Jochen Schwill ist einer der prägendsten Köpfe der deutschen Energiewende. 2009 gründete er Next Kraftwerke, baute eines der größten virtuellen Kraftwerke Europas auf und machte das Unternehmen zum viertgrößten Direktvermarkter von Ökostrom in Deutschland – bevor Shell es 2021 für rund 100 Mio. Euro übernahm.

2023 meldete sich Schwill mit SpotmyEnergy zurück im operativen Maschinenraum – und zeigte sofort, wie sich die Spielregeln ändern, wenn ein bewiesener Serial Entrepreneur erneut an den Start geht. Innerhalb von nur zwölf Monaten nach der Gründung strukturierte Schwill ein Finanzierungspaket von rund 60 Millionen Euro. Der Clou dabei: Anstatt das Gründungsteam durch eine massive Equity-Runde unnötig zu verwässern, sicherte er sich für den kapitalintensiven Hardware-Rollout neben 10,5 Millionen Euro Venture Capital clevere 50 Millionen Euro an Fremdkapital. Parallel bewies er durch die frühe Übernahme des Mitbewerbers Zählerhelden, dass M&A-Strategien nicht erst für Scale-ups, sondern bereits in der Seed-Phase ein massiver Wachstumshebel sein können.

Doch was passiert psychologisch, wenn man eigentlich gar nicht mehr gründen müsste? Wie radikal anders verhandelt man Term Sheets, wenn man finanziell völlig unabhängig ist? Und ab wann wird die Fallhöhe des ersten Erfolgs zum Ballast für das zweite Unternehmen? Ein ehrliches Gespräch über den „Day After“ eines Exits, das Ego von Gründer*innen und den schmalen Grat zwischen VC-Due-Diligence und reiner Investor*innen-FOMO.

StartingUp: Jochen, was raubt einem nachts mehr den Schlaf: die Due-Diligence mit Shell für einen 100-Millionen-Exit oder die Formulare für den deutschen Messstellenbetrieb?

Jochen Schwill: Haha, ich kann eigentlich immer gut schlafen. Die Due Diligence mit Shell war eine besondere und intensive Phase, aber das gehört natürlich der Vergangenheit an. Jetzt treibt mich der Smart-Meter-Rollout voran, damit unsere aktuellen und potenziellen Kunden ihre Großverbraucher effizient und flexibel steuern können.

Die Lücke nach dem Verkauf

StartingUp: Wie tief ist das emotionale Loch am berüchtigten „Day After“, wenn man sein Lebenswerk nach über einem Jahrzehnt verkauft hat und die dominierende Aufgabe plötzlich wegfällt?

Jochen Schwill: Ja, das ist für jeden Gründer eine Herausforderung, denke ich. Wir brauchen alle eine Aufgabe oder das Gefühl, nützlich zu sein.

Die Illusion des Business Angels

StartingUp: Viele erfolgreiche Exits enden in einer Rolle als Investor*in oder Board-Member. Wann hast du gemerkt, dass dir reine Ratschläge vom Seitenrand nicht reichen und du wieder operativ tätig werden musst?

Jochen Schwill: Ich hatte, glaube ich, genau den gleichen Gedanken wie viele Gründer und habe auch manchmal während meiner Zeit bei Next Kraftwerke neidisch auf die andere Seite des Tisches – auf die der Investoren und Board-Member – rübergeschaut. Ich habe auch schon einige Angel-Investments gemacht und mache das heute noch. Aber gerade nach meiner Zeit bei Next Kraftwerke und vor der Gründung von SpotmyEnergy habe ich gemerkt, wie sehr mir die operative Arbeit fehlt. Ich bin gerne im Büro und arbeite mit Kollegen zusammen am Whiteboard. Das ist das, was mich antreibt und mir Energie gibt.

Der Fluch des Erfolgs

StartingUp: Nach einem dreistelligen Millionen-Exit ist die Fallhöhe gigantisch. Wie gehst du mit der Erwartung um, dass SpotmyEnergy ein Einhorn werden muss, und erlaubt man sich als Serial Entrepreneur gedanklich überhaupt noch das Scheitern?

Jochen Schwill: Die Erwartung habe ich bei SpotmyEnergy jetzt natürlich auch. Aber ich bin mir auch ganz sicher, dass SpotmyEnergy ein Meisterstück wird.

Der „Jochen-Schwill-Bonus“

StartingUp: Ihr habt in kürzester Zeit rund 60 Millionen Euro eingesammelt. Findet bei einem bewiesenen Namen auf dem Pitchdeck noch eine kritische Due Diligence statt, oder treibt die VCs reines FOMO, um die Runde um jeden Preis zu gewinnen?

Jochen Schwill: Ganz so einfach ist es dann leider nicht. Ich denke, mit Investoren und VCs ins Gespräch zu kommen, ist definitiv einfacher mit einem Exit im Rücken. Aber das alleine reicht natürlich nicht aus. Da muss die nächste Geschäftsidee auch inhaltlich stark sein. SpotmyEnergy überzeugt durch ein Produkt, das jetzt einfach im Markt gebraucht wird. Wir haben über 13 Gigawatt Batterieleistung in den Kellern deutscher Haushalte, die aktuell noch nicht vollständig für den Strommarkt genutzt werden. Mit unserer Komplettlösung für Haushalte aus Hard- und Software, die diese Leistung an den Markt bringt, um Strom zu sparen und gleichzeitig das Netz flexibel und nachhaltig zu unterstützen, haben wir das richtige Produkt zur richtigen Zeit aufgesetzt.

Verhandlungen auf Augenhöhe

StartingUp: Wie radikal anders verhandelt man Term Sheets, wenn man finanziell völlig unabhängig ist? Und was können Erstgründer*innen von dieser Verhandlungsdynamik lernen?

Jochen Schwill: Für mich persönlich kann ich zumindest sagen, dass ich über die Jahre eine große Lernkurve durchlaufen habe. Aber gleichzeitig hat sich der Markt auch sehr verändert: Wir haben heute viel mehr Venture Capital im Bereich Pre-Seed- und Seed-Investment-Runden als noch zu Zeiten von Next Kraftwerke. Das macht die Verhandlungen natürlich etwas einfacher, wenn es viele Fonds gibt.

Smarte Kapitalstruktur (Equity vs. Debt)

StartingUp: Mit 10,5 Millionen Euro Equity und über 50 Millionen Euro Fremdkapital ist eure Seed-Finanzierung sehr untypisch strukturiert. Ist dieser Weg ein replizierbarer Hebel für andere Gründer in kapitalintensiven Märkten, um die eigene Verwässerung zu stoppen?

Jochen Schwill: Das gilt sicherlich nicht für jedes Geschäftsmodell. Für SpotmyEnergy eignet sich eine Fremdkapital-Fazilität, weil wir eben in Hardware involviert sind. Das gibt uns überhaupt erst die Möglichkeit. Es kommt also immer stark auf das Produkt an.

Die Wohlstands-Asymmetrie

StartingUp: Heute bist du finanziell abgesichert, baust aber wieder ein Team auf, das für den Erfolg brennen soll. Wie erzeugt man diesen „Hunger“ im Unternehmen, wenn die finanzielle Realität des Gründers eine völlig andere ist als die der Angestellten?

Jochen Schwill: Haha, der Hunger ist immer da! Und Nudeln gibt es übrigens auch immer noch regelmäßig. Bei mir war der innere Antrieb immer schon mehr als ein finanzieller Anreiz. Das ist ein bisschen wie die Lust am Gewinnen. Wir haben eine Strategie, bauen ein Team auf und entwickeln ein super Produkt. Der Lohn ist es dann vielmehr, zu sehen, dass das entwickelte Produkt auch wirklich funktioniert. Wir sind alle super motiviert und hungrig – und ich bin es auch.

Das „Ocean’s Eleven“-Prinzip

StartingUp: Neigt man als Serial Entrepreneur beim zweiten Mal dazu, einfach die alte Gang vom vorherigen Start-up wieder zusammenzutrommeln? Oder ist das brandgefährlich, weil man so unbewusst alte Muster in das neue Unternehmen kopiert?

Jochen Schwill: Ich habe, glaube ich, eine gute Mischung gefunden aus einigen langjährigen Wegbegleitern und vielen neuen, jungen Leuten, die Lust haben, die Energiewende mitzugestalten. Aber wenn man merkt, dass etwas aus alten Erfahrungen funktioniert, warum sollte man darauf nicht zurückgreifen?

Die „Unlearn“-Kurve

StartingUp: Welchen Ratschlag, den du nach deinem Exit als Mentor an First-Time-Founder weitergegeben hast, empfindest du heute – zurück im operativen Geschäft – als totalen Bullshit?

Jochen Schwill: Gute Frage, das weiß ich gar nicht so genau. Ich habe sicherlich den einen oder anderen Tipp hinsichtlich der Unternehmenskultur gegeben. Aber die Kultur ist eben immer sehr unterschiedlich. Da gibt es keine Blaupause. Ein Beispiel, das mir dazu einfällt, ist Remote Work. Für mich ist das noch nie etwas gewesen und ist es auch heute nicht. Ich sehe aber auch sehr viele erfolgreiche Firmen, die komplett remote funktionieren. Heute würde ich da deutlich individueller auf die Kultur und Strukturen im Unternehmen schauen, bevor ich Ratschläge dazu gebe.

M&A als Wachstumshebel

StartingUp: Ihr habt extrem früh das Portfolio von Zählerhelden übernommen. Welchen strategischen Rat gibst du anderen Gründern: Ab wann ist es sinnvoll, Marktanteile der Konkurrenz zuzukaufen, anstatt sich rein auf organisches Wachstum zu verlassen?

Jochen Schwill: Dieser konkrete Fall war für uns viel mehr eine Gelegenheit als ein struktureller Buy oder eine Build-Strategie. Dafür ist der Markt auch noch zu jung. Wir sind aktuell bei einer Penetration von 5,5 Prozent an Smart Metern deutschlandweit. Da gibt es noch gar nicht so viel aufzukaufen. Ich denke, diese Marktphase kommt etwas später.

David gegen (alte) Goliaths

StartingUp: Mit SpotmyEnergy greift ihr nun direkt das Kernrevier der etablierten lokalen Stadtwerke an – das Privatkundengeschäft. Sind die Stadtwerke heute wachsamere und härtere Gegner, als es die großen Energieversorger vor 15 Jahren waren?

Jochen Schwill: Aktuell spüren wir eher noch zu wenig Wettbewerb. Der Markt ist neu und riesig. Wir brauchen viele Player, die den Markt aktivieren. Die Stadtwerke sehen wir übrigens nicht nur als Wettbewerber, sondern auch als Partner.

StartingUp: Danke, Jochen Schwill, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

ConstructionTech ist 2026 ein knallharter Wirtschaftsfaktor. Marktbeobachter*innen und spezialisierte VCs prognostizieren, dass sich die Investitionssummen in europäische ConstructionTech-Start-ups nach den Übertreibungen der vergangenen Jahre auf einem gesunden, konsolidierten Niveau stabilisieren werden. Als unangefochtene technologische Haupttreiber zeichnen sich für die nahe Zukunft die künstliche Intelligenz sowie Blockchain-Anwendungen für das lückenlose ESG-Tracking ab.

Die Bauwirtschaft, traditionell das weltweite Schlusslicht der Digitalisierung, wird durch reale Fakten wie extreme Materialengpässe, anhaltenden Fachkräftemangel und die unerbittlichen Klimaziele der Europäischen Union zum massiven Umdenken gezwungen. Wer heute nicht digital plant und baut, verliert nicht nur seine Marge, sondern seine Daseinsberechtigung am Markt.

Die neuen Treiber jenseits der bloßen Bauzeitenpläne

Blickt man tiefer in die Maschinenräume der Branche, offenbaren sich in diesem Jahr drei hochspezifische Sub-Sektoren, die das Marktgeschehen fernab der rudimentären Projektmanagement-Software dominieren.

An erster Stelle steht Generative KI für das Building Information Modeling, kurz BIM. Hier übernehmen komplexe Algorithmen die Kollisionsprüfung von Bauplänen und Statik in Echtzeit, lange bevor der erste Bagger auf das Grundstück rollt.

Ein weiterer massiver Treiber sind CO2-neutrale und biobasierte Baustoffe, unaufhaltsam angetrieben von der Circular Economy. Die Wiederaufbereitung von Abbruchmaterialien und die Entwicklung von „grünem Beton“ sind längst keine idealistische Liebhaberei mehr, sondern ein millionenschweres Industriegeschäft, das von etablierten Pionieren wie Alcemy oder Schüttflix bereits vor Jahren mutig angestoßen wurde.

Der dritte essenzielle Sektor umfasst die Baustellen-Robotik und das automatisierte On-Site-Monitoring. Von autonomen Vermessungsdrohnen bis hin zu Kran-Kameras, die Baufortschritte vollautomatisch mit den digitalen Zwillingen abgleichen, wird die physische Ausführung zunehmend maschinell überwacht und unterstützt.

Reality Check: Die Lektionen der gefallenen Modulbau-Giganten

Doch der Weg ins Jahr 2026 war zweifelsohne gepflastert mit den Trümmern gescheiterter Hypes. Das prominenteste Beispiel der jüngeren Geschichte bleibt der dramatische Absturz der gigantischen, kapitalintensiven Modulbauer. Inspiriert vom legendären Kollaps des US-Riesen Katerra mussten zwischen 2023 und 2025 auch in Deutschland diverse Hoffnungsträger im Holzmodulbau Insolvenz anmelden oder drastisch redimensionieren. Die Vision, ganze Häuser als standardisierte Produkte am Fließband zu drucken, scheiterte letztlich an der Realität.

Aus diesen Ruinen lassen sich vier fatale Fallstricke für heutige Gründer*innen ableiten:

Erstens: Die Unit Economics im Hardware-Bereich. Der enorme Vorab-Kapitalbedarf für eigene Produktionshallen erdrückt Start-ups augenblicklich, sobald Zinsen steigen und der Cashflow stockt.

Zweitens: Der gnadenlose Regulatorik-Dschungel. Wer in Deutschland seriell bauen will, kämpft mit 16 verschiedenen Landesbauordnungen, was die Skalierung eines einzigen Produkts massiv ausbremst.

Drittens: Die Illusion des B2C-Marktes. Viele Plattformen verbluteten an den astronomischen Kundenakquisitionskosten für private Endverbraucher, während die wirklich lukrativen, wiederkehrenden Budgets ausschließlich im reinen B2B-Geschäft liegen.

Viertens: Die Tech-Ignoranz auf der Baustelle. Die brillanteste Cloud-Software ist völlig wertlos, wenn der Polier im Regen steht, sie wegen eines überladenen User Interfaces auf dem Tablet nicht bedienen kann und letztlich frustriert wieder zum Klemmbrett greift.

Das deutsche Netzwerk: Die Schmieden der Innovation

In Deutschland hat sich mittlerweile ein polyzentrisches Ökosystem herausgebildet, das auch global den Ton angibt.

Die absolute Speerspitze bildet München. Befeuert durch das TUM Venture Lab Built Environment, die unmittelbare räumliche Nähe zum Software-Giganten Nemetschek sowie die Strahlkraft der Weltleitmesse Bauma entsteht hier ein einzigartiger Nährboden, insbesondere für KI- und Robotik-Gründungen.

Gleichauf liegt die Region Aachen und Köln. Die RWTH Aachen liefert mit ihrem renommierten Center Construction Robotics tiefe ingenieurswissenschaftliche DNA, während die starke lokale Bauindustrie Nordrhein-Westfalens als perfektes, großflächiges Testbett fungiert.

Berlin hingegen behauptet sich unverändert als führende Hauptstadt der B2B-SaaS-Schmieden und Plattform-Ökonomien. Hier bündeln Acceleratoren und internationale Investoren wie Pi Labs oder PropTech1 ihre Hubs, um digitale Marktplätze und Energy-Tech-Lösungen rasant zu skalieren.

Komplettiert wird das mächtige Netzwerk durch die südliche Achse Stuttgart-Karlsruhe. Die Universität Stuttgart mit ihrem renommierten Exzellenzcluster IntCDC (Integratives computerbasiertes Planen und Bauen) und das Karlsruher Institut für Technologie (KIT) treiben hier den architektonischen Technologietransfer an der direkten Schnittstelle zu Weltkonzernen wie Peri und Züblin voran.

Investor*innen-Radar: Die Geldgeber*innen des Wandels

Das Kapital, das diese innovativen Hotspots befeuert, agiert im Jahr 2026 höchst professionell und ist scharf segmentiert. An vorderster Front stehen spezialisierte VCs, die nicht nur Geld, sondern extrem tiefes Domänenwissen mitbringen. Fonds wie Foundamental um Patric Hellermann, PropTech1 Ventures oder der paneuropäische Investor noa (ehemals A/O PropTech) haben in den letzten Jahren die Architektur für das moderne ConTech-Funding gebaut.

Ihnen dicht auf den Fersen sind die Top-Tier Generalisten der Venture-Capital-Szene. Renommierte Adressen wie Earlybird, HV Capital und Creandum scheuen sich längst nicht mehr, zweistellige Millionenbeträge in hochskalierbare B2B-Lösungen am Bau zu pumpen.

Flankiert werden sie von den enorm wichtigen Corporate VCs der Industrie, die vor allem strategische Innovationen absichern wollen. Peri Ventures, Cemex Ventures, Holcim MAQER und die Investmentarme der Nemetschek Group treten dabei nicht nur als reine Geldgeber, sondern als essenzielle Türöffner für den Weltmarkt auf.

Der eigentliche Motor der Frühphase sind heute jedoch gut vernetzte Business Angels. Hier syndizieren sich erfolgreiche Founder aus der Software-Welt, wie etwa Personio-Gründer Hanno Renner, mit Immobilien-Veteranen und ehemaligen Gründer*innen von Start-ups wie Schüttflix oder Capmo, um den Newcomer*innen das so wichtige erste Startkapital und ein unbezahlbares Netzwerk zur Verfügung zu stellen.

Die Top Start-ups 2026: Das Must-Watch Radar

Die nachfolgende Liste der absoluten Must-Watch Start-ups wurde nach strikten journalistischen und analytischen Kriterien kuratiert. Wir fokussieren uns ausschließlich auf deutsche Unternehmen mit einem Gründungsjahr ab 2020. Die Auswahl basiert auf der aktuellen Marktrelevanz, der nachweisbaren technologischen Tiefe, dem Reifegrad des Geschäftsmodells (Traction) sowie dem starken Vertrauen hochkarätiger Investoren aus den jüngsten Finanzierungsrunden.

Plancraft | Gegründet: 2020 | Modell: B2B-SaaS | Hub: Hamburg

Unter der Leitung von Julian Wiedenhaus hat sich Plancraft zur führenden digitalen Schaltzentrale für das Handwerk entwickelt. Das präzise B2B-SaaS-Modell digitalisiert den gesamten Büroalltag von Bau- und Handwerksbetrieben – von der Angebotserstellung bis zur Rechnungsstellung. Der USP liegt in der extrem nutzerfreundlichen Cloud-Infrastruktur gepaart mit neuen KI-Features zur automatischen Dokumentenanalyse, die den administrativen Aufwand auf ein Minimum reduzieren. Dieses tiefe Verständnis für den Handwerksbetrieb überzeugte zuletzt ein Konsortium aus Headline, Creandum und dem HTGF bei einer massiven Series-A-Finanzierung.

Koppla | Gegründet: 2020 | Modell: B2B-SaaS | Hub: Potsdam

Lasse Hausmann und sein Team bringen mit Koppla die Prinzipien des Lean Management direkt auf die Großbaustelle. Das B2B-Software-Modell ermöglicht eine dynamische und interaktive Taktplanung für alle Gewerke in Echtzeit. Der entscheidende technologische USP ist die nahtlose Verbindung zwischen der groben Generalunternehmer-Planung im Büro und der kleinteiligen Ausführung durch Subunternehmer vor Ort – bei Verzögerungen berechnet das System sofort neue Taktungen für alle Beteiligten. Als Lead-Investor fungiert der Top-Tier Generalist Earlybird, der früh das immense Skalierungspotenzial erkannte.

Conxai | Gegründet: 2020 | Modell: AI-Plattform (PaaS/SaaS) | Hub: München

Gegründet von Sharique Husain, liefert Conxai die erste branchenspezifische No-Code-KI-Plattform für die AEC-Industrie (Architecture, Engineering, Construction). Das Geschäftsmodell zielt darauf ab, unstrukturierte Daten aus Plänen, Bildern und Sensoren in wertvolle Insights zu übersetzen. Der technologische USP basiert auf fortschrittlicher Computer Vision und generativer KI, die es Bauunternehmen erlaubt, ohne eigene Data Scientists sicherheitsrelevante und prozessoptimierende Algorithmen für ihre Baustellen zu konfigurieren. Zu den maßgeblichen Lead-Investoren zählt der spezialisierte Fonds noa (A/O PropTech).

Enter | Gegründet: 2020 | Modell: B2B2C-Plattform | Hub: Berlin

Max Schroeren und sein Mitgründer-Team greifen mit Enter eines der dringendsten Probleme der Dekade an: die energetische Sanierung des Gebäudebestands. Das Geschäftsmodell kombiniert digitale Energieaudits für Hausbesitzer mit einer nahtlosen Überleitung an qualifizierte Handwerksbetriebe. Der USP ist die proprietäre Technologie zur Erstellung vollumfänglicher digitaler Sanierungsfahrpläne aus der Ferne, die den extremen Flaschenhals an zertifizierten Energieberater*innen umgeht. Vertrauen in diese grüne ConTech-Lösung bewiesen Target Global und Foundamental als Lead-Investoren.

Vestigas | Gegründet: 2021 | Modell: B2B-Plattform / Supply Chain | Hub: München/Aachen

Vestigas, ins Leben gerufen von Paul Kaiser, Julian Blum, Yannick Gehring und Nicolas Blum, digitalisiert die völlig archaische Lieferkette von Schüttgut und Baumaterialien. Das Plattform-Modell vernetzt Lieferanten, Spediteure und Bauunternehmen. Der USP ist die rechtssichere, vollautomatisierte Abwicklung von digitalen Lieferscheinen in Echtzeit, wodurch auf Baustellen Tonnen von Papier, manuelle Abtippfehler und massive Abrechnungsverzögerungen eliminiert werden. Die hohe Relevanz für den Tief- und Straßenbau lockte Investoren wie den High-Tech Gründerfonds (HTGF) und branchenerfahrene Business Angels als treibende Geldgeber an.

Oculai | Gegründet: 2021 | Modell: AI-SaaS & Hardware-Integration | Hub: München

Constantin Kauffmann und sein Gründungsteam revolutionieren mit Oculai die Baufortschrittskontrolle von oben. Das Geschäftsmodell kombiniert hochauflösende Kamerasysteme an Baukränen mit einer intelligenten B2B-SaaS-Auswertungsplattform. Der herausragende USP ist die KI-gestützte Bilderkennung, die Bauprozesse, Materialbewegungen und Personalressourcen auf der Baustelle automatisch trackt und mit dem ursprünglichen Bauzeitenplan abgleicht – völlig autonom und DSGVO-konform. Finanziert wird das tiefe Tech-Start-up unter anderem vom HTGF und Bayern Kapital.

Specter Automation | Gegründet: 2021 | Modell: B2B-SaaS (BIM-Fokus) | Hub: Köln

Aus dem Herzen Nordrhein-Westfalens bringt Specter Automation, gegründet von Oliver Eischet, Niklas Beese, Emanuel Groh, Moritz Cremer und Max Gier, das 3D-Modell endlich dorthin, wo es gebraucht wird: in den Schlamm der Baustelle. Das SaaS-Modell übersetzt komplexe BIM-Modelle (Building Information Modeling) in verständliche, ausführbare Aufgaben für Vorarbeiter. Der USP liegt in der intuitiven Verknüpfung von Bauteildaten mit Zeit- und Kostenparametern, wodurch materialbestellungen und Ressourcenplanung direkt aus dem 3D-Modell getätigt werden können. Backing erhält das ambitionierte Team unter anderem vom Kölner Accelerator xdeck und dem HTGF.

Varm | Gegründet: 2023 | Modell: B2B-SaaS & Franchise | Hub: Berlin

Christian Gruenler und sein Team haben mit Varm ein hochspannendes Hybridmodell aus Tech-Plattform und operativer Ausführung geschaffen, um die Einblasdämmung in Deutschland zu skalieren. Das Geschäftsmodell liefert Handwerkern als eine Art digitales Franchise alles, was sie zur effizienten Umsetzung von Dämmprojekten benötigen – von der Software-Planung bis zur Materiallogistik. Der USP ist die extreme Beschleunigung von Klima-Retrofits im Bestand, indem handwerkliche Einstiegshürden technologisch minimiert werden. Angeführt wird die Liste der Unterstützer von prominenten Playern wie dem Climate-Tech-Fonds Extantia Capital, dem Energiekonzern E.ON sowie Foundamental.

Smalt | Gegründet: 2023 | Modell: Tech-Enabled Services / EdTech | Hub: Berlin

Um den dramatischen Fachkräftemangel im Bereich der erneuerbaren Energien zu lösen, hat Khurram Masood mit Smalt eine „Tech-Enabled Workforce“ gegründet. Das Modell ist eine smarte Kombination aus EdTech-Plattform zur schnellen Ausbildung von Quereinsteigern und einem B2B-Service für Installationsbetriebe (z. B. für Solar und Wärmepumpen). Der USP liegt im datengetriebenen Matching und Blended-Learning-Ansatz, der ungelernte Arbeitskräfte in Rekordzeit bau- und montagefähig macht. Auch hier sicherte sich das Team hochkarätiges Startkapital durch Lead-Investor noa.

Crafthunt | Gegründet: 2022 | Modell: HR-Tech & B2B-Marketplace | Hub: München

Als unverzichtbarer Newcomer im Kampf gegen den massiven Fachkräftemangel hat sich Crafthunt positioniert. Gegründet von Jonas Stamm und seinem Team, liefert die Plattform das größte europäische Karrierenetzwerk speziell für gewerbliche Bauarbeiter. Das Modell verbindet Bauunternehmen direkt mit verifizierten Handwerkern und Fachkräften in ganz Europa. Der entscheidende USP ist das mobile-first und KI-gestützte Matching, das auf die Bedürfnisse einer Zielgruppe zugeschnitten ist, die keinen klassischen Lebenslauf auf LinkedIn pflegt. Mit starkem Traction-Wachstum sicherte sich das Team namhaftes Backing aus der Industrie und der VC-Szene.

Internationaler Ausblick & Fazit

Wer den europäischen Markt verstehen will, muss den Blick zwingend über die Grenzen hinausrichten, denn globale Makro-Trends werden die hiesige Bauwirtschaft in den kommenden Jahren massiv umpflügen. Aus den USA schwappt mit Unternehmen wie ICON die Serienreife des 3D-Drucks für ganze Wohnquartiere herüber – eine Technologie, die durch neue Materialzulassungen bald auch den deutschen Markt aufmischen wird. Aus Asien, insbesondere Japan, importieren wir hochpräzise Robotik, die den physischen Mangel an Maurer*innen und Gerüstbauer*innen durch Exoskelette und vollautonome Schweißroboter ausgleicht. Israel positioniert sich derweil als der Pionier im Bereich des intelligenten Wasser- und Ressourcenmanagements für die Baustellenlogistik, angetrieben von Start-ups aus dem DeepTech-Militärumfeld.

Für Gründer*innen und Investor*innen gilt eine Erkenntnis, die ebenso hart wie vielversprechend ist: „Bauen am Limit“ ist nicht länger nur ein warnender Spruch, sondern die unumstößliche Realität. Wer jetzt in smarte, dekarbonisierende und KI-gestützte ConTech-Lösungen investiert, legt nicht weniger als das stabile Fundament für das gesamte nächste Jahrzehnt der europäischen Wirtschaftsgeschichte.

Start-ups lieben das Wort „Purpose“. Wer für eine gemeinsame Vision brennt, leistet mehr und trägt das Unternehmen auch durch Krisen – so die gängige Gründer*innenlogik. Doch was passiert, wenn die Identifikation mit der eigenen Arbeit so absolut wird, dass fachliche Kritik am Projekt plötzlich als persönlicher Angriff auf das eigene Ego verstanden wird?

Dr. Till Wahnbaeck kennt beide Extreme dieser Skala. Als langjähriger Manager bei Procter & Gamble erlebte er eine Konzernwelt, die oft händeringend um die Identifikation ihrer Mitarbeitenden kämpfen muss. Als er später den CEO-Posten der Deutschen Welthungerhilfe übernahm, erfuhr er das genaue Gegenteil: so viel Identifikation, dass Feedback zwangsläufig persönlich genommen wird. Heute verbindet Wahnbaeck mit der von ihm gegründeten Organisation Impacc beide Welten: Er sammelt Spenden, investiert diese jedoch wie ein Venture-Capital-Fonds in afrikanische Start-ups, um lokales Wirtschaftswachstum und nachhaltige Arbeitsplätze zu schaffen.

Ein Gespräch über das Spannungsfeld zwischen Leidenschaft und Selbstaufopferung, die Schattenseiten einer reinen Sinnkultur und die Frage, was die Businesswelt und NGOs dringend voneinander lernen müssen.

Das Interview

StartingUp: Till, du kennst die Konzernwelt von Procter & Gamble und warst CEO der Welthungerhilfe. Wo ist Führung unterm Strich anspruchsvoller: im Business oder in einer NGO?

Till Wahnbeack: Ich denke, dass Führung in NGOs anspruchsvoller ist, und zwar aus zwei Gründen. Erstens fehlt die objektivierbare Erfolgsmessung. In der Wirtschaft gibt es Umsatz, Kunden, Profitabilität – das ist in Zahlen messbar. NGOs arbeiten mit einer viel diffuseren Wirkungslogik. Du kannst zählen, wie viele Sack Reis du verteilt hast, aber sobald es um echte Veränderung geht, wird es unscharf.

Zweitens die Motivationslage. In der Wirtschaft ziehst du Leute an, die – zumindest auch – persönlichen Erfolg wollen. Und da kannst du als Führungskraft an Eigeninteresse und Ehrgeiz andocken. In der NGO-Welt kommen viele mit einer sehr starken eigenen Identität und moralischen Vorstellung – und damit vielleicht auch einer genauen Vorstellung, was „gute“ Arbeit ausmacht. Effizientes oder innovatives Arbeiten im Sinne der Organisationsziele steht da nicht unbedingt im Fokus, weil es eben auch schwer zu messen und zu sehen ist. Das anzusprechen ist schwierig. Denn wer sich sehr stark mit seinem Job identifiziert, wird eine sachliche Rückmeldung schnell als Angriff empfinden.

StartingUp: Viele Start-ups werben aggressiv mit ihrer Mission. Ab welchem Punkt kippt gesunde Leidenschaft für eine Sache in eine toxische Verschmelzung mit dem Job?

Till Wahnbeack: Der soziale Sektor ist grundsätzlich stark von Selbstausbeutung geprägt. Die Leute geben unglaublich viel emotionale Energie hinein. Denn wenn du Waschmittel verkaufst, ist eine verkaufte Flasche weniger eben eine Flasche weniger. Das ist blöd fürs Business, aber mehr auch nicht. Wenn du Menschen in Not hilfst, kannst du schlecht sagen: 900 habe ich heute satt bekommen, die anderen 100 hatten Pech. Und doch muss man auch im sozialen Sektor Nein sagen können, Feierabend machen, Pausen einlegen, um selbst nicht auszubrennen. Das Abgrenzen fällt so schwer, weil immer Menschenleben dranhängen.

StartingUp: Wenn Arbeit zur Identität wird, mutiert Kritik schnell zum persönlichen Angriff. Wie setzt man als Führungskraft Korrekturen durch, ohne dass das Gegenüber seine moralische Integrität bedroht sieht?

Till Wahnbeack: Die Trennung zwischen Rolle und Person ist im Privatsektor viel selbstverständlicher als in den sozialen Berufen, die berühren einfach anders, und die Motivationen sind, wie geschildert, persönlicher. Sich das als Führungskraft, aber auch als Mitarbeitende(r), bewusst zu machen, ist der erste Schritt. Gerade von Führungskräften braucht es mehr Behutsamkeit, wenn Feedback gegeben wird. Und einen längeren Atem, da die Person es für sich dekodieren und übersetzen muss. Ich selbst bin daran immer wieder auch gescheitert.

StartingUp: Was tun, wenn absolute Identifikation den Wandel blockiert und ein notwendiger Pivot am emotionalen Widerstand des bzw. der Gründenden oder des Teams scheitert?

Till Wahnbeack: Wer gründet, muss sich ins Problem verlieben, nicht in die Lösung. Wenn dein Antrieb das Problem ist, das du lösen willst, suchst du automatisch immer das beste Werkzeug dafür. Bist du in die Lösung verliebt, fällt der Pivot schwer. Deshalb sollten sich Gründer*innen immer fragen: Was wollte ich eigentlich erreichen, und funktioniert mein Weg noch oder gibt es einen besseren? So bleibt das Problem im Vordergrund.

StartingUp: Mit Impacc investierst du Spenden wie ein VC-Fonds in afrikanische Start-ups. Warum stößt klassische Entwicklungshilfe an Grenzen – und was macht euer unternehmerischer Ansatz besser?

Till Wahnbeack: Klassische Entwicklungshilfe wird in der Krisenhilfe immer notwendig bleiben. Bei Naturkatastrophen etwa braucht es schnelle, direkte Hilfe. Bei der eigentlichen Entwicklungshilfe – Klassiker: Brunnenbau – sieht es anders aus. Da wird leicht Abhängigkeit geschaffen. Was passiert denn, wenn so ein Brunnenbau-Projekt endet und der Motor für die Spule kaputt geht oder das Grundwasser verschwindet? Dann wird ein neues Projekt gestartet oder aber das Problem bleibt. Natürlich sind auch wir bei Impacc extrem sinngetrieben: Wir wollen extreme Armut bekämpfen. Aber ich denke, wir sollten die Menschen in den Ländern Afrikas dafür in ihrer Selbständigkeit unterstützen. Und eine oft vernachlässigte Art der Selbständigkeit ist ganz im Wortsinn die unternehmerische, denn Unternehmertum löst Probleme mit eigenen Ideen und Lösungen.

Deshalb agieren wir bei Impacc als ein VC-Fonds. Wir investieren in Start-ups in Ostafrika, die Arbeitsplätze schaffen und auf eigenen Beinen stehen. Das Regenauffang- und Bewässerungs-Start-up IrriHub wird hoffentlich auch noch in zehn oder zwanzig Jahren existieren, wenn es unsere Unterstützung nicht mehr braucht.

StartingUp: Der Markt ist im Umbruch, Investor*innen schauen primär auf harte Rendite. Wie verkauft man eine Impact-Mission heute noch als wasserdichten Business Case?

Till Wahnbeack: Die besten Renditen liegen gerade bei KI oder Verteidigung, nicht bei sozialen Komponenten. Vermutlich ist auch das wieder eine zyklische Entwicklung und – hoffentlich – lässt sich mit einem sozialen oder Klima-Start-up bald wieder gut Geld einsammeln. Bis dahin hat es die Impact-Investment-Branche wirklich schwer, und die Teams dort brauchen keine schlauen Ratschläge von mir.

Denn wir als gemeinnützige Spendenorganisation versprechen keine Rendite. Wir sagen: Bei uns bekommst du sehr viel soziale Wirkung pro gespendetem Euro. Das ist eine klare, ehrliche Botschaft, die übrigens auch viele Menschen überzeugt, die gründen oder aus einer Unternehmerfamilie kommen. Sie sind der wichtigste Förderkreis von Impacc, weil sie es gut finden, mit ihren Spenden skalierende Wirkung zu erzielen.

StartingUp: Du forderst von afrikanischen Gründer*innen echtes Wachstum in schwierigen Märkten. Welches Mindset können sich europäische Start-ups von ihnen abschauen?

Till Wahnbeack: Die afrikanischen Gründer*innen wollen wirklich ein Problem lösen, nicht möglichst schnell Geld machen und dann raus. Ein gutes Beispiel ist TIBU Health in Kenia. Das Unternehmen hat erkannt, dass ein Großteil der Erkrankten zuerst in die Apotheke geht, weil es in Kenia viele Apotheken, aber wenige Praxen gibt. Also bietet TIBU medizinische Beratung direkt in den Apotheken an – also genau dort, wo die Menschen ohnehin Hilfe suchen. Das verbindet echte Problemorientierung mit unternehmerischer Findigkeit unter schwierigen Marktbedingungen.

Davon kann die europäische Gründerszene viel lernen, denn auch hierzulande gibt es genügend Probleme, die ernsthaft angegangen werden müssen. Wer das Problem in den Mittelpunkt stellt und nicht die Frage des größtmöglichen Exits, baut am Ende häufig das tragfähigere Unternehmen und tut auch noch was für die Gesellschaft.

StartingUp: Du pendelst seit 20 Jahren zwischen Profit und Purpose. Wie ziehst du persönlich die Linie zwischen Beruf und Identität, um nicht auszubrennen?

Till Wahnbeack: Ich habe lange gebraucht, um meinen Nordstern zu finden. 20 Jahre freie Wirtschaft, immer mit einem eher spielerischen Ansatz, weil ich das Gefühl hatte, dass es noch nicht hundertprozentig mein Ding ist. Das hat mich paradoxerweise erfolgreicher gemacht, weil ich nicht so verkrampft war. Dann der Wechsel in den sozialen Sektor: die richtigen Ziele, aber nicht die coolen Werkzeuge von früher. Erst in dem, was ich heute mache, bringe ich beides zusammen. Diese Erfahrung sorgt dafür, dass mich nicht jede Krise gleich umhaut. Ich weiß mittlerweile, dass sich viele Probleme auch morgen noch lösen lassen.

Dazu kommt Disziplin. Ich habe mal ein Praktikum bei McKinsey gemacht. Da gab’s dann semi-produktive Abendschichten mit Pizza. Ich habe gemerkt: In den Abendstunden schaffe ich so viel wie morgens in einer Viertelstunde, also bin ich früher gekommen. Den Job habe ich danach zwar nicht angeboten bekommen. Aber die Erkenntnis ist geblieben: Man muss sich nicht totarbeiten, wenn man diszipliniert ist. Deshalb denke ich viel darüber nach, was ich nicht mache. Und Hobbys helfen enorm. Ich koche gern und baue Trockensteinmauern. Ein Leben neben der Arbeit zu haben, ist die beste Versicherung gegen das Ausbrennen.

Danke, Till Wahnbaeck, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Hinter der Marke naturnista stehen die beiden Gründerinnen Ann-Kathrin Tripkewitz und Alizée Horend. Aus der persönlichen Motivation heraus, einen alltagstauglichen und präventiven Ansatz für die Gesundheit ihrer eigenen Hunde zu finden – da der klassische Markt kaum verträgliche, wissenschaftlich fundierte Alternativen bot –, riefen sie das Unternehmen im Jahr 2026 ins Leben. Angetrieben von der Überzeugung, dass Hunde eine ehrliche und ganzheitliche Ernährung verdienen, fokussierten sich die Gründerinnen von Beginn an auf die Qualität der Rohstoffe und besonders schonende Herstellungsprozesse. Die naturnista GmbH verfolgt das langfristige Ziel, Hunde bedürfnisorientiert und vital zu begleiten.

Der USP: Wissenschaft im Napf

Das Start-up positioniert sich im stark wachsenden Premium-Segment und hat sich auf funktionale Futtertoppings sowie funktionelle Snacks für Hunde spezialisiert – die sogenannten Vital Bites. Das technologische und ernährungsphysiologische Alleinstellungsmerkmal (USP) der Produkte basiert auf einem aufwendigen Verfahren: Die Snacks werden besonders schonend gefriergetrocknet, um eine maximale Nährstoffdichte im fertigen Produkt zu erhalten. Zudem setzt naturnista auf reines Monoprotein (wie Huhn oder Rind), was die Produkte gezielt für sensible oder allergische Hunde attraktiv macht.

Ein weiterer Kern des Konzepts ist der Fokus auf die Darmgesundheit: Durch den Einsatz von fermentiertem Obst und Gemüse sollen prä-, pro- und postbiotische Effekte erzielt werden, die das Hundemikrobiom nachweislich unterstützen. Um sich von reinen Lifestyle-Produkten abzugrenzen, betont das Start-up einen wissenschaftlich fundierten Ansatz. Die Rezepturen wurden nach eigenen Angaben in enger Zusammenarbeit mit einem interdisziplinären Expert*innenteam aus Tierärzt*innen, Bioverfahrenstechniker*innen und Hundeernährungsberater*innen entwickelt.

Im Haifischbecken der Pet-Care

Das Geschäftsmodell von naturnista reitet auf der Welle des anhaltenden „Pet-Humanization“-Trends: Haustiere gelten in westlichen Märkten zunehmend als vollwertige Familienmitglieder, wodurch die Zahlungsbereitschaft der Halter*innen für Gesundheits- und Wellnessprodukte massiv gestiegen ist. Die Nachfrage nach Hunde-Nahrungsergänzungsmitteln wächst rasant. Gleichzeitig ist das Marktumfeld durch niedrige Eintrittsbarrieren extrem fragmentiert.

Naturnista trifft auf etablierte Konzerne sowie hunderte andere, oft VC-finanzierte D2C-Start-ups (Direct-to-Consumer), die individualisiertes Futter oder Supplements in Form von Pulvern, Tropfen und Drops anbieten. Der digitale Werbedruck ist massiv, was die Customer Acquisition Costs (Kosten für Neukund*innenakquise) im Pet-Care-Bereich stark in die Höhe treibt. Da das teure Gefriertrocknungs-Verfahren ohnehin für hohe Produktionskosten sorgt, gerät die Marge hier von zwei Seiten unter Druck.

Die Challenge: Erklärungsbedarf vs. Inflation

Die gezielte Ansprache des Hundemikrobioms bietet zwar eine moderne Story zur Produktdifferenzierung, allerdings ist der Erklärungsbedarf bei der/dem Endkund*in extrem hoch. Begrifflichkeiten wie „postbiotische Effekte“ befinden sich selbst im Humanbereich noch in der Erklärungsphase. Die Vermarktung von präventiven Gesundheitsansätzen erfordert daher eine tiefgreifende, kostspielige Content- und Aufklärungsarbeit. Zudem muss naturnista beweisen, dass die Toppings einen sichtbaren Mehrwert gegenüber herkömmlichen, deutlich günstigeren Snacks bieten.

Unser Fazit: Ohne starkes Kapital wird die Skalierung zum Stresstest

Für uns zeigt naturnista exemplarisch, wie zwei Gründerinnen einen eigenen „Pain Point“ in ein hochspezialisiertes Produkt übersetzen. Durch die Kombination von Monoproteinen und biotechnologischen Ansätzen (Fermentation) versuchen sie sich klug in einer qualitativen Nische zu positionieren. Die größte Herausforderung für die junge naturnista GmbH wird jedoch in der nachhaltigen Skalierung liegen. Das Start-up muss zeigen, dass es eine ausreichend breite Käufer*innenschaft dauerhaft an sich binden kann – idealerweise durch Abo-Modelle, um die immensen Marketingkosten durch einen hohen Customer Lifetime Value (CLV) zu refinanzieren.

Im gnadenlosen D2C-Haifischbecken wird es extrem schwer, die nötige Reichweite für diese hochpreisige Aufklärungs-Nische aus dem eigenen Cashflow aufzubauen. Das Produkt und der wissenschaftliche Ansatz überzeugen fachlich – doch ob die Bootstrapping-Luft reicht, um gegen kapitalstarke Mitbewerber zu bestehen, darf angesichts der drückenden CAC-Kosten stark bezweifelt werden. Perspektivisch wird naturnista frisches Venture-Capital benötigen, um den nächsten Wachstumssprung zu schaffen.

Die in Frankfurt ansässige Bloomwell Group ist eines der führenden Unternehmen für medizinisches Cannabis in Europa. Bei den „Business of Cannabis Awards“ in London wurde das Unternehmen kürzlich gleich doppelt ausgezeichnet: als „Consumer Technology Provider of the Year“ sowie mit dem Titel „Business Leader of the Year“ für Mitgründer und CEO Niklas Kouparanis. Doch hinter den Preisverleihungen und der Skalierungs-Story verbirgt sich ein hochdynamisches, politisch umkämpftes Marktumfeld. Ein genauerer Blick auf die Gründungsgeschichte, ein kritischer Check des Geschäftsmodells und die Rolle von Start-ups in diesem sensiblen Sektor.

Der Preis für den Erfolg – und das Image-Dilemma der Branche

Die aktuellen Auszeichnungen in London unterstreichen Bloomwells Anspruch, die europäische Cannabis-Industrie durch Technologie und Digitalisierung maßgeblich zu prägen. Doch schon bei der Preisverleihung zeigte sich ein Konflikt der jungen Industrie: die Wahrnehmung der Zielgruppe.

Kouparanis selbst bemängelte den Begriff „Consumer“ im Award-Titel – schließlich hätten über 90 Prozent der Nutzer*innen medizinische Motive. Zeigt das nicht exakt das Image-Dilemma der Branche, die ihre Patient*innen primär als Lifestyle-Konsument*innen vermarktet? „Einige Politiker und auch vermeintliche Sucht-Experten unterstellen Cannabis-Patient*innen pauschal, dass sie eigentlich gar keine ‚echten‘ Patient*innen sind, sondern sich quasi Rezepte erschleichen“, ärgert sich der Gründer. Für diesen Generalverdacht fehlten jegliche Belege; bei keinem anderen Medikament erlebe man eine solche Vorverurteilung.

Stattdessen fordert er einen weitaus kritischeren Blick auf den Zugang zu Benzodiazepinen oder Opioiden. Eine repräsentative Umfrage aus dem Jahr 2024 stützt seine These: Über 94 Prozent der Befragten gaben ein gesundheitliches oder medizinisches Motiv an – auch wenn sie das Cannabis damals noch illegal vom Dealer bezogen. Kouparanis bringt das Dilemma auf den Punkt: „Wir müssen endlich begreifen, dass Medizinalcannabis völlig zu Recht kein Betäubungsmittel mehr ist, sondern ein ‚ganz normales‘ verschreibungspflichtiges Medikament und vom Risikoprofil auf einer Stufe mit hoch dosiertem Ibuprofen steht.“

Die Gründungsgeschichte und die Köpfe dahinter

Die Bloomwell Group startete 2020 als erste Telemedizin-Plattform für Medizinalcannabis in Europa. Das Unternehmen versteht sich heute als zentrales Cannabis-Ökosystem, das – mit Ausnahme des eigenen Anbaus – nahezu die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt. Zu den maßgeblichen Treiber*innen gehören neben CEO Niklas Kouparanis auch der Facharzt Julian Wichmann sowie Niklas’ Schwester Anna Kouparanis, deren zuvor gegründeter lizenzierter Cannabis-Großhändler heute Teil der Holding ist. Inzwischen betreut die Gruppe nach eigenen Angaben monatlich eine sechsstellige Anzahl an Cannabis-Patient*innen.

Doch der Weg dorthin war steinig. „Viele europäische VCs konnten 2020 aufgrund ihrer Compliance-Richtlinien nicht in Medizinalcannabis-Start-ups investieren“, blickt Kouparanis auf das einstige Stigma der Branche zurück. Erst 2021 stiegen US-Investor*innen ein. Heute hofft er auf ein Umdenken in Europa, denn die Zahlen sprechen für sich: Deutschland ist mit über einer Million Patient*innen und 200 Tonnen Importen im Jahr 2025 der größte Medizinalcannabis-Markt der Welt.

Seit Inkrafttreten des Cannabis-Gesetzes im April 2024 sei das Wachstum geradezu explodiert. „Die über Bloomwell von Apotheken abgegebenen Mengen sind um 4.500 Prozent gestiegen“, so der CEO und ergänzt: „Wo erleben wir sonst noch solch ein Wachstum, vielleicht mit Ausnahme von künstlicher Intelligenz?“

Das Geschäftsmodell im kritischen Check

Das Kerngeschäft von Bloomwell basiert auf der Digitalisierung der Therapieprozesse. Neben medizinischen Online-Fragebögen stehen digitale Arzt- bzw. Ärztinnengespräche oder Vor-Ort-Behandlungen zur Auswahl. Ergänzt wird dies durch eine nahtlose Infrastruktur, die Apotheken und Großhändler*innen vernetzt, sowie E-Rezept-Lösungen mit qualifizierter Fernsignatur.

Das extrem kapitaleffiziente Modell zieht jedoch auch Kritiker*innen an, die Telemedizin-Plattformen eine „Pizza-Service-Mentalität“ vorwerfen. Auf die Frage, wie Bloomwell rein medizinisch sicherstellt, nicht als Lifestyle-Zugang missbraucht zu werden, verweist Kouparanis auf intelligente Algorithmen, die den Ärzt*innen bei der Analyse der Online-Fragebögen helfen. Die Entscheidung liege jedoch stets beim Arzt bzw. der Ärztin.

Der Gründer geht angesichts der Kritik sogar in die Offensive und bemängelt die Komplexität im Gesundheitssystem: „Für mich persönlich sollte der Zugang zu Gesundheitsdienstleistungen genauso einfach sein wie Online-Shopping: Keine Wartezeiten, aktuelle Preisvergleiche und möglichst viele Entscheidungen, die der Patient online selbst treffen kann – das alles per App.“ Die digitale Cannabis-Therapie sei schlichtweg eine der wenigen hochgradig kosteneffizienten Erfolgsgeschichten in Deutschland.

Deutschland im Fokus – und das politische Damoklesschwert

Deutschland gilt weltweit als Epizentrum der Cannabis-Wirtschaft. Ein Bericht der Bewertungsstelle EKOCAN bestätigte Anfang April 2025, dass der legale digitale Zugang den Schwarzmarkt aktiv zurückgedrängt hat. Dennoch steht der Markt auf einem fragilen politischen Fundament. Die schwarz-rote Bundesregierung strebt nicht nur die Rückabwicklung der Teillegalisierung an, sondern das Bundesgesundheitsministerium (BMG) visierte im Sommer 2025 auch drastische Einschränkungen für die Telemedizin an.

Kouparanis gibt sich bezüglich dieses Worst-Case-Szenarios pragmatisch und kampfbereit. Sinnvoll wären Restriktionen nicht, da sie die Versorgung teurer machen und Patient*innen in die Illegalität treiben würden. Die einstigen BMG-Pläne – etwa ein verpflichtendes jährliches Vor-Ort-Gespräch oder ein Versandverbot – sieht er ohnehin als gescheitert an. Er verweist dabei auf den Stillstand in der Koalition und zwingendes EU-Recht: „Ärzt*innen im EU-Ausland kann der deutsche Gesetzgeber schließlich schlecht vorschreiben, wie sie zu behandeln haben.“ Zudem liege die juristische Messlatte für ein Versandverbot durch die europäische Dienstleistungsfreiheit extrem hoch. Sein Fazit: „Die vom BMG angedachten Änderungen [...] sind aus meiner Sicht in dieser Form damit vom Tisch.“

Ein weiterer Druckpunkt sind nordamerikanische Giganten, die in Europa derzeit auf Einkaufstour gehen. Droht ein baldiges Ende der Unabhängigkeit für Bloomwell? Kouparanis verneint unmittelbaren Verkaufsdruck, räumt aber Verhandlungen ein: „Wir führen aktuell sehr viele Gespräche mit kapitalstarken Akteuren.“ Eine klare rote Linie zieht er jedoch bei der Bewertung: „Grundvoraussetzung für uns ist [...], dass sich unsere Unternehmensbewertung an den Metriken für skalierbare Tech-Scale-Ups orientiert, nicht an den deutlich niedrigeren für pharmazeutische Großhändler.“

Datenhunger und die ethische Grenze

Start-ups wie Bloomwell haben eine einst stigmatisierte Nische in einen datenbasierten DigitalHealth-Sektor transformiert. Kouparanis pocht auf den gesellschaftlichen Nutzen von „Real-World-Data“. So habe eine Bloomwell-Umfrage unter 3.500 Patient*innen gezeigt, dass 61 Prozent der Befragten durch Cannabis ihre Opioide komplett absetzen konnten. Von diesen wiederum seien 70 Prozent völlig frei von Nebenwirkungen. „Das sind doch sehr vielversprechende Ergebnisse!“, appelliert er an die Politik und wünscht sich einen staatlich geförderten, zentralen Daten-Hub in Deutschland.

Doch gerade bei einer gesundheitlich so vulnerablen Zielgruppe wie Cannabis-Patient*innen wiegt das Thema Datensicherheit schwer. Auf die konkrete Nachfrage, wie das Tech-Unternehmen bei solch sensiblen Erkenntnissen den absoluten Schutz der Patient*innendaten ethisch und prozessual garantiert, bleibt der Gründer vage. Statt auf technische Schutzmaßnahmen oder klare ethische Grenzen bei der Datennutzung einzugehen, liefert er die branchenübliche Aussage: „Alle Patientendaten werden selbstverständlich anonym ausgewertet. Das Thema Datenschutz genießt bei uns höchste Priorität.“

Mit dem neuen Systemformat verspricht INLEAP Photonics eine hochmobile und agile Antwort auf die Bedrohung durch Kleinstdrohnen. Die Fakten zur Plattform im Überblick:

• Die technologische Allianz: Das neueste System umfasst einen Lasereffektor, der auf einer kompakten, geländegängigen UGV-Plattform (Unmanned Ground Vehicle) von Hentschel System montiert wird. Hinzu kommt die C-UAS-Softwareplattform des Unternehmens STARK.
• Abwehr ohne Munition: Das System soll Drohnen der NATO-UAS-Klassen I und II gezielt neutralisieren.
• Geschwindigkeit und Präzision: Dies geschieht laut Unternehmensangaben in unter einer Sekunde, völlig ohne Munition und Kollateralschäden.

Wie aber löst man physikalisch die extreme Herausforderung, einen Laser auf einem über unebenes Gelände fahrenden Roboter so zu stabilisieren, dass er sein Ziel in Sekundenbruchteilen erfasst? „Wir reden weniger von einer Zielerfassung in unter einer Sekunde, sondern von einer präzisen und sehr schnellen Neutralisierung der Drohne“, korrigiert CEO und Mitgründer Dr.-Ing. Marius Lammers.

Der Trick der Hannoveraner: Sie setzen nicht einfach einen gewöhnlichen Laser auf ein Auto und verzichten gänzlich auf träge, mechanisch verkippte Bauteile. „Unsere Technologie basiert auf ultraschneller, pixelbasierter Laserstrahllenkung“, erklärt Lammers. Die nötige Stabilisierung in rauem Terrain entstehe durch das clevere Zusammenspiel aus Sensorik, Plattformdaten und der eigenen Steuerungstechnik. „Gerade weil wir aus industriellen Hochpräzisionsanwendungen kommen, in denen Optik, Maschinenbau und Prozessstabilität unter anspruchsvollen Bedingungen zusammenkommen müssen, können wir diese Robustheit auf mobile Szenarien übertragen“, betont der Gründer.

Premiere vor der Militärspitze & Gründungshistorie

Vorgestellt wurde die Lösung erstmals am 12. Mai 2026 auf der Technologieshow des Innovationszentrums der Bundeswehr auf dem Fliegerhorst Erding. Dort präsentierten Lammers und sein CTO Dr.-Ing. Felix Wellmann das System hochrangigen Offizieren, darunter Heeresinspekteur Generalleutnant Christian Freuding und Flottillenadmiral Christian Bock. Damit trifft das 2023 aus dem Laser Zentrum Hannover e.V. (LZH) ausgegründete Start-up exakt den Nerv der Truppe, die händeringend nach äußerst flexiblen, einsatzreifen C-UAS-Systemen sucht. Komplettiert wird das exist-geförderte Kernteam durch CFO Katharina Haas, die mit dem Unternehmen unlängst den 2. Platz beim „Digitalen Start-up des Jahres 2025“ des Bundeswirtschaftsministeriums holte.

Doch wie schwer fiel dem akademischen Spin-off der Schritt in die wehrtechnische Industrie? Für das Team sei dies eine logische Konsequenz der aktuellen Sicherheitsarchitektur gewesen, räumt Lammers ein. „Kleine Drohnen sind heute keine abstrakte Zukunftsbedrohung mehr. Sie sind ein reales Problem“, stellt er klar. Den Fokus auf wehrtechnische Lösungen sehe man nicht als Verrat an den zivilen Wurzeln, sondern als „verantwortungsvolle Erweiterung“ einer industriell entwickelten Technologie.

Gleichwohl verlangt der Rüstungsmarkt Antworten auf heikle ethische Fragen. INLEAP setze deshalb auf das „Human-in-the-Loop“-Prinzip, um Risiken im Einsatzumfeld zu minimieren. „Am Ende geht es für uns darum, Menschen, Infrastruktur und Einsatzfähigkeit wirksam zu schützen“, so der CEO. Flankiert wird dies von einem konsequenten Dual-Use-Ansatz: Neben der Drohnenabwehr optimiert das Start-up weiterhin industrielle Fertigungsprozesse, was im August 2025 mit einer millionenschweren Pre-Seed-Finanzierung durch den High-Tech Gründerfonds (HTGF) belohnt wurde.

Markt & Wettbewerb

Der Markt für C-UAS explodiert, denn die kleinen Fluggeräte attackieren längst nicht mehr nur stationäre Ziele, sondern auch mobile Einheiten. In diesem lukrativen Umfeld forschen Branchenriesen wie Rheinmetall oder Lockheed Martin mit gewaltigen Budgets an Hochenergielasern.

Auf die Frage, wo angesichts dieser Übermacht der eigene technologische Schutzwall liegt, gibt sich Lammers selbstbewusst: „Ein Unternehmen, das jahrelang ballistische Systeme gebaut hat, kann nicht von heute auf morgen sagen: ,Jetzt machen wir Laser.‘ Das funktioniert nicht.“ Lasertechnik sei eine völlig eigene Disziplin, die sich nicht einfach durch hohe Budgets einkaufen lasse.

Der eigentliche „Burggraben“ der Hannoveraner sei die Herkunft ihrer Innovation: Die extrem schnelle Laserstrahllenkung wurde nicht als Waffensystem, sondern für zivile Hochpräzisionsprozesse entwickelt. Während klassische Hochenergielaser der Großkonzerne zudem oft an Grenzen bei der Augensicherheit oder der schieren Systemgröße stoßen, setze INLEAP genau hier an. „Große Unternehmen haben Ressourcen; wir haben Geschwindigkeit, eine sehr spezifische Optik-Expertise und eine Technologie, die nicht aus einem klassischen Waffensystem heraus gedacht wurde“, kontert der Gründer.

Das Geschäftsmodell auf dem Prüfstand

Trotz aller technologischer Euphorie stehen Hardware-Start-ups im DefenseTech-Sektor oft vor dem berüchtigten „Tal des Todes“ – die Beschaffungszyklen des Militärs sind quälend lang.

Fragt man Lammers konkret nach der aktuellen Burn-Rate und ob das Funding wirklich bis zu einem echten Serienauftrag der Bundeswehr reicht, mauert der CEO. Zu internen Finanzkennzahlen äußere man sich nicht im Detail, diese seien ohne den Kontext der Finanzierungsstrategie „ohnehin wenig aussagekräftig“. Stattdessen verweist er auf die breite Aufstellung des Unternehmens. Man hänge nicht an einem einzigen Beschaffungspfad. „Außerdem denken wir das Geschäftsmodell nicht nur über Hardwareverkäufe, sondern auch über Service, Wartung, Software-Updates und kundenspezifische Integration“, weicht Lammers den finanziellen Bedenken aus.

Die jüngste HTGF-Finanzierung sowie starke Partner sollen das Überleben sichern. Die Kooperationen mit STARK und Hentschel System würden Integrations- und Marktzugänge deutlich beschleunigen. Das zivile Industriegeschäft bleibt hierbei als essenzielles zweites Standbein bestehen, um Cashflows zu generieren.

Dual-Use als neuer Goldstandard

Noch vor wenigen Jahren hätten sich deutsche VCs bei militärischen Systemen stark zurückgehalten, heute ist DefenseTech hochattraktiv. Doch der Zeitplan der Bundeswehr ist ambitioniert: Im dritten Quartal 2026 soll die Erprobung in einem Bündnisverteidigungsszenario starten, bereits ab 2027 wird die Lieferung erwartet.

Kann ein so junges Start-up aus dem Stand die Produktionskapazitäten für eine Serienfertigung hochfahren? „Ja, die Serienproduktion ab 2027 ist unser klares Ziel“, verspricht Lammers. Der Schlüssel für die Skalierung liege erneut in den Partnerschaften: „Wir müssen nicht jede Komponente selbst neu entwickeln, sondern können unseren Lasereffektor in ein Gesamtsystem einbringen.“ Nach den geplanten Tests sollen erste einsatznahe Systeme ausgeliefert, Feedback evaluiert und die Produktion „kontrolliert hochgefahren“ werden.

Das Team aus Hannover demonstriert eindrucksvoll, wie wissenschaftliche Exzellenz direkt in geostrategisch relevante Hardware übersetzt werden kann. Meistert INLEAP Photonics die kommenden Erprobungsphasen und skaliert die Produktion, könnte das Unternehmen schon bald zu einem neuen DeepTech-Leuchtturm Deutschlands avancieren. Ob die Hannoveraner ihr ambitioniertes Versprechen in den harten Feldtests der Bundeswehr wirklich einlösen können, müssen die kommenden Monate erst noch beweisen.

Mit Ryze geht eine neue Matching-App im DACH-Raum an den Start, die das ewig leidige Problem der Mitgründer*innensuche lösen will. Die App kommt nach monatelanger Pilot- und Beta-Phase am 1. Juni 2026 offiziell für iOS und Android in die App-Stores.

Doch das Konzept des „Tinder für Start-ups“ gilt in der Tech-Szene als berüchtigte Teergrube: Nicht wenige Vorgänger*innen sind bereits an strukturellen Fehlern gescheitert. Jede erfahrene Venture-Capital-Firma weiß: Die häufigste Todesursache für junge Start-ups – laut Harvard-Studien rund 65 Prozent – ist nicht das falsche Produkt oder fehlendes Kapital, sondern ein zerrüttetes Gründungsteam.

Die Suche nach dem passenden Gegenpart ist für viele angehende Entrepreneur*innen also ein massiver Flaschenhals. Eine kritische Analyse der Erfolgschancen, historischen Fallstricke und aktuellen Platzhirsche.

Der Kopf hinter Ryze und die chaotische Mitgründersuche

Die treibende Kraft hinter Ryze ist Lukas Kreuch. Der Masterstudent der Wirtschaftsinformatik an der Ernst-Abbe-Hochschule (EAH) Jena bringt bereits Erfahrung aus der Gründung einer eigenen Marketingagentur und der App-Entwicklung mit. Die Idee entstand Anfang 2025 und wurde klassisch über das StartUpLab der EAH Jena validiert. In der technischen Umsetzung wird er von einem Entwickler unterstützt, der die Produktentwicklung und Matching-Logik begleitet.

Für Kreuch war der Schmerz der Zielgruppe aus eigener Erfahrung schnell greifbar. „Nicht die Idee war meistens das größte Problem, sondern die Frage: Mit wem setzt man sie eigentlich um?“, rekapituliert der Gründer seine Erkenntnisse aus zahlreichen Gesprächen mit Studierenden und Hochschulnetzwerken.

Dabei sei ihm klar geworden, wie unstrukturiert die Mitgründer*innensuche im DACH-Raum oft abläuft. „Die meisten suchen über Zufall, LinkedIn, WhatsApp-Gruppen, Events oder Freundeskreise. Das funktioniert manchmal, aber eben nicht zuverlässig“, bemängelt er.

Der Schritt an die Öffentlichkeit kostete dennoch Überwindung. „Am Anfang fragt man sich schon, ob man vielleicht nur selbst ein Problem sieht, das für andere gar nicht relevant ist“, gesteht Kreuch. Doch das Feedback habe genau das Gegenteil gezeigt, da viele Menschen das Problem sofort aus eigener Erfahrung erkannten.

Mitgründer*innen finden per Swipe: So funktioniert das Ryze-Matching

Das Produkt bedient sich der gelernten UX-Mechaniken moderner Dating-Apps: Per Radar- und Swiping-Funktion suchen Nutzer*innen nach potenziellen Mitgründer*innen. Die Kerninnovation soll jedoch im intelligenten Algorithmus liegen.

Dieser gleicht nicht nur harte Skills ab, sondern fokussiert sich auf ein „wissenschaftliches Matching“ basierend auf gemeinsamen Werten, Zielen und Arbeitsweisen. Ein richtiger Ansatz, denn oft scheitern Gründungs-Ehen nicht an fehlenden Programmierkenntnissen, sondern an toxischer Teamdynamik.

Doch birgt die gezielte Suche nach ähnlichen Werten nicht die Gefahr des gefürchteten „Mini-Me-Effekts“ – also völlig homogene Teams? Lukas Kreuch kontert diese Bedenken: „Unser Ziel ist nicht, in allen Dimensionen möglichst ähnliche Menschen zusammenzubringen, sondern an manchen Stellen komplementär zu matchen.“ Ein Team funktioniere langfristig nur dann gut, wenn nicht nur Kompetenzen, sondern auch Erwartungen und Werte zusammenpassen.

Auf die Nachfrage, wie die tiefgreifenden Persönlichkeitsprofile mit harten DSGVO-Standards vereinbar sind, rudert der Gründer etwas zurück und räumt ein, dass in der aktuellen Version noch gar nicht mit einem umfassenden Persönlichkeitstest gearbeitet werde. Zunächst basiere das Matching auf freiwilligen Profilangaben. Dennoch versichert er hohe Standards: „Personenbezogene Daten werden nicht an Dritte verkauft oder für externe Werbezwecke verwendet. Uns ist wichtig, dass die Plattform Vertrauen schafft.“ Gerade bei potenziellen Geschäftspartnerschaften sei das aus seiner Sicht entscheidend.

Der Friedhof der Co-Founder-Apps

In der Start-up-Welt gilt das „Tinder für Gründer*innen“ als klassische Tarpit Idea (Teergrube): Ein Geschäftsmodell, das bestechend logisch wirkt, in der Umsetzung aber hohe strukturelle Hürden aufweist. Zahlreiche Akteur*innen haben sich daran bereits die Zähne ausgebissen. Pioniere wie FounderDating oder CollabFinder scheiterten dramatisch an explodierenden Kund*innenakquisitionskosten (CAC) und der fehlenden Zahlungsbereitschaft der Zielgruppe. Auch im DACH-Raum versuchten sich schon große Medienhäuser an dem Modell, doch die reine Co-Founder-Suche lässt sich für eine meist noch kapitalarme Zielgruppe kaum monetarisieren.

Diese historischen Beispiele verdeutlichen die strukturellen Todesfallen in diesem Nischenmarkt:

• Das Erfolgs-Paradoxon: Erfolgreiche Nutzer*innen löschen die App nach einem Match sofort wieder, wodurch der Customer Lifetime Value minimal bleibt.
• Fehlende Netzverdichtung: Ein Mangel an lokaler Dichte erschwert reale Treffen für lokale Gründungen.
• Das Lemons-Problem (Adverse Selektion): Mangels harter Filter wird die App von „Idea Tourists“ ohne echte Exekutionskraft überschwemmt.

Wie Ryze diesen Fallen entgehen will – und die Frage nach dem Geld

Strategisch brillant ist daher Ryzes strikter Hochschul-Fokus. Statt teurem Massenmarketing kooperiert das Start-up zum Launch mit einem starken Netzwerk aus 16 Partner*innen, darunter die Fernuni Hagen, die Hochschule Wirtschaft und Recht Berlin und das Weimarer Gründerzentrum neudeli.

Dieser dezentrale Ansatz schafft sofortige lokale Netzverdichtung in den Uni-Städten und wirkt als starker akademischer Filter gegen das Lemons-Problem.

Die kritische Schwachstelle von Ryze bleibt jedoch das geplante Freemium-Modell, bei dem Power-User*innen Abos für exklusive Vorteile abschließen sollen. Kreuch nimmt die Kritik am drohenden Churn (Nutzer*innenabwanderung) unumwunden an: „Dass erfolgreiche Nutzer*innen die Plattform nach einem erfolgreichen Match oft wieder verlassen, ist eine der zentralen Herausforderungen.“ Deshalb habe man Ryze nie ausschließlich als klassisches B2C-Modell betrachtet.

Das Freemium-Modell bleibe wichtig, um die Einstiegshürde niedrig zu halten, doch im Fokus stehe zunächst die echte Aktivität und nicht die schnelle Monetarisierung. Eine aktive Pre-Seed-Runde führt das Team aktuell nicht, ist aber für strategische Investoren offen, die Netzwerk und Zugang zum Start-up-Ökosystem mitbringen.

Founderio & Co.: Die Konkurrenz auf dem Co-Founder-Markt

Dieses Monetarisierungsproblem wird besonders kritisch beim Blick auf den Wettbewerb, denn Ryze betritt kein Vakuum:

• Die direkten DACH-Konkurrent*innen: Hier thront Founderio mit zehntausenden registrierten Nutzer*innen. Die Plattform hat den riskanten B2C-Fokus frühzeitig korrigiert und monetarisiert heute erfolgreich über B2B-Kooperationen.
• Die analogen Schwergewichte: Große Zentren wie die UnternehmerTUM in München veranstalten exzellente Co-Founder-Matchmakings, bei denen sich der „Nasenfaktor“ analog in Sekunden überprüfen lässt.
• Die globalen Substitutions-Gefahren: Das dominierende LinkedIn und das komplett kostenlose, globale Y Combinator Co-Founder Matching ruinieren die Preisdurchsetzungsmacht für kleine, kostenpflichtige Start-ups im B2C-Segment.

Wie will man gegen diese Übermacht bestehen? Kreuch nimmt die Konkurrenz ernst, gibt sich aber fokussiert: „Wir möchten nicht einfach nur die größte Plattform für Co-Founder-Matching bauen, sondern auch qualitativ hochwertige Gründungen aus Hochschulen, Gründungszentren und lokalen Start-up-Ökosystemen entstehen lassen.“

Er pocht auf den entscheidenden Vorteil der regionalen Nähe. Am Ende sei es wichtig, ob aus einem digitalen Match schnell ein echtes Gespräch in einem Café entstehen könne. „Entscheidend ist zunächst der DACH-Raum: lieber 3.000 aktive Nutzer*innen in einem starken Gründungsumfeld als 30.000 passive Profile ohne echte Interaktion“, formuliert der Gründer sein klares Credo.

Unser Fazit: Der rettende Pivot?

Konzeptionell, technisch und durch den starken UX-Fokus macht Ryze einen exzellenten Eindruck. Die App bringt eine mobile-first Dynamik in einen bisher starren Markt und grenzt sich durch ihr Gen-Z-gerechtes Interface scharf ab.

Doch die eigentliche Überlebensfrage beginnt, sobald erste Fördergelder auslaufen. Damit Ryze nicht das Schicksal seiner historischen Vorgänger*innen teilt, liegt der lukrativste Ausweg mittelfristig im B2B-SaaS-Segment: als lizenzierte Whitelabel-Community-Lösung an Universitäten und Inkubatoren.

Dieser strategischen Einschätzung stimmt der Gründer zu. „Das B2B-Whitelabel-Modell ist für uns mittelfristig eine realistische Option, die wir bewusst im Hinterkopf behalten“, gibt Kreuch preis. Wenn man eine funktionierende Infrastruktur entwickle, entstehe automatisch auch ein Mehrwert für Institutionen.

Doch einen überstürzten Pivot wird es nicht geben. Die kommenden zwölf Monate sollen laut Roadmap primär dem Produkt und der Validierung im Markt dienen, um datenbasiert zu verstehen, wo der größte Mehrwert entsteht, bevor man sich auf ein B2C-, B2B- oder Hybridmodell festlegt.

„Ryze wird von Anfang an so aufgebaut, dass daraus perspektivisch auch eine Infrastruktur für Hochschulen und Start-up-Ökosysteme entstehen kann“, verspricht Kreuch abschließend. Gelingt dieser Shift, könnte Ryze tatsächlich das Kunststück vollbringen, an dem die Szene seit über zehn Jahren scheitert.

Das Klischee vom gut verdienenden Geschäftsführer hält sich hartnäckig. Doch in der Praxis wachsender mittelständischer Unternehmen zeigt sich oft ein anderes Bild. Gunnar Militz, Gründer und Geschäftsführer der 2018 in Hamburg gegründeten MCANISM Technology GmbH, positioniert sich hierbei bewusst als Gegenentwurf: Nach Angaben des Unternehmens zahlt er sich ein Fixgehalt von unter 100.000 Euro aus, womit Teile seines Teams mehr verdienen als er selbst. Im Gründungsjahr verzichtete er demnach sogar komplett auf ein Einkommen.

Dieses Prinzip der finanziellen Risikobereitschaft soll sich auch im Geschäftsmodell spiegeln: Das Performance-Marketing-Netzwerk setzt auf eine proprietäre Tracking-Technologie ohne Drittanbieter und fokussiert sich auf Nischen wie die Lebensmittel- und Reisebranche.

In diesem Interview haken wir kritisch nach: Ist das niedrige Gründergehalt clevere PR, schlichte Notwendigkeit oder ein echtes Führungs-Tool? Und wie behauptet sich ein Nischen-Player technologisch gegen die bequemen Standard-Tools der großen Tech-Giganten?

Das Interview

StartingUp: Herr Militz, laut eigener Angaben verdienen Sie bewusst deutlich unter 100.000 Euro im Jahr, während Teile Ihres Teams mehr nach Hause bringen. Kritisch gefragt: Wie viel davon ist clevere Employer-Branding-PR und wie viel schlichte finanzielle Notwendigkeit für das Wachstum von MCANISM? Bitte nennen Sie uns den konkreten strategischen Hebel, den diese Gehaltsstruktur für Ihr Unternehmen hat.

Gunnar Militz: Es ist weder reine PR noch blanke Not aus der Kasse. Der strategische Hebel ist die Kapitaleffizienz. Als Unternehmer muss man verstehen: Jeder Euro, den ich mir privat auszahle, ist nach Steuern und Sozialabgaben nur noch die Hälfte (oder sogar weniger) wert. Wenn dieser Euro aber in der Firma bleibt, ist er „brutto“ und arbeitet für das Wachstum. Die Rendite, die ich erziele, wenn ich das Kapital in unsere eigene Technologie oder in den Marktausbau stecke, ist faktisch immer höher als das, was ich privat am Kapitalmarkt damit erreichen könnte. Wir lassen das Cash im Unternehmen, damit es dort mit Hebel arbeiten kann. Das ist kein Verzicht, sondern Reinvestition in den eigenen Erfolg.

StartingUp: Im Gründungsjahr 2018 gab es für Sie gar kein Gehalt, nur die Krankenversicherung war abgedeckt. Solche Phasen werden von Gründer*innen im Nachhinein gern als heldenhafte „Hustle“-Phase romantisiert. Wie sah die Realität aus – gab es einen konkreten Moment, in dem Sie diese Entscheidung bereut haben, und wie hat diese Zeit die Fehlerkultur in Ihrem Unternehmen geprägt?

Gunnar Militz: Bereut habe ich es nie, aber es lehrt einen Demut gegenüber der Cashflow-Planung. Man lernt, den "Lifestyle-Fokus" komplett gegen den "Impact-Fokus" zu tauschen. Ich hatte keine Zeit zum Geldausgeben! Was viele unterschätzen: Ein niedriges Fixgehalt bedeutet ja nicht, dass man am Hungertuch nagt, wenn man die steuerlichen Spielräume nutzt. Wer clever ist, nutzt Werkzeuge wie die 0,25%-Regelung für E-Autos oder rechnet Geschäftsreisen korrekt ab. Das reduziert die privaten Lebenshaltungskosten legal und effizient.

Diese Zeit hat unsere Fehlerkultur massiv geprägt: Wenn es dein eigenes Geld ist, das du verbrennst, entwickelst du einen sechsten Sinn für Effizienz. Wir probieren viel aus, aber wir stoppen Dinge radikal, die keinen ROI bringen. Diese „Skin in the Game“-Mentalität verlange ich heute auch von der Struktur, nicht nur von mir selbst. Aber Vorsicht: Man muss dabei extrem sauber arbeiten. Gerade wenn man mehr als 25% der Anteile hält, schaut das Finanzamt beim Fremdvergleich ganz genau hin. Die Bezüge müssen angemessen sein – weder darf man sich künstlich arm rechnen, um Steuern zu sparen, noch darf man die Firma als Selbstbedienungsladen nutzen. Diese steuerliche Disziplin ist das Fundament für unsere Unabhängigkeit.

StartingUp: Wenn Angestellte am Monatsende mehr verdienen als der Chef, kann das klassische Hierarchien ins Wanken bringen. Wie wirkt sich diese Struktur in der täglichen Praxis tatsächlich auf Ihre natürliche Autorität aus? Bitte geben Sie uns ein konkretes Beispiel, wie Sie mit Gehaltsverhandlungen von Top-Talenten umgehen, deren Forderungen Ihr eigenes Gehalt sprengen.

Gunnar Militz: In der Praxis merke ich davon weniger als man denkt. Autorität kommt nicht davon, dass man das höchste Gehalt im Raum hat. Das war vielleicht mal so, aber in unserem Umfeld zählt eher wer klar entscheidet und wer Verantwortung übernimmt. Wenn ich als Geschäftsführer sichtbar nicht das Maximum für mich raushole, schafft das eher Glaubwürdigkeit als Schwäche. Bei konkreten Gehaltsverhandlungen ist mein eigenes Gehalt schlicht kein Referenzpunkt. Wenn jemand für eine kritische Rolle gebraucht wird, vergüten wir marktgerecht oder drüber. Was die Rolle kostet, hängt vom Impact ab und nicht davon, was ich verdiene. Dafür muss ich mich dann auch nicht rechtfertigen.

StartingUp: Ihre eigene Vergütung ist stark an Tantiemen gekoppelt, Sie gehen also voll ins persönliche Risiko. MCANISM setzt parallel auf eine proprietäre Softwarelösung ohne Drittanbieter. Wie hängt diese „Skin in the Game“-Mentalität mit der Entscheidung zusammen, sich technologisch unabhängig zu machen, anstatt kostensparend auf bestehende Standard-Tools zurückzugreifen?

Gunnar Militz: Das hängt direkt zusammen. Wer variabel vergütet ist, denkt automatisch in längeren Zeiträumen. nicht nur beim Umsatz, sondern auch bei Abhängigkeiten. Standard-Tools sind bequemer und kurzfristig günstiger, aber wir haben uns bewusst dagegen entschieden. Das bedeutet mehr Aufwand und mehr Risiko, doch dafür kontrollieren wir unsere Daten, unsere Logik und letztlich unser Geschäftsmodell. Das ist wie auch beim Gehalt dieselbe Grundhaltung: lieber mehr Risiko tragen, aber nicht abhängig sein.

StartingUp: Eine eigene Tracking-Technologie zu betreiben, ist teuer. Viele Kund*innen sind zudem an die Dashboards von Google oder Meta gewöhnt. Mit welchen handfesten Argumenten – abseits des oft bemühten Themas Datenschutz – bringen Sie Marketingabteilungen dazu, ihre Gewohnheiten aufzugeben und auf Ihre unabhängige Lösung zu wechseln?

Gunnar Militz: Das entscheidende Argument ist nicht das Tool, sondern die Frage, wer hier eigentlich für wen optimiert. Google und Meta bauen ihre Dashboards nach ihren Interessen und weniger nach denen ihrer Kunden. Wir argumentieren konkret: Attribution, Provisionsmodelle, Kampagnenlogiken – das alles lässt sich mit uns deutlich individueller steuern. Für Unternehmen, die ihre Kanäle wirklich verstehen wollen und nur auf Plattform-KPIs schauen, macht das einen messbaren Unterschied. Der Wechsel ist kein Selbstläufer, weil Gewohnheiten sitzen, das ist klar. Aber sobald jemand einmal sieht, wie eine unabhängige Sicht auf Performance aussieht, ist die Bereitschaft deutlich höher.

StartingUp: Mit den Netzwerken Chefs Campaign und Hotel Campaign fokussieren Sie sich auffällig spitz auf die Lebensmittel- und Reisebranche. Andere Affiliate-Netzwerke agieren deutlich breiter. Verstecken Sie sich in der Nische vor dem großen Wettbewerb oder worin genau liegt der messbare Leistungs- und ROI-Vorteil für Partner wie HelloFresh oder NH Hotels? Bitte nennen Sie uns hierfür einen konkreten Faktor, den Generalisten nicht abdecken können.

Gunnar Militz: Wir verstecken uns nicht, wir entscheiden uns. Food und Travel haben sehr spezifische Anforderungen: andere Customer Journeys, andere Buchungslogiken, andere Conversion-Mechaniken. Ein Generalist bildet das irgendwie ab. Wir bilden es genau ab. Der konkrete Unterschied liegt darin, wie wir Provisionsmodelle und Conversion-Prozesse modellieren. Näher am tatsächlichen Geschäftsmodell unserer Partner, nicht an einem generischen Template. Für HelloFresh oder NH Hotels bedeutet das weniger Streuverlust und bessere Steuerbarkeit. Das ist messbar.

StartingUp: Lassen Sie uns einen „Realitätscheck“ in Sachen Wahrnehmung von Gründer*innen-Gehältern machen. Welchen ungeschönten, praxisnahen Rat geben Sie einem jungen Gründungs-Team, das heute seinen ersten Businessplan schreibt und entscheiden muss, wie hoch das eigene Fixgehalt ausfallen darf, ohne das Unternehmen oder sich selbst zu ruinieren?

Gunnar Militz: Das eigene Gehalt ist kein Belohnungssystem. Das ist der Kern. Zu hoch, und das Unternehmen hat ein Problem. Zu niedrig, und man selbst hat irgendwann ein Problem – und zwar eines, das sich in Entscheidungen niederschlägt, ob man will oder nicht. Ich rate dazu, sich zwei ehrliche Fragen zu stellen: Was brauche ich wirklich, um vernünftig arbeiten zu können? Und was kann die Firma in dieser Phase tragen? Dazu früh über variable Modelle nachdenken. Und war nicht als Sparmaßnahme, sondern weil es die eigenen Interessen mit dem Unternehmenserfolg verbindet. Und dann noch etwas, das unterschätzt wird: Was am Anfang richtig ist, muss in zwei Jahren nicht mehr stimmen. Die eigene Rolle verändert sich. Das sollte man nicht erst merken, wenn es zu spät ist.

Gunnar Militz, Danke für die spannenden Insights!

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Steigende Kosten, kurzfristige Reservierungsabsagen und eine spürbare Konsumzurückhaltung setzen die deutsche Gastronomiebranche im Jahr 2026 massiv unter Druck. In diesem Klima positioniert sich das Hamburger GastroTech-Unternehmen BON BON mit einem Plattform- und Markenrelaunch neu. Der Plan des Start-ups: Es will sich vom reinen Gutscheinanbieter zum Technologie- und Infrastrukturpartner der Branche wandeln. Damit rückt der deutsche Gutscheinmarkt, der ein jährliches Gesamtvolumen von rund zehn Milliarden Euro aufweist, ins strategische Visier der Hanseaten.

Pandemie-Baby wird erwachsen: Der Weg ins B2B-Geschäft

Die Wurzeln von BON BON liegen in der Corona-Pandemie. Das Start-up ging aus der Solidaritäts-Initiative PayNowEatLater hervor, die 2020 als digitaler Rettungsschirm ins Leben gerufen wurde. Was als Hilfsaktion durch die vier Gründer David Bernhard, Patrick Kosmala, Niclas Störmer und Malte Steiert begann, verbindet heute gastronomische Betriebe mit Endverbraucher*innen und Firmenkund*innen.

Der Weg vom provisionsfreien Projekt zur B2B-Plattform ist jedoch ressourcenintensiv. Auf die Frage, wie dieser Sprung finanziert wurde und ob Venture Capital im Spiel war, erklärt Co-Gründer David Bernhard: „Tatsächlich konnten wir die Dynamik und den Rückenwind aus der Corona-Zeit nutzen, um die Weiterentwicklung aus eigener Kraft zu finanzieren. Dadurch ist BON BON bis heute vollständig bootstrapped und wir können unabhängig von externem Investorendruck unsere langfristige Vision verfolgen.“

Kassen-Schnittstellen: Der technische Umbau

Der strategische Kern der Neuausrichtung ist der Ausbau nativer Schnittstellen zu Kassen-Systemen (POS). Durch diese Systemintegration sollen Gutscheine automatisiert direkt am Tresen validiert und verbucht werden. Das Unternehmen gibt an, damit den administrativen Aufwand im operativen Alltag der Betriebe drastisch senken zu wollen. Die Gutscheine selbst sind deutschlandweit in über 10.000 Partner*innen-Betrieben einlösbar – von der Kiez-Gastronomie bis zur 3-Sterne-Küche.

Der Aufbau dieses Netzwerks sei laut Unternehmen ein zentraler Schritt gewesen. Rund 1.500 Gastronomien stammen noch direkt aus der Pandemie-Phase, der Rest sei organisch durch Empfehlungen, Messen und den Ausbau von Einzelbetrieben hin zu Ketten gewachsen.

Bezüglich der Abwanderungsquote im Wettbewerb verweist der Gründer auf das eigene Angebot: „Die Churn-Rate zu alternativen Angeboten ist bei uns sehr gering, da unser Leistungsversprechen und die erzielbaren, klar messbaren Ergebnisse für die Gastronomien äußerst überzeugend sind. Die häufigsten Gründe für Abgänge sind tatsächlich Insolvenzen oder Geschäftsaufgaben – bedingt durch die insgesamt herausfordernde wirtschaftliche Lage in der Gastronomie.“

Monetarisierung und Social Impact

Begleitet wird diese Entwicklung durch eine visuelle Neuausrichtung, für die das Unternehmen eine Food-Branding-Agentur engagiert hat. Zudem setzt BON BON auf eine Social-Impact-Komponente: Pro verkauftem Gutschein fließen 0,25 Euro an die Welthungerhilfe zur Finanzierung von Schulmahlzeiten in Burundi.

Hinsichtlich der Monetarisierung legt Bernhard dar, wie sich das Zwei-Säulen-Modell der Hamburger rechnet: „Hier profitieren wir stark davon, dass unser Geschäftsmodell auf zwei Säulen basiert: Zum einen unser Gutscheinsystem inklusive POS-Integrationen für Gastronomien, über das sie ihre eigenen Gutscheine verkaufen und verwalten können – wobei unsere Marge hier bewusst sehr gering ist. Der strategisch wichtigere Bestandteil ist der BON BON Universalgutschein, der bei allen Partner-Gastronomien eingelöst werden kann.“

Die Erlöse generiert das Unternehmen dabei vor allem über das Firmenkund*innengeschäft. „Einnahmen erzielen wir hier insbesondere über unsere B2B-Lösungen, etwa automatisierte Gutscheinversendungen zu Anlässen wie Geburtstagen, sowie über die branchenübliche Nichteinlösequote, die bei Gutscheinsystemen immer eine Rolle spielt“, so der Gründer weiter.

Der Kassenmarkt als operative Hürde

Der Gutschein-Sektor ist stark fragmentiert und umkämpft. Im Erlebnisbereich agieren Anbieter wie Jochen Schweizer, im Gastro-Segment Akteure wie Yovite oder subventionierte Stadtgutschein-Initiativen.

Eine wesentliche operative Hürde für BON BON liegt in der technologischen Zersplitterung der Branche. Gefragt nach der technischen Herausforderung, funktionierende Schnittstellen von Orderbird über Vectron bis Lightspeed trotz Software-Updates stabil zu halten, räumt Bernhard ein: „Das ist tatsächlich eine große Herausforderung, der wir mit sehr langfristig aufgebauten und partnerschaftlichen Beziehungen sowohl zu den Kassensystemanbietern als auch zu den Gastronom*innen begegnen. Erfreulicherweise sind die relevanten Schnittstellen dabei vergleichsweise stabil und weitgehend von den schnellen Entwicklungszyklen der eigentlichen Kassensoftware entkoppelt, was uns eine verlässliche technische Integration ermöglicht.“

Ausblick auf die kommenden Monate

Ob es dem Team langfristig gelingt, den Betrieben bürokratische Hürden im Alltag durch POS-Integrationen abzunehmen, wird der Praxis-Test zeigen. Gleichzeitig muss sich beweisen, ob die überarbeitete Website und die mobile Nutzer*innenführung ausreichen, um Endkund*innenkäufe außerhalb typischer Phasen wie Weihnachten konstant zu generieren.

Für die kommenden 12 bis 18 Monate hat das Team Produkt-Schritte definiert. Bernhard benennt die geplante Expansion: „Die Weiterentwicklung geht hier klar in zwei Richtungen: Zum einen in die kontinuierliche Erschließung weiterer Supermarktketten, zum anderen vor allem in den Ausbau erweiterter Firmenangebote rund um steuerfreie Sachbezüge. Dabei ermöglichen wir es Arbeitgebenden – unter bestimmten Voraussetzungen, die wir dank unserer Kassensystem-Integrationen zunehmend zuverlässig erfüllen – ihren Mitarbeitenden monatlich oder zu besonderen Anlässen steuerfrei Gutscheine bereitzustellen.“

Eine EY-Umfrage vom März 2026 zeigt deutlich: 78 Prozent der befragten Führungskräfte geben zu, dass die KI-Einführung in ihren Unternehmen schneller voranschreitet, als sie die damit verbundenen Risiken beherrschen können.

Das ist kein Zufall. Im Laufe des Jahres 2025 haben viele Unternehmen den Schritt gemacht – vom Experiment hin zur skalierbaren Nutzung von KI im operativen Alltag. Die Ausgaben für generative KI sind im selben Zeitraum auf rund 37 Milliarden US-Dollar gestiegen. Doch nicht das schnelle Wachstum des KI-Ökosystems hat die Debatte in Richtung Kontrolle verschoben, sondern eine neue Generation von Systemen: agentische KI.

Was agentische KI wirklich ist – und warum 2026 ihr Jahr ist

Klassische KI-Systeme funktionieren nach einem einfachen Prinzip: Eingabe rein, Antwort raus. Agentische Systeme gehen deutlich weiter. Sie sind Plattformen oder Programme, die:

• ein übergeordnetes Ziel entgegennehmen,
• es in Teilaufgaben zerlegen,
• passende Werkzeuge auswählen,
• einen Plan eigenständig ausführen,
• und ihr Vorgehen laufend anpassen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen – und das alles innerhalb eines definierten betrieblichen Rahmens.

Was nach außen wie ein einzelner KI-Agent wirkt, ist in der Praxis meist ein Netzwerk spezialisierter Systeme, die jeweils einen Teil eines Workflows übernehmen und von einer Orchestrierungsebene koordiniert werden.

Gerade weil diese Systeme weitgehend autonom arbeiten, steigt ihr wirtschaftlicher Nutzen deutlich. Prozesse wie Vertriebsrecherche, Pipeline-Management oder Compliance-Prüfungen – für die früher ganze Teams nötig waren – lassen sich heute automatisieren.

Der Fortschritt ist messbar: Die Bandbreite an Aufgaben, die agentische KI mit einer Erfolgsquote von rund 80 Prozent bewältigt, verdoppelt sich etwa alle sieben Monate. Gleichzeitig sind die Kosten stark gesunken. Der Betrieb eines Systems auf dem Niveau von GPT-3.5 ist heute rund 280-mal günstiger als noch 2022. Auch Hardwarekosten sinken jährlich um etwa 30 Prozent. In diesem Tempo wird es für Unternehmen zunehmend schwer, gute Gründe gegen den Einsatz agentischer KI zu finden.

Die Governance-Lücken, über die kaum jemand spricht

Die Diskussion über Risiken konzentriert sich häufig auf das Offensichtliche: Datenlecks, Prompt Injection oder Modellschwächen. Die eigentlichen Herausforderungen liegen tiefer.

Agentische KI ist kein Projekt mit einem klaren Endpunkt. Sie ist ein laufender Betrieb, der kontinuierliche Überwachung, Anpassung und klare Verantwortlichkeiten erfordert. Genau hier liegt die Schwachstelle vieler Unternehmen: Sie behandeln KI wie ein Software-Feature – einmal einführen und dann weitermachen. Genau dort beginnen die Probleme – oft unbemerkt.

Hinzu kommt ein weiteres Risiko: Open-Source-Modelle. Wenn die zugrunde liegende Architektur beliebig verändert werden kann, wird der Datenschutz schwer kontrollierbar – besonders für Unternehmen, die mit Kund*innendaten arbeiten.

Damit verbunden ist ein grundlegendes Problem: Agentische KI ist nur so zuverlässig wie die Logik, auf der sie basiert. Wer nicht systematisch alle Grenzfälle testet, riskiert, dass das System genau dort Lücken findet und nach seiner eigenen Logik handelt – nicht im Sinne der tatsächlichen Prozesse im Unternehmen. KI ist keine Wunderwaffe. In bestimmten Fällen ist klassische Automatisierung mit fest definierten Regeln deutlich verlässlicher, wenn Prozesse zu 100 Prozent korrekt ablaufen müssen.

Wenn KI keine Wunderwaffe ist: Reale Fälle

Die beschriebenen Risiken sind längst Realität – manchmal sichtbar, manchmal kaum wahrnehmbar. Im Januar 2024 musste der Paketdienstleister DPD seinen KI-Kundenservice abschalten, nachdem ein Systemupdate die Schutzmechanismen entfernt hatte. Ein Kunde brachte den Bot dazu, zu fluchen, Gedichte über seine eigene Nutzlosigkeit zu schreiben und DPD als „schlechtesten Paketdienst der Welt“ zu bezeichnen. Das Unternehmen sprach von einem Fehler. Tatsächlich zeigte der Vorfall, was passiert, wenn KI ohne ausreichende Tests und Aufsicht eingesetzt wird. Innerhalb weniger Stunden verbreitete sich der Fall über soziale Medien und führte zu erheblichem Reputationsschaden.

In anderen Fällen bleibt das Ganze weitgehend unsichtbar. Im September 2025 berichtete Press Gazette über mehrere PR-Agenturen, die Journalist*innen systematisch mit KI-generierten Pressemitteilungen versorgten – inklusive erfundener Expert*innen. Die zitierten Personen ließen sich online nicht nachweisen, dennoch wurden Inhalte in großen Medien veröffentlicht.

Unterschiedliche Branchen, gleiche Ursache: fehlende Governance, fehlende Verantwortlichkeit und niemand, der im entscheidenden Moment die Kontrolle übernimmt.

Der hybride Ansatz: Was er ist – und was nicht

Die Antwort auf die Governance-Lücke ist nicht, die Einführung von KI zu verlangsamen. Es geht darum, KI nicht länger als Ersatz für menschliches Urteilsvermögen zu behandeln – sondern Systeme zu schaffen, in denen beide das tun, was sie am besten können.

Ein echtes hybrides Modell bedeutet, ein Setup zu schaffen, in dem KI das Volumen übernimmt – Routineanfragen, sich wiederholende Aufgaben, vorhersehbare Interaktionen – während sich menschliche Mitarbeitende auf das konzentrieren, was KI nicht zuverlässig leisten kann: komplexe Fälle und Ausnahmefälle, bei denen Ergebnisse stark von Einschätzung und Kontextverständnis abhängen.

Genauso wichtig ist, was ein hybrides Modell nicht ist. Einen Chatbot in einen bestehenden Workflow einzubinden, ist kein hybrides Modell, sondern nur ein zusätzliches Feature. Und Mitarbeitende, die KI-Ergebnisse lediglich passiv überwachen, arbeiten nicht wirklich hybrid – das ist bloße Aufsicht ohne aktive Beteiligung.

Im Alltag ist die Grenze zwischen „das lässt sich automatisieren“ und „das besser nicht“ konkreter, als die meisten Unternehmen erwarten. Ein Beispiel: ein SaaS-Unternehmen. Anfragen zu Abonnements, Kontozugängen oder Zahlungsfragen folgen vorhersehbaren Mustern, die Antworten liegen bereits vor – Kund*innen fragen oft nur, weil sie nicht selbst suchen möchten. Das sind ideale Kandidaten für Automatisierung. Entsprechend zeigen Anbieter*innen im Kundensupport, die das hybride Modell bereits getestet haben: Ein gut trainierter KI-Agent kann bis zu 85 Prozent solcher Anfragen übernehmen – mit sofortigen Antworten und ohne Einbußen bei der Kund*innenzufriedenheit.

Bei technischen Problemen sieht das anders aus. Tritt ein Fehler auf oder fällt ein Server aus, weiß oft nicht einmal das Produktteam sofort, was passiert ist – geschweige denn, wie das Problem zu lösen ist. Ein KI-Agent ohne diesen Kontext folgt seinem Training und liefert eine scheinbar sichere Antwort – und führt Kund*innen damit in die falsche Richtung. In einem kritischen Moment ist das kein kleines Ärgernis, sondern ein direkter Weg, Kund*innen dauerhaft zu verlieren. Deshalb bleiben gezielte Weiterleitungen an menschliche Mitarbeitende ein bewusstes Element – denn manche Situationen erfordern das Urteilsvermögen und die Sorgfalt, die nur ein Mensch bieten kann.

Welche Governance-Lösungen es heute schon gibt

Unternehmen, die KI-Integrationen systematisch testen, kommen zu einem klaren Ergebnis: Der wirksamste Ansatz ist, Systeme so zu gestalten, dass sie ihre eigenen Grenzen erkennen. Das bedeutet konkret: Die KI erkennt Unsicherheit, eskaliert automatisch und übergibt an Menschen, bevor Schaden entsteht.

Regulatorisch gibt es erste Leitplanken. Der EU AI Act gilt seit August 2025 vollständig und schreibt für Hochrisiko-KI-Systeme menschliche Aufsicht und Risikomanagement vor.

Doch Regeln allein reichen nicht. Sie definieren Rahmenbedingungen, aber nicht, wie konkret gehandelt werden soll, wenn eine KI auf eine Situation trifft, für die sie nicht trainiert wurde – und ein(e) Kund*in auf eine Antwort wartet.

Genau hier entscheidet sich, ob Governance funktioniert. Und genau das sollte 2026 nicht mehr dem Zufall überlassen werden.

Die Autorin Nataliia Onyshkevych ist CEO von EverHelp. Sie arbeitet mit wachsenden Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen daran, Customer Support in KI-gestützten Umgebungen skalierbar und wirkungsvoll zu gestalten.

Der Strukturwandel in der deutschen Landwirtschaft ist unaufhaltsam: Allein zwischen 2013 und 2023 ging die Zahl der hiesigen Betriebe mit Schweinehaltung um 44 Prozent zurück, wie Zahlen des Bundesministeriums für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) belegen. Jedes Jahr geben Landwirt*innen auf. Zurück bleiben leere Ställe – und Landwirtschaftsbetriebe auf der Suche nach neuen finanziellen Perspektiven.

Das 2023 in Münster gegründete Start-up Stallgrün will aus diesen „Stranded Assets“ einen lukrativen Zukunftsmarkt formen: Indoor Farming im ehemaligen Schweinestall. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) unterstützt das Projekt aktuell mit 125.000 Euro im Rahmen ihrer Green Startup-Förderung. Wir wollten wissen: Wie tragfähig ist das Modell jenseits der Fördergelder wirklich?

Die Köpfe hinter der Idee & die Historie

Hinter Stallgrün stehen die Gründer Judith Ryll und Thorsten Lansmann-Niehaus. Ryll bringt als Biowissenschaftlerin tiefe Expertise in der Pflanzenbiologie mit, während Lansmann-Niehaus – der bezeichnenderweise selbst auf einem Schweinemastbetrieb aufwuchs – die kaufmännische Führung übernimmt. Gefördert durch regionale Inkubatoren wie das Seedhouse, hat das Duo den technologischen Machbarkeitsnachweis bereits erbracht: In den vergangenen zwei Jahren wurde das Konzept auf einer Pilotfarm erfolgreich entwickelt.

Das Geschäftsmodell: Mehr als nur Hardware

Die Grundprämisse ist so simpel wie pragmatisch: Ehemalige Schweineställe sind in der Regel massiv gebaut sowie gut isoliert und bieten damit architektonisch ideale Bedingungen für den ganzjährigen Anbau von regionalen Kräutern und Gemüse. Stallgrün positioniert sich als B2B-Technologie- und Service-Provider für Höfe im Wandel und will deutschlandweit agieren. Das System fußt auf drei wesentlichen Säulen:

• Automatisierte Anlagentechnik: Als Kernprodukt hat das Start-up während der DBU-Förderung eine Anlage entwickelt, welche die Bewässerung, Düngung, Belichtung und Klimatisierung automatisiert steuert.
• Datengetriebene Agrar-Software: Ergänzend liefert das Team spezifische Anbauprotokolle für die teilnehmenden Betriebe. Für geeignete Kulturen wurde der optimale Einsatz von Parametern wie Saatgut, Erde, Dünger, Licht und Bewässerungszyklen definiert.
• B2B-Ökosystem: Um die Einstiegshürde zu minimieren, hat Stallgrün einen Materialhandel für passendes Anbaumaterial aus einer Hand aufgebaut und bietet rechtliche Hilfen bei der Verwaltung an. Zudem unterstützt das Start-up beim Aufbau der Vermarktung.

Stallgrün versteht sich dabei nicht als Feind der traditionellen Landwirtschaft. Laut Lansmann-Niehaus ist Indoor Farming kein Ersatz für den etablierten Freiland- oder Gewächshausanbau, sondern eine wetter- und klimaunabhängige Ergänzung.

Die Vision: Produkte sollen ganzjährig regional verfügbar gemacht werden. Die vermehrte Nutzung regionaler Lebensmittel anstelle von Importen reduziere zudem den Transportaufwand und die daraus entstehenden Emissionen.

Kritische Markteinordnung

Der Markt für Vertical- und Indoor-Farming ist ein hartes Pflaster. Prominente Branchenvorreiter wie das ehemals hochgelobte Berliner Start-up Infarm haben in der Vergangenheit massiv Risikokapital verbrannt, weil die schiere Skalierung von energieintensiven Hightech-Farmen in urbanen Ballungsräumen betriebswirtschaftlich oft zum Scheitern verurteilt war.

Hier liegt der geniale, aber auch kritische Hebel von Stallgrün: Anstatt teure Gewerbeimmobilien anzumieten, nutzt das Team bestehende, ländliche Infrastruktur. Das verhindert eine zusätzliche Versiegelung von Flächen, was auch DBU-Generalsekretär Alexander Bonde als zentralen ökologischen Faktor hervorhebt. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil: Viele Höfe verfügen bereits über großflächige Photovoltaikanlagen auf ihren Stalldächern. Damit lässt sich der enorme Strombedarf für die Belichtung und Klimatisierung teilweise direkt durch eigenen, günstigen Sonnenstrom abdecken.

Dennoch bleiben aus unserer Sicht drei gravierende Hürden für das Geschäftsmodell:

• CAPEX-Intensität: Die Umrüstung eines leeren Stalls in eine funktionsfähige Hightech-Anlage ist extrem kapitalintensiv. Es bleibt fraglich, wie Landwirte, die gerade aus der unprofitablen Schweinehaltung ausgestiegen sind, das nötige Investitionskapital für diesen Hardware-Neustart bei ihren Banken abrufen können.
• Radikaler Kulturwandel: Einen traditionellen Schweinemäster in einen agilen, datengetriebenen Indoor-Kräuterproduzenten zu transformieren, erfordert enormen Beratungs- und Change-Management-Aufwand seitens Stallgrün.
• Wettbewerb & Margendruck: Die teilnehmenden Bauern und Bäuerinnen kämpfen letztlich gegen die extrem knappen Margen des Lebensmitteleinzelhandels.

Unser Fazit

Stallgrün liefert einen erfrischend bodenständigen „Hardware-meets-Agrar“-Ansatz in einem Tech-Segment, das lange Zeit von utopischen, rein urbanen Vertical-Farming-Träumereien dominiert wurde. Durch die kluge Umnutzung von Infrastruktur-Altlasten und die clevere Kombination aus Hardware, Software-Protokollen und einem integrierten B2B-Serviceangebot hat das Duo ein System aufgebaut, das ein hohes Skalierungspotenzial besitzt.

Die DBU-Förderung von 125.000 Euro ist ein sauberes Validierungssignal für den positiven ökologischen Impact der Gründer*innen. Die wahre Reifeprüfung wird nun jedoch in den Bilanzen der kooperierenden Landwirte stattfinden: Nur wenn die Höfe durch den automatisierten Anbau zügig ihre hohen Anfangsinvestitionen amortisieren können, wird aus dem Münsteraner Pilotprojekt ein neuer bundesweiter Agrar-Standard. Ein mutiger Pivot für die heimische Landwirtschaft – und ein Start-up, das man als Investor*in und Beobachter*in der Agrar-Wende unbedingt auf dem Zettel haben sollte.

Der Markt für verbraucherorientiertes LegalTech (B2C) hat in den vergangenen Jahren in Deutschland stark an Fahrt aufgenommen. Im Zentrum stehen oft standardisierbare Massenverfahren – von Fluggastrechten über Mietminderungen bis hin zum Arbeitsrecht. In letzterem Segment positioniert sich cleverklagen.

Bootstrapping in einem teuren Markt

Gegründet wurde die Plattform im Jahr 2020 von den beiden Rechtsanwälten Fabian Beulke und Lucas Rößler. Die Idee entstand in ihrer gemeinsamen Zeit bei der renommierten Kanzlei Hausfeld LLP, wo sie maßgeblich in die Betreuung großer Sammelklagen involviert waren. Diese Erfahrung inspirierte das Duo zu einem Ansatz, den sie selbst als eine Art „Robin Hood Litigation“ beschreiben: Sie wollen die strukturellen Nachteile von Arbeitnehmer*innen gegenüber ressourcenstarken Unternehmen ausgleichen. Dabei positioniert sich das Start-up bewusst als moderne Alternative zur klassischen Kanzlei.

Bemerkenswert für die Start-up-Szene: cleverklagen wächst seit der Gründung profitabel und verzichtet dabei vollständig auf externes Kapital. Das ist mutig. Denn im B2C-Arbeitsrecht haben Kund*innen einen extrem niedrigen Lifetime Value – man wird idealerweise nur einmal gekündigt –, während die Akquisekosten via Google Ads enorm sind. Wie stemmt man das gegen VC-finanzierte Konkurrenz?

„Wir haben bewusst klein angefangen“, blickt Lucas Rößler zurück. „Gerade beim Bootstrapping kommt es darauf an, extrem effizient und genau zu arbeiten. Denn wenn das Geld knapp ist, kann man sich nur wenige Fehler leisten“, erinnert er sich an die harte Anfangsphase, in der das Duo nahezu alles selbst übernehmen musste. Fehlerverzeihlich ist das B2C-Arbeitsrecht bis heute nicht: Wer im Google-Ads-Wettbewerb gegen VC-finanzierte Player antritt, braucht Nerven aus Stahl – und, wie Rößler anmerkt, „einen starken Sales-Funnel, von der Anzeige bis zur Conversion“. Neben dieser technischen Präzision brauche es laut dem Gründer aber auch „sehr viel Liebe fürs Detail und ein gutes Verständnis, was die Kund*innen von einem erwarten“. Ob sich ein(e) einzelne(r) Mandant*in rechne, müsse man in der Summe betrachten. Dank erfahrener Anwält*innen sei man meist erfolgreich, was dem Unternehmen heute eine finanzielle Stabilität gebe, die in der Anfangsphase gefehlt habe.

Prozesskostenfinanzierung statt Stundenlohn

Die Geschäftsidee verknüpft digitale Prozessabläufe mit der Betreuung durch echte Jurist*innen. Eine eigens entwickelte Software soll Arbeitsabläufe vereinfachen und dem Team mehr Raum für die Mandant*innenbetreuung geben. Das Kernstück ist jedoch das finanzielle Modell, das einer klassischen Prozesskostenfinanzierung entspricht: Es gibt kein Vorkostenrisiko und im Falle einer Niederlage entstehen den Arbeitnehmer*innen keine Kosten. Verfügen die Kund*innen über keine Rechtsschutzversicherung, finanziert cleverklagen den Prozess vor. Im Gegenzug wird eine Provision fällig, die als Teil der zusätzlich ausgehandelten Abfindung beschrieben wird.

Doch wie hoch ist diese Erfolgsprovision genau? „Unsere Erfolgsprovision ist bewusst nicht einheitlich festgelegt, sondern hängt immer vom jeweiligen Fall ab“, erklärt Fabian Beulke. Man berücksichtige das Verlustrisiko, die übernommenen Anwaltskosten und die realistische Abfindungshöhe. „Durchschnittlich kann man sagen, dass unser Erfolgshonorar bei knappen 30 Prozent liegt“, präzisiert Beulke. Stehe eine sehr hohe Abfindung im Raum, könne die Provision auch deutlich darunter fallen – bei hohem Risiko aber auch entsprechend steigen.

Während sich das Duo bei der Erfolgsquote auskunftsfreudig zeigt – derzeit schließe man über 90 Prozent der Fälle erfolgreich ab und wachse jährlich um rund 50 Prozent –, mauern die beiden bei der Frage nach den genauen Finanzen. „Zu konkreten Umsatzzielen äußern wir uns allerdings nicht“, wiegelt Beulke ab.

Das „Rosinenpickerei“-Dilemma

Das Modell der Prozessfinanzierung ist lukrativ, steht bei Kritikerinnen aber oft unter dem Verdacht des sogenannten Cherry-Pickings. Der Vorwurf lautet, Anbieter*innen würden durch Algorithmen rigoros vorfiltern und nur die fast risikolosen Fälle annehmen, während komplexe oder wirtschaftlich kleinere Schicksale durchs Raster fallen.

Lucas Rößler wehrt sich vehement gegen diese Darstellung: „Diese Kritik können wir so nicht bestätigen. Unsere Ablehnungsquote ist sehr niedrig, denn wir wollen so vielen Menschen wie möglich helfen.“ Zwar bleibt Rößler eine exakte Prozentzahl bei der Ablehnungsquote schuldig, verspricht aber: „Uns ist es ganz egal, ob unser(e) Mandant*in Mini-Jobber*in oder eine hochbezahlte Führungskraft ist. Auch komplexere oder risikoreichere Fälle schließen wir nicht aus.“ Abgelehnt werde laut Rößler nur bei Anfragen, die den eigenen moralischen Werten widersprechen – oder „wenn kein Anspruch oder Verhandlungshebel gegen den bzw. die Arbeitgeberin vorliegt“. Robin Hood agiert im LegalTech-Markt eben auch mit wirtschaftlichem Kalkül.

Proprietäre Software vs. Standard-KI

Cleverklagen betont medial gern den Einsatz eigener Tech- und KI-Lösungen. Doch in Zeiten, in denen sich standardisierte juristische Branchen-KIs rasant entwickeln, wird eine eigene Fallbearbeitungs-Software zunehmend zum reinen Hygienefaktor und verliert als unüberwindbarer Wettbewerbsvorteil an Strahlkraft.

Wo genau zieht das Start-up also die technische Grenze zwischen Automatisierung und anwaltlichem Handwerk? „Künstliche Intelligenz soll unsere Anwält*innen in erster Linie bei repetitiven und administrativen Aufgaben unterstützen“, ordnet Fabian Beulke ein. Es gehe vor allem um Fristen- und Aufgabenmanagement, Terminplanung oder die Dokumentenverwaltung. Dabei setze man auf hohe Datenschutzstandards: Die hauseigene KI laufe ausschließlich auf eigenen Servern, gänzlich ohne externe Datenverbindungen. Zudem durchkämme die KI laufend die Akten für Konsistenz-Checks. Ein pragmatischer statt revolutionärer Ansatz, wie Beulke unumwunden zugibt: „Das ist wichtig, damit bei der Vielzahl laufender Fälle nichts daneben geht.“

Bei der juristischen Kernarbeit zieht Beulke jedoch eine klare rote Linie: „Uns ist wichtig, dass eine Entscheidung nie von der KI getroffen wird. Diese Verantwortung liegt ausschließlich bei unseren Anwält*innen.“ Gerade das Arbeitsrecht sei viel Verhandlungssache, die oft mündlich in persönlichen Gesprächen oder vor Gericht geklärt werde. „Es braucht ein starkes Verhandlungsgeschick, Erfahrung und das richtige Timing“, so der Mitgründer. „Das kann KI aus unserer Sicht nicht ersetzen.“

Fazit & Ausblick

Cleverklagen zeigt eindrücklich, dass gesundes Wachstum ohne Investorinnen auch im anwaltlichen Dienstleistungssektor funktionieren kann. Die eigentliche Herausforderung für das Duo dürfte künftig jedoch weniger in der hauseigenen Softwareentwicklung liegen, sondern in der profitablen und skalierbaren Kund*innenakquise.

Wo sieht sich das Unternehmen in zwei Jahren? Lucas Rößler hat klare finanzielle Ambitionen: „Wenn weiterhin alles gut läuft, haben wir unseren Umsatz und Gewinn in zwei Jahren idealerweise mehr als verdoppelt.“ Ob man die vertikale Marktführerschaft im Arbeitsrecht erzwingen könne, werde sich zeigen.

Interessant ist jedoch die strategische Ausrichtung für die Zukunft: Cleverklagen plant die Expansion in weitere Rechtsgebiete. Dabei wolle man sich explizit nicht auf standardisierte Massenverfahren fokussieren, verrät Rößler: „Wir wollen Rechtshilfe in Bereichen bieten, in denen Menschen echte und oft existenzielle Unterstützung benötigen. Zum Beispiel bei Streitigkeiten mit Versicherungen oder bei familien- oder erbrechtlichen Fragen.“

Die Integration künstlicher Intelligenz gleicht in vielen mittelständischen Betrieben aktuell noch einem Blindflug. Es fehlen oft Ressourcen für komplexe Implementierungen oder das Know-how zur Einhaltung von Datenschutzstandards. Genau in diese Lücke stößt die Münchner All-in-One-Plattform firepanda.ai. Was im Jahr 2022 als direkte Reaktion auf den globalen „ChatGPT-Moment“ innerhalb eines IT-Entwicklungsbüros begann, will mit einer aktualisierten Plattformversion den Marktzugang für den Mittelstand nun endgültig vereinfachen.

Vom „ChatGPT-Schock“ zum Agentur-Spin-off

Die Geschichte von firepanda.ai nahm ihren Lauf, als die Veröffentlichung von ChatGPT die Tech-Welt erschütterte. In der Münchner IT-Agentur Fireflow erkannten die Gründer sofort den massiven Bedarf – und die gleichzeitige Verunsicherung – bei ihren Kund*innen. Statt den Trend nur zu beobachten, entwickelte das Team in intensiven Konzeptionsphasen eine Lösung, die den deutschen Mittelstand sicher in das KI-Zeitalter führen soll. Anfang 2025 erfolgte dann der offizielle Launch.

Hinter diesem Spin-off stehen zwei Köpfe mit komplementären Profilen. Dr. Peter Dornbusch (CEO & CTO) ist promovierter Informatiker und DeepTech-Veteran mit über 25 Jahren IT-Erfahrung. Flankiert wird er von Daniel Kövary, einem Experten für Business Development und digitale Markenführung.

Auf die Frage, wie schwer der Spagat zwischen anspruchsvollem Agenturgeschäft und der Inkubation einer völlig neuen SaaS-Plattform war, räumt Kövary ein: „Es war zweifellos ein enormer Kraftakt, der sich jedoch als unser größter strategischer Vorteil erwies.“ Durch das Tagesgeschäft sei man extrem nah an den realen Schmerzpunkten der Kund*innen – wie Datenschutzbedenken und Ressourcenmangel – gewesen. Die lange Entwicklungszeit bis 2025 war dabei eine bewusste Entscheidung gegen schnelle halbe Sachen. „Wir wollten keine weitere dünne ‚Wrapper-App‘ auf den Markt bringen“, betont Kövary und fügt hinzu: „Durch KI-gestütztes Coding haben wir eine echte Zeitenwende erlebt und unsere Entwicklungszyklen bei herausragender Code-Qualität massiv verkürzt.“

Schluss mit dem KI-Flickenteppich

Die Kernidee von firepanda.ai ist ein modellagnostisches KI-Backend, das Nutzer*innen flexibel zwischen den Modellen von Anbietern wie OpenAI, Anthropic oder Google wählen lässt, ohne separate Verträge abschließen zu müssen. Ein entscheidender Hebel für den Vertrieb ist dabei die Datensicherheit, da die Plattform auf Servern in Deutschland gehostet wird.

Doch wie garantiert das Start-up rechtssicher, dass Daten bei der Nutzung von OpenAI nicht vom US-Cloud Act erfasst werden? Dr. Peter Dornbusch gibt sich hier kompromisslos: „Um höchste Datenschutzstandards zu gewährleisten, routen wir Anfragen an Modelle wie OpenAI nicht über die Standard-US-Schnittstellen, sondern ausschließlich über DSGVO-konforme Instanzen etablierter Anbieter wie Microsoft Azure oder AWS, die in Europa gehostet werden.“ Dabei würden strikte Zero-Data-Retention-Policies greifen, die verhindern, dass Kund*innendaten für das Modell-Training genutzt werden. Für Unternehmen mit extrem restriktiven Vorgaben bietet firepanda.ai zudem europäische Open-Source-Modelle wie Mistral an, die autark in Deutschland gehostet werden. „Der Kunde ist nicht in einem System gefangen, sondern behält die volle Souveränität“, resümiert der CTO.

KI-Agenten per Drag-and-drop

Um ohne Programmierkenntnisse spezifische KI-Assistenten zu konfigurieren, bietet die Plattform einen Workflow-Builder an, in dem/der Nutzer*in Trigger und Aktionen per Drag-and-drop verknüpfen.

Trotz dieser Versprechen mutieren viele B2B-Start-ups oft zu Beratungsagenturen, weil Kund*innen das Self-Serve-Prinzip nicht allein bewältigen. Daniel Kövary kennt dieses Problem: Die Wucht der Technologie überfordere aktuell noch viele Organisationen. Während globale Player wie Anthropic massiv gegensteuern und sogenannte Forward Deployed Engineers einsetzen, die Use Cases direkt in Unternehmen auf eigene Kosten umsetzen, wählt das Münchner Team einen anderen Pfad. „Da wir diesen extrem ressourcenintensiven Weg weder gehen können noch wollen, lautet unsere strategische Antwort: Enablement!“, stellt Kövary klar. Statt klassischem Handholding setzt man auf ein mehrstufiges Befähigungsmodell im Produkt – von abteilungsspezifischen Prompt-Bibliotheken für Anfänger*innen bis zum Workflow-Builder für Profis. Das Versprechen des Gründers: „Unser primäres Ziel im Onboarding ist es, unternehmensinterne ‚KI-Champions‘ auszubilden, die das Wissen als Multiplikatoren eigenständig skalieren.“

Transparenter Deal oder teure Skalierung?

Seit dem 1. März 2026 lockt firepanda.ai mit einer kostenlosen Testversion inklusive einer Million Token. Im produktiven Einsatz werden 19,95 Euro pro Nutzer*in im Monat fällig, während die Token-Kosten mit einem Handling-Aufschlag von zehn Prozent transparent weitergereicht werden. Zusatzmodule kosten extra: 395 Euro für Workflow-Automatisierung und 95 Euro für API-Anbindungen.

Bislang ist das Start-up komplett bootstrapped. Um die Infrastrukturkosten und die geplante Skalierung zu stemmen, sucht das Unternehmen nun aber sehr selektive Seed-Finanzierungen. Dornbusch sucht dabei explizit nicht nach klassischem Venture Capital, sondern nach „Smart Money“ von strategischen Business Angels. Das ehrgeizige Ziel: „Unser Meilenstein bei diesem kontrollierten Wachstum ist es, durch die anstehende Skalierungsphase bis Ende 2026 den Break-even zu erreichen.“

Die „KI-Steuer“-Falle und wartende Tech-Giganten

Kritiker*innen könnten den zehnprozentigen Token-Aufschlag bei hohen Datenmengen als kostspielige „KI-Steuer“ ansehen, was zur Abwanderung Richtung Direkt-APIs führen könnte. Zudem buhlen globale Wettbewerber wie Make.com oder Microsofts Copilot Studio um den Mittelstand.

Dornbusch wehrt sich gegen den Begriff der Steuer: „Wir sehen diesen zehnprozentigen Aufschlag keineswegs als ‚KI-Steuer‘, sondern als nachvollziehbare Service-Fee.“ Diese Marge decke die komplexe Orchestrierung sowie Compliance-Sicherheit ab und erspare mühsames Vertragsmanagement. Dass Kund*innen bei steigendem KI-Reifegrad abwandern, glaubt er nicht: „Wenn ein Unternehmen erst einmal komplexe Freigabeschleifen, RAG-Pipelines mit proprietären internen Daten und externe API-Trigger in firepanda.ai modelliert hat, wechselt es nicht wegen eines marginal günstigeren Token-Preises die Plattform.“

Und was passiert, wenn Microsoft seinen Copilot so tief integriert, dass externe KMU-Layer überflüssig werden? Kövary kontert, dass Copilot zwar gut für persönliche Produktivität sei, die reale Prozesslandschaft des Mittelstands aber weitaus komplexer. „Wir müssen aufhören, diesen Layer als dünne, überflüssige Benutzeroberfläche zu missverstehen – er ist vielmehr das schützende Betriebssystem eines jeden Unternehmens in der KI-Ära“, argumentiert er. Durch diese Architektur befreie man Kund*innen aus dem Vendor-Lock-in einzelner Großkonzerne.

Genialer Eisbrecher mit Ablaufdatum?

Für die ersten 12 bis 24 Monate der KI-Transformation ist firepanda.ai als technologischer Eisbrecher hochattraktiv. Langfristig muss sich allerdings zeigen, ob die eigenen Workflow-Logiken stark genug sind, um gegen die Marktmacht der großen Ökosysteme zu bestehen.

Gefragt nach der Zukunft und einem möglichen Exit winkt Dr. Peter Dornbusch ab. Die Backend-Entwicklung sei dank 20 Jahren Agenturerfahrung keine Hürde gewesen, sondern der größte strategische Hebel, um eine sichere Enterprise-Umgebung zu schaffen. Man sei gekommen, um zu bleiben: „Ein schneller Exit ist nicht unser Fokus, denn der europäische Markt für B2B-KI steht erst ganz am Anfang“, stellt der CTO klar und gibt die zukünftige Marschroute vor: „Wir bauen hier an einem nachhaltigen und unabhängigen ‚German AI Champion‘, der dem Mittelstand dauerhaft hilft, seine Produktivität messbar und zukunftssicher zu steigern.“

Die Arbeitswelt hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Flexible Arbeitsmodelle, digitale Prozesse und ortsunabhängiges Arbeiten sind längst keine Ausnahme mehr, sondern prägen den Alltag vieler Unternehmen. Gleichzeitig stehen insbesondere Start-ups, Selbstständige und kleine Unternehmen vor der Herausforderung, administrative Aufgaben effizient zu organisieren, ohne dabei wertvolle Ressourcen zu verlieren.

Genau an dieser Schnittstelle setzt MANA an. Das Unternehmen positioniert sich als zentraler Ansprechpartner für organisatorische Prozesse im Hintergrund – mit dem Ziel, den Geschäftsalltag einfacher, strukturierter und digitaler zu gestalten. Weitere Informationen zum Leistungsangebot und zur Struktur des Unternehmens finden sich unter https://we-are-mana.com/.

Von der Idee zur Lösung: Warum MANA entstanden ist

Wer gründet, konzentriert sich zunächst auf Produkt, Markt und Wachstum. Doch schnell wird deutlich, dass administrative Aufgaben einen erheblichen Teil der täglichen Arbeit ausmachen. Posteingang, Dokumentenmanagement oder rechtliche Anforderungen gehören zu den grundlegenden Pflichten – sind jedoch selten der eigentliche Fokus eines Unternehmens.

Gerade in kleinen Teams oder bei Einzelunternehmen entstehen dadurch typische Herausforderungen:

• fehlende Zeit für organisatorische Aufgaben
• unklare Abläufe im Umgang mit Dokumenten
• Unsicherheiten bei rechtlichen Anforderungen
• mangelnde Struktur im Tagesgeschäft

MANA setzt genau hier an und verfolgt einen Ansatz, der diese Prozesse bündelt und vereinfacht. Ziel ist es, Unternehmen von administrativen Aufgaben zu entlasten, ohne dass diese eigene Strukturen aufbauen müssen.

Virtual Office neu definiert

Das Konzept des Virtual Office ist grundsätzlich bekannt, wird jedoch häufig auf die Bereitstellung einer Geschäftsadresse reduziert. MANA erweitert diesen Ansatz um digitale und organisatorische Komponenten, die über klassische Angebote hinausgehen.

Im Zentrum stehen dabei:

• eine ladungs- und handelsregisterfähige Geschäftsadresse
• ein strukturierter Postservice
• digitale Bereitstellung eingehender Dokumente

Alle eingehenden Sendungen werden digitalisiert und online zur Verfügung gestellt – in vielen Fällen noch am Tag des Eingangs. Dadurch entsteht ein jederzeit verfügbarer Überblick über wichtige Unterlagen. Originaldokumente können bei Bedarf zuverlässig weitergeleitet werden.

Diese Kombination ermöglicht es Unternehmen, ortsunabhängig zu arbeiten und gleichzeitig alle formalen Anforderungen zu erfüllen.

Persönliche Betreuung als zentraler Unterschied

Ein wesentliches Merkmal von MANA ist der persönliche Ansatz. Während viele Anbieter auf standardisierte Prozesse und automatisierte Abläufe setzen, legt das Unternehmen Wert auf direkte Ansprechpartner und individuelle Betreuung.

Das zeigt sich insbesondere in:

• persönlicher Kommunikation statt anonymem Support
• festen Ansprechpartnern für individuelle Anliegen
• schnellen und nachvollziehbaren Lösungen

Diese Struktur schafft Vertrauen und sorgt dafür, dass Kunden nicht als Nummer behandelt werden. Gerade für kleinere Unternehmen kann dieser persönliche Kontakt ein entscheidender Faktor sein.

Berlin im Fokus – Expansion in weitere Städte

Der aktuelle Schwerpunkt von MANA liegt auf Berlin. Als einer der wichtigsten Gründerstandorte Europas bietet die Stadt ideale Voraussetzungen für junge Unternehmen und innovative Geschäftsmodelle.

Eine Geschäftsadresse in Berlin kann dabei nicht nur formale Vorteile bieten, sondern auch die Außenwirkung eines Unternehmens stärken.

Gleichzeitig ist die Expansion bereits geplant:

• München als nächster zentraler Standort
• perspektivische Erweiterung nach Hamburg und Frankfurt

Diese Entwicklung zeigt, dass das Modell skalierbar ist und sich an unterschiedliche Märkte anpassen lässt.

Digitale Prozesse als Fundament

Ein zentraler Bestandteil des Konzepts ist die konsequente Digitalisierung administrativer Abläufe. Prozesse, die traditionell zeitintensiv und papierbasiert sind, werden hier strukturiert und vereinfacht.

Dazu gehören unter anderem:

• digitale Erfassung und Archivierung von Dokumenten
• ortsunabhängiger Zugriff auf Post und Unterlagen
• klare Strukturierung von Geschäftsprozessen

Der Vorteil liegt in der Transparenz: Unternehmen behalten jederzeit den Überblick über ihre Dokumente und können schnell auf relevante Informationen zugreifen.

Flexible Nutzung von Meetingräumen

Neben den digitalen Services bietet MANA die Möglichkeit, Meetingräume bei Bedarf zu nutzen. Diese können flexibel gebucht werden und eignen sich für unterschiedliche Einsatzbereiche:

• Kundentermine
• Präsentationen
• interne Besprechungen

Dadurch entsteht eine Kombination aus digitaler Flexibilität und physischer Infrastruktur – ohne langfristige Verpflichtungen für feste Büroflächen.

Für wen das Modell besonders geeignet ist

Das Angebot von MANA richtet sich vor allem an Unternehmen, die flexibel arbeiten und gleichzeitig professionelle Strukturen benötigen.

Dazu zählen insbesondere:

• Start-ups in der Aufbauphase
• Selbstständige und Freelancer
• kleine und mittlere Unternehmen

Besonders relevant ist das Modell für Unternehmen, die keine eigenen Büroräume benötigen oder bewusst auf flexible Lösungen setzen. Gleichzeitig profitieren alle, die administrative Prozesse auslagern möchten, ohne die Kontrolle zu verlieren.

Einordnung im Wettbewerbsumfeld

Der Markt für Virtual Offices wächst seit Jahren kontinuierlich und wird zunehmend vielfältiger. Zahlreiche Anbieter positionieren sich mit ähnlichen Grundangeboten, unterscheiden sich jedoch deutlich in ihrer Umsetzung, ihrem Serviceverständnis und ihrer Zielgruppenansprache. Während viele Lösungen stark standardisiert und auf Skalierung ausgelegt sind, zeigt sich bei genauerem Hinsehen, dass nicht alle Anbieter denselben Anspruch an Betreuung und Struktur verfolgen.

MANA wählt hier bewusst einen differenzierten Ansatz. Im Fokus stehen nicht allein digitale Prozesse, sondern deren Kombination mit persönlicher Betreuung und klar nachvollziehbaren Abläufen. Statt anonymer Massenabwicklung setzt das Unternehmen auf direkte Ansprechpartner und eine Zusammenarbeit, die stärker auf individuelle Anforderungen eingeht.

Das zeigt sich insbesondere in:

• dem Fokus auf persönliche Betreuung statt standardisierter Prozesse
• der Verbindung aus digitaler Infrastruktur und individueller Unterstützung
• klar strukturierten, verständlichen Abläufen ohne unnötige Komplexität

Diese Ausrichtung spricht vor allem Unternehmen an, die neben Effizienz auch Wert auf Verlässlichkeit, Transparenz und direkte Kommunikation legen. Gerade für kleinere Unternehmen und Gründer kann dieser Ansatz einen spürbaren Unterschied im Alltag machen.

In einem Interview von MANA mit business-on wird zudem deutlich, wie stark der Fokus auf praxisnahe Lösungen und persönliche Zusammenarbeit gelegt wird – insbesondere mit Blick auf die Bedürfnisse kleiner und wachsender Unternehmen.

Skalierbarkeit und Zukunftsperspektiven

Das Konzept von MANA ist darauf ausgelegt, mit den Anforderungen moderner Unternehmen mitzuwachsen. Gerade in einem Umfeld, das zunehmend von Digitalisierung, Flexibilität und dynamischen Geschäftsmodellen geprägt ist, gewinnen skalierbare Lösungen an Bedeutung. Unternehmen benötigen Strukturen, die sich anpassen lassen – sowohl in frühen Gründungsphasen als auch im weiteren Wachstum.

Digitalisierung, Automatisierung und ortsunabhängige Arbeitsmodelle werden dabei weiterhin eine zentrale Rolle spielen. Lösungen wie die von MANA greifen genau diese Entwicklung auf, indem sie administrative Prozesse vereinfachen und gleichzeitig flexibel erweiterbar bleiben.

Mögliche Entwicklungen umfassen:

• den weiteren Ausbau digitaler Services und automatisierter Abläufe
• die Erweiterung auf zusätzliche Städte und wirtschaftlich relevante Standorte
• die kontinuierliche Optimierung der Nutzererfahrung und Prozessstruktur

Gleichzeitig bleibt der persönliche Ansatz ein wesentlicher Bestandteil des Modells. Auch im Zuge des Wachstums steht die direkte Betreuung im Vordergrund – ein Aspekt, der insbesondere für kleinere Unternehmen und Gründer eine wichtige Rolle spielt. Die Herausforderung wird darin liegen, Skalierung und persönliche Betreuung langfristig in Einklang zu halten.

Fazit

MANA steht exemplarisch für eine Entwicklung, die viele Unternehmen aktuell betrifft: Administrative Prozesse werden zunehmend ausgelagert und digitalisiert, um Ressourcen zu sparen und Abläufe effizienter zu gestalten. Virtual Office Services entwickeln sich dabei von einer ergänzenden Lösung hin zu einem eigenständigen Organisationsmodell, das sich flexibel in unterschiedliche Unternehmensstrukturen integrieren lässt.

Die Kombination aus ladungsfähiger Geschäftsadresse, digitalem Postservice und persönlicher Betreuung bietet eine klar strukturierte Grundlage für den Unternehmensalltag. Besonders für Start-ups, Selbstständige und kleinere Unternehmen entsteht dadurch ein Umfeld, das sowohl Flexibilität als auch Verlässlichkeit ermöglicht – ohne die Notwendigkeit, eigene komplexe Infrastrukturen aufzubauen.

Mit Blick auf die weitere Entwicklung digitaler Arbeitsmodelle ist davon auszugehen, dass die Nachfrage nach solchen Lösungen weiter steigen wird. Unternehmen, die frühzeitig auf strukturierte, digitale und gleichzeitig persönliche Systeme setzen, schaffen sich damit eine stabile Basis für nachhaltiges Wachstum und langfristige Anpassungsfähigkeit.