Die Realität sieht ernüchternd aus. Laut einer aktuellen YouGov-Umfrage vom Mai 2026 berichten gerade einmal 17 Prozent der befragten Unternehmensentscheider von messbaren Umsatz- oder Gewinneffekten durch KI in ihrem Unternehmen. Für die repräsentative Umfrage hatte die KI-Beratung Neurawork 541 Entscheider*innen befragen lassen.

Für Start-ups ist diese Zahl ein Warnsignal. Während etablierte Konzerne es sich leisten können, Millionen in „Leuchtturmprojekte“ ohne Return on Investment zu versenken, ist eure Runway dafür schlicht zu kurz. Jeder Euro und jede Arbeitsstunde müssen sitzen. Wie also verwandelt man das Buzzword KI in echten geschäftlichen Nutzen?

Der Schlüssel liegt nicht in der Technologie selbst, sondern in der strategischen Herangehensweise. Christoph Knöll, Mitgründer von Neurawork, bringt es auf den Punkt: „Die entscheidende Frage lautet nicht, wo Unternehmen KI einsetzen können, sondern wo sie Engpässe beseitigt, Probleme löst und neue wirtschaftliche Potenziale erschließt.“

In sieben Schritten zum profitablen KI-Einsatz im Start-up

Ein strukturierter KI-Workshop kann hier Abhilfe schaffen. Basierend auf den Beobachtungen aus der Praxis zeigt sich ein 7-Schritte-Fahrplan, mit dem aus netten Spielereien handfeste Business-Cases werden.

Schritt 1: Startet mit dem Business-Ziel – nicht mit dem Tool

Lasst euch nicht von der neuesten API-Ankündigung ablenken. Der größte Fehler ist es, eine Technologie zu nehmen und krampfhaft nach einem Problem zu suchen. Fragt euch stattdessen zuerst: Was ist unser aktueller Flaschenhals? Wollen wir Zielgruppen erschließen, Margen optimieren oder Services verbessern? Erst wenn das Ziel glasklar ist, wird geprüft, ob KI als Hebel dienen kann.

Schritt 2: Holt die richtigen Leute an den Tisch – besonders Berufseinsteiger*innen

Ein strategischer KI-Workshop gehört nicht isoliert in die Chefetage. Ihr braucht ein diverses Team aus Vertrieb, Marketing, Kund*innenservice und Produktentwicklung, denn dort kennt man die echten Schmerzpunkte der Kund*innen. Der Start-up-Hack: Bezieht unbedingt eure Praktikant*innen und Berufseinsteiger*innen mit ein. Diese nutzen KI oft völlig intuitiv im Alltag und bringen unvoreingenommene Perspektiven ein.

Schritt 3: Geht radikal von den Problemen eurer Kunden aus

Erfolgreiche Start-ups lösen echte Probleme. Analysiert im Workshop: Wo verlieren eure Kund*innen unnötig Zeit oder Geld? An welchen Stellen fallen ihnen Entscheidungen schwer? Fokussiert euch auf die Probleme, die so dringend sind, dass Kund*innen für deren Lösung auch tatsächlich bezahlen würden.

Schritt 4: Entwickelt aus Lösungen neue Geschäftsmodelle

Wenn ihr ein echtes Problem identifiziert habt, denkt groß: KI ermöglicht völlig neue Monetarisierungsstrategien. Nun gilt es im Workshop, aus der reinen Problemlösung ein tragfähiges geschäftliches Konzept zu entwickeln. Arbeitet dafür die folgenden To-dos durch:

• Zusatzleistungen definieren: Prüft gemeinsam, ob sich aus der KI-Lösung direkt neue, eigenständige Services oder digitale Zusatzleistungen für eure bestehenden Kund*innen schnüren lassen.
• Wiederkehrende Umsätze generieren: Überlegt, ob sich ein klassisches Einmal-Kauf-Modell durch KI-gestützte Abonnements ersetzen oder strategisch ergänzen lässt.
• Pricing neu denken: Diskutiert erfolgsabhängige Vergütungsmodelle. Wenn eure KI dem Kund*innen beispielsweise Zeit oder Geld spart, könntet ihr euer Pricing genau an diesen messbaren Mehrwert koppeln.

Schritt 5: Bewertet Umsatz, Gewinn und Kund*innennutzen getrennt

Nicht jede KI-Idee muss direkt den Umsatz ankurbeln. Manchmal liegt der größte Hebel in der reinen Kostensenkung, einer verbesserten Servicequalität oder einer stärkeren Kund*innenbindung. Bewertet eure gesammelten Ideen daher differenziert nach Kund*innennutzen, Umsatzpotenzial, Margeneffekt, Entwicklungsaufwand und laufenden Kosten. Nutzt dafür folgende To-dos im Workshop:

• Den strengen Kosten-Nutzen-Check durchführen: Stellt bei jeder Idee das direkte Umsatzpotenzial und den erwarteten Margeneffekt schonungslos den Kosten gegenüber. Bewertet dabei sowohl den einmaligen Entwicklungsaufwand als auch die laufenden Betriebskosten (wie Serverkapazitäten oder externe API-Gebühren).
• Interne Effizienzhebel definieren: Sucht gezielt nach zeitfressenden, repetitiven Routineaufgaben in eurem Start-up (z. B. im Support oder in der Datenpflege). Analysiert, wo Automatisierung durch KI intern massive Zeitgewinne bringt, die indirekt eure Profitabilität steigern.
• Qualität statt nur Quantität bewerten: Prüft, welche Ideen vielleicht nicht am ersten Tag mehr Geld einbringen, aber die Qualität eures Produkts messbar erhöhen – etwa durch drastisch reduzierte Fehlerquoten oder schnellere Reaktionszeiten. Bewertet diesen Kund*innennutzen als eigenständigen Faktor.

Schritt 6: Macht den ehrlichen Realitätscheck

Im kreativen Rausch eines Workshops entstehen schnell fantastische Ideen. Danach folgt der Realitätscheck. Bevor ihr Code schreibt, müsst ihr klären: Haben wir die nötigen Daten und sind diese rechtlich nutzbar? Sind Datenschutz und regulatorische Anforderungen erfüllt? Gerade für Start-ups können rechtliche Fehler existenzbedrohend sein.

Schritt 7: Geht niemals ohne einen konkreten Fahrplan auseinander

Beendet die Session erst, wenn ihr euch auf wenige priorisierte Anwendungsfälle geeinigt habt. Erstellt für jedes Projekt eine Roadmap mit einem klaren, messbaren Ziel, dem definierten Kund*innennutzen, klaren Verantwortlichkeiten und einem Zeitplan.

Fazit: Erst der messbare Nutzen, dann das Budget

Der Schritt von der Spielerei zum profitablen Business-Tool erfordert Disziplin. Wie Christoph Knöll betont: „Erst wenn ein messbarer wirtschaftlicher Nutzen erkennbar ist, lohnt sich eine größere Investition.“ Ein pragmatischer Workshop ist dafür das ideale Fundament.

Hinter Brandenburg Labs steht kein unbeschriebenes Blatt der Start-up-Szene, sondern eine Koryphäe der deutschen Ingenieurskunst. Anstatt seinen Ruhestand zu genießen, gründete der heute über 70-jährige Prof. Dr.-Ing. Karlheinz Brandenburg im Jahr 2019 das Start-up als Spin-off der Technischen Universität Ilmenau und des Fraunhofer-Instituts für Digitale Medientechnologie (IDMT). Inzwischen arbeitet ein über 20-köpfiges Team im thüringischen Ilmenau an der Vision des perfekten Raumklangs.

Warum tut sich ein Mann, der seinen Platz in den Geschichtsbüchern längst sicher hat, den enormen Stress einer Neugründung noch einmal an? „Was mich antreibt, ist nicht die Vorstellung eines ‚zweiten MP3-Moments‘, sondern die Chance, das Klangerlebnis für den Menschen grundlegend zu verbessern“, stellt Brandenburg klar. Es gehe um eine seit Jahrzehnten ungelöste Herausforderung: „wirklich natürliches, räumliches Audio über Kopfhörer.“ Den Druck eines schnellen Erfolgs wischt der erfahrene Ingenieur routiniert beiseite: „Transformative Technologien entstehen nicht über Nacht; sie erfordern langfristiges Engagement und die Bereitschaft, komplexe Probleme Schritt für Schritt zu lösen.“

Mit SPRIND in die kabellose Zukunft

Die Kerntechnologie des Start-ups heißt Deep Dive Audio. Sie gibt virtuelle Schallquellen über Kopfhörer so präzise wieder, dass sie von echten Lautsprechern nicht mehr zu unterscheiden sind. Bislang wird dies im B2B-Sektor mit dem System „Okeanos Pro“ an Toningenieure vermarktet. Doch das Setup ist komplex und kabelgebunden.

Um den technologischen Sprung aus dem Tonstudio heraus zu schaffen, hat die Bundesagentur für Sprunginnovationen (SPRIND) nun einen Validierungsauftrag in Höhe von rund 211.000 Euro für ein eng getaktetes, fünfmonatiges Projekt erteilt. Das Ziel: Die Technologie soll auf einen winzigen Einplatinencomputer schrumpfen und drahtlos werden.

Gleicht die geforderte Kombination aus absoluter Phasentreue und minimaler Latenz bei einer verlustfreien Drahtlosübertragung nicht physikalisch der Quadratur des Kreises? „Wir müssen keine physikalischen Limits überwinden“, kontert der Gründer selbstbewusst. „Unser großer Vorteil gegenüber den bekannten Mitbewerbern liegt in den Algorithmen, die auf fundierter Kenntnis der Psychoakustik und der kognitiven Vorgänge im Gehirn aufbauen.“

Auf die Frage nach dem immensen Zeitdruck der SPRIND-Vorgaben räumt Brandenburg allerdings unumwunden ein: „Wir sind etwas hinter dem Zeitplan, sehen aber keine wirklichen Probleme.“ Selbst wenn am Ende der fünf Monate nicht jeder Parameter perfekt erfüllt sei, verspricht er, dass das Projekt seinen Zweck erfülle: „Sollten bestimmte Parameter innerhalb dieses Zeitrahmens noch nicht vollständig erreicht werden können, werden wir dennoch wichtige Erkenntnisse und Demonstratoren generieren, die [...] das technische Risiko erheblich reduzieren.“

Die Vision „PARty“: Droht die totale Isolation?

Das langfristige Ziel von Brandenburg Labs ist eine auditive Augmented Reality (AR) namens „PARty“ (Personalized Auditory Reality). Kopfhörer sollen mit Sensoren und KI als smarte Alltagsbegleiter fungieren, die störende Geräusche ausblenden oder hilfreiche akustische Informationen einblenden – etwa als Navigation für blinde Menschen.

Doch laufen wir mit permanent getragenen Wearables nicht Gefahr, uns in akustischen Filterblasen vollends von der Umwelt zu isolieren? Brandenburg nimmt diese gesellschaftliche Sorge ernst, widerspricht aber der Prämisse: „Unser Ziel ist es nicht, Menschen von ihrer Umgebung abzuschotten, sondern die Interaktion mit ihr zu verbessern.“ Er verweist darauf, dass viele Menschen Kopfhörer heute ohnehin nutzen würden, um die Realität auszublenden. Sein Ansatz sei das exakte Gegenteil: „Wir wollen relevante Geräusche besser wahrnehmbar machen, nicht die Realität ausblenden.“ Die Technologie sei als Werkzeug gedacht: „Letztendlich gibt diese Technologie dem Nutzer die Kontrolle zurück. Unsere Designphilosophie konzentriert sich auf Erweiterung, nicht auf Isolation.“

Kampf gegen die Tech-Goliaths

Aus unternehmerischer Sicht begibt sich das Start-up auf hochriskantes Terrain. Der Markt für immersives Audio wird von Giganten wie Apple, Sony, Bose und Sennheiser dominiert, die Milliarden in die Entwicklung pumpen. Die Miniaturisierung und Massenproduktion von Consumer-Hardware verschlingen schnell zweistellige Millionenbeträge.

Wie will ein Thüringer Start-up diese gewaltige Hardware-Schlacht finanzieren? Brandenburg gibt sich strategisch flexibel, meidet aber klassische Wege: „Dazu wollen und müssen wir mit technologischen Partnern zusammenarbeiten. In diesem Bereich und nicht bei klassischen VCs suchen wir aktuell nach Finanzierung“, betont der Gründer.

Warum aber überhaupt der riskante Vorstoß in den Consumer-Markt? Der gigantische historische Erfolg von MP3 basierte schließlich auf kluger Lizenzierung an Hardware-Hersteller, nicht auf eigenen Playern.

Brandenburg korrigiert diesen historischen Vergleich sofort: „Man muss wissen, dass Fraunhofer-Institute kein B2C-Geschäft betreiben dürfen.“ Der Weg des MP3-Standards bis zu den ersten Millionen-Einnahmen habe damals rund zehn Jahre gedauert – getragen durch die immense Finanzkraft von Fraunhofer. Heute sieht er für Brandenburg Labs andere Möglichkeiten: „Mit Brandenburg Labs können wir dies [...] über ein Device für Verbraucher realisieren. Sobald genug Sichtbarkeit auf dem Markt vorhanden ist, kann zusätzlich ein Lizenzgeschäft aufgebaut werden.“

Als cleveren Zwischenschritt visiert das Start-up Partnerschaften an: „Als Zwischenweg sehen wir [...] die Zusammenarbeit mit aktuellen High-End-Kopfhörer-Herstellern. Wir können, anders als alle aktuellen verfügbaren Lösungen, einen Wow-Effekt liefern, einen massiven Fortschritt in der Kopfhörertechnik“, verspricht Brandenburg.

Auf den Einwand hin, dass ein reines B2B2C-Software-Lizenzmodell für Investor*innen wohl deutlich lukrativer und weniger riskant wäre, entgegnet der Audio-Pionier abschließend und trocken: „Das Lizenzgeschäft braucht viele Jahre Anlauf und damit noch höhere Finanzierung als der jetzige Weg.“

Egal ob Produktbeschreibungen im Online-Shop, Social-Media-Posts, Werbevideos oder der Support-Chatbot: Generative KI ist aus den Prozessen der meisten Start-ups nicht mehr wegzudenken. Sie spart Zeit und Geld. Doch die Ära der stillschweigenden Automatisierung endet in knapp drei Wochen. Dann gilt: KI-Inhalte müssen klar gekennzeichnet werden. Wer das ignoriert, riskiert teure Abmahnungen und im schlimmsten Fall hohe Behördenstrafen. Hier ist euer Last-Minute-Briefing.

Mit dem scharfen Start der Transparenzpflichten nach Artikel 50 der europäischen KI-Verordnung verlangt Brüssel Klarheit: Nutzer*innen haben das Recht zu wissen, wann sie es mit einer Maschine zu tun haben.

Was genau fordert Artikel 50 von euch?

Die neuen Regeln betreffen fast jeden digitalen Berührungspunkt. Konkret müsst ihr folgende Bereiche ab dem 2. August kennzeichnen:

• Chatbots und KI-Interaktionen: Wenn Kund*innen auf eurer Website mit einem KI-Support-Bot chatten, muss das eindeutig erkennbar sein. Ausnahme: Es ist aus den Umständen ohnehin offensichtlich.
• Bilder, Videos und Audios (Deepfakes): KI-generierte visuelle oder auditive Inhalte, die echten Personen, Orten oder Ereignissen ähneln, müssen als synthetisch markiert werden. Die Markierung muss dabei so erfolgen, dass sie auch maschinenlesbar ist (etwa durch Wasserzeichen oder Metadaten).
• Texte für die Öffentlichkeit: Werden Artikel zu gesellschaftlich, wirtschaftlich oder politisch relevanten Themen per KI generiert und für die Allgemeinheit veröffentlicht (etwa auf eurem Corporate Blog), greift ebenfalls eine Kennzeichnungspflicht.

Der Ausweg für euer Content-Marketing: "Human in the Loop"

Müsst ihr jetzt unter jeden LinkedIn-Post schreiben "Erstellt mit ChatGPT"? Nicht zwingend. Bei Texten gibt es eine entscheidende Ausnahme: Die Kennzeichnungspflicht entfällt, wenn ein Mensch (zum Beispiel euer Content-Manager) den KI-Entwurf vor der Veröffentlichung prüft und die redaktionelle Verantwortung dafür übernimmt.

Auch reine Assistenzleistungen – wie die Rechtschreibprüfung durch DeepL Write oder Grammatik-Korrekturen – müssen nicht deklariert werden. Wer die KI als Copiloten und nicht als Autopiloten nutzt, hat deutlich weniger regulatorischen Stress.

Warum ihr das Thema nicht ignorieren dürft

Wer meint, als kleines Start-up unter dem Radar zu fliegen, unterschätzt das Risiko massiv. Zwar wird die Aufsichtsbehörde bei einem kleinen Shop nicht sofort das theoretisch mögliche Maximalbußgeld von bis zu 15 Millionen Euro (oder 3 Prozent des weltweiten Jahresumsatzes) verhängen. Die viel akutere und teurere Gefahr lauert im Wettbewerbsrecht: Abmahnwellen durch Mitbewerber*innen. Fehlende KI-Kennzeichnungen gelten als Marktverhaltensverstoß und können schnell von Konkurrenten oder Verbänden abgemahnt werden.

Last-Minute-Checkliste: Was heute zu tun ist

Da der 2. August unmittelbar vor der Tür steht, solltet ihr folgende Punkte sofort abhaken:

• Schnell-Audit durchführen: Wo genau nutzt ihr KI zur Content-Erstellung? (Shopify-Beschreibungen, Meta Ads, Blog, Newsletter, Support).
• Freigabeprozesse anpassen: Etabliert feste Workflows für Textinhalte. Sorgt dafür, dass nachweislich ein Mensch den finalen Content prüft ("Human in the Loop"), um die strenge Kennzeichnungspflicht bei Texten zu umgehen.
• Technik für Medieninhalte klären: Generieren eure KI-Tools (wie Midjourney) bereits maschinenlesbare Metadaten? Stellt sicher, dass die visuelle Kennzeichnung für User*innen im Frontend gut sichtbar ist.
• Chatbots transparent machen: Ergänzt das Interface eures Customer-Support-Bots sofort um einen klaren Disclaimer ("Du sprichst mit unserem KI-Assistenten").

Fazit: Der KI-Wildwest-Markt wird endgültig reguliert. Die neuen Pflichten bedeuten im ersten Moment Reibungsverluste bei automatisierten Workflows. Wer seine Prozesse jetzt aber rechtssicher aufstellt, schützt die eigene Liquidität und punktet bei Kunden mit Transparenz.

Rechtssichere Formulierungsvorschläge für euren Chatbot-Disclaimer

Hier sind drei nutzer*innenfreundliche und rechtssichere Formulierungsvorschläge für euren Chatbot-Disclaimer, die den Transparenzanforderungen des Artikels 50 im EU AI Act entsprechen. Die Formulierungen sind so gewählt, dass sie die gesetzliche Pflicht erfüllen, ohne den Nutzer bzw. die Nutzerin abzuschrecken – im Gegenteil: Sie managen die Erwartungshaltung und schaffen Vertrauen.

Option 1: Modern & Lässig (Perfekt für E-Commerce & junge B2C-Startups)

Diese Variante ist direkt, sympathisch und integriert den gesetzlichen Hinweis nahtlos in die Begrüßung.

„Hi! Ich bin der digitale KI-Assistent von [Name des Startups]. Ich antworte blitzschnell auf deine Fragen. Gut zu wissen: Ich bin eine Künstliche Intelligenz. Falls ich mal nicht weiterweiß, leite ich dich direkt an einen Menschen aus unserem Team weiter. Wie kann ich dir heute helfen?“

Option 2: Professionell & Seriös (Ideal für B2B, SaaS oder FinTech)

Wenn die Zielgruppe formeller ist (Sie-Form), sollte der Disclaimer sehr klar und funktional gehalten sein. Hier steht die Transparenz im Vordergrund.

„Willkommen im Support-Chat von [Name des Startups]. Bitte beachten Sie: Um Ihnen möglichst ohne Wartezeit zu helfen, kommunizieren Sie hier zunächst mit unserem KI-basierten Assistenten. Sie haben jederzeit die Möglichkeit, im Verlauf des Chats eine echte Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter anzufordern. Was ist Ihr Anliegen?“

Option 3: Minimalistisch & Kurz (Für kleine Chat-Widgets auf dem Smartphone)

Wenn der Platz auf mobilen Bildschirmen begrenzt ist, muss der Hinweis extrem komprimiert, aber dennoch eindeutig sein.

„KI-Support: Hallo! Ich bin ein virtueller Assistent und helfe dir sofort weiter. (Hinweis: Generiert durch Künstliche Intelligenz). Stell mir deine Frage!“

Pro-Tipps für die rechtssichere Einbindung

Damit der Disclaimer vor Abmahnungen schützt, müsst ihr bei der Implementierung im Frontend folgende Dinge beachten:

• Sichtbarkeit: Der Hinweis darf nicht in den AGB oder im Impressum versteckt werden. Er muss direkt zu Beginn der Interaktion sichtbar sein (z. B. als automatische erste Begrüßungsnachricht im Chat-Fenster).
• Klarheit: Nutzt eindeutige Begriffe wie „künstliche Intelligenz“, „KI-Assistent“ oder „virtueller Bot“. Vermeidet es, dem Bot einfach nur einen menschlichen Namen (z. B. „Kundenberaterin Sarah“) zu geben, ohne den KI-Hinweis deutlich zu ergänzen.
• Optisches Signal: Ein kleines Roboter-Icon oder ein Badge wie „AI-Support“ am Avatar des Chatbots hilft zusätzlich, die Nutzer*innenerwartung direkt auf einen Blick rechtssicher zu steuern.

Fünf aktuelle Experten-Statements zum Thema EU AI Act

Markus Ehrenmann, Chief Technology Officer bei Open Systems:

„Die Schlagzeilen um die Fristverlängerung im EU AI Act wiegen viele Unternehmen in falscher Sicherheit. Zwar hat die EU-Kommission die Anforderungen für Hochrisiko-KI-Systeme um rund 16 Monate verschoben, da technische Standards und Prüfverfahren noch nicht flächendeckend verfügbar sind. Wer daraus jedoch ableitet, dass beim Thema KI-Compliance mehr Zeit bleibt, unterschätzt den akuten Handlungsbedarf.

Denn die zentralen Transparenz- und Governance-Pflichten greifen schon ab August. Bereits in wenigen Wochen müssen Unternehmen nachweisen können, wie sie KI-Systeme steuern und überwachen – von Risikomanagement über technische Dokumentation bis hin zur menschlichen Aufsicht. Diese Vorgaben sind kein bürokratischer Selbstzweck, sondern der Rahmen für einen sicheren und verantwortungsvollen Einsatz von KI. Unternehmen, die die Fristverlängerung als Aufschub ihrer Verantwortung verstehen, setzen sich unnötigen Compliance-, Sicherheits- und Reputationsrisiken aus.“

Dirk Pfefferle, General Manger von Diligent DACH: 

„Die bevorstehende Frist für die Transparenzvorschriften des EU AI Acts markiert einen Wendepunkt, denn sie verlagert die KI-Debatte von Grundsatzfragen hin zur praktischen Umsetzung. Ab August 2026 müssen Organisationen mehr tun, als nur über verantwortungsvolle KI zu sprechen. Sie müssen bestimmte KI-Nutzungen gemäß EU AI Act klar offenlegen – etwa wenn Nutzer mit bestimmten KI-Systemen interagieren, und in festgelegten Fällen, wenn Inhalte KI-generiert oder manipuliert wurden.

Transparenz ist kein Hindernis für Innovation, sondern die Grundlage für Vertrauen. Und gerade für deutsche Vorstände bedeutet das: KI-Transparenz ist längst nicht mehr nur eine technische oder Compliance-Frage, sondern ein zentrales Thema für Governance und Aufsicht. Organisationen, die ihre KI-Systeme erfassen, Risiken klar klassifizieren, Verantwortlichkeiten zuweisen und nachvollziehbare Kontroll- und Freigabeprozesse etablieren, sind nicht nur mit Blick auf Compliance besser aufgestellt, sondern stärken auch ihre Glaubwürdigkeit gegenüber Kunden, Investoren und Regulierungsbehörden.“

Axel Deininger CIO, Utimaco:

„Auch wenn die Deadline für Hochrisiko-KI-Produkte verschoben wurde, bleibt der 2. August ein wichtiger Meilenstein in der Umsetzung des EU AI Acts. Ab diesem Datum werden die Transparenzanforderungen verpflichtend. Während für die meisten Anwender von KI-Systemen ein Label genügt, müssen Anbieter und Betreiber von KI-Systemen mit allgemeinem Verwendungszweck ihre Outputs auch maschinenlesbar kennzeichnen.

Ein ergänzend zum AI Act veröffentlichter Code of Practice sieht dafür signierte Metadaten vor. Für diese Signatur benötigen Anbieter und Betreiber sichere kryptografische Systeme, um Unmanipulierbarkeit sicherzustellen. Hardware-Sicherheitsmodule (HSMs) bilden die hardwarebasierte Grundlage für die Sicherung der kryptografischen Schlüssel, mit denen digitale Signaturen überprüft werden – eine unverzichtbare Voraussetzung für den fälschungssicheren Nachweis der Herkunft von KI-Inhalten. Unternehmen aus der Branche sollten dabei aber nicht nur das ‘Jetzt’ im Blick haben, sondern auch die rasante Entwicklung von Quantencomputern. Zukunftssichere Verschlüsselungssysteme müssen kryptoagil sein, um auch mit neuen, quantensicheren Algorithmen arbeiten zu können.“

Petr Amrhyn, CEO von Swisscom Trust Services: 

„Der AI Act der EU ist ein wichtiger Schritt in Richtung mehr Vertrauen im digitalen Raum. Wir sollten diese Regularien nicht als Innovationsbremse sehen, sondern als Chance, mehr Akzeptanz für die Technologie in der Bevölkerung zu schaffen. Künstliche Intelligenz ist inzwischen ein fester Bestandteil der Gesellschaft und der täglichen Arbeit in Unternehmen geworden. Jetzt geht es darum, KI-generierten Content so zu kennzeichnen, dass Nutzerinnen und Nutzer es direkt erkennen können. Dies geht weit über das Labelling als „AI Generated“ bei künstlich erzeugten Bildern hinaus. Die Inhalte sollen von KI-Systemanbietern auch maschinenlesbar gekennzeichnet werden. Vor allem in regulierten Kontexten wird dies wichtig. Verantwortliche sollten stets nachvollziehen können, wo wann welches KI-Modell Input geliefert oder Arbeitsschritte selbstständig übernommen hat. Automatisierbare Timestamping- und Signaturfunktionen werden in diesem Zusammenhang zur Pflicht für Unternehmen, die KI tief in ihre Geschäftsprozesse einbinden wollen."

Tim Beck, CEO und Co-Founder von BLP Digital:

„Die Absicht hinter dem EU AI Act ist richtig: Menschen vor Missbrauch schützen. Das Problem ist die Umsetzung – und die ist typischer Bürokratie-Irrsinn. Alles ist entweder klein-klein durchreguliert oder so schwammig, dass am Ende Juristen statt Ingenieure entscheiden, was möglich ist.

Ein Beispiel: KI kann Bewerbungsprozesse deutlich beschleunigen. Aber bereits das Vorsortieren von Lebensläufen gilt unter dem AI Act als Hochrisiko-System. Das bedeutet konkret: technische Dokumentation, Protokollierungspflichten, menschliche Aufsicht, Konformitätsbewertung und die Registrierung in einer EU-Datenbank.

Dabei reden wir über ein Tool, das der Personalabteilung einfach nur helfen soll, aus 500 Bewerbungen die 20 relevantesten herauszufiltern. Und das ist kein Einzelfall. Der AI Act ist voll von solchen Beispielen, bei denen aus praktischen Werkzeugen bürokratische Großprojekte werden.

Wer den verantwortungsvollen Einsatz von KI so kompliziert macht, dass Unternehmen Projekte lieber aufschieben oder ganz bleiben lassen, schützt niemanden. Ganz im Gegenteil: Er bremst Innovation, gefährdet die Wettbewerbsfähigkeit und überlässt die technologische Führung anderen.“

Jochen Schwill ist einer der prägendsten Köpfe der deutschen Energiewende. 2009 gründete er Next Kraftwerke, baute eines der größten virtuellen Kraftwerke Europas auf und machte das Unternehmen zum viertgrößten Direktvermarkter von Ökostrom in Deutschland – bevor Shell es 2021 für rund 100 Mio. Euro übernahm.

2023 meldete sich Schwill mit SpotmyEnergy zurück im operativen Maschinenraum – und zeigte sofort, wie sich die Spielregeln ändern, wenn ein bewiesener Serial Entrepreneur erneut an den Start geht. Innerhalb von nur zwölf Monaten nach der Gründung strukturierte Schwill ein Finanzierungspaket von rund 60 Millionen Euro. Der Clou dabei: Anstatt das Gründungsteam durch eine massive Equity-Runde unnötig zu verwässern, sicherte er sich für den kapitalintensiven Hardware-Rollout neben 10,5 Millionen Euro Venture Capital clevere 50 Millionen Euro an Fremdkapital. Parallel bewies er durch die frühe Übernahme des Mitbewerbers Zählerhelden, dass M&A-Strategien nicht erst für Scale-ups, sondern bereits in der Seed-Phase ein massiver Wachstumshebel sein können.

Doch was passiert psychologisch, wenn man eigentlich gar nicht mehr gründen müsste? Wie radikal anders verhandelt man Term Sheets, wenn man finanziell völlig unabhängig ist? Und ab wann wird die Fallhöhe des ersten Erfolgs zum Ballast für das zweite Unternehmen? Ein ehrliches Gespräch über den „Day After“ eines Exits, das Ego von Gründer*innen und den schmalen Grat zwischen VC-Due-Diligence und reiner Investor*innen-FOMO.

StartingUp: Jochen, was raubt einem nachts mehr den Schlaf: die Due-Diligence mit Shell für einen 100-Millionen-Exit oder die Formulare für den deutschen Messstellenbetrieb?

Jochen Schwill: Haha, ich kann eigentlich immer gut schlafen. Die Due Diligence mit Shell war eine besondere und intensive Phase, aber das gehört natürlich der Vergangenheit an. Jetzt treibt mich der Smart-Meter-Rollout voran, damit unsere aktuellen und potenziellen Kunden ihre Großverbraucher effizient und flexibel steuern können.

Die Lücke nach dem Verkauf

StartingUp: Wie tief ist das emotionale Loch am berüchtigten „Day After“, wenn man sein Lebenswerk nach über einem Jahrzehnt verkauft hat und die dominierende Aufgabe plötzlich wegfällt?

Jochen Schwill: Ja, das ist für jeden Gründer eine Herausforderung, denke ich. Wir brauchen alle eine Aufgabe oder das Gefühl, nützlich zu sein.

Die Illusion des Business Angels

StartingUp: Viele erfolgreiche Exits enden in einer Rolle als Investor*in oder Board-Member. Wann hast du gemerkt, dass dir reine Ratschläge vom Seitenrand nicht reichen und du wieder operativ tätig werden musst?

Jochen Schwill: Ich hatte, glaube ich, genau den gleichen Gedanken wie viele Gründer und habe auch manchmal während meiner Zeit bei Next Kraftwerke neidisch auf die andere Seite des Tisches – auf die der Investoren und Board-Member – rübergeschaut. Ich habe auch schon einige Angel-Investments gemacht und mache das heute noch. Aber gerade nach meiner Zeit bei Next Kraftwerke und vor der Gründung von SpotmyEnergy habe ich gemerkt, wie sehr mir die operative Arbeit fehlt. Ich bin gerne im Büro und arbeite mit Kollegen zusammen am Whiteboard. Das ist das, was mich antreibt und mir Energie gibt.

Der Fluch des Erfolgs

StartingUp: Nach einem dreistelligen Millionen-Exit ist die Fallhöhe gigantisch. Wie gehst du mit der Erwartung um, dass SpotmyEnergy ein Einhorn werden muss, und erlaubt man sich als Serial Entrepreneur gedanklich überhaupt noch das Scheitern?

Jochen Schwill: Die Erwartung habe ich bei SpotmyEnergy jetzt natürlich auch. Aber ich bin mir auch ganz sicher, dass SpotmyEnergy ein Meisterstück wird.

Der „Jochen-Schwill-Bonus“

StartingUp: Ihr habt in kürzester Zeit rund 60 Millionen Euro eingesammelt. Findet bei einem bewiesenen Namen auf dem Pitchdeck noch eine kritische Due Diligence statt, oder treibt die VCs reines FOMO, um die Runde um jeden Preis zu gewinnen?

Jochen Schwill: Ganz so einfach ist es dann leider nicht. Ich denke, mit Investoren und VCs ins Gespräch zu kommen, ist definitiv einfacher mit einem Exit im Rücken. Aber das alleine reicht natürlich nicht aus. Da muss die nächste Geschäftsidee auch inhaltlich stark sein. SpotmyEnergy überzeugt durch ein Produkt, das jetzt einfach im Markt gebraucht wird. Wir haben über 13 Gigawatt Batterieleistung in den Kellern deutscher Haushalte, die aktuell noch nicht vollständig für den Strommarkt genutzt werden. Mit unserer Komplettlösung für Haushalte aus Hard- und Software, die diese Leistung an den Markt bringt, um Strom zu sparen und gleichzeitig das Netz flexibel und nachhaltig zu unterstützen, haben wir das richtige Produkt zur richtigen Zeit aufgesetzt.

Verhandlungen auf Augenhöhe

StartingUp: Wie radikal anders verhandelt man Term Sheets, wenn man finanziell völlig unabhängig ist? Und was können Erstgründer*innen von dieser Verhandlungsdynamik lernen?

Jochen Schwill: Für mich persönlich kann ich zumindest sagen, dass ich über die Jahre eine große Lernkurve durchlaufen habe. Aber gleichzeitig hat sich der Markt auch sehr verändert: Wir haben heute viel mehr Venture Capital im Bereich Pre-Seed- und Seed-Investment-Runden als noch zu Zeiten von Next Kraftwerke. Das macht die Verhandlungen natürlich etwas einfacher, wenn es viele Fonds gibt.

Smarte Kapitalstruktur (Equity vs. Debt)

StartingUp: Mit 10,5 Millionen Euro Equity und über 50 Millionen Euro Fremdkapital ist eure Seed-Finanzierung sehr untypisch strukturiert. Ist dieser Weg ein replizierbarer Hebel für andere Gründer in kapitalintensiven Märkten, um die eigene Verwässerung zu stoppen?

Jochen Schwill: Das gilt sicherlich nicht für jedes Geschäftsmodell. Für SpotmyEnergy eignet sich eine Fremdkapital-Fazilität, weil wir eben in Hardware involviert sind. Das gibt uns überhaupt erst die Möglichkeit. Es kommt also immer stark auf das Produkt an.

Die Wohlstands-Asymmetrie

StartingUp: Heute bist du finanziell abgesichert, baust aber wieder ein Team auf, das für den Erfolg brennen soll. Wie erzeugt man diesen „Hunger“ im Unternehmen, wenn die finanzielle Realität des Gründers eine völlig andere ist als die der Angestellten?

Jochen Schwill: Haha, der Hunger ist immer da! Und Nudeln gibt es übrigens auch immer noch regelmäßig. Bei mir war der innere Antrieb immer schon mehr als ein finanzieller Anreiz. Das ist ein bisschen wie die Lust am Gewinnen. Wir haben eine Strategie, bauen ein Team auf und entwickeln ein super Produkt. Der Lohn ist es dann vielmehr, zu sehen, dass das entwickelte Produkt auch wirklich funktioniert. Wir sind alle super motiviert und hungrig – und ich bin es auch.

Das „Ocean’s Eleven“-Prinzip

StartingUp: Neigt man als Serial Entrepreneur beim zweiten Mal dazu, einfach die alte Gang vom vorherigen Start-up wieder zusammenzutrommeln? Oder ist das brandgefährlich, weil man so unbewusst alte Muster in das neue Unternehmen kopiert?

Jochen Schwill: Ich habe, glaube ich, eine gute Mischung gefunden aus einigen langjährigen Wegbegleitern und vielen neuen, jungen Leuten, die Lust haben, die Energiewende mitzugestalten. Aber wenn man merkt, dass etwas aus alten Erfahrungen funktioniert, warum sollte man darauf nicht zurückgreifen?

Die „Unlearn“-Kurve

StartingUp: Welchen Ratschlag, den du nach deinem Exit als Mentor an First-Time-Founder weitergegeben hast, empfindest du heute – zurück im operativen Geschäft – als totalen Bullshit?

Jochen Schwill: Gute Frage, das weiß ich gar nicht so genau. Ich habe sicherlich den einen oder anderen Tipp hinsichtlich der Unternehmenskultur gegeben. Aber die Kultur ist eben immer sehr unterschiedlich. Da gibt es keine Blaupause. Ein Beispiel, das mir dazu einfällt, ist Remote Work. Für mich ist das noch nie etwas gewesen und ist es auch heute nicht. Ich sehe aber auch sehr viele erfolgreiche Firmen, die komplett remote funktionieren. Heute würde ich da deutlich individueller auf die Kultur und Strukturen im Unternehmen schauen, bevor ich Ratschläge dazu gebe.

M&A als Wachstumshebel

StartingUp: Ihr habt extrem früh das Portfolio von Zählerhelden übernommen. Welchen strategischen Rat gibst du anderen Gründern: Ab wann ist es sinnvoll, Marktanteile der Konkurrenz zuzukaufen, anstatt sich rein auf organisches Wachstum zu verlassen?

Jochen Schwill: Dieser konkrete Fall war für uns viel mehr eine Gelegenheit als ein struktureller Buy oder eine Build-Strategie. Dafür ist der Markt auch noch zu jung. Wir sind aktuell bei einer Penetration von 5,5 Prozent an Smart Metern deutschlandweit. Da gibt es noch gar nicht so viel aufzukaufen. Ich denke, diese Marktphase kommt etwas später.

David gegen (alte) Goliaths

StartingUp: Mit SpotmyEnergy greift ihr nun direkt das Kernrevier der etablierten lokalen Stadtwerke an – das Privatkundengeschäft. Sind die Stadtwerke heute wachsamere und härtere Gegner, als es die großen Energieversorger vor 15 Jahren waren?

Jochen Schwill: Aktuell spüren wir eher noch zu wenig Wettbewerb. Der Markt ist neu und riesig. Wir brauchen viele Player, die den Markt aktivieren. Die Stadtwerke sehen wir übrigens nicht nur als Wettbewerber, sondern auch als Partner.

StartingUp: Danke, Jochen Schwill, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Weil der Wettbewerb um Aufmerksamkeit wächst, überdenken viele Unternehmen, wie sie sichtbar werden. Gerade kleine, durchdachte Berührungspunkte können langfristig eine größere Wirkung entfalten als kurzfristige, aufdringliche Maßnahmen. Physische Marken-Touchpoints – insbesondere solche mit einem Mehrwert über den ersten Kontakt hinaus – gewinnen deshalb wieder an Bedeutung.

Ein wachsendes Interesse an Werbeartikeln, die sowohl funktional als auch nachhaltig sind und die Markenwerte glaubwürdig widerspiegeln, lässt sich beobachten. Marken beginnen, stärker darüber nachzudenken, was nach der ersten Interaktion passiert. Wenn ein Produkt behalten, wiederverwendet oder sogar eingepflanzt wird, verlängert das die Beziehung ganz automatisch und macht sie greifbar.

Hier sind fünf Wege, wie Unternehmen diesen Wandel aktiv nutzen können:

1. Auf Events Gespräche anstoßen

Messen und Veranstaltungen sind nach wie vor stark umkämpfte Umfelder, in denen es für Marken immer schwieriger wird, ohne aufdringliche Werbung aufzufallen. Bei Events geht es oft zunächst nur darum, ein Gespräch zu beginnen. Ein kleines, unerwartetes Detail kann dabei den entscheidenden Unterschied machen. Früher habe ich viele Messen besucht und fühlte mich oft überfordert, weil mir ein natürlicher Einstieg fehlte. Heute erlebe ich das anders: Ein pflanzbarer Bleistift, der später zu Kräutern oder Blumen heranwachsen kann, weckt deutlich mehr Neugier und Gesprächsbereitschaft als klassische Werbeartikel wie Plastikstifte, USB-Sticks oder Stofftaschen. Solche Gegenstände sind nicht nur Give-aways, sondern echte Gesprächsstarter und bleiben dadurch länger im Gedächtnis.

2. Durchdachte Dankeschön-Gesten für Kunden schaffen

Viele klassische Werbegeschenke wirken austauschbar oder wenig relevant und verfehlen damit oft ihre eigentliche Wirkung. Ich erinnere mich noch gut an eines der gedankenlosesten Werbegeschenke, das ich je erhalten habe: ein großer „Danke für Ihre Teilnahme“-Regenschirm auf einer Messe in Dubai vor einigen Jahren. Das ergab wenig Sinn, da es dort kaum regnet, und der Schirm außerdem viel zu sperrig für mein Handgepäck war. Am Ende sah man am Ausgang der Messe hunderte dieser Schirme liegen. Ein sehr anschauliches Beispiel dafür, wie schnell gut gemeinte Gesten zur Ressourcenverschwendung werden können. Immer mehr Unternehmen setzen deshalb auf individuellere und bewusstere Formen der Wertschätzung. Ein Geschenk muss nicht teuer sein, um Wirkung zu zeigen. Entscheidend sind die Details, etwa eine Personalisierung oder eine glaubwürdige Geschichte dahinter.

3. Langlebige Give-aways bewusst einsetzen

Werbegeschenke sind weiterhin ein fester Bestandteil vieler Marketingstrategien. Gleichzeitig wächst das Bewusstsein dafür, wie schnell viele dieser Artikel entsorgt werden. Immer mehr Marken stellen sich daher die Frage: Wird dieses Give-away tatsächlich genutzt oder sofort weggeworfen? Und welches Bild vermittelt es von der Marke? Wir sehen eine klare Abkehr von Einwegartikeln. Produkte, die über Monate oder sogar Jahre hinweg genutzt werden, halten auch die Marke präsent. Langlebige oder wiederverwendbare Give-aways schaffen nicht nur Sichtbarkeit, sondern auch Vertrauen, weil sie Qualität und Verantwortung transportieren.

4. Beim Onboarding einprägsame Erlebnisse schaffen

Auch im internen Bereich findet ein Umdenken statt. Unternehmen hinterfragen zunehmend, wie sie neue Mitarbeitende oder Partner willkommen heißen und von Anfang an eine emotionale Bindung aufbauen können. Das Onboarding ist oft der erste echte Berührungspunkt mit der Marke im Unternehmen. Hier bietet sich die Chance, Werte nicht nur zu kommunizieren, sondern erlebbar zu machen. Das kann dazu beitragen, dass sich neue Mitarbeitende von Beginn an wertgeschätzt und integriert fühlen.

5. Kleine Details in die Kundenerfahrung integrieren

Oft sind es nicht die großen Inszenierungen, sondern die unerwarteten kleinen Momente, die im Gedächtnis bleiben. Besonders dann, wenn sie nützlich, persönlich oder überraschend sind. Ein einfaches, aber durchdachtes Extra kann die Wahrnehmung eines gesamten Kauferlebnisses verändern. Das zeigt sich beispielsweise in vielen Branchen ganz unterschiedlich: Ein Café legt dem Kaffee ein kleines handgeschriebenes Dankeschön oder einen Rabattcode für den nächsten Besuch bei. Ein Online-Shop packt eine kleine, nützliche Beigabe ins Paket. Hotels hinterlassen eine lokale Kleinigkeit auf dem Zimmer, etwa eine regionale Süßigkeit oder eine kleine Karte mit einem persönlichen Tipp für die Umgebung. Auch im Einzelhandel oder bei Beauty-Marken funktionieren kleine, gut gewählte Samples oder personalisierte Botschaften oft besser als klassische Massen-Goodies. Solche Gesten müssen weder teuer noch komplex sein; entscheidend ist, dass sie einen Bezug zum Moment oder zur Marke herstellen und nicht beliebig wirken. Auch hier gewinnen nachhaltige und sinnvolle Produkte zunehmend an Bedeutung, weil sie nicht sofort weggeworfen werden, sondern einen längeren Nutzen haben oder eine Geschichte transportieren.

Der Autor Michael Stausholm ist ein Pionier im Bereich der nachhaltigen Markenführung und Gründer sowie CEO von SproutWorld. Mit dem klaren Ziel, der klassischen Wegwerfkultur in der Werbebranche sinnvolle und kreislauffähige Alternativen entgegenzusetzen, rief er das Unternehmen im Jahr 2013 ins Leben.

Die Basis von PapierNest bildet eine konsequente Buy-and-Build-Strategie. Nach der Gründung des Goldbek Verlags im Jahr 2003 erwarben die Gründer 2023 den Schweizer Traditionsverlag ABC und formten daraus die heutige Dachmarke. Durch diese Expansion beansprucht das Unternehmen im DACH-Raum mittlerweile einen Platz unter den Top 5 der Branche.

PapierNest versteht sich heute nicht mehr primär als Verlag, sondern als Systemdienstleister für den stationären Handel. Doch der massive Wachstumssprung birgt Herausforderungen: Die Integration völlig unterschiedlicher Verlagskulturen ist ein komplexer Prozess, der das Tagesgeschäft und die Lieferfähigkeit keinesfalls gefährden darf.

Das Plattform-Paradoxon: Flächenproduktivität vs. Vorleistungsfalle

Die Kernstrategie des Unternehmens ist die Abkehr vom reinen Eigenmarken-Vertrieb. PapierNest positioniert sich als Plattform, die das Sortiment auf den Verkaufsflächen bündelt. Eigene Marken wie Goldbek und ABC werden dabei gezielt mit Partner-Brands wie Ohh Deer und Pictura verzahnt. In der Schweiz, wo PapierNest nach eigenen Angaben Marktführer ist, umfasst dieses Netzwerk unter anderem Caroline Gardner, Photoglob, Nostalgic Art und Bug Art.

Für den Handel reduziert das die Komplexität durch einen zentralen Ansprechpartner. Was in der Theorie nach einer klassischen Win-win-Situation klingt, birgt in der Praxis für PapierNest enorme operative und finanzielle Hürden:

• Ein derartiges Plattformmodell für physische Produkte ist extrem kapitalintensiv.
• Das Unternehmen muss die Fremdmarken vorfinanzieren und logistisch bündeln.
• In einem von hohen Papier- und Frachtkosten geprägten Markt trägt PapierNest bei sinkender Nachfrage das volle Lagerrisiko.
• Es droht die Kannibalisierung des eigenen Sortiments: Wenn Händler*innen aus Platzgründen nur Bestseller ins Regal stellen, könnten angesagte Partner-Marken langfristig die eigenen, margenstärkeren Hausmarken verdrängen.

Der "KartenWunder"-Moonshot: Zwischen Greenwashing-Risiko und Tech-Spielerei

Trotz der klaren B2B-Ausrichtung entwickelt das Unternehmen jährlich hunderte Neuheiten für den Endkonsument*innen. Die aktuelle Kollektion „Karten Wunder“, die in Zusammenarbeit mit Branchenpionier Achim Perleberg entstand, soll die physische Karte mit einer digitalen Erlebnisebene verbinden. Scannt der/die Nutzer*in einen QR-Code, öffnet sich eine Augmented-Reality-Animation (AR) mit Musik und bewegten Figuren auf dem Smartphone. Gleichzeitig setzt die Serie auf schwer recycelbare Heißfolienveredelungen für eine besondere Haptik.

Hier zeigen sich zwei gravierende Reibungspunkte in der Produktstrategie:

• Das Nachhaltigkeits-Paradoxon: Die Vorgängerkollektion wurde noch unter dem Namen „Green Karma“ als nachhaltig positioniert. Dem Handel im direkten Anschluss schwer abbaubare Premiumprodukte mit aufwendiger Folienveredelung anzubieten, wirft Fragen bezüglich einer ernstgemeinten Nachhaltigkeit auf und macht das Unternehmen angreifbar für Greenwashing-Vorwürfe.
• Zweifelhafter AR-Nutzen: Die Nutzung von Augmented Reality via QR-Code bedeutet für den/die Endkonsument*in hohe Hürden im Alltag – vom Zücken des Smartphones über das Scannen bis hin zum Laden der Inhalte. Es ist fraglich, ob diese digitalen Features von den Karten-Empfänger*innen tatsächlich genutzt werden, oder ob sie primär als PR-Argument und Verkaufs-Gimmick gegenüber den Einkäufer*innen im Handel fungieren.

Gefangen zwischen Branchenriesen und Digital-Playern

Der globale Grußkartenmarkt verliert durch die Digitalisierung an Volumen, kompensiert diese Verluste jedoch teilweise durch höhere Stückpreise. Da viele kleine Verlage keine Nachfolger*innen finden, lassen sich Marktanteile durch Zukäufe geschickt konsolidieren.

Dennoch bewegt sich PapierNest in einem echten Haifischbecken:

• Im B2B-Segment dominieren etablierte Riesen wie bsb-obpacher oder Avancarte, die ihre Drehständer-Flächen erbittert verteidigen.
• Gleichzeitig attackieren B2C-Digital-First-Player wie Moonpig oder Send-a-Smile den Markt direkt an dem/der Endkonsument*in. Diese Anbieter bergen die akute Gefahr, klassische Grußkartenkäufer*innen langfristig komplett aus den Buchhandlungen ins Netz abzuziehen.

Das größte strukturelle Risiko für PapierNest bleibt schlussendlich die fundamentale Abhängigkeit vom stationären Einzelhandel. Das komplette Geschäftsmodell steht und fällt mit der Laufkundschaft in Buchhandlungen und Boutiquen. Sollten die Frequenzen in den Innenstädten in den kommenden Jahren weiter sinken und der Point of Sale massiv an Relevanz verlieren, stößt auch die am besten optimierte Flächenproduktivität unweigerlich an ihre Grenzen.

Der Markt für Erneuerbare Energien ist hart umkämpft und stark reguliert. Dennoch hat die Evergreen Energiesysteme GmbH aus dem niedersächsischen Wallenhorst im Jahr 2023 einen bemerkenswerten Markteintritt vollzogen. Das Besondere an diesem Fall: Das Gründerduo bringt keinerlei handwerkliche Vorerfahrung mit. Vanessa Schulte hat einen Hintergrund im Pflegemanagement, Igor Lang ist Kaufmann. Ihr Ansatz zeigt, wie sich traditionelle Branchen durch konsequente Prozessoptimierung, strategische Pivots und eine smarte Positionierung erschließen lassen.

Startkapital versus Umsatzwachstum

Während der Markt stark von hochfinanzierten, überregional agierenden „Solar-Einhörnern“ geprägt ist, wählte Evergreen einen Bootstrapping-Ansatz. Die finanzielle Grundlage bildete ein branchenuntypisches Startkapital von lediglich 100.000 Euro. Mit diesem verhältnismäßig geringen Seed-Kapital gaben die Gründer*innen 2023 ihre bisherigen Jobs auf. Die Kapitaleffizienz dieses Modells zeigt sich in den Zahlen: Bereits im ersten vollen Geschäftsjahr 2024 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz von 5 Millionen Euro.

Regulatory Hacking und HR-Strategie im Handwerk

Für Gründer*innen ohne eigenen Meistertitel stellt der regulatorische Marktzugang im deutschen Handwerk eine hohe Barriere dar. Evergreen löst dieses Problem durch eine strikte Trennung von kaufmännisch-vertrieblicher Führung und technischer Ausführung. In einer Branche, die händeringend nach Fachkräften sucht, ist es dem Duo gelungen, am niedersächsischen Standort innerhalb kurzer Zeit ein Team von rund 30 Mitarbeitenden aufzubauen. Der strategische Hebel im Recruiting: Das Unternehmen positioniert sich als digital affiner, regionaler Akteur mit flachen Hierarchien und grenzt sich damit bewusst von den oft starren Strukturen etablierter lokaler Meisterbetriebe ab.

Der Pivot: Warum Fokus Breite schlägt

Die ursprüngliche Go-to-Market-Strategie von Evergreen sah vor, als All-in-One-Anbieter aufzutreten und auch das Dachdeckergewerk intern abzudecken. Diese Hypothese wurde jedoch schnell revidiert: Das Dachdeckerhandwerk gehört heute nicht mehr zum Betrieb. Dieser strategische Pivot ermöglichte es dem Unternehmen, komplexe und schwer skalierbare Ballastbereiche abzuwerfen. Durch die Trennung von unprofitablen oder personalintensiven Gewerken gewann Evergreen an Agilität und fokussiert sich heute rein auf die Planung und Installation von Photovoltaik-Anlagen sowie Wärmepumpen.

Unit Economics und Marktanpassung

Das schnelle Wachstum von Evergreen fällt in eine Phase, in der sich der historische Boom bei Solaranlagen und Wärmepumpen in Deutschland spürbar abkühlt. Planungsunsicherheiten bei Förderprogrammen und kurzfristige Gesetzesänderungen führen zu Investitionszurückhaltung bei den Kund*innen und sorgen für ein politisches „Stop-and-Go“ im Markt.

Trotz dieses Gegenwinds peilt das Start-up für sein viertes Geschäftsjahr eine Umsatzsteigerung auf über zehn Millionen Euro an – eine Marke, die durch das bisherige Wachstum realistisch erscheint: Bereits heute hat Evergreen über 1.000 Anlagen realisiert. Als Zielmarke formuliert das Unternehmen rund 500 verkaufte PV-Anlagen sowie 150 bis 200 Wärmepumpen pro Jahr. Analysiert man diese „Unit Economics“, ergibt sich ein stimmiges Bild: Eine PV-Anlage erzielt im Schnitt zwischen 14.000 und 18.000 Euro Nettoumsatz, eine Wärmepumpe zwischen 25.000 und 30.000 Euro. Zusammengenommen ergibt sich daraus ein rechnerisches Umsatzpotenzial von rund 12 Millionen Euro – was die formulierte Zielmarke von über zehn Millionen Euro als konservativ und gut erreichbar erscheinen lässt. Dies deutet strategisch darauf hin, dass Evergreen auf ein ausgewogenes Portfolio aus volumenstarkem PV-Geschäft und margenstarken Wärmepumpenprojekten setzt.

Learnings für die Praxis

Die Entwicklung von Evergreen Energiesysteme liefert drei zentrale Erkenntnisse für Start-ups in traditionellen Märkten:

• Vertrieb vor Handwerk: Ein starker Vertrieb füllt die Auftragsbücher, zwingt aber zu einer ebenso schnellen und prozesssicheren Skalierung der internen Abläufe.
• Agilität durch Outsourcing: Wer in komplexen Märkten wachsen will, muss Kernkompetenzen definieren. Das Abstoßen des Dachdeckergewerks war entscheidend für das qualitative Wachstum.
• Resilienz in volatilen Märkten: In politisch getriebenen Märkten (wie den Erneuerbaren Energien) müssen Gründer*innen vor allem als Krisenmanager*innen agieren, die flexibel auf regulatorische Änderungen reagieren können.

Die in Frankfurt ansässige Bloomwell Group ist eines der führenden Unternehmen für medizinisches Cannabis in Europa. Bei den „Business of Cannabis Awards“ in London wurde das Unternehmen kürzlich gleich doppelt ausgezeichnet: als „Consumer Technology Provider of the Year“ sowie mit dem Titel „Business Leader of the Year“ für Mitgründer und CEO Niklas Kouparanis. Doch hinter den Preisverleihungen und der Skalierungs-Story verbirgt sich ein hochdynamisches, politisch umkämpftes Marktumfeld. Ein genauerer Blick auf die Gründungsgeschichte, ein kritischer Check des Geschäftsmodells und die Rolle von Start-ups in diesem sensiblen Sektor.

Der Preis für den Erfolg – und das Image-Dilemma der Branche

Die aktuellen Auszeichnungen in London unterstreichen Bloomwells Anspruch, die europäische Cannabis-Industrie durch Technologie und Digitalisierung maßgeblich zu prägen. Doch schon bei der Preisverleihung zeigte sich ein Konflikt der jungen Industrie: die Wahrnehmung der Zielgruppe.

Kouparanis selbst bemängelte den Begriff „Consumer“ im Award-Titel – schließlich hätten über 90 Prozent der Nutzer*innen medizinische Motive. Zeigt das nicht exakt das Image-Dilemma der Branche, die ihre Patient*innen primär als Lifestyle-Konsument*innen vermarktet? „Einige Politiker und auch vermeintliche Sucht-Experten unterstellen Cannabis-Patient*innen pauschal, dass sie eigentlich gar keine ‚echten‘ Patient*innen sind, sondern sich quasi Rezepte erschleichen“, ärgert sich der Gründer. Für diesen Generalverdacht fehlten jegliche Belege; bei keinem anderen Medikament erlebe man eine solche Vorverurteilung.

Stattdessen fordert er einen weitaus kritischeren Blick auf den Zugang zu Benzodiazepinen oder Opioiden. Eine repräsentative Umfrage aus dem Jahr 2024 stützt seine These: Über 94 Prozent der Befragten gaben ein gesundheitliches oder medizinisches Motiv an – auch wenn sie das Cannabis damals noch illegal vom Dealer bezogen. Kouparanis bringt das Dilemma auf den Punkt: „Wir müssen endlich begreifen, dass Medizinalcannabis völlig zu Recht kein Betäubungsmittel mehr ist, sondern ein ‚ganz normales‘ verschreibungspflichtiges Medikament und vom Risikoprofil auf einer Stufe mit hoch dosiertem Ibuprofen steht.“

Die Gründungsgeschichte und die Köpfe dahinter

Die Bloomwell Group startete 2020 als erste Telemedizin-Plattform für Medizinalcannabis in Europa. Das Unternehmen versteht sich heute als zentrales Cannabis-Ökosystem, das – mit Ausnahme des eigenen Anbaus – nahezu die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt. Zu den maßgeblichen Treiber*innen gehören neben CEO Niklas Kouparanis auch der Facharzt Julian Wichmann sowie Niklas’ Schwester Anna Kouparanis, deren zuvor gegründeter lizenzierter Cannabis-Großhändler heute Teil der Holding ist. Inzwischen betreut die Gruppe nach eigenen Angaben monatlich eine sechsstellige Anzahl an Cannabis-Patient*innen.

Doch der Weg dorthin war steinig. „Viele europäische VCs konnten 2020 aufgrund ihrer Compliance-Richtlinien nicht in Medizinalcannabis-Start-ups investieren“, blickt Kouparanis auf das einstige Stigma der Branche zurück. Erst 2021 stiegen US-Investor*innen ein. Heute hofft er auf ein Umdenken in Europa, denn die Zahlen sprechen für sich: Deutschland ist mit über einer Million Patient*innen und 200 Tonnen Importen im Jahr 2025 der größte Medizinalcannabis-Markt der Welt.

Seit Inkrafttreten des Cannabis-Gesetzes im April 2024 sei das Wachstum geradezu explodiert. „Die über Bloomwell von Apotheken abgegebenen Mengen sind um 4.500 Prozent gestiegen“, so der CEO und ergänzt: „Wo erleben wir sonst noch solch ein Wachstum, vielleicht mit Ausnahme von künstlicher Intelligenz?“

Das Geschäftsmodell im kritischen Check

Das Kerngeschäft von Bloomwell basiert auf der Digitalisierung der Therapieprozesse. Neben medizinischen Online-Fragebögen stehen digitale Arzt- bzw. Ärztinnengespräche oder Vor-Ort-Behandlungen zur Auswahl. Ergänzt wird dies durch eine nahtlose Infrastruktur, die Apotheken und Großhändler*innen vernetzt, sowie E-Rezept-Lösungen mit qualifizierter Fernsignatur.

Das extrem kapitaleffiziente Modell zieht jedoch auch Kritiker*innen an, die Telemedizin-Plattformen eine „Pizza-Service-Mentalität“ vorwerfen. Auf die Frage, wie Bloomwell rein medizinisch sicherstellt, nicht als Lifestyle-Zugang missbraucht zu werden, verweist Kouparanis auf intelligente Algorithmen, die den Ärzt*innen bei der Analyse der Online-Fragebögen helfen. Die Entscheidung liege jedoch stets beim Arzt bzw. der Ärztin.

Der Gründer geht angesichts der Kritik sogar in die Offensive und bemängelt die Komplexität im Gesundheitssystem: „Für mich persönlich sollte der Zugang zu Gesundheitsdienstleistungen genauso einfach sein wie Online-Shopping: Keine Wartezeiten, aktuelle Preisvergleiche und möglichst viele Entscheidungen, die der Patient online selbst treffen kann – das alles per App.“ Die digitale Cannabis-Therapie sei schlichtweg eine der wenigen hochgradig kosteneffizienten Erfolgsgeschichten in Deutschland.

Deutschland im Fokus – und das politische Damoklesschwert

Deutschland gilt weltweit als Epizentrum der Cannabis-Wirtschaft. Ein Bericht der Bewertungsstelle EKOCAN bestätigte Anfang April 2025, dass der legale digitale Zugang den Schwarzmarkt aktiv zurückgedrängt hat. Dennoch steht der Markt auf einem fragilen politischen Fundament. Die schwarz-rote Bundesregierung strebt nicht nur die Rückabwicklung der Teillegalisierung an, sondern das Bundesgesundheitsministerium (BMG) visierte im Sommer 2025 auch drastische Einschränkungen für die Telemedizin an.

Kouparanis gibt sich bezüglich dieses Worst-Case-Szenarios pragmatisch und kampfbereit. Sinnvoll wären Restriktionen nicht, da sie die Versorgung teurer machen und Patient*innen in die Illegalität treiben würden. Die einstigen BMG-Pläne – etwa ein verpflichtendes jährliches Vor-Ort-Gespräch oder ein Versandverbot – sieht er ohnehin als gescheitert an. Er verweist dabei auf den Stillstand in der Koalition und zwingendes EU-Recht: „Ärzt*innen im EU-Ausland kann der deutsche Gesetzgeber schließlich schlecht vorschreiben, wie sie zu behandeln haben.“ Zudem liege die juristische Messlatte für ein Versandverbot durch die europäische Dienstleistungsfreiheit extrem hoch. Sein Fazit: „Die vom BMG angedachten Änderungen [...] sind aus meiner Sicht in dieser Form damit vom Tisch.“

Ein weiterer Druckpunkt sind nordamerikanische Giganten, die in Europa derzeit auf Einkaufstour gehen. Droht ein baldiges Ende der Unabhängigkeit für Bloomwell? Kouparanis verneint unmittelbaren Verkaufsdruck, räumt aber Verhandlungen ein: „Wir führen aktuell sehr viele Gespräche mit kapitalstarken Akteuren.“ Eine klare rote Linie zieht er jedoch bei der Bewertung: „Grundvoraussetzung für uns ist [...], dass sich unsere Unternehmensbewertung an den Metriken für skalierbare Tech-Scale-Ups orientiert, nicht an den deutlich niedrigeren für pharmazeutische Großhändler.“

Datenhunger und die ethische Grenze

Start-ups wie Bloomwell haben eine einst stigmatisierte Nische in einen datenbasierten DigitalHealth-Sektor transformiert. Kouparanis pocht auf den gesellschaftlichen Nutzen von „Real-World-Data“. So habe eine Bloomwell-Umfrage unter 3.500 Patient*innen gezeigt, dass 61 Prozent der Befragten durch Cannabis ihre Opioide komplett absetzen konnten. Von diesen wiederum seien 70 Prozent völlig frei von Nebenwirkungen. „Das sind doch sehr vielversprechende Ergebnisse!“, appelliert er an die Politik und wünscht sich einen staatlich geförderten, zentralen Daten-Hub in Deutschland.

Doch gerade bei einer gesundheitlich so vulnerablen Zielgruppe wie Cannabis-Patient*innen wiegt das Thema Datensicherheit schwer. Auf die konkrete Nachfrage, wie das Tech-Unternehmen bei solch sensiblen Erkenntnissen den absoluten Schutz der Patient*innendaten ethisch und prozessual garantiert, bleibt der Gründer vage. Statt auf technische Schutzmaßnahmen oder klare ethische Grenzen bei der Datennutzung einzugehen, liefert er die branchenübliche Aussage: „Alle Patientendaten werden selbstverständlich anonym ausgewertet. Das Thema Datenschutz genießt bei uns höchste Priorität.“

Das KI-Start-up Inno KI aus dem niedersächsischen Vechta vermeldet einen Meilenstein: Im Mai 2026 – rund zwei Jahre nach der Gründung – hat das Unternehmen die Marke von einer Million Euro Annual Recurring Revenue (ARR) erreicht. Das Besondere daran: Dieser Aufbau gelang vollständig aus eigenem Startkapital und ohne externes Wachstumskapital. In einem Markt, der primär von milliardenschweren Risikokapitalrunden Schlagzeilen macht, horcht die Szene auf. Ein genauerer Blick auf das Geschäftsmodell zeigt jedoch: Die Unabhängigkeit hat ihren Preis – und ermöglicht zugleich überraschende strategische Freiheiten.

Vom Agentur-Projekt zur DSGVO-Plattform

Die Historie von Inno KI zeigt einen klassischen pragmatischen Ansatz. Das Unternehmen entstand unter anderem aus der Marketing-Agentur moin media und der Magic Labs GmbH, die bereits ab 2022 intensiv mit KI-Anwendungen experimentierten. Aus der Kernfrage, wie Mitarbeiter rechtssicher und datenschutzkonform mit Künstlicher Intelligenz arbeiten können, wurde Ende 2024 schließlich die Plattform innoGPT gelauncht.

Hinter dem Projekt stehen die Gründer Mike Koene und Maurice Brumund, der als Geschäftsführer agiert. Das von ihnen entwickelte Produkt fungiert als Brücke zu den großen Sprach- und Bildgenerierungsmodellen der US-Konzerne und europäischer Entwickler*innen – darunter OpenAI, Anthropic, Google, Meta und Mistral sowie Black Forest Labs. Der entscheidende Hebel für den deutschen Mittelstand: Die Plattform ist komplett DSGVO-konform und wird auf Servern in Deutschland innerhalb der EU gehostet. Laut Unternehmensangaben nutzen bereits über 1.000 Unternehmen und mehr als 600 Professionals das System täglich, unterstützt von einem Netzwerk aus über 30 Vertriebspartnern. Zu den namhaften Kund*innen zählen Schwergewichte wie PwC, die GC Gruppe, Hansa-Flex und die Böckmann Fahrzeugwerke.

Die ARR-Metrik im Branchen-Check

Innerhalb der Start-up-Welt ist die Kennzahl ARR (Annual Recurring Revenue) ein hoch bewertetes Gut, da sie in der Regel für planbare und hochskalierbare Abo-Einnahmen steht. Inno KI erklärt in seiner Mitteilung, dass die Plattform derzeit mit rund 30 Prozent pro Monat wächst. Gleichzeitig fließen Einnahmen aus begleitendem KI-Consulting und intensiven Schulungen direkt in die Weiterentwicklung des Produkts.

Für Analyst*innen zeigt sich hier ein interessanter Hybrid: Während klassische SaaS-Investoren oft eine strikte Trennung von reinen Software-Lizenzen und schwer skalierbaren Dienstleistungen fordern, nutzt Inno KI eine starke Verknüpfung beider Welten. Consulting und das vom Unternehmen angebotene Change-Management sind zeit- und personalintensiv. Das aktuelle Wachstum wird somit maßgeblich durch ein Systemhaus-ähnliches Modell querfinanziert. Das senkt zwar das finanzielle Risiko enorm, wirft bei Tech-Puristen aber unweigerlich die Frage auf, wie schnell sich das Modell global ohne massiven Personaleinsatz skalieren lässt.

Technologische Tiefe vs. „Middleware“-Dilemma

Technologisch bewegt sich innoGPT im Bereich der Middleware. Das Start-up entwickelt keine eigenen Foundation-Modelle, sondern legt eine datenschutzkonforme Schnittstellen-Hülle über bestehende Drittanbieter-Technologien. In der Tech-Szene wird bei solchen Modellen oft die Tiefe des technologischen „Burggrabens“ hinterfragt.

Den oft geäußerten Vorwurf, ein reiner „API-Wrapper“ zu sein, kontert Inno KI jedoch mit einer eigenen technologischen Wertschöpfungsschicht: Wie StartingUp bereits in der Meldung zum B2C-Vorstoß von innoGPT berichtete, nutzt das System eine "Named Entity Recognition". Dabei werden sensible personenbezogene Daten in hochgeladenen Dokumenten automatisch durch Platzhalter ersetzt, bevor sie überhaupt an die Schnittstellen der US-Anbieter*innen gesendet werden.

Zusätzlich zu diesem technischen Datenschutz bleibt die Strategie stark auf die menschliche Komponente fokussiert: Da die Einführung von KI primär die Veränderung von Arbeitsweisen bedeutet, ist das operative Change-Management ein fester Bestandteil der Leistung geworden. Die Kund*innenbindung erfolgt also maßgeblich durch Beratungs- und Implementierungskompetenz vor Ort.

B2B als Cashcow für den B2C-Testballon

Geschäftsführer Maurice Brumund betont, dass man Angebote von Kapitalgeber*innen bewusst abgelehnt habe. Der Verzicht auf Venture Capital sichere dem Unternehmen die Unabhängigkeit von harten Quartalsvorgaben externer Investoren, die fast immer einen schnellen Exit anstreben. Für Kund*innen wolle man so ein stabilerer, langfristiger Partner sein.

Genau diese Unabhängigkeit erklärt auch die ungewöhnlichen strategischen Züge des Start-ups. Die Gewinne aus dem B2B-Kerngeschäft dienen als Motor für neuartige Experimente. Wie wir kürzlich berichteten, wagt sich Inno KI mit einem „Family Package“ (34,90 Euro/Monat) an den ungelösten datenschutzkonformen KI-Zugang für Familien und das Kinderzimmer heran. Ein derartiger B2C-Testballon für ein B2B-fokussiertes Unternehmen wäre unter dem strengen Fokus klassischer VC-Geber*innen, die meist eine eindimensionale Skalierung im Kerngeschäft fordern, kaum denkbar gewesen.

Fazit

Inno KI liefert ein starkes Beispiel für erfolgreiches Bootstrapping im deutschen Tech-Sektor. Dem Team ist es gelungen, die akute Compliance-Unsicherheit des Mittelstands schnell und profitabel zu monetarisieren. Der Fall zeigt Gründer*innen, dass ein tragfähiges Geschäftsmodell im KI-Bereich nicht zwingend auf Milliardeninvestitionen basieren muss, wenn die vertriebliche Nische und der Service stimmen. Ob sich das Hybrid-Modell langfristig gegen die fortschreitende Marktkonsolidierung der Tech-Riesen behauptet, wird sich zeigen – doch vorerst nutzt Inno KI seine finanzielle Freiheit konsequent für eigene Wege.

Das Langenfelder GreenTech-Start-up paXos Solar hat mit seinem „Multi-Energie-Dach“ den Green Product Award 2026 in der Kategorie Building Design gewonnen. Das Konzept verspricht, das Dach vom bloßen Witterungsschutz zum integrierten Kraftwerk für Strom und Wärme zu transformieren. Für das Hardware-Start-up markiert dieser renommierte Preis einen Meilenstein auf dem Weg zur nächsten Finanzierungsrunde. Dennoch zeigt ein tieferer Blick auf das Geschäftsmodell, die tiefen Wurzeln des Teams im Engineering und die hochkomplexe Wettbewerbslandschaft, dass der Markt für gebäudeintegrierte Photovoltaik (BIPV) weit mehr verlangt als gutes Design.

Die Auszeichnung als Momentum

Ende Mai 2026 wurde im Berliner Colosseum der Green Product Award verliehen. Unter 1.200 Einreichungen aus 54 Ländern setzte sich das Multi-Energie-Dach von paXos durch. Die Jury lobte insbesondere den ganzheitlichen Ansatz, der Aspekte wie Verarbeitung, Lebenszyklus, Langlebigkeit und die Kreislauffähigkeit der Materialien berücksichtigt. Für paXos kommt die Auszeichnung genau zur rechten Zeit, da das Start-up in rund einem Monat eine Skalierungsrunde über die Crowdinvesting-Plattform FunderNation starten will.

Warum man sich in einer solch kapitalintensiven Hardware-Phase für die Crowd und gegen klassisches Venture Capital (VC) entschieden hat? „Wir sehen Crowdinvesting nicht als Ersatz für professionelle Investoren, sondern als sehr passenden Baustein für unsere aktuelle Skalierungsphase“, erklärt CFO Guido Schumacher. Über die Plattform könne man Kapital aufnehmen, ohne die Gesellschafterstruktur zu früh und zu stark zu verwässern.

Zudem gehe es um Reichweite und Community-Aufbau. Schumacher betont: „Unser Produkt lebt von Vertrauen, Sichtbarkeit und Weiterempfehlung. Eine Crowdinvesting-Kampagne bringt uns mit Menschen zusammen, die die Energiewende im Gebäudesektor aktiv unterstützen, selbst bauen oder im Handwerk tätig sind.“

„Klassisches VC-Geld schließen wir für spätere, größere Skalierungsschritte nicht aus“, räumt er ein. Doch zunächst liege der Fokus auf dem aktuellen Ausbau. „Für den nächsten Marktausbau planen wir ein Finanzierungsziel von bis zu 1,5 Millionen Euro“, kündigt der CFO an. „Damit wollen wir insbesondere Material und Projekte vorfinanzieren sowie unser Vertriebs- und Verarbeitungspartnernetzwerk ausbauen.“

Die Wurzeln im Engineering: Ein Corporate Spin-off mit langem Atem

Hinter paXos Solar steckt kein klassisches Hochschul-Spin-off in den frühen Zwanzigern. Das Kernteam um CEO Karsten Birkholz und CFO Guido Schumacher verbindet eine über 30-jährige gemeinsame berufliche Vorgeschichte, stark verwurzelt in der Automobilindustrie und dem klassischen Engineering. Zusammen mit Erfinder Peter Hakenberg bauten sie ab 2015 zunächst das erfolgreiche Ingenieurbüro paXos Consulting & Engineering auf.

Bereits im Jahr 2017 sorgte die Truppe auf der Hannover Messe für Schlagzeilen, als erste Prototypen in den Medien voreilig als deutsche Antwort auf das Tesla Solar Roof gehandelt wurden. Guido Schumacher relativiert diesen frühen Hype heute: „Der Tesla-Vergleich war damals natürlich aufmerksamkeitsstark, aber 2017 standen wir nicht kurz vor einem fertigen Marktstart.“

Bis das hardwareintensive Produkt vollends marktreif war, vergingen fast sieben Jahre. Erst Ende 2024 startete das Unternehmen voll in den operativen Betrieb. „Ein Solardach ist kein klassisches Tech-Produkt, das man nach einem funktionierenden Demonstrator einfach skaliert“, gibt Schumacher zu bedenken. „Es muss über Jahrzehnte dicht, sicher, belastbar und wirtschaftlich funktionieren – und es muss auf der Baustelle von Dachdeckern verarbeitet werden können.“

Dass paXos diese enorm lange und risikoreiche Vorlaufzeit überstand, lag auch an der eigenen Entstehungsgeschichte. „Ein wesentlicher Teil der frühen Entwicklung konnte über paXos Consulting & Engineering querfinanziert werden“, verrät der CFO. Die wahre Hürde sei eine andere gewesen: „Die größte Herausforderung lag weniger in der Technik als im mentalen Wechsel“, blickt er zurück. „Als Ingenieurdienstleister denkt man in individuellen Kundenprojekten. Als Produktunternehmen muss man in Standards, Wiederholbarkeit, Lieferketten und Marge denken.“

Technologie und Lieferkette: Das Doppelkraftwerk auf dem Prüfstand

Das Kernprodukt von paXos ersetzt konventionelle Dachziegel vollständig. Auf einem soliden Unterdach aus gewöhnlichem Stahltrapezblech werden werkzeuglos Solarmodule eingehängt. Der technologische Clou: Ein Kamineffekt zwischen Blech und Modul sorgt für eine kontinuierliche Hinterlüftung, was einen leistungsmindernden Hitzestau verhindert. Die warme Luft wird zudem abgesaugt und einer Wärmepumpe zugeführt, was deren Energiebedarf laut Unternehmensangaben um bis zu 20 Prozent senken kann.

Auf die kritische Frage nach der Resilienz der globalen Lieferketten antwortet CEO Karsten Birkholz entwaffnend ehrlich: „Unsere Glas-Glas-Solarmodule werden aktuell in Asien nach unseren Spezifikationen gefertigt.“ Er verteidigt diesen Schritt selbstbewusst: „Dort finden wir derzeit die beste Kombination aus hoher Fertigungsqualität, technologisch führender Zelltechnologie und wirtschaftlicher Skalierbarkeit.“

Dennoch versichert Birkholz, sich nicht von Standard-Importen abhängig zu machen. „Wir kaufen keine Standardmodule von der Stange. Die paXos-Qualität entsteht durch unser spezifisches Moduldesign und die Integration in unser Dachsystem“, betont der CEO. Die eigentliche Wertschöpfung des Start-ups liege in der Systemintegration und der Logik des Dachaufbaus.

Der Markt und seine kritischen Hürden

Obwohl der Markt für energetische Dachsanierungen gigantisch ist, muss sich paXos in einem dicht besiedelten Umfeld gegen Anbieter wie Autarq, Ennogie oder traditionelle Ziegelhersteller behaupten. Die größte Skalierungshürde liegt jedoch oft nicht in der Technologie, sondern in der Schnittstelle zum traditionellen Handwerk. Ein Indach-System verwischt häufig die Grenzen zwischen dem/der Dachdecker*in und dem/der Elektriker*in – was in der Praxis regelmäßig zu Gewährleistungsängsten führt.

PaXos begegnet diesem Flaschenhals mit einer strikten konzeptionellen Trennung. „Unser wichtigstes Argument ist: Es bleibt im Kern ein Dachsystem“, stellt Karsten Birkholz klar. „Wir trennen die Funktionen bewusst: Das Unterdach übernimmt die Wasserführung und den Wetterschutz, die PV-Ziegel bilden die energieerzeugende Ebene darüber.“ Das reduziere die Sorgen der Handwerker*innen massiv.

Zudem punkte man mit hoher Reparaturfreundlichkeit, verspricht der CEO: „Bei uns können einzelne Module vergleichsweise einfach ausgetauscht werden, ohne das gesamte Dach öffnen zu müssen. Das ist für Dachdecker ein starkes Argument, weil es die langfristige Verantwortung beherrschbarer macht.“ Sein Fazit zum Schnittstellen-Problem ist entsprechend deutlich: „Wir verwischen die Gewerke nicht, sondern strukturieren sie sauber. Der Dachdecker verantwortet den Dachaufbau und die Montage, der Elektriker verantwortet Verschaltung und Inbetriebnahme.“

Einordnung für die StartingUp-Community

Für Gründer*innen und Investor*innen im GreenTech-Sektor liefert paXos Solar eine wertvolle Fallstudie. Der Case untermauert, dass physische Hardware im CleanTech-Bereich zwar langwierig ist, aber das unverzichtbare Rückgrat der realen Energiewende bildet.

Darüber hinaus bedient die intelligente Verschmelzung der klassischen Gebäudehülle mit moderner Stromerzeugung und thermischer Unterstützung exakt das ganzheitliche Denken, das heute von modernen ESG-Investor*innen gefordert wird. Der anstehende Schritt hin zum Crowdinvesting ist dabei ein strategisch kluger Schachzug, um bei einem emotional aufladbaren Produkt Kleininvestor*innen direkt zu Markenbotschafter*innen zu machen. Ob das erfahrene Team nach den Design-Jurys nun auch das traditionelle deutsche Bauhandwerk in der Breite überzeugen kann, wird sich in der anstehenden Wachstumsphase zeigen müssen.

Während andere Abiturient*innen für Klausuren büffeln, programmierten Florian Ritzel und sein Mitgründer Jannik Kirchhoff (beide 18) ein Start-up. Die Initialzündung war laut den beiden Hamburger Gymnasiasten eine gesellschaftliche Beobachtung: Die Belastung durch Mobilitätskosten. „Die alleinerziehende Mutter sollte nicht an der Zapfsäule stehen müssen und entscheiden, ob sie ihr Kind in die Kita oder sich selbst zur Arbeit fährt“, beschreibt Ritzel die Motivation hinter dem Projekt. Die amüsante Ironie ihrer Gründung: Die Marlow-Gründer besitzen aktuell nicht einmal einen Führerschein.

Auf die naheliegende Skepsis bezüglich dieses fehlenden „Nutzer-Wissens“ reagiert Florian Ritzel offensiv: „Natürlich gibt es immer Leute, die unsere Idee kritisieren. Und fehlendes Nutzerwissen ist gerade am Anfang schwierig, vor allem, wenn man eine App bauen möchte, die möglichst vielen Menschen hilft.“ Doch aus der vermeintlichen Schwäche machten sie eine Stärke durch maximale Nutzerorientierung. „Wir haben bereits vorher im Umfeld rumgefragt, was die Leute eigentlich brauchen, und danach gezielt um Feedback gebeten“, erklärt der Gründer. Der Erfolg gibt ihnen recht: „Inzwischen erreichen uns täglich dutzende Mails mit Tipps – was die Nutzer*innen sich wünschen und wie wir die App verbessern können. Dadurch wird uns das Ganze nicht zum Verhängnis, sondern sogar zum Vorteil.“

Mit Marlow wollen sie den rund 48,5 Millionen Pkw-Halter*innen in Deutschland auf den Cent genau aufzeigen, wo das Auto wirklich Geld frisst. Denn der teure Kraftstoff ist nur ein Teil der Wahrheit. Falsche Versicherungstarife, unbemerkter Wertverlust, Wartung und vergessene Pendlerpauschalen reißen oft weitaus größere Löcher ins Budget. Die Resonanz ist für die frühe Phase beachtlich: Ganz ohne bezahltes Marketing sammelte die App schnell über 700 Downloads ein – eine für den Massenmarkt zwar noch bescheidene Zahl, die jedoch ausreichte, um mehrfach in die Top 100 der Finanz-Charts im App Store zu stürmen. Zudem generierte das Projekt rein organisch Presseberichte, unter anderem in der FAZ, der SWP und bei Antenne Bayern.

Holistischer Ansatz statt reiner Tank-App

Auf den ersten Blick wirkt Marlow wie ein weiterer Spritpreis-Radar. Die App zieht in Echtzeit Daten der Markttransparenzstelle für Kraftstoffe, listet Ladesäulen für E-Autos und alarmiert per Push-Nachricht bei günstigen Preisen. Der entscheidende Pivot ist jedoch das ganzheitliche Kostentracking: Die Gründer haben einen eigenen Versicherungsrechner sowie einen Steuer-Sparrechner integriert, bieten detaillierte Monatsreports an und binden die Nutzer*innen über einen Gamification-Ansatz („Sparfuchs-Score“). Ein zentrales Versprechen in Zeiten von Datenskandalen: Alle sensiblen Nutzer*innendaten werden lokal auf dem Endgerät gespeichert – es gibt keine zentrale Cloud.

Angesprochen auf die Skalierbarkeit dieses Modells bezieht Jannik Kirchhoff klar Stellung: „Die lokale Datenspeicherung ist gerade in Deutschland kein strategisches Eigentor. Ich halte nichts für wichtiger, als die privaten Daten unserer Nutzer*innen zu schützen“. Er warnt vor den Risiken zentraler Speicherlösungen: „Niemand muss wissen, wo ich wohne, wohin ich morgens fahre oder wo meine Kinder zur Kita gehen. Wir haben in der Vergangenheit immer wieder gesehen, dass jeder gehackt werden kann. Und gerade als junge Entwickler können und wollen wir diese Verantwortung nicht übernehmen“. Personalisierte Spar-Vorschläge ließen sich laut Kirchhoff auch direkt auf dem Smartphone „hervorragend realisieren“.

Ein echtes Haifischbecken

Die Vision ist ambitioniert, doch der Markt ist hart umkämpft. Die Konkurrenz reicht von Excel-Tabellen bis zu Platzhirschen wie Spritmonitor oder Giganten wie Clever Tanken. Warum also wechseln? Florian Ritzel gibt sich selbstbewusst: „Die Spritpreis-Übersicht ist bei uns nur eines von vielen Features – nicht der Hauptteil. Wer Spritmonitor so gut findet, darf dort gerne bleiben.“ Der Fokus liege woanders: „Wer aber wirklich tracken möchte, was sein Auto insgesamt kostet, der kann das eben nur bei uns. Diese Gesamtheit an Features gibt es bisher in keiner anderen App in dieser Form.“ Selbst das Argument der manuellen Excel-Tabelle lässt er nicht gelten: „Natürlich kann man sich das selbst in Excel bauen – aber darauf haben die meisten Leute schlicht keine Lust. Genau deswegen sind wir so gut.“

Kritisch hinterfragt

Trotz des Aufklärungscharakters ist Marlow kein reines Hobbyprojekt; In-App-Käufe für eine „Plus“-Version (0,99 €/Monat) sowie eine „Pro“-Version (2,99 €/Monat bzw. 19,99 €/Jahr) bilden das Monetarisierungsmodell. Ob die selbstgestrickte Mathematik hinter dem Versicherungsrechner, der auf hunderten per Hand durchgerechneten Profilen basiert, ohne echte API-Schnittstellen dauerhaft standhält, bleibt abzuwarten.

Wie viele Abonnent*innen braucht es, um nach dem Abitur davon zu leben? Jannik Kirchhoff rechnet vor: „Ehrlicherweise vermutlich mehr als 10.000 zahlende Abonnent*innen – aber das ist zunächst auch nicht unser Ziel.“ Aktuell stehe das Lernen im Vordergrund: „Wir wollen vor allem Erfahrungen sammeln durch das, was wir machen, und gleichzeitig die laufenden Kosten decken. Das sollte demnächst möglich sein.“

Für die Zeit nach dem Abschluss hält er sich alle Türen offen: „Risikokapital halte ich ab dem Moment für unumgänglich, an dem wir wirklich konkret expandieren wollen. Das wird vermutlich nach dem Abitur der Fall sein. Dann muss man schauen, ob es sich lohnt, Anteile abzugeben oder Kredite aufzunehmen.“ Sein Fazit: „Spannend wird es erst, wenn wir die Idee wirklich groß skalieren wollen.“

Ein exzellentes MVP mit Pivot-Potenzial

Marlow ist ein Lehrbuchbeispiel für ein hervorragendes Minimum Viable Product (MVP). Um jedoch hochprofitabel zu werden, könnte mittelfristig ein Wechsel hin zur Affiliate-Provision für Versicherungswechsel nötig sein. Doch hier bremst Florian Ritzel bewusst: „Versicherungspartner wollen wir zunächst bewusst nicht werden, denn einer der entscheidendsten Punkte unserer App ist, dass wir Versicherungsdaten unabhängig zur Verfügung stellen.“

Sein Ziel ist technologische Exzellenz: „Meilenstein eins ist, den Versicherungsrechner so akkurat zu machen, dass wir auf Check24-Niveau sind – ohne dafür Provisionen zu kassieren.“ Zudem plane man Kooperationen mit Fahrschulen und Werkstätten, um die Leute genau dort zu erreichen, „wo sie am meisten ans Auto denken“. Die größte Hürde bleibt derweil technischer Natur: „Meilenstein drei ist die Android-Version – das ist allerdings extrem schwer umzusetzen, gerade wenn man iOS-Coding gewohnt ist.“ Dennoch verspricht er: „Wir planen das aber innerhalb der nächsten drei Monate.“

Der Grundstein ist gelegt. Nun müssen die beiden Hamburger beweisen, dass sie nach dem Abitur nicht nur programmieren, sondern auch unternehmerisch durch den dichten Verkehr des Mobilitätsmarktes navigieren können.

Die Macher hinter der Resilens UG sind in der europäischen ClimateTech-Szene keine Unbekannten. CEO und Mitgründer Dr. Oliver Marchand hat mit seinem vorherigen Start-up Carbon Delta – das 2019 erfolgreich vom Finanzdienstleister MSCI übernommen wurde – bereits bewiesen, wie man wissenschaftlich fundierte Klimamodelle kommerzialisiert. Das Team vereint gezielt Technologie und Vertrieb: Neben Marchand treiben Stephan Heuel als CTO und Christian Schmelter als CCO die Entwicklung voran.

Doch warum wagt das Team rund sieben Jahre nach dem MSCI-Exit eine neue Gründung? Gegenüber unserem Magazin betont Marchand, dass sich der Markt in der Zwischenzeit fundamental gewandelt habe. Bei Carbon Delta habe man noch Pionierarbeit geleistet und Klimarisiken für Finanzmärkte überhaupt erst messbar gemacht. „Heute stehen wir vor dem nächsten Schritt: Wir müssen aus Risikoanalysen konkrete Investitionsentscheidungen machen“, erklärt der Gründer.

Städte und Betreiber kritischer Infrastruktur wüssten heute sehr wohl, dass sie handeln müssen, könnten aber oft nicht systematisch beantworten, welche Maßnahmen den größten Nutzen bringen und wirtschaftlich sinnvoll sind. Klimaanpassung sei kein reines Zukunftsthema mehr, sondern harte operative Realität. „Damals haben wir Risiken messbar gemacht. Jetzt geht es darum, aus diesen Daten echte Entscheidungen abzuleiten“, so Marchand.

Binationale Strategie: Zwischen Finanzplatz und Klimaforschung

Auffällig bei Resilens ist die binationale Aufstellung mit Standorten in Zürich und Potsdam. Für Marchand ist das strategisches Kalkül: Zürich diene mit der Nähe zur ETH, dem Technopark und einem starken Finanzökosystem als Brutstätte. Potsdam wiederum sei durch die Universität und das Institut für Klimafolgenforschung ein bedeutender wissenschaftlicher Hotspot. Zudem sei der deutsche Markt für den öffentlichen Sektor zentral, da Klimaanpassung dort gerade zur operativen Daueraufgabe wird.

Finanziert wird das junge Unternehmen durch Eigenmittel und das Kapital des strategischen Investors Karl Gutbrod. Dieser hat mit meteoblue einen der renommiertesten Anbieter für Klimadaten aufgebaut. Das sei weitaus mehr als reines Risikokapital, unterstreicht Marchand: „Es ist ein klares Signal aus dem Klimadatenmarkt, dass der nächste logische Schritt jetzt die Übersetzung dieser Daten in Entscheidungen ist.“

Die Plattform ist seit Anfang Mai live und durchläuft aktuell die ersten Praxisphasen. Der ehrgeizige Fahrplan für die nächsten Monate steht: Zunächst startet die Software mit dem Thema Hitze, zur Jahresmitte folgen Überschwemmungen, danach Sturm und Trockenheit. Der geografische Fokus liege zunächst auf dem deutschsprachigen Raum, Benelux und den nordischen Ländern, so der CEO, schiebt jedoch mit Nachdruck hinterher: „Langfristig denken wir global. Klimaanpassung ist kein europäisches Spezialthema.“

Der AdaptationReturn als künftiger Branchenstandard?

Das klassische Problem der Klimaanpassung ist finanzieller Natur: Während sich der Return on Investment (ROI) bei der CO₂-Reduktion verhältnismäßig leicht messen lässt, bleibt die wirtschaftliche Rendite von Schutzmaßnahmen schwer fassbar. Anstatt nur Gefahrenzonen farblich zu markieren, will Resilens Kommunen und Unternehmen softwarebasiert helfen, Maßnahmen standortbezogen zu bewerten und belastbare Pläne zu priorisieren. Das Herzstück dieser Kalkulation ist der neue KPI „AdaptationReturn“.

Der Paradigmenwechsel im Überblick:

Doch wie belastbar kann eine solche Metrik angesichts hochvolatiler Wetterextreme wirklich sein? Auf die kritische Nachfrage, ob das Tool womöglich nur theoretische Best-Case-Szenarien produziere, um Investor*innen zu beruhigen, räumt Marchand unumwunden ein: „Die Volatilität ist real, und genau deshalb bauen wir AdaptationReturn so, wie wir ihn bauen.“ Man verkaufe ganz bewusst keine rosigen Szenarien, sondern eine konservative, prüfbare Entscheidungsgrundlage, die auf etablierten ökonomischen Methoden basiere.

Die Software setze auf maximale Transparenz. „Nehmen Sie ein begrüntes Dach: Es kühlt das Gebäude, speichert Regenwasser, schafft Lebensraum für Insekten und verlängert die Lebensdauer der Dachkonstruktion“, veranschaulicht Marchand das Prinzip. Jeder dieser Vorteile werde einzeln und ohne versteckte Blackbox ausgewiesen, sodass Anwender selbst entscheiden können, welche Faktoren in die Rechnung einfließen.

Das System rechne dabei konsequent konservativ mit wissenschaftlich kaum bestreitbaren Mindestpreisen und warne explizit auch vor Fehlinvestitionen. „Ein belastbarer Business Case zeigt nicht nur, was funktioniert, sondern auch, was nicht funktioniert“, kontert der Gründer.

Bewährungsprobe im B2G-Sektor und die leeren Kassen

Dass die Theorie auch im harten Alltag standhält, zeigt ein Pilotprojekt mit der Stadt Worms, eingebettet in das EU-Programm Pathways2Resilience. Derartige Best-Practice-Beispiele sind überlebenswichtig. Denn Kommunen sind wegen ihrer langwierigen Vergabeverfahren (B2G) berüchtigt und fordern von Start-ups einen extrem langen finanziellen Atem.

Neben dem öffentlichen Sektor bedient Resilens aber auch Industrieunternehmen. Was diese völlig unterschiedlichen Zielgruppen vereint, ist ein neues Berufsbild: das des Klimaanpassungsmanagers. Diese Fachkräfte hätten zwar viele Daten, aber kaum standardisierte Tools. In Worms, wo ein Pilot zum Hitzeschutz für 55 Kitas läuft, zeige sich das Dilemma deutlich. „Die zentrale Frage ist dort nicht, ob Hitze ein Problem ist. Die Frage ist: Welche Einrichtung zuerst, welche Maßnahme, in welcher Reihenfolge“, unterstreicht Marchand. Entscheidend sei, dass Analysen standortbezogen und extrem schnell – in Tagen statt Monaten – vorliegen und sich leicht gegenüber der Politik kommunizieren lassen.

Selbst der perfekt kalkulierte Plan stößt jedoch an Grenzen, wenn am Ende das städtische Budget für die Schutzbauten fehlt. Dem realen Problem knapper Kassen weicht Marchand nicht aus, ordnet es aber anders ein: Geld sei zwar knapp, doch es fließe heute meist einfach nicht systematisch in die effektivsten Projekte.

Zudem verbiete es sich, Klimaanpassung als reine Kostenstelle abzutun. Marchand verweist auf eine Auswertung des Schweizer Bundesamts für Umwelt anhand von 81 Piloten: „Das durchschnittliche Nutzen-Kosten-Verhältnis lag bei 4,7. Kein einziges Projekt lag unter 1,0 und war somit unwirtschaftlich.“ Die Krux liege also nicht in der mangelnden Rentabilität, sondern an deren schwieriger Darstellbarkeit. Gelinge der saubere Business Case, würden sich auch alternative Finanzierungen wie PPP-Modelle oder Versicherungsgelder auftun.

Fazit

Mit Resilens drängt kein naiver Newcomer auf den Markt. Das erfahrene Team adressiert zielgenau einen der größten Schmerzpunkte der ClimateTech-Branche: Die fehlende Übersetzungsleistung zwischen dem nackten Risiko und dessen finanzierbarer Lösung. Zwar ist die Etablierung eines völlig neuen, globalen Standards wie dem AdaptationReturn politisch wie wirtschaftlich ein extrem dickes Brett. Gelingt es dem schweizerisch-deutschen Start-up jedoch, die zähen Vertriebszyklen im öffentlichen Sektor zu überstehen, könnte es im boomenden Markt der Klimaanpassung künftig eine zentrale Schlüsselrolle spielen.

Eine EY-Umfrage vom März 2026 zeigt deutlich: 78 Prozent der befragten Führungskräfte geben zu, dass die KI-Einführung in ihren Unternehmen schneller voranschreitet, als sie die damit verbundenen Risiken beherrschen können.

Das ist kein Zufall. Im Laufe des Jahres 2025 haben viele Unternehmen den Schritt gemacht – vom Experiment hin zur skalierbaren Nutzung von KI im operativen Alltag. Die Ausgaben für generative KI sind im selben Zeitraum auf rund 37 Milliarden US-Dollar gestiegen. Doch nicht das schnelle Wachstum des KI-Ökosystems hat die Debatte in Richtung Kontrolle verschoben, sondern eine neue Generation von Systemen: agentische KI.

Was agentische KI wirklich ist – und warum 2026 ihr Jahr ist

Klassische KI-Systeme funktionieren nach einem einfachen Prinzip: Eingabe rein, Antwort raus. Agentische Systeme gehen deutlich weiter. Sie sind Plattformen oder Programme, die:

• ein übergeordnetes Ziel entgegennehmen,
• es in Teilaufgaben zerlegen,
• passende Werkzeuge auswählen,
• einen Plan eigenständig ausführen,
• und ihr Vorgehen laufend anpassen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen – und das alles innerhalb eines definierten betrieblichen Rahmens.

Was nach außen wie ein einzelner KI-Agent wirkt, ist in der Praxis meist ein Netzwerk spezialisierter Systeme, die jeweils einen Teil eines Workflows übernehmen und von einer Orchestrierungsebene koordiniert werden.

Gerade weil diese Systeme weitgehend autonom arbeiten, steigt ihr wirtschaftlicher Nutzen deutlich. Prozesse wie Vertriebsrecherche, Pipeline-Management oder Compliance-Prüfungen – für die früher ganze Teams nötig waren – lassen sich heute automatisieren.

Der Fortschritt ist messbar: Die Bandbreite an Aufgaben, die agentische KI mit einer Erfolgsquote von rund 80 Prozent bewältigt, verdoppelt sich etwa alle sieben Monate. Gleichzeitig sind die Kosten stark gesunken. Der Betrieb eines Systems auf dem Niveau von GPT-3.5 ist heute rund 280-mal günstiger als noch 2022. Auch Hardwarekosten sinken jährlich um etwa 30 Prozent. In diesem Tempo wird es für Unternehmen zunehmend schwer, gute Gründe gegen den Einsatz agentischer KI zu finden.

Die Governance-Lücken, über die kaum jemand spricht

Die Diskussion über Risiken konzentriert sich häufig auf das Offensichtliche: Datenlecks, Prompt Injection oder Modellschwächen. Die eigentlichen Herausforderungen liegen tiefer.

Agentische KI ist kein Projekt mit einem klaren Endpunkt. Sie ist ein laufender Betrieb, der kontinuierliche Überwachung, Anpassung und klare Verantwortlichkeiten erfordert. Genau hier liegt die Schwachstelle vieler Unternehmen: Sie behandeln KI wie ein Software-Feature – einmal einführen und dann weitermachen. Genau dort beginnen die Probleme – oft unbemerkt.

Hinzu kommt ein weiteres Risiko: Open-Source-Modelle. Wenn die zugrunde liegende Architektur beliebig verändert werden kann, wird der Datenschutz schwer kontrollierbar – besonders für Unternehmen, die mit Kund*innendaten arbeiten.

Damit verbunden ist ein grundlegendes Problem: Agentische KI ist nur so zuverlässig wie die Logik, auf der sie basiert. Wer nicht systematisch alle Grenzfälle testet, riskiert, dass das System genau dort Lücken findet und nach seiner eigenen Logik handelt – nicht im Sinne der tatsächlichen Prozesse im Unternehmen. KI ist keine Wunderwaffe. In bestimmten Fällen ist klassische Automatisierung mit fest definierten Regeln deutlich verlässlicher, wenn Prozesse zu 100 Prozent korrekt ablaufen müssen.

Wenn KI keine Wunderwaffe ist: Reale Fälle

Die beschriebenen Risiken sind längst Realität – manchmal sichtbar, manchmal kaum wahrnehmbar. Im Januar 2024 musste der Paketdienstleister DPD seinen KI-Kundenservice abschalten, nachdem ein Systemupdate die Schutzmechanismen entfernt hatte. Ein Kunde brachte den Bot dazu, zu fluchen, Gedichte über seine eigene Nutzlosigkeit zu schreiben und DPD als „schlechtesten Paketdienst der Welt“ zu bezeichnen. Das Unternehmen sprach von einem Fehler. Tatsächlich zeigte der Vorfall, was passiert, wenn KI ohne ausreichende Tests und Aufsicht eingesetzt wird. Innerhalb weniger Stunden verbreitete sich der Fall über soziale Medien und führte zu erheblichem Reputationsschaden.

In anderen Fällen bleibt das Ganze weitgehend unsichtbar. Im September 2025 berichtete Press Gazette über mehrere PR-Agenturen, die Journalist*innen systematisch mit KI-generierten Pressemitteilungen versorgten – inklusive erfundener Expert*innen. Die zitierten Personen ließen sich online nicht nachweisen, dennoch wurden Inhalte in großen Medien veröffentlicht.

Unterschiedliche Branchen, gleiche Ursache: fehlende Governance, fehlende Verantwortlichkeit und niemand, der im entscheidenden Moment die Kontrolle übernimmt.

Der hybride Ansatz: Was er ist – und was nicht

Die Antwort auf die Governance-Lücke ist nicht, die Einführung von KI zu verlangsamen. Es geht darum, KI nicht länger als Ersatz für menschliches Urteilsvermögen zu behandeln – sondern Systeme zu schaffen, in denen beide das tun, was sie am besten können.

Ein echtes hybrides Modell bedeutet, ein Setup zu schaffen, in dem KI das Volumen übernimmt – Routineanfragen, sich wiederholende Aufgaben, vorhersehbare Interaktionen – während sich menschliche Mitarbeitende auf das konzentrieren, was KI nicht zuverlässig leisten kann: komplexe Fälle und Ausnahmefälle, bei denen Ergebnisse stark von Einschätzung und Kontextverständnis abhängen.

Genauso wichtig ist, was ein hybrides Modell nicht ist. Einen Chatbot in einen bestehenden Workflow einzubinden, ist kein hybrides Modell, sondern nur ein zusätzliches Feature. Und Mitarbeitende, die KI-Ergebnisse lediglich passiv überwachen, arbeiten nicht wirklich hybrid – das ist bloße Aufsicht ohne aktive Beteiligung.

Im Alltag ist die Grenze zwischen „das lässt sich automatisieren“ und „das besser nicht“ konkreter, als die meisten Unternehmen erwarten. Ein Beispiel: ein SaaS-Unternehmen. Anfragen zu Abonnements, Kontozugängen oder Zahlungsfragen folgen vorhersehbaren Mustern, die Antworten liegen bereits vor – Kund*innen fragen oft nur, weil sie nicht selbst suchen möchten. Das sind ideale Kandidaten für Automatisierung. Entsprechend zeigen Anbieter*innen im Kundensupport, die das hybride Modell bereits getestet haben: Ein gut trainierter KI-Agent kann bis zu 85 Prozent solcher Anfragen übernehmen – mit sofortigen Antworten und ohne Einbußen bei der Kund*innenzufriedenheit.

Bei technischen Problemen sieht das anders aus. Tritt ein Fehler auf oder fällt ein Server aus, weiß oft nicht einmal das Produktteam sofort, was passiert ist – geschweige denn, wie das Problem zu lösen ist. Ein KI-Agent ohne diesen Kontext folgt seinem Training und liefert eine scheinbar sichere Antwort – und führt Kund*innen damit in die falsche Richtung. In einem kritischen Moment ist das kein kleines Ärgernis, sondern ein direkter Weg, Kund*innen dauerhaft zu verlieren. Deshalb bleiben gezielte Weiterleitungen an menschliche Mitarbeitende ein bewusstes Element – denn manche Situationen erfordern das Urteilsvermögen und die Sorgfalt, die nur ein Mensch bieten kann.

Welche Governance-Lösungen es heute schon gibt

Unternehmen, die KI-Integrationen systematisch testen, kommen zu einem klaren Ergebnis: Der wirksamste Ansatz ist, Systeme so zu gestalten, dass sie ihre eigenen Grenzen erkennen. Das bedeutet konkret: Die KI erkennt Unsicherheit, eskaliert automatisch und übergibt an Menschen, bevor Schaden entsteht.

Regulatorisch gibt es erste Leitplanken. Der EU AI Act gilt seit August 2025 vollständig und schreibt für Hochrisiko-KI-Systeme menschliche Aufsicht und Risikomanagement vor.

Doch Regeln allein reichen nicht. Sie definieren Rahmenbedingungen, aber nicht, wie konkret gehandelt werden soll, wenn eine KI auf eine Situation trifft, für die sie nicht trainiert wurde – und ein(e) Kund*in auf eine Antwort wartet.

Genau hier entscheidet sich, ob Governance funktioniert. Und genau das sollte 2026 nicht mehr dem Zufall überlassen werden.

Die Autorin Nataliia Onyshkevych ist CEO von EverHelp. Sie arbeitet mit wachsenden Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen daran, Customer Support in KI-gestützten Umgebungen skalierbar und wirkungsvoll zu gestalten.