Die Branche der Steuerberatung gilt oft als traditionell und schwerfällig. Dass es auch ganz anders geht, beweist Fabian Hartlich. Mit gerade einmal 25 Jahren zählte er zu den jüngsten Steuerberatern Deutschlands und wagte den kompromisslosen Sprung in die Selbständigkeit: Er gründete seine eigene Kanzlei HARTLICH Steuerberatung im oberpfälzischen Schwarzenfeld – ohne einen übernommenen Mandant*innenstamm und ohne ein bestehendes Team im Rücken. Heute, rund fünf Jahre später, firmiert das Unternehmen als schlagkräftige GmbH, beschäftigt etwa 30 Mitarbeitende und steht kurz vor dem Einzug in einen 700 Quadratmeter großen Kanzleistandort.

Doch die eigentliche Erfolgsgeschichte ist nicht das reine Flächenwachstum, sondern der Weg dorthin. Für unsere StartingUp-Leser*innen haben wir bei Fabian genau nachgefragt: Wie baut man aus dem Nichts funktionierende Unternehmensstrukturen auf? Wie gewinnt man im akuten Fachkräftemangel die besten Köpfe? Und warum müssen Steuerberater*innen heute mehr denn je selbst echte Unternehmer*innen sein?

Der Start & die Kaltakquise

StartingUp: Fabian, mit 25 eine Kanzlei bei null zu starten, erfordert viel Mut. Was war in der Anfangszeit deine größte unternehmerische Sorge – und wie hast du aus dem Stand deine(n) allererste(n) Mandant*in gewonnen?

Fabian Hartlich: Bei mir kam damals einiges zusammen. Wir haben parallel unser Haus kernsaniert, unsere erste Tochter wurde geboren und ich habe eine Kanzlei ohne einen einzigen Mandanten gegründet. Mein Ziel war deshalb ziemlich simpel: Ich wollte möglichst schnell davon leben können und gleichzeitig die Freiheit haben, die Kanzlei so aufzubauen, wie ich es für richtig halte.

Große Wachstumspläne hatte ich ehrlich gesagt überhaupt nicht. Ich dachte damals, wenn es richtig gut läuft, habe ich irgendwann vielleicht fünf Mitarbeiter.

Für die ersten Mandanten habe ich einen Mix aus Flyern in der Region und Social Media genutzt. Gleichzeitig wollte ich von Anfang an ein bisschen anders auftreten als die Kanzleien, die ich bis dahin kannte. Etwas dynamischer, flexibler und vor allem serviceorientierter. Sicherlich kam das allein aufgrund meines Alters schon automatisch ein Stück weit so.

Ich habe am Anfang aber auch wirklich alles gemacht. Wenn ein Rentner mit seiner privaten Einkommensteuererklärung zu mir kam, habe ich die genauso gern gemacht. Ich hatte schließlich bei null angefangen. Da wäre es ziemlich vermessen gewesen, direkt Mandate auszusortieren.

Das hat überraschend schnell funktioniert. Im zweiten Monat meiner Selbständigkeit habe ich bereits mehr verdient als vorher als Angestellter. Ab diesem Zeitpunkt wusste ich: Das kann funktionieren.

Wachstum & Recruiting im Fachkräftemangel

StartingUp: Die Steuerbranche klagt über einen eklatanten Personalmangel, doch dein Team ist in fünf Jahren auf rund 30 Mitarbeitende gewachsen. Mit welchen Argumenten überzeugst du begehrte Talente, sich deiner Kanzlei anzuschließen, statt zu den etablierten Playern zu gehen?

Fabian Hartlich: Unser Anspruch ist nicht, die beste Steuerkanzlei als Arbeitgeber in der Region zu sein. Wir wollen einer der besten Arbeitgeber in der Region sein – unabhängig von der Branche.

Dafür geben wir unseren Mitarbeitern sehr viel Eigenverantwortung und Freiheit. Bei uns gibt es zum Beispiel keine Kernarbeitszeiten. Urlaub kann sehr frei geplant werden und auch beim Thema Homeoffice machen wir möglichst wenig Vorgaben.

Mir ist aber wichtig: Freiheit bedeutet bei uns nicht, dass jeder einfach macht, was er will. Wir haben klare Prozesse, klare Verantwortlichkeiten und einen hohen Qualitätsanspruch. Innerhalb dieses Rahmens sollen die Mitarbeiter möglichst viel selbst entscheiden können.

Das zieht sich durch die gesamte Kanzlei. Ich möchte nicht, dass wegen jeder Kleinigkeit beim Vorgesetzten nachgefragt werden muss. Wenn jemand fachlich in der Lage ist, eine Entscheidung zu treffen, soll er sie auch treffen dürfen.

Ich glaube, gerade gute Leute schätzen genau diese Kombination: viel Freiheit und Eigenverantwortung, aber gleichzeitig ein professionelles Umfeld mit einem klaren Anspruch an die eigene Arbeit.

Prozesse & Strukturen auf der grünen Wiese

StartingUp: Du bist auf der vermeintlichen grünen Wiese gestartet und musstest alles komplett selbst aufbauen. Wie hast du als junger Gründer effiziente Prozesse etabliert, ohne dich bei rasantem Wachstum im administrativen Chaos zu verlieren?

Fabian Hartlich: Ich würde immer wieder auf der grünen Wiese starten. Zu hundert Prozent.

Natürlich macht man sich damit erst einmal viel mehr Arbeit. Man hat eben nichts. Keine Prozesse, keine IT-Struktur, kein Kanzleihandbuch. Datenschutz, Technik, Software, Verantwortlichkeiten – das muss alles parallel zum Tagesgeschäft aufgebaut werden.

Auf der anderen Seite hatte ich dadurch völligen Gestaltungsspielraum. Ich musste niemandem erklären, warum wir etwas nicht mehr so machen wollen wie seit 20 Jahren. Und ich konnte selbst entscheiden, wen ich ins Team hole.

Prozesse habe ich von Beginn an relativ klar definiert und versucht, sie immer etwas größer zu denken, als wir gerade waren. Mir macht es aber auch Spaß, solche Systeme zu bauen. Ich beschäftige mich gerne mit der Frage: Wie können wir etwas so organisieren, dass es einfacher, schneller und trotzdem qualitativ besser wird?

Das ist bis heute nicht fertig. Mit fünf Mitarbeitern brauchst du andere Strukturen als mit 15, und mit 30 wieder andere. Wahrscheinlich werden wir bei 50 wieder Dinge ändern, von denen wir heute überzeugt sind.

Das gehört für mich zum Wachstum dazu.

 Spezialisierung & Digitalisierung

StartingUp: Deine Kanzlei ist spitz auf E-Commerce positioniert und setzt auf durchgängig digitale Arbeitsweisen. Wie sieht der Kanzleialltag bei euch konkret aus und welche digitalen Automatisierungen sind für dich mittlerweile unverzichtbar geworden?

Fabian Hartlich: Das Thema ist aktuell natürlich extrem heiß – insbesondere durch KI. Wir testen selbst sehr viel und haben auch schon einiges im Einsatz. Gleichzeitig versuche ich, nicht jedem neuen Tool sofort hinterherzulaufen. Momentan wird an manchen Stellen heißer gekocht, als am Ende gegessen wird.

Für mich ist deshalb nicht entscheidend, ob auf einer Software gerade KI draufsteht. Entscheidend ist, ob sie einen Prozess bei uns tatsächlich besser macht.

Die grundsätzliche Richtung ist für mich aber eindeutig. Wir kommen immer stärker weg davon, dass ein Mitarbeiter Geschäftsvorfälle einzeln bucht. Stattdessen geht es darum, vernünftige Schnittstellen zwischen den Systemen des Mandanten und unserer Buchführungssoftware zu schaffen. Unsere Arbeit verlagert sich dadurch immer stärker auf die Plausibilisierung, Abstimmung und fachliche Beurteilung der Daten.

Im E-Commerce sieht man das besonders gut. Wir können heute bei einem einzelnen Mandanten zehntausende Transaktionen automatisiert verarbeiten. Das wäre manuell wirtschaftlich überhaupt nicht sinnvoll.

Das bedeutet aber nicht, dass am Ende niemand mehr etwas tun muss. Im Gegenteil: Gerade bei solchen Datenmengen sind die Prüf- und Abstimmprozesse entscheidend. Automatisierung nimmt uns Arbeit ab, aber sie nimmt uns nicht die Verantwortung für das Ergebnis.

Bei KI sehe ich es ähnlich. Ich bin überzeugt, dass sie unsere Arbeit massiv verändern wird. Aber wir führen keine Technologie ein, weil sie gerade jeder haben möchte. Sie muss im Alltag funktionieren, einen konkreten Nutzen bringen und am Ende mindestens die Qualität liefern, die wir auch ohne sie erwarten würden.

Unternehmertum vs. Fachkraft

StartingUp: Bevor du Steuerberater wurdest, hast du als Online-Händler das Taschen-Label Quabster aufgebaut. Inwiefern hilft dir diese praktische Erfahrung als Amazon-Seller heute, um als echter Sparringspartner die Sprache der Start-ups zu sprechen?

Fabian Hartlich: Das hilft mir tatsächlich enorm, weil ich die andere Seite selbst erlebt habe.

Während meines Studiums war ich irgendwann an dem Punkt, an dem ich mich entscheiden musste: Mache ich mit der Steuerberatung weiter oder konzentriere ich mich voll auf den Onlinehandel?

Das E-Commerce-Geschäft hätte für den nächsten Schritt deutlich mehr Kapital und vor allem mehr Zeit gebraucht. Ich hatte damals unter anderem einen Pitch bei einem der zu dieser Zeit größten Amazon-Verkäufer. Vor Ort waren wir uns eigentlich einig, am Ende ist der Deal trotzdem nicht zustande gekommen. Danach war bei mir ehrlich gesagt ein Stück weit die Luft raus.

Das war dann der Punkt, an dem ich mich gefragt habe, was ich langfristig wirklich machen möchte. Ich habe mich für die Steuerberatung entschieden, das E-Commerce-Business verkauft und bin anschließend direkt nach dem bestandenen Steuerberaterexamen in die Selbständigkeit.

Für meine heutige Arbeit war die Erfahrung extrem wertvoll. Ich weiß, wie es sich anfühlt, wenn das eigene Geld im Unternehmen steckt. Ich weiß, dass Liquidität etwas anderes ist als Gewinn. Und ich weiß auch, dass ein Unternehmer manchmal innerhalb von zwei Tagen eine Entscheidung treffen muss und nicht erst in drei Monaten, wenn der Jahresabschluss fertig ist.

Deshalb versuche ich auch heute, Unternehmen nicht nur steuerlich zu betrachten. Steuerberatung ist wichtig. Aber der steuerlich perfekte Weg bringt einem Unternehmer wenig, wenn er betriebswirtschaftlich keinen Sinn ergibt.

Fuck-ups & Learnings

StartingUp: Welcher Fehler hat dich in den vergangenen fünf Jahren als Kanzlei-Gründer das meiste Lehrgeld gekostet – und was können unsere Leser*innen aus diesem Rückschlag für ihr eigenes Business lernen?

Fabian Hartlich: Den einen großen Fuck-up gab es bei der Kanzleigründung zum Glück nicht. Was ich rückblickend aber definitiv früher gemacht hätte: Unterstützung einstellen.

Am Anfang habe ich praktisch alles selbst gemacht. Das ist auch völlig normal und für eine gewisse Zeit sinnvoll. Das Problem ist nur, dass man sich sehr schnell daran gewöhnt. Irgendwann macht man als Geschäftsführer noch immer Dinge selbst, die jemand anderes genauso gut oder sogar besser erledigen könnte.

Bei mir war der Punkt definitiv zu spät erreicht, an dem ich mir Unterstützung durch eine Assistenz geholt habe. Dabei geht es gar nicht darum, möglichst schnell möglichst viele Mitarbeiter einzustellen. Es geht darum, die eigene Zeit vernünftig einzusetzen.

Wenn ich als Unternehmer eine Stunde mit Organisation, Terminabstimmungen oder administrativen Dingen verbringe, fehlt mir diese Stunde für Mitarbeiter, Mandanten oder die Weiterentwicklung der Kanzlei.

Heute würde ich eine Assistenz deutlich früher einstellen. Nicht weil ich weniger arbeiten möchte, sondern weil ich meine Zeit für die Dinge einsetzen muss, bei denen ich als Geschäftsführer tatsächlich gebraucht werde.

Skalierung & Kultur

StartingUp: Bald steht der Umzug auf 700 Quadratmeter Bürofläche an. Wie stellst du sicher, dass bei dieser schnellen Skalierung die persönliche Beratungsqualität und der anfängliche Team-Spirit nicht auf der Strecke bleiben?

Fabian Hartlich: Das ist mit 30 Leuten definitiv schwieriger als mit fünf. Das muss man auch ganz klar sagen.

Mit fünf Mitarbeitern bekommt automatisch jeder fast alles mit. Viele Dinge klärt man kurz im Büro und jeder kennt jeden Vorgang irgendwie. Das funktioniert bei unserer heutigen Größe nicht mehr.

Deshalb kombinieren wir viel Eigenverantwortung mit sehr klaren Leitplanken. Bei der Qualität gibt es beispielsweise wenig Interpretationsspielraum. Wir haben einheitliche Prozesse und dokumentieren diese konsequent in unserem Kanzleihandbuch.

Innerhalb dieser Strukturen möchte ich aber möglichst wenig Bürokratie. Wir entscheiden sehr schnell und setzen Dinge meistens auch schnell um. Außerdem ist mir der direkte Draht zum Team wichtig. Jeder darf eine Meinung haben und soll sie auch äußern.

Gleichzeitig muss man bei 30 Mitarbeitern bewusster Gelegenheiten schaffen, bei denen man auch abseits der Arbeit zusammenkommt. Wir essen beispielsweise alle zwei Wochen gemeinsam zu Mittag in der Kanzlei. Und zu unseren Weihnachtsfeiern laden wir nicht nur die Mitarbeiter ein, sondern die ganzen Familien. Das sind für mich keine großen Employer-Branding-Maßnahmen, sondern relativ einfache Dinge, die dafür sorgen, dass man sich auch persönlich kennt.

Natürlich müssen wir trotzdem akzeptieren, dass sich die Kanzlei mit jeder Wachstumsstufe verändert. Was mit zehn Mitarbeitern funktioniert hat, muss mit 30 nicht mehr funktionieren.

Ich sehe meine Aufgabe deshalb auch darin, immer wieder die nächste Struktur zu bauen, ohne dass wir dabei langsam, unpersönlich und bürokratisch werden. Genau darauf hätte ich keine Lust.

 Der ultimative Tipp

StartingUp: Zum Abschluss ein Blick auf unsere Zielgruppe: Wenn du jungen Gründer*innen heute einen einzigen strategischen oder steuerlichen Ratschlag für das erste Jahr der Selbständigkeit mit auf den Weg geben dürftest – welcher wäre das?

Fabian Hartlich: Dann bleibe ich ausnahmsweise wirklich bei einem: Kümmert euch von Anfang an um eure steuerliche Struktur – und zwar nicht erst dann, wenn das Unternehmen schon richtig Geld verdient.

Das beginnt bei der Frage, welche Rechtsform überhaupt zum Geschäftsmodell und zu den persönlichen Zielen passt. Eine GmbH ist nicht automatisch die richtige Lösung und eine Holding nicht deshalb sinnvoll, weil man auf Social Media gehört hat, dass man damit Steuern spart.

Mindestens genauso wichtig ist aber das laufende steuerliche Setup. Die Buchhaltung muss von Beginn an so organisiert sein, dass vernünftige und aktuelle Zahlen entstehen. Denn ich brauche diese Zahlen nicht nur für das Finanzamt, sondern vor allem als Unternehmer.

Wenn ich erst Monate später weiß, was ich eigentlich verdient habe, kann ich mein Unternehmen auch nur eingeschränkt steuern. Das betrifft Liquidität, Investitionen, Einstellungen und letztlich fast jede größere unternehmerische Entscheidung.

Mein Rat wäre deshalb: Steuerberatung nicht als etwas betrachten, das einmal im Jahr den Abschluss und die Steuererklärung produziert. Baut von Anfang an eine Struktur auf, die mit eurem Unternehmen wachsen kann und euch laufend die Zahlen liefert, die ihr für eure Entscheidungen braucht.

Das verhindert später unnötige Kosten und steuerliche Überraschungen. Vor allem verhindert es aber Entscheidungen im Blindflug.

StartingUp: Fabian Hartlich, vielen Dank für die spannenden Insights!

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Dropbox zählt neben Uber, Airbnb und Snapchat zu den am höchsten bewerteten Start-ups weltweit. Auf gut 10 Milliarden US-Dollar wird das 2007 in den USA gegründete Unternehmen aktuell geschätzt, das Vermögen des 33-jährigen Dropbox-Erfinders Drew Houston auf satte 1,2 Milliarden Dollar. Und das trotz der großen Konkurrenz der Tech-Giganten wie Apple, Google, Microsoft und Co., die sich ebenfalls in dem Mega-Business rund um die Cloud positioniert haben.

Drew hat sich mit seinem Co-Gründer Arash Ferdowsi in dieser hart umkämpften Branche binnen weniger Jahre bis an die Spitze gearbeitet. Weder Drew noch Arash sind mediale Stars, sie selbst bleiben lieber im Hintergrund – obwohl ihre Dropbox mit weltweit über 500 Millionen Nutzern als eines der heißesten Start-ups im Silicon-Valley gilt. Umso spannender, sich die beiden Mega-Gründer und ihre Erfolgs­story einmal genauer anzusehen.
 

Eine Busfahrt mit Folgen

Alles beginnt mit einem Bustrip im Sommer 2006: Der 28-jährige Drew sitzt in einem Fernbus auf dem vierstündigen Weg von Boston nach New York. Drew will die Zeit nutzen, um an seinem Laptop zu arbeiten. Doch dann muss er feststellen, dass er den USB-Stick vergessen hat, auf dem wichtige Dateien gespeichert sind. „Vor meinem geistigen Auge konnte ich den USB-Stick förmlich auf meinem Schreibtisch liegen sehen – an ein Arbeiten während der Busfahrt war somit nicht zu denken“, erinnert sich Drew an diese Situation.

Statt sich nun stundenlang zu ärgern, nutzt der angehende Software-Ingenieur kurzerhand die ihm unfreiwillig geschenkte Zeit, um eine Lösung für sein „Busfahrt-Problem“ zu skizzieren. Die Idee: ein Cloud-Dienst, der Daten so verwaltet und bereithält, dass es den Nutzern auf einfachste Weise möglich ist, online von jedem Ort aus und – besser noch – von jedem Gerät aus auf Dokumente, Fotos, Videos etc. zuzugreifen und diese mit anderen zu teilen. Und zwar so synchronisiert, dass beim Zugriff stets der aktuellste Stand der Daten garantiert ist. Drew entwirft hier sehr ambitionierte Pläne. „Nachdem ich also 15 Minuten lang im Bus Frust geschoben hatte, habe ich damit begonnen, ein paar Codes zu schreiben“, beschreibt er rückblickend die ersten Schritte hin zur Entwicklung seines cloud­basierten Filehosting-Services.
 

Bits und Bytes im Blut

Das Programmieren hat Drew bereits als Kind für sich entdeckt. Seine Eltern, der Vater Elektroingenieur mit Harvard-Studium, die Mutter Bibliothekarin, schenken ihrem fünfjährigen Sohn einen IBM PC Junior, auf dem dieser zunächst einfach nur spielt. Da Drew aber herausfinden will, wie ein Computerspiel funktioniert, anstatt es einfach nur zu spielen, eignet er sich BASIC an und beginnt zu programmieren. Mit 14 Jahren testet er im Rahmen eines Wettbewerbs die Beta-Version eines Computerspiels auf Herz und Nieren. Angetan von dem Ergebnis, engagieren ihn die Spielehersteller kurzerhand als freien Mitarbeiter – nach Einwilligung seiner Eltern. Während der High-School-Zeit arbeitet Drew nebenher für diverse Softwarefirmen und spürt den Wunsch in sich stärker werden, mal etwas Eigenes zu machen, also selbst einmal eine Firma gründen zu wollen.

Während des Studiums am Massachusetts Institute of Technology (MIT) befasst sich Drew daher auch intensiv mit dem Thema Entrepreneurship. Eine Erkenntnis drängt sich ihm hier schnell auf: „Keiner wird als CEO geboren, auch wenn es in Zeitschriften gern mal so dargestellt wird, als ob man wie Zuckerberg eines Morgens aufwachen würde, um zu wissen, wie man mit einem Milliarden schweren Unternehmen die weltweite Kommunikation neu definiert.“ So war es bei Zuckerberg nicht und so wird es auch nicht bei Drew der Fall sein.

Stattdessen belegt er Kurse in Projektmanagement und lernt, „wie man andere für seine Ideen begeistern kann“. Dabei wird ihm erst so richtig bewusst, dass „man zunächst so mysteriös erscheinende Dinge wie Leadership, Redenhalten oder Management lernen kann“. Als Mitglied des Entrepreneurs Club trifft er erfolgreiche Gründer und MIT-Absolventen und tauscht sich so oft wie möglich mit ihnen aus.

Dies ist ein Auszug aus einem aktuellen Artikel unseres Print-Objekts StartingUp:
Den vollständigen Artikel lesen Sie in der aktuellen StartingUp - Heft 02/16 - ab dem 19. Mai 2016 im Handel oder jederzeit online bestellbar - auch als epaper - in unserem Bestellservice-Bereich

„Eigentlich habe ich mich nie als Entrepreneur gesehen, sondern als jemand, der viele interessante Probleme in der Welt erkennt, und fortwährend davon genervt ist, dass es hierfür noch keine Lösung gibt. Und dann habe ich festgestellt, dass es noch mehr Leute gibt, die diese Defizite als störend empfunden haben. Ok, habe ich gesagt, was machen wir also? Und nachdem sonst niemand diese Dinge angepackt hat, dachte ich: Dann muss ich das eben selbst angehen.“ So äußerte sich Daniel Ek in einem Gespräch mit KPCB-Venture-Capitalist Chi-Hua Chien an der Stanford University im Mai 2012.

Im Jahr 1997, Daniel war 14 Jahre, und hatte gerade seine erste Firma in Ragsved, einem Stockholmer Arbeitervorort, gestartet, verlangten Beratungsfirmen in Europa bis zu 50.000 Dollar, um eine Webseite zu programmieren. Daniel dachte sich: Das ist nun wirklich nicht so schwer, und begann Webseiten für seine ersten Kunden zu bauen. Seinen Mitschülern, die gut in Mathe waren, brachte er HTML bei und jenen, die gut zeichnen konnten, Photoshop. Am Ende war fast die ganze Klasse nach Unterrichtsschluss damit beschäftigt, Webseiten für Daniels Kunden zu entwickeln. „Ich habe das gar nicht so sehr als Firma betrachtet, ich wollte nur gute Ergebnisse erzielen“, sagt Daniel heute. Gleichzeitig hatte er das erste Mal in seinem Unternehmerleben das gute alte Tom-Sawyer-Prinzip angewandt: Das Anstreichen von Gartenzäunen nicht mehr als Arbeit darzustellen, sondern als Privileg. Man könnte auch sagen: Daniel hat auf höchstem Niveau delegiert.

Daniels Gründermarathon

Eks Eckdaten genügen für eine lebenslange Unternehmer-Biographie, aber das erste große Kapitel spielt sich in weniger als zehn Jahren ab: Nach seiner ersten Firmengründung mit 14 Jahren, verkaufte er seine Webagentur mit 19 und stieg – bereits Millionär – mit 21 als CTO bei Stardoll ein, einem heute noch verbreiteten Dress-Up-Game für Teenies, die hier ihre virtuellen Puppen ankleiden. Im Alter von 22 wurde Daniel CEO von uTorrent, einer Filesharing- und Streaming-Technologie, die auch von Piratenportalen genutzt wurde. Dazwischen fielen noch die Gründung und der Verkauf von Advertigo, einer Online-Marketing-Firma. Für rund 1,2 Millionen Dollar ging das Unternehmen an Tradedoubler, dessen CEO Martin Lorentzon später Daniels Co-Founder bei Spotify wurde. Nicht zu vergessen, da gab es noch Tradera, eine Auktionsplattform, die später von Ebay übernommen wurde.

Tech-Veteran mit 23 Jahren

Als Daniel sich mit 23 Jahren, das war 2006, an Spotify machte, war er bereits Multimillionär – und quasi ein Tech-Veteran mit knapp zehn Berufsjahren auf dem Buckel. Dem US-Musikmagazin Billboard erzählte er: „Ich war eigentlich noch ein Kind, ließ den Champagner fließen, fuhr schnelle Sportwagen und machte einen Haufen unanständige Dinge. Eines Morgens wachte ich auf, neben mir eine Frau – ich wusste nicht, wer sie war – und ich hatte nicht die geringste Erinnerung an die letzten drei Tage. Ich fühlte mich völlig leer.“

Daniel musste wieder runterkommen, fokussieren und zog in ein kleines Haus in der Nähe seiner Mutter, die ihn allein erzogen hatte, spielte Gitarre und plante seinen nächsten Schachzug. Seine Gedanken drehten sich um Napster, das er ja selbst nutzte, um Metallica-Tracks zu suchen und seinen ersten Led-Zeppelin-Song zu hören, „Kashmir“. Napster hatte ihn schon mit 14 Jahren fasziniert. Auf der einen Seite erkannte er, wie sich der Musikkonsum immer mehr in Richtung Piraterie verschob, und dass bereits eine halbe Milliarde Menschen weltweit illegal Musik hörten. Gleichzeitig sah er, dass die Musiker ums Überleben kämpften, und nicht mehr von ihrer Musik leben konnten. Apple verkaufte damals im iTunes-Store kopiergeschützte Musikfiles mit einer Qualität von 160 kBit/sek, während man zu PirateBay oder Kazaa gehen konnte, und hier die gleiche Datei fast ebenso schnell ohne Qualitätseinschränkung und ohne Kopierschutz herunterladen konnte. Also war klar, dass erstmalig ein Piratenprodukt dem legalen Produkt überlegen war. Kein Wunder, dass die Leute Piratenseiten nutzten.

Der Weg zu Spotify

Daniels Idee: Einen Musik-Service zu entwickeln, der mindestens so groß und bedienungsfreundlich wie Napster sein sollte, der aber legal betrieben werden sollte und der für die Übertragung der Rechte Geld an die Musik­industrie bezahlt. „Mein Ziel war es, mit Spotify einen Service zu bieten, der besser war als all die Piratenprodukte. Es sollte einfacher sein, Musik zu entdecken und zu teilen. Ich erkannte, dass wir mit einem derartigen Service die Chance hatten, rund 500 Millionen Menschen zu erreichen. Und zwar alle die, die Musik illegal konsumierten. Gleichzeitig war es das Ziel, wieder Wachstum in die Musikindustrie zu bringen und den Künstlern damit die Chance zu geben, weiter ihre Musik zu machen, die uns allen Freude macht. Ich wollte mit der Musikindustrie arbeiten, nicht gegen sie.“

Das aber erwies sich als extrem schwer. Daniels Freemium-Geschäftsmodell, das vorsah, sämtliche Musik dieser Welt legal und kostenlos zur Verfügung zu stellen, löste größte Bedenken bei den Managern der großen Plattenlabels wie Universal Music Group, Warner oder Sony aus. Vergeblich versprach Daniel Einnahmen über Werbefinanzierung zu generieren und kostenpflichtige Premium-Accounts zu verkaufen. Vergeblich versprach er vor allem, die angeschlagene Musikindustrie mit diesem Konzept wieder auf Wachstumskurs zu bringen. Das Trauma des Niedergangs und der Umsatzhalbierung der gesamten Sparte zwischen 1997 und 2005 in Folge der digitalen Veränderung war längst noch nicht verarbeitet, und Daniels Karriere bei uTorrent, dem Anbieter für illegale Streaming-Software, natürlich bekannt. Es musste so kommen: Daniel erhielt bei den großen Labels in New York zunächst eine Absage nach der anderen. „Ich war 25 und fühlte mich, als wäre mein Leben zu Ende“, erzählte er in einem Radio-Interview des schwedischen Rundfunks.

Dass er es doch schaffte, kann Daniel auch seiner Herkunft verdanken: Der Start in Schweden, einem vergleichsweise kleinen Musikmarkt, erwies sich als Vorteil für Spotify. Die schwedische Musikindustrie hatte nicht viel zu verlieren, war quasi am Boden durch die Piraterie, und so konnte Daniel seinen Proof of Concept in diesem kleinen Testmarkt erbringen, bevor er zunächst das übrige Europa und den US-Markt ins Visier nahm, Märkte in denen es für Spotify allerdings viel zu verlieren gab. Tatsächlich konnte der schwedische Musikmarkt, der infolge der Musikpiraterie praktisch tot war, ab ca. 2010 wieder zulegen, und sogar an die goldenen Zeiten vor 2001 anknüpfen. „Mehr und mehr andere Märkte wollten uns jetzt“ so Daniel.

Glücksfall Schweden – es gab noch weitere Gründe, die Daniel einen Standortvorteil einbrachten: Zum einen die starke Engineering-Tradition des Landes, zum anderen war der frühe Breitband-Ausbau der Netzinfrastruktur in Schweden ein wichtiger Faktor. Schon 2001 stand Daniel eine 100-Mbit-Download-Leitung zur Verfügung, also eine selbst nach heutigen Maßstäben hervorragende Infrastruktur. Dies inspirierte Daniel, er fragte sich: Wofür können wir dies nutzen? „Das Laden einer Webseite dauerte zwei Sekunden, also fingen wir an, größere Sachen zu laden, wie Videos und Musik, und das war neu.“

Eks Rezept: 95 Prozent Ausführung – 5 Prozent Idee

Was ist das Geheimnis, wenn man in komplexen „alten“ Branchen wie der Musikszene mit einem neuen Geschäftsmodell erfolgreich sein will? „Wenn ich von einer Sache überzeugt bin, gebe ich nie auf“, sagt Daniel. Ganz viel Geduld ist nötig, vor allem in Branchen, die von traditionellen Platzhirschen dominiert sind. Auch dass er all dies in so jungen Jahren gestartet hat, betrachtet Daniel heute als wesentlich für den Erfolg. „Ich war naiv, als ich Spotify startete. Zum Beispiel wusste ich am Anfang nicht, dass man zum Streamen Lizenzen von den Plattenfirmen brauchte, das habe ich erst später verstanden. Also sah ich nur die Lösungen, nicht die Schwierigkeiten auf dem Weg dahin, und dachte: Hey, das kann ja nicht so schwer sein. Leute mit entsprechender Erfahrung sagen über viele innovative Geschäftsideen, das funktioniert nicht, und zwar aus den Gründen XYZ. Tatsächlich aber stellt sich dann oft heraus, dass die meisten Sachen doch irgendwie möglich sind.“

Als Visionär oder Genie sieht sich Daniel dennoch nicht. „Immer wieder kommen Leute zu mir und fragen mich nach neuen Geschäftsideen, die sie umsetzen könnten, und ich sage: Ganz ehrlich, ich habe keine Ahnung, was funktionieren wird und was nicht, ich bin nicht der Prophet, der voraussagt, was der nächste große Erfolg sein wird.“ Zum Beispiel hatte Daniel um 2004 die Chance, sich bei Skype zu engagieren, doch er dachte, das wird nie was und lehnte ab. Überzeugt ist er allerdings, dass die Ausführung alles ist, die Ideen hingegen fast nichts. 95 Prozent Ausführung gegenüber fünf Prozent Idee, so beschreibt Daniel die Verhältnisse.

Rasantes Streaming-Wachstum

Was macht ein Software-Produkt gut, nach welchen Grundsätzen werden Anwendungen bei Spotify entwickelt? „Ich habe zwar als Techniker gestartet, aber bin wohl heute eher ein lausiger Programmierer. Aber ich denke lösungsorientiert“, sagt Daniel. „Das half mir.“ Daniel äußert sich, wie er Interfaces beurteilt: „Ich frage mich: Wozu ist es da? Was ist der Zweck des Interfaces? Und ich denke viel darüber nach, welches der kürzeste Weg von Punkt A nach Punkt B ist.“ Das zwingt zu Iterationen, zu Wiederholungsschleifen im Design und zu Tests. Bei Spotify sind es oft drei bis vier Versionen, die den Usern vorgelegt werden, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Im Mittelpunkt steht die Frage: „Welches Problem will ich hier lösen, da muss man viel drüber nachdenken“, sagt Daniel.

Viele aktuelle Zahlen belegen, dass die meisten Überlegungen richtig waren. Der Wert von Spotify wird heute auf rund 8 Milliarden Dollar geschätzt. An den Standorten in neun Städten, u.a. London, New York und Stockholm, arbeiten knapp 1400 Leute und vor allem: Rund 75 Millionen Menschen in 58 Ländern nutzen den Streaming-Dienst, gut ein Viertel davon per kostenpflichtigem Abo zum Preis von 9,99 Dollar pro Monat. Von diesen Einnahmen sowie den Werbeerlösen aus den freien Accounts hat Spotify nach eigenen Angaben bislang mehr als drei Milliarden Dollar an die Musikindustrie ausbezahlt. Allein im ersten Jahresviertel 2015 betrugen demnach die Ausschüttungen für die Labels 300 Millionen Dollar.

Und so werden die Streaming-Umsätze für die Musikunternehmen immer wichtiger: Machten sie 2010 nur drei Prozent der globalen Gesamteinnahmen aus, stieg dieser Wert bis 2014 auf 15 Prozent. Gleichzeitig sank der Umsatz aus CD-Verkäufen von 54 Prozent auf 36 Prozent. Auch der Umsatz aus Downloads sinkt, wie eine Studie des Bundesverbands der Musikwirtschaft aus dem Jahr 2014 belegt. Hier heißt es: „Die Mutter des Digitalgeschäfts, der Downloadbereich, entwickelt sich tendenziell rückläufig.“ Streaming hingegen wächst rasant: In den letzten Wochen des Jahres 2014 wurden fast doppelt so viele Streams gezählt wie im Vergleichszeitraum des Vorjahres. Derzeit nutzen rund 11 Millionen Menschen in Deutschland Streamingdienste für ihren Musikkonsum, bis 2018 sollen es nach einer GfK-Studie 22 Millionen sein.

Schwarze Zahlen – Fehlanzeige!

Trotz glänzender Aussichten: Schwarze Zahlen hat Spotify noch nie geschrieben: Bei Einnahmen von rund 1,25 Milliarden Euro im Jahr 2014 verbuchte das Unternehmen 165 Millionen Euro Verlust. Und auch bei den Künstlern bleibt wenig Zählbares hängen: Pro Stream erhält ein Musiker im besten Fall nur 0,164 Cent ausbezahlt – dies rechnete der Hessische Rundfunk 2013 aus. Für ein gesamtes gestreamtes Album sind es zwei Cent, während die Erlöse für ein klassisch verkauftes Album durchaus drei Euro erreichen können. Das bedeutet: Das Album eines Künstlers muss etwa 150 Mal gestreamt werden, bis es Erlöse in der Höhe eines Verkaufs einspielt.

Manche Künstler spielen da nicht mehr mit. Prominentestes Beispiel ist die US-Sängerin Taylor Swift, Darling des amerikanischen Publikums, die ihr Portfolio Ende 2014 bei Spotify entfernen ließ: „Spotify feels to me like a grand experiment. I’m not willing to contribute my life’s work to an experiment that I don’t feel fairly compensates the writers, producers, artists and creators of this music.“ Das hat natürlich geschadet, mancher fragt sich: was bringt mir ein Streaming-Abo, wenn die aktuellen Hits nicht zu hören sind?

Ganz klar, Daniel Ek steht unter Druck. Der Typ, der immer in der Vorwärtsbewegung war, der die Musikbranche wie kein anderer zur Disruption zwang, der Offensivspieler im Strafraum dieser Industrie, er muss plötzlich Defensivaufgaben vor dem eigenen Tor übernehmen. Denn da wären noch mehr Fronten: Nicht nur die Künstler, auch die Musikindustrie macht Druck. Das Freemium-Modell ist vielen großen Playern ein Dorn im Auge. Und schließlich ist da seit Sommer 2015 ein noch mächtigerer Gegner, der mächtigste und reichste unserer Zeit: Apple mit seinem neuen Streaming-Dienst Apple Music.

Die mächtigen Spotify-Gegner

Keine Frage: Der Entrepreneur Daniel Ek muss sich neu beweisen. Nicht mehr Disruption, ganz andere Fähigkeiten sind gefragt. Wie macht er das, wird er das schaffen, und wenn ja, wie? Beginnen wir mit dem Problem Taylor Swift: Was schreibt Daniel Ek in seinem Blog? „Taylor Swift hat Recht. Musik ist Kunst, Kunst hat hohen Wert, und Künstler verdienen es, bezahlt zu werden. Wir starteten Spotify, weil wir Musik lieben und weil die Piraterie die Musik killte. Der Vorwurf, Spotify würde auf dem Rücken der Künstler Geld machen, regt mich auf.“ Und weiter, adressiert an alle Künstler: „Unser ganzes Business ist darauf ausgerichtet, den Wert Ihrer Musik zu maximieren.“ Dass Taylor Swifts Titel nach Löschung aus Spotify ganz oben in den Rankings von PirateBay und YouTube standen, war natürlich Daniels Killer-Argument zum Schluss dieser Apologie.

Nächstes Thema – die großen Player der Musikindustrie. Sony, Warner, UMG – sie alle halten mittlerweile ihre Anteile an Spotify, dank ihrer Verhandlungsposition als Rechteinhaber, kein Wunder. Doch das hindert sie nicht daran, Spotify offen in Frage zu stellen: Auf der Code/Media Konferenz im Frühjahr 2015 musste Spotify zwei vernichtende Urteile seiner wichtigsten Rechtelieferanten einstecken: Lucian Grainge, UMG-Chairman, sagte, auf lange Sicht sei das kostenlose, werbefinanzierte on-demand-Streaming nicht nachhaltig, und Sonys Music Entertainment CEO Doug Morris meinte gar: „In general, free is death.“

Freemium-Debatte und Börsengeflüster

Spotifys Umsätze aus Werbung sind nach wie vor gering, entsprechend auch die Tantiemen daraus für Labels und Künstler. Folglich drängen die großen Anbieter auf eine Beschneidung des Gratis-Services, etwa durch Drosselung von Qualität oder Nutzungszeit. Doch Spotify verteidigt das Freemium-Modell, in der Hoffnung Free-User noch zu Bezahl-Usern zu konvertieren. Daniels Entgegnung auf diesen Punkt: Die Freemium-Debatte gab es „von Anfang an. Glauben Sie, dass es künftig auch kein kostenloses Radio mehr gibt?“ Und dann kommt natürlich – gebetsmühlenartig – der Hinweis auf die Piraten, Daniels stärkste Waffe. Aber er hat noch ein anderes Ass im Ärmel: Den möglichen Börsengang von Spotify, über den immer wieder spekuliert wird. Vor allem seit Barry McCarthy im Sommer 2015 neuer Finanzvorstand von Spotify wurde, ein Spezialist für IPOs, der auch schon Netflix an die Börse gebracht hatte. Daniel weiß: Beim Börsengang wollen die großen Labels auch Kohle machen, ganz hart werden sie ihn vorher nicht fallen lassen.

Apple Music contra Spotify

Tja, und dann Apple. Apple Music, gelauncht Anfang Juli 2015, ist die Antwort auf sinkende Download-Zahlen in iTunes und auf den wachsenden Streaming-Markt. Es ist eine mächtige Replik. Denn auch Apples Streaming-Dienst bietet von Anfang an 30 Millionen Songs, ebenfalls zum Preis von 9,99 Dollar bzw. Euro pro Monat und für Familien sogar für nur 14,99 Dollar bzw. Euro. Die ersten drei Monate kann man kostenlos testen, ein Angebot, das nach einem Bericht der New York Post ca. 15 Millionen User weltweit angenommen haben und das für viele im Herbst 2015 ausläuft. Jetzt entscheidet es sich: Zwei bezahlte Streaming-Dienste parallel ergeben keinen Sinn, daher stellt sich die Frage: Gibt es eine Kündigungswelle für Spotify?

Letztlich stimmen die User ab, welche Plattform ihnen sympathischer ist. Apple kann eine Menge Argumente ins Feld führen: Spannend ist vor allem die kuratierte Musikauswahl, die sich genau an den Geschmack und die Hörgewohnheiten des Users anpasst. Außerdem: Die App ist auf Apple-Geräten vorhanden, man muss sie nicht mehr installieren, im Gegensatz zu Spotify. Doch Spotify besitzt einen ansehnlichen Vorsprung, und Jeff Levick, Chief Revenue Officer von Spotify, äußerte sich Anfang Oktober positiv, das gesteckte Ziel, nämlich 100 Millionen User, bis Ende 2015 zu erreichen.

Das ist auch die Haltung von Ek: Skandinavisch cool federt er den Angriff ab. Bereits legendär ist seine Reaktion auf Twitter zu Apple Music: „Oh, ok.“ Und auf der IAB MIXX Konferenz Anfang Oktober 2015 ergänzte er: „Für uns ist es wirklich großartig, dass Leute in diesen Bereich investieren, um die Musik nach vorn zu bringen, und dass wir nicht die einzigen sind, die sagen: Streaming ist die Zukunft.“ Und er fügte hinzu, dass es genug „Platz am Tisch gibt, weil das Streaming von Musik ganz am Anfang“ stehe. Außerdem, so Daniel in einem Videointerview mit Jason Calacanis: „Der einzige Weg in dieser sich schnell drehenden Welt zu gewinnen – und sie bewegt sich jeden Tag schneller, es gibt soviel Innovation weltweit – besteht darin, super-fokussiert auf ein bestimmtes Problem zu sein und das besser und schneller zu lösen als alle anderen.“ Allerdings: Dieses Statement steht in gewissem Widerspruch zu Daniels Aussage, am Tisch sei genug Platz für mehrere Anbieter ...

Spotify in allen Lebenslagen?

Zum Schluss der Ausblick, nur einige Details: Spotify setzt auf die Kombi Musik und Shows und bindet zunehmend Videos ein, dazu gehören auch Nachrichten, Unterhaltungsclips und Podcasts. Anwendungen wie Spotify Running wollen ein noch individuelleres Nutzererlebnis ermöglichen und machen Musikvorschläge, die sich genau dem Lauftempo des Users anpassen. Auch das Auto spielt bei Spotifys Plänen eine große Rolle. In Apple CarPlay und Android Auto ist Spotify bereits integriert. Nun kommt eine Kooperation mit Uber hinzu. Als Fahrgast hörte man bislang die Musik, die der Fahrer hörte. In Uber-Autos soll der Fahrgast mit Spotify-Account seinen eigenen Sound auflegen. Überhaupt, das ist Daniels Vision: Spotify soll für uns alle zum Bestandteil des täglichen Lebens werden. Wir werden mit Spannung verfolgen, ob Daniels Plan aufgeht und ob tatsächlich genug Platz am Tisch für alle ist.

Es ist ein alltägliches Problem, das laut Studien bis zu 16 Prozent der Menschen in Deutschland zumindest zeitweise betrifft, über das aber kaum jemand offen spricht: übermäßiges Schwitzen, insbesondere an den Fußsohlen. Die Folgen sind bekannt – im feuchten Milieu des Schuhs vermehren sich Bakterien rasant und verursachen unangenehmen Geruch.

Die Brüder Udo und Jan Schulte gehören nach eigener Aussage selbst zu den Betroffenen. Jahrelang litten die beiden Sneaker-Fans unter dem Problem und testeten unzählige Hausmittel, von Backpulver in den Socken bis hin zu Essigfußbädern. Das ernüchternde Fazit: Diese Life-Hacks funktionierten höchstens kurzfristig, aber nie wirklich zuverlässig.

Der Durchbruch kam schließlich unerwartet. „Angefangen hat es, wie viele Start-up-Geschichten, in der Küche“, erinnert sich Jan. Nach unzähligen gescheiterten Versuchen habe er dort seinem Bruder erzählt, dass er eher zufällig Zimtsohlen getestet habe. „Ehrlich gesagt hat mich das selbst überrascht, ausgerechnet das hat funktioniert“, erzählt der Gründer. Sein Bruder Udo erkannte zwar sofort das Potenzial, war von der Optik der damaligen Produkte aber alles andere als angetan.

„Mein erster Gedanke war: Das Prinzip ist super, aber die sehen fürchterlich aus“, lacht Udo. „So etwas kauft man sich einmal aus Verzweiflung und schämt sich dann, wenn es jemand sieht.“ Die mangelhafte Verarbeitung gab den Rest. Aus der spontanen Küchen-Analyse entstand der Entschluss, eine Sohle zu entwickeln, die nicht nur ansprechender aussieht, sondern sich auch beim Tragen deutlich besser anfühlt.

Trotz der aufkommenden Euphorie bewahrten die Brüder jedoch einen kühlen Kopf. Beide behielten ihre festen Jobs – Udo in der Medienbranche, Jan im sozialen Bereich – und bauten das Projekt behutsam an den Wochenenden auf. „Wir haben uns bewusst viel Zeit gelassen“, betont Udo. Nach der formellen Gründung im April 2024 tüftelten sie lange an Material, Herstellerwahl und Markenkommunikation, bevor es Anfang 2026 in die heiße Phase ging. Jan ergänzt: „Finanziert haben wir das komplett selbst, aus unseren eigenen Mitteln, im niedrigen fünfstelligen Bereich. Kein Investor, kein Kredit, keine Förderung.“ Dieser Weg kostete sie zwar zwei Jahre Entwicklungszeit, gab ihnen aber die nötige Freiheit, Prototypen ohne äußeren Druck wieder zu verwerfen.

Die Inspiration aus Vietnam

Der Blick nach Asien lieferte das Kernprodukt: In Vietnam wird Zimt seit Langem traditionell und erfolgreich gegen Fußgeruch eingesetzt. Doch wer denkt, junge Gründer würden mal eben globale Lieferketten aufbauen, den holt Jan auf den Boden der Tatsachen zurück. Er räumt unumwunden ein, dass sie Anbau und Import einem Produzenten überlassen, der seit über 20 Jahren im Geschäft ist. „Die eigentlichen Hürden lagen eher bei uns selbst: Zoll, Einfuhrbestimmungen, Haltbarkeitsfragen – das volle Programm der unerfahrenen Gründer eben“, blickt er zurück. Bei der mitunter hochkomplexen Fachkommunikation mit dem vietnamesischen Partner setzten sie auf moderne Technik. „Genau da helfen uns KI-Tools heute deutlich mehr als noch vor ein paar Jahren“, erklärt Jan. Eine erste Reise zur Qualitätssicherung vor Ort ist für das kommende Jahr bereits fest eingeplant.

Ihre Antwort auf die hiesige Marktlücke heißt spiceboys. Unter dem Dach der SchuSchu UG aus Jesteburg entwickelten die Brüder eine Einlegesohle, die im Inneren mit reinem, wirkstoffreichem Saigon-Zimt gefüllt ist. Dieser gilt als natürlich antibakteriell und bindet Feuchtigkeit. Ein einfarbiges, atmungsaktives 3D-Mesh auf der Oberseite sorgt für den urbanen Streetwear-Look. Das erklärte Ziel: „Chai-Latte-Vibes statt Käsefuß.“

Der Weg zum finalen Design war jedoch von Überraschungen geprägt. Rund zwanzig Muster ließen sich die Brüder schicken und fielen bei der Begutachtung teilweise aus allen Wolken. „Manche Produkte, die sich Zimtsohle nannten, hatten gar keinen echten Zimt drin, sondern nur einen aufgesprühten Duft“, ärgert sich Jan. Sie stellten schnell klar, dass für sie nur echter Zimt mit einem hohen Cinnamaldehyd-Gehalt, dem Hauptwirkstoff im Zimtöl, infrage kommt. Während das digitale Design der Sohlen laut Udo schnell und mit großem Spaß von der Hand ging, erwies sich die Stoffsuche als kniffelig. „Viele Anbieter sind rausgeflogen, weil das einfach nicht gepasst hat“, stellt Jan klar. Atmungsaktivität und eine weiche Oberfläche waren am Ende die nicht verhandelbaren Kriterien für das Mesh.

Zwischen Lifestyle-Anspruch und harten Marktrealitäten

Seit dem Sommer vertreiben die Gründer ihre Sohlen offiziell im eigenen Onlineshop, angeboten werden aktuell die Größen 39 bis 46. Das Duo wagt sich mit seiner enttabuisierenden Kommunikation („Bye bye Stinkefüße, hello Zimt-Magic!“) in einen hart umkämpften Markt, der von etablierten Drogerie- und Naturmarken dominiert wird.

Besonders mutig ist die Preisgestaltung: Mit 14,90 Euro pro Paar (oder 39,90 Euro im 3er-Pack) ruft spiceboys einen klaren Premiumpreis auf. Auf die kritische Frage nach der genauen Kalkulation und den Margen des Materialmixes weicht Udo charmant, aber bestimmt aus und flüchtet sich ein wenig in Gründer-Pragmatismus: „Die genauen Margen verraten wir genauso wenig wie unser Zimt-Rezept, das bleibt Betriebsgeheimnis.“ Er verteidigt den Aufschlag jedoch vehement mit den Kosten für den echten, geprüften Zimt und das hochwertige Design, bei dem man schlichtweg keine Kompromisse machen wollte. Zudem würden die geringeren Bestellmengen als Start-up den Einkaufspreis diktieren. „Nur so viel: Reich werden wir davon nicht, uns war Qualität wichtiger als maximale Marge“, beteuert Udo.

Fazit: Die D2C-Hürde meistern

Da die Sohlen nach drei bis vier Monaten ihre Wirkung verlieren, droht der Premiumpreis bei Erstkäufer*innen zum Stolperstein zu werden. Die immens wichtige Kund*innenbindung im Direct-to-Consumer-Geschäft soll bald durch ein logisches Abo-Modell gestärkt werden, doch die Gründer wollten zum Marktstart ganz bewusst erst das Feedback ihrer Käufer*innen abwarten.

Darüber hinaus setzen sie auf eine weitaus emotionalere Bindung durch Aufklärung. „Niemand sollte sich für etwas schämen müssen, für das er nichts kann“, stellt Udo unmissverständlich klar. Die große Mission des Start-ups ist es, das Tabuthema Schweißfüße endgültig aus der dunklen Ecke zu holen.

Das humorvolle Branding bildet dafür ein starkes Fundament. Zwar könnte perspektivisch erst der stationäre Handel den wirklichen Durchbruch bringen – etwa als cleveres Mitnahmeprodukt an der Kasse eines Sneaker-Stores –, doch vorerst bleiben die Prioritäten klar verteilt. „Für uns steht erst mal der Onlinehandel im Fokus. Wir wollen unsere Kundinnen und Kunden richtig kennenlernen und viel in Social Media investieren“, verspricht Udo. Der Schritt in den stationären Sneaker- und Fashion-Handel stehe frühestens für Mitte bis Ende nächsten Jahres auf der Agenda, konkretisiert Jan.

Externe Geldgeber*innen oder gar einen Verkauf von Unternehmensanteilen schließen beide derzeit aus. „Spiceboys ist unser Baby, und aktuell haben wir nicht vor, uns Investoren ins Boot zu holen“, so die Brüder unisono. Sie wollen die uneingeschränkte Gestaltungskontrolle über ihre Marke behalten – und vor allem über den unverkrampften Ton, mit dem sie ihr einstiges Scham-Thema heute so befreit vermarkten.

In einer Ära, in der Reisen zunehmend über aggregierte Bestände und dynamische Paketierung von Algorithmen zusammengestellt werden, leiden viele Konsumenten unter der Qual der Wahl. Wer online nach einem Wellnessurlaub sucht, wird von tausenden Optionen, undurchsichtigen Bewertungen und dynamischen Preisen regelrecht überflutet. Das Anfang August gestartete Reise-Start-up Wellturana setzt genau an diesem Schmerzpunkt an. Anstatt zigtausende von Hotels ungeprüft über Schnittstellen durchzuschleifen, bietet die Plattform zum Start lediglich rund 100 handverlesene Wellness-, Genuss- und Aktivreisen an. Ergänzt wird dieses Angebot online um Nischen wie Fasten- und Ayurveda-Reisen sowie romantische Auszeiten. Auf der Liste stehen namhafte Adressen wie das Hotel Deimann im Sauerland, das Berghotel Rehlegg oder Schloss Döttingen. Der unternehmerische Anspruch: Echte Vorauswahl und persönliche Produktkenntnis als Differenzierungsmerkmal in einem Markt der Massenabfertigung.

Einen einzigen Schlüsselmoment für die Gründung habe es dabei nicht gegeben, blickt Mitgründerin Linda Schober zurück. Auf Veranstalterseite habe sie vielmehr über Jahre miterlebt, wie der Markt immer stärker in Richtung Automatisierung und Austauschbarkeit abdriftete. Die Initialzündung kam schließlich durch einen harten Einschnitt: die unerwartete Liquidation und das damit verbundene Aus bei ihrem damaligen Schweizer Arbeitgeber Wellvoyage AG Ende 2025. „Da hat sich der Schalter endgültig umgelegt und ich dachte: ‚Jetzt oder nie‘“, erinnert sich Schober. Den technischen Komfort von heute wolle sie keineswegs missen, doch die persönliche Produktkenntnis müsse wieder in den Fokus rücken. Dass renommierte Partner wie das Hotel Deimann dem jungen Konzept sehr früh vertrauten, verbucht sie als enorm wichtiges Signal aus der Branche.

Die Köpfe hinter der Gründung

Hinter dem Start-up, das als GbR im baden-württembergischen Steinen firmiert, steht ein komplementäres Gründerinnen-Duo. Kuratorin Linda Schober blickt auf langjährige Expertise im Hoteleinkauf und Produktmanagement zurück. Nach Führungspositionen bei Spar mit! Reisen und Stationen bei Nischen-Playern wie Travelcircus und der Wellvoyage AG bringt sie ein enormes Netzwerk und die persönliche Kenntnis von rund 2.000 Hotels mit.

Ergänzt wird das Setup durch Mitgründerin Sybille Röder, die die kaufmännischen Abläufe, den Kund*innenservice und die Produktumsetzung verantwortet. Zudem baut sie den B2B-Bereich für Corporate Benefits und maßgeschneiderte Firmen-Incentives auf. Die technische Plattform und die eigene Buchungsstrecke wurden als notwendige Basis für das Geschäft gemeinsam mit Tech-Lead Alexander Lüders inhouse entwickelt.

Warum man sich nicht einfach für eine fertige White-Label-Lösung entschieden hat, begründet Lüders pragmatisch: „Die Entscheidung für eine eigene Buchungsstrecke war vor allem eine Frage der Kontrolle.“ Das Wellturana-Produkt sei durch Saisonzeiten, Anwendungen und individuelle Add-ons wesentlich komplexer als reine Hotelübernachtungen. „Eine bestehende White-Label-Lösung hätte uns an vielen Stellen dazu gezwungen, unser Produkt an das System anzupassen. Wir wollten es umgekehrt machen und die Technik an unser Geschäftsmodell anpassen“, betont der Tech-Lead.

Veranstalter statt Vermittler: Ein riskanter, aber margenstarker Weg

Bemerkenswert aus unternehmerischer Sicht ist die rechtliche und wirtschaftliche Positionierung. Wellturana agiert nicht als reines Affiliate-Netzwerk oder Vermittlungsportal.

Das Start-up tritt als waschechter Reiseveranstalter auf und paketiert die Reisen selbst. Einerseits sichert dieses Modell signifikant höhere Margen und die volle Kontrolle über das Produkt. Andererseits bringt es gewaltige Hürden mit sich: Veranstalter tragen die volle Verantwortung des Reiserechts, müssen Insolvenzabsicherungen vorweisen und haften bei Reisemängeln. Die Kund*innengelder sichert die R+V Allgemeine Versicherung AG ab.

Für ein junges, komplett eigenfinanziertes Start-up bedeutet dieses Modell erhebliche finanzielle Vorleistungen. Sybille Röder macht daraus keinen Hehl, unterstreicht aber die bewusste Entscheidung für die Unabhängigkeit. „Wir wollten zunächst beweisen, dass das Geschäftsmodell funktioniert, bevor wir uns Gedanken über externes Kapital machen“, räumt sie ein. Die eigentliche Investition habe anfangs in unzähligen eigenen Arbeitsstunden bestanden. Bei rechtlichen Vorgaben kennt die Gründerin allerdings keine Kompromisse: „Gerade als Reiseveranstalter kann man bestimmte Dinge nicht ,lean‘ wegoptimieren“, warnt Röder. Insolvenzabsicherung und wasserdichte Zahlungsprozesse müssten stehen, noch bevor die erste Reise verkauft werde.

Markt, Wettbewerb und Skalierbarkeit

Das Team wagt sich in ein absolutes Haifischbecken. Giganten wie Booking.com oder Expedia dominieren die reine Vermittlung, während im Wellnessbereich finanzstarke Player wie Secret Escapes oder Travelcircus um Marktanteile kämpfen. Ein konsequenter Boutique-Ansatz wirft daher sofort die Frage nach dem Flaschenhals Skalierbarkeit auf.

Fragt man Linda Schober nach der realistischen Obergrenze des Portfolios, nennt sie keine absolute Zahl – die persönliche Kenntnis der Produkte sei die einzige rote Linie. „Wenn wir irgendwann nur noch Daten importieren und Produkte automatisiert freischalten würden, hätten wir unseren eigenen USP aufgegeben“, stellt sie unmissverständlich klar. Entsprechend bewusst soll das Wachstum ausfallen: „Lieber verzichten wir auf ein Haus, das nicht klar zu unserem Konzept passt, als ein Portfolio aufzubauen, das wir selbst nicht mehr überblicken können.“

Auch im Bereich Marketing und Kundenakquisitionskosten (CAC) geht Wellturana bewusst eigene Wege. Man versuche erst gar nicht, die großen Plattformen mit deren eigenen Waffen und Budgets zu schlagen. Statt Millionen in generische Google-Anzeigen zu pumpen, setzt das Start-up auf organisches Wachstum, SEO, Content und gezielte Partnerschaften. Das aufzubauende B2B-Geschäft mit Firmen-Incentives ist laut Schober dabei keine Notlösung zur Querfinanzierung: „Es ist ein zusätzlicher Vertriebskanal mit interessanten Akquisitionskosten“, analysiert sie nüchtern.

Bleibt die Frage nach der aktuellen makroökonomischen Kaufzurückhaltung. Auf die Angst vor knappen Reisebudgets angesprochen, gibt Sybille Röder zu bedenken, dass Wellnessreisen hochgradig emotional besetzt blieben. „Die Menschen schauen genauer hin, wofür sie Geld ausgeben. Aus meiner Sicht führt das nicht zwingend dazu, dass ausschließlich billig gebucht wird“, analysiert sie die aktuelle Marktlage. Vielmehr sei der sichtbare Mehrwert entscheidend. „Wir wollen nicht nur ein Hotelzimmer verkaufen, sondern einen nachvollziehbaren Mehrwert schaffen – beispielsweise durch inkludierte Anwendungen oder besondere Kulinarik“, verspricht die Gründerin.

Unser Fazit

Wellturana ist eine spannende Gegenbewegung zur Technologisierung einer zutiefst emotionalen Dienstleistung. Das Start-up wettet darauf, dass eine zahlungskräftige Zielgruppe bereit ist, für Vorauswahl, Entschleunigung im Buchungsprozess und Vertrauen zu zahlen. Ob der Spagat zwischen hohem operativem Kurationsaufwand und den harten Gesetzen der Online-Kund*innenakquise gelingt, wird die entscheidende Feuerprobe der nächsten Monate.

Wann also verbuchen die beiden den Start als Erfolg? In zwölf Monaten wolle man eine deutlich gestiegene organische Sichtbarkeit sowie stabile Buchungszahlen sehen, so Linda Schober. Das abschließende Credo formuliert Sybille Röder als klares Versprechen an die Kundschaft: „Unsere Kunden sollen nicht das Gefühl haben, für Kuration einen Aufpreis zu bezahlen.“ Findet die Zielgruppe künftig schnell Angebote, bei denen Preis, Qualität und Inklusivleistungen ehrlich harmonieren, wäre die Mission der Gründerinnen voll erfüllt.

Start-up-Steckbrief: Wellturana

• Gründung: Mai 2026; Live-Gang Buchungsseite 3. August 2026
• Gründerinnen: Linda Schober & Sybille Röder
• Rechtsform & Sitz: GbR mit Sitz in Steinen (Baden-Württemberg)
• Segment: Touristik (B2C: Wellness-, Genuss- & Aktivreisen, Fasten & Ayurveda; B2B: Incentives & Corporate Benefits)
• Insolvenzabsicherung: R+V Allgemeine Versicherung AG
• USP: Konsequente Kuration und persönliche Prüfung der Reiseangebote

Die strukturellen Probleme sind offensichtlich: In 94 Prozent der deutschen Krankenhäuser können offene Stellen nicht besetzt werden. Gleichzeitig fallen Mitarbeitende in Ver- und Entsorgungsberufen mit durchschnittlich 38,5 Arbeitsunfähigkeitstagen pro Jahr aus – ein Plus von 5,9 Tagen im Vergleich zu 2019. Während in Teilen Asiens und Skandinaviens autonome Roboterflotten mit über 30 Einheiten im Einsatz sind, dominieren in Deutschland bislang oft inkompatible Pilotprojekte. Hier will Elvio Robotics ansetzen. Das Start-up positioniert sich als Systemanbieter für die Automatisierung, initial für Logistik und Flächenreinigung. Die Gründer versprechen dabei ein ganzheitliches Modell von der Beratung bis zum Service. Ihr erklärtes Ziel ist eine herstellerübergreifende Plattform namens „Elvio OS“, die Hardware-Silos aufbrechen und Roboter verschiedener Hersteller zentral steuern soll.

Das Gründer-Duo: Vom Tech-Umfeld in die Klinik-Realität

Geführt wird das im Februar 2026 gegründete Unternehmen von Marco Brizzolara (CEO) und Johannes Drexler (CTO). Brizzolara blickt als Schwarzman Scholar auf Stationen bei Horizon Robotics, TikTok und McKinsey zurück. Drexler bringt Erfahrung aus einem Master in Robotik an der TU München und einer Tätigkeit bei Elon Musks The Boring Company in Texas mit.

Doch warum der Wechsel in die als notorisch zäh und chronisch unterfinanziert geltende deutsche Krankenhauslandschaft? „Die größten Chancen liegen oft dort, wo die Probleme am schwierigsten zu lösen sind“, sagt Brizzolara. Ein Krankenhausbesuch habe ihm das Versagen bisheriger Konzepte gezeigt. „Jeder brachte einen Teil der Lösung mit, aber niemand hatte die Verantwortung für ein Gesamtsystem übernommen“, so der CEO.

Drexler ergänzt„Die Krankenhausbranche steht hinsichtlich Automatisierung noch ganz am Anfang – und das, obwohl diese Technologien genau hier einen riesengroßen gesellschaftlichen Mehrwert liefern können.“ Natürlich sei die Herausforderung enorm. „Doch umso größer ist die Wirkung, die wir erzielen können, wenn wir Krankenhäuser erfolgreich bei der Einführung autonomer Service-Roboter unterstützen.“

Das Team kooperiert bei der Entwicklung unter anderem mit der Berliner Charité und sammelte kürzlich Kapital von institutionellen Investoren und Business Angels ein. Auf die Frage, wie viel Vorlaufzeit das frische Kapital in diesem stark hardwarelastigen Geschäft realistisch bietet, bleibt Brizzolara vage. Er pocht vielmehr auf die Vision der Geldgeber: „Am Ende haben die Kapitalgeber in die These investiert, dass das autonome Krankenhaus in den nächsten zehn Jahren Realität wird.“ Ob diese Rechnung in einem durch klamme Kassen geprägten Markt aufgeht, muss sich in der Praxis allerdings erst noch beweisen.

Das Geschäftsmodell: Orchestrierung und die Gefahr des Lock-ins

Das Konzept von Elvio Robotics basiert auf Orchestrierung. Um den Vendor Lock-in einzelner Roboterhersteller zu umgehen, soll Elvio OS als Middleware das Flottenmanagement und die Infrastrukturintegration übernehmen. Tauschen die Kliniken damit aber nicht einfach den Hardware-Lock-in gegen einen massiven Software-Lock-in ein? Brizzolara wehrt sich gegen diesen Vorwurf: „Was ist die Alternative? Ein Mix aus unterschiedlichen Robotern mit proprietärer Software stellt für kein Krankenhaus eine tragfähige Lösung dar.“ Das Start-up wolle bestehende Abhängigkeiten auflösen.

Drexler argumentiert, dass Kliniken mit dem System in der Lage seien, Reinigungsroboter unterschiedlicher Hersteller über eine einheitliche Oberfläche zu steuern und Infrastruktur wie Aufzüge nur einmalig anbinden müssten. Doch die architektonische Realität in deutschen Krankenhäusern, die oft historisch gewachsene Labyrinthe mit einem Flickenteppich an IT-Landschaften sind, birgt das Risiko einer echten „Integrations-Hölle“. Dass das System derzeit noch kein reines Plug-and-Play-Geschäft ist, räumt Drexler unumwunden ein: „Angesichts der Heterogenität deutscher Krankenhaus-Infrastrukturen wäre es vermessen, zu behaupten, dass unsere Integrationsprojekte vollständig Plug-and-Play sind.“ Man bewege sich durch Standardisierung aber in Richtung eines skalierbaren Automatisierungsbaukastens.

Markt & Wettbewerb: Konkurrenz aus der Intralogistik

Zudem betritt Elvio keinen leeren Markt. Es existieren bereits generalistische Flottenmanagement-Tools aus der Intralogistik (Lager, Fabriken). Dass in absehbarer Zeit große Player oder Tech-Riesen verstärkt in dieses Segment drängen könnten, liegt auf der Hand. Wie will sich das Start-up davor schützen? „Unser Burggraben ist nicht eine einzelne Technologie, sondern die Kombination aus Infrastrukturintegration, Betriebs-Know-how und dem Vertrauen unserer Kunden“, behauptet Brizzolara und zieht einen ambitionierten Vergleich: Dies lasse sich „ebenso wenig kopieren, wie man AWS kopieren könnte, indem man einige Millionen Zeilen Code schreibt.“

Drexler verweist darauf, dass die Branche ohnehin keine Standardlösungen dulde. Das zeige etwa der aktuelle Rückzug von SAP aus dem klinischen Patientenmanagement zugunsten hochspezialisierter Medizin-IT. Zudem spielt er die Karte der Datensouveränität: „Wollen wir diese kritische Infrastruktur wirklich den Tech-Riesen überlassen?“

Noch in diesem Jahr sollen erste Installationen in Kliniken abgeschlossen werden. In einem Umfeld, in dem Krankenhäuser notorisch klamm sind und Neuanschaffungen hohes Vorabkapital erfordern, stellt sich die Frage der Rentabilität. Subventioniert das Start-up seine ersten Leuchtturm-Projekte mit VC-Geld quer? „Wir nutzen das VC-Kapital nicht, um Marktanteile aufzubauen“, versichert Brizzolara.

Drexler verweist auf ein monatlich abgerechnetes „Robot-as-a-Service-Modell“, das die Einstiegshürden niedrig halten soll. „Lässt man die Entwicklungskosten der Plattform außen vor, werden wir schon beim ersten Pilotkunden positive Unit-Economics vorweisen können“, verspricht der CTO.

An diesen harten Kennzahlen, einer funktionierenden Technologie und der tatsächlichen Überzeugungsarbeit im herausfordernden Klinikalltag werden sich die ambitionierten Gründer in den kommenden zwölf Monaten messen lassen müssen.

Leonardo und Alexander gehören selbst der Gen Z an und sind mit jenen Plattformen aufgewachsen, die sie nun sicherer machen wollen. Die beiden Gründer, die sich bereits seit dem Kindergarten kennen, haben die Dynamiken von digitaler Ausgrenzung und Belästigung am eigenen Leib erfahren: Leonardo war als Kind selbst Opfer von Cybermobbing. Wer nun glaubt, dieses Trauma sei der einzige Auslöser für die Gründung der Helmit GmbH im Juli 2025 gewesen, irrt. „Der Auslöser war keine Erfahrung, sondern eine Recherche“, stellt Leonardo Benini klar. Das Gründer-Duo habe analysiert, was Eltern heute tatsächlich zur Verfügung stehe, was jedoch meist nur auf App-Sperren oder Webfilter hinauslaufe. Der 23-Jährige wird deutlich: „Das ist die falsche Antwort auf die richtige Sorge. Wenn ein Kind nur noch zwei Stunden am Tag online ist, wird in diesen zwei Stunden nichts sicherer.“ Cybergrooming passiere schließlich nicht wegen zu viel Bildschirmzeit, sondern weil Erwachsene unbemerkt Kontakt aufnehmen und die Kinder aus Scham schweigen. Technisch möglich sei Helmit laut Benini ohnehin erst seit kurzem, da kleine Sprachmodelle nun effizient genug seien, um Kontext direkt und lokal auf dem Gerät zu verarbeiten. „Vor drei Jahren wäre dieses Produkt nicht baubar gewesen“, erinnert er sich. „Das war der Punkt, an dem wir gesagt haben: entweder jetzt, oder jemand anderes macht es.“

Die akademischen und beruflichen Profile der beiden 23-Jährigen stechen hervor: Benini studierte Mathematik an der TU München sowie der University of Toronto und war bereits als Aktuar bei der Allianz tätig. Wolters absolvierte ein Studium der Elektrotechnik an der TU München und der National University of Singapore, spezialisierte sich an der ETH Zürich auf Privacy-Preserving Machine Learning und sammelte Praxiserfahrung bei der Boston Consulting Group sowie bei BMW. Beide werden durch die renommierten Stipendienprogramme EWOR und Sigma Squared gefördert.

Kontext-KI statt Vollüberwachung

Helmit grenzt sich bewusst von klassischen „Parental Control“-Lösungen ab. Das Setup dauert weniger als zwei Minuten: Eltern installieren die Software und verknüpfen die Accounts der Kinder unkompliziert per QR-Code. Die KI analysiert daraufhin in Echtzeit Interaktionen auf WhatsApp, Instagram, Discord, Signal und YouTube auf Muster von Cybermobbing, pädokrimineller Kontaktanbahnung, Hassrede oder suizidalen Inhalten. Diese massiven Datenströme zu verarbeiten, ohne dass das System im Alltag zusammenbricht, war eine enorme technische Hürde. Alexander Wolters erklärt den hart erarbeiteten Lösungsansatz: „Die Analyse läuft vollständig auf dem Gerät. Kein Server, keine Cloud, kein Chatverlauf, der irgendwo hochgeladen wird.“ Damit falle zwar der einfache Weg weg, die Rechenlast schlichtweg in ein Rechenzentrum auszulagern, räumt er ein. Doch nach anderthalb Jahren Entwicklungszeit laufe Helmit nun stabil im Hintergrund, „auch auf älteren Mittelklasse-Geräten, ohne den Akku zu ruinieren“, verspricht der Tech-Experte.

Der entscheidende Hebel der Software liegt im Privatsphäre-Ansatz: Eltern erhalten keinen pauschalen Zugang zu den privaten Nachrichten ihrer Kinder. Erst wenn die KI eine konkrete Grenzüberschreitung identifiziert, wird ein relevanter Textauszug als Alarm an die Eltern übermittelt. Doch Teenager kommunizieren oft rau oder ironisch. Wie verhindert das Start-up Fehlalarme, die das Vertrauen zwischen Eltern und Kind durch ständiges Nachfragen ruinieren könnten? „Fehlalarme entstehen fast immer dann, wenn man einzelne Nachrichten bewertet“, kontert Wolters. „Ein einzelner derber Satz sagt nichts aus.“ Die KI bewerte daher ganze Verläufe und analysiere die Dynamik über Tage hinweg, da etwa Cybergrooming ein wochenlanger Prozess sei. Zudem seien die Modelle gezielt auf Jugendsprache und Slang trainiert. Das Team arbeitet mit variablen Schweregraden: „Bei niedriger Schwere fahren wir die Sensitivität bewusst herunter und nehmen in Kauf, dass wir eine harmlose Stichelei übersehen“, gibt Wolters zu bedenken. Geht es jedoch um Grooming oder suizidale Inhalte, ist seine Haltung kompromisslos: „Lieber ein Fehlalarm zu viel als ein übersehener Fall.“

Wettbewerb und Marktstruktur

Der Markt für digitale Kindersicherheit wächst rasant, befeuert durch politische Debatten über Altersgrenzen. Die Konkurrenz im FamilyTech-Segment ist stark: Anbieter wie Kidgonet setzen primär auf klassische Restriktionen, während ChildSaver als offene App auf dem Endgerät läuft. Zudem gibt es die kostenfreien Bordmittel von Apple und Google. Wie überzeugt man Eltern, für Helmit 9,99 Euro im Monat zu zahlen? Leonardo Benini: „Ehrlich gesagt ist das leichter als gedacht, sobald Eltern verstanden haben, was die kostenlosen Bordmittel eigentlich tun.“ Screen Time und Family Link würden lediglich Nutzungsdauer und Zugriff regeln. „Sie sagen einem nicht, dass ein Erwachsener mit gefälschtem Profil seit drei Wochen Kontakt aufbaut“, bringt es Benini auf den Punkt. Basis-Features wie App-Sperren und Webfilter seien bei Helmit zwar enthalten, sie bildeten aber lediglich das Fundament – der eigentliche Kaufgrund sei die „Schutzebene darüber“.

Das B2C-Abo-Modell – 9,99 Euro monatlich oder 99 Euro jährlich für unbegrenzt viele Kinder – greift offenbar: Seit dem Beta-Launch im September 2025 generierte das mittlerweile siebenköpfige Team über 5.000 Nutzer*innen. Eine fundamentale Plattform-Abhängigkeit bleibt jedoch bestehen, da Helmit auf die Messenger-Schnittstellen angewiesen ist. Ändern Tech-Giganten ihre Architektur, droht dem Geschäftsmodell Gefahr. Alexander Wolters redet diese Achillesferse nicht klein: „Die Abhängigkeit ist real, aber sie betrifft nur die Anbindung, nicht das Produkt.“ Ein Grooming-Muster sehe auf Discord schließlich genauso aus wie auf WhatsApp. Zudem setze das Start-up nicht auf technische Grauzonen, sondern nutze die offiziellen Entwickler-Zugänge der Plattformen, etwa für Instagram. Wolters gibt sich daher entspannt: „Das ist keine geduldete Schnittstelle, die morgen zugeht.“ Man gehe bei der Anbindung streng den offiziellen Weg.

Auch finanziell stehen die Vorzeichen auf Wachstum. In einer Pre-Seed-Runde im August 2025 sicherte sich das Start-up mehr als 350.000 Euro. Zu den prominenten Geldgebern gehört Adjust-Gründer Paul Müller, der die App laut Pressemitteilung auch privat für seinen eigenen Sohn nutzt. Über den genauen Runway hüllt sich das Duo in Schweigen, doch Benini gibt sich entspannt: „Wir sind komfortabel finanziert und stehen nicht unter Druck.“ Die nächste Seed-Runde ist für Ende des Jahres angesetzt. „Geld beschleunigt ab diesem Punkt etwas, das bereits läuft“, erklärt er die Taktik. „Das ist der Moment, in dem man raist, nicht der, in dem das Konto leer wird.“

Ausblick: Prävention statt Kontrolle

Mit Helmit betritt ein technologisch extrem anspruchsvolles Start-up den FamilyTech-Markt, dessen Mission exakt den Nerv moderner Erziehung trifft. Für das Jahr 2027 hat das Duo klare Ziele definiert. Produktseitig wolle man in die Breite und Tiefe gehen, kündigt Wolters an. Dazu gehören die Integration von Gaming-Plattformen sowie der Ausbau von Helmit zu einem proaktiven digitalen Gegenüber, das den familiären Kontext versteht und per Chat oder Sprache bedient werden kann.

Geografisch bleibt der Fokus vorerst auf der DACH-Region. „Ein Markt, den man gewinnt, ist mehr wert als fünf, in denen man vorkommt“, argumentiert Benini. Erst nach der Seed-Runde stehe Europa auf dem Plan. Die Vision für 2027 misst der Gründer in konkreten Zahlen: Eine sechsstellige Anzahl geschützter Kinder soll es werden. „Das Endziel ist unverändert, dass Helmit auf jedem Kinder-Smartphone selbstverständlich dazugehört, so wie ein Fahrradhelm“, resümiert Benini selbstbewusst.

Viele Gründer*innen träumen von der großen Reichweite und dem schnellen Hype. Dr. Saskia Appelhoff weiß, wie das geht: Als Head of Strategic Marketing bei Zalando prägte sie einst die legendäre „Schrei vor Glück“-Kampagne und war später CMO beim FinTech Raisin. Doch mit ihrem eigenen Start-up MeNotPause, einer Plattform für Frauen in den Wechseljahren, wählt sie bewusst einen anderen Weg. Statt Millionenbudgets in reines Performance-Marketing zu pumpen, baut sie in einem oft ignorierten, von Tabus behafteten Markt auf Community und tiefes Vertrauen. Inzwischen erreicht sie damit eine Gemeinschaft von über 40.000 Frauen. Im StartingUp-Interview erklärt Saskia, warum sie die Corporate-Welt hinter sich ließ, wieso ein treues Netzwerk mächtiger ist als eingekaufte Klicks und welche Fehler Start-ups beim Community-Building machen.

Das Interview

Sprung in die Ungewissheit

StartingUp: Saskia, nach Top-Positionen bei Zalando und Raisin: Was war dein Auslöser, die Corporate-Komfortzone zu verlassen und mit MeNotPause das volle Gründerrisiko einzugehen?

Dr. Saskia Appelhoff: Eigentlich zieht sich das durch meine ganze Karriere: Ich wollte immer dort sein, wo etwas gerade entsteht. Bei Zalando war ich Mitarbeiterin Nummer 70, bei Raisin Founding CMO – da war „wenig corporate“. Ich habe in beiden Unternehmen erlebt, welche besondere Dynamik entsteht, wenn noch nicht alles festgelegt ist und man selbst sehr viel steuern, entscheiden und beeinflussen kann. Und genau das hat mich immer gereizt: nicht nur eine bestehende Struktur zu verwalten, sondern etwas mit aufzubauen, das wachsen und sich verändern darf. Deshalb war der Schritt in die eigene Gründung für mich weniger ein radikaler Bruch mit der Corporate-Welt als vielmehr der logische nächste Schritt. Mit MeNotPause kam dann ein Thema hinzu, das mich auch persönlich und gesellschaftlich stark beschäftigt hat. Mehr als 9 Millionen Frauen sind aktuell in den Wechseljahren, sind aber häufig schlecht informiert, fühlen sich mit ihren Symptomen nicht ernst genommen oder wissen gar nicht, was gerade mit ihnen passiert. Ich hatte das Gefühl: Hier kann ich meine Erfahrung aus Markenaufbau, Marketing und Wachstum für etwas einsetzen, das nicht nur wirtschaftliches Potenzial hat, sondern wirklich etwas verändert. Natürlich ist es noch einmal etwas anderes, wenn man selbst das volle Risiko trägt. Aber genau darin liegt auch die Freiheit: Wir können die Marke, die Community und das Angebot so aufbauen, wie wir es für richtig halten – nah an den Frauen und mit sehr direktem Feedback. Diese Gestaltungsmöglichkeit war für mich der entscheidende Antrieb.

Zalando vs. Tabu-Markt

StartingUp: Von lauten Zalando-Massenkampagnen zu einem tabuisierten Thema: Wie sehr musstest du dein Marketing-Playbook für den Aufbau von MeNotPause als sensible, vertrauensbasierte Plattform umschreiben?

Dr. Saskia Appelhoff: Die Grundprinzipien guter Markenführung sind gleich geblieben: Man muss die Zielgruppe wirklich verstehen, relevant sein und eine klare Haltung haben. Aber die Art, wie wir Vertrauen aufbauen, ist bei MeNotPause eine völlig andere. Bei einer großen Lifestyle-Marke kann Lautstärke sehr wirkungsvoll sein. Bei einem sensiblen Gesundheitsthema reicht Aufmerksamkeit allein jedoch nicht. Menschen müssen sich sicher, verstanden und respektiert fühlen. Eine Frau, die nachts nicht schläft, plötzlich starke Stimmungsschwankungen erlebt oder sich in ihrem eigenen Körper nicht mehr wiedererkennt, braucht keine perfekte Werbebotschaft. Sie braucht zunächst das Gefühl: Ich bilde mir das nicht ein. Ich bin nicht allein. Und es gibt Möglichkeiten, etwas zu verändern. Deshalb beginnt unser Marketing nicht mit dem Produkt, sondern mit Zuhören. Wir lesen Kommentare und Nachrichten, sprechen mit Frauen, arbeiten eng mit Expertinnen und Experten zusammen und greifen die Fragen auf, die viele Betroffene nicht einmal ihrer Ärztin oder ihrem Partner stellen. Ich habe gelernt, dass eine starke Marke nicht immer diejenige ist, die am lautesten spricht. Gerade in einem Tabumarkt ist es häufig diejenige, die am besten zuhört und die richtigen Worte für etwas findet, das die Zielgruppe bisher selbst kaum benennen konnte.

Die Reichweiten-Falle

StartingUp: Du sagst, Start-ups verwechseln oft Reichweite mit Wachstum. Woran erkennst du das, und ab wann wird der reine Fokus auf „Vanity Metrics“ gefährlich?

Dr. Saskia Appelhoff: Reichweite zeigt zunächst nur, dass etwas gesehen wurde. Sie sagt ja noch nicht, ob Menschen einer Marke vertrauen, wiederkommen, sie weiterempfehlen oder bereit sind, für ihr Angebot zu bezahlen. Die Verwechslung beginnt häufig dann, wenn Gründerinnen und Gründer ihre Entscheidungen vor allem nach Followerzahlen, Views oder kurzfristigen Peaks ausrichten. Ein viraler Beitrag kann sich großartig anfühlen. Wenn danach aber niemand den Newsletter abonniert, ein Angebot nutzt oder dauerhaft Teil der Community wird, war es Aufmerksamkeit, aber noch kein Wachstum. Gefährlich wird es, wenn das Unternehmen beginnt, für den Algorithmus statt für die Kundinnen und Kunden zu arbeiten. Dann wird immer mehr Content produziert, Kampagnen werden immer lauter und Budgets steigen, ohne dass klar ist, welche Beziehung daraus eigentlich entsteht. Für mich sind deshalb andere Fragen entscheidend: Kommen Menschen zurück? Sprechen sie mit uns? Empfehlen sie uns weiter? Verstehen wir besser, was sie brauchen? Und entsteht aus dieser Beziehung irgendwann eine tragfähige wirtschaftliche Verbindung? Reichweite kann der Anfang von Wachstum sein. Aber sie ist nicht das Ziel. Echte Markenstärke zeigt sich nicht darin, wie viele Menschen einmal hingeschaut haben, sondern darin, wie viele bleiben.

Community statt Kampagne

StartingUp: Hinter dem Buzzword „Community“ steckt oft nur ein Instagram-Account. Was ist für dich der strategische Unterschied zwischen einem reinen Marketing-Kanal und einer echten, wachstumstreibenden Community wie dem MeNotPause Circle?

Dr. Saskia Appelhoff: Ein Marketing-Kanal funktioniert überwiegend in eine Richtung: Eine Marke sendet, die Zielgruppe empfängt. Eine Community lebt dagegen davon, dass Beziehungen in viele Richtungen entstehen: zwischen der Marke und den Mitgliedern, aber vor allem auch zwischen den Mitgliedern selbst. Eine echte Community erkennt man für mich daran, dass Menschen nicht nur wegen des Contents kommen, sondern wegen des Gefühls, Teil von etwas zu sein. Sie stellen Fragen, teilen Erfahrungen, helfen einander und bringen Themen ein, die wir als Unternehmen vielleicht noch gar nicht auf dem Radar hatten. Gerade bei den Wechseljahren ist dieser Austausch enorm wichtig. Viele Frauen haben jahrelang gedacht, sie seien mit ihren Beschwerden allein. Wenn dann eine andere Frau sagt: „Das kenne ich auch“, verändert das sehr viel. Es nimmt Scham, schafft Orientierung und gibt häufig den Anstoß, sich Unterstützung zu holen. Strategisch ist eine Community außerdem ein extrem wertvoller Resonanzraum. Wir entwickeln nicht im luftleeren Raum, sondern erhalten laufend Rückmeldung: Welche Fragen sind ungelöst? Welche Formate helfen wirklich? Wo braucht es mehr medizinische Einordnung, wo mehr Alltagstauglichkeit? Aber man darf Community nicht als kostenlosen Vertriebskanal missverstehen. Wer nur dann mit Menschen spricht, wenn er etwas verkaufen möchte, baut keine Community auf. Vertrauen entsteht durch Kontinuität, Ehrlichkeit und echten Mehrwert. Monetarisierung kann daraus entstehen, sie darf aber nicht der einzige Grund für die Beziehung sein.

Die ersten echten Fans

StartingUp: Vertrauen wächst langsam. Wie hast du ohne großes Budget die Anfangsphase überbrückt, um das Community-„Flywheel“ in Gang zu setzen und erste „True Fans“ zu gewinnen?

Dr. Saskia Appelhoff: Wir haben am Anfang versucht, möglichst relevant zu sein. Bevor wir viele Angebote entwickelt haben, haben wir zugehört und gefragt. Qualitativ und quantitativ. Unter anderem haben wir eine Befragung mit rund 700 Frauen durchgeführt. Dazu kamen persönliche Gespräche, Nachrichten, Kommentare und Interviews mit Expertinnen und Experten. Wir wollten verstehen, welche Fragen Frauen tatsächlich beschäftigen. Unsere ersten loyalen Community-Mitglieder haben wir daher durch einen der viele kleinen Vertrauensmomente gewonnen: eine verständliche Erklärung, eine ehrliche Antwort auf eine Nachricht, ein Inhalt, bei dem eine Frau dachte: Endlich spricht es jemand aus. Gerade in der Anfangsphase war ich selbst sehr sichtbar und nahbar. Ich habe auf Kommentare reagiert, Fragen beantwortet und auch offen gesagt, wenn wir auf etwas noch keine Antwort hatten. Diese Nähe lässt sich später natürlich nicht vollständig skalieren, aber sie prägt die Kultur einer Community. Das Flywheel beginnt aus meiner Sicht nicht mit Reichweite, sondern mit Relevanz. Wenn die ersten Menschen wirklich überzeugt sind, werden sie zu Multiplikatorinnen. Sie teilen Beiträge, erzählen Freundinnen davon und bringen neue Menschen mit. Dieses Wachstum ist langsamer als eingekaufte Reichweite, aber oft wesentlich stabiler.

Marketing für Tabus

StartingUp: Wie bereits erwähnt: Die Wechseljahre sind oft noch ein Tabu. Wie vermarktest du ein Produkt, wenn die betroffene Zielgruppe die offene Auseinandersetzung oder den Suchbegriff anfangs meidet?

Dr. Saskia Appelhoff: Wir starten häufig nicht mit dem Begriff „Wechseljahre“, sondern mit der konkreten Lebensrealität der Frauen. Viele suchen nicht nach „Perimenopause“, sondern nach Schlafproblemen, Gewichtszunahme, Gelenkschmerzen, Schwindel, Stimmungsschwankungen, Erschöpfung oder Libidoverlust. Manche gehen jahrelang von Facharzt zu Facharzt, ohne dass jemand die Symptome zusammendenkt. Deshalb müssen wir dort ansetzen, wo die Frau gerade steht und nicht dort, wo wir sie gern hätten. Wir benennen das Symptom, schaffen einen Wiedererkennungsmoment und ordnen dann ein, dass Hormone eine mögliche Rolle spielen können. Ohne Panik zu machen, ohne Ferndiagnosen und ohne zu behaupten, es gebe eine Lösung für alle. Wichtig ist auch die Tonalität. Gesundheitsthemen werden häufig entweder sehr klinisch oder sehr problemorientiert kommuniziert. Wir wollen medizinisch fundiert sein, aber trotzdem so sprechen, wie Frauen tatsächlich miteinander sprechen. Dazu gehören Empathie und Ernsthaftigkeit, aber auch Humor. Denn Tabus verschwinden nicht nur durch Fakten. Sie verschwinden auch, wenn Menschen merken, dass sie offen darüber sprechen dürfen.

Die Nischen-Illusion

StartingUp: „Female Founders“-Produkte oder Tabuthemen gelten bei Investor*innen oft als „Nische“. Wie überzeugst du Skeptiker*innen, dass in diesen unterschätzten Märkten hochskalierbare Geschäftsmodelle liegen?

Dr. Saskia Appelhoff: Ich finde es bemerkenswert, wie schnell ein Markt als Nische bezeichnet wird, sobald er vor allem Frauen betrifft. Bei den Wechseljahren sprechen wir nicht über ein seltenes Phänomen, sondern über eine Lebensphase, welche die Hälfte der Bevölkerung betrifft. Jede einzelne Frau geht durch die Wechseljahre. Das Problem ist also nicht, dass der Markt klein ist, sondern dass er lange nicht richtig betrachtet wurde. Unterschätzte Märkte bieten häufig besonders große Chancen, weil die Bedürfnisse real sind, die bestehenden Lösungen aber noch nicht ausreichen. Wenn man es schafft, früh Vertrauen aufbauen und die Zielgruppe wirklich zu verstehen, dann kann man eine sehr starke Position entwickeln. Gleichzeitig reicht gesellschaftliche Relevanz allein natürlich nicht für ein tragfähiges Geschäftsmodell. Auch ein Impact-Unternehmen muss zeigen, welches konkrete Problem es löst, wer dafür bezahlt, wie häufig das Angebot genutzt wird und wie skalierbar die Lösung ist. Diese wirtschaftliche Klarheit ist wichtig, auch gegenüber uns selbst. Die Wechseljahre sind ein großer Markt, Millionen Frauen sind betroffen – und viele ihrer Bedürfnisse werden bis heute nicht gut bedient. Genau darin liegt die Chance: ein relevantes Problem wirklich zu lösen und daraus ein tragfähiges Unternehmen aufzubauen. Dass wir damit gleichzeitig das Leben vieler Frauen verbessern, ist für mich kein netter Nebeneffekt, sondern ein klarer Vorteil.

Das größte Fuck-up

StartingUp: Rückblickend auf die ersten zwei Jahre: Welchen strategischen Fehler hast du gemacht, vor dem du unsere Leser*innen unbedingt bewahren möchtest?

Dr. Saskia Appelhoff: Wir haben zu früh zu viele Dinge gleichzeitig entwickelt. Wenn man nah an einer Community arbeitet, hört man jeden Tag neue Wünsche: ein Kurs zu Schlaf, ein Webinar zu Hormonen, ein Austauschformat, ein Guide, ein Event. Und weil alle diese Bedürfnisse berechtigt sind, ist die Versuchung groß, für jedes einzelne sofort ein Angebot zu bauen. Das bedeutet sehr schnell, viel Komplexität. Ich würde heute früher und konsequenter fragen: Welches eine Problem lösen wir besonders gut? Welches Angebot hat für die Kundin einen klaren, wiederkehrenden Wert? Und was ist unser Fokus für die nächsten 3 bis 6 Monate. Mein Rat wäre deshalb: Baut früh Nähe auf, aber verliert euch nicht in jedem Wunsch. Hört genau hin und entscheidet dann sehr klar, was ihr nicht macht. Fokus ist gerade in einer frühen Phase eine Überlebensstrategie.

StartingUp: Saskia Appelhoff, danke für die spannenden Insights!

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Flaschensammeln ist in deutschen Innenstädten ein präsentes Bild. Während es für einige Menschen eine aus der Not geborene Einnahmequelle ist, lassen andere ihr Leergut aus Bequemlichkeit einfach stehen. An dieser Schnittstelle zwischen Verschwendung und Recycling setzt die Plattform Pfandpirat an.

So funktioniert Pfandpirat in der Praxis

Die Plattform läuft als Progressive Web App (PWA) direkt und ohne Installation im Browser. Wer unterwegs auf Leergut stößt, wird Teil einer digitalen Schnitzeljagd:

• Melden & Markieren: Nutzer*innen markieren den Fundort von weggeworfenen Flaschen oder Dosen auf einer GPS-basierten Karte – das funktioniert für schnelle Hinweise inzwischen sogar ohne Account.
• Scannen & Dokumentieren: Wer tiefer einsteigen will, kann Getränkearten genau dokumentieren und Barcodes direkt über die Smartphone-Kamera erfassen.
• Sammeln & Finden: Lokale Push-Benachrichtigungen informieren die Community, sobald neues Pfand in der Nähe gemeldet wurde.
• Aufsteigen & Spielen: Belohnt wird das Engagement durch Gamification-Elemente – vom Maskottchen „Käpt'n Kork“ über einen integrierten Schrittzähler bis hin zu einem XP-Level-System, in dem man vom Matrosen bis zum Admiral aufsteigen kann.

KI als virtueller Co-Founder

Hinter dem Projekt steht der 48-jährige IT-Softwaremanager Sammy Zimmermanns aus Dresden. Die Gründungsgeschichte von Pfandpirat ist ein klassisches Beispiel für ein Problem, das aus dem eigenen Alltag heraus gelöst wurde: Aus gesundheitlichen Gründen begann Zimmermanns, täglich spazieren zu gehen. Dabei fiel ihm das immense Leergut-Aufkommen auf den Straßen auf.

Als Solo-Gründer stand er jedoch vor der klassischen Ressourcen-Hürde, die er durch den pragmatischen Einsatz von generativer KI löste. Ohne großes Startkapital nutzte er KI-Assistenten für Konzept, Programmierung, Design und Pressearbeit. „Die größte Hürde war tatsächlich nicht eine einzelne Funktion, sondern die Summe aus allem“, räumt Zimmermanns ein. Statt ein kleines Team anzuheuern, entwickelte er mithilfe der KI rasend schnell Prototypen und komplexe Features wie das XP-System oder eine Gamification-Logik. Dennoch stellt er klar: „KI hat mir die Arbeit nicht abgenommen. Die Entscheidungen, Tests, Verantwortung und der konkrete Praxisbezug kamen von mir.“ Die KI sei vielmehr ein unabdingbarer Beschleuniger und Sparringspartner gewesen. Entstanden ist so eine leichtgewichtige Progressive Web App (PWA), die komplett auf Hürden klassischer App-Store-Installationen verzichtet und direkt im Browser läuft.

Zero-Budget-Marketing und starke Traction

Das Projekt wird bislang vollständig eigenfinanziert und wächst organisch – die Customer Acquisition Costs (CAC) liegen faktisch bei null Euro. Doch wie überwindet man das klassische Henne-Ei-Problem einer neuen Plattform, wenn die digitale Karte noch komplett leer ist? „Am Anfang habe ich die Karte selbst mit echten Beobachtungen gefüllt“, verrät der Gründer. Er dokumentierte eigene Pfandfunde und leitete daraus erste Spielmechaniken ab. „Dadurch war Pfandpirat nicht nur eine leere Plattform, sondern hatte von Beginn an reale Daten und eine nachvollziehbare Geschichte“, erklärt Zimmermanns den anfänglichen Reiz der App.

Die Einstiegshürden wurden so niedrig wie möglich gehalten, sodass Pfand inzwischen auch ohne Account gemeldet werden kann. Den eigentlichen Durchbruch brachten dann die ersten lokalen Presseberichte. Heute zeigen die Zahlen, wie schnell sich die Mechaniken auszahlen:

• Nutzer*innenbasis: Die Plattform verzeichnet mittlerweile 319 registrierte App-Nutzer*innen.
• Datenvolumen: In der Datenbank befinden sich 13.629 Gesamteinträge an über 11.000 verzeichneten Fundorten.
• Reichweite: Das System wird inzwischen in 80 verschiedenen Städten aktiv genutzt.
• Detailtiefe: Nutzer*innen haben bereits über 2.400 Getränke dokumentiert und Barcodes via Smartphone-Kamera erfasst.

Gebunden wird die Community durch Spieltrieb: Es gibt das Maskottchen „Käpt'n Kork“, ein Level-System, einen Schrittzähler und lokale Push-Benachrichtigungen.

Der Markt: Ein Millionenpotenzial auf der Straße

Laut Umweltbundesamt liegt die Rücklaufquote für Einwegpfand bei starken 98 Prozent. Doch der verbleibende Rest, der sogenannte Pfandschlupf, summiert sich laut Zimmermanns Berechnungen auf einen deutschlandweiten Verlust von rund 225 Millionen Euro im Jahr.

Auf die kritische Nachfrage, wie viel davon durch Pfandpirat tatsächlich wieder messbar im Kreislauf landet, bemüht sich der Gründer um saubere journalistische Distanz zu seinen eigenen Zahlen: „Ich trenne hier sehr bewusst zwischen Potenzial, dokumentierten Funden und nachweisbarer Rückführung.“ Die Millionen-Hochrechnung diene vor allem dazu, das Ausmaß des Problems greifbar zu machen. Um die reine Meldung perspektivisch in belastbare Daten umzuwandeln, testet Pfandpirat aktuell einen „Pfandbon-Check“ in der Beta-Version. Hierüber können Nutzer*innen ihre Rückgaben validieren lassen.

Zudem weitet die Plattform ihren Fokus auf verschenkte Gegenstände am Straßenrand aus. Ist das eine strategische Flucht nach vorn, weil die Pfand-Nische zu eng wird? „Für mich ist das keine Flucht aus einer Nische, sondern eine logische Erweiterung derselben Grundidee“, kontert Zimmermanns. Dinge, die noch einen Wert haben, sollen nicht unsichtbar verschwinden. Pfand bleibe der Kern, aber der Verschenken-Modus öffne die App in Richtung einer breiteren Zero-Waste- und Kreislaufwirtschaft.

Wettbewerb und Positionierung im Markt

Der Markt rund um Flaschenpfand und Stadtreinigung ist keineswegs unbesetzt, aber fragmentiert. Während Initiativen wie Pfandgeben.de private Haushalte direkt an bedürftige Flaschensammler*innen vermitteln und Pfand gehört daneben als breite Sensibilisierungskampagne auftritt, positioniert sich Pfandpirat hybrid: mit einer GPS-basierten PWA für Casual Gamer, umweltbewusste Passant*innen und technikaffine Spaziergänger*innen.

Kritisch hinterfragt: Zielgruppen und Monetarisierung

Aus Investor*innensicht wirft das reine Bootstrapping-Projekt fundamentale Fragen auf, allen voran die fehlende Monetarisierung. Wann also muss die kostenfreie App profitabel werden? Der IT-Manager bremst die Erwartungen an eine schnelle Kommerzialisierung, verweist aber auf erste kleine Erfolge: „Der erste Euro ist im Kleinen aber tatsächlich schon verdient.“ Über Affiliate-Links in der Getränkesuche, etwa zu Rewe oder Lieferando, würden bereits kleine Provisionen fließen. Perspektivisch plant er Coupon-Modelle, gesponserte Challenges und anonymisierte Trendanalysen für Kommunen und den Handel, betont aber: „Monetarisierung darf den sozialen und ökologischen Zweck nicht beschädigen.“

Ein weiteres strukturelles Problem ist die Zielgruppen-Dissonanz: Die App spricht primär Passant*innen an, die aus Spaß mitmachen – Bedürftige hingegen haben oft weder Zeit noch das Datenvolumen oder moderne Hardware für solche Spielereien. Baut Zimmermanns hier eine Lösung an der eigentlich betroffenen Zielgruppe vorbei? Der Gründer verweist zur Einordnung auf die „Pfandstudie Deutschland 2026“, wonach von den über 1,1 Millionen Pfandsammler*innen hierzulande die Mehrheit nicht aus existenzieller Not, sondern zur Einkommensergänzung oder aus Umweltschutzgründen aktiv ist.

Dennoch verschließt er nicht die Augen vor denjenigen, denen der digitale Zugang fehlt. Sein Gegenargument: „Menschen mit Smartphone können Pfand sichtbar machen, auch ohne selbst zu sammeln.“ So entstünden Hinweise, die allen zugutekommen. Zimmermanns wehrt sich gegen falsche Romantik: „Pfandpirat soll keine soziale Realität romantisieren, sondern ein digitales Werkzeug schaffen, das ein unterschätztes Alltagssystem sichtbarer, messbarer und besser nutzbar macht.“

Unser Fazit

Für die Start-up-Szene ist Pfandpirat ein exzellentes Lehrstück. Es zeigt eindrucksvoll, wie sich aus einer einfachen Idee durch Lean-Management, KI-Tools und Zero-Budget-Marketing ein funktionierender Proof of Concept über Dutzende Städte hinweg ausrollen lässt. Doch die Transformation von einer sympathischen Community-Idee hin zum skalierbaren Geschäftsmodell erfordert zwingend eine ausgereifte Monetarisierungsstrategie.

Wo also steht das Projekt in drei Jahren? Sucht Sammy Zimmermanns aktiv nach Investor*innen? „In drei Jahren möchte ich, dass Pfandpirat nicht mehr nur als Dresdner App wahrgenommen wird, sondern als kleine digitale Infrastruktur für Pfand, Stadtraum und Kreislaufwirtschaft“, wünscht sich der Gründer. Er sei durchaus offen für Business Angels oder Partner*innen – vorausgesetzt, sie bringen einen echten Zugang zum Thema öffentlicher Raum mit. Und noch etwas ist ihm wichtig: Partner*innen müssten die Mission verstehen, „und nicht nur schnelles Wachstum sehen“.

Hinter dem modernen Branding von SAVIN, das sich von „SAVe und INvest“ ableitet und seit dem 1. Oktober 2025 aktiv am Markt ist, verbirgt sich kein klassisches, eigenfinanziertes FinTech. Das Unternehmen ist ein strategisches Corporate-Venture und eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der EAM-Gruppe, eines etablierten kommunalen Energieversorgers mit fast 100-jähriger Geschichte.

„Wir haben den Vorteil, dass wir als Start-up agieren dürfen und bewusst Dinge anders machen können“, erklärt Geschäftsführer Dr. Manuel Karb die Struktur. Gleichzeitig könne das Team auf das Expertenwissen der Konzernmutter zurückgreifen. Wer nun externe Geldgeber hinter dem Projekt vermutet, irrt. Karb stellt klar: „Dass wir vollständig von unserer Muttergesellschaft finanziert werden, verschafft uns eine Unabhängigkeit, die viele Start-ups erst erreichen müssen.“ Pläne für externe Investoren gebe es aktuell nicht.

Der „Geld-Strom-Speicher“ und die Frage nach der Marge

Für die finanztechnische Umsetzung hat sich das Führungsduo aus Philip Rudolph und Dr. Manuel Karb externe Expertise an Bord geholt: Die nachhaltigen Fonds und die Vermögensverwaltung werden vom Leipziger FinTech Evergreen abgewickelt.

Das Geschäftsmodell basiert auf einem sogenannten „Geld-Strom-Speicher“ und zielt auf maximale Bequemlichkeit ab. Kundinnen und Kunden zahlen einen monatlichen Festbetrag, der bewusst über den reinen Stromkosten liegt. Die Differenz fließt direkt in diesen Speicher. Doch wo genau liegt bei diesem Konstrukt die Marge für das Start-up?

„Wir verdienen an der Energielieferung und verzichten aktuell auf die AuM-Fee“, antwortet Co-Geschäftsführer Philip Rudolph offen auf die Frage nach dem Erlösmodell. Der Ansatz sei, einen bisher nicht existierenden Kundennutzen zu erzeugen, der aber unterm Strich nicht mehr koste. Rudolph kalkuliert strategisch: „Wir glauben, dass wir dadurch langfristige Kundenbeziehungen aufbauen, die für uns dann einen hohen Wert haben.“

Bequemlichkeit versus Rendite

Dieser finanzielle Puffer erfüllt eine Doppelfunktion: Er federt eventuelle Nachzahlungen am Jahresende automatisch ab und verzinst das dort liegende Kapital mit aktuell 3,25 Prozent (Stand: Juli 2026). Ist das Sicherheitsnetz voll, fließt überschüssiges Geld automatisch in nachhaltige Investmentfonds.

„Wer Strom spart, kassiert Zinsen“, lautet das prägnante Pitch-Argument von Rudolph. Das Konzept trifft einen Nerv und monetarisiert das Bedürfnis nach Reduktion des sogenannten „Mental Load“ – schließlich ist die Angst vor unkalkulierbaren Nachzahlungen seit der Energiekrise tief verankert.

Kritiker könnten einwenden, das Bundling sei vor allem ein cleverer Schachzug, um die Wechselquote (Churn Rate) der Stromkunden künstlich zu drücken. Rudolph räumt ein: „Ja, wir glauben, dass zufriedene Kund*innen länger bleiben.“ Er wehrt sich jedoch gegen den Vorwurf der Kundenfesselung: „Wir halten sie nicht durch Hürden, sondern durch Mehrwert.“

Auch den Vergleich mit einer Do-it-yourself-Lösung aus günstigstem Neostrom-Tarif und eigenem Neobroker-Depot scheut der Gründer nicht. Er rechnet vor: „Die einzigen Kosten sind die Fondskosten. Das Depot ist kostenlos, es gibt keinen Ausgabeaufschlag und das Post-Ident-Verfahren ist auch kostenfrei.“ Die Konditionen seien daher absolut wettbewerbsfähig. Der Hauptgewinn für die Nutzerschaft liege jedoch im Hintergrund: „Bei SAVIN muss man sich weder um mögliche Stromnachzahlungen noch um regelmäßige Überweisungen und Sparpläne kümmern“, verspricht Rudolph. Man könne sich einfach zurücklehnen. Und wer das Setup trotzdem aufbrechen will: „Wenn jemand trotz Investment den Anbieter wechseln möchte, ist das selbstverständlich möglich“, betont er.

Markt, Wettbewerb und die Kosten des Vertrauens

Aus streng rationaler Finanzperspektive birgt das Modell dennoch Tücken: Wer sich den günstigsten Neostrom-Tarif sucht und die Differenz per kostenlosem ETF-Sparplan investiert, erzielt höchstwahrscheinlich eine bessere Gesamtrendite (Unbundling-Paradoxon). Zudem droht durch das hybride Spar- und Konsumprodukt ein Verlust der Transparenz beim tatsächlichen Kilowattstunden-Preis.

SAVIN positioniert sich in der Mitte zweier hochkompetitiven Welten. Auf der einen Seite kämpfen Anbieter wie Ostrom oder Tibber mit dynamischen Tarifen um Marktanteile, auf der anderen dominieren Neobroker wie Trade Republic den Anlagemarkt. Während Strom meist nur über den Preis und Vergleichsportale verkauft wird, erfordern Anlageprodukte enormes Vertrauen.

„Zu Beginn sind die CAC höher, was aber vor allem daran liegt, dass wir eine komplett neue Marke bekannt machen müssen“, gibt Philip Rudolph mit Blick auf die Kundengewinnungskosten (Customer Acquisition Costs) zu. Vertrauen spiele auch bei Energie eine große Rolle. Das Unternehmen versucht die Kundschaft derzeit primär über digitale Werbekanäle wie Google, Meta oder Influencer direkt auf den eigenen Tarifrechner zu leiten.

Fazit: Steile Lernkurve und viel Corporate-Sprech

Für Gründer und Investoren ist SAVIN zweifellos ein Paradebeispiel für gelungene Corporate Innovation, da es ein echtes emotionales Kundenproblem durch branchenübergreifende Kooperation löst, statt reine Preiskämpfe zu führen.

Der Markteintritt war jedoch nicht ohne Hürden. Seit Oktober 2025 musste eine neue Plattform aufgebaut werden, die „zwei bislang getrennte Welten erfolgreich miteinander verbindet“, wie Dr. Manuel Karb berichtet.

Auf die journalistische Nachfrage, welche konkreten Kennzahlen (KPIs) und Meilensteine in den kommenden 12 bis 18 Monaten erreicht werden müssen, flüchtet sich der Gründer dann allerdings in klassisches Corporate-Wording. Statt messbarer Ziele bleibt Karb vage und spricht umschweifend von der „Gewinnung einer kritischen Anzahl von Kund*innen“ sowie der „weiteren Stabilisierung und Skalierung der Plattform“. Immerhin stellt er für die Zukunft unmissverständlich klar: „Erst wenn diese Ziele erreicht werden, kann das Modell auch für die Konzernmutter als voller Erfolg bewertet werden.“

Am 24. Juli 2026 eröffnet das Unternehmen im denkmalgeschützten Münchner Stemmerhof sein erstes physisches Ladengeschäft. Für ein originär digitales FinTech- und Marktplatz-Modell ist dies eine riskante und zugleich spannende Entwicklung, die das D2C-Segment aufhorchen lässt.

Die Gründungshistorie und das Kernmodell

Die Gründer Janis Wilczura und Clemens Bennier starteten Spiritory Anfang 2022 mit der Vision, den oftmals intransparenten Markt für Sammlerspirituosen zu demokratisieren. Das Kernprodukt des Start-ups ist ein digitales Ökosystem, das klassische Börsenmechaniken auf alternative Anlagegüter wie Whisky anwendet. Käufer*innen und Verkäufer*innen in ganz Europa handeln hier zu transparenten und tagesaktuellen Marktpreisen.

Nutzer*innen können zudem ihre Portfolios digital verwalten und Marktdaten abrufen. Mit einer klaren Gebührenstruktur (üblicherweise 6 % für Verkäufer*in und 3 % für Käufer*in) greift das junge Unternehmen die Margen traditioneller Wettbewerber an. Auch prominente Investor*innen glauben an das Modell: So zählt unter anderem der für seine Whisky-Leidenschaft bekannte Comedian Michael Mittermeier zum Gesellschafterkreis.

Markt und Wettbewerb: Ein hart umkämpftes Segment

Der Markt für seltene Spirituosen verzeichnete zuletzt ein enormes Wachstum. In diesem Umfeld muss sich Spiritory gegen etablierte, kapitalstarke Player wie Whisky Auctioneer oder Catawiki behaupten, die oftmals auf klassische Auktionen mit hohen Provisionen setzen. Spiritory differenziert sich nicht nur durch den Live-Trading-Ansatz, sondern auch als B2B-Partner: Das Start-up bietet Händler*innen und Destillerien eine einfache Lösung zur Digitalisierung ihres Vertriebs.

Warum ein physischer Laden?

Dass Spiritory nun mit einer Eröffnungsauswahl von über 100 limitierten Abfüllungen und seltenen Single Malts in München-Sendling offline geht, ist aus klassischer VC-Perspektive unkonventionell. Marktplätze leben von Skalierbarkeit und geringen Grenzkosten; ein Ladengeschäft bringt Fixkosten und lokale Begrenzungen mit sich. Für diesen Omnichannel-Ansatz sprechen jedoch drei Faktoren:

• Trust & Brand Building: In einem Premium-Markt, in dem Authentifizierung entscheidend ist, schafft physische Präsenz Vertrauen. Laut Pressemitteilung sollen im Shop „Storytelling und Markenbindung im Vordergrund“ stehen.
• Hybride Erlebnisse: CEO Janis Wilczura formuliert den Anspruch, ein Entdecker-Erlebnis fernab von reiner „Regalware“ zu schaffen. Der Shop, der bewusst mit Gegensätzen wie „Klostertisch auf ein asymmetrisches Regal“ spielt, fungiert als greifbarer Showroom.
• Kund*innenakquise & Beratung: Die persönliche Beratung vor Ort ist fester Konzeptbestandteil. Dies senkt Einstiegshürden für Neulinge und bindet Kenner*innen emotional an die Marke.

Fazit für die Start-up-Szene

Spiritory demonstriert, dass im absoluten Premiumsegment eine rein digitale Präsenz oft nicht ausreicht, um nachhaltige Kund*innenbeziehungen aufzubauen. Ob der neue Store im Stemmerhof die Plattform durch Cross-Selling messbar befeuert oder sich als reines Marketing-Tool entpuppt, wird sich zeigen. Klar ist: Spiritory monetarisiert durch den Shop-Ausbau gezielt die emotionale Komponente des Marktes, denn hinter jeder Flasche steht – wie das Unternehmen treffend betont – eine Geschichte.