So paradox es sich zunächst anhören mag, Kooperation und Transparenz waren die strategischen Antworten auf diese Entwicklung. Open Innovation hat in Wirtschaft und Forschung ein Ökosystem geschaffen, in dem Start-ups eine tragende Rolle zukommt. Besser gesagt: Start-ups bilden darin eine Schlüsselressource. Großunternehmen sind zu schwerfällig, um die unterschiedlichen Innovationen zu erkennen und in die eigenen Strukturen zu integrieren. Die Unternehmensberatung Accenture kommt in einer Studie aus dem Jahr 2015 zu dem Ergebnis, dass 78 Prozent aller befragten Führungskräfte von Großunternehmen überzeugt sind, dass die Zusammenarbeit mit Start-ups für Innovation und Wachstum entscheidend ist.

Im Deutschen Startup Monitor 2016 gelangen die Autoren der Untersuchung zu ähnlichen Ergebnissen. Rund 70 Prozent der befragten Start-ups arbeiten mit Großunternehmen zusammen, ein Großteil (45%) in Forschungs- und Entwicklungskooperationen. Allerdings sind die Start-ups damit nicht zufrieden. Die Accenture-Studie gelangt zu ähnlichen Erkenntnissen. Das ist keinesfalls eine schlechte Nachricht. Zum einen ändert die mangelnde Zufriedenheit nichts an der Notwendigkeit einer solchen Zusammenarbeit. Vielmehr zeigen die Ergebnisse der beiden Untersuchungen, dass beide – Start-ups und Großunternehmen – ihre Zusammenarbeit optimieren müssen. Eine im April veröffentlichte Deloitte-Studie zeigt die Chancen und Risiken bei Kooperationen mittelständischer Unternehmen und Start-ups auf. Am häufigsten vertreten sind mit der Interessengemeinschaft (20%) und der Lizenzierung (20%) eher kapitalintensive Verflechtungen. Start-ups setzen neben der Interessengemeinschaft (28%) auch auf strategische Allianzen (28%), die einen gewissen taktischen Anspruch an eine vertragliche Alleinstellung der beiden Partner und somit eine stärkere Bindungswirkung haben.

Wenn man genau hinschaut, stellt man fest, dass die Kooperation zwischen Großunternehmen, Start-ups und wissenschaftlichen Instituten in regionale Ökosysteme eingebettet ist. In deutschen Metropolregionen wie Berlin, Hamburg oder Frankfurt sind Startup-Hubs entstanden. Deutschland ist in Europa führend in diesem Bereich. Eine weitere Form der räumlichen Vernetzung bilden Labs. Im Vergleich zu Hubs sind sie kleiner und näher an Großunternehmen, deren Sponsor sie oft sind. Die Themen sind auf das Geschäftsmodell oder auf die Branche des Großunternehmens fokussiert. Unternehmen wie Deutsche Bank, Siemens, Continental oder Fraport organisieren und finanzieren Labs, in denen sie mit Forschungseinrichtungen und Start-ups die Tauglichkeit ihres Kerngeschäfts in einer digitalen Wirtschaft hinterfragen.

• Zulieferbeziehung: eigentlich „normale“ Beziehung zwischen Kunde und Lieferant; hier sind unterschiedliche Intensitäten denkbar.
• Lose Kooperation: Zusammenarbeit bei einem oder mehreren Themen, die wechselseitige Absprachen enthält; jedoch kaum schriftlich fixierte Vereinbarungen.
• Projektkooperation: Kooperation in einem konkreten Projekt, häufig auch mit vertraglich geregelten Rechten, Pflichten und einer fixierten Laufzeit.
• Vertragskooperation: häufig längerfristig fixierte Kooperation, z.T. mit Ausschließlichkeitsklauseln und Wettbewerbsbeschränkungen.
• Gemeinschaftsunternehmen: Gründung eines neuen, von beiden oder mehreren Partnern getragenen Gemeinschaftsunternehmens.
• Beteiligung: Kapitalbeteiligung eines Partners an einem anderen Partner innerhalb der Kooperation.
• Integration: Übernahme des Gemeinschaftsunternehmens oder eines Partners durch einen Partner innerhalb der Kooperationsbeziehung.

(Quelle: Quelle: Deloitte-Studie: Kooperationen zw. Mittelstand und Start-ups, 2017)

Seit wenigen Jahren kommt ein weiteres Format in der Kooperation zwischen Großunternehmen und Start-ups hinzu: Corporate Coworking bzw. Corpoworking. Im Gegensatz zu Corpo-working wird Coworking von externen Dienstleistern angeboten, die hochqualifizierten Spezialisten Arbeitsplätze, Technik und Rundum-Services bereitstellen. Offenheit, Agilität und Flexibilität sind wesentliche Merkmale von Coworking. Nicht selten entstehen zwischen Coworkern, wie sich die Mitglieder untereinander nennen, Kooperationen, oder sie helfen sich auf kurzem Wege bei Fragen oder Projekten. Die meisten Anbieter von Coworking Spaces betreiben aktives Community-Management. Mit unterschiedlichen Netzwerkveranstaltungen fördern Coworking-Anbieter sowohl das gegenseitige Kennenlernen als auch die produktive Vernetzung. 

Corpoworking als Coworking-Prinzip machen sich immer mehr Unternehmen zu eigen. So erinnert etwa die neue Deutschland-Zentrale von Microsoft mehr an einen Coworking Space als ein Software-Unternehmen, dessen Wurzeln in den 1970er Jahren liegen. Nicht einmal das Top-Management hat eigene Büros oder feste Arbeitsplätze. Abhängig von den Erfordernissen der Aufgabe können sich die Mitarbeiter in verschiedene Spaces zurückziehen. Für die Ideenfindung bieten sich Share-&-Discuss-Spaces an. Ein auf Corpoworking fußendes Bürokonzept eignet sich bestens, um Kunden, Wissenschaftler, Freiberufler und Start-ups in das Unternehmen und in die Geschäftsprozesse zu integrieren.

Die Beschreibung von Hubs über Labs zu Corpoworking weist auf drei interessante Entwicklungen in der Arbeitswelt hin: Die Öffnung von Unternehmen gegenüber dem Markt (competitive cooperation); die Verbesserung der Innovationsfähigkeit (open innovation) und die Wettbewerbsfähigkeit durch Agilität (organizational learning). Dank Hubs, Labs und Corpoworking sind diese Entwicklungen keine theoretischen Anforderungen an Unternehmen mehr, sondern sehr konkrete Maßnahmen und erprobte Konzepte. Dabei zeigt sich, dass Großunternehmen und Start-ups sowie Forschungseinrichtungen von der losen Vernetzung von Hubs immer stärker zu einer strukturellen Verankerung durch Corpoworking übergehen.

Zunächst einmal kann man aus der beschriebenen Entwicklung entnehmen, dass Start-ups ihren Zenit noch lange nicht erreicht haben. Ihnen kommt eine wachsende Schlüsselrolle in der Innovations- und Zukunftsfähigkeit des deutschen Standorts zu. Die Kooperation mit Großunternehmen ist die Voraussetzung dafür. Die zuvor beschriebene Entwicklung weist allerdings darauf hin, dass diese Kooperation sich in Richtung einer strukturellen Verankerung von Start-ups in einem oder mehreren Großunternehmen bewegt. In diesem Lichte müssen Start-ups nicht nur in der Lage sein, Investoren zu finden und ihre Geschäftsmodelle zur Marktreife zu tragen. Sie müssen auch fähig sein, strategisches Kommunikations-, Kooperations- und Beziehungsmanagement zu betreiben, um diese zunehmende strukturelle Verankerung erfolgversprechend zu gestalten.

Die Autoren: Tim Schabsky ist Geschäftsführer der WorkInn GmbH & Co. KG, Kamuran Sezer ist Inhaber vom futureorg Institut für angewandte Zukunfts- und Organisationsforschung. 

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