Das Düsseldorfer DeepTech-Start-up Wakeline sichert sich eine Pre-Seed-Finanzierung in Millionenhöhe. Das Ziel: Nichts Geringeres, als eine neue, kontinuierlich lernende KI-Architektur aufzubauen, die unabhängig von US-amerikanischen Hyperscalern operiert. Doch wie realistisch ist dieser Frontalangriff auf die etablierten Paradigmen der Branche?

Wissenschaft trifft Unternehmertum

Hinter Wakeline, das im Jahr 2025 gegründet wurde, steht ein vierköpfiges Team: Dr. Tim Gülke, Jan Böggering, Simon Sprünker und Dr. Merten Tiedemann. Die personelle Aufstellung spiegelt den klassischen, aber notwendigen Aufbau eines Deep-Tech-Unternehmens wider. Jan Jeske, Partner bei neoteq ventures, begründet das Investment explizit mit dieser Kombination aus wissenschaftlicher Substanz und dem klaren Fokus des Teams darauf, konkrete industrielle Probleme zu lösen.

Die technologische These: Warum aktuelle KI „strukturell fehlerhaft“ sei

Die Grundthese der Düsseldorfer ist provokant: Aktuelle KI-Modelle weisen laut Wakeline einen fundamentalen, strukturellen Fehler auf, weil sie nicht selbst lernen können. Bislang werden große Modelle mit historischen Daten trainiert und anschließend regelmäßig aktualisiert.

Wakeline geht einen anderen Weg: Inspiriert von biologischen Prinzipien, greifen Training und Anwendung in ihrer Architektur ineinander, statt in getrennten Phasen abzulaufen. Die KI bleibt mit der Umgebung verbunden und lernt aus dem laufenden Betrieb weiter. Ein strategisch kluger Nebeneffekt in Zeiten europäischer Datensouveränität: Die Architektur ist bewusst so konzipiert, dass sie völlig unabhängig von US-amerikanischen Hyperscalern operieren kann.

Der Markt: Von der Strombörse in die Neurologie

Erste Bewährungsproben für die Technologie gibt es bereits. Der erste produktive Einsatzbereich sind Echtzeit-Prognosen für europäische Energiemärkte – ein Umfeld, in dem Systeme sich kontinuierlich an neue Marktveränderungen anpassen müssen. Doch die Gründer denken weiter: Die Technologie bietet laut Unternehmensangaben zudem Potenzial in industriellen Produktionsumgebungen sowie in der neurologischen Forschung, etwa zur Früherkennung von Parkinson.

Genialer Wurf oder Ikarus-Flug?

Es lohnt sich ein tieferer, kritischer Blick. Das Geschäftsmodell und die technologische Vision bergen erhebliche Herausforderungen:

• Das „Catastrophic Forgetting“-Problem: In der KI-Forschung gilt Continuous Learning als Königsdisziplin. Das bisherige Hauptproblem ist das katastrophale Vergessen – lernt ein Modell neue Datenstrukturen in Echtzeit, neigt es stark dazu, altes, aber weiterhin wichtiges Wissen zu überschreiben. Wakeline muss den Beweis erbringen, dass ihre Architektur dieses komplexe Problem in skalierbaren Umgebungen wirklich dauerhaft gelöst hat.
• Wettbewerb und die Big-Tech-Alternativen: Dr. Ansgar Schleicher (TVF) bringt es auf den Punkt: „Die meisten KI-Investitionen heute sind Wetten auf bessere Modelle innerhalb derselben Architektur. Wakeline stellt die Architektur selbst infrage.“ Das ist der mutigere, aber auch riskantere Weg.
• Vertrauen im B2B-Sektor: Ein KI-System, das im laufenden Betrieb permanent seinen Zustand ändert, ist inhärent schwerer zu kontrollieren als ein statisches Modell. Gerade im Energiehandel oder in der medizinischen Forschung sind unvorhersehbare, fehlerhafte Anpassungen der KI ein K.-o.-Kriterium. Wakeline wird hier massive Überzeugungsarbeit in puncto Vorhersagbarkeit und Sicherheit der eigenen Systeme leisten müssen.

Fazit

Mit Wakeline betritt ein hochspannender Akteur die deutsche Startup-Bühne. Dass das Team schon in der Pre-Seed-Phase 2,1 Millionen Euro einsammeln konnte, unterstreicht die Relevanz des Themas. Es ist ein ehrgeiziger Versuch, Europas Ruf nach einer eigenen KI-Architektur der nächsten Generation mit Leben zu füllen. Der wahre Lackmustest steht jedoch noch aus: Das System muss im harten Industriealltag beweisen, dass es agil dazulernt, ohne die eigene Stabilität zu gefährden.

Das Industrie-KI-Start-up Kyrok hat sich 3,1 Millionen Euro in einer Pre-Seed-Runde gesichert. Angeführt wird die Finanzierungsrunde von dem europäischen Risikokapitalgeber Speedinvest. Zu den weiteren Investoren zählen Arve Capital und das Family Office des Marktführers für aktive Pharmaverpackungen Sanner. Hinzu kommen renommierte Köpfe aus Industrie und Tech: Dr. Marcell Vollmer (Ex-CPO SAP), Dr. André Heeg (BCG), Dr. Stephan Rohr (CEO TWAICE), die Langdock-Gründer Jonas Beisswenger, Tobias Kemkes und Lennard Schmidt sowie Rodrigo Martinez über HelloWorld. Mit dem frischen Kapital baut Kyrok das Betriebssystem aus, entwickelt weitere Module und erweitert gezielt das Berliner Team, um die wachsende Nachfrage zu bedienen.

Gründungshistorie und die Köpfe dahinter

Gegründet wurde Kyrok 2025 von Daniel Hofinger und Lukas Bierfreund in Berlin. Beide Gründer absolvierten die WHU und Hofinger studierte zudem an der Frankfurt School of Finance & Management. Das Duo verfügt über ein umfassendes Know-how in der Implementierung von Software bei Industriekunden. Der Wirtschaftsinformatiker Hofinger hat mit seinen bisherigen Software-Gründungen zusammengerechnet mehr als 1.200 Mittelständler betreut und achtstellige Umsätze erzielt. Noch bevor eine Zeile Code geschrieben wurde, hatten die beiden über 200 Interviews mit Entscheidern aus Pharma und Chemie geführt und in zahlreichen Werksbesuchen und Workshops die Produktions- und ERP-Prozesse im Mittelstand analysiert.

Markt und Problemstellung: Der immense Druck auf den Mittelstand

Das Start-up zielt auf den europäischen Pharma- und Chemie-Mittelstand ab. Pharma und Chemie sind nach dem Fahrzeug- und Maschinenbau der drittgrößte Industriezweig Deutschlands und stehen laut Verband der Chemischen Industrie für mehr als 560.000 Beschäftigte. Über 90 Prozent der Unternehmen sind mittelständisch geprägt. Gleichzeitig altert die Belegschaft: In der Fertigung ist heute jeder vierte Beschäftigte 55 Jahre oder älter. Gehen diese erfahrenen Fachkräfte in Rente, droht wertvolles Prozesswissen verloren zu gehen.

Während über digitale Souveränität diskutiert wird, läuft ein erheblicher Teil der deutschen Pharma- und Chemieproduktion noch auf SAP R/3 aus den 1990er-Jahren oder auf Excel. Gleichzeitig steigt der Druck auf die Lieferketten. Allein zum Jahresende 2025 bestanden laut Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) knapp 560 Lieferengpassmeldungen. Erhöht die europäische Industrie ihre Produktivität im internationalen Wettbewerb nicht, drohen weitere Produktionsverlagerungen. Alterung, Engpässe und Wettbewerbsdruck treffen damit ausgerechnet die Unternehmen am härtesten, die das Rückgrat der Branche bilden: den Mittelstand.

Das Produkt: Evolution statt aufwendiger IT-Migration

Kyroks Betriebssystem für Supply-Chain-Teams legt sich als Anwendungsebene über bestehende ERP-Systeme, ganz ohne Systemmigration, und überwindet so gewachsene Daten-Silos. Statt zwischen ERP und weiteren Anwendungen zu wechseln, arbeiten die Teams in einer modernen Oberfläche, in der industriespezifische KI-Agenten sie durch ihre Prozesse führen. Den Anfang macht der Kundenservice bei der Auftragserfassung, bevor Produktionsplanung, Materialplanung und Einkauf folgen.

Die Software lernt mit jeder Interaktion die nutzerspezifischen Verhaltensmuster besser kennen, sodass Wissen von den Köpfen ins System wandert. Die KI-Agenten übernehmen die Routine, doch die Entscheidung bleibt beim Menschen. Erste Pilotphasen bei mittelständischen Pharma- und Chemieunternehmen zeigen, dass Kyrok mehr als 80 Prozent komplexer Aufträge fehlerfrei erfasst. Bei Routineaufgaben ergeben sich ein hoher Zeitgewinn und eine deutlich reduzierte Fehlerquote. Alle Daten liegen dabei DSGVO-konform auf europäischer Infrastruktur in Frankfurt am Main.

Der „Overlay“-Ansatz als zweischneidiges Schwert

Kyroks Go-to-Market-Strategie adressiert elegant das akuteste Problem bei der Digitalisierung im Mittelstand: die immense Trägheit und die Angst vor riesigen IT-Umstellungen. Der Verzicht auf eine langwierige Systemmigration reißt die wohl höchste Einstiegshürde bei der Einführung neuer Enterprise-Software ein. Das Modell setzt darauf, die oftmals ungeliebte Bedienung von Legacy-ERP-Systemen einfach durch ein modernes, mit KI gestütztes „Frontend“ auszutauschen.

Aus unternehmerischer Sicht ist das ein brillanter Schachzug, da es die Verkaufszyklen massiv verkürzt. Langfristig muss die Branche jedoch die Frage beantworten, ob das bloße „Überstülpen“ einer intelligenten KI-Schicht einer tiefgreifenden digitalen Transformation gleichkommt. Es besteht das Risiko, dass die signifikanten technischen Schulden (Technical Debt), die tief in den Altsystemen schlummern, nur oberflächlich kaschiert werden. Die zwingend notwendige Modernisierung der fundamentalen Infrastruktur könnte durch eine gut funktionierende Oberfläche lediglich weiter in die Zukunft aufgeschoben werden.

Wettbewerb und Marktpositionierung

Der Markt für Industrie-KI und Supply-Chain-Optimierung ist lukrativ und verdichtet sich rasant. Während Kyrok mit einer fokussierten „Niche-to-Win“-Strategie gezielt auf den mittelständischen Pharma- und Chemiesektor setzt, formiert sich auf Konzernebene längst schwergewichtiger Widerstand. Big-Tech-Akteure haben das Potenzial veralteter Lieferketten erkannt und Allianzen wie die jüngste strategische Partnerschaft zwischen T-Systems und SupplyOn arbeiten intensiv daran, KI-gestützte Lieferketten auf souveränen europäischen Plattformen auszurollen.

Um sich gegen solche generalistischen und finanzstarken Großlösungen zu behaupten, wird Kyrok dauerhaft beweisen müssen, dass ihre feingranulare Branchenintegration den entscheidenden, unersetzbaren Mehrwert liefert. Hier könnte der konsequente Human-in-the-Loop-Ansatz zum stärksten Verkaufsargument gegenüber einer traditionell sicherheitsbedürftigen Zielgruppe werden. Wer hochsensible chemische oder medizinische Produktionsketten verantwortet, toleriert keine vollautonomen „Black-Box“-Entscheidungen einer KI. Kyrok hat ausgezeichnete Chancen, den Markt zu durchdringen, sofern es dem Team gelingt, nicht nur ein bequemes KI-Pflaster für veraltete SAP-Systeme zu bleiben, sondern zur unverzichtbaren Schaltzentrale für die Sicherung von essenziellem Prozesswissen heranzuwachsen.

Die technologische Souveränität Europas steht zunehmend im Zentrum wirtschaftspolitischer Strategien. Während Europa über exzellente Forschung und starke Industrieunternehmen verfügt, scheitert der Übergang zu internationalen Unternehmenserfolgen oft an strukturellen Hürden wie fragmentierten Märkten, begrenztem Wachstumskapital und langen Wegen in die industrielle Anwendung. Um genau diese Lücke zu schließen, hat der deutsch-französische DeepTech-Innovationshub southwestX auf der Technologie-Messe VivaTech in Paris eine neue grenzüberschreitende Initiative gestartet und parallel dazu ein neues Büro in der französischen Hauptstadt eröffnet.

Schulterschluss für die digitale Souveränität

Das neue Exzellenzprogramm „Startup Leaders“ wurde am 18. Juni 2026 von prominenten politischen und wirtschaftlichen Vertreter*innen beider Länder auf der VivaTech offiziell präsentiert. Neben Pascal Cagni, dem Präsidenten von Business France und französischem Botschafter für internationale Investitionen, sowie der Direktorin von La French Tech, Julie Huguet, betonte auch Dr. Karsten Wildberger, Bundesminister für Digitales und Staatsmodernisierung, die strategische Relevanz des Programms. „Unsere digitale Souveränität stärken wir am besten, indem wir eigene, globale Champions aufbauen“, unterstrich Wildberger die Zielsetzung und verwies auf das Potenzial der deutsch-französischen Zusammenarbeit für die europäische Wettbewerbsfähigkeit.

Parallel zum Launch festigt southwestX – eine von bundesweit zehn durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) ausgezeichneten und geförderten exist Startup Factories – seine physische Präsenz in Europa. Mit dem neuen Pariser Büro sollen Gründerinnen und Gründer, Investoren, Unternehmen und Forschungseinrichtungen enger vernetzt und die deutsch-französische Innovationsachse gezielt ausgebaut werden. Für Geschäftsführer Matthias Schmitz ist dieser Schritt zwingend notwendig: „Wenn wir Europas technologische Souveränität stärken wollen, müssen wir auch bei der Zusammenarbeit innerhalb Europas deutlich ambitionierter werden“.

Fokus auf die Wachstumsphase von Series-A-Scale-ups

„Startup Leaders“ hebt sich von klassischen Gründungsinitiativen ab, indem es sich explizit an reifere Deep-Tech-Scale-ups richtet. Die kuratierte Kohorte umfasst bis zu 20 Unternehmerinnen und Unternehmer aus Deutschland und Frankreich, deren Firmen bereits eine Series-A-Finanzierung oder eine vergleichbare Wachstumsphase erreicht haben. Über einen Zeitraum von zwölf bis fünfzehn Monaten erhalten die Teilnehmenden Zugang zu exklusivem Mentoring, internationalen Netzwerken sowie einem engen Austausch mit Wirtschaftsentscheidern und institutionellen Partner*innen, unterstützt unter anderem durch die Baden-Badener Unternehmer Gespräche (BBUG).

Die erste Kohorte fokussiert sich auf strategische Schlüsseltechnologien wie Halbleiter, Kernfusion, Carbon Removal, Raumfahrt, Advanced Materials und Quantentechnologien. Zu den teilnehmenden Scale-ups gehören:

• Aus Deutschland: Focused Energy, eleQtron, LidroTec, Greenlyte Carbon, Quantum Optics Jena, Kraftblock, Workpath, Phlair, Ucaneo und Surfunction.
• Aus Frankreich: Quobly, Renaissance Fusion, Wise Integration, GitGuardian, CryptoNext Security, HyLight, EcoTree, Skynopy und SampAi.

Einordnung: Mehr als ein regionales Förderprogramm

Die Initiative zeigt einen grundlegenden Wandel in der europäischen Innovationsförderung. Anstatt rein nationale Strukturen aufzubauen, zielt southwestX auf eine übergeordnete Vernetzung ab. Getragen wird das Konstrukt von einem breiten Gesellschafter-Konsortium aus Wissenschaft und Forschung – darunter die Universität des Saarlandes, das Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI), die WHU – Otto Beisheim School of Management, die Rheinland-Pfälzische Technische Universität Kaiserslautern-Landau (RPTU), die htw saar, die Hochschule Trier mit dem Umwelt-Campus Birkenfeld, mehrere Max-Planck-Institute und das Collège des Ingénieurs (CDI). Der Hub operiert dabei im gesamten grenzüberschreitenden Innovationsraum Saarland, Rheinland-Pfalz, Luxemburg und Frankreich.

Mit diesem Ansatz adressiert southwestX das zentrale „Valley of Death“ der Deep-Tech-Branche: die kostenintensive und langwierige Skalierung von komplexen Hardware- und Hochtechnologielösungen. Durch die Bündelung von Spitzenforschung, Kapital und industrieller Praxis entlang der beiden größten Volkswirtschaften der EU entsteht eine Blaupause dafür, wie Europa künftig seine technologischen Durchbrüche sichern und im globalen Wettbewerb als souveräner Technologiestandort auftreten kann.

Der Technologie- und KI-Hype erreicht seinen vorläufigen Höhepunkt. Den Auftakt macht das Raumfahrtunternehmen SpaceX mit einer schwindelerregenden Bewertung von rund 1,8 Billionen US-Dollar (Stand 15.06.26) nach erfolgfreichem Börsenstart. Auch das ChatGPT-Mutterunternehmen OpenAI (rund 1,0 Billionen US-Dollar) und der KI-Rivale Anthropic (0,9 Billionen US-Dollar) haben ihre Börsenplatzierungen bereits in Stellung gebracht.

Für das Ökosystem der Venture-Capital-Geber*innen und Gründer*innen ist das ein massives Signal: Nach Jahren der Zurückhaltung ist der IPO-Markt zurück, und er ist größer als je zuvor. Zusammen bringen es die drei Unternehmen auf eine Marktkapitalisierung von rund 3,7 Billionen US-Dollar – fast doppelt so viel wie alle DAX-Konzerne zusammen.

Doch abseits der Feierstimmung im Silicon Valley drängt sich eine weitaus unbequemere Frage auf, die das Multi Family Office FINVIA in einem aktuellen Beitrag thematisiert: Sind diese Börsengänge wirklich der Beginn eines neuen technologischen Superzyklus – oder das finale Symptom einer extremen Überhitzung?

Der Fluch des Höhepunkts

Die Finanzgeschichte liefert ein klares, warnendes Muster: Wenn unangefochtene Marktführer an die Börse gehen, wählen sie meist den Zeitpunkt der maximalen Euphorie. Das war beim IPO von Goldman Sachs 1999 (mitten in der Dotcom-Blase) so, bei Blackstone 2007 (am Vorabend der Finanzkrise) und bei Glencore 2011 (am Ende des Rohstoff-Booms). Häufig markierten genau diese Mega-IPOs den Zenit des Marktes, woraufhin Anleger*innen jahrelange Durststrecken in Kauf nehmen mussten.

Die Skepsis ist angebracht. Denn während die gigantischen Bewertungen für SpaceX und OpenAI Zukunftsvisionen von AGI (Artificial General Intelligence) und der Mars-Kolonialisierung einpreisen, sieht die fundamentale Realität oft komplexer aus: Branchenmedien berichteten für SpaceX in den vergangenen Expansionsjahren wiederholt von Nettoverlusten im Milliardenbereich, und auch bei OpenAI zweifeln Kritiker*innen daran, wie schnell sich die gewaltigen Ausgaben für die KI-Infrastruktur jemals nachhaltig refinanzieren lassen.

Die Illusion der passiven Streuung: ETFs als unfreiwillige Käufer

Das eigentliche Problem, auf das die FINVIA-Analyse hinweist, liegt jedoch in der Mechanik der modernen Finanzmärkte, genauer gesagt bei passiven Indexfonds (ETFs). Der „MSCI World“ gilt unter Anleger*innen – vom Privatinvestierenden bis zum Start-up-Gründenden nach dem ersten Exit – als Inbegriff der Risikostreuung. Doch diese globale Diversifikation läuft Gefahr, in eine erhebliche Schieflage zu geraten.

Sobald SpaceX und Co. gelistet werden, saugen die großen Indizes sie automatisch auf. Der Index-Anbieter MSCI verfügt über einen „Fast-Track-Mechanismus“, durch den Giganten wie SpaceX schon nach wenigen Handelstagen in den MSCI World gespült werden können. Das Besondere daran: Sollte SpaceX, wie in Marktpreisen angedeutet, anfangs nur einen geringen Teil seiner Aktien als Streubesitz (Free Float) in den freien Handel bringen, prallt die automatische, gigantische Nachfrage der ETF-Anbieter*innen auf ein stark verknapptes Angebot. Das kann die Kurse kurzfristig künstlich in die Höhe treiben.

ETF-Anleger*innen kaufen diese neu gelisteten, maximal teuren Aktien am Ende blind mit ein. Zwar machen sie anfangs wegen des geringen Streubesitzes nur Bruchteile eines Prozents im Index aus, doch Expert*innen warnen, dass dieses Gewicht bei vollständiger Platzierung mittelfristig massiv anwachsen könnte. Der MSCI World, der heute ohnehin schon zu über 70 Prozent aus US-Aktien (und hier primär Big Tech) besteht, mutiert damit immer weiter zur konzentrierten Branchenwette.

Kritische Einordnung: Zwischen Substanz und Geschäftsmodell

Wie belastbar sind die Warnungen? Eine journalistische Überprüfung der aktuellen Marktdynamik zeigt: Die Risiken der Index-Integration sind hochaktuell und absolut real. Das beweist unter anderem der Umgang des Index-Betreibers S&P Dow Jones. Während der MSCI World Neulinge unter bestimmten Bedingungen sehr schnell integriert, sieht das Regelwerk des S&P 500 – des wichtigsten Index der Welt – strenge, historische Rentabilitätskriterien vor. Solange Tech-Giganten in ihren Wachstumsphasen keine anhaltende Netto-Profitabilität nachweisen können, bleibt ihnen dieser Markt verschlossen. Der weltweite MSCI World hingegen gewichtet primär nach Marktkapitalisierung und schluckt die Risiken ungefiltert.

Gleichzeitig gilt es, die Perspektive des Absenders FINVIA kritisch zu hinterfragen. Als Family Office hat das Unternehmen ein naturgemäßes Interesse daran, die Vorzüge einer aktiv gemanagten, strategisch strukturierten Vermögensverwaltung gegenüber rein passiven, billigen ETF-Produkten zu betonen. Der Rat, „nicht alles in einen MSCI World zu stecken“, sondern Portfolios aktiv über alternative Anlageklassen und Regionen zu streuen, ist ein klassisches Kernargument dieser Branche. Falsch wird die strukturelle Analyse des Index-Risikos dadurch jedoch nicht.

Die Dimensionen der anstehenden IPOs sprengen bisherige Denkmuster. Sollten erhebliche Anteile dieser Emissionen direkt an Kleinanleger*innen und über die Index-Zwangskäufe der ETFs in den Markt gedrückt werden, droht eine massive Risikoverlagerung: Während Gründer*innen, Insider*innen und frühe VC-Investor*innen historische Multiples realisieren und Liquidität generieren, wird das langfristige Profitabilitätsrisiko der Tech-Visionen direkt in die Depots der passiven Welt-Anleger*innen weitergereicht.

Fazit für die StartingUp-Community

Für die Start-up-Szene sind die Mega-Börsengänge ein zweischneidiges Schwert. Auf der einen Seite beweisen sie eindrucksvoll, dass echte „DeepTech“-Visionen vom Kapitalmarkt mit astronomischen Summen honoriert werden. Das verschiebt die Bewertungsmaßstäbe für die gesamte Venture-Capital-Landschaft nach oben.

Auf der anderen Seite offenbaren sie die wachsende Fragilität unhinterfragter, passiver Geldanlage. Wer heute blind auf einen Welt-ETF setzt, geht de facto die Wette ein, dass die teuersten Privatunternehmen der Wirtschaftsgeschichte ihre enormen Versprechen auf Jahrzehnte hinaus fehlerfrei einlösen werden. Für Gründer*innen und Unternehmer*innen, die durch das eigene Unternehmen ohnehin ein massives Klumpenrisiko im Tech-Sektor tragen, lautet die harte Lektion für das Privatvermögen: Echte Diversifikation erfordert wieder aktives Nachdenken – der simple Dauerauftrag auf den „MSCI World“ greift in Zeiten dieser neuen Mega-IPOs zu kurz.

Disclaimer (Rechtlicher Hinweis): Dieser Artikel dient ausschließlich Informationszwecken und stellt keine Anlageberatung, Handlungsempfehlung oder Aufforderung zum Kauf oder Verkauf von Wertpapieren dar. Jedes Investment an den Finanzmärkten ist mit Risiken bis hin zum Totalverlust verbunden. Redaktion und Verlag übernehmen keine Haftung für Entscheidungen, die auf Basis dieser Berichterstattung getroffen werden.

In Deutschland haben mehr als 34 Millionen Menschen Anspruch auf eine betriebliche Altersvorsorge (bAV). Doch nur rund 18 Millionen zahlen tatsächlich ein – oft, ohne zu wissen, was am Ende für sie herausspringt. Die Gründe dafür sind tief in der Branche verwurzelt: Hohe Kosten, versteckte Provisionen und Intransparenz sind seit Jahrzehnten Standard. Das Offenburger Start-up DYNO tritt an, um genau dieses Problem zu lösen.

Mit einem 2,5-Millionen-Euro-Investment im Rücken und namhaften B2B-Kund*innen wie Freeletics, Schöffel und Quantum Systems verspricht das Unternehmen ein komplett digitales und provisionsfreies Modell. Der Anspruch: Arbeitnehmer*innen sollen durch den Zinseszinseffekt bis zu 150.000 Euro mehr Rentenansprüche aufbauen können. Doch wie skaliert man mit solch einem Versprechen in einem hochregulierten Markt gegen die etablierten Platzhirsche? Wir haben mit Mitgründer Marc Karkossa über das Aufbrechen alter Strukturen, ehrgeizige Ziele und die Zukunft der Rente gesprochen.

Das Interview

Wo steht der deutsche bAV-Markt heute wirklich und warum hat es erst externe Gründer gebraucht, um die Digitalisierung und Transparenz in dieser Branche ernsthaft anzustoßen?

Marc Karkossa: Der Markt ist zweigeteilt. Es gibt bAV-Modelle in Großkonzernen, die aufgrund vorhandener Ressourcen und Kompetenzen ordentliche Teilnahmequoten in der Belegschaft erzielen. Häufig gibt es hier auch arbeitgeberfinanzierte Modelle. Der Teil, der nicht erreicht wird – und wenn, dann häufig mit schlechten bAV‑Produkten –, sind kleine und mittelständische Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitenden. Hier muss sich etwas ändern. Ich würde uns jedoch nicht als externe Gründer bezeichnen. Ich habe meine Ausbildung bei der AXA gemacht und war dann sechs Jahre lang in der familieneigenen Vermittlungsagentur tätig, zuletzt als Prokurist. Nur jemand, der das System von innen kennt, kann es grundlegend verändern.

Ich habe erlebt, wie Menschen, die ihr ganzes Leben lang in einen vom Staat geförderten und vom Arbeitgeber unterstützten bAV‑Vertrag gespart haben, am Ende weniger Geld zur Verfügung hatten, als sie eingezahlt haben. Das System habe ich als zutiefst unfair empfunden: Provisionen, undurchsichtige Verwaltungskosten, starre Anlagemöglichkeiten mit zu hoher Garantie, Nullrendite. Das sind alles keine Einzelfälle, sondern die Regel. Dass man das anders machen kann, habe ich schnell verstanden. Es geht um einen kleinen, aber wichtigen Perspektivwechsel: Wir arbeiten für die Sparer*innen, nicht für Provisionen oder die Incentive-Reisen nach Dubai für die besten Verkäufer.

Ihr werft dieses System aus Intransparenz und Maklerprovisionen über den Haufen. Wie schwer war dieser Bruch für dich persönlich und wie stark ist der Gegenwind aus der etablierten Versicherungsbranche?

Marc Karkossa: Der Bruch war nie das Schwere. Im Gegenteil: Schwer war, das Problem zu sehen und nichts zu tun. Menschen zahlen jahrelang ein und am Ende ist weniger Geld da, als eingezahlt wurde – und das bei 2,37 Prozent Durchschnittsrendite. Das ist kein Pech, das ist ein Konstruktionsfehler. Ab da fühlt sich der Schritt nicht wie Rebellion an, sondern wie das Naheliegende.

Und ich korrigiere das Bild: Wir werfen nicht die Branche über den Haufen, sondern ein Geschäftsmodell. Wir arbeiten auch mit Versicherern zusammen und sind Teil der Infrastruktur, kein Gegner. Gegenwind gibt es, aber selten offen. Der Widerstand ist Trägheit – und er kommt von dort, wo sich Menschen bedroht fühlen. Viele in der Branche sehen es im Stillen genauso. Und die Regulierung bewegt sich ohnehin in diese Richtung. Wir sind nicht gegen das System. Wir stehen nur schon da, wo der Markt in fünf Jahren stehen wird.

Eines eurer stärksten Verkaufsargumente ist der Rentenvorteil für die Nutzer*innen: Durch eingesparte Provisionen, Honorare und Betreuungskosten sollen laut euren Berechnungen bis zu 150.000 Euro mehr Rente für die Arbeitnehmer*innen herausspringen. Da bohrt der Redakteur natürlich nach: Wenn ihr komplett auf Abschluss- und Maklerprovisionen verzichtet, wie genau refinanziert sich DYNO dann? Wo liegt euer B2B-Monetarisierungshebel?

Marc Karkossa: Die Antwort ist eigentlich banal: Wir sind eine B2B-Tech-Plattform. Unternehmen zahlen uns eine monatliche Lizenzgebühr für die Nutzung von DYNO – für die HR-Automatisierung, das Echtzeit-Dashboard, die digitale Verwaltung aller bAV-Verträge. Was das für Arbeitnehmer*innen bedeutet: Das eingezahlte Kapital arbeitet vom ersten Euro an für sie. Genau darin steckt der 150.000-Euro-Unterschied über eine durchschnittliche Erwerbsbiografie. Natürlich können es auch weniger als 150.000 Euro oder auch mehr sein. Das Provisionssystem hat über Jahrzehnte funktioniert, weil Intransparenz das Geschäftsmodell war. Unseres funktioniert, weil Transparenz das Geschäftsmodell ist.

Bisher konntet ihr über 600 Unternehmen als Kund*innen gewinnen. Für HR-Abteilungen ist die Verwaltung der bAV oft ein administrativer Albtraum. Wie überzeugt ihr klassische, teils mittelständische Unternehmen davon, ihre bewährten – wenn auch oft analogen – Prozesse an ein junges Start-up auszulagern?

Marc Karkossa: Die Frage ist berechtigt. Ein junges Unternehmen, das ein System anfasst, das seit 30 Jahren so funktioniert? Aber das Argument dreht sich eigentlich um: Wir erleichtern HR die Arbeit, wir machen sie nicht abhängig von uns. Unser Fokus liegt auf kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie schnell wachsenden Organisationen, die moderne HR-Strukturen skalierbar, rechtssicher und einfach zu administrieren aufbauen wollen. Was uns das Vertrauen bringt: Wir verdienen kein Geld über Produktprovisionen, sondern ausschließlich über die Software. Unsere Interessen sind damit mit denen des Unternehmens und der Belegschaft aligned, nicht mit denen eines Vermittlers oder Versicherers. Wenn Entscheider sehen, was ihre HR-Abteilung heute für bAV-Verwaltung aufwendet und was danach übrig bleibt, ist die Frage meistens beantwortet. Bei DYNO läuft alles digital: Vertragsänderungen, Onboarding neuer Mitarbeitender, Reporting, alles zentral und ohne Papierkram.

Die Altersvorsorge ist ein hochsensibler und streng regulierter Bereich. Wenn ihr den klassischen Versicherungsmakler ausschaltet und die Prozesse vollständig digitalisiert: Wie löst ihr das Thema Haftung und BaFin-Regulierung? Wenn Arbeitnehmer*innen am Ende falsch entscheiden oder sich schlecht beraten fühlen – wer trägt bei eurem Ansatz das rechtliche Risiko?

Marc Karkossa: Unsere komplette User-Journey auf Arbeitnehmerseite ist so gebaut, dass sie alle rechtlichen Anforderungen erfüllt – dokumentiert, nachvollziehbar. Und genau das ist auch eine Stärke der Digitalisierung: Ein digitaler Prozess senkt den Standard nicht, er hebt ihn. Und: DYNO hält eine eigene Maklerlizenz; ohne die lässt sich bAV mit Versicherungsunternehmen gar nicht managen.

Die Zahlen, die ihr kommuniziert, sind ambitioniert: 2025 wurden über die Plattform 100 Millionen Euro vertraglich vereinbarte Beiträge aktiviert. Bis Mitte 2026 wollt ihr bereits rund 400 Millionen Euro an Rentenansprüchen aufgebaut haben. Welche konkreten vertrieblichen oder technologischen Hebel nutzt ihr, um diese Vervierfachung in einem so kurzen Zeitraum zu realisieren?

Marc Karkossa: Wir bauen konsequent das, was der Mittelstand braucht, bleiben unserer provisionsfreien, digitalen DNA treu und haben eine Technologie, die von Grund auf skaliert – so könnten wir bereits jetzt täglich hunderte Unternehmen onboarden.

Spätestens seit dem Beschluss der Betriebsrentenreform (BRSG II) gewinnt die bAV politisch und gesellschaftlich wieder massiv an Relevanz – auch, weil die gesetzliche Rente oft nicht mehr reicht. Wird die rein digitale, Do-it-yourself-Vorsorge in fünf Jahren der absolute Standard sein, oder glaubst du, dass die klassische persönliche Beratung bei Finanzthemen weiterhin eine Daseinsberechtigung hat?

Marc Karkossa: Es ist kein Entweder-oder – es kommt auf das individuelle Bedürfnis an. Manche wollen es selbst managen, schnell und online. Andere wollen einen Menschen, gerade wenn die Märkte mal wackeln. Beide sollten dasselbe bekommen: ein renditestarkes Top-Produkt – egal ob vollständig digital oder im Videocall. Der Standard in fünf Jahren ist deshalb nicht zwangsläufig ‚Do it yourself‘, sondern eine digitale Infrastruktur, die beides kann – ohne Renditeunterschied. Aus diesem Grund bieten wir bei Rückfragen auch eine Beratung per Videocall an.

Marc, du hast den Seitenwechsel vom Branchen-Insider zum disruptiven Start-up-Gründer in einem hochregulierten Markt vollzogen. Welche konkreten Learnings möchtest du anderen Gründer*innen für ihren eigenen Weg mitgeben – insbesondere jenen, die sich mit ihren Ideen ebenfalls an dicke Bretter und festgefahrene Industrien wagen?

Marc Karkossa: Jeder Markt hat seine Vor- und Nachteile – und die Dicke eines Bretts hat meistens einen Grund. Mein wichtigstes Learning: dranbleiben. Dicke Bretter bohrt man nicht in einem Quartal. Und genauso wichtig: konsequent in den Markt reinhören, welche Lösung er gerade braucht – und nicht, welche man selbst gern bauen würde.

Danke, Marc Karkossa, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Angeführt von neuen Geldgebern wie Island Green Capital und Molten Ventures sowie namhaften Bestandsinvestoren wie UVC Partners, HV Capital und Lakestar, unterstreicht diese Runde den Status des Unternehmens als Europas am besten finanziertes Raumfahrt-Start-up. Doch während die Kassen für den anstehenden Qualifikationsflug der Trägerrakete „Spectrum“ gefüllt sind, bewegt sich das Unternehmen in einem hochriskanten Marktumfeld, das von geopolitischen Dynamiken und einem gnadenlosen globalen Wettbewerb geprägt ist.

Vom studentischen Pioniergeist zum industriellen Großprojekt

Die Historie von Isar Aerospace gilt als eines der Paradebeispiele im deutschen DeepTech-Ökosystem. Gegründet im Jahr 2018 unter anderem von Daniel Metzler und Josef Fleischmann, ging das Unternehmen aus der studentischen Arbeitsgruppe WARR (Wissenschaftliche Arbeitsgemeinschaft für Raketentechnik und Raumfahrt) der Technischen Universität München (TUM) hervor. Was mit Triebwerkstests auf dem Universitätsgelände begann, hat sich zu einem industriellen Großprojekt entwickelt: In Parsdorf bei München hat Isar Aerospace eine der modernsten integrierten Fabriken für Trägerraketen in Europa errichtet. Diese ist auf eine Produktionskapazität von bis zu 40 „Spectrum“-Raketen pro Jahr ausgelegt. Durch eine außergewöhnlich hohe vertikale Integration – das heißt, Design, Fertigung und Tests finden nahezu vollständig im eigenen Haus statt – versucht das Unternehmen, sich von globalen Lieferketten unabhängig zu machen.

Bemerkenswert ist jedoch der strategische Wandel in der Positionierung. Traten die Münchner in den Anfangsjahren primär als Dienstleister für zivile und kommerzielle Kleinsatelliten-Betreiber auf, rückt nun die strategische Bedeutung für die öffentliche Hand und den Verteidigungssektor ins Zentrum. CEO Daniel Metzler betont unmissverständlich: „Der Weltraum ist keine Grenze mehr; er ist die Infrastruktur nationaler Macht.“

Diese Neuausrichtung reflektiert die veränderte geopolitische Realität. Nach dem Wegfall russischer Sojus-Sicherheiten und den massiven Verzögerungen bei klassischen europäischen Trägersystemen geriet der Kontinent in eine handfeste Souveränitätskrise im All. Im Jahr 2025 verzeichnete Europa weniger als zehn orbitale Starts – ein Bruchteil der Frequenz der USA. Vor dem Hintergrund der sicherheitspolitischen Agenda der Bundesregierung unter Kanzler Friedrich Merz ist der „autonome Zugang zum Weltraum“ zu einer Priorität in Berlin und Brüssel geworden. Isar Aerospace positioniert sich hier geschickt als europäischer Champion, um von den budgetstarken und konjunkturunabhängigen Regierungs- und Verteidigungsaufträgen zu profitieren.

„Premium-Taxi“ gegen den Massenbus

Trotz der beeindruckenden Kapitalspritze muss sich das Geschäftsmodell der Münchner an den harten Gesetzen der Marktökonomie messen lassen. Die „Spectrum“ ist als sogenannter Microlauncher (Kleinträgerrakete) konzipiert, der Nutzlasten von bis zu einer Tonne in den niedrigen Erdorbit (LEO) transportieren kann.

Branchenanalysten weisen jedoch seit Jahren auf ein inhärentes Problem dieses Segments hin: Die Betriebswirtschaft der Raumfahrt wird von enormen Skaleneffekten beherrscht. Die Transportkosten pro Kilogramm Nutzlast sind bei kleinen Raketen konstruktionsbedingt meist um ein Vielfaches höher als bei schweren Trägersystemen. Der US-Gigant SpaceX drückt mit seinen „Rideshare“-Programmen (Sammeltransporten) auf der Falcon 9 die Preise pro Kilogramm in Regionen, die für kleinere Anbieter kaum profitabel zu unterbieten sind.

Isar Aerospace muss folglich ein „Premium-Taxi“ verkaufen: Der Mehrwert für Kund*innen liegt nicht im günstigsten Preis, sondern in der Flexibilität – der punktgenauen Platzierung im Wunsch-Orbit und der Unabhängigkeit von den Zeitplänen großer Sammelflüge. Ob der rein kommerzielle Markt dauerhaft bereit ist, diesen Aufpreis in großem Stil zu zahlen, bleibt in der Branche umstritten. Der verstärkte Fokus auf staatliche Akteur*innen und Verteidigungsprojekte erscheint daher als logischer strategischer Schritt, da in diesem Segment Versorgungssicherheit und geopolitische Unabhängigkeit schwerer wiegen als der reine Ticketpreis.

Gedränge an den Startrampen

Isar Aerospace ist auf diesem Markt keineswegs allein. International hat das US-neuseeländische Unternehmen Rocket Lab mit seiner „Electron“-Rakete seit Jahren den kommerziellen Betrieb für Kleinträger etabliert und demonstriert, dass das Modell operativ funktionieren kann.

Auch im europäischen Raum ist die Konkurrenz aktiv: Die Rocket Factory Augsburg (RFA) verfolgt mit der „RFA One“ ein ähnliches Nutzlastsegment, setzt dabei jedoch auf einen konsequenten Low-Cost-Ansatz durch die Verwendung von modifizierten Industriekomponenten. Daneben positioniert sich das baden-württembergische Unternehmen HyImpulse mit innovativen Hybridantrieben. Unter Branchenkennern gilt es als unwahrscheinlich, dass der europäische Markt langfristig Raum für mehrere Microlauncher-Anbieter*innen bietet. Eine Konsolidierung des Marktes in den kommenden Jahren gilt als wahrscheinlich.

Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Für das europäische DeepTech-Segment ist diese 270-Millionen-Euro-Runde ein historisches und wichtiges Signal. Sie beweist, dass europäische Investoren und internationale Konsortien bereit sind, kapitalintensive Hardware-Innovationen über lange Zyklen hinweg zu tragen – eine Disziplin, die traditionell stark von US-amerikanischem Risikokapital dominiert wird.

Gleichzeitig verdeutlicht der Case Isar Aerospace, dass die Skalierung im High-Tech-Bereich zunehmend eine politische und strategische Dimension besitzt. Das frische Kapital sichert dem Unternehmen die nötige Runway, um die Serienfertigung hochzufahren und das System final zu etablieren.

Der entscheidende Meilenstein steht jedoch unmittelbar bevor: Zwischen dem 15. und 21. Juni 2026 öffnet sich das Startfenster für den Qualifikationsflug „Onward and Upward“ am norwegischen Weltraumbahnhof Andøya Space. Dieser Flug wird wohl die Stunde der Wahrheit: Hier muss die „Spectrum“ beweisen, dass sie den Schritt von einer herausragenden deutschen Ingenieursleistung und einem perfekt finanzierten Businessplan in die Erdumlaufbahn erfolgreich vollziehen kann.

Das deutsche Gesundheitssystem steht vor einer historisch tiefgreifenden Transformation. Durch die schrittweise Einführung sogenannter Hybrid-DRGs (sektorenunabhängige Fallpauschalen) sollen Behandlungen, die bisher klassischerweise stationär im Krankenhaus stattfanden, konsequent in den ambulanten Sektor verlagert werden. Das ökonomische und medizinische Potenzial ist gigantisch: Laut Daten des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) weisen rund 60 Prozent aller stationären Fälle – das entspricht etwa 8 Millionen Eingriffen jährlich – ein klares Ambulantisierungspotenzial auf.

Die Realität hinkt dem politischen Willen jedoch hinterher. Es fehlt flächendeckend an der spezialisierten, hochmodernen Infrastruktur, um ein solches OP-Volumen sicher, digitalisiert und vor allem skalierbar aufzufangen. Eine erfolgreiche Ambulantisierung erfordert massive Investitionen in hocheffiziente Räumlichkeiten sowie nahtlose digitale Prozesse.

Das Geschäftsmodell: „Space-as-a-Service“ für Mediziner*innen

Hier setzt das Konzept von Tokura an. Das Start-up positioniert sich als operativer Infrastruktur- und Technologiepartner für medizinische Leistungserbringer.

• Flexibles Kooperationsmodell: Niedergelassene Operateur*innen sowie Krankenhäuser können sich in den Tokura-Zentren einmieten, um dort auf spezialisierte Räumlichkeiten, eingespielte OP-Teams und verlässliche Prozesse zurückzugreifen.
• Joint Ventures: Zudem bietet das Unternehmen an, neue ambulante OP-Zentren gemeinschaftlich mit medizinischen Partnern aufzubauen und zu betreiben.
• Technologie-Hebel: Herzstück soll eine proprietäre Plattform sein, die den gesamten operativen Alltag digital steuert und damit die Wirtschaftlichkeit drastisch erhöht.

Die Macher: Scale-up-DNA ersetzt das Stethoskop

Hinter Tokura stehen keine Brancheninsider aus dem klassischen Klinikbetrieb, sondern erfahrene Köpfe aus der Tech- und Skalierungswelt. Dr. Daniel Kreter bringt über 15 Jahre Start-up-Erfahrung mit, unter anderem von Schwergewichten wie Zalando und Taxfix. Co-Gründer David Rizor verantwortete bei Taxfix die Unternehmensstrategie und koordinierte dort Finanzierungsrunden mit einem Gesamtvolumen von über 300 Millionen Euro.

Dass diese Tech- und Fundraising-Expertise bei Investor*innen verfängt, zeigt das prominente Cap-Table: Die Seed-Runde wird von den namhaften VCs Heal Capital und Redalpine angeführt. Zudem beteiligen sich Business Angels der Investor*innen-Allianz better ventures. Um die fehlende medizinische Vita auszugleichen, setzt Tokura auf einen hochkarätigen medizinischen Beirat, unter anderem besetzt mit PD Dr. med. Clemens Gwinner (Leitender Oberarzt an der Charité Berlin) und erfahrenen Praxisbetreiber*innen.

Zwischen Skalierungstraum und Investitionsrealität

Das Vorhaben von Tokura ist so logisch wie ambitioniert, birgt für ein klassisches Venture-Capital-Case jedoch spezifische Risiken:

• Enormer Investitionsbedarf (CapEx): Der Aufbau physischer OP-Zentren ist extrem kapitalintensiv. Ein mittlerer siebenstelliger Betrag ist ein solider Start für den ersten Standort – für das Ziel von einer Million Operationen wird Tokura jedoch in rascher Folge dreistellige Millionenbeträge einsammeln müssen.
• Finanzstarke Konkurrenz: Der Markt für ambulante Operationsstrukturen konsolidiert sich bereits im Rekordtempo. Private-Equity-getriebene MVZ-Ketten wie das Orthopädie-Netzwerk Ortivity bewegen sich in völlig anderen Finanzierungsdimensionen. Gleichzeitig drängen etablierte Medizintechnik-Riesen wie B. Braun mit maßgeschneiderten Prozesslösungen für ambulante Zentren in den Markt.
• Das Schnittstellen-Risiko: Krankenhäuser und niedergelassene Ärzte gelten in Digitalisierungsfragen als notorisch träge und veränderungsresistent. Ob sich die „Zalando- und Taxfix-DNA“ der Gründer reibungslos auf den stark regulierten und von Standespolitik geprägten Medizinbetrieb übertragen lässt, muss sich im operativen Alltag erst noch beweisen.

Fazit

Tokura besetzt zur richtigen Zeit eine der größten strukturellen Bruchstellen des deutschen Gesundheitssystems. Gelingt es dem Team, die Effizienz digitaler Plattformen mit der komplexen Realität physischer Medizin-Infrastruktur zu verknüpfen, hat das Start-up das Potenzial zum Gamechanger. Wenn nicht, droht das junge Unternehmen zwischen den hohen Fixkosten eigener Standorte und der Marktmacht finanzstarker MVZ-Konzerne zerrieben zu werden.

Es ist ein alltägliches Bild auf europäischen Autobahnen: Ab dem späten Nachmittag stauen sich Lastkraftwagen in den Ein- und Ausfahrten von Raststätten, parken auf Standstreifen oder in angrenzenden Gewerbegebieten. Fahrer*innen, die ihre gesetzlich vorgeschriebenen Lenk- und Ruhezeiten strikt einhalten müssen, finden oft keinen sicheren Schlafplatz. Genau an diesem neuralgischen Punkt der Lieferkette setzt die Aparkado UG an.

Nun hat das Unternehmen im Rahmen des Programms „Business Applications and Space Solutions“ (BASS) der ESA den Zuschlag für das Projekt „Truck Parking Guidance System“ (TruPaG) erhalten. Das Ziel: Die bestehende LKW.APP soll von einer reinen Suchmaschine für Stellplätze zu einem intelligenten, vorausschauenden Parkleitsystem ausgebaut werden. Es soll historische Bewegungsdaten mit Echtzeitinformationen verknüpfen, um Parkplatzkapazitäten europaweit präzise zu prognostizieren.

Doch wie verlässlich sind solche Daten auf heillos überlasteten Asphaltpisten in der Praxis? „Wir zeigen Fahrern nicht nur, welche Parkplätze grundsätzlich verfügbar sind, sondern auch, welcher Lkw dort realistisch stehen kann, welche Services vor Ort vorhanden sind und wie hoch die aktuelle beziehungsweise erwartete Auslastung ist“, betont Aparkado-Geschäftsführer Roland Moussavi. Die Trefferquote der App kann sich dabei sehen lassen: Nach Rückmeldungen von Partnern treffen Fahrer auf den stark frequentierten europäischen Hauptrouten in rund neun von zehn Fällen genau die Situation an, die das System zuvor prophezeit hat. Moussavi räumt allerdings ein, dass die Vorhersagen in ländlichen Regionen wegen der naturgemäß dünneren Datenlage schwieriger seien. Eine theoretische hundertprozentige Genauigkeit will der Geschäftsführer ohnehin nicht versprechen. Vielmehr stehe der präventive Nutzen im Fokus: „Der eigentliche Mehrwert entsteht dabei nicht nur durch die Vorhersage selbst, sondern dadurch, dass Fahrer frühzeitig bessere Entscheidungen treffen können – bevor Zeitdruck oder Parkplatzmangel kritisch werden.“

Von der Gründung zum Branchen-Player

Die Historie von Aparkado ist bezeichnend für ein zielstrebiges Nischen-Start-up. Gegründet wurde die UG Anfang Februar 2020 von Philipp Henn und Roland Moussavi in Köln. Nachdem Henn sich Anfang 2025 beruflich neu orientiert hat, leitet Moussavi die Geschäfte heute allein. Die Prämisse der Gründer war so simpel wie ambitioniert: Die Arbeitsbedingungen von Berufskraftfahrer*innen durch konsequente Digitalisierung nachhaltig zu verbessern.

Der Start unmittelbar vor Beginn der Corona-Pandemie glich jedoch einem Kaltstart ins Ungewisse. Ohne Nutzer keine Daten, ohne Daten keine Nutzer – das klassische Plattform-Dilemma. Um den Fahrer*innen trotzdem von Tag eins an einen ersten Mehrwert zu bieten, behalf sich das Duo anfangs mit zugekauften historischen Daten. Den eigentlichen Durchbruch lieferte jedoch die Preisgestaltung. „Ein entscheidender Faktor war sicher auch, dass die App von Anfang an kostenlos nutzbar war“, blickt Moussavi zurück. Dadurch habe man organisch eine aktive Community aufgebaut und die Einstiegshürden niedrig gehalten. „Viele Fahrer sind geblieben, haben uns aktiv Feedback gegeben und uns dadurch geholfen, die App kontinuierlich weiterzuentwickeln“, so der Geschäftsführer. Ein wertvoller Daten-Schatz, der durch die neuen ESA-Informationen nun weiter optimiert wird.

Das Wachstum der vergangenen Jahre gibt dem Team recht. Mittlerweile verzeichnet die in 19 Sprachen verfügbare LKW.APP mehr als 400.000 Downloads und wird in 44 europäischen Ländern genutzt. Nach der Auszeichnung als überregionaler „Startup-Champ“ im Jahr 2022 (Bereich Mobilität) folgte Anfang 2025 der strategische Ritterschlag: Das etablierte FreightTech-Unternehmen Timocom stieg als Investor ein. Die App integriert mittlerweile zudem Echtzeitdaten der Autobahn GmbH und von Toll Collect sowie direkte Buchungsmöglichkeiten über Partner wie „Happy Trucker“ und „Travis“.

Angesichts der sechsjährigen Historie, immenser Downloadzahlen und potenter Geldgeber verwundert es, dass Aparkado noch immer als haftungsbeschränkte UG und nicht als GmbH firmiert. Auf die Frage, ob das im B2B-Vertrieb kein Vertrauenshindernis sei, flüchtet sich Moussavi in die Rolle des Pragmatikers: Für Partner sei die Rechtsform nie entscheidend gewesen, sondern das funktionierende Produkt. Nachteile im Geschäftskundenbereich bestünden nicht. Immerhin beteuert er: „Natürlich prüfen wir im Zuge des Wachstums auch, welche Unternehmensstruktur langfristig am besten zu unserer weiteren Entwicklung passt. Aber bisher war es für uns wichtiger, Substanz aufzubauen, als nur eine formale Außenwirkung zu verändern.“

B2C-Traction für die B2B-Monetarisierung

Wirtschaftlich betrachtet fährt Aparkado eine so klassische wie intelligente Plattform-Strategie. Die App richtet sich primär an die Fahrerinnen selbst. Diese nutzen die Grundfunktionen zumeist kostenlos – ein essenzieller Faktor, da die Zahlungsbereitschaft bei den oft prekär beschäftigten Fahrerinnen gegen null geht. Gleichzeitig generieren diese hunderttausenden Nutzer*innen durch ihre Smartphones wertvolle Bewegungs- und Community-Daten (Crowdsourcing).

Die Monetarisierung erfolgt konsequent im B2B-Bereich. Transportunternehmen zahlen für Abonnementmodelle, um die Routenplanung ihrer Flotten zu optimieren. Die Rechnung ist simpel: Ein(e) Fahrer*in, der/die nicht 30 Kilometer Umweg auf der Suche nach einem Parkplatz fahren muss, spart Kraftstoff, Arbeitszeit und mindert das Risiko saftiger Bußgelder wegen Lenkzeitüberschreitungen. Eine weitere, hochskalierbare Einnahmequelle ist die Bereitstellung dieser gebündelten Parkintelligenz via API für Transport-Management-Systeme (TMS) und digitale Logistikplattformen.

Die physischen Grenzen der Software

Trotz der technologischen Meilensteine muss das Geschäftsmodell kritisch hinterfragt werden. Der Markt für das Lkw-Parken ist hart umkämpft und strukturell stark limitiert:

• Die physische Grenze: Software kann Beton nicht ersetzen. Aparkado optimiert die Verteilung auf bestehende Parkplätze. Wenn jedoch entlang einer Hauptverkehrsachse ab 18 Uhr schlichtweg 110 Prozent Auslastung herrschen, kann auch die beste KI-Prognose keinen freien Platz mehr herbeizaubern.
• Der Wettbewerb: Schwergewichte wie Bosch Secure Truck Parking oder Kravag Truck Parking (R+V Versicherung) gehen das Problem teilweise an, indem sie brachliegende Flächen von Speditionen oder Messegeländen nachts als sichere Parkplätze umrüsten und buchbar machen – sie schaffen also aktiv neuen Raum. Aparkado begegnet dem zwar durch geschickte Integrationen, begibt sich damit aber in eine erhebliche Abhängigkeit von Drittanbietern und deren Datenqualität.

Droht Aparkado zur bloßen Visualisierung des reinen Parkplatzmangels zu verkommen? Moussavi kontert selbstbewusst: „Es stimmt: Software allein baut keinen neuen Parkplatz. Der Ausbau zusätzlicher Stellflächen ist dringend notwendig.“ Doch das Problem sei in der Realität komplexer als reine Kapazitätsengpässe. Häufig gebe es abseits der überfüllten Hotspots noch freie Lücken. „Das Problem ist dann weniger die physische Verfügbarkeit, sondern die fehlende Sichtbarkeit“, argumentiert der Gründer. Kein Fahrer könne sich europaweit hinter jeder Ausfahrt auskennen. Wenn die vorhandenen Alternativen aber digital sichtbar gemacht würden, steige die Nutzbarkeit enorm an. Sein Produkt sieht Moussavi folglich nicht als Konkurrenz zu den Betreibern neuer Flächen, sondern als unverzichtbare Ergänzung: „Zusätzliche Parkkapazitäten und digitale Steuerung müssen zusammengedacht werden. Unser Beitrag ist es, die vorhandene Infrastruktur sichtbarer, planbarer und effizienter nutzbar zu machen.“

Einordnung für StartingUp

Für Gründer*innen und Investor*innen ist Aparkado ein Lehrstück in Sachen „Problem-Solution-Fit“. Henn und Moussavi haben verstanden, dass man den extrem fragmentierten Logistikmarkt von unten – über die Endnutzerinnen (die Fahrerinnen) – aufrollen muss, um für die großen Player (Speditionen, TMS-Anbietende) relevant zu werden.

Die aus unserer Sicht größte Herausforderung bleibt in den kommenden Jahren, den Beweis anzutreten, dass die prädiktiven Daten den Transportunternehmen messbare Kosteneinsparungen (ROI) garantieren. Gelingt dies, hat das Kölner Start-up das Potenzial, vom reinen Helfer in der Not zum unverzichtbaren Standardwerkzeug in der europäischen Logistikinfrastruktur zu werden.

Auf die Frage nach dem zeitlichen Erreichen der Gewinnschwelle bleibt Moussavi allerdings auffallend vage und verweist lieber auf die Skalierbarkeit: „Wir wollen kein kurzfristiges Wachstum um jeden Preis, sondern ein belastbares Modell in einem Markt aufbauen, in dem Verlässlichkeit entscheidend ist“.

Konkreter wird er bei den strategischen Expansionsplänen für die kommenden 24 Monate:

• Europäische Transitmärkte: Neben Deutschland rücken vor allem Frankreich, die Benelux-Staaten, Polen und Italien mit ihrem extrem hohen Güterverkehrsaufkommen in den Fokus.
• B2B-Integrationen: Aparkado sieht großes Potenzial bei TMS-Anbietern und digitalen Plattformen, die diese Parkintelligenz direkt implementieren wollen.
• B2C-Premium-Version: Ab dem dritten Quartal soll eine kostenpflichtige Variante für die Fahrer-Community starten, um sie mit erweiterten Planungsfunktionen zu versorgen (die Basis-App bleibt gratis).

Genau in dieser Zweigleisigkeit soll laut Moussavi der Schlüssel zum langfristigen Erfolg liegen: „Gerade die Kombination aus einer starken Fahrer-Community auf der einen Seite und skalierbaren B2B-Lösungen auf der anderen Seite sehen wir langfristig als einen wichtigen strategischen Vorteil von Aparkado.“

Die Kombination aus Venture Capital und einer skalierbaren Fremdkapitalfazilität soll das „Energy-as-a-Service“-Modell des Unternehmens im deutschen Mittelstand etablieren. Für Gründer*innen und Investor*innen im ClimateTech-Segment ist dieser Case ein starkes Signal – doch das hochkomplexe und kapitalintensive Hardware-Geschäft birgt in der Praxis spezifische Herausforderungen.

Gründer und Historie

Hinter encosa stehen Sascha Koberstaedt (CEO) und Sebastian Becker (COO), die das Unternehmen im Juni 2024 ins Leben gerufen haben. Koberstaedt bringt bereits tiefe Erfahrung im Aufbau komplexer Hardware-Unternehmen mit – unter anderem als Mitgründer des Münchner Elektrotransporter-Start-ups Evum Motors. In weniger als zwei Jahren konnte das Duo ein beachtliches Tempo vorlegen, erste Anlagen in Betrieb nehmen und ein spezialisiertes Team formieren.

Die rasante Finanzierungshistorie unterstreicht das Vertrauen des Marktes:

• Pre-Seed-Runde: First Momentum Ventures und Redstone stiegen als Lead-Investoren ein, flankiert von Heliad, UTUM Funding for Innovators und WEPA Ventures.
• Seed-Runde: Angeführt vom sektorfokussierten Frühphasen-VC Realyze Ventures, beteiligten sich Verve Ventures, Blum Ventures, Kopa Ventures und Bayern Kapital. Alle Pre-Seed-Investoren zogen erneut mit.
• Business Angels: Prominente Köpfe wie Andreas Kupke (Finanzcheck.de), Marc Stilke (Immobilienscout24) und Sebastian Bärhold (IDnow) unterstützen das Unternehmen.

Das Geschäftsmodell: Nutzung statt Besitz

Der Mittelstand leidet unter volatilen Strompreisen, steigenden Netzentgelten und strengeren CO₂-Vorgaben. Batteriespeicher gelten als Schlüsseltechnologie, um Lastspitzen zu kappen (Peak Shaving) und Energiekosten zu senken. Dennoch scheiterten Projekte im Mittelstand bislang oft an hohen Investitionskosten (CapEx) und komplexen Prozessen.

Hier setzt encosa mit einer All-in-one-Lösung an:

• Zero CapEx: Das Start-up übernimmt die komplette Planung, Finanzierung, Installation und den Betrieb der Anlagen. Kund*innen benötigen keine eigene Anfangsinvestition.
• Flexible Finanzierung: Kunden wählen flexibel zwischen Kauf, Miete oder Pacht.
• Duale Wertschöpfung: Erlöse werden sowohl durch die Optimierung des Kund*innenverbrauchs („Behind the Meter“) als auch über den aktiven Energiehandel am Strommarkt („Front of the Meter“) generiert.

Laut encosa amortisieren sich die Anlagen je nach Verbrauchsprofil innerhalb von 18 Monaten bis fünf Jahren.
 

Markt, Wettbewerb und die Risiken des Asset-Heavy-Modells

Der Markt für gewerbliche und industrielle Speicher (C&I) in Deutschland boomt, ist aber hart umkämpft. Etablierte Player wie Tesvolt oder Fenecon dominieren den Hardware-Vertrieb. Start-ups wie Voltfang besetzen die Nachhaltigkeitsnische mit Second-Life-Batterien, während Akteure wie Kyon Energy im Bereich der Groß-Netzspeicher aktiv sind.

Der Ansatz von encosa, die Speicher auf die eigene Bilanz zu nehmen bzw. über Zweckgesellschaften zu finanzieren, birgt fundamentale Risiken: Das Risiko der Hardware-Degradation (Zellverschleiß) verbleibt beim Anbieter. Zudem ist der deutsche Markt durch hochkomplexe regulatorische Rahmenbedingungen (z.B. Netzentgelte nach § 19 StromNEV) und bürokratische Netzanschlussverfahren geprägt, was die Skalierung ausbremsen kann.

Strategisch hat das Team diese Klippe jedoch clever umschifft: Während das teure Eigenkapital (VC-Geld) ausschließlich in Team, Software und Plattformentwicklung fließt, wird die kapitalintensive Hardware über die neu gesicherte Debt-Facility (Fremdkapital) finanziert. Diese saubere Trennung verhindert eine Verwässerung der Gründeranteile und zeigt, dass institutionelle Geldgebende die Cashflow-Modelle als bankfähig (bankable) einstufen.

Fazit

Batteriespeicher entwickeln sich rasant von einer technischen Notwendigkeit zu einer hochrentablen, eigenständigen Assetklasse. Für die Bau-, Logistik- und Immobilienwirtschaft, in der Investor*innen wie Realyze Ventures tief vernetzt sind, sind solche Modelle der Schlüssel zur Dekarbonisierung.

encosa zeigt exemplarisch, wohin sich ClimateTech entwickelt: Reine Software-Dashboards reichen nicht mehr aus. Gefragt sind integrierte „Full-Stack“-Modelle, die dem/der Kund*in das operative Risiko abnehmen und die Arbitrage-Möglichkeiten der europäischen Strommärkte algorithmisch voll ausschöpfen. Die Bewährungsprobe für encosa wird nun sein, diese Performance auch bei sinkenden Spreads an den Strombörsen stabil zu halten.

Es ist eine Nachricht, die in der europäischen Start-up-Szene aufhorchen lässt. Der Geldregen für das erst 2021 gegründete Start-up ist laut Unternehmensangaben die bislang größte vollständig gesicherte Series-A-Finanzierung in der globalen Fusionsbranche. Unterstützt wird die Runde von Schwergewichten wie dem Energiekonzern RWE, der Bundesagentur für Sprunginnovationen (SPRIND) sowie dem EIC Fund der EU. Das ambitionierte Ziel der Macher: die kommerzielle Nutzbarmachung der Kernfusion und der Aufbau einer industriellen Pilotanlage im südhessischen Biblis.

Die Köpfe hinter dem Projekt: Symbiose aus Wissenschaft und Wirtschaft

Hinter Focused Energy steht ein klassisches, vielversprechendes Gründer-Duo. Prof. Dr. Markus Roth, Co-Founder und Chief Science Officer, forscht seit über 25 Jahren auf dem Gebiet der Laser- und Plasmaphysik an der TU Darmstadt und ist weltweit vernetzt. An seiner Seite agiert CEO Thomas Forner, ein Serial Entrepreneur mit über 20 Jahren Erfahrung im Aufbau von Technologieunternehmen.

Gegründet wurde Focused Energy als Spin-off der TU Darmstadt, beflügelt durch einen historischen Durchbruch im Dezember 2022: Am Lawrence Livermore National Laboratory (LLNL) in den USA gelang es Forschern erstmals, durch Laserfusion mehr Energie zu erzeugen, als die Laser verbrauchten. Forner und Roth nutzten das Momentum und holten maßgebliche Köpfe dieses US-Forschungsteams ins eigene Unternehmen, um das Know-how auf beiden Seiten des Atlantiks zu bündeln.

Das Geschäftsmodell: Energie der Zukunft oder lukrative Nischen?

Der Ansatz von Focused Energy basiert auf der Trägheits- bzw. Laserfusion. Winzige Brennstoffkapseln mit Wasserstoffisotopen werden durch extrem starke Laser beschossen, um die Bedingungen im Inneren der Sonne zu simulieren. Der Plan sieht vor, bis Mitte der 2030er-Jahre ein erstes Kraftwerk ans Netz zu bringen. Die aktuellen Millionen sollen vor allem in die Technologie, industrielle Lieferketten und die Infrastruktur in Biblis fließen.

Kritiker hinterfragen diese Timeline jedoch scharf. Das renommierte DIW Berlin warnt davor, dass die Kernfusion auf absehbare Zeit keinen Beitrag zur akuten Energiewende leisten wird. Forscher weisen darauf hin, dass Startups der Fusionsbranche ihr Geschäftsmodell mittelfristig anpassen könnten – weg vom Kraftwerk, hin zu Nischenprodukten wie hochpräzisen Materialprüfverfahren oder Speziallasern. Nur so ließen sich Einnahmen generieren, bevor das (noch längst nicht garantierte) Kernprodukt fertig ist.

Markt und Wettbewerb: Das Rennen der DeepTech-Milliarden

Weltweit fließen Milliarden in Start-ups, die das Energieproblem der Menschheit lösen wollen. Zu den größten europäischen Wettbewerbern zählen Marvel Fusion (ebenfalls laserbasiert), Proxima Fusion (Magneteinschluss) und Gauss Fusion.

Auch die Konkurrenz steht unter wissenschaftlicher Beobachtung: So äußerten sich Forscher des Max-Planck-Instituts zuletzt äußerst skeptisch über den Ansatz von Marvel Fusion, da dessen wissenschaftliche Details mangels Transparenz kaum überprüfbar seien. Focused Energy hat hier durch den Bezug zu den validierten LLNL-Ergebnissen einen klaren Argumentationsvorteil. Dennoch bleibt die Ingenieursaufgabe gigantisch: Aus einem singulären wissenschaftlichen Experiment muss ein dauerhaft laufendes Kraftwerk werden.

Hinter den Kulissen: Was die Erfolgsmeldungen verschweigen

Meldungen über Rekordsummen blenden die knallharten Realitäten des DeepTech-Marktes oft aus. Drei Aspekte sind für die Zukunft von Focused Energy besonders kritisch:

• Cap Table und das Verwässerungsrisiko: Eine derart massive Series A ist in Europa ein Novum, birgt für die Gründer aber strategische Gefahren. Da ein marktreifes Kraftwerk erst in über zehn Jahren realisierbar ist, werden noch mehrere kapitalintensive Runden nötig sein. Branchenkenner gehen von stark getranchten Meilenstein-Zahlungen (Milestone-Funding) aus. Liefern Forner und Roth nicht punktgenau, droht eine massive Verwässerung (Dilution) ihrer Anteile.
• Biblis gegen Silicon Valley: Technologie ist kopierbar, ein Spitzen-Team nicht. Focused Energy muss die weltweit extrem raren Experten für Plasmaphysik rekrutieren. Während US-Wettbewerber wie Commonwealth Fusion Systems mit Valley-Gehältern locken, muss das Start-up diese Talente ins beschauliche Südhessen lotsen. Ein erheblicher Teil des Kapitals dürfte direkt in Personalkosten und attraktive Mitarbeiterbeteiligungen (ESOPs) fließen.
• Das Exit-Dilemma und die regulatorische Blackbox: Klassische VC-Fonds haben Laufzeiten von zehn bis zwölf Jahren – ein Zeitraum, in dem Focused Energy voraussichtlich noch keinen kommerziellen Strom verkauft. Die Exit-Strategie läuft somit unweigerlich auf einen gigantischen künftigen Börsengang (IPO) hinaus. Zudem bleibt das regulatorische Umfeld in Deutschland unberechenbar: Zwar birgt die Kernfusion nicht die Gefahren der Kernspaltung, doch der Bau einer solchen Anlage wird extrem komplexe Genehmigungsverfahren nach sich ziehen. Die Partnerschaft mit RWE ist daher wohl primär ein strategischer Schutzschild für die kommende Lobbyarbeit.

Fazit für das Start-up-Ökosystem

Die Runde ist ein massives Signal. Sie beweist, dass europäische Investoren und staatliche Akteure mittlerweile bereit sind, bei extrem kapitalintensiven „Moonshot“-Projekten mitzuhalten. Gleichzeitig bleibt Focused Energy ein Paradebeispiel für ein High-Risk-Investment. Ob Biblis tatsächlich zur Keimzelle einer neuen Hochtechnologie-Industrie wird oder ob sich die alte sarkastische Physiker-Weisheit bewahrheitet, dass die Kernfusion „immer 30 Jahre in der Zukunft liegt“, werden die kommenden Jahre zeigen.

Gesucht werden branchenübergreifend Teams mit skalierbaren Geschäftsmodellen, innovativen Technologien und Wachstumspotenzial – unter anderem aus den Bereichen KI & Software, Bio & Life Science, Clean Tech, FinTech, Food, Consumer Products oder E-Commerce. Auch Forschungsprojekte mit verwertbaren Ergebnissen und konkretem Anwendungspotenzial können sich bewerben.

Im Mittelpunkt stehen kompakte Pitch-Sessions, kuratierte 1:1-Matchings mit Investoren und direkter Austausch mit Branchenakteuren. Zusätzlich profitieren die ausgewählten Teams von einer professionellen Vorbereitung durch Workshops, Pitchtrainings sowie Unterstützung bei Pitch- und Read Decks.

Darüber hinaus bietet der Investforum Pitch-Day Networking mit Business Angels, VCs und Unternehmen sowie Keynotes rund um Innovation und Wachstum. Ein weiterer Höhepunkt ist die Verleihung des Awards „Überzeugendstes Startup“ der Stadtwerke Halle GmbH, dotiert mit 2.500 Euro, sowie des „TK-Sonderpreis Gesundheit“ der Techniker Krankenkasse Sachsen-Anhalt, dotiert mit 1.000 Euro.

Mit der HANGAR Night erwartet die Teilnehmenden außerdem ein besonderes Abendformat mit Innovation Walks, Drinks, Live-Musik und Austausch in außergewöhnlicher Atmosphäre.

Die Bewerbungsphase läuft noch bis zum 14. Juni 2026. Weitere Informationen zu Teilnahmebedingungen, Förderung und Bewerbung gibt es unter: pitchday.investforum.de

Der Investforum Pitch-Day 2026 ist ein Angebot der IMPETUUM GmbH – Institut für Wissens- und Technologietransfer an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg – und wird durch das Ministerium für Wirtschaft, Tourismus, Landwirtschaft und Forsten mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds Plus und des Landes Sachsen-Anhalt gefördert

Gesundheit ist längst zu einem Lifestyle- und Optimierungsthema geworden. Die unternehmerische Wette der neu gestarteten Allseven Healthspan GmbH lautet daher: Konsument*innen haben kein Informationsproblem mehr, sondern ein Orientierungsproblem. Während Einzelmarken und Drogerien lediglich isolierte Produkte in den Markt drücken, will das Start-up aus Caputh am Schwielowsee den Fokus auf Healthspan – also gesunde Lebensjahre – legen. Der Ansatz: Routinen und Systeme statt einzelner Dosen.

Die persönliche Überforderung als Initialzündung

Für Mitgründer Tom Strohmeier gab es keinen konkreten Auslöser für den Wechsel in den Gesundheitsmarkt, vielmehr war es ein schleichender Prozess nach dem Umzug von Berlin nach Caputh. Mit dem Abstand zum Großstadtlärm stellte er seine eigenen Gesundheitsroutinen auf den Prüfstand – und war ernüchtert. „Mit allem Zugang zu Information, den unsere Generation hat, habe ich schlechter entschieden, als ich dachte“, räumt Strohmeier offen ein. „Nicht aus Wissensmangel, sondern aus Überforderung. Genau das ist die Grundthese von Allseven: Healthspan ist kein Informationsproblem mehr, es ist ein Orientierungsproblem.“

Dass er eigentlich branchenfremd ist, sieht der Seriengründer, der seit 2009 in Bereichen wie Software, Fashion und Circular Economy unterwegs ist, als Vorteil. Es fehle dem deutschen Gesundheitsmarkt nicht an naturwissenschaftlicher Expertise, sondern an Plattform-Denken. Die Frage sei vielmehr: Wie kombiniert man Produkte sinnvoll und verbindet Routinen mit dem Alltag? Tom Strohmeier betont: „Das ist seit 17 Jahren meine Arbeit. Bei Allseven wende ich dasselbe Muster auf Gesundheitsroutinen an.“ Dass ein solches Modell trägt, beweise der britische Player Healf; dass es hierzulande fehle, zeige jeder Gang durch eine Apotheke.

Expertise trifft Unternehmergeist: Das Duo hinter Allseven

Hinter dem Start-up, das 2025 als Teil der familieneigenen TSMLA IFEEL FAITH Holding GmbH ins Leben gerufen wurde, steht Tom Strohmeier gemeinsam mit seiner Frau Sophia. Während er als Co-Founder und Gesellschafter (u.a. The Fashion Corner, nomadi) die E-Commerce- und Finanzierungsseite abdeckt, liefert die Diplom-Kauffrau das technologische Gegengewicht. Seit 2013 ist sie beim Digitalmarktplatz mobile.de tätig, aktuell als Data & AI Transformation Lead.

Finanziert ist der Marktstart bisher durch klassisches Bootstrapping über die Familienholding. Im Februar 2026 konnte das Duo zudem eine Angel-Runde über 170.000 Euro mit vier Business Angels aus dem eigenen Netzwerk abschließen. Man habe Investor*innen an Bord, die den Ansatz verstünden und aktiv mitdenken, so Tom Strohmeier. Er gibt einen Ausblick auf die weitere Kapitalisierung: „Der nächste Schritt ist eine siebenstellige Seed-Runde, die wir noch für 2026 planen. Erste Gespräche mit institutionellen Eigenkapitalgebern laufen bereits seit 2025.“

Sophia Strohmeier ergänzt, dass man durch KI-Tools das Unternehmen heute noch schlanker aufbauen könne als in der Vergangenheit. Sie stellt klar: „Disziplin in der Finanzierung ist für uns kein Zwang, sondern Grundhaltung.“

Systeme statt Dosen: Die Logik der Kuration

Die Strategie von Allseven grenzt sich von etablierten Playern ab: Keine Eigenmarke, sondern ein Kurationssystem. Zum Live-Gang umfasst das Portfolio fünf nach internen Kriterien ausgewählte Partnermarken, aus denen sich 29 Produkte und 14 Routinen (Fokus: Schlaf, Energie, Verdauung) zusammensetzen. Geplant ist eine Erweiterung in Wellen, die künftig Bereiche wie Resilienz, Herz-Kreislauf und Zyklus abdecken soll.

Beim Onboarding neuer Marken wendet das Team ein festes Ausschluss-Raster an. Wer unerlaubte Heilversprechen macht, bei den Inhaltsstoffen unterdosiert, keine Produktionstransparenz bietet oder schlichtweg nicht alltagstauglich ist, wird nicht gelistet. „Ein Produkt, das in der Analytik sauber, aber im Alltag nicht durchhaltbar ist, fliegt genauso raus“, erklärt Tom Strohmeier. „Healthspan funktioniert nur mit Konsistenz und Konsistenz scheitert am Alltag.“

Auf das Risiko angesprochen, dass Kund*innen ihre idealen Routinen zwar über Allseven entdecken, die Produkte dann aber langfristig direkt beim Hersteller abonnieren, gibt sich der Mitgründer gelassen. Er argumentiert, dass Marktplätze durch gebündelte Warenkörbe und systembasierte Abos über mehrere Marken hinweg einen Mehrwert bieten, den Einzelhersteller nicht leisten können. Er gibt an: „Wer bei uns bleibt, bleibt nicht wegen eines einzelnen Produkts. Sondern weil die Routine funktioniert und die Plattform Orientierung bietet, die es woanders nicht gibt.“ Um Lücken im Markt zu schließen, ist langfristig dennoch eine eigene „Allseven Basics“-Kollektion geplant. Das Hauptsortiment sollen jedoch kuratierte Drittmarken bleiben.

Auf den Spuren des britischen Erfolgs

Die ökonomischen Vorzeichen für die Plattform sind präsent: Der deutsche Markt für Nahrungsergänzungsmittel wuchs laut IQVIA bis Februar 2025 um rund zehn Prozent auf 4,28 Milliarden Euro. Drei Viertel der Deutschen nutzen bereits Supplements. Das britische Vorbild Healf aus London baute in unter fünf Jahren eine Community von 550.000 Kund*innen auf und knackte laut Fitt Insider Anfang 2026 die 100-Millionen-Pfund-Umsatzmarke – flankiert von Investor*innen wie Claudia Schiffer.

Ob sich das britische Konzept auf den preissensibleren DACH-Markt übertragen lässt, bleibt abzuwarten. Sophia Strohmeier differenziert: Das Kuratierungsprinzip und die Bündel-Logik seien zwar universell. Massive Anpassungen gab es jedoch bei der Daten-Architektur und der Kommunikation. Während Healf mit komplexen Profilen arbeitet, setzt Allseven auf Datensparsamkeit; der 60-Sekunden-Kompass funktioniert ohne Login. „Im deutschsprachigen Raum ist Datensparsamkeit kein UX-Hindernis, sondern ein Vertrauensanker“, betont die Daten-Expertin. „Das ist nicht nur DSGVO-Pflicht, das ist Positionierung.“

Auch die im UK-Wellness-Markt übliche emotionale Sprache werde für Deutschland sachlicher angelegt. Die Devise lautet: „Erklären statt versprechen“. Anstelle von aggressiven Rabatten setzt das Start-up auf ein monatlich kündbares Abo mit fünf Prozent Nachlass. Sophia Strohmeier ist überzeugt: „Konsistenz schlägt Couponing, sobald Menschen langfristig denken.“

Unser strategischer Realitätscheck

Trotz des schlüssig dargelegten Modells steht Allseven durchaus vor strukturellen Hürden. Durch den Verzicht auf margenstarke Eigenmarken manövriert sich das Unternehmen in eine klassische Händler*in-Position und muss in einem hart umkämpften Umfeld mit hohen Kund*innenakquisitionskosten (CAC) profitabel werden.

Tom Strohmeier begegnet dem Margen-Dilemma mit dem Fokus auf den Customer Lifetime Value (CLTV). Man wolle teures Performance-Marketing durch organischen Content-Traffic umgehen und den Warenkorbwert durch Routinen-Bundles steigern. „Wer in einem System bleibt statt in einem Produkt, bleibt länger, kauft breiter und empfiehlt häufiger“, so seine Kalkulation. Eine eigene Basics-Kollektion soll zudem in den nächsten 12 Monaten die Margenstruktur stützen.

Sophia Strohmeier skizziert bereits das Potenzial jenseits digitaler Kanäle: „Mittelfristig sehen wir Allseven als Omni-Channel-Modell. Hochdigitalisierte physische Stores, die kuratierte Produkte präsentieren und über digitale Touchpoints nahtlos in die Online-Routine überleiten. Das ist kein Retail-Experiment, sondern die logische Erweiterung der Plattform.“

Fazit

Allseven adressiert ein bestehendes Problem – die fehlende Orientierung im Markt für Inhaltsstoffe. Mit dem E-Commerce-Hintergrund der Gründer*innen und dem bewussten Verzicht auf riskante Wirkversprechen verfolgt das Start-up einen sachlichen Ansatz. Die entscheidende Herausforderung wird jedoch darin liegen, sich gegen die enorme Marktmacht etablierter Drogerieketten und Direct-to-Consumer-Giganten zu behaupten. Gelingt es, Kund*innen dauerhaft an die versprochenen Gesundheitsroutinen zu binden, könnte Allseven eine lukrative Lücke im DACH-Markt besetzen.

Mit The Green Deal erscheint eine neue digitale Sendung auf YouTube, die an das Pitch-Konzept bekannter Gründer*innenshows erinnert, die Vorzeichen jedoch komplett umdreht. Entwickelt wurde das Format von der Berliner Produktionsfirma Quintus Studios. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) unterstützt und fördert das Projekt mit rund 90.000 Euro.

Follower*innen-Power gegen Umsatzbeteiligung

Die erste Staffel umfasst laut Showrunner Philipp Lippert drei Folgen mit jeweils einer Länge von 45 bis 60 Minuten. Pro Folge stellen vier bis fünf Start-ups ihre Ideen einer rotierenden, dreiköpfigen Jury vor. Moderiert wird die Sendung von Magda Stefely, einer Österreicherin, die als Journalistin unter anderem für ARD und ZDF arbeitet.

Auf den Jury-Sesseln nehmen keine klassischen Venture-Capital-Geber (VCs) Platz, sondern populäre Gesichter der deutschsprachigen Social-Media-Landschaft. Dazu zählen unter anderem der Wissenschafts-Influencer Cedric Engels („Doktor Whatson“), die Standup-Komikerin Saskia Fröhlich, Schauspielerin und Podcasterin Marie Nasemann sowie der Politik-Influencer Alexander Prinz („Der dunkle Parabelritter“). Gemeinsam vereint die insgesamt achtköpfige Jury plattformübergreifend mehrere Millionen Zuschauer*innen.

Der entscheidende Unterschied zu traditionellen Pitch-Events liegt im Deal-Mechanismus: Die Influencer*innen unterstützen die jungen Firmen durch gemeinsame Veröffentlichungen in den sozialen Medien. Im Gegenzug erhalten sie eine prozentuale Beteiligung an dem durch diese Promotion ausgelösten Umsatz des Start-up-Produkts. Der Umfang dieser Partnerschaften – von wenigen Posts bis zu langfristigen Kooperationen – wird dabei frei verhandelt. Für Showrunner Lippert ist dieser Ansatz essenziell, da Reichweite in den sozialen Medien für Startups heutzutage ebenso wichtig sei wie finanzielle Investitionen.

Die Start-ups: B2C-Lösungen für den Alltag

Hinter dem Format steht auch ein industriepolitischer Gedanke. Laut DBU-Generalsekretär Alexander Bonde tragen grüne Start-ups erheblich zur Wirtschaftskraft der Branchen mit grünen Technologien bei. Seit 2010 steigerte dieser Sektor laut dem Green-Tech-Atlas 2025 des Umweltbundesamts seine Bruttowertschöpfung jährlich um rund fünf Prozent und stellt mehr als acht Prozent der Exporte.

Um die wirtschaftliche sowie ökologische Substanz zu sichern, wurden die teilnehmenden Start-ups im Vorfeld durch die Ecosign-Akademie für nachhaltiges Design und das Impact Hub Berlin auf Nachhaltigkeitskriterien und Geschäftsmodelltauglichkeit geprüft. Das Aufgebot der DBU-geförderten Unternehmen in der Show zeigt eine klare Fokussierung auf alltagsnahe Produkte:

• Das Start-up Phaeosynt aus Hannover präsentiert den ersten veganen Schwangerschaftstest. Dabei werden tierische Antikörper durch Alternativen auf Algenbasis ersetzt. Vertrieben wird dieses Produkt unter dem Namen „Hey Mela“.
• Fainin stellt eine digitale Plattform zum abgesicherten Verleihen, Vermieten und Teilen von Alltagsgegenständen in der Nachbarschaft vor, wie etwa Werkzeuge, Technik oder Fahrräder. Dies soll übermäßigen Konsum und die Entsorgung einsatztauglicher Hilfsmittel reduzieren.
• Ebenfalls vertreten ist das Berliner Unternehmen Moot, das massentaugliche Kleidung zu 100 Prozent aus entsorgten Textilien produziert.

Die zuständige DBU-Referentin Melanie Vogelpohl ordnet das Format als „Edutainment“ ein – eine Mischung aus Bildung und Unterhaltung. Mittels Influencer*innen und Format sollen neue Zielgruppen mit nachhaltigen Ideen begeistert und zum Umweltschutz motiviert werden.

Unsere Einordnung für das Start-up-Ökosystem

Aus Sicht von Gründer*innen wirft das Modell von „The Green Deal“ spannende strategische Fragen auf. Das Format als Investmentshow zu bezeichnen, ist aus klassischer Start-up-Perspektive mutig, denn betriebswirtschaftlich handelt es sich de facto um reichweitenstarke Performance-Marketing- bzw. Affiliate-Deals.

Margendruck statt Anteilsverwässerung: Der größte Vorteil für Gründer*innen ist der Schutz des eigenen Cap Tables. Es müssen keine Unternehmensanteile abgegeben werden. Allerdings tauschen die Start-ups diesen Vorteil gegen den direkten Verlust von Marge ein. Besonders im D2C-Hardware- und Textilbereich sind die Margen oft stark limitiert. Ein prozentualer Revenue-Share an prominente Creator kann die Stückkostenrechnung (Unit Economics) belasten.

Reichweite finanziert keine Maschinen: Das Konzept geht für Consumer-Brands (B2C) mit bestehenden Produkten hervorragend auf. Für tiefgreifendes, forschungsintensives DeepTech oder B2B-GreenTech greift es jedoch womöglich zu kurz. Wenn ein Start-up eine Pilotanlage bauen muss, hilft mediale Aufmerksamkeit allein nicht weiter. Hierfür wird klassisches Risikokapital benötigt.

Langfristiger Markenaufbau vs. Hype: Die Zusammenarbeit bindet die Start-up-Marke stark an die persönliche Reputation der jeweiligen Content Creator. Gleichzeitig bietet die enge Bindung die Chance, eine loyale, wertegetriebene Community aufzubauen – ein Asset, das für nachhaltige Geschäftsmodelle enorm wertvoll ist.

Fazit

„The Green Deal“ füllt eine wichtige Lücke im Marketing-Mix nachhaltiger Start-ups. Es ist ein intelligentes Matchmaking-Format für frühphasige B2C-Unternehmen. Gründer*innen sollten das Format jedoch als das betrachten, was es im Kern ist: Ein innovativer Vertriebs- und PR-Kanal – aber kein Ersatz für klassisches Risikokapital bei hohen Infrastruktur-Kosten.