Startups und Misserfolg

44 likes

Die 5 Dimensionen des Scheiterns und wie man sie vermeidet.

Im Detail mögen die Gründe, warum ein Startup letztendlich doch nicht zu einem Erfolg wird, sehr verschieden sein. Doch im Kern drehen sie sich um eine (oder mehrere) der grundlegenden Dimensionen, die es für ein junges Unternehmen besonders zu beachten gilt: Kunden. Produkt. Team. Geschäftsmodell. Finanzierung. Scheitert ein Startup, so liegt es in den meisten Fällen daran, sich in einem dieser Bereiche verkalkuliert zu haben. Dabei ist das absolut vermeidbar.

DIE VIELEN GRÜNDE DES SCHEITERNS

Weil das Geld ausgegangen ist, weil die Kosten zu hoch waren, weil das Marketing nicht gegriffen oder das Produkt nicht eingeschlagen hat – Startups scheitern aus vielen Gründen und selten genug ist es ein einzelner Fehler, der dem Traum vom eigenen Business ein Ende bereitet. Als häufigste, übergreifende Ursache für das Scheitern muss dabei die unzureichende Perspektive betrachtet werden. Denn mit ausreichender Ein- und Weitsicht lassen sich die üblichen Probleme durchaus umschiffen.

Scheitern ist kein Grund zum Aufgeben

Eine Garantie dafür gibt es gleichwohl nicht. Im Gegenteil: Das Scheitern ist ein essentieller Bestandteil für Gründer*innen, so sieht es auch der Deutsche Startup-Monitor 2018. Das mag eine Erklärung dafür sein, dass etwas mehr als 48 Prozent der deutschen Gründer*innen bereits auf einen gewissen Erfahrungsschatz zurückblicken können. Mehr als ein Viertel von ihnen arbeitet bereits am zweiten Startup, knapp 13 Prozent haben schon zwei Gründungen hinter sich. Dazu kommen acht Prozent, die drei oder mehr Unternehmensgründungen vorweisen können.

Dass es nicht unbedingt der Wunsch ist, sich mit mehreren Startups mehrere Standbeine aufzubauen, der zu wiederholten Gründungen führt, lässt sich unter anderem aus den Aussagen von Gründer*innen zu ihrer beruflichen Perspektive ablesen, sollte ihr aktuelles Startup scheitern: Mit fast 59 Prozent gab der Großteil der Befragten an, sich an einer neuen Gründung zu versuchen – im besten Falle mit dem wünschenswerten Lerneffekt, den jeder Misserfolg eben doch für die Zukunft mit sich bringt.

Scheitern – aus so vielen Gründen

Wo genau (nicht nur deutsche) Gründer*innen mit ihren Startups Lehrgeld bezahlen, analysiert seit einigen Jahren die amerikanische Tech Market Intelligence-Plattform CB Insights, die aufgrund der Auswertung von Berichten des Scheiterns zahlreicher Startups eine Rangliste der häufigsten Fehler erstellt hat.

Der am meisten genannte Grund für den Misserfolg von Startups – ist nicht das liebe Geld. Allerdings liegen finanzielle Probleme auf einem „soliden“ zweiten Platz (29 Prozent), gefolgt von Problemen mit der Teamzusammensetzung (23 Prozent). Auf Platz eins liegt aber mit deutlichem Vorsprung (42 Prozent) der fehlende Bedarf am Markt. Ebenfalls in den Top 5 sind zu starke Wettbewerber (19 Prozent) sowie Schwierigkeiten mit Preis- bzw. Kostenkalkulationen (18 Prozent) anzutreffen.

Die nachfolgenden Plätze bieten einen weitreichenden Einblick in die unterschiedlichen Bereiche, in denen sich gravierende Probleme auftun:

Kundenunfreundliche Produkte kommen auf (17 Prozent), genauso wie Produkte, für die es gar kein Geschäftsmodell gibt.
Jeweils 14 Prozent entfallen auf schlechtes Marketing und das Ignorieren der Kundenwünsche.
Die Top 10 schließt mit 13 Prozent das schlechte Timing für den Vertrieb von Produkten ab.

Ähnlich häufig spielen ein verlorener Fokus und Unstimmigkeiten im Team bzw. zwischen den Gründern (jeweils 13 Prozent) eine Rolle beim Scheitern eines Startups. Ansonsten reichen die Gründe von eher persönlichen Mängeln (z.B. fehlende Leidenschaft, neun Prozent) über strategische Versäumnisse (fehlgeschlagene Expansion, neun Prozent, oder der Verzicht auf das Netzwerken, acht Prozent) bis hin zu juristischen Problemen (acht Prozent).

Das wirkliche Problem bei dieser Auflistung ist eigentlich, dass es kaum richtig überraschende Gründe gibt, die ein Scheitern verursachen – sie lassen sich bei sorgfältiger Planung zumindest als mögliche Szenarien einkalkulieren. Mit einem Produkt an den Markt zu gehen, für das nicht einmal ein Bedarf vorhanden ist, dürfte nach einer umfassenden Analyse von Marktstruktur und Kundenwünschen im Grunde gar nicht vorkommen.

Die Startup-Realität sieht trotzdem oft anders aus. Weil sich eben auch nicht alles steuern lässt, zu unvorhergesehenen Entwicklungen – im Betrieb, im Team, im Marktgefüge etc. – kann es immer wieder kommen. Umso wichtiger ist es daher, bei den vermeidbaren Fehlern ganz genau hinzusehen.

DIE KUNDEN-DIMENSION

Viele Gründer gehen davon aus, dass sich ein erfolgreiches Geschäftsmodell um eine möglichst innovative Idee drehen müsste, ganz gleich, ob es sich dabei um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt. Die potenziellen Kunden und deren Bedürfnisse geraten dabei allzu häufig in den Hintergrund. Kundenzentriertes Arbeiten ist deshalb ein Schlüsselfaktor, um einen Misserfolg von vorneherein auszuschließen.

Wer ist meine Zielgruppe?

Kundenzentriertes Arbeiten setzt allerdings voraus, die Kunden überhaupt zu kennen. Einer der ersten Schritte, der im Vorfeld einer Gründung, bei der Ausarbeitung des Geschäftsmodells und als Grundlage weiterer Marktanalysen gemacht werden sollte, ist deshalb die Eingrenzung der Zielgruppe. Sie grenzt nämlich gleichzeitig den Markt ein, auf dem das eigene Produkt oder die Dienstleistung platziert werden soll. Die grundlegende Frage lautet daher: Wer sind die Menschen, mit denen ich mein Geld verdienen möchte?

Konsumenten oder Geschäftskunden?

Bei der Annäherung an die Zielgruppe geht es um die relevanten Eigenschaften, sie dienen sozusagen als Filter. Ein erster Filter ist dabei die Unterscheidung zwischen Privat- und Geschäftskunden:

Privatkunden oder Konsumenten lassen sich anhand verschiedener Merkmale voneinander unterscheiden. Die gängigsten sind in diesem Zusammenhang

       ⇒ das Alter
       ⇒ das Geschlecht
       ⇒ der Familienstand
       ⇒ das Einkommen

Daneben sind selbstverständlich Wünsche und Bedürfnisse ein wichtiger Faktor, aber auch Beruf, Bildung, Religion, Nationalität und sogar der Wohnort können entscheidend sein. Je mehr dieser Merkmale identifiziert werden können, desto präziser kann die Zielgruppe eingegrenzt und angesprochen werden.
Um das zu erleichtern, können sogenannte Personas ein gutes Hilfsmittel sein. Auf Basis der erarbeiteten Merkmale werden dazu gewissermaßen Musterkunden erstellt, dadurch wird die Zielgruppe plastischer, weil sie mit einem bestimmten Bild verbunden werden kann.
Bei Geschäftskunden bzw. Unternehmen kommt es vor allem auf die Branche an, in dem diese tätig sind. Neben der Branchenzugehörigkeit müssen auch mögliche regionale Abgrenzungen (etwa anhand des Firmensitzes), die Unternehmensgröße und die Unternehmensphase in die Rechnung einbezogen werden.

Was kommt nach der Zielgruppendefinition?

In beiden Fällen, also sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich, lässt sich anhand der Beschreibung der Zielgruppe eine Schätzung zu deren Größe vornehmen. Daraus lässt sich sehr grob ableiten, wie hoch der zu erwartende Umsatz ausfallen könnte – immerhin ergeben sich aus der Eingrenzung der Zielgruppe und den eigenen Preisvorstellungen zumindest ungefähre Zahlen, mit denen dann weiter gearbeitet werden kann (wenn es zum Beispiel darum geht, die eigenen Marktchancen realistisch einzuschätzen).

Dazu gehört allerdings auch, die Preissensibilität der Zielgruppe zu berücksichtigen, was ebenfalls für Konsumenten wie für Unternehmen gleichermaßen gilt. Die entscheidenden Fragen lauten daher in beiden Bereichen:

Welchen Preis könnte die Zielgruppe, gemessen an Einkommen/Umsätzen, bezahlen?
Welchen Preis ist die Zielgruppe letztendlich bereit zu zahlen?

Davon auszugehen, dass ein hoher Preis wirklich bezahlt wird, weil er prinzipiell bezahlt werden könnte, führt schon zu falschen Erwartungen hinsichtlich der eigenen Umsätze und nicht zuletzt hinsichtlich einer erfolgreichen Markteinführung. Eine – aus der eigenen Perspektive – zu optimistische Preisgestaltung kann schnell in einem Flop enden, ganz unabhängig von der Qualität des Angebots. Über die Preissensibilität kann die Größe der Zielgruppe also noch einmal genauer erfasst werden.

Wer – warum – wo – wann – wie oft?

Über das Kaufverhalten lassen sich nicht nur weitere Rückschlüsse zur Zielgruppe ziehen, sondern auch über Möglichkeiten, diese erfolgreich anzusprechen. Im Fokus stehen an diesem Punkt

das Kaufmotiv, also aus welchen Gründen eine Kaufentscheidung getroffen wird;
der Verkaufsort;
die Kauffrequenz, d.h., wie oft das Angebot gekauft wird;
der Kaufzeitpunkt, der sich etwa nach Wochentagen und noch genauer nach bestimmten Uhrzeiten festlegen lässt.

Eine wichtige Unterscheidung sollte bei allen Analysen nicht vergessen werden: Käufer und Beeinflusser, also die Person, die den Kauf tatsächlich tätigt und diejenige, die die Kaufentscheidung trifft, müssen nicht übereinstimmen. Beim Kauf von Süßigkeiten beispielsweise sind die Eltern zwar die Käufer, die Beeinflusser aber häufig die Kinder – entsprechend muss die Kundenansprache angepasst werden.

Wie werden die potenziellen Kunden richtig angesprochen?

Tatsächlich keine so leichte Aufgabe, denn der Marketing-Bereich befindet sich in ständiger Bewegung. Wer nicht nur gezielt, sondern auch zeitgemäß an seine Kunden herantreten möchte, muss die aktuellen Trends im Auge haben. Allerdings sollten sich Gründer*innen nicht nur darüber im Klaren sein, wen sie wie ansprechen wollen, sondern ob das immer der beste Weg ist.

Kundenakquise und Marketing können leicht größere Teile des verfügbaren Budgets auffressen, ohne dabei den gewünschten Effekt zu erzielen. Die Analyse der Zielgruppe ist daher ein wichtiger Hinweis, um auch bei den Kommunikationsmitteln und -kanälen die sinnvollsten Optionen einzukreisen. Viel Zeit, Energie und Geld in das Onlinemarketing zu investieren, rechnet sich zum Beispiel kaum, wenn die angepeilten Kunden nur selten oder gar nicht das Internet nutzen – und so selbstverständlich das digitale Leben mittlerweile ist, solche Kunden gibt es immer noch.

Genauso schlecht wie zu viel Marketing ist umgekehrt zu wenig Marketing. Nicht umsonst führt CB Insights diesen Punkt in der Rangliste auf. Ganz egal, womit ein Startup sein Geld verdienen will, wie innovativ das Produkt oder die Geschäftsidee ist, ein Selbstläufer wird das Unternehmen damit sicher nicht. Schon der Wettbewerb zwingt dazu, von Anfang an die Zielgruppe und die Möglichkeiten, ihre Aufmerksamkeit zu bekommen – denn nur so werden aus den Mitgliedern der Zielgruppe überhaupt Kunden.

DIE PRODUKT-DIMENSION

Schneller Erfolg durch schnelle Produktion – grundsätzlich ist es kein Nachteil, gegenüber möglichen Mitbewerbern einen zeitlichen Vorteil zu haben. Aber wie steht es um die Qualität des Produkts? Oder dessen Kosten?

„No Market Need“ – wenn das Produkt keine Abnehmer findet

Ohne Zweifel ist die Kostenfrage wichtig, aber wenn sich ein Startup um ein bestimmtes Produkt dreht, lohnt es sich, zuerst einen Schritt zu gehen. Zu klären ist nämlich in erster Linie die Frage: Braucht irgendjemand überhaupt, was ich verkaufen möchte? Offensichtlich ist das eine Frage, die laut CB Insight-Ranking nicht immer gestellt oder ausreichend beantwortet wird.

Die 42 Prozent, die in der Rangliste jedenfalls auf „No Market Need“ entfallen, verdeutlichen jedenfalls noch einmal eines der grundlegenden Probleme, das Startups mit ihren Produktideen haben: Sie werden einfach nicht von den potenziellen Kunden her entwickelt, sondern vielfach aus einer persönlichen Perspektive. Die eigene Idee gut zu finden bedeutet aber eben nicht, dafür auch Käufer zu finden.

Herantasten an den Zielmarkt

Um den schwerwiegendsten Fehler überhaupt zu vermeiden, ist deshalb wieder strukturiertes und analytisches Vorgehen angesagt. Im Prinzip folgt das Vorgehen im Vorfeld dem bei der Zielgruppenanalyse. Folgende Fragen sind dabei zu beantworten

Wie sieht die Marktstruktur aus?
Das betrifft die potenzielle Nachfrage, Konkurrenten, mögliche Marktanteile, die Chancen, überhaupt in diesen Markt einzutreten oder auch die benötigte Infrastruktur.
Wie groß ist das Marktvolumen?
Ein wichtiger Faktor sind die aktuellen Absatzmengen auf dem angestrebten Markt.
Wie groß ist das Marktpotential?
Anknüpfend an das Marktvolumen muss geklärt werden, wie viele Einheiten des eigenen Produkts voraussichtlich verkauft werden können.
Wie hoch sind die Marktkosten?
Nicht verwechseln, die Marktkosten sind nicht die Produktkosten. Hier geht es darum, wie hoch der finanzielle Aufwand ist, um die Zielgruppe anzusprechen und zu Kunden zu machen.

Produkte sind für die Kunden da

Ein Scheitern lässt sich aber selbst nach einer solchen Analyse nicht unbedingt vollständig ausschließen. Dafür warten noch zu viele Stolperfallen von der Idee zum verkaufsfertigen Endprodukt. Zwei kritische Faktoren sind dabei einerseits die Produktentwicklung, die entweder zu überhastet mit einem unfertigen Produkt endet oder zu lange dauert und Zeit und Kosten frisst.

Andererseits fehlt, wie schon gesagt, häufig der Blick dafür, was die potentiellen Käufer eigentlich wollen. Das zumindest kann und sollte man als Gründer im Vorfeld herausfinden. Bei der Lean-Startup-Methode gehört es schon zum Prinzip dazu, die Zielgruppe von Beginn an in die Entwicklung einzubeziehen.

DIE FINANZIERUNGS-DIMENSION

Schnell möglichst groß werden – das ist der Anspruch, den viele Startups verfolgen. Damit ein Unternehmen wachsen kann, muss es aber „gefüttert“ werden und zwar finanziell. Zu optimistische oder zu konservative Einschätzungen zum Finanzbedarf oder Gewinnerwartungen können dabei gleichermaßen ein Hindernis für den Unternehmenserfolg darstellen.

Wie viel Kapital braucht das eigene Unternehmen?

Laut Umfrage benötigten deutsche Gründer*innen im Jahr 2018 durchschnittlich 3,1 Millionen Euro für die nächsten zwei Jahre. Im Vergleich zum Vorjahr stieg der Kapitalbedarf noch einmal um fast eine Million Euro im Durchschnitt.

Dass Geldprobleme nach wie vor weit oben unter den Gründen für ein Scheitern eines Startups rangieren, macht die Problematik hinter den Finanzierungsfragen mehr als deutlich. Dabei gibt es ebenso deutliche Unterschiede, wie hoch der Bedarf im Einzelnen tatsächlich ist. Die Unternehmensgröße ist beispielsweise ein relevanter Faktor, denn mehr Mitarbeiter verursachen mehr Kosten. Auch nicht zu unterschätzen ist der Standort – wer es in Berlin schaffen will, benötigt im Durchschnitt 4,5 Millionen Euro, in Hamburg ist es etwas mehr als die Hälfte davon.

Wo kommt das Geld her und wo wandert es hin?

Ungeachtet der teils gravierenden Unterschiede beim Kapitalbedarf ist dieser trotzdem grundsätzlich zu decken. Allerdings gibt es auch in diesem Punkt sehr verschiedene Optionen, die nach Möglichkeit optimal mit den eigenen Unternehmensplänen vereinbar sein sollten.

Für viele Gründer*innen stehen aber nach wie vor die eigenen Ersparnisse an erster Stelle, um das eigene Geschäft zu finanzieren – 80,4 Prozent sogar, wie der Deutsche Startup-Monitor aufzeigt. Familie und Freunde (31,3 Prozent) sind in Finanzierungsangelegenheiten sogar fast so wichtig wie Fördermittel des Staates (35,2 Prozent). An Bedeutung gewinnen daneben zunehmend die Möglichkeiten der Innenfinanzierung (19,5 Prozent) und vor allem Inkubatoren bzw. Acceleratoren (13,6 Prozent).

Bankdarlehen hingegen wurden weniger häufig in Anspruch genommen, was unter anderem mit den verlangten Sicherheiten zusammenhängen kann. Um überhaupt Geld von den Banken zu bekommen, muss meistens bereits ein gewisses Kapital vorhanden sein – von einem Businessplan, der Auskunft über die Finanzierung der kommenden Jahre gibt, ganz zu schweigen.

Private Verbraucher haben es bei Krediten oftmals leichter. Sie sollten sich im Vorfeld natürlich auch eingehend mit der Thematik befassen, aber die Chance, dass der Kredit bewilligt wird, ist deutlich höher, da diese ein regelmäßiges Einkommen nachweisen können und somit für die Bank eine gewisse Sicherheit gegeben ist.

Für Gründer*innen ist ein Bankkredit aber auch keine Unmöglichkeit, viel hängt dabei vom Verwendungszweck und dem Zeitpunkt ab: Gerade in der Seedphase kann das Geld wegen der laufenden Kosten knapp werden, hierfür kommen die Banken aber selten auf. Anders verhält es sich, wenn es um einen Kredit für wichtige Anschaffungen im Betrieb geht. Hier können Startups wiederum zu ihren Gunsten ins Feld führen, dass solche Investitionen in der Regel einen Mehrwert für das Unternehmen bedeuten – sie wiegen damit die entstehenden Schulden wieder auf.

Was der Startup-Monitor aber eben auch zeigt: Die deutschen Gründer*innen nutzen sehr wohl ganz unterschiedliche Finanzierungsmöglichkeiten für ihre jungen Unternehmen, auch wenn manche Alternativen wie die Kapitalaufnahme durch Kryptowährungen nur einen sehr geringen Anteil ausmachen. Die Aufgeschlossenheit, sich an verschiedensten Stellen nach Finanzierungsquellen umzuschauen, ist also grundsätzlich vorhanden.

DIE GESCHÄFTSMODELL-DIMENSION

Die wichtigste Regel für Startups lautet: Eine Idee ist niemals gleichbedeutend mit einem Geschäftsmodell. Dahinter steckt die irrige Annahme, die auch bei der Produkt-Dimension so häufig zum Scheitern führt – der Weg von der Idee zum Kunden bzw. Umsatz ist nicht so kurz, wie manche Gründer*innen sich das vorstellen. Erst recht nicht ohne ein solides Geschäftsmodell.

Geschäftsmodell in drei Dimensionen

Genauso wenig, wie das Geschäftsmodell mit der Idee für ein Produkt oder eine Dienstleistung gleichgesetzt werden kann, so wenig beschreibt der Begriff die Art und Weise des Vertriebs. Natürlich kann man, wie es zum Beispiel der Deutsche Startup-Monitor tut, zwischen digitalen und analogen Geschäftsmodellen unterscheiden. Das umschreibt aber nur einen Teil dessen, was wirklich gemeint ist. Gleichzeitig lässt sich schon hieran erkennen, dass es ein gewisses definitorisches Problem rund um die Begrifflichkeit gibt – sie wird sehr unterschiedlich verstanden. Im Kern kann das Geschäftsmodell aber auf drei Dimensionen heruntergebrochen werden:

Beim „Was“ geht es um das Produkt oder die Dienstleistung und die Frage, wie daraus ein Nutzen („Nutzendimension“) für die Kunden entstehen soll. Hieraus lassen sich die Marktchancen und das wichtige Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerberfeld ableiten.
Das „Wie“ umfasst die „Wertschöpfungsdimension“: Wie wird der Nutzen generiert, wie wird die angebotene Leistung erstellt – es geht also um den Produktionsprozess in seiner Gesamtheit.
Die dritte Dimension des Modells dreht sich um die Ertragsphase. In ihr wird festgelegt, auf welchem Weg und aus welchen Quellen ein Unternehmen seine Einnahmen und seine Ausgaben bestreitet.

Theoretisch ließe sich in dieser Erklärung des Geschäftsmodells noch eine vierte Dimension einbringen, die vielleicht sogar die wichtigste ist. Gefragt werden sollte nämlich ebenfalls immer nach dem „Wer“, also nach der Zielgruppe, für die die Unternehmensleistung überhaupt gedacht ist.

Kurz gesagt, hilft ein Geschäftsmodell gerade in jungen Unternehmen dabei, deren logische Funktionsweise besser zu verstehen. Dadurch lassen sich schon im Vorfeld die Erfolgschancen besser evaluieren, im laufenden Betrieb Verbesserungspotentiale besser erkennen und es hilft darüber hinaus, einen realistischeren Blick auf die Skalierbarkeit eines Startups zu gewinnen.

DIE TEAM-DIMENSION

Eine Unternehmensgründung ist eine Menge Arbeit bei unsicheren Aussichten auf einen (langfristigen) Erfolg. Entsprechend braucht es ein belastbares Team, angefangen bei den Gründern, aber selbstverständlich auch bei den Mitarbeitern. Für junge Unternehmer mit wenig Erfahrung sind Teambildung und Mitarbeiterführung allerdings ein kritischer Faktor – weil hier manchmal unangenehme Entscheidungen getroffen werden.

Wie viel Team braucht das neue Startup überhaupt?

Keine Frage, die sich pauschal beantworten ließe. Aber glaubt man Mark Suster, der immerhin zwei seiner Gründungen gewinnbringend verkauft hat und zu einer Blogger-Größe im Bereich Venture Capital geworden ist, so lautet die Antwort: zwei. In seiner „Startup Advice“-Serie weist Suster auf die Vorteile hin, die ein Gründungsteam bestehend aus lediglich zwei Personen letztlich hat.

Über die optimale Größe des Mitarbeiterteams ist damit allerdings noch nichts gesagt. Allerdings ist die Rechnung hier ebenfalls vergleichsweise einfach. Mehr Mitarbeiter verursachen mehr Kosten. Zu bedenken ist jedoch umgekehrt, dass nicht jeder Mitarbeiter alles leisten kann, was im Unternehmen erforderlich wäre. Auch hier ist die richtige Antwort wieder eine Frage der Skalierbarkeit – und der richtigen Zusammenstellung des Teams, was sowohl die Qualifikation als auch die Motivation und nicht zuletzt den zwischenmenschlichen Bereich betrifft.

Es gibt sicher leichtere Übungen für Gründer*innen als die Auswahl, Bindung und Führung von Mitarbeitern. Vor allem in Zeiten, in denen sich der Erfolg nicht wie erhofft einstellt und vor dem Hintergrund, dass die falsche Teamzusammensetzung und Differenzen innerhalb des Teams zu den häufigeren Gründen für ein Scheitern zählen.

WAS PASSIERT, WENN ES PASSIERT IST: SCHEITERN GEHÖRT DAZU

Was bei glanzvollen Erfolgsgeschichten junger Unternehmen oft in den Hintergrund rückt, sind die vielen anderen, die bei ihrem Versuch gescheitert sind. Dem Scheitern haftet immer noch die Aura des Makels und des Versagens an, dabei ist die Wahrheit jedoch: Es gehört zum Unternehmertun dazu.

Ein Weltuntergang ist das also nicht, trotzdem führt die Angst vor dem Scheitern häufig schon dazu, dass eine Gründung erst gar nicht in Erwägung gezogen wird. Umgekehrt zeigt der verhältnismäßig hohe Anteil an Gründer*innen, die sich bereits zum wiederholten Mal in ein Startup stürzen, dass das Motto ganz klar Aufstehen statt Liegenbleiben heißen sollte. Und zwar mit wichtigen Erfahrungswerten im Gepäck, um die typischen Klippen beim nächsten Anlauf sicher zu umschiffen.

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren:

Der Moment, in dem alles auf dem Spiel steht

Warum du genau dann versagst, wenn es zählt – und was du sofort dagegen unternehmen kannst.

Das Investor-Meeting, für das du drei Monate gearbeitet hast. Die Präsentation vor dem Vorstand. Das Gespräch mit einem Teammitglied, das du schon zu lange aufgeschoben hast. Du weißt genau, was du sagen willst. Du bist vorbereitet. Und trotzdem: Dein Herz schlägt schneller, deine Stimme wird dünner, deine Gedanken rasen oder verschwinden einfach.

Das ist kein Einzelfall. Das ist ein Muster. Und du kannst es verändern.

Was wirklich passiert, wenn der Druck steigt

In meiner Arbeit mit Gründer*innen und Führungskräften erlebe ich es immer wieder: Deine Kompetenz ist selten das Problem. Was unter Druck zusammenbricht, ist nicht dein Wissen, sondern dein Zugang dazu.

Der Grund liegt in deiner Physiologie. Sobald dein Gehirn eine Situation als bedrohlich einstuft – weil eine Bewertung droht, Fehler sichtbar werden könnten oder viel auf dem Spiel steht –, schaltet dein Körper in den Alarmmodus. Cortisol wird ausgeschüttet, die Kehlkopfmuskulatur spannt sich an, die Atmung wird flacher, Stimme wird höher. Das Sprechtempo steigt. Die Wirkung sinkt. Und genau das sendet die Stimme an unser Gegenüber: Unsicherheit.

Das Perfide daran ist, dass die häufigste Reaktion auf diesen Druck genau das verstärkt, was ihn erzeugt.

Mehr Vorbereitung ist nicht die Antwort

Du kennst das sicher: Noch einmal die Folien durchgehen, noch mehr Fakten recherchieren, noch mehr üben. Du versuchst, die Kontrolle zurückzugewinnen, indem du mehr weißt. Besonders als Gründer*in steckst du oft in diesem Muster fest. Deine inneren Antreiber rufen: „Sei perfekt!“, „Sei stark!“ oder „Beeil dich, zeig keine Schwäche!“

In der richtigen Dosis sind das Tugenden. Aber unter Druck schießen sie über das Ziel hinaus. Sie versetzen dich in einen Ausnahmezustand, der genau das verhindert, was du eigentlich erreichen willst: einen souveränen Auftritt.

Ein Beispiel: Florian, ein Geschäftsführer im Coaching, kennt das gut. Bei seinem ersten Pitch vor 200 Investoren wurde er immer schneller, bis ihm fast der Atem ausging. Erst durch die Arbeit an seinen inneren Mustern lernte er, seine Aufregung zu steuern – und trat im entscheidenden Moment so auf, wie er es sich vorgestellt hatte.

Dein Körper weiß es vor deinem Kopf

Souveränität lässt sich nicht allein im Kopf lösen. Wenn du versuchst, dir die Aufregung durch bloße Gedanken auszureden, kämpfst du mit dem falschen Werkzeug gegen eine instinktive körperliche Reaktion an.

Der direkte Weg zu deiner Wirkung führt über deinen Körper – konkret über deine Atmung und deine Stimme. Wenn du vor einem wichtigen Termin bewusst deine Ausatmung verlängerst (vier Sekunden einatmen, drei halten, acht ausatmen), aktiviert das deinen Vagusnerv.

Das parasympathische Nervensystem übernimmt, dein Herzschlag normalisiert sich und deine Stimmlage sinkt. Dein Gegenüber nimmt Ruhe wahr, noch bevor du deinen ersten Satz beendet hast. Das ist keine einfache Entspannungsübung – das ist Physiologie.

Was sofort wirkt

Drei Hebel helfen dir in akuten Situationen direkt:

Bauchatmung: Stabilisiert deine Stimme innerhalb von Sekunden.
Tiefe Stimmlage: Die Rückkehr in deine natürliche, etwas tiefere Lage sendet sofort Sicherheit. Sie signalisiert, dass kein Grund zur Eile besteht.
Tempo drosseln: Sprich bewusst langsamer, als du dich fühlst. Wer sich Zeit lässt, wirkt kompetenter.

Der letzte Punkt ist besonders relevant für Pitches und Investor*innengespräche. Tempo signalisiert Nervosität. Pausen signalisieren Überzeugung.

Was langfristig wirklich hilft

Sofortstrategien sind wichtig, aber sie behandeln das Symptom. Wenn du dauerhaft souveräner auftreten willst, musst du die Muster dahinter verstehen. Welcher innere Antreiber setzt dich unter Druck? Ist es der Drang, perfekt zu sein? Der Anspruch, keine Schwäche zu zeigen? Oder der Reflex, es allen recht machen zu wollen?

Diese Muster sind nicht fest in deinem Charakter verankert. Du hast sie gelernt, und du kannst sie verändern. Sobald du verstehst, was dein Nervensystem unter Druck auslöst, entsteht eine neue Wahl: Statt automatisch zu reagieren, kannst du bewusst handeln. Das Ergebnis ist keine gespielte Ruhe, sondern echte Präsenz.

Selbstbewusstsein ist kein Talent

Gerade wenn du gründest, bist du ständig in Situationen, in denen du überzeugen musst: Investor*innen, Kund*innen, dein Team. Deine Wirkung entscheidet oft schneller, als dein Inhalt verarbeitet werden kann. Tonlage, Tempo und Körperhaltung senden ein Signal, bevor der erste Satz fertig ist.

Die gute Nachricht: Das ist keine Frage von Talent oder Persönlichkeit. Es ist eine Fähigkeit, die sich trainieren lässt. Du kannst lernen, auch unter Druck klar, ruhig und überzeugend aufzutreten. Es braucht dafür kein „neues Ich“, sondern nur den Zugang zu dem, was bereits in dir steckt.

Die Autorin Laura Wällnitz ist Stimm- und Präsenzexpertin für Führungskräfte. Sie kombiniert Sprechwissenschaft, Psychologie und Business Coaching und begleitet Führungskräfte seit fast 20 Jahren dabei, auch unter Druck klar, sicher und überzeugend aufzutreten. Ihr Buch „Selbstbewusst führen in 30 Tagen: Wie du souverän bleibst, Druck standhältst und mit starker Stimme überzeugst“ erscheint am 30. April 2026 im Campus Verlag, www.seidirselbstbewusst.com

Werkstudent*innen einstellen: Kosten & Abgaben (inkl. 2026er Zahlen)

Start-ups brauchen smarte, motivierte Talente, doch das Personalbudget ist gerade in der Frühphase oft knapp. Werkstudent*innen scheinen hier die perfekte Lösung zu sein: Jung, akademisch gebildet und durch das "Werkstudentenprivileg" in den Lohnnebenkosten stark vergünstigt. Doch was kostet ein(e) Werkstudent*in wirklich?

Das sogenannte Werkstudentenprivileg klingt auf dem Papier hervorragend, birgt in der Praxis für Arbeitgebende aber einige rechtliche und finanzielle Stolperfallen. Wer Abgaben falsch berechnet oder die strikte 20-Stunden-Regel missachtet, riskiert bei der nächsten Betriebsprüfung teure Nachzahlungen.

Wir schlüsseln auf, welche Lohnnebenkosten beim Einstellen von Werkstudent*innen tatsächlich anfallen, worauf du zwingend achten musst und rechnen alles an einem konkreten Beispiel mit dem gesetzlichen Mindestlohn für 2026 vor.

Das Werkstudentenprivileg: Was Start-ups wissen müssen

Das Werkstudentenprivileg ist eine Sonderregelung in der deutschen Sozialversicherung. Es besagt, dass für immatrikulierte Studierende unter bestimmten Voraussetzungen keine Beiträge zur Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung abgeführt werden müssen – und zwar weder vom Arbeitgebenden noch vom Arbeitnehmenden.

Damit du dieses Privileg rechtssicher nutzen kannst, müssen jedoch zwingend zwei Bedingungen erfüllt sein:

Ordentliche Immatrikulation: Der oder die Studierende muss an einer staatlich anerkannten Hochschule eingeschrieben sein. Wichtig: Urlaubssemester oder ein reines Promotionsstudium berechtigen in der Regel nicht zur Nutzung des Privilegs.
Das Studium steht im Vordergrund: Die Erwerbsarbeit darf das Studium zeitlich nicht überlagern. Hierfür gibt der Gesetzgeber eine strenge Grenze vor.

Die 20-Stunden-Regel (Die wichtigste Hürde) Das Herzstück des Werkstudentenprivilegs ist die 20-Stunden-Regel. Während der Vorlesungszeit darf ein(e) Werkstudent*in maximal 20 Stunden pro Woche arbeiten. Wird diese Grenze überschritten, entfällt das Privileg sofort und es greift die volle Sozialversicherungspflicht.

Die Ausnahme (26-Wochen-Regel): In der vorlesungsfreien Zeit (Semesterferien) oder bei reiner Wochenend- und Nachtarbeit dürfen Werkstudent*innen auch in Vollzeit arbeiten, sofern dies im Laufe eines Jahres nicht länger als 26 Wochen geschieht.

Welche Lohnnebenkosten fallen für Arbeitgeber an?

Räumen wir mit einem weit verbreiteten Mythos auf: Werkstudent*innen sind für den Arbeitgebenden nicht komplett abgabenfrei. Zwar entfallen drei große Versicherungssäulen, aber folgende Lohnnebenkosten müssen bei der Budgetplanung einkalkuliert werden:

Rentenversicherung (RV): Hier gibt es kein Privileg. Werkstudent*innen sind voll rentenversicherungspflichtig. Der Beitragssatz liegt aktuell bei 18,6 %, wovon der Arbeitgebende exakt die Hälfte trägt (9,3 % vom Bruttolohn).
Umlagen (U1, U2, U3): Auch bei Werkstudent*innen sind Arbeitgebende verpflichtet, an den Umlageverfahren der Krankenkassen teilzunehmen. Diese decken finanzielle Risiken wie Krankheitsausfall (U1), Mutterschutz (U2) und Insolvenzgeld (U3) ab. Die Höhe variiert je nach Krankenkasse, liegt in Summe aber meist bei ca. 1,5 % bis 2,5 % des Bruttogehalts.
Gesetzliche Unfallversicherung: Jede(r) Arbeitnehmende muss bei der zuständigen Berufsgenossenschaft unfallversichert werden. Diesen Beitrag trägt der Arbeitgebende allein. Er ist branchenabhängig und liegt oft zwischen 1 % und 2 %.
Lohnsteuer: Fällt grundsätzlich an, wird aber meist über den steuerlichen Grundfreibetrag der Studierenden abgefedert oder vom Arbeitgebenden pauschaliert. Für dich als Gründer*in bedeutet dies einen administrativen Aufwand bei der Lohnabrechnung, aber in der Regel keinen direkten Kostenpunkt.

Konkretes Rechenbeispiel (Stand 2026)

Machen wir das Ganze greifbar: Seit dem 1. Januar 2026 liegt der gesetzliche Mindestlohn in Deutschland bei 13,90 € pro Stunde.

Nehmen wir an, dein Start-up stellt einen Werkstudenten für die vollen 20 Stunden pro Woche ein. Das entspricht im Monatsdurchschnitt etwa 86,6 Stunden. Wir rechnen mit dem aktuellen Mindestlohn.

Kostenpunkt (Arbeitgeber)	Berechnungsgrundlage	Monatliche Kosten
Bruttolohn	86,6 Std. × 13,90 €	1.203,74 €
Rentenversicherung (RV)	9,3 % vom Brutto	111,95 €
Umlagen (U1, U2, U3)	ca. 2,5 % vom Brutto (kassenabhängig)	30,09 €
Unfallversicherung (BG)	ca. 1,5 % vom Brutto (branchenabhängig)	18,06 €
Gesamtkosten Arbeitgeber	Brutto + alle Nebenkosten	ca. 1.363,84 €

Ergebnis: Du musst beim Werkstudentenprivileg mit Lohnnebenkosten in Höhe von rund 12 % bis 14 % auf das Bruttogehalt rechnen. Zum Vergleich: Bei regulär sozialversicherungspflichtigen Festangestellten liegen die Lohnnebenkosten für den Arbeitgebenden bei deutlich über 20 %.

Abgrenzung: Wann lohnt sich ein Minijob mehr?

Oft stehen Gründer*innen vor der Frage, ob sie eine Aushilfskraft als Werkstudent *in oder als Minijobber*in einstellen sollen. Seit dem 1. Januar 2026 liegt die Verdienstgrenze für Minijobs bei 603 € im Monat.

Der große Unterschied: Beim Minijob zahlt der Arbeitgebende pauschale Abgaben von rund 30 % an die Minijob-Zentrale. Für die Administration ist das oft leichter, prozentual gesehen aber teurer.

Die Faustregel: Suchst du nur punktuelle Unterstützung für sehr wenige Stunden im Monat (unterhalb der 603-Euro-Grenze), ist der Minijob bürokratisch oft entspannter. Benötigst du aber fundierte Unterstützung für 15 bis 20 Stunden pro Woche, fährst du mit dem Werkstudent*innen-Modell finanziell deutlich günstiger.

Fazit & Checkliste für Gründer*innen

Werkstudent*innen sind ein enormer Gewinn für junge Unternehmen. Sie bringen frisches Wissen aus der Uni mit, sind hoch motiviert und im Vergleich zu Festangestellten günstiger in den Lohnnebenkosten. Damit alles glattläuft, nutze vor der Einstellung diese kurze Checkliste:

[ ] Immatrikulationsbescheinigung: Liegt das Dokument für das aktuelle Semester vor? (Achtung: Muss jedes Semester neu angefordert werden!)
[ ] Vertragliche Absicherung: Ist die maximale Arbeitszeit von 20 Stunden pro Woche (während der Vorlesungszeit) im Arbeitsvertrag festgeschrieben?
[ ] Sozialversicherung: Ist die Anmeldung bei der Krankenkasse als Werkstudent*in (Beitragsgruppe "0100" o. ä.) korrekt vorbereitet?

Hinweis der Redaktion: Dieser Artikel dient ausschließlich der allgemeinen Information und stellt keine rechtliche oder steuerliche Beratung dar. Obwohl die Inhalte mit größtmöglicher Sorgfalt recherchiert wurden, können wir keine Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität der bereitgestellten Informationen übernehmen. Bitte konsultiere bei spezifischen Fragen stets eine(n) Steuerberater*in oder Fachanwalt bzw. -anwältin.

Schluss mit der Resilienz-Lüge

Warum gut gemeinte Resilienz-Programme die besten Leute vertreiben.

Du kennst das Ritual im Mittelstand: Ein neues Budget für Mitarbeiter-Wohlbefinden wird freigegeben, es gibt eine schicke App, ein Resilienztraining und vielleicht noch einen Achtsamkeitskurs am Freitagmorgen. Alles ist sauber pro Kopf abgerechnet, aber die Realität in den Gängen sieht düster aus: Die Stimmung kippt, die Leistung bröckelt und die Kündigungen häufen sich. Irgendwo auf dem Firmenparkplatz sitzt gerade ein Mitarbeiter im Auto und hofft inständig, dass ihn gleich niemand fragt, wie es ihm wirklich geht – willkommen in der Resilienz-Falle.

Bequemlichkeit statt Verantwortung

In der Geschäftsleitung reagierst du auf Erschöpfung oft reflexhaft mit Instrumenten zur ‚individuellen Stärkung‘. Du investierst lediglich in das Durchhalten der Belegschaft. Dabei übersiehst du geflissentlich, dass deine Leute längst gegen Strukturen ankämpfen, die du selbst mitgebaut hast. Die heimliche, aber messerscharfe Botschaft dieser Maßnahmen lautet: ‚Der Laden bleibt, wie er ist. Du musst dich anpassen.‘ Das ist für dich als Führungskraft äußerst bequem, denn es klingt nach Fürsorge und produziert bunte Fotos für das Intranet. Vor allem aber delegiert es die Verantwortung elegant von der Organisation abwärts zur einzelnen Person – von echter Führung hin zu bloßem ‚Selbstmanagement‘. Wenn ihr als Führungskräfte selbst erschöpft von der jahrelangen Permakrise seid, greift ihr eben nach dem Mittel, das am wenigsten wehtut: Training statt Kulturarbeit.

Die toxische Wahrheit über Burnout

Machen wir uns nichts vor: Burnout entsteht in den seltensten Fällen, weil jemand schlicht ‚zu wenig resilient‘ ist. Menschen brennen aus, weil die Art der Arbeit und der Führung ihnen systematisch die Energie abdreht. Laut einer globalen Untersuchung des McKinsey Health Institute ist toxisches Verhalten am Arbeitsplatz der mit Abstand größte Prädiktor für Burnout-Symptome und Kündigungsabsichten. Wir sprechen hier nicht von Hollywood-Klischees, sondern von handfester Entwertung, Bloßstellung, Sabotage, unfairem Wettbewerb und unethischem Verhalten. Dieses Gift sitzt in Meetings, in E-Mails, in Zielsystemen und in unausgesprochenen Erwartungen. Es zeigt sich genau dann, wenn du jenen einen ‚Leistungsträger‘ schützt, der seit Jahren rote Linien überschreitet. Kein Resilienztraining der Welt kann dieses Führungsversagen reparieren.

Der Bumerang-Effekt der Resilienz

Jetzt wird es paradox: Wenn in toxischen Umfeldern Resilienz trainiert wird, treibt das die Leute direkt in die Kündigung. McKinsey belegt, dass Beschäftigte mit hoher Anpassungsfähigkeit in giftigen Arbeitsumfeldern eine um 60 Prozent höhere Kündigungsbereitschaft aufweisen als weniger anpassungsfähige Kollegen. Das ist absolut logisch: Wer durch Training innerlich klarer wird, durchschaut schneller, was im Unternehmen wirklich schiefläuft. Wer lernt, Grenzen zu spüren, wird diese auch setzen. Wer seine Selbstwirksamkeit entdeckt, bleibt nicht in einem System, das ihn systematisch klein hält. Resilienz wirkt ohne echte Kulturarbeit wie ein greller Scheinwerfer, der alles sichtbar macht, was vorher bequem im Nebel versteckt war. Du investierst teuer in Resilienz und verlierst genau deshalb im Anschluss deine besten Köpfe.

Vom Sponsor zum Gestalter: Harte Führungsarbeit statt Wellness

Es ist Zeit für einen Paradigmenwechsel. Deine Rolle als Führungskraft ist nicht die eines Sponsors für Wohlfühl-Maßnahmen; du bist verantwortlich für die Rahmenbedingungen im Unternehmen. Moderne Führung braucht keine Wellness und kein Wunschdenken, sondern eine klare Haltung. Ohne Hoffnung fehlt die Richtung, ohne Vertrauen fehlt der Halt. Fehlt beides, helfen auch keine App und keine Atemtechnik mehr, weil das System weiter Druck produziert und die Menschen innerlich aussteigen.

Es gilt, die Leitfrage im Management-Team radikal umzudrehen: Statt ‚Wie machen wir unsere Leute widerstandsfähiger?‘ sollte die Frage ‚Wo erzeugen wir Bedingungen, die Widerstand überhaupt erst nötig machen?‘ lauten. Das ist kein Kuschelkurs, das ist harte Führungsarbeit. Das erfordert den Mut, toxisches Verhalten schonungslos zu benennen und Regeln auch gegen kurzfristige Leistungserfolge durchzusetzen. Resilienz darf kein Reparaturbetrieb für eine Unternehmenskultur sein, die gnadenlos Menschen verbraucht. Sie muss das natürliche Ergebnis von guter Führung und gesunden Systemen sein.

Der Autor Ben Schulz ist Unternehmensberater und SPIEGEL-Bestseller-Autor, www.benschulz-partner.de

Die Erschöpfung kommt früher, als viele denken

Serie: Führen im Start-up, Teil 1: Warum Überforderung kein Spätphänomen von Konzernen ist, sondern in der Seed-Phase beginnt.

Gründer*innen kalkulieren Markt- und Finanzierungsrisiken mit bemerkenswerter Präzision. Wettbewerbsanalyse, Cashflow-Szenarien, Hiring-Roadmap, Skalierungsstrategie – alles wird modelliert, gerechnet, optimiert. Was kaum modelliert wird: die eigene psychische Dauerbelastung.

In Businessplänen steht fast alles. Nur selten eine realistische Betrachtung dessen, was permanente Unsicherheit mit der Urteilsfähigkeit eines Menschen macht. Genau hier liegt eine der unterschätztesten Variablen unternehmerischen Erfolgs.

Die verbreitete Annahme lautet: Erschöpfung ist ein Spätphänomen. Sie betrifft Manager*innen in gewachsenen Strukturen, nicht Gründer im Aufbau.

Die Praxis vieler Start-ups zeigt etwas anderes: Erschöpfung beginnt nicht im zehnten Jahr.
Sie beginnt im ersten.

Wenn Verantwortung keine Pause kennt

In jungen Unternehmen ist Verantwortung nicht verteilt. Sie ist verdichtet. Produktentwicklung, Finanzierungsgespräche, erste Mitarbeitende, rechtliche Fragen, Marketing, strategische Richtungsentscheidungen – vieles läuft über wenige Personen. Oft über eine einzige.

Dazu kommen finanzielle Unsicherheit, familiäre Erwartungen, sozialer Druck und das eigene Selbstbild als Unternehmer*in.

Diese Mischung erzeugt keinen punktuellen Stress. Sie erzeugt Daueranspannung. Das menschliche Stresssystem ist jedoch nicht für permanente Unsicherheit gebaut. Kurzfristig steigert Druck die Leistungsfähigkeit. Langfristig sinkt die Differenzierungsfähigkeit. Entscheidungen werden schneller. Aber nicht automatisch klarer.

Warum Gründer*innen selten über Erschöpfung sprechen

Kaum ein(e) Gründer*in würde im ersten oder zweiten Jahr offen von Überforderung sprechen. Die Szene lebt von Durchhalte-Narrativen. Belastbarkeit gilt als Kompetenzmerkmal. Genau hier entsteht ein blinder Fleck.

Erschöpfung kündigt sich selten dramatisch an. Sie verändert Nuancen:

Die Geduld mit dem Team wird dünner.
Delegation fällt schwerer.
Kritik fühlt sich schneller wie ein Angriff an.
Strategische Richtungen ändern sich, weil Druck reduziert werden muss – nicht, weil die Analyse es nahelegt.

Nach außen bleibt das Bild stabil. Intern verschiebt sich die Qualität der Führung.

Der unsichtbare Übergang zur Systemdynamik

Viele Start-ups berichten im dritten oder vierten Jahr von Spannungen im Kernteam. Konflikte häufen sich. Schlüsselpersonen gehen. Entscheidungen wirken inkonsistent.

In der Rückschau wird oft der Markt verantwortlich gemacht oder das schnelle Wachstum. Seltener wird gefragt, ob die Führung bereits in der Frühphase unter einer Belastung stand, die nie bewusst adressiert wurde.

Systeme lernen früh. Wenn Dauerüberlastung normalisiert wird, entsteht implizit eine Kultur, in der Tempo wichtiger ist als Reflexion und Verfügbarkeit wichtiger als Stabilität. Diese Muster werden nicht beschlossen. Sie entstehen im Alltag.

Der wirtschaftliche Zusammenhang

Erschöpfung ist kein individuelles Befindlichkeitsthema. Sie hat strukturelle Wirkung. Sinkt die Urteilskraft, steigt die Wahrscheinlichkeit strategischer Zickzackbewegungen. Fehlt Geduld, eskalieren Konflikte schneller. Fällt Delegation schwer, entstehen Wachstumsengpässe. Wirkt Führung instabil, sinkt Vertrauen. Das sind keine weichen Faktoren. Sie haben ökonomische Konsequenzen.

Analysen gescheiterter Start-ups zeigen seit Jahren, dass Teamkonflikte und interne Führungsprobleme zu den häufigsten Ursachen für das Scheitern zählen – häufig noch vor rein operativen Faktoren. Solche Dynamiken entstehen nicht plötzlich. Sie entwickeln sich unter Druck. Leise.

Ein Perspektivwechsel

Vielleicht beginnt professionelle Führung nicht mit dem ersten Führungskräfte-Workshop. Vielleicht beginnt sie in dem Moment, in dem sich Gründer*innen fragen, wie sie selbst unter Dauerunsicherheit funktionieren. Nicht um weicher zu werden, sondern um klarer zu bleiben.

Wer in der Frühphase nur das Wachstum managt, aber nicht die eigene Belastung reflektiert, baut ein Unternehmen auf einem instabilen Fundament. Erschöpfung ist kein Zeichen von Schwäche. Sie ist ein Frühindikator.

Und wer sie ignoriert, skaliert nicht nur das Geschäft, sondern auch die eigene Überlastung.

Die Autorin Nicole Dildei ist Unternehmensberaterin, Interimsmanagerin und Coach mit Fokus auf Organisationsentwicklung und Strategieberatung, Integrations- und Interimsmanagement sowie Coach•sulting.

Der hybride Marktplatz: Worauf sich der Handel 2026 einstellen muss

Nach Sparzwang und Konsumflaute im Jahr 2025. Was sind die zentralen Themen, die den Handel 2026 prägen werden? Eine Einschätzung von Retail-Expertin Sandra Meurer.

2025 war ein einschneidendes Jahr für den Handel: Sparzwang und Konsumflaute setzten sich fort (GfK Konsumklimaindex), die Preissensitivität zog sogar weiter an. Gleichzeitig wurde künstliche Intelligenz zu einem entscheidenden Faktor fürs Shopping (BCG). Und Social Commerce legte als Absatzkanal einen rasanten Aufstieg hin: Deutschlandweit wurden 2025 rund 7,1 Milliarden US-Dollar mittels dieses Online-Einzelhandelsmodells umgesetzt.

Soweit der Blick zurück - was sind die zentralen Themen und Trends, die den Handel im Jahr 2026 prägen werden?

1. 2026 ist Schluss mit Sparen

Nach zwei Jahren Zurückhaltung wächst in Deutschland die Ermüdung vom dauerhaften Sparmodus. 2026 steigt die Bereitschaft, wieder mehr Geld für Genuss und Freizeit auszugeben. Der Trend zum „Little Treat“ kehrt zurück: kleine, bewusste Ausgaben wie Kino- oder Restaurantbesuche gewinnen an Bedeutung. Während große Anschaffungen weiterhin von der wirtschaftlichen Lage abhängen, rücken Genuss und Freizeit klar stärker in den Fokus.

Hintergrund: Eine repräsentative Faire-Umfrage unter über 2.000 Verbraucher*innen zeigt: 29 Prozent wollen im ersten Halbjahr 2026 mehr für Grundnahrungsmittel ausgeben, ein Viertel plant höhere Ausgaben für Freizeitaktivitäten und jede(r) Fünfte für Genussmittel.

2. Shopping-Seasons sind im Wandel

Konsum findet immer seltener spontan statt und wird zunehmend anlassgebunden. Kund*innen kaufen häufiger im Kontext von Seasons. Händler*innen reagieren darauf, indem sie klassische Ereignisse wie Ostern, Halloween oder große Sportevents nicht mehr als punktuelle Highlights, sondern als mehrwöchige Shopping-Seasons inszenieren. Ziel ist es, Kaufanreize über längere Zeiträume aufrechtzuerhalten, Umsätze zu entzerren und nachhaltigere Nachfragezyklen zu schaffen. Shopping-Seasons werden damit zu strategischen Umsatztreibern statt kurzfristiger Promotion-Maßnahmen.

3. Die Gen Z führt eine Retail-Revolution an

Indie-Retail wächst 2026 – maßgeblich getragen von der Gen Z. Entgegen ihrem früheren Image als preis- und onlineorientierte Generation setzt sie zunehmend auf Qualität, Nachhaltigkeit, Regionalität und faire Produktionsbedingungen. Trotz wirtschaftlicher Unsicherheit ist die Gen Z bereit, für diese Werte mehr auszugeben und zeigt damit, dass wertebasierter Konsum auch unter Druck Bestand hat.

Hintergrund: Eine repräsentative Faire-Umfrage zeigt: Für 59 % der Gen Z ist Qualität das wichtigste Kaufkriterium (Preis: 55 %). 41 % zahlen mehr für faire Produkte, 38 % für nachhaltige Materialien. Entsprechend stiegen in der zweiten Jahreshälfte 2025 die Ausgaben der Gen Z für nachhaltige oder faire Produkte bei 25 % (Ø gesamt: 17 %) und für hochwertige Produkte bei 32 % (Ø gesamt: 19 %).

4. Kaum Shopping ohne KI

2026 wird der Handel zunehmend von autonomen KI-Agenten geprägt, die nicht nur beraten, sondern komplette Einkaufsprozesse übernehmen – vom Produktvergleich bis zur Bezahlung. Konsument*innen lagern vor allem Routinekäufe an persönliche Shopping-Agenten aus, die Bedürfnisse antizipieren, Preise überwachen und Alternativen vorschlagen. Sichtbarkeit entsteht dabei nicht mehr primär durch Werbung, sondern durch Datenqualität. Nur Marken mit klar strukturierten Produktinformationen, konsistenten Bildern und präzisen Nutzenargumenten werden von diesen Systemen überhaupt berücksichtigt. Wer das beherrscht, verkauft 2026 nicht nur häufiger, sondern auch automatisierter.

5. Und trotzdem: Am Point of Sale wird weiterhin dem Menschen vertraut

2026 gewinnt Vertrauen im Handel wieder deutlich an Bedeutung – und wird zunehmend an Menschen gebunden. Zum Vorteil der unabhängigen Händler:innen. Konsument*innen sind überfordert von KI-generiertem Content auf Social Media und einer wachsenden Zahl kaum unterscheidbarer Dropshipping-Angebote im E-Commerce. In diesem Umfeld profitieren Indie-Händler*innen besonders. Sie bieten Nähe, persönliche Beratung und nachvollziehbare Produktherkünfte. Der direkte Kontakt, echte Expertise und Transparenz werden wieder zu klaren Vertrauensankern. Indie-Retail wird damit zu einem Gegenpol zur Anonymisierung des digitalen Handels.

Die Autorin Sandra Meurer ist Retail-Expertin bei Faire, einem globalen Online-Großhandelsmarktplatz für unabhängige Händler*innen und Brands.

Astrogeografie: Die unterschätzte Macht der Orte

Wie die Standortfrage den Erfolg deiner Ideen mitbestimmt, erläutert Business-Astrologin Franziska Engel.

© iStockphoto.com / Trifonov_Evgeniy; MicrovOne

Manche Ideen scheinen wie von selbst zu wachsen, sobald sie an einem bestimmten Ort entstehen. Gespräche fließen leichter, Kooperationen ergeben sich im richtigen Moment und Entscheidungen fallen mit einer Klarheit, die sich kaum planen lässt. Und dann gibt es Orte, an denen das Gegenteil geschieht. Projekte stocken, Motivation sinkt und selbst gute Pläne fühlen sich schwer an.

Diese Unterschiede sind kein Zufall. Jeder Mensch steht in einer individuellen Beziehung zu bestimmten Orten. Diese Verbindung lässt sich astrogeografisch sichtbar machen und zeigt, wo persönliche Linien und Themen in Resonanz treten. Orte entfalten ihre Wirkung also nicht aus sich selbst heraus, sondern im Zusammenspiel mit der Person, die dort lebt oder arbeitet. Wer diese Zusammenhänge versteht, erkennt, dass Standortentscheidungen nicht nur von Zahlen abhängen, sondern auch von Resonanz.

Wenn Zahlen zu wenig sagen

In der Wirtschaft gilt die Standortwahl meist als nüchterne Rechenaufgabe. Es geht um Steuern, Infrastruktur, Fachkräfte oder Marktpotenziale. Doch diese Faktoren erklären nicht, warum manche Gründer*innen an einem Ort aufblühen, während sie an einem anderen stagnieren.

Als Business-Astrologin mit Fokus auf internationale Wirtschaft, beschäftige ich mich seit Jahren mit dieser Fragestellung. In meiner Arbeit verbinde ich wirtschaftliches Denken mit astrogeografischen Analysen, die zeigen, welche Orte mit den individuellen Anlagen und Potenzialen einer Person in Resonanz stehen. Dabei geht es nicht um allgemeine Zuschreibungen zu Ländern, Städten oder Regionen, sondern um den persönlichen Bezug zwischen Mensch und Ort.

Jeder Mensch hat ein eigenes energetisches Muster, das durch astrogeografische Linien sichtbar gemacht werden kann. Diese Linien zeigen, wo bestimmte Themen wie etwa Kreativität, Kommunikation, Wachstum oder Stabilität besonders aktiv werden.

Wer diese individuellen Zusammenhänge kennt, kann Standortentscheidungen bewusster treffen. Ein Ort kann dann gezielt gewählt werden, um eine bestimmte Entwicklungsphase zu unterstützen oder neue Impulse in ein bestehendes Projekt zu bringen.

Ein Ort, an dem Ideen nur so sprühen. Ein anderer, an dem sich plötzlich Klarheit einstellt. Oder ein dritter, an dem trotz aller Mühe nichts richtig funktioniert. Diese Erfahrungen kennt fast jede(r), der/die gründet oder neue Wege geht. Es geht hierbei nicht darum, einem Ort bestimmte Eigenschaften zuzuschreiben. Entscheidend ist, wie dieser Ort mit dem eigenen astrologischen Muster in Verbindung steht. Erst daraus entsteht Resonanz oder Spannung.

Diese Resonanz kann sowohl auf die Standortwahl als auch auf die Gestaltung von Arbeitsräumen angewendet werden. Schon kleine Veränderungen können spürbar machen, ob sich jemand in seiner Energie bewegt oder dagegen arbeitet. Die Position eines Schreibtischs, die Blickrichtung, Licht oder Farben, all das beeinflusst, wie sich persönliche Linien am Ort entfalten können. Es ist faszinierend zu beobachten, wie sich die Atmosphäre verändert, sobald ein Raum in seiner Balance ist.

Wenn Ort und Mensch zusammenarbeiten

Erfolg entsteht dort, wo Menschen und Orte miteinander harmonieren. Wenn der Standort das stärkt, was jemand in die Welt bringen möchte, entsteht eine natürliche Leichtigkeit. Ideen fließen, Kommunikation wird klarer und Entscheidungen fallen mühelos. Diese Sichtweise gewinnt gerade jetzt an Bedeutung.

Immer mehr Gründer*innen arbeiten ortsunabhängig und leben in Bewegung. Sie wechseln Länder, Zeitzonen und Kulturen. Für sie ist die Frage nach dem richtigen Ort oft keine Entscheidung auf Dauer, sondern eine, die sich ständig neu stellt.

Es ist aber nicht nur wichtig, passende Standorte zu finden, sondern auch die Orte, an denen man sich bereits befindet, bewusst zu verstehen. Denn jeder Ort, an dem man sich aufhält, trägt eine bestimmte Resonanz im persönlichen System. Wer erkennt, welche Energie dort gerade wirkt, kann sie gezielt nutzen, ob zur Fokussierung, zur Inspiration oder für einen Neuanfang.

Gerade für digitale Nomad*innen, Freelancer*innen oder Unternehmer*innen, die regelmäßig unterwegs sind, kann dieses Wissen zum Schlüssel werden. Es geht nicht darum, ständig auf der Suche nach dem perfekten Ort zu sein, sondern die Qualität des jeweiligen Ortes zu erkennen und bewusst mit ihr zu arbeiten. Wenn Menschen verstehen, wie der Ort, an dem sie sich gerade befinden, mit ihnen in Resonanz steht, können sie viel freier und klarer handeln. Dann wird Bewegung selbst zu einem stabilen System.

Standortwahl als Zukunftskompetenz

In klassischen Gründungsprozessen wird der Standort oft zu Beginn festgelegt und danach kaum hinterfragt. Man sollte ihn jedoch als lebendiges Element sehen, das sich mitentwickelt. So wie sich Menschen verändern, wandeln sich auch ihre Resonanzen. Ein Ort, der früher förderlich war, kann später blockierend wirken, und umgekehrt. Viele erkennen erst im Rückblick, dass der Standort Teil ihrer Entwicklung war. Er erzählt, wo etwas begonnen hat und wo sich neue Wege auftun.

Diese Erkenntnis macht die Standortwahl zu einer echten Zukunftskompetenz. Wer versteht, wie Mensch und Ort zusammenwirken, kann bewusster steuern, wann ein Wechsel sinnvoll ist und wann Stabilität gebraucht wird. So wird die Standortplanung zu einem Werkzeug für innere und äußere Klarheit.

Der Ort als stiller Mitspieler

Orte sind keine Zufälle, sondern Wegbegleiter. Sie spiegeln, wo man steht, und zeigen, was sich entfalten möchte. Manche öffnen Türen, andere laden dazu ein, innezuhalten. Wenn wir die Sprache unserer Orte verstehen, treffen wir Entscheidungen mit mehr Bewusstsein. Dann wird der Standort zu einem stillen Mitspieler, der leise, aber kraftvoll dabei hilft, Visionen Wirklichkeit werden zu lassen. So entsteht Erfolg nicht nur durch Strategie, sondern auch durch die Verbindung zwischen Mensch, Ort und dem, was entstehen will.

Die Autorin Franziska Engel ist Diplom-Wirtschafts-Sinologin und geprüfte (Business-)Astrologin des Deutschen Astrologen Verbandes e.V., www.unternehmen-astrologie.de

Buchtipps von Gründerinnen für Gründerinnen

„Sag mir, was du liest und ich sag dir, wer du bist.“ Sieben Gründer*innen – sieben Bücher, die ihnen als Inspirationsquelle dienen. Ein Tipp für alle, die über den täglichen Business-Tellerand hinausblicken wollen.

Till Wahnbaeck, Gründer und CEO von Impacc

Till Wahnbaeck ist Gründer und Geschäftsführer von Impacc. Zuvor leitete er als Vorstandsvorsitzender die Welthungerhilfe und sammelte Führungserfahrung in der Privatwirtschaft. Beide Welten bringt er nun bei Impacc zusammen: Spenden werden zu Beteiligungen an afrikanischen Start-ups, die vor Ort Arbeitsplätze schaffen.

Tills Buchtipp: Hans Rosling, Anna Rosling Rönnlund, Ola Rosling: Factfulness, Wie wir lernen, die Welt so zu sehen, wie sie wirklich ist, ISBN: 9783548060415, Ullstein 2029, 22,99 Euro

„Die Welt geht vor die Hunde? Von wegen! Hans Rosling zeigt mit Daten statt Meinungen, wie sehr sich die Welt verbessert hat – bei Armut, Kindersterblichkeit, Schulbildung von Mädchen und vielen anderen Themen. Und er erklärt, warum wir trotzdem ständig glauben, alles gehe den Bach runter.

Für mich als Historiker trifft er damit einen wunden Punkt: Wir sehen oft nur den Moment, die Krise, das Drama. Aber sobald man zwei, drei Schritte zurücktritt und die Entwicklung über Zeit betrachtet, erkennt man, dass vieles – nicht alles, aber vieles – in eine bessere Richtung läuft.

Factfulness ist daher eine wunderbare Gelegenheit, wieder ein Gefühl für unseren massiven Fortschritt zu bekommen und zukünftige Potenziale zu entdecken. Und darüber hinaus ermuntert das Buch auch, Fakten vor Fiktionen zu stellen.

Wachstumsfalle Teamkultur

Was passiert, wenn niemand im Team mehr sagt, was er/sie wirklich denkt, und warum viele Start-ups nicht an Konflikten, sondern am Schweigen scheitern.

Es ist Montagvormittag. Der Meetingraum ist voller Kolleg*innen. Es wird auf Schreibblöcken gekritzelt und aus dem Fenster geschaut. „Findet ihr die Idee gut?“, fragt die Leitung in die Runde. Die Blicke der Teammitglieder wandern auf den Boden, niemand sagt etwas. Absolute Stille im Raum. Wieder die Leitung: „Super, dann werte ich das als Ja!“ Das Meeting wird beendet, die Mitarbeitenden verlassen mit leeren Gesichtern den Raum. Zweifel am neuen Konzept werden in Einzelgesprächen im Flurfunk besprochen.

Was kostet dieses Schweigen? Produktivität? Innovation? Talentbindung?

Denn was wir hier beobachten, ist keine Zustimmung, sondern ein klares Signal, dass etwas getan werden muss. Bleierne Stille und die Abwesenheit offen ausgetragener Konflikte sind deutliche Zeichen von Resignation und nicht einer vermeintlich harmonischen Teamkultur. Stille im Team und Resignation beginnen als schleichender Prozess. Am Anfang der Unternehmensgründung herrscht Euphorie. Jede Idee klingt nach Aufbruch und jedes Meeting nach Zukunft. Doch irgendwann wird das Schweigen laut. Fragen werden nicht mehr offen gestellt und Kritik bleibt häufig unausgesprochen, Slack-Threads enden mit Emojis statt Worten. Gründer*innen wundern sich über plötzliche Kündigungen und merken zu spät: Die Kultur, die sie für harmonisch hielten, ist längst verstummt.

Wenn Selbstschutz und Zurückhaltung wichtiger werden als die Wahrheit

In vielen Start-ups dominieren Geschwindigkeit, Innovation und der permanente Druck, schnell gute Ergebnisse zu liefern. Gefühlt bleibt keine Zeit, die eigenen Zweifel zu erklären und Ideen infrage zu stellen. In einer „Hustle-Culture“ liegt der Fokus auf sofortiger Umsetzung. Werden Rückfragen in Meetings persönlich genommen und Ideen öffentlich bewertet, entsteht etwas, was Kommunikationspsycholog*innen „Schutzschweigen“ nennen. Man hält sich zurück, um andere nicht zu überfordern und ignoriert dabei die eigene Wahrnehmung, sich selbst und andere betreffend. Langsam und schleichend entsteht eine neue kommunikative Grundtendenz im Team: Niemand will mehr kritisch sein. Also schweigen alle aus Rücksicht, Bequemlichkeit oder Angst, das fragile Miteinander zu stören. Was also kurzfristig stabilisierend erscheint, kann langfristig jede Lernbewegung und jede offene, ehrliche Teamkultur unterdrücken.

Schweigen ist keine Leere, sondern ein stiller Störfaktor

Wir alle wissen, Konflikte verschwinden nicht, sie verändern nur ihre Form. In der Stille wachsen unausgesprochene Kränkungen, Missverständnisse und Rückzugsstrategien. Was bleibt, ist eine Atmosphäre aus vorsichtiger Höflichkeit, persönlicher Verletztheit, innerer Kündigung, Abgrenzung und Selbstschutz. Ein toxischer Cocktail, der nicht nur einem Start-up die Existenzgrundlage raubt. Denn nicht Streit zerstört Teams, sondern fehlende Reibung und die damit verbundene Klärung. In einer stillen und zurückhaltenden Atmosphäre kann Selbstzensur zur Tagesordnung werden, kreative Ansätze werden im Keim erstickt.

Die sieben Red Flags einer stillen Teamkultur

Eine belastete Unternehmenskultur ist an folgenden Signalen erkennbar:

In Meetings sprechen immer dieselben; meist eine bis drei Personen.
Auf Feedback und Verbesserungsvorschläge wird grundsätzlich verzichtet.
Die freiwillige Beteiligung an optionalen Aufgaben sinkt rapide.
Informationen werden bewusst zurückgehalten.
Kreativitäts- und Innovationsverluste werden sichtbar.
Unsicherheit und Erschöpfung der Mitarbeitenden werden deutlich spürbar.
Die Körpersprache der Mitarbeitenden spricht Bände (verschränkte Arme, starre Körperhaltung, abschweifende Blicke). „Passt schon“- oder auch „Mir egal“-Reaktionen ersetzen offene Diskussionen.

Die Rückkehr zu Klarheit und Transparenz ohne Angst vor Konflikten

Das Gefühl von Sicherheit im Unternehmen entsteht nicht durch Wertetafeln an der Wand. Es ist die Form der Führung, die Unsicherheiten wahrnimmt, aushält und entscheidend trägt.

Wenn Gründer*innen sagen „Ich nehme Stille wahr. Ist das Zustimmung, Nachdenklichkeit, Ablehnung oder Unsicherheit? Wer empfindet das auch?“ entsteht Raum für das, was Deeskalation ausmacht: Verbindung statt Bewertung.

In solch einem betrieblichen Umfeld lernen Teammitglieder: Hier darf man ehrlich sein, ohne verurteilt zu werden. Doch wie gelingt das? Es kann helfen, regelmäßig Räume zu schaffen, in denen Fehler analysiert werden. Dabei liegt der Fokus nicht auf Schuldfragen, sondern auf dem riesigen Wachstumspotenzial, das mit Fehlern einhergeht. Denn neben individuellen Faktoren, sind Fehler häufig Indikatoren für Verbesserungsbedarf in strukturellen Abläufen des Unternehmens.

Fragen wie „Was können wir als Team daraus lernen?“ und „Welche Struktur braucht Veränderung, um ähnliche Situationen in Zukunft zu vermeiden?“ können eine Teamkultur bewusst fördern, in der konstruktiv mit Kritik gearbeitet wird, zum Beispiel mit „Lesson-learned“-Slack-Threads statt persönlichen Schuldzuweisungen.

Eine etwas anonymere und niederschwellige Methode kann der „Markt der Konfliktlösung“ sein. Dazu schreibt jedes Teammitglied die Ursache aktueller Spannungen oder Unsicherheiten anonym auf eine Karte. Die Karten werden in der Mitte des Raumes verteilt und die Teammitglieder haben im Anschluss die Aufgabe, sich eine Karte auszusuchen und Lösungen für das Problem vorzuschlagen. Auf diese Weise kommen Konflikte buchstäblich zeitnah auf den Tisch und können kollektiv gelöst werden.

Drei Mikro-Übungen gegen das Schweigen

Diese drei Interventionen verhindern, dass Teams in kritische Dynamiken rutschen:

Die „Zweifelrunde“: Bei der Vorstellung neuer Konzepte kann es helfen, bewusst die möglichen Probleme einer Idee anzusehen und damit die kollektive Problemlösungskompetenz der Mitarbeitenden zu fördern. Dazu wird mit „Blitzlicht-Methode“ erfragt: Was spricht dagegen? Zweifel werden aktiv erfragt und die Teammitglieder haben gemeinsam die Möglichkeit, sich kreativ einzubringen und nach Lösungen und Alternativen zu suchen. So können Prozesse optimiert werden, bevor Probleme entstehen. Vielleicht wird gealbert und gelacht, vielleicht gestritten, aber in jedem Fall werden eine offene Meinungskultur im Team und die Verbindung untereinander gefördert.

Das „Freiraum-Meeting“: Wöchentlich 20 Minuten, keine Agenda, keine Entscheidungen. Nur drei Fragen: Was lief diese Woche emotional gut? Wo habe ich etwas heruntergeschluckt, das mich noch beschäftigt? (3-Tage-Regel: Wenn ich dann immer noch dran denke, ist es klärenswert). Was will ich ansprechen, ohne dass es persönliche Konsequenzen hat? Das ist Deeskalation in Reinform, präventiv statt reaktiv.

Vielschichtige Rollen trennen, bevor sie kollidieren: „Ich spreche jetzt als Entwicklerin, nicht als Freundin.“ Indem wir diese Rollen klar trennen, stellen wir sicher, dass persönliches Feedback nicht durch Beziehungsnähe blockiert wird.

Strukturen schaffen, die Sicherheit und Wachstum fördern

Der häufigste Grund für Unzufriedenheit am Arbeitsplatz ist die fehlende Wertschätzung im Team. Statt unter neidischen Blicken der Belegschaft den/die „Mitarbeiter*in des Monats“ zu küren und damit den Konkurrenzdruck zu erhöhen, könnte man auch wöchentlich eine moderierte „10-Minuten-Danke-Runde“ einführen.

Sie würde die Teamleistung in den Fokus stellen und beispielsweise verdeutlichen, dass Einzelne nur deshalb Höchstleistungen vollbringen können, weil andere sie unterstützen. Das schafft psychologische Sicherheit, die gerade in Start-ups entscheidend ist, deren Erfolg von Experimentierfreude und schneller Umsetzung abhängt.

Die Autorin Josefine Wilberg ist Deeskalationstrainerin, Dozentin und psychologische Ersthelferin, www.mindandmoments.com

Agentic Commerce

Wie künstliche Intelligenz (KI) den Handel im B2B- und B2C-Umfeld und damit dein Start-up radikal neu definiert.

Stell dir vor, der klassische Warenkorb verschwindet und KI-Agenten regeln alles, was mit Shopping zu tun hat: sie recherchieren, vergleichen, bestellen und bezahlen für dich. Diese Vision ist keine ferne Utopie mehr, sondern in greifbare Nähe gerückt. In den kommenden fünf Jahren steht der Onlinehandel vor einem Umbruch, wie ihn E-Commerce bislang nicht kannte. Agentic Commerce, also agentenbasierter Handel, wird das gesamte Kaufen und Verkaufen radikal neu definieren.

Was ist Agentic Commerce?

Agentic Commerce meint das Einkaufen per KI-Agent: Kund*innen delegieren nicht mehr nur Empfehlungen an die KI, sondern die komplette Abwicklung. Dein KI-Agent sucht das optimale Produkt, prüft Bewertungen und Alternativen, handelt vielleicht sogar den Preis und wickelt Kauf und Bezahlung autonom ab. Die Konsument*innen prüfen am Ende eventuell nur noch das Ergebnis und geben den Einkauf frei – oder nicht mal mehr das, weil alles nach vordefinierten Regeln läuft. Das bedeutet für alle Beteiligten mehr Zeit und mehr Komfort.

Das Marktvolumen ist groß. Analyst*innen gehen davon aus, dass 2029 bis zu vier Prozent aller Onlinekäufe agentengestützt ablaufen könnten, vor allem im Bereich standardisierter, wiederkehrender Bestellungen. Das klingt im ersten Moment wenig, berücksichtigst du jedoch, dass der E-Commerce-Markt ein erwartetes Gesamtvolumen von über 36 Billionen US-Dollar jährlich hat, bedeutet selbst ein kleiner Anteil einen Markt von bis zu 1,47 Billionen US-Dollar.

Paradigmenwechsel: Unsichtbares Shopping und neue Anforderungen

Soweit das Potenzial. Aber was heißt das jetzt für Start-ups im B2B- und vor allem im B2C-Umfeld? Der Shopping-Prozess verändert sich radikal: Zahlungen erfolgen unsichtbar im Hintergrund, Käufe erfolgen nach vorher genau festgelegten Kriterien. Für Produkte, die sich von Massenware unterscheiden, schlummert darin eine große Chance, sofern sie von der KI gefunden werden.

Das fordert dich als Gründer*in heraus: Es reicht künftig nicht mehr, User*innen emotional zu triggern. Entscheidend wird immer mehr, wie gut deine Angebote maschinenlesbar und deine Produktdaten hochwertig strukturiert sind. SEO und Performance-Marketing weichen einer neuen Disziplin: AXO – Agent Experience Optimization, manchmal auch GAIO (für Generative AI Optimization) genannt. Es gilt, Feeds, Schnittstellen und Datenformate so aufzubauen, dass KI-Agenten sie optimal auslesen und bewerten können.

Beispiele: Einem Verbraucher ist ein besonders hoher Anteil von echter Wolle in der Kleidung wichtig. Ein KI-Agent erspart mühsames Suchen und Scrollen durch die Produktbeschreibungen. Oder es sind nachhaltig erzeugte Produkte gefragt, die nur in Deutschland hergestellt werden. Einer KI sind Marketingvideos im Zweifel egal; sie sucht gezielt nach Daten, Fakten und konkreten Belegen. Start-ups, die sich hier durch innovative Produkte hervortun, können durch Agentic Commerce einen Vorteil haben, weil es nicht darum geht, bei Google und ähnlichen Anbietern besonders hoch gerankt zu werden.

Von Google zu ChatGPT: Neue Gatekeeper, neue Touchpoints

Die Touchpoints der Zukunft heißen nicht mehr nur Google oder Amazon. Käufer*innenreisen starten immer öfter auf ChatGPT, Gemini oder Meta-Plattformen. Noch sind die Suchanfragen über KI-Agenten im Vergleich zu Google gering – sie machen nur etwa ein bis zwei Prozent aus. Doch Gartner, ein weltweit agierendes Forschungs- und Beratungsunternehmen im Bereich Technologie, IT und digitale Transformation, prognostiziert, dass bis 2026 das Volumen der traditionellen Suchmaschinenanfragen um rund 25 Prozent fallen könnte – wegen KI-Chatbots und anderen virtuellen Agenten.

Da KI auch jenseits traditioneller Marktplätze sucht, ist das eine Chance. Mit einheitlichen, hochwertigen Feeds können auch Nischenanbieter*innen und Spezialist*innen endlich sichtbar werden, das Feld wird für alle geöffnet. Plötzlich konkurrierst du weltweit, unabhängig von deiner Größe, solange Service, Produktdaten und Bewertungen stimmen.

Produktdaten: Granularität ist Trumpf

Agenten entscheiden auf Basis strukturierter Informationen. Je besser Attributdaten gepflegt sind – Materialien, Größen, Kompatibilität, Nachhaltigkeit, Garantie –, desto sichtbarer wird dein Start-up. KI-gestützte Suche kann so auch versteckte Lagerbestände ausspielen. Du solltest daher ganz gezielt in den Aufbau, die Granularität und die Sauberkeit deiner Produktdaten investieren.

Auch wenn Agenten weniger von klassischem Storytelling geleitet werden: Markenbildung bleibt relevant. Denn Agenten bauen auf objektive Signale. Gerade Servicequalität, Lieferzuverlässigkeit, Transparenz und authentische Bewertungen fließen in Agenten-Feeds ein. Agentic Commerce verstärkt damit den Trend zu mehr Transparenz und direkter, ehrlicher Kund*innenkommunikation.

Herausforderungen: Recht, Haftung und Governance

Noch ein Wort zu den Herausforderungen. So gewinnbringend Agentic Commerce sein kann – Risiken gibt es genug. Noch dreht sich vieles um rechtliche Grauzonen: Wer haftet, wenn Daten manipuliert werden? Wie sieht ein belastbarer Rückgabeprozess aus? Wer trägt am Ende die Verantwortung, wenn aus Versehen das Falsche bestellt oder eine Zahlung ausgelöst wird? Welche Limits und Filter setzt du deinem Agenten, damit er deinen Ansprüchen genügt?

Hinzu kommen noch die ganzen Themen rund um Datenschutz, Compliance und Security: Wer hat Zugriff, wo liegen die Daten, und wie sorgst du dafür, dass das auch morgen noch rechtskonform läuft? Viele rechtliche Fragen sind Stand heute noch offen – Stichwort Haftung, Nachweise, regulatorisches Framework. Hier wird die Politik sicher nachlegen, doch bis dahin heißt es für dich: ausprobieren, was funktioniert, wie du gefunden wirst, wie dein Webauftritt agentenfreundlich ist.

So wirst du agententauglich

Der Wandel kommt, vielleicht langsamer als es manche Prognosen versprechen, aber er ist unausweichlich. Pilotprojekte mit intelligenten Agenten laufen bereits, vor allem in den USA. Wer jetzt Datenexzellenz, Servicequalität und Payment-Komfort zusammendenkt, wird von KI nicht überrollt, sondern gewinnt Sichtbarkeit und Effizienz auf ganz neuen Kanälen. Auch wenn wir noch nicht abschätzen können, welche Marktteilnehmer*innen Agentic Commerce in drei Jahren maßgeblich prägen werden – fest steht: Die Zukunft des Handels ist autonom(er). Für Start-ups heißt das: Werdet aktiv. Probiert, testet, iteriert. Denn am Ende dreht sich alles um eine Frage: Findet dein Agent dich oder den Agenten deiner Konkurrenz?

Der Autor Pascal Beij ist als Chief Commercial Officer (CCO) maßgeblich für die Umsetzung der Wachstumsstrategie von Unzer verantwortlich.

HR-Trends 2026

Welches sind die größten Herausforderungen für Unternehmen im Bereich HR im kommenden Jahr? Welche Entwicklungen und Trends erwarten Verantwortliche? Und welche Tipps haben sie für Entscheider*innen? Wir lassen fünf Expert*innen zu Wort kommen.

Hier steht der eigentliche Text

Ivan Cossu, CEO & Co-Founder von deskbird, eine All-in-One-Plattform für Workplace Management

„2026 trifft die Führungskraft Entscheidungen nicht mehr aus dem Bauch, sondern auf Basis konkreter Daten. Denn nur wer versteht, wie Mitarbeitende Räume und Schreibtische nutzen, wann Teams produktiv zusammenarbeiten und wie HRIS- und Workplace-Systeme ineinandergreifen, gestaltet Arbeit gezielt. Durch die Integration dieser Systeme entsteht ein vollständiges Bild von Flächennutzung und Teamdynamiken bis hin zu Produktivität und dem Return on Office. Unsere Analyse, der Desk Sharing Index, zeigt beispielsweise, dass die Büropräsenz in Deutschland wieder ansteigt. Allerdings liegt die Auslastung der Schreibtische über alle Unternehmensgrößen hinweg bei maximal 34 Prozent. Hier besteht also eindeutiges Potenzial, Ressourcen zu reduzieren und das Büro so zu gestalten, dass die Mitarbeitenden mit Freude dorthin zurückkehren. Analytics verbinden auf diese Weise Kultur, Raum sowie Technologie und werden damit zum zentralen Steuerungsinstrument einer mitarbeiterzentrierten Arbeitswelt.“

Ratschläge können auch Schläge sein

Wir haben Gründer*innen nach dem schlechtesten (und besten) Ratschlag gefragt, an den sie sich gehalten haben – und wie sie mit den Folgen umgegangen sind.

Man starrt in die Luft, die schwer wie Blei ist, und denkt sich: „Ja, guter Rat ist teuer. Doch wie viel kostet schlechter Rat?“ Nun weiß man es: Man blickt auf die Folgen seines Handelns, das zwar freiwillig, aber dennoch getrieben von den Ideen anderer war.

Die Erkenntnis, einen Fehler begangen zu haben, bricht über einen herein wie eine Monsterwelle im Meer oder wie ein Haufen hungernder Investor*innen, wenn es sich um ein hochskalierbares Produkt dreht, das kein(e) andere(r) besitzt. Zumindest bleibt nach dem schlechten Ratschlag, dem man tatsächlich gefolgt ist, etwas übrig: Man hat etwas gelernt.

Armand Colard, geschäftsführender Gesellschafter bei ESG Plus © M. Wiglinki ESG Plus

Firma nach den Wünschen einer Person umbauen

Nicht so ganz dramatisch, aber ähnlich ist es Armand Colard gegangen. Er ist geschäftsführender Gesellschafter bei ESG Plus – einem Unternehmen, das sich auf die Überprüfung der Nachhaltigkeit von Anlageprodukten spezialisiert hat.

„Der schlechteste Vorschlag, den ich jemals befolgt habe, war, die Struktur meines Unternehmens so zu verändern, dass sie zur Wunsch-Job-Description einer leitenden Person im Unternehmen passte und nicht zu dem, was das Unternehmen in diesem Moment tatsächlich gebraucht hätte. Mein Learning daraus war, niemals mehr Jobs um eine Person herum zu ‚bauen‘, egal wie talentiert diese auch sein mag.“

Die Folgen seiner Entscheidung waren aus Sicht des gesamten Unternehmens eine ineffizientere Struktur sowie der Verlust der Agilität und eine veränderte (negative) Teamdynamik. „Und höhere Fluktuation, als ich die Sache wieder in Ordnung gebracht habe“, erinnert sich Colard. „Reparieren konnte ich es nur, indem ich die Person gehen ließ, da unsere Vorstellungen zu weit auseinanderlagen.“

Eine hilfreiche Anmerkung dagegen, die der Founder befolgt hat: Mehr auf den Markt zu hören, statt die eigenen Wunschprodukte auf Biegen und Brechen durchsetzen zu wollen. „Dadurch konnten wir in den letzten Jahren eine skalierbarere Lösung finden, die weniger ressourcenintensiv ist und sich breiter ausrollen lässt“, sagt Colard. „Als direkte Folge daraus sind wir (kosten-)effizienter geworden und können jetzt mehr Kund*innen mit derselben Anzahl an Mitarbeiter*innen bedienen.“

Routine schafft Erfolg!

Wie du mit Geduld, Disziplin und Routine Exzellenz schaffst und dein Unternehmen langfristig erfolgreich aufstellst.

Erfolg klingt aufregend, oder? Große Deals, bahnbrechende Ideen, inspirierende Reden und dieser Nervenkitzel, wenn alles zusammenkommt. Doch hier folgt die unbequeme Wahrheit: Langfristiger Gründungserfolg hat weniger mit diesen Highlight-Momenten zu tun, sondern viel mehr mit der konsequenten Wiederholung scheinbar unspektakulärer Aufgaben. Klingt ernüchternd? Vielleicht. Aber genau hier liegt der Unterschied zwischen jenen, die langfristig wachsen, und denen, die nach einer anfänglichen Euphorie wieder von der Bildfläche verschwinden.

Langfristig schlägt Konsistenz Kreativität

Stell dir eine(n) Profisportler*in vor. Niemand wird Weltmeister*in, weil er/sie hin und wieder ein herausragendes Spiel abliefert. Es sind die unzähligen, oft unspektakulären Trainingseinheiten, die den Unterschied machen. Ähnlich ist es als Gründer*in. Ja, deine Idee war genial. Ja, dein Pitch war großartig. Aber weißt du, was wirklich zählt? Die tägliche Disziplin, immer wieder die gleichen „langweiligen“ Dinge zu tun: Prozesse zu optimieren, E-Mails zu beantworten, Buchhaltung zu pflegen, Anfragen von Kund*innen zu managen.

Keine(r) postet auf LinkedIn: „Heute zum zehnten Mal hintereinander mein CRM gepflegt.“ Genau solche Aktivitäten sind es jedoch, die dein Business am Laufen halten. Sie sind das Fundament, die unsichtbaren Muskelbewegungen unter der Oberfläche. Ohne sie bricht alles zusammen.

Die Macht der Wiederholung

Erfolg ist ein Marathon, kein Sprint. Viele Gründer*innen unterschätzen, wie entscheidend es ist, konsequent an den Grundlagen zu arbeiten. Die tägliche Akquise, das ständige Finetuning der internen Abläufe, die regelmäßige Analyse von Zahlen – das sind die Bausteine eines stabilen Geschäfts. Manchmal fühlt es sich an, als würde man in einem Hamsterrad laufen. Aber genau dieses Hamsterrad ist oft das Sprungbrett für nachhaltiges Wachstum.

Kennst du das Gefühl, wenn du eine Aufgabe zum hundertsten Mal machst und denkst: „Das kann doch nicht der Schlüssel zum Erfolg sein!“ Doch, genau das ist er. Routine schafft Exzellenz. Meisterschaft kommt nicht durch einmaliges Talent, sondern durch ständige Wiederholung. Dafür bedarf es einer großen Portion Disziplin, besonders dann, wenn sich die Motivation mal wieder eine Auszeit gönnt.

Die Illusion der Abkürzung

Es gibt keinen magischen Shortcut zum Erfolg. Natürlich gibt es Glückstreffer, und ja, manchmal explodieren Start-ups über Nacht. Aber für die meisten ist es ein langer, harter Weg, geprägt von Ausdauer und Wiederholung. Die erfolgreichsten Gründer*innen sind nicht diejenigen, die auf den nächsten großen Hype aufspringen, sondern jene, die bereit sind, Tag für Tag diszipliniert an ihrem Business zu arbeiten.

Erfolg ist keine Rakete, die senkrecht nach oben schießt, sondern eher wie eine Bergwanderung: anstrengend, manchmal frustrierend, aber mit jeder Etappe kommst du dem Ziel näher. Und das Beste daran? Du entwickelst dich unterwegs mit.

Wie du langweilige Aufgaben spannend machst

Jetzt denkst du vielleicht: „Okay, ich verstehe, dass ich durchhalten muss. Aber wie halte ich durch, wenn es sich so eintönig anfühlt?“ Gute Frage! Hier sind einige Strategien:

Setze klare Ziele: Auch die monotonste Aufgabe ergibt Sinn, wenn du sie als Teil eines großen Plans siehst. Mach dir bewusst, wofür du arbeitest.
Gamification: Belohne dich für (kleine) Meilensteine. Fortschritt fühlt sich besser an, wenn du ihn sichtbar machst.
Systeme statt Motivation: Verlass dich nicht darauf, dass du jeden Tag „Lust“ hast. Schaffe feste Routinen, die keine Willenskraft mehr kosten.
Automatisiere, wo es geht: Nutze Tools, um repetitive Aufgaben effizienter zu gestalten. Digitalisierung ist nicht nur ein Buzzword, sie ist deine beste Mitarbeiterin.
Wechsle die Perspektive: Stell dir vor, du wärst ein(e) Investor*in. Würdest du in jemanden investieren, der/die nur die spannenden Dinge erledigt?
Finde Gleichgesinnte: Austausch mit anderen Gründer*innen kann motivieren, inspirieren und dich auf Kurs halten.
Erkenne den langfristigen Wert: Viele Aufgaben erscheinen kurzfristig lästig, zahlen sich aber langfristig aus. Denke an einen Gärtner, der jeden Tag seine Pflanzen gießt – das Ergebnis sieht er erst später.
Mache Pausen gezielt: Harte Arbeit bedeutet nicht, sich auszubrennen. Plane bewusst Erholungsphasen ein, um langfristig leistungsfähig zu bleiben.

Disziplin schlägt Stimmung

Motivation ist flüchtig, Disziplin bleibt. Gerade dann, wenn es langweilig, anstrengend oder zäh wird, zeigt sich, wie ernst es dir wirklich ist. Es ist einfach, motiviert zu sein, wenn alles läuft. Die eigentliche Arbeit beginnt, wenn du keine Lust hast und es trotzdem machst.

Die Kunst der Geduld

Ein weiteres Erfolgsgeheimnis gefällig? Geduld. Wir leben in einer Welt, in der alles schnell gehen muss. Wachstum, Reichweite, Erfolg – am besten gestern. Echte Unternehmer*innen wissen jedoch: Die besten Dinge brauchen Zeit. Große Unternehmen wurden nicht in einer Nacht aufgebaut. Es waren Jahre der konsequenten, manchmal eintönigen, aber essenziellen Arbeit, die letztlich den Unterschied gemacht haben. Geduld bedeutet nicht, passiv zu sein. Es bedeutet, kontinuierlich aktiv zu bleiben, auch wenn der Output auf sich warten lässt.

Die Langweiligen gewinnen

Es mag nicht sexy klingen, aber die Wahrheit ist: Große Erfolge entstehen nicht durch einzelne Geistesblitze, sondern durch tägliche, oft unscheinbare Arbeit. Das ist kein Mythos, sondern die Realität erfolgreicher Gründer*innen. Während andere sich vom nächsten Trend ablenken lassen, arbeitest du weiter. Während andere den Fokus verlieren, bleibst du dran. Das ist keine Schwäche, sondern dein (unfairer) Vorteil.

Der Preis der Konsequenz

Was dabei oft unterschätzt wird: Es kostet Kraft, Tag für Tag dieselben Aufgaben zu erledigen. Nicht, weil sie objektiv schwer wären, sondern weil unser Kopf nach Abwechslung schreit, nach Neuem, nach Reiz. Doch genau hier trennt sich die Spreu vom Weizen.

Erfolgreiche Gründer*innen bleiben fokussiert, sagen nicht bei jeder Gelegenheit: „Das könnten wir auch noch machen“, sondern sagen stattdessen öfter: „Nein. Das lassen wir jetzt bewusst weg.“ Denn Klarheit bedeutet nicht, alles zu tun, sondern zu wissen, was nicht zu tun ist.

Routine als Wettbewerbsvorteil

Warum ist das wichtig? Weil die meisten auf halber Strecke aufgeben. Sie verlieren den Glauben, wenn der große Durchbruch und die Likes ausbleiben oder keine(r) klatscht. Doch genau in diesem Moment beginnt der Unterschied. Wer durchhält, wenn es langweilig wird, gewinnt.

Denn während andere auf der Suche nach dem nächsten Kick sind, baust du dein Fundament – stabil, verlässlich, tragfähig. Routine ist kein Rückschritt. Sie ist dein Wettbewerbsvorteil. Erfolg liebt Wiederholung. Die Frage ist: Liebst du sie auch genug, um täglich anzutreten?

Fazit: Der Weg der Disziplinierten

Es sind nicht diejenigen mit der größten Idee, die gewinnen. Es sind jene, die sie am beharrlichsten umsetzen. Nicht die Genies dominieren den Markt, sondern die Ausdauernden, die Geduldigen, die Sturen. Diejenigen, die auch an Tag 1000 noch das tun, was an Tag eins funktioniert hat.

Wenn du dich also das nächste Mal bei einer scheinbar langweiligen Aufgabe erwischst, erinnere dich: Genau jetzt wächst dein Unternehmen; nicht im Rausch des Erfolgs, sondern in der Stille der Wiederholung. Denn wahre Größe entsteht nicht durch Glanz, sondern durch Tiefe.

Der Autor Markus Czerner ist Motivationsredner, Mindset-Experte und Sparringspartner für Führungskräfte. Er unterstützt Menschen dabei, ihr volles Potenzial auf die Bühne und ins Leben zu bringen.

Calm your Monkey Mind

Die Selbstklärungskette ist ein Tool, das dabei hilft, den gedanklichen Affenzirkus im eigenen Kopf aufzulösen, die Gedanken zu ordnen und sie so wieder besser in den Griff zu bekommen.

© iStockphoto.com / Agdekon Media Visuals; mapichai

Gründen heißt: mutig entscheiden, schnell handeln, mit Unsicherheit leben. Doch was, wenn genau das plötzlich nicht mehr gelingt? Wenn der Mut versiegt, der Fokus verschwimmt und man auf dem eigenen Gründungsdeck wie gelähmt steht, während um einen herum der Sturm tobt?

Was viele Start-up-CEOs nicht ahnen: Hinter Entscheidungsschwäche steckt oft kein Mangel an Strategie, sondern ein Zuviel an innerer Unklarheit. Nicht der Markt bremst – sondern der eigene Affenzirkus im Kopf.

Wenn Gründer*innen blockieren

In Phasen hoher Unsicherheit melden sich im Inneren verschiedene Stimmen zu Wort: „Du darfst jetzt keinen Fehler machen!“, „Wenn du das vergeigst, war alles umsonst!“, „Warum hast du bloß ...?“ – ein chaotischer Chor aus Angst, Druck, Selbstkritik. Das Resultat: Denkblockade statt Klarheit, Aktionismus oder Lethargie statt Strategie.

Hier setzt die Selbstklärungskette an. Sie ist kein weiteres Tool zur Selbstoptimierung, sondern ein Erkenntnisweg. Sie macht innere Dynamiken sichtbar und strukturiert in einfachen, aber tiefgreifenden Schritten. Und sie führt zurück zur inneren Kommandozentrale: dem Ort, von dem aus Gründer*innen wieder klar und wirksam handeln können.

Die Arbeit mit der Selbstklärungskette besteht im Wesentlichen aus folgenden sechs Schritten, in denen das intrapsychische Erleben systematisch offengelegt wird.

Schritt 1: Das Thema eingrenzen – Fokussieren statt Grübeln

Die Methode beginnt nicht mit einem pauschalen „Ich bin überfordert“, sondern mit einer konkreten Frage: „Warum war ich heute im Pitch so fahrig?“ oder „Weshalb lähmt mich das Feedback von unserem Lead-Investor?“ So wird das diffuse Erleben greifbar und veränderbar.

Schritt 2: Innere Stimmen sammeln – Das eigene Kopfkino anschauen

Versetze dich in die aktuelle Situation. Welche Gedanken und Gefühle sind da – ungefiltert? Notiere sie, so wie sie auftauchen: „Ich hab null Ahnung, was ich da sage!“ (Unsicherheit) oder „Die erwarten, dass ich alles im Griff habe!“ (Druck). Sechs bis acht solcher Gedanken-Gefühls-Paare reichen aus. Wichtig dabei: Nicht bewerten, nur benennen.

Schritt 3: Vom Chaos zur Kette – Die innere Logik erkennen

Jetzt beginnt die Strukturarbeit. Sortiere: Was ist ein ursprüngliches inneres Erleben (z.B. Kränkung, Ohnmacht)? Und was ist eine Reaktion darauf (z.B. Wut, Ironie, Rückzug)? Beispiele: „Ich fühl mich überfordert.“ „Ich tu so, als wär alles easy.“ „Ich fühl mich wie ein Fake.“ Diese Prozesskette macht Muster sichtbar und damit veränderbar.

Schritt 4: Die blinden Flecken aufdecken – Die Lücke vor der Lähmung

Meist sind es nicht die lauten Reaktionen, die uns blockieren, sondern die unausgesprochenen Gefühle davor: Scham, Angst, Selbstzweifel. Die Methode lädt zur Rückwärtsanalyse ein: Was muss ich gedacht oder gefühlt haben, bevor ich innerlich so reagierte?

Schritt 5: Die Kette auf sich wirken lassen – Erkennen verändert schon

Ist die Kette vollständig, zeigt sie mehr als einen Moment: Sie offenbart oft einen inneren Algorithmus. Etwa: „Ich darf keine Schwäche zeigen.“ Ein Glaubenssatz, der in der Start-up-Welt besonders verbreitet ist. Diese Erkenntnis ist kein Endpunkt, sondern der Anfang echter Selbststeuerung.

Schritt 6: Die neue Perspektive einüben – Von der/dem Gründenden zum/zur inneren CEO

Die Kette ist kein Dogma, sondern ein innerer Kompass. Wer regelmäßig mit ihr arbeitet, trainiert eine Form von Selbstführung, die tiefer geht als manche Tools und Hacks. Man wird weniger Spielball der eigenen Reaktionen und mehr Gestalter*in der eigenen Haltung.

Fallbeispiel: Wenn der CTO plötzlich nichts mehr entscheidet

Ein Tech-Gründer, Anfang 30, gilt als brillanter Entwickler. Doch seit der Seed-Runde trifft er keine klaren Entscheidungen mehr. Das Team ist frustriert. Im Coaching zeigt sich: Er hat Angst, mit seinen Entscheidungen zu enttäuschen – und damit das Vertrauen der Investor*innen zu verlieren. Die Selbstklärungskette macht sichtbar: Nicht fehlende Kompetenz blockiert ihn, sondern ein unbewusster Glaubenssatz: „Wenn ich Fehler mache, bin ich nicht mehr tragbar.“ Durch die Arbeit mit der Kette erkennt er: Diese Angst stammt aus einer ganz anderen Zeit, hat aber heute Steuerungsmacht. Allein diese Erkenntnis öffnet Handlungsräume. Sein Fazit: „Ich dachte, ich muss härter pushen. Jetzt sehe ich: Ich muss zuerst mir selbst begegnen.“

Positive Nebenwirkungen der Kette

Die Anwendung der Selbstklärungskette löst oft einen Aha-Effekt aus: Ich bin nicht meine inneren Abläufe, sondern kann diese beobachten und analysieren – was auch bedeutet, dass es einen Raum jenseits dieser Abläufe gibt, der sich kultivieren lässt: unsere „innere Kommandobrücke“, der Ort, von dem aus echte Selbstführung möglich wird.

Jede Anwendung der Selbstklärungskette stärkt die Kommandobrücke, es fällt einem leichter, inneres Erleben und (emotionale) Reaktionen auf dieses Erleben zu beobachten, auseinanderzuhalten, es zu steuern oder eben auch zu entscheiden, es einfach nur freundlich zu akzeptieren. Die ersten Einsätze des Tools lassen darüber hinaus folgende positive Nebenwirkungen erwarten:

Stärkung von Resilienz und der Fähigkeit zur Selbststeuerung.
Förderung eines agilen Mindsets (psychologische Flexibilität).
Schnellere Selbstorientierung: weg von „Nebenschauplätzen“ und „Umgebungslärm“ hin zum eigentlichen inneren Hindernis (Fokus auf die eigene Erlebenswelt).
Stärkung der Eigenverantwortung bzw. Selbstermächtigung (Self-Empowerment).

Fazit: Selbstführung beginnt mit Selbstklärung

In unsicheren Zeiten brauchen Gründende keine weiteren Ratschläge. Sie brauchen innere Klarheit. Die Selbstklärungskette ist kein Shortcut, aber ein ehrlicher Pfad dorthin. Wer ihn geht, gewinnt nicht nur Entscheidungsstärke, sondern auch eine neue Qualität der Selbstwirksamkeit. Und das ist vielleicht die wichtigste Ressource im Start-up-Kosmos.

Der Autor Christoph Zill ist Diplom-Pädagoge, Coach und Mediator. Die von ihm entwickelte Selbstklärungskette wurde 2024 als Finalist beim Psychologie Award ausgezeichnet.

Zum Newsletter per QR-Code

Aktuelle Events