wettbewerb zu positionieren und einen aufstrebenden Markt mit einem Volumen von mehreren Milliarden Euro zu erschließen.“

Die Technologie von planqc, die auf der Forschung des Max-Planck-Instituts für Quantenoptik (MPQ) basiert, zielt auf schnelle Fortschritte in der Entwicklung industrienaher Quantencomputer ab. Die neuen Finanzierungsmittel werden genutzt, um einen Quantencomputing-Cloud-Service aufzubauen und Quantensoftware für Anwendungen in Branchen wie Chemie, Pharma, Klima-Technologie, Automotive und Finance zu entwickeln. Bereits heute nutzt planqc Quanten-Maschinelles-Lernen, um an Klimasimulationen und effizienteren Batterien für Elektrofahrzeuge zu arbeiten.

Dr. Sebastian Blatt, CTO von planqc, zur Technologie des Quantencomputers: „Im Gegensatz zu den meisten anderen Unternehmen, einschließlich Big Tech, verwenden wir einzelne Atome – gefangen in Kristallen aus Licht – als Qubits. Dieser Ansatz ermöglicht eine schnelle Skalierung der Qubit-Anzahl und die Verbesserung ihrer Qualität, was Voraussetzung dafür ist, als erstes Unternehmen fehlerresistente Quantencomputer liefern zu können.“

Gegründet im Jahr 2022 von Wissenschaftlern des Max-Planck-Instituts für Quantenoptik (MPQ) und der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU), befindet sich planqc im Herzen des Münchner Quantum Valley (MQV). Kürzlich wurde das Unternehmen von der deutschen Bundesregierung beauftragt, einen Quantencomputer mit 1.000 Qubits am Leibniz-Rechenzentrum zu installieren. Darüber hinaus hat planqc eine europäische Ausschreibung zur Entwicklung eines Quantencomputers für das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) gewonnen.

Das MPQ hat in Zusammenarbeit mit planqc bereits die Skalierung der Anzahl der als Qubits genutzten neutralen Atome auf 1.200 demonstriert. Das Erreichen dieses branchenrelevanten Meilensteins in der Qubit-Anzahl ebnet den Weg für fehlertolerante – und somit praktisch nutzbare – Quantencomputer. In den nächsten Jahren wird eine weitere Skalierung auf 10.000 oder sogar 100.000 Qubits erwartet. Diese Systeme werden dann in der Lage sein, bisher unlösbare Probleme anzugehen.

Die Rechenleistung von Quantencomputern wird die Entdeckung neuer Materialien und Arzneimittel ermöglichen, Optimierungsprobleme in Bereichen wie der Klimaforschung, der Industrie und der Verkehrsplanung lösen und eine neue Ära der Kryptografie einläuten. Quanten-Maschinelles Lernen wird neue Anwendungen für Künstliche Intelligenz ermöglichen und der wissenschaftlichen Gemeinschaft ein völlig neues Verständnis der Welt bieten.

Benjamin Erhart, General Partner bei UVC Partners, schlussfolgert: „Der schnelle Fortschritt von planqc seit unserer ersten Investition beruht sowohl auf wissenschaftlicher Exzellenz als auch auf der Fähigkeit, erstklassige Talente anzuziehen. Im Einklang mit unserer Strategie, nachhaltige Marktführer aufzubauen, war es eine klare Entscheidung, unser Engagement bei planqc deutlich zu verstärken.“

Elektronische Rechnung als Grundlage für „Zusammenfassende Meldung“

Beim Schaffen von ERP-Lösungen, wie sie beispielsweise von Dontenwill geboten werden, stehen vor allem die Best Practices für Effizienz, Compliance, Qualitätssicherung und Dokumentenmanagement auf der Agenda. Letzteres hat insbesondere steuerliche Relevanz. So mussten bisher mit der sogenannten Zusammenfassenden Meldung alle Umsätze von Unternehmen, die Dreiecksgeschäfte und innergemeinschaftliche Lieferungen durchführen, an das Bundeszentralamt für Steuern übermittelt werden. Dies soll in Zukunft auf digitalem Wege erfolgen, wie es die von der EU-Kommission ins Leben gerufene ViDA-Initiative vorsieht. Um mit den Syntaxen der EU zu korrespondieren, soll dafür auf ein elektronisches Rechnungsformat zurückgegriffen werden. Während die E-Rechnung für Unternehmen des B2C-Bereichs ein freiwilliges Instrument bleibt, das zur Imagepflege gegenüber dem Kunden genutzt werden kann, müssen sich B2B-Unternehmen, bei denen Leistungsempfänger und Unternehmer im Inland ansässig sind, früher oder später mit Details der E-Rechnung wie den möglichen Ausnahmen befassen.

Erfüllung spezifischer Formatanforderungen

Um die verpflichtende E-Rechnung spätestens 2025 in die Praxis umsetzen zu können, müssen die digitalen Rechnungen für die technische Integration ein spezifisches Format aufweisen.

Folgende Formate sind schon heute nutzbar und eignen sich für die in Aussicht gestellte Umstellung:

• XRechnung (genutzt bei öffentlichen Auftraggebern)
• ZUGFeRD (Hybrid-Format aus PDF- und XML-Datei)
• Factur-X (französisches Rechnungsformat)
• FatturaPA (italienisches Rechnungsformat)

Für Unternehmen, die unter die künftige Regelung fallen, ist es deshalb schon jetzt sinnvoll, Rechnungen elektronisch zu erstellen und sich dabei mit den genannten Formatvarianten auseinanderzusetzen.

Vorsicht bei hybriden Rechnungsformaten

Rechnungen, die sich einer hybriden Formatgrundlage bedienen, können zum Teil von Maschinen und zum Teil von Menschen gelesen werden. Stimmen beide Rechnungsangaben nicht miteinander überein, kann sich ein fehlerhafter Ausweis der Umsatzsteuer ergeben. Deshalb sind Unternehmen gut beraten, im Falle von Hybridlösungen vor 2025 auf ein anderes, integrierbares Format umzustellen.

Schaffen einer Zustellmöglichkeit für E-Rechnungen

Zwar regelt das Gesetz, wer zur Ausstellung einer elektronischen Rechnung verpflichtet ist, nicht aber den Weg der digitalen Übermittlung. Unternehmen, die bislang ausschließlich auf die analoge Faktura setzten, benötigen deshalb einen E-Mail-Account. Während ein solcher in größeren Unternehmen längst existiert, kann es sein, dass sich Vermieter, die per Option nach § 9 UStG an Unternehmer Objekte vermieten, zunächst einen E-Mail-Zugang einrichten müssen. Auch dies kann zwischenzeitlich umgesetzt werden.

Zweifelsfreie Identität des Absenders - Sicherheit für den Rechnungsempfänger

Die Person, die zum Empfang der E-Rechnung berechtigt ist, muss den Rechnungsaussteller einhundertprozentig identifizieren können. Um digitale Rechnungen vor Manipulation zu bewahren, ist es hilfreich, die Integrität des E-Billings mithilfe von Signatur-Tools zu sichern.

Fazit

Ein erster Schritt der vorbereitenden Maßnahmen ist es, zu überprüfen, inwiefern das eigene Unternehmen von der gesetzlichen Regelung betroffen ist. Die Wahl eines passenden Rechnungsformats und die Implementierung von Sicherheitsmaßnahmen wie E-Signaturen kosten Zeit und können in der Übergangsphase bis 2025 umgesetzt werden.

Einblick schafft Expertise

Ihre Haltung zum Female Leadership hat sich im Laufe ihrer beruflichen Karriere gewandelt. Vor ihrer Zeit bei kollex arbeitet Pradler in unterschiedlichen Firmen sowohl im E-Commerce als auch an Innovationen im klassischen Maschinenbau und im Bereich IoT an digitalen Produkt-Launches. “Damals hat das Banner Female Leadership überhaupt erst sichtbar gemacht, dass es genug gut geeignete Frauen für Führungspositionen gibt”, erinnert sie sich. Die klassische Mentorfigur hatte die Digitalstrategin nicht an ihrer Seite.

„Es war mir nicht genug, das Bild des klassischen männlichen Managers nachzuzeichnen und ihm das Bild einer weiblichen Führungskraft entgegenzusetzen. Ich beschloss herauszufinden, welche Qualitäten für mich eine gute Führung auszeichnen und diese zu entwickeln." Hanna Pradler

Vom Berliner Start-up über Telefónica bis hin zum Style Creator Program von Zalando durchläuft Pradler zahlreiche Produktmanagement-Tätigkeiten, Organisationsformen und -stadien. Sie erhält Einblicke in Teamstrukturen und digitale Produkte und bekommt ein Gespür für die Entwicklung von Anwendungen, sowohl im Front- als auch im Backend. Daraus wächst ein tiefgreifendes Verständnis dafür, wie produkteigene Prozesse zusammenspielen und wie verschiedene Charaktere und Expertise innerhalb eines Teams die Entwicklung vorantreiben. Nach zahlreichen Projekten in Eigenregie führt sie ihr Weg 2020 zu kollex. Das Berliner Tech-Start-up hat sich zum Ziel gesetzt, Gastronom*innen und Lieferanten auf digitalem Weg miteinander zu vernetzen, um Bestellungen einfacher und effizienter abwickeln zu können. Seit dem Launch im Sommer 2019 hat das Start-up nach eigenen Angaben bereits über 230 Getränkefachgroßhändler anbinden und mehr als 20.000 Nutzer*innen für die Bestellung via mobile App oder Webshop gewinnen können

Dem Wunsch zu führen folgen

Pradler sehnt sich nach mehr Verantwortung. Der Wunsch nach einem festen Team sowie einer leitenden Funktion, um ihre Expertise in die Tat umzusetzen und Mitarbeitende zu entwickeln, wird größer und ruft nach einer Neuorientierung.

„Meine angeblich weiblichen Führungsqualitäten wollte ich nicht in den Vordergrund rücken. Das zu tun, hätte bedeutet, geschlechtsspezifische Unterschiede zu überhöhen und zu verallgemeinern - und das in der Führungsetage.“ Hanna Pradler

Für kollex zählt die Frage, wie das TechStart-up Bestellvorgänge für Gastronom*innen weiter vereinfachen und die Nutzererfahrung verbessern kann. Pradler kennt den Weg zum gesteckten Ziel und schätzt, in kollex einen Arbeitgeber gefunden zu haben, der ihr noch während ihrer Schwangerschaft die Beförderung anbietet.

Komplexität meistern: Neue Herausforderungen als CPO

Der neue Jobtitel als CPO ist eine aufregende Herausforderung. Pradler leitet das gesamte Produktmanagement – von Organisationsprozessen bis hin zur Produktentwicklung. Diese ganzheitlichen Probleme erfordern ein hohes Maß an strategischem Denken und eine Fähigkeit, komplexe Prozesse zu optimieren. Zum anderen steht sie vor der Aufgabe, die Anwendung selbst so umzugestalten, dass sie sowohl Gastronom*innen und Lieferant*innen gleichermaßen anspricht.

 „Spannungen müssen aufgearbeitet werden, um voranzukommen. Im Team laufen die Ansätze der Problemlösung nicht immer in die gleiche Richtung. Um dann zu einem Ergebnis zu kommen, mit dem alle zufrieden sind, muss man sich den Konflikten stellen.“ Hanna Pradler

Digitalisierung ist für Pradler “immer ein praktischer Helfer und niemals gleichzusetzen mit Rationalisierung: Unsere Mission, Bestellvorgänge durch Digitalisierung zu vereinfachen, stärkt insbesondere kleine und mittelgroße Unternehmen.“ Ihr Engagement für innovative Ideen und Nachhaltigkeit macht sie zu einer treibenden Kraft hinter dem Produkt und zeigt, dass eine gute Führung nicht entlang von Geschlechterstereotypen verläuft.

Abschied von der Idee eines weiblichen Führungsstils

Mit wissenschaftlichen Daten sind Unterschiede zwischen Männern, die führen, und Frauen, die führen, ohnehin nicht belegt. In ihrer Rolle als CPO glaubt Pradler fest daran, dass der Erfolg nicht durch Meinungen oder subjektive Geschmäcker, sondern durch Wissen und Daten vorangetrieben wird. Diese Überzeugung spiegelt sich in ihrem Führungsstil wider.

„Von der Idee des Female Leaderships verabschiede ich mich. Mich erfüllt heute, wie wir in unserem Produkt- Team eine Arbeitsatmosphäre schaffen, in der sich alle Menschen respektiert und wohl fühlen und in der alle Verantwortung übernehmen, um eigenständig Ziele zu erreichen.” Hanna Pradler

Fazit: Individuelle Stärken im Blick

Ihr Hands-on-Ansatz ermöglicht Pradler, Hindernisse zu überwinden und kontinuierlich zu wachsen. Auf Stereotype verlässt sich die Digitalstrategin nicht. Ihre Qualitäten als Führungskraft hat sie mit kritischem Blick auf das Female-Leadership-Konzept entwickelt. Heute stützt Pradler ihre Führung auf Daten und die kollaborative Kultur in ihrem Team, die alle an einem Strang ziehen lässt und die Stärken jedes Einzelnen hervorhebt.

Die Series A Finanzierungsrunde von Bling wird vom US-amerikanischen Investor Owl Ventures angeführt, der mit über 2 Milliarden USD in AuM der weltweit größte VC-Investor mit EdTech Fokus ist. Als Co-Investor beteiligt sich neben den Bestandsinvestoren PEAK und Angel Invest auch der Frankfurter Venture-Arm der Commerzbank-Gruppe Neosfer an Bling.

Familien nachhaltig durch Technologie entlasten

„Knapp 70 % der Eltern in Deutschland sind im Alltag überfordert und riskieren einen Burnout. Mit unserer App entlasten wir Familien nachhaltig: Vom kinderleichten Bezahlen und Investieren, über einen Aufgaben- und Einkaufsplaner bis hin zu familiengerechtem Mobilfunk“, sagt Nils Feigenwinter, Mitgründer und CEO von Bling. „Innerhalb von weniger als zwei Jahren haben sich 150.000 Familienmitglieder dafür entschieden, ihren Alltag mit familienfreundlichen Lösungen von Bling zu vereinfachen. Für viele ist Bling bereits heute die ultimative Super-App für die Koordination innerhalb der Familie.”

Bling startete im Sommer 2022 mit einer Taschengeldkarte und dazugehöriger App und nutzte den beliebten und lehrreichen Service, um sich zu einer holistischen Plattform für Familien zu entwickeln. Die zeitgemäße Übersetzung von Taschengeld, das einfache Investieren für Eltern und die Haushalts- und Einkaufsorganisation ergänzte Bling im Februar 2024 mit den eigenen familienfreundlichen Mobilfunk-Tarifen “Bling Mobile” in Zusammenarbeit mit der Deutschen Telekom.

„Mit einem exzellenten Produkt, einer innovativen B2B2C-Plattform und starkem Kundenwachstum hat Bling beste Voraussetzungen, sich nachhaltig als führende Family-Super-App in Europa zu etablieren und gleichzeitig gesellschaftlichen Mehrwert durch die Verbesserung der Finanz- und Medienkompetenz von Kindern und Jugendlichen zu schaffen“, erklärt Ian Chiu, Managing Director von Owl Ventures. „Wir freuen uns besonders, eine langfristige Partnerschaft mit Bling aufzubauen, um durch Bildung und technologische Innovationen Familien zu unterstützen.”

Auch Neosfer sieht in Bling großes Potenzial. Marlon Müller, zuständiger Investor seitens Neosfer, kommentiert: „Bling zeigt eine beeindruckende Entwicklung und bietet eine einzigartige Plattform, die perfekt auf die Bedürfnisse moderner Familien abgestimmt ist. Das Team von Bling überzeugt durch seine hohe Innovationskraft und ein tiefes Verständnis für ihre Zielgruppe. Darüber hinaus sehen wir großes Synergiepotenzial zwischen Bling und der Commerzbank, insbesondere in Bezug auf digitale Finanzdienstleistungen für 12 Millionen Familien in Deutschland.“

Leon Stephan, Mitgründer und CTO von Bling, kommentiert das schnelle Wachstum: “Bling ist als Plattform gebaut, was die Produktentwicklung signifikant vereinfacht und beschleunigt. Innerhalb von weniger als zwei Jahren haben wir mit Bling viele der gängigsten Apps fürs Bezahlen, Investment, Mobilfunk, To-Do’s und Einkaufsmanagement abgelöst.”

Kund*innengewinnung ist ein sensibles Thema

Im Gegensatz zu etablierten großen Unternehmen, haben Selbständige und KMUs keine eigenen Marketingabteilungen oder Prominente, die Kundschaft für sie anwerben. Sie kümmern sich neben dem laufenden Alltagsgeschäft selbst um das Marketing. Dabei bedeutet Kund*innengewinnung nicht nur Arbeitsaufwand. Sie bringt psychischen Stress mit sich. Sobald sie keinen Erfolg bringt, ruft das Selbstzweifel und Angst vor Misserfolgen auf den Plan. Das kann Menschen emotional lähmen.

Viele Unternehmer*innen haben ausgezeichnete Ideen und leisten eine hervorragende Arbeit. Sie sind jedoch keine extrovertierten Selbstdarsteller*innen, die ständig laut ihr Projekt bewerben. Doch gibt es eine andere Möglichkeit? Ja – es gibt ein Marketing, das Kund*innen bringt, ohne dass es mit Stress verbunden ist. Die Basis dafür bildet ein authentischer Auftritt, der Spaß macht und beim Gegenüber ankommt.

Der eigenen Stimme Aufmerksamkeit schenken

Den Ausgangspunkt bilden nach meiner Erfahrung kein Allround-Rezepte für das Marketing und keine digitalen Tools. Was zählt, ist die persönliche Haltung des/der Unternehmer*in. „Deine Firma – deine Regeln!“ empfehle ich in meinen Coachings als Grundregel. Jede(r) Unternehmer*in sollte in sich hineinhören und prüfen, was das Bauchgefühl sagt. Mein Vorgehen knüpft dabei an den Ansatz des „leisen Marketings“ an. Letztlich gibt die individuelle innere Stimme die wichtigsten Hinweise. Leider hören viele Unternehmer*innen diese nicht mehr. Sie rennen Anrufungen nach, die von außen an sie herangetragen werden. Dabei ist das digitale Zeitalter derart schnelllebig, dass sie jeden Tag neue Marketingaufgaben entdecken.

Weniger Kanäle, dafür mehr Fun-Faktor

An einem Tag ist es die Omnichannel-Arbeit auf sämtlichen sozialen Netzwerken und kurze, unterhaltsame Beiträge mit Bildern und Videos. Im nächsten Moment scheint alles von informativen Newslettern mit langen Texten abzuhängen. Dann weisen Expert*innen auf die Bedeutung von Webseiten, Landingpages und digitale Pressearbeit hin. Kein(e) Unternehmer*in kann all diese Dinge leisten. Wer sämtlichen Anforderungen hinterherrennt, schafft nichts davon. Es ist effektiver, sich auf weniger zu konzentrieren und diese Maßnahmen gezielt auszuwählen und nach den eigenen Regeln zu gestalten. Im besten Fall erhalten Unternehmer*innen beim Marketing das Gefühl, dass sie sprichwörtlich ihr eigenes Ding durchziehen. Eine positive Selbstwahrnehmung wie diese kommt bei Kund*innen an!

Wie Unternehmer*innen ihren Weg zur Kundschaft finden – Stärken stärken

Aber wie tritt man in einen produktiven Dialog mit der inneren Stimme und wie findet man durch diesen Ansatz konkrete Hinweise für die Arbeit am Personal Branding? Worauf es ankommt, ist die Haltung zum Marketing und die eigenen Stärken. Anstatt den Druck zu spüren, dass professionelles Marketing nicht leistbar ist, zählt die Orientierung an dem, was Spaß macht und was Gründer*innen gut können. Wer gut schreiben kann, sollte bloggen oder einen Newsletter herausgeben. In anderen Fällen kann ein kreativer Umgang mit Bildmaterialien oder Videobeiträgen aus dem Unternehmensalltag der richtige Weg sein. Falls Dinge mit Ängsten besetzt sind, sollten diese Medien nicht genutzt werden. Eine kamerascheue Person kann Kund*innen ansprechen, ohne ständig Bilder von sich zu zeigen. Jeder Mensch kann auf seine eigene Weise etwas finden, durch das er sich und seine Angebote gerne präsentiert.

Die Positionierung sorgt für einen Sog-Effekt und Anziehung

Eine starke und klare Positionierung ist aus mehreren Gründen entscheidend, um Sog bei potenziellen Kund*innen aufzubauen. In der heutigen wettbewerbsintensiven Geschäftswelt ist eine klare und starke Positionierung ausschlaggebend für Unternehmen, um eine starke Kund*innenbindung und langfristigen Erfolg zu gewährleisten. Indem Unternehmen eine klare Botschaft kommunizieren, können sie das Vertrauen ihrer Kund*innen gewinnen und eine solide Grundlage für langfristige Beziehungen schaffen.

Eine präzise Positionierung ermöglicht es potenziellen Kund*innen, das Unternehmen besser zu verstehen und sich mit dessen Werten und Angeboten zu identifizieren. Dies ist besonders wichtig, da Kund*innen heute zunehmend Wert auf Authentizität und Transparenz legen.

Indem Unternehmen ihre Alleinstellungsmerkmale deutlich kommunizieren, können sie sich von Mitbewerber*innen abheben und potenzielle Kund*innen anziehen. Eine starke Positionierung vermittelt Professionalität, Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit, was Kund*innen dazu ermutigt, sich für das Unternehmen zu entscheiden.

Kund*innenbindung ist ein weiterer wichtiger Aspekt einer starken Positionierung. Kund*innen, die sich mit einer Marke identifizieren und deren Werte teilen, sind eher geneigt, treue Stammkund*innen zu werden und das Unternehmen weiterzuempfehlen.

Fazit

Das erfolgreiche Marketing für Unternehmer*innen löst oft Stress und Selbstzweifel aus. Leises Marketing bietet eine Alternative, die nicht nur Kund*innen anspricht, sondern auch die Gesundheit der Unternehmer*innen schützt. Eine klare Positionierung und Fokussierung auf die eigenen Stärken sind entscheidend für den Erfolg. Weniger Kanäle, dafür mehr Spaß und eine positive Selbstwahrnehmung sind der Schlüssel. Durch eine klare Botschaft und eine authentische Präsentation können Unternehmer*innen langfristige Kund*innenbeziehungen aufbauen und sich von der Konkurrenz abheben.

Die Autorin Susanne Büttner ist Mitbegründerin der trustmarketing GmbH und hat sich auf leises Marketing und Personal Branding spezialisiert, insbesondere für introvertierte Unternehmer*innen.

„Allein im Jahr 2022 konnten 1000 fertig geplante Anlagen nicht ans Netz gehen, weil ihnen die Zertifizierung fehlte. Und 2023 waren viele Zertifizierungsstellen bereits im August überlastet, so dass keine weiteren Anträge mehr bewilligt werden konnten“, sagt Mitgründerin Jelena Mrvelj, die mit ihrem Berliner Start-up certflow genau hier ansetzt und nun den Turbo zündet: Über die von ihr und ihrem Team entwickelte Plattform kann die Zertifizierung von so genannten Typ-B-Anlagen mit einer Anschlussleistung ab 135 kW in gerade mal vier Wochen erfolgen. Bislang dauert der Prozess durchschnittlich acht Monate.

„Wir reden also über eine Zeitersparnis von 85 Prozent und einer immensen Kosteneinsparung. Denn jeder vergeudete Monat kostet pro Anlage im Schnitt 1500 Euro. Auf die 1000 Anlagen pro Jahr hochgerechnet, ergibt sich für die Anlagenbetreiber allein durch diese Beschleunigung ein Einsparpotenzial von fast 100 Millionen Euro“, so Mrvelj, die für ihre Rechnung mit offiziellen Zahlen des Bundesverbands Solarwirtschaft von 2022 kalkuliert hat. In den sieben Monaten, in denen Anlagen durch das beschleunigte Zertifizierungsverfahren früher ans Netz können, ließen sich pro Anlage demnach fast 240.000 kWh Strom regenerativ nutzen, was einer CO₂-Einsparung von über 125.000 Tonnen entspricht.

Der aktuelle Zertifizierungsstau der Solarbranche ist laut Mrvelj nur die Spitze des Eisbergs. „Wenn die Zulassungsstellen schon jetzt, bei einem Bedarf von jährlich ca. 3500 Anträgen, überfordert sind, dann fahren wir die Energiewende voll an die Wand. Denn bis 2027 rechnen die Bundesregierung und die Vertreter der Solarbranche ja mit einer Steigerung auf bis zu 15.000 neuen Anlagen pro Jahr in diesem Leistungssegment. Da kann der Zertifizierungsprozess auf herkömmlichen Weg nicht mehr funktionieren“, sagt Mrvelj und sieht genau hier das Potenzial für certflow.

Weniger Bürokratie, weniger Papierkram, weniger Kosten

Denn das Start-up will genau das bieten: weniger Bürokratie, weniger Papierkram, dafür ein intuitiver flotter Prozess, Zertifizierungen in Rekordzeit und unterm Strich einfach viel mehr Energiewende. Möglich macht das die gleichnamige digitale Plattform. Sie bringt Fachbetriebe, Netz- und Anlagenbetreiber sowie Zertifizierungsstellen zusammen und vereinfacht den Zertifizierungsprozess nach VDE 4110 für PV-Anlagen in der Leistungsklasse ab 135 kW. Damit das wie am Schnürchen klappt, stellt certflow Daten sowie individuell geforderte Unterlagen vollautomatisiert bereit, bietet einheitliche Strukturen sowie persönliche Hilfestellung und macht Plausibilitätschecks auf Basis von künstlicher Intelligenz. So ergibt sich die eingangs erwähnte Zeitersparnis bei der Anlagenzertifizierung von 85 Prozent.

certflow: Zertifizierungs-, Informations- und Wissensplattform

Schritt für Schritt können Fachbetriebe ihre Zertifizierungsanträge vorbereiten, dokumentieren und einreichen. Zertifizierungsstellen können die Anträge sofort prüfen, dokumentieren und freigeben. Netzbetreibern ist es möglich, ihre Netzanschlussbegehren produktiv und effizient abzuarbeiten. Auch die Anlagenbetreiber profitieren vom einfachen Workflow, sie können über die Plattform ihr gesamtes Portfolio einfach und schnell managen. Die Website ist dabei viel mehr als eine Zertifizierungs-, sondern vielmehr auch eine Informations- und Wissensplattform. Im umfangreichen Wissensblog klärt das Start-up nicht nur über neue Verordnungen und Zertifizierungsvorgaben auf, sondern beispielsweise auch darüber, in welchen Bundesländern eine Solarpflicht gilt.

In erster Linie hilft der rasche Workflow allerdings Geld sparen: Geht man von einer durchschnittlichen Anlage von 410 Kilowatt aus und rechnet mit einer durchschnittlichen Zeitersparnis von sieben Monaten im Vergleich zum herkömmlichen, manuellen Zertifizierungsprozess, sind das pro Anlage 239.167 kWh an regenerativem Stromgewinn. Bei einem Preis von 40 Cent pro kWh macht das über 95.000 Euro Ersparnis pro Anlage aus.

Breit aufgestellt für die Zukunft

Mit ihrem Start-up hat Jelena Mrvelj nicht nur Solaranlagen ab 135 kW im Visier, sondern auch Windanlagen. „Auch hier rechnen wir mit einem deutlichen Anstieg der Zertifizierungsanfragen in den kommenden Jahren“, erklärt die Gründerin. Das Konzept von certflow geht auf: 2024 will das junge Unternehmen die Eine-Million-Marke im Umsatz knacken.