Die Branche der Steuerberatung gilt oft als traditionell und schwerfällig. Dass es auch ganz anders geht, beweist Fabian Hartlich. Mit gerade einmal 25 Jahren zählte er zu den jüngsten Steuerberatern Deutschlands und wagte den kompromisslosen Sprung in die Selbständigkeit: Er gründete seine eigene Kanzlei HARTLICH Steuerberatung im oberpfälzischen Schwarzenfeld – ohne einen übernommenen Mandant*innenstamm und ohne ein bestehendes Team im Rücken. Heute, rund fünf Jahre später, firmiert das Unternehmen als schlagkräftige GmbH, beschäftigt etwa 30 Mitarbeitende und steht kurz vor dem Einzug in einen 700 Quadratmeter großen Kanzleistandort.

Doch die eigentliche Erfolgsgeschichte ist nicht das reine Flächenwachstum, sondern der Weg dorthin. Für unsere StartingUp-Leser*innen haben wir bei Fabian genau nachgefragt: Wie baut man aus dem Nichts funktionierende Unternehmensstrukturen auf? Wie gewinnt man im akuten Fachkräftemangel die besten Köpfe? Und warum müssen Steuerberater*innen heute mehr denn je selbst echte Unternehmer*innen sein?

Der Start & die Kaltakquise

StartingUp: Fabian, mit 25 eine Kanzlei bei null zu starten, erfordert viel Mut. Was war in der Anfangszeit deine größte unternehmerische Sorge – und wie hast du aus dem Stand deine(n) allererste(n) Mandant*in gewonnen?

Fabian Hartlich: Bei mir kam damals einiges zusammen. Wir haben parallel unser Haus kernsaniert, unsere erste Tochter wurde geboren und ich habe eine Kanzlei ohne einen einzigen Mandanten gegründet. Mein Ziel war deshalb ziemlich simpel: Ich wollte möglichst schnell davon leben können und gleichzeitig die Freiheit haben, die Kanzlei so aufzubauen, wie ich es für richtig halte.

Große Wachstumspläne hatte ich ehrlich gesagt überhaupt nicht. Ich dachte damals, wenn es richtig gut läuft, habe ich irgendwann vielleicht fünf Mitarbeiter.

Für die ersten Mandanten habe ich einen Mix aus Flyern in der Region und Social Media genutzt. Gleichzeitig wollte ich von Anfang an ein bisschen anders auftreten als die Kanzleien, die ich bis dahin kannte. Etwas dynamischer, flexibler und vor allem serviceorientierter. Sicherlich kam das allein aufgrund meines Alters schon automatisch ein Stück weit so.

Ich habe am Anfang aber auch wirklich alles gemacht. Wenn ein Rentner mit seiner privaten Einkommensteuererklärung zu mir kam, habe ich die genauso gern gemacht. Ich hatte schließlich bei null angefangen. Da wäre es ziemlich vermessen gewesen, direkt Mandate auszusortieren.

Das hat überraschend schnell funktioniert. Im zweiten Monat meiner Selbständigkeit habe ich bereits mehr verdient als vorher als Angestellter. Ab diesem Zeitpunkt wusste ich: Das kann funktionieren.

Wachstum & Recruiting im Fachkräftemangel

StartingUp: Die Steuerbranche klagt über einen eklatanten Personalmangel, doch dein Team ist in fünf Jahren auf rund 30 Mitarbeitende gewachsen. Mit welchen Argumenten überzeugst du begehrte Talente, sich deiner Kanzlei anzuschließen, statt zu den etablierten Playern zu gehen?

Fabian Hartlich: Unser Anspruch ist nicht, die beste Steuerkanzlei als Arbeitgeber in der Region zu sein. Wir wollen einer der besten Arbeitgeber in der Region sein – unabhängig von der Branche.

Dafür geben wir unseren Mitarbeitern sehr viel Eigenverantwortung und Freiheit. Bei uns gibt es zum Beispiel keine Kernarbeitszeiten. Urlaub kann sehr frei geplant werden und auch beim Thema Homeoffice machen wir möglichst wenig Vorgaben.

Mir ist aber wichtig: Freiheit bedeutet bei uns nicht, dass jeder einfach macht, was er will. Wir haben klare Prozesse, klare Verantwortlichkeiten und einen hohen Qualitätsanspruch. Innerhalb dieses Rahmens sollen die Mitarbeiter möglichst viel selbst entscheiden können.

Das zieht sich durch die gesamte Kanzlei. Ich möchte nicht, dass wegen jeder Kleinigkeit beim Vorgesetzten nachgefragt werden muss. Wenn jemand fachlich in der Lage ist, eine Entscheidung zu treffen, soll er sie auch treffen dürfen.

Ich glaube, gerade gute Leute schätzen genau diese Kombination: viel Freiheit und Eigenverantwortung, aber gleichzeitig ein professionelles Umfeld mit einem klaren Anspruch an die eigene Arbeit.

Prozesse & Strukturen auf der grünen Wiese

StartingUp: Du bist auf der vermeintlichen grünen Wiese gestartet und musstest alles komplett selbst aufbauen. Wie hast du als junger Gründer effiziente Prozesse etabliert, ohne dich bei rasantem Wachstum im administrativen Chaos zu verlieren?

Fabian Hartlich: Ich würde immer wieder auf der grünen Wiese starten. Zu hundert Prozent.

Natürlich macht man sich damit erst einmal viel mehr Arbeit. Man hat eben nichts. Keine Prozesse, keine IT-Struktur, kein Kanzleihandbuch. Datenschutz, Technik, Software, Verantwortlichkeiten – das muss alles parallel zum Tagesgeschäft aufgebaut werden.

Auf der anderen Seite hatte ich dadurch völligen Gestaltungsspielraum. Ich musste niemandem erklären, warum wir etwas nicht mehr so machen wollen wie seit 20 Jahren. Und ich konnte selbst entscheiden, wen ich ins Team hole.

Prozesse habe ich von Beginn an relativ klar definiert und versucht, sie immer etwas größer zu denken, als wir gerade waren. Mir macht es aber auch Spaß, solche Systeme zu bauen. Ich beschäftige mich gerne mit der Frage: Wie können wir etwas so organisieren, dass es einfacher, schneller und trotzdem qualitativ besser wird?

Das ist bis heute nicht fertig. Mit fünf Mitarbeitern brauchst du andere Strukturen als mit 15, und mit 30 wieder andere. Wahrscheinlich werden wir bei 50 wieder Dinge ändern, von denen wir heute überzeugt sind.

Das gehört für mich zum Wachstum dazu.

 Spezialisierung & Digitalisierung

StartingUp: Deine Kanzlei ist spitz auf E-Commerce positioniert und setzt auf durchgängig digitale Arbeitsweisen. Wie sieht der Kanzleialltag bei euch konkret aus und welche digitalen Automatisierungen sind für dich mittlerweile unverzichtbar geworden?

Fabian Hartlich: Das Thema ist aktuell natürlich extrem heiß – insbesondere durch KI. Wir testen selbst sehr viel und haben auch schon einiges im Einsatz. Gleichzeitig versuche ich, nicht jedem neuen Tool sofort hinterherzulaufen. Momentan wird an manchen Stellen heißer gekocht, als am Ende gegessen wird.

Für mich ist deshalb nicht entscheidend, ob auf einer Software gerade KI draufsteht. Entscheidend ist, ob sie einen Prozess bei uns tatsächlich besser macht.

Die grundsätzliche Richtung ist für mich aber eindeutig. Wir kommen immer stärker weg davon, dass ein Mitarbeiter Geschäftsvorfälle einzeln bucht. Stattdessen geht es darum, vernünftige Schnittstellen zwischen den Systemen des Mandanten und unserer Buchführungssoftware zu schaffen. Unsere Arbeit verlagert sich dadurch immer stärker auf die Plausibilisierung, Abstimmung und fachliche Beurteilung der Daten.

Im E-Commerce sieht man das besonders gut. Wir können heute bei einem einzelnen Mandanten zehntausende Transaktionen automatisiert verarbeiten. Das wäre manuell wirtschaftlich überhaupt nicht sinnvoll.

Das bedeutet aber nicht, dass am Ende niemand mehr etwas tun muss. Im Gegenteil: Gerade bei solchen Datenmengen sind die Prüf- und Abstimmprozesse entscheidend. Automatisierung nimmt uns Arbeit ab, aber sie nimmt uns nicht die Verantwortung für das Ergebnis.

Bei KI sehe ich es ähnlich. Ich bin überzeugt, dass sie unsere Arbeit massiv verändern wird. Aber wir führen keine Technologie ein, weil sie gerade jeder haben möchte. Sie muss im Alltag funktionieren, einen konkreten Nutzen bringen und am Ende mindestens die Qualität liefern, die wir auch ohne sie erwarten würden.

Unternehmertum vs. Fachkraft

StartingUp: Bevor du Steuerberater wurdest, hast du als Online-Händler das Taschen-Label Quabster aufgebaut. Inwiefern hilft dir diese praktische Erfahrung als Amazon-Seller heute, um als echter Sparringspartner die Sprache der Start-ups zu sprechen?

Fabian Hartlich: Das hilft mir tatsächlich enorm, weil ich die andere Seite selbst erlebt habe.

Während meines Studiums war ich irgendwann an dem Punkt, an dem ich mich entscheiden musste: Mache ich mit der Steuerberatung weiter oder konzentriere ich mich voll auf den Onlinehandel?

Das E-Commerce-Geschäft hätte für den nächsten Schritt deutlich mehr Kapital und vor allem mehr Zeit gebraucht. Ich hatte damals unter anderem einen Pitch bei einem der zu dieser Zeit größten Amazon-Verkäufer. Vor Ort waren wir uns eigentlich einig, am Ende ist der Deal trotzdem nicht zustande gekommen. Danach war bei mir ehrlich gesagt ein Stück weit die Luft raus.

Das war dann der Punkt, an dem ich mich gefragt habe, was ich langfristig wirklich machen möchte. Ich habe mich für die Steuerberatung entschieden, das E-Commerce-Business verkauft und bin anschließend direkt nach dem bestandenen Steuerberaterexamen in die Selbständigkeit.

Für meine heutige Arbeit war die Erfahrung extrem wertvoll. Ich weiß, wie es sich anfühlt, wenn das eigene Geld im Unternehmen steckt. Ich weiß, dass Liquidität etwas anderes ist als Gewinn. Und ich weiß auch, dass ein Unternehmer manchmal innerhalb von zwei Tagen eine Entscheidung treffen muss und nicht erst in drei Monaten, wenn der Jahresabschluss fertig ist.

Deshalb versuche ich auch heute, Unternehmen nicht nur steuerlich zu betrachten. Steuerberatung ist wichtig. Aber der steuerlich perfekte Weg bringt einem Unternehmer wenig, wenn er betriebswirtschaftlich keinen Sinn ergibt.

Fuck-ups & Learnings

StartingUp: Welcher Fehler hat dich in den vergangenen fünf Jahren als Kanzlei-Gründer das meiste Lehrgeld gekostet – und was können unsere Leser*innen aus diesem Rückschlag für ihr eigenes Business lernen?

Fabian Hartlich: Den einen großen Fuck-up gab es bei der Kanzleigründung zum Glück nicht. Was ich rückblickend aber definitiv früher gemacht hätte: Unterstützung einstellen.

Am Anfang habe ich praktisch alles selbst gemacht. Das ist auch völlig normal und für eine gewisse Zeit sinnvoll. Das Problem ist nur, dass man sich sehr schnell daran gewöhnt. Irgendwann macht man als Geschäftsführer noch immer Dinge selbst, die jemand anderes genauso gut oder sogar besser erledigen könnte.

Bei mir war der Punkt definitiv zu spät erreicht, an dem ich mir Unterstützung durch eine Assistenz geholt habe. Dabei geht es gar nicht darum, möglichst schnell möglichst viele Mitarbeiter einzustellen. Es geht darum, die eigene Zeit vernünftig einzusetzen.

Wenn ich als Unternehmer eine Stunde mit Organisation, Terminabstimmungen oder administrativen Dingen verbringe, fehlt mir diese Stunde für Mitarbeiter, Mandanten oder die Weiterentwicklung der Kanzlei.

Heute würde ich eine Assistenz deutlich früher einstellen. Nicht weil ich weniger arbeiten möchte, sondern weil ich meine Zeit für die Dinge einsetzen muss, bei denen ich als Geschäftsführer tatsächlich gebraucht werde.

Skalierung & Kultur

StartingUp: Bald steht der Umzug auf 700 Quadratmeter Bürofläche an. Wie stellst du sicher, dass bei dieser schnellen Skalierung die persönliche Beratungsqualität und der anfängliche Team-Spirit nicht auf der Strecke bleiben?

Fabian Hartlich: Das ist mit 30 Leuten definitiv schwieriger als mit fünf. Das muss man auch ganz klar sagen.

Mit fünf Mitarbeitern bekommt automatisch jeder fast alles mit. Viele Dinge klärt man kurz im Büro und jeder kennt jeden Vorgang irgendwie. Das funktioniert bei unserer heutigen Größe nicht mehr.

Deshalb kombinieren wir viel Eigenverantwortung mit sehr klaren Leitplanken. Bei der Qualität gibt es beispielsweise wenig Interpretationsspielraum. Wir haben einheitliche Prozesse und dokumentieren diese konsequent in unserem Kanzleihandbuch.

Innerhalb dieser Strukturen möchte ich aber möglichst wenig Bürokratie. Wir entscheiden sehr schnell und setzen Dinge meistens auch schnell um. Außerdem ist mir der direkte Draht zum Team wichtig. Jeder darf eine Meinung haben und soll sie auch äußern.

Gleichzeitig muss man bei 30 Mitarbeitern bewusster Gelegenheiten schaffen, bei denen man auch abseits der Arbeit zusammenkommt. Wir essen beispielsweise alle zwei Wochen gemeinsam zu Mittag in der Kanzlei. Und zu unseren Weihnachtsfeiern laden wir nicht nur die Mitarbeiter ein, sondern die ganzen Familien. Das sind für mich keine großen Employer-Branding-Maßnahmen, sondern relativ einfache Dinge, die dafür sorgen, dass man sich auch persönlich kennt.

Natürlich müssen wir trotzdem akzeptieren, dass sich die Kanzlei mit jeder Wachstumsstufe verändert. Was mit zehn Mitarbeitern funktioniert hat, muss mit 30 nicht mehr funktionieren.

Ich sehe meine Aufgabe deshalb auch darin, immer wieder die nächste Struktur zu bauen, ohne dass wir dabei langsam, unpersönlich und bürokratisch werden. Genau darauf hätte ich keine Lust.

 Der ultimative Tipp

StartingUp: Zum Abschluss ein Blick auf unsere Zielgruppe: Wenn du jungen Gründer*innen heute einen einzigen strategischen oder steuerlichen Ratschlag für das erste Jahr der Selbständigkeit mit auf den Weg geben dürftest – welcher wäre das?

Fabian Hartlich: Dann bleibe ich ausnahmsweise wirklich bei einem: Kümmert euch von Anfang an um eure steuerliche Struktur – und zwar nicht erst dann, wenn das Unternehmen schon richtig Geld verdient.

Das beginnt bei der Frage, welche Rechtsform überhaupt zum Geschäftsmodell und zu den persönlichen Zielen passt. Eine GmbH ist nicht automatisch die richtige Lösung und eine Holding nicht deshalb sinnvoll, weil man auf Social Media gehört hat, dass man damit Steuern spart.

Mindestens genauso wichtig ist aber das laufende steuerliche Setup. Die Buchhaltung muss von Beginn an so organisiert sein, dass vernünftige und aktuelle Zahlen entstehen. Denn ich brauche diese Zahlen nicht nur für das Finanzamt, sondern vor allem als Unternehmer.

Wenn ich erst Monate später weiß, was ich eigentlich verdient habe, kann ich mein Unternehmen auch nur eingeschränkt steuern. Das betrifft Liquidität, Investitionen, Einstellungen und letztlich fast jede größere unternehmerische Entscheidung.

Mein Rat wäre deshalb: Steuerberatung nicht als etwas betrachten, das einmal im Jahr den Abschluss und die Steuererklärung produziert. Baut von Anfang an eine Struktur auf, die mit eurem Unternehmen wachsen kann und euch laufend die Zahlen liefert, die ihr für eure Entscheidungen braucht.

Das verhindert später unnötige Kosten und steuerliche Überraschungen. Vor allem verhindert es aber Entscheidungen im Blindflug.

StartingUp: Fabian Hartlich, vielen Dank für die spannenden Insights!

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

In einer Ära, in der Reisen zunehmend über aggregierte Bestände und dynamische Paketierung von Algorithmen zusammengestellt werden, leiden viele Konsumenten unter der Qual der Wahl. Wer online nach einem Wellnessurlaub sucht, wird von tausenden Optionen, undurchsichtigen Bewertungen und dynamischen Preisen regelrecht überflutet. Das Anfang August gestartete Reise-Start-up Wellturana setzt genau an diesem Schmerzpunkt an. Anstatt zigtausende von Hotels ungeprüft über Schnittstellen durchzuschleifen, bietet die Plattform zum Start lediglich rund 100 handverlesene Wellness-, Genuss- und Aktivreisen an. Ergänzt wird dieses Angebot online um Nischen wie Fasten- und Ayurveda-Reisen sowie romantische Auszeiten. Auf der Liste stehen namhafte Adressen wie das Hotel Deimann im Sauerland, das Berghotel Rehlegg oder Schloss Döttingen. Der unternehmerische Anspruch: Echte Vorauswahl und persönliche Produktkenntnis als Differenzierungsmerkmal in einem Markt der Massenabfertigung.

Einen einzigen Schlüsselmoment für die Gründung habe es dabei nicht gegeben, blickt Mitgründerin Linda Schober zurück. Auf Veranstalterseite habe sie vielmehr über Jahre miterlebt, wie der Markt immer stärker in Richtung Automatisierung und Austauschbarkeit abdriftete. Die Initialzündung kam schließlich durch einen harten Einschnitt: die unerwartete Liquidation und das damit verbundene Aus bei ihrem damaligen Schweizer Arbeitgeber Wellvoyage AG Ende 2025. „Da hat sich der Schalter endgültig umgelegt und ich dachte: ‚Jetzt oder nie‘“, erinnert sich Schober. Den technischen Komfort von heute wolle sie keineswegs missen, doch die persönliche Produktkenntnis müsse wieder in den Fokus rücken. Dass renommierte Partner wie das Hotel Deimann dem jungen Konzept sehr früh vertrauten, verbucht sie als enorm wichtiges Signal aus der Branche.

Die Köpfe hinter der Gründung

Hinter dem Start-up, das als GbR im baden-württembergischen Steinen firmiert, steht ein komplementäres Gründerinnen-Duo. Kuratorin Linda Schober blickt auf langjährige Expertise im Hoteleinkauf und Produktmanagement zurück. Nach Führungspositionen bei Spar mit! Reisen und Stationen bei Nischen-Playern wie Travelcircus und der Wellvoyage AG bringt sie ein enormes Netzwerk und die persönliche Kenntnis von rund 2.000 Hotels mit.

Ergänzt wird das Setup durch Mitgründerin Sybille Röder, die die kaufmännischen Abläufe, den Kund*innenservice und die Produktumsetzung verantwortet. Zudem baut sie den B2B-Bereich für Corporate Benefits und maßgeschneiderte Firmen-Incentives auf. Die technische Plattform und die eigene Buchungsstrecke wurden als notwendige Basis für das Geschäft gemeinsam mit Tech-Lead Alexander Lüders inhouse entwickelt.

Warum man sich nicht einfach für eine fertige White-Label-Lösung entschieden hat, begründet Lüders pragmatisch: „Die Entscheidung für eine eigene Buchungsstrecke war vor allem eine Frage der Kontrolle.“ Das Wellturana-Produkt sei durch Saisonzeiten, Anwendungen und individuelle Add-ons wesentlich komplexer als reine Hotelübernachtungen. „Eine bestehende White-Label-Lösung hätte uns an vielen Stellen dazu gezwungen, unser Produkt an das System anzupassen. Wir wollten es umgekehrt machen und die Technik an unser Geschäftsmodell anpassen“, betont der Tech-Lead.

Veranstalter statt Vermittler: Ein riskanter, aber margenstarker Weg

Bemerkenswert aus unternehmerischer Sicht ist die rechtliche und wirtschaftliche Positionierung. Wellturana agiert nicht als reines Affiliate-Netzwerk oder Vermittlungsportal.

Das Start-up tritt als waschechter Reiseveranstalter auf und paketiert die Reisen selbst. Einerseits sichert dieses Modell signifikant höhere Margen und die volle Kontrolle über das Produkt. Andererseits bringt es gewaltige Hürden mit sich: Veranstalter tragen die volle Verantwortung des Reiserechts, müssen Insolvenzabsicherungen vorweisen und haften bei Reisemängeln. Die Kund*innengelder sichert die R+V Allgemeine Versicherung AG ab.

Für ein junges, komplett eigenfinanziertes Start-up bedeutet dieses Modell erhebliche finanzielle Vorleistungen. Sybille Röder macht daraus keinen Hehl, unterstreicht aber die bewusste Entscheidung für die Unabhängigkeit. „Wir wollten zunächst beweisen, dass das Geschäftsmodell funktioniert, bevor wir uns Gedanken über externes Kapital machen“, räumt sie ein. Die eigentliche Investition habe anfangs in unzähligen eigenen Arbeitsstunden bestanden. Bei rechtlichen Vorgaben kennt die Gründerin allerdings keine Kompromisse: „Gerade als Reiseveranstalter kann man bestimmte Dinge nicht ,lean‘ wegoptimieren“, warnt Röder. Insolvenzabsicherung und wasserdichte Zahlungsprozesse müssten stehen, noch bevor die erste Reise verkauft werde.

Markt, Wettbewerb und Skalierbarkeit

Das Team wagt sich in ein absolutes Haifischbecken. Giganten wie Booking.com oder Expedia dominieren die reine Vermittlung, während im Wellnessbereich finanzstarke Player wie Secret Escapes oder Travelcircus um Marktanteile kämpfen. Ein konsequenter Boutique-Ansatz wirft daher sofort die Frage nach dem Flaschenhals Skalierbarkeit auf.

Fragt man Linda Schober nach der realistischen Obergrenze des Portfolios, nennt sie keine absolute Zahl – die persönliche Kenntnis der Produkte sei die einzige rote Linie. „Wenn wir irgendwann nur noch Daten importieren und Produkte automatisiert freischalten würden, hätten wir unseren eigenen USP aufgegeben“, stellt sie unmissverständlich klar. Entsprechend bewusst soll das Wachstum ausfallen: „Lieber verzichten wir auf ein Haus, das nicht klar zu unserem Konzept passt, als ein Portfolio aufzubauen, das wir selbst nicht mehr überblicken können.“

Auch im Bereich Marketing und Kundenakquisitionskosten (CAC) geht Wellturana bewusst eigene Wege. Man versuche erst gar nicht, die großen Plattformen mit deren eigenen Waffen und Budgets zu schlagen. Statt Millionen in generische Google-Anzeigen zu pumpen, setzt das Start-up auf organisches Wachstum, SEO, Content und gezielte Partnerschaften. Das aufzubauende B2B-Geschäft mit Firmen-Incentives ist laut Schober dabei keine Notlösung zur Querfinanzierung: „Es ist ein zusätzlicher Vertriebskanal mit interessanten Akquisitionskosten“, analysiert sie nüchtern.

Bleibt die Frage nach der aktuellen makroökonomischen Kaufzurückhaltung. Auf die Angst vor knappen Reisebudgets angesprochen, gibt Sybille Röder zu bedenken, dass Wellnessreisen hochgradig emotional besetzt blieben. „Die Menschen schauen genauer hin, wofür sie Geld ausgeben. Aus meiner Sicht führt das nicht zwingend dazu, dass ausschließlich billig gebucht wird“, analysiert sie die aktuelle Marktlage. Vielmehr sei der sichtbare Mehrwert entscheidend. „Wir wollen nicht nur ein Hotelzimmer verkaufen, sondern einen nachvollziehbaren Mehrwert schaffen – beispielsweise durch inkludierte Anwendungen oder besondere Kulinarik“, verspricht die Gründerin.

Unser Fazit

Wellturana ist eine spannende Gegenbewegung zur Technologisierung einer zutiefst emotionalen Dienstleistung. Das Start-up wettet darauf, dass eine zahlungskräftige Zielgruppe bereit ist, für Vorauswahl, Entschleunigung im Buchungsprozess und Vertrauen zu zahlen. Ob der Spagat zwischen hohem operativem Kurationsaufwand und den harten Gesetzen der Online-Kund*innenakquise gelingt, wird die entscheidende Feuerprobe der nächsten Monate.

Wann also verbuchen die beiden den Start als Erfolg? In zwölf Monaten wolle man eine deutlich gestiegene organische Sichtbarkeit sowie stabile Buchungszahlen sehen, so Linda Schober. Das abschließende Credo formuliert Sybille Röder als klares Versprechen an die Kundschaft: „Unsere Kunden sollen nicht das Gefühl haben, für Kuration einen Aufpreis zu bezahlen.“ Findet die Zielgruppe künftig schnell Angebote, bei denen Preis, Qualität und Inklusivleistungen ehrlich harmonieren, wäre die Mission der Gründerinnen voll erfüllt.

Start-up-Steckbrief: Wellturana

• Gründung: Mai 2026; Live-Gang Buchungsseite 3. August 2026
• Gründerinnen: Linda Schober & Sybille Röder
• Rechtsform & Sitz: GbR mit Sitz in Steinen (Baden-Württemberg)
• Segment: Touristik (B2C: Wellness-, Genuss- & Aktivreisen, Fasten & Ayurveda; B2B: Incentives & Corporate Benefits)
• Insolvenzabsicherung: R+V Allgemeine Versicherung AG
• USP: Konsequente Kuration und persönliche Prüfung der Reiseangebote

Die strukturellen Probleme sind offensichtlich: In 94 Prozent der deutschen Krankenhäuser können offene Stellen nicht besetzt werden. Gleichzeitig fallen Mitarbeitende in Ver- und Entsorgungsberufen mit durchschnittlich 38,5 Arbeitsunfähigkeitstagen pro Jahr aus – ein Plus von 5,9 Tagen im Vergleich zu 2019. Während in Teilen Asiens und Skandinaviens autonome Roboterflotten mit über 30 Einheiten im Einsatz sind, dominieren in Deutschland bislang oft inkompatible Pilotprojekte. Hier will Elvio Robotics ansetzen. Das Start-up positioniert sich als Systemanbieter für die Automatisierung, initial für Logistik und Flächenreinigung. Die Gründer versprechen dabei ein ganzheitliches Modell von der Beratung bis zum Service. Ihr erklärtes Ziel ist eine herstellerübergreifende Plattform namens „Elvio OS“, die Hardware-Silos aufbrechen und Roboter verschiedener Hersteller zentral steuern soll.

Das Gründer-Duo: Vom Tech-Umfeld in die Klinik-Realität

Geführt wird das im Februar 2026 gegründete Unternehmen von Marco Brizzolara (CEO) und Johannes Drexler (CTO). Brizzolara blickt als Schwarzman Scholar auf Stationen bei Horizon Robotics, TikTok und McKinsey zurück. Drexler bringt Erfahrung aus einem Master in Robotik an der TU München und einer Tätigkeit bei Elon Musks The Boring Company in Texas mit.

Doch warum der Wechsel in die als notorisch zäh und chronisch unterfinanziert geltende deutsche Krankenhauslandschaft? „Die größten Chancen liegen oft dort, wo die Probleme am schwierigsten zu lösen sind“, sagt Brizzolara. Ein Krankenhausbesuch habe ihm das Versagen bisheriger Konzepte gezeigt. „Jeder brachte einen Teil der Lösung mit, aber niemand hatte die Verantwortung für ein Gesamtsystem übernommen“, so der CEO.

Drexler ergänzt„Die Krankenhausbranche steht hinsichtlich Automatisierung noch ganz am Anfang – und das, obwohl diese Technologien genau hier einen riesengroßen gesellschaftlichen Mehrwert liefern können.“ Natürlich sei die Herausforderung enorm. „Doch umso größer ist die Wirkung, die wir erzielen können, wenn wir Krankenhäuser erfolgreich bei der Einführung autonomer Service-Roboter unterstützen.“

Das Team kooperiert bei der Entwicklung unter anderem mit der Berliner Charité und sammelte kürzlich Kapital von institutionellen Investoren und Business Angels ein. Auf die Frage, wie viel Vorlaufzeit das frische Kapital in diesem stark hardwarelastigen Geschäft realistisch bietet, bleibt Brizzolara vage. Er pocht vielmehr auf die Vision der Geldgeber: „Am Ende haben die Kapitalgeber in die These investiert, dass das autonome Krankenhaus in den nächsten zehn Jahren Realität wird.“ Ob diese Rechnung in einem durch klamme Kassen geprägten Markt aufgeht, muss sich in der Praxis allerdings erst noch beweisen.

Das Geschäftsmodell: Orchestrierung und die Gefahr des Lock-ins

Das Konzept von Elvio Robotics basiert auf Orchestrierung. Um den Vendor Lock-in einzelner Roboterhersteller zu umgehen, soll Elvio OS als Middleware das Flottenmanagement und die Infrastrukturintegration übernehmen. Tauschen die Kliniken damit aber nicht einfach den Hardware-Lock-in gegen einen massiven Software-Lock-in ein? Brizzolara wehrt sich gegen diesen Vorwurf: „Was ist die Alternative? Ein Mix aus unterschiedlichen Robotern mit proprietärer Software stellt für kein Krankenhaus eine tragfähige Lösung dar.“ Das Start-up wolle bestehende Abhängigkeiten auflösen.

Drexler argumentiert, dass Kliniken mit dem System in der Lage seien, Reinigungsroboter unterschiedlicher Hersteller über eine einheitliche Oberfläche zu steuern und Infrastruktur wie Aufzüge nur einmalig anbinden müssten. Doch die architektonische Realität in deutschen Krankenhäusern, die oft historisch gewachsene Labyrinthe mit einem Flickenteppich an IT-Landschaften sind, birgt das Risiko einer echten „Integrations-Hölle“. Dass das System derzeit noch kein reines Plug-and-Play-Geschäft ist, räumt Drexler unumwunden ein: „Angesichts der Heterogenität deutscher Krankenhaus-Infrastrukturen wäre es vermessen, zu behaupten, dass unsere Integrationsprojekte vollständig Plug-and-Play sind.“ Man bewege sich durch Standardisierung aber in Richtung eines skalierbaren Automatisierungsbaukastens.

Markt & Wettbewerb: Konkurrenz aus der Intralogistik

Zudem betritt Elvio keinen leeren Markt. Es existieren bereits generalistische Flottenmanagement-Tools aus der Intralogistik (Lager, Fabriken). Dass in absehbarer Zeit große Player oder Tech-Riesen verstärkt in dieses Segment drängen könnten, liegt auf der Hand. Wie will sich das Start-up davor schützen? „Unser Burggraben ist nicht eine einzelne Technologie, sondern die Kombination aus Infrastrukturintegration, Betriebs-Know-how und dem Vertrauen unserer Kunden“, behauptet Brizzolara und zieht einen ambitionierten Vergleich: Dies lasse sich „ebenso wenig kopieren, wie man AWS kopieren könnte, indem man einige Millionen Zeilen Code schreibt.“

Drexler verweist darauf, dass die Branche ohnehin keine Standardlösungen dulde. Das zeige etwa der aktuelle Rückzug von SAP aus dem klinischen Patientenmanagement zugunsten hochspezialisierter Medizin-IT. Zudem spielt er die Karte der Datensouveränität: „Wollen wir diese kritische Infrastruktur wirklich den Tech-Riesen überlassen?“

Noch in diesem Jahr sollen erste Installationen in Kliniken abgeschlossen werden. In einem Umfeld, in dem Krankenhäuser notorisch klamm sind und Neuanschaffungen hohes Vorabkapital erfordern, stellt sich die Frage der Rentabilität. Subventioniert das Start-up seine ersten Leuchtturm-Projekte mit VC-Geld quer? „Wir nutzen das VC-Kapital nicht, um Marktanteile aufzubauen“, versichert Brizzolara.

Drexler verweist auf ein monatlich abgerechnetes „Robot-as-a-Service-Modell“, das die Einstiegshürden niedrig halten soll. „Lässt man die Entwicklungskosten der Plattform außen vor, werden wir schon beim ersten Pilotkunden positive Unit-Economics vorweisen können“, verspricht der CTO.

An diesen harten Kennzahlen, einer funktionierenden Technologie und der tatsächlichen Überzeugungsarbeit im herausfordernden Klinikalltag werden sich die ambitionierten Gründer in den kommenden zwölf Monaten messen lassen müssen.

Der Frust ist vielen Bewerber*innen und digitalen Nomad*innen nur allzu gut bekannt: Man filtert auf etablierten Job-Portalen nach „Remote“ oder „Homeoffice“, nur um dann im Textfeld über Klauseln wie „zwei Tage pro Woche am Standort“ zu stolpern. Große Plattformen filtern meist nur nach Stichworten, was für Unübersichtlichkeit sorgt. Genau hier setzt Nomado24 an. Das junge HR-Tech-Start-up aus Ludwigshafen will den Markt mit einem KI-Sprachmodell (LLM) sauberer vermessen, indem es den Kontext jeder Anzeige liest und verifiziert, ob der Job zu 100 Prozent ortsunabhängig ausgeübt werden kann.

Doch wer braucht so eine spezialisierte Plattform überhaupt? Schließlich finden sich viele echte Remote-Jobs im IT-Sektor, wo Fachkräfte sich ihre Stellen ohnehin aussuchen können. „Der Einwand stimmt“, räumt Mitgründer Anton Petuchow unumwunden ein. „Senior-Entwicklerinnen und -Entwickler bekommen drei Recruiter-Nachrichten pro Woche, die brauchen uns nicht, und sie sind ausdrücklich nicht unser Fokus.“ Nomado24 zielt stattdessen auf die andere Hälfte des Remote-Marktes ab: Berufe im Kund*innenservice, Vertriebsinnendienst, Marketing oder der Buchhaltung sowie Menschen, die einen Nebenjob von zu Hause suchen. Hier gebe es echte ortsunabhängige Stellen, aber die Kandidat*innen müssten selbst suchen. „Für sie ist eine Plattform, die aussortiert statt aufzublähen, ein spürbarer Unterschied“, betont Petuchow. Der geografische Fokus liege dabei klar auf dem deutschsprachigen Raum, da der globale englischsprachige Markt bereits gut versorgt sei.

Die Nomado24-Datenanalyse im Fokus

Wie dringend dieser KI-Filter nötig ist, zeigt ein Blick auf die Daten: Ein interner Audit des Start-ups von Ende Juli 2026 offenbart die Schwächen des aktuellen Marktes. Von 2.459 als „remote“ ausgewiesenen Stellen fielen 14,5 Prozent durch das KI-Raster, da sie de facto nicht komplett ortsunabhängig waren. Zudem nennt nur jede vierzigste Anzeige ein konkretes Gehalt – trotz der längst abgelaufenen Frist zur EU-Entgelttransparenzrichtlinie.

Für digitale Nomad*innen lauert jedoch oft ein weiterer Knackpunkt: „100 % Remote“ bedeutet in der Praxis häufig „100 % Homeoffice innerhalb Deutschlands“, da Arbeitgeber*innen bei dauerhafter Arbeit aus dem EU-Ausland schnell steuerliche Fallstricke drohen. Prüft die KI also auch das Arbeitsrecht? „Wir prüfen mehr, als der reine Remote-Haken hergibt, aber wir ziehen eine bewusste Grenze“, erklärt Petuchow. Der KI-Klassifikator lese zwar geografische Einschränkungen aus, eine verbindliche Einzelfallprüfung zu Betriebsstättenrisiken oder Sozialversicherungsfragen biete man jedoch bewusst nicht an. „Das wäre automatisierte Rechtsberatung“, so der Gründer. Gerade der Beschäftigungskontext sei laut EU-KI-Verordnung hochriskant. „Ein System, das verbindliche steuer- und arbeitsrechtliche Auskünfte zu konkreten Arbeitsverhältnissen erteilt, bringt einen Pflichtenkatalog mit, den wir als zweiköpfiges Team heute nicht seriös stemmen können“, stellt er klar. Stattdessen mache man die ohnehin entspannten Freizügigkeitsregeln innerhalb der EU sichtbar und verweise bei komplexen Einzelfällen auf Expert*innen.

Die Gründer: Aus dem Hörsaal auf den Markt

Hinter Nomado24 stehen keine langjährigen HR-Veteranen, sondern Anton Petuchow und Lars Schreiner. Die zündende Idee brachte Schreiner, der an der HWG Ludwigshafen Sustainable Management studiert, aus seiner Zeit als Surflehrer mit: Mangels lokaler Alternativen mussten viele seiner Kollegen außerhalb der Saison unterqualifizierte Jobs annehmen. Bei Nomado24 verantwortet er heute Vertrieb und Marketing, während WHU-Absolvent Petuchow nach Stationen bei BASF und Allianz die Bereiche Strategie und Produkt leitet.

Der Weg aus dem studentischen Umfeld zur offiziell gegründeten UG (haftungsbeschränkt) war jedoch zäh. „Die größte Hürde war nicht die Gründung selbst, sondern das Drumherum“, blickt Petuchow auf Themen wie Steuernummern, Datenschutz und AGBs zurück. „Für zwei Studenten ohne Vorerfahrung sind das Wochen, in denen kein einziges Produktfeature entsteht. Rückblickend war es trotzdem richtig, das früh sauber zu machen.“ Finanziert ist das Start-up, das im TechnologieZentrum Ludwigshafen (TZL) sitzt und Ende Mai 2026 live ging, bislang komplett gebootstrappt und durch Fördermittel (StartInRLP) sowie Azure-Credits von Microsoft. Business Angels sollen erst in einer kommenden Finanzierungsrunde an Bord geholt werden.

Geschäftsmodell und Markt: Ein kritischer Blick

Nomado24 bietet neben der Jobvermittlung auch eine „Pro“-Funktion für Bewerber*innen sowie mittelfristig die Vermittlung von Coworking-Spaces an. Droht dem kleinen Team hier nicht ein klassischer „Feature Creep“, bei dem man sich verzettelt? Petuchow nimmt die Kritik gelassen auf: „Die Jobbörse ist das Produkt. Alles andere muss aus derselben Datenbasis fallen und darf keine eigene Roadmap verlangen.“ Die geplante Coworking-Suche sei der beste Beleg für diese Disziplin, da man keine Ressourcen in den Aufbau eigenen Inventars stecke, sondern auf eine Partnerschaft mit einem Weltmarktführer setze. Dennoch gibt er selbstkritisch zu: „Ja, wir haben in der Anfangsphase mehr gebaut, als für den Fokus gut war, und haben deshalb inzwischen Dinge bewusst zurückgestellt.“

Um im Haifischbecken der großen Jobbörsen wie Stepstone oder Indeed zu bestehen, nutzt das Start-up Automatisierung, um schnell eine kritische Masse an Stellen zu bieten. Den Vorwurf des unerlaubten „Scrapings“ von Fremdportalen lässt die Geschäftsführung jedoch nicht gelten. Hier wird Petuchow deutlich: „Der Begriff Scraping beschreibt unsere Arbeitsweise falsch. Wir lesen keine Fremdportale aus. Indeed, Stepstone oder LinkedIn fassen wir nicht an.“ Stattdessen beziehe man die aktuell rund 2.400 Anzeigen aus offiziellen Schnittstellen der Arbeitsagentur, von Partnerschnittstellen, aus Bewerbermanagementsystemen oder direkt von Arbeitgeber*innen. „Wir entziehen niemandem Traffic, wir schicken welchen“, wehrt er rechtliche Bedenken ab.

Auch die befürchteten Serverkosten für das ständige KI-Screening seien extrem überschaubar. „Eine Anzeige wird einmal gelesen und danach beliebig oft ausgeliefert, ohne dass noch einmal ein Modell anspringt“, erklärt der Gründer. Dank des Microsoft-Förderprogramms verbrenne man aktuell ohnehin kein Geld für die Infrastruktur.

Bleibt das klassische Henne-Ei-Problem: Wie überzeugt man zahlende Unternehmenskunden, wenn die Reichweite noch im Aufbau ist? „Unsere Antwort auf das Henne-Ei-Problem heißt nicht Vertrieb, sondern Google“, verrät Petuchow die SEO-Strategie. Durch strukturiert ausgezeichnete Anzeigen bei „Google for Jobs“ und gezielte Suchseiten baue man organisch Reichweite auf. Die Klicks verdreißigfachten sich zuletzt nahezu – ganz ohne Werbebudget. Petuchows Maxime: „Erst Nutzerzahlen aufbauen, dann monetarisieren. Und wenn wir mit Arbeitgebern über bezahlte Inserate sprechen, dann mit belegbarer Reichweite statt mit Versprechen.“

Einordnung und Fazit

Nomado24 bedient zweifellos einen echten Pain Point und punktet mit seinem transparenten Ansatz, unpassende Jobs knallhart auszusortieren. Das große Risiko: Die Technologie hinter LLMs wird rasant zugänglicher. Große Player könnten die Kernfunktion mit ihren massiven Entwicklungs-Ressourcen theoretisch schnell kopieren.

Wo liegt also der Burggraben? „Ehrlich gesagt: Einen unkopierbaren Burggraben haben wir nicht, und ich würde jedem Gründer misstrauen, der bei einem Sprachmodell-Feature einen behauptet“, kontert der WHU-Absolvent selbstbewusst. Die Branchengiganten würden einen so strengen Filter jedoch kaum ausrollen wollen, da deren Geschäftsmodell auf Reichweite und Anzeigenvolumen basiere. Ein Filter, der rigoros 14 Prozent der Anzeigen als „Fake-Remote“ aussortiert, würde dort zahlende Kund*innen verprellen. „So etwas baut niemand konsequent gegen das eigene Geschäftsmodell“, ist Petuchow überzeugt. „Für die Großen wäre derselbe Filter ein Umsatzproblem, für uns ist er das Produktversprechen.“

Ein klassischer David-gegen-Goliath-Pitch mit einer cleveren Nischenstrategie. Für die Zukunft hat sich das Team bis Mitte 2027 vier klare Meilensteine gesetzt: Organische Reichweite aufbauen, eine belastbare Konversionsrate für das Pro-Modell erzielen, das Angebot an echten Remote-Stellen im deutschsprachigen Raum ausbauen und die Coworking-Partnerschaft live bringen. Erst danach sei der B2B-Verkauf an Arbeitgeber*innen der logische Schritt. Anton Petuchow schließt mit einem klaren Versprechen an sich selbst: „Wenn diese vier bis Mitte 2027 nicht stehen, schulden wir uns selbst eine ehrliche Antwort darauf, warum nicht.“

In einer zunehmend volatilen Weltlage werden kritische Infrastrukturen zur Zielscheibe. Das sogenannte Spoofing und „amming – also die Manipulation oder Störung von globalen Satellitennavigationssystemen (GNSS) wie GPS oder Galileo – betrifft längst nicht mehr nur militärische Drohnen. Zivile Luftfahrt, autonome Systeme und die Logistik stehen vor massiven Herausforderungen. Branchenexperten schätzen die täglichen wirtschaftlichen Schäden durch GPS-Ausfälle auf bis zu eine Milliarde US-Dollar.

Genau in diese Lücke stößt QOODA. Das Start-up entwickelt quantenbasierte Lösungen, die eine präzise Navigation ohne Satellitensignal ermöglichen. Das Zauberwort lautet Magnetic Anomaly Navigation (MagANav). Die Idee: Das Magnetfeld der Erde gleicht einem einzigartigen Fingerabdruck. QOODA nutzt extrem empfindliche Quantensensoren, um selbst kleinste Anomalien im Magnetfeld zu messen. Diese Daten werden anschließend mit weiteren Sensordaten fusioniert und mithilfe Künstlicher Intelligenz – genauer gesagt Physics-Informed Neural Networks – zu präzisen Magnetfeldkarten verarbeitet. Das Ergebnis ist eine ausfallsichere, alternative Referenz für die Lokalisierung in sicherheitskritischen Bereichen.

„Mit unserer quantensensorbasierten Technologie gestalten wir GPS-freie Navigation neu.“ – Dr. Björn Pötter, Geschäftsführer von QOODA

Gründerteam und Historie

Hinter der technologischen Vision steht ein Schwergewicht an akademischer und industrieller Expertise. Die QOODA GmbH wurde im Jahr 2025 in München gegründet. Das fünfköpfige Gründerteam bringt das notwendige Rüstzeug aus Quantenphysik, Informatik und Industrieerfahrung mit: Neben CEO Dr. Björn Pötter stehen Dr. Inés de Vega, Dr. Peter Eder (COO), Dr. Sadegh Ebrahimi (CTO) und Ahmad Nikmanesh an der Spitze des Unternehmens.

Ihre gemeinsame Mission beschreiben sie als die Modernisierung der sogenannten „OODA-Schleife“ (Observe, Orient, Decide, Act) – einem Konzept aus der Militärstrategie, das durch Quantentechnologie und KI in diversen Anwendungsdomänen schnellere und intelligentere Entscheidungen ermöglichen soll.

Die Hard Facts zu QOODA

• Gründung: 2025 (HRB 305706, Amtsgericht München)
• Stammkapital: 25.000 Euro
• Technologie: Quantensensorik, Sensorfusion, KI-gestützte Magnetfeldkartierung (MagANav)
• Zielmärkte: Luftfahrt, autonome Systeme, Robotik, UXO-Detektion
• Auszeichnungen: 1. Platz beim Münchener Businessplan Wettbewerb 2026 (BayStartUP)

Der Markt: Mehr als nur Navigation

Die Anwendungsfälle für QOODAs Technologie gehen weit über die klassische Luftfahrt hinaus. Ein besonders eindrucksvolles Beispiel für den praktischen Nutzen ihrer DeepTech-Entwicklung ist die Kampfmittelräumung (UXO – Unexploded Ordnance) in Krisengebieten wie der Ukraine. In Zusammenarbeit mit der Dropla Tech ApS nutzt QOODA die Tatsache, dass Quantensensoren eine bis zu tausendfach höhere Sensitivität als klassische Methoden aufweisen, um Minen und Blindgänger zuverlässiger zu detektieren.

Darüber hinaus streckt das Start-up seine Fühler in Richtung Predictive Maintenance (vorausschauende Wartung) aus. Mit quantenmagnetischer und THz-Bildgebung sollen beispielsweise nichtleitende Bauteile von Flugzeugen (wie Radome) präzise auf Defekte inspiziert werden. Diese Diversifikation des Portfolios ist strategisch klug, um unterschiedliche Einnahmequellen in B2B-Märkten zu erschließen.

Das Geschäftsmodell auf dem Prüfstand

Wer Hardware, insbesondere Quanten-Hardware, entwickelt, steht unweigerlich vor dem "Tal des Todes" – der extrem kapital- und zeitintensiven Phase zwischen Prototyp und Serienfertigung. Ein kritischer Blick auf das Geschäftsmodell von QOODA offenbart jedoch einen pragmatischen Ansatz zur Risikominimierung.

Das Start-up positioniert sich explizit in den Technology Readiness Levels (TRL) 4 bis 6. Hier liegt der Fokus auf dem Aufbau von Intellectual Property (IP), der Entwicklung wiederverwendbarer Module und Prototyping. Für die teure Industrialisierungsphase (TRL 7-9) – also Zertifizierung, Härtung der Systeme und Skalierung für den Massenmarkt – sucht QOODA den Schulterschluss mit etablierten Industriepartnern.

Um die frühen Phasen der Unternehmensentwicklung zu finanzieren, betreibt das Team zudem Consulting. Die Identifikation von Use-Cases, Strategieberatung für Unternehmen im Quanten-Bereich sowie die Bereitstellung ihrer Entwicklungsplattform „ODIN“ sollen offenbar den Cashflow ankurbeln, während das Kernprodukt reift. Diese Strategie reduziert zwar das anfängliche Kapitalrisiko, macht QOODA auf lange Sicht jedoch stark abhängig vom Wohlwollen und der Geschwindigkeit seiner industriellen Partner.

„Der Münchener Businessplan Wettbewerb bietet uns die passende Plattform, um Technologie und Marktpotenzial sichtbar zu machen“, erklärt Dr. Pötter. Nun geht es darum, das Wachstum strukturiert vorzubereiten und genau diese strategischen Partnerschaften gezielt auszubauen.

Wettbewerb: Ein globales Wettrüsten

QOODA bewegt sich in einem Markt, in dem keine Gefangenen gemacht werden. Die Idee der Navigation mittels magnetischer Anomalien wird derzeit weltweit vorangetrieben. Das australische Start-up Q-CTRL hat mit seinem System "Ironstone Opal" bereits reale Demonstrationen absolviert und behauptet, traditionelle Trägheitsnavigationssysteme (INS) um ein Vielfaches an Genauigkeit zu übertreffen. Auch Giganten der Branche, wie Maxar Intelligence mit ihrer kamerabasierten Software "Raptor", entwickeln alternative Lösungen für GPS-freie Umgebungen.

Die Konkurrenz ist massiv finanziert und operiert international (z.B. Q-CTRL mit Büros unter anderem in Sydney, Los Angeles und Berlin). Für ein junges Münchner Startup bedeutet das: Die Uhr tickt. Der Sieg beim BayStartUP-Wettbewerb ist ein erstklassiger Meilenstein, muss nun aber zügig in hochvolumige Finanzierungsrunden umgemünzt werden.

Einordnung und Fazit

QOODA ist ein Paradebeispiel für den modernen DeepTech-Ansatz "Made in Germany". Das Team kombiniert herausragende akademische Exzellenz mit einem erstaunlich pragmatischen Markteintritt. Anstatt den Versuch zu wagen, mit 25.000 Euro Startkapital eine eigene Hardware-Fabrik aus dem Boden zu stampfen, fokussieren sich die Münchner auf den USP: die Algorithmen, die Sensorfusion und die Modulentwicklung (TRL 4-6). Das begleitende Consulting-Geschäft liefert zudem wichtige Bodenhaftung und frühe Kund*innenkontakte.

Die Technologie adressiert ein brennendes, globales Problem: die Verletzlichkeit von GPS-Systemen. Wenn es QOODA gelingt, die Industrialisierungspartnerschaften (TRL 7-9) erfolgreich abzuschließen, steht dem Start-up ein Multi-Milliarden-Markt offen. Das größte Risiko bleibt jedoch das Timing und das Kapital. Die internationale Konkurrenz, insbesondere aus dem angloamerikanischen und australischen Raum, ist mit prall gefüllten Kriegskassen bereits im Feldtest. Für QOODA gilt es nun, den Schub des Businessplan-Siegs zu nutzen, um die europäische technologische Souveränität in diesem Sektor entscheidend mitzugestalten.

Hinter der Ausgründung steht Managing Partner Florian Klages, der als ehemaliger Leiter Corporate HR der Axel Springer SE reichlich Konzern-Expertise in die Start-up-Welt mitbringt. Mit einem rund 30-köpfigen Team an den Standorten Berlin und Hamburg und Referenzkunden wie Auto1, Emma und Sunday Natural hat sich die Einheit bereits einen Namen gemacht.

Das Versprechen des neuen Markenauftritts: Weg von administrativen Altlasten hin zu „Human Relevance“. Das Team konzentriert sich auf die Schnittstelle von Technologie und operativer Umsetzung – konkret auf HR Operations, die Auswahl und Implementierung von Software sowie Interim-Management, um personelle Engpässe bei schnell wachsenden Unternehmen (50 bis 1.000 Mitarbeitende) zu überbrücken.

Ein unübersichtlicher Tech-Dschungel trifft auf Konsolidierungsdruck

Dass der Bedarf für solche Übersetzer zwischen Software-Anbietern und HR-Abteilungen riesig ist, zeigt ein Blick auf die Marktdaten. Der DACH-Markt für HR-Tech boomt, wird aber zunehmend unübersichtlich: Im ersten Quartal 2025 buhlten bereits über 535 Anbieter um die Budgets der Personalabteilungen.

Da inzwischen rund 67 Prozent der KMU und Scale-ups auf HR-Automatisierung setzen, wächst der Druck auf Gründer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig zwingt das aktuelle Marktklima zu massiver Investitionssicherheit. Das VC-Funding für deutsche HR-Tech-Start-ups sank 2024 um fast ein Viertel auf unter 100 Millionen US-Dollar, was aktuell zu einer spürbaren Marktkonsolidierung durch Übernahmen führt. Wenn Tools heute gekauft und morgen von einem größeren Konzern geschluckt werden, ist der Beratungsbedarf für eine zukunftssichere, modulare Cloud-Infrastruktur extrem hoch.

Drei Hürden für das neue Spin-off

Der operative Hands-on-Ansatz von Friday/Poppins adressiert ein echtes Problem vieler Gründungs-Teams. Schließlich verfehlt laut SHRM-Daten jede vierte Software-Implementierung im HR die Erwartungen, weil das Setup im Alltag scheitert. Dennoch muss das Unternehmen auf seinem weiteren Wachstumskurs drei wesentliche Hürden nehmen:

1. Das Budget-Dilemma: Scale-ups stöhnen nicht nur über die immensen SaaS-Lizenzkosten großer HR-Plattformen. Ob sie – gerade im restriktiven Finanzierungsumfeld – zusätzlich noch signifikante Budgets für externe Beratung und Implementierung freimachen können, bleibt eine strategische Herausforderung. Der Mehrwert (ROI) muss von Friday/Poppins extrem schnell und messbar geliefert werden.
2. Die Unabhängigkeits-Frage: Das Unternehmen bezeichnet sich explizit als „herstellerunabhängig“. Gleichzeitig rühmt man sich in der Ausgründungs-Meldung mit der Auszeichnung als HiBob EMEA Partner des Jahres 2025. Für Neukunden wird es entscheidend sein, dass die Beratung im Tool-Auswahlprozess tatsächlich agnostisch bleibt und nicht aus Gewohnheit die immer gleichen, vertrauten Partnersysteme ins Spiel bringt.
3. Die KI- und Compliance-Falle: Friday/Poppins verspricht als Kernziel, den Einsatz von Künstlicher Intelligenz im People-Bereich voranzutreiben. Das ist in der aktuellen Marktphase ein ambitioniertes Versprechen. Mit dem stufenweisen Greifen der strengen Auflagen des europäischen AI Acts gelten viele KI-Anwendungen im HR (etwa beim automatisierten Recruiting oder Performance-Tracking) als Hochrisikosysteme. Eine Beratung muss hier künftig nicht nur für Effizienz, sondern vor allem für absolute Compliance sorgen – ein massiver Drucktest für das junge Spin-off.

Ausblick: Ein „Freitagnachmittag“ für das HR-Team?

Trotz dieser marktüblichen Hürden sind die Startvoraussetzungen exzellent. Die Historie und Ausgründung aus torq.partners – die sich in der Szene vor allem als strategischer Finance-Partner für Start-ups einen sehr guten Ruf erarbeitet haben – liefert einen wertvollen Vertrauensvorschuss.

Schaffen es Friday/Poppins, die komplexe Tool-Landschaft für wachsende Unternehmen so zu orchestrieren, dass sie rechtssicher, modular und automatisiert läuft, könnte die Neugründung zu einem wichtigen Enabler werden. Das erklärte Ziel von Florian Klages, das „befreiende Gefühl eines Freitagnachmittags“ in die Personalabteilungen zurückzubringen, ist zumindest schon einmal ein starkes Narrativ für eine oft von Administrations-Chaos geplagte Berufsgruppe.

Am 24. Juli 2026 eröffnet das Unternehmen im denkmalgeschützten Münchner Stemmerhof sein erstes physisches Ladengeschäft. Für ein originär digitales FinTech- und Marktplatz-Modell ist dies eine riskante und zugleich spannende Entwicklung, die das D2C-Segment aufhorchen lässt.

Die Gründungshistorie und das Kernmodell

Die Gründer Janis Wilczura und Clemens Bennier starteten Spiritory Anfang 2022 mit der Vision, den oftmals intransparenten Markt für Sammlerspirituosen zu demokratisieren. Das Kernprodukt des Start-ups ist ein digitales Ökosystem, das klassische Börsenmechaniken auf alternative Anlagegüter wie Whisky anwendet. Käufer*innen und Verkäufer*innen in ganz Europa handeln hier zu transparenten und tagesaktuellen Marktpreisen.

Nutzer*innen können zudem ihre Portfolios digital verwalten und Marktdaten abrufen. Mit einer klaren Gebührenstruktur (üblicherweise 6 % für Verkäufer*in und 3 % für Käufer*in) greift das junge Unternehmen die Margen traditioneller Wettbewerber an. Auch prominente Investor*innen glauben an das Modell: So zählt unter anderem der für seine Whisky-Leidenschaft bekannte Comedian Michael Mittermeier zum Gesellschafterkreis.

Markt und Wettbewerb: Ein hart umkämpftes Segment

Der Markt für seltene Spirituosen verzeichnete zuletzt ein enormes Wachstum. In diesem Umfeld muss sich Spiritory gegen etablierte, kapitalstarke Player wie Whisky Auctioneer oder Catawiki behaupten, die oftmals auf klassische Auktionen mit hohen Provisionen setzen. Spiritory differenziert sich nicht nur durch den Live-Trading-Ansatz, sondern auch als B2B-Partner: Das Start-up bietet Händler*innen und Destillerien eine einfache Lösung zur Digitalisierung ihres Vertriebs.

Warum ein physischer Laden?

Dass Spiritory nun mit einer Eröffnungsauswahl von über 100 limitierten Abfüllungen und seltenen Single Malts in München-Sendling offline geht, ist aus klassischer VC-Perspektive unkonventionell. Marktplätze leben von Skalierbarkeit und geringen Grenzkosten; ein Ladengeschäft bringt Fixkosten und lokale Begrenzungen mit sich. Für diesen Omnichannel-Ansatz sprechen jedoch drei Faktoren:

• Trust & Brand Building: In einem Premium-Markt, in dem Authentifizierung entscheidend ist, schafft physische Präsenz Vertrauen. Laut Pressemitteilung sollen im Shop „Storytelling und Markenbindung im Vordergrund“ stehen.
• Hybride Erlebnisse: CEO Janis Wilczura formuliert den Anspruch, ein Entdecker-Erlebnis fernab von reiner „Regalware“ zu schaffen. Der Shop, der bewusst mit Gegensätzen wie „Klostertisch auf ein asymmetrisches Regal“ spielt, fungiert als greifbarer Showroom.
• Kund*innenakquise & Beratung: Die persönliche Beratung vor Ort ist fester Konzeptbestandteil. Dies senkt Einstiegshürden für Neulinge und bindet Kenner*innen emotional an die Marke.

Fazit für die Start-up-Szene

Spiritory demonstriert, dass im absoluten Premiumsegment eine rein digitale Präsenz oft nicht ausreicht, um nachhaltige Kund*innenbeziehungen aufzubauen. Ob der neue Store im Stemmerhof die Plattform durch Cross-Selling messbar befeuert oder sich als reines Marketing-Tool entpuppt, wird sich zeigen. Klar ist: Spiritory monetarisiert durch den Shop-Ausbau gezielt die emotionale Komponente des Marktes, denn hinter jeder Flasche steht – wie das Unternehmen treffend betont – eine Geschichte.

Schlaf ist zu einem hochgradig regulierten, technologiegetriebenen Wachstumsmarkt avanciert. Angesichts explodierender volkswirtschaftlicher Schäden durch chronische Erschöpfung und produktive Ausfälle investieren multinationale Konzerne und Krankenversicherer massiv in Lösungen, die das biologische Grundbedürfnis präzise messbar, steuerbar und skalierbar machen. Zwischen klinisch validierter Neuromodulation, biometrischen Smart Textiles und prädiktiver KI hat sich ein hochkomplexes DeepTech-Ökosystem etabliert. SleepTech hat die verspielte Nische der Consumer-Wellness endgültig hinter sich gelassen und agiert an der Schnittstelle von medizinischer Prävention und High-Tech-Leistungsoptimierung, um die menschliche Regeneration völlig neu zu definieren.

Wenn Daten auf harte Fakten treffen

Der Markt für Schlaftechnologie hat seine Konsolidierungsphase hinter sich und präsentiert sich reifer denn je. Wegweisende Analysen, wie die viel zitierte Studie der RAND Corporation und aktuelle Reports von Krankenkassen wie der DAK-Gesundheit, beziffern den volkswirtschaftlichen Schaden durch schlechten Schlaf allein in Deutschland auf rund 60 Milliarden Euro jährlich. Diese Zahl hat Vorstände und Versicherer gleichermaßen aufwachen lassen. Der technologische Haupttreiber dieser neuen Marktdynamik ist die angewandte KI in Verbindung mit Closed-Loop-Systemen – also Technologien, die Schlaf nicht nur passiv tracken, sondern durch thermische oder akustische Interventionen in Echtzeit aktiv verbessern.

Die Investitionsvolumina spiegeln diese Systemrelevanz wider. Weltweit flossen zuletzt weit über dreißig Milliarden Euro Venture Capital in den erweiterten HealthTech-Sektor, wobei sich der Fokus in Europa massiv von reiner Hardware hin zu Software-as-a-Medical-Device (SaMD) und hybriden Modellen verschoben hat. Wer heute als tiefentechnologisches Schlaf-Start-up in Deutschland das Potenzial für B2B-Rahmenverträge oder offizielle DiGA-Zulassungen beweist, ruft in einer Series-A-Runde mittlerweile realistische Summen von 12 bis 18 Millionen Euro auf.

Simple Pulsmessung war gestern

Die Zeit der einfachen Wearables am Handgelenk, die uns am Morgen lediglich mitteilen, wie schlecht wir geschlafen haben, ist vorbei. Den Markt dominieren in diesem Jahr drei hochspezifische Sub-Sektoren.

• An vorderster Front steht die aktive Neuromodulation. Hierbei messen Sensoren die Gehirnwellen und stimulieren durch exakt getimte akustische oder milde elektrische Impulse die Tiefschlafphasen – eine Technologie, die von Start-ups wie dem US-Unternehmen Somnee oder Vorreitern wie Earable Neuroscience mit ihrem FRENZ Brainband bereits erfolgreich kommerzialisiert wurde.
• Der zweite massive Treiber sind biometrische Smart Textiles. Mit Graphen durchzogene Matratzenbezüge und sensorgestützte Recovery-Sleepwear regulieren die Mikroklimata des Körpers vollautomatisch, inspiriert von den dynamischen Temperatur-Algorithmen, die Eight Sleep einst salonfähig machte.
• Der dritte und mit Abstand lukrativste Sektor ist der B2B Corporate Sleep Market. Hier verkaufen Gründer keine Hardware mehr an Endkunden, sondern lizensieren ganzheitliche, KI-gestützte Schlaf-Coaching-Plattformen wie Sleepio oder Shleep als Employee-Benefit-Programme an DAX-Konzerne, um die Resilienz der Belegschaft messbar zu erhöhen und Ausfallzeiten zu minimieren.

Die Friedhöfe der Wearables und ihre bitteren Lektionen

Doch der Weg in diese lukrative Gegenwart war mit prominenten Marktopfern gepflastert. Der spektakuläre Absturz des US-Unternehmens Hello, das mit seinem Schlafsensor „Sense“ knapp 50 Millionen US-Dollar einsammelte und dann krachend den Betrieb einstellen musste, oder der harte Pivot der französischen Firma Dreem weg vom teuren Endkundenmarkt hin zur klinischen Forschung unter dem Dach von Beacon Biosignals, sind mahnende Beispiele.

Aus diesen geplatzten Träumen lassen sich vier fatale Fallstricke für heutige Gründer ableiten.

• Der erste Irrtum betrifft die Unit Economics im Hardware-Bereich. Wer komplexe Sensorik baut, verbrennt in der Produktion und Logistik Margen, die sich über Einmalkäufe nie langfristig refinanzieren lassen.
• Der zweite Fallstrick ist die Illusion des B2C-Marktes. Die Customer Acquisition Costs (CAC) im überfüllten Consumer-Health-Segment sind derart exorbitant, dass Start-ups ohne einen klaren B2B- oder B2B2C-Vertriebskanal schlicht ausbluten.
• Die dritte tödliche Falle ist die Regulatorik. Wer medizinische Behauptungen aufstellt, ohne die quälend langen und teuren Wege der europäischen MDR-Zertifizierung oder der US-amerikanischen FDA-Zulassung einzuplanen, scheitert spätestens bei der Series B an der Due Diligence der Investor*innen.
• Der vierte und vielleicht subtilste Fehler ist die „Data-without-Action“-Falle. Kund*innen kündigen Abonnements nach wenigen Wochen, wenn ein Tracker ihnen jeden Morgen nur schonungslos vorhält, wie katastrophal ihr Schlaf war, ohne eine verhaltensändernde, wirksame therapeutische Intervention zu bieten.

Das deutsche Netzwerk: Die Schmieden der Erholung

In Deutschland hat sich eine hochgradig spezialisierte Cluster-Landschaft herausgebildet, die diese Fehler der Vergangenheit zu vermeiden weiß. München hat sich zum unangefochtenen Epizentrum für DeepTech entwickelt, was nicht zuletzt an der engen Verzahnung des Gründungs-Ökosystems der Technischen Universität München (TUM) mit dem Max-Planck-Institut für Psychiatrie liegt, wo Weltklasse-Forschung zur Schlafarchitektur stattfindet. Berlin bleibt der strategische Hub für digitale Geschäftsmodelle und B2B-SaaS, befeuert durch das interdisziplinäre Schlafmedizinische Zentrum der Charité und eine unübertroffene Dichte an HealthTech-Investoren. Aachen wiederum hat sich durch die Strahlkraft der RWTH und ihres Instituts für Textiltechnik (ITA) als europäischer Knotenpunkt für Smart Textiles etabiert; hier entstehen die Stoffe, die morgen berührungslos unseren Puls messen. Heidelberg und Mannheim runden das Netzwerk ab. Im engen Austausch mit dem renommierten Zentralinstitut für Seelische Gesundheit (ZI) in Mannheim und der universitären Medizintechnik in Heidelberg fokussieren sich Gründer*innen hier auf hochkomplexe Hardware-Lösungen, die den strengen Anforderungen des klinischen Alltags standhalten.

Investor*innen-Radar: Wer finanziert den Schlaf von morgen?

Das Kapital im SleepTech-Sektor ist so diversifiziert wie die Technologien selbst. Spezialisierte Venture-Capital-Fonds wie HealthCap oder Joyance Partners, die den Trend früh erkannten, dominieren die Seed-Runden tiefgreifender medizinischer Innovationen. Doch längst sind auch die Top-Tier Generalisten aufgewacht. Fonds wie Earlybird und Cherry Ventures führen mittlerweile große Runden in Start-ups an, die das Potenzial zur Skalierung im Corporate-Health-Sektor beweisen. Einen enormen Einfluss üben zudem Corporate VCs aus der Medizintechnik-Industrie aus. Akteure wie ResMed Ventures oder Philips Health Technology Ventures agieren nicht nur als Geldgeber, sondern als strategische Türöffner für globale Vertriebskanäle und klinische Studien. Der wahre Motor der Frühphase sind jedoch hochkarätige Business Angels und Syndikate. Hier finden sich oft erfolgreiche Ex-Gründer*innen aus der ersten Digital-Health-Welle – Köpfe hinter deutschen Erfolgsgeschichten wie TeleClinic oder dem an ResMed verkauften Leipziger SleepTech-Pionier mementor –, die ihr hart erarbeitetes regulatorisches Netzwerk und ihr Kapital nun gezielt an die nächste Generation von Gründern weitergeben.

Die Top Start-ups (Must-Watch)

Die Auswahl für diesen Report basiert auf einer strengen, journalistischen Filter-Matrix. Jedes gelistete Unternehmen musste den Nachweis erbringen, dass es über die reine Lifestyle-Datenmessung hinausgeht und klinisch validierte Evidenz, regulatorische Zulassungen (wie die Erstattungsfähigkeit als DiGA oder die Zertifizierung als Medizinprodukt) oder etablierte B2B-Kund*innenstrukturen vorweisen kann. Im Fokus stehen die echten, faktengesicherten Treiber der Digital-Health-Transformation im deutschsprachigen Raum mit Gründungs- oder Skalierungsfokus ab 2020.

Mementor (Macher von „somnio“) – Der digitale Pionier

Gegründet von Dr. Noah Lorenz, Alexander Rötger und Jan-Felix Topp mit operativer Wiege in Leipzig, ist Mementor der regulatorische und kommerzielle Leuchtturm der deutschen Szene. Ihr Hauptprodukt somnio ist die erste dauerhaft zugelassene Digitale Gesundheitsanwendung (DiGA) zur Behandlung von Ein- und Durchschlafstörungen (Insomnie). Das B2B2C-Modell funktioniert rein auf Rezept: Die App wird von Ärzt*innen verordnet und die Kosten werden zu 100 % von den gesetzlichen Krankenkassen übernommen. Die Technologie basiert auf digitalisierter kognitiver Verhaltenstherapie (KVT-I), deren Wirksamkeit in kontrollierten Studien klinisch nachgewiesen wurde. Nach einer Frühphasen-Finanzierung durch den Technologiegründerfonds Sachsen (TGFS) folgte im August 2022 der Ritterschlag: Der globale Schlafforschungsgigant ResMed übernahm das Unternehmen vollständig, um die Technologie international zu skalieren.

Sleepiz – Die Revolution des berührungslosen Trackings

Eine hochinnovative Ausgründung der ETH Zürich (gegründet von Dr. Soumya Sunder Dash, Dr. Marc Rullan und Max Sieghold), die über ihre deutsche Tochtergesellschaft (Sleepiz GmbH, Berlin) den hiesigen Klinik- und Praxis-Markt erobert hat. Das Unternehmen vertreibt seine Screening-Systeme für das Remote Patient Monitoring (RPM) direkt an Allgemeinmediziner, Pneumologen und Schlaflabore zur physiologischen Heimmessung. Ihr USP ist ein medizinisch zertifiziertes kontaktloses Tracking (CE-Klasse IIa): Ein kompaktes Gerät auf dem Nachttisch misst mittels harmloser Radar-Wellen (Millimeterwellen-Technologie) Atembewegungen und Herzrate völlig berührungslos und exakt durch die Bettdecke hindurch. Das MedTech-Unternehmen sammelte in seiner Series-A-Runde insgesamt 6,2 Millionen CHF ein, angeführt von dem renommierten Investorennetzwerk Verve Ventures, der Zürcher Kantonalbank (ZKB) und gesundheitsfokussierten Business Angels.

Diametos (Macher von „Snorefox“) – Die Acoustic-AI-Diagnostik

Das im Jahr 2020 von dem Akustik-Ingenieur Dr. Christoph Janott und Heiko Butz in Potsdam gegründete Diametos schließt die riesige Diagnostiklücke bei nächtlichen Atemaussetzern. Das B2B2C-SaaS-Unternehmen lizenziert seine zertifizierte Medizintechnik an Krankenversicherungen wie die BIG direkt gesund und fungiert als Screening-Schnittstelle für HNO-Ärzt*innen. Ihre App Snorefox ist das einzige am Markt befindliche, medizinisch zertifizierte System, das mittels KI das Risiko einer obstruktiven Schlafapnoe rein akustisch bestimmt. Der/die Patient*in benötigt keinerlei Hardware; das Smartphone-Mikrofon auf dem Nachttisch reicht aus, um Atemmuster und die Frequenz des Schnarchens auf Basis eines weltweit führenden, proprietären Audiodatensatzes fehlerfrei zu analysieren. Finanziert wird das Unternehmen durch ein Konsortium aus erfahrenen Healthcare-Business-Angels, internationalen Industriepartnern sowie strategischen Forschungs-Fördergeldern der Investitionsbank des Landes Brandenburg (ILB).

LunaLab – Das dezentrale Schlaflabor

Gegründet im Jahr 2021 von Prof. Dr. med. Ulrich Sommer und Prof. Dr. med. Clemens Heiser – zwei der führenden deutschen HNO-Fachärzte und Somnologen –, bricht das Münchner Start-up die monopolistischen Strukturen klassischer Schlafkliniken auf. Die Telemedizin-Plattform digitalisiert den gesamten Patientenpfad von der Erstanamnese über das Heimscreeing bis zur Therapieplanung. LunaLab sendet Patient*innen ein leichtes, kabelloses und CE-zertifiziertes Messgerät nach Hause, welches die Schlafarchitektur im vertrauten Bett analysiert. Durch die automatisierte Datenübermittlung und ein Netzwerk angeschlossener Fachärzt*innen wird die Wartezeit auf eine Schlafanalyse von sechs Monaten auf wenige Tage verkürzt. Das Unternehmen beweist hohe Resilienz und finanziert sein starkes Wachstum von bereits über 1.500 erfolgreich behandelten Patient*innen vollständig organisch aus eigenen operativen Mitteln.

Ausblick: Die globalen Wellen erreichen Europa

Der europäische Markt agiert nicht im Vakuum, und ein Blick über die Grenzen zeigt die tektonischen Verschiebungen, die den hiesigen Markt dominieren. Aus den USA schwappt der Siegeszug rein softwarebasierter Screening-Verfahren auf Basis von Alltags-Hardware herüber. Seit die US-Zulassungsbehörde FDA den Tech-Giganten wie Apple und Samsung die medizinische Freigabe für die Erkennung von Schlafapnoe via Smartwatch erteilt hat, wandelt sich der Markt rasant: ConsumerTech wird zum klinischen Vorzimmer und zwingt die europäische Zulassungspraxis unter der MDR zu schnelleren, agileren Prozessen. In Asien wiederum, getrieben durch die demografische Überalterung in Japan und Südkorea, hat sich SleepTech fest in der institutionalisierten Pflege etabliert. Industrie-Schwergewichte wie Paramount Bed zeigen mit Systemen wie dem sensorgestützten Nemuri SCAN, wie automatisierte Betten und vorausschauendes Schlaf-Tracking die chronisch überlastete Altenpflege entlasten. Israel wiederum zementiert seinen Ruf als DeepTech-Schmiede für das kontaktlose Zeitalter. Start-ups wie Neteera Technologies demonstrieren, wie hochentwickelte Mikroradar-Sensoren jede Art von Körperkontakt oder Wearables überflüssig machen. Diese berührungslose Erfassung von Atemfrequenz und Herzratenvariabilität verlagert das klassische Schlaflabor endgültig und barrierefrei in die eigenen vier Wände der Patient*innen.

Für Gründer*innen und Investor*innen untermauert diese Entwicklung eine unmissverständliche Wahrheit: Wer auf dem modernen SleepTech-Markt nachhaltig Wert stiften und skalieren will, muss klinische Evidenz und regulatorische Validierung zwingend mit wasserdichten B2B- oder B2B2C-Geschäftsmodellen verheiraten – sei es über die direkte Erstattungsfähigkeit der Krankenkassen oder als strategische(r) Partner*in im betrieblichen Gesundheitsmanagement von Großkonzernen. Schlaf ist längst keine esoterische Lifestyle-Nische mehr, sondern die kritische und messbare Infrastruktur der menschlichen Leistungsfähigkeit und Gesundheit. Diejenigen Akteur*innen, die diese neuronale und biologische Infrastruktur am präzisesten vermessen, analysieren und durch therapeutische Ansätze reparieren, bauen die technologischen Einhörner des nächsten Jahrzehnts.

Der Traum vieler Start-up-Gründer*innen endet oft mit einem Wort: Exit. Doch was passiert, wenn dieser Traum Realität wird? Thomas Haberl hat genau das erlebt. Er baute den Cloud-Dienst DRACOON auf, gewann Schwergewichte wie die Deutsche Bundesbank sowie Porsche als Kunden und verkaufte das Unternehmen schließlich für einen fast dreistelligen Millionenbetrag ins amerikanische Silicon Valley.

Anstatt es danach dauerhaft locker anzugehen, wählte Haberl die maximale Herausforderung in einer Doppelrolle: Mit seiner beclever Holding GmbH agiert er heute als Business Angel, um gezielt Start-ups in Deutschland beim Wachsen zu unterstützen. Parallel gründete er OHANA Invest, ein Unternehmen, über das Privatinvestor*innen innerhalb von nur zwei Jahren bereits mehr als 100 Mio. € in knapp 120 Megawatt erneuerbare Energie investiert haben. Ein bemerkenswerter Weg – vor allem, wenn man bedenkt, dass Haberl einst sowohl das Gymnasium als auch sein Studium abgebrochen hat.

Im Interview spricht er darüber, wie man nach dem Millionen-Geldregen nicht den Verstand verliert, warum Steuern plötzlich zur wichtigsten CEO-Aufgabe werden und nach welchen harten Kriterien er heute selbst investiert.

Der ungerade Lebenslauf & harte B2B-Sales-Alltag

StartingUp: Herr Haberl, Sie haben das Gymnasium und danach das Studium abgebrochen – am Ende stand der Mega-Exit in die USA. Was hat Ihnen dieser „Mangel“ an klassischer akademischer Prägung im echten Gründeralltag gebracht, was man an keiner Business School lernt?

Thomas Haberl: Richtig, ich habe das Gymnasium wegen Latein abgebrochen und dann über den Umweg Realschule und Fachoberschule das Fachabitur im technischen Bereich gemacht. Im Nachgang eine wichtige und richtige Entscheidung, weil Schule mit etwas mehr Praxis Spaß gemacht hat. Mein Studium der Mikrosystemtechnik war für mich insofern wichtig, um zu sehen, was ich mein ganzes Leben lang nicht machen will.

Durch diese „Umwege“ bin ich pragmatisch geworden und habe früh gelernt, Dinge auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen, statt auf den perfekten Plan zu warten. Vertrieb, Verhandeln, Kundenverständnis – das habe ich mir alles mit Ferienjobs (z. B. im Sportschuhverkauf) und später in Ausbildung und Job im IT-Systemhaus selbst beigebracht; nicht im Seminar gelernt.

Und ich war schon immer stark an der Frage interessiert, warum Firmen und Geschäftsmodelle funktionieren. Meine ersten Aktien habe ich beispielsweise mit 15 Jahren zusammen mit meinem Vater gekauft – ich habe Investorenpräsentationen gelesen und versucht, sie zu verstehen: „Warum, verdammt noch mal, sind manche Firmen so erfolgreich oder [noch] erfolgreicher als andere?“.

Diese Neugier, plus die Bereitschaft, einfach loszulegen, ersetzt im Gründeralltag mehr Theorie, als man denkt. Dazu ein einfacher Vergleich: Will ich ein guter Fußballer werden, bringen mir Bücher, Lehrmaterial und Schulungen wenig, wenn ich nicht selbst spiele und den Drang habe, mich zu verbessern. Dazu gehört auch Hinfallen, Verlieren oder Scheitern, um danach aufzustehen und es besser zu machen.

StartingUp: Vor DRACOON hatten Sie auch Ideen, die trotz Auszeichnungen – wie beim Tchibo-Wettbewerb – mangels Serienfertigung im Sande verliefen. Wann wird aus gesundem Optimismus gefährliche Sturheit, und woran merkt man, dass es Zeit ist, ein geliebtes Produkt sterben zu lassen?

Thomas Haberl: Gefährlich wird Optimismus dann, wenn man sich mehr in die eigene Idee verliebt als in den tatsächlichen Markt, die Kunden und die Zahlen. Als Gründer braucht man natürlich Ausdauer, sonst kommt man nicht weit. Aber man muss regelmäßig ehrlich prüfen: Ist das aktuell wirklich noch die attraktivste Option? Gibt es echten Kundennutzen, wiederholbare Umsätze und einen belastbaren Business Case?

Wichtig ist auch, sich nicht mit zu vielen Themen parallel zu verzetteln. Fokus ist manchmal schmerzhaft, aber heilig. Bei DRACOON haben wir das Geschäftsmodell mehrfach hinterfragt, geändert und neu ausgerichtet. Wir haben sogar einen großen Teilbereich verkauft und uns danach konsequent auf den Filecloud-Service konzentriert. Das waren keine einfachen Entscheidungen, auch nicht mit den Investoren. Aber genau diese Klarheit war am Ende entscheidend.

Ein Produkt muss man sterben lassen, wenn die Fakten dauerhaft gegen die eigene Hoffnung sprechen. Wenn Markt, Zahlen und Skalierbarkeit nicht zusammenpassen, dann ist Loslassen keine Niederlage, sondern eine unternehmerische Stärke. Um es am Beispiel „Toiletten-Produkt“ (wir nannten es übrigens WC-Finish) klar zu benennen: WC-Finish war eine extrem spannende Option, nur war DRACOON zu dem Zeitpunkt auch schon gestartet und wir hatten bereits erste konkrete Erfolge auf der Kundenseite. Plus: Ein Cloudservice lässt sich schöner und schneller skalieren als ein Produkt, welches mit hohem Kapitaleinsatz gefertigt werden muss. Auch stand das Gründerteam bei DRACOON fest und war extrem stark, ebenfalls einer der wichtigsten Punkte. Deshalb war die Entscheidung richtig und zum Glück nun auch rückblickend richtig!

StartingUp: Mit DRACOON haben Sie Großkonzerne wie die Bundesbank oder Porsche gewonnen. Welchen konkreten Hebel nutzen Sie, um als anfangs kleines Start-up extreme Compliance-Hürden zu knacken und das Vertrauen solcher Giganten zu gewinnen?

Thomas Haberl: Der wichtigste Hebel war aus meiner Sicht persönlicher Einsatz und echte Verbindlichkeit. Gerade als kleines, noch unbekanntes Unternehmen muss man Großkunden Sicherheit geben. Bei uns hieß das: Der Gründer ist persönlich vor Ort, erreichbar und steht mit seinem Namen dafür ein, dass das Projekt erfolgreich wird. Nicht nur bis zur Unterschrift, sondern gerade auch danach bei Einführung, Rollout und Nutzung.

Wir haben Kunden deshalb sehr eng begleitet, oft mit den besten Leuten direkt vor Ort in Deutschland. Unser Ziel war nicht, einfach Software zu verkaufen, sondern am Ende eine Lösung zu schaffen, mit der die Nutzer wirklich gerne arbeiten. Wenn man das bei den ersten großen Kunden mit 120 Prozent Einsatz schafft, wird es später deutlich leichter, weil genau diese Kunden zu starken Referenzen werden.

Ein weiterer pragmatischer Hebel war unser Land-and-Expand-Ansatz. Wir sind oft mit einem klaren, einfachen und vergleichsweise kostengünstigen Einstieg gestartet und haben dann gemeinsam mit dem Kunden weitere Use Cases aufgebaut. Parallel haben wir sehr konsequent gefragt: Welche Zertifizierungen, SLAs, Datenschutz- und Sicherheitsstandards müssen wir aus Deutschland heraus liefern, damit Großkunden, Banken oder die öffentliche Hand möglichst keine Sonderkonstruktionen mehr brauchen?

Am Ende braucht es eine klare Mission, die dem Kunden echten Mehrwert liefert und Vertrauen schafft. Dass dieser Ansatz funktioniert hat, zeigen für mich zwei Kennzahlen besonders gut: eine extrem niedrige Churn-Rate von unter zwei bis drei Prozent pro Jahr und eine Net Retention von über 120 Prozent. Das heißt: Kunden sind geblieben und haben im Bestand sogar deutlich ausgebaut.

Später haben wir dann in den passenden Branchen weiter skaliert, etwa 650 Volks- und Raiffeisenbanken, mehr als 500 Städte und Landkreise und mehr als 500 Kliniken als Beispiel.

Das Haifischbecken & das Loch nach dem Millionen-Deal

StartingUp: Ein zentrales Learning von Ihnen lautet: „Investoren sind oft deine Gegenspieler, nicht deine Freunde.“ Warum wird jungen Start-ups dann oft immer noch suggeriert, das Einsammeln von Risikokapital sei der ultimative Ritterschlag?

Thomas Haberl: Ich würde den Satz bewusst etwas zuspitzen, aber nicht falsch verstanden wissen: Investoren sind nicht automatisch schlechte Partner. Aber Gründer und Investoren haben oft strukturell unterschiedliche Interessen. Gründer denken meist in Produkt, Kunden, Team, Kultur und langfristigem Unternehmensaufbau. Investoren denken zwangsläufig auch in Fondslogik, Rendite, Exit-Fenstern und Portfolio-Mechanik. Das kann zusammenpassen, muss es aber nicht.

Gleichzeitig wäre es falsch zu sagen, dass externes Kapital grundsätzlich schlecht ist. Viele Geschäftsmodelle lassen sich ohne Investorengeld gar nicht oder nicht schnell genug aufbauen. Entscheidend ist aber, dass Gründer sehr strategisch damit umgehen. Investorengeld ist kein Geschenk, sondern ein Deal. Man kauft sich Geschwindigkeit, gibt dafür aber fast immer auch Kontrolle, Flexibilität und manchmal Ruhe ab. Genau deshalb baue ich OHANA Invest heute bewusst anders auf: mit eigenem Kapital, ohne Fremdbestimmung, mit selbstbestimmtem Tempo und mit noch stärkerem Fokus auf Team, Sinnhaftigkeit und Spaß an dem, was wir tun.

Gerade junge Gründer sollten also ihren eigenen Wert kennen. Sie sollten regelmäßig im Gründerteam den Businessplan, die Liquidität und die nächsten Meilensteine prüfen. Lieber etwas mehr Liquidität einplanen, als sich später aus Druck in eine schlechte Verhandlungsposition bringen zu lassen. Besonders in Deutschland und Europa sind Bewertungen oft deutlich niedriger als in den USA. Umso wichtiger ist es, den Markt zu kennen, Benchmarks zu suchen und sich nicht unter Wert zu verkaufen, nur weil die absoluten Finanzierungsbeträge groß klingen.

Warum wird Fundraising trotzdem oft als Ritterschlag gefeiert? Weil es einfach und, wenn ich ehrlich bin, „schon auch geil“ zu kommunizieren ist. „Start-up sammelt fünf Millionen Euro ein“ ist eine gute Schlagzeile. Schwieriger zu feiern ist: „Start-up wächst sauber, arbeitet profitabel, hält Kunden glücklich und bleibt selbstbestimmt.“ Dabei wäre das unternehmerisch gesehen oft der größere Erfolg.

Mein Rat ist deshalb: Holt euch früh erfahrene Mentoren oder Business Angels an die Seite, die solche Situationen schon erlebt haben und euch bei Bewertung, Verhandlung und Strategie ehrlich spiegeln.

StartingUp: Der Exit wird in der Szene oft romantisiert, doch viele fallen danach in ein tiefes mentales Loch. Hand aufs Herz: Wie sah Ihr „Tag 1“ nach dem Millionen-Deal aus, als die alte Aufgabe plötzlich wegfiel?

Thomas Haberl: Ganz ehrlich: Man kann diesen Moment gar nicht richtig fassen, bis das Geld wirklich auf dem Konto ist. Vorher ist man noch komplett im Deal-Modus. Es kann theoretisch immer noch etwas schiefgehen, es gibt Verträge, Abstimmungen, letzte Fragen, Emotionen. Und dann ist es plötzlich passiert.

Worüber aus meiner Sicht zu wenig gesprochen wird: Zwischen einem großen Exit-Betrag in der Überschrift und dem Betrag, der nach vielen Jahren Schweiß, Stress, Investorenrunden und Mitarbeiterbeteiligungen tatsächlich beim Gründer ankommt, liegt oft eine große Differenz. Das ist nicht falsch, denn Investoren, Management und wertvolle Kolleginnen und Kollegen tragen natürlich auch zum Erfolg bei. Aber Gründer sollten sehr genau auf ihre Anteile, Bewertungen und Verwässerung achten. Nur weil absolute Summen groß klingen, heißt das nicht automatisch, dass man sich nicht unter Wert verkauft.

Bei mir war der Exit kurz vor den Weihnachtsferien. Das war im Nachhinein ein Glück, weil ich etwas Zeit hatte, das in Ruhe zu verarbeiten. Und ja, ich kann bestätigen, was viele Gründer berichten: Nach diesem extremen Stress fällt der Körper manchmal einfach runter. Ich lag danach auch erst einmal richtig flach.

Ich habe mir dann bewusst sechs Monate Auszeit genommen, unter anderem einen Segeltörn mit Freunden gemacht, und mir die Frage gestellt: Was mache ich jetzt eigentlich Schönes? Was motiviert mich wirklich? Und was ist die beste Option für die nächste Lebensphase? Angenehm war natürlich, dass ich diese Entscheidung nicht mehr primär aus finanziellem Druck treffen musste.

Entstanden ist daraus OHANA Invest. Ich bin Ende 40, habe Familie und zwei Kinder. Mir ist wichtig, dass wir die Energiewende in Deutschland zu einem guten Ende bringen und uns nicht weiter von fossilen Energien und unberechenbaren Ländern abhängig machen. Ich bin kein Typ, der nur jammert. Ich packe lieber an, investiere direkt in Deutschland, baue ein starkes Team auf und gebe wieder alles für unsere Kunden. Nur diesmal mit noch mehr Freiheit, Sinnhaftigkeit und Freude an dem, was wir tun.

StartingUp: Sie betonen, dass Gründer*innen nach dem Exit vor allem Steuern im Blick haben sollten. Wo liegt in der Praxis die größte steuerliche Falle, die meistens viel zu spät bedacht wird?

Thomas Haberl: Die größte Falle ist, dass die steuerlichen Weichen oft viel zu spät gestellt werden. Viele Gründer beschäftigen sich erst damit, wenn der Deal schon sehr konkret ist. Dann ist es aber häufig zu spät, weil die Beteiligungsstruktur eigentlich schon bei der Gründung oder zumindest Jahre vor einem Exit sauber geplant werden sollte.

Der Klassiker ist die Frage: Halte ich meine Anteile privat oder über eine Holding? Der Unterschied kann enorm sein. Eine Holding kann steuerlich sehr attraktiv sein, wenn das Geld dort bleibt und weiter investiert wird. Aber sie ist eben auch ein Wertspeicher für neue unternehmerische Aktivitäten und nicht automatisch privates Vermögen, das man einfach frei genießen kann. Deshalb sollte man sich früh ehrlich fragen: Wie viel Vermögen möchte ich langfristig in einer Holding halten, und wie viel möchte ich bewusst auch privat aufbauen?

Viele unterschätzen außerdem, wie wichtig Liquiditätsplanung nach dem Exit ist. Steuerlast, Earn-outs, Ratenzahlungen, Reinvestitionen und private Vermögensstruktur müssen zusammen gedacht werden. Ein wichtiger Rat wäre deshalb: Steuerliche Planung gehört vor den Deal, nicht danach. Und sie gehört in fachkundige Hände wie Steuerberater und Spezialisten mit dieser Expertise. Man sollte nicht nur auf den großen Kaufpreis schauen, sondern auf den Netto-Erlös, die eigene Lebensplanung und die Frage, wie man danach sinnvoll Vermögen aufbaut.

Für Gründer, die keine Holding haben, das Thema zu spät angegangen sind oder sich bewusst für eine Beteiligung auf privater Ebene entschieden haben, gibt es je nach Situation trotzdem Gestaltungsmöglichkeiten. Mit OHANA Invest unterstützen wir erfolgreiche Exit-Unternehmer genau bei dieser Frage – immer in Abstimmung mit ihren Steuerberatern und Spezialisten. Clevere Investitionen in erneuerbare Energien können unter bestimmten Voraussetzungen hohe Abschreibungen ermöglichen und sich dadurch steuerlich positiv auswirken. Aber auch das muss rechtzeitig geplant werden. Sonst gerät man erneut unter Zeitdruck und trifft möglicherweise Entscheidungen, die steuerlich oder wirtschaftlich nicht optimal sind.

Ich selbst habe meine Investitionen nach dem Exit bewusst breit gestreut: Immobilien, ein Bereich, in dem ich schon seit meinem 25. Lebensjahr aktiv bin, insbesondere Denkmalimmobilien mit attraktiven Abschreibungsmöglichkeiten; dazu der Aktienmarkt, ein langfristig ausgerichtetes Depot mit laufenden Auszahlungen, ein kleines Spaß-Depot – und natürlich Investitionen in erneuerbare Energien. Für mich ist genau diese Mischung wichtig: solides Vermögen aufbauen, Chancen nutzen, steuerliche Effekte sauber einordnen und trotzdem Freude daran haben, was mit dem eigenen Kapital entsteht.

Die Doppelrolle: Operativer Gründer vs. Business Angel

StartingUp: Anstatt sich auszuruhen, haben Sie direkt OHANA Invest und die beclever Holding als Business-Angel-Vehikel gestartet. Warum tun Sie sich den operativen Stress nochmal an, und wie entscheiden Sie morgens, welchen Hut Sie aufsetzen?

Thomas Haberl: Nach dem Exit wollte ich nicht nur Investor sein, sondern wieder Unternehmen bauen. OHANA Invest hat nach dem Start so viel Spaß gemacht, dass ich es ehrlich gesagt gar nicht wirklich als klassische Arbeit empfinde. In Deutschland ist „Arbeit“ oft negativ belegt. Bei mir ist es eher Passion. Ich mache das gern, und vielleicht funktioniert es gerade deshalb so gut.

Ausgangspunkt war meine eigene Frage: Wohin mit Kapital nach einem Exit? Für mich waren reale Sachwerte und erneuerbare Energien eine sehr naheliegende Antwort – wirtschaftlich sinnvoll, steuerlich spannend und gesellschaftlich relevant. Daraus ist gemeinsam mit meinem Geschäftspartner Roland Kufner OHANA Invest entstanden. Der Reiz, wieder selbst etwas aufzubauen, ein starkes Team zu formen und die Richtung selbst zu bestimmen, war einfach größer als der Wunsch, mich entspannt zurückzulehnen.

Besonders schön ist, dass auch einige ehemalige Kolleginnen und Kollegen wieder zu mir gestoßen sind. Etwas augenzwinkernd sage ich manchmal: Der Papa hat gerufen und die Kinder sind gefolgt. Aber im Kern zeigt das natürlich, wie wertvoll und vertrauensvoll die frühere Zusammenarbeit war. Wenn Menschen, mit denen man schon einmal intensiv gebaut hat, wieder mitgehen, ist das ein sehr starkes Zeichen.

Der Track Record spricht bisher auch für sich: Im ersten Jahr haben wir rund 60 Millionen Euro in erneuerbare Energien vermittelt. Im zweiten Jahr liegen wir voll auf Kurs in Richtung 120 Millionen Euro. Gleichzeitig haben wir das Team in den letzten Monaten auf rund 15 Mitarbeitende ausgebaut. Das fühlt sich für mich schon wieder sehr nach Start-up an – nur diesmal mit mehr Erfahrung, mehr Freiheit und mehr Selbstbestimmung.

Die beclever Holding als Business-Angel-Vehikel kommt die letzten Monate im Alltag aktuell ehrlicherweise etwas zu kurz. Aber auch das ist eine bewusste Entscheidung. Ich habe mich im ersten Schritt auf das Wichtigste fokussiert: das eigene, extrem erfolgreiche Start-up OHANA Invest. Die Business-Angel-Aktivitäten werde ich ab 2027 wieder intensiver angehen. Morgens entscheide ich also nicht jeden Tag neu zwischen zehn Hüten, sondern frage mich sehr pragmatisch: Wo entsteht gerade der größte Wert? Und aktuell ist die Antwort ziemlich klar: OHANA Invest.

StartingUp: Mit OHANA Invest investieren Sie in erneuerbare Energien und nutzen offen den steuerlichen Investitionsabzugsbetrag (IAB). Hand aufs Herz: Ist das Investment in Solarparks für Ihre Anleger*innen grüner Idealismus oder schlicht die intelligenteste Methode zur Steueroptimierung?

Thomas Haberl: Für mich ist das kein Widerspruch, sondern genau der Punkt: Es ist beides. Natürlich ist der Investitionsabzugsbetrag ein steuerlicher Vorteil. Der deutsche Staat setzt damit bewusst einen Anreiz, damit Unternehmer und vermögende Investoren Kapital in produktive Investitionen im eigenen Land lenken. Genau dafür ist dieses Instrument da.

Man muss aber nüchtern sagen: Es ist am Ende vor allem eine Steuerverlagerung, keine Steuervermeidung. Der Investor reduziert heute seine Steuerlast, zahlt aber später auf die laufenden Gewinne des Solarparks wieder Steuern. Wenn das Projekt gut läuft, entstehen über die gesamte Laufzeit sogar erhebliche Steuereinnahmen – nur eben verbunden mit echter Wertschöpfung.

Und diese Wertschöpfung findet direkt in Deutschland statt: Ein Solarpark wird geplant, gebaut, finanziert, gewartet und betrieben. Es werden Materialien gekauft, Dienstleister beauftragt, Steuerberater, Gutachter, Banken und Projektentwickler eingebunden. Danach erzeugt die Anlage über Jahrzehnte Strom in Deutschland. Das ist für mich ein positiver Kreislauf: Ein steuerlicher Anreiz sorgt dafür, dass privates Kapital in reale Infrastruktur fließt, statt nur in abstrakte Finanzprodukte.

Persönlich sehe ich das auch sehr bewusst aus Dankbarkeit. Deutschland hat mir sehr viel ermöglicht. Ich zahle gerne Steuern, wenn ich erfolgreich bin. Gleichzeitig würde ich mir natürlich wünschen, dass die Politik mit Steuergeld oft noch effizienter und klüger umgeht. Wenn ich über Investitionen in erneuerbare Energien selbst steuern kann, dass Kapital in sinnvolle Projekte in Deutschland fließt, dann ist das aus meiner Sicht eine sehr gute Kombination.

Deshalb ist ein Solarpark-Investment für mich weder reiner grüner Idealismus noch reine Steueroptimierung. Es ist eher cleveres Investieren mit Wirkung: Der Anleger profitiert wirtschaftlich und steuerlich, Deutschland bekommt Investitionen, Wertschöpfung und saubere Energie. Und vielleicht sollten wir auch öfter einmal leise Danke sagen, dass es erfolgreiche Unternehmer gibt, die Deutschland nicht den Rücken kehren, sondern ihr Kapital hier wieder investieren.

Der Blick auf den Standort & Tipps für Gründer*innen

StartingUp: Nach Ihrem Exit ins Silicon Valley investieren Sie mit der beclever Holding bewusst in Start-ups, die in Deutschland wachsen sollen. Was entgegnen Sie dem Dauerkritik-Chor, der den Standort Deutschland wegen Bürokratie komplett abschreibt?

Thomas Haberl: Ich halte nichts davon, den Standort Deutschland pauschal abzuschreiben. Ja, wir haben Bürokratie, langsamere Prozesse und oft schlechtere Rahmenbedingungen als die USA. Aber wer nur jammert, übersieht auch, was sich in den letzten Jahren positiv entwickelt hat.

Start-ups funktionieren in Deutschland heute deutlich besser als noch vor 15 oder 20 Jahren. Als wir DRACOON gegründet haben, war das Ökosystem viel kleiner. Es gab weniger erfahrene Gründer, weniger Business Angels, weniger Netzwerke und weniger Menschen, die schon einmal ein Unternehmen skaliert, finanziert oder verkauft hatten. Genau das verändert sich gerade. Es entstehen immer mehr erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer, die ihre Erfahrung und ihr Kapital wieder einbringen. Und genau diese Erfahrungsdichte ist einer der Gründe, warum auch das Silicon Valley so stark geworden ist.

Natürlich müssen wir ehrlich sein: Bei sehr kapitalintensiven Themen können Deutschland und Europa aktuell oft nicht mit den USA mithalten. Dort gibt es einen viel tieferen Kapitalmarkt, mehr Risikobereitschaft und größere Finanzierungsrunden. In Europa sind wir da teilweise immer noch seltsam gehemmt. Nur weil der Neue Markt einmal schiefgegangen ist, darf Kapitalmarktfinanzierung für Wachstumsunternehmen nicht dauerhaft ein rotes Tuch bleiben. Wir brauchen aus meiner Sicht viel stärkere europäische Wachstumsmärkte, im besten Fall eine Art europäische Nasdaq. Und wir brauchen mehr langfristiges Kapital, etwa über Staatsfonds oder private Altersvorsorge-Modelle, die gezielt auch in deutsche und europäische Zukunftsunternehmen investieren.

Ein riesiger Hebel wäre außerdem die öffentliche Hand. Warum dauern Beschaffungsprozesse im Zeitalter von Internet, Cloud und KI oft viele Monate oder sogar Jahre? Gerade Start-ups könnten dem Staat bei Digitalisierung, Sicherheit, Energie, Bildung oder Verwaltung enorm helfen. Dafür bräuchte es aber schnellere, mutigere und Start-up-freundlichere Vergabeprozesse.

Und ja, etwas weniger Bürokratie, bessere Mitarbeiterbeteiligungen, einfachere Gründungsprozesse und ein Arbeitsrecht, das für junge Wachstumsunternehmen praktikabler ist, würden natürlich helfen. Aber trotz allem bleibe ich optimistisch. Deutschland hat starke Ingenieure, gute Ausbildung, verlässliche Strukturen, viel Kapital im privaten Bereich und immer mehr Gründer mit echter Erfahrung. Wir müssen nur aufhören, uns kleiner zu machen, als wir sind.

StartingUp: Wenn Sie heute einen Start-up-Pitch lesen: Bei welchen drei konkreten „Red Flags“ löschen Sie die E-Mail sofort?

Thomas Haberl: Ich lösche nicht sofort, nur weil ein Pitch noch nicht perfekt aussieht. Gerade bei frühen Start-ups darf viel unfertig sein. Aber es gibt drei Red Flags, bei denen ich sehr schnell skeptisch werde.

Die erste ist ein Gründerteam ohne echte Energie und Durchsetzungswillen. Am Ende investiert man bei frühen Teams vor allem in Menschen. Wenn ich nicht spüre, dass da Begeisterung, Geschwindigkeit, klare Rollen und der Wille zum Durchbeißen vorhanden sind, wird es schwierig. Eine gute Idee alleine gewinnt gar nichts. Ein starkes Team kann dagegen auch eine mittelgute Idee noch sehr weit bringen.

Die zweite Red Flag sind Geschäftsmodelle, bei denen Monetarisierung eher Hoffnung als Plan ist. Also viel Reichweite, viele Nutzer, schöne Vision, aber keine klare Antwort auf die Frage: Wer zahlt wofür, wie oft und warum dauerhaft? Ich mag Modelle mit wiederkehrenden Umsätzen, Stammkunden, Abos oder zumindest klarer Wiederkaufslogik. Wenn jeder Euro Umsatz jedes Mal neu und mühsam erkämpft werden muss, muss das Team schon sehr genau erklären können, warum daraus trotzdem ein gutes Unternehmen entstehen soll.

Die dritte Red Flag ist fehlende Schärfe in Vertrieb und Positionierung. Viele Start-ups wollen am Anfang alles für alle sein. Das klingt groß, ist aber meistens gefährlich. Ich suche eher Teams, die eine klare Alleinstellung haben und diese mutig in den Markt tragen. Das muss kein Patent und keine bahnbrechende technische Innovation sein. Es kann auch ein Feature, ein Kundennutzen, ein Vertriebsansatz oder eine Zielgruppe sein, die der Wettbewerb unterschätzt. Entscheidend ist: Das Team muss wissen, wofür es steht, warum Kunden das wirklich wollen und wie es genau dort gewinnen will.

Kurz gesagt: Wenn Team, Monetarisierung und Vertriebsfokus nicht stimmen, wird aus einer schönen Pitch-Präsentation meistens kein starkes Unternehmen.

StartingUp: Zum Abschluss: Welchen ungemütlichen Rat möchten Sie der StartingUp-Community mitgeben, wenn es um die Entscheidung zwischen „Wachstum um jeden Preis“ und „organischer Stabilität“ geht?

Thomas Haberl: Mein ungemütlicher Rat wäre: Vergesst nie, dass am Ende ihr als Gründer oder Gründerteam entscheidet – und damit auch die Verantwortung tragt. Nicht die Investoren, nicht der Markt, nicht die Berater und auch nicht die nächste Finanzierungsrunde nehmen euch diese Verantwortung ab.

Deshalb müsst ihr euch regelmäßig ehrlich prüfen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg? Trägt unser Geschäftsmodell wirklich? Machen wir die Kunden glücklich? Entsteht echter Unternehmenswert oder laufen wir nur einer schönen Wachstumsstory hinterher? Diese Fragen sind unbequem, aber genau sie entscheiden am Ende darüber, ob ein Unternehmen stabil und wertvoll wird.

Wachstum ist wichtig, aber Wachstum ohne Klarheit kann gefährlich werden. Manchmal besteht die wichtigste unternehmerische Leistung nicht darin, noch mehr Gas zu geben, sondern rechtzeitig zu fokussieren, etwas zu stoppen oder eine harte Entscheidung zu treffen.

Am Ende gewinnt nicht automatisch das lauteste, schnellste oder bestfinanzierteste Start-up. Am Ende gewinnt das starke und clevere Gründerteam, das Verantwortung übernimmt, die Realität akzeptiert und trotzdem mutig weiterbaut. Genau deshalb heißt meine Holding auch ganz bewusst „beclever“.

StartingUp: Danke, Thomas Haberl, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Hinweis der Redaktion: Dieses Interview stellt keine steuerliche Beratung oder Anlageempfehlung dar. Investitionen in Anlageprodukte bergen Risiken. Bitte konsultieren Sie vor finanziellen Entscheidungen stets einen qualifizierten Steuer- oder Finanzberater.

Das im Jahr 2026 gegründete PropTech-Start-up CIRO mit Sitz in Eching bei München bringt eine neue Plattform auf den Markt. Diese soll das Potenzial künstlicher Intelligenz (KI) in die oft noch analog geprägte deutsche Immobilienverwaltung tragen. Mit einer Softwarelösung, die sich primär an private Vermieter*innen und ab Herbst 2026 im B2B-Bereich auch an gewerbliche Hausverwaltungen richtet, wagt sich das junge Unternehmen in einen lukrativen, aber stark umkämpften Markt. Das Versprechen an die Nutzer*innen ist vollmundig: Im Durchschnitt sollen sich bis zu fünf Stunden Arbeit pro Woche einsparen lassen.

Vom Gespräch unter Freunden zum 360-Grad-Ansatz

Hinter CIRO stehen die Geschäftsführer André Teich (CTO) und Markus Froese (CEO). Der Anfang des Start-ups war dabei kein durchgeplantes Pitch-Deck, sondern ein schlichtes Gespräch unter Freunden. André Teich hatte ursprünglich den festen Plan, in die Immobilienvermietung als klassisches, langfristiges Vermögensaufbau-Vehikel einzusteigen.

Um die in der Praxis auftretenden administrativen Hürden zu lösen, brachte Markus Froese seine Expertise ein. Doch wie gelingt in einer so frühen Start-up-Phase die Finanzierung eines derart breit aufgestellten Expertenteams – von Entwicklung über Recht bis hin zum Marketing? „Wir haben nicht mit der Frage nach Kapital begonnen, sondern mit der Frage nach den richtigen Menschen“, blickt CEO Markus Froese zurück. Das Start-up sei von Beginn an als echte Partnerschaft konzipiert worden, in der jeder Gründer seine Kernkompetenz einbringe und über Unternehmensanteile statt eines klassischen Gehalts beteiligt sei. „Das schafft Verbindlichkeit und hält die Struktur schlank“, betont Froese. Finanziert wurde der Start demnach komplett aus eigener Kraft.

CTO André Teich ergänzt den pragmatischen Technologieanspruch der Gründer: „Die Immobilienverwaltung wurde technologisch seit Jahrzehnten kaum berührt. Wir nutzen KI nicht als Verkaufsargument, sondern um Menschen echte Arbeit abzunehmen.“ Da die Immobilienverwaltung unterschiedlichste Disziplinen berührt, wurde das Team fachübergreifend aufgestellt. So fungiert die Juristin Denise Sonnenschein als Gesicht für alle Rechtsthemen und sorgt dafür, dass Nebenkosten und Fristen stets auf dem aktuellen rechtlichen Stand bleiben.

Die Lösung: Automatisierung und dynamische Priorisierung

Während Buchhaltung und Banking andernorts längst digitalisiert sind, beherrschen bei der Verwaltung von Mietwohnungen in Deutschland noch vielerorts Excel-Tabellen und das manuelle Abtippen von Belegen den Alltag. Bei CIRO laden Nutzer*innen Dokumente einfach hoch. Die KI erkennt die Art des Dokuments, liest relevante Werte aus und ordnet sie zu – verschlüsselt nach AES-256-Standard und DSGVO-konform in Deutschland gehostet.

Ein zentrales Feature ist die dynamische Aufgabenverwaltung, die To-dos vorschlägt und Anliegen nach Dringlichkeit priorisiert. Doch wer haftet eigentlich, wenn Fristen versäumt werden oder die KI bei einer Abrechnung die falsche Rechtsgrundlage wählt? Auf diese kritische Frage reagiert André Teich bestimmt: „CIRO schiebt keine Aufgabe nach hinten – der Algorithmus kennt nur ein Nach-oben.“ Fristgebundene Aufgaben würden bis zu sechs Monate im Voraus auf dem Dashboard hervorgehoben. Ob sie letztlich erledigt werden, liege aber bewusst in der Hand des Nutzers bzw. der Nutzerin. „Wir sind die Assistenz, nicht die Ausführung“, stellt der CTO klar. Auch bei der Nebenkostenabrechnung erstelle das System lediglich einen Entwurf. Kontrolle und rechtliche Verantwortung blieben stets beim Vermieter bzw. der Vermieterin. Die juristische Logik dahinter verantworte die hauseigene Fachanwältin. „So entlastet die Technik, ohne dass jemand die Kontrolle abgibt“, resümiert Teich. Das Ziel sei es, den Kund*innen Zeit für die wirklich wichtigen Entscheidungen freizuschaufeln.

Das Geschäftsmodell: Die KI hinter der Paywall

CIRO verfolgt ein Software-as-a-Service (SaaS)-Modell, dessen Preisstruktur das Marketingversprechen bei genauem Hinsehen jedoch etwas relativiert. Die Basis-Nutzung ist zwar kostenlos, allerdings stark limitiert. Wer auf die vollumfängliche KI-Priorisierung hofft, muss im „Basic“-Tarif (ab 19 Euro/Monat) noch Abstriche machen, da der weitreichende KI-Assistent erst ab dem „Smart“-Tarif für 39 Euro monatlich freigeschaltet wird.

Versteckt das Start-up sein wichtigstes Feature also hinter einer Paywall und riskiert damit den Frust preissensibler Kleinvermieter? André Teich wehrt sich gegen diesen Vorwurf. Die automatische Priorisierung basiere nicht auf KI, sondern auf einem Algorithmus, der ohnehin jedem zur Verfügung stehe. Auch im kostenlosen Tarif sei bereits eine Basis-KI für das Einlesen von Hausgeldabrechnungen enthalten. „Was in den höheren Tarifen dazukommt, ist mehr KI-Leistung – vor allem beim automatischen Einlesen und Verarbeiten von Dokumenten“, erklärt der Gründer. Das Modell orientiere sich schlicht an der Portfoliogröße der Nutzer*innen. Wer 50 Einheiten vermiete, produziere hunderte Dokumente, für deren Verarbeitung die KI deutlich mehr Rechenleistung erbringen müsse. Teichs Fazit lautet dementsprechend: „Das ist keine Paywall, sondern ein Preis, der mit dem Nutzen mitwächst.“

Markt und Wettbewerb

Das Marktpotenzial ist enorm: Allein in Deutschland verwalten rund 5,5 Millionen private Vermieter*innen ihre Objekte größtenteils selbst. Doch CIRO agiert nicht im luftleeren Raum. Etablierte Start-ups wie immocloud oder Vermietet.de haben den Markt längst besetzt. Mit welchen Argumenten will man wechselträge Kund*innen also zur Migration auf ein noch junges System bewegen?

„Der Einwand ist berechtigt – Wechselträgheit ist real, und wir nehmen sie ernst, statt sie kleinzureden“, räumt André Teich ein. Deshalb behandle man den Datenumzug als eigenständiges Produktthema und setze im Sinne des Data Acts auf saubere Exportfunktionen. Das nehme die Angst, im System festzustecken. Letztlich wolle man die Konkurrenz nicht einfach preislich unterbieten, sondern technologisch neu denken: „Das Versprechen ist, Vermietung so passiv zu machen wie ein ETF-Investment“, verspricht der CTO selbstbewusst. Dass CIRO noch jung sei, sieht er als massiven Vorteil, da man das System „ohne Altlasten auf dem aktuellen Stand der Technik“ entwickeln konnte.

Unser Fazit

CIRO tritt als technologisch hochgerüsteter „Late Follower“ in den PropTech-Markt ein. Positiv hervorzuheben ist die breite Teamaufstellung, die typische Kinderkrankheiten durch fehlendes Branchenwissen minimieren könnte. Die strategische Entscheidung, ab Herbst 2026 auch professionelle Hausverwaltungen anzusprechen, dürfte wirtschaftlich überlebenswichtig sein.

Doch birgt der gleichzeitige Angriff auf B2C-Kleinvermieter*innen und B2B-Profis im ersten Jahr nicht die Gefahr, sich heillos zu verzetteln? Markus Froese versteht diese Sorge, sieht die Entwicklung jedoch gelassen. Da KI die Art und Weise, wie Software gebaut wird, extrem beschleunige, habe man die Plattform in nur acht Monaten zur Marktreife gebracht. Zudem setzten beide Zielgruppen technisch auf exakt demselben Fundament auf. „Wir bauen also nicht zwei Produkte, sondern ein Produkt, das sich seinen Nutzern anpasst“, betont Froese. Die Trennung erfolge vor allem im Vertrieb: Self-Service für Private, persönliche Betreuung für die Profis. Durch den gestaffelten Marktstart wähnt sich das Team auf der sicheren Seite: „Wir starten nicht zwei Dinge gleichzeitig aus dem Nichts, sondern öffnen ein laufendes System für eine zweite Zielgruppe.“

Die größte Aufgabe von Teich und Froese wird es nun sein, das Vertrauen in die fehlerfreie Arbeitsweise ihrer Automatisierung zu gewinnen und den Spagat zwischen kostenlosen Einstiegsangeboten und kostenintensiven Premium-Features erfolgreich zu meistern.

Schnelligkeit, Vernetzung und eine blitzschnelle Time-to-Market: Das sind die Lebensadern erfolgreicher Start-ups. Doch genau dieses Mantra – „Move fast and break things“ – öffnet Cyberkriminellen heute Tür und Tor. Längst sitzen Hacker*innen nicht mehr in dunklen Kellern und knacken mühsam komplexe Codes. Sie nutzen automatisierte Plattformmodelle und Abos aus dem Darknet, um im großen Stil massenhaft Daten abzugreifen.

Eine umfassende Auswertung von Baobab Risk Solutions im aktuellen Data Breach Report zeigt erschreckende Zahlen – und auch wenn die Daten keinen Anspruch auf vollständige Marktrepräsentativität erheben, sprechen die Trends eine klare Sprache: Ein Drittel der Kleinunternehmen hortet riesige Mengen sensibler Daten, doch bei mehr als der Hälfte fehlt es am grundlegendsten Schutz.

Wir haben mit Vincenz Klemm, Mitgründer und Geschäftsführer des Cyber-Assekuradeurs Baobab Risk Solutions, gesprochen – über verhängnisvolle Produktentscheidungen, gefährliche Cloud-Illusionen, den Due-Diligence-Hammer bei Finanzierungsrunden und die Frage, ob Sicherheit für junge Start-ups überhaupt noch bezahlbar ist.

StartingUp: Vincenz, euer Data Breach Report zeigt, dass selbst kleine Firmen mit weniger als 5 Millionen Euro Umsatz oft riesige Mengen sensibler Daten verwalten. Dennoch glauben viele Gründer, sie seien zu unbedeutend für Hacker. Wie kalkulieren automatisierte Angreifer heute den „Wert“ eines Start-ups und warum ist diese gefühlte Unsichtbarkeit in der Skalierungsphase so gefährlich?

Vincenz Klemm: Das Vorgehen moderner Cyberkrimineller ist heute rein opportunistisch. Das bedeutet, dass Opfer selten gezielt nach ihrem konkreten Unternehmenswert oder Umsatz ausgewählt werden. Stattdessen nutzen Angreifende schlichtweg jede sich bietende Gelegenheit, die sich durch eine Sicherheitslücke auftut. Möglich wird dies durch eine weitreichende Industrialisierung und Automatisierung der Cyberkriminalität. Hacker*innen kaufen heute im Dark Web massenhaft kompromittierte Zugangsdaten und setzen diese mithilfe von Bots vollautomatisiert ein.

Diese Schadsoftware klopft an tausende digitale Türen gleichzeitig. Durch diesen extrem hohen Automatisierungsgrad ist der Aufwand für einen Cyberangriff drastisch gesunken – die Grenzkosten für die Kriminellen gehen quasi gegen null. Vor diesem Hintergrund spielt die Unternehmensgröße für die Angreifenden keine Rolle mehr. Ob ein Betrieb 20 oder 2.000 Mitarbeitende hat, ist den automatisierten Systemen völlig egal. Was zählt, ist einzig und allein die verwundbare Schnittstelle. Die Bedrohung ist damit absolut allgegenwärtig geworden und trifft längst nicht mehr nur Großkonzerne.

StartingUp: Für nur 250 Dollar im Monat können Kriminelle Darknet-Abos für gestohlene Datensätze buchen. Nutzen Hacker hier exakt die SaaS- und Skalierungslogiken der Tech-Welt gegen uns? Und wie gelingt jungen Unternehmen der Spagat zwischen schnellem Wachstum und IT-Sicherheit?

Vincenz Klemm: Cyberkriminalität ist heute eine hochprofessionell aufgestellte, moderne Industrie, die exakt dieselben Business-Logiken, SaaS-Strukturen und Skalierungseffekte nutzt wie die erfolgreichsten Tech-Unternehmen der Welt. Anstatt das Rad neu zu erfinden, sollten Start-ups konsequent etablierte SaaS-Tools und Marktführer wie AWS für die Cloud-Infrastruktur oder 1Password für das Identitätsmanagement nutzen. Diese Anbieter verfügen über riesige, dedizierte Security-Teams und robuste Sicherheitsmechanismen, die ein junges Unternehmen nicht selbst finanzieren könnte. Durch dieses Modell liegt die Sicherheitsverantwortung für die grundlegende Infrastruktur nicht mehr allein beim eigenen Team, sondern wird mit den zertifizierten Providern geteilt. So lässt sich maximale Geschwindigkeit mit professionellem Schutz verbinden.

StartingUp: Trotz des Anspruchs technologischer Exzellenz zeigt euer Report, dass über die Hälfte der kleineren Unternehmen auf eine Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) verzichtet und Passwörter oft im Klartext vorliegen. Warum klaffen Anspruch und Wirklichkeit beim grundlegenden Zugangsschutz so weit auseinander?

Vincenz Klemm: Es ist ein Paradoxon der Gründerszene: Man entwickelt hochkomplexe Plattformen, lässt aber die digitale Vordertür offenstehen. In der typischen „Wachsen, Wachsen, Wachsen“-Phase liegt der Fokus fast ausschließlich auf Schnelligkeit. Essenzielle Maßnahmen wie die Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) werden weggelassen, weil sie fälschlicherweise als Tempobremse wahrgenommen werden. Man will keine Reibung – und opfert die Basis-Security.

Dabei ist Security-Exzellenz kein späteres Zusatzprojekt, sondern muss organisch mitwachsen. Sicherheitsmaßnahmen sollten von der ersten Sekunde an aktiv gelebt werden. Der entscheidende Hebel ist die Kultur: Wer MFA von Tag eins an verankert, etabliert Sicherheit als ganz normalen Standard. Wer das Thema erst bei 50 Mitarbeitenden nachträglich einführen will, kämpft gegen schlechte Gewohnheiten.

StartingUp: Der Trend geht hin zu „Info-Stealern“, die Zugangsdaten und aktive Session-Cookies direkt aus dem Browser fischen. Da in Start-ups oft private und berufliche Endgeräte verschwimmen (BYOD) : Wie können sich Gründer schützen, wenn Angreifer sich mit völlig legitimen Zugangsdaten des eigenen Teams einloggen?

Vincenz Klemm: Gegen Info-Stealer, die Session-Cookies und Passwörter direkt aus dem Browser fischen, hilft nur ein radikales Umdenken: weg vom Vertrauen in Passwörter, hin zu einer strikten Zero-Trust-Architektur. Nach dem Prinzip „Niemals vertrauen, immer überprüfen“ darf keinem Gerät und keinem Nutzenden standardmäßig vertraut werden – völlig egal, ob es sich um das private Smartphone oder den Firmenlaptop handelt. Jeder Zugriff muss kontinuierlich und kontextbasiert verifiziert werden.

Den effektivsten und pragmatischsten Schutz vor unbefugten Zugriffen bietet dabei eine lückenlose MFA. Selbst wenn Passwörter gestohlen werden, scheitern automatisierte Angriffe in der Regel am fehlenden zweiten Faktor. Damit dieses Schutzschild hält, ist ein sauberes Konfigurationsmanagement wichtig. Start-ups müssen ihre Systemeinstellungen systematisch absichern, überwachen und pflegen. Nur so wird verhindert, dass Sicherheitslücken durch Fehlkonfigurationen entstehen – etwa weil MFA für bestimmte Admin-Schnittstellen versehentlich deaktiviert wurde oder Session-Cookies zu lange gültig bleiben. Wer diese drei Säulen kombiniert, entzieht Info-Stealern die Grundlage, selbst wenn das Gerät eines Mitarbeitenden bereits kompromittiert ist.

StartingUp: Fast 40 Prozent der Schäden entstehen durch Phishing, wobei bereits 80 Prozent dieser Social-Engineering-Angriffe KI-gestützt ablaufen. Wie leicht hebeln solche personalisierten, täuschend echten KI-Angriffe die „menschliche Firewall“ im stressigen Start-up-Alltag aus?

Vincenz Klemm: Weil die Angriffe täuschend echt wirken, ist das gezielte Training der Mitarbeitenden eine essenzielle Sicherheitsmaßnahme, um den Faktor Mensch resilienter zu machen. Bei der SaaS-Cloud-Nutzung sollte man dem Prinzip „Least Privilege“ folgen. Durch das Prinzip der minimalen Rechte wird die Vergabe übermäßiger Rechte vermieden, was den potenziellen Schaden im Ernstfall begrenzt.

Zudem bildet die Multi-Faktor-Authentifizierung auch hier einen zentralen Baustein für den Schutz von Konten und Systemen. Unterstützung kommt dabei auch von den großen Tech-Konzernen, die die Sicherheit aktiv stärken, indem sie beispielsweise automatische Warnmeldungen bei Logins von ungewöhnlichen Standorten ausgeben.

StartingUp: Gerade kleinere Unternehmen weisen oft erhebliche Lücken bei der Patch-Disziplin auf. Wie stark schauen Investoren bei Finanzierungsrunden oder Exits heute auf die IT-Hygiene? Werden unentdeckte Leaks oder fehlendes MFA zum echten Dealbreaker in der Due Diligence?

Vincenz Klemm: Kritische Schwachstellen sind auch bei Finanzierungsrunden und Exits ein absolut relevantes Thema, weshalb Investor*innen heute längst nicht mehr nur eine klassische Tech-Due-Diligence, sondern gezielte Cyber Security Due Diligences durchführen. Ein echter Dealbreaker ist die mangelnde IT-Hygiene im Normalfall jedoch nur dann, wenn die Mängel schlichtweg nicht behebbar oder extrem gravierend sind.

Stattdessen führen unentdeckte Leaks, fehlendes MFA oder veraltete Software in der Praxis häufig zu konkreten Auflagen: Die Verbesserung der Sicherheitsstandards wird dann zu einer Bedingung gemacht, die es nach dem Closing – oder in besonders akuten Fällen bereits direkt davor – konsequent umzusetzen gilt.

StartingUp: Durch die neue NIS2-Richtlinie wird IT-Sicherheit wie der MFA-Einsatz europaweit zur gesetzlichen Pflicht. Das klingt nach Bürokratie und teuren Beratern. Können sich Bootstrapping- oder knapp finanzierte Seed-Start-ups diese neuen Standards personell und finanziell überhaupt leisten?

Vincenz Klemm: Die Einführung von Standards wie MFA ist für Bootstrapping-Start-ups oder knapp finanzierte Seed-Unternehmen finanziell und personell absolut machbar, da es sich hierbei hauptsächlich um ein kulturelles Problem handelt. Es scheitert in den Unternehmen meist überhaupt nicht an der Technik, sondern an der Akzeptanz, den Gewohnheiten und der Mentalität der Mitarbeitenden.

Aus technologischer und budgetärer Sicht ist die Hürde extrem niedrig: Es gibt auf dem Markt nur sehr wenige IT-Lösungen oder Systeme, die MFA technisch überhaupt nicht unterstützen. Somit lässt sich die gesetzliche Pflicht mit einer hohen technischen Kompatibilität zu sehr geringen Kosten umsetzen.

StartingUp: Kritisch gefragt: Müssen Start-ups ihr knappes Budget wirklich in MDR-Dienste und Cyber-Policen stecken? Reicht es nicht völlig aus, wenn sie einfach kompromisslos ihre Hausaufgaben machen – also MFA erzwingen, Software patchen und Backups testen?

Vincenz Klemm: IT-Hausaufgaben wie MFA, Patches und Backups kompromisslos zu erledigen ist zwar das Fundament, reicht allein jedoch nicht aus, da effektive IT-Sicherheit auf dem Layer-Prinzip basiert. Bei diesem Schichtenmodell ergänzen sich mehrere Schutzebenen gegenseitig: Je mehr Schichten implementiert sind, desto stärker ist der Gesamtschutz. Managed Detection and Response (MDR) fungiert hierbei als eine weitere, hochwirksame Sicherheitsebene.

Beim Baobab MDR setzen wir beispielsweise auf eine flexible Abrechnung pro Seat und ohne Mindestabnahme an Geräten, was gerade für kleinere Teams eine hohe Kosteneffizienz bietet. Zudem bringt das Auslagern an ein hochprofessionelles Security Operations Center (SOC) einen enormen Ressourcen- und Wissensgewinn: Das Start-up spart wertvolle eigene Manpower und nutzt direkt externes Expertenwissen, das intern oft gar nicht vorhanden ist.

StartingUp: Danke, Vincenz Klemm, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt