Das im Jahr 2026 gegründete PropTech-Start-up CIRO mit Sitz in Eching bei München bringt eine neue Plattform auf den Markt. Diese soll das Potenzial künstlicher Intelligenz (KI) in die oft noch analog geprägte deutsche Immobilienverwaltung tragen. Mit einer Softwarelösung, die sich primär an private Vermieter*innen und ab Herbst 2026 im B2B-Bereich auch an gewerbliche Hausverwaltungen richtet, wagt sich das junge Unternehmen in einen lukrativen, aber stark umkämpften Markt. Das Versprechen an die Nutzer*innen ist vollmundig: Im Durchschnitt sollen sich bis zu fünf Stunden Arbeit pro Woche einsparen lassen.

Vom Gespräch unter Freunden zum 360-Grad-Ansatz

Hinter CIRO stehen die Geschäftsführer André Teich (CTO) und Markus Froese (CEO). Der Anfang des Start-ups war dabei kein durchgeplantes Pitch-Deck, sondern ein schlichtes Gespräch unter Freunden. André Teich hatte ursprünglich den festen Plan, in die Immobilienvermietung als klassisches, langfristiges Vermögensaufbau-Vehikel einzusteigen.

Um die in der Praxis auftretenden administrativen Hürden zu lösen, brachte Markus Froese seine Expertise ein. Doch wie gelingt in einer so frühen Start-up-Phase die Finanzierung eines derart breit aufgestellten Expertenteams – von Entwicklung über Recht bis hin zum Marketing? „Wir haben nicht mit der Frage nach Kapital begonnen, sondern mit der Frage nach den richtigen Menschen“, blickt CEO Markus Froese zurück. Das Start-up sei von Beginn an als echte Partnerschaft konzipiert worden, in der jeder Gründer seine Kernkompetenz einbringe und über Unternehmensanteile statt eines klassischen Gehalts beteiligt sei. „Das schafft Verbindlichkeit und hält die Struktur schlank“, betont Froese. Finanziert wurde der Start demnach komplett aus eigener Kraft.

CTO André Teich ergänzt den pragmatischen Technologieanspruch der Gründer: „Die Immobilienverwaltung wurde technologisch seit Jahrzehnten kaum berührt. Wir nutzen KI nicht als Verkaufsargument, sondern um Menschen echte Arbeit abzunehmen.“ Da die Immobilienverwaltung unterschiedlichste Disziplinen berührt, wurde das Team fachübergreifend aufgestellt. So fungiert die Juristin Denise Sonnenschein als Gesicht für alle Rechtsthemen und sorgt dafür, dass Nebenkosten und Fristen stets auf dem aktuellen rechtlichen Stand bleiben.

Die Lösung: Automatisierung und dynamische Priorisierung

Während Buchhaltung und Banking andernorts längst digitalisiert sind, beherrschen bei der Verwaltung von Mietwohnungen in Deutschland noch vielerorts Excel-Tabellen und das manuelle Abtippen von Belegen den Alltag. Bei CIRO laden Nutzer*innen Dokumente einfach hoch. Die KI erkennt die Art des Dokuments, liest relevante Werte aus und ordnet sie zu – verschlüsselt nach AES-256-Standard und DSGVO-konform in Deutschland gehostet.

Ein zentrales Feature ist die dynamische Aufgabenverwaltung, die To-dos vorschlägt und Anliegen nach Dringlichkeit priorisiert. Doch wer haftet eigentlich, wenn Fristen versäumt werden oder die KI bei einer Abrechnung die falsche Rechtsgrundlage wählt? Auf diese kritische Frage reagiert André Teich bestimmt: „CIRO schiebt keine Aufgabe nach hinten – der Algorithmus kennt nur ein Nach-oben.“ Fristgebundene Aufgaben würden bis zu sechs Monate im Voraus auf dem Dashboard hervorgehoben. Ob sie letztlich erledigt werden, liege aber bewusst in der Hand des Nutzers bzw. der Nutzerin. „Wir sind die Assistenz, nicht die Ausführung“, stellt der CTO klar. Auch bei der Nebenkostenabrechnung erstelle das System lediglich einen Entwurf. Kontrolle und rechtliche Verantwortung blieben stets beim Vermieter bzw. der Vermieterin. Die juristische Logik dahinter verantworte die hauseigene Fachanwältin. „So entlastet die Technik, ohne dass jemand die Kontrolle abgibt“, resümiert Teich. Das Ziel sei es, den Kund*innen Zeit für die wirklich wichtigen Entscheidungen freizuschaufeln.

Das Geschäftsmodell: Die KI hinter der Paywall

CIRO verfolgt ein Software-as-a-Service (SaaS)-Modell, dessen Preisstruktur das Marketingversprechen bei genauem Hinsehen jedoch etwas relativiert. Die Basis-Nutzung ist zwar kostenlos, allerdings stark limitiert. Wer auf die vollumfängliche KI-Priorisierung hofft, muss im „Basic“-Tarif (ab 19 Euro/Monat) noch Abstriche machen, da der weitreichende KI-Assistent erst ab dem „Smart“-Tarif für 39 Euro monatlich freigeschaltet wird.

Versteckt das Start-up sein wichtigstes Feature also hinter einer Paywall und riskiert damit den Frust preissensibler Kleinvermieter? André Teich wehrt sich gegen diesen Vorwurf. Die automatische Priorisierung basiere nicht auf KI, sondern auf einem Algorithmus, der ohnehin jedem zur Verfügung stehe. Auch im kostenlosen Tarif sei bereits eine Basis-KI für das Einlesen von Hausgeldabrechnungen enthalten. „Was in den höheren Tarifen dazukommt, ist mehr KI-Leistung – vor allem beim automatischen Einlesen und Verarbeiten von Dokumenten“, erklärt der Gründer. Das Modell orientiere sich schlicht an der Portfoliogröße der Nutzer*innen. Wer 50 Einheiten vermiete, produziere hunderte Dokumente, für deren Verarbeitung die KI deutlich mehr Rechenleistung erbringen müsse. Teichs Fazit lautet dementsprechend: „Das ist keine Paywall, sondern ein Preis, der mit dem Nutzen mitwächst.“

Markt und Wettbewerb

Das Marktpotenzial ist enorm: Allein in Deutschland verwalten rund 5,5 Millionen private Vermieter*innen ihre Objekte größtenteils selbst. Doch CIRO agiert nicht im luftleeren Raum. Etablierte Start-ups wie immocloud oder Vermietet.de haben den Markt längst besetzt. Mit welchen Argumenten will man wechselträge Kund*innen also zur Migration auf ein noch junges System bewegen?

„Der Einwand ist berechtigt – Wechselträgheit ist real, und wir nehmen sie ernst, statt sie kleinzureden“, räumt André Teich ein. Deshalb behandle man den Datenumzug als eigenständiges Produktthema und setze im Sinne des Data Acts auf saubere Exportfunktionen. Das nehme die Angst, im System festzustecken. Letztlich wolle man die Konkurrenz nicht einfach preislich unterbieten, sondern technologisch neu denken: „Das Versprechen ist, Vermietung so passiv zu machen wie ein ETF-Investment“, verspricht der CTO selbstbewusst. Dass CIRO noch jung sei, sieht er als massiven Vorteil, da man das System „ohne Altlasten auf dem aktuellen Stand der Technik“ entwickeln konnte.

Unser Fazit

CIRO tritt als technologisch hochgerüsteter „Late Follower“ in den PropTech-Markt ein. Positiv hervorzuheben ist die breite Teamaufstellung, die typische Kinderkrankheiten durch fehlendes Branchenwissen minimieren könnte. Die strategische Entscheidung, ab Herbst 2026 auch professionelle Hausverwaltungen anzusprechen, dürfte wirtschaftlich überlebenswichtig sein.

Doch birgt der gleichzeitige Angriff auf B2C-Kleinvermieter*innen und B2B-Profis im ersten Jahr nicht die Gefahr, sich heillos zu verzetteln? Markus Froese versteht diese Sorge, sieht die Entwicklung jedoch gelassen. Da KI die Art und Weise, wie Software gebaut wird, extrem beschleunige, habe man die Plattform in nur acht Monaten zur Marktreife gebracht. Zudem setzten beide Zielgruppen technisch auf exakt demselben Fundament auf. „Wir bauen also nicht zwei Produkte, sondern ein Produkt, das sich seinen Nutzern anpasst“, betont Froese. Die Trennung erfolge vor allem im Vertrieb: Self-Service für Private, persönliche Betreuung für die Profis. Durch den gestaffelten Marktstart wähnt sich das Team auf der sicheren Seite: „Wir starten nicht zwei Dinge gleichzeitig aus dem Nichts, sondern öffnen ein laufendes System für eine zweite Zielgruppe.“

Die größte Aufgabe von Teich und Froese wird es nun sein, das Vertrauen in die fehlerfreie Arbeitsweise ihrer Automatisierung zu gewinnen und den Spagat zwischen kostenlosen Einstiegsangeboten und kostenintensiven Premium-Features erfolgreich zu meistern.

Die Papair GmbH aus Hannover hat die erste Luftpolsterfolie vollständig aus Papier entwickelt und patentiert. Bisher produzierte das Start-up auf einer Pilotanlage. Jetzt übernimmt das junge Unternehmen die Leitung im Projekt BIOWRAP zur Weiterentwicklung und Skalierung dieses Verpackungsmaterials in den Industriemaßstab.

Dass die Europäische Union die Koordination eines solchen Flagship-Projekts in die Hände eines Start-ups legt, ist ein bemerkenswertes Signal an den Verpackungsmarkt: Die Impulse für zirkuläre Lösungen kommen zunehmend von agilen Technologieanbietern.

Ohne Branchenerfahrung gegen den Plastikmüll

Die Wurzeln von Papair liegen im Frühjahr 2020. Die initiale Idee entstand am Küchentisch von Mitgründer Fabian Solf im Rahmen eines universitären Entrepreneurship-Seminars. Gemeinsam mit Christopher Feist, dem heutigen CEO, und Steven Widdel startete das Team ohne Vorerfahrung in der Verpackungsindustrie.

Gefördert durch ein NBank-Gründungsstipendium entwickelten die Gründer nicht nur das Produkt, sondern mussten auch die dazugehörige Maschinerie von Grund auf neu konzipieren. Im August 2023 lief im eigenen Werk im niedersächsischen Rethem an der Aller die erste Maschine an.

BIOWRAP: Skalierung auf ein neues Level

Nun folgt der nächste Schritt: Am 17. Juni startete das EU-Flagship-Projekt BIOWRAP offiziell mit einem Kickoff-Meeting. Die Eckdaten des Vorhabens:

• Das Konsortium: 14 Partnerorganisationen aus sieben Ländern. Darunter befinden sich Papierhersteller, Maschinenbauunternehmen und Forschungseinrichtungen aus Staaten wie Deutschland, Österreich, den Niederlanden und Spanien.
• Die Finanzierung: Das Projekt umfasst ein Gesamtbudget von rund 19 Millionen Euro und wird im Rahmen von Horizon Europe über die Circular Bio-based Europe Joint Undertaking (CBE JU) kofinanziert. Die Laufzeit erstreckt sich von Juni 2026 bis Mai 2031.
• Das technische Ziel: Aufbau einer „First-of-a-Kind“-Produktionsanlage (technologische Reifestufe TRL 8) in Niedersachsen. Diese soll mit einer Breite von 1.200 mm und Produktionsgeschwindigkeiten von bis zu 100 Metern pro Minute arbeiten. Die Linie integriert dabei Nanozellulose-Verbindungen, Präzisionsprägung und bio-basierte Beschichtungen.
• Die Umwelteffekte: Angestrebt wird eine Einsparung von 25 bis 50 % CO₂ pro Quadratmeter gegenüber herkömmlicher Kunststoff-Luftpolsterfolie. Das Produkt („PapairWrap“) kann vollständig über den regulären Altpapierkreislauf entsorgt und recycelt werden.

Markt, Wettbewerb und Geschäftsmodell

Der Markt: Regulierungsdruck als stärkster Hebel

Das Marktumfeld könnte zeitlich kaum besser passen. Allein in der EU fallen laut Eurostat jährlich 15,8 Millionen Tonnen Kunststoffverpackungsabfälle an, von denen aktuell nur 42,1 % recycelt werden. Die EU-Verpackungsverordnung (PPWR) schreibt zwingend vor, dass ab 2030 alle Verpackungen recyclingfähig sein müssen. Am 12. August dieses Jahres greifen bereits die ersten Vorgaben, was den Handlungsdruck auf große Logistiker drastisch erhöht.

Wettbewerb: Hart umkämpft und preissensibel

Trotz dieses Rückenwinds ist der Markt für Schutzverpackungen im E-Commerce gnadenlos preisgetrieben. Herkömmliche Plastikfolie ist in der Produktion extrem billig. Zudem schläft die Konkurrenz nicht: Branchenriesen wie Ranpak oder Storopack dominieren den Markt für Hohlraumfüllungen längst mit eigenen papierbasierten Lösungen (z. B. Wabenpapier oder Papierkissen). Papair muss beweisen, dass die spezifische Struktur ihrer Papier-Luftpolsterfolie in der industriellen Anwendung Material und Volumengewicht so effizient einspart, dass sie preislich mit etablierten Papier-Alternativen konkurrieren kann.

Geschäftsmodell: Lizenzierung statt CapEx-Falle

Hardware-Start-ups scheitern häufig am extremen Kapitalbedarf für eigene Produktionsanlagen (CapEx). Papair adressiert dieses Risiko strategisch: Die geplante Anlage in Niedersachsen ist explizit als Blaupause konzipiert. Ihr technisches Design und die Wirtschaftlichkeit sollen dokumentiert und für die Replikation weiterer Standorte in Europa verfügbar gemacht werden.

Das Geschäftsmodell zielt langfristig auf die Skalierung durch Partner ab. Das ambitionierte Ziel des Konsortiums: Innerhalb von fünf Jahren nach Projektabschluss sollen über 100 Millionen Quadratmeter Kunststoff-Luftpolsterfolie ersetzt und mehr als 200 qualifizierte Arbeitsplätze entlang der Lieferkette geschaffen werden.

Unser Fazit

Papair liefert ein Paradebeispiel dafür, wie ein junges Hardware-Start-up das sprichwörtliche „Valley of Death“ der Skalierung überbrücken kann. Anstatt sich in aussichtslosen Hardware-Finanzierungsrunden zu verbrennen, nutzt das Team die enorme Hebelwirkung europäischer Fördermittel (rund 19 Millionen Euro Projektbudget) und strategischer Partnerschaften. Erreicht die neue Anlage die geplanten 100 Meter pro Minute in der Massenproduktion stabil, hat das Start-up das Potenzial, vom Nischen- zum Industrie-Standard zu werden.

Start-ups lieben das Wort „Purpose“. Wer für eine gemeinsame Vision brennt, leistet mehr und trägt das Unternehmen auch durch Krisen – so die gängige Gründer*innenlogik. Doch was passiert, wenn die Identifikation mit der eigenen Arbeit so absolut wird, dass fachliche Kritik am Projekt plötzlich als persönlicher Angriff auf das eigene Ego verstanden wird?

Dr. Till Wahnbaeck kennt beide Extreme dieser Skala. Als langjähriger Manager bei Procter & Gamble erlebte er eine Konzernwelt, die oft händeringend um die Identifikation ihrer Mitarbeitenden kämpfen muss. Als er später den CEO-Posten der Deutschen Welthungerhilfe übernahm, erfuhr er das genaue Gegenteil: so viel Identifikation, dass Feedback zwangsläufig persönlich genommen wird. Heute verbindet Wahnbaeck mit der von ihm gegründeten Organisation Impacc beide Welten: Er sammelt Spenden, investiert diese jedoch wie ein Venture-Capital-Fonds in afrikanische Start-ups, um lokales Wirtschaftswachstum und nachhaltige Arbeitsplätze zu schaffen.

Ein Gespräch über das Spannungsfeld zwischen Leidenschaft und Selbstaufopferung, die Schattenseiten einer reinen Sinnkultur und die Frage, was die Businesswelt und NGOs dringend voneinander lernen müssen.

Das Interview

StartingUp: Till, du kennst die Konzernwelt von Procter & Gamble und warst CEO der Welthungerhilfe. Wo ist Führung unterm Strich anspruchsvoller: im Business oder in einer NGO?

Till Wahnbeack: Ich denke, dass Führung in NGOs anspruchsvoller ist, und zwar aus zwei Gründen. Erstens fehlt die objektivierbare Erfolgsmessung. In der Wirtschaft gibt es Umsatz, Kunden, Profitabilität – das ist in Zahlen messbar. NGOs arbeiten mit einer viel diffuseren Wirkungslogik. Du kannst zählen, wie viele Sack Reis du verteilt hast, aber sobald es um echte Veränderung geht, wird es unscharf.

Zweitens die Motivationslage. In der Wirtschaft ziehst du Leute an, die – zumindest auch – persönlichen Erfolg wollen. Und da kannst du als Führungskraft an Eigeninteresse und Ehrgeiz andocken. In der NGO-Welt kommen viele mit einer sehr starken eigenen Identität und moralischen Vorstellung – und damit vielleicht auch einer genauen Vorstellung, was „gute“ Arbeit ausmacht. Effizientes oder innovatives Arbeiten im Sinne der Organisationsziele steht da nicht unbedingt im Fokus, weil es eben auch schwer zu messen und zu sehen ist. Das anzusprechen ist schwierig. Denn wer sich sehr stark mit seinem Job identifiziert, wird eine sachliche Rückmeldung schnell als Angriff empfinden.

StartingUp: Viele Start-ups werben aggressiv mit ihrer Mission. Ab welchem Punkt kippt gesunde Leidenschaft für eine Sache in eine toxische Verschmelzung mit dem Job?

Till Wahnbeack: Der soziale Sektor ist grundsätzlich stark von Selbstausbeutung geprägt. Die Leute geben unglaublich viel emotionale Energie hinein. Denn wenn du Waschmittel verkaufst, ist eine verkaufte Flasche weniger eben eine Flasche weniger. Das ist blöd fürs Business, aber mehr auch nicht. Wenn du Menschen in Not hilfst, kannst du schlecht sagen: 900 habe ich heute satt bekommen, die anderen 100 hatten Pech. Und doch muss man auch im sozialen Sektor Nein sagen können, Feierabend machen, Pausen einlegen, um selbst nicht auszubrennen. Das Abgrenzen fällt so schwer, weil immer Menschenleben dranhängen.

StartingUp: Wenn Arbeit zur Identität wird, mutiert Kritik schnell zum persönlichen Angriff. Wie setzt man als Führungskraft Korrekturen durch, ohne dass das Gegenüber seine moralische Integrität bedroht sieht?

Till Wahnbeack: Die Trennung zwischen Rolle und Person ist im Privatsektor viel selbstverständlicher als in den sozialen Berufen, die berühren einfach anders, und die Motivationen sind, wie geschildert, persönlicher. Sich das als Führungskraft, aber auch als Mitarbeitende(r), bewusst zu machen, ist der erste Schritt. Gerade von Führungskräften braucht es mehr Behutsamkeit, wenn Feedback gegeben wird. Und einen längeren Atem, da die Person es für sich dekodieren und übersetzen muss. Ich selbst bin daran immer wieder auch gescheitert.

StartingUp: Was tun, wenn absolute Identifikation den Wandel blockiert und ein notwendiger Pivot am emotionalen Widerstand des bzw. der Gründenden oder des Teams scheitert?

Till Wahnbeack: Wer gründet, muss sich ins Problem verlieben, nicht in die Lösung. Wenn dein Antrieb das Problem ist, das du lösen willst, suchst du automatisch immer das beste Werkzeug dafür. Bist du in die Lösung verliebt, fällt der Pivot schwer. Deshalb sollten sich Gründer*innen immer fragen: Was wollte ich eigentlich erreichen, und funktioniert mein Weg noch oder gibt es einen besseren? So bleibt das Problem im Vordergrund.

StartingUp: Mit Impacc investierst du Spenden wie ein VC-Fonds in afrikanische Start-ups. Warum stößt klassische Entwicklungshilfe an Grenzen – und was macht euer unternehmerischer Ansatz besser?

Till Wahnbeack: Klassische Entwicklungshilfe wird in der Krisenhilfe immer notwendig bleiben. Bei Naturkatastrophen etwa braucht es schnelle, direkte Hilfe. Bei der eigentlichen Entwicklungshilfe – Klassiker: Brunnenbau – sieht es anders aus. Da wird leicht Abhängigkeit geschaffen. Was passiert denn, wenn so ein Brunnenbau-Projekt endet und der Motor für die Spule kaputt geht oder das Grundwasser verschwindet? Dann wird ein neues Projekt gestartet oder aber das Problem bleibt. Natürlich sind auch wir bei Impacc extrem sinngetrieben: Wir wollen extreme Armut bekämpfen. Aber ich denke, wir sollten die Menschen in den Ländern Afrikas dafür in ihrer Selbständigkeit unterstützen. Und eine oft vernachlässigte Art der Selbständigkeit ist ganz im Wortsinn die unternehmerische, denn Unternehmertum löst Probleme mit eigenen Ideen und Lösungen.

Deshalb agieren wir bei Impacc als ein VC-Fonds. Wir investieren in Start-ups in Ostafrika, die Arbeitsplätze schaffen und auf eigenen Beinen stehen. Das Regenauffang- und Bewässerungs-Start-up IrriHub wird hoffentlich auch noch in zehn oder zwanzig Jahren existieren, wenn es unsere Unterstützung nicht mehr braucht.

StartingUp: Der Markt ist im Umbruch, Investor*innen schauen primär auf harte Rendite. Wie verkauft man eine Impact-Mission heute noch als wasserdichten Business Case?

Till Wahnbeack: Die besten Renditen liegen gerade bei KI oder Verteidigung, nicht bei sozialen Komponenten. Vermutlich ist auch das wieder eine zyklische Entwicklung und – hoffentlich – lässt sich mit einem sozialen oder Klima-Start-up bald wieder gut Geld einsammeln. Bis dahin hat es die Impact-Investment-Branche wirklich schwer, und die Teams dort brauchen keine schlauen Ratschläge von mir.

Denn wir als gemeinnützige Spendenorganisation versprechen keine Rendite. Wir sagen: Bei uns bekommst du sehr viel soziale Wirkung pro gespendetem Euro. Das ist eine klare, ehrliche Botschaft, die übrigens auch viele Menschen überzeugt, die gründen oder aus einer Unternehmerfamilie kommen. Sie sind der wichtigste Förderkreis von Impacc, weil sie es gut finden, mit ihren Spenden skalierende Wirkung zu erzielen.

StartingUp: Du forderst von afrikanischen Gründer*innen echtes Wachstum in schwierigen Märkten. Welches Mindset können sich europäische Start-ups von ihnen abschauen?

Till Wahnbeack: Die afrikanischen Gründer*innen wollen wirklich ein Problem lösen, nicht möglichst schnell Geld machen und dann raus. Ein gutes Beispiel ist TIBU Health in Kenia. Das Unternehmen hat erkannt, dass ein Großteil der Erkrankten zuerst in die Apotheke geht, weil es in Kenia viele Apotheken, aber wenige Praxen gibt. Also bietet TIBU medizinische Beratung direkt in den Apotheken an – also genau dort, wo die Menschen ohnehin Hilfe suchen. Das verbindet echte Problemorientierung mit unternehmerischer Findigkeit unter schwierigen Marktbedingungen.

Davon kann die europäische Gründerszene viel lernen, denn auch hierzulande gibt es genügend Probleme, die ernsthaft angegangen werden müssen. Wer das Problem in den Mittelpunkt stellt und nicht die Frage des größtmöglichen Exits, baut am Ende häufig das tragfähigere Unternehmen und tut auch noch was für die Gesellschaft.

StartingUp: Du pendelst seit 20 Jahren zwischen Profit und Purpose. Wie ziehst du persönlich die Linie zwischen Beruf und Identität, um nicht auszubrennen?

Till Wahnbeack: Ich habe lange gebraucht, um meinen Nordstern zu finden. 20 Jahre freie Wirtschaft, immer mit einem eher spielerischen Ansatz, weil ich das Gefühl hatte, dass es noch nicht hundertprozentig mein Ding ist. Das hat mich paradoxerweise erfolgreicher gemacht, weil ich nicht so verkrampft war. Dann der Wechsel in den sozialen Sektor: die richtigen Ziele, aber nicht die coolen Werkzeuge von früher. Erst in dem, was ich heute mache, bringe ich beides zusammen. Diese Erfahrung sorgt dafür, dass mich nicht jede Krise gleich umhaut. Ich weiß mittlerweile, dass sich viele Probleme auch morgen noch lösen lassen.

Dazu kommt Disziplin. Ich habe mal ein Praktikum bei McKinsey gemacht. Da gab’s dann semi-produktive Abendschichten mit Pizza. Ich habe gemerkt: In den Abendstunden schaffe ich so viel wie morgens in einer Viertelstunde, also bin ich früher gekommen. Den Job habe ich danach zwar nicht angeboten bekommen. Aber die Erkenntnis ist geblieben: Man muss sich nicht totarbeiten, wenn man diszipliniert ist. Deshalb denke ich viel darüber nach, was ich nicht mache. Und Hobbys helfen enorm. Ich koche gern und baue Trockensteinmauern. Ein Leben neben der Arbeit zu haben, ist die beste Versicherung gegen das Ausbrennen.

Danke, Till Wahnbaeck, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Hinter der Marke naturnista stehen die beiden Gründerinnen Ann-Kathrin Tripkewitz und Alizée Horend. Aus der persönlichen Motivation heraus, einen alltagstauglichen und präventiven Ansatz für die Gesundheit ihrer eigenen Hunde zu finden – da der klassische Markt kaum verträgliche, wissenschaftlich fundierte Alternativen bot –, riefen sie das Unternehmen im Jahr 2026 ins Leben. Angetrieben von der Überzeugung, dass Hunde eine ehrliche und ganzheitliche Ernährung verdienen, fokussierten sich die Gründerinnen von Beginn an auf die Qualität der Rohstoffe und besonders schonende Herstellungsprozesse. Die naturnista GmbH verfolgt das langfristige Ziel, Hunde bedürfnisorientiert und vital zu begleiten.

Der USP: Wissenschaft im Napf

Das Start-up positioniert sich im stark wachsenden Premium-Segment und hat sich auf funktionale Futtertoppings sowie funktionelle Snacks für Hunde spezialisiert – die sogenannten Vital Bites. Das technologische und ernährungsphysiologische Alleinstellungsmerkmal (USP) der Produkte basiert auf einem aufwendigen Verfahren: Die Snacks werden besonders schonend gefriergetrocknet, um eine maximale Nährstoffdichte im fertigen Produkt zu erhalten. Zudem setzt naturnista auf reines Monoprotein (wie Huhn oder Rind), was die Produkte gezielt für sensible oder allergische Hunde attraktiv macht.

Ein weiterer Kern des Konzepts ist der Fokus auf die Darmgesundheit: Durch den Einsatz von fermentiertem Obst und Gemüse sollen prä-, pro- und postbiotische Effekte erzielt werden, die das Hundemikrobiom nachweislich unterstützen. Um sich von reinen Lifestyle-Produkten abzugrenzen, betont das Start-up einen wissenschaftlich fundierten Ansatz. Die Rezepturen wurden nach eigenen Angaben in enger Zusammenarbeit mit einem interdisziplinären Expert*innenteam aus Tierärzt*innen, Bioverfahrenstechniker*innen und Hundeernährungsberater*innen entwickelt.

Im Haifischbecken der Pet-Care

Das Geschäftsmodell von naturnista reitet auf der Welle des anhaltenden „Pet-Humanization“-Trends: Haustiere gelten in westlichen Märkten zunehmend als vollwertige Familienmitglieder, wodurch die Zahlungsbereitschaft der Halter*innen für Gesundheits- und Wellnessprodukte massiv gestiegen ist. Die Nachfrage nach Hunde-Nahrungsergänzungsmitteln wächst rasant. Gleichzeitig ist das Marktumfeld durch niedrige Eintrittsbarrieren extrem fragmentiert.

Naturnista trifft auf etablierte Konzerne sowie hunderte andere, oft VC-finanzierte D2C-Start-ups (Direct-to-Consumer), die individualisiertes Futter oder Supplements in Form von Pulvern, Tropfen und Drops anbieten. Der digitale Werbedruck ist massiv, was die Customer Acquisition Costs (Kosten für Neukund*innenakquise) im Pet-Care-Bereich stark in die Höhe treibt. Da das teure Gefriertrocknungs-Verfahren ohnehin für hohe Produktionskosten sorgt, gerät die Marge hier von zwei Seiten unter Druck.

Die Challenge: Erklärungsbedarf vs. Inflation

Die gezielte Ansprache des Hundemikrobioms bietet zwar eine moderne Story zur Produktdifferenzierung, allerdings ist der Erklärungsbedarf bei der/dem Endkund*in extrem hoch. Begrifflichkeiten wie „postbiotische Effekte“ befinden sich selbst im Humanbereich noch in der Erklärungsphase. Die Vermarktung von präventiven Gesundheitsansätzen erfordert daher eine tiefgreifende, kostspielige Content- und Aufklärungsarbeit. Zudem muss naturnista beweisen, dass die Toppings einen sichtbaren Mehrwert gegenüber herkömmlichen, deutlich günstigeren Snacks bieten.

Unser Fazit: Ohne starkes Kapital wird die Skalierung zum Stresstest

Für uns zeigt naturnista exemplarisch, wie zwei Gründerinnen einen eigenen „Pain Point“ in ein hochspezialisiertes Produkt übersetzen. Durch die Kombination von Monoproteinen und biotechnologischen Ansätzen (Fermentation) versuchen sie sich klug in einer qualitativen Nische zu positionieren. Die größte Herausforderung für die junge naturnista GmbH wird jedoch in der nachhaltigen Skalierung liegen. Das Start-up muss zeigen, dass es eine ausreichend breite Käufer*innenschaft dauerhaft an sich binden kann – idealerweise durch Abo-Modelle, um die immensen Marketingkosten durch einen hohen Customer Lifetime Value (CLV) zu refinanzieren.

Im gnadenlosen D2C-Haifischbecken wird es extrem schwer, die nötige Reichweite für diese hochpreisige Aufklärungs-Nische aus dem eigenen Cashflow aufzubauen. Das Produkt und der wissenschaftliche Ansatz überzeugen fachlich – doch ob die Bootstrapping-Luft reicht, um gegen kapitalstarke Mitbewerber zu bestehen, darf angesichts der drückenden CAC-Kosten stark bezweifelt werden. Perspektivisch wird naturnista frisches Venture-Capital benötigen, um den nächsten Wachstumssprung zu schaffen.

Die in Frankfurt ansässige Bloomwell Group ist eines der führenden Unternehmen für medizinisches Cannabis in Europa. Bei den „Business of Cannabis Awards“ in London wurde das Unternehmen kürzlich gleich doppelt ausgezeichnet: als „Consumer Technology Provider of the Year“ sowie mit dem Titel „Business Leader of the Year“ für Mitgründer und CEO Niklas Kouparanis. Doch hinter den Preisverleihungen und der Skalierungs-Story verbirgt sich ein hochdynamisches, politisch umkämpftes Marktumfeld. Ein genauerer Blick auf die Gründungsgeschichte, ein kritischer Check des Geschäftsmodells und die Rolle von Start-ups in diesem sensiblen Sektor.

Der Preis für den Erfolg – und das Image-Dilemma der Branche

Die aktuellen Auszeichnungen in London unterstreichen Bloomwells Anspruch, die europäische Cannabis-Industrie durch Technologie und Digitalisierung maßgeblich zu prägen. Doch schon bei der Preisverleihung zeigte sich ein Konflikt der jungen Industrie: die Wahrnehmung der Zielgruppe.

Kouparanis selbst bemängelte den Begriff „Consumer“ im Award-Titel – schließlich hätten über 90 Prozent der Nutzer*innen medizinische Motive. Zeigt das nicht exakt das Image-Dilemma der Branche, die ihre Patient*innen primär als Lifestyle-Konsument*innen vermarktet? „Einige Politiker und auch vermeintliche Sucht-Experten unterstellen Cannabis-Patient*innen pauschal, dass sie eigentlich gar keine ‚echten‘ Patient*innen sind, sondern sich quasi Rezepte erschleichen“, ärgert sich der Gründer. Für diesen Generalverdacht fehlten jegliche Belege; bei keinem anderen Medikament erlebe man eine solche Vorverurteilung.

Stattdessen fordert er einen weitaus kritischeren Blick auf den Zugang zu Benzodiazepinen oder Opioiden. Eine repräsentative Umfrage aus dem Jahr 2024 stützt seine These: Über 94 Prozent der Befragten gaben ein gesundheitliches oder medizinisches Motiv an – auch wenn sie das Cannabis damals noch illegal vom Dealer bezogen. Kouparanis bringt das Dilemma auf den Punkt: „Wir müssen endlich begreifen, dass Medizinalcannabis völlig zu Recht kein Betäubungsmittel mehr ist, sondern ein ‚ganz normales‘ verschreibungspflichtiges Medikament und vom Risikoprofil auf einer Stufe mit hoch dosiertem Ibuprofen steht.“

Die Gründungsgeschichte und die Köpfe dahinter

Die Bloomwell Group startete 2020 als erste Telemedizin-Plattform für Medizinalcannabis in Europa. Das Unternehmen versteht sich heute als zentrales Cannabis-Ökosystem, das – mit Ausnahme des eigenen Anbaus – nahezu die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt. Zu den maßgeblichen Treiber*innen gehören neben CEO Niklas Kouparanis auch der Facharzt Julian Wichmann sowie Niklas’ Schwester Anna Kouparanis, deren zuvor gegründeter lizenzierter Cannabis-Großhändler heute Teil der Holding ist. Inzwischen betreut die Gruppe nach eigenen Angaben monatlich eine sechsstellige Anzahl an Cannabis-Patient*innen.

Doch der Weg dorthin war steinig. „Viele europäische VCs konnten 2020 aufgrund ihrer Compliance-Richtlinien nicht in Medizinalcannabis-Start-ups investieren“, blickt Kouparanis auf das einstige Stigma der Branche zurück. Erst 2021 stiegen US-Investor*innen ein. Heute hofft er auf ein Umdenken in Europa, denn die Zahlen sprechen für sich: Deutschland ist mit über einer Million Patient*innen und 200 Tonnen Importen im Jahr 2025 der größte Medizinalcannabis-Markt der Welt.

Seit Inkrafttreten des Cannabis-Gesetzes im April 2024 sei das Wachstum geradezu explodiert. „Die über Bloomwell von Apotheken abgegebenen Mengen sind um 4.500 Prozent gestiegen“, so der CEO und ergänzt: „Wo erleben wir sonst noch solch ein Wachstum, vielleicht mit Ausnahme von künstlicher Intelligenz?“

Das Geschäftsmodell im kritischen Check

Das Kerngeschäft von Bloomwell basiert auf der Digitalisierung der Therapieprozesse. Neben medizinischen Online-Fragebögen stehen digitale Arzt- bzw. Ärztinnengespräche oder Vor-Ort-Behandlungen zur Auswahl. Ergänzt wird dies durch eine nahtlose Infrastruktur, die Apotheken und Großhändler*innen vernetzt, sowie E-Rezept-Lösungen mit qualifizierter Fernsignatur.

Das extrem kapitaleffiziente Modell zieht jedoch auch Kritiker*innen an, die Telemedizin-Plattformen eine „Pizza-Service-Mentalität“ vorwerfen. Auf die Frage, wie Bloomwell rein medizinisch sicherstellt, nicht als Lifestyle-Zugang missbraucht zu werden, verweist Kouparanis auf intelligente Algorithmen, die den Ärzt*innen bei der Analyse der Online-Fragebögen helfen. Die Entscheidung liege jedoch stets beim Arzt bzw. der Ärztin.

Der Gründer geht angesichts der Kritik sogar in die Offensive und bemängelt die Komplexität im Gesundheitssystem: „Für mich persönlich sollte der Zugang zu Gesundheitsdienstleistungen genauso einfach sein wie Online-Shopping: Keine Wartezeiten, aktuelle Preisvergleiche und möglichst viele Entscheidungen, die der Patient online selbst treffen kann – das alles per App.“ Die digitale Cannabis-Therapie sei schlichtweg eine der wenigen hochgradig kosteneffizienten Erfolgsgeschichten in Deutschland.

Deutschland im Fokus – und das politische Damoklesschwert

Deutschland gilt weltweit als Epizentrum der Cannabis-Wirtschaft. Ein Bericht der Bewertungsstelle EKOCAN bestätigte Anfang April 2025, dass der legale digitale Zugang den Schwarzmarkt aktiv zurückgedrängt hat. Dennoch steht der Markt auf einem fragilen politischen Fundament. Die schwarz-rote Bundesregierung strebt nicht nur die Rückabwicklung der Teillegalisierung an, sondern das Bundesgesundheitsministerium (BMG) visierte im Sommer 2025 auch drastische Einschränkungen für die Telemedizin an.

Kouparanis gibt sich bezüglich dieses Worst-Case-Szenarios pragmatisch und kampfbereit. Sinnvoll wären Restriktionen nicht, da sie die Versorgung teurer machen und Patient*innen in die Illegalität treiben würden. Die einstigen BMG-Pläne – etwa ein verpflichtendes jährliches Vor-Ort-Gespräch oder ein Versandverbot – sieht er ohnehin als gescheitert an. Er verweist dabei auf den Stillstand in der Koalition und zwingendes EU-Recht: „Ärzt*innen im EU-Ausland kann der deutsche Gesetzgeber schließlich schlecht vorschreiben, wie sie zu behandeln haben.“ Zudem liege die juristische Messlatte für ein Versandverbot durch die europäische Dienstleistungsfreiheit extrem hoch. Sein Fazit: „Die vom BMG angedachten Änderungen [...] sind aus meiner Sicht in dieser Form damit vom Tisch.“

Ein weiterer Druckpunkt sind nordamerikanische Giganten, die in Europa derzeit auf Einkaufstour gehen. Droht ein baldiges Ende der Unabhängigkeit für Bloomwell? Kouparanis verneint unmittelbaren Verkaufsdruck, räumt aber Verhandlungen ein: „Wir führen aktuell sehr viele Gespräche mit kapitalstarken Akteuren.“ Eine klare rote Linie zieht er jedoch bei der Bewertung: „Grundvoraussetzung für uns ist [...], dass sich unsere Unternehmensbewertung an den Metriken für skalierbare Tech-Scale-Ups orientiert, nicht an den deutlich niedrigeren für pharmazeutische Großhändler.“

Datenhunger und die ethische Grenze

Start-ups wie Bloomwell haben eine einst stigmatisierte Nische in einen datenbasierten DigitalHealth-Sektor transformiert. Kouparanis pocht auf den gesellschaftlichen Nutzen von „Real-World-Data“. So habe eine Bloomwell-Umfrage unter 3.500 Patient*innen gezeigt, dass 61 Prozent der Befragten durch Cannabis ihre Opioide komplett absetzen konnten. Von diesen wiederum seien 70 Prozent völlig frei von Nebenwirkungen. „Das sind doch sehr vielversprechende Ergebnisse!“, appelliert er an die Politik und wünscht sich einen staatlich geförderten, zentralen Daten-Hub in Deutschland.

Doch gerade bei einer gesundheitlich so vulnerablen Zielgruppe wie Cannabis-Patient*innen wiegt das Thema Datensicherheit schwer. Auf die konkrete Nachfrage, wie das Tech-Unternehmen bei solch sensiblen Erkenntnissen den absoluten Schutz der Patient*innendaten ethisch und prozessual garantiert, bleibt der Gründer vage. Statt auf technische Schutzmaßnahmen oder klare ethische Grenzen bei der Datennutzung einzugehen, liefert er die branchenübliche Aussage: „Alle Patientendaten werden selbstverständlich anonym ausgewertet. Das Thema Datenschutz genießt bei uns höchste Priorität.“

Das Langenfelder GreenTech-Start-up paXos Solar hat mit seinem „Multi-Energie-Dach“ den Green Product Award 2026 in der Kategorie Building Design gewonnen. Das Konzept verspricht, das Dach vom bloßen Witterungsschutz zum integrierten Kraftwerk für Strom und Wärme zu transformieren. Für das Hardware-Start-up markiert dieser renommierte Preis einen Meilenstein auf dem Weg zur nächsten Finanzierungsrunde. Dennoch zeigt ein tieferer Blick auf das Geschäftsmodell, die tiefen Wurzeln des Teams im Engineering und die hochkomplexe Wettbewerbslandschaft, dass der Markt für gebäudeintegrierte Photovoltaik (BIPV) weit mehr verlangt als gutes Design.

Die Auszeichnung als Momentum

Ende Mai 2026 wurde im Berliner Colosseum der Green Product Award verliehen. Unter 1.200 Einreichungen aus 54 Ländern setzte sich das Multi-Energie-Dach von paXos durch. Die Jury lobte insbesondere den ganzheitlichen Ansatz, der Aspekte wie Verarbeitung, Lebenszyklus, Langlebigkeit und die Kreislauffähigkeit der Materialien berücksichtigt. Für paXos kommt die Auszeichnung genau zur rechten Zeit, da das Start-up in rund einem Monat eine Skalierungsrunde über die Crowdinvesting-Plattform FunderNation starten will.

Warum man sich in einer solch kapitalintensiven Hardware-Phase für die Crowd und gegen klassisches Venture Capital (VC) entschieden hat? „Wir sehen Crowdinvesting nicht als Ersatz für professionelle Investoren, sondern als sehr passenden Baustein für unsere aktuelle Skalierungsphase“, erklärt CFO Guido Schumacher. Über die Plattform könne man Kapital aufnehmen, ohne die Gesellschafterstruktur zu früh und zu stark zu verwässern.

Zudem gehe es um Reichweite und Community-Aufbau. Schumacher betont: „Unser Produkt lebt von Vertrauen, Sichtbarkeit und Weiterempfehlung. Eine Crowdinvesting-Kampagne bringt uns mit Menschen zusammen, die die Energiewende im Gebäudesektor aktiv unterstützen, selbst bauen oder im Handwerk tätig sind.“

„Klassisches VC-Geld schließen wir für spätere, größere Skalierungsschritte nicht aus“, räumt er ein. Doch zunächst liege der Fokus auf dem aktuellen Ausbau. „Für den nächsten Marktausbau planen wir ein Finanzierungsziel von bis zu 1,5 Millionen Euro“, kündigt der CFO an. „Damit wollen wir insbesondere Material und Projekte vorfinanzieren sowie unser Vertriebs- und Verarbeitungspartnernetzwerk ausbauen.“

Die Wurzeln im Engineering: Ein Corporate Spin-off mit langem Atem

Hinter paXos Solar steckt kein klassisches Hochschul-Spin-off in den frühen Zwanzigern. Das Kernteam um CEO Karsten Birkholz und CFO Guido Schumacher verbindet eine über 30-jährige gemeinsame berufliche Vorgeschichte, stark verwurzelt in der Automobilindustrie und dem klassischen Engineering. Zusammen mit Erfinder Peter Hakenberg bauten sie ab 2015 zunächst das erfolgreiche Ingenieurbüro paXos Consulting & Engineering auf.

Bereits im Jahr 2017 sorgte die Truppe auf der Hannover Messe für Schlagzeilen, als erste Prototypen in den Medien voreilig als deutsche Antwort auf das Tesla Solar Roof gehandelt wurden. Guido Schumacher relativiert diesen frühen Hype heute: „Der Tesla-Vergleich war damals natürlich aufmerksamkeitsstark, aber 2017 standen wir nicht kurz vor einem fertigen Marktstart.“

Bis das hardwareintensive Produkt vollends marktreif war, vergingen fast sieben Jahre. Erst Ende 2024 startete das Unternehmen voll in den operativen Betrieb. „Ein Solardach ist kein klassisches Tech-Produkt, das man nach einem funktionierenden Demonstrator einfach skaliert“, gibt Schumacher zu bedenken. „Es muss über Jahrzehnte dicht, sicher, belastbar und wirtschaftlich funktionieren – und es muss auf der Baustelle von Dachdeckern verarbeitet werden können.“

Dass paXos diese enorm lange und risikoreiche Vorlaufzeit überstand, lag auch an der eigenen Entstehungsgeschichte. „Ein wesentlicher Teil der frühen Entwicklung konnte über paXos Consulting & Engineering querfinanziert werden“, verrät der CFO. Die wahre Hürde sei eine andere gewesen: „Die größte Herausforderung lag weniger in der Technik als im mentalen Wechsel“, blickt er zurück. „Als Ingenieurdienstleister denkt man in individuellen Kundenprojekten. Als Produktunternehmen muss man in Standards, Wiederholbarkeit, Lieferketten und Marge denken.“

Technologie und Lieferkette: Das Doppelkraftwerk auf dem Prüfstand

Das Kernprodukt von paXos ersetzt konventionelle Dachziegel vollständig. Auf einem soliden Unterdach aus gewöhnlichem Stahltrapezblech werden werkzeuglos Solarmodule eingehängt. Der technologische Clou: Ein Kamineffekt zwischen Blech und Modul sorgt für eine kontinuierliche Hinterlüftung, was einen leistungsmindernden Hitzestau verhindert. Die warme Luft wird zudem abgesaugt und einer Wärmepumpe zugeführt, was deren Energiebedarf laut Unternehmensangaben um bis zu 20 Prozent senken kann.

Auf die kritische Frage nach der Resilienz der globalen Lieferketten antwortet CEO Karsten Birkholz entwaffnend ehrlich: „Unsere Glas-Glas-Solarmodule werden aktuell in Asien nach unseren Spezifikationen gefertigt.“ Er verteidigt diesen Schritt selbstbewusst: „Dort finden wir derzeit die beste Kombination aus hoher Fertigungsqualität, technologisch führender Zelltechnologie und wirtschaftlicher Skalierbarkeit.“

Dennoch versichert Birkholz, sich nicht von Standard-Importen abhängig zu machen. „Wir kaufen keine Standardmodule von der Stange. Die paXos-Qualität entsteht durch unser spezifisches Moduldesign und die Integration in unser Dachsystem“, betont der CEO. Die eigentliche Wertschöpfung des Start-ups liege in der Systemintegration und der Logik des Dachaufbaus.

Der Markt und seine kritischen Hürden

Obwohl der Markt für energetische Dachsanierungen gigantisch ist, muss sich paXos in einem dicht besiedelten Umfeld gegen Anbieter wie Autarq, Ennogie oder traditionelle Ziegelhersteller behaupten. Die größte Skalierungshürde liegt jedoch oft nicht in der Technologie, sondern in der Schnittstelle zum traditionellen Handwerk. Ein Indach-System verwischt häufig die Grenzen zwischen dem/der Dachdecker*in und dem/der Elektriker*in – was in der Praxis regelmäßig zu Gewährleistungsängsten führt.

PaXos begegnet diesem Flaschenhals mit einer strikten konzeptionellen Trennung. „Unser wichtigstes Argument ist: Es bleibt im Kern ein Dachsystem“, stellt Karsten Birkholz klar. „Wir trennen die Funktionen bewusst: Das Unterdach übernimmt die Wasserführung und den Wetterschutz, die PV-Ziegel bilden die energieerzeugende Ebene darüber.“ Das reduziere die Sorgen der Handwerker*innen massiv.

Zudem punkte man mit hoher Reparaturfreundlichkeit, verspricht der CEO: „Bei uns können einzelne Module vergleichsweise einfach ausgetauscht werden, ohne das gesamte Dach öffnen zu müssen. Das ist für Dachdecker ein starkes Argument, weil es die langfristige Verantwortung beherrschbarer macht.“ Sein Fazit zum Schnittstellen-Problem ist entsprechend deutlich: „Wir verwischen die Gewerke nicht, sondern strukturieren sie sauber. Der Dachdecker verantwortet den Dachaufbau und die Montage, der Elektriker verantwortet Verschaltung und Inbetriebnahme.“

Einordnung für die StartingUp-Community

Für Gründer*innen und Investor*innen im GreenTech-Sektor liefert paXos Solar eine wertvolle Fallstudie. Der Case untermauert, dass physische Hardware im CleanTech-Bereich zwar langwierig ist, aber das unverzichtbare Rückgrat der realen Energiewende bildet.

Darüber hinaus bedient die intelligente Verschmelzung der klassischen Gebäudehülle mit moderner Stromerzeugung und thermischer Unterstützung exakt das ganzheitliche Denken, das heute von modernen ESG-Investor*innen gefordert wird. Der anstehende Schritt hin zum Crowdinvesting ist dabei ein strategisch kluger Schachzug, um bei einem emotional aufladbaren Produkt Kleininvestor*innen direkt zu Markenbotschafter*innen zu machen. Ob das erfahrene Team nach den Design-Jurys nun auch das traditionelle deutsche Bauhandwerk in der Breite überzeugen kann, wird sich in der anstehenden Wachstumsphase zeigen müssen.

Während andere Abiturient*innen für Klausuren büffeln, programmierten Florian Ritzel und sein Mitgründer Jannik Kirchhoff (beide 18) ein Start-up. Die Initialzündung war laut den beiden Hamburger Gymnasiasten eine gesellschaftliche Beobachtung: Die Belastung durch Mobilitätskosten. „Die alleinerziehende Mutter sollte nicht an der Zapfsäule stehen müssen und entscheiden, ob sie ihr Kind in die Kita oder sich selbst zur Arbeit fährt“, beschreibt Ritzel die Motivation hinter dem Projekt. Die amüsante Ironie ihrer Gründung: Die Marlow-Gründer besitzen aktuell nicht einmal einen Führerschein.

Auf die naheliegende Skepsis bezüglich dieses fehlenden „Nutzer-Wissens“ reagiert Florian Ritzel offensiv: „Natürlich gibt es immer Leute, die unsere Idee kritisieren. Und fehlendes Nutzerwissen ist gerade am Anfang schwierig, vor allem, wenn man eine App bauen möchte, die möglichst vielen Menschen hilft.“ Doch aus der vermeintlichen Schwäche machten sie eine Stärke durch maximale Nutzerorientierung. „Wir haben bereits vorher im Umfeld rumgefragt, was die Leute eigentlich brauchen, und danach gezielt um Feedback gebeten“, erklärt der Gründer. Der Erfolg gibt ihnen recht: „Inzwischen erreichen uns täglich dutzende Mails mit Tipps – was die Nutzer*innen sich wünschen und wie wir die App verbessern können. Dadurch wird uns das Ganze nicht zum Verhängnis, sondern sogar zum Vorteil.“

Mit Marlow wollen sie den rund 48,5 Millionen Pkw-Halter*innen in Deutschland auf den Cent genau aufzeigen, wo das Auto wirklich Geld frisst. Denn der teure Kraftstoff ist nur ein Teil der Wahrheit. Falsche Versicherungstarife, unbemerkter Wertverlust, Wartung und vergessene Pendlerpauschalen reißen oft weitaus größere Löcher ins Budget. Die Resonanz ist für die frühe Phase beachtlich: Ganz ohne bezahltes Marketing sammelte die App schnell über 700 Downloads ein – eine für den Massenmarkt zwar noch bescheidene Zahl, die jedoch ausreichte, um mehrfach in die Top 100 der Finanz-Charts im App Store zu stürmen. Zudem generierte das Projekt rein organisch Presseberichte, unter anderem in der FAZ, der SWP und bei Antenne Bayern.

Holistischer Ansatz statt reiner Tank-App

Auf den ersten Blick wirkt Marlow wie ein weiterer Spritpreis-Radar. Die App zieht in Echtzeit Daten der Markttransparenzstelle für Kraftstoffe, listet Ladesäulen für E-Autos und alarmiert per Push-Nachricht bei günstigen Preisen. Der entscheidende Pivot ist jedoch das ganzheitliche Kostentracking: Die Gründer haben einen eigenen Versicherungsrechner sowie einen Steuer-Sparrechner integriert, bieten detaillierte Monatsreports an und binden die Nutzer*innen über einen Gamification-Ansatz („Sparfuchs-Score“). Ein zentrales Versprechen in Zeiten von Datenskandalen: Alle sensiblen Nutzer*innendaten werden lokal auf dem Endgerät gespeichert – es gibt keine zentrale Cloud.

Angesprochen auf die Skalierbarkeit dieses Modells bezieht Jannik Kirchhoff klar Stellung: „Die lokale Datenspeicherung ist gerade in Deutschland kein strategisches Eigentor. Ich halte nichts für wichtiger, als die privaten Daten unserer Nutzer*innen zu schützen“. Er warnt vor den Risiken zentraler Speicherlösungen: „Niemand muss wissen, wo ich wohne, wohin ich morgens fahre oder wo meine Kinder zur Kita gehen. Wir haben in der Vergangenheit immer wieder gesehen, dass jeder gehackt werden kann. Und gerade als junge Entwickler können und wollen wir diese Verantwortung nicht übernehmen“. Personalisierte Spar-Vorschläge ließen sich laut Kirchhoff auch direkt auf dem Smartphone „hervorragend realisieren“.

Ein echtes Haifischbecken

Die Vision ist ambitioniert, doch der Markt ist hart umkämpft. Die Konkurrenz reicht von Excel-Tabellen bis zu Platzhirschen wie Spritmonitor oder Giganten wie Clever Tanken. Warum also wechseln? Florian Ritzel gibt sich selbstbewusst: „Die Spritpreis-Übersicht ist bei uns nur eines von vielen Features – nicht der Hauptteil. Wer Spritmonitor so gut findet, darf dort gerne bleiben.“ Der Fokus liege woanders: „Wer aber wirklich tracken möchte, was sein Auto insgesamt kostet, der kann das eben nur bei uns. Diese Gesamtheit an Features gibt es bisher in keiner anderen App in dieser Form.“ Selbst das Argument der manuellen Excel-Tabelle lässt er nicht gelten: „Natürlich kann man sich das selbst in Excel bauen – aber darauf haben die meisten Leute schlicht keine Lust. Genau deswegen sind wir so gut.“

Kritisch hinterfragt

Trotz des Aufklärungscharakters ist Marlow kein reines Hobbyprojekt; In-App-Käufe für eine „Plus“-Version (0,99 €/Monat) sowie eine „Pro“-Version (2,99 €/Monat bzw. 19,99 €/Jahr) bilden das Monetarisierungsmodell. Ob die selbstgestrickte Mathematik hinter dem Versicherungsrechner, der auf hunderten per Hand durchgerechneten Profilen basiert, ohne echte API-Schnittstellen dauerhaft standhält, bleibt abzuwarten.

Wie viele Abonnent*innen braucht es, um nach dem Abitur davon zu leben? Jannik Kirchhoff rechnet vor: „Ehrlicherweise vermutlich mehr als 10.000 zahlende Abonnent*innen – aber das ist zunächst auch nicht unser Ziel.“ Aktuell stehe das Lernen im Vordergrund: „Wir wollen vor allem Erfahrungen sammeln durch das, was wir machen, und gleichzeitig die laufenden Kosten decken. Das sollte demnächst möglich sein.“

Für die Zeit nach dem Abschluss hält er sich alle Türen offen: „Risikokapital halte ich ab dem Moment für unumgänglich, an dem wir wirklich konkret expandieren wollen. Das wird vermutlich nach dem Abitur der Fall sein. Dann muss man schauen, ob es sich lohnt, Anteile abzugeben oder Kredite aufzunehmen.“ Sein Fazit: „Spannend wird es erst, wenn wir die Idee wirklich groß skalieren wollen.“

Ein exzellentes MVP mit Pivot-Potenzial

Marlow ist ein Lehrbuchbeispiel für ein hervorragendes Minimum Viable Product (MVP). Um jedoch hochprofitabel zu werden, könnte mittelfristig ein Wechsel hin zur Affiliate-Provision für Versicherungswechsel nötig sein. Doch hier bremst Florian Ritzel bewusst: „Versicherungspartner wollen wir zunächst bewusst nicht werden, denn einer der entscheidendsten Punkte unserer App ist, dass wir Versicherungsdaten unabhängig zur Verfügung stellen.“

Sein Ziel ist technologische Exzellenz: „Meilenstein eins ist, den Versicherungsrechner so akkurat zu machen, dass wir auf Check24-Niveau sind – ohne dafür Provisionen zu kassieren.“ Zudem plane man Kooperationen mit Fahrschulen und Werkstätten, um die Leute genau dort zu erreichen, „wo sie am meisten ans Auto denken“. Die größte Hürde bleibt derweil technischer Natur: „Meilenstein drei ist die Android-Version – das ist allerdings extrem schwer umzusetzen, gerade wenn man iOS-Coding gewohnt ist.“ Dennoch verspricht er: „Wir planen das aber innerhalb der nächsten drei Monate.“

Der Grundstein ist gelegt. Nun müssen die beiden Hamburger beweisen, dass sie nach dem Abitur nicht nur programmieren, sondern auch unternehmerisch durch den dichten Verkehr des Mobilitätsmarktes navigieren können.

Die Macher hinter der Resilens UG sind in der europäischen ClimateTech-Szene keine Unbekannten. CEO und Mitgründer Dr. Oliver Marchand hat mit seinem vorherigen Start-up Carbon Delta – das 2019 erfolgreich vom Finanzdienstleister MSCI übernommen wurde – bereits bewiesen, wie man wissenschaftlich fundierte Klimamodelle kommerzialisiert. Das Team vereint gezielt Technologie und Vertrieb: Neben Marchand treiben Stephan Heuel als CTO und Christian Schmelter als CCO die Entwicklung voran.

Doch warum wagt das Team rund sieben Jahre nach dem MSCI-Exit eine neue Gründung? Gegenüber unserem Magazin betont Marchand, dass sich der Markt in der Zwischenzeit fundamental gewandelt habe. Bei Carbon Delta habe man noch Pionierarbeit geleistet und Klimarisiken für Finanzmärkte überhaupt erst messbar gemacht. „Heute stehen wir vor dem nächsten Schritt: Wir müssen aus Risikoanalysen konkrete Investitionsentscheidungen machen“, erklärt der Gründer.

Städte und Betreiber kritischer Infrastruktur wüssten heute sehr wohl, dass sie handeln müssen, könnten aber oft nicht systematisch beantworten, welche Maßnahmen den größten Nutzen bringen und wirtschaftlich sinnvoll sind. Klimaanpassung sei kein reines Zukunftsthema mehr, sondern harte operative Realität. „Damals haben wir Risiken messbar gemacht. Jetzt geht es darum, aus diesen Daten echte Entscheidungen abzuleiten“, so Marchand.

Binationale Strategie: Zwischen Finanzplatz und Klimaforschung

Auffällig bei Resilens ist die binationale Aufstellung mit Standorten in Zürich und Potsdam. Für Marchand ist das strategisches Kalkül: Zürich diene mit der Nähe zur ETH, dem Technopark und einem starken Finanzökosystem als Brutstätte. Potsdam wiederum sei durch die Universität und das Institut für Klimafolgenforschung ein bedeutender wissenschaftlicher Hotspot. Zudem sei der deutsche Markt für den öffentlichen Sektor zentral, da Klimaanpassung dort gerade zur operativen Daueraufgabe wird.

Finanziert wird das junge Unternehmen durch Eigenmittel und das Kapital des strategischen Investors Karl Gutbrod. Dieser hat mit meteoblue einen der renommiertesten Anbieter für Klimadaten aufgebaut. Das sei weitaus mehr als reines Risikokapital, unterstreicht Marchand: „Es ist ein klares Signal aus dem Klimadatenmarkt, dass der nächste logische Schritt jetzt die Übersetzung dieser Daten in Entscheidungen ist.“

Die Plattform ist seit Anfang Mai live und durchläuft aktuell die ersten Praxisphasen. Der ehrgeizige Fahrplan für die nächsten Monate steht: Zunächst startet die Software mit dem Thema Hitze, zur Jahresmitte folgen Überschwemmungen, danach Sturm und Trockenheit. Der geografische Fokus liege zunächst auf dem deutschsprachigen Raum, Benelux und den nordischen Ländern, so der CEO, schiebt jedoch mit Nachdruck hinterher: „Langfristig denken wir global. Klimaanpassung ist kein europäisches Spezialthema.“

Der AdaptationReturn als künftiger Branchenstandard?

Das klassische Problem der Klimaanpassung ist finanzieller Natur: Während sich der Return on Investment (ROI) bei der CO₂-Reduktion verhältnismäßig leicht messen lässt, bleibt die wirtschaftliche Rendite von Schutzmaßnahmen schwer fassbar. Anstatt nur Gefahrenzonen farblich zu markieren, will Resilens Kommunen und Unternehmen softwarebasiert helfen, Maßnahmen standortbezogen zu bewerten und belastbare Pläne zu priorisieren. Das Herzstück dieser Kalkulation ist der neue KPI „AdaptationReturn“.

Der Paradigmenwechsel im Überblick:

Doch wie belastbar kann eine solche Metrik angesichts hochvolatiler Wetterextreme wirklich sein? Auf die kritische Nachfrage, ob das Tool womöglich nur theoretische Best-Case-Szenarien produziere, um Investor*innen zu beruhigen, räumt Marchand unumwunden ein: „Die Volatilität ist real, und genau deshalb bauen wir AdaptationReturn so, wie wir ihn bauen.“ Man verkaufe ganz bewusst keine rosigen Szenarien, sondern eine konservative, prüfbare Entscheidungsgrundlage, die auf etablierten ökonomischen Methoden basiere.

Die Software setze auf maximale Transparenz. „Nehmen Sie ein begrüntes Dach: Es kühlt das Gebäude, speichert Regenwasser, schafft Lebensraum für Insekten und verlängert die Lebensdauer der Dachkonstruktion“, veranschaulicht Marchand das Prinzip. Jeder dieser Vorteile werde einzeln und ohne versteckte Blackbox ausgewiesen, sodass Anwender selbst entscheiden können, welche Faktoren in die Rechnung einfließen.

Das System rechne dabei konsequent konservativ mit wissenschaftlich kaum bestreitbaren Mindestpreisen und warne explizit auch vor Fehlinvestitionen. „Ein belastbarer Business Case zeigt nicht nur, was funktioniert, sondern auch, was nicht funktioniert“, kontert der Gründer.

Bewährungsprobe im B2G-Sektor und die leeren Kassen

Dass die Theorie auch im harten Alltag standhält, zeigt ein Pilotprojekt mit der Stadt Worms, eingebettet in das EU-Programm Pathways2Resilience. Derartige Best-Practice-Beispiele sind überlebenswichtig. Denn Kommunen sind wegen ihrer langwierigen Vergabeverfahren (B2G) berüchtigt und fordern von Start-ups einen extrem langen finanziellen Atem.

Neben dem öffentlichen Sektor bedient Resilens aber auch Industrieunternehmen. Was diese völlig unterschiedlichen Zielgruppen vereint, ist ein neues Berufsbild: das des Klimaanpassungsmanagers. Diese Fachkräfte hätten zwar viele Daten, aber kaum standardisierte Tools. In Worms, wo ein Pilot zum Hitzeschutz für 55 Kitas läuft, zeige sich das Dilemma deutlich. „Die zentrale Frage ist dort nicht, ob Hitze ein Problem ist. Die Frage ist: Welche Einrichtung zuerst, welche Maßnahme, in welcher Reihenfolge“, unterstreicht Marchand. Entscheidend sei, dass Analysen standortbezogen und extrem schnell – in Tagen statt Monaten – vorliegen und sich leicht gegenüber der Politik kommunizieren lassen.

Selbst der perfekt kalkulierte Plan stößt jedoch an Grenzen, wenn am Ende das städtische Budget für die Schutzbauten fehlt. Dem realen Problem knapper Kassen weicht Marchand nicht aus, ordnet es aber anders ein: Geld sei zwar knapp, doch es fließe heute meist einfach nicht systematisch in die effektivsten Projekte.

Zudem verbiete es sich, Klimaanpassung als reine Kostenstelle abzutun. Marchand verweist auf eine Auswertung des Schweizer Bundesamts für Umwelt anhand von 81 Piloten: „Das durchschnittliche Nutzen-Kosten-Verhältnis lag bei 4,7. Kein einziges Projekt lag unter 1,0 und war somit unwirtschaftlich.“ Die Krux liege also nicht in der mangelnden Rentabilität, sondern an deren schwieriger Darstellbarkeit. Gelinge der saubere Business Case, würden sich auch alternative Finanzierungen wie PPP-Modelle oder Versicherungsgelder auftun.

Fazit

Mit Resilens drängt kein naiver Newcomer auf den Markt. Das erfahrene Team adressiert zielgenau einen der größten Schmerzpunkte der ClimateTech-Branche: Die fehlende Übersetzungsleistung zwischen dem nackten Risiko und dessen finanzierbarer Lösung. Zwar ist die Etablierung eines völlig neuen, globalen Standards wie dem AdaptationReturn politisch wie wirtschaftlich ein extrem dickes Brett. Gelingt es dem schweizerisch-deutschen Start-up jedoch, die zähen Vertriebszyklen im öffentlichen Sektor zu überstehen, könnte es im boomenden Markt der Klimaanpassung künftig eine zentrale Schlüsselrolle spielen.

Der Schreckmoment ist fast jedem/jeder Autofahrer*in bekannt: Einmal beim Ausparken unaufmerksam gewesen, und schon prangt eine hässliche Delle im Kotflügel. Was folgt, ist meist eine zeitraubende Odyssee durch Werkstätten, um Kostenvoranschläge zu vergleichen. Das 2025 in Berlin gegründete Start-up Kai Karosse will diesen Prozess nun radikal verkürzen. Die Gründer David Schmeußer und Rico-Thore Kauert verfolgen eine klare Vision: Die Bewertung eines Karosserieschadens soll künftig so einfach funktionieren wie ein Online-Einkauf.

Die 3.000-Euro-Delle und das Versprechen der Transparenz

Die Idee zum Unternehmen entsprang laut David Schmeußer klassischem Alltagsfrust. Vor einer Leasingrückgabe fuhr der Gründer wegen zwei kleiner Dellen in der Tür bei drei verschiedenen Werkstätten vor. „Die Angebote variierten damals zwischen 300 und 3.000 Euro“, erinnert er sich. „Ich fragte mich: Wie kann das sein? Warum ist dieser Markt so intransparent? Warum muss ich als Kunde überall vorstellig werden?“

Den entscheidenden Anstoß gab schließlich seine Frau mit der Frage, warum man nicht einfach eine künstliche Intelligenz nach einem realistischen Preis frage. Eine Marktrecherche ergab zudem, dass jährlich rund eine Million Suchanfragen allein zu Smart Repair und verwandten Themen gestellt werden. Die Lösung der Berliner: Ein virtueller Werkstattmeister, der Kostenschätzungen binnen 30 Sekunden erstellt.

Aus redaktioneller Sicht klingt das nach einer perfekten Lösung für genervte Verbraucher. Allerdings rühren eklatante Preisunterschiede in der Praxis nicht nur von mangelnder Transparenz her, sondern oft von völlig unterschiedlichen Reparaturwegen: Wo die eine Werkstatt spachtelt und beilackiert (Smart Repair), kalkuliert die markengebundene Vertragswerkstatt den strikten Austausch der kompletten Tür nach Herstellervorgaben. Eine KI muss also nicht nur den Schaden erkennen, sondern auch den gewählten Reparaturweg transparent machen.

Domänen-Intelligenz vs. schmutziger Lack

Wie verhindert man, dass der Algorithmus eine teure Erneuerung empfiehlt, wo eine Politur gereicht hätte? Kai Karosse setzt auf eine Analyse-Pipeline, in der das Sprachmodell nur ein Baustein ist. Da Fotos keinen natürlichen Maßstab besitzen, nutzt die KI „Skalenanker“ wie Türgriffe oder Münzen, um die exakte Größe des Schadens zu berechnen.

Doch das Risiko von KI-Halluzinationen – etwa durch Schmutz, Regentropfen oder Spiegelungen im Metalliclack – ist hoch. „Wir nutzen verschiedene Verfahren, um Halluzinationen bestmöglich auszuschließen“, erklärt Schmeußer und nennt sogenannte Confidence-Werte als Instrument. „Wir fragen die KI also: ‚Wie sicher bist du, dass deine Analyse stimmt?‘“ Ist sich der Algorithmus unsicher, wird seine Aussage geringer gewichtet. Zudem muss die KI ihre Entscheidungsfaktoren textlich ausgeben und wird aufgefordert, sich quasi selbst zu überprüfen. „Das ist so, als stelle man die Frage: ‚Bist du ganz sicher? Bitte durchlaufe den Prozess erneut und prüfe, ob dein Ergebnis wirklich valide ist‘“, so der Gründer.

Das Start-up macht hier vieles richtig, indem es dem Algorithmus misstraut. Dennoch: Eine KI, die sich selbst prüft, operiert letztlich nur innerhalb ihrer eigenen Systemgrenzen. Ist das Ausgangsmaterial – das Foto des Kunden bzw. der Kundin – schlecht, nützt auch die beste Selbstprüfung wenig. Das weiß auch Schmeußer und räumt ein, dass der „Faktor Mensch“ oft das größte Hindernis sei. Werden nur verschwommene Nahaufnahmen hochgeladen, fehlen Kontext und Bauteil-Zuordnung.

Der harte Realitätscheck in der Werkstatt

Unter der Haube gleicht das System den Schaden mit einer Eignungsmatrix ab und empfiehlt Smart Repair, konventionelle Reparatur oder Austausch. Die Preise kalibriert das System dabei anhand der Daten einer bundesweit tätigen Werkstattkette mit über 550 Filialen. Hier liegt ein kritischer Flaschenhals des Geschäftsmodells: Die Datenbasis einer einzelnen – wenn auch großen – Kette reicht kaum aus, um das hochkomplexe, regional schwankende Preisgefüge des gesamten deutschen Reparaturmarktes abzubilden.

In der Werkstatt-Zunft regt sich entsprechend Widerstand. „Ja, den gab und gibt es, und er ist sicherlich auch teilweise berechtigt“, gibt sich Schmeußer selbstkritisch. Karosseriebauer warnen vehement davor, dass scheinbare Bagatellschäden oft strukturelle Probleme wie gebrochene Halterungen oder sicherheitsrelevante Airbag-Schäden verbergen. Auch die Preisspannen bei Originalteilen seien für die KI „noch schwer zu berücksichtigen“, gibt der Gründer zu.

Man übermittle bei jeder Schätzung daher transparent die zugrunde liegenden KI-Annahmen. „Ähnlich wie ein erfahrener menschlicher Gutachter wird Kai Karosse solche Risiken mit der Zeit immer besser einschätzen können, je mehr Daten zur Verfügung stehen“, argumentiert Schmeußer. Das System solle künftig lernen, dass etwa bei einer tiefen Delle am Stoßfänger oft auch die Aufhängung beschädigt ist.

Trotz dieser Lernkurve bleibt ein strukturelles Problem bestehen: Wenn die KI vorab 500 Euro prognostiziert, der Meister auf der Hebebühne aber verborgene Schäden für weitere 1.000 Euro entdeckt, droht massiver Kund*innenfrust. Die KI weckt Erwartungen, die die Werkstatt am Ende vielleicht nicht halten kann. Schmeußer sieht das naturgemäß positiver: „Die Hebebühne bleibt natürlich die letzte Instanz, doch der Kunde hat bereits vorab einen Wissensvorsprung. Das ist ein entscheidender Unterschied.“

David gegen die Software-Goliath

Der Markt ist ein Haifischbecken, dominiert von Konzernen wie der Allianz und etablierten Branchenstandards wie Audatex oder DAT, die über jahrzehntelange Datenhistorien verfügen. Wie will ein gebootstrapptes Start-up hier bestehen?

Man wolle Fahrzeugbesitzer*innen einen Weg völlig losgelöst von Versicherungsvorgaben oder Werkstattbindungen bieten, kontert Schmeußer. Gleichzeitig positioniert sich Kai Karosse als B2B-Lösung: „Wir möchten unsere Anwendung Werkstätten zur Verfügung stellen, die ihren Kunden eine einfache und zeitgemäße Lösung anbieten wollen.“

Der Prozess solle radikal vereinfacht werden: „Bild hochladen, Angebot erhalten, Termin buchen, Vorfahren und Schaden beheben lassen. Fertig!“, skizziert Schmeußer seine Idealvorstellung. „Davon ist die Branche derzeit weit entfernt.“

Fazit: Geniales Lead-Tool oder echtes Gutachten?

Das Potenzial für die Software ist unbestritten vorhanden, insbesondere als Lead-Generierung für Werkstätten oder zur groben Vorfilterung im Flottenmanagement. Auf die Frage nach der Entwicklung in den nächsten drei Jahren gibt sich Schmeußer bodenständig: „Wäre Kai Karosse in drei Jahren die erste Anlaufstelle für die Behebung von Karosserieschäden und das Mittel der Wahl für Werkstattwebsites und Flottenanbieter, wäre das ein sehr großer Erfolg.“

Ob dieser Erfolg eintritt, hängt von einer zentralen Frage ab: Kann die Software das Erwartungsmanagement der Nutzer*innen kontrollieren? Kai Karosse liefert aktuell kein belastbares Gutachten, sondern eine smarte Erstindikation. Schafft es das Unternehmen, diese technologische Grenze gegenüber den Autofahrer*innen transparent zu kommunizieren, könnte die Berliner KI tatsächlich viel Frust aus dem Schadensprozess nehmen. Verlässt sich der/die Kund*in aber blind auf die 30-Sekunden-Rechnung des Algorithmus, folgt die Ernüchterung auf dem Fuß – spätestens an der Hebebühne.

Eine EY-Umfrage vom März 2026 zeigt deutlich: 78 Prozent der befragten Führungskräfte geben zu, dass die KI-Einführung in ihren Unternehmen schneller voranschreitet, als sie die damit verbundenen Risiken beherrschen können.

Das ist kein Zufall. Im Laufe des Jahres 2025 haben viele Unternehmen den Schritt gemacht – vom Experiment hin zur skalierbaren Nutzung von KI im operativen Alltag. Die Ausgaben für generative KI sind im selben Zeitraum auf rund 37 Milliarden US-Dollar gestiegen. Doch nicht das schnelle Wachstum des KI-Ökosystems hat die Debatte in Richtung Kontrolle verschoben, sondern eine neue Generation von Systemen: agentische KI.

Was agentische KI wirklich ist – und warum 2026 ihr Jahr ist

Klassische KI-Systeme funktionieren nach einem einfachen Prinzip: Eingabe rein, Antwort raus. Agentische Systeme gehen deutlich weiter. Sie sind Plattformen oder Programme, die:

• ein übergeordnetes Ziel entgegennehmen,
• es in Teilaufgaben zerlegen,
• passende Werkzeuge auswählen,
• einen Plan eigenständig ausführen,
• und ihr Vorgehen laufend anpassen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen – und das alles innerhalb eines definierten betrieblichen Rahmens.

Was nach außen wie ein einzelner KI-Agent wirkt, ist in der Praxis meist ein Netzwerk spezialisierter Systeme, die jeweils einen Teil eines Workflows übernehmen und von einer Orchestrierungsebene koordiniert werden.

Gerade weil diese Systeme weitgehend autonom arbeiten, steigt ihr wirtschaftlicher Nutzen deutlich. Prozesse wie Vertriebsrecherche, Pipeline-Management oder Compliance-Prüfungen – für die früher ganze Teams nötig waren – lassen sich heute automatisieren.

Der Fortschritt ist messbar: Die Bandbreite an Aufgaben, die agentische KI mit einer Erfolgsquote von rund 80 Prozent bewältigt, verdoppelt sich etwa alle sieben Monate. Gleichzeitig sind die Kosten stark gesunken. Der Betrieb eines Systems auf dem Niveau von GPT-3.5 ist heute rund 280-mal günstiger als noch 2022. Auch Hardwarekosten sinken jährlich um etwa 30 Prozent. In diesem Tempo wird es für Unternehmen zunehmend schwer, gute Gründe gegen den Einsatz agentischer KI zu finden.

Die Governance-Lücken, über die kaum jemand spricht

Die Diskussion über Risiken konzentriert sich häufig auf das Offensichtliche: Datenlecks, Prompt Injection oder Modellschwächen. Die eigentlichen Herausforderungen liegen tiefer.

Agentische KI ist kein Projekt mit einem klaren Endpunkt. Sie ist ein laufender Betrieb, der kontinuierliche Überwachung, Anpassung und klare Verantwortlichkeiten erfordert. Genau hier liegt die Schwachstelle vieler Unternehmen: Sie behandeln KI wie ein Software-Feature – einmal einführen und dann weitermachen. Genau dort beginnen die Probleme – oft unbemerkt.

Hinzu kommt ein weiteres Risiko: Open-Source-Modelle. Wenn die zugrunde liegende Architektur beliebig verändert werden kann, wird der Datenschutz schwer kontrollierbar – besonders für Unternehmen, die mit Kund*innendaten arbeiten.

Damit verbunden ist ein grundlegendes Problem: Agentische KI ist nur so zuverlässig wie die Logik, auf der sie basiert. Wer nicht systematisch alle Grenzfälle testet, riskiert, dass das System genau dort Lücken findet und nach seiner eigenen Logik handelt – nicht im Sinne der tatsächlichen Prozesse im Unternehmen. KI ist keine Wunderwaffe. In bestimmten Fällen ist klassische Automatisierung mit fest definierten Regeln deutlich verlässlicher, wenn Prozesse zu 100 Prozent korrekt ablaufen müssen.

Wenn KI keine Wunderwaffe ist: Reale Fälle

Die beschriebenen Risiken sind längst Realität – manchmal sichtbar, manchmal kaum wahrnehmbar. Im Januar 2024 musste der Paketdienstleister DPD seinen KI-Kundenservice abschalten, nachdem ein Systemupdate die Schutzmechanismen entfernt hatte. Ein Kunde brachte den Bot dazu, zu fluchen, Gedichte über seine eigene Nutzlosigkeit zu schreiben und DPD als „schlechtesten Paketdienst der Welt“ zu bezeichnen. Das Unternehmen sprach von einem Fehler. Tatsächlich zeigte der Vorfall, was passiert, wenn KI ohne ausreichende Tests und Aufsicht eingesetzt wird. Innerhalb weniger Stunden verbreitete sich der Fall über soziale Medien und führte zu erheblichem Reputationsschaden.

In anderen Fällen bleibt das Ganze weitgehend unsichtbar. Im September 2025 berichtete Press Gazette über mehrere PR-Agenturen, die Journalist*innen systematisch mit KI-generierten Pressemitteilungen versorgten – inklusive erfundener Expert*innen. Die zitierten Personen ließen sich online nicht nachweisen, dennoch wurden Inhalte in großen Medien veröffentlicht.

Unterschiedliche Branchen, gleiche Ursache: fehlende Governance, fehlende Verantwortlichkeit und niemand, der im entscheidenden Moment die Kontrolle übernimmt.

Der hybride Ansatz: Was er ist – und was nicht

Die Antwort auf die Governance-Lücke ist nicht, die Einführung von KI zu verlangsamen. Es geht darum, KI nicht länger als Ersatz für menschliches Urteilsvermögen zu behandeln – sondern Systeme zu schaffen, in denen beide das tun, was sie am besten können.

Ein echtes hybrides Modell bedeutet, ein Setup zu schaffen, in dem KI das Volumen übernimmt – Routineanfragen, sich wiederholende Aufgaben, vorhersehbare Interaktionen – während sich menschliche Mitarbeitende auf das konzentrieren, was KI nicht zuverlässig leisten kann: komplexe Fälle und Ausnahmefälle, bei denen Ergebnisse stark von Einschätzung und Kontextverständnis abhängen.

Genauso wichtig ist, was ein hybrides Modell nicht ist. Einen Chatbot in einen bestehenden Workflow einzubinden, ist kein hybrides Modell, sondern nur ein zusätzliches Feature. Und Mitarbeitende, die KI-Ergebnisse lediglich passiv überwachen, arbeiten nicht wirklich hybrid – das ist bloße Aufsicht ohne aktive Beteiligung.

Im Alltag ist die Grenze zwischen „das lässt sich automatisieren“ und „das besser nicht“ konkreter, als die meisten Unternehmen erwarten. Ein Beispiel: ein SaaS-Unternehmen. Anfragen zu Abonnements, Kontozugängen oder Zahlungsfragen folgen vorhersehbaren Mustern, die Antworten liegen bereits vor – Kund*innen fragen oft nur, weil sie nicht selbst suchen möchten. Das sind ideale Kandidaten für Automatisierung. Entsprechend zeigen Anbieter*innen im Kundensupport, die das hybride Modell bereits getestet haben: Ein gut trainierter KI-Agent kann bis zu 85 Prozent solcher Anfragen übernehmen – mit sofortigen Antworten und ohne Einbußen bei der Kund*innenzufriedenheit.

Bei technischen Problemen sieht das anders aus. Tritt ein Fehler auf oder fällt ein Server aus, weiß oft nicht einmal das Produktteam sofort, was passiert ist – geschweige denn, wie das Problem zu lösen ist. Ein KI-Agent ohne diesen Kontext folgt seinem Training und liefert eine scheinbar sichere Antwort – und führt Kund*innen damit in die falsche Richtung. In einem kritischen Moment ist das kein kleines Ärgernis, sondern ein direkter Weg, Kund*innen dauerhaft zu verlieren. Deshalb bleiben gezielte Weiterleitungen an menschliche Mitarbeitende ein bewusstes Element – denn manche Situationen erfordern das Urteilsvermögen und die Sorgfalt, die nur ein Mensch bieten kann.

Welche Governance-Lösungen es heute schon gibt

Unternehmen, die KI-Integrationen systematisch testen, kommen zu einem klaren Ergebnis: Der wirksamste Ansatz ist, Systeme so zu gestalten, dass sie ihre eigenen Grenzen erkennen. Das bedeutet konkret: Die KI erkennt Unsicherheit, eskaliert automatisch und übergibt an Menschen, bevor Schaden entsteht.

Regulatorisch gibt es erste Leitplanken. Der EU AI Act gilt seit August 2025 vollständig und schreibt für Hochrisiko-KI-Systeme menschliche Aufsicht und Risikomanagement vor.

Doch Regeln allein reichen nicht. Sie definieren Rahmenbedingungen, aber nicht, wie konkret gehandelt werden soll, wenn eine KI auf eine Situation trifft, für die sie nicht trainiert wurde – und ein(e) Kund*in auf eine Antwort wartet.

Genau hier entscheidet sich, ob Governance funktioniert. Und genau das sollte 2026 nicht mehr dem Zufall überlassen werden.

Die Autorin Nataliia Onyshkevych ist CEO von EverHelp. Sie arbeitet mit wachsenden Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen daran, Customer Support in KI-gestützten Umgebungen skalierbar und wirkungsvoll zu gestalten.

Der Strukturwandel in der deutschen Landwirtschaft ist unaufhaltsam: Allein zwischen 2013 und 2023 ging die Zahl der hiesigen Betriebe mit Schweinehaltung um 44 Prozent zurück, wie Zahlen des Bundesministeriums für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) belegen. Jedes Jahr geben Landwirt*innen auf. Zurück bleiben leere Ställe – und Landwirtschaftsbetriebe auf der Suche nach neuen finanziellen Perspektiven.

Das 2023 in Münster gegründete Start-up Stallgrün will aus diesen „Stranded Assets“ einen lukrativen Zukunftsmarkt formen: Indoor Farming im ehemaligen Schweinestall. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) unterstützt das Projekt aktuell mit 125.000 Euro im Rahmen ihrer Green Startup-Förderung. Wir wollten wissen: Wie tragfähig ist das Modell jenseits der Fördergelder wirklich?

Die Köpfe hinter der Idee & die Historie

Hinter Stallgrün stehen die Gründer Judith Ryll und Thorsten Lansmann-Niehaus. Ryll bringt als Biowissenschaftlerin tiefe Expertise in der Pflanzenbiologie mit, während Lansmann-Niehaus – der bezeichnenderweise selbst auf einem Schweinemastbetrieb aufwuchs – die kaufmännische Führung übernimmt. Gefördert durch regionale Inkubatoren wie das Seedhouse, hat das Duo den technologischen Machbarkeitsnachweis bereits erbracht: In den vergangenen zwei Jahren wurde das Konzept auf einer Pilotfarm erfolgreich entwickelt.

Das Geschäftsmodell: Mehr als nur Hardware

Die Grundprämisse ist so simpel wie pragmatisch: Ehemalige Schweineställe sind in der Regel massiv gebaut sowie gut isoliert und bieten damit architektonisch ideale Bedingungen für den ganzjährigen Anbau von regionalen Kräutern und Gemüse. Stallgrün positioniert sich als B2B-Technologie- und Service-Provider für Höfe im Wandel und will deutschlandweit agieren. Das System fußt auf drei wesentlichen Säulen:

• Automatisierte Anlagentechnik: Als Kernprodukt hat das Start-up während der DBU-Förderung eine Anlage entwickelt, welche die Bewässerung, Düngung, Belichtung und Klimatisierung automatisiert steuert.
• Datengetriebene Agrar-Software: Ergänzend liefert das Team spezifische Anbauprotokolle für die teilnehmenden Betriebe. Für geeignete Kulturen wurde der optimale Einsatz von Parametern wie Saatgut, Erde, Dünger, Licht und Bewässerungszyklen definiert.
• B2B-Ökosystem: Um die Einstiegshürde zu minimieren, hat Stallgrün einen Materialhandel für passendes Anbaumaterial aus einer Hand aufgebaut und bietet rechtliche Hilfen bei der Verwaltung an. Zudem unterstützt das Start-up beim Aufbau der Vermarktung.

Stallgrün versteht sich dabei nicht als Feind der traditionellen Landwirtschaft. Laut Lansmann-Niehaus ist Indoor Farming kein Ersatz für den etablierten Freiland- oder Gewächshausanbau, sondern eine wetter- und klimaunabhängige Ergänzung.

Die Vision: Produkte sollen ganzjährig regional verfügbar gemacht werden. Die vermehrte Nutzung regionaler Lebensmittel anstelle von Importen reduziere zudem den Transportaufwand und die daraus entstehenden Emissionen.

Kritische Markteinordnung

Der Markt für Vertical- und Indoor-Farming ist ein hartes Pflaster. Prominente Branchenvorreiter wie das ehemals hochgelobte Berliner Start-up Infarm haben in der Vergangenheit massiv Risikokapital verbrannt, weil die schiere Skalierung von energieintensiven Hightech-Farmen in urbanen Ballungsräumen betriebswirtschaftlich oft zum Scheitern verurteilt war.

Hier liegt der geniale, aber auch kritische Hebel von Stallgrün: Anstatt teure Gewerbeimmobilien anzumieten, nutzt das Team bestehende, ländliche Infrastruktur. Das verhindert eine zusätzliche Versiegelung von Flächen, was auch DBU-Generalsekretär Alexander Bonde als zentralen ökologischen Faktor hervorhebt. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil: Viele Höfe verfügen bereits über großflächige Photovoltaikanlagen auf ihren Stalldächern. Damit lässt sich der enorme Strombedarf für die Belichtung und Klimatisierung teilweise direkt durch eigenen, günstigen Sonnenstrom abdecken.

Dennoch bleiben aus unserer Sicht drei gravierende Hürden für das Geschäftsmodell:

• CAPEX-Intensität: Die Umrüstung eines leeren Stalls in eine funktionsfähige Hightech-Anlage ist extrem kapitalintensiv. Es bleibt fraglich, wie Landwirte, die gerade aus der unprofitablen Schweinehaltung ausgestiegen sind, das nötige Investitionskapital für diesen Hardware-Neustart bei ihren Banken abrufen können.
• Radikaler Kulturwandel: Einen traditionellen Schweinemäster in einen agilen, datengetriebenen Indoor-Kräuterproduzenten zu transformieren, erfordert enormen Beratungs- und Change-Management-Aufwand seitens Stallgrün.
• Wettbewerb & Margendruck: Die teilnehmenden Bauern und Bäuerinnen kämpfen letztlich gegen die extrem knappen Margen des Lebensmitteleinzelhandels.

Unser Fazit

Stallgrün liefert einen erfrischend bodenständigen „Hardware-meets-Agrar“-Ansatz in einem Tech-Segment, das lange Zeit von utopischen, rein urbanen Vertical-Farming-Träumereien dominiert wurde. Durch die kluge Umnutzung von Infrastruktur-Altlasten und die clevere Kombination aus Hardware, Software-Protokollen und einem integrierten B2B-Serviceangebot hat das Duo ein System aufgebaut, das ein hohes Skalierungspotenzial besitzt.

Die DBU-Förderung von 125.000 Euro ist ein sauberes Validierungssignal für den positiven ökologischen Impact der Gründer*innen. Die wahre Reifeprüfung wird nun jedoch in den Bilanzen der kooperierenden Landwirte stattfinden: Nur wenn die Höfe durch den automatisierten Anbau zügig ihre hohen Anfangsinvestitionen amortisieren können, wird aus dem Münsteraner Pilotprojekt ein neuer bundesweiter Agrar-Standard. Ein mutiger Pivot für die heimische Landwirtschaft – und ein Start-up, das man als Investor*in und Beobachter*in der Agrar-Wende unbedingt auf dem Zettel haben sollte.