Startups und Misserfolg

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Die 5 Dimensionen des Scheiterns und wie man sie vermeidet.

Im Detail mögen die Gründe, warum ein Startup letztendlich doch nicht zu einem Erfolg wird, sehr verschieden sein. Doch im Kern drehen sie sich um eine (oder mehrere) der grundlegenden Dimensionen, die es für ein junges Unternehmen besonders zu beachten gilt: Kunden. Produkt. Team. Geschäftsmodell. Finanzierung. Scheitert ein Startup, so liegt es in den meisten Fällen daran, sich in einem dieser Bereiche verkalkuliert zu haben. Dabei ist das absolut vermeidbar.

DIE VIELEN GRÜNDE DES SCHEITERNS

Weil das Geld ausgegangen ist, weil die Kosten zu hoch waren, weil das Marketing nicht gegriffen oder das Produkt nicht eingeschlagen hat – Startups scheitern aus vielen Gründen und selten genug ist es ein einzelner Fehler, der dem Traum vom eigenen Business ein Ende bereitet. Als häufigste, übergreifende Ursache für das Scheitern muss dabei die unzureichende Perspektive betrachtet werden. Denn mit ausreichender Ein- und Weitsicht lassen sich die üblichen Probleme durchaus umschiffen.

Scheitern ist kein Grund zum Aufgeben

Eine Garantie dafür gibt es gleichwohl nicht. Im Gegenteil: Das Scheitern ist ein essentieller Bestandteil für Gründer*innen, so sieht es auch der Deutsche Startup-Monitor 2018. Das mag eine Erklärung dafür sein, dass etwas mehr als 48 Prozent der deutschen Gründer*innen bereits auf einen gewissen Erfahrungsschatz zurückblicken können. Mehr als ein Viertel von ihnen arbeitet bereits am zweiten Startup, knapp 13 Prozent haben schon zwei Gründungen hinter sich. Dazu kommen acht Prozent, die drei oder mehr Unternehmensgründungen vorweisen können.

Dass es nicht unbedingt der Wunsch ist, sich mit mehreren Startups mehrere Standbeine aufzubauen, der zu wiederholten Gründungen führt, lässt sich unter anderem aus den Aussagen von Gründer*innen zu ihrer beruflichen Perspektive ablesen, sollte ihr aktuelles Startup scheitern: Mit fast 59 Prozent gab der Großteil der Befragten an, sich an einer neuen Gründung zu versuchen – im besten Falle mit dem wünschenswerten Lerneffekt, den jeder Misserfolg eben doch für die Zukunft mit sich bringt.

Scheitern – aus so vielen Gründen

Wo genau (nicht nur deutsche) Gründer*innen mit ihren Startups Lehrgeld bezahlen, analysiert seit einigen Jahren die amerikanische Tech Market Intelligence-Plattform CB Insights, die aufgrund der Auswertung von Berichten des Scheiterns zahlreicher Startups eine Rangliste der häufigsten Fehler erstellt hat.

Der am meisten genannte Grund für den Misserfolg von Startups – ist nicht das liebe Geld. Allerdings liegen finanzielle Probleme auf einem „soliden“ zweiten Platz (29 Prozent), gefolgt von Problemen mit der Teamzusammensetzung (23 Prozent). Auf Platz eins liegt aber mit deutlichem Vorsprung (42 Prozent) der fehlende Bedarf am Markt. Ebenfalls in den Top 5 sind zu starke Wettbewerber (19 Prozent) sowie Schwierigkeiten mit Preis- bzw. Kostenkalkulationen (18 Prozent) anzutreffen.

Die nachfolgenden Plätze bieten einen weitreichenden Einblick in die unterschiedlichen Bereiche, in denen sich gravierende Probleme auftun:

Kundenunfreundliche Produkte kommen auf (17 Prozent), genauso wie Produkte, für die es gar kein Geschäftsmodell gibt.
Jeweils 14 Prozent entfallen auf schlechtes Marketing und das Ignorieren der Kundenwünsche.
Die Top 10 schließt mit 13 Prozent das schlechte Timing für den Vertrieb von Produkten ab.

Ähnlich häufig spielen ein verlorener Fokus und Unstimmigkeiten im Team bzw. zwischen den Gründern (jeweils 13 Prozent) eine Rolle beim Scheitern eines Startups. Ansonsten reichen die Gründe von eher persönlichen Mängeln (z.B. fehlende Leidenschaft, neun Prozent) über strategische Versäumnisse (fehlgeschlagene Expansion, neun Prozent, oder der Verzicht auf das Netzwerken, acht Prozent) bis hin zu juristischen Problemen (acht Prozent).

Das wirkliche Problem bei dieser Auflistung ist eigentlich, dass es kaum richtig überraschende Gründe gibt, die ein Scheitern verursachen – sie lassen sich bei sorgfältiger Planung zumindest als mögliche Szenarien einkalkulieren. Mit einem Produkt an den Markt zu gehen, für das nicht einmal ein Bedarf vorhanden ist, dürfte nach einer umfassenden Analyse von Marktstruktur und Kundenwünschen im Grunde gar nicht vorkommen.

Die Startup-Realität sieht trotzdem oft anders aus. Weil sich eben auch nicht alles steuern lässt, zu unvorhergesehenen Entwicklungen – im Betrieb, im Team, im Marktgefüge etc. – kann es immer wieder kommen. Umso wichtiger ist es daher, bei den vermeidbaren Fehlern ganz genau hinzusehen.

DIE KUNDEN-DIMENSION

Viele Gründer gehen davon aus, dass sich ein erfolgreiches Geschäftsmodell um eine möglichst innovative Idee drehen müsste, ganz gleich, ob es sich dabei um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt. Die potenziellen Kunden und deren Bedürfnisse geraten dabei allzu häufig in den Hintergrund. Kundenzentriertes Arbeiten ist deshalb ein Schlüsselfaktor, um einen Misserfolg von vorneherein auszuschließen.

Wer ist meine Zielgruppe?

Kundenzentriertes Arbeiten setzt allerdings voraus, die Kunden überhaupt zu kennen. Einer der ersten Schritte, der im Vorfeld einer Gründung, bei der Ausarbeitung des Geschäftsmodells und als Grundlage weiterer Marktanalysen gemacht werden sollte, ist deshalb die Eingrenzung der Zielgruppe. Sie grenzt nämlich gleichzeitig den Markt ein, auf dem das eigene Produkt oder die Dienstleistung platziert werden soll. Die grundlegende Frage lautet daher: Wer sind die Menschen, mit denen ich mein Geld verdienen möchte?

Konsumenten oder Geschäftskunden?

Bei der Annäherung an die Zielgruppe geht es um die relevanten Eigenschaften, sie dienen sozusagen als Filter. Ein erster Filter ist dabei die Unterscheidung zwischen Privat- und Geschäftskunden:

Privatkunden oder Konsumenten lassen sich anhand verschiedener Merkmale voneinander unterscheiden. Die gängigsten sind in diesem Zusammenhang

       ⇒ das Alter
       ⇒ das Geschlecht
       ⇒ der Familienstand
       ⇒ das Einkommen

Daneben sind selbstverständlich Wünsche und Bedürfnisse ein wichtiger Faktor, aber auch Beruf, Bildung, Religion, Nationalität und sogar der Wohnort können entscheidend sein. Je mehr dieser Merkmale identifiziert werden können, desto präziser kann die Zielgruppe eingegrenzt und angesprochen werden.
Um das zu erleichtern, können sogenannte Personas ein gutes Hilfsmittel sein. Auf Basis der erarbeiteten Merkmale werden dazu gewissermaßen Musterkunden erstellt, dadurch wird die Zielgruppe plastischer, weil sie mit einem bestimmten Bild verbunden werden kann.
Bei Geschäftskunden bzw. Unternehmen kommt es vor allem auf die Branche an, in dem diese tätig sind. Neben der Branchenzugehörigkeit müssen auch mögliche regionale Abgrenzungen (etwa anhand des Firmensitzes), die Unternehmensgröße und die Unternehmensphase in die Rechnung einbezogen werden.

Was kommt nach der Zielgruppendefinition?

In beiden Fällen, also sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich, lässt sich anhand der Beschreibung der Zielgruppe eine Schätzung zu deren Größe vornehmen. Daraus lässt sich sehr grob ableiten, wie hoch der zu erwartende Umsatz ausfallen könnte – immerhin ergeben sich aus der Eingrenzung der Zielgruppe und den eigenen Preisvorstellungen zumindest ungefähre Zahlen, mit denen dann weiter gearbeitet werden kann (wenn es zum Beispiel darum geht, die eigenen Marktchancen realistisch einzuschätzen).

Dazu gehört allerdings auch, die Preissensibilität der Zielgruppe zu berücksichtigen, was ebenfalls für Konsumenten wie für Unternehmen gleichermaßen gilt. Die entscheidenden Fragen lauten daher in beiden Bereichen:

Welchen Preis könnte die Zielgruppe, gemessen an Einkommen/Umsätzen, bezahlen?
Welchen Preis ist die Zielgruppe letztendlich bereit zu zahlen?

Davon auszugehen, dass ein hoher Preis wirklich bezahlt wird, weil er prinzipiell bezahlt werden könnte, führt schon zu falschen Erwartungen hinsichtlich der eigenen Umsätze und nicht zuletzt hinsichtlich einer erfolgreichen Markteinführung. Eine – aus der eigenen Perspektive – zu optimistische Preisgestaltung kann schnell in einem Flop enden, ganz unabhängig von der Qualität des Angebots. Über die Preissensibilität kann die Größe der Zielgruppe also noch einmal genauer erfasst werden.

Wer – warum – wo – wann – wie oft?

Über das Kaufverhalten lassen sich nicht nur weitere Rückschlüsse zur Zielgruppe ziehen, sondern auch über Möglichkeiten, diese erfolgreich anzusprechen. Im Fokus stehen an diesem Punkt

das Kaufmotiv, also aus welchen Gründen eine Kaufentscheidung getroffen wird;
der Verkaufsort;
die Kauffrequenz, d.h., wie oft das Angebot gekauft wird;
der Kaufzeitpunkt, der sich etwa nach Wochentagen und noch genauer nach bestimmten Uhrzeiten festlegen lässt.

Eine wichtige Unterscheidung sollte bei allen Analysen nicht vergessen werden: Käufer und Beeinflusser, also die Person, die den Kauf tatsächlich tätigt und diejenige, die die Kaufentscheidung trifft, müssen nicht übereinstimmen. Beim Kauf von Süßigkeiten beispielsweise sind die Eltern zwar die Käufer, die Beeinflusser aber häufig die Kinder – entsprechend muss die Kundenansprache angepasst werden.

Wie werden die potenziellen Kunden richtig angesprochen?

Tatsächlich keine so leichte Aufgabe, denn der Marketing-Bereich befindet sich in ständiger Bewegung. Wer nicht nur gezielt, sondern auch zeitgemäß an seine Kunden herantreten möchte, muss die aktuellen Trends im Auge haben. Allerdings sollten sich Gründer*innen nicht nur darüber im Klaren sein, wen sie wie ansprechen wollen, sondern ob das immer der beste Weg ist.

Kundenakquise und Marketing können leicht größere Teile des verfügbaren Budgets auffressen, ohne dabei den gewünschten Effekt zu erzielen. Die Analyse der Zielgruppe ist daher ein wichtiger Hinweis, um auch bei den Kommunikationsmitteln und -kanälen die sinnvollsten Optionen einzukreisen. Viel Zeit, Energie und Geld in das Onlinemarketing zu investieren, rechnet sich zum Beispiel kaum, wenn die angepeilten Kunden nur selten oder gar nicht das Internet nutzen – und so selbstverständlich das digitale Leben mittlerweile ist, solche Kunden gibt es immer noch.

Genauso schlecht wie zu viel Marketing ist umgekehrt zu wenig Marketing. Nicht umsonst führt CB Insights diesen Punkt in der Rangliste auf. Ganz egal, womit ein Startup sein Geld verdienen will, wie innovativ das Produkt oder die Geschäftsidee ist, ein Selbstläufer wird das Unternehmen damit sicher nicht. Schon der Wettbewerb zwingt dazu, von Anfang an die Zielgruppe und die Möglichkeiten, ihre Aufmerksamkeit zu bekommen – denn nur so werden aus den Mitgliedern der Zielgruppe überhaupt Kunden.

DIE PRODUKT-DIMENSION

Schneller Erfolg durch schnelle Produktion – grundsätzlich ist es kein Nachteil, gegenüber möglichen Mitbewerbern einen zeitlichen Vorteil zu haben. Aber wie steht es um die Qualität des Produkts? Oder dessen Kosten?

„No Market Need“ – wenn das Produkt keine Abnehmer findet

Ohne Zweifel ist die Kostenfrage wichtig, aber wenn sich ein Startup um ein bestimmtes Produkt dreht, lohnt es sich, zuerst einen Schritt zu gehen. Zu klären ist nämlich in erster Linie die Frage: Braucht irgendjemand überhaupt, was ich verkaufen möchte? Offensichtlich ist das eine Frage, die laut CB Insight-Ranking nicht immer gestellt oder ausreichend beantwortet wird.

Die 42 Prozent, die in der Rangliste jedenfalls auf „No Market Need“ entfallen, verdeutlichen jedenfalls noch einmal eines der grundlegenden Probleme, das Startups mit ihren Produktideen haben: Sie werden einfach nicht von den potenziellen Kunden her entwickelt, sondern vielfach aus einer persönlichen Perspektive. Die eigene Idee gut zu finden bedeutet aber eben nicht, dafür auch Käufer zu finden.

Herantasten an den Zielmarkt

Um den schwerwiegendsten Fehler überhaupt zu vermeiden, ist deshalb wieder strukturiertes und analytisches Vorgehen angesagt. Im Prinzip folgt das Vorgehen im Vorfeld dem bei der Zielgruppenanalyse. Folgende Fragen sind dabei zu beantworten

Wie sieht die Marktstruktur aus?
Das betrifft die potenzielle Nachfrage, Konkurrenten, mögliche Marktanteile, die Chancen, überhaupt in diesen Markt einzutreten oder auch die benötigte Infrastruktur.
Wie groß ist das Marktvolumen?
Ein wichtiger Faktor sind die aktuellen Absatzmengen auf dem angestrebten Markt.
Wie groß ist das Marktpotential?
Anknüpfend an das Marktvolumen muss geklärt werden, wie viele Einheiten des eigenen Produkts voraussichtlich verkauft werden können.
Wie hoch sind die Marktkosten?
Nicht verwechseln, die Marktkosten sind nicht die Produktkosten. Hier geht es darum, wie hoch der finanzielle Aufwand ist, um die Zielgruppe anzusprechen und zu Kunden zu machen.

Produkte sind für die Kunden da

Ein Scheitern lässt sich aber selbst nach einer solchen Analyse nicht unbedingt vollständig ausschließen. Dafür warten noch zu viele Stolperfallen von der Idee zum verkaufsfertigen Endprodukt. Zwei kritische Faktoren sind dabei einerseits die Produktentwicklung, die entweder zu überhastet mit einem unfertigen Produkt endet oder zu lange dauert und Zeit und Kosten frisst.

Andererseits fehlt, wie schon gesagt, häufig der Blick dafür, was die potentiellen Käufer eigentlich wollen. Das zumindest kann und sollte man als Gründer im Vorfeld herausfinden. Bei der Lean-Startup-Methode gehört es schon zum Prinzip dazu, die Zielgruppe von Beginn an in die Entwicklung einzubeziehen.

DIE FINANZIERUNGS-DIMENSION

Schnell möglichst groß werden – das ist der Anspruch, den viele Startups verfolgen. Damit ein Unternehmen wachsen kann, muss es aber „gefüttert“ werden und zwar finanziell. Zu optimistische oder zu konservative Einschätzungen zum Finanzbedarf oder Gewinnerwartungen können dabei gleichermaßen ein Hindernis für den Unternehmenserfolg darstellen.

Wie viel Kapital braucht das eigene Unternehmen?

Laut Umfrage benötigten deutsche Gründer*innen im Jahr 2018 durchschnittlich 3,1 Millionen Euro für die nächsten zwei Jahre. Im Vergleich zum Vorjahr stieg der Kapitalbedarf noch einmal um fast eine Million Euro im Durchschnitt.

Dass Geldprobleme nach wie vor weit oben unter den Gründen für ein Scheitern eines Startups rangieren, macht die Problematik hinter den Finanzierungsfragen mehr als deutlich. Dabei gibt es ebenso deutliche Unterschiede, wie hoch der Bedarf im Einzelnen tatsächlich ist. Die Unternehmensgröße ist beispielsweise ein relevanter Faktor, denn mehr Mitarbeiter verursachen mehr Kosten. Auch nicht zu unterschätzen ist der Standort – wer es in Berlin schaffen will, benötigt im Durchschnitt 4,5 Millionen Euro, in Hamburg ist es etwas mehr als die Hälfte davon.

Wo kommt das Geld her und wo wandert es hin?

Ungeachtet der teils gravierenden Unterschiede beim Kapitalbedarf ist dieser trotzdem grundsätzlich zu decken. Allerdings gibt es auch in diesem Punkt sehr verschiedene Optionen, die nach Möglichkeit optimal mit den eigenen Unternehmensplänen vereinbar sein sollten.

Für viele Gründer*innen stehen aber nach wie vor die eigenen Ersparnisse an erster Stelle, um das eigene Geschäft zu finanzieren – 80,4 Prozent sogar, wie der Deutsche Startup-Monitor aufzeigt. Familie und Freunde (31,3 Prozent) sind in Finanzierungsangelegenheiten sogar fast so wichtig wie Fördermittel des Staates (35,2 Prozent). An Bedeutung gewinnen daneben zunehmend die Möglichkeiten der Innenfinanzierung (19,5 Prozent) und vor allem Inkubatoren bzw. Acceleratoren (13,6 Prozent).

Bankdarlehen hingegen wurden weniger häufig in Anspruch genommen, was unter anderem mit den verlangten Sicherheiten zusammenhängen kann. Um überhaupt Geld von den Banken zu bekommen, muss meistens bereits ein gewisses Kapital vorhanden sein – von einem Businessplan, der Auskunft über die Finanzierung der kommenden Jahre gibt, ganz zu schweigen.

Private Verbraucher haben es bei Krediten oftmals leichter. Sie sollten sich im Vorfeld natürlich auch eingehend mit der Thematik befassen, aber die Chance, dass der Kredit bewilligt wird, ist deutlich höher, da diese ein regelmäßiges Einkommen nachweisen können und somit für die Bank eine gewisse Sicherheit gegeben ist.

Für Gründer*innen ist ein Bankkredit aber auch keine Unmöglichkeit, viel hängt dabei vom Verwendungszweck und dem Zeitpunkt ab: Gerade in der Seedphase kann das Geld wegen der laufenden Kosten knapp werden, hierfür kommen die Banken aber selten auf. Anders verhält es sich, wenn es um einen Kredit für wichtige Anschaffungen im Betrieb geht. Hier können Startups wiederum zu ihren Gunsten ins Feld führen, dass solche Investitionen in der Regel einen Mehrwert für das Unternehmen bedeuten – sie wiegen damit die entstehenden Schulden wieder auf.

Was der Startup-Monitor aber eben auch zeigt: Die deutschen Gründer*innen nutzen sehr wohl ganz unterschiedliche Finanzierungsmöglichkeiten für ihre jungen Unternehmen, auch wenn manche Alternativen wie die Kapitalaufnahme durch Kryptowährungen nur einen sehr geringen Anteil ausmachen. Die Aufgeschlossenheit, sich an verschiedensten Stellen nach Finanzierungsquellen umzuschauen, ist also grundsätzlich vorhanden.

DIE GESCHÄFTSMODELL-DIMENSION

Die wichtigste Regel für Startups lautet: Eine Idee ist niemals gleichbedeutend mit einem Geschäftsmodell. Dahinter steckt die irrige Annahme, die auch bei der Produkt-Dimension so häufig zum Scheitern führt – der Weg von der Idee zum Kunden bzw. Umsatz ist nicht so kurz, wie manche Gründer*innen sich das vorstellen. Erst recht nicht ohne ein solides Geschäftsmodell.

Geschäftsmodell in drei Dimensionen

Genauso wenig, wie das Geschäftsmodell mit der Idee für ein Produkt oder eine Dienstleistung gleichgesetzt werden kann, so wenig beschreibt der Begriff die Art und Weise des Vertriebs. Natürlich kann man, wie es zum Beispiel der Deutsche Startup-Monitor tut, zwischen digitalen und analogen Geschäftsmodellen unterscheiden. Das umschreibt aber nur einen Teil dessen, was wirklich gemeint ist. Gleichzeitig lässt sich schon hieran erkennen, dass es ein gewisses definitorisches Problem rund um die Begrifflichkeit gibt – sie wird sehr unterschiedlich verstanden. Im Kern kann das Geschäftsmodell aber auf drei Dimensionen heruntergebrochen werden:

Beim „Was“ geht es um das Produkt oder die Dienstleistung und die Frage, wie daraus ein Nutzen („Nutzendimension“) für die Kunden entstehen soll. Hieraus lassen sich die Marktchancen und das wichtige Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerberfeld ableiten.
Das „Wie“ umfasst die „Wertschöpfungsdimension“: Wie wird der Nutzen generiert, wie wird die angebotene Leistung erstellt – es geht also um den Produktionsprozess in seiner Gesamtheit.
Die dritte Dimension des Modells dreht sich um die Ertragsphase. In ihr wird festgelegt, auf welchem Weg und aus welchen Quellen ein Unternehmen seine Einnahmen und seine Ausgaben bestreitet.

Theoretisch ließe sich in dieser Erklärung des Geschäftsmodells noch eine vierte Dimension einbringen, die vielleicht sogar die wichtigste ist. Gefragt werden sollte nämlich ebenfalls immer nach dem „Wer“, also nach der Zielgruppe, für die die Unternehmensleistung überhaupt gedacht ist.

Kurz gesagt, hilft ein Geschäftsmodell gerade in jungen Unternehmen dabei, deren logische Funktionsweise besser zu verstehen. Dadurch lassen sich schon im Vorfeld die Erfolgschancen besser evaluieren, im laufenden Betrieb Verbesserungspotentiale besser erkennen und es hilft darüber hinaus, einen realistischeren Blick auf die Skalierbarkeit eines Startups zu gewinnen.

DIE TEAM-DIMENSION

Eine Unternehmensgründung ist eine Menge Arbeit bei unsicheren Aussichten auf einen (langfristigen) Erfolg. Entsprechend braucht es ein belastbares Team, angefangen bei den Gründern, aber selbstverständlich auch bei den Mitarbeitern. Für junge Unternehmer mit wenig Erfahrung sind Teambildung und Mitarbeiterführung allerdings ein kritischer Faktor – weil hier manchmal unangenehme Entscheidungen getroffen werden.

Wie viel Team braucht das neue Startup überhaupt?

Keine Frage, die sich pauschal beantworten ließe. Aber glaubt man Mark Suster, der immerhin zwei seiner Gründungen gewinnbringend verkauft hat und zu einer Blogger-Größe im Bereich Venture Capital geworden ist, so lautet die Antwort: zwei. In seiner „Startup Advice“-Serie weist Suster auf die Vorteile hin, die ein Gründungsteam bestehend aus lediglich zwei Personen letztlich hat.

Über die optimale Größe des Mitarbeiterteams ist damit allerdings noch nichts gesagt. Allerdings ist die Rechnung hier ebenfalls vergleichsweise einfach. Mehr Mitarbeiter verursachen mehr Kosten. Zu bedenken ist jedoch umgekehrt, dass nicht jeder Mitarbeiter alles leisten kann, was im Unternehmen erforderlich wäre. Auch hier ist die richtige Antwort wieder eine Frage der Skalierbarkeit – und der richtigen Zusammenstellung des Teams, was sowohl die Qualifikation als auch die Motivation und nicht zuletzt den zwischenmenschlichen Bereich betrifft.

Es gibt sicher leichtere Übungen für Gründer*innen als die Auswahl, Bindung und Führung von Mitarbeitern. Vor allem in Zeiten, in denen sich der Erfolg nicht wie erhofft einstellt und vor dem Hintergrund, dass die falsche Teamzusammensetzung und Differenzen innerhalb des Teams zu den häufigeren Gründen für ein Scheitern zählen.

WAS PASSIERT, WENN ES PASSIERT IST: SCHEITERN GEHÖRT DAZU

Was bei glanzvollen Erfolgsgeschichten junger Unternehmen oft in den Hintergrund rückt, sind die vielen anderen, die bei ihrem Versuch gescheitert sind. Dem Scheitern haftet immer noch die Aura des Makels und des Versagens an, dabei ist die Wahrheit jedoch: Es gehört zum Unternehmertun dazu.

Ein Weltuntergang ist das also nicht, trotzdem führt die Angst vor dem Scheitern häufig schon dazu, dass eine Gründung erst gar nicht in Erwägung gezogen wird. Umgekehrt zeigt der verhältnismäßig hohe Anteil an Gründer*innen, die sich bereits zum wiederholten Mal in ein Startup stürzen, dass das Motto ganz klar Aufstehen statt Liegenbleiben heißen sollte. Und zwar mit wichtigen Erfahrungswerten im Gepäck, um die typischen Klippen beim nächsten Anlauf sicher zu umschiffen.

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Der Moment, in dem alles auf dem Spiel steht

Warum du genau dann versagst, wenn es zählt – und was du sofort dagegen unternehmen kannst.

Das Investor-Meeting, für das du drei Monate gearbeitet hast. Die Präsentation vor dem Vorstand. Das Gespräch mit einem Teammitglied, das du schon zu lange aufgeschoben hast. Du weißt genau, was du sagen willst. Du bist vorbereitet. Und trotzdem: Dein Herz schlägt schneller, deine Stimme wird dünner, deine Gedanken rasen oder verschwinden einfach.

Das ist kein Einzelfall. Das ist ein Muster. Und du kannst es verändern.

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Drei Hebel helfen dir in akuten Situationen direkt:

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Der letzte Punkt ist besonders relevant für Pitches und Investor*innengespräche. Tempo signalisiert Nervosität. Pausen signalisieren Überzeugung.

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Sofortstrategien sind wichtig, aber sie behandeln das Symptom. Wenn du dauerhaft souveräner auftreten willst, musst du die Muster dahinter verstehen. Welcher innere Antreiber setzt dich unter Druck? Ist es der Drang, perfekt zu sein? Der Anspruch, keine Schwäche zu zeigen? Oder der Reflex, es allen recht machen zu wollen?

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Gerade wenn du gründest, bist du ständig in Situationen, in denen du überzeugen musst: Investor*innen, Kund*innen, dein Team. Deine Wirkung entscheidet oft schneller, als dein Inhalt verarbeitet werden kann. Tonlage, Tempo und Körperhaltung senden ein Signal, bevor der erste Satz fertig ist.

Die gute Nachricht: Das ist keine Frage von Talent oder Persönlichkeit. Es ist eine Fähigkeit, die sich trainieren lässt. Du kannst lernen, auch unter Druck klar, ruhig und überzeugend aufzutreten. Es braucht dafür kein „neues Ich“, sondern nur den Zugang zu dem, was bereits in dir steckt.

Die Autorin Laura Wällnitz ist Stimm- und Präsenzexpertin für Führungskräfte. Sie kombiniert Sprechwissenschaft, Psychologie und Business Coaching und begleitet Führungskräfte seit fast 20 Jahren dabei, auch unter Druck klar, sicher und überzeugend aufzutreten. Ihr Buch „Selbstbewusst führen in 30 Tagen: Wie du souverän bleibst, Druck standhältst und mit starker Stimme überzeugst“ erscheint am 30. April 2026 im Campus Verlag, www.seidirselbstbewusst.com

Werkstudent*innen einstellen: Kosten & Abgaben (inkl. 2026er Zahlen)

Start-ups brauchen smarte, motivierte Talente, doch das Personalbudget ist gerade in der Frühphase oft knapp. Werkstudent*innen scheinen hier die perfekte Lösung zu sein: Jung, akademisch gebildet und durch das "Werkstudentenprivileg" in den Lohnnebenkosten stark vergünstigt. Doch was kostet ein(e) Werkstudent*in wirklich?

Das sogenannte Werkstudentenprivileg klingt auf dem Papier hervorragend, birgt in der Praxis für Arbeitgebende aber einige rechtliche und finanzielle Stolperfallen. Wer Abgaben falsch berechnet oder die strikte 20-Stunden-Regel missachtet, riskiert bei der nächsten Betriebsprüfung teure Nachzahlungen.

Wir schlüsseln auf, welche Lohnnebenkosten beim Einstellen von Werkstudent*innen tatsächlich anfallen, worauf du zwingend achten musst und rechnen alles an einem konkreten Beispiel mit dem gesetzlichen Mindestlohn für 2026 vor.

Das Werkstudentenprivileg: Was Start-ups wissen müssen

Das Werkstudentenprivileg ist eine Sonderregelung in der deutschen Sozialversicherung. Es besagt, dass für immatrikulierte Studierende unter bestimmten Voraussetzungen keine Beiträge zur Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung abgeführt werden müssen – und zwar weder vom Arbeitgebenden noch vom Arbeitnehmenden.

Damit du dieses Privileg rechtssicher nutzen kannst, müssen jedoch zwingend zwei Bedingungen erfüllt sein:

Ordentliche Immatrikulation: Der oder die Studierende muss an einer staatlich anerkannten Hochschule eingeschrieben sein. Wichtig: Urlaubssemester oder ein reines Promotionsstudium berechtigen in der Regel nicht zur Nutzung des Privilegs.
Das Studium steht im Vordergrund: Die Erwerbsarbeit darf das Studium zeitlich nicht überlagern. Hierfür gibt der Gesetzgeber eine strenge Grenze vor.

Die 20-Stunden-Regel (Die wichtigste Hürde) Das Herzstück des Werkstudentenprivilegs ist die 20-Stunden-Regel. Während der Vorlesungszeit darf ein(e) Werkstudent*in maximal 20 Stunden pro Woche arbeiten. Wird diese Grenze überschritten, entfällt das Privileg sofort und es greift die volle Sozialversicherungspflicht.

Die Ausnahme (26-Wochen-Regel): In der vorlesungsfreien Zeit (Semesterferien) oder bei reiner Wochenend- und Nachtarbeit dürfen Werkstudent*innen auch in Vollzeit arbeiten, sofern dies im Laufe eines Jahres nicht länger als 26 Wochen geschieht.

Welche Lohnnebenkosten fallen für Arbeitgeber an?

Räumen wir mit einem weit verbreiteten Mythos auf: Werkstudent*innen sind für den Arbeitgebenden nicht komplett abgabenfrei. Zwar entfallen drei große Versicherungssäulen, aber folgende Lohnnebenkosten müssen bei der Budgetplanung einkalkuliert werden:

Rentenversicherung (RV): Hier gibt es kein Privileg. Werkstudent*innen sind voll rentenversicherungspflichtig. Der Beitragssatz liegt aktuell bei 18,6 %, wovon der Arbeitgebende exakt die Hälfte trägt (9,3 % vom Bruttolohn).
Umlagen (U1, U2, U3): Auch bei Werkstudent*innen sind Arbeitgebende verpflichtet, an den Umlageverfahren der Krankenkassen teilzunehmen. Diese decken finanzielle Risiken wie Krankheitsausfall (U1), Mutterschutz (U2) und Insolvenzgeld (U3) ab. Die Höhe variiert je nach Krankenkasse, liegt in Summe aber meist bei ca. 1,5 % bis 2,5 % des Bruttogehalts.
Gesetzliche Unfallversicherung: Jede(r) Arbeitnehmende muss bei der zuständigen Berufsgenossenschaft unfallversichert werden. Diesen Beitrag trägt der Arbeitgebende allein. Er ist branchenabhängig und liegt oft zwischen 1 % und 2 %.
Lohnsteuer: Fällt grundsätzlich an, wird aber meist über den steuerlichen Grundfreibetrag der Studierenden abgefedert oder vom Arbeitgebenden pauschaliert. Für dich als Gründer*in bedeutet dies einen administrativen Aufwand bei der Lohnabrechnung, aber in der Regel keinen direkten Kostenpunkt.

Konkretes Rechenbeispiel (Stand 2026)

Machen wir das Ganze greifbar: Seit dem 1. Januar 2026 liegt der gesetzliche Mindestlohn in Deutschland bei 13,90 € pro Stunde.

Nehmen wir an, dein Start-up stellt einen Werkstudenten für die vollen 20 Stunden pro Woche ein. Das entspricht im Monatsdurchschnitt etwa 86,6 Stunden. Wir rechnen mit dem aktuellen Mindestlohn.

Kostenpunkt (Arbeitgeber)	Berechnungsgrundlage	Monatliche Kosten
Bruttolohn	86,6 Std. × 13,90 €	1.203,74 €
Rentenversicherung (RV)	9,3 % vom Brutto	111,95 €
Umlagen (U1, U2, U3)	ca. 2,5 % vom Brutto (kassenabhängig)	30,09 €
Unfallversicherung (BG)	ca. 1,5 % vom Brutto (branchenabhängig)	18,06 €
Gesamtkosten Arbeitgeber	Brutto + alle Nebenkosten	ca. 1.363,84 €

Ergebnis: Du musst beim Werkstudentenprivileg mit Lohnnebenkosten in Höhe von rund 12 % bis 14 % auf das Bruttogehalt rechnen. Zum Vergleich: Bei regulär sozialversicherungspflichtigen Festangestellten liegen die Lohnnebenkosten für den Arbeitgebenden bei deutlich über 20 %.

Abgrenzung: Wann lohnt sich ein Minijob mehr?

Oft stehen Gründer*innen vor der Frage, ob sie eine Aushilfskraft als Werkstudent *in oder als Minijobber*in einstellen sollen. Seit dem 1. Januar 2026 liegt die Verdienstgrenze für Minijobs bei 603 € im Monat.

Der große Unterschied: Beim Minijob zahlt der Arbeitgebende pauschale Abgaben von rund 30 % an die Minijob-Zentrale. Für die Administration ist das oft leichter, prozentual gesehen aber teurer.

Die Faustregel: Suchst du nur punktuelle Unterstützung für sehr wenige Stunden im Monat (unterhalb der 603-Euro-Grenze), ist der Minijob bürokratisch oft entspannter. Benötigst du aber fundierte Unterstützung für 15 bis 20 Stunden pro Woche, fährst du mit dem Werkstudent*innen-Modell finanziell deutlich günstiger.

Fazit & Checkliste für Gründer*innen

Werkstudent*innen sind ein enormer Gewinn für junge Unternehmen. Sie bringen frisches Wissen aus der Uni mit, sind hoch motiviert und im Vergleich zu Festangestellten günstiger in den Lohnnebenkosten. Damit alles glattläuft, nutze vor der Einstellung diese kurze Checkliste:

[ ] Immatrikulationsbescheinigung: Liegt das Dokument für das aktuelle Semester vor? (Achtung: Muss jedes Semester neu angefordert werden!)
[ ] Vertragliche Absicherung: Ist die maximale Arbeitszeit von 20 Stunden pro Woche (während der Vorlesungszeit) im Arbeitsvertrag festgeschrieben?
[ ] Sozialversicherung: Ist die Anmeldung bei der Krankenkasse als Werkstudent*in (Beitragsgruppe "0100" o. ä.) korrekt vorbereitet?

Hinweis der Redaktion: Dieser Artikel dient ausschließlich der allgemeinen Information und stellt keine rechtliche oder steuerliche Beratung dar. Obwohl die Inhalte mit größtmöglicher Sorgfalt recherchiert wurden, können wir keine Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität der bereitgestellten Informationen übernehmen. Bitte konsultiere bei spezifischen Fragen stets eine(n) Steuerberater*in oder Fachanwalt bzw. -anwältin.

Wenn Macht zu früh zu groß wird

Serie: Führen im Start-up, Teil 4: Warum schnelles Wachstum ohne Reife zur strukturellen Gefahr werden kann.

Über Wachstum wird viel gesprochen. Über Macht kaum. Start-ups lieben das Narrativ der Geschwindigkeit. Funding-Runden, Skalierung, Expansion, neue Märkte. Jede Phase wird gefeiert.

Was seltener thematisiert wird: Mit jedem Wachstumsschritt steigt nicht nur die Komplexität. Es steigt auch die Macht derjenigen, die entscheiden.

In der Frühphase ist Macht funktional. Gründer*innen tragen Risiko, treffen schnelle Entscheidungen, halten das Unternehmen zusammen. Ohne diese Verdichtung gäbe es kein Vorankommen. Problematisch wird es erst, wenn Macht schneller wächst als die Fähigkeit, mit ihr umzugehen.

Der unsichtbare Wendepunkt

Solange ein Start-up klein ist, wird persönliche Autorität als Führung erlebt. Nähe ersetzt Struktur. Entscheidungen fallen direkt, informell, schnell.

Doch mit Wachstum verändert sich der Kontext. Neue Mitarbeitende kommen hinzu. Führungsebenen entstehen. Verantwortung wird delegiert. Gleichzeitig bleibt die Entscheidungslogik oft personenzentriert.

Klarheit kann dann zu Dominanz werden. Geschwindigkeit zu Intransparenz. Nähe zu Abhängigkeit. Nicht, weil sich der/die Gründer*in charakterlich wandelt, sondern, weil Macht in einem größeren System anders wirkt als in einem kleinen.

Wie Macht Wahrnehmung verschiebt

Sozialpsychologische Forschung beschreibt seit Jahren einen bekannten Effekt: Mit wachsendem Einfluss steigt das Vertrauen in die eigene Einschätzung. Gleichzeitig sinkt die Sensibilität für widersprechende Perspektiven.

Das geschieht selten bewusst. Je seltener echter Widerspruch erfolgt, desto stabiler wirkt die eigene Sichtweise. In Start-ups wird dieser Effekt verstärkt. Loyalität ist hoch bewertet. Kritik wird schnell als Bremsen interpretiert. Nähe zur Gründungsperson entscheidet häufig über Einfluss.

So entsteht ein stilles Gefälle. Wer irritiert, riskiert Distanz. Wer bestätigt, bleibt im Kreis.

Wenn Governance hinterherläuft

Wachstum erzeugt operative Komplexität. Governance-Strukturen entwickeln sich jedoch oft langsamer als Teamgrößen oder Umsätze.

Titel werden vergeben, Rollen bleiben unscharf.
Verantwortung wird delegiert, Entscheidungsbefugnisse nicht eindeutig definiert.
Feedback wird gewünscht – aber nicht immer geschützt.

So wächst das Unternehmen formal. Informell bleibt es personalisiert.

Solange Ergebnisse stimmen, fällt das kaum auf. Unter Druck wird es spürbar.

Die leisen Symptome

Machtprobleme beginnen selten spektakulär.

Widerspruch wird vorsichtiger formuliert.
Meetings enden ohne echte Kontroverse.
Entscheidungen werden weniger erklärt.
Führungskräfte orientieren sich stärker an vermuteten Erwartungen als an eigener Überzeugung.

Nach außen wirkt das Unternehmen effizient. Intern sinkt die Irritationsfähigkeit. Und genau diese Irritationsfähigkeit entscheidet über Innovation.

Warum das wirtschaftlich relevant ist

Unbalancierte Machtstrukturen bremsen nicht sofort. Sie wirken verzögert – aber konsequent.

Perspektiven werden homogener.
Konflikte wandern in informelle Räume.
Talente gehen, wenn sie keinen Einfluss erleben.
Strategische Fehlentscheidungen werden später korrigiert – häufig teurer als nötig.

Viele Start-up-Krisen werden als Marktkrisen erzählt. Nicht selten sind es Machtkrisen. Nicht der Wettbewerb war das Kernproblem, sondern die fehlende Gegenstruktur.

Reife als Skalierungskompetenz

Macht ist kein Fehler. Ohne sie gäbe es kein Unternehmertum. Entscheidend ist, ob Macht irritierbar bleibt. Ob sie die Fähigkeit behält, sich stören zu lassen.

Reife Führung bedeutet nicht, weniger zu entscheiden. Reife Führung bedeutet, sich bewusst widersprechen zu lassen.

Das erfordert Strukturen, die nicht nur Loyalität belohnen, sondern Differenz.

Ein Beirat mit echter Unabhängigkeit.
Klare Entscheidungslogiken.
Transparente Rollendefinitionen.
Geschützte Räume für Kritik.

Nicht als Misstrauensbeweis, sondern als Stabilitätsfaktor.

Ein unbequemer Schluss

Wachstum ohne Machtreflexion produziert irgendwann Widerstand. Wachstum mit Reife erzeugt Vertrauen. Vielleicht liegt die eigentliche Skalierungsfähigkeit nicht in der Geschwindigkeit, mit der ein Start-up Märkte erobert, sondern in der Fähigkeit, Macht so zu gestalten, dass sie das System stärkt – statt es zu verengen.

Denn Macht verschwindet nicht, wenn man nicht über sie spricht. Sie wirkt trotzdem. Die Frage ist nur, ob bewusst – oder unkontrolliert.

Tipp zum Weiterlesen

Im ersten Teil der Serie haben wir untersucht, warum Überforderung kein Spätphänomen von Konzernen ist, sondern in der Seed-Phase beginnt. Hier zum Nachlesen: https://t1p.de/56g8e

Im zweiten Teil der Serie haben wir thematisiert, warum sich Gründer*innen oft einsam fühlen, obwohl sie von Menschen umgeben sind. Hier zum Nachlesen: https://t1p.de/y21x5

Der dritte Teil unserer Serie behandelt, warum Start-ups ihre spätere Dysfunktion oft im ersten Jahr programmieren. Hier zum Nachlesen: https://t1p.de/v8q2k

Die Autorin Nicole Dildei ist Unternehmensberaterin, Interimsmanagerin und Coach mit Fokus auf Organisationsentwicklung und Strategieberatung, Integrations- und Interimsmanagement sowie Coach•sulting.

Die Erschöpfung kommt früher, als viele denken

Serie: Führen im Start-up, Teil 1: Warum Überforderung kein Spätphänomen von Konzernen ist, sondern in der Seed-Phase beginnt.

Gründer*innen kalkulieren Markt- und Finanzierungsrisiken mit bemerkenswerter Präzision. Wettbewerbsanalyse, Cashflow-Szenarien, Hiring-Roadmap, Skalierungsstrategie – alles wird modelliert, gerechnet, optimiert. Was kaum modelliert wird: die eigene psychische Dauerbelastung.

In Businessplänen steht fast alles. Nur selten eine realistische Betrachtung dessen, was permanente Unsicherheit mit der Urteilsfähigkeit eines Menschen macht. Genau hier liegt eine der unterschätztesten Variablen unternehmerischen Erfolgs.

Die verbreitete Annahme lautet: Erschöpfung ist ein Spätphänomen. Sie betrifft Manager*innen in gewachsenen Strukturen, nicht Gründer im Aufbau.

Die Praxis vieler Start-ups zeigt etwas anderes: Erschöpfung beginnt nicht im zehnten Jahr.
Sie beginnt im ersten.

Wenn Verantwortung keine Pause kennt

In jungen Unternehmen ist Verantwortung nicht verteilt. Sie ist verdichtet. Produktentwicklung, Finanzierungsgespräche, erste Mitarbeitende, rechtliche Fragen, Marketing, strategische Richtungsentscheidungen – vieles läuft über wenige Personen. Oft über eine einzige.

Dazu kommen finanzielle Unsicherheit, familiäre Erwartungen, sozialer Druck und das eigene Selbstbild als Unternehmer*in.

Diese Mischung erzeugt keinen punktuellen Stress. Sie erzeugt Daueranspannung. Das menschliche Stresssystem ist jedoch nicht für permanente Unsicherheit gebaut. Kurzfristig steigert Druck die Leistungsfähigkeit. Langfristig sinkt die Differenzierungsfähigkeit. Entscheidungen werden schneller. Aber nicht automatisch klarer.

Warum Gründer*innen selten über Erschöpfung sprechen

Kaum ein(e) Gründer*in würde im ersten oder zweiten Jahr offen von Überforderung sprechen. Die Szene lebt von Durchhalte-Narrativen. Belastbarkeit gilt als Kompetenzmerkmal. Genau hier entsteht ein blinder Fleck.

Erschöpfung kündigt sich selten dramatisch an. Sie verändert Nuancen:

Die Geduld mit dem Team wird dünner.
Delegation fällt schwerer.
Kritik fühlt sich schneller wie ein Angriff an.
Strategische Richtungen ändern sich, weil Druck reduziert werden muss – nicht, weil die Analyse es nahelegt.

Nach außen bleibt das Bild stabil. Intern verschiebt sich die Qualität der Führung.

Der unsichtbare Übergang zur Systemdynamik

Viele Start-ups berichten im dritten oder vierten Jahr von Spannungen im Kernteam. Konflikte häufen sich. Schlüsselpersonen gehen. Entscheidungen wirken inkonsistent.

In der Rückschau wird oft der Markt verantwortlich gemacht oder das schnelle Wachstum. Seltener wird gefragt, ob die Führung bereits in der Frühphase unter einer Belastung stand, die nie bewusst adressiert wurde.

Systeme lernen früh. Wenn Dauerüberlastung normalisiert wird, entsteht implizit eine Kultur, in der Tempo wichtiger ist als Reflexion und Verfügbarkeit wichtiger als Stabilität. Diese Muster werden nicht beschlossen. Sie entstehen im Alltag.

Der wirtschaftliche Zusammenhang

Erschöpfung ist kein individuelles Befindlichkeitsthema. Sie hat strukturelle Wirkung. Sinkt die Urteilskraft, steigt die Wahrscheinlichkeit strategischer Zickzackbewegungen. Fehlt Geduld, eskalieren Konflikte schneller. Fällt Delegation schwer, entstehen Wachstumsengpässe. Wirkt Führung instabil, sinkt Vertrauen. Das sind keine weichen Faktoren. Sie haben ökonomische Konsequenzen.

Analysen gescheiterter Start-ups zeigen seit Jahren, dass Teamkonflikte und interne Führungsprobleme zu den häufigsten Ursachen für das Scheitern zählen – häufig noch vor rein operativen Faktoren. Solche Dynamiken entstehen nicht plötzlich. Sie entwickeln sich unter Druck. Leise.

Ein Perspektivwechsel

Vielleicht beginnt professionelle Führung nicht mit dem ersten Führungskräfte-Workshop. Vielleicht beginnt sie in dem Moment, in dem sich Gründer*innen fragen, wie sie selbst unter Dauerunsicherheit funktionieren. Nicht um weicher zu werden, sondern um klarer zu bleiben.

Wer in der Frühphase nur das Wachstum managt, aber nicht die eigene Belastung reflektiert, baut ein Unternehmen auf einem instabilen Fundament. Erschöpfung ist kein Zeichen von Schwäche. Sie ist ein Frühindikator.

Und wer sie ignoriert, skaliert nicht nur das Geschäft, sondern auch die eigene Überlastung.

Die Autorin Nicole Dildei ist Unternehmensberaterin, Interimsmanagerin und Coach mit Fokus auf Organisationsentwicklung und Strategieberatung, Integrations- und Interimsmanagement sowie Coach•sulting.

Der hybride Marktplatz: Worauf sich der Handel 2026 einstellen muss

Nach Sparzwang und Konsumflaute im Jahr 2025. Was sind die zentralen Themen, die den Handel 2026 prägen werden? Eine Einschätzung von Retail-Expertin Sandra Meurer.

2025 war ein einschneidendes Jahr für den Handel: Sparzwang und Konsumflaute setzten sich fort (GfK Konsumklimaindex), die Preissensitivität zog sogar weiter an. Gleichzeitig wurde künstliche Intelligenz zu einem entscheidenden Faktor fürs Shopping (BCG). Und Social Commerce legte als Absatzkanal einen rasanten Aufstieg hin: Deutschlandweit wurden 2025 rund 7,1 Milliarden US-Dollar mittels dieses Online-Einzelhandelsmodells umgesetzt.

Soweit der Blick zurück - was sind die zentralen Themen und Trends, die den Handel im Jahr 2026 prägen werden?

1. 2026 ist Schluss mit Sparen

Nach zwei Jahren Zurückhaltung wächst in Deutschland die Ermüdung vom dauerhaften Sparmodus. 2026 steigt die Bereitschaft, wieder mehr Geld für Genuss und Freizeit auszugeben. Der Trend zum „Little Treat“ kehrt zurück: kleine, bewusste Ausgaben wie Kino- oder Restaurantbesuche gewinnen an Bedeutung. Während große Anschaffungen weiterhin von der wirtschaftlichen Lage abhängen, rücken Genuss und Freizeit klar stärker in den Fokus.

Hintergrund: Eine repräsentative Faire-Umfrage unter über 2.000 Verbraucher*innen zeigt: 29 Prozent wollen im ersten Halbjahr 2026 mehr für Grundnahrungsmittel ausgeben, ein Viertel plant höhere Ausgaben für Freizeitaktivitäten und jede(r) Fünfte für Genussmittel.

2. Shopping-Seasons sind im Wandel

Konsum findet immer seltener spontan statt und wird zunehmend anlassgebunden. Kund*innen kaufen häufiger im Kontext von Seasons. Händler*innen reagieren darauf, indem sie klassische Ereignisse wie Ostern, Halloween oder große Sportevents nicht mehr als punktuelle Highlights, sondern als mehrwöchige Shopping-Seasons inszenieren. Ziel ist es, Kaufanreize über längere Zeiträume aufrechtzuerhalten, Umsätze zu entzerren und nachhaltigere Nachfragezyklen zu schaffen. Shopping-Seasons werden damit zu strategischen Umsatztreibern statt kurzfristiger Promotion-Maßnahmen.

3. Die Gen Z führt eine Retail-Revolution an

Indie-Retail wächst 2026 – maßgeblich getragen von der Gen Z. Entgegen ihrem früheren Image als preis- und onlineorientierte Generation setzt sie zunehmend auf Qualität, Nachhaltigkeit, Regionalität und faire Produktionsbedingungen. Trotz wirtschaftlicher Unsicherheit ist die Gen Z bereit, für diese Werte mehr auszugeben und zeigt damit, dass wertebasierter Konsum auch unter Druck Bestand hat.

Hintergrund: Eine repräsentative Faire-Umfrage zeigt: Für 59 % der Gen Z ist Qualität das wichtigste Kaufkriterium (Preis: 55 %). 41 % zahlen mehr für faire Produkte, 38 % für nachhaltige Materialien. Entsprechend stiegen in der zweiten Jahreshälfte 2025 die Ausgaben der Gen Z für nachhaltige oder faire Produkte bei 25 % (Ø gesamt: 17 %) und für hochwertige Produkte bei 32 % (Ø gesamt: 19 %).

4. Kaum Shopping ohne KI

2026 wird der Handel zunehmend von autonomen KI-Agenten geprägt, die nicht nur beraten, sondern komplette Einkaufsprozesse übernehmen – vom Produktvergleich bis zur Bezahlung. Konsument*innen lagern vor allem Routinekäufe an persönliche Shopping-Agenten aus, die Bedürfnisse antizipieren, Preise überwachen und Alternativen vorschlagen. Sichtbarkeit entsteht dabei nicht mehr primär durch Werbung, sondern durch Datenqualität. Nur Marken mit klar strukturierten Produktinformationen, konsistenten Bildern und präzisen Nutzenargumenten werden von diesen Systemen überhaupt berücksichtigt. Wer das beherrscht, verkauft 2026 nicht nur häufiger, sondern auch automatisierter.

5. Und trotzdem: Am Point of Sale wird weiterhin dem Menschen vertraut

2026 gewinnt Vertrauen im Handel wieder deutlich an Bedeutung – und wird zunehmend an Menschen gebunden. Zum Vorteil der unabhängigen Händler:innen. Konsument*innen sind überfordert von KI-generiertem Content auf Social Media und einer wachsenden Zahl kaum unterscheidbarer Dropshipping-Angebote im E-Commerce. In diesem Umfeld profitieren Indie-Händler*innen besonders. Sie bieten Nähe, persönliche Beratung und nachvollziehbare Produktherkünfte. Der direkte Kontakt, echte Expertise und Transparenz werden wieder zu klaren Vertrauensankern. Indie-Retail wird damit zu einem Gegenpol zur Anonymisierung des digitalen Handels.

Die Autorin Sandra Meurer ist Retail-Expertin bei Faire, einem globalen Online-Großhandelsmarktplatz für unabhängige Händler*innen und Brands.

Schluss mit dem Chaos: Ein Leitfaden für effiziente Büroorganisation

Ein unaufgeräumter Schreibtisch, unauffindbare Dateien und ständige Zeitnot – für viele ist das der Arbeitsalltag. Dabei ist gute Büroorganisation kein Hexenwerk, sondern das Fundament für produktives und stressfreies Arbeiten. Eine Analyse bewährter Methoden von SoftGuide, einer Softwarevergleichsplattform für Unternehmen und Behörden, zeigt, wie man Struktur in den Arbeitsplatz bringt, von der analogen Ablage bis zum digitalen Ordner.

Büroorganisation ist weit mehr als nur „Aufräumen“

Es ist ein bekanntes Phänomen: Wer im Chaos versinkt, verliert nicht nur Dokumente, sondern vor allem Zeit und Nerven. Eine durchdachte Büroorganisation ist daher weit mehr als nur „Aufräumen“; sie ist ein strategisches Werkzeug zur Effizienzsteigerung. Basierend auf aktuellen Management-Methoden lassen sich klare Schritte definieren, um den Arbeitsplatz zu optimieren.

Das Fundament: Die 5S-Methode

Am Anfang jeder Neuorganisation steht ein systematischer Ansatz. Experten verweisen hierbei oft auf das sogenannte 5S-Modell, ein Kreislaufsystem für dauerhafte Ordnung:

1. Sortieren: Alles Unnötige wird gnadenlos aussortiert.

2. Systematisieren: Jedem verbliebenen Gegenstand wird ein fester Platz zugewiesen.

3. Säubern: Der Arbeitsplatz wird gereinigt und instand gehalten.

4. Standardisieren: Es werden Regeln festgelegt, damit die Ordnung bleibt.

5. Selbstdisziplin: Die Einhaltung der Standards muss zur Gewohnheit werden.

Der Schreibtisch: Zonen der Produktivität

Ein häufiger Fehler ist die wahllose Platzierung von Arbeitsmitteln. Eine effiziente Schreibtisch-Organisation unterteilt die Arbeitsfläche in Zonen, basierend auf der Nutzungshäufigkeit:

Zone 1: Griffbereit. In direkter Nähe sollten sich nur Dinge befinden, die täglich und ständig gebraucht werden, wie Tastatur, Maus, Telefon und das aktuell bearbeitete Dokument.

Zone 2: In Reichweite. Dinge, die regelmäßig, aber nicht permanent genutzt werden (Locher, Hefter, aktuelle Projektmappen), gehören in Schubladen oder Ablagen in Armlänge.

Zone 3: Archiv. Alles, was abgeschlossen ist oder selten benötigt wird, gehört in Schränke oder das Archiv – weg von der primären Arbeitsfläche.

Das Ziel ist der „Clean Desk“: Auf der Tischplatte liegt nur das, woran gerade gearbeitet wird.

Die digitale Herausforderung

Im modernen Büro verlagert sich das Chaos oft vom Schreibtisch auf die Festplatte. Hier gelten ähnliche Regeln wie in der physischen Welt. Eine logische **Ordnerstruktur** ist essenziell.

Ein Profi-Tipp für Dateinamen ist das vorangestellte Datum im Format `JJMMTT` (z.B. 231025_Rechnung_Müller*). Dies garantiert, dass Dateien chronologisch sortiert bleiben, egal wo sie gespeichert werden. Zudem sollte das E-Mail-Postfach nicht als To-Do-Liste missbraucht werden; Mails sollten bearbeitet, archiviert oder gelöscht werden („Inbox Zero“ Prinzip).

Zeitmanagement und Routinen

Ordnung im Raum schafft Ordnung im Kopf, doch auch die Zeit will verwaltet werden. To-Do-Listen helfen, den Überblick zu behalten, aber nur, wenn sie priorisiert werden. Nicht jede Aufgabe ist gleich wichtig.

Damit das neue System nicht nach einer Woche kollabiert, sind Routinen entscheidend. Eine einfache, aber wirkungsvolle Methode: Die letzten fünf bis zehn Minuten des Arbeitstages gehören dem Aufräumen. Wer seinen Schreibtisch abends leer hinterlässt, startet am nächsten Morgen motivierter und ohne Altlasten.

Ergonomie: Die Basis für Leistung

Organisation betrifft auch den Körper. Ein ergonomisch eingerichteter Arbeitsplatz verhindert Ermüdung und langfristige Gesundheitsschäden. Dazu gehören die richtige Einstellung der Bürostuhlhöhe, der passende Abstand zum Monitor (ca. eine Armlänge) und ausreichende Beleuchtung. Wer bequem und gesund sitzt, kann sich länger konzentrieren.

Fazit: Ordnung zahlt sich aus

Die Vorteile einer konsequenten Büroorganisation liegen auf der Hand. Suchzeiten werden drastisch reduziert, Arbeitsabläufe beschleunigt und der professionelle Eindruck gegenüber Kund*innen oder Kolleg*innen gestärkt. Vor allem aber schafft ein strukturierter Arbeitsplatz mentale Klarheit – und damit mehr Raum für die eigentlichen Aufgaben.

Buchtipps von Gründerinnen für Gründerinnen

„Sag mir, was du liest und ich sag dir, wer du bist.“ Sieben Gründer*innen – sieben Bücher, die ihnen als Inspirationsquelle dienen. Ein Tipp für alle, die über den täglichen Business-Tellerand hinausblicken wollen.

Till Wahnbaeck, Gründer und CEO von Impacc

Till Wahnbaeck ist Gründer und Geschäftsführer von Impacc. Zuvor leitete er als Vorstandsvorsitzender die Welthungerhilfe und sammelte Führungserfahrung in der Privatwirtschaft. Beide Welten bringt er nun bei Impacc zusammen: Spenden werden zu Beteiligungen an afrikanischen Start-ups, die vor Ort Arbeitsplätze schaffen.

Tills Buchtipp: Hans Rosling, Anna Rosling Rönnlund, Ola Rosling: Factfulness, Wie wir lernen, die Welt so zu sehen, wie sie wirklich ist, ISBN: 9783548060415, Ullstein 2029, 22,99 Euro

„Die Welt geht vor die Hunde? Von wegen! Hans Rosling zeigt mit Daten statt Meinungen, wie sehr sich die Welt verbessert hat – bei Armut, Kindersterblichkeit, Schulbildung von Mädchen und vielen anderen Themen. Und er erklärt, warum wir trotzdem ständig glauben, alles gehe den Bach runter.

Für mich als Historiker trifft er damit einen wunden Punkt: Wir sehen oft nur den Moment, die Krise, das Drama. Aber sobald man zwei, drei Schritte zurücktritt und die Entwicklung über Zeit betrachtet, erkennt man, dass vieles – nicht alles, aber vieles – in eine bessere Richtung läuft.

Factfulness ist daher eine wunderbare Gelegenheit, wieder ein Gefühl für unseren massiven Fortschritt zu bekommen und zukünftige Potenziale zu entdecken. Und darüber hinaus ermuntert das Buch auch, Fakten vor Fiktionen zu stellen.

Wachstumsfalle Teamkultur

Was passiert, wenn niemand im Team mehr sagt, was er/sie wirklich denkt, und warum viele Start-ups nicht an Konflikten, sondern am Schweigen scheitern.

Es ist Montagvormittag. Der Meetingraum ist voller Kolleg*innen. Es wird auf Schreibblöcken gekritzelt und aus dem Fenster geschaut. „Findet ihr die Idee gut?“, fragt die Leitung in die Runde. Die Blicke der Teammitglieder wandern auf den Boden, niemand sagt etwas. Absolute Stille im Raum. Wieder die Leitung: „Super, dann werte ich das als Ja!“ Das Meeting wird beendet, die Mitarbeitenden verlassen mit leeren Gesichtern den Raum. Zweifel am neuen Konzept werden in Einzelgesprächen im Flurfunk besprochen.

Was kostet dieses Schweigen? Produktivität? Innovation? Talentbindung?

Denn was wir hier beobachten, ist keine Zustimmung, sondern ein klares Signal, dass etwas getan werden muss. Bleierne Stille und die Abwesenheit offen ausgetragener Konflikte sind deutliche Zeichen von Resignation und nicht einer vermeintlich harmonischen Teamkultur. Stille im Team und Resignation beginnen als schleichender Prozess. Am Anfang der Unternehmensgründung herrscht Euphorie. Jede Idee klingt nach Aufbruch und jedes Meeting nach Zukunft. Doch irgendwann wird das Schweigen laut. Fragen werden nicht mehr offen gestellt und Kritik bleibt häufig unausgesprochen, Slack-Threads enden mit Emojis statt Worten. Gründer*innen wundern sich über plötzliche Kündigungen und merken zu spät: Die Kultur, die sie für harmonisch hielten, ist längst verstummt.

Wenn Selbstschutz und Zurückhaltung wichtiger werden als die Wahrheit

In vielen Start-ups dominieren Geschwindigkeit, Innovation und der permanente Druck, schnell gute Ergebnisse zu liefern. Gefühlt bleibt keine Zeit, die eigenen Zweifel zu erklären und Ideen infrage zu stellen. In einer „Hustle-Culture“ liegt der Fokus auf sofortiger Umsetzung. Werden Rückfragen in Meetings persönlich genommen und Ideen öffentlich bewertet, entsteht etwas, was Kommunikationspsycholog*innen „Schutzschweigen“ nennen. Man hält sich zurück, um andere nicht zu überfordern und ignoriert dabei die eigene Wahrnehmung, sich selbst und andere betreffend. Langsam und schleichend entsteht eine neue kommunikative Grundtendenz im Team: Niemand will mehr kritisch sein. Also schweigen alle aus Rücksicht, Bequemlichkeit oder Angst, das fragile Miteinander zu stören. Was also kurzfristig stabilisierend erscheint, kann langfristig jede Lernbewegung und jede offene, ehrliche Teamkultur unterdrücken.

Schweigen ist keine Leere, sondern ein stiller Störfaktor

Wir alle wissen, Konflikte verschwinden nicht, sie verändern nur ihre Form. In der Stille wachsen unausgesprochene Kränkungen, Missverständnisse und Rückzugsstrategien. Was bleibt, ist eine Atmosphäre aus vorsichtiger Höflichkeit, persönlicher Verletztheit, innerer Kündigung, Abgrenzung und Selbstschutz. Ein toxischer Cocktail, der nicht nur einem Start-up die Existenzgrundlage raubt. Denn nicht Streit zerstört Teams, sondern fehlende Reibung und die damit verbundene Klärung. In einer stillen und zurückhaltenden Atmosphäre kann Selbstzensur zur Tagesordnung werden, kreative Ansätze werden im Keim erstickt.

Die sieben Red Flags einer stillen Teamkultur

Eine belastete Unternehmenskultur ist an folgenden Signalen erkennbar:

In Meetings sprechen immer dieselben; meist eine bis drei Personen.
Auf Feedback und Verbesserungsvorschläge wird grundsätzlich verzichtet.
Die freiwillige Beteiligung an optionalen Aufgaben sinkt rapide.
Informationen werden bewusst zurückgehalten.
Kreativitäts- und Innovationsverluste werden sichtbar.
Unsicherheit und Erschöpfung der Mitarbeitenden werden deutlich spürbar.
Die Körpersprache der Mitarbeitenden spricht Bände (verschränkte Arme, starre Körperhaltung, abschweifende Blicke). „Passt schon“- oder auch „Mir egal“-Reaktionen ersetzen offene Diskussionen.

Die Rückkehr zu Klarheit und Transparenz ohne Angst vor Konflikten

Das Gefühl von Sicherheit im Unternehmen entsteht nicht durch Wertetafeln an der Wand. Es ist die Form der Führung, die Unsicherheiten wahrnimmt, aushält und entscheidend trägt.

Wenn Gründer*innen sagen „Ich nehme Stille wahr. Ist das Zustimmung, Nachdenklichkeit, Ablehnung oder Unsicherheit? Wer empfindet das auch?“ entsteht Raum für das, was Deeskalation ausmacht: Verbindung statt Bewertung.

In solch einem betrieblichen Umfeld lernen Teammitglieder: Hier darf man ehrlich sein, ohne verurteilt zu werden. Doch wie gelingt das? Es kann helfen, regelmäßig Räume zu schaffen, in denen Fehler analysiert werden. Dabei liegt der Fokus nicht auf Schuldfragen, sondern auf dem riesigen Wachstumspotenzial, das mit Fehlern einhergeht. Denn neben individuellen Faktoren, sind Fehler häufig Indikatoren für Verbesserungsbedarf in strukturellen Abläufen des Unternehmens.

Fragen wie „Was können wir als Team daraus lernen?“ und „Welche Struktur braucht Veränderung, um ähnliche Situationen in Zukunft zu vermeiden?“ können eine Teamkultur bewusst fördern, in der konstruktiv mit Kritik gearbeitet wird, zum Beispiel mit „Lesson-learned“-Slack-Threads statt persönlichen Schuldzuweisungen.

Eine etwas anonymere und niederschwellige Methode kann der „Markt der Konfliktlösung“ sein. Dazu schreibt jedes Teammitglied die Ursache aktueller Spannungen oder Unsicherheiten anonym auf eine Karte. Die Karten werden in der Mitte des Raumes verteilt und die Teammitglieder haben im Anschluss die Aufgabe, sich eine Karte auszusuchen und Lösungen für das Problem vorzuschlagen. Auf diese Weise kommen Konflikte buchstäblich zeitnah auf den Tisch und können kollektiv gelöst werden.

Drei Mikro-Übungen gegen das Schweigen

Diese drei Interventionen verhindern, dass Teams in kritische Dynamiken rutschen:

Die „Zweifelrunde“: Bei der Vorstellung neuer Konzepte kann es helfen, bewusst die möglichen Probleme einer Idee anzusehen und damit die kollektive Problemlösungskompetenz der Mitarbeitenden zu fördern. Dazu wird mit „Blitzlicht-Methode“ erfragt: Was spricht dagegen? Zweifel werden aktiv erfragt und die Teammitglieder haben gemeinsam die Möglichkeit, sich kreativ einzubringen und nach Lösungen und Alternativen zu suchen. So können Prozesse optimiert werden, bevor Probleme entstehen. Vielleicht wird gealbert und gelacht, vielleicht gestritten, aber in jedem Fall werden eine offene Meinungskultur im Team und die Verbindung untereinander gefördert.

Das „Freiraum-Meeting“: Wöchentlich 20 Minuten, keine Agenda, keine Entscheidungen. Nur drei Fragen: Was lief diese Woche emotional gut? Wo habe ich etwas heruntergeschluckt, das mich noch beschäftigt? (3-Tage-Regel: Wenn ich dann immer noch dran denke, ist es klärenswert). Was will ich ansprechen, ohne dass es persönliche Konsequenzen hat? Das ist Deeskalation in Reinform, präventiv statt reaktiv.

Vielschichtige Rollen trennen, bevor sie kollidieren: „Ich spreche jetzt als Entwicklerin, nicht als Freundin.“ Indem wir diese Rollen klar trennen, stellen wir sicher, dass persönliches Feedback nicht durch Beziehungsnähe blockiert wird.

Strukturen schaffen, die Sicherheit und Wachstum fördern

Der häufigste Grund für Unzufriedenheit am Arbeitsplatz ist die fehlende Wertschätzung im Team. Statt unter neidischen Blicken der Belegschaft den/die „Mitarbeiter*in des Monats“ zu küren und damit den Konkurrenzdruck zu erhöhen, könnte man auch wöchentlich eine moderierte „10-Minuten-Danke-Runde“ einführen.

Sie würde die Teamleistung in den Fokus stellen und beispielsweise verdeutlichen, dass Einzelne nur deshalb Höchstleistungen vollbringen können, weil andere sie unterstützen. Das schafft psychologische Sicherheit, die gerade in Start-ups entscheidend ist, deren Erfolg von Experimentierfreude und schneller Umsetzung abhängt.

Die Autorin Josefine Wilberg ist Deeskalationstrainerin, Dozentin und psychologische Ersthelferin, www.mindandmoments.com

Mehr als ein Accessoire: Warum Taschen im Alltag von Gründerinnen, Berufstätigen und Kreativen immer wichtiger werden

Ein redaktioneller Blick auf aktuelle Taschentrends, Funktion, Materialien und die Bedeutung gut durchdachter Accessoires im beruflichen und privaten Alltag.

Die Arbeitswelt verändert sich – und mit ihr auch das, was wir täglich mit uns tragen. Zwischen Homeoffice, Coworking-Space, Kundenterminen und privaten Verpflichtungen verschwimmen die Grenzen immer stärker. Das zeigt sich auch bei einem Gegenstand, der lange Zeit als klassisches Modeaccessoire galt: der Handtasche. Heute übernimmt sie Funktionen, die weit über den ästhetischen Anspruch hinausgehen. Sie soll organisieren, schützen, transportieren – und gleichzeitig zum persönlichen Stil passen.

Gerade Frauen, die beruflich viel unterwegs sind oder mehrere Rollen gleichzeitig erfüllen, setzen zunehmend auf funktionale, vielseitige Designs. Die Nachfrage wächst nach Taschen, die genügend Platz für Laptop, Unterlagen, Alltagsbedarf und persönliche Essentials bieten, ohne dabei an Eleganz zu verlieren. Dass sich auf Plattformen eine große Auswahl an Damen Handtaschen in unterschiedlichsten Modellen findet, liegt vor allem daran, dass die Lebensrealitäten vielfältiger geworden sind. Eine Tasche begleitet heute nicht mehr nur ein Outfit – sie begleitet den gesamten Tag.

Funktion und Design wachsen zusammen

Taschen haben sich in den letzten Jahren stark weiterentwickelt. Während früher klare Trennlinien zwischen Business-, Freizeit- und Abendtaschen existierten, rücken hybride Formen immer mehr in den Vordergrund. Besonders gefragt sind:

Clean gestaltete Tote Bags, die Laptoptasche und Allrounder zugleich sind
Crossbody-Modelle, die Bewegungsfreiheit bieten
Minimalistische Rucksäcke aus hochwertigen Materialien
Strukturierte Handtaschen, die Professionalität ausstrahlen

Unternehmerinnen, Freelancerinnen und Studierende wollen Modelle, die mehrere Anforderungen gleichzeitig erfüllen: genügend Stauraum, sichere Fächer, hochwertige Verarbeitung und ein Design, das sowohl im Büro als auch in der Freizeit funktioniert.

Materialien, die Trends bestimmen

Neben der Optik spielt das Material heute eine zentrale Rolle. Nachhaltigkeit, Langlebigkeit und Qualität sind Kriterien, die Käuferinnen zunehmend wichtiger nehmen. Besonders beliebt sind:

Vegane Lederalternativen, die robust und zugleich ästhetisch sind
Recycelte Kunststoffe für sportive Modelle
Glattes Rindsleder für langlebige Business-Taschen
Textilgewebe mit wasserabweisenden Eigenschaften

Viele Marken setzen inzwischen auf zertifizierte Herstellungsprozesse oder innovative Materialtechnologien, die Design und Umweltbewusstsein miteinander verbinden.

Organisation wird zum neuen Luxus

Während Mode früher vor allem durch äußere Merkmale bewertet wurde, zählt im Alltag vieler Frauen etwas anderes: Struktur. Taschen mit cleveren Innenfächern, separaten Laptop-Compartments, Reißverschlusstaschen und durchdachten Details erleichtern den Alltag enorm.

Immer mehr Modelle sind so aufgebaut, dass:

Unterlagen knickfrei transportiert werden
Technikgeräte sicher verstaut sind
Snacks, Schlüssel, Kosmetik und Bargeld getrennt voneinander Platz finden
Ordnung auch bei einem vollen Tagesprogramm problemlos möglich ist

Dieser Fokus auf Organisation spiegelt einen klaren gesellschaftlichen Trend wider: Effizienz und Ästhetik schließen sich nicht mehr aus.

Warum Taschenwahl auch ein Stück Selbstbestimmung ist

Accessoires sagen viel über Personen aus – das gilt heute mehr denn je. Die Tasche entscheidet darüber, wie sicher wir uns im Alltag bewegen, wie gut wir vorbereitet sind und wie einfach es ist, flexibel zu reagieren. Sie unterstützt dabei, berufliche und private Aufgaben miteinander zu verbinden und den Tag souverän zu meistern.

Gerade Gründerinnen und junge Professionals betrachten eine gut gewählte Tasche daher als Teil ihrer persönlichen „Work-Equipment-Strategie“. Sie soll:

Professionalität signalisieren
Individualität zeigen
Komfort bieten
Vertrauen schaffen

Es ist kein Zufall, dass Taschen zu den Accessoires gehören, die Menschen am häufigsten bewusst auswählen – sie sind Ausdruck von Stil, Struktur und Mobilität.

Trends, die den Markt prägen

Gegenwärtig lassen sich drei große Trends beobachten:

1. Modularität

Taschen mit austauschbaren Gurten, separaten Pouches und variablen Tragemöglichkeiten.

2. Understatement

Zurückhaltende Farben, klare Linien, hochwertige Materialien – weniger Statement, mehr Stil.

3. Smarte Details

RFID-Schutz, wasserabweisende Materialien, Laptop-Padding, leichte Konstruktionen.

Diese Trends zeigen: Funktion wird zunehmend zum stilprägenden Element.

Fazit: Die richtige Tasche ist eine Investition in den Alltag

Eine gut gewählte Tasche ist viel mehr als ein Modeartikel. Sie ist ein täglicher Begleiter, der Ordnung schafft, Professionalität vermittelt und Flexibilität ermöglicht. Angesichts der großen Auswahl an Designs, Materialien und Formen lohnt sich ein bewusster Blick auf das, was wirklich zählt: Qualität, Funktion und ein Stil, der sich in verschiedene Lebenssituationen einfügt.

Wer heute eine Tasche auswählt, entscheidet sich nicht nur für ein Accessoire, sondern für ein Werkzeug, das den Alltag erleichtert und gleichzeitig ein Stück Persönlichkeit transportiert. Genau deshalb wachsen Anforderungen, Auswahl und Innovationskraft in diesem Segment stetig – und machen die moderne Handtasche zu einem unverzichtbaren Bestandteil des mobilen Lebens.

Gehaltstransparenz wird zur Pflicht – wie offene Zahlen die Jobsuche verändern

Die neue EU-Richtlinie zur Gehaltstransparenz, die 2026 in Kraft tritt, dürfte die Jobsuche wieder einmal entscheidend verändern. Das sollten Arbeitgebende wissen.

So sollen Gehaltsangaben künftig bereits im Bewerbungsprozess erfolgen, jährliche Informationen zu Entgeltkriterien werden Pflicht, und bei Lohndiskriminierung liegt die Beweislast künftig bei dem / der Arbeitgeber*in. Sanktionen bei Verstößen sorgen für zusätzlichen Druck auf Unternehmen, faire Vergütungen umzusetzen.

Damit ist klar: Wer sich jetzt schon auf die neuen Spielregeln einstellt, verschafft sich nicht nur einen Wettbewerbsvorteil im Kampf um Fachkräfte, sondern vermeidet auch rechtliche Risiken. „Gehälter offen kommunizieren – für viele Unternehmen noch eher ungewohnt, für Bewerberinnen und Bewerber heute jedoch ein entscheidender Faktor“, bestätigt Jan-Niklas Hustedt, Geschäftsführer der Sparkassen-Personalberatung. Laut einer Stepstone-Befragung von 2024/2025 erhöhen klare Gehaltsangaben die Wahrscheinlichkeit, dass sich Kandidatinnen und Kandidaten bewerben, deutlich. Jede zweite Person hat schon auf eine Bewerbung verzichtet, wenn das Gehalt fehlt.

Wer schweigt, verliert?

Transparenz in Sachen Gehalt prägt das Image eines Unternehmens in der heutigen Zeit nachhaltig. So erhalten Bewerber*innen durch entsprechende Angaben eine realistische Orientierung. Für 76 Prozent der Befragten entscheiden Informationen über die Vergütung darüber, ob ein Jobangebot interessant erscheint. „So vermeiden klare Zahlen auch Frust in späteren Gesprächsrunden, wenn Gehaltsvorstellungen plötzlich auseinandergehen“, weiß der Recruiting-Experte. „Gleichzeitig signalisieren Unternehmen damit auch eine offene Kommunikation, Wertschätzung und Vertrauen.“ Ganze 82 Prozent der Menschen hierzulande befürworten eine allgemeine Gehaltstransparenz ausdrücklich. Spätestens mit Inkrafttreten der EU-Richtlinie wird Offenheit nicht mehr nur ein Nice-to-have sein, sondern ein Muss, für Arbeitgebende, die wettbewerbsfähig bleiben wollen.

Klare Zahlen schaffen Vertrauen

Unternehmen profitieren so auch von einem besseren Employer Branding, denn 86 Prozent der Kandidat*innen bewerten Firmen positiv, wenn Stellenanzeigen transparente Gehälter enthalten. Gehaltsangaben fördern relevante Bewerbungen und reduzieren Zeitverluste durch unpassende Kandidaturen. Klare Kommunikation schafft zudem eine Situation auf Augenhöhe, in der keine überflüssigen Verhandlungen nötig sind. Gehaltstransparenz wirkt zudem als Instrument gegen den Gender Pay Gap. Aktuell liegt die Lohnlücke in Deutschland bei rund 15 Prozent – 2020 lag sie noch bei knapp 19 Prozent. Der Experte hält fest: „Offene Gehaltsstrukturen ermöglichen eine faire Vergütung und tragen so dazu bei, Diskriminierungen zu vermeiden.“ Unternehmen, die eine solche Transparenz in ihrem Bewerbungsprozess leben, positionieren sich damit auch als fortschrittliche Arbeitgeber und setzen ein starkes Zeichen für Gleichberechtigung.

Offenheit lohnt sich doppelt

Das Entgelttransparenzgesetz existiert zwar schon seit 2017 und gewährt Beschäftigten in Firmen ab 200 Mitarbeitenden Auskunft über vergleichbare Gehälter. Ab 500 Mitarbeitenden verpflichtet das Gesetz Unternehmen zusätzlich zu regelmäßigen Berichten über Entgeltgleichheit. Doch erst durch die neue EU-Richtlinie erhält das Thema echten Schub: Offene Gehaltsangaben fördern Vertrauen, sparen Zeit und ziehen passende Bewerber*innen an. Gleichzeitig leisten sie einen Beitrag zu fairer Bezahlung und Gleichberechtigung. „Wer diese Transparenz jetzt schon aktiv lebt, kann die kommenden Vorgaben nicht nur stressfrei erfüllen, sondern sich als moderner, verantwortungsvoller Arbeitgeber positionieren“, so Hustedt. Für Kandidat*innen bedeutet das: eine fundierte Entscheidungsgrundlage und mehr Sicherheit bei der Jobsuche.

Ratschläge können auch Schläge sein

Wir haben Gründer*innen nach dem schlechtesten (und besten) Ratschlag gefragt, an den sie sich gehalten haben – und wie sie mit den Folgen umgegangen sind.

Man starrt in die Luft, die schwer wie Blei ist, und denkt sich: „Ja, guter Rat ist teuer. Doch wie viel kostet schlechter Rat?“ Nun weiß man es: Man blickt auf die Folgen seines Handelns, das zwar freiwillig, aber dennoch getrieben von den Ideen anderer war.

Die Erkenntnis, einen Fehler begangen zu haben, bricht über einen herein wie eine Monsterwelle im Meer oder wie ein Haufen hungernder Investor*innen, wenn es sich um ein hochskalierbares Produkt dreht, das kein(e) andere(r) besitzt. Zumindest bleibt nach dem schlechten Ratschlag, dem man tatsächlich gefolgt ist, etwas übrig: Man hat etwas gelernt.

Armand Colard, geschäftsführender Gesellschafter bei ESG Plus © M. Wiglinki ESG Plus

Firma nach den Wünschen einer Person umbauen

Nicht so ganz dramatisch, aber ähnlich ist es Armand Colard gegangen. Er ist geschäftsführender Gesellschafter bei ESG Plus – einem Unternehmen, das sich auf die Überprüfung der Nachhaltigkeit von Anlageprodukten spezialisiert hat.

„Der schlechteste Vorschlag, den ich jemals befolgt habe, war, die Struktur meines Unternehmens so zu verändern, dass sie zur Wunsch-Job-Description einer leitenden Person im Unternehmen passte und nicht zu dem, was das Unternehmen in diesem Moment tatsächlich gebraucht hätte. Mein Learning daraus war, niemals mehr Jobs um eine Person herum zu ‚bauen‘, egal wie talentiert diese auch sein mag.“

Die Folgen seiner Entscheidung waren aus Sicht des gesamten Unternehmens eine ineffizientere Struktur sowie der Verlust der Agilität und eine veränderte (negative) Teamdynamik. „Und höhere Fluktuation, als ich die Sache wieder in Ordnung gebracht habe“, erinnert sich Colard. „Reparieren konnte ich es nur, indem ich die Person gehen ließ, da unsere Vorstellungen zu weit auseinanderlagen.“

Eine hilfreiche Anmerkung dagegen, die der Founder befolgt hat: Mehr auf den Markt zu hören, statt die eigenen Wunschprodukte auf Biegen und Brechen durchsetzen zu wollen. „Dadurch konnten wir in den letzten Jahren eine skalierbarere Lösung finden, die weniger ressourcenintensiv ist und sich breiter ausrollen lässt“, sagt Colard. „Als direkte Folge daraus sind wir (kosten-)effizienter geworden und können jetzt mehr Kund*innen mit derselben Anzahl an Mitarbeiter*innen bedienen.“

Chef*in oder Gottheit?

Wenn Gründende ihr Unternehmen lieber kontrollieren als skalieren und so zum/zur größten Skalierungsfeind*in des eigenen Unternehmens werden. Über die Demut des Loslassens.

Es gibt eine Wahrheit über Gründende, die in keinem Pitch Deck steht und auf keiner Start-up-Konferenz ausgesprochen wird: Viele scheitern nicht nur am Markt, sondern vor allem an sich selbst. Nicht, weil sie zu wenig können oder zu wenig leisten, sondern weil sie zu viel wollen. Zu viel Kontrolle, zu viel Macht, zu viel Ego. Diese Beobachtung ist so schmerzhaft wie eindeutig: Aus dem/der visionären Gründer*in wird der/die größte Skalierungsfeind*in des eigenen Unternehmens.

Die Walnussbaum-Falle

Gründende sind oft wie Walnussbäume in der Unternehmenslandschaft: mächtig und prägend. Doch wer schon einmal unter einem Walnussbaum gestanden hat, wird bemerken: In seinem Schatten wächst nichts. Viele Start-ups – insbesondere in der Beratungs-Industrie, sind um die Persönlichkeit, das Charisma und den Erfahrungsschatz der Gründenden konstruiert. Das funktioniert für die ersten Jahre oft erstaunlich gut und überzeugend. Doch spätestens dann tappen nicht wenige Gründe*innenpersönlichkeiten in die Walnussbaum-Fall: In ihrem enormen Schatten drohen Talente zu verkümmern, bevor sie überhaupt die Chance haben zu gedeihen.

Es gibt keinen Backup-Guru. Gerade bei beratungsintensiven Geschäftsmodellen wird das fatal: Das gesamte Unternehmen kreist um eine Person, ihre Expertise, ihre Ausstrahlung. Was passiert, wenn diese Person ausfällt, überlastet ist oder – noch schlimmer – zum Flaschenhals wird?

Holger Tumat, Co-Gründer von JobRad, kennt die Problematik. Jobrad hat den Sprung vom Start-up in ein gestandenes, mittelständisches und erfolgreiches Unternehmen längst geschafft. Er bringt es auf den Punkt: „Ich glaube, das Entscheidende ist, dass man als Gründer, als Unternehmer nicht loslassen kann. Und das ist ein Vorteil, manchmal eben auch ein Nachteil.“

Der Vorteil? Diese Hartnäckigkeit, diese obsessive Detailverliebtheit erweckt Startups überhaupt erst zum Leben. Carsten Maschmeyer, einer der bekanntesten Investoren des Landes, hat bei seinen Investmentrunden ein klares Prinzip: „Ich investiere weniger in Ideen als in Teams.“ Er glaubt an die Kraft des Commitments des Gründungsteams.

Der Nachteil? Genau diese Eigenschaften können das Unternehmen, wenn sie nicht moderiert werden, den eigenen Erfolg später aushebeln.

Emotionale Skalierungsgrenzen

Skalierungschancen offeriert der Markt. Doch diese Formel greift zu kurz. Wachstum von Start-ups ist auch immer eine Frage von systematischer Organisationsentwicklung. Nicht selten herrscht noch immer der/die Gründer*in, die jeden Kundenvertrag persönlich durchkämmt wie ein(e) Archäolog*in antike Scherben, obwohl das Team längst 50 Seelen zählt. Da thront der/die Gründer*in in jedem Meeting wie ein(e) wohlwollende(r) Patriarch bzw. Patriarchin, davon überzeugt, den einen richtigen Weg zu kennen, wie das Unternehmen zu führen ist.

Auch die Mitarbeitenden der ersten Stunde ächzen nicht selten unter kulturellen Wachstumsschmerzen. Wenn aus der Pizza-Bohème im Großraumbüro von einst die Betriebskantine im Erdgeschoss wird, erscheint die Anfangszeit idyllisch. Aus spontanen Eingebungen am Kickertisch werden liturgische Abstimmungsrunden. Was zuvor in einem kurzen One-and-One geklärt wurde, erstickt nun in endlosen Meetingschleifen. Diese emotionalen Skalierungsgrenzen sind härter als jede Finanzierungsrunde. Es ist der Moment, in dem Gründende erkennen müssen: Die Fähigkeiten, die ein Start-up zum Leben erwecken, sind nicht dieselben, die es zum Skalieren bringen.

„Wir haben ja eine Kultur mit aufgebaut, die sehr stark auf Eigenverantwortung setzt, auf Vertrauen. Und mit der Größe kommt zwangsläufig eine andere Form von Struktur“, beschreibt Holger Tumat diese anspruchsvolle Transformation.

Die Krux: Nicht nur die Gründenden kämpfen mit dem Loslassen. Auch die Mitarbeitenden der ersten Stunde trauern der kuscheligen Start-up-Atmosphäre nach. So wird Organisationsentwicklung schnell zur Trauerarbeit.

Gründende vs. Unternehmer*in: ein Identitätsproblem

Die Trauer hat noch eine tiefere Dimension, die oft übersehen wird: Viele Gründende fremdeln mit dem Begriff Unternehmer*in. Gründer*in sein klingt visionär, kreativ, revolutionär. Unternehmer*in hingegen? Das riecht nach Macht, nach Hierarchie, nach alten weißen Männern in Anzügen.

Dorothea von Wichert-Nick, die Gründende auf dem Weg zum CEO begleitet, kennt das Dilemma: „Mein Unternehmen wächst, aber ich wachse nicht mit.“ Dieser Satz fällt in ihren Beratungen immer wieder. Die Gründenden spüren, dass sie selbst zum Flaschenhals werden, aber der Übergang vom operativen Macher zum reifen Leader ist der kritischste Schritt.

Das Paradox: Aus Angst, die ursprüngliche Startup-DNA zu verlieren, werden notwendige Veränderungen aufgeschoben. Doch genau diese Vermeidungshaltung führt zur Bedrohung der kulturellen Identität. Wenn der Veränderungsdruck so groß wird, dass überhastete Anpassungen vorgenommen werden müssen, entsteht ein kulturelles Vakuum: irgendwo zwischen kleinem Fisch und zahnlosem Hai.

Erfolgreiche Gründer*innenpersönlichkeiten zeichnen sich genau dadurch aus, dass es ihnen gelingt, aus einer Idee, ein gesund wachsendes Unternehmen aufzubauen und ihre Rolle ebenfalls weiterzuentwickeln, bspw. mithilfe eines Führungstrainings.

Philipp Westermeyer von OMR zieht für sich selbst das Resümée: „Heute bin ich eher Unternehmer, aber ich bin auch immer Gründer. Und ich glaube, das ist auch okay.“ Diese begriffliche Klarheit ist mehr als Wortklauberei. Sie spiegelt die Bereitschaft wider, sich selbst immer wieder neu zu erfinden.

Der schwierigste Schritt: Den Weitblick bewahren, aber sich selbst überflüssig machen, ohne die Seele des Unternehmens zu verlieren.

Das Boutiquen-Syndrom

Es gibt sie, diese Gründenden, die ihre Unternehmen wie kostbare Bonsais hegen: klein, kontrollierbar, perfekt gestutzt. Die lieber Herr/Herrin über ein exklusives Reich bleiben, als den Sprung ins unberechenbare Wachstum zu wagen. Das wäre ehrenhaft, wenn es eine bewusste Entscheidung wäre.

Problematisch wird es, wenn diese Entscheidung aus Angst getroffen wird. Angst vor Kontrollverlust, vor Komplexität, vor der Verantwortung für mehr Menschen. Dann, so warnt auch Dorothea von Wichert-Nick, wird aus der feinen Boutique ein selbstgebautes Skalierungsproblem: Keine Entwicklungsperspektiven für das Team, keine Wachstumschancen, keine Exit-Optionen.

Die Mitarbeitenden spüren das. Sie merken, wenn ihre Karriere an der Risikoaversion des Gründers zerschellt. Das Ergebnis: Brain Drain. Die Besten gehen zu Unternehmen, die ihnen Wachstum ermöglichen.

Die Demut des Loslassens

Man muss nicht denken, dass man unersetzlich ist. Dieser Satz klingt simpel, ist aber für viele Gründende eine Zumutung. Das Paradox der Gründung: Man muss sich engagieren, als sei man unersetzlich. Und man muss lernen, sich für ersetzbar zu halten, um es zu skalieren.

Loslassen ist ein Akt der Demut. Es bedeutet zu akzeptieren, dass andere Dinge anders und manchmal sogar besser machen können. Es bedeutet, das eigene Ego zugunsten des Unternehmens zurückzustellen.

Gutes Leadership = strategisches Loslassen

Wie geht das konkret? Hier drei Ansätze aus der Praxis:

1. Delegiere deine Lieblingsprojekte zuerst: Nicht die lästigen Aufgaben abgeben, sondern bewusst die Bereiche, die einem am Herzen liegen. Das schmerzt und zeigt dem Team, dass man es ernst meint.

2. Schaffe Redundanz in der Expertise: Für jeden kritischen Bereich sollten mindestens zwei Personen verantwortlich sein. Das Ziel: Der/die Gründer*in wird zum Backup, nicht zum unersetzlichen Flaschenhals.

3. Institutionalisiere den Dissens: Etabliere Strukturen, in denen Widerspruch nicht nur möglich, sondern erwünscht ist. Gute Entscheidungen entstehen durch Reibung, nicht durch Harmonie.

Vom Kontrollfreak zum Möglichmachenden

Die erfolgreichsten Gründer*innen sind nicht die, die am längsten alles kontrollieren, sondern die, die am klügsten loslassen. Sie werden zu Möglichmacher*innen und Brückenbauer*innen. Sie schaffen Räume, in denen andere großartige Arbeit leisten können.

Das ist die härteste Lektion im Gründer*innenleben: Der größte Erfolg liegt darin, sich selbst überflüssig zu machen. Nicht als Person, aber als Bottleneck.

Chef*in oder Gottheit? Die Antwort ist klar: Ein(e) gute(r) Chef*in schafft andere Gottheiten. Ein(e) schlecht (r) bleibt allein auf dem Olymp. Und rätselt, warum das Unternehmen nicht gen Himmel steigt.

Das Loslassen ist schmerzhaft. Aber es ist der einzige Weg, wie aus einer guten Idee ein großes Unternehmen wird. Eine Schippe Demut und ein Denken in Möglichkeiten statt in Macht würde der Gründer*innenszene gut bekommen.

Die Autorin Jule Jankowski ist Deutschlands erste Arbeitsfeuilletonistin und Host des Podcasts GOOD WORK im brand eins-Netzwerk.

Tipp der Redaktion: Hier zum Nachhören: die GOOD WORK Folgen mit Dorothea von Wichert-Nick, Philipp Westermeyer, Carsten Maschmeyer und Holger Tumat.

Startup your Energy

Wer ein Unternehmen aufbauen will, das nicht nur die ersten Jahre übersteht, sondern nachhaltig wächst, muss Energie als Schlüsselressource verstehen und gezielt in Wellbeing investieren.

Die Start-up-Kultur steht für Innovation, Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit. Doch hinter der glitzernden Fassade von disruptiven Ideen und ambitionierten Zielen verbirgt sich oft ein Risiko: die Vernachlässigung von Wellbeing und Gesundheit. Gerade in einer Umgebung, die konstant hohe Leistungen und kreative Lösungen fordert, sind Energie und Regeneration unverzichtbar. Ohne sie drohen Erschöpfung, Burnout und letztlich der Verlust der unternehmerischen Kraft. Für kleinere Unternehmen stellt das ein vielfach höheres Risiko dar als für große, vor allem dann, wenn das Gründungsteam direkt betroffen ist. In den letzten 18 Monaten habe ich (zu) viele Gründende getroffen, die nahe am oder im Burnout waren. Dabei muss es nicht so weit kommen.

Der Energiehaushalt als Basis von Leistung

Energie ist die essenzielle Ressource, die es uns Menschen ermöglicht, fokussiert und innovativ zu arbeiten. Doch gerade diese Energie steht in Start-ups häufig unter Druck. Lange Arbeitszeiten, permanente Erreichbarkeit und der ständige Druck, schneller und besser zu sein als die Konkurrenz, zehren an den Reserven und lassen den individuellen Energielevel rapide sinken.

Chronischer Stress aktiviert das Stresssystem im Körper und setzt die Ausschüttung von Cortisol frei. Kurzfristig ist das ein sinnvoller Mechanismus und mag helfen, akute Herausforderungen zu bewältigen. Doch ohne ausreichende Erholungsphasen bleibt der Körper in einem permanenten Alarmzustand, was langfristig zu Erschöpfung und Krankheiten führen kann. Ohne Energie ist nicht nur die Gesundheit gefährdet – auch Kreativität und Innovationskraft, die Grundlagen für den Erfolg eines Start-ups, bleiben auf der Strecke. Der erfolgreiche Aufbau eines Start-ups ähnelt eher dem Lauf eines Marathons und sollte genauso angegangen werden. Und so wie niemand einen Marathon im Sprinttempo absolviert, sollte es auch mit dem Management der eigenen Ressourcen aussehen.

Die doppelte Belastung von Gründenden

Gründende tragen die doppelte Verantwortung: Sie sind sowohl für die strategische Entwicklung des Unternehmens als auch für ihre Teams verantwortlich. Ihre eigene Gesundheit und Energie geraten dabei oft ins Hintertreffen. Eine Studie der University of San Francisco zeigt, dass Gründende häufiger unter psychischen Belastungen wie Angstzuständen und Depressionen leiden als andere Erwerbstätige.

Die Anforderungen an Gründende sind dabei enorm: Entscheidungen unter Zeitdruck, die Akquise von Kapital, der Aufbau eines Teams – all das erfordert mentale Klarheit und emotionale Stabilität. Doch genau diese Qualitäten schwinden, wenn Energiequellen nicht regelmäßig aufgefüllt werden. Gründende, die keine gesunde Balance finden, riskieren nicht nur ihre persönliche Gesundheit, sondern auch den Erfolg ihres Unternehmens.

Energie: Basis für Kreativität und Problemlösung

Wer aus einem leeren Reservoir schöpfen will, wird scheitern. Kreative Höchstleistungen und die Fähigkeit, komplexe Probleme zu lösen, setzen voraus, dass das Energielevel stimmt. Regelmäßiger Schlaf, gesunde Ernährung, ausreichend Bewegung und gezielte Erholung sind daher keine Luxusgüter, sondern essenziell und sollten sich in täglichen Routinen wiederfinden.

Langfristige Motivation und Engagement im Team

In einer dynamischen Umgebung wie der Start-up-Welt ist es entscheidend, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende langfristig engagiert arbeiten können. Doch Engagement entsteht nicht in einem Umfeld chronischer Überarbeitung. Kurzzeitige Flowzustände sind wunderbar, aber hier geht es um Teams, die sich langfristig energisch und gesund fühlen – nur dann sind sie produktiver und engagierter.

Nachhaltiger Erfolg durch Resilienz

Start-ups müssen mit Unsicherheiten und Rückschlägen umgehen können. Eine Kultur, die Wellbeing priorisiert, stärkt die Resilienz – sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene. Im Grundsatz gilt das für alle Menschen. Die Herausforderungen der Start-up-Welt sind nur noch konzentrierter und mit mehr Risiken behaftet. Die Ratgeberliteratur dazu füllt ganze Bibliotheken und ist nicht immer widerspruchsfrei. Aus meiner Arbeit mit Vorständen, Führungskräften und Teams in allen Unternehmensbereichen haben sich einige praktische Ansätze bewährt, die sozusagen mit 20 Prozent des Aufwands 80 Prozent der gewünschten Wirkung erzielen.

Die 80:20 einer leistungsfähigen Organisation

1. Energiequellen bewusst fördern

Das gilt für uns alle, und besonders Führungskräfte sollten darauf achten, dass Schlaf, Bewegung und Ernährung fest als Alltagsroutinen integriert werden. Unternehmen können das unterstützen, indem sie gesunde Snacks ohne zugesetzten Zucker anbieten statt dem energiefressenden Kaffee und Kuchen am Nachmittag. Gerade in hochproduktiven Situationen ist der „Return of Invest“ einer gemeinsamen, gesunden Essenspause immens, und mit gesunder Nahrung und der sozialen Gemeinschaft werden gleich zwei menschliche Grundbedürfnisse befriedigt.

Analoges gilt für gemeinsame Zeit für Bewegungsmöglichkeiten: Sitzen ist das neue Rauchen, und ununterbrochenes Sitzen hat noch schwerwiegendere negative Konsequenzen. Fünfminütige Bewegungspausen (wie Treppensteigen, Rumpfbeugen, Beckenrotation oder Schulterkreisen) jede Stunde unterbrechen diesen Teufelskreislauf, erfrischen unsere Gehirnzellen und erfordern kein Fitnessstudio. Der britische Schlafforscher Matthew Walker bezeichnet Schlaf als unsere „beste Lebensversicherung“, die wir haben. Auch kurzfristig hat Schlaf entscheidenden Einfluss auf unsere Leistungsfähigkeit (immerhin führt Schlafentzug schneller zum Tod als der Mangel an Flüssigkeitsaufnahme). Gesunde Routinen vor dem Schlafen, wie beispielsweise der Verzicht auf Alkohol, ausreichender Abstand zur letzten Mahlzeit und keine Bildschirmzeit in den letzten zwei Stunden vor dem Schlafengehen, dunkle, ruhige und kühle Schlafumgebung, werden sich positiv auf die Schlafqualität auswirken.

2. Den Tag bewusst strukturieren und Teamrituale etablieren

Videocalls und lange Meetings erschöpfen unser Gehirn. Wieder helfen häufige und kurze (Bewegungs-)Pausen, den Energiehaushalt zu stabilisieren. 1:1-Meetings können gut durch Walk-and-Talks (Twalks) substituiert werden, funktionieren auch telefonisch und entlasten unser Gehirn, setzen kreative Impulse frei und zahlen auf unser Bewegungskonto ein. Steve Jobs war bekannt für seine extensiven Spaziergänge mit Mitarbeitenden, und auch wissenschaftlich ist die Pomodoro-Technik belegt, die konzentriertes Arbeiten mit regelmäßigen Pausen verbindet. Technisch können Tools wie Microsoft Viva helfen, sogenannte Fokuszeiten im Kalender zu reservieren, um sicherzustellen, dass in dieser Zeit keine ungewollten Termine dazwischenkommen. Zudem können smarte Tracking Devices dabei unterstützen, die Auswirkungen des eigenen Lebensstils auf Faktoren wie Stress, Energie und Resilienz zu messen und zu optimieren.

Das lässt sich mit Apps auch transparent im Team teilen – wenn jeder einzelne damit einverstanden ist – und sich so zu einer gemeinsamen Teamchallenge gestalten, um die gemeinsamen Leistungswerte zu steigern – ein Win-win für das Team und jede(n) Einzelne(n).

3. Psychische Gesundheit enttabuisieren

Offene Gespräche über Stress und mentale Herausforderungen fördern eine gesunde Unternehmenskultur. Führungskräften kommt hier eine besondere Vorbildfunktion zu: Sie sollten vorleben, dass es in Ordnung ist, Schwächen zu zeigen und Hilfe in Anspruch zu nehmen. Die psychologische Sicherheit, die dadurch in einer Organisation entsteht, hilft nicht nur der mentalen Gesundheit, sondern ist nach Googles „Aristoteles“-Studie einer der Haupttreiber für hochperformante Teams.

Der Autor Oliver Herrmann verantwortet bei der Deutschen Telekom AG weltweit das Ressort Employee Wellbeing, Health und Safety.

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