Gründer*in der Woche:POACHER - die digitale Fußball-Spielerbörse

Gründer*in der Woche KW 09/22


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Marcel Andrijanic, Noel Below und Yannik Jaeschke sind die Gründer der Bonner POACHER Sports GmbH. Das SportsTech-Start-up hat es sich zum Ziel gesetzt, mit seiner Plattform das Scouting im Amateurfußball zu erleichtern. Mehr dazu im Interview mit Yannik.

Wann und wie bist du zusammen mit deinen Mitgründern auf die Idee zu POACHER gekommen?
Den ersten Gedanken zur Idee hatte Noel Below im Jahr 2012. Er hat zu dem Zeitpunkt bei Viktoria Hamburg in der Regionalliga gespielt und ist mit dem Verein abgestiegen. Er wollte aber unbedingt in der Regionalliga bleiben, hatte jedoch keine Kontakte zu Beratern und auch keinen Bezug zu anderen Vereinen oder Verantwortlichen. Außerdem konnte er sich (online) nicht präsentieren, durch Statistiken oder Videos. So entstand die Idee POACHER. Eine Online-Transferbörse im Amateurfußball, welche Vereine und Spieler*innen zusammenbringt.

Was waren die wichtigsten Steps von der Gründung bis zum Go live eurer Plattform?
Als allererstes war es wichtig, das Gründerteam zusammenzustellen. Daraufhin gründeten wir die GmbH, und holten uns externe Hilfe in den Bereichen Marketing und IT. Parallel dazu konnten wir schnell einen Business Angel für uns gewinnen, der uns durch sein Kapital und seine Expertise unterstützt. Als Team haben wir darüber hinaus schon vor Go Life versucht, unser Netzwerk auszunutzen und auszubauen, um POACHER so schnell wie möglich bekannt zu machen. Dazu zählten neben dem Aufbau von Social-Media-Kanälen auch direkte Kontakte zu Vereinen und Spielern*innen. Der wichtigste und größte Part war jedoch die Zusammenarbeit mit der IT, um ein bestmögliches Produkt auf den Markt zu bringen.

Inwiefern hat sich Corona und die Lockdowns auf euer Business ausgewirkt?
Natürlich hat Corona den Start für uns erschwert, da es für unser Geschäftsmodell wichtig ist, dass Fußball gespielt wird. Allein für den Bekanntheitsgrad ist es sehr wichtig, dass beispielsweise in der Kabine über POACHER gesprochen wird, oder die Spieler durch die wöchentlichen Punktspiele auf sich aufmerksam machen können und ihre Statistiken und somit die eigenen Profile pflegen können. Die Wechselperiode im Winter war durch Corona und den Ausfall der Spiele so ungewöhnlich wie wahrscheinlich noch nie, und genau in dieser Zeit haben wir gegründet. Das war, wie man sich vorstellen kann, erst einmal eine Hürde, die es zu überwinden galt.

Durch den Lockdown und der Ausfallzeit im Fußball hatten wir jedoch auch genügend Zeit, die Plattform stetig zu verbessern und weitere Marktanalysen durchzuführen. Wir haben also die Zeit genutzt und das Beste daraus gemacht. Und dadurch, dass wir erst am Anfang unseres Vorhabens standen, hat es uns nicht so hart getroffen.

Nun zu eurer Plattform. Was ist das Besondere an POACHER? Und wie funktioniert das Matching von Spieler und Verein?
Mit POACHER digitalisieren wir den Amateursport im Fußball. Das „Werkzeug“ dafür ist unsere Online-Plattform, mit der wir Vereine und Spieler*innen zusammenbringen. Durch die Plattform können Vereine durch eine Filterfunktion gezielt Spieler suchen/scouten, und Spieler*innen können sich mit einem Profil den Vereinen präsentieren. Das geschieht durch die Angabe der Fähigkeiten und der Saisonstatistiken, oder z.B. durch hochgeladene Videos der Spieler*innen. Darüber hinaus können die Vereine und die Spieler*innen über POACHER direkt in Kontakt treten, indem sie eine Nachricht hinterlassen. Darüber hinaus bietet POACHER eine interaktive Community mit einem Newsfeed. Hier können Vereine und Spieler*innen selbst etwas posten oder die Aktivitäten des Lieblingsvereins oder des Freundes beobachten.

Der aufstrebende Markt im Amateurfußball wird dadurch nicht nur transparenter, sondern auch effizienter.

Die Nutzung von POACHER Sports ist für Vereine kostenlos - wie monetarisiert ihr?
Wir haben zwei Haupt-Umsatzkanäle: Zum einen gibt es die Möglichkeit für Spieler, eine kostenpflichtige Premiumvariante zu erwerben. Mit dieser Variante haben Spieler*innen deutlich mehr Funktionen auf der Plattform, und sie ist noch userfreundlicher als die Basisvariante. Zum anderen generieren wir durch den Bereich „Anzeigenwerbung“ Umsätze, ähnlich wie man es von anderen Social-Media-Kanälen kennt.

Wie unterscheidet ihr euch von anderen Anbieter*innen wie bspw. dem Hamburger Start-up transferiva?
Das Komplettpaket, wie wir es anbieten, ist einmalig und macht uns aus. Bei uns können Vereine nach Spieler*innen scouten, und sie direkt anschreiben. Sie können Stellenanzeigen schalten, worauf sich die Spieler*innen bewerben können. Die Spieler*innen wiederum haben viele Möglichkeiten, sich den Vereinen zu präsentieren. Zudem sorgen wir durch die Integrierung einer Community für ein userfreundliches Miteinander, um den Spaß mit Freunden zu unterstützen.

Und was sagt der Big-Player DFB, der ja eine eigene Vereinsbörse unterhält, zu eurer Plattform?
Unsere Plattform unterscheidet sich aus den genannten Eigenschaften von der Vereinsbörse des DFB. Wir hatten bereits Kontakt zum DFB, da die Möglichkeit besteht, gegenseitig voneinander zu profitieren. Mit einigen Landesverbänden stehen wir zum Beispiel ebenfalls in Kontakt über mögliche Kooperationen.

Wie habt ihr die Entwicklung eurer Plattform finanziert? Mit Eigenkapital, Fördergeldern und/oder Investoren?
Es ist ein Mix aus Eigenkapital und Investoren, wobei der Teil der Investoren deutlich überwiegt. Wir konnten bereits zwei Finanzierungsrunden abschließen, haben seit September 2021 den Ex-Profi Bakary Diakité mit an Bord.

Wie macht ihr auf euch aufmerksam, wer sind eure Partner*innen?
Zuallererst verfügen wir über ein großes Netzwerk zu Profis, Vereinen und Amateurspieler*innen, wodurch wir das Netzwerk stetig ausbauen. Zum anderen versuchen wir durch die bekannten Social-Media-Kanäle die Aufmerksamkeit zu erhöhen. Im Bereich Online-Marketing sind zum Beispiel auch die Begriffe „SEO“ und „SEA“ für uns sehr wichtig, um zu wachsen. Auch die zahlreichen Presseartikel, wie zum Beispiel in der Süddeutschen Zeitung oder ein TV-Bericht im NDR, helfen natürlich, den Bekanntheitsgrad zu steigern. Zu unseren Kooperationspartnern gehören unter anderem „11teamsports“ oder das Digitalhub in Bonn.

Wo steht ihr mit POACHER heute und was sind eure weiteren unternehmerischen Vorhaben?
Wir haben Ende letzten Jahres unsere App im App Store veröffentlicht und wollen so schnell wie möglich auch die Version für den Google Play Store auf den Markt bringen. Zudem haben wir viele weitere Ideen, das Produkt zu verbessern. Diese Meilensteine sind die Grundvoraussetzung für den Erfolg. Wir haben es außerdem geschafft, POACHER in kürzester Zeit am Markt zu etablieren, und wollen in Zukunft die Userzahlen in die Höhe schrauben. Das nächste übergeordnete Ziel ist es, POACHER deutschlandweit bekannt zu machen. Dafür haben wir unter anderem einige Marketingkampagnen im Kopf, welche in naher Zukunft umgesetzt werden sollen.

Und last but not least: Was rätst du anderen Gründer*innen aus eigener Erfahrung?
Ich glaube ein wichtiger Tipp ist, dass man sich externe Hilfe und Beratung für verschiedene Bereiche holt und zulässt, sofern es der Geldbeutel erlaubt. Man kann eben nicht in allen Bereichen Experte sein, und durch die Abgabe von Aufgaben hat man mehr Zeit und Fokus auf sein Kerngeschäft.

Hier geht's zu POACHER

Das Interview führte Hans Luthardt

Wie nah sollte ein Spin-Out am Muttermarkt bleiben?

Nach einer Studie der Bayes Business School, City, University of London, müssen Mitarbeiter-Start-ups konkurrierende Kräfte ausgleichen, um nicht zu scheitern.

Die aktuelle Studie legt nahe, dass Spin-Outs bei ihrem Versuch, sich auf dem Markt zu etablieren, zugleich eindeutige Vorteile und erhebliche Kosten haben können. Im Gegensatz zu Spin-Offs entstehen Spin-Outs durch die unabhängigen Entscheidungen von Mitarbeitenden, die das Mutterunternehmen verlassen, um neue Unternehmen zu gründen.

Die Studie, die 117 Spin-Outs von 103 etablierten Unternehmen untersuchte, kommt zu dem Ergebnis, dass das Ausmaß, in dem sich die operativen Märkte von Spin-Outs, mit denen ihrer Muttergesellschaften überschneiden, sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf ihre Überlebenswahrscheinlichkeit hat.

Vorteile der Nähe zur Muttergesellschaft

Die Nähe zur Muttergesellschaft ist für Spin-Outs von Vorteil, da sie dadurch von dem Know-how und den Ressourcen der Gründer profitieren können. Ein hohes Maß an Überschneidungen mit den Marktbereichen der Muttergesellschaften kann jedoch feindselige Handlungen auslösen und so zu einem störenden Wettbewerb führen, der seinerseits die Überlebenschancen der Spin-Outs schmälern könnte.

Darüber hinaus könnte das Überleben von Mitarbeiter-Neugründungen von der früheren Position ihrer Gründer in etablierten Unternehmen abhängen. Beispiele für erfolgreiche Ausgründungen sind die US-Tech-Giganten Intel und AMD.

Auf der anderen Seite profitieren die von hochrangigen Mitarbeitern ins Leben gerufene Spin-Outs von dem hohen Maß an Wissen und Ressourcen, die von den Mutterunternehmen geerbt wurden. Außerdem verfügen hochrangige Mitarbeitende über eine größere Verhandlungsmacht, die es ihnen ermöglicht, zum Zeitpunkt des Ausscheidens günstigere Ausstiegsbedingungen auszuhandeln.

Die Risiken nicht aus dem Blick verlieren

Andererseits besteht für diese Ausgründungen ein höheres Risiko, in Kompetenzfallen zu geraten, die sie in der alten Logik gefangen halten und somit ihre Fähigkeit behindern, neue Ressourcen zu erwerben oder neue Methoden zu entwickeln, die für ihre Zielmärkte besser geeignet sind.

Die Mitarbeitenden, die über die Gründung eines eigenen Unternehmens nachdenken, müssen sich dieser gegensätzlichen Kräfte bewusst sein. Es handelt sich um das richtige Gleichgewicht zwischen der Ungewissheit, die mit dem Eintritt in neue Marktbereiche einhergeht, und dem Risiko, mit den feindseligen Handlungen der Muttergesellschaft konfrontiert zu werden.

„Aus Sicht der Muttergesellschaften kann der Übergang von Mitarbeitern in die Selbständigkeit Anlass zu ernster Sorge sein“, so Dr. Aliasghar Bahoo-Torodi, Leiter der Studie und Dozent für Unternehmertum an der Bayes Business School. "Denn neben dem Verlust von wichtigem Humankapital können Spin-Outs eine ernsthafte Wettbewerbsbedrohung darstellen. Um ihre Wettbewerbsposition auf dem Markt zu schützen, werden Mutterunternehmen wahrscheinlich Vergeltung üben und eine feindliche Haltung gegenüber Neugründungen von Mitarbeitern einnehmen, die ihre wichtigen Märkte angreifen. Unsere Studie deutet darauf hin, dass Spin-Outs durch die Minimierung der Marktangleichung ihre Sichtbarkeit verschleiern und ihre Wettbewerbsbedrohung in den Augen der Mutterunternehmen abschwächen können. Dies könnte eine wichtige Rolle dabei spielen, die Motivation der Muttergesellschaften für aggressive Maßnahmen zu verringern.“

Anmerkungen

Es gibt viele Beispiele für erfolgreiche Ausgründungen. Bei dem berühmtesten handelt es sich um die acht Mitarbeiter von Shockley Semiconductor, die das Unternehmen verließen, um Fairchild zu gründen - das erste Billionen-Dollar-Start-up in der Halbleiterindustrie. Fairchild selbst brachte später so viele erfolgreiche unternehmerische Unternehmungen hervor, dass sie als Fairchildren bezeichnet werden. Zu den bekanntesten gehören Intel und AMD.

Spin-Outs können durch feindliche Maßnahmen der Mutterunternehmen scheitern. Ein Beispiel: 2014 reichte das Unternehmen für biowissenschaftliche Forschung und klinische Diagnostik Bio-Rad Laboratories eine Klage gegen 10x Genomics ein, das von drei seiner ehemaligen Mitarbeiter gegründet worden war. In dieser Klage behauptete Bio-Rad Laboratories, dass die drei Mitarbeiter gegen ihre Verpflichtungen verstoßen und mehrere Patente verletzt hätten, die exklusiv an Bio-Rad lizenziert waren. Infolge dieser Klage wurde 10x Genomics zur Zahlung einer 15-prozentigen Umsatzbeteiligung und von 24 Millionen Dollar Schadenersatz an Bio-Rad verurteilt.

Kölner PropTech aedifion sammelt 12 Mio. Euro ein - europäische Marktführerschaft angestrebt

Das 2017 von Felix Dorner, Dr.-Ing. Johannes Fütterer, Dr. Jan Henrik Ziegeldorf und Erik Brümmendorf gegründete PropTech-Unternehmen aedifion hat 12 Millionen Euro in einer Series-A-Runde von neuen und Bestandsinvestoren eingesammelt.

Aedifion wurde 2017 aus einem führenden Forschungsinstitut für Gebäudetechnik an der RWTH Aachen ausgegründet und nimmt an mehreren vom Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) geförderten Forschungsprojekten anderer Hochschulen und Forschungseinrichtungen teil. Mit der Cloud-Software von aedifion können Verwalter*innen und Inhaber*innen gewerbliche Gebäude einfacher und digitaler betreiben – und sie effizienter und damit auch deutlich klimafreundlicher machen. Bis zu 40 Prozent – im Schnitt zwischen 20 und 30 Prozent – kann der Energiebedarf für das Heizen und Kühlen von Gebäuden durch Optimierung der Abläufe gesenkt werden, wie das Unternehmen selbst in zahlreichen veröffentlichten Case Studies darlegt.

Lead-Investoren der überzeichneten Runde sind der auf Climate-Tech spezialisierte Berliner Wagniskapitalgeber World Fund und die Technologie- und Investmentplattform BeyondBuild für die Bau- und Immobilienbranche unter Beteiligung des Family Offices der SAP-Gründerfamilie Hopp. Zu den weiteren Investoren zählen Bauwens, Drees & Sommer und MOMENI Ventures. Auch die Bestandsinvestoren BitStone Capital und Phoenix Contact Innovation Ventures investieren in dieser Runde erneut.

Smarte Gebäude als Teil des Energiesystems

Das frische Kapital will aedifion unter anderem für die Erweiterung der Produktpalette nutzen und die europäische Marktführerschaft anstreben. „Wir wollen Gebäude zu einem Teil des Energiesystems der Zukunft machen“, sagt Gründer und CEO Johannes Fütterer. „Dank Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz können Gebäude zum Teil der Energiewende werden – als virtuelle Kraftwerke, die Teil eines smarten Netzes sind.“

Eine künstliche Intelligenz, die beispielsweise Heizungsanlagen vorausschauend steuert, nutzt dafür zahlreiche Daten vom Wetter bis zur per Software ermittelten thermischen Kapazität des Gebäudes. „So können die Wärmepumpen dann eingeschaltet werden, wenn der Strompreis günstig ist.” Gerade wenn viele Immobilien so gebündelt smart gesteuert werden, spart das nicht nur Emissionen und Geld, sondern dient auch der Stabilität des Stromnetzes insgesamt. „Das ist ein wichtiger Baustein für das Gelingen der Energiewende, denn mit mehr Sonne und Wind im Netz schwankt auch das Stromangebot", sagt Fütterer.

Darüber hinaus bietet die Cloud-Software Eigentümer*innen, Verwalter*innen, Facility-Manager*innen und Ingenieurbüros zahlreiche digitale Werkzeuge zur Optimierung und Regelung von Gebäudetechnik.

Einsparpotenzial: 10 Millionen Tonnen CO2

Die Software arbeitet unabhängig davon, welche Gebäudetechnik verbaut ist, und kann über offene Schnittstellen mit anderen Anwendungen kommunizieren. Das Potenzial ist groß: Allein in Deutschland gibt es 2,7 Millionen gewerbliche Gebäude mit rund 1,35 Milliarden Quadratmeter Nettogrundfläche. Damit könnten mehr als 10 Millionen Tonnen CO2 pro Jahr nur durch den Einsatz der Cloud-Plattform eingespart werden. „Bürogebäude sind für 6,6% der globalen CO2-Emission verantwortlich und bieten damit gleichzeitig ein riesiges Potential für den Klimaschutz”, sagt World-Fund-Investment-Manager Mark Windeknecht. „aedifion ist ein exzellentes Deep-Tech-Beispiel, das zeigt, wie Klimaschutz und Kostenersparnisse per Software skaliert werden können.“ Alexander Reichhuber, Managing Partner bei BeyondBuild, ergänzt: „Wir sind der festen Überzeugung, dass aufgrund der gebotenen Dringlichkeit bei der Erreichung der Klimaziele ein effizientes Optimieren vor einem zeitaufwendigen Transformieren von Gebäuden unausweichlich ist. aedifion spielt hierbei mit ihrer Technologie eine Schlüsselrolle.“

Bavarian Airlines: 18-jähriger Gründer Adem Karagöz im Interview

Adem Karagöz ist mit gerade einmal 18 Jahren Co-Gründer der Fluggesellschaft Bavarian Airlines mit Sitz in München. Wir haben genauer nachgefragt.

Eine Story sorgte dieser Tage nicht nur in der StartingUp-Community aus mehreren Gründen für Diskussionsstoff: Der 18-jährige Adem Karagöz gründet in München die auf Business-Kurzstreckenflüge fokussierte Bavarian Airlines. Noch dieses Jahr will er durchstarten. Wir haben im Interview unter anderem nachgefragt, ob sein Alter ein Thema ist, wie er an das Kapital gekommen ist und was er auf Kritik zum „Klimakiller Kurzstreckenflug“ entgegnet.

Andere 18-jährige Gründer bauen eine App. Woher nimmt man mit 18 das Know-how, eine Fluggesellschaft zu gründen?

Ich habe viele Freunde, die im Aviation-Bereich arbeiten. Ich habe mich immer für Flugzeuge interessiert und war früher selbst Segelflieger. Ich habe dann gesehen, dass der Service von europäischen Airlines in der Business und Economy Class relativ schwach ist und dachte, ich kann das vielleicht verbessern und eine Airline mit gutem Service und gutem Sitzkomfort gründen.

Ich hake nochmal beim Thema Alter nach. 18 ist sehr jung, um eine Airline zu gründen. Sie müssen ja auch Verhandlungen führen, wenn es etwa um Lizenzen geht. Kann Ihr Alter da zum Problem werden?

Bislang gab es bei den Gesprächen, die wir führen, kein Problem mit meinem Alter. Der Businessplan stimmt, die Dokumente stimmen, die Analysen stimmen. Das ist alles geprüft und so lange das alles passt, sind unsere Partner unabhängig von meinem Alter sehr zuversichtlich.

Sie sind erst vor einigen Tagen mit Bavarian Airlines an die Öffentlichkeit gegangen. Was bekommen Sie seitdem für Feedback?

Wir sehen sehr viel positives Feedback in den sozialen Medien. Es gibt aber auch etwas Kritik an uns, vor allem an unseren Plänen, unserer Rechtsform und unserer Organisation. Die Kritik ist aber sehr unübersichtlich, weil sie sich vielfach auf Dinge bezieht, die noch nicht veröffentlicht wurden, etwa die Routenplanung. Wir haben erste Routen angekündigt, die dann kritisiert wurden. Dabei ist der tatsächliche Routenplan noch nicht veröffentlicht.

Sie sprechen von „wir“. Im Impressum auf der Bavarian Airlines-Seite stehen neben Ihrem noch drei weitere Namen. Wer sind die anderen und wie ist das Team zustande gekommen?

Mein Mitgründer ist Natanel Pretzel. Ich hab ihn vor einiger Zeit kennengelernt und er kennt sich auch im Aviation-Bereich aus. Wir haben Bavarian Airlines gemeinsam gestartet und dann den restlichen Vorstand gebildet. Es sind alles Leute, die in ihren Fachbereichen, etwa Finanzen oder Marketing, sehr erfahren sind.

Und wie haben Sie diese kennengelernt?

Durch Kontakte.

In anderen Interviews haben Sie gesagt, dass Sie bereits einen zweistelligen Millionenbetrag an Funding aufgestellt haben. Wie haben Sie das so schnell geschafft? Anderen Jungunternehmen fällt das sehr schwer.

Das Geld setzt sich zusammen aus Eigenkapital von mir und den restlichen Gründungsgesellschaftern sowie Investments.

Darf man Namen von Investor*innen erfahren?

Die darf ich aktuell nicht nennen. Wir haben diesbezüglich ein NDA unterzeichnet.

Warum die Namenswahl Bavarian Airlines? Man könnte kritisieren, dass das etwas provinziell klingt …

Wir wollten jedenfalls München als Hub nehmen. Weil es früher einmal die Bavaria Air gab, mit der die Kund*innen relativ zufrieden waren, wo auch der Komfort gut war, wollten wir da anknüpfen. Wir wollten das mit dem gleichen Komfort neu aufsetzen. Wir stehen aber in keinerlei Zusammenhang mit den ehemaligen Gründern und Geschäftsführern der Bavaria.

Ein großer Kritikpunkt nach der ersten Berichterstattung zu Bavarian Airlines war, dass Kurzstreckenflüge gemeinhin als Klimakiller gelten. Sie betonen, dass sie nachhaltig arbeiten werden. Wie soll das geschafft werden?

Durch Sustainable Aviation Fuel. Das ist eine neue Art von Treibstoff, die es ermöglicht, um bis zu 80 Prozent klimafreundlicher zu fliegen. Über Kompensationszahlungen wollen wir dann gänzlich klimaneutral werden. Ob wir es schaffen werden, klimaneutral zu werden, kann ich aber noch nicht sagen.

Kritiker*innen meinen, einige der kolportierten Routen würden sich mit dem Auto oder Zug nicht nur umweltfreundlicher, sondern auch angenehmer zurücklegen lassen, alleine weil es am Flughafen so lange Wartezeiten gibt. Was sind die Vorteile des Fliegens auf diesen Strecken?

Man kann sich im Flug, ähnlich wie im Zug, voll konzentrieren. Ein großer Vorteil ist die Geschwindigkeit. Zu Tages-Randslots sind insgesamt weniger Reisende unterwegs, dafür mehr Personen, die geschäftlich reisen. Da braucht man höchstens eine halbe Stunde für den Security Check, und den Check-in kann man zuvor online machen. Das bedeutet, dass man nur ein bis eineinhalb Stunden vor Abflug da sein muss.

Einige Routen sind auch nur für Transit-Passagiere gedacht. Die Route München-Frankfurt ist relativ unvorteilhaft mit dem Zug. Mit uns ist man dann schon direkt am Flughafen und muss nicht erst vom Bahnhof dorthin.

Sie haben sicher noch große Pläne. Wo soll die Bavarian Airlines in zehn Jahren stehen?

Bis dahin wollen wir expandieren, größere Flugzeuge anmieten und weitere Ziele anfliegen. Ich möchte noch nichts Konkretes dazu sagen, aber wir haben bereits genaue Pläne erstellt, wo die Reise hinführt.

Das heißt, Sie können auch noch nicht sagen, ob später auch Langstreckenflüge geplant sind?

Nein, das kann ich noch nicht sagen. Das wird sich in Zukunft zeigen.

Das Interview führte Dominik Perlaki

DEM - Deutsche E Metalle AG sichert sich 8 Mio. Euro zur Rohstoff-Gewinnung

Die derzeit einzige deutsche "Junior Mining Company für kritische Rohstoffe" DEM - Deutsche E Metalle AG aus Dresden sammelt in einer ersten öffentlichen Finanzierungsrunde 8 Mio. Euro ein.

Bei der 2021 in Dresden gegründete DEM - Deutsche E Metalle AG laufen bereits zwei DEM-Projekte: Ein Joint-Venture in den argentinischen Anden zur Gewinnung von Lithium sowie der Aufbau eines Projekts für Seltene Erden in der Provinz Buenos Aires. Die hierfür notwendigen Investitionen lassen sich jedoch nicht mit dem vorhandenen Kapital der DEM und seiner drei Gründeraktionäre stemmen. Daher strebte das Start-up eine Kapitalerhöhung an.

Investorensuche für die Rohstoff-Gewinnung

Im November 2022 startete der Vorstand gemeinsam mit Rainer Witt von der intelligentis die Investorensuche. Es galt, immerhin acht Millionen Euro zu akquirieren. Die ebenfalls aus Dresden stammende intelligentis verfügt über ein großes Netzwerk potenzieller Investoren – denn seit Jahren sucht das Team um Rainer Witt als „externe M&A-Abteilung“ für Investoren und Unternehmer das passende Wunschinvestment sowie für Start-ups und andere spannende Unternehmen die passenden Investoren. Einerseits sprachen die Spezialisten strategische Investoren für die DEM an, die für ihre Unternehmen Rohstoffe sichern wollen. Aber auch Fonds-Gesellschaften und andere Investoren wurden kontaktiert, die von den guten Wertsteigerungsaussichten profitieren wollen.

Zwei Akquise-Phasen - viele Interessenten

In einer ersten Akquise-Phase ging das Team mit der Unternehmensstory und einem ‚Fact Book‘ auf Investorensuche. „intelligentis hatte die richtigen Zugänge zu Investoren und Portalen, um eine erfolgreiche Akquise durchzuführen“, sagt Dr. Zauner. Sobald ein gefestigtes Interesse vorlag, erhielten die potenziellen Anteilseigner in der zweiten Phase Zugang zu einem eigens erstellten Datenraum mit allen nötigen Zahlen und Unterlagen. „Schnell stießen wir auf ein großes Interesse bei den Investoren und Unternehmen“, erzählt Rainer Witt. Bis Ende Februar 2023 können sie ihre Investition tätigen. Zugesagt haben bereits ein ‚Family Office‘, das das private Vermögen einer Eigentümerfamilie verwaltet, sowie mehrere strategische Investoren aus der Automotive-Branche und private Investoren, die die Story der DEM einfach spannend finden.

Eigene Unternehmensbewertung bestätigt

Unter Federführung der intelligentis war die DEM von der Gründung an klar, transparent und systematisch aufgestellt. „Rainer Witt als Start-up-Experte brachte hier sehr viel Know-how ein“, erinnert sich Dr. Micha Zauner. „Wir hatten dann direkt vor der Investorensuche zusammen mit der intelligentis eine eigene Bewertung unserer DEM vorgenommen, die sich auch an angelsächsischen börsennotierten Unternehmen orientiert. Diese wurde später in den von den Interessenten durchgeführten, sehr intensiven Prüfungen im Rahmen der Due Diligence weitestgehend bestätigt.“

Entwicklung hin zum Börsengang geplant

Mit der erfolgreichen Kapitalerhöhung legt die DEM gleichzeitig die Basis für ihre weitere Wachstumsgeschichte: Denn die Aktiengesellschaft will sich im Zuge der Welle der Elektromobilität zu einem der ‚Global Player‘ bei E-Materials für E-Mobility entwickeln. Dafür ist in wenigen Jahren ein Börsengang geplant. Nach Überzeugung von Vorstand Dr. Micha Zauner sind die benötigten strategischen und kritischen Rohstoffe – wie Lithium, Kobalt, Seltene Erden, Mangan, Kupfer und Graphit – aktuell nicht ansatzweise ausreichend vorhanden. Die enorme Verknappung führt bereits heute zu Verteilungskämpfen zwischen den Industrienationen und natürlich zu signifikant steigenden Preisen und Bewertungen von Projekten.

Das Fehlen dieser kritischen Rohstoffe hat jedoch erhebliche Folgen für die Wirtschaft und die nationale Sicherheit eines Landes. Deshalb entwickelt und finanziert die DEM aussichtsreiche Projekte weltweit, um die Rohstoffe für die deutsche Wirtschaft nutzbar zu machen. „Wir dürfen in Deutschland nicht weiter zuschauen, wie sich andere Nationen – allen voran China und die USA – die Rohstoffe sichern. Deutsche Investoren und Unternehmen müssen Venture Capital in die Hand nehmen, um einen guten Teil der Rohstoffe für die deutsche Industrie zu sichern. Denn unser Wohlstand fußt nicht zuletzt auf Rohstoffen, da sie am Beginn der Wertschöpfungskette stehen“, so der Vorstand.

Digital Identity Index Deutschland 2023

Die repräsentative Studie von IDnow gibt spannende Einblicke in die Akzeptanz von digitalen (Identifizierungs-)Verfahren in Deutschland.

Basis des Index ist eine repräsentative Studie unter 2.040 Erwachsenen ab 18 Jahren in Deutschland, die von YouGov zwischen dem 6. und 8. Dezember 2022 durchgeführt wurde.

Hier die wichtigsten Ergebnisse auf einen Blick:

Laut Umfrage stören sich die allermeisten Deutschen bei analogen Vorgängen und Anträgen an den damit verbundenen langen Wartezeiten bei der Bearbeitung (59 %). Auch unflexible Termine und beschränkte Öffnungszeiten (58 %) sowie die Anfahrt zur jeweiligen Behörde, Bank oder Institution (40 %) wird als störend empfunden. Zudem stören sich 26 Prozent am Drucken von Dokumenten und 20 Prozent am Papierverbrauch. Die Adaption digitaler Methoden hinkt trotzdem noch etwas hinterher und das, obwohl der Wunsch nach mehr digitalen Diensten in der Bevölkerung vorhanden ist.

Digitale Dienste: Wunsch vs. Realität

Zwei Drittel (66 %) der Deutschen würden beispielsweise gerne mehr digitale Behördengänge nutzen. Nur neun Prozent tun das bisher allerdings. Die Hälfte der Bevölkerung (50 %) würde gern auch die Gesundheitsakte digital einsehen bzw. die Krankschreibung digital einreichen. Beides ist möglich, aktuell machen aber nur 16 Prozent der Bevölkerung davon Gebrauch.

Auffällig ist auch die Diskrepanz zwischen Vertragsabschlüssen für Banken oder Versicherungen gegenüber dem Abschluss von Miet- oder Arbeitsverträgen. Während jeweils über 60 Prozent der Befragten Vertragsabschlüsse bei Banken oder Versicherungen bereits digital nutzen bzw. es gerne tun würden, sind es bei Miet- und Arbeitsverträgen nur sechs Prozent, die diese Verträge digital abschließen; 40 Prozent möchten diese Verträge nicht digital abschließen. Dementsprechend wenig verbreitet ist die qualifizierte elektronische Unterschrift (QES), die hierfür zum Einsatz käme. Sie wurde lediglich von sechs Prozent der Deutschen bisher verwendet.

Popularität der Fernidentifizierungsverfahren

Während die QES bisher noch ein Nischendasein fristet, haben viele Deutsche bereits mehrmals ein digitales bzw. Fernidentifizierungsverfahren durchlaufen. Am weitesten verbreitet sind die Vor-Ort-Identifizierung in einer Postfiliale (40 %), das VideoIdent-Verfahren in einem Videochat mit einer Person (38 %) sowie vollautomatisierte Ident-Verfahren mit Foto/Selfie (14 %). Die eID-Funktion des deutschen Personalausweises hingegen wird auch über zehn Jahre nach deren Einführung kaum genutzt: Nur acht Prozent haben sie schon mal eingesetzt. Die privaten Lösungen werden gegenüber der staatlichen eID von den Nutzenden also klar bevorzugt. Identity Wallets, wie sie aktuell unter anderem auf EU-Ebene diskutiert werden, kommen bisher erst bei einem Prozent der Bevölkerung zum Einsatz.

Fehlendes Verständnis von eIDAS 2.0, eID und digitalen Identitäten

Über die Hälfte der Bevölkerung (52 %) hat laut Umfrage keine nähere Vorstellung was sich hinter „digitaler Identität“, „qualifizierter elektronischer Signatur“, oder „eID“, verbirgt. Schlusslicht in Sachen Verständnis der Begrifflichkeiten bilden die „EuID“ (4 %) und „eIDAS 2.0“ (2 %).

„Wenn wir bedenken, dass die eIDAS 2.0-Verordnung weitreichende Auswirkungen auf die fortschreitende Digitalisierung in unserem Alltag haben wird, ist es überraschend, dass die Diskussionen der EU bisher nicht von den Endnutzern wahrgenommen werden. Sowohl Staat als auch Privatwirtschaft müssen hier noch viel Aufklärungsarbeit leisten, damit es der EuID langfristig nicht wie der deutschen eID ergeht und sie im Bewusstsein der Nutzer verschwindet,“ kommentiert Dr. Heinrich Grave, Senior Vice President Digital Identity bei IDnow.

Identity Wallets: Vertrauen gegenüber Unternehmen aus Deutschland

Gegen die geplanten Identity Wallets – ein Kernstück der eIDAS 2.0-Verordnung – spricht aus Sicht der deutschen Bevölkerung vor allem die fehlende Sicherheit der Daten vor Identitätsmissbrauch oder Fälschungen (44 %), gezielte Hackerangriffe (43 %) und der Verlust bzw. Defekt des Smartphones (41 %). Rund jeder Dritte ist auch durch die Überwachung von Unternehmen (31 %) oder vom Staat (27 %) beunruhigt. Diese Bedenken schlagen sich in den Auswahlkriterien für eine Identity Wallet nieder: Den Deutschen ist Sicherheit (55 %) und Datenschutz (46 %) am wichtigsten. Für 36 Prozent ist die Nutzerfreundlichkeit ein zentrales Auswahlkriterium.

Für beide Kriterien, Sicherheit und Nutzerfreundlichkeit der Identity Wallet, spielt der Sitz des Unternehmens eine große Rolle. Die Bevölkerung ist skeptisch gegenüber Unternehmen außerhalb der EU. Nur vier Prozent trauen ihnen eine gleichzeitig sichere Verarbeitung ihrer Daten sowie eine nutzerfreundliche Erfahrung zu. 28 Prozent trauen Unternehmen mit Sitz in Deutschland die Balance aus Sicherheit und Nutzerfreundlichkeit zu. Weitere 26 Prozent glauben, dass rein staatliche Institutionen oder Stellen aus Deutschland diese Kriterien in einer Identity Wallet erfüllen könnten.

„Unser Digital Identity Index 2023 zeigt, dass es für die Nutzung von digitalen Diensten in Deutschland immer noch Luft nach oben gibt, insbesondere im Vergleich zum Rest der EU. Nutzer entscheiden sich aufgrund von Bedenken, oder aufgrund von Unwissenheit, noch häufig für analoge Prozesse, wo digitale Verfahren schon längst zur Verfügung ständen. In Hinblick auf die anstehenden Veränderungen, die Identity Wallets in der gesamten EU bringen werden, ist es deshalb so ungemein wichtig, Sicherheit mit Nutzerfreundlichkeit zu vereinbaren. Nur so können Politik und Wirtschaft ein zukunftsfähiges System für digitale Identitäten schaffen und deutsche Bürgerinnen und Bürger von ihren Vorteilen überzeugen“, ergänzt Heinrich Grave.

Der vollständige Digital Identity Index 2023 Deutschland steht hier als PDF-Report zum Download bereit.

Was leisten Kundenbindungsprogramme?

Eine aktuelle Studie zu Kundenbindungsprogrammen zeigt unter anderem: Deutsche Konsument*innen lieben Rabatte.

Ob Stempelkarten beim Lieblingsrestaurant, Treuepunkte bei Supermärkten & Co. oder Clubmitgliedschaften bei Lifestyle- und Modegeschäften: Ziel all dieser Angebote ist es, Kund*innen mittels eines für sie relevanten Mehrwerts zu incentivieren und sie so an das eigene Angebot zu „binden“.

Wie dies die Kund*innen selbst erleben, war der Anknüpfungspunkt der Studie von Software Advice, für die im Oktober 2022 eine Online-Umfrage unter 5032 Teilnehmer*innen aus Australien, Deutschland, Frankreich, Spanien und dem Vereinigten Königreich durch, darunter 1012 Konsument*innen aus Deutschland. Die Befragten sind über 18 Jahre alt.

Kundenbindungsprogramme haben auch aus Kund*innensicht eine hohe Relevanz

Während sich viele Unternehmen Gedanken darüber machen, wie sie ihre Kund*innen (noch) besser an sich binden können, ist es natürlich auch wichtig zu verstehen, wie die Kund*innen aus eigener Sicht am ehesten überzeugt werden können, einer bestimmten Marke oder einem Unternehmen treu zu bleiben. So wurden die Studienteilnehmer*innen gefragt, wie für sie am besten die Beziehung zu einer Marke vertieft wird. An erster Stelle („wichtig“ und „sehr wichtig“ zusammengefügt) steht mit 96 % das Preis-Leistungs-Verhältnis, gefolgt von einer langfristigen Produkt- bzw. Servicequalität (95 %). Danach stehen Transparenz (90 %), Innovation (86 %), Nachhaltigkeit (85 %) und der Markenwert (83 %). Doch auch Treueprogramme spielen bei 82 % der Befragten eine wichtige bzw. sehr wichtige Rolle.

Deutscher Handel und Dienstleistungen: Beliebtheit der Kundenbindungsprogramme

Als strategischer Ansatz bieten Kundenbindungsprogramme meist vor allem einen klaren Vorteil für Unternehmen: bestehende Kund*innen zu binden ist in der Regel günstiger und weniger zeitintensiv, als neue Kund*innen zu gewinnen. Und auch die Kund*innen selbst sehen die positiven Aspekte darin. So nutzen 71 % der Befragten aktuell mindestens ein Loyalitätsprogramm, 80 % dieser Gruppe verwenden sogar mehrere. 36 % der Befragten, die Kundenbindungsprogramme nutzen, tun dies zwischen zwei- und sechs mal pro Woche, weitere 36 % nutzen diese zumindest einmal in der Woche. Den beliebtesten Bereich, in dem solche Programme eingesetzt werden, bilden mit Abstand Supermärkte und der Lebensmittelhandel mit 82 %, gefolgt von Kleidung / Schuhen (32 %) und Tankstellen (31 %).

B2B-Zahlungsspezialist Mondu sichert sich 13 Mio. US-Dollar

Das 2021 von Malte Huffmann, Philipp Povel und Gil Danziger in Berlin gegründete Mondu sichert sich eine Serie-A-Erweiterung in Höhe von 13 Mio. US-Dollar für die fortgesetzte internationale Expansion.

Die Mondu GmbH wurde 2021 von den Unternehmern Malte Huffmann, Philipp Povel und Gil Danziger in Berlin gegründet, um den B2B-Zahlungsverkehr zu vereinfachen. Das Unternehmen ermöglicht es Händler*innen und Marktplätzen, ihren Geschäftskund*innen B2B-Zahlungsmethoden mit flexiblen Zahlungsbedingungen in einem Online-Checkout anzubieten. Die „Buy Now, Pay Later“-Lösungen umfassen den Kauf auf Rechnung, SEPA-Lastschrift und Ratenzahlung. Händler*innen, die mit Mondu arbeiten, sind vor dem Ausfallrisiko geschützt und sparen sich den Ärger mit Inkasso und Mahnwesen.

Damit bringt Mondu B2B-Zahlungen auf eine Stufe mit B2C-Zahlungen, indem es die Kund*innen in den Mittelpunkt des Zahlungsflusses stellt und gewährleistet, dass sie eine nahtlose, moderne und hochmoderne Erfahrung haben. Das Ergebnis: Geschäftskund*innen haben die Möglichkeit, zu kaufen und zu bezahlen, wann sie wollen, was sich in einer höheren Konversionsrate und einem größeren Warenkorb für den/die Anbieter*in niederschlägt.

Mit der Erweiterung der Serie A erhöht sich die gesamte Investitionsrunde auf 56 Millionen US-Dollar und ermöglicht weiteres Marktwachstum und Produktentwicklung. Mondu will zudem neue Anwendungsfälle für seine B2B-Zahlungsprodukte erkunden, wie etwa eine Omnichannel-Lösung.

Philipp Povel, Mitbegründer und Co-CEO von Mondu: „Buy Now, Pay Later hat sich im B2B-Bereich als wertvolles Instrument etabliert, um die Erwartungen der Geschäftskunden zu erfüllen, indem es ein ‚Consumer‘-Checkout-Erlebnis und eine flexible Bezahlung ermöglicht. Wir sind zuversichtlich, dass die Nachfrage nach Buy Now, Pay Later für B2B im Jahr 2023 erheblich ansteigen wird. Es gibt viele positive Auswirkungen dieses Finanzinstruments, nicht nur für Käufer, sondern auch für Händler und Marktplätze, da sie weiterhin steigende Warenkorbgrößen und eine stärkere Loyalität der Käufer beobachten.“

Seit der Ankündigung der ersten Series A im vergangenen Mai führte Mondu den Ratenkauf ein und expandierte nach Österreich und in die Niederlande, wo das Unternehmen ein zweites Büro in Amsterdam eröffnete. Das Mondu-Team ist von 20 Mitarbeitenden zu Beginn des Jahres 2022 auf 140 Mitarbeitenden angewachsen.

Seit der Gründung im Oktober 2021 hat Mondu 90 Millionen US-Dollar an Eigen- und Fremdkapital von Valar Ventures, FinTech Collective, Cherry Ventures, hochkarätigen Business Angels und der deutschen Bank VVRB erhalten.

Gründer*in der Woche: Business Pendel Bus - Pendeln neu gedacht

Tobias Schemmel hat einen Mobilitätsservice gegründet, der sich an Firmen mit zahlreichen motorisierten Berufspendler*innen wendet. Sein Ziel: eine Alternative zum Individualverkehr bieten, Verkehr und Emissionen reduzieren und die Pendler*innen von der „verpendelten Lebenszeit“ befreien. Mehr dazu im Interview mit Tobias.

Wann und wie bist du auf die Idee zum Business Pendel Bus gekommen?

Die Idee kam mir noch vor Corona, als es noch üblich war, dass man täglich gependelt ist – das war bei mir nicht anders. Es war damals ein heißer Sommertag und wir wollten am Abend mit Freunden im Garten grillen. Ich wollte also nach Hause, um alles vorzubereiten – aber ich stand mal wieder am Mittleren Ring im Stau. Es ging nur meterweise im Schritttempo voran. Und weil ich ja nichts Besseres zu tun hatte, habe ich mir mal die anderen „Stauteilnehmer“ so angeschaut. Dabei ist mir aufgefallen, dass nahezu in jedem Auto nur eine Person sitzt. Und das bei laufender Klimaanlage und natürlich laufendem Motor. Aus Langweile schaltete ich das Radio an und in den Nachrichten kam die Meldung: „Die Luftqualität in deutschen Städten wird immer schlechter“.

Und da kam mir dann die Erkenntnis: „Ich bin Teil des Problems. Ich mach’s ja auch nicht anders.“

Auf der ganzen Heimfahrt hat mich dann der Gedanke nicht mehr losgelassen und ich habe überlegt, woran es liegt, dass auch ich täglich mit dem Auto unterwegs bin.

Was danach kam, waren viele Gedanken über mögliche, aber irgendwie nicht wirklich in Frage kommende, Alternativen und schlussendlich die Idee einen Service zu entwickeln, wie ich ihn selbst gerne nutzen würde.

Die Summe dieser Ideen ist heute das Angebot des Business Pendel Bus.

Was waren die wichtigsten Steps von der Gründung bis zum fertigen Service?

Ich würde sagen, das Finden der richtigen Partner. Meine Vorstellungen, wie das Ganze aussehen könnte, hatte ich ja bereits im Kopf. Aber wie soll ich so eine Firma auf die Beine stellen? Wo fängt man da an? Also habe ich Gespräche geführt und meine Idee einem Bekannten erzählt, der bei einer Bus Firma in der Geschäftsführung arbeitet. Nach dem Gespräch habe ich 2 Wochen nichts mehr gehört und mir gedacht, dass es vielleicht doch keine so außergewöhnliche Idee war. Danach hat er mich angerufen und gemeint, ich soll mein Konzept mal den Firmeninhabern vorstellen.

So habe ich dann auf der einen Seite ein Busunternehmen für mein Konzept gewinnen können, die den gesamten operativen Busbetrieb abdecken können: Von der Wartung und Pflege der Fahrzeuge, über die Bereitstellung und Einplanung von professionellen Busfahrern, bis hin zum wichtigen Teil der Genehmigungen, die für die Personenbeförderung benötigt werden.

Auf der anderen Seite arbeite ich inzwischen mit einem Münchner Startup zusammen, das eine Fahrgemeinschafts-Plattform speziell für Berufspendler anbietet. In diesen Dienst kann sich der Business Pendel Bus perfekt integrieren – und wir schaffen damit eine zusätzliche Mobilitätsalternative innerhalb der Plattform.

Diese beiden Partner erlauben es mir, den Service von Anfang an hochprofessionell anbieten zu können, so dass ich mich auf die inhaltlichen Gespräche und den Verkauf meines Konzeptes fokussieren kann.

Was ist das Besondere am Business Pendel Bus, wie unterscheidet er sich von anderen Mobilitätslösungen?

Der Business Pendel Bus ist darauf ausgelegt, dass die Pendler im Bus arbeiten können. Und das nicht nur auf einem „Brettl über den Knien“ – sondern auf einem Arbeitstisch, der den Namen auch verdient hat. Über WLAN kann man sich während der Fahrt ins Firmennetz einwählen, wie man es auch aus dem HomeOffice machen würde.

Das war eines der Schlüsselmerkmale, welches mir bei meiner Gründungsidee klar geworden ist: Pendeln ist ungeheure Zeitverschwendung. Das ist ja auch der Vorteil, den viele im HomeOffice sehen – die Fahrtzeiten fallen weg. Wenn man diese „verpendelte Zeit“ in Arbeitszeit umwandeln kann, ist man früher mit der Arbeit fertig und kann seine Lebenszeit der Familie, den Freunden und / oder den Hobbies widmen.

Der Business Pendel Bus verbindet für den Pendler diesen Zeitvorteil des HomeOffice mit den Vorteilen eines Bürotags, wo man seine Kollegen persönlich trifft und damit die Zusammenarbeit und Innovationskraft im Unternehmen erhalten bleibt.

Für wen ist dein Angebot gedacht bzw. wer sind deine Kund*innen?

Der Business Pendel Bus bietet endlich eine echte Alternative zum Auto. Er richtet sich an Pendler mit „digitalen Jobs“ – also Berufen, die auch viel Arbeit am Laptop / PC beinhalten. Viele dieser Pendler haben heute keine andere Möglichkeit, als mit dem Auto zu fahren. Sei es, weil der ÖPNV keine passende Verbindung bietet (bspw. auf dem Land), oder weil der Arbeitsplatz für Fahrrad oder eBike zu weit ist. Daher konkurrieren wir auch nicht mit dem ÖPNV – diesen hochsubventionierten Preis könnten wir auch niemals erreichen.

Unsere Kunden sind allerdings die Firmen, für die diese Pendler arbeiten. Wir bieten also ein B2B2C Angebot – in unserem Fall ein: Business to Business to Commuter. Der Business Pendel Bus kann ein hervorragendes Incentive sein, wenn es um Mitarbeiterloyalität oder
Mitarbeitergewinnung geht. Auch wenn es darum geht, die Mitarbeiter wieder zu mehr Präsenz im Büro zu motivieren. Wenn durch uns mehrere Firmenwägen eingespart werden können, ist ein Business Case auch schnell erreicht.

Wie hast du den Start und damit dich selbst finanziert?

Die Finanzierung ist eigentlich kein so großes Thema gewesen, weil ich parallel einen „normalen Job“ habe, der die täglichen Brötchen bringt.

Klar habe ich hier und da auch ein wenig Geld in die Hand genommen, aber das beläuft sich auf Investitionen in wirklich kleinerem Maßstab. Bspw. habe ich mir das Logo erstellen lassen, von dem ich heute auch noch richtig überzeugt und begeistert bin. (Hätten Sie erkannt, dass das „B“ einen Sitz darstellt und der Rahmen um das „B“ dem Seitenfenster eines Mercedes-Sprinter nachempfunden ist?)

Vor der Gründung habe ich auch ein „Vorgründer-Coaching“ der IHK in Anspruch genommen. Das hat mir auch sehr geholfen, um die Themen zu strukturieren und das Ganze aus einer rein geschäftlichen Perspektive zu betrachten.

Die Hauptinvestition sind allerdings die vielen, vielen Stunden, die in das Projekt geflossen sind. Meine Frau und Bekannte haben meine Ideen und Gedanken immer wieder mit Fassung ertragen.

Was sind deine weiteren unternehmerischen To-do's und Pläne?

Derzeit bin ich in guten Gesprächen mit mehreren potenziellen Kunden. Die Herausforderung ist, dass der Verkaufsprozess einigermaßen komplex und vielschichtig ist.

Die Vorteile unseres Angebots überzeugen schnell – schwieriger ist dann die Bestimmung des jeweiligen Potenzials an Pendlern: Woher, wie viele, wann und wie oft? Nachdem das Thema Pendeln bisher in den meisten Fällen das „Problem“ des Mitarbeiters war, gibt es in den Firmen weder eine Stelle, an die man sich zentral wenden kann, noch gibt es ausreichend Daten, um Annahmen zu unterfüttern. Allerdings gibt es bereits Startups, die genau in diese Lücke gehen und Mobilitätsanalysen anbieten. Hier weitere Partnerschaften zu finden, die bei der Vorbereitung von Abschlüssen behilflich sein können, ist eines meiner Ziele.

Ein weiteres Ziel ist, dass ich auch über den Großraum München hinaus Kunden überzeugen möchte. Das Konzept ist deutschlandweit ausrollbar – prinzipiell überall da, wo es Firmen gibt, mit vielen Autopendlern.

Und last but not least: Was rätst du anderen Gründer*innen aus eigener Erfahrung?

Betrachte andere Gründer nicht als deine Konkurrenz. Wenn es in der Richtung deiner Idee auch andere Gründer gibt, dann frage dich, wie und warum diese dein eigenes Produkt noch besser machen können.

Am Ende ist die Lösung des Problems wichtiger als ein in den Sternen stehender Profit.

Hier geht's zum Business Pendel Bus

Das Interview führte Hans Luthardt

Start-up-Finanzierung in der Krise – drei Founder berichten

Wir haben drei Start-ups, die jüngst Finanzierungsrunden in Millionenhöhe vermelden konnten, gefragt, wie sie die aktuellen Anforderungen durch VCs wahrnehmen und was es bei der Equity-Story zu beachten gilt.

Ein wirtschaftlich schwieriges Jahr neigt sich dem Ende zu. Das betrifft natürlich auch die Start-up-Szene. Inflation, Rezessionsängste und geopolitische Konflikte stellen viele Jungunternehmer*innen vor ernsthafte Finanzierungsschwierigkeiten. Vor allem die gestiegenen Kapitalkosten haben zur Folge, dass Start-ups nicht mehr so hohe Bewertungen erreichen und schwieriger an Kapital kommen.

Aber auch der Blick auf den US-Venture-Capital-Markt, wo die Zinsen bereits Anfang des Jahres erhöht wurden, veranlasste europäische Wachstumsunternehmen zu massiven Einsparungen, mitunter durch Massenentlassungen. Trotz dieser Entwicklung bleiben erfolgreiche Investment-Meldungen in diesen Tagen nicht aus.

Wir haben drei Start-ups, die jüngst Finanzierungsrunden in Millionenhöhe verkünden konnten, gefragt, wie sie die derzeitigen Anforderungen durch VCs wahrnehmen und was es bei der Equity-Story heutzutage zu beachten gilt.

Orderlion

Das 2018 gegründete Start-up operiert in der Lebensmittelindustrie – der größten Branche der Welt. Orderlion hat sich zum Ziel gesetzt, ein optimiertes, digitales B2B-Shopsystem für Zulieferer in der Gastronomie zu entwickeln. Heute hat das Start-up eine Reihe an Erfolgen vorzuweisen, wie etwa die jüngste Finanzierungsrunde in Höhe von vier Millionen US-Dollar oder die Übernahme eines französischen Konkurrenten.

Mit ihrer “B2B Food Supply-Chain” wollen die Gründer Stefan Strohmer und Patrick Schubert einer angeschlagenen, aber riesigen Branche zur Seite stehen und die Gastronomie digitalisieren. „Wenn es an guten Mitarbeitern mangelt und man trotzdem noch Kosten einsparen muss, dann ist Automatisierung genau das Richtige. Am schnellsten und effizientesten automatisierst du deinen Betrieb durch Digitalisierung der Unternehmensprozesse – zum Beispiel im Bestellwesen”, erklärt CEO Strohmer den Ansatz von Orderlion.

Start-ups von VCs konservativer bewertet

Was die Finanzierung betrifft, so weiß das Orderlion-Team, dass sich die Anforderungen der VCs an Start-ups verändert haben. “Valuation“ bei Funding-Runden sei derzeit konservativer; es werde mehr Fokus auf KPIs wie „Monthly Recurring Revenue“ und deren „Month over Month Growth Rate“ gesetzt. Zudem wurde die Aggressivität der „Burn Rate“ zurückgeschraubt – für 18 statt bisher zwölf Monate „Runway“. Allgemein werden, Orderlion nach, Start-ups konservativer bewertet als bisher.

Ein weiterer bemerkenswerter Punkt, den Strohmer und Schubert ausgemacht haben, ist, dass heutzutage Profitabilität nicht mehr zwingend notwendig sei. Es stelle sich eher die Frage, wo man Kosten sparen könne, um den Runway zu verlängern.

„Spart man zu sehr in Sales und Marketing, dann ist das zu kurzfristig gedacht“, sagt Co-Founder Stefan Strohmer dazu. „Man reduziert zwar sofort einen ‚Burn‘, aber damit auch eine Wachstumsrate. Die Folge ist: Man braucht länger, um Revenue aufzubauen. Besser ist es, wenn man an anderen Stellen einsparen kann, etwa ‚Product‘ und ‚Support‘ nicht so stark ‚over hired‘ und weiterhin in Sales und Marketing investiert. Nur nicht zu extrem, wie vielleicht zu 2021er-Zeiten.“

Stabile KPIs

Für die eigenen Investor*innen hatten Vorhersagen von Orderlion mehr Glaubwürdigkeit, da ihre Sales-KPIs sehr stabil sind. Je nach Phase des Unternehmens seien jedoch auch andere KPIs wichtig. In der aktuellen, wo Kapital knapper und teurer ist, erweise sich gute Finanzplanung als noch essentieller.

Der Lebensmittelmarkt sei, trotz aller Krisen (Covid, Supply Chain Issues, Staff Shortages, Inflation, Product Shortages …), weiterhin standfest und attraktiv, da derzeit viele Unternehmen entlang der „Food Supply Chain“ erkannt haben, dass sie ihre Kostenstruktur optimieren müssen, um zu überleben.

„Wenn es an guten Mitarbeitern mangelt und man trotzdem noch Kosten einsparen muss, dann ist Automatisierung genau das richtige. Am schnellsten und effizientesten automatisiert man den eigenen Betrieb durch Digitalisierung der Unternehmensprozesse, etwa im Bestellwesen. Genau diese Expertise holen sich diese Unternehmen jetzt von Orderlion“, so Strohmer weiter.

Tipps von Orderlion

Um durch stürmische Zeiten zu navigieren und mit knappen Ressourcen hauszuhalten, rät der Founder dazu, ganz bewusst fokussiert zu arbeiten. Ein wichtiges Hauptziel zu definieren und alles andere diesem unterordnen. So würden aus zehn Projekten eines; dadurch könne man mit weniger Ressourcen mehr erreichen.

Ebenfalls sollte man seinen „Go To Market“-Prozess sowie sein Produkt durchleuchten, ob man hier verschlanken kann, sodass weniger manuelle Arbeiten anfällt (Self-Service etwa).

„Bei uns können Lieferanten ihren Bestellannahmeprozess automatisieren über eigene Bestell-Apps und darüber auch noch Zusatzverkäufe fördern, also Kosten einsparen und Umsätze steigern“, sagt er.

Ausblick/Erfolgsfaktoren nach Orderlion

  • Start-ups werden konservativer bewertet (andere Kennzahlen)
  • Es muss an den richtigen Ecken und Enden gespart werden (Marketing > Product)
  • Gute Finanzplanung ist ein A und O
  • Gute Branche
  • Start-ups unterstützen mit ihrem Produkt selbst Unternehmen bzw. eine Branche, um die Krise zu meistern (Automatisierung)
  • Start-ups helfen bei Kosteneinsparung und Umsatzsteigerung

Medudoc

Das Health-Start-up Medudoc wurde 2020 von Michael Horacek gegründet. Konkret handelt es sich um einen Anbieter für digitale Patientenaufklärung mit Teams in Wien, Berlin und Luzern. Vor kurzem gab man bekannt, dass im Sommer eine Finanzierungsrunde von über zwei Millionen erfolgreich abgeschlossen wurde.

Medudoc – kurz für „medical education and documentation“ – arbeitet als SaaS-Plattform an der Reduzierung von Unsicherheiten und Komplexitäten für Patient*innen und deren Angehörige. Denn, aktuell würden Patient*innen an unverständlichen medizinischen Informationen in Vorbereitung auf ihre OP verzweifeln. Dennoch seien sie rechtlich dazu verpflichtet, einzuwilligen, verständlich und umfangreich über ihren Eingriff und den damit verbundenen Risiken sowie Alternativen aufgeklärt worden zu sein.

Bewertung stark unter Druck

Medudoc nach haben sich die Anforderungen der VCs an Start-ups hierzulande nicht sehr stark verändert.

„Aus der Sicht der breiteren (öffentlichen) Wahrnehmung wissen wir, dass in den USA bzw. UK die, zuletzt sehr hohen, Bewertungen stark unter Druck gekommen sind“, sagt Co-Founder Michael Horacek. „In Europa waren die Amplituden, mit Ausnahmen, nicht vergleichbar mit US-Werten. Alle Teilnehmer im Markt werden jedoch nun mehr auf nachvollziehbare Zahlen achten und vielleicht kurzfristig auch mehr auf ‚Stability‘ und echte Innovation, als auf reine ‚Opportunity setzen‘.“

Für den Healthtech-Gründer gibt es je nach Industrie verschiedene Wege, eine glaubwürdige Perspektive auf Profitabilität aufzuzeigen. „Ein Strategieschwenk in Richtung schnellerer Profitabilität ist einer davon. Marktanteil, messbare Effizienzsteigerung und u.a. langfristig gesicherte ‚Revenues‘ werden auch wichtiger als reine Marktgröße“, so Horacek weiter.

In Sachen Investor*innen vertrauen sei ein Erfolgsgeheimnis, dass es sich bei Medudoc um branchennahe Kapitalgeber handle und jene den Realitätsgrad ihrer „Sales-Roadmap“ gut einschätzen könnten. Zudem bleiben Transparenz und Fakten wichtige Faktoren bei der Kapitalsuche.

Health-Bereich unter Druck

Der Markt selbst, den Medudoc bedient, wird sich in den nächsten Jahren weiterhin – trotz oder gerade wegen mancher Krisen – attraktiv zeichnen. Einer der USPs des Startups ist, die Zeitersparnis für Ärzt*innen sicherzustellen bzw. zu erhöhen.

Im aktuellen Umfeld stehen zudem die Gesundheitssysteme im DACH- und UK-Raum (vor allem in den nächsten Jahren) durch dramatische Fehlzahlen bei Mediziner*innen stark unter Druck. Ein effizienterer Umgang mit deren Kapazitäten (Zeit) sei daher existenziell notwendig.

Tipps von Medudoc

Um in schwierigen Zeiten auch mit knappen Ressourcen haushalten zu können, rät Horacek dazu, eine Crew zu haben, die von der Vision und dem eigenen Kurs überzeugt ist. „Nie den Nordstern aus den Augen verlieren“, präzisiert er. „Egal ob Sturm, Nebel oder Sonne, die Kosten muss man immer im Griff haben. Aktuell ist die Fähigkeit, auch größere Stürme durchsegeln zu können (runway) sicher hilfreich.“

Ausblick/Erfolgsfaktoren nach Medudoc

  • Kein Vergleich zur US-Krise
  • Stärker auf nachvollziehbare Zahlen achten und kurzfristig mehr auf Stabilität und echte Innovation als auf reine Opportunity setzen
  • Marktanteil, messbare Effizienzsteigerung, langfristig gesicherte ‚Revenues‘ werden wichtiger als reine Marktgröße
  • Großteil der Investor*innen kommt aus der eigenen Branche
  • Eigene Lösung leistet Beitrag zu einer gravierenden Krise
  • Kosten stets im Griff haben

Shopstory

Shopstory entwickelt eine SaaS-Lösung (Software as a Service), welche schlicht als „intelligenter Performance-Marketing-Assistent“ für Onlinehändler*innen beschrieben werden kann. Die auf künstlicher Intelligenz basierte Software möchte Onlineshops dabei helfen, ihren Umsatz, die Profitabilität sowie deren generelle Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

Für Sebastian Schwelle, Co-Founder von Shopstory, hat sich in den letzten Monaten klar gezeigt, dass die Investmentaktivität zurückgegangen ist und auch Bewertungen nicht mehr einfach so akzeptiert werden.

„Während weiterhin Wachstum gewünscht wird, ist es auch immer wichtiger zu zeigen, dass man effizient neue Kunden gewinnen kann“, sagt er. „Der sogenannte Burn Multiple ist mehr in den Vordergrund gerückt, sprich, wie viel Kapital benötige ich zusätzlich, um neuen Umsatz zu erzeugen.“

Für den Co-Founder geht es in Sachen glaubwürdiger Perspektive auf Profitabilität ganz stark darum aufzuzeigen, wie groß das Team sein muss, um in seinem Umfeld weiterhin bestehen zu können. Oder anders gesagt, um weiterzuwachsen.

Agilität und Teamstärke

„Kann man diese Größe mit den aktuellen Mitteln erreichen, kann man auch aufzeigen, dass man hier rechtzeitig den Schwenk zur Profitabilität hinbekommt“, präzisiert er. „Es zeigt sich in diesem Umfeld, dass man seine Vorteile als Startup stark ausspielen muss. Das bedeutet agil und flexibel genug zu bleiben, um auf eine laufend ändernde Marktsituation rechtzeitig zu reagieren. Es geht auch immer darum zu beweisen, dass man im Team stark genug aufgestellt ist, um schnell zu reagieren.“

Tipps von Shopstory

Sebastian Schwelle weiß, dass der E-Commerce-Markt ein bewegtes Jahr hinter sich hat und auch nächstes Jahr noch auf eine herausfordernde Zeit blicken wird.

„Mit unserem Ansatz, mit möglichst wenig Mitteln viele Performance-Aktivitäten im eigenen Haus abzubilden, sehen wir uns aber auch in Zukunft sehr gut aufgestellt“, sagt er. „Dies zeigt die weiterhin hohe Nachfrage nach unserer Software. Allgemein gesprochen, braucht es ein starkes Team und gleichzeitig das Bewusstsein, dass jeder mit anpacken muss, um in stürmischen Zeiten bestehen zu können.“

Ausblick/Erfolgsfaktoren nach Shopstory

  • Burn Multiple im Vordergrund
  • Teamstärke
  • Auf Marktsituation reagieren
  • Mit wenig Mitteln viel Performance

EdTech-Start-up Easy-Tutor sammelt 4,8 Mio. Euro ein

Easy-Tutor, 2017 von Massimo Cancellara und Jessica Contento gegründet, bietet Online-Nachhilfe für Schüler*innen aller Klassenstufen.

Der Online-Nachhilfeanbieter Easy-Tutor erhält im Zuge einer Series-A-Finanzierungsrunde 4,8 Millionen Euro. Das frische Kapital kommt vom Bestandsinvestor Bayern Kapital, der sich über seinen Innovationsfonds BKI EFRE erneut beteiligt. Neu investiert ist zudem das 2022 gegründete Münchner Family Office K+K1 rund um den Timify-Gründer Andreas Knürr.

Massimo Cancellara, CEO und Co-Gründer von Easy Tutor: „Vor dem Hintergrund der schleppenden Digitalisierung von Schulen, dem Lehrer*innenmangel und dem Fehlen von Fachkräften zeigt sich, dass das Sicherstellen einer flächendeckend guten und zeitgemäßen Bildung eine der wichtigsten gesellschaftlichen Aufgaben unserer Zeit ist. Wer heute Veränderung im Bildungsbereich herbeiführen möchte, muss Bildung neu denken.“

Dazu gehört für Easy-Tutor zum einen, den Fokus auf das Individuum zu legen und menschlich auf die jeweiligen Lernbedürfnisse einzugehen. Und zum anderen solle Bildung für alle zugänglich sein. Easy-Tutor stehe genau dafür ein und ergänze diese Faktoren mit dem notwendigen technischen Know-how. „Wir wissen zu schätzen, dass unsere Investoren genau diesem Konzept vertrauen und es mit ihrem Investment honorieren.“ ergänzt Co-Gründerin Jessica Contento.

Das frische Geld nutzt das EdTech, um die eigene digitale Plattform weiterzuentwickeln und das Wachstum voranzutreiben – im deutschsprachigen Raum wie auch im unmittelbaren Ausland ab Mitte 2023. „Dabei ist uns sehr wichtig, nicht um jeden Preis zu skalieren, sondern gesund und nachhaltig zu wachsen. So möchten wir in den kommenden Jahren europaweit zur Anlaufstelle Nummer Eins für Schüler*innen, Eltern und Schulen werden, wenn es um qualitativ hochwertige, digitale schulbegleitende Nachhilfe geht“, erklärt Massimo Cancellara.

Entsprechend investiert Easy-Tutor auch in weitere relevante Partnerschaften, etwa in Kooperationen mit Schulen und Vereinen. Im Moment nutzen etwa 200 Partnerschulen und 40 Prozent aller Bundesligavereine Easy-Tutor in ihrem Betreuungsangebot für Kinder und Jugendliche. Zudem sollen Unternehmen für eine Zusammenarbeit gewonnen werden, die durch ihre Zielgruppenrelevanz Easy-Tutor mehr Sichtbarkeit und den Kund*innen durch das Nachhilfeangebot einen starken Mehrwert bieten. Seit der Gründung 2017 wächst das Unternehmen nach eigenen Angaben stetig: Mittlerweile kümmern sich über 40 Mitarbeiter*innen um die etwa 12.000 Schüler*innen der Plattform.

Erste Kernfusion per Laserzündung mit Nettoenergiegewinn

US-Wissenschaftler haben erstmals eine Kernfusion per Laserzündung mit einem Nettoenergiegewinn erzeugt. Dies ist ein weiterer wichtiger Meilenstein auf dem Weg zu einer sicheren, sauberen und schier unerschöpflichen Energieerzeugung. Focused Energy, ein dt.-amerikanisches Start-up, mischt bei dem innovativen Thema kräftig mit.

Die Fusionsreaktion in Livermore/USA erzeugte rund 2,9 Megajoule Energie, was etwa 140 Prozent der 2,1 Megajoule Energie in den Lasern entspricht. Die genauen Bilanzwerte werden noch ausgewertet. „Für die meisten von uns war es nur eine Frage der Zeit, dass dieser nächste Meilenstein erreicht wurde“, so Prof. Markus Roth und Prof. Todd Ditmire, beide Mitgründer von Focused Energy und Wissenschaftler, die die Laseranlage in Livermore entscheidend mitentwickelt haben.

Focused Energy, das 2021 von der TU Darmstadt ausgegründete deutsch-amerikanische Start-up, setzt ebenfalls auf die laserbasierte Kernfusion und den gleichen Brennstoff Deuterium und Tritium, wie er in Livermore verwendet wurde.

Viele der Wissenschaftler, die diesen Erfolg in Livermore mitbegründet haben, arbeiten mittlerweile für Focused Energy. Das Start-up hat seinen Sitz in Darmstadt und in Austin/Texas und nutzt die in den vergangenen 30 Jahren in der Fusionsforschung gesammelten Erfahrungen seiner Gründer gepaart mit der Schnelligkeit eines jungen deutsch-amerikanischen Unternehmens und privaten Investitionen, um die laserbasierte Fusion zur Marktreife zu bringen und den weltweiten Energiehunger zu stillen.

Der Erfolg in Sachen Kernfusion per Laserzündung kommt zu einem Zeitpunkt, an dem viele Länder mit hohen Energiepreisen und der Notwendigkeit kämpfen, schnell von der Verbrennung fossiler Brennstoffe wegzukommen, um den Klimawandel einzudämmen.

Die Kernfusion ist die einzige Energieform, die bisher noch nicht realisiert werden konnte. Einer ihrer größten Vorteile: Sie ist sicher und es gibt keinen Vergleich zum Schadenspotenzial von Kernkraftwerken, die mit Kernspaltung arbeiten. Kernfusion und Kernspaltung haben nichts miteinander zu tun. Es gibt bei Fusionskraftwerken weder eine unkontrollierte Kettenreaktion noch muss man das Kraftwerk abschalten, wenn irgendwas schiefläuft. Die Kernfusion ist inhärent sicher. Auch wenn mehrere Komponenten ausfallen, bleibt das System ohne erhöhtes Gefahrenpotenzial funktionsfähig.

Weitere Experimente werden folgen. Für Focused Energy ist der Zielhorizont gesetzt. Ab Mitte der 30iger-Jahre soll das erste Fusionskraftwerk ans Netz gehen, so der Plan der Darmstädter.

New Work: Verhandlungs-Performance im Home-Office

Eine Studie der Universitäten Hohenheim und Potsdam, von der Deutschen Gesellschaft für Verhandlungsforschung (DGVF) in Auftrag gegeben, beleuchtet die Vor- & Nachteile beim Verhandeln aus dem Home-Office.

Auch berufliche Verhandlungen werden von dem häuslichen Arbeitssetting beeinflusst, wie eine aktuelle Studie der Universitäten Hohenheim und Potsdam in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Verhandlungsforschung e.V. (DGVF) belegt. Zwar schätzen Verhandler*innen die Flexibilität und Autonomie des Home-Offices. Mit den Verhandlungen insgesamt ist ein Großteil der Befragten jedoch eher unzufrieden.

Die gute Nachricht: Mit einer besseren Vor- und Nachbereitung der Verhandlungen ließe sich das verbessern, so die Erkenntnisse des Forschungsteams unter Leitung von Prof. Dr. Markus Voeth (Hohenheim) und Prof. Dr. Uta Herbst (Potsdam).

„Der Anspruch der Arbeitnehmenden, auch aus dem Home-Office heraus gute Arbeit zu leisten, ist hoch. Dazu gehört auch, erfolgreiche Verhandlungen zu führen und die eigenen Ziele zu erreichen“, erklärt Joana Roth, Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing & Business Development der Universität Hohenheim.

„Gleichzeitig gibt es im Home-Office einige Faktoren, die das Verhandeln schwieriger machen. Zum Beispiel der Konflikt zwischen Arbeit und Familie“, ergänzt Jacqueline Sube, Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing der Universität Potsdam.

Mit diesen Aussagen stützen sich Roth und Sube auf ihre Umfrage mit über 400 Praktiker*innen, die aus dem Home-Office heraus verhandeln. Befragt wurden Vertreter*innen aus unterschiedlichen Branchen und Positionen. Die Online-Umfrage wurde nach zwei Jahren Pandemie im Sommer und Herbst 2022 durchgeführt.

Verhandlungsziele werden im Home-Office effizienter verfolgt …

Ein Großteil der Befragten sieht es als vorteilhaft an, den eigenen Arbeitsalltag im Home-Office flexibler gestalten zu können. Auch steigt im Home-Office laut Angaben der Befragten auch der Erfolgsanspruch an die geführten Verhandlungen. Zudem werden die aus dem Home-Office geführten Verhandlungen als effizienter wahrgenommen. So geben die Befragten beispielsweise an, sich mehr auf die wesentlichen Aspekte zu konzentrieren und die Zeitplanung in Bezug auf die Verhandlungen besser zu kontrollieren.

… allerdings fehlt der Austausch zwischen den Parteien

Gleichzeitig sinkt im Home-Office die Verbindlichkeit der Verhandelnden gegenüber dem Arbeitgeber und den Verhandlungspartnern. So fehle im Vorfeld der Verhandlungen oft der Austausch mit Vorgesetzten oder im Team, in dem Ratschläge ausgetauscht werden oder an gemeinsame Verhandlungsziele erinnert wird. Auch der informelle Austausch mit dem Verhandlungsgegenüber, der für einen gemeinsamen Verhandlungserfolg eine wichtige Rolle spielt, käme bei digitalen Verhandlungen zu kurz.

Das Fazit: Obwohl die Verhandlungsziele im Home-Office effizienter verfolgt werden, ist ein Großteil der Befragten mit der Performance eher unzufrieden und glaubt, keine besseren Verhandlungsergebnisse zu erzielen.

Bessere Verhandlungsperformance durch gute Vorbereitung und das Feiern von Erfolgen

Die Frage, wie sich Verhandlungen aus dem Home-Office erfolgreicher gestalten ließen, vertieften das Forschungsteam und der DGVF-Vorstand in einem interaktiven Workshop mit rund 80 Praktiker*innen.

Das Ergebnis: Bereits eine gute Vorbereitung könne die Zufriedenheit mit Verhandlungen positiv beeinflussen. „Tatsächlich existieren bereits eine Reihe von interaktiven Tools und Techniken, durch die sich digitale Verhandlungen besser gestaltet lassen werden. So lässt es sich bereits durch simples Screensharing leichter über die abgegebenen Angebote und Konzessionsschritte sprechen“, sagt Joana Roth. So könnten Arbeitgeber*innen die verhandelnden Mitarbeiter*innen beispielsweise durch Kompetenztrainings zur Nutzung digitaler Medien entsprechend schulen.

Organisationen könnten zudem einen Verhaltenskodex für digitale Verhandlungen festlegen. „Dadurch können Unternehmen vor allem möglichen Unsicherheiten begegnen – etwa, was passiert, wenn Zoom ausfällt oder das Kind früher aus der Schule kommt und in die Verhandlung platzt“, so Sube.

Und auch im digitalen Raum sei sozialer Austausch möglich: „Indem man Erfolge digital im Team feiert, lässt sich die Motivation der Mitarbeitenden steigern“, so Roth. Dieser motivierende Faktor könne auch im Home-Office genutzt werden, etwa indem auch digital auf einen erfolgreichen Verhandlungsabschluss angestoßen wird.

FashionTech-Start-up ito ito erhält Bundespreis Ecodesign

Das von Friederike und Florian Pfeffer gegründete FashionTech Start-up ito ito wurde mit dem Bundespreis Ecodesign in der Kategorie Konzept ausgezeichnet.

Der Bundespreis Ecodesign ist die höchste staatliche Auszeichnung für ökologisches Design in Deutschland. Der Preis wird ausgelobt durch das Bundesumweltministerium und das Bundesumweltamt in Kooperation mit dem Internationalen Designzentrum Berlin. Aus mehr als 300 Einreichungen wurden dieses Jahr 14 Produkte, Services und Konzepte als Gewinner*innen ausgewählt.

Unter ihnen die Cloud-Plattform ito ito, mit der Modelabel Überproduktion verhindern und schneller kleinere oder personalisierte Kollektionen ohne die üblichen Mindestbestellmengen auf den Markt bringen können. Zur Info: Weltweit werden 30 bis 40 Prozent alle Kleidungsstücke nur einmal getragen oder überhaupt nicht verkauft; die Vernichtung unverkaufter Kleidung und teure Rabattaktionen führen zu mehr als 200 Milliarden Euro Verlusten weltweit.

ito ito verbindet die Modeproduktion direkt mit Nachfrage

Mit der Shared Factory des Bremer FashionTech-Start-ups ito ito (ito ist das japanische Wort für Faden) werden Modelabel und Strickereien Teil einer digitalen On-Demand-Design- und Produktionsplattform für Knitwear. Mit der SaaS-Lösung können Entwürfe digitalisiert, frei verändert, erst verkauft und dann produziert werden – mit vollständig recycelbaren Produkten, einer transparenten Lieferkette und ohne Überproduktion. Das Start-up automatisiert damit eine lokale Modeproduktion mit flexiblen Stückzahlen, verkürzt Produktionszeiten und Lieferwege, ermöglicht Kreislaufwirtschaftsmodelle und reduziert CO2-Emissionen. Und das laut ito ito zu einem ähnlichen Preis wie eine traditionelle Produktion.

Modeproduktion wird effizienter, nachhaltiger und innovativer

Friederike und Florian Pfeffer, das Gründungs-Duo von ito ito: „Modeproduktion steckt noch immer im letzten Jahrhundert fest. Sie basiert auf Vermutungen und langsamen, manuellen Prozessen. Die digitale und nachfrageorientierte Lieferkette von ito ito verbindet Designer, Produktionsmanager, Vertrieb, Hersteller und Endkund*innen und verändert die Art und Weise, wie Mode gestaltet, hergestellt und verkauft wird. Wir freuen uns, dass bereits jetzt ito ito eine positive Resonanz bei vielen Modelabel und Herstellern findet. Im ersten Quartal 2023 wollen wir an den Markt gehen und dann Modeproduktion effizienter, nachhaltiger und innovativer machen.“

NewSpace-Start-up Reflex Aerospace erhält 7 Mio. Euro

Erfolgreicher Jahresabschluss 2022: NewSpace Satelliten-Start-up Reflex Aerospace erhält 7 Mio. Euro in Seed-Finanzierungsrunde – hier liest du die Gründerstory.

Das 2019 gegründete und in Berlin und München ansässige Raumfahrt-Start-up Reflex Aerospace schließt das Jahr 2022 erfolgreich ab und erzielt schon in der ersten Runde seiner zweigeteilten Seed-Finanzierung ein Investitionsvolumen von rund 7 Millionen Euro. In der zweiten Runde ist bis Ende des ersten Quartals 2023 eine Erhöhung dieses Betrags auf 12 Millionen Euro geplant.


Hier die spannende Gründerstory von Reflex Aerospace zum Nachlesen - exklusiv auf StartingUp


Zu den aktuellen Investor*innen zählen u.a. der auf Raumfahrt spezialisierte Investmentfonds Alpine Space Ventures, der High-Tech Gründerfonds (HTGF) sowie ein ebenfalls Luft- und Raumfahrt-affines Family Office aus Bayern.

Alexander Genzel, COO von Reflex Aerospace ordnete die Finanzierungsrunde in die bisherige Entwicklung des Unternehmens ein: „Nach unserer Gründung 2021 hat Reflex Aerospace dieses Jahr einen echten Sprint hingelegt: Mit schnell wachsender Belegschaft haben wir nun Standbeine in München und Berlin, den zwei wichtigsten Standorten für deutsche Raumfahrt-Start-ups. Mit der Leitung einer Machbarkeitsstudie für die EU-Kommission haben wir bewiesen, dass wir bereit sind, eine tragende Rolle beim Bau einer europäischen Konstellation von Kommunikations-Satelliten zu spielen. Zusammen mit der Bayerischen Staatskanzlei arbeiten wir zudem an einem Konzept für `Rapid Response´– also der Fähigkeit, in Krisen- oder Kriegsfällen ausfallenden Satelliten schnell zu ersetzen und so kritische Infrastrukturen zu schützen. Damit haben wir uns 2022 in zwei Zukunftsfeldern stark positioniert und sind bereit für die Herausforderung im nächsten Jahr.“

Walter Ballheimer, CEO von Reflex Aerospace, erläutert die Pläne des Start-ups: „Mit den frischen Finanzmitteln werden wir in München erste Produktionskapazitäten aufbauen und unsere Belegschaft schon im kommenden Jahr nahezu verdoppeln – auf standortübergreifend über 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Damit liegen wir voll im Plan, bis 2024 unseren Demonstrator im All zu haben. Mit der erfolgreichen Finanzierungsrunde setzen wir auf diesem Weg ein Ausrufezeichen: Die Zusagen solch hochklassiger Investoren belegen das Vertrauen in unsere Fähigkeiten. Das gibt uns Rückenwind, um unseren Wachstumskurs trotz des weltweit angespannten Kapitalumfelds fortzusetzen.“