Hinter Brandenburg Labs steht kein unbeschriebenes Blatt der Start-up-Szene, sondern eine Koryphäe der deutschen Ingenieurskunst. Anstatt seinen Ruhestand zu genießen, gründete der heute über 70-jährige Prof. Dr.-Ing. Karlheinz Brandenburg im Jahr 2019 das Start-up als Spin-off der Technischen Universität Ilmenau und des Fraunhofer-Instituts für Digitale Medientechnologie (IDMT). Inzwischen arbeitet ein über 20-köpfiges Team im thüringischen Ilmenau an der Vision des perfekten Raumklangs.

Warum tut sich ein Mann, der seinen Platz in den Geschichtsbüchern längst sicher hat, den enormen Stress einer Neugründung noch einmal an? „Was mich antreibt, ist nicht die Vorstellung eines ‚zweiten MP3-Moments‘, sondern die Chance, das Klangerlebnis für den Menschen grundlegend zu verbessern“, stellt Brandenburg klar. Es gehe um eine seit Jahrzehnten ungelöste Herausforderung: „wirklich natürliches, räumliches Audio über Kopfhörer.“ Den Druck eines schnellen Erfolgs wischt der erfahrene Ingenieur routiniert beiseite: „Transformative Technologien entstehen nicht über Nacht; sie erfordern langfristiges Engagement und die Bereitschaft, komplexe Probleme Schritt für Schritt zu lösen.“

Mit SPRIND in die kabellose Zukunft

Die Kerntechnologie des Start-ups heißt Deep Dive Audio. Sie gibt virtuelle Schallquellen über Kopfhörer so präzise wieder, dass sie von echten Lautsprechern nicht mehr zu unterscheiden sind. Bislang wird dies im B2B-Sektor mit dem System „Okeanos Pro“ an Toningenieure vermarktet. Doch das Setup ist komplex und kabelgebunden.

Um den technologischen Sprung aus dem Tonstudio heraus zu schaffen, hat die Bundesagentur für Sprunginnovationen (SPRIND) nun einen Validierungsauftrag in Höhe von rund 211.000 Euro für ein eng getaktetes, fünfmonatiges Projekt erteilt. Das Ziel: Die Technologie soll auf einen winzigen Einplatinencomputer schrumpfen und drahtlos werden.

Gleicht die geforderte Kombination aus absoluter Phasentreue und minimaler Latenz bei einer verlustfreien Drahtlosübertragung nicht physikalisch der Quadratur des Kreises? „Wir müssen keine physikalischen Limits überwinden“, kontert der Gründer selbstbewusst. „Unser großer Vorteil gegenüber den bekannten Mitbewerbern liegt in den Algorithmen, die auf fundierter Kenntnis der Psychoakustik und der kognitiven Vorgänge im Gehirn aufbauen.“

Auf die Frage nach dem immensen Zeitdruck der SPRIND-Vorgaben räumt Brandenburg allerdings unumwunden ein: „Wir sind etwas hinter dem Zeitplan, sehen aber keine wirklichen Probleme.“ Selbst wenn am Ende der fünf Monate nicht jeder Parameter perfekt erfüllt sei, verspricht er, dass das Projekt seinen Zweck erfülle: „Sollten bestimmte Parameter innerhalb dieses Zeitrahmens noch nicht vollständig erreicht werden können, werden wir dennoch wichtige Erkenntnisse und Demonstratoren generieren, die [...] das technische Risiko erheblich reduzieren.“

Die Vision „PARty“: Droht die totale Isolation?

Das langfristige Ziel von Brandenburg Labs ist eine auditive Augmented Reality (AR) namens „PARty“ (Personalized Auditory Reality). Kopfhörer sollen mit Sensoren und KI als smarte Alltagsbegleiter fungieren, die störende Geräusche ausblenden oder hilfreiche akustische Informationen einblenden – etwa als Navigation für blinde Menschen.

Doch laufen wir mit permanent getragenen Wearables nicht Gefahr, uns in akustischen Filterblasen vollends von der Umwelt zu isolieren? Brandenburg nimmt diese gesellschaftliche Sorge ernst, widerspricht aber der Prämisse: „Unser Ziel ist es nicht, Menschen von ihrer Umgebung abzuschotten, sondern die Interaktion mit ihr zu verbessern.“ Er verweist darauf, dass viele Menschen Kopfhörer heute ohnehin nutzen würden, um die Realität auszublenden. Sein Ansatz sei das exakte Gegenteil: „Wir wollen relevante Geräusche besser wahrnehmbar machen, nicht die Realität ausblenden.“ Die Technologie sei als Werkzeug gedacht: „Letztendlich gibt diese Technologie dem Nutzer die Kontrolle zurück. Unsere Designphilosophie konzentriert sich auf Erweiterung, nicht auf Isolation.“

Kampf gegen die Tech-Goliaths

Aus unternehmerischer Sicht begibt sich das Start-up auf hochriskantes Terrain. Der Markt für immersives Audio wird von Giganten wie Apple, Sony, Bose und Sennheiser dominiert, die Milliarden in die Entwicklung pumpen. Die Miniaturisierung und Massenproduktion von Consumer-Hardware verschlingen schnell zweistellige Millionenbeträge.

Wie will ein Thüringer Start-up diese gewaltige Hardware-Schlacht finanzieren? Brandenburg gibt sich strategisch flexibel, meidet aber klassische Wege: „Dazu wollen und müssen wir mit technologischen Partnern zusammenarbeiten. In diesem Bereich und nicht bei klassischen VCs suchen wir aktuell nach Finanzierung“, betont der Gründer.

Warum aber überhaupt der riskante Vorstoß in den Consumer-Markt? Der gigantische historische Erfolg von MP3 basierte schließlich auf kluger Lizenzierung an Hardware-Hersteller, nicht auf eigenen Playern.

Brandenburg korrigiert diesen historischen Vergleich sofort: „Man muss wissen, dass Fraunhofer-Institute kein B2C-Geschäft betreiben dürfen.“ Der Weg des MP3-Standards bis zu den ersten Millionen-Einnahmen habe damals rund zehn Jahre gedauert – getragen durch die immense Finanzkraft von Fraunhofer. Heute sieht er für Brandenburg Labs andere Möglichkeiten: „Mit Brandenburg Labs können wir dies [...] über ein Device für Verbraucher realisieren. Sobald genug Sichtbarkeit auf dem Markt vorhanden ist, kann zusätzlich ein Lizenzgeschäft aufgebaut werden.“

Als cleveren Zwischenschritt visiert das Start-up Partnerschaften an: „Als Zwischenweg sehen wir [...] die Zusammenarbeit mit aktuellen High-End-Kopfhörer-Herstellern. Wir können, anders als alle aktuellen verfügbaren Lösungen, einen Wow-Effekt liefern, einen massiven Fortschritt in der Kopfhörertechnik“, verspricht Brandenburg.

Auf den Einwand hin, dass ein reines B2B2C-Software-Lizenzmodell für Investor*innen wohl deutlich lukrativer und weniger riskant wäre, entgegnet der Audio-Pionier abschließend und trocken: „Das Lizenzgeschäft braucht viele Jahre Anlauf und damit noch höhere Finanzierung als der jetzige Weg.“

„Eigentlich habe ich mich nie als Entrepreneur gesehen, sondern als jemand, der viele interessante Probleme in der Welt erkennt, und fortwährend davon genervt ist, dass es hierfür noch keine Lösung gibt. Und dann habe ich festgestellt, dass es noch mehr Leute gibt, die diese Defizite als störend empfunden haben. Ok, habe ich gesagt, was machen wir also? Und nachdem sonst niemand diese Dinge angepackt hat, dachte ich: Dann muss ich das eben selbst angehen.“ So äußerte sich Daniel Ek in einem Gespräch mit KPCB-Venture-Capitalist Chi-Hua Chien an der Stanford University im Mai 2012.

Im Jahr 1997, Daniel war 14 Jahre, und hatte gerade seine erste Firma in Ragsved, einem Stockholmer Arbeitervorort, gestartet, verlangten Beratungsfirmen in Europa bis zu 50.000 Dollar, um eine Webseite zu programmieren. Daniel dachte sich: Das ist nun wirklich nicht so schwer, und begann Webseiten für seine ersten Kunden zu bauen. Seinen Mitschülern, die gut in Mathe waren, brachte er HTML bei und jenen, die gut zeichnen konnten, Photoshop. Am Ende war fast die ganze Klasse nach Unterrichtsschluss damit beschäftigt, Webseiten für Daniels Kunden zu entwickeln. „Ich habe das gar nicht so sehr als Firma betrachtet, ich wollte nur gute Ergebnisse erzielen“, sagt Daniel heute. Gleichzeitig hatte er das erste Mal in seinem Unternehmerleben das gute alte Tom-Sawyer-Prinzip angewandt: Das Anstreichen von Gartenzäunen nicht mehr als Arbeit darzustellen, sondern als Privileg. Man könnte auch sagen: Daniel hat auf höchstem Niveau delegiert.

Daniels Gründermarathon

Eks Eckdaten genügen für eine lebenslange Unternehmer-Biographie, aber das erste große Kapitel spielt sich in weniger als zehn Jahren ab: Nach seiner ersten Firmengründung mit 14 Jahren, verkaufte er seine Webagentur mit 19 und stieg – bereits Millionär – mit 21 als CTO bei Stardoll ein, einem heute noch verbreiteten Dress-Up-Game für Teenies, die hier ihre virtuellen Puppen ankleiden. Im Alter von 22 wurde Daniel CEO von uTorrent, einer Filesharing- und Streaming-Technologie, die auch von Piratenportalen genutzt wurde. Dazwischen fielen noch die Gründung und der Verkauf von Advertigo, einer Online-Marketing-Firma. Für rund 1,2 Millionen Dollar ging das Unternehmen an Tradedoubler, dessen CEO Martin Lorentzon später Daniels Co-Founder bei Spotify wurde. Nicht zu vergessen, da gab es noch Tradera, eine Auktionsplattform, die später von Ebay übernommen wurde.

Tech-Veteran mit 23 Jahren

Als Daniel sich mit 23 Jahren, das war 2006, an Spotify machte, war er bereits Multimillionär – und quasi ein Tech-Veteran mit knapp zehn Berufsjahren auf dem Buckel. Dem US-Musikmagazin Billboard erzählte er: „Ich war eigentlich noch ein Kind, ließ den Champagner fließen, fuhr schnelle Sportwagen und machte einen Haufen unanständige Dinge. Eines Morgens wachte ich auf, neben mir eine Frau – ich wusste nicht, wer sie war – und ich hatte nicht die geringste Erinnerung an die letzten drei Tage. Ich fühlte mich völlig leer.“

Daniel musste wieder runterkommen, fokussieren und zog in ein kleines Haus in der Nähe seiner Mutter, die ihn allein erzogen hatte, spielte Gitarre und plante seinen nächsten Schachzug. Seine Gedanken drehten sich um Napster, das er ja selbst nutzte, um Metallica-Tracks zu suchen und seinen ersten Led-Zeppelin-Song zu hören, „Kashmir“. Napster hatte ihn schon mit 14 Jahren fasziniert. Auf der einen Seite erkannte er, wie sich der Musikkonsum immer mehr in Richtung Piraterie verschob, und dass bereits eine halbe Milliarde Menschen weltweit illegal Musik hörten. Gleichzeitig sah er, dass die Musiker ums Überleben kämpften, und nicht mehr von ihrer Musik leben konnten. Apple verkaufte damals im iTunes-Store kopiergeschützte Musikfiles mit einer Qualität von 160 kBit/sek, während man zu PirateBay oder Kazaa gehen konnte, und hier die gleiche Datei fast ebenso schnell ohne Qualitätseinschränkung und ohne Kopierschutz herunterladen konnte. Also war klar, dass erstmalig ein Piratenprodukt dem legalen Produkt überlegen war. Kein Wunder, dass die Leute Piratenseiten nutzten.

Der Weg zu Spotify

Daniels Idee: Einen Musik-Service zu entwickeln, der mindestens so groß und bedienungsfreundlich wie Napster sein sollte, der aber legal betrieben werden sollte und der für die Übertragung der Rechte Geld an die Musik­industrie bezahlt. „Mein Ziel war es, mit Spotify einen Service zu bieten, der besser war als all die Piratenprodukte. Es sollte einfacher sein, Musik zu entdecken und zu teilen. Ich erkannte, dass wir mit einem derartigen Service die Chance hatten, rund 500 Millionen Menschen zu erreichen. Und zwar alle die, die Musik illegal konsumierten. Gleichzeitig war es das Ziel, wieder Wachstum in die Musikindustrie zu bringen und den Künstlern damit die Chance zu geben, weiter ihre Musik zu machen, die uns allen Freude macht. Ich wollte mit der Musikindustrie arbeiten, nicht gegen sie.“

Das aber erwies sich als extrem schwer. Daniels Freemium-Geschäftsmodell, das vorsah, sämtliche Musik dieser Welt legal und kostenlos zur Verfügung zu stellen, löste größte Bedenken bei den Managern der großen Plattenlabels wie Universal Music Group, Warner oder Sony aus. Vergeblich versprach Daniel Einnahmen über Werbefinanzierung zu generieren und kostenpflichtige Premium-Accounts zu verkaufen. Vergeblich versprach er vor allem, die angeschlagene Musikindustrie mit diesem Konzept wieder auf Wachstumskurs zu bringen. Das Trauma des Niedergangs und der Umsatzhalbierung der gesamten Sparte zwischen 1997 und 2005 in Folge der digitalen Veränderung war längst noch nicht verarbeitet, und Daniels Karriere bei uTorrent, dem Anbieter für illegale Streaming-Software, natürlich bekannt. Es musste so kommen: Daniel erhielt bei den großen Labels in New York zunächst eine Absage nach der anderen. „Ich war 25 und fühlte mich, als wäre mein Leben zu Ende“, erzählte er in einem Radio-Interview des schwedischen Rundfunks.

Dass er es doch schaffte, kann Daniel auch seiner Herkunft verdanken: Der Start in Schweden, einem vergleichsweise kleinen Musikmarkt, erwies sich als Vorteil für Spotify. Die schwedische Musikindustrie hatte nicht viel zu verlieren, war quasi am Boden durch die Piraterie, und so konnte Daniel seinen Proof of Concept in diesem kleinen Testmarkt erbringen, bevor er zunächst das übrige Europa und den US-Markt ins Visier nahm, Märkte in denen es für Spotify allerdings viel zu verlieren gab. Tatsächlich konnte der schwedische Musikmarkt, der infolge der Musikpiraterie praktisch tot war, ab ca. 2010 wieder zulegen, und sogar an die goldenen Zeiten vor 2001 anknüpfen. „Mehr und mehr andere Märkte wollten uns jetzt“ so Daniel.

Glücksfall Schweden – es gab noch weitere Gründe, die Daniel einen Standortvorteil einbrachten: Zum einen die starke Engineering-Tradition des Landes, zum anderen war der frühe Breitband-Ausbau der Netzinfrastruktur in Schweden ein wichtiger Faktor. Schon 2001 stand Daniel eine 100-Mbit-Download-Leitung zur Verfügung, also eine selbst nach heutigen Maßstäben hervorragende Infrastruktur. Dies inspirierte Daniel, er fragte sich: Wofür können wir dies nutzen? „Das Laden einer Webseite dauerte zwei Sekunden, also fingen wir an, größere Sachen zu laden, wie Videos und Musik, und das war neu.“

Eks Rezept: 95 Prozent Ausführung – 5 Prozent Idee

Was ist das Geheimnis, wenn man in komplexen „alten“ Branchen wie der Musikszene mit einem neuen Geschäftsmodell erfolgreich sein will? „Wenn ich von einer Sache überzeugt bin, gebe ich nie auf“, sagt Daniel. Ganz viel Geduld ist nötig, vor allem in Branchen, die von traditionellen Platzhirschen dominiert sind. Auch dass er all dies in so jungen Jahren gestartet hat, betrachtet Daniel heute als wesentlich für den Erfolg. „Ich war naiv, als ich Spotify startete. Zum Beispiel wusste ich am Anfang nicht, dass man zum Streamen Lizenzen von den Plattenfirmen brauchte, das habe ich erst später verstanden. Also sah ich nur die Lösungen, nicht die Schwierigkeiten auf dem Weg dahin, und dachte: Hey, das kann ja nicht so schwer sein. Leute mit entsprechender Erfahrung sagen über viele innovative Geschäftsideen, das funktioniert nicht, und zwar aus den Gründen XYZ. Tatsächlich aber stellt sich dann oft heraus, dass die meisten Sachen doch irgendwie möglich sind.“

Als Visionär oder Genie sieht sich Daniel dennoch nicht. „Immer wieder kommen Leute zu mir und fragen mich nach neuen Geschäftsideen, die sie umsetzen könnten, und ich sage: Ganz ehrlich, ich habe keine Ahnung, was funktionieren wird und was nicht, ich bin nicht der Prophet, der voraussagt, was der nächste große Erfolg sein wird.“ Zum Beispiel hatte Daniel um 2004 die Chance, sich bei Skype zu engagieren, doch er dachte, das wird nie was und lehnte ab. Überzeugt ist er allerdings, dass die Ausführung alles ist, die Ideen hingegen fast nichts. 95 Prozent Ausführung gegenüber fünf Prozent Idee, so beschreibt Daniel die Verhältnisse.

Rasantes Streaming-Wachstum

Was macht ein Software-Produkt gut, nach welchen Grundsätzen werden Anwendungen bei Spotify entwickelt? „Ich habe zwar als Techniker gestartet, aber bin wohl heute eher ein lausiger Programmierer. Aber ich denke lösungsorientiert“, sagt Daniel. „Das half mir.“ Daniel äußert sich, wie er Interfaces beurteilt: „Ich frage mich: Wozu ist es da? Was ist der Zweck des Interfaces? Und ich denke viel darüber nach, welches der kürzeste Weg von Punkt A nach Punkt B ist.“ Das zwingt zu Iterationen, zu Wiederholungsschleifen im Design und zu Tests. Bei Spotify sind es oft drei bis vier Versionen, die den Usern vorgelegt werden, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Im Mittelpunkt steht die Frage: „Welches Problem will ich hier lösen, da muss man viel drüber nachdenken“, sagt Daniel.

Viele aktuelle Zahlen belegen, dass die meisten Überlegungen richtig waren. Der Wert von Spotify wird heute auf rund 8 Milliarden Dollar geschätzt. An den Standorten in neun Städten, u.a. London, New York und Stockholm, arbeiten knapp 1400 Leute und vor allem: Rund 75 Millionen Menschen in 58 Ländern nutzen den Streaming-Dienst, gut ein Viertel davon per kostenpflichtigem Abo zum Preis von 9,99 Dollar pro Monat. Von diesen Einnahmen sowie den Werbeerlösen aus den freien Accounts hat Spotify nach eigenen Angaben bislang mehr als drei Milliarden Dollar an die Musikindustrie ausbezahlt. Allein im ersten Jahresviertel 2015 betrugen demnach die Ausschüttungen für die Labels 300 Millionen Dollar.

Und so werden die Streaming-Umsätze für die Musikunternehmen immer wichtiger: Machten sie 2010 nur drei Prozent der globalen Gesamteinnahmen aus, stieg dieser Wert bis 2014 auf 15 Prozent. Gleichzeitig sank der Umsatz aus CD-Verkäufen von 54 Prozent auf 36 Prozent. Auch der Umsatz aus Downloads sinkt, wie eine Studie des Bundesverbands der Musikwirtschaft aus dem Jahr 2014 belegt. Hier heißt es: „Die Mutter des Digitalgeschäfts, der Downloadbereich, entwickelt sich tendenziell rückläufig.“ Streaming hingegen wächst rasant: In den letzten Wochen des Jahres 2014 wurden fast doppelt so viele Streams gezählt wie im Vergleichszeitraum des Vorjahres. Derzeit nutzen rund 11 Millionen Menschen in Deutschland Streamingdienste für ihren Musikkonsum, bis 2018 sollen es nach einer GfK-Studie 22 Millionen sein.

Schwarze Zahlen – Fehlanzeige!

Trotz glänzender Aussichten: Schwarze Zahlen hat Spotify noch nie geschrieben: Bei Einnahmen von rund 1,25 Milliarden Euro im Jahr 2014 verbuchte das Unternehmen 165 Millionen Euro Verlust. Und auch bei den Künstlern bleibt wenig Zählbares hängen: Pro Stream erhält ein Musiker im besten Fall nur 0,164 Cent ausbezahlt – dies rechnete der Hessische Rundfunk 2013 aus. Für ein gesamtes gestreamtes Album sind es zwei Cent, während die Erlöse für ein klassisch verkauftes Album durchaus drei Euro erreichen können. Das bedeutet: Das Album eines Künstlers muss etwa 150 Mal gestreamt werden, bis es Erlöse in der Höhe eines Verkaufs einspielt.

Manche Künstler spielen da nicht mehr mit. Prominentestes Beispiel ist die US-Sängerin Taylor Swift, Darling des amerikanischen Publikums, die ihr Portfolio Ende 2014 bei Spotify entfernen ließ: „Spotify feels to me like a grand experiment. I’m not willing to contribute my life’s work to an experiment that I don’t feel fairly compensates the writers, producers, artists and creators of this music.“ Das hat natürlich geschadet, mancher fragt sich: was bringt mir ein Streaming-Abo, wenn die aktuellen Hits nicht zu hören sind?

Ganz klar, Daniel Ek steht unter Druck. Der Typ, der immer in der Vorwärtsbewegung war, der die Musikbranche wie kein anderer zur Disruption zwang, der Offensivspieler im Strafraum dieser Industrie, er muss plötzlich Defensivaufgaben vor dem eigenen Tor übernehmen. Denn da wären noch mehr Fronten: Nicht nur die Künstler, auch die Musikindustrie macht Druck. Das Freemium-Modell ist vielen großen Playern ein Dorn im Auge. Und schließlich ist da seit Sommer 2015 ein noch mächtigerer Gegner, der mächtigste und reichste unserer Zeit: Apple mit seinem neuen Streaming-Dienst Apple Music.

Die mächtigen Spotify-Gegner

Keine Frage: Der Entrepreneur Daniel Ek muss sich neu beweisen. Nicht mehr Disruption, ganz andere Fähigkeiten sind gefragt. Wie macht er das, wird er das schaffen, und wenn ja, wie? Beginnen wir mit dem Problem Taylor Swift: Was schreibt Daniel Ek in seinem Blog? „Taylor Swift hat Recht. Musik ist Kunst, Kunst hat hohen Wert, und Künstler verdienen es, bezahlt zu werden. Wir starteten Spotify, weil wir Musik lieben und weil die Piraterie die Musik killte. Der Vorwurf, Spotify würde auf dem Rücken der Künstler Geld machen, regt mich auf.“ Und weiter, adressiert an alle Künstler: „Unser ganzes Business ist darauf ausgerichtet, den Wert Ihrer Musik zu maximieren.“ Dass Taylor Swifts Titel nach Löschung aus Spotify ganz oben in den Rankings von PirateBay und YouTube standen, war natürlich Daniels Killer-Argument zum Schluss dieser Apologie.

Nächstes Thema – die großen Player der Musikindustrie. Sony, Warner, UMG – sie alle halten mittlerweile ihre Anteile an Spotify, dank ihrer Verhandlungsposition als Rechteinhaber, kein Wunder. Doch das hindert sie nicht daran, Spotify offen in Frage zu stellen: Auf der Code/Media Konferenz im Frühjahr 2015 musste Spotify zwei vernichtende Urteile seiner wichtigsten Rechtelieferanten einstecken: Lucian Grainge, UMG-Chairman, sagte, auf lange Sicht sei das kostenlose, werbefinanzierte on-demand-Streaming nicht nachhaltig, und Sonys Music Entertainment CEO Doug Morris meinte gar: „In general, free is death.“

Freemium-Debatte und Börsengeflüster

Spotifys Umsätze aus Werbung sind nach wie vor gering, entsprechend auch die Tantiemen daraus für Labels und Künstler. Folglich drängen die großen Anbieter auf eine Beschneidung des Gratis-Services, etwa durch Drosselung von Qualität oder Nutzungszeit. Doch Spotify verteidigt das Freemium-Modell, in der Hoffnung Free-User noch zu Bezahl-Usern zu konvertieren. Daniels Entgegnung auf diesen Punkt: Die Freemium-Debatte gab es „von Anfang an. Glauben Sie, dass es künftig auch kein kostenloses Radio mehr gibt?“ Und dann kommt natürlich – gebetsmühlenartig – der Hinweis auf die Piraten, Daniels stärkste Waffe. Aber er hat noch ein anderes Ass im Ärmel: Den möglichen Börsengang von Spotify, über den immer wieder spekuliert wird. Vor allem seit Barry McCarthy im Sommer 2015 neuer Finanzvorstand von Spotify wurde, ein Spezialist für IPOs, der auch schon Netflix an die Börse gebracht hatte. Daniel weiß: Beim Börsengang wollen die großen Labels auch Kohle machen, ganz hart werden sie ihn vorher nicht fallen lassen.

Apple Music contra Spotify

Tja, und dann Apple. Apple Music, gelauncht Anfang Juli 2015, ist die Antwort auf sinkende Download-Zahlen in iTunes und auf den wachsenden Streaming-Markt. Es ist eine mächtige Replik. Denn auch Apples Streaming-Dienst bietet von Anfang an 30 Millionen Songs, ebenfalls zum Preis von 9,99 Dollar bzw. Euro pro Monat und für Familien sogar für nur 14,99 Dollar bzw. Euro. Die ersten drei Monate kann man kostenlos testen, ein Angebot, das nach einem Bericht der New York Post ca. 15 Millionen User weltweit angenommen haben und das für viele im Herbst 2015 ausläuft. Jetzt entscheidet es sich: Zwei bezahlte Streaming-Dienste parallel ergeben keinen Sinn, daher stellt sich die Frage: Gibt es eine Kündigungswelle für Spotify?

Letztlich stimmen die User ab, welche Plattform ihnen sympathischer ist. Apple kann eine Menge Argumente ins Feld führen: Spannend ist vor allem die kuratierte Musikauswahl, die sich genau an den Geschmack und die Hörgewohnheiten des Users anpasst. Außerdem: Die App ist auf Apple-Geräten vorhanden, man muss sie nicht mehr installieren, im Gegensatz zu Spotify. Doch Spotify besitzt einen ansehnlichen Vorsprung, und Jeff Levick, Chief Revenue Officer von Spotify, äußerte sich Anfang Oktober positiv, das gesteckte Ziel, nämlich 100 Millionen User, bis Ende 2015 zu erreichen.

Das ist auch die Haltung von Ek: Skandinavisch cool federt er den Angriff ab. Bereits legendär ist seine Reaktion auf Twitter zu Apple Music: „Oh, ok.“ Und auf der IAB MIXX Konferenz Anfang Oktober 2015 ergänzte er: „Für uns ist es wirklich großartig, dass Leute in diesen Bereich investieren, um die Musik nach vorn zu bringen, und dass wir nicht die einzigen sind, die sagen: Streaming ist die Zukunft.“ Und er fügte hinzu, dass es genug „Platz am Tisch gibt, weil das Streaming von Musik ganz am Anfang“ stehe. Außerdem, so Daniel in einem Videointerview mit Jason Calacanis: „Der einzige Weg in dieser sich schnell drehenden Welt zu gewinnen – und sie bewegt sich jeden Tag schneller, es gibt soviel Innovation weltweit – besteht darin, super-fokussiert auf ein bestimmtes Problem zu sein und das besser und schneller zu lösen als alle anderen.“ Allerdings: Dieses Statement steht in gewissem Widerspruch zu Daniels Aussage, am Tisch sei genug Platz für mehrere Anbieter ...

Spotify in allen Lebenslagen?

Zum Schluss der Ausblick, nur einige Details: Spotify setzt auf die Kombi Musik und Shows und bindet zunehmend Videos ein, dazu gehören auch Nachrichten, Unterhaltungsclips und Podcasts. Anwendungen wie Spotify Running wollen ein noch individuelleres Nutzererlebnis ermöglichen und machen Musikvorschläge, die sich genau dem Lauftempo des Users anpassen. Auch das Auto spielt bei Spotifys Plänen eine große Rolle. In Apple CarPlay und Android Auto ist Spotify bereits integriert. Nun kommt eine Kooperation mit Uber hinzu. Als Fahrgast hörte man bislang die Musik, die der Fahrer hörte. In Uber-Autos soll der Fahrgast mit Spotify-Account seinen eigenen Sound auflegen. Überhaupt, das ist Daniels Vision: Spotify soll für uns alle zum Bestandteil des täglichen Lebens werden. Wir werden mit Spannung verfolgen, ob Daniels Plan aufgeht und ob tatsächlich genug Platz am Tisch für alle ist.

Geopolitische Spannungen, schwankende Rohölpreise und der drängende Zwang zur Dekarbonisierung machen den Luftverkehr zu einem der am schwersten zu transformierenden Sektoren der Weltwirtschaft. Während Elektroantriebe im PKW-Bereich und auf kurzen Strecken voranschreiten, bleibt der Langstreckenflugverkehr auf absehbare Zeit auf flüssige Kraftstoffe mit hoher Energiedichte angewiesen. Die politische Antwort der Europäischen Union steht mit der ReFuelEU-Aviation-Verordnung bereits fest: Fluggesellschaften müssen schrittweise steigende Quoten an nachhaltigem Flugkraftstoff beimischen, wozu ab dem Ende dieses Jahrzehnts zwingend auch synthetisches E-Kerosin gehört.

Doch E-Kerosin leidet bislang unter einem gravierenden Problem, denn es ist extrem teuer in der Herstellung und am Markt kaum in industriellen Mengen verfügbar. Genau an diesem Nadelöhr setzt das Berliner ClimateTech-Start-up Spark e-Fuels an. Ausgehend von einem Labor an der TU Berlin verspricht das Gründer-Trio, die Herstellungskosten von synthetischem Flugkraftstoff spürbar zu senken, indem eine der teuersten Komponenten der bisherigen Produktion schlicht überflüssig gemacht wird.

Aus der Wissenschaft ins unternehmerische Risiko

Die Entstehungsgeschichte von Spark e-Fuels geht maßgeblich auf die Promotion von Dr. Arno Zimmermann an der TU Berlin zurück. Zimmermann forschte dort intensiv zur Techno-Ökonomie der CO₂-Nutzung und stellte sich die Frage, welche chemischen Pfade zur CO₂-Verwertung nicht nur technisch machbar sind, sondern auch unter realen Marktbedingungen jemals wirtschaftlich rentabel arbeiten können.

Gemeinsam mit dem Physiker Dr. Mathias Bösl und der Chemikerin Dr. Julia Bauer formierte sich im Jahr 2021 das Gründungds-Trio. Alle drei brachten herausragende Ausgangsbedingungen mit. Bösl sammelte nach Arbeiten im Bereich der Kernfusion wertvolle Erfahrungen in der Strategieberatung bei BCG, während Bauer tiefes chemisches Fachwissen einbrachte. Anstatt sichere Laufbahnen in der Wissenschaft, in Konzernen oder in der Beratung weiterzuverfolgen, entschieden sich die drei Promovierten für den Schritt in das Wagnis einer wissenschaftlichen DeepTech-Gründung.

Warum verlässt man den sicheren Hafen von Großindustrie oder Spitzenforschung für ein solches finanzielles und persönliches Risiko? Der Entschluss sei nicht über Nacht gefallen, erinnert sich Julia Bauer an ihre Zeit bei großen Chemiekonzernen: „Ich saß bei BASF und Evonik an Prozessen, die gut liefen, aber eben genau so weiterliefen wie seit Jahrzehnten.“ Die Frustration über die fehlende Gestaltungsmacht wuchs. „Irgendwann wurde mir klar: Wenn ich dort bleibe, verdiene ich mit weniger Aufwand mehr. Verändern kann ich dabei aber nichts“, resümiert die Chemikerin. Der eigentliche Wendepunkt sei dann ein ehrliches Gespräch des Trios gewesen, in dem alle unabhängig voneinander dieselbe fundamentale Frage umtrieb: „Wie bringt man erneuerbaren Strom eigentlich dorthin, wo heute noch fossile Energie den Ton angibt?“ Von da an sei klar gewesen, dass sie dieses Mammutprojekt gemeinsam angehen wollen, anstatt es nur als Randnotiz in ihren jeweiligen Jobs mitzudenken.

Warum Lastflexibilität den Knoten platzen lassen soll

Um die Innovation von Spark e-Fuels zu verstehen, lohnt ein Blick auf das grundlegende Dilemma der E-Fuel-Herstellung. Synthetisches Kerosin entsteht vereinfacht gesagt aus Kohlenstoff und grünem Wasserstoff aus der Elektrolyse mit Ökostrom. Da Wind- und Sonnenenergie jedoch stark fluktuieren, standen herkömmliche chemische Reaktoren bislang vor einer schwierigen Wahl: Entweder läuft der Reaktor nur bei gutem Wetter – was die teuren Anlagen schlecht auslastet – oder man baut riesige Wasserstoff- und Stromspeicher als Puffer. Letzteres verursacht enorm hohe Investitionskosten.

Spark e-Fuels begegnet dieser Herausforderung mit einer proprietären, lastflexiblen Synthesetechnologie, die sich dynamisch an schwankenden Strom anpasst und teure Zwischenspeicher überflüssig machen soll. Doch wie verhindert man, dass Katalysatoren bei solch unregelmäßiger Zufuhr instabil werden oder Schaden nehmen?

„Das war tatsächlich der Kern des Problems, an dem wir am längsten gearbeitet haben“, räumt Julia Bauer ein. Klassische Prozesse bei über 850 Grad seien auf einen absolut gleichmäßigen Betrieb ausgelegt; jede Schwankung führe dort sofort zu Instabilität oder ungewollten Nebenprodukten wie Methan. Die Lösung des Start-ups lag in einem fundamentalen Umdenken: „Wir haben unser Verfahren von Grund auf anders aufgebaut: Durch einen komplett neuartigen Prozess mit sehr hoher CO₂-Umwandlung und intrinsischer Flexibilität haben wir es geschafft, das Gesamtsystem zu entkoppeln.“ Dadurch könne jeder Teilschritt eigenständig auf Schwankungen reagieren. Das System arbeite zudem bei deutlich niedrigeren Temperaturen von 600 bis 700 Grad und erreiche im Labor CO-Ausbeuten von teils über 99 Prozent – völlig ohne Nebenprodukte. Anfang des Jahres sei der entscheidende Schritt gelungen, die Technologie vom Quarzglas-Laboraufbau auf Edelstahlreaktoren im Pilotmaßstab zu übertragen. „Wir rechnen mit Effekten, die wir erst in dieser Größenordnung wirklich sehen werden“, gibt sich die Gründerin kämpferisch, „genau deshalb bauen wir die Pilotanlage.“

Kapitalisierung und Meilensteine

Dass dieser Ansatz in der Investor*innenszene auf großes Vertrauen stößt, zeigte sich in der Pre-Seed-Finanzierungsrunde über 2,3 Millionen Euro, unter anderem durch namhafte VCs wie IBB Ventures, BASF und Voyagers.io. Besonders aufschlussreich ist zudem der Blick auf die Business Angels: Darunter finden sich Ex-Führungskräfte von Shell, Lufthansa, BP und Siemens Energy.

Im kapitalintensiven Chemie-Anlagenbau sind 2,3 Millionen Euro jedoch rasch aufgebraucht. Wie überzeugt man Geldgeber*innen von einer Hardware-Technologie, deren spätere Skalierung astronomische Summen verschlingen wird?

„Wir haben gar nicht versucht, das Risiko kleinzureden, sondern von Anfang an transparent gemacht, dass diese Technologie hohe Kapitalanforderungen hat“, betont Mathias Bösl. Letztlich habe die Investor*innen die konsequente Fokussierung auf das Marktproblem überzeugt: „Die Kosten synthetischer Kraftstoffe müssen runter, sonst bleibt SAF eine Nische.“ Bösl verweist darauf, dass das frische Kapital explizit nur für den Aufbau der Pilotanlage gedacht sei. Die branchenerfahrenen Angels hätten zudem enorm geholfen: „Die kennen die Kapitalintensität des Anlagenbaus aus erster Hand und haben genau deshalb an unseren Ansatz geglaubt, das Investitionsrisiko über ein OEM-Modell mit Partnern zu verteilen, statt jede Anlage selbst zu bauen und zu finanzieren.“

Mit der ersten eigenen Pilotanlage, die seit Anfang 2026 läuft, muss nun der Realitätscheck gelingen. Arno Zimmermann weiß genau, welche Parameter entscheidend sind, um industrielle Abnehmer*innen von der Serienreife zu überzeugen: „Für uns steht vor allem eine Zahl im Zentrum: die CO-Ausbeute unter realen, schwankenden Bedingungen.“ Während man im Labor konstant über 99 Prozent erreicht habe, gehe es nun um die Praxis. „Jetzt konnten wir erfolgreich nachweisen, dass wir auch im Pilotmaßstab die Ausbeute bei wechselnder Stromzufuhr stabil halten können“, freut sich Zimmermann. Langfristig gehe es um die Zuverlässigkeit im wochenlangen Dauerbetrieb und den harten Beweis, tatsächlich mit deutlich weniger Speicherinfrastruktur auszukommen. Zimmermann stellt klar: „Das sind die Kennzahlen, mit denen wir Partner überzeugen wollen – nicht mit einer einmaligen Demonstration, sondern mit ersten, belastbaren Betriebsdaten.“

Kritisch hinterfragt

Bei aller Faszination für die Innovation muss das Geschäftsmodell einer nüchternen Marktanalyse standhalten. Ein zentraler Punkt bleibt das Effizienzparadoxon: Die Umwandlung von Ökostrom zu Kerosin bringt erhebliche Effizienzverluste mit sich. Auch ein noch so flexibler Reaktor kann die Gesetze der Thermodynamik nicht aufheben. Es braucht gigantische Mengen an extrem billigem Strom. Plant Spark e-Fuels seinen Rollout also von Beginn an im Ausland?

Die Gründer*innen machen sich hier keine Illusionen. Zwar sitze das Herz des Teams inklusive Forschung und Pilotanlage in Berlin-Adlershof, doch Arno Zimmermann bringt es auf den Punkt: „Aber für den kommerziellen Rollout im großen Maßstab braucht man extrem günstigen erneuerbaren Strom, und den gibt es in Deutschland aktuell einfach nicht zu den Preisen, die wir für wettbewerbsfähiges Kerosin brauchen.“ Das Geschäftsmodell sei daher von Anfang an international gedacht. Erste Absichtserklärungen gebe es bereits mit Projektentwickler*innen in Südeuropa sowie Anfragen aus Spanien oder Marokko. Mathias Bösl wirft jedoch ein: „Das heißt aber nicht, dass Deutschland komplett raus ist.“ Standorte mit viel Windkraft, etwa die Lausitz, seien denkbar, „sobald sich die Rahmenbedingungen für Ökostrompreise verändern.“

Ein weiteres Nadelöhr ist der Sprung zur kommerziellen Großanlage, der hohe zweistellige Millionenbeträge erfordert. Spark will dieses Bilanzrisiko schlank halten. „Unser Modell ist klar als OEM beziehungsweise Systementwickler ausgelegt“, definiert Bösl die künftige Rolle. „Wir wollen nicht selbst zum Anlagenbetreiber werden, sondern die Schlüsseltechnologie liefern und über Anlagenverkäufe sowie wiederkehrende Einnahmen aus IP-Lizenzen und Services verdienen.“ Angesprochen auf etablierte Konkurrent*innen wie Ineratec oder Synhelion gibt sich der Physiker selbstbewusst: „Es gibt tatsächlich mehrere ernstzunehmende Player im E-Fuel-Bereich, das ist auch gut so, weil der Markt riesig ist und weit über 3.000 neue Anlagen bis 2050 benötigt.“ Das eigene Alleinstellungsmerkmal bleibe der Verzicht auf große Speicher – ein Vorteil, der sich nun im direkten Vergleich beweisen müsse.

Zuletzt könnten die strengen Regularien der Luftfahrt den Markteintritt verzögern. Arno Zimmermann sieht dem Zertifizierungsprozess jedoch gelassen entgegen: „Ein Vorteil von E-Fuels ist, dass es sich um einen Drop-in-Kraftstoff handelt, der über etablierte Zertifizierungspfade in bestehende Luftfahrtinfrastruktur eingebracht werden kann.“ Auf konkrete Abnahmevereinbarungen angesprochen, verweist das Team auf Geheimhaltungsklauseln, lässt aber erste handfeste Erfolge durchblicken: „Wir haben bereits Corporate-Partner für ein gemeinsames Demoprojekt gewonnen, inklusive unterzeichneter Absichtserklärungen für die Kraftstoffabnahme.“ Verbindliche, großvolumige Verträge folgten typischerweise erst mit dem Nachweis der kommerziellen Anlage.

Unsere Einordnung

Für Gründerinnen und Gründer lassen sich aus dem Fall Spark e-Fuels wertvolle Erkenntnisse gewinnen. Zum einen unterstreicht das Vorgehen die Bedeutung einer marktgetriebenen Entwicklung. Das Team hat nicht nach einer Anwendung für eine bestehende Erfindung gesucht, sondern ist vom drängenden Marktproblem der hohen E-Fuel-Kosten ausgegangen und hat die Lösung techno-ökonomisch rückwärts entwickelt.

Zum anderen zeigt das Beispiel, dass der Schritt aus der akademischen und beruflichen Sicherheit belohnt werden kann. In Deutschland verbleiben noch immer zu viele patentfähige Forschungsergebnisse an den Universitäten, weshalb der Mut der drei Promovierten Vorbildcharakter für das heimische DeepTech-Ökosystem besitzt. Schließlich zeigt die Zusammenstellung der Investor*innen, wie wertvoll ein smartes Syndikat ist. Die Kombination aus spezialisierten Impact-VCs und branchenkundigen Angels liefert nicht nur Kapital, sondern bringt auch das notwendige Know-how zu Regulierung und Zielmärkten an den Tisch.

Spark e-Fuels steht beispielhaft für das Potenzial deutscher Ausgründungen im Klimasektor. Ob der technologische Kniff den Durchbruch bringt, wird sich beim Übergang zur kommerziellen Skalierung zeigen. Ein Erfolg wäre nicht nur für die Luftfahrt ein wichtiger Baustein, sondern auch ein starkes Signal für die gesamte europäische Start-up-Landschaft.

StartingUp: Was war der konkrete Auslöser für dich, Order Right gegen den digitalen Flickenteppich in der Gastronomie zu gründen?

Muhammed Ali Yildiz: Der Auslöser war die enorm herausfordernde Situation der Branche. Viele Gastronomen kämpfen mit komplexen Abläufen, langen Vertragslaufzeiten und einer Vielzahl an isolierten Einzellösungen, die nicht miteinander kommunizieren. Genau hier setzen wir an: Wir wollen eine zentrale Infrastruktur bieten, die den Alltag vereinfacht, damit sich Betreiber wieder auf ihr eigentliches Geschäft konzentrieren können.

StartingUp: Warum ist euer All-in-One-Ansatz für Gastronom*innen besser als schlanke Nischenlösungen („Best-of-Breed“)?

Muhammed Ali Yildiz: In der Gastronomie fehlt schlicht die Zeit für IT-Pflege. Zwischen einzelnen Nischensystemen brechen die Abläufe auf, was zu Reibungsverlusten und Mehrfachkosten führt. Wenn alles aus einer Hand kommt, entfallen diese Probleme – es gibt nur einen Ansprechpartner und eine zentrale Datenpflege. All-in-One ist für uns deshalb kein reines Feature, sondern die eigentliche Leistung.

StartingUp: Wie habt ihr es geschafft, die im Tagesgeschäft stark eingespannten Gastronom*innen für den Erstkontakt zu erreichen?

Muhammed Ali Yildiz: Die eigentliche Hürde ist tatsächlich der Erstkontakt während des laufenden Betriebs. Aber sobald wir im persönlichen Gespräch waren, konnten wir die meisten Betriebe für uns gewinnen. Unser stärkster Kanal ist dabei die Mundpropaganda, da die Branche stark vernetzt ist und sich Qualität schnell herumspricht.

StartingUp: Welcher Vertriebskanal war euer stärkster Hebel für das schnelle Wachstum von über 500 Kund*innen in zwölf Monaten?

Muhammed Ali Yildiz: Ganz klar Empfehlungen. Eine Kassenumstellung ist Vertrauenssache, da hört man lieber auf Kollegen als auf Werbung. Kaltakquise diente anfangs als Türöffner, und Partnerschaften werden jetzt relevanter, um neue Regionen zu erschließen. Der eigentliche Wachstumsmotor bleibt aber die Qualität der Arbeit beim bestehenden Kunden.

StartingUp: Wie entgegnest du im Verkaufsgespräch dem Einwand, dass eine Systemumstellung zu viel Zeit und Kosten verursacht?

Muhammed Ali Yildiz: Ich frage nach den aktuellen Kosten. Zählt man Kasse, Lieferdienste, Webshop und die manuellen Arbeitsstunden für die Buchhaltung zusammen, sind mehrere Einzellösungen oft deutlich teurer. Zudem ist unser System bewusst so einfach gehalten, dass Aushilfen in zehn Minuten eingearbeitet sind. Wir übernehmen die Einrichtung und sorgen dafür, dass die Umstellung nicht im stressigen Wochenendgeschäft passiert.

StartingUp: Überwiegt bei traditionellen Betrieben die Skepsis gegenüber KI und Automatisierung oder die Erleichterung beim Personal?

Muhammed Ali Yildiz: Anfängliche Skepsis schwindet sehr schnell durch die einfache Bedienung und unseren ständigen Support. Der KI-Telefonassistent nimmt beispielsweise verpasste Anrufe an und sichert so Umsatz, der sonst verloren ginge. Letztlich überwiegt beim Personal ganz klar die Erleichterung, weil lästige Routineaufgaben wegfallen und mehr Zeit für den Gast bleibt.

StartingUp: Welche manuellen Prozesse wird es in Restaurants in drei Jahren definitiv nicht mehr geben?

Muhammed Ali Yildiz: Erstens die handschriftliche Telefonbestellung, zweitens die doppelte Datenpflege auf verschiedenen Plattformen und drittens die Zettelwirtschaft am Monatsende für den Steuerberater. Alles, was keinen Umsatz bringt und niemandem Freude macht, wird automatisiert. Der Rest – das Kochen, Beraten und der menschliche Kontakt – bleibt beim Menschen.

StartingUp: Muhammed Ali Yildiz, danke für die Insights!

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Key Takeaways für Gründer*innen

• All-in-One schlägt Insellösungen: In Branchen mit hohem operativen Druck gewinnt das System, das Schnittstellenprobleme eliminiert.
• Schmerzpunkt statt Feature-Schlacht: Schnelles B2B-Wachstum gelingt, wenn das Produkt direkte Antworten auf drängende Branchenprobleme (wie Personalmangel und Kostensteigerungen) liefert.
• Technologie als Entlastung: KI und Automatisierung dienen im B2B-Bereich vor allem dazu, dem Personal Routineaufgaben abzunehmen und Freiräume zu schaffen.

Es ist laut, staubig und geht extrem auf den Rücken: Die manuelle Auslese am Kartoffelsortiertisch ist eine jener Arbeiten, die in der modernen Landwirtschaft wie ein Relikt aus vergangenen Jahrzehnten wirken. „Kartoffeln sortieren ist Knochenarbeit“, bringt es Benedikt Keßler auf den Punkt. Der Mitgründer des TUM-Spin-offs Karevo weiß genau, wovon er spricht – er ist selbst auf einem Kartoffelhof aufgewachsen. Mit seinem Start-up hat er nun eine KI-gestützte Maschine entwickelt, die bis zu zehn Tonnen Kartoffeln pro Stunde sortieren kann und dabei eine beeindruckende Erkennungsgenauigkeit von 95 Prozent erreicht. Seit Herbst 2025 ist das System erfolgreich auf dem Markt. Für StartingUp haben wir die Technologie, das Team und den hochkompetitiven Agrarmarkt genau unter die Lupe genommen.

Vom elterlichen Hof in den High-Tech-Inkubator

Die Gründerstory von Karevo ist ein Paradebeispiel für problemorientiertes Unternehmertum. Die Idee entstand aus einem echten Schmerzpunkt, wurde aber erst durch das bayerische Elite-Ökosystem zur Marktreife getrieben. Keßler, der Maschinenwesen an der Technischen Universität München (TUM) studierte, begann bereits während seiner Masterarbeit mit der Entwicklung der Technologie. Für Keßler war der Ansporn von Anfang an ein persönlicher: „Ich habe die Maschine entwickelt, die mir auf dem Kartoffelhof meiner Eltern die Knochenarbeit abgenommen hätte“, blickt der Gründer zurück.

Für die professionelle Umsetzung holte er sich Johannes von Wittke an Bord, einen befreundeten Ingenieur-Studenten der OTH Regensburg. Über das Netzwerk von UnternehmerTUM stieß schließlich Felix Beck hinzu, der an der TUM seinen Executive MBA absolviert hat. Nach der offiziellen Gründung im Jahr 2024 durchlief das Trio den UnternehmerTUM Incubator. Den Feinschliff – und die ersten physischen Prototypen – realisierte das Team im Makerspace. Dieser Werdegang belegt einmal mehr die Stärke des Münchner Ökosystems, in dem jährlich über 100 Unternehmen aus der TUM heraus gegründet werden.

Die Technologie: KI im Staub

Optische Sortiermaschinen sind in der Agrarindustrie grundsätzlich kein Novum. Der technologische Burggraben von Karevo liegt jedoch in einer hochspezifischen Nische: Die hauseigene KI, die mit über 100.000 Bildern trainiert wurde, funktioniert ausdrücklich auch bei ungewaschenen Kartoffeln. Das System erkennt nicht nur Fremdkörper, sondern identifiziert auch sieben verschiedene Defekttypen – darunter Fäule, Risse und Drahtwürmer.

„Andere Erkennungsverfahren stoßen bei ungewaschenen Kartoffeln häufig an ihre Grenzen, weil diese je nach Region, Bodentyp oder Lagerbedingungen sehr unterschiedlich aussehen“, erklärt Keßler den Wettbewerbsvorteil. Die KI-Modelle von Karevo können schnell an die spezifischen Kartoffeln des jeweiligen Betriebs angepasst werden.

Um die Hardware-Herausforderungen zu meistern, kooperiert Karevo nach unseren Recherchen mit der Jabelmann Maschinenfabrik, einem Traditionshersteller aus Niedersachsen. Karevo liefert das „Gehirn“ der Maschine (Kameras, Echtzeit-Bildverarbeitung, Auswurfmechanismus), während Jabelmann die robuste Mechanik beisteuert. Ein strategisch kluger Schachzug, um die extrem kapitalintensive eigene Hardware-Produktion und Skalierungsprobleme zu umgehen.

Markt & Wettbewerb: Die Nische der Kleinbetriebe

Karevo positioniert sich gezielt als Lösungsanbieter für Klein- und Familienbetriebe. Der Marktführer-Riege – bestehend aus Konzernen wie Tomra oder Bühler – überlässt man die industriellen Großanlagen. Für kleinere Landwirte waren diese Anlagen bislang schlicht zu teuer, zu groß oder zu kompliziert in der Wartung. Karevo kontert mit Maschinen, die kleiner, günstiger und modular aufgebaut sind. Dadurch wird die Wartung vereinfacht und eine nahtlose Integration in bereits bestehende Hof-Anlagen ermöglicht.

Der Bedarf an Automatisierung ist immens, denn der branchenweite Arbeitskräftemangel setzt die Höfe massiv unter Druck. Landwirt*innen finden kaum noch Personal für die monotone Sortierarbeit. Dennoch ist der adressierte Markt extrem preissensibel.

Geschäftsmodell im Stresstest: Ist das wirklich bezahlbar?

Karevo fokussiert sich auf Kleinbetriebe, fordert diesen jedoch erhebliche Investitionen ab. Aktuelle Branchenrecherchen zeigen, dass das Einstiegsmodell („Duo85“) für rund 75.000 Euro und die Hochleistungsvariante („Trio110“) für 125.000 Euro angeboten werden. Für einen klassischen Direktvermarkter ist dies ein massiver Capital Expenditure (CapEx).

Das Geschäftsmodell profitiert in der aktuellen Go-to-Market-Phase stark von staatlichen Fördermitteln. So können Betriebe, beispielsweise in Niedersachsen, bis zu 40 Prozent Investitionszuschuss für die Anschaffung einer Karevo-Anlage beantragen. Solche subventionsgetriebenen Anschaffungen bergen jedoch ein unternehmerisches Risiko: Sollten agrarpolitische Fördertöpfe gekürzt werden, könnte die Nachfrage bei der kapitalbeschränkten Zielgruppe abrupt einbrechen. Zudem muss sich Karevo der Saisonalität des Geschäfts stellen. Um die Auslastung der teuren Maschinen über das Jahr hinweg zu gewährleisten, wurde die KI bereits so adaptiert, dass sie neben Kartoffeln künftig auch Zwiebeln verarbeiten kann.

Fazit

Karevo ist ein exzellentes Beispiel für den erfolgreichen Brückenschlag zwischen Spitzenforschung und traditionellem Mittelstand. Die technologische Innovation – eine präzise KI-Auslese selbst bei widrigen Bedingungen wie ungewaschenen Knollen – löst ein reales Branchenproblem. Die intelligente Partnerschaft mit einem etablierten Maschinenbauer minimiert zudem das Hardware-Risiko signifikant.

Die größte Hürde für das Start-up wird nun die flächendeckende Vertriebsskalierung sein. Das Team muss beweisen, dass die wirtschaftliche Rechnung nicht nur mit hohen Förderquoten aufgeht, sondern dass die Maschinen auch aus eigener Kraft einen positiven Return on Investment für kleine Familienbetriebe erwirtschaften können. Gelingt dies, hat Karevo das Potenzial, den Standard für die Direktvermarktung von morgen neu zu definieren.

Leonardo und Alexander gehören selbst der Gen Z an und sind mit jenen Plattformen aufgewachsen, die sie nun sicherer machen wollen. Die beiden Gründer, die sich bereits seit dem Kindergarten kennen, haben die Dynamiken von digitaler Ausgrenzung und Belästigung am eigenen Leib erfahren: Leonardo war als Kind selbst Opfer von Cybermobbing. Wer nun glaubt, dieses Trauma sei der einzige Auslöser für die Gründung der Helmit GmbH im Juli 2025 gewesen, irrt. „Der Auslöser war keine Erfahrung, sondern eine Recherche“, stellt Leonardo Benini klar. Das Gründer-Duo habe analysiert, was Eltern heute tatsächlich zur Verfügung stehe, was jedoch meist nur auf App-Sperren oder Webfilter hinauslaufe. Der 23-Jährige wird deutlich: „Das ist die falsche Antwort auf die richtige Sorge. Wenn ein Kind nur noch zwei Stunden am Tag online ist, wird in diesen zwei Stunden nichts sicherer.“ Cybergrooming passiere schließlich nicht wegen zu viel Bildschirmzeit, sondern weil Erwachsene unbemerkt Kontakt aufnehmen und die Kinder aus Scham schweigen. Technisch möglich sei Helmit laut Benini ohnehin erst seit kurzem, da kleine Sprachmodelle nun effizient genug seien, um Kontext direkt und lokal auf dem Gerät zu verarbeiten. „Vor drei Jahren wäre dieses Produkt nicht baubar gewesen“, erinnert er sich. „Das war der Punkt, an dem wir gesagt haben: entweder jetzt, oder jemand anderes macht es.“

Die akademischen und beruflichen Profile der beiden 23-Jährigen stechen hervor: Benini studierte Mathematik an der TU München sowie der University of Toronto und war bereits als Aktuar bei der Allianz tätig. Wolters absolvierte ein Studium der Elektrotechnik an der TU München und der National University of Singapore, spezialisierte sich an der ETH Zürich auf Privacy-Preserving Machine Learning und sammelte Praxiserfahrung bei der Boston Consulting Group sowie bei BMW. Beide werden durch die renommierten Stipendienprogramme EWOR und Sigma Squared gefördert.

Kontext-KI statt Vollüberwachung

Helmit grenzt sich bewusst von klassischen „Parental Control“-Lösungen ab. Das Setup dauert weniger als zwei Minuten: Eltern installieren die Software und verknüpfen die Accounts der Kinder unkompliziert per QR-Code. Die KI analysiert daraufhin in Echtzeit Interaktionen auf WhatsApp, Instagram, Discord, Signal und YouTube auf Muster von Cybermobbing, pädokrimineller Kontaktanbahnung, Hassrede oder suizidalen Inhalten. Diese massiven Datenströme zu verarbeiten, ohne dass das System im Alltag zusammenbricht, war eine enorme technische Hürde. Alexander Wolters erklärt den hart erarbeiteten Lösungsansatz: „Die Analyse läuft vollständig auf dem Gerät. Kein Server, keine Cloud, kein Chatverlauf, der irgendwo hochgeladen wird.“ Damit falle zwar der einfache Weg weg, die Rechenlast schlichtweg in ein Rechenzentrum auszulagern, räumt er ein. Doch nach anderthalb Jahren Entwicklungszeit laufe Helmit nun stabil im Hintergrund, „auch auf älteren Mittelklasse-Geräten, ohne den Akku zu ruinieren“, verspricht der Tech-Experte.

Der entscheidende Hebel der Software liegt im Privatsphäre-Ansatz: Eltern erhalten keinen pauschalen Zugang zu den privaten Nachrichten ihrer Kinder. Erst wenn die KI eine konkrete Grenzüberschreitung identifiziert, wird ein relevanter Textauszug als Alarm an die Eltern übermittelt. Doch Teenager kommunizieren oft rau oder ironisch. Wie verhindert das Start-up Fehlalarme, die das Vertrauen zwischen Eltern und Kind durch ständiges Nachfragen ruinieren könnten? „Fehlalarme entstehen fast immer dann, wenn man einzelne Nachrichten bewertet“, kontert Wolters. „Ein einzelner derber Satz sagt nichts aus.“ Die KI bewerte daher ganze Verläufe und analysiere die Dynamik über Tage hinweg, da etwa Cybergrooming ein wochenlanger Prozess sei. Zudem seien die Modelle gezielt auf Jugendsprache und Slang trainiert. Das Team arbeitet mit variablen Schweregraden: „Bei niedriger Schwere fahren wir die Sensitivität bewusst herunter und nehmen in Kauf, dass wir eine harmlose Stichelei übersehen“, gibt Wolters zu bedenken. Geht es jedoch um Grooming oder suizidale Inhalte, ist seine Haltung kompromisslos: „Lieber ein Fehlalarm zu viel als ein übersehener Fall.“

Wettbewerb und Marktstruktur

Der Markt für digitale Kindersicherheit wächst rasant, befeuert durch politische Debatten über Altersgrenzen. Die Konkurrenz im FamilyTech-Segment ist stark: Anbieter wie Kidgonet setzen primär auf klassische Restriktionen, während ChildSaver als offene App auf dem Endgerät läuft. Zudem gibt es die kostenfreien Bordmittel von Apple und Google. Wie überzeugt man Eltern, für Helmit 9,99 Euro im Monat zu zahlen? Leonardo Benini: „Ehrlich gesagt ist das leichter als gedacht, sobald Eltern verstanden haben, was die kostenlosen Bordmittel eigentlich tun.“ Screen Time und Family Link würden lediglich Nutzungsdauer und Zugriff regeln. „Sie sagen einem nicht, dass ein Erwachsener mit gefälschtem Profil seit drei Wochen Kontakt aufbaut“, bringt es Benini auf den Punkt. Basis-Features wie App-Sperren und Webfilter seien bei Helmit zwar enthalten, sie bildeten aber lediglich das Fundament – der eigentliche Kaufgrund sei die „Schutzebene darüber“.

Das B2C-Abo-Modell – 9,99 Euro monatlich oder 99 Euro jährlich für unbegrenzt viele Kinder – greift offenbar: Seit dem Beta-Launch im September 2025 generierte das mittlerweile siebenköpfige Team über 5.000 Nutzer*innen. Eine fundamentale Plattform-Abhängigkeit bleibt jedoch bestehen, da Helmit auf die Messenger-Schnittstellen angewiesen ist. Ändern Tech-Giganten ihre Architektur, droht dem Geschäftsmodell Gefahr. Alexander Wolters redet diese Achillesferse nicht klein: „Die Abhängigkeit ist real, aber sie betrifft nur die Anbindung, nicht das Produkt.“ Ein Grooming-Muster sehe auf Discord schließlich genauso aus wie auf WhatsApp. Zudem setze das Start-up nicht auf technische Grauzonen, sondern nutze die offiziellen Entwickler-Zugänge der Plattformen, etwa für Instagram. Wolters gibt sich daher entspannt: „Das ist keine geduldete Schnittstelle, die morgen zugeht.“ Man gehe bei der Anbindung streng den offiziellen Weg.

Auch finanziell stehen die Vorzeichen auf Wachstum. In einer Pre-Seed-Runde im August 2025 sicherte sich das Start-up mehr als 350.000 Euro. Zu den prominenten Geldgebern gehört Adjust-Gründer Paul Müller, der die App laut Pressemitteilung auch privat für seinen eigenen Sohn nutzt. Über den genauen Runway hüllt sich das Duo in Schweigen, doch Benini gibt sich entspannt: „Wir sind komfortabel finanziert und stehen nicht unter Druck.“ Die nächste Seed-Runde ist für Ende des Jahres angesetzt. „Geld beschleunigt ab diesem Punkt etwas, das bereits läuft“, erklärt er die Taktik. „Das ist der Moment, in dem man raist, nicht der, in dem das Konto leer wird.“

Ausblick: Prävention statt Kontrolle

Mit Helmit betritt ein technologisch extrem anspruchsvolles Start-up den FamilyTech-Markt, dessen Mission exakt den Nerv moderner Erziehung trifft. Für das Jahr 2027 hat das Duo klare Ziele definiert. Produktseitig wolle man in die Breite und Tiefe gehen, kündigt Wolters an. Dazu gehören die Integration von Gaming-Plattformen sowie der Ausbau von Helmit zu einem proaktiven digitalen Gegenüber, das den familiären Kontext versteht und per Chat oder Sprache bedient werden kann.

Geografisch bleibt der Fokus vorerst auf der DACH-Region. „Ein Markt, den man gewinnt, ist mehr wert als fünf, in denen man vorkommt“, argumentiert Benini. Erst nach der Seed-Runde stehe Europa auf dem Plan. Die Vision für 2027 misst der Gründer in konkreten Zahlen: Eine sechsstellige Anzahl geschützter Kinder soll es werden. „Das Endziel ist unverändert, dass Helmit auf jedem Kinder-Smartphone selbstverständlich dazugehört, so wie ein Fahrradhelm“, resümiert Benini selbstbewusst.

In einer zunehmend volatilen Weltlage werden kritische Infrastrukturen zur Zielscheibe. Das sogenannte Spoofing und „amming – also die Manipulation oder Störung von globalen Satellitennavigationssystemen (GNSS) wie GPS oder Galileo – betrifft längst nicht mehr nur militärische Drohnen. Zivile Luftfahrt, autonome Systeme und die Logistik stehen vor massiven Herausforderungen. Branchenexperten schätzen die täglichen wirtschaftlichen Schäden durch GPS-Ausfälle auf bis zu eine Milliarde US-Dollar.

Genau in diese Lücke stößt QOODA. Das Start-up entwickelt quantenbasierte Lösungen, die eine präzise Navigation ohne Satellitensignal ermöglichen. Das Zauberwort lautet Magnetic Anomaly Navigation (MagANav). Die Idee: Das Magnetfeld der Erde gleicht einem einzigartigen Fingerabdruck. QOODA nutzt extrem empfindliche Quantensensoren, um selbst kleinste Anomalien im Magnetfeld zu messen. Diese Daten werden anschließend mit weiteren Sensordaten fusioniert und mithilfe Künstlicher Intelligenz – genauer gesagt Physics-Informed Neural Networks – zu präzisen Magnetfeldkarten verarbeitet. Das Ergebnis ist eine ausfallsichere, alternative Referenz für die Lokalisierung in sicherheitskritischen Bereichen.

„Mit unserer quantensensorbasierten Technologie gestalten wir GPS-freie Navigation neu.“ – Dr. Björn Pötter, Geschäftsführer von QOODA

Gründerteam und Historie

Hinter der technologischen Vision steht ein Schwergewicht an akademischer und industrieller Expertise. Die QOODA GmbH wurde im Jahr 2025 in München gegründet. Das fünfköpfige Gründerteam bringt das notwendige Rüstzeug aus Quantenphysik, Informatik und Industrieerfahrung mit: Neben CEO Dr. Björn Pötter stehen Dr. Inés de Vega, Dr. Peter Eder (COO), Dr. Sadegh Ebrahimi (CTO) und Ahmad Nikmanesh an der Spitze des Unternehmens.

Ihre gemeinsame Mission beschreiben sie als die Modernisierung der sogenannten „OODA-Schleife“ (Observe, Orient, Decide, Act) – einem Konzept aus der Militärstrategie, das durch Quantentechnologie und KI in diversen Anwendungsdomänen schnellere und intelligentere Entscheidungen ermöglichen soll.

Die Hard Facts zu QOODA

• Gründung: 2025 (HRB 305706, Amtsgericht München)
• Stammkapital: 25.000 Euro
• Technologie: Quantensensorik, Sensorfusion, KI-gestützte Magnetfeldkartierung (MagANav)
• Zielmärkte: Luftfahrt, autonome Systeme, Robotik, UXO-Detektion
• Auszeichnungen: 1. Platz beim Münchener Businessplan Wettbewerb 2026 (BayStartUP)

Der Markt: Mehr als nur Navigation

Die Anwendungsfälle für QOODAs Technologie gehen weit über die klassische Luftfahrt hinaus. Ein besonders eindrucksvolles Beispiel für den praktischen Nutzen ihrer DeepTech-Entwicklung ist die Kampfmittelräumung (UXO – Unexploded Ordnance) in Krisengebieten wie der Ukraine. In Zusammenarbeit mit der Dropla Tech ApS nutzt QOODA die Tatsache, dass Quantensensoren eine bis zu tausendfach höhere Sensitivität als klassische Methoden aufweisen, um Minen und Blindgänger zuverlässiger zu detektieren.

Darüber hinaus streckt das Start-up seine Fühler in Richtung Predictive Maintenance (vorausschauende Wartung) aus. Mit quantenmagnetischer und THz-Bildgebung sollen beispielsweise nichtleitende Bauteile von Flugzeugen (wie Radome) präzise auf Defekte inspiziert werden. Diese Diversifikation des Portfolios ist strategisch klug, um unterschiedliche Einnahmequellen in B2B-Märkten zu erschließen.

Das Geschäftsmodell auf dem Prüfstand

Wer Hardware, insbesondere Quanten-Hardware, entwickelt, steht unweigerlich vor dem "Tal des Todes" – der extrem kapital- und zeitintensiven Phase zwischen Prototyp und Serienfertigung. Ein kritischer Blick auf das Geschäftsmodell von QOODA offenbart jedoch einen pragmatischen Ansatz zur Risikominimierung.

Das Start-up positioniert sich explizit in den Technology Readiness Levels (TRL) 4 bis 6. Hier liegt der Fokus auf dem Aufbau von Intellectual Property (IP), der Entwicklung wiederverwendbarer Module und Prototyping. Für die teure Industrialisierungsphase (TRL 7-9) – also Zertifizierung, Härtung der Systeme und Skalierung für den Massenmarkt – sucht QOODA den Schulterschluss mit etablierten Industriepartnern.

Um die frühen Phasen der Unternehmensentwicklung zu finanzieren, betreibt das Team zudem Consulting. Die Identifikation von Use-Cases, Strategieberatung für Unternehmen im Quanten-Bereich sowie die Bereitstellung ihrer Entwicklungsplattform „ODIN“ sollen offenbar den Cashflow ankurbeln, während das Kernprodukt reift. Diese Strategie reduziert zwar das anfängliche Kapitalrisiko, macht QOODA auf lange Sicht jedoch stark abhängig vom Wohlwollen und der Geschwindigkeit seiner industriellen Partner.

„Der Münchener Businessplan Wettbewerb bietet uns die passende Plattform, um Technologie und Marktpotenzial sichtbar zu machen“, erklärt Dr. Pötter. Nun geht es darum, das Wachstum strukturiert vorzubereiten und genau diese strategischen Partnerschaften gezielt auszubauen.

Wettbewerb: Ein globales Wettrüsten

QOODA bewegt sich in einem Markt, in dem keine Gefangenen gemacht werden. Die Idee der Navigation mittels magnetischer Anomalien wird derzeit weltweit vorangetrieben. Das australische Start-up Q-CTRL hat mit seinem System "Ironstone Opal" bereits reale Demonstrationen absolviert und behauptet, traditionelle Trägheitsnavigationssysteme (INS) um ein Vielfaches an Genauigkeit zu übertreffen. Auch Giganten der Branche, wie Maxar Intelligence mit ihrer kamerabasierten Software "Raptor", entwickeln alternative Lösungen für GPS-freie Umgebungen.

Die Konkurrenz ist massiv finanziert und operiert international (z.B. Q-CTRL mit Büros unter anderem in Sydney, Los Angeles und Berlin). Für ein junges Münchner Startup bedeutet das: Die Uhr tickt. Der Sieg beim BayStartUP-Wettbewerb ist ein erstklassiger Meilenstein, muss nun aber zügig in hochvolumige Finanzierungsrunden umgemünzt werden.

Einordnung und Fazit

QOODA ist ein Paradebeispiel für den modernen DeepTech-Ansatz "Made in Germany". Das Team kombiniert herausragende akademische Exzellenz mit einem erstaunlich pragmatischen Markteintritt. Anstatt den Versuch zu wagen, mit 25.000 Euro Startkapital eine eigene Hardware-Fabrik aus dem Boden zu stampfen, fokussieren sich die Münchner auf den USP: die Algorithmen, die Sensorfusion und die Modulentwicklung (TRL 4-6). Das begleitende Consulting-Geschäft liefert zudem wichtige Bodenhaftung und frühe Kund*innenkontakte.

Die Technologie adressiert ein brennendes, globales Problem: die Verletzlichkeit von GPS-Systemen. Wenn es QOODA gelingt, die Industrialisierungspartnerschaften (TRL 7-9) erfolgreich abzuschließen, steht dem Start-up ein Multi-Milliarden-Markt offen. Das größte Risiko bleibt jedoch das Timing und das Kapital. Die internationale Konkurrenz, insbesondere aus dem angloamerikanischen und australischen Raum, ist mit prall gefüllten Kriegskassen bereits im Feldtest. Für QOODA gilt es nun, den Schub des Businessplan-Siegs zu nutzen, um die europäische technologische Souveränität in diesem Sektor entscheidend mitzugestalten.

Kritisch hinterfragt: Nische oder Massenmarkt?

Trotz des runden Marktstarts muss sich das Hardware-Start-up im rauen Konsumgüterbereich beweisen. Dabei offenbaren sich drei zentrale Knackpunkte:

1. Das Volumen-Dilemma: Wer den DRIK 17 Carrier nutzt, opfert effektiv rund 400 ml Trinkvolumen im Vergleich zu einer Standard-850-ml-Flasche – ein potenzielles K.-o.-Kriterium für Langstreckenfahrer*innen. Emma Ehrenberg kontert diese Bedenken resolut: „Die 450 ml sind für uns kein Kompromiss, sondern eine bewusst gewählte Balance aus Trinkvolumen und Stauraum.“ Sie argumentiert, dass das Volumen zusammen mit einer zweiten Flasche für viele Ausfahrten genüge und das Fach auch für Kohlenhydratpulver genutzt werden könne, um unterwegs lediglich Wasser nachzufüllen.

2. Margendruck durch „Made in Germany“: Ein Preis von rund 44 Euro ist ambitioniert, und die teure Produktion in Deutschland drückt die Rohmarge. Will das Duo zweistufig über den Fachhandel wachsen, fordern Händler*innen ihren Anteil. Auf die Frage, wie realistisch der Sprung in den B2B-Markt unter diesen Umständen sei, reagiert Seel-Mayer optimistisch, bleibt bezüglich konkreter Margen-Kalkulationen aber vage: Man schätze vor allem die schnellen Entwicklungswege und führe bereits Gespräche mit dem Handel. „Eine Verlagerung der Produktion schließen wir zum jetzigen Zeitpunkt aus“, versichert der Gründer.

3. Das Single-Product-Risiko: Die Kund*innenakquisitionskosten für ein einzelnes Zubehörteil im Direct-to-Consumer-Geschäft sind hoch. Um den Customer Lifetime Value zu steigern, muss schnell ein Ökosystem her. „Bereits konkret geplant ist eine reine Trinkflasche, die die gleiche Designsprache aufgreift“, verrät Ehrenberg. Ein mutiger Schritt, denn ohne das smarte Werkzeugfach begibt sich das Start-up in einen stark gesättigten Markt, der stark über den Preis dominiert wird. Zudem arbeite man an verschiedenen Compartments und Equipment-Kits für das modulare System.

Kampf gegen die Branchenriesen

Sollten Branchenriesen wie SKS oder Specialized das – wenn auch zum Patent angemeldete – Multi-Storage-Konzept kopieren, droht ein ungleicher Verdrängungswettbewerb. Ralph Seel-Mayer gibt sich angesichts dieses Szenarios gelassen: „Sollten große Marken ähnliche Konzepte entwickeln, wäre das für uns zunächst einmal eine Bestätigung.“ Er verweist auf junge Marken wie Cyclite oder Ryzon, die zeigen, dass Identität und Kund*innennähe heute oft schwerer wiegen als Unternehmensgröße. „Genau diese Nähe lässt sich nur schwer kopieren“, gibt er sich selbstbewusst. Eine charmante, aber riskante Wette: Denn ob ein treuer Kern an Community-Kund*innen ausreicht, um zu überleben, wenn etablierte Riesen das eigene Konzept mit enormer Vertriebspower in jeden Fahrradladen drücken, bleibt die eigentliche Feuerprobe für DRIK 17.

Fazit

Mit dem DRIK 17 Carrier besetzt das Münchner Duo eine clevere Nische zwischen sperrigen Satteltaschen und reinen Werkzeugflaschen, verlangt den Nutzer*innen aber Abstriche bei der Trinkmenge ab. Das Community-Building hat perfekt funktioniert. Nun muss das Team beweisen, dass die Marke auch über ihr Erstlingswerk hinaus skalierbar ist und den Sprung in den Fachhandel übersteht – ohne dass die hohen heimischen Produktionskosten das Wachstum ausbremsen.

Hinter der Ausgründung steht Managing Partner Florian Klages, der als ehemaliger Leiter Corporate HR der Axel Springer SE reichlich Konzern-Expertise in die Start-up-Welt mitbringt. Mit einem rund 30-köpfigen Team an den Standorten Berlin und Hamburg und Referenzkunden wie Auto1, Emma und Sunday Natural hat sich die Einheit bereits einen Namen gemacht.

Das Versprechen des neuen Markenauftritts: Weg von administrativen Altlasten hin zu „Human Relevance“. Das Team konzentriert sich auf die Schnittstelle von Technologie und operativer Umsetzung – konkret auf HR Operations, die Auswahl und Implementierung von Software sowie Interim-Management, um personelle Engpässe bei schnell wachsenden Unternehmen (50 bis 1.000 Mitarbeitende) zu überbrücken.

Ein unübersichtlicher Tech-Dschungel trifft auf Konsolidierungsdruck

Dass der Bedarf für solche Übersetzer zwischen Software-Anbietern und HR-Abteilungen riesig ist, zeigt ein Blick auf die Marktdaten. Der DACH-Markt für HR-Tech boomt, wird aber zunehmend unübersichtlich: Im ersten Quartal 2025 buhlten bereits über 535 Anbieter um die Budgets der Personalabteilungen.

Da inzwischen rund 67 Prozent der KMU und Scale-ups auf HR-Automatisierung setzen, wächst der Druck auf Gründer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig zwingt das aktuelle Marktklima zu massiver Investitionssicherheit. Das VC-Funding für deutsche HR-Tech-Start-ups sank 2024 um fast ein Viertel auf unter 100 Millionen US-Dollar, was aktuell zu einer spürbaren Marktkonsolidierung durch Übernahmen führt. Wenn Tools heute gekauft und morgen von einem größeren Konzern geschluckt werden, ist der Beratungsbedarf für eine zukunftssichere, modulare Cloud-Infrastruktur extrem hoch.

Drei Hürden für das neue Spin-off

Der operative Hands-on-Ansatz von Friday/Poppins adressiert ein echtes Problem vieler Gründungs-Teams. Schließlich verfehlt laut SHRM-Daten jede vierte Software-Implementierung im HR die Erwartungen, weil das Setup im Alltag scheitert. Dennoch muss das Unternehmen auf seinem weiteren Wachstumskurs drei wesentliche Hürden nehmen:

1. Das Budget-Dilemma: Scale-ups stöhnen nicht nur über die immensen SaaS-Lizenzkosten großer HR-Plattformen. Ob sie – gerade im restriktiven Finanzierungsumfeld – zusätzlich noch signifikante Budgets für externe Beratung und Implementierung freimachen können, bleibt eine strategische Herausforderung. Der Mehrwert (ROI) muss von Friday/Poppins extrem schnell und messbar geliefert werden.
2. Die Unabhängigkeits-Frage: Das Unternehmen bezeichnet sich explizit als „herstellerunabhängig“. Gleichzeitig rühmt man sich in der Ausgründungs-Meldung mit der Auszeichnung als HiBob EMEA Partner des Jahres 2025. Für Neukunden wird es entscheidend sein, dass die Beratung im Tool-Auswahlprozess tatsächlich agnostisch bleibt und nicht aus Gewohnheit die immer gleichen, vertrauten Partnersysteme ins Spiel bringt.
3. Die KI- und Compliance-Falle: Friday/Poppins verspricht als Kernziel, den Einsatz von Künstlicher Intelligenz im People-Bereich voranzutreiben. Das ist in der aktuellen Marktphase ein ambitioniertes Versprechen. Mit dem stufenweisen Greifen der strengen Auflagen des europäischen AI Acts gelten viele KI-Anwendungen im HR (etwa beim automatisierten Recruiting oder Performance-Tracking) als Hochrisikosysteme. Eine Beratung muss hier künftig nicht nur für Effizienz, sondern vor allem für absolute Compliance sorgen – ein massiver Drucktest für das junge Spin-off.

Ausblick: Ein „Freitagnachmittag“ für das HR-Team?

Trotz dieser marktüblichen Hürden sind die Startvoraussetzungen exzellent. Die Historie und Ausgründung aus torq.partners – die sich in der Szene vor allem als strategischer Finance-Partner für Start-ups einen sehr guten Ruf erarbeitet haben – liefert einen wertvollen Vertrauensvorschuss.

Schaffen es Friday/Poppins, die komplexe Tool-Landschaft für wachsende Unternehmen so zu orchestrieren, dass sie rechtssicher, modular und automatisiert läuft, könnte die Neugründung zu einem wichtigen Enabler werden. Das erklärte Ziel von Florian Klages, das „befreiende Gefühl eines Freitagnachmittags“ in die Personalabteilungen zurückzubringen, ist zumindest schon einmal ein starkes Narrativ für eine oft von Administrations-Chaos geplagte Berufsgruppe.

Das Düsseldorfer Start-up TradeAnyMachine will den Verkauf gebrauchter Baumaschinen für Bauunternehmen lukrativer und sicherer machen. Anstatt Maschinen über lokale Händler*innen an internationale Käufer*innen weiterzureichen und dabei Marge einzubüßen, vernetzt das Unternehmen beide Seiten direkt. Gründer Nils Jacoby verbindet dabei digitales Know-how mit einem engen Draht in die Branche.

Vom Sneaker-Reseller zum B2B-Plattformgründer

Hinter TradeAnyMachine steht ein Gründer, der das Unternehmertum früh für sich entdeckte: Schon mit 14 Jahren baute Nils Jacoby erfolgreich ein Sneaker-Reselling-Geschäft auf. Neben seinem Studium an der WHU gründete er eine Social-Media-Agentur und setzte Kampagnen für Autohäuser von Marken wie Ferrari und Porsche um. Der Impuls zu TradeAnyMachine entstand schließlich aus einem Kundenprojekt im Bau- und Immobilienumfeld. Jacoby erkannte schnell, wie viel Geld Bauunternehmen beim klassischen Verkauf über Zwischenhändler auf der Straße liegen lassen.

Doch der Einstieg des Performance-Marketing-Experten in den traditionsgeprägten Baumaschinensektor war nicht ohne Reibung. „Die Branche hat mir früh klargemacht, dass ein Bauunternehmer nicht auf eine Plattform wechselt, weil sie gut aussieht, sondern weil sie ihm nachweislich einen besseren Preis und einen verlässlichen Prozess bietet“, erinnert sich Jacoby. Man müsse verstehen, wie die Branche tickt – ein intensiver Lernprozess, der für den Gründer im Nachhinein „das Beste war, was passieren konnte“.

Die kapitalintensive erste Entwicklungsphase stemmte er aus eigenen Mitteln und mit Unterstützung des Gründerstipendiums NRW. Der größte Hebel dabei: Jacoby programmierte die Plattform kurzerhand selbst. „Gerade heute, mit KI als Werkzeug, kann ein einzelner Entwickler umsetzen, wofür man vor wenigen Jahren ein ganzes Team gebraucht hätte“, betont der Gründer. Das spare nicht nur Geld, sondern mache das Start-up extrem agil: „Wenn ein Kunde ein Problem meldet, kann die Lösung morgen live sein.“

Die Plattform-Ökonomie im B2B-Check

TradeAnyMachine adressiert den wirtschaftlichen Druck, unter dem viele deutsche Bauunternehmen heute stehen. Die digitale Lösung verkürzt den Zwischenhandel und wird über zwei Säulen abgewickelt:

• Inserat: Über SellAnyMachine.com können Bauunternehmen ihre gebrauchten Maschinen in wenigen Minuten kostenlos einstellen.
• Wettbewerb & Netzwerk: Auf BuyAnyMachine.com gehen die Maschinen in ein Auktionsverfahren, bei dem aktuell mehr als 750 vorab geprüfte internationale Händler*innen mitbieten.

Obwohl die Baubranche als wenig digitalaffin gilt, zählen bereits Branchengrößen wie Eiffage-Infra Bau und Bobcat zu den Partnern des Start-ups. Jacoby räumt ein, dass die meisten Konzerne zunächst stutzig reagieren, wenn ein junges Tech-Unternehmen ihre Prozesse übernehmen will. Hochglanz-Präsentationen helfen da wenig. „Überzeugt hat am Ende kein Pitch, sondern das Ergebnis: direkter Verkauf ohne Zwischenhandel, nachweislich bessere Preise und eine komplette Abwicklung durch uns“, stellt Jacoby nüchtern fest. Seine Erkenntnis aus dem B2B-Vertrieb: „Vertrauen gewinnt man bei einem Konzern durch die erste Maschine, die sauber verkauft wird.“

Transaktionsrisiko? Übernimmt das Start-up

Der zentrale USP liegt jedoch im Juristischen: Gegenüber den verkaufenden Bauunternehmen tritt TradeAnyMachine als deutscher Vertragspartner auf. Laut Angaben der Gründer lassen sich durch den direkten internationalen Wettbewerb bis zu 15 Prozent höhere Erlöse erzielen – doch internationale Deals bergen für die Verkäufer oft erhebliche Ausfallrisiken.

„Genau dieses Risiko wollen Bauunternehmen nicht tragen, und deshalb übernehmen wir es“, erklärt Jacoby selbstbewusst. Er schränkt jedoch ein, dass dies keineswegs blind, sondern streng kontrolliert passiere. Die Regel gegen Zahlungsausfälle ist denkbar simpel: „Die Maschine wird erst übergeben, wenn das Geld vollständig bei uns eingegangen ist.“

Auch bei der Haftung für verdeckte Mängel baut das Unternehmen vor. Da gebrauchte Baumaschinen im B2B-Geschäft grundsätzlich unter Ausschluss der Gewährleistung verkauft werden, steht und fällt alles mit der Vorab-Prüfung. Jede Maschine wird vor dem Verkauf akribisch dokumentiert. „Der Verkäufer arbeitet mit uns aus dem Grund, dass er sich um nichts kümmern muss, also müssen unsere Prozesse so sauber sein, dass wir das auch halten können“, resümiert der Unternehmer das eigene Risikomanagement.

Angriff auf die Platzhirsche

Aktuell wird der Markt von großen, etablierten Portalen dominiert. Während klassische Anzeigenportale zwar Reichweite bieten, lassen sie die Verkäufer*innen bei der Abwicklung oft allein. Online-Auktionshäusern mangelt es wiederum oft an Geschwindigkeit und direkter Planbarkeit. Genau in diese Lücke stößt TradeAnyMachine.

Doch ein Plattform-Modell steht und fällt mit der Liquidität auf beiden Seiten – und der Akquise von Nutzer*innen, die oft Unsummen verschlingt. Auf die Frage, wie das Start-up internationale Händler*innen ohne verbranntes Millionenbudget anlockt, hält sich Jacoby bedeckt und deklariert die genaue Strategie als Wettbewerbsvorteil. Er lässt jedoch durchblicken, dass sein Hintergrund im Performance-Marketing hier entscheidend sei: „Wir gewinnen Käufer heute zu einem Bruchteil der Kosten, die im klassischen Marketing dafür üblich wären.“

Das Monetarisierungsmodell ist derweil äußerst transparent aufgesetzt. Für die Verkäufer*innenseite bleibt die Plattform komplett kostenlos, während der/die Käufer*in im Erfolgsfall eine Gebühr von vier Prozent des Kaufpreises zahlt. Jacoby argumentiert pragmatisch: „Der Verkäufer hat keinen Grund, nicht bei uns zu listen, und der Käufer zahlt nur, wenn er tatsächlich eine Maschine erhält.“

Unser Fazit

Für die Start-up-Szene ist TradeAnyMachine ein exzellentes Beispiel dafür, wie sich klassische B2B-Branchen durch zielgerichtete Plattform-Ökonomie modernisieren lassen. Anstatt einen Markt vom Reißbrett neu zu erfinden, digitalisiert der Gründer einen etablierten Wertschöpfungsprozess und löst ein echtes Problem: Margenverlust und Transaktionsrisiko. Diese Marktexpertise, gepaart mit den digitalen Fähigkeiten des Gründers, bildet ein solides Fundament, um das klassische Handels-Dilemma im B2B-Segment aufzubrechen.