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Die 5 Dimensionen des Scheiterns und wie man sie vermeidet.

Im Detail mögen die Gründe, warum ein Startup letztendlich doch nicht zu einem Erfolg wird, sehr verschieden sein. Doch im Kern drehen sie sich um eine (oder mehrere) der grundlegenden Dimensionen, die es für ein junges Unternehmen besonders zu beachten gilt: Kunden. Produkt. Team. Geschäftsmodell. Finanzierung. Scheitert ein Startup, so liegt es in den meisten Fällen daran, sich in einem dieser Bereiche verkalkuliert zu haben. Dabei ist das absolut vermeidbar.

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DIE VIELEN GRÜNDE DES SCHEITERNS

Weil das Geld ausgegangen ist, weil die Kosten zu hoch waren, weil das Marketing nicht gegriffen oder das Produkt nicht eingeschlagen hat – Startups scheitern aus vielen Gründen und selten genug ist es ein einzelner Fehler, der dem Traum vom eigenen Business ein Ende bereitet. Als häufigste, übergreifende Ursache für das Scheitern muss dabei die unzureichende Perspektive betrachtet werden. Denn mit ausreichender Ein- und Weitsicht lassen sich die üblichen Probleme durchaus umschiffen.

Scheitern ist kein Grund zum Aufgeben

Eine Garantie dafür gibt es gleichwohl nicht. Im Gegenteil: Das Scheitern ist ein essentieller Bestandteil für Gründer*innen, so sieht es auch der Deutsche Startup-Monitor 2018. Das mag eine Erklärung dafür sein, dass etwas mehr als 48 Prozent der deutschen Gründer*innen bereits auf einen gewissen Erfahrungsschatz zurückblicken können. Mehr als ein Viertel von ihnen arbeitet bereits am zweiten Startup, knapp 13 Prozent haben schon zwei Gründungen hinter sich. Dazu kommen acht Prozent, die drei oder mehr Unternehmensgründungen vorweisen können.

Dass es nicht unbedingt der Wunsch ist, sich mit mehreren Startups mehrere Standbeine aufzubauen, der zu wiederholten Gründungen führt, lässt sich unter anderem aus den Aussagen von Gründer*innen zu ihrer beruflichen Perspektive ablesen, sollte ihr aktuelles Startup scheitern: Mit fast 59 Prozent gab der Großteil der Befragten an, sich an einer neuen Gründung zu versuchen – im besten Falle mit dem wünschenswerten Lerneffekt, den jeder Misserfolg eben doch für die Zukunft mit sich bringt.

Scheitern – aus so vielen Gründen

Wo genau (nicht nur deutsche) Gründer*innen mit ihren Startups Lehrgeld bezahlen, analysiert seit einigen Jahren die amerikanische Tech Market Intelligence-Plattform CB Insights, die aufgrund der Auswertung von Berichten des Scheiterns zahlreicher Startups eine Rangliste der häufigsten Fehler erstellt hat.

Der am meisten genannte Grund für den Misserfolg von Startups – ist nicht das liebe Geld. Allerdings liegen finanzielle Probleme auf einem „soliden“ zweiten Platz (29 Prozent), gefolgt von Problemen mit der Teamzusammensetzung (23 Prozent). Auf Platz eins liegt aber mit deutlichem Vorsprung (42 Prozent) der fehlende Bedarf am Markt. Ebenfalls in den Top 5 sind zu starke Wettbewerber (19 Prozent) sowie Schwierigkeiten mit Preis- bzw. Kostenkalkulationen (18 Prozent) anzutreffen.

Die nachfolgenden Plätze bieten einen weitreichenden Einblick in die unterschiedlichen Bereiche, in denen sich gravierende Probleme auftun:

  • Kundenunfreundliche Produkte kommen auf (17 Prozent), genauso wie Produkte, für die es gar kein Geschäftsmodell gibt.
  • Jeweils 14 Prozent entfallen auf schlechtes Marketing und das Ignorieren der Kundenwünsche.
  • Die Top 10 schließt mit 13 Prozent das schlechte Timing für den Vertrieb von Produkten ab.

Ähnlich häufig spielen ein verlorener Fokus und Unstimmigkeiten im Team bzw. zwischen den Gründern (jeweils 13 Prozent) eine Rolle beim Scheitern eines Startups. Ansonsten reichen die Gründe von eher persönlichen Mängeln (z.B. fehlende Leidenschaft, neun Prozent) über strategische Versäumnisse (fehlgeschlagene Expansion, neun Prozent, oder der Verzicht auf das Netzwerken, acht Prozent) bis hin zu juristischen Problemen (acht Prozent).

Das wirkliche Problem bei dieser Auflistung ist eigentlich, dass es kaum richtig überraschende Gründe gibt, die ein Scheitern verursachen – sie lassen sich bei sorgfältiger Planung zumindest als mögliche Szenarien einkalkulieren. Mit einem Produkt an den Markt zu gehen, für das nicht einmal ein Bedarf vorhanden ist, dürfte nach einer umfassenden Analyse von Marktstruktur und Kundenwünschen im Grunde gar nicht vorkommen.

Die Startup-Realität sieht trotzdem oft anders aus. Weil sich eben auch nicht alles steuern lässt, zu unvorhergesehenen Entwicklungen – im Betrieb, im Team, im Marktgefüge etc. – kann es immer wieder kommen. Umso wichtiger ist es daher, bei den vermeidbaren Fehlern ganz genau hinzusehen.

DIE KUNDEN-DIMENSION

Viele Gründer gehen davon aus, dass sich ein erfolgreiches Geschäftsmodell um eine möglichst innovative Idee drehen müsste, ganz gleich, ob es sich dabei um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt. Die potenziellen Kunden und deren Bedürfnisse geraten dabei allzu häufig in den Hintergrund. Kundenzentriertes Arbeiten ist deshalb ein Schlüsselfaktor, um einen Misserfolg von vorneherein auszuschließen.

Wer ist meine Zielgruppe?

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Kundenzentriertes Arbeiten setzt allerdings voraus, die Kunden überhaupt zu kennen. Einer der ersten Schritte, der im Vorfeld einer Gründung, bei der Ausarbeitung des Geschäftsmodells und als Grundlage weiterer Marktanalysen gemacht werden sollte, ist deshalb die Eingrenzung der Zielgruppe. Sie grenzt nämlich gleichzeitig den Markt ein, auf dem das eigene Produkt oder die Dienstleistung platziert werden soll. Die grundlegende Frage lautet daher: Wer sind die Menschen, mit denen ich mein Geld verdienen möchte?

Konsumenten oder Geschäftskunden?

Bei der Annäherung an die Zielgruppe geht es um die relevanten Eigenschaften, sie dienen sozusagen als Filter. Ein erster Filter ist dabei die Unterscheidung zwischen Privat- und Geschäftskunden:

  • Privatkunden oder Konsumenten lassen sich anhand verschiedener Merkmale voneinander unterscheiden. Die gängigsten sind in diesem Zusammenhang

       das Alter      
       das Geschlecht
       der Familienstand
       das Einkommen

  • Daneben sind selbstverständlich Wünsche und Bedürfnisse ein wichtiger Faktor, aber auch Beruf, Bildung, Religion, Nationalität und sogar der Wohnort können entscheidend sein. Je mehr dieser Merkmale identifiziert werden können, desto präziser kann die Zielgruppe eingegrenzt und angesprochen werden.
    Um das zu erleichtern, können sogenannte Personas ein gutes Hilfsmittel sein. Auf Basis der erarbeiteten Merkmale werden dazu gewissermaßen Musterkunden erstellt, dadurch wird die Zielgruppe plastischer, weil sie mit einem bestimmten Bild verbunden werden kann.
  • Bei Geschäftskunden bzw. Unternehmen kommt es vor allem auf die Branche an, in dem diese tätig sind. Neben der Branchenzugehörigkeit müssen auch mögliche regionale Abgrenzungen (etwa anhand des Firmensitzes), die Unternehmensgröße und die Unternehmensphase in die Rechnung einbezogen werden.

Was kommt nach der Zielgruppendefinition?

In beiden Fällen, also sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich, lässt sich anhand der Beschreibung der Zielgruppe eine Schätzung zu deren Größe vornehmen. Daraus lässt sich sehr grob ableiten, wie hoch der zu erwartende Umsatz ausfallen könnte – immerhin ergeben sich aus der Eingrenzung der Zielgruppe und den eigenen Preisvorstellungen zumindest ungefähre Zahlen, mit denen dann weiter gearbeitet werden kann (wenn es zum Beispiel darum geht, die eigenen Marktchancen realistisch einzuschätzen).

Dazu gehört allerdings auch, die Preissensibilität der Zielgruppe zu berücksichtigen, was ebenfalls für Konsumenten wie für Unternehmen gleichermaßen gilt. Die entscheidenden Fragen lauten daher in beiden Bereichen:

  • Welchen Preis könnte die Zielgruppe, gemessen an Einkommen/Umsätzen, bezahlen?
  • Welchen Preis ist die Zielgruppe letztendlich bereit zu zahlen?

Davon auszugehen, dass ein hoher Preis wirklich bezahlt wird, weil er prinzipiell bezahlt werden könnte, führt schon zu falschen Erwartungen hinsichtlich der eigenen Umsätze und nicht zuletzt hinsichtlich einer erfolgreichen Markteinführung. Eine – aus der eigenen Perspektive – zu optimistische Preisgestaltung kann schnell in einem Flop enden, ganz unabhängig von der Qualität des Angebots. Über die Preissensibilität kann die Größe der Zielgruppe also noch einmal genauer erfasst werden.

Wer – warum – wo – wann – wie oft?

Über das Kaufverhalten lassen sich nicht nur weitere Rückschlüsse zur Zielgruppe ziehen, sondern auch über Möglichkeiten, diese erfolgreich anzusprechen. Im Fokus stehen an diesem Punkt

  • das Kaufmotiv, also aus welchen Gründen eine Kaufentscheidung getroffen wird;
  • der Verkaufsort;
  • die Kauffrequenz, d.h., wie oft das Angebot gekauft wird;
  • der Kaufzeitpunkt, der sich etwa nach Wochentagen und noch genauer nach bestimmten Uhrzeiten festlegen lässt.

Eine wichtige Unterscheidung sollte bei allen Analysen nicht vergessen werden: Käufer und Beeinflusser, also die Person, die den Kauf tatsächlich tätigt und diejenige, die die Kaufentscheidung trifft, müssen nicht übereinstimmen. Beim Kauf von Süßigkeiten beispielsweise sind die Eltern zwar die Käufer, die Beeinflusser aber häufig die Kinder – entsprechend muss die Kundenansprache angepasst werden.

Wie werden die potenziellen Kunden richtig angesprochen?

Tatsächlich keine so leichte Aufgabe, denn der Marketing-Bereich befindet sich in ständiger Bewegung. Wer nicht nur gezielt, sondern auch zeitgemäß an seine Kunden herantreten möchte, muss die aktuellen Trends im Auge haben. Allerdings sollten sich Gründer*innen nicht nur darüber im Klaren sein, wen sie wie ansprechen wollen, sondern ob das immer der beste Weg ist.

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Kundenakquise und Marketing können leicht größere Teile des verfügbaren Budgets auffressen, ohne dabei den gewünschten Effekt zu erzielen. Die Analyse der Zielgruppe ist daher ein wichtiger Hinweis, um auch bei den Kommunikationsmitteln und -kanälen die sinnvollsten Optionen einzukreisen. Viel Zeit, Energie und Geld in das Onlinemarketing zu investieren, rechnet sich zum Beispiel kaum, wenn die angepeilten Kunden nur selten oder gar nicht das Internet nutzen – und so selbstverständlich das digitale Leben mittlerweile ist, solche Kunden gibt es immer noch.

Genauso schlecht wie zu viel Marketing ist umgekehrt zu wenig Marketing. Nicht umsonst führt CB Insights diesen Punkt in der Rangliste auf. Ganz egal, womit ein Startup sein Geld verdienen will, wie innovativ das Produkt oder die Geschäftsidee ist, ein Selbstläufer wird das Unternehmen damit sicher nicht. Schon der Wettbewerb zwingt dazu, von Anfang an die Zielgruppe und die Möglichkeiten, ihre Aufmerksamkeit zu bekommen – denn nur so werden aus den Mitgliedern der Zielgruppe überhaupt Kunden.

DIE PRODUKT-DIMENSION

Schneller Erfolg durch schnelle Produktion – grundsätzlich ist es kein Nachteil, gegenüber möglichen Mitbewerbern einen zeitlichen Vorteil zu haben. Aber wie steht es um die Qualität des Produkts? Oder dessen Kosten?

„No Market Need“ – wenn das Produkt keine Abnehmer findet

Ohne Zweifel ist die Kostenfrage wichtig, aber wenn sich ein Startup um ein bestimmtes Produkt dreht, lohnt es sich, zuerst einen Schritt zu gehen. Zu klären ist nämlich in erster Linie die Frage: Braucht irgendjemand überhaupt, was ich verkaufen möchte? Offensichtlich ist das eine Frage, die laut CB Insight-Ranking nicht immer gestellt oder ausreichend beantwortet wird.

Die 42 Prozent, die in der Rangliste jedenfalls auf „No Market Need“ entfallen, verdeutlichen jedenfalls noch einmal eines der grundlegenden Probleme, das Startups mit ihren Produktideen haben: Sie werden einfach nicht von den potenziellen Kunden her entwickelt, sondern vielfach aus einer persönlichen Perspektive. Die eigene Idee gut zu finden bedeutet aber eben nicht, dafür auch Käufer zu finden.

Herantasten an den Zielmarkt

Um den schwerwiegendsten Fehler überhaupt zu vermeiden, ist deshalb wieder strukturiertes und analytisches Vorgehen angesagt. Im Prinzip folgt das Vorgehen im Vorfeld dem bei der Zielgruppenanalyse. Folgende Fragen sind dabei zu beantworten

  • Wie sieht die Marktstruktur aus?
    Das betrifft die potenzielle Nachfrage, Konkurrenten, mögliche Marktanteile, die Chancen, überhaupt in diesen Markt einzutreten oder auch die benötigte Infrastruktur.
  • Wie groß ist das Marktvolumen?
    Ein wichtiger Faktor sind die aktuellen Absatzmengen auf dem angestrebten Markt.
  • Wie groß ist das Marktpotential?
    Anknüpfend an das Marktvolumen muss geklärt werden, wie viele Einheiten des eigenen Produkts voraussichtlich verkauft werden können.
  • Wie hoch sind die Marktkosten?
    Nicht verwechseln, die Marktkosten sind nicht die Produktkosten. Hier geht es darum, wie hoch der finanzielle Aufwand ist, um die Zielgruppe anzusprechen und zu Kunden zu machen.

Produkte sind für die Kunden da

Ein Scheitern lässt sich aber selbst nach einer solchen Analyse nicht unbedingt vollständig ausschließen. Dafür warten noch zu viele Stolperfallen von der Idee zum verkaufsfertigen Endprodukt. Zwei kritische Faktoren sind dabei einerseits die Produktentwicklung, die entweder zu überhastet mit einem unfertigen Produkt endet oder zu lange dauert und Zeit und Kosten frisst.

Andererseits fehlt, wie schon gesagt, häufig der Blick dafür, was die potentiellen Käufer eigentlich wollen. Das zumindest kann und sollte man als Gründer im Vorfeld herausfinden. Bei der Lean-Startup-Methode gehört es schon zum Prinzip dazu, die Zielgruppe von Beginn an in die Entwicklung einzubeziehen.

DIE FINANZIERUNGS-DIMENSION

Schnell möglichst groß werden – das ist der Anspruch, den viele Startups verfolgen. Damit ein Unternehmen wachsen kann, muss es aber „gefüttert“ werden und zwar finanziell. Zu optimistische oder zu konservative Einschätzungen zum Finanzbedarf oder Gewinnerwartungen können dabei gleichermaßen ein Hindernis für den Unternehmenserfolg darstellen.

Wie viel Kapital braucht das eigene Unternehmen?

Laut Umfrage benötigten deutsche Gründer*innen im Jahr 2018 durchschnittlich 3,1 Millionen Euro für die nächsten zwei Jahre. Im Vergleich zum Vorjahr stieg der Kapitalbedarf noch einmal um fast eine Million Euro im Durchschnitt.

Dass Geldprobleme nach wie vor weit oben unter den Gründen für ein Scheitern eines Startups rangieren, macht die Problematik hinter den Finanzierungsfragen mehr als deutlich. Dabei gibt es ebenso deutliche Unterschiede, wie hoch der Bedarf im Einzelnen tatsächlich ist. Die Unternehmensgröße ist beispielsweise ein relevanter Faktor, denn mehr Mitarbeiter verursachen mehr Kosten. Auch nicht zu unterschätzen ist der Standort – wer es in Berlin schaffen will, benötigt im Durchschnitt 4,5 Millionen Euro, in Hamburg ist es etwas mehr als die Hälfte davon.

Wo kommt das Geld her und wo wandert es hin?

Ungeachtet der teils gravierenden Unterschiede beim Kapitalbedarf ist dieser trotzdem grundsätzlich zu decken. Allerdings gibt es auch in diesem Punkt sehr verschiedene Optionen, die nach Möglichkeit optimal mit den eigenen Unternehmensplänen vereinbar sein sollten.

Für viele Gründer*innen stehen aber nach wie vor die eigenen Ersparnisse an erster Stelle, um das eigene Geschäft zu finanzieren – 80,4 Prozent sogar, wie der Deutsche Startup-Monitor aufzeigt. Familie und Freunde (31,3 Prozent) sind in Finanzierungsangelegenheiten sogar fast so wichtig wie Fördermittel des Staates (35,2 Prozent). An Bedeutung gewinnen daneben zunehmend die Möglichkeiten der Innenfinanzierung (19,5 Prozent) und vor allem Inkubatoren bzw. Acceleratoren (13,6 Prozent).

Bankdarlehen hingegen wurden weniger häufig in Anspruch genommen, was unter anderem mit den verlangten Sicherheiten zusammenhängen kann. Um überhaupt Geld von den Banken zu bekommen, muss meistens bereits ein gewisses Kapital vorhanden sein – von einem Businessplan, der Auskunft über die Finanzierung der kommenden Jahre gibt, ganz zu schweigen.

Private Verbraucher haben es bei Krediten oftmals leichter. Sie sollten sich im Vorfeld natürlich auch eingehend mit der Thematik befassen, aber die Chance, dass der Kredit bewilligt wird, ist deutlich höher, da diese ein regelmäßiges Einkommen nachweisen können und somit für die Bank eine gewisse Sicherheit gegeben ist.

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Für Gründer*innen ist ein Bankkredit aber auch keine Unmöglichkeit, viel hängt dabei vom Verwendungszweck und dem Zeitpunkt ab: Gerade in der Seedphase kann das Geld wegen der laufenden Kosten knapp werden, hierfür kommen die Banken aber selten auf. Anders verhält es sich, wenn es um einen Kredit für wichtige Anschaffungen im Betrieb geht. Hier können Startups wiederum zu ihren Gunsten ins Feld führen, dass solche Investitionen in der Regel einen Mehrwert für das Unternehmen bedeuten – sie wiegen damit die entstehenden Schulden wieder auf.

Was der Startup-Monitor aber eben auch zeigt: Die deutschen Gründer*innen nutzen sehr wohl ganz unterschiedliche Finanzierungsmöglichkeiten für ihre jungen Unternehmen, auch wenn manche Alternativen wie die Kapitalaufnahme durch Kryptowährungen nur einen sehr geringen Anteil ausmachen. Die Aufgeschlossenheit, sich an verschiedensten Stellen nach Finanzierungsquellen umzuschauen, ist also grundsätzlich vorhanden.

DIE GESCHÄFTSMODELL-DIMENSION

Die wichtigste Regel für Startups lautet: Eine Idee ist niemals gleichbedeutend mit einem Geschäftsmodell. Dahinter steckt die irrige Annahme, die auch bei der Produkt-Dimension so häufig zum Scheitern führt – der Weg von der Idee zum Kunden bzw. Umsatz ist nicht so kurz, wie manche Gründer*innen sich das vorstellen. Erst recht nicht ohne ein solides Geschäftsmodell.

Geschäftsmodell in drei Dimensionen

Genauso wenig, wie das Geschäftsmodell mit der Idee für ein Produkt oder eine Dienstleistung gleichgesetzt werden kann, so wenig beschreibt der Begriff die Art und Weise des Vertriebs. Natürlich kann man, wie es zum Beispiel der Deutsche Startup-Monitor tut, zwischen digitalen und analogen Geschäftsmodellen unterscheiden. Das umschreibt aber nur einen Teil dessen, was wirklich gemeint ist. Gleichzeitig lässt sich schon hieran erkennen, dass es ein gewisses definitorisches Problem rund um die Begrifflichkeit gibt – sie wird sehr unterschiedlich verstanden. Im Kern kann das Geschäftsmodell aber auf drei Dimensionen heruntergebrochen werden:

  • Beim „Was“ geht es um das Produkt oder die Dienstleistung und die Frage, wie daraus ein Nutzen („Nutzendimension“) für die Kunden entstehen soll. Hieraus lassen sich die Marktchancen und das wichtige Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerberfeld ableiten.
  • Das „Wie“ umfasst die „Wertschöpfungsdimension“: Wie wird der Nutzen generiert, wie wird die angebotene Leistung erstellt – es geht also um den Produktionsprozess in seiner Gesamtheit.
  • Die dritte Dimension des Modells dreht sich um die Ertragsphase. In ihr wird festgelegt, auf welchem Weg und aus welchen Quellen ein Unternehmen seine Einnahmen und seine Ausgaben bestreitet.

Theoretisch ließe sich in dieser Erklärung des Geschäftsmodells noch eine vierte Dimension einbringen, die vielleicht sogar die wichtigste ist. Gefragt werden sollte nämlich ebenfalls immer nach dem „Wer“, also nach der Zielgruppe, für die die Unternehmensleistung überhaupt gedacht ist.

Kurz gesagt, hilft ein Geschäftsmodell gerade in jungen Unternehmen dabei, deren logische Funktionsweise besser zu verstehen. Dadurch lassen sich schon im Vorfeld die Erfolgschancen besser evaluieren, im laufenden Betrieb Verbesserungspotentiale besser erkennen und es hilft darüber hinaus, einen realistischeren Blick auf die Skalierbarkeit eines Startups zu gewinnen.

DIE TEAM-DIMENSION

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Eine Unternehmensgründung ist eine Menge Arbeit bei unsicheren Aussichten auf einen (langfristigen) Erfolg. Entsprechend braucht es ein belastbares Team, angefangen bei den Gründern, aber selbstverständlich auch bei den Mitarbeitern. Für junge Unternehmer mit wenig Erfahrung sind Teambildung und Mitarbeiterführung allerdings ein kritischer Faktor – weil hier manchmal unangenehme Entscheidungen getroffen werden.

Wie viel Team braucht das neue Startup überhaupt?

Keine Frage, die sich pauschal beantworten ließe. Aber glaubt man Mark Suster, der immerhin zwei seiner Gründungen gewinnbringend verkauft hat und zu einer Blogger-Größe im Bereich Venture Capital geworden ist, so lautet die Antwort: zwei. In seiner „Startup Advice“-Serie weist Suster auf die Vorteile hin, die ein Gründungsteam bestehend aus lediglich zwei Personen letztlich hat.

Über die optimale Größe des Mitarbeiterteams ist damit allerdings noch nichts gesagt. Allerdings ist die Rechnung hier ebenfalls vergleichsweise einfach. Mehr Mitarbeiter verursachen mehr Kosten. Zu bedenken ist jedoch umgekehrt, dass nicht jeder Mitarbeiter alles leisten kann, was im Unternehmen erforderlich wäre. Auch hier ist die richtige Antwort wieder eine Frage der Skalierbarkeit – und der richtigen Zusammenstellung des Teams, was sowohl die Qualifikation als auch die Motivation und nicht zuletzt den zwischenmenschlichen Bereich betrifft.

Es gibt sicher leichtere Übungen für Gründer*innen als die Auswahl, Bindung und Führung von Mitarbeitern. Vor allem in Zeiten, in denen sich der Erfolg nicht wie erhofft einstellt und vor dem Hintergrund, dass die falsche Teamzusammensetzung und Differenzen innerhalb des Teams zu den häufigeren Gründen für ein Scheitern zählen.

WAS PASSIERT, WENN ES PASSIERT IST: SCHEITERN GEHÖRT DAZU

Was bei glanzvollen Erfolgsgeschichten junger Unternehmen oft in den Hintergrund rückt, sind die vielen anderen, die bei ihrem Versuch gescheitert sind. Dem Scheitern haftet immer noch die Aura des Makels und des Versagens an, dabei ist die Wahrheit jedoch: Es gehört zum Unternehmertun dazu.

Ein Weltuntergang ist das also nicht, trotzdem führt die Angst vor dem Scheitern häufig schon dazu, dass eine Gründung erst gar nicht in Erwägung gezogen wird. Umgekehrt zeigt der verhältnismäßig hohe Anteil an Gründer*innen, die sich bereits zum wiederholten Mal in ein Startup stürzen, dass das Motto ganz klar Aufstehen statt Liegenbleiben heißen sollte. Und zwar mit wichtigen Erfahrungswerten im Gepäck, um die typischen Klippen beim nächsten Anlauf sicher zu umschiffen.

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