Sensible Kund*innen- und Finanzdaten auf Servern von Drittanbieter*innen? Für viele Handwerksbetriebe und kleine Dienstleistende ist das ein rotes Tuch. An diesem Punkt setzt Shahab Alaei mit seinem Kölner Start-up an. Seine im Frühjahr 2026 gelaunchte All-in-One-Software XFlowAssist bündelt administrative Kernprozesse – von der Kund*innenverwaltung über die Einsatzplanung bis hin zur gesetzeskonformen E-Rechnung (ZUGFeRD) und Buchhaltung.

Der technische Ansatz: Die Plattform wird direkt im firmeneigenen Windows-Netzwerk betrieben. Die Datenhoheit bleibt somit physisch im Unternehmen. Mit diesem Gegenentwurf zum aktuellen Cloud-Trend will der Kölner Gründer punkten. Doch der Verzicht auf die Cloud bringt für Nutzer*innen auch eigene Herausforderungen in puncto Flexibilität und IT-Sicherheit mit sich.

In unserem „Gründer*in der Woche“-Interview sprechen wir über lokale Datensouveränität, die Risiken von On-Premise-Lösungen und die Hürden des Marktstarts.
 

StartingUp: Shahab, die meisten neuen Softwarelösungen sind heute reine Cloud-Anwendungen. Wie kam es zu der Idee für XFlowAssist und warum hast du dich so bewusst für den Weg der lokalen Datenhaltung entschieden?

Shahab Alaei: Lokale Datenhaltung bedeutet Datensouveränität. Es geht mir darum, KMU eine Möglichkeit zu geben, dass ihre Daten auch wirklich ihre bleiben. Das Thema Datenschutz und Sicherheit ist nicht erst seit gestern ein dringendes Thema – sowohl für Privat- als auch für Business-Anwender. Für KMU bedeutet das oft Mehraufwand, Kosten und eine damit verbundene Unsicherheit bei der Umsetzung. Erklärungen verfassen, die Compliance einrichten – je weniger Aufwand für den Datenschutz und die Dokumentation anfällt, desto mehr Fokus kann man auf andere wichtige Arbeitsbereiche richten.

Man kann entweder auf strenge Regeln und Gesetze setzen, die den Alltag und die Umsetzung erschweren, aber den Datenschutz trotzdem nicht voll garantieren, oder man lässt die Daten gar nicht erst aus den eigenen Systemen, wenn es nicht unbedingt nötig ist. Damit ist das Problem gelöst. Die Daten werden nur zwischen denen verarbeitet, die es wirklich etwas angeht. Es geht mir um die volle Hoheit über die eigenen Daten. Ich dachte dabei ein bisschen an den Satz: „Back to the Roots“.

StartingUp: Du setzt zu 100 Prozent auf ein lokales Windows-Netzwerk. In Zeiten, in denen Handwerker*innen von der Baustelle aus per Tablet auf Kund*innendaten zugreifen wollen oder die Buchhaltung im Homeoffice gemacht wird, wirkt eine rein lokale Lösung wie ein Rückschritt. Verbaust du deinen Kund*innen damit nicht die Flexibilität des modernen Arbeitens?

Shahab Alaei: XFlowAssist setzt nicht auf „lokal statt flexibel“, sondern auf „Datenhoheit ohne Cloud-Zwang“. Die Daten können lokal im eigenen Netzwerk liegen, aber ebenso an einem vom Kunden gewählten Speicherort – zum Beispiel in einem synchronisierten OneDrive-Verzeichnis, auf einem NAS oder über eine eigene Remote-Zugriffslösung.

Der entscheidende Unterschied ist: Der Kunde entscheidet selbst. Bei vielen Cloud-ERP-Lösungen ist fest vorgegeben, dass die Daten beim Anbieter oder dessen Infrastrukturpartnern liegen. XFlowAssist lässt diese Entscheidung bewusst offen. Wer eine einfache Lösung möchte, kann einen Cloud-Speicher nutzen. Wer mehr Kontrolle will, setzt ein eigenes Netzwerk, ein NAS oder ein VPN ein. Damit ist modernes Arbeiten weiterhin möglich, auch im Homeoffice oder von der Baustelle aus. Es geht nicht darum, Flexibilität zu verhindern, sondern darum, sie nicht an einen Cloud-Zwang zu koppeln.

StartingUp: Lokale Datenhoheit klingt zunächst gut. Aber große Cloud-Anbieter*innen haben meist professionelle IT-Sicherheitsabteilungen. Ein durchschnittlicher Handwerksbetrieb hat das nicht. Wälzt du mit XFlowAssist nicht das immense Risiko von Datenverlusten, defekten Servern oder Ransomware-Angriffen einfach auf deine Kund*innen ab?

Shahab Alaei: Solche Risiken bestehen vom kleinsten Einzelanwender bis zum großen Player über alle Branchen hinweg. Wie gesagt: Es besteht weiterhin die Möglichkeit, die Daten auch auf externen Lösungen zu speichern, die Sicherheitsfeatures wie automatische Backups bieten. Viele KMU nutzen keine eigenen Server, sondern kleine Netzwerke innerhalb ihrer Geschäftsräume.

Für Betriebe ohne eigene IT-Sicherheitsabteilung sind die wichtigsten Sofortmaßnahmen meist nicht teuer: Multi-Faktor-Authentifizierung überall, regelmäßige Updates, gute Backups mit Wiederherstellungstests, Mitarbeiterschulungen gegen Phishing, ein Passwortmanager, minimale Adminrechte und ein einfacher Notfallplan. Den Aspekt der sicheren Kommunikation von XFlowAssist bezüglich verschlüsselter Passwörter halte ich stets aktuell und habe ihn immer im Blick.

Wenn man seine Daten lokal hält und einige Grundregeln wie regelmäßige Backups beachtet, ist der Kompromiss, seine Daten nicht auf fremden Servern zu speichern, ein sehr guter. Vor Angriffen ist niemand absolut sicher, ein Restrisiko besteht immer und für jeden. Aber um Herr über die eigenen Daten wie Umsatzzahlen, Kundendaten und Geschäftsabläufe zu bleiben, ist es die Mühe wert, seine Daten an mindestens zwei Stellen zu sichern – sprich: Backups anzulegen.

StartingUp: Ein ERP-System ist das Herzstück einer jeden Firma. Wie nimmst du potenziellen Kund*innen die berechtigte Angst, dass ihre zentrale Unternehmenssoftware nicht mehr mit Updates versorgt wird, falls du als Einzelgründer unerwartet ausfallen solltest?

Shahab Alaei: Das wäre dann wohl Schicksal … Aber die Sorge ist absolut berechtigt, gerade weil ein ERP-System eine so zentrale Rolle einnimmt. Bei XFlowAssist liegt ein wichtiger Vorteil jedoch genau im Konzept: Die Unternehmensdaten werden lokal und zentral beim Kunden gebündelt. Sie liegen also nicht verstreut in verschiedenen Tools oder ausschließlich in einer externen Cloud-Struktur, sondern bleiben an einer kontrollierbaren Stelle verfügbar. Auch technisch ist XFlowAssist nicht als Blackbox aufgebaut.

Die Übergabefähigkeit ist von Anfang an berücksichtigt: Struktur, Datenhaltung und zentrale Abläufe sind so angelegt, dass eine fachkundige Person das System problemlos nachvollziehen und weiterführen kann. Zudem sind Backup- und Exportfunktionen integriert. Rechnungen können beispielsweise als XML ausgelesen und dadurch von anderen Systemen weiterverarbeitet werden. Kund*innen behalten damit den vollen Zugriff auf ihre Daten und sind nicht vollständig von einer einzelnen Person oder einem geschlossenen System abhängig.

Für den Fall, dass ich als Gründer unerwartet ausfallen sollte, ist der Zugriff und die Entscheidungsfähigkeit notariell geregelt. Bis ein geeignetes Unternehmen oder mehrere technische Partner offiziell benannt sind, liegen die entsprechenden Entscheidungsbefugnisse bei vertrauenswürdigen Privatpersonen aus meinem Umfeld. Der nächste Schritt ist, hierfür zusätzlich ein oder mehrere Unternehmen zu definieren, die im Ernstfall Betrieb, Wartung oder Weiterentwicklung übernehmen können. Mir ist extrem wichtig, dass es im Fall der Fälle nahtlos weitergeht und meine Kunden keinen Schiffbruch erleiden.

StartingUp: Du bist im Frühjahr 2026 offiziell gestartet. Eine so komplexe Software von Grund auf zu entwickeln, kostet viel Zeit und Geld. Wie hast du das Unternehmen bisher finanziert und was waren für dich die prägendsten Meilensteine bis zum heutigen Tag?

Shahab Alaei: Finanziert wurde XFlowAssist bisher komplett aus meinen privaten Mitteln. Ein prägender Meilenstein war für mich der Moment, als ich das erste Mal erfolgreich per Mausklick ein Angebot in einen Vertrag und diesen mit einem weiteren Klick in eine Rechnung konvertieren konnte. Das war ursprünglich mein eigentliches Ziel: eine kleine Hilfe, um ZUGFeRD-Rechnungen zu erstellen. Kleine Betriebe sollten unkompliziert Kunden anlegen und für diese E-Rechnungen im ZUGFeRD-Format generieren können.

Entstanden ist die Idee, nachdem ich für den Betrieb meines Bruders auf der Suche nach einer passenden Lösung war und nichts finden konnte, was nicht mit schwer vorhersehbaren Gebühren, komplizierten Strukturen oder schlechter Dokumentation verbunden gewesen wäre. Gerade zu Beginn waren seine finanziellen Mittel begrenzt, sodass eine einfache, transparente und bezahlbare Lösung wichtig war.

Für einen Einzelentwickler bedeutet ein solches Projekt natürlich einen immensen Zeitaufwand. Vor etwa eineinhalb Jahren habe ich nach der grundsätzlichen Entscheidung mit der Planung begonnen. Wichtig ist: Es gab nicht den einen großen Meilenstein, sondern viele kleine. Vor allem, wenn man bedenkt, dass ein solches System normalerweise von Teams mit oft 20 oder mehr Personen entwickelt wird. Ich konnte auf diesem Weg Einblicke und Erfahrungen sammeln, die man als Entwickler in einem klassischen Team so wahrscheinlich gar nicht in dieser Breite macht. Ich bin zwar seit Jahrzehnten in der IT tätig, offiziell aber erst seit vier Jahren anerkannter Anwendungsentwickler. Normalerweise werden die Aufgaben in einem Softwareprojekt klar aufgeteilt: Eine Person schreibt die Datenbankmodelle, eine andere kümmert sich um Planung und Beschreibung, wieder andere erstellen Dokumentationen oder Programmablaufpläne (PAPs).

Zu Beginn habe ich selbstverständlich auch KI zur Unterstützung genutzt, zum Beispiel bei bestimmten Modellierungen, Konzepten oder Strukturierungen. Das Potenzial dieser Technologien ist enorm. Ohne KI-Unterstützung hätte ich XFlowAssist in dieser Form niemals allein innerhalb von knapp zwei Jahren so weit entwickeln können. Wobei „fertigstellen“ eigentlich der falsche Begriff ist, denn Software ist im Grunde nie wirklich fertig. Sie entwickelt sich stetig weiter. Für mich sind deshalb vor allem die kontinuierlich gewonnenen Erkenntnisse die echten Meilensteine.

StartingUp: Der offizielle Marktstart ist nun erfolgt. Wenn du auf die Roadmap für die nächsten 12 bis 18 Monate schaust: Welche konkreten Funktionen oder neuen Zielgruppen stehen als Nächstes auf dem Plan?

Shahab Alaei: Geplant sind Funktionen wie das digitale Signieren von Dokumenten und Arbeitsscheinen auf mobilen Geräten, wenn Mitarbeiter beispielsweise direkt beim Kunden vor Ort unterschreiben lassen wollen. Eine mobile Version soll zudem die Einsatzplanung und Koordination verbessern – sprich eine App für Angestellte, um mit der Zentrale zu kommunizieren. Dabei geht es um Arbeitszeiterfassung, das Dokumentieren von Tätigkeiten, das Hochladen von Baustellenfotos oder das Einsehen von Tages-, Wochen- und Monatsplänen.

Selbstverständlich gibt es eine Vielzahl solcher Lösungen bereits auf dem Markt, jedoch meist gekoppelt an externe Dienstleister, die über APIs eingebunden werden. Diese Anbieter lesen die Dokumente oder schleusen sie durch ihre eigenen Server. Das könnte ich ebenfalls integrieren, es kollidiert jedoch fundamental mit unserer Kernidee, die Daten souverän zu halten. Das Dokument müsste wieder durch externe Systeme wandern, und diese Wege liefern erneut Angriffsflächen sowie das Risiko, dass Dritte die Daten für sich nutzen – sei es legal oder in Grauzonen.

Mein Ziel ist eine bestmögliche Lösung, die komplett ohne Dritte auskommt, auch wenn das eventuell kleine Kompromisse bei der Funktionalität bedeutet. Die Herausforderung besteht für mich darin, Lösungen mit der maximalen Kontrolle über die eigenen Daten bereitzustellen. Ich strebe an, immer den kürzesten und direktesten Weg zu nehmen, um Daten von A nach B zu bringen.

StartingUp: Zum Abschluss unser Klassiker: Welche konkreten Tipps oder Lektionen aus deiner eigenen Start-up-Erfahrung möchtest du anderen Gründerinnen und Gründern mit auf den Weg geben?

Shahab Alaei: Mein wichtigster Tipp ist: Setzt euch am Anfang einen klaren Rahmen und schreibt ihn verbindlich auf. Haltet fest, was eure Idee ist, welches Ziel ihr erreichen wollt und was erst einmal nicht dazugehört. Gerade in der Anfangsphase kommen ständig neue Ideen dazu. Das ist normal und oft auch gut. Aber nicht jede gute Idee muss sofort umgesetzt werden. Sonst verliert man schnell den Fokus, verzettelt sich und macht sich das eigene Projekt unnötig schwer.

Ich habe gelernt: Erst den ursprünglichen Plan mit Geduld zu Ende bringen, dann schauen, was als Nächstes sinnvoll ist. Gründen bedeutet nicht, jede Möglichkeit sofort zu ergreifen, sondern die richtigen Schritte zur richtigen Zeit zu gehen.

StartingUp: Vielen Dank, Shahab Alaei, für das Gespräch.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Das Düsseldorfer DeepTech-Start-up Wakeline sichert sich eine Pre-Seed-Finanzierung in Millionenhöhe. Das Ziel: Nichts Geringeres, als eine neue, kontinuierlich lernende KI-Architektur aufzubauen, die unabhängig von US-amerikanischen Hyperscalern operiert. Doch wie realistisch ist dieser Frontalangriff auf die etablierten Paradigmen der Branche?

Wissenschaft trifft Unternehmertum

Hinter Wakeline, das im Jahr 2025 gegründet wurde, steht ein vierköpfiges Team: Dr. Tim Gülke, Jan Böggering, Simon Sprünker und Dr. Merten Tiedemann. Die personelle Aufstellung spiegelt den klassischen, aber notwendigen Aufbau eines Deep-Tech-Unternehmens wider. Jan Jeske, Partner bei neoteq ventures, begründet das Investment explizit mit dieser Kombination aus wissenschaftlicher Substanz und dem klaren Fokus des Teams darauf, konkrete industrielle Probleme zu lösen.

Die technologische These: Warum aktuelle KI „strukturell fehlerhaft“ sei

Die Grundthese der Düsseldorfer ist provokant: Aktuelle KI-Modelle weisen laut Wakeline einen fundamentalen, strukturellen Fehler auf, weil sie nicht selbst lernen können. Bislang werden große Modelle mit historischen Daten trainiert und anschließend regelmäßig aktualisiert.

Wakeline geht einen anderen Weg: Inspiriert von biologischen Prinzipien, greifen Training und Anwendung in ihrer Architektur ineinander, statt in getrennten Phasen abzulaufen. Die KI bleibt mit der Umgebung verbunden und lernt aus dem laufenden Betrieb weiter. Ein strategisch kluger Nebeneffekt in Zeiten europäischer Datensouveränität: Die Architektur ist bewusst so konzipiert, dass sie völlig unabhängig von US-amerikanischen Hyperscalern operieren kann.

Der Markt: Von der Strombörse in die Neurologie

Erste Bewährungsproben für die Technologie gibt es bereits. Der erste produktive Einsatzbereich sind Echtzeit-Prognosen für europäische Energiemärkte – ein Umfeld, in dem Systeme sich kontinuierlich an neue Marktveränderungen anpassen müssen. Doch die Gründer denken weiter: Die Technologie bietet laut Unternehmensangaben zudem Potenzial in industriellen Produktionsumgebungen sowie in der neurologischen Forschung, etwa zur Früherkennung von Parkinson.

Genialer Wurf oder Ikarus-Flug?

Es lohnt sich ein tieferer, kritischer Blick. Das Geschäftsmodell und die technologische Vision bergen erhebliche Herausforderungen:

• Das „Catastrophic Forgetting“-Problem: In der KI-Forschung gilt Continuous Learning als Königsdisziplin. Das bisherige Hauptproblem ist das katastrophale Vergessen – lernt ein Modell neue Datenstrukturen in Echtzeit, neigt es stark dazu, altes, aber weiterhin wichtiges Wissen zu überschreiben. Wakeline muss den Beweis erbringen, dass ihre Architektur dieses komplexe Problem in skalierbaren Umgebungen wirklich dauerhaft gelöst hat.
• Wettbewerb und die Big-Tech-Alternativen: Dr. Ansgar Schleicher (TVF) bringt es auf den Punkt: „Die meisten KI-Investitionen heute sind Wetten auf bessere Modelle innerhalb derselben Architektur. Wakeline stellt die Architektur selbst infrage.“ Das ist der mutigere, aber auch riskantere Weg.
• Vertrauen im B2B-Sektor: Ein KI-System, das im laufenden Betrieb permanent seinen Zustand ändert, ist inhärent schwerer zu kontrollieren als ein statisches Modell. Gerade im Energiehandel oder in der medizinischen Forschung sind unvorhersehbare, fehlerhafte Anpassungen der KI ein K.-o.-Kriterium. Wakeline wird hier massive Überzeugungsarbeit in puncto Vorhersagbarkeit und Sicherheit der eigenen Systeme leisten müssen.

Fazit

Mit Wakeline betritt ein hochspannender Akteur die deutsche Startup-Bühne. Dass das Team schon in der Pre-Seed-Phase 2,1 Millionen Euro einsammeln konnte, unterstreicht die Relevanz des Themas. Es ist ein ehrgeiziger Versuch, Europas Ruf nach einer eigenen KI-Architektur der nächsten Generation mit Leben zu füllen. Der wahre Lackmustest steht jedoch noch aus: Das System muss im harten Industriealltag beweisen, dass es agil dazulernt, ohne die eigene Stabilität zu gefährden.

Bielefeld wagt einen Vorstoß gegen die oft lähmende Gründerbürokratie in Deutschland: Mit dem sogenannten Bielefelder Shortcut sollen Start-ups künftig innerhalb von nur 24 Stunden voll operativ handlungsfähig sein. Das Modell wurde am heutigen 18. Juni 2026 auf der Tech-Konferenz "Hinterland of Things" vorgestellt und soll den Wirtschaftsstandort stärken, indem es den administrativen Aufwand für junge Unternehmen drastisch senkt.

Vom bürokratischen Hürdenlauf zum Sprint

Wer in Deutschland ein Unternehmen startet, kennt das Problem: Zwischen Notartermin, Handelsregistereintragung und der oft langwierigen Eröffnung eines Geschäftskontos vergehen häufig mehrere Tage oder gar Monate. Hier setzt der Bielefelder Shortcut an, indem er die zentralen Schritte bündelt und die Prozesse massiv verkürzt.

Das Versprechen der Initiatoren: Gründer*innen sollen innerhalb eines einzigen Arbeitstages eine einsatzbereite Unternehmensstruktur erhalten. Der Ablauf umfasst konkret folgende Punkte:

• Die Bereitstellung einer operativen, geförderten Vorratsgesellschaft in Form einer UG oder GmbH (was de facto einem rechtlichen Mantelkauf entspricht und so die Wartezeit beim Handelsregister umgeht).
• Ein bereits eingerichtetes, kostenloses Geschäftskonto.
• Das Aufsetzen einer kompletten Holdingstruktur innerhalb nur eines einzigen Notartermins.
• Standardisierte, investorenfähige Gesellschaftsverträge, die von Beginn an auf künftige Finanzierungsrunden ausgelegt sind.
• Eine taggleiche Zusage für langfristige Fördergelder.

Durch diesen komprimierten Ablauf soll sich der bürokratische Aufwand von den sonst üblichen mehr als 30 aktiven Arbeitsstunden auf nur noch wenige Stunden reduzieren.

Fünf Partner, ein Ökosystem

Möglich wird diese Beschleunigung nicht durch eine Gesetzesänderung, sondern durch die orchestrierte Zusammenarbeit von fünf regionalen Akteuren. Die Volksbank in Ostwestfalen eG stellt die operative Gesellschaft und das Geschäftskonto zur Verfügung. Die Bank beginnt laut Sebastian Vielstädte, Unternehmensentwickler der Volksbank, nicht erst bei der Kundenanfrage, sondern bereitet wichtige Schritte im Vorfeld sauber vor.

Die Founders Foundation begleitet die standardisierten Abläufe der Start-ups. Für die konzeptionelle Gestaltung und die Investorentauglichkeit der Struktur zeichnet der Teuto Seed Club verantwortlich. Die finanzielle Komponente steuert die WEGE mbH über das "Bielefelder Startup Paket" bei: Start-ups im Shortcut-Programm erhalten einen Zuschuss zu Kauf- und Mietkosten von bis zu 64.000 Euro, der perspektivisch auf die nächsten vier Jahre gestreckt wird. Für die nötige Sichtbarkeit der Initiative sorgt die Kommunikationsagentur The Trailblazers.

Einordnung für die Gründer*innenszene

Für uns ist an diesem Modell insbesondere die professionelle Strukturierung von Tag eins an relevant. Marek Lehmann, Vorstand des Teuto Seed Clubs, betont, dass eine standardisierte Grundlage Reibungsverluste in frühen Phasen minimiert und den Weg zu späteren Finanzierungen ebnet. Dass das Fundament direkt als Holdingstruktur aufgesetzt wird, ist ein entscheidender Vorteil, der Gründer*innen später oft teure und komplexe Umstrukturierungen erspart, wenn Venture Capital an Bord kommt.

Gleichzeitig untermauert das Projekt die wachsenden Ambitionen der Region Ostwestfalen-Lippe (OWL). Aktuelle Daten des "OWL Startup Monitors 2025" – einer von der Founders Foundation und dem Startup Verband erhobenen Eigenstudie – belegen, dass sich die Zahl der Neugründungen in der Region in der vergangenen Dekade mehr als verdoppelt hat. Zudem bewerten 69 Prozent der dortigen Gründer*innen das lokale Ökosystem positiv, während der Bundesschnitt lediglich bei 57 Prozent liegt. Laut Dominik Gross, CEO der Founders Foundation, ist das Projekt das Ergebnis eines zehnjährigen, konsequenten Ökosystem-Aufbaus.

Ausblick

Das Programm, dessen erste Unternehmensstarts bereits ab Juli 2026 anlaufen sollen, demonstriert, dass praxisnaher Bürokratieabbau auf lokaler Ebene realisierbar ist, wenn Banken, Wirtschaftsförderung und Start-up-Netzwerke ihre Prozesse synchronisieren. Es bleibt abzuwarten, ob das "Bielefelder Modell" in der Praxis – etwa unter dem Einfluss strenger bankenrechtlicher Geldwäscheprüfungen (KYC) – diese Geschwindigkeit vollumfänglich halten kann und genügend Strahlkraft entwickelt, um auch andere deutsche Startup-Hubs zu ähnlichen prozessualen Innovationen zu bewegen. Interessierte Teams können sich ab sofort unter www.bielefelder-shortcut.de informieren.

Die europäische Food-Tech-Branche hat einen neuen Vorzeige-Deal: Der auf Food- und AgriTech spezialisierte Hamburger Investor Oyster Bay Venture Capital (unter anderem bekannt durch frühe Investments in Oatly und Air Up) hat einen erfolgreichen Exit verkündet. Das britische Portfolio-Unternehmen Nukoko, Entwickler der weltweit ersten „Bean-to-Bar“-Schokoladenalternative auf Basis von Ackerbohnen, wird vom global agierenden Zutatenhersteller Döhler übernommen. Über die finanziellen Details der Transaktion wurde Stillschweigen vereinbart.

Für Oyster Bay markiert der Deal den ersten erfolgreichen Verkauf aus dem erst vor acht Monaten geschlossenen, über 100 Millionen Euro schweren zweiten Fonds. „Für uns ist der erfolgreiche Exit von Nukoko ein herausragendes Beispiel dafür, wie europäische Food-Tech-Innovationen globale Herausforderungen lösen können“, erklärt Philip Stark, Principal von Oyster Bay Venture Capital. Doch jenseits der üblichen PR-Rhetorik offenbart der Deal einen tiefgreifenden Strukturwandel im Markt für Süßwaren. Zeit für eine fundierte Einordnung für Gründer und Investoren.

Der Markt: Warum Kakao zum Krisenrohstoff mutiert

Die traditionelle Schokoladenindustrie steht massiv unter Druck. Drastische Ernteausfälle in Westafrika – bedingt durch extreme Wetterphänomene und Pflanzenkrankheiten – ließen die Kakaopreise an den Rohstoffbörsen in den letzten zwei Jahren zeitweise auf historische Rekordhöhen explodieren. Hinzu kommt ein verschärftes regulatorisches Umfeld in Europa: Die EU-Verordnung für entwaldungsfreie Lieferketten (EUDR) zwingt Konzerne zu lückenlosen Nachweisen, dass für ihre Produkte keine Wälder gerodet wurden – in kleinteiligen afrikanischen Kooperativen ein administrativer Kraftakt.

Das Zeitfenster für „Alt-Choc“ (Alternative Schokolade) steht damit weit offen. Startups, die den Geschmack, das Schmelzverhalten und die Textur von Schokolade ohne Kakaobasis replizieren können, rennen in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Lebensmittelkonzerne offene Türen ein. Neuartige Rohstofflösungen sind längst kein reines Nachhaltigkeits-Gadget mehr, sondern eine Frage der wirtschaftlichen Resilienz.

Das Geschäftsmodell: Als „Intel Inside“ in die industrielle Skalierung

Nukoko, 2022 unter anderem vom Pflanzenbiologen Prof. David Salt gegründet, nutzt einen geschützten Fermentationsprozess, um heimische Ackerbohnen in eine geschmackliche Schokoladenalternative zu verwandeln. Die strategischen Vorteile: Ackerbohnen (Faba Beans) können kostengünstig und stabil in Europa angebaut werden, was Lieferketten verkürzt und das Abholzungsrisiko eliminiert. Zudem punktet das Endprodukt mit einem vorteilhaften Nährwertprofil und erlaubt zuckerreduzierte Rezepturen.

Dennoch standen die Briten vor der klassischen Sollbruchstelle junger DeepFood-Tech-Unternehmen: dem kapitalintensiven Sprung von der Pilotphase in die industrielle Massenproduktion (CapEx). Genau an dieser Schnittstelle greift das strategische Kalkül der Übernahme durch Döhler. Als internationaler Gigant im Bereich technologiebasierter Zutaten-Systeme verfügt Döhler über die nötigen globalen Produktionskapazitäten und Vertriebskanäle. Für Nukoko bedeutet dies den sofortigen Zugriff auf weltweite Skaleneffekte. Statt mühsam und teuer eine eigene Consumer-Brand im Einzelhandel aufzubauen, etabliert sich das Start-up als funktionale B2B-Zutat – quasi als das „Intel Inside“ für die Süßwarenindustrie der nächsten Dekade.

Die drei Hürden der Kakaofreiheit

Trotz des Exit-Erfolgs ist das Segment kein Selbstläufer. Wer den Markt erobern will, muss drei zentrale Herausforderungen lösen:

1. Die Kennzeichnungshürde: In der Europäischen Union ist der Begriff „Schokolade“ über die Kakaoverordnung streng geschützt. Da Nukoko ohne Kakaobestandteile auskommt, müssen Hersteller*innen auf Bezeichnungen wie „kakaofreier Überzug“ oder „Süßware nach Schokoladenart“ ausweichen. Das erfordert erhebliche Aufklärungsarbeit am Point of Sale.
2. Die Preisparität: Obwohl die Ackerbohne als agrarischer Rohstoff günstig ist, sind die biotechnologischen Fermentations- und Verarbeitungsschritte hochkomplex. Um im Massenmarkt konventionelle Schokolade zu verdrängen, müssen die Produktionskosten pro Tonne drastisch sinken. Ob Döhler diesen Skaleneffekt schnell genug erzwingen kann, bleibt abzuwarten.
3. Die sensorische Akzeptanz: Die Geschichte der pflanzlichen Fleisch- und Milchalternativen zeigt: Sobald Konsument*innen geschmackliche Kompromisse eingehen müssen, bricht die Wiederkaufsrate ein. Nukoko muss den Beweis erbringen, dass die „Ackerbohnen-Illusion“ auch im industriellen Großmaßstab das anspruchsvolle Schmelzverhalten echter Kakaobutter im Mund imitiert.

Wettbewerber-Check: Wer dominiert den Markt?

Der Exit von Nukoko bringt zusätzliche Dynamik in ein hochkompetitives Marktumfeld, in dem auch deutsche Pioniere bereits eine dominierende Rolle spielen. Ein prominentes Beispiel ist das Münchner Start-up Planet A Foods. Die Gründergeschwister Max und Sara Marquart setzen bei ihrer Kakaoalternative auf die Fermentation von Hafer und Sonnenblumenkernen. Mit großem Erfolg: Ihre Ingredient-Marke ChoViva gilt derzeit als absoluter Platzhirsch im DACH-Raum und ist bereits fest in bekannte Großprodukte wie Nestlés Choco Crossies, im Sortiment von Griesson sowie in diversen REWE-Eigenmarken integriert. Das Münchner Unternehmen fokussiert sich dabei stark auf eine sichtbare B2B2C-Markenstrategie und tritt durch offensives Co-Branding auf den Verpackungen direkt mit den Endkonsumenten in Kontakt.

Ebenfalls um Marktanteile kämpft das Londoner Start-up WNWN Food Labs, das für seine Schokoladenalternative auf eine technologische Basis aus Gerste und Johannisbrot vertraut. Während das britische Unternehmen in der Vergangenheit vor allem durch PR-wirksame, limitierte Direct-to-Consumer-Testläufe viel mediale Aufmerksamkeit auf sich zog, forciert es nun ebenfalls eine strategische Neuausrichtung und baut seine lukrativen B2B-Partnerschaften mit der Industrie weiter aus.

Fazit & Takeaways für die StartingUp-Community

Der Deal zwischen Oyster Bay, Nukoko und Döhler liefert wertvolle Learnings für die europäische Startup-Szene:

• B2B schlägt D2C im FoodTech: Die Ära, in der Risikokapitalgeber unbegrenzt Millionen in den Aufbau neuer, kapitalintensiver Consumer-Lebensmittelmarken gepumpt haben, ist vorerst vorbei. Gefragt sind Enabler: Start-ups, die als Zulieferer existenzielle Probleme der Industrie (Lieferkettensicherheit, CO2-Reduktion, Rohstoffknappheit) lösen.
• Frühzeitige Kooperation mit Corporates: DeepFood-Tech ist zutiefst hardwaregetrieben. Die Allianz mit einem etablierten Industrie-Schwergewicht löst das größte Wachstumsproblem junger Tech-Unternehmen: den extrem teuren Bau eigener Großanlagen.
• Fokus auf heimische Rohstoff-Resilienz: Die Nutzung europäischer Agrarprodukte (wie Ackerbohnen oder Hafer) trifft den Nerv von Impact-Investoren. Start-ups, die sich von volatilen, geopolitisch anfälligen globalen Lieferketten entkoppeln, sichern sich einen fundamentalen Wettbewerbsvorteil.

Der Technologie- und KI-Hype erreicht seinen vorläufigen Höhepunkt. Den Auftakt macht das Raumfahrtunternehmen SpaceX mit einer schwindelerregenden Bewertung von rund 1,8 Billionen US-Dollar (Stand 15.06.26) nach erfolgfreichem Börsenstart. Auch das ChatGPT-Mutterunternehmen OpenAI (rund 1,0 Billionen US-Dollar) und der KI-Rivale Anthropic (0,9 Billionen US-Dollar) haben ihre Börsenplatzierungen bereits in Stellung gebracht.

Für das Ökosystem der Venture-Capital-Geber*innen und Gründer*innen ist das ein massives Signal: Nach Jahren der Zurückhaltung ist der IPO-Markt zurück, und er ist größer als je zuvor. Zusammen bringen es die drei Unternehmen auf eine Marktkapitalisierung von rund 3,7 Billionen US-Dollar – fast doppelt so viel wie alle DAX-Konzerne zusammen.

Doch abseits der Feierstimmung im Silicon Valley drängt sich eine weitaus unbequemere Frage auf, die das Multi Family Office FINVIA in einem aktuellen Beitrag thematisiert: Sind diese Börsengänge wirklich der Beginn eines neuen technologischen Superzyklus – oder das finale Symptom einer extremen Überhitzung?

Der Fluch des Höhepunkts

Die Finanzgeschichte liefert ein klares, warnendes Muster: Wenn unangefochtene Marktführer an die Börse gehen, wählen sie meist den Zeitpunkt der maximalen Euphorie. Das war beim IPO von Goldman Sachs 1999 (mitten in der Dotcom-Blase) so, bei Blackstone 2007 (am Vorabend der Finanzkrise) und bei Glencore 2011 (am Ende des Rohstoff-Booms). Häufig markierten genau diese Mega-IPOs den Zenit des Marktes, woraufhin Anleger*innen jahrelange Durststrecken in Kauf nehmen mussten.

Die Skepsis ist angebracht. Denn während die gigantischen Bewertungen für SpaceX und OpenAI Zukunftsvisionen von AGI (Artificial General Intelligence) und der Mars-Kolonialisierung einpreisen, sieht die fundamentale Realität oft komplexer aus: Branchenmedien berichteten für SpaceX in den vergangenen Expansionsjahren wiederholt von Nettoverlusten im Milliardenbereich, und auch bei OpenAI zweifeln Kritiker*innen daran, wie schnell sich die gewaltigen Ausgaben für die KI-Infrastruktur jemals nachhaltig refinanzieren lassen.

Die Illusion der passiven Streuung: ETFs als unfreiwillige Käufer

Das eigentliche Problem, auf das die FINVIA-Analyse hinweist, liegt jedoch in der Mechanik der modernen Finanzmärkte, genauer gesagt bei passiven Indexfonds (ETFs). Der „MSCI World“ gilt unter Anleger*innen – vom Privatinvestierenden bis zum Start-up-Gründenden nach dem ersten Exit – als Inbegriff der Risikostreuung. Doch diese globale Diversifikation läuft Gefahr, in eine erhebliche Schieflage zu geraten.

Sobald SpaceX und Co. gelistet werden, saugen die großen Indizes sie automatisch auf. Der Index-Anbieter MSCI verfügt über einen „Fast-Track-Mechanismus“, durch den Giganten wie SpaceX schon nach wenigen Handelstagen in den MSCI World gespült werden können. Das Besondere daran: Sollte SpaceX, wie in Marktpreisen angedeutet, anfangs nur einen geringen Teil seiner Aktien als Streubesitz (Free Float) in den freien Handel bringen, prallt die automatische, gigantische Nachfrage der ETF-Anbieter*innen auf ein stark verknapptes Angebot. Das kann die Kurse kurzfristig künstlich in die Höhe treiben.

ETF-Anleger*innen kaufen diese neu gelisteten, maximal teuren Aktien am Ende blind mit ein. Zwar machen sie anfangs wegen des geringen Streubesitzes nur Bruchteile eines Prozents im Index aus, doch Expert*innen warnen, dass dieses Gewicht bei vollständiger Platzierung mittelfristig massiv anwachsen könnte. Der MSCI World, der heute ohnehin schon zu über 70 Prozent aus US-Aktien (und hier primär Big Tech) besteht, mutiert damit immer weiter zur konzentrierten Branchenwette.

Kritische Einordnung: Zwischen Substanz und Geschäftsmodell

Wie belastbar sind die Warnungen? Eine journalistische Überprüfung der aktuellen Marktdynamik zeigt: Die Risiken der Index-Integration sind hochaktuell und absolut real. Das beweist unter anderem der Umgang des Index-Betreibers S&P Dow Jones. Während der MSCI World Neulinge unter bestimmten Bedingungen sehr schnell integriert, sieht das Regelwerk des S&P 500 – des wichtigsten Index der Welt – strenge, historische Rentabilitätskriterien vor. Solange Tech-Giganten in ihren Wachstumsphasen keine anhaltende Netto-Profitabilität nachweisen können, bleibt ihnen dieser Markt verschlossen. Der weltweite MSCI World hingegen gewichtet primär nach Marktkapitalisierung und schluckt die Risiken ungefiltert.

Gleichzeitig gilt es, die Perspektive des Absenders FINVIA kritisch zu hinterfragen. Als Family Office hat das Unternehmen ein naturgemäßes Interesse daran, die Vorzüge einer aktiv gemanagten, strategisch strukturierten Vermögensverwaltung gegenüber rein passiven, billigen ETF-Produkten zu betonen. Der Rat, „nicht alles in einen MSCI World zu stecken“, sondern Portfolios aktiv über alternative Anlageklassen und Regionen zu streuen, ist ein klassisches Kernargument dieser Branche. Falsch wird die strukturelle Analyse des Index-Risikos dadurch jedoch nicht.

Die Dimensionen der anstehenden IPOs sprengen bisherige Denkmuster. Sollten erhebliche Anteile dieser Emissionen direkt an Kleinanleger*innen und über die Index-Zwangskäufe der ETFs in den Markt gedrückt werden, droht eine massive Risikoverlagerung: Während Gründer*innen, Insider*innen und frühe VC-Investor*innen historische Multiples realisieren und Liquidität generieren, wird das langfristige Profitabilitätsrisiko der Tech-Visionen direkt in die Depots der passiven Welt-Anleger*innen weitergereicht.

Fazit für die StartingUp-Community

Für die Start-up-Szene sind die Mega-Börsengänge ein zweischneidiges Schwert. Auf der einen Seite beweisen sie eindrucksvoll, dass echte „DeepTech“-Visionen vom Kapitalmarkt mit astronomischen Summen honoriert werden. Das verschiebt die Bewertungsmaßstäbe für die gesamte Venture-Capital-Landschaft nach oben.

Auf der anderen Seite offenbaren sie die wachsende Fragilität unhinterfragter, passiver Geldanlage. Wer heute blind auf einen Welt-ETF setzt, geht de facto die Wette ein, dass die teuersten Privatunternehmen der Wirtschaftsgeschichte ihre enormen Versprechen auf Jahrzehnte hinaus fehlerfrei einlösen werden. Für Gründer*innen und Unternehmer*innen, die durch das eigene Unternehmen ohnehin ein massives Klumpenrisiko im Tech-Sektor tragen, lautet die harte Lektion für das Privatvermögen: Echte Diversifikation erfordert wieder aktives Nachdenken – der simple Dauerauftrag auf den „MSCI World“ greift in Zeiten dieser neuen Mega-IPOs zu kurz.

Disclaimer (Rechtlicher Hinweis): Dieser Artikel dient ausschließlich Informationszwecken und stellt keine Anlageberatung, Handlungsempfehlung oder Aufforderung zum Kauf oder Verkauf von Wertpapieren dar. Jedes Investment an den Finanzmärkten ist mit Risiken bis hin zum Totalverlust verbunden. Redaktion und Verlag übernehmen keine Haftung für Entscheidungen, die auf Basis dieser Berichterstattung getroffen werden.

Das Hannoveraner Start-up ShopAgentic hat eine Pre-Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von 1,9 Millionen Euro abgeschlossen. Angeführt wird die Runde von den Venture-Capital-Gesellschaften May Ventures und Greenfield Capital. Zudem beteiligt sich eine Riege namhafter internationaler Business Angels und E-Commerce-Experten an dem jungen Unternehmen. Das erst im Dezember 2025 gegründete Start-up mit derzeit vier Mitarbeitern entwickelt eine spezialisierte Technologieplattform für den sogenannten Agentic Commerce. Die zentrale These der Gründer lautet, dass künftig nicht mehr nur Menschen im Netz einkaufen, sondern zunehmend autonome KI-Agenten, die Produktsuche, Preisvergleich und Transaktionen im Auftrag der Konsument*innen eigenständig übernehmen.

Seriengründer mit Riecher für den nächsten Hype

Hinter ShopAgentic stehen Alexander Ringsdorff (CEO) und Kai-Thomas Krause, zwei Seriengründer mit nachgewiesenem Gespür für technologische Trends im Handel. Die beiden Unternehmer haben in der Vergangenheit bereits mehrfach bewiesen, dass sie Paradigmenwechsel im E-Commerce frühzeitig besetzen können: Im Jahr 2011 gründeten sie mit CouchCommerce einen frühen Anbieter von Mobile-Commerce-Lösungen, später gehörten sie zum Gründerteam der Omnichannel-Plattform NewStore, die heute von internationalen Marken genutzt wird. Mit ShopAgentic widmen sie sich nun der nächsten Evolutionsstufe, nämlich der vollständigen Vorbereitung von Handelssystemen auf autonome KI-Systeme entlang der Customer Journey.

Middleware für Maschinen statt für Menschen

Da die bestehende E-Commerce-Infrastruktur – von der Produktseite bis zum Checkout – historisch für menschliche Nutzer*innen optimiert wurde, will ShopAgentic als technische Middleware fungieren. KI-Agenten benötigen strukturierte Informationen und standardisierte Schnittstellen, um fehlerfrei agieren zu können. Das Modell setzt auf eine niedrige Einstiegshürde: Die Software soll sich flexibel in bestehende Handelsplattformen und proprietäre Systeme integrieren lassen, ohne dass langjährige Transformationsprojekte oder ein vollständiges, kostenintensives Replatforming nötig werden. Spezialisierte KI-Agenten übernehmen dabei arbeitsteilig operative Funktionen wie das Produktdatenmanagement, die Preisgestaltung, den Kund*innenservice oder das Fulfillment, während die strategische Kontrolle und die Hoheit über Geschäftsergebnisse vollständig beim Händler bzw. bei der Händlerin verbleiben. Wie genau die Monetarisierung der Plattform erfolgen soll, lässt das Start-up bislang allerdings offen; Details zum kommerziellen Geschäftsmodell sollen erst zum anstehenden Marktstart kommuniziert werden. Das frische Kapital fließt derweil primär in die Produktentwicklung, den Ausbau von Systemintegrationen und den weiteren Teamaufbau.

Riskantes Rennen gegen die Branchen-Giganten

Obwohl die Vision innovativ ist, wirft das Konzept bei kritischer Betrachtung fundamentale Fragen bezüglich Markt, Wettbewerb und Timing auf. Das Start-up stützt sich als Kernargument auf eine Prognose von Deloitte, wonach bis zum Jahr 2030 rund 25 Prozent aller weltweiten E-Commerce-Umsätze durch KI-Agenten initiiert oder unterstützt werden. Ob die Konsument*innenakzeptanz für vollständig delegierte Kaufentscheidungen jedoch innerhalb von nur vier Jahren derart rasant und marktübergreifend wachsen wird, bleibt eine mutige Wette auf die Zukunft.

Zudem positioniert sich ShopAgentic explizit nicht als Konkurrent zu Branchenriesen wie Shopify oder Salesforce, sondern als konzeptionelle Ergänzung. Hier liegt jedoch ein erhebliches strategisches Risiko: Sollte der Agentic Commerce tatsächlich den prognostizierten Stellenwert erreichen, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass große E-Commerce-Plattformen eigene native KI-Schnittstellen entwickeln werden. Der First-Mover-Vorteil von ShopAgentic müsste demnach extrem schnell in einen unaufholbaren technologischen Vorsprung übersetzt werden, um nicht durch einfache Standard-Updates der etablierten Branchen-Monopolisten obsolet zu werden.

Krypto-Zahlungen als regulatorisches Minenfeld

Ein besonders ambitionierter, aber regulatorisch komplexer Baustein der Vision sind die von Investor Greenfield Capital hervorgehobenen „Agent-to-Agent-Payments“. Die Investoren prognostizieren, dass Maschinen künftig über Stablecoins direkt miteinander verhandeln und bezahlen werden, da traditionelle Zahlungsnetzwerke für den menschlichen Gebrauch konzipiert seien. Dies eröffnet in der Theorie zwar enorme Effizienzpotenziale, blendet in der aktuellen Projektion jedoch die massiven regulatorischen, rechtlichen und haftungsrelevanten Hürden im Umgang mit Krypto-Assets und vollautomatisierten Finanztransaktionen im Endkund*innengeschäft aus.

Viel „Smart Money“ für den digitalen Goldrausch

Für die Start-up- und E-Commerce-Szene ist ShopAgentic dennoch ein hochspannendes Projekt. Die lange Liste der beteiligten Business Angels ist dabei ein massiver Vertrauensbeweis. Mit Investoren wie Jochen Krisch (Exciting Commerce), Boris Lokschin (Spryker), Thomas Gottheil (Frontastic), Sven Rittau (K5) und Stefan Wenzel (Autor des Buches „AGENTIC COMMERCE“) liest sich das Cap-Table wie ein Who-is-Who des deutschen Digitalhandels. Dieses stark vernetzte „Smart Money“ validiert das generelle Problembewusstsein im Markt und sichert dem jungen Unternehmen von Tag eins an den direkten Zugang zu entscheidenden Branchennetzwerken.

ShopAgentic ist ein klassischer Infrastruktur-Play in einem Markt, der gerade erst entsteht. Geht die Wette auf den maschinellen Kaufenden auf, baut das Team aus Hannover aktuell die Schaufeln für den nächsten digitalen Goldrausch. Scheitert jedoch die breite Konsument*innenadoption von Kauf-Agenten, könnte sich das Zeitfenster für diese spezialisierte Middleware-Lösung ebenso rasch wieder schließen.

Der 7. Juni 2026 sollte einen harten Stichtag für die europäische Wirtschaft markieren: Bis dahin hätte die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht umgesetzt sein müssen. Zwar verzögert sich das nationale Gesetz in Deutschland nun, doch das Problem bleibt bestehen. Denn während die bürokratisch aufwendigen Berichtspflichten an Behörden erst für größere Unternehmen ab 100 Mitarbeitenden greifen, unterschätzen viele kleine Start-ups eine fundamentale Dynamik: Die Kernregeln der EU-Richtlinie gelten bereits ab der ersten angestellten Person.

Bewerber*innen haben künftig das Recht auf Vorab-Gehaltsspannen, Verschwiegenheitsklauseln in Arbeitsverträgen werden unwirksam, und jede(r) Angestellte kann Auskunft darüber verlangen, was die Kolleg*innen im Schnitt für gleichwertige Arbeit verdienen.

In der dynamischen Anfangsphase eines Start-ups werden Gehälter jedoch oft situativ, nach Nasenfaktor und stark verhandlungsabhängig festgelegt. Wer hier schnell wächst, ohne von Anfang an eine klare Struktur aufzubauen, steht vor einem handfesten Problem: Er/Sie gerät unter massiven internen Rechtfertigungsdruck durch das eigene Team.

Einer, der den Schmerz des unstrukturierten Wachstums aus eigener Erfahrung kennt, ist Patrick Löffler. Der CEO und Mitgründer des Münchner FinTechs givve hat eine Vita, die alles andere als klassisch ist: Er war Snowboard-Profi in der Nationalmannschaft, betrieb einen Nachtclub und gab ein Surf-Magazin heraus. Mit givve stand er zweimal kurz vor der Insolvenz, bevor das Unternehmen schließlich einen Millionen-Exit hinlegte. Löffler weiß, wie es sich anfühlt, wenn im Überlebenskampf eines Start-ups die Zeit fehlt, Dinge von Tag eins an perfekt aufzusetzen. Heute ist seine Haltung klar: „Wer Gehälter nicht erklären kann, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht.“

Von Patrick wollen wir wissen: Wie bauen Gründer*innen rechtzeitig ein faires, erklärbares Gehaltssystem auf? Warum ist die Richtlinie gerade für kleine Teams ein Kulturschock? Und welche schmerzhaften Fehler hätte er selbst rückblickend gern vermieden?

Das Interview

Patrick, vom Snowboard-Profi über den Nachtclub-Betreiber zum FinTech-Gründer mit Millionen-Exit – dein Weg war alles andere als geradlinig. In deinen Anfangsjahren bei givve standst du zweimal kurz vor der Insolvenz. Hand aufs Herz: Wie hoch stand das Thema „faire und transparente Gehaltsstruktur“ damals auf deiner Prioritätenliste?

Patrick Löffler: Ehrlich? Ganz unten. Wer ums Überleben kämpft, denkt nicht in Gehaltsbändern, sondern in Wochen Runway. Gehälter wurden situativ verhandelt – wer hart verhandelte, bekam mehr. Nasenfaktor statt System. Das war damals pragmatisch richtig – langfristig gesehen allerdings ein Fehler. Wenn auch beides gleichzeitig stimmt. Der Punkt ist nicht, dass wir es nicht besser wussten. Wir hatten schlicht keine Bandbreite, um saubere Gehaltsstrukturen aufzusetzen. Aber was ich heute weiß: Die Unordnung verschwindet nicht, wenn man wächst. Sie wächst mit.

Du sagst heute sehr deutlich: „Wer Gehälter nicht erklären kann, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht.“ Gab es in deiner eigenen Gründer-Laufbahn einen konkreten Moment, in dem dir das organisch gewachsene „Gehaltschaos“ massiv auf die Füße gefallen ist?

Patrick Löffler: Oh ja. Der Klassiker: zwei Leute, gleiche Rolle, gleiche Leistung – unterschiedliches Gehalt. Nicht aus Logik, sondern weil die eine Person besser verhandelt hatte. Irgendwann reden Menschen miteinander. Und dann sitzt du nicht im Gehaltsgespräch, sondern im Rechtfertigungsgespräch. Das Schlimme war nicht die Zahl. Es war die Tatsache, dass ich die Differenz nicht erklären konnte, ohne mich zu winden. In dem Moment war klar: Wenn ich eine Entscheidung nicht in einem Satz begründen kann, ist sie keine Entscheidung – sie ist ein Zufall mit Folgekosten. Diese Situation hat mir gezeigt: Vertrauen verlierst du nicht über die Gehaltshöhe. Du verlierst es über Willkür.

Die Deadline zur Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie wurde nun um zwei Jahre verschoben. Nicht nur jetzt, auch vorher schon wähnten sich viele kleine Start-ups in Sicherheit, weil die großen, bürokratischen Berichtspflichten erst ab 100 Mitarbeitenden greifen. Warum ist das ein fataler Trugschluss?

Patrick Löffler: Dass Deutschland die Frist am 7. Juni 2026 reißen würde, war ziemlich sicher. Es lag ja noch nicht einmal ein Gesetzentwurf vor. Wer sich jetzt aber darauf ausruht, der macht den zweiten Fehler nach dem ersten. Denn die Richtlinie wirkt auch ohne fertiges nationales Gesetz – über die Rechtsprechung. „Wir warten erst mal ab“ ist 2026 keine Strategie, sondern ein Risiko.

Und die Berichtspflicht ab 100 Mitarbeitenden ist ganz klar ein fataler Trugschluss. Denn: Die Kernrechte gelten ab der ersten angestellten Person, nicht erst ab 100. Die Berichtspflicht ist nur die sichtbare Spitze. Bewerberinnen und Bewerber haben künftig Anspruch auf die Gehaltsspanne, bevor sie überhaupt mit dir sprechen. Die Frage nach dem letzten Gehalt? Vorbei.

Jede Person im Team kann fragen, was andere Mitarbeitende für gleichwertige Arbeit im Schnitt verdienen. Und die Beweislast liegt im Streitfall bei dir, nicht bei ihnen.

Gerade in der Bootstrapping- oder Seed-Phase können Start-ups oft nicht mit Konzerngehältern mithalten. Kompensiert wird das über individuelle Deals, Unternehmensanteile (VSOPs) oder Visionen. Wie lässt sich diese Verhandlungsflexibilität künftig mit der Forderung nach absoluter Transparenz vereinbaren?

Patrick Löffler: Erst einmal möchte ich hier ein Missverständnis ausräumen: Transparenz heißt nicht, dass alle gleich verdienen. Sie heißt, dass Unterschiede einer Logik folgen. Du darfst weiter differenzieren – nach Rolle, Verantwortung, Markt, Impact. Du darfst nur nicht mehr nach Nasenfaktor differenzieren.

VSOPs, Anteile, individuelle Boni: All das ist völlig legitim und sauber kommunizierbar. Vorausgesetzt, die Kriterien sind offen und gelten für alle gleich. Der entscheidende Hebel ist dabei nicht weniger Flexibilität, sondern begründbare Flexibilität mit Bandbreiten statt Bauchgefühl. Verhandeln darf jede*r, aber das Ergebnis muss in ein System passen, das man vor dem ganzen Team aussprechen kann, ohne rot zu werden.

Ein Praxisszenario: Wie baust du als junges Unternehmen mit vielleicht 10 bis 15 Mitarbeitenden heute eine logische Gehaltsstruktur auf, die nicht sofort kollabiert, sobald eine Series-A-Finanzierung abgeschlossen wird und das Team plötzlich exponentiell wächst?

Patrick Löffler: Drei Bausteine reichen am Anfang: definierte Rollen und Level, eine Gehaltsspanne pro Level und transparente Kriterien für den Sprung ins nächste. Keine Excel-Wissenschaft. Ein einseitiges, ehrliches Gerüst schlägt ein perfektes System, das am Ende niemand pflegt. Konkret bedeutet das: Ein Level hat beispielsweise eine Spanne von 55.000 bis 70.000 Euro. Wo jemand darin landet, ist begründbar und nicht zufällig.

Entscheidend ist dabei, dass das System skaliert, ohne bei jedem neuen Hire neu erfunden zu werden. Genau hier kollabieren die meisten nach der Series A. Der eigene Maßstab sollte deshalb eine einfache Frage sein: Könnte ich jedem neuen Mitarbeitenden in fünf Minuten erklären, wie sein Gehalt zustande kommt und wie er es verändern kann? Wenn ja, hält die Struktur.

Givve wurde kürzlich für seine Vergütungskultur ausgezeichnet. Echte Transparenz bedeutet aber auch, dass Kollege A erfährt, nach welchen Kriterien Kollegin B eingestuft ist – und womöglich mehr verdient. Wie hast du diesen Kulturwandel im eigenen Team moderiert, ohne dass es zu Neiddebatten oder gar Kündigungen kam?

Patrick Löffler: Die Auszeichnung für unsere Vergütungskultur klingt nach einem schönen Ergebnis. Aber der Weg dahin war keine Hochglanzveranstaltung.

Wir haben nicht über Nacht alle Zahlen plakatiert. Zunächst haben wir das System definiert: Level, Gehaltsspannen, Kriterien. Die Logik vor den Zahlen. Denn Neid entsteht nicht aus Transparenz, sondern aus Intransparenz. Menschen erfinden im Dunkeln bzw. durch Unwissenheit die schlimmsten Geschichten.

Klar gab es unbequeme Gespräche. Die habe ich geführt, nicht delegiert und nicht ausgesessen. Wo wir Unterschiede fanden, die wir nicht erklären konnten, haben wir korrigiert – nach oben. Das kostet. Aber Vertrauen ist günstiger als Fluktuation.

Das Ergebnis war nicht weniger Diskussion. Es war eine bessere: über Leistung und Verantwortung statt über Gerüchte.

Du betonst oft, wie wichtig dir Authentizität ist – du surfst morgens am Eisbach, praktizierst Yoga und willst, dass jede*r im Team so sein darf, wie er oder sie ist. Erfordert eine vollkommen transparente Gehaltsstruktur am Ende auch einen verletzlicheren Typ von Führungskraft, der Fehler offen eingesteht?

Patrick Löffler: „Verletzlich“ ist mir zu weich formuliert. Es braucht jemanden, der Fehler aushält – die eigenen zuerst. Transparenz heißt auch: Du legst offen, wo du in der Vergangenheit unfair warst. Das ist unangenehm und genau deshalb glaubwürdig.

Aber Offenheit ist kein Weichspüler. Clear is kind. Ich sage Menschen lieber eine harte Wahrheit klar als eine schöne Unwahrheit nett. Die Führungskraft, die das gut kann, ist nicht weicher. Sie ist gefestigter. Sie braucht die Geheimhaltung nicht mehr als Schutzschild.

Authentisch heißt nicht grenzenlos. Es heißt: Was ich sage, was ich tue und was im System steht, ist dasselbe.

Kritiker*innen der Gehaltstransparenz führen oft an, sie führe zu einer demotivierenden „Gleichmacherei“. Wie belohnst du High-Performer*innen noch individuell, wenn jede Gehaltserhöhung in ein starres Raster passen und vor dem ganzen Team gerechtfertigt werden muss?

Patrick Löffler: Ganz klar: Indem das Raster Leistung abbildet, statt sie zu verbieten. Ein gutes Gehaltsband ist breit genug, um Spitzenleute klar oben einzuordnen. Transparenz ist kein Kommunismus. Gleichmacherei wäre das Gegenteil von fair.

High-Performer fürchten Transparenz nicht, sie profitieren davon. Sie wollen, dass ihr Beitrag sichtbar und nachvollziehbar belohnt wird, nicht im Hinterzimmer ausgehandelt. Wer wirklich Angst vor offenen Kriterien hat, ist übrigens meist nicht der Top-Performer, sondern der gute Verhandler. Das ist ein Unterschied, den viele Unternehmen lange nicht sehen wollen.

Und Belohnung jenseits der Gehaltsspanne gibt es weiterhin: das nächste Level, mehr Verantwortung, Anteile, Entwicklung. Am Ende gibt es mehr Hebel als vorher, nicht weniger.

Mal ganz pragmatisch für unsere StartingUp-Leser: Wenn ein Start-up heute beim Kassensturz feststellt, dass es unerklärbare Gehaltssprünge oder einen „Gender Pay Gap“ im Team hat. Was sind aus deiner Sicht die ersten drei konkreten Schritte, um das glattzuziehen, ohne sich dabei finanziell zu ruinieren?

Patrick Löffler: Erstens: Ehrliche Bestandsaufnahme. Gleichwertige Rollen nebeneinanderlegen und die Unterschiede anschauen – ohne Beschönigung. Du kannst nicht reparieren, was du nicht benennst.

Zweitens: System vor Schecks. Erst Level, Gehaltsbänder und Kriterien definieren, dann Geld bewegen. Sonst gießt du Budget in ein Loch ohne Boden.

Drittens: Gezielt und priorisiert korrigieren. Die klarsten, am wenigsten erklärbaren Fälle zuerst. Und ein realistischer Stufenplan über Monate statt alles auf einmal.

Und: transparent kommunizieren, dass ihr es angeht. Ein ehrliches „Wir haben ein Thema erkannt und gehen es an“ schlägt jedes Schweigen. Du musst nicht über Nacht perfekt sein. Du brauchst eine glaubwürdige Richtung.

Glaubst du, dass Start-ups, die das Thema Gehaltstransparenz jetzt proaktiv angehen, künftig einen unfairen Vorteil im „War for Talents“ haben werden, oder wird das ab 2026 ohnehin nur noch als Hygienefaktor wahrgenommen?

Patrick Löffler: Kurzfristig ist es ein echter Vorteil. Die beste Kandidatin hat 2026 die Auswahl – sie geht dorthin, wo Gehalt nach Logik vergeben wird, nicht nach Verhandlungsgeschick. Mittelfristig wird Transparenz zum Hygienefaktor werden, so wie eine ordentliche Datenschutzerklärung: Wer sie nicht hat, fällt auf – negativ.

Genau deshalb ist jetzt das Fenster offen. Der Vorsprung gehört denen, die es vor dem Stichtag tun, nicht denen, die nachziehen müssen.

Mein Blick darauf: Transparenz ist kein Compliance-Thema, das man wegarbeitet. Es ist eine Kulturentscheidung, die man ohnehin treffen sollte – der Gesetzgeber liefert nur den Termin. Wer Gehälter erklären kann, hat seine Hausaufgaben gemacht. Und Hausaufgaben macht man besser vor der Prüfung.

Danke, Patrick Löffler, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Das deutsche Gesundheitssystem steht vor einer historisch tiefgreifenden Transformation. Durch die schrittweise Einführung sogenannter Hybrid-DRGs (sektorenunabhängige Fallpauschalen) sollen Behandlungen, die bisher klassischerweise stationär im Krankenhaus stattfanden, konsequent in den ambulanten Sektor verlagert werden. Das ökonomische und medizinische Potenzial ist gigantisch: Laut Daten des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) weisen rund 60 Prozent aller stationären Fälle – das entspricht etwa 8 Millionen Eingriffen jährlich – ein klares Ambulantisierungspotenzial auf.

Die Realität hinkt dem politischen Willen jedoch hinterher. Es fehlt flächendeckend an der spezialisierten, hochmodernen Infrastruktur, um ein solches OP-Volumen sicher, digitalisiert und vor allem skalierbar aufzufangen. Eine erfolgreiche Ambulantisierung erfordert massive Investitionen in hocheffiziente Räumlichkeiten sowie nahtlose digitale Prozesse.

Das Geschäftsmodell: „Space-as-a-Service“ für Mediziner*innen

Hier setzt das Konzept von Tokura an. Das Start-up positioniert sich als operativer Infrastruktur- und Technologiepartner für medizinische Leistungserbringer.

• Flexibles Kooperationsmodell: Niedergelassene Operateur*innen sowie Krankenhäuser können sich in den Tokura-Zentren einmieten, um dort auf spezialisierte Räumlichkeiten, eingespielte OP-Teams und verlässliche Prozesse zurückzugreifen.
• Joint Ventures: Zudem bietet das Unternehmen an, neue ambulante OP-Zentren gemeinschaftlich mit medizinischen Partnern aufzubauen und zu betreiben.
• Technologie-Hebel: Herzstück soll eine proprietäre Plattform sein, die den gesamten operativen Alltag digital steuert und damit die Wirtschaftlichkeit drastisch erhöht.

Die Macher: Scale-up-DNA ersetzt das Stethoskop

Hinter Tokura stehen keine Brancheninsider aus dem klassischen Klinikbetrieb, sondern erfahrene Köpfe aus der Tech- und Skalierungswelt. Dr. Daniel Kreter bringt über 15 Jahre Start-up-Erfahrung mit, unter anderem von Schwergewichten wie Zalando und Taxfix. Co-Gründer David Rizor verantwortete bei Taxfix die Unternehmensstrategie und koordinierte dort Finanzierungsrunden mit einem Gesamtvolumen von über 300 Millionen Euro.

Dass diese Tech- und Fundraising-Expertise bei Investor*innen verfängt, zeigt das prominente Cap-Table: Die Seed-Runde wird von den namhaften VCs Heal Capital und Redalpine angeführt. Zudem beteiligen sich Business Angels der Investor*innen-Allianz better ventures. Um die fehlende medizinische Vita auszugleichen, setzt Tokura auf einen hochkarätigen medizinischen Beirat, unter anderem besetzt mit PD Dr. med. Clemens Gwinner (Leitender Oberarzt an der Charité Berlin) und erfahrenen Praxisbetreiber*innen.

Zwischen Skalierungstraum und Investitionsrealität

Das Vorhaben von Tokura ist so logisch wie ambitioniert, birgt für ein klassisches Venture-Capital-Case jedoch spezifische Risiken:

• Enormer Investitionsbedarf (CapEx): Der Aufbau physischer OP-Zentren ist extrem kapitalintensiv. Ein mittlerer siebenstelliger Betrag ist ein solider Start für den ersten Standort – für das Ziel von einer Million Operationen wird Tokura jedoch in rascher Folge dreistellige Millionenbeträge einsammeln müssen.
• Finanzstarke Konkurrenz: Der Markt für ambulante Operationsstrukturen konsolidiert sich bereits im Rekordtempo. Private-Equity-getriebene MVZ-Ketten wie das Orthopädie-Netzwerk Ortivity bewegen sich in völlig anderen Finanzierungsdimensionen. Gleichzeitig drängen etablierte Medizintechnik-Riesen wie B. Braun mit maßgeschneiderten Prozesslösungen für ambulante Zentren in den Markt.
• Das Schnittstellen-Risiko: Krankenhäuser und niedergelassene Ärzte gelten in Digitalisierungsfragen als notorisch träge und veränderungsresistent. Ob sich die „Zalando- und Taxfix-DNA“ der Gründer reibungslos auf den stark regulierten und von Standespolitik geprägten Medizinbetrieb übertragen lässt, muss sich im operativen Alltag erst noch beweisen.

Fazit

Tokura besetzt zur richtigen Zeit eine der größten strukturellen Bruchstellen des deutschen Gesundheitssystems. Gelingt es dem Team, die Effizienz digitaler Plattformen mit der komplexen Realität physischer Medizin-Infrastruktur zu verknüpfen, hat das Start-up das Potenzial zum Gamechanger. Wenn nicht, droht das junge Unternehmen zwischen den hohen Fixkosten eigener Standorte und der Marktmacht finanzstarker MVZ-Konzerne zerrieben zu werden.

Die Übernahme markiert einen Meilenstein für das 2020 in Berlin gegründete Unternehmen. JustPlay steuert im Jahr 2026 auf einen Umsatz von über 300 Millionen US-Dollar zu und hat seit seiner Gründung bereits mehr als 200 Millionen US-Dollar an seine Spieler*innen ausgeschüttet. Um diesen steilen Aufstieg zu verstehen, muss man sich die Mechanik der Plattform und das Gründerteam genauer ansehen.

Gründungshistorie & Die Köpfe dahinter

Hinter JustPlay steht ein Gründer-Trio, das die Schwächen herkömmlicher Ad-Tech- und Gaming-Plattformen aus erster Hand kannte: Carl Livie (Co-CEO), Gil Mincberg (Co-CEO & Chief Strategy Officer) und Mirko Aquaro (CPO). Sie gründeten JustPlay in Berlin mit einem klaren Ziel: das strukturelle Problem der mangelnden Nutzerbindung im Bereich Rewarded Gaming zu lösen.

Laut Mitbegründer und CEO Carl Livie spielten herkömmliche Belohnungssysteme in der Vergangenheit oft nur die Rolle von „Marketing-Gags“. Sie trieben zwar kurzfristig die Downloadzahlen in die Höhe, waren jedoch nicht darauf ausgelegt, für Spieler*innen und Entwickler*innen einen langfristigen Wert zu bieten. Das Team erkannte, dass die Abhängigkeit von externen Werbebudgets unweigerlich zu schwankenden Auszahlungen führte – was das Vertrauen der Nutzer*innen nachhaltig zerstörte.

Das Geschäftsmodell kritisch hinterfragt: Alles aus einer Hand

Der entscheidende Unterschied zwischen JustPlay und klassischen Anbieter*innen liegt in der vertikalen Integration: Das Start-up besitzt und betreibt sowohl das eigene Rewarding-Ökosystem als auch die Spiele, für die die Nutzer*innen belohnt werden.

• Die Monetarisierungs-Schleife: Da JustPlay Eigentümer der Inhalte ist, kontrolliert das Unternehmen die gesamten Einnahmen. Anstatt Belohnungen aus flüchtigen, externen Kampagnenbudgets zu finanzieren, speisen sich die Auszahlungen direkt aus dem Wert, der innerhalb der Plattform selbst generiert wird.
• Vertrauen durch Instant-Payouts: JustPlay integriert die Auszahlungsinfrastruktur direkt in das Produkterlebnis. Belohnungen erfolgen transparent und sofort. Das minimiert die Abwanderungsquote, die entsteht, wenn Belohnungen versiegen oder künstlich verzögert werden.

Kritische Einordnung

Das Modell besticht durch seine Unabhängigkeit, birgt jedoch ein Klumpenrisiko: Die Strategie erfordert eine kontinuierliche Produktion oder Akquise von erfolgreichen In-House-Spielen. Verliert JustPlay an Innovationskraft oder sinkt die Qualität der eigenen Titel, gerät die gesamte Wertschöpfungskette unter Druck. Bislang geht die Rechnung jedoch auf: Mit über 50 Millionen Downloads hat das Start-up bewiesen, dass es eine kritische Masse langfristig binden kann.

Marktumfeld & Wettbewerb

Der Markt für "Play-to-Earn" und Belohnungs-Apps ist extrem kompetitiv, aber stark fragmentiert. JustPlay konkurriert hier mit verschiedenen Playern, die teils andere Schwerpunkte setzen:

• Mistplay: Der größte direkte Konkurrent (fokussiert auf Android) setzt auf eine breite, externe Spielebibliothek. Die Auszahlungen erfolgen meist in Form von Geschenkkarten und weisen oft eine Bearbeitungszeit auf.
• Swagbucks / KashKick: Diese Plattformen sind breiter aufgestellt und belohnen Nutzer nicht nur für das Spielen, sondern primär für Umfragen oder das Ansehen von Videos.
• Pocket7Games: Fokussiert sich auf kompetitives Skill-Gaming (z.B. E-Sports für Casual Games), bei dem Nutzer*innen mit Geldeinsatz direkt gegeneinander antreten.

JustPlay positioniert sich in diesem Feld als die transparente, schlanke Alternative. Anstatt Spieler*innen mit unübersichtlichen Punktesystemen auf Drittanbieter*innen-Spiele umzuleiten, bietet die Berliner Plattform ein geschlossenes Ökosystem mit Fokus auf schnelle Liquidität für die Nutzer*innen.

Die JustPlay-Perspektive: Warum dieser Exit der logische nächste Schritt ist

Aus der Sicht von JustPlay kommt der Einstieg von NCSOFT zum perfekten Zeitpunkt. Gaming-Unternehmen suchen weltweit nach Wegen, um die langfristige Kund*innenbindung und Monetarisierung in integrierten Ökosystemen zu vereinen.

Für das Berliner Start-up bietet die Übernahme drei entscheidende strategische Vorteile:

1. Globale Expansion: Mit der Finanzkraft des asiatischen Gaming-Riesen im Rücken kann JustPlay die weltweite Expansion beschleunigen.
2. Skalierung der Plattform: Die Investition fließt unmittelbar in den technologischen Ausbau der Plattform für belohnte Nutzer*innen-Interaktion.
3. Cross-Synergien: NCSOFT bringt ein massives Casual-Gaming-Portfolio mit, darunter Tochtergesellschaften wie Lihuhu und Springcomes. Dies bietet JustPlay eine gewaltige Pipeline an neuen Inhalten, die in das eigene System integriert werden können, ohne die Kontrolle über die Umsätze abzugeben.

Fazit

Der Exit ist kein Endpunkt, sondern das Fundament für die nächste Skalierungsstufe. JustPlay definiert Belohnungen nicht als externen Anreiz, sondern als fundamentalen Bestandteil des Kernnutzens eines Produkts. Gelingt es, dieses Prinzip auf das weltweite Portfolio von NCSOFT zu übertragen, könnte aus dem Berliner Start-up sogar der globale Standard für Rewarded Engagement im Mobile Gaming werden.

Infobox: JustPlay – Key-Facts zur Übernahme

• Gründung: 2020 in Berlin.
• Management (u. a.): Carl Livie (Mitbegründer und CEO).
• Downloads: Mehr als 50 Millionen.
• Auszahlungen an Nutzer*innen: Bisher über 200 Millionen US-Dollar.
• Umsatzprognose (2026): Auf Kurs für über 300 Millionen US-Dollar.
• Übernahmedetails: Der südkoreanische Konzern NCSOFT investiert 202 Millionen US-Dollar.
• Erworbene Anteile: 70 % durch NCSOFT.
• Strategisches Ziel: Erschließung neuer Märkte, Ausbau der Plattform sowie Nutzung von Synergien mit NCSOFT-Töchtern wie Lihuhu und Springcomes.

Die Kombination aus Venture Capital und einer skalierbaren Fremdkapitalfazilität soll das „Energy-as-a-Service“-Modell des Unternehmens im deutschen Mittelstand etablieren. Für Gründer*innen und Investor*innen im ClimateTech-Segment ist dieser Case ein starkes Signal – doch das hochkomplexe und kapitalintensive Hardware-Geschäft birgt in der Praxis spezifische Herausforderungen.

Gründer und Historie

Hinter encosa stehen Sascha Koberstaedt (CEO) und Sebastian Becker (COO), die das Unternehmen im Juni 2024 ins Leben gerufen haben. Koberstaedt bringt bereits tiefe Erfahrung im Aufbau komplexer Hardware-Unternehmen mit – unter anderem als Mitgründer des Münchner Elektrotransporter-Start-ups Evum Motors. In weniger als zwei Jahren konnte das Duo ein beachtliches Tempo vorlegen, erste Anlagen in Betrieb nehmen und ein spezialisiertes Team formieren.

Die rasante Finanzierungshistorie unterstreicht das Vertrauen des Marktes:

• Pre-Seed-Runde: First Momentum Ventures und Redstone stiegen als Lead-Investoren ein, flankiert von Heliad, UTUM Funding for Innovators und WEPA Ventures.
• Seed-Runde: Angeführt vom sektorfokussierten Frühphasen-VC Realyze Ventures, beteiligten sich Verve Ventures, Blum Ventures, Kopa Ventures und Bayern Kapital. Alle Pre-Seed-Investoren zogen erneut mit.
• Business Angels: Prominente Köpfe wie Andreas Kupke (Finanzcheck.de), Marc Stilke (Immobilienscout24) und Sebastian Bärhold (IDnow) unterstützen das Unternehmen.

Das Geschäftsmodell: Nutzung statt Besitz

Der Mittelstand leidet unter volatilen Strompreisen, steigenden Netzentgelten und strengeren CO₂-Vorgaben. Batteriespeicher gelten als Schlüsseltechnologie, um Lastspitzen zu kappen (Peak Shaving) und Energiekosten zu senken. Dennoch scheiterten Projekte im Mittelstand bislang oft an hohen Investitionskosten (CapEx) und komplexen Prozessen.

Hier setzt encosa mit einer All-in-one-Lösung an:

• Zero CapEx: Das Start-up übernimmt die komplette Planung, Finanzierung, Installation und den Betrieb der Anlagen. Kund*innen benötigen keine eigene Anfangsinvestition.
• Flexible Finanzierung: Kunden wählen flexibel zwischen Kauf, Miete oder Pacht.
• Duale Wertschöpfung: Erlöse werden sowohl durch die Optimierung des Kund*innenverbrauchs („Behind the Meter“) als auch über den aktiven Energiehandel am Strommarkt („Front of the Meter“) generiert.

Laut encosa amortisieren sich die Anlagen je nach Verbrauchsprofil innerhalb von 18 Monaten bis fünf Jahren.
 

Markt, Wettbewerb und die Risiken des Asset-Heavy-Modells

Der Markt für gewerbliche und industrielle Speicher (C&I) in Deutschland boomt, ist aber hart umkämpft. Etablierte Player wie Tesvolt oder Fenecon dominieren den Hardware-Vertrieb. Start-ups wie Voltfang besetzen die Nachhaltigkeitsnische mit Second-Life-Batterien, während Akteure wie Kyon Energy im Bereich der Groß-Netzspeicher aktiv sind.

Der Ansatz von encosa, die Speicher auf die eigene Bilanz zu nehmen bzw. über Zweckgesellschaften zu finanzieren, birgt fundamentale Risiken: Das Risiko der Hardware-Degradation (Zellverschleiß) verbleibt beim Anbieter. Zudem ist der deutsche Markt durch hochkomplexe regulatorische Rahmenbedingungen (z.B. Netzentgelte nach § 19 StromNEV) und bürokratische Netzanschlussverfahren geprägt, was die Skalierung ausbremsen kann.

Strategisch hat das Team diese Klippe jedoch clever umschifft: Während das teure Eigenkapital (VC-Geld) ausschließlich in Team, Software und Plattformentwicklung fließt, wird die kapitalintensive Hardware über die neu gesicherte Debt-Facility (Fremdkapital) finanziert. Diese saubere Trennung verhindert eine Verwässerung der Gründeranteile und zeigt, dass institutionelle Geldgebende die Cashflow-Modelle als bankfähig (bankable) einstufen.

Fazit

Batteriespeicher entwickeln sich rasant von einer technischen Notwendigkeit zu einer hochrentablen, eigenständigen Assetklasse. Für die Bau-, Logistik- und Immobilienwirtschaft, in der Investor*innen wie Realyze Ventures tief vernetzt sind, sind solche Modelle der Schlüssel zur Dekarbonisierung.

encosa zeigt exemplarisch, wohin sich ClimateTech entwickelt: Reine Software-Dashboards reichen nicht mehr aus. Gefragt sind integrierte „Full-Stack“-Modelle, die dem/der Kund*in das operative Risiko abnehmen und die Arbitrage-Möglichkeiten der europäischen Strommärkte algorithmisch voll ausschöpfen. Die Bewährungsprobe für encosa wird nun sein, diese Performance auch bei sinkenden Spreads an den Strombörsen stabil zu halten.

Die Schmerzgrenze im deutschen Mittelstand ist erreicht: Laut Angaben der KfW verbringen deutsche KMU monatlich durchschnittlich rund 32 Stunden mit rechtlichen sowie Compliance-Aufgaben, was die Wirtschaft jährlich etwa 61 Milliarden Euro kostet. Genau hier setzt das 2025 gegründete Start-up nu:legal an und hat am 27. Mai 2026 seine öffentliche Beta-Version gestartet.

Unterstützt wird das Vorhaben durch eine frische Finanzierungsrunde in Höhe von 1,3 Millionen Euro, die von Caesar Ventures angeführt wird. Carolin Gabor, Managing Partner bei Caesar Ventures, sieht in der Methodik ein klares Versprechen an den Markt: „Das Unternehmen verbindet die Erfahrung eines ehemaligen Freshfields-Teams mit KI-gestützter Technologie und anwaltlicher Prüfung, und könnte damit Rechtsprozesse im Mittelstand nachhaltig verändern“.

Vom LegalGPT-Erfolg zum eigenen Start-up

Hinter nu:legal steht Bork Morfaw, ein ehemaliger Anwalt der internationalen Wirtschaftskanzlei Freshfields. Morfaw ist in der Szene kein Unbekannter: Er entwickelte zuvor das KI-Projekt „LegalGPT“, das nach Unternehmensangaben über 200.000 Nutzer verzeichnete. Aus diesem Proof of Concept zog er eine zentrale Lehre: Generische KI-Modelle stoßen bei Haftungs- und Transparenzfragen schnell an ihre Grenzen.

Morfaw benennt das Problem offener KI-Modelle deutlich: „Viele Unternehmen nutzen bereits KI-Systeme für rechtliche Fragestellungen. Für sensible juristische Aufgaben bleiben generische Modelle jedoch oft unzuverlässig, insbesondere dann, wenn sie mit großer Selbstsicherheit falsche Antworten liefern. Für Unternehmen entsteht dadurch ein reales Risiko.“ Anfang 2025 verließ er Freshfields, um sich voll auf nu:legal zu fokussieren.

Das Produkt und der regulatorische Burggraben

Statt das Rad im gesamten Rechtswesen neu erfinden zu wollen, wählt nu:legal einen spitzen Markteintritt. Die wichtigsten Eckdaten zum Launch:

• Zum Marktstart fokussiert sich die Plattform gezielt auf Arbeitsrecht und Datenschutz, da diese Bereiche für deutsche KMU die größten operativen Hürden darstellen.
• Nutzer*innen können Prozesse wie Arbeitsverträge, Kündigungen oder Auftragsverarbeitungsverträge über die Plattform abwickeln.
• Die Datenverarbeitung findet vollständig innerhalb der EU statt , um den Vorgaben der DSGVO und dem Berufsgeheimnisschutz (BRAO, § 203 StGB) gerecht zu werden.

Diese starke Ausrichtung auf die lokale Regulatorik sieht das Start-up als entscheidenden Abwehrmechanismus gegenüber internationalen Software-Riesen. „Recht ist extrem lokal“, betont Morfaw. „Man kann US-Produkte nicht einfach übersetzen und erwarten, dass sie deutsche Arbeitsgerichte oder europäische Datenschutzanforderungen zuverlässig verstehen.“

Unsere Einordnung

Das Geschäftsmodell von nu:legal – die Kombination aus intelligenter Automatisierung und einer transparenten menschlichen Prüfung – adressiert die aktuellen Schwächen von Large Language Models (LLMs) sehr clever. „Wir glauben nicht daran, Anwälte zu ersetzen“, lautet Morfaws Vision für das Hybrid-Modell. „Wir glauben daran, juristische Expertise mithilfe von Technologie skalierbar zu machen.“

Aus Investor*innen- und Skalierungssicht ist dieser „Expert-in-the-Loop“-Ansatz jedoch ein zweischneidiges Schwert. Was die rechtliche Haftung und das Kund*innenvertrauen sichert, ist gleichzeitig der größte potenzielle Flaschenhals des Unternehmens. Ein reines Software-as-a-Service-Modell (SaaS) besticht durch marginale Kosten bei der Skalierung. Sobald jedoch hochbezahlte, menschliche Jurist*innen die KI-Ergebnisse manuell prüfen müssen, sinken die Margen und das Wachstum wird an die Verfügbarkeit von juristischen Fachkräften gekoppelt.

Mit den eingesammelten 1,3 Millionen Euro hat nu:legal nun den nötigen Runway, um zu beweisen, dass die Automatisierungstiefe der KI hoch genug ist, um den teuren menschlichen Prüfaufwand auf ein Minimum zu reduzieren. Gelingt dies, könnte das Start-up langfristig tatsächlich eine neue europäische Legal-Infrastruktur aufbauen. Bleibt der manuelle Aufwand jedoch dauerhaft hoch, droht nu:legal, statt eines hochskalierbaren Tech-Unicorns eher eine digital aufgerüstete Boutique-Kanzlei zu werden. Der Startschuss fällt nun über ein kontrolliertes Waitlist-Modell auf nulegal.eu – der Markt wird genau hinsehen.

Gesucht werden branchenübergreifend Teams mit skalierbaren Geschäftsmodellen, innovativen Technologien und Wachstumspotenzial – unter anderem aus den Bereichen KI & Software, Bio & Life Science, Clean Tech, FinTech, Food, Consumer Products oder E-Commerce. Auch Forschungsprojekte mit verwertbaren Ergebnissen und konkretem Anwendungspotenzial können sich bewerben.

Im Mittelpunkt stehen kompakte Pitch-Sessions, kuratierte 1:1-Matchings mit Investoren und direkter Austausch mit Branchenakteuren. Zusätzlich profitieren die ausgewählten Teams von einer professionellen Vorbereitung durch Workshops, Pitchtrainings sowie Unterstützung bei Pitch- und Read Decks.

Darüber hinaus bietet der Investforum Pitch-Day Networking mit Business Angels, VCs und Unternehmen sowie Keynotes rund um Innovation und Wachstum. Ein weiterer Höhepunkt ist die Verleihung des Awards „Überzeugendstes Startup“ der Stadtwerke Halle GmbH, dotiert mit 2.500 Euro, sowie des „TK-Sonderpreis Gesundheit“ der Techniker Krankenkasse Sachsen-Anhalt, dotiert mit 1.000 Euro.

Mit der HANGAR Night erwartet die Teilnehmenden außerdem ein besonderes Abendformat mit Innovation Walks, Drinks, Live-Musik und Austausch in außergewöhnlicher Atmosphäre.

Die Bewerbungsphase läuft noch bis zum 14. Juni 2026. Weitere Informationen zu Teilnahmebedingungen, Förderung und Bewerbung gibt es unter: pitchday.investforum.de

Der Investforum Pitch-Day 2026 ist ein Angebot der IMPETUUM GmbH – Institut für Wissens- und Technologietransfer an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg – und wird durch das Ministerium für Wirtschaft, Tourismus, Landwirtschaft und Forsten mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds Plus und des Landes Sachsen-Anhalt gefördert

Das in Bonn ansässige FemTech-Start-up Femi-ON hat den Abschluss seiner Seed-Finanzierungsrunde – über die genaue Summe wurde Stillschweigen vereinbart – bekannt gegeben. Neben der NRW.BANK und Der Digitaler Hub Region Bonn AG beteiligen sich mehrere Business Angels an dem Unternehmen. Das Kapital soll in die weitere Produktentwicklung, den Start von Pilotprojekten sowie in die Vorbereitung der Medizinproduktezulassung fließen.

Der Ansatz: Niederfrequente Vibration statt Medikamente

Hinter Femi-ON steht das interdisziplinäre Gründungsteam um Meike Kreutel, Alexej Domnich und Marion Schink. Das Start-up adressiert ein weitverbreitetes medizinisches Problem: Millionen Frauen leiden unter starken Menstruationsbeschwerden (Dysmenorrhoe) oder Endometriose. Bisherige Therapieansätze stützen sich häufig auf hormonelle Präparate oder Schmerzmittel.

Femi-ON entwickelt mit den Konzepten „Tamp-ON“ und „Ring-ON“ hardwarebasierte Medizinprodukte, die im Körper getragen werden sollen.

• Geplante Wirkungsweise: Die Schmerzlinderung soll durch niederfrequente Vibrationsenergie erfolgen, die gezielt an der Schmerzquelle ansetzt und die Weiterleitung der Schmerzsignale über die Nerven modulieren soll.
• Materialien: Die wiederverwendbaren Devices sollen aus biokompatiblen Materialien gefertigt werden.
• Digitale Anbindung: Die Hardware wird via Bluetooth über eine eigene App gesteuert, die den Nutzerinnen ein individuelles Tracking ihrer Symptome ermöglichen soll.

Die Entwicklung des Unternehmens wurde in der Frühphase bereits durch verschiedene Institutionen gestützt. Femi-ON durchlief den Inkubator der Impact Factory in Duisburg, erhielt das Gründungsstipendium NRW und war Teil des Investment SHEroes Accelerator-Programms des Digital Hub Bonn, der nun auch als Investor auftritt.

Marktumfeld: Chancen und regulatorische Hürden

Der FemTech-Sektor verzeichnet international ein starkes Wachstum. Doch der hardwarebasierte MedTech-Bereich, in dem Femi-ON agiert, ist mit spezifischen Herausforderungen verbunden. Ein kritischer Blick auf das Geschäftsmodell zeigt die zentralen Meilensteine, die das Start-up noch nehmen muss.

Technologie- und Marktabgrenzung

Kritische Einordnung des Markteintritts

1. Zulassung als Bottleneck: Die Zertifizierung als Medizinprodukt nach der strengen europäischen Medical Device Regulation (MDR) für ein Device, das in den Körper eingeführt wird, ist kosten- und zeitintensiv. Diese Phase entscheidet maßgeblich über die Überlebensfähigkeit von MedTech-Start-ups.
2. Nutzer*innenakzeptanz: Zwar wächst der Markt für Gesundheits-Wearables stetig, doch die Hürde, ein smartes Device vaginal einzuführen und per App zu steuern, erfordert Aufklärungsarbeit. Der Vorteil gegenüber externen Schmerzgeräten, die oft sichtbare Kabel oder Klebepads erfordern, liegt in der Diskrete der Anwendung im Alltag.
3. Kund*innenakquise (CAC): Das Marketing für Produkte der Frauengesundheit unterliegt auf großen Werbenetzwerken häufig strengen und teils inkonsistenten Restriktionen. Start-ups in diesem Segment sind stark auf organisches Community-Building und B2B2C-Strategien (etwa Kooperationen mit Krankenkassen) angewiesen.

Fazit

Mit dem Abschluss der Seed-Runde sichert sich Femi-ON den finanziellen Spielraum für die kostenintensive Zertifizierungsphase. Gelingt die komplexe MDR-Zulassung, positioniert sich das Bonner Start-up in einem wachstumsstarken Markt für nicht-medikamentöse Schmerztherapien.

Die Entstehungsgeschichte von Justima ist im konservativen Rechtsmarkt eine kleine Sensation. Es handelt sich um die erste Ausgründung in der über 250-jährigen Geschichte der internationalen Wirtschaftskanzlei Osborne Clarke, die das Start-up als exklusiver Partner unterstützt.

Hinter dem Kölner Legal-Tech-Start-up steht ein dreiköpfiges Führungsteam, das juristische Expertise mit tiefem technologischem Know-how verknüpfen will. Die operative Leitung übernimmt der Volljurist und Softwareentwickler Alexander Lilienbeck als CEO, der bereits 2025 vom Branchenmagazin JUVE als einer der „Top 10 Legal Tech Rising Stars in Germany“ ausgezeichnet wurde. Ihm zur Seite steht der CTO Christian Braun, ein auf KI und Machine Learning spezialisierter Tech-Kopf, der vor Justima bereits zwei KI-Startups erfolgreich aufgebaut hat. Komplettiert wird das Management durch Gereon Abendroth als Chairman & Managing Director. Er bringt mehr als 20 Jahre Kanzlei- und Inhouse-Erfahrung ein und schlägt als Partner bei Osborne Clarke sowie Vorsitzender des globalen AI Management Boards der Kanzlei die strategische Brücke zum Mutterkonzern.

Die Idee entstand direkt aus dem Kanzleialltag: Mandanten ächzten unter dem massiven Aufwand, europäische Gesetzesänderungen lückenlos zu verfolgen. Die potenziellen Folgen von Non-Compliance sind drastisch – laut den von Justima zitierten Marktstudien liegen die finanziellen Schäden durch verpasste Regulierungsvorgaben im Schnitt rund 2,7-mal höher als die Investitionen in funktionierende Compliance-Prozesse.

Das Geschäftsmodell: Skalierbares SaaS statt teurer Beratung

Das Produkt bricht bewusst mit dem klassischen Geschäftsmodell von Anwaltskanzleien, das meist auf der Abrechnung von Stunden basiert. Justima durchleuchtet mithilfe spezialisierter KI-Agenten täglich mehr als 200 europäische Rechts- und Regulierungsquellen wie Amtsblätter, Behördenseiten und Gerichtsentscheidungen. Die Plattform filtert diese Flut gegen das spezifische Profil des Kunden und bereitet relevante Änderungen in Klartext, inklusive Handlungsbedarf und Quellenbeleg, für die operative Arbeit auf. Technisch und regulatorisch ist das Startup hochgradig abgesichert, da der Betrieb vollständig DSGVO-konform ausschließlich in der EU läuft, flankiert von ISO 27001- und SOC 2-Zertifizierungen.

Spannend ist der Blick auf das Vertriebsmodell, das das Start-up über eine skalierbare Software-as-a-Service-Struktur (SaaS) abbildet. Justima bietet eine kostenlose Testmöglichkeit an. Erweiterte Funktionen, tiefere Analysen und der Zugriff auf internationale Märkte können dann über kostenpflichtige Upgrades flexibel freigeschaltet werden. Die Pakete starten beim Starter-Paket für Einzelpersonen ab 149 € und beim Professional-Paket ab 479 € pro Monat. Dass dieser automatisierte Ansatz im Markt auf Interesse stößt, zeigt die vom Start-up vermeldete Pre-Launch-Traktion: Rund 60 Unternehmen registrierten sich für den Early Access, darunter bekannte Namen wie Condor, AUTODOC und die Karlsberg Brauerei sowie weitere DAX-40- und Fortune-500-Unternehmen.

Die Achillesfersen des Modells

Auch wenn die Story wie ein solider Case klingt, müssen Gründer*innen und Investor*innen das Modell differenziert betrachten:

1. Vertikale KI vs. Horizontale Tech-Giganten

Justima positioniert sich explizit als „vertikale KI“ für exakt einen Anwendungsfall. Das Argument von CTO Christian Braun leuchtet ein: Generische Modelle von OpenAI oder Anthropic neigen zu Halluzinationen, während in der Compliance nicht entscheidend ist, wie viele Änderungen ein Modell findet, sondern welche es übersieht. Eine einzige verpasste Verordnung kostet ein Unternehmen oft mehr, als ein Generalist je einsparen kann.

Das Risiko liegt jedoch in der rasanten Entwicklungsgeschwindigkeit bei horizontalen Sprachmodellen. Sobald Tech-Riesen spezialisierte, verifizierbare Such- und Embedding-Strukturen standardmäßig integrieren, schrumpft der technologische Vorsprung kleinerer Vertikal-Anbieter. Justima muss kontinuierlich beweisen, dass die gemeinsam mit Osborne Clarke entwickelte Relevanzlogik den Systemen der Big Techs dauerhaft überlegen bleibt.

2. Der „Golden Cage“ der Kanzlei-Partnerschaft

Die exklusive Partnerschaft mit Osborne Clarke verschafft Justima vom ersten Tag an enorme regulatorische Expertise und schnellen Marktzugang. Gleichzeitig kann diese extreme Nähe jedoch andere Großkanzleien abschrecken, die Plattform für ihre eigenen Mandanten zu lizenzieren. Ein solches Corporate Spin-off läuft Gefahr, im freien Markt primär als verlängerter Arm des Mutterhauses wahrgenommen zu werden, was das globale Skalierungspotenzial im B2B-Anwaltsmarkt hemmen könnte.

Markt & Wettbewerb

Der Markt für automatisiertes Regulierungsmonitoring ist im Jahr 2026 heiß umkämpft. Justima stößt keineswegs in ein Vakuum vor, sondern trifft auf namhafte Konkurrenz aus verschiedenen Richtungen.

Auf der einen Seite stehen etablierte LegalTech-Herausforderer wie das österreichisch-deutsche Start-up Codara, das seine Compliance-Suite in den vergangenen Monaten massiv ausgebaut hat. Mit direkten Schnittstellen zu EUR-Lex und dem deutschen Bundesrecht sowie einem eigenen Tool zur proaktiven Verfolgung von Gesetzesentwürfen („Legislative Radar“) besetzt Codara ein sehr ähnliches Terrain und bedient bereits namhafte Großkunden.

Auf der anderen Seite positionieren sich mächtige Corporate- und Verlags-Giganten im Markt. Schwergewichte wie KPMG Law bieten mit ihren „Legal Managed Services“ ebenfalls intelligentes Risk- und Regulatory Monitoring an. Gleichzeitig drängen große Fachverlage wie LexisNexis mit spezialisierten KI-Assistenten (wie Lexis+ Protégé) und tief integrierten Recherchetools direkt in die Rechtsabteilungen. Justima muss sich somit in einem Sandwich aus agilen, unabhängigen Startups und kapitalstarken Traditions- und Beratungshäusern behaupten.

Fazit und Einordnung

Für Gründerinnen und Gründer liefert der Case Justima wertvolle Learnings, allen voran den unaufhaltsamen Trend zur Hyper-Vertikalisierung. Die Zeit der rein generischen KI-Wrapper ist vorbei. Justima zeigt exemplarisch, dass der B2B-Markt nach maßgeschneiderten Lösungen verlangt, die haftungssichere, auditierbare Ergebnisse statt vager Chat-Antworten liefern.

Gleichzeitig verdeutlicht das Beispiel, dass eine Ausgründung aus einem etablierten Unternehmen einen vielversprechenden alternativen Pfad zum klassischen VC-Weg darstellt. Die Symbiose aus der tiefen Domain-Expertise eines großen Partners wie Osborne Clarke und der Agilität eines erfahrenen Gründungsteams kann die Time-to-Market drastisch verkürzen. Ob Justima den Vorsprung auf Dauer halten kann, wird sich im harten Wettbewerb zeigen. Die nötigen Grundzutaten – ein starkes Gründer-Duo, Branchen-Rückendeckung und ein realer, validierter Schmerzpunkt – sind jedenfalls vorhanden.