Was bringt einen Mehrfachgründer dazu, an einem Spätsommermorgen an der Tür einer ihm fremden Familie in irgendeinem Dorf in Baden-Württemberg zu klingeln? Im Falle Bastian Gerhards war es der Wunsch nach einem kurzen Gespräch. Als dieses beendet war, setzte er sich wieder ins Auto und fuhr zur nächsten Adresse. Auch dort lebte eine ihm gleichermaßen unbekannte Familie, mit der der Innovationsexperte sprechen wollte.

Was rätselhaft klingen mag, ist der Beginn der Gründungs­geschichte von Bastian Gerhards aktuellem Projekt: Juicar. Der gleichnamige E-Mobility-Dienst bietet neben dem eigenen E-Auto die dazugehörigen Ladeoptionen und, wenn gewünscht, auch den Strom im Abo. Wie ist aus den unangekündigten Hausbesuchen vor drei Jahren ein Start-up geworden, das heute Elektromobilität in vier Ländern anbietet?

Wir haben mit Bastian Gerhard über die entscheidenden Stationen seiner Karriere gesprochen. Denn diese zeigen eindrucksvoll, welche wesentlichen Unternehmenswerte er im Laufe der Zeit verinnerlicht hat und unter welchen Bedingungen erfolgreiche, d.h. praxisrelevante Innovationen entstehen können.

First Steps

T-Shirt-tragend, freundlich lächelnd und inmitten von Post-its – Bastian Gerhard ist geradezu das Paradebeispiel eines modernen Unternehmers. Damit kann der 40-Jährige stellvertretend für eine Generation stehen, die ihr Verständnis von Business irgendwann zwischen der Dotcom-Blase, Eric Ries’ Buch „The Lean Startup“ und heute entwickelt hat. „Ein richtiger Nerd war ich nie“, sagt Gerhard, der schon lange vor seinem Studium der Wirtschaftsinformatik in der Demo­szene (Szener erzeugen mithilfe von Computerprogrammen sogenannte Demos – digitale Kunst) sein digitales Zuhause fand. Auch wenn er sich selbst nicht als „waschechten Entwickler“ beschreiben würde, entstand in dieser Phase zweifellos jenes technische Verständnis, das ihn zu einer Schnittstelle zwischen Technik, Design und Business seiner Projekte gemacht hat.

Big in Japan

2005 zog Gerhard nach Tokio und reiste damit „in eine Jahrzehnte weit entfernte Zukunft“, wie er sagt. Während das aufklappbare Motorola in Bonn noch „cutting-edge“ war, landete er nun in einer Welt, in der Roboter, Smartphones mit GPS und Mobile Payment schon zur Tagesordnung gehörten. Im Alter von 25 Jahren tauchte er aber nicht nur in die Blase technischen Fortschritts ein – auch die Businesswelt wurde im Tech-Mekka Tokio bereits von anderen Prozessen bestimmt.

Plötzlich waren vor Tokios futuristischer Kulisse Projekte möglich, die in Deutschland zu jener Zeit allein technisch noch nicht denkbar gewesen wären. Zudem waren die Teams internationaler, die Prozessgeschwindigkeiten schneller und alle Online-Videos bereits in Hochauflösung. „Dass man, um in Tokio Erfolg zu haben, eine Schippe drauflegen muss, war mir schon immer klar. Dass diese Schippe zunächst aber gar nichts mit Technik zu tun hat, lernte ich am eindrücklichsten im ­Intel Lab“, so Gerhard. Mit Gotcha TV, einem Venture-Unternehmen von Intel, baute Gerhard als CTO das erste für Nutzer kostenlose Internetfernsehen Japans auf.

Japanische Trends erforschte der junge Unternehmer in dieser Zeit auch für die Telekom Innovation Laboratories und berichtete darüber nach Deutschland. Dabei drängte sich eine Frage auf: Warum können derartige Zukunftstrends in Japan scheinbar leichter mitgestaltet oder gar neu identifiziert werden? Gerhard erlebte den Vorteil schlanker Produktions­methoden, die man heute mehr oder weniger korrekt als „agil“ definieren würde. Das Konzept wasserfallartig produzierter Prototypenreihen und ewig andauernder Betaphasen – in Fernost war dies 2005 längst überholt. Es galt vielmehr: Das Produkt muss in Betrieb gehen, so gering sein Funktionsumfang auch sein mag. Für Gerhard ein zentrales Learning, weil die immerwährende Frage „Was können wir besser machen?“ nur auf diese Weise mit der nötigen Perspektive gestellt und der nötigen Flexibilität beantwortet werden kann. Dass diese agilen Prozesse nicht so einfach auf andere Unternehmen übertragbar sind, sollte Gerhard Jahre später noch herausfinden.

Kundenorientierung statt zu viel Plan

2010 markierte den Beginn eines Projekts, das Gerhard als Co-Founder begleitete. Cavea war die erste Premium-Live­stream-Plattform mit Sportveranstaltungen, Konzerten und anderem Premium-Content, die über 50.000 User per Stream zählte. Drei Jahre nach der Gründung in Japan, überzeugte Gerhard die Co-Founder, den deutschen Markt zu betreten. „Deutschland versprach zu diesem Zeitpunkt, ein heißer Markt für uns zu werden“, erinnert sich Gerhard. „Die Leute hatten endlich das iPhone für sich entdeckt und potenzielle Partner schienen an unserem Konzept interessiert. Es war an der Zeit, mit Cavea im Gepäck zurückzukehren.“ In Deutschland gelandet, begann ein Wettrennen unzähliger Meetings und Pitches. Die Bilanz: ernüchternd. Gerhard fehlte nach fast zehn Jahren Tokio ein Netzwerk, und die Mentalität möglicher Partner war naturgemäß nicht länger vom schnellen Hype einer 35-Millionen-Einwohner-Metropole geprägt. Nach über einem Jahr der Suche wurde das Projekt schließlich begraben. Welche Fehler waren dem Team unterlaufen?

Lag es am Umzug nach Deutschland in einer kritischen Phase, am fehlenden Netzwerk oder an anderen äußeren Faktoren? „Es lag an nichts von alledem“, rekapituliert Gerhard. „Mit unserem Produkt war etwas geschehen, dass viele Start-ups, die eine große Vision verfolgen, ereilen kann. Wir hatten uns über ein halbes Jahr mit dem Ziel eingesperrt, eine großartige Plattform zu bauen.

Agilität hin oder her – es war ein halbes Jahr ohne das Feedback unserer zukünftigen Nutzer. Das war, rückblickend betrachtet, ein halbes Jahr zu lang.“ Ein Produkt nach den Parametern eines Businessplans zu bauen, birgt die Gefahr, die Zielgruppe und ihre Bedürfnisse zu vernachlässigen. „Meine Ablehnung gegenüber Businessplänen, die Schritt um Schritt nichts weiter als Theorie sind, hat sich mit dem Ende von Cavea in mir verankert.“ Kundenorientierung als höchsten Unternehmenswert zu leben, tatsächlich etwas umzusetzen und dabei die Hürden, die es für Produktmanager in jeder Phase eines Projekts gibt, in Kauf zu nehmen und zu überwinden – das sind Gerhards wichtigste Learnings.

Hack-Week und Tech-Innovation-Lab

Auf diesen Rückschlag folgte 2013 das Angebot, eine noch vergleichsweise winzige Tech-Abteilung weiter auszubauen. Das Angebot kam von Christoph Lange, CPO bei Zalando. Es galt, der Abteilung im Zuge des rasanten Wachstums mehr Struktur zu geben, Prozesse zu professionalisieren und damit eine Kultur zu verankern, die nachhaltig Innovationen hervorbringen würde. Bereits im ersten Jahr bei Zalando veranstaltete Gerhard vor den Weihnachtsfeiertagen in den Räumlichkeiten der Technologieabteilung ein neues Team-Event, das für das gesamte Unternehmen bis heute maßgeblich werden sollte: die Hack-Week.

Sämtliche Projektgeschäfte wurden dafür unterbrochen. Neben Filmnacht, Derby-Turnier und Videospielen bekamen die Mitarbeiter die Möglichkeit, ohne Einschränkungen und Alltagsstress zu brainstormen. Eine Woche, in der ausdrücklich alle Ideen willkommen waren, die Zalando voranbringen könnten. „Uns ging es bei der ersten Hack-Week nicht darum, Prozesse zu überarbeiten. Vielmehr sollten alle Teammitglieder die Chance bekommen, einmal durchzuatmen und fünf Tage lang mit den Methoden des Design Thinkings und Prototypings teamübergreifend und ohne Druck eine Idee weiterzuentwickeln. Solche Projekte verlangen Kapazitäten, die sich ein rasant wachsendes Unternehmen erstmal ungern leistet. Es hat aber deutlich gezeigt, welche ungenutzten innovativen und visionären Kräfte im Team schlummerten.“

Im darauffolgenden Jahr ging Zalando an die Börse. Da die Fashion-Plattform auf gleichem Level innovativ bleiben musste, wurde 2015, unter der Leitung Gerhards, das Tech-Innova­tion-Lab des Konzerns gegründet. Die Erfahrungen aus Tokio konnten hier in einem anderen Maßstab angewandt werden. So entstand ein Operation System, das zuletzt 1300 neue Ingen­ieure innerhalb eines Jahres onboarden konnte und neue Standards im Controlling, Projektmanagement und Agile Coaching etablierte.

Vom Hausbesuch ...

Zwei Jahre leitete Gerhard das Lab. Dann wuchs der Wunsch, sich zu verändern. „Die Reiseflughöhe war erreicht“, erinnert sich Gerhard. „Ich brauchte ein Projekt, dessen Kommunika­tionswege ich als weniger lang und dessen Impact ich als weniger sekundär empfand.“ Als ihm von der Schweizer Energiedienstleisterin Alpiq angeboten wurde, ein Lab zu leiten, war der Umzug von Berlin nach Zürich rasch besiegelt. Gerhards einzige Aufgabe in dem neu gegründeten Oyster Lab sollte es sein, skalierbare Geschäftsmodelle zu entwickeln, die die Nutzung grüner Technologien für Endkonsumenten attraktiver machen. Die Suche nach innovativen Ideen sollte nicht in einem geschlossenen Bürogebäude mithilfe von Flipcharts beginnen. Für die Konzept­entwicklung sollte ausschließlich die Meinung des künftigen Nutzers von Bedeutung sein, das hatte Gerhard aus seiner Zeit bei Cavea gelernt.

„Wir dachten zuerst an Solar Panels und wie man Photovoltaik als Investition noch attraktiver machen könnte. Doch bevor Zeit und Geld in diesen vagen Ansatz fließen sollten, suchten wir bei Google Maps nach Familien in ländlichen Regionen, die solch eine Anlage auf ihrem Dach haben. Wir wollten von ihnen wissen, was sie in diesem Kontext glücklich machen würde“, so Gerhards Ansatz. Er wollte, dass das gesamte Team im ersten Schritt eine gewisse Empathie für die Zielgruppe und deren Bedürfnisse entwickelt. Mit diesem Vorsatz klingelte man an den Türen baden-württembergischer Familien und führte über 40 Gespräche.

Diese entlarvten Solar Panels zwar als ein an sich zu wenig emotionales Produkt, doch die effektivere Nutzung des von ihnen erzeugten Stroms und die Mobilitätsbedürfnisse der (Solar-)Strom affinen Zielgruppe legten dem Team ein anderes Produkt nahe: das Elektroauto. Es vergingen nur drei Wochen, bis das damals zehnköpfige Team des Oyster Labs den befragten Familien ein E-Auto im Abo zum Test vor die Tür stellen konnte – weitere drei Monate später folgte der Rollout. Juicar war geboren.

... zum E-Mobility-Konzept

Neben der Schweiz, Liechtenstein und Deutschland launchte Juicar seinen Service Anfang 2020 auch in Italien. Mit neuem Kooperationspartner, einem weltweit führenden Flottenmanager, können Nutzer zwischen den E-Modellen von Nissan, BMW, Tesla und Smart wählen. Die eigentliche Dienstleistung besteht aber nicht nur aus in der Bereitstellung des Fahrzeugs. Den Abonnenten wird auch das Laden des Autos  so einfach wie möglich gemacht, an öffentlichen Ladestationen per App oder Zuhause mit der Installation einer Ladesta­tion. Ein Service, der die Bedürfnisse der Autofahrer so gut versteht, weil er sie zum Ausgangspunkt aller Überlegungen gemacht hat.