Die Papair GmbH aus Hannover hat die erste Luftpolsterfolie vollständig aus Papier entwickelt und patentiert. Bisher produzierte das Start-up auf einer Pilotanlage. Jetzt übernimmt das junge Unternehmen die Leitung im Projekt BIOWRAP zur Weiterentwicklung und Skalierung dieses Verpackungsmaterials in den Industriemaßstab.

Dass die Europäische Union die Koordination eines solchen Flagship-Projekts in die Hände eines Start-ups legt, ist ein bemerkenswertes Signal an den Verpackungsmarkt: Die Impulse für zirkuläre Lösungen kommen zunehmend von agilen Technologieanbietern.

Ohne Branchenerfahrung gegen den Plastikmüll

Die Wurzeln von Papair liegen im Frühjahr 2020. Die initiale Idee entstand am Küchentisch von Mitgründer Fabian Solf im Rahmen eines universitären Entrepreneurship-Seminars. Gemeinsam mit Christopher Feist, dem heutigen CEO, und Steven Widdel startete das Team ohne Vorerfahrung in der Verpackungsindustrie.

Gefördert durch ein NBank-Gründungsstipendium entwickelten die Gründer nicht nur das Produkt, sondern mussten auch die dazugehörige Maschinerie von Grund auf neu konzipieren. Im August 2023 lief im eigenen Werk im niedersächsischen Rethem an der Aller die erste Maschine an.

BIOWRAP: Skalierung auf ein neues Level

Nun folgt der nächste Schritt: Am 17. Juni startete das EU-Flagship-Projekt BIOWRAP offiziell mit einem Kickoff-Meeting. Die Eckdaten des Vorhabens:

• Das Konsortium: 14 Partnerorganisationen aus sieben Ländern. Darunter befinden sich Papierhersteller, Maschinenbauunternehmen und Forschungseinrichtungen aus Staaten wie Deutschland, Österreich, den Niederlanden und Spanien.
• Die Finanzierung: Das Projekt umfasst ein Gesamtbudget von rund 19 Millionen Euro und wird im Rahmen von Horizon Europe über die Circular Bio-based Europe Joint Undertaking (CBE JU) kofinanziert. Die Laufzeit erstreckt sich von Juni 2026 bis Mai 2031.
• Das technische Ziel: Aufbau einer „First-of-a-Kind“-Produktionsanlage (technologische Reifestufe TRL 8) in Niedersachsen. Diese soll mit einer Breite von 1.200 mm und Produktionsgeschwindigkeiten von bis zu 100 Metern pro Minute arbeiten. Die Linie integriert dabei Nanozellulose-Verbindungen, Präzisionsprägung und bio-basierte Beschichtungen.
• Die Umwelteffekte: Angestrebt wird eine Einsparung von 25 bis 50 % CO₂ pro Quadratmeter gegenüber herkömmlicher Kunststoff-Luftpolsterfolie. Das Produkt („PapairWrap“) kann vollständig über den regulären Altpapierkreislauf entsorgt und recycelt werden.

Markt, Wettbewerb und Geschäftsmodell

Der Markt: Regulierungsdruck als stärkster Hebel

Das Marktumfeld könnte zeitlich kaum besser passen. Allein in der EU fallen laut Eurostat jährlich 15,8 Millionen Tonnen Kunststoffverpackungsabfälle an, von denen aktuell nur 42,1 % recycelt werden. Die EU-Verpackungsverordnung (PPWR) schreibt zwingend vor, dass ab 2030 alle Verpackungen recyclingfähig sein müssen. Am 12. August dieses Jahres greifen bereits die ersten Vorgaben, was den Handlungsdruck auf große Logistiker drastisch erhöht.

Wettbewerb: Hart umkämpft und preissensibel

Trotz dieses Rückenwinds ist der Markt für Schutzverpackungen im E-Commerce gnadenlos preisgetrieben. Herkömmliche Plastikfolie ist in der Produktion extrem billig. Zudem schläft die Konkurrenz nicht: Branchenriesen wie Ranpak oder Storopack dominieren den Markt für Hohlraumfüllungen längst mit eigenen papierbasierten Lösungen (z. B. Wabenpapier oder Papierkissen). Papair muss beweisen, dass die spezifische Struktur ihrer Papier-Luftpolsterfolie in der industriellen Anwendung Material und Volumengewicht so effizient einspart, dass sie preislich mit etablierten Papier-Alternativen konkurrieren kann.

Geschäftsmodell: Lizenzierung statt CapEx-Falle

Hardware-Start-ups scheitern häufig am extremen Kapitalbedarf für eigene Produktionsanlagen (CapEx). Papair adressiert dieses Risiko strategisch: Die geplante Anlage in Niedersachsen ist explizit als Blaupause konzipiert. Ihr technisches Design und die Wirtschaftlichkeit sollen dokumentiert und für die Replikation weiterer Standorte in Europa verfügbar gemacht werden.

Das Geschäftsmodell zielt langfristig auf die Skalierung durch Partner ab. Das ambitionierte Ziel des Konsortiums: Innerhalb von fünf Jahren nach Projektabschluss sollen über 100 Millionen Quadratmeter Kunststoff-Luftpolsterfolie ersetzt und mehr als 200 qualifizierte Arbeitsplätze entlang der Lieferkette geschaffen werden.

Unser Fazit

Papair liefert ein Paradebeispiel dafür, wie ein junges Hardware-Start-up das sprichwörtliche „Valley of Death“ der Skalierung überbrücken kann. Anstatt sich in aussichtslosen Hardware-Finanzierungsrunden zu verbrennen, nutzt das Team die enorme Hebelwirkung europäischer Fördermittel (rund 19 Millionen Euro Projektbudget) und strategischer Partnerschaften. Erreicht die neue Anlage die geplanten 100 Meter pro Minute in der Massenproduktion stabil, hat das Start-up das Potenzial, vom Nischen- zum Industrie-Standard zu werden.

Start-ups lieben das Wort „Purpose“. Wer für eine gemeinsame Vision brennt, leistet mehr und trägt das Unternehmen auch durch Krisen – so die gängige Gründer*innenlogik. Doch was passiert, wenn die Identifikation mit der eigenen Arbeit so absolut wird, dass fachliche Kritik am Projekt plötzlich als persönlicher Angriff auf das eigene Ego verstanden wird?

Dr. Till Wahnbaeck kennt beide Extreme dieser Skala. Als langjähriger Manager bei Procter & Gamble erlebte er eine Konzernwelt, die oft händeringend um die Identifikation ihrer Mitarbeitenden kämpfen muss. Als er später den CEO-Posten der Deutschen Welthungerhilfe übernahm, erfuhr er das genaue Gegenteil: so viel Identifikation, dass Feedback zwangsläufig persönlich genommen wird. Heute verbindet Wahnbaeck mit der von ihm gegründeten Organisation Impacc beide Welten: Er sammelt Spenden, investiert diese jedoch wie ein Venture-Capital-Fonds in afrikanische Start-ups, um lokales Wirtschaftswachstum und nachhaltige Arbeitsplätze zu schaffen.

Ein Gespräch über das Spannungsfeld zwischen Leidenschaft und Selbstaufopferung, die Schattenseiten einer reinen Sinnkultur und die Frage, was die Businesswelt und NGOs dringend voneinander lernen müssen.

Das Interview

StartingUp: Till, du kennst die Konzernwelt von Procter & Gamble und warst CEO der Welthungerhilfe. Wo ist Führung unterm Strich anspruchsvoller: im Business oder in einer NGO?

Till Wahnbeack: Ich denke, dass Führung in NGOs anspruchsvoller ist, und zwar aus zwei Gründen. Erstens fehlt die objektivierbare Erfolgsmessung. In der Wirtschaft gibt es Umsatz, Kunden, Profitabilität – das ist in Zahlen messbar. NGOs arbeiten mit einer viel diffuseren Wirkungslogik. Du kannst zählen, wie viele Sack Reis du verteilt hast, aber sobald es um echte Veränderung geht, wird es unscharf.

Zweitens die Motivationslage. In der Wirtschaft ziehst du Leute an, die – zumindest auch – persönlichen Erfolg wollen. Und da kannst du als Führungskraft an Eigeninteresse und Ehrgeiz andocken. In der NGO-Welt kommen viele mit einer sehr starken eigenen Identität und moralischen Vorstellung – und damit vielleicht auch einer genauen Vorstellung, was „gute“ Arbeit ausmacht. Effizientes oder innovatives Arbeiten im Sinne der Organisationsziele steht da nicht unbedingt im Fokus, weil es eben auch schwer zu messen und zu sehen ist. Das anzusprechen ist schwierig. Denn wer sich sehr stark mit seinem Job identifiziert, wird eine sachliche Rückmeldung schnell als Angriff empfinden.

StartingUp: Viele Start-ups werben aggressiv mit ihrer Mission. Ab welchem Punkt kippt gesunde Leidenschaft für eine Sache in eine toxische Verschmelzung mit dem Job?

Till Wahnbeack: Der soziale Sektor ist grundsätzlich stark von Selbstausbeutung geprägt. Die Leute geben unglaublich viel emotionale Energie hinein. Denn wenn du Waschmittel verkaufst, ist eine verkaufte Flasche weniger eben eine Flasche weniger. Das ist blöd fürs Business, aber mehr auch nicht. Wenn du Menschen in Not hilfst, kannst du schlecht sagen: 900 habe ich heute satt bekommen, die anderen 100 hatten Pech. Und doch muss man auch im sozialen Sektor Nein sagen können, Feierabend machen, Pausen einlegen, um selbst nicht auszubrennen. Das Abgrenzen fällt so schwer, weil immer Menschenleben dranhängen.

StartingUp: Wenn Arbeit zur Identität wird, mutiert Kritik schnell zum persönlichen Angriff. Wie setzt man als Führungskraft Korrekturen durch, ohne dass das Gegenüber seine moralische Integrität bedroht sieht?

Till Wahnbeack: Die Trennung zwischen Rolle und Person ist im Privatsektor viel selbstverständlicher als in den sozialen Berufen, die berühren einfach anders, und die Motivationen sind, wie geschildert, persönlicher. Sich das als Führungskraft, aber auch als Mitarbeitende(r), bewusst zu machen, ist der erste Schritt. Gerade von Führungskräften braucht es mehr Behutsamkeit, wenn Feedback gegeben wird. Und einen längeren Atem, da die Person es für sich dekodieren und übersetzen muss. Ich selbst bin daran immer wieder auch gescheitert.

StartingUp: Was tun, wenn absolute Identifikation den Wandel blockiert und ein notwendiger Pivot am emotionalen Widerstand des bzw. der Gründenden oder des Teams scheitert?

Till Wahnbeack: Wer gründet, muss sich ins Problem verlieben, nicht in die Lösung. Wenn dein Antrieb das Problem ist, das du lösen willst, suchst du automatisch immer das beste Werkzeug dafür. Bist du in die Lösung verliebt, fällt der Pivot schwer. Deshalb sollten sich Gründer*innen immer fragen: Was wollte ich eigentlich erreichen, und funktioniert mein Weg noch oder gibt es einen besseren? So bleibt das Problem im Vordergrund.

StartingUp: Mit Impacc investierst du Spenden wie ein VC-Fonds in afrikanische Start-ups. Warum stößt klassische Entwicklungshilfe an Grenzen – und was macht euer unternehmerischer Ansatz besser?

Till Wahnbeack: Klassische Entwicklungshilfe wird in der Krisenhilfe immer notwendig bleiben. Bei Naturkatastrophen etwa braucht es schnelle, direkte Hilfe. Bei der eigentlichen Entwicklungshilfe – Klassiker: Brunnenbau – sieht es anders aus. Da wird leicht Abhängigkeit geschaffen. Was passiert denn, wenn so ein Brunnenbau-Projekt endet und der Motor für die Spule kaputt geht oder das Grundwasser verschwindet? Dann wird ein neues Projekt gestartet oder aber das Problem bleibt. Natürlich sind auch wir bei Impacc extrem sinngetrieben: Wir wollen extreme Armut bekämpfen. Aber ich denke, wir sollten die Menschen in den Ländern Afrikas dafür in ihrer Selbständigkeit unterstützen. Und eine oft vernachlässigte Art der Selbständigkeit ist ganz im Wortsinn die unternehmerische, denn Unternehmertum löst Probleme mit eigenen Ideen und Lösungen.

Deshalb agieren wir bei Impacc als ein VC-Fonds. Wir investieren in Start-ups in Ostafrika, die Arbeitsplätze schaffen und auf eigenen Beinen stehen. Das Regenauffang- und Bewässerungs-Start-up IrriHub wird hoffentlich auch noch in zehn oder zwanzig Jahren existieren, wenn es unsere Unterstützung nicht mehr braucht.

StartingUp: Der Markt ist im Umbruch, Investor*innen schauen primär auf harte Rendite. Wie verkauft man eine Impact-Mission heute noch als wasserdichten Business Case?

Till Wahnbeack: Die besten Renditen liegen gerade bei KI oder Verteidigung, nicht bei sozialen Komponenten. Vermutlich ist auch das wieder eine zyklische Entwicklung und – hoffentlich – lässt sich mit einem sozialen oder Klima-Start-up bald wieder gut Geld einsammeln. Bis dahin hat es die Impact-Investment-Branche wirklich schwer, und die Teams dort brauchen keine schlauen Ratschläge von mir.

Denn wir als gemeinnützige Spendenorganisation versprechen keine Rendite. Wir sagen: Bei uns bekommst du sehr viel soziale Wirkung pro gespendetem Euro. Das ist eine klare, ehrliche Botschaft, die übrigens auch viele Menschen überzeugt, die gründen oder aus einer Unternehmerfamilie kommen. Sie sind der wichtigste Förderkreis von Impacc, weil sie es gut finden, mit ihren Spenden skalierende Wirkung zu erzielen.

StartingUp: Du forderst von afrikanischen Gründer*innen echtes Wachstum in schwierigen Märkten. Welches Mindset können sich europäische Start-ups von ihnen abschauen?

Till Wahnbeack: Die afrikanischen Gründer*innen wollen wirklich ein Problem lösen, nicht möglichst schnell Geld machen und dann raus. Ein gutes Beispiel ist TIBU Health in Kenia. Das Unternehmen hat erkannt, dass ein Großteil der Erkrankten zuerst in die Apotheke geht, weil es in Kenia viele Apotheken, aber wenige Praxen gibt. Also bietet TIBU medizinische Beratung direkt in den Apotheken an – also genau dort, wo die Menschen ohnehin Hilfe suchen. Das verbindet echte Problemorientierung mit unternehmerischer Findigkeit unter schwierigen Marktbedingungen.

Davon kann die europäische Gründerszene viel lernen, denn auch hierzulande gibt es genügend Probleme, die ernsthaft angegangen werden müssen. Wer das Problem in den Mittelpunkt stellt und nicht die Frage des größtmöglichen Exits, baut am Ende häufig das tragfähigere Unternehmen und tut auch noch was für die Gesellschaft.

StartingUp: Du pendelst seit 20 Jahren zwischen Profit und Purpose. Wie ziehst du persönlich die Linie zwischen Beruf und Identität, um nicht auszubrennen?

Till Wahnbeack: Ich habe lange gebraucht, um meinen Nordstern zu finden. 20 Jahre freie Wirtschaft, immer mit einem eher spielerischen Ansatz, weil ich das Gefühl hatte, dass es noch nicht hundertprozentig mein Ding ist. Das hat mich paradoxerweise erfolgreicher gemacht, weil ich nicht so verkrampft war. Dann der Wechsel in den sozialen Sektor: die richtigen Ziele, aber nicht die coolen Werkzeuge von früher. Erst in dem, was ich heute mache, bringe ich beides zusammen. Diese Erfahrung sorgt dafür, dass mich nicht jede Krise gleich umhaut. Ich weiß mittlerweile, dass sich viele Probleme auch morgen noch lösen lassen.

Dazu kommt Disziplin. Ich habe mal ein Praktikum bei McKinsey gemacht. Da gab’s dann semi-produktive Abendschichten mit Pizza. Ich habe gemerkt: In den Abendstunden schaffe ich so viel wie morgens in einer Viertelstunde, also bin ich früher gekommen. Den Job habe ich danach zwar nicht angeboten bekommen. Aber die Erkenntnis ist geblieben: Man muss sich nicht totarbeiten, wenn man diszipliniert ist. Deshalb denke ich viel darüber nach, was ich nicht mache. Und Hobbys helfen enorm. Ich koche gern und baue Trockensteinmauern. Ein Leben neben der Arbeit zu haben, ist die beste Versicherung gegen das Ausbrennen.

Danke, Till Wahnbaeck, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Du willst Belege? Der neue „Gallup Engagement Index Deutschland 2025“ betont, KI würde von den Mitarbeiter*innen oft als Bedrohung wahrgenommen. In der Studie heißt es, immerhin 16 Prozent der Befragten sähen ihren Arbeitsplatz innerhalb der nächsten fünf Jahre durch KI „sehr“ oder „ziemlich“ gefährdet. „Die Sorge vor Kollege KI wächst“, heißt es.

Ein düsteres Bild malt eine weitere Studie, die 2025 vom Brand Science Institute (BSI) in Hamburg mit dem Ergebnis durchgeführt wurde, aufseiten der Führungskräfte drohe durch KI der Verlust des Selbstbildes sowie ein Autoritäts-, Identitäts- und Kompetenzverlust.

Auf deine Situation bezogen heißt das: Während du in stundenlanger Kleinarbeit auf der Grundlage deiner jahrelangen Erfahrungen zu einer Lösung vordringst, ist die „Konkurrentin“ KI in der Lage, rasch und ohne großen Aufwand eine ebenso gute, oft sogar eine bessere Lösung zu formulieren. Und das Ergebnis ist für alle Mitarbeiter*innen sichtbar. Das empfinden viele Unternehmer*innen und Gründer*innen als vehementen Angriff auf die Grundlage ihrer Führungsidentität.

KI als Kränkung

In der BSI-Studie ist die Rede von einer belastenden narzisstischen Kränkung und von „Entblößungsangst“. Gemeint ist: „Führungskräfte fürchten weniger die Technologie selbst, sondern die Möglichkeit, dass KI Wissenslücken, Fehleinschätzungen, Entscheidungsfehler oder mangelnde Orientierung sichtbar macht“. Die Einführung von KI erzeuge „nicht nur operative oder technologische Herausforderungen, sondern greift tief in die psychologische Grundarchitektur von Führung ein“.

Wie damit umgehen? Was kannst du tun, um sowohl den Ängsten deiner Mitarbeiter*innen als auch eigenen Ängsten zu begegnen? Entscheidend ist, KI behutsam einzusetzen, den Einsatz umsichtig zu planen und alle Beteiligten mitzunehmen. Und zwar mithilfe dieser zehn Schritte.

Schritt 1: Führe ein KI-Meeting durch

Setze ein Meeting an, in dem du die folgenden Aspekte vorstellst, zur Diskussion stellst und in die Umsetzung bringst. So stellst du die betroffenen Menschen in den Mittelpunkt und erhöhst die Akzeptanz für den KI-Einsatz. So sieht gutes Akzeptanzmanagement aus.

Schritt 2: Verdeutliche Strategie und Ziele

Wer einschätzen kann, wohin der KI-Weg führt und welche Ziele sich mit ihr effektiver und effizienter verfolgen und erreichen lassen, folgt gern und ist eher bereit, den Nutzen des KI-Einsatzes zu erkennen und zu akzeptieren. Überlege, ob und wie du das Argument „Bei uns zerstört KI keine Arbeitsplätze, sondern schafft neue“ authentisch und glaubhaft gegenüber deinen Mitarbeiter*innen vertreten kannst.

Schritt 3: Weise den Nutzen anschaulich nach

Profiliere KI als Unterstützungsinstrument, das den Mitarbeiter*Innen und dir hilft, Aufgaben besser zu erledigen. Jede*r muss für den eigenen Verantwortungsbereich die Vorteile der KI erkennen, sozusagen am eigenen Leib und authentisch. Bleibe dabei so konkret wie möglich: „KI hilft uns, Routineaufgaben zu automatisieren, Informationsabläufe zu beschleunigen, Entscheidungsgrundlagen zu schaffen und Zeit zu sparen. So bleibt uns mehr Zeit für die wichtigen wertschöpfenden Aufgaben, etwa den Kundenkotakt.“

Schritt 4: Formuliere klare KI-Spielregeln

Erstelle einen KI-Guideline, der beschreibt, wann und wo KI zum Einsatz gelangen soll und muss. Eventuell kann überdies festgelegt werden, wo der KI-Einsatz verpönt ist. Der Guideline soll Sicherheit geben, ohne Innovation zu bremsen, er soll Orientierung bieten und Raum für Experimente lassen. Er darf darum nicht zu eng gefasst sein.

Schritt 5: Beteilige die Mitarbeiter*innen

Lass jedes Teammitglied fünf Minuten lang aufschreiben, was es sich von der KI im Arbeitsalltag erhofft und wünscht und welche Befürchtungen es plagen. Sammle die Argumente, erstelle eine Pro- und Contra-Liste und diskutiere die (wichtigsten) Punkte im Plenum. So gewinnst du KI-Befürworter und KI-Anhänger, die den KI-Einsatz unterstützen und ihn für sinnvoll erachten.

Schritt 6: Stoße KI-Lernprozesse an

Lass die Mitarbeiter*innen zum Beispiel KI-Tools ausprobieren. Das Team testet zum Beispiel ChatGPT, um Meeting-Notizen automatisch zusammenfassen zu lassen. Die Teammitglieder halten ihre Erfahrungen in einem Lernjournal fest und beschreiben, was geklappt hat und was (warum) nicht. Zu Letzterem überlegen sie sich Lösungen und unterbreiten Änderungsvorschläge. Und irgendwann wird es so weit ein: Teammitglieder, die über reichhaltige Erfahrung mit einem KI-Tool verfügen, können eine interne Schulung für die Kolleg*innen anbieten.

Du siehst: Der Umgang mit KI ist weniger eine technologische, sondern vor allem eine kulturelle Herausforderung – und eine führungsbezogene Aufgabe, der du dich stellen musst.

Nun weiter zum nächsten Umsetzungsschritt.

Schritt 7: Fortschritte messbar machen und feiern

Das Team definiert ein Ziel, das den Erfolg eines KI-Einsatzes messbar verdeutlicht: „Wir konnten mit KI-Rechenleistung 500 Kundenbeschwerden der letzten zehn Jahre analysieren und so fünf elementaren Beschwerdegründen auf die Spur kommen. Diese werden wir nun gezielt ausräumen.“ Diese Erfolgsstory wird im Unternehmen geteilt, um andere Teams zu inspirieren und um den Erfolg zu feiern.

Schritt 8: Gehe als Vorbild voran

Den Mitarbeiter*innen muss klar sein, dass du selbst bereit und kompetent bist, die Vorteile der KI sinnvoll zu nutzen. Du bist ein KI-Change-Agent, der die Risiken und Grenzen kennt, aber auch die Chancen zu nutzen versteht. Du definierst den KI-Input als Inspiration, der reflektiert und hinterfragt werden muss, nicht als fertige Lösung. In der Gallup-Studie heißt es dazu: „Wenn Vorgesetzte KI selbst verwenden, klar dahinterstehen und ihren konkreten Nutzen erläutern, fühlen sich Mitarbeitende besser vorbereitet, beurteilen die vom Unternehmen bereitgestellten KI-Werkzeuge als für die Arbeit hilfreich und setzen sie häufiger ein.“

Schritt 9: Nimm Abschied von Führungsmythen

Die BSI-Studie hält fest, viele Entscheider*innen hätten Angst davor, die KI mache ihre Fehler und falschen Entscheidungen transparent und sichtbar. Die erwähnte „Entblößungsangst“ drohe dann. Darum: Stehe zu deinen Fehlern und Fehlentscheidungen. Befreie dich von den Mythen der Unfehlbarkeit und Unersetzlichkeit. Du wirst Fehler machen, und du darfst Fehler machen.

Schritt 10: Bilde deine Mitarbeiter*innen und dich fort

Einführung und Einsatz von KI gelingt eher, wenn die Beteiligten die dazu erforderlichen Kompetenzen besitzen. Dazu sind KI-Weiterbildungen, KI-Lernprogramme und KI-Lernräume notwendig.

Nutze regelmäßige Kompetenzchecks, um KI-Kompetenzlücken zu analysieren und mit geeigneten Weiterbildungsmaßnahmen zu schließen. Du selbst darfst dabei nicht außen bleiben. So schützt du dich vor der in der BSI-Studie angesprochenen Angst vor Kompetenzverlust. Deine Mitarbeiter*innen sehen, dass du KI-mäßig auf der Höhe der Zeit bist.

Und jetzt ab in die Umsetzung!

Der Autor Christian Polz ist Inhaber und Geschäftsführer von Team-Polz und hat als Experte für Transformation, Agilität, Führung, Teamentwicklung, Changemanagement und Konfliktmanagement den TaschenGuide „Souveräne Unternehmensführung. Inspirationen für herausfordernde Zeiten“ im Haufe Verlag veröffentlicht.

Die in Frankfurt ansässige Bloomwell Group ist eines der führenden Unternehmen für medizinisches Cannabis in Europa. Bei den „Business of Cannabis Awards“ in London wurde das Unternehmen kürzlich gleich doppelt ausgezeichnet: als „Consumer Technology Provider of the Year“ sowie mit dem Titel „Business Leader of the Year“ für Mitgründer und CEO Niklas Kouparanis. Doch hinter den Preisverleihungen und der Skalierungs-Story verbirgt sich ein hochdynamisches, politisch umkämpftes Marktumfeld. Ein genauerer Blick auf die Gründungsgeschichte, ein kritischer Check des Geschäftsmodells und die Rolle von Start-ups in diesem sensiblen Sektor.

Der Preis für den Erfolg – und das Image-Dilemma der Branche

Die aktuellen Auszeichnungen in London unterstreichen Bloomwells Anspruch, die europäische Cannabis-Industrie durch Technologie und Digitalisierung maßgeblich zu prägen. Doch schon bei der Preisverleihung zeigte sich ein Konflikt der jungen Industrie: die Wahrnehmung der Zielgruppe.

Kouparanis selbst bemängelte den Begriff „Consumer“ im Award-Titel – schließlich hätten über 90 Prozent der Nutzer*innen medizinische Motive. Zeigt das nicht exakt das Image-Dilemma der Branche, die ihre Patient*innen primär als Lifestyle-Konsument*innen vermarktet? „Einige Politiker und auch vermeintliche Sucht-Experten unterstellen Cannabis-Patient*innen pauschal, dass sie eigentlich gar keine ‚echten‘ Patient*innen sind, sondern sich quasi Rezepte erschleichen“, ärgert sich der Gründer. Für diesen Generalverdacht fehlten jegliche Belege; bei keinem anderen Medikament erlebe man eine solche Vorverurteilung.

Stattdessen fordert er einen weitaus kritischeren Blick auf den Zugang zu Benzodiazepinen oder Opioiden. Eine repräsentative Umfrage aus dem Jahr 2024 stützt seine These: Über 94 Prozent der Befragten gaben ein gesundheitliches oder medizinisches Motiv an – auch wenn sie das Cannabis damals noch illegal vom Dealer bezogen. Kouparanis bringt das Dilemma auf den Punkt: „Wir müssen endlich begreifen, dass Medizinalcannabis völlig zu Recht kein Betäubungsmittel mehr ist, sondern ein ‚ganz normales‘ verschreibungspflichtiges Medikament und vom Risikoprofil auf einer Stufe mit hoch dosiertem Ibuprofen steht.“

Die Gründungsgeschichte und die Köpfe dahinter

Die Bloomwell Group startete 2020 als erste Telemedizin-Plattform für Medizinalcannabis in Europa. Das Unternehmen versteht sich heute als zentrales Cannabis-Ökosystem, das – mit Ausnahme des eigenen Anbaus – nahezu die gesamte Wertschöpfungskette abdeckt. Zu den maßgeblichen Treiber*innen gehören neben CEO Niklas Kouparanis auch der Facharzt Julian Wichmann sowie Niklas’ Schwester Anna Kouparanis, deren zuvor gegründeter lizenzierter Cannabis-Großhändler heute Teil der Holding ist. Inzwischen betreut die Gruppe nach eigenen Angaben monatlich eine sechsstellige Anzahl an Cannabis-Patient*innen.

Doch der Weg dorthin war steinig. „Viele europäische VCs konnten 2020 aufgrund ihrer Compliance-Richtlinien nicht in Medizinalcannabis-Start-ups investieren“, blickt Kouparanis auf das einstige Stigma der Branche zurück. Erst 2021 stiegen US-Investor*innen ein. Heute hofft er auf ein Umdenken in Europa, denn die Zahlen sprechen für sich: Deutschland ist mit über einer Million Patient*innen und 200 Tonnen Importen im Jahr 2025 der größte Medizinalcannabis-Markt der Welt.

Seit Inkrafttreten des Cannabis-Gesetzes im April 2024 sei das Wachstum geradezu explodiert. „Die über Bloomwell von Apotheken abgegebenen Mengen sind um 4.500 Prozent gestiegen“, so der CEO und ergänzt: „Wo erleben wir sonst noch solch ein Wachstum, vielleicht mit Ausnahme von künstlicher Intelligenz?“

Das Geschäftsmodell im kritischen Check

Das Kerngeschäft von Bloomwell basiert auf der Digitalisierung der Therapieprozesse. Neben medizinischen Online-Fragebögen stehen digitale Arzt- bzw. Ärztinnengespräche oder Vor-Ort-Behandlungen zur Auswahl. Ergänzt wird dies durch eine nahtlose Infrastruktur, die Apotheken und Großhändler*innen vernetzt, sowie E-Rezept-Lösungen mit qualifizierter Fernsignatur.

Das extrem kapitaleffiziente Modell zieht jedoch auch Kritiker*innen an, die Telemedizin-Plattformen eine „Pizza-Service-Mentalität“ vorwerfen. Auf die Frage, wie Bloomwell rein medizinisch sicherstellt, nicht als Lifestyle-Zugang missbraucht zu werden, verweist Kouparanis auf intelligente Algorithmen, die den Ärzt*innen bei der Analyse der Online-Fragebögen helfen. Die Entscheidung liege jedoch stets beim Arzt bzw. der Ärztin.

Der Gründer geht angesichts der Kritik sogar in die Offensive und bemängelt die Komplexität im Gesundheitssystem: „Für mich persönlich sollte der Zugang zu Gesundheitsdienstleistungen genauso einfach sein wie Online-Shopping: Keine Wartezeiten, aktuelle Preisvergleiche und möglichst viele Entscheidungen, die der Patient online selbst treffen kann – das alles per App.“ Die digitale Cannabis-Therapie sei schlichtweg eine der wenigen hochgradig kosteneffizienten Erfolgsgeschichten in Deutschland.

Deutschland im Fokus – und das politische Damoklesschwert

Deutschland gilt weltweit als Epizentrum der Cannabis-Wirtschaft. Ein Bericht der Bewertungsstelle EKOCAN bestätigte Anfang April 2025, dass der legale digitale Zugang den Schwarzmarkt aktiv zurückgedrängt hat. Dennoch steht der Markt auf einem fragilen politischen Fundament. Die schwarz-rote Bundesregierung strebt nicht nur die Rückabwicklung der Teillegalisierung an, sondern das Bundesgesundheitsministerium (BMG) visierte im Sommer 2025 auch drastische Einschränkungen für die Telemedizin an.

Kouparanis gibt sich bezüglich dieses Worst-Case-Szenarios pragmatisch und kampfbereit. Sinnvoll wären Restriktionen nicht, da sie die Versorgung teurer machen und Patient*innen in die Illegalität treiben würden. Die einstigen BMG-Pläne – etwa ein verpflichtendes jährliches Vor-Ort-Gespräch oder ein Versandverbot – sieht er ohnehin als gescheitert an. Er verweist dabei auf den Stillstand in der Koalition und zwingendes EU-Recht: „Ärzt*innen im EU-Ausland kann der deutsche Gesetzgeber schließlich schlecht vorschreiben, wie sie zu behandeln haben.“ Zudem liege die juristische Messlatte für ein Versandverbot durch die europäische Dienstleistungsfreiheit extrem hoch. Sein Fazit: „Die vom BMG angedachten Änderungen [...] sind aus meiner Sicht in dieser Form damit vom Tisch.“

Ein weiterer Druckpunkt sind nordamerikanische Giganten, die in Europa derzeit auf Einkaufstour gehen. Droht ein baldiges Ende der Unabhängigkeit für Bloomwell? Kouparanis verneint unmittelbaren Verkaufsdruck, räumt aber Verhandlungen ein: „Wir führen aktuell sehr viele Gespräche mit kapitalstarken Akteuren.“ Eine klare rote Linie zieht er jedoch bei der Bewertung: „Grundvoraussetzung für uns ist [...], dass sich unsere Unternehmensbewertung an den Metriken für skalierbare Tech-Scale-Ups orientiert, nicht an den deutlich niedrigeren für pharmazeutische Großhändler.“

Datenhunger und die ethische Grenze

Start-ups wie Bloomwell haben eine einst stigmatisierte Nische in einen datenbasierten DigitalHealth-Sektor transformiert. Kouparanis pocht auf den gesellschaftlichen Nutzen von „Real-World-Data“. So habe eine Bloomwell-Umfrage unter 3.500 Patient*innen gezeigt, dass 61 Prozent der Befragten durch Cannabis ihre Opioide komplett absetzen konnten. Von diesen wiederum seien 70 Prozent völlig frei von Nebenwirkungen. „Das sind doch sehr vielversprechende Ergebnisse!“, appelliert er an die Politik und wünscht sich einen staatlich geförderten, zentralen Daten-Hub in Deutschland.

Doch gerade bei einer gesundheitlich so vulnerablen Zielgruppe wie Cannabis-Patient*innen wiegt das Thema Datensicherheit schwer. Auf die konkrete Nachfrage, wie das Tech-Unternehmen bei solch sensiblen Erkenntnissen den absoluten Schutz der Patient*innendaten ethisch und prozessual garantiert, bleibt der Gründer vage. Statt auf technische Schutzmaßnahmen oder klare ethische Grenzen bei der Datennutzung einzugehen, liefert er die branchenübliche Aussage: „Alle Patientendaten werden selbstverständlich anonym ausgewertet. Das Thema Datenschutz genießt bei uns höchste Priorität.“

Gegründet wurde die BlueActivity GmbH im Jahr 2021 von Lars Havighorst und Michael Simon. Die Vision der Gründer: Die industrielle Wasserbehandlung für Verdunstungskühlanlagen grundlegend zu verändern und dabei Ökonomie und Ökologie in Einklang zu bringen. Anstatt potenziell umweltgefährdende Chemikalien – insbesondere toxische Biozide – in die Kühlkreisläufe der Industrie zu leiten, setzt das Startup auf funktionelle Mikroorganismen und Biopolymere.

Der innovative, patentierte Ansatz hat am Kapitalmarkt überzeugt: Bis heute konnte BlueActivity ein Gesamtinvestment von 8,5 Millionen Euro einsammeln. Zu den Geldgebern gehören neben Business Angels auch Branchen-Investoren wie Venture Stars, Wind VC und Angel Invest. Mit den Mitteln soll vor allem die Skalierung und Durchdringung europäischer Industriemärkte vorangetrieben werden.

Das Geschäftsmodell – Klares Wertversprechen mit technischer Hürde

BlueActivity verspricht seinen Industriekunden durch die patentierte Technologie signifikante Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen. Die Leistungsdaten lauten gemessen an den herkömmlichen Verfahren wie folgt (Unternehmensangaben):

• Reduzierung des Wasserverbrauchs um bis zu 40 %.
• Senkung der direkten Betriebskosten (OPEX) um bis zu 32 %.
• Performance-Steigerung von Kühlanlagen um bis zu 29 %.
• Vollständiger Verzicht auf umweltgefährdende Biozide.

Kritisch hinterfragt

Das ökologische und ökonomische Wertversprechen ist hoch, doch das biologische Verfahren birgt verfahrenstechnische Herausforderungen. Biologische Prozesse reagieren naturgemäß sensibler auf äußere Einflüsse als etablierte chemische Verfahren. Während herkömmliche Biozide verlässlich und rigoros sämtliches mikrobielle Leben (darunter auch gefährliche Legionellen) im Kühlwasser abtöten, erfordert der probiotische Ansatz von BlueActivity eine kontinuierliche, präzise Überwachung. Das Überleben und die Wirksamkeit der eingesetzten Mikroorganismen müssen auch bei starken industriellen Temperaturschwankungen und variierenden Wasserqualitäten lückenlos garantiert werden. Die größte Hürde für das Start-up bleibt es daher, den Nachweis absoluter Prozessstabilität im Dauereinsatz bei Großkund*innen zu erbringen.

Der Markt und der Wettbewerb

Der Markt für industrielle Kühlwasserbehandlung ist ein globales Seriengeschäft, das traditionell von finanzstarken Großkonzernen wie Ecolab, Kurita oder Solenis dominiert wird. Diese etablierten Akteure verfügen über jahrzehntelange Kundenbeziehungen und setzen im Kern auf bewährte, biozidbasierte Behandlungsprogramme.

Für BlueActivity spielt jedoch das sich verschärfende regulatorische Umfeld eine entscheidende Rolle. Die gesetzlichen Vorgaben für Abwassereinleitungen und den Umgang mit Gefahrstoffen steigen europaweit kontinuierlich an. BlueActivity garantiert hier die Compliance mit den strengen Vorgaben der VDI 2047 sowie der 42. BImSchV (Bundes-Immissionsschutzverordnung). Zudem wächst durch ESG-Kriterien und die CSRD-Berichterstattung der Druck auf Industrieunternehmen, nachhaltige Lieferketten nachzuweisen. Dass dieser Ansatz an Relevanz gewinnt, zeigt auch die Anerkennung der Technologie durch den Verein Deutscher Ingenieure (VDI) als zukunftsweisende Technologie im Jahr 2026.

Der nächste Meilenstein: Zertifiziertes Vertrauen im B2B-Sektor

Um in der eher konservativen Industrie als junges Unternehmen Vertrauen aufzubauen, hat BlueActivity einen wichtigen formalen Schritt vollzogen: Im April 2026 erhielt das Unternehmen die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2015.

Die international anerkannte Norm bestätigt dem Startup die erfolgreiche Einführung eines strukturierten Qualitätsmanagementsystems, das vom Vertrieb über die Inbetriebnahme bis hin zum Service greift. CEO Lars Havighorst ordnet den Schritt ein: „Die ISO-Zertifizierung ist für uns ein wichtiger Meilenstein. Sie zeigt unseren Kunden und Partnern, dass wir nicht nur technologisch innovativ sind, sondern auch in unseren Prozessen höchste Standards einhalten.“ Für das CleanTech-Unternehmen, das nach eigenen Angaben bereits einen Jahresumsatz im siebenstelligen Bereich erwirtschaftet, bildet diese Professionalisierung das fundamentale Sprungbrett für das weitere nationale und internationale Wachstum.

Was Gründer*innen von BlueActivity lernen können

Für die Start-up-Szene liefert die Entwicklung von BlueActivity wichtige Learnings im B2B- und DeepTech-Segment:

• Regulatorik als Hebel nutzen: Wer strenge gesetzliche Vorgaben (wie die 42. BImSchV) antizipiert, kann aus regulatorischem Druck ein funktionierendes B2B-Geschäftsmodell formen.
• Prozesssicherheit schlägt reine Innovation: In traditionellen Industriezweigen reicht ein gutes Produkt allein nicht aus. Zertifikate wie die ISO 9001:2015 fungieren als geschäftskritische Türöffner, um das inhärente Risiko der Zusammenarbeit mit einem Start-up zu minimieren.
• Investor*innen-Fokus auf harten Impact: Das Gesamtinvestment von 8,5 Millionen Euro belegt, dass Venture-Capital-Gesellschaften bereitwillig in hardware- und prozessorientierte CleanTech-Lösungen investieren, sofern ein klar bezifferbarer wirtschaftlicher Nutzwert (OPEX- und Wasserreduktion) für den Endkund*innen nachweisbar ist.

Mit Ryze geht eine neue Matching-App im DACH-Raum an den Start, die das ewig leidige Problem der Mitgründer*innensuche lösen will. Die App kommt nach monatelanger Pilot- und Beta-Phase am 1. Juni 2026 offiziell für iOS und Android in die App-Stores.

Doch das Konzept des „Tinder für Start-ups“ gilt in der Tech-Szene als berüchtigte Teergrube: Nicht wenige Vorgänger*innen sind bereits an strukturellen Fehlern gescheitert. Jede erfahrene Venture-Capital-Firma weiß: Die häufigste Todesursache für junge Start-ups – laut Harvard-Studien rund 65 Prozent – ist nicht das falsche Produkt oder fehlendes Kapital, sondern ein zerrüttetes Gründungsteam.

Die Suche nach dem passenden Gegenpart ist für viele angehende Entrepreneur*innen also ein massiver Flaschenhals. Eine kritische Analyse der Erfolgschancen, historischen Fallstricke und aktuellen Platzhirsche.

Der Kopf hinter Ryze und die chaotische Mitgründersuche

Die treibende Kraft hinter Ryze ist Lukas Kreuch. Der Masterstudent der Wirtschaftsinformatik an der Ernst-Abbe-Hochschule (EAH) Jena bringt bereits Erfahrung aus der Gründung einer eigenen Marketingagentur und der App-Entwicklung mit. Die Idee entstand Anfang 2025 und wurde klassisch über das StartUpLab der EAH Jena validiert. In der technischen Umsetzung wird er von einem Entwickler unterstützt, der die Produktentwicklung und Matching-Logik begleitet.

Für Kreuch war der Schmerz der Zielgruppe aus eigener Erfahrung schnell greifbar. „Nicht die Idee war meistens das größte Problem, sondern die Frage: Mit wem setzt man sie eigentlich um?“, rekapituliert der Gründer seine Erkenntnisse aus zahlreichen Gesprächen mit Studierenden und Hochschulnetzwerken.

Dabei sei ihm klar geworden, wie unstrukturiert die Mitgründer*innensuche im DACH-Raum oft abläuft. „Die meisten suchen über Zufall, LinkedIn, WhatsApp-Gruppen, Events oder Freundeskreise. Das funktioniert manchmal, aber eben nicht zuverlässig“, bemängelt er.

Der Schritt an die Öffentlichkeit kostete dennoch Überwindung. „Am Anfang fragt man sich schon, ob man vielleicht nur selbst ein Problem sieht, das für andere gar nicht relevant ist“, gesteht Kreuch. Doch das Feedback habe genau das Gegenteil gezeigt, da viele Menschen das Problem sofort aus eigener Erfahrung erkannten.

Mitgründer*innen finden per Swipe: So funktioniert das Ryze-Matching

Das Produkt bedient sich der gelernten UX-Mechaniken moderner Dating-Apps: Per Radar- und Swiping-Funktion suchen Nutzer*innen nach potenziellen Mitgründer*innen. Die Kerninnovation soll jedoch im intelligenten Algorithmus liegen.

Dieser gleicht nicht nur harte Skills ab, sondern fokussiert sich auf ein „wissenschaftliches Matching“ basierend auf gemeinsamen Werten, Zielen und Arbeitsweisen. Ein richtiger Ansatz, denn oft scheitern Gründungs-Ehen nicht an fehlenden Programmierkenntnissen, sondern an toxischer Teamdynamik.

Doch birgt die gezielte Suche nach ähnlichen Werten nicht die Gefahr des gefürchteten „Mini-Me-Effekts“ – also völlig homogene Teams? Lukas Kreuch kontert diese Bedenken: „Unser Ziel ist nicht, in allen Dimensionen möglichst ähnliche Menschen zusammenzubringen, sondern an manchen Stellen komplementär zu matchen.“ Ein Team funktioniere langfristig nur dann gut, wenn nicht nur Kompetenzen, sondern auch Erwartungen und Werte zusammenpassen.

Auf die Nachfrage, wie die tiefgreifenden Persönlichkeitsprofile mit harten DSGVO-Standards vereinbar sind, rudert der Gründer etwas zurück und räumt ein, dass in der aktuellen Version noch gar nicht mit einem umfassenden Persönlichkeitstest gearbeitet werde. Zunächst basiere das Matching auf freiwilligen Profilangaben. Dennoch versichert er hohe Standards: „Personenbezogene Daten werden nicht an Dritte verkauft oder für externe Werbezwecke verwendet. Uns ist wichtig, dass die Plattform Vertrauen schafft.“ Gerade bei potenziellen Geschäftspartnerschaften sei das aus seiner Sicht entscheidend.

Der Friedhof der Co-Founder-Apps

In der Start-up-Welt gilt das „Tinder für Gründer*innen“ als klassische Tarpit Idea (Teergrube): Ein Geschäftsmodell, das bestechend logisch wirkt, in der Umsetzung aber hohe strukturelle Hürden aufweist. Zahlreiche Akteur*innen haben sich daran bereits die Zähne ausgebissen. Pioniere wie FounderDating oder CollabFinder scheiterten dramatisch an explodierenden Kund*innenakquisitionskosten (CAC) und der fehlenden Zahlungsbereitschaft der Zielgruppe. Auch im DACH-Raum versuchten sich schon große Medienhäuser an dem Modell, doch die reine Co-Founder-Suche lässt sich für eine meist noch kapitalarme Zielgruppe kaum monetarisieren.

Diese historischen Beispiele verdeutlichen die strukturellen Todesfallen in diesem Nischenmarkt:

• Das Erfolgs-Paradoxon: Erfolgreiche Nutzer*innen löschen die App nach einem Match sofort wieder, wodurch der Customer Lifetime Value minimal bleibt.
• Fehlende Netzverdichtung: Ein Mangel an lokaler Dichte erschwert reale Treffen für lokale Gründungen.
• Das Lemons-Problem (Adverse Selektion): Mangels harter Filter wird die App von „Idea Tourists“ ohne echte Exekutionskraft überschwemmt.

Wie Ryze diesen Fallen entgehen will – und die Frage nach dem Geld

Strategisch brillant ist daher Ryzes strikter Hochschul-Fokus. Statt teurem Massenmarketing kooperiert das Start-up zum Launch mit einem starken Netzwerk aus 16 Partner*innen, darunter die Fernuni Hagen, die Hochschule Wirtschaft und Recht Berlin und das Weimarer Gründerzentrum neudeli.

Dieser dezentrale Ansatz schafft sofortige lokale Netzverdichtung in den Uni-Städten und wirkt als starker akademischer Filter gegen das Lemons-Problem.

Die kritische Schwachstelle von Ryze bleibt jedoch das geplante Freemium-Modell, bei dem Power-User*innen Abos für exklusive Vorteile abschließen sollen. Kreuch nimmt die Kritik am drohenden Churn (Nutzer*innenabwanderung) unumwunden an: „Dass erfolgreiche Nutzer*innen die Plattform nach einem erfolgreichen Match oft wieder verlassen, ist eine der zentralen Herausforderungen.“ Deshalb habe man Ryze nie ausschließlich als klassisches B2C-Modell betrachtet.

Das Freemium-Modell bleibe wichtig, um die Einstiegshürde niedrig zu halten, doch im Fokus stehe zunächst die echte Aktivität und nicht die schnelle Monetarisierung. Eine aktive Pre-Seed-Runde führt das Team aktuell nicht, ist aber für strategische Investoren offen, die Netzwerk und Zugang zum Start-up-Ökosystem mitbringen.

Founderio & Co.: Die Konkurrenz auf dem Co-Founder-Markt

Dieses Monetarisierungsproblem wird besonders kritisch beim Blick auf den Wettbewerb, denn Ryze betritt kein Vakuum:

• Die direkten DACH-Konkurrent*innen: Hier thront Founderio mit zehntausenden registrierten Nutzer*innen. Die Plattform hat den riskanten B2C-Fokus frühzeitig korrigiert und monetarisiert heute erfolgreich über B2B-Kooperationen.
• Die analogen Schwergewichte: Große Zentren wie die UnternehmerTUM in München veranstalten exzellente Co-Founder-Matchmakings, bei denen sich der „Nasenfaktor“ analog in Sekunden überprüfen lässt.
• Die globalen Substitutions-Gefahren: Das dominierende LinkedIn und das komplett kostenlose, globale Y Combinator Co-Founder Matching ruinieren die Preisdurchsetzungsmacht für kleine, kostenpflichtige Start-ups im B2C-Segment.

Wie will man gegen diese Übermacht bestehen? Kreuch nimmt die Konkurrenz ernst, gibt sich aber fokussiert: „Wir möchten nicht einfach nur die größte Plattform für Co-Founder-Matching bauen, sondern auch qualitativ hochwertige Gründungen aus Hochschulen, Gründungszentren und lokalen Start-up-Ökosystemen entstehen lassen.“

Er pocht auf den entscheidenden Vorteil der regionalen Nähe. Am Ende sei es wichtig, ob aus einem digitalen Match schnell ein echtes Gespräch in einem Café entstehen könne. „Entscheidend ist zunächst der DACH-Raum: lieber 3.000 aktive Nutzer*innen in einem starken Gründungsumfeld als 30.000 passive Profile ohne echte Interaktion“, formuliert der Gründer sein klares Credo.

Unser Fazit: Der rettende Pivot?

Konzeptionell, technisch und durch den starken UX-Fokus macht Ryze einen exzellenten Eindruck. Die App bringt eine mobile-first Dynamik in einen bisher starren Markt und grenzt sich durch ihr Gen-Z-gerechtes Interface scharf ab.

Doch die eigentliche Überlebensfrage beginnt, sobald erste Fördergelder auslaufen. Damit Ryze nicht das Schicksal seiner historischen Vorgänger*innen teilt, liegt der lukrativste Ausweg mittelfristig im B2B-SaaS-Segment: als lizenzierte Whitelabel-Community-Lösung an Universitäten und Inkubatoren.

Dieser strategischen Einschätzung stimmt der Gründer zu. „Das B2B-Whitelabel-Modell ist für uns mittelfristig eine realistische Option, die wir bewusst im Hinterkopf behalten“, gibt Kreuch preis. Wenn man eine funktionierende Infrastruktur entwickle, entstehe automatisch auch ein Mehrwert für Institutionen.

Doch einen überstürzten Pivot wird es nicht geben. Die kommenden zwölf Monate sollen laut Roadmap primär dem Produkt und der Validierung im Markt dienen, um datenbasiert zu verstehen, wo der größte Mehrwert entsteht, bevor man sich auf ein B2C-, B2B- oder Hybridmodell festlegt.

„Ryze wird von Anfang an so aufgebaut, dass daraus perspektivisch auch eine Infrastruktur für Hochschulen und Start-up-Ökosysteme entstehen kann“, verspricht Kreuch abschließend. Gelingt dieser Shift, könnte Ryze tatsächlich das Kunststück vollbringen, an dem die Szene seit über zehn Jahren scheitert.

Die Macher hinter der Resilens UG sind in der europäischen ClimateTech-Szene keine Unbekannten. CEO und Mitgründer Dr. Oliver Marchand hat mit seinem vorherigen Start-up Carbon Delta – das 2019 erfolgreich vom Finanzdienstleister MSCI übernommen wurde – bereits bewiesen, wie man wissenschaftlich fundierte Klimamodelle kommerzialisiert. Das Team vereint gezielt Technologie und Vertrieb: Neben Marchand treiben Stephan Heuel als CTO und Christian Schmelter als CCO die Entwicklung voran.

Doch warum wagt das Team rund sieben Jahre nach dem MSCI-Exit eine neue Gründung? Gegenüber unserem Magazin betont Marchand, dass sich der Markt in der Zwischenzeit fundamental gewandelt habe. Bei Carbon Delta habe man noch Pionierarbeit geleistet und Klimarisiken für Finanzmärkte überhaupt erst messbar gemacht. „Heute stehen wir vor dem nächsten Schritt: Wir müssen aus Risikoanalysen konkrete Investitionsentscheidungen machen“, erklärt der Gründer.

Städte und Betreiber kritischer Infrastruktur wüssten heute sehr wohl, dass sie handeln müssen, könnten aber oft nicht systematisch beantworten, welche Maßnahmen den größten Nutzen bringen und wirtschaftlich sinnvoll sind. Klimaanpassung sei kein reines Zukunftsthema mehr, sondern harte operative Realität. „Damals haben wir Risiken messbar gemacht. Jetzt geht es darum, aus diesen Daten echte Entscheidungen abzuleiten“, so Marchand.

Binationale Strategie: Zwischen Finanzplatz und Klimaforschung

Auffällig bei Resilens ist die binationale Aufstellung mit Standorten in Zürich und Potsdam. Für Marchand ist das strategisches Kalkül: Zürich diene mit der Nähe zur ETH, dem Technopark und einem starken Finanzökosystem als Brutstätte. Potsdam wiederum sei durch die Universität und das Institut für Klimafolgenforschung ein bedeutender wissenschaftlicher Hotspot. Zudem sei der deutsche Markt für den öffentlichen Sektor zentral, da Klimaanpassung dort gerade zur operativen Daueraufgabe wird.

Finanziert wird das junge Unternehmen durch Eigenmittel und das Kapital des strategischen Investors Karl Gutbrod. Dieser hat mit meteoblue einen der renommiertesten Anbieter für Klimadaten aufgebaut. Das sei weitaus mehr als reines Risikokapital, unterstreicht Marchand: „Es ist ein klares Signal aus dem Klimadatenmarkt, dass der nächste logische Schritt jetzt die Übersetzung dieser Daten in Entscheidungen ist.“

Die Plattform ist seit Anfang Mai live und durchläuft aktuell die ersten Praxisphasen. Der ehrgeizige Fahrplan für die nächsten Monate steht: Zunächst startet die Software mit dem Thema Hitze, zur Jahresmitte folgen Überschwemmungen, danach Sturm und Trockenheit. Der geografische Fokus liege zunächst auf dem deutschsprachigen Raum, Benelux und den nordischen Ländern, so der CEO, schiebt jedoch mit Nachdruck hinterher: „Langfristig denken wir global. Klimaanpassung ist kein europäisches Spezialthema.“

Der AdaptationReturn als künftiger Branchenstandard?

Das klassische Problem der Klimaanpassung ist finanzieller Natur: Während sich der Return on Investment (ROI) bei der CO₂-Reduktion verhältnismäßig leicht messen lässt, bleibt die wirtschaftliche Rendite von Schutzmaßnahmen schwer fassbar. Anstatt nur Gefahrenzonen farblich zu markieren, will Resilens Kommunen und Unternehmen softwarebasiert helfen, Maßnahmen standortbezogen zu bewerten und belastbare Pläne zu priorisieren. Das Herzstück dieser Kalkulation ist der neue KPI „AdaptationReturn“.

Der Paradigmenwechsel im Überblick:

Doch wie belastbar kann eine solche Metrik angesichts hochvolatiler Wetterextreme wirklich sein? Auf die kritische Nachfrage, ob das Tool womöglich nur theoretische Best-Case-Szenarien produziere, um Investor*innen zu beruhigen, räumt Marchand unumwunden ein: „Die Volatilität ist real, und genau deshalb bauen wir AdaptationReturn so, wie wir ihn bauen.“ Man verkaufe ganz bewusst keine rosigen Szenarien, sondern eine konservative, prüfbare Entscheidungsgrundlage, die auf etablierten ökonomischen Methoden basiere.

Die Software setze auf maximale Transparenz. „Nehmen Sie ein begrüntes Dach: Es kühlt das Gebäude, speichert Regenwasser, schafft Lebensraum für Insekten und verlängert die Lebensdauer der Dachkonstruktion“, veranschaulicht Marchand das Prinzip. Jeder dieser Vorteile werde einzeln und ohne versteckte Blackbox ausgewiesen, sodass Anwender selbst entscheiden können, welche Faktoren in die Rechnung einfließen.

Das System rechne dabei konsequent konservativ mit wissenschaftlich kaum bestreitbaren Mindestpreisen und warne explizit auch vor Fehlinvestitionen. „Ein belastbarer Business Case zeigt nicht nur, was funktioniert, sondern auch, was nicht funktioniert“, kontert der Gründer.

Bewährungsprobe im B2G-Sektor und die leeren Kassen

Dass die Theorie auch im harten Alltag standhält, zeigt ein Pilotprojekt mit der Stadt Worms, eingebettet in das EU-Programm Pathways2Resilience. Derartige Best-Practice-Beispiele sind überlebenswichtig. Denn Kommunen sind wegen ihrer langwierigen Vergabeverfahren (B2G) berüchtigt und fordern von Start-ups einen extrem langen finanziellen Atem.

Neben dem öffentlichen Sektor bedient Resilens aber auch Industrieunternehmen. Was diese völlig unterschiedlichen Zielgruppen vereint, ist ein neues Berufsbild: das des Klimaanpassungsmanagers. Diese Fachkräfte hätten zwar viele Daten, aber kaum standardisierte Tools. In Worms, wo ein Pilot zum Hitzeschutz für 55 Kitas läuft, zeige sich das Dilemma deutlich. „Die zentrale Frage ist dort nicht, ob Hitze ein Problem ist. Die Frage ist: Welche Einrichtung zuerst, welche Maßnahme, in welcher Reihenfolge“, unterstreicht Marchand. Entscheidend sei, dass Analysen standortbezogen und extrem schnell – in Tagen statt Monaten – vorliegen und sich leicht gegenüber der Politik kommunizieren lassen.

Selbst der perfekt kalkulierte Plan stößt jedoch an Grenzen, wenn am Ende das städtische Budget für die Schutzbauten fehlt. Dem realen Problem knapper Kassen weicht Marchand nicht aus, ordnet es aber anders ein: Geld sei zwar knapp, doch es fließe heute meist einfach nicht systematisch in die effektivsten Projekte.

Zudem verbiete es sich, Klimaanpassung als reine Kostenstelle abzutun. Marchand verweist auf eine Auswertung des Schweizer Bundesamts für Umwelt anhand von 81 Piloten: „Das durchschnittliche Nutzen-Kosten-Verhältnis lag bei 4,7. Kein einziges Projekt lag unter 1,0 und war somit unwirtschaftlich.“ Die Krux liege also nicht in der mangelnden Rentabilität, sondern an deren schwieriger Darstellbarkeit. Gelinge der saubere Business Case, würden sich auch alternative Finanzierungen wie PPP-Modelle oder Versicherungsgelder auftun.

Fazit

Mit Resilens drängt kein naiver Newcomer auf den Markt. Das erfahrene Team adressiert zielgenau einen der größten Schmerzpunkte der ClimateTech-Branche: Die fehlende Übersetzungsleistung zwischen dem nackten Risiko und dessen finanzierbarer Lösung. Zwar ist die Etablierung eines völlig neuen, globalen Standards wie dem AdaptationReturn politisch wie wirtschaftlich ein extrem dickes Brett. Gelingt es dem schweizerisch-deutschen Start-up jedoch, die zähen Vertriebszyklen im öffentlichen Sektor zu überstehen, könnte es im boomenden Markt der Klimaanpassung künftig eine zentrale Schlüsselrolle spielen.

Hinter CRCL stehen die Gründer Lars Conzendorf, Lauritz Schmidt und Timur Oruz. Letzterer ist ehemaliger deutscher Hockey-Nationalspieler, der 2023 Weltmeister wurde und bei den Olympischen Spielen 2016 in Rio de Janeiro Bronze gewann. Die drei Gründer kennen sich bereits seit ihrer Jugend aus dem Sport.

Auf den ersten Blick wirkt der Pivot vom Hockeyplatz in die technologisch hochkomplexe Recyclingwirtschaft hart. Doch Oruz sieht darin klare Parallelen: „Aus dem Leistungssport lässt sich unfassbar viel ins Unternehmertum transferieren.“ Gerade eine konservative Branche setze zunächst auf etablierte und bestehende Prozesse, räumt er ein. Das Kölner Team bringt jedoch entscheidende Netzwerkvorteile über den Hockeysport und Lars Conzendorfs familiäre Verbindung zum Entsorgungsriesen Remondis mit. Der Respekt der Industrie-Veteranen ist dennoch kein Selbstläufer. „Am Ende des Tages kämpfen wir täglich für einen Mindset-Shift zu mehr Innovations- und Risikobereitschaft – anstelle von Derisking und Stagnation“, fasst Oruz zusammen.

Tatsächlich ist der direkte Zugang zu Branchen-Know-how für DeepTech- und Recycling-Start-ups essenziell. Hier kann das Team punkten: Thomas Conzendorf, der seit 20 Jahren im Remondis-Vorstand sitzt, begleitet das junge Unternehmen aufgrund der familiären Verbindung von Beginn an als Mentor. Ergänzt wird die Expertise durch Business Angel Thomas Kyriakis, ein ehemaliger PreZero-CEO mit über 20 Jahren Erfahrung in der Schwarz Gruppe, sowie durch Dr. Dirk Kilian, einem technischen Experten mit mehr als 30 Jahren Erfahrung in der Kunststoffindustrie.

Zweimal kassieren: Das hybride Geschäftsmodell

Die zentrale technologische Innovation von CRCL ist ein Verfahren, mit dem bislang nicht verwertbare Alttextilien – insbesondere Mischfasern – gemeinsam mit Kunststoffströmen zu dem kreislauffähigen Werkstoff Apatura verarbeitet werden. Das betriebswirtschaftliche Potenzial liegt im Ansatz der Monetarisierung: Das Unternehmen verbindet den Entsorgungs- und Absatzmarkt in einem Modell. Einerseits entsteht für Entsorger und Modemarken durch nicht recycelbare Mischtextilien ein wachsender Kostendruck, bei dem CRCL als Problemlöser auftritt. Andererseits erschließt das Start-up durch das entstehende Granulat einen skalierbaren Absatzmarkt für industrielle Anwendungen im Möbel-, Interior- und Bausektor.

Auf dem Papier klingt dieses Vorhaben lukrativ. Doch wie viel davon ist schon messbares Seriengeschäft abseits der Pilotprojekt-Phase? Oruz gibt sich selbstbewusst und verweist auf die Fortschritte seit dem Einstieg von Thomas Kyriakis: Man habe „den Schritt vom Labscale zum Industrialscale erfolgreich gemeistert“. Dabei konnte das Team auf technologische Unterstützung aus der Industrie zurückgreifen. Der Fokus liege nun darauf, ein leistungsfähiges Netzwerk strategischer Partner aufzubauen, um Produktion und Skalierung effizient umzusetzen. Bei der Frage nach dem angestrebten Beteiligungsmodell bleibt der Gründer pragmatisch: Man sei als Start-up zum jetzigen Zeitpunkt flexibel. Dass die Struktur belastbar ist, untermauert das Unternehmen mit der FEDDEM GmbH & Co. KG als Partner im Bereich Extrusion sowie ersten Pilotprojekten und Absichtserklärungen (LoI) von Firmen wie VITRA oder Hanit.

Gesetzgeber*in als Treiber

Dass die Kölner gerade jetzt auf den Markt drängen, scheint passend getimt. Jedes Jahr entstehen weltweit rund 120 Millionen Tonnen Textilabfälle, von denen der Großteil noch immer verbrannt, deponiert oder in den globalen Süden exportiert wird. Der regulatorische Rahmen zwingt den Markt nun jedoch zum Umdenken. Seit 2025 müssen Textilien in der EU getrennt erfasst werden, zudem wurden die Regeln zur erweiterten Herstellerverantwortung (EPR) verschärft. Ab Juli 2026 gilt für große Unternehmen außerdem ein striktes Verbot, unverkaufte Kleidung und Schuhe zu vernichten.

CRCL profitiert vom anstehenden Druck. Was aber, wenn die EU der Industrie nachgibt und Fristen verschiebt? Für Oruz ist das globale Problem schlicht zu groß, um es weiter zu ignorieren. Sollte Europa einknicken, greift ein Plan B: „Es ist gut möglich, dass andere Länder bzw. Kontinente eher den Handlungsdruck erhöhen, und dann ist unsere Produktion modular einsetzbar“, kontert der Gründer. Bei Gesprächen außerhalb der EU erfahre das Team bereits einen wesentlich größeren Transformationswillen. Er spielt den Ball daher an die Politik zurück: „Es stellt sich aus unserer Sicht vielmehr die Frage, ob Deutschland und die EU es schaffen, starke Innovationen zu halten oder durch Trägheit und Reformstau zu verlieren.“ Denn Regulierung allein schafft zwar noch keine Kreislaufwirtschaft, aber sie erzeugt den nötigen Druck, um neue Lösungen in den Markt zu bringen und konkrete Nachfrage zu generieren.

Pragmatismus statt Heiliger Gral

Betrachtet man den Wettbewerb im generellen Textilrecycling, zeichnet sich ein extrem hartes Marktumfeld ab. Zahlreiche Start-ups haben versucht, das Faser-zu-Faser-Recycling zu skalieren, scheitern jedoch oft am hohen Kapitalbedarf, den Energiekosten und den enormen Reinheitsanforderungen der Modeindustrie.

Genau hier setzt CRCL an. Indem das Team die Alttextilien in Sektoren wie Möbel, Interior oder Bau anwendet, umgehen sie diese Hürden und schaffen einen Baustein für neue Materialstrategien. Da die Textilien de facto aus ihrem eigentlichen Kreislauf herausgenommen werden, steht beim Thema Nachhaltigkeit allerdings schnell der Vorwurf des klassischen Downcyclings im Raum.

Angesprochen auf die fehlende „lupenreine“ Circular Economy, geht der Gründer in die Offensive: „Wie sieht denn der aktuelle Kreislauf für Textilien überhaupt aus? Überproduktion – Altkleidercontainer – globaler Süden/Verbrennung – CO2 Emissionen. Wenn das lupenreine Circular-Economy bedeutet, dann sollten wir alle diese dringend überdenken.“ Für ihn ist diese Kritik das Sinnbild für eine transformationsscheue Gesellschaft, die sich durch ein Verharren im Ist-Zustand in Sicherheit wiegt. Das Start-up habe einen industriell funktionierenden, verifizierten Prozess entwickelt, der aus einem linearen System ein zirkuläres mache. „Altkleider werden zu Granulat, Granulat wird zu Produkt, Endprodukt wird recycelt. Ein funktionierender Kreislauf“, stellt Oruz klar. Er wünscht sich für solche Ansätze ein „wertschätzenderes Wording, um auch in Deutschland nachhaltig weiterzukommen“.

Zur Einordnung: Beim Downcycling verliert ein Material in der Regel an Wert und landet in weniger anspruchsvollen Anwendungen. Der CRCL-Ansatz versteht sich als Upcycling. Das Start-up schafft eine ressourcenschonende Alternative zur Kunststoffneuware und führt Materialien wieder in den industriellen Kreislauf zurück. Aus akademischer Sicht handelt es sich dabei eher um eine Form des Cross-Cyclings, bei dem die Fasern den textilen Kreislauf verlassen. Für die Abnehmerindustrien stellt das Granulat jedoch eine Alternative zu fossilen Kunststoffen dar. Dies ist besonders für jene Unternehmen relevant, die künftig stärker nachweisen müssen, wie sie Ressourcen schonen und ihre Recyclinganteile erhöhen.

Fazit: Starker Case mit Hardware-Risiko

CRCL bedient einen akuten, regulatorisch erzeugten Schmerzpunkt und hat es verstanden, sich frühzeitig mit Top-Entscheidern aus der Abfallwirtschaft abzusichern. Das doppelte Marktpotenzial löst ein Kostenproblem für Modefirmen und erschließt zugleich neue Sekundärmärkte.

Dennoch bleibt ein klassisches Hardware-Risiko bestehen. Die Verarbeitung im Spritzguss ist zwar nachgewiesen, doch der Aufbau eigener, großskaliger Extrusionsanlagen ist extrem kapitalintensiv. Auf das berüchtigte „Tal des Todes“ bei Hardware-Start-ups angesprochen, setzt das Team in seiner Finanzierungsstrategie auf Kooperation. Man sei in Gesprächen mit strategischen Partnern, „um vorhandenes Know-how zu nutzen, zu teilen und Anschaffungskosten zu reduzieren“, erklärt Oruz. Er gibt sich siegessicher: Man sei fest davon überzeugt, mit dem starken Team und Netzwerk in Zukunft eine industrielle Produktion zu sehen.

Gleichzeitig sendet er eine dezente Warnung an den heimischen Standort: Zwar würde man das Team gerne in Deutschland und der EU verstärken, man sei aber „ebenfalls bereit, unsere ausgereifte Technologie für mehr Ressourceneffizienz auf unserem Planeten außerhalb der EU zu verfolgen“. Zudem muss sich der Werkstoff preislich langfristig gegen schwankende Weltmarktpreise für Neu-Kunststoffe behaupten. Gelingt die Skalierung, hat das Start-up jedoch das Potenzial, lineare Geschäftsmodelle in der Industrie durch wirtschaftlich tragfähige Zirkularität zu ersetzen.

Während viele Gründer*innen-Storys heute von schnellem Wachstum um jeden Preis und kurzlebigen Hypes geprägt sind, zeigt Melanie Kell, dass echter unternehmerischer Erfolg oft leise, beständig und mit viel Substanz entsteht. Bereits im Jahr 2004 gründete sie ihr Unternehmen Kell Outsourcing in einem Feld, das weit weg von jeglichem Start-up-Glamour liegt: dem Outsourcing von Rechnungswesen und Finanzbuchhaltung.

Über zwei Jahrzehnte hinweg hat die Steuerberaterin und Expertin für digitales Rechnungswesen und automatisierte Finanzprozesse im Mittelstand bewiesen, dass Klarheit und Konsequenz in einem vermeintlich „unsexy“ Markt zu einem stabilen und hochgradig skalierbaren Business führen. In einer Zeit, in der wirtschaftliche Unsicherheit und steigende Insolvenzen viele Unternehmen hart treffen, wirkt ihr Fokus auf saubere Finanzprozesse und strategische Weitsicht wie ein Kontrastprogramm zu oberflächlichen Trends. Von der Gründung über die Wachstumsphase ab 2017 bis hin zum erfolgreichen Verkauf der Mehrheitsanteile im Jahr 2024 ist ihr Weg ein echter Zeitstrahl des Unternehmertums. Melanie Kells Geschichte zeigt, dass Sichtbarkeit kein Selbstzweck sein muss, sondern eine bewusste strategische Entscheidung ist.

Im Interview erfährst du, warum gerade die Abkehr vom Hype und die Konzentration auf das Wesentliche die Basis für einen erfolgreichen Exit bildet. Ein Gespräch über den Mut zur Langfristigkeit, die Macht der Zahlen und die Kunst, ein Unternehmen zu bauen, das auch in stürmischen Zeiten funktioniert.

Das Interview

Frau Kell, Sie haben Ihr Unternehmen Kell Outsourcing im Jahr 2004 gegründet. Ihr Fokus liegt auf dem Outsourcing von Rechnungswesen und Finanzbuchhaltung – ein Feld weit weg vom Start-up-Glamour. Warum haben Sie sich damals bewusst für diesen oft als „unsexy“ bezeichneten Markt entschieden?

Melanie Kell: Mein Weg war ehrlich gesagt nicht besonders strategisch. Nach meiner kaufmännischen Ausbildung habe ich BWL studiert. Mit Themen wie Marketing konnte ich mich nie wirklich anfreunden, Steuerwesen dagegen ist mir leichtgefallen. Also habe ich diesen Weg eingeschlagen.

Was mich an diesem Fachbereich bis heute fasziniert: Man bekommt Einblicke in unterschiedlichste Unternehmen. Ich erinnere mich noch gut an meine ersten Wochen in der Wirtschaftsprüfung. Ich war zur Lagerbeobachtung bei einem Marmeladenhersteller kurz nach der Wende in Berlin. Diese Einblicke in echte Wertschöpfung, in Prozesse, in Unternehmen haben mich geprägt. Und genau das motiviert mich bis heute, Unternehmen mit meinem Wissen und meiner Begeisterung für Zahlen am Laufen zu halten.

Es ist doch so: Jedes Unternehmen braucht eine ordentliche Buchhaltung bzw. ein sauberes Rechnungswesen, um gut zu laufen, und tatsächlich merke ich immer wieder, wie selbstverständlich die Arbeit der Buchhaltung bzw. des Rechnungswesens wahrgenommen wird und wie wenig Begeisterung dem Thema zugesprochen wird. Unternehmer*innen sprechen begeistert über Produkte, über ihre Teams und über ihre Vertriebserfolge, ich habe allerdings noch nie einen Unternehmer*in gehört, der bzw. die seine Buchhaltung öffentlich gefeiert hat. Schade eigentlich, denn wir tragen am Ende das Gerüst des Unternehmens.

In der aktuellen Wirtschaftslage steigen die Insolvenzen. Spüren Sie, dass die Bedeutung sauberer Finanzprozesse heute wieder ernster genommen wird, um den gefährlichen „Blindflug“ zu vermeiden?

Melanie Kell: Leider wird die Bedeutung sauberer Finanzprozesse oft erst erkannt, wenn es zu spät ist. Genau da kommt zum Tragen, dass für viele Buchhaltung lästig ist, eine gesetzliche Pflicht, nichts weiter. Ich sehe das komplett anders: In meinen Augen ist sie wichtiger als ein perfekter Social-Media-Auftritt oder Employer Branding. Denn was immer wieder unterschätzt wird: Wenn die Zahlen nicht stimmen, stimmt am Ende gar nichts. Ich würde mir daher viel mehr Fokus, Aufmerksamkeit und Wertschätzung für meinen Fachbereich wünschen.

Ihre Geschichte ist eine Erzählung über Jahre, mit einer starken Wachstumsphase ab 2017. Welche Entscheidungen haben damals den Unterschied gemacht zwischen bloßem „Mitlaufen“ und echtem „Skalieren“?

Melanie Kell: Wir bedienen eine klare Nische. Kleine Unternehmen gehen zum Steuerberater, große machen alles inhouse. Dazwischen entsteht Raum für uns. Der echte Unterschied kam durch Sichtbarkeit. Eine sehr gute Agentur hat es geschafft, uns im Internet sichtbar zu machen. Und das Entscheidende war nicht Technik oder Kreativität – sondern die Fähigkeit der Agentur zuzuhören. Sie können sich vorstellen, dass es ein Problem ist, mit Schlagwörtern wie Buchhaltung im Netz gefunden zu werden. Hier bedarf es eines echten Google-Könners, der das so rausarbeitet, dass man sichtbar wird. Heute arbeite ich intensiv an meiner Sichtbarkeit und dem Brand und an der laufenden Entwicklung meines Vertriebs. Aber es funktioniert, wir dürfen weiterwachsen.

In 20 Jahren Unternehmertum läuft nicht immer alles nach Plan. Gab es eine strategische Fehlentscheidung oder eine besonders kritische Phase, aus der Sie im Nachhinein am meisten gelernt haben?

Melanie Kell: Fehler gehören dazu – jeden Tag. Und auch ich habe Fehler gemacht, keine Frage. Ein Beispiel, das mir bis heute prägend im Kopf geblieben ist: 2009 habe ich eine Steuerberatungskanzlei gekauft, nachdem ich einen großen Kunden verloren hatte. Ich wollte damals Mitarbeitende halten und habe emotional entschieden. Heute würde ich das anders machen. Ich würde das Geld in Marketing investieren, das hätte uns weitergebracht. Aber dieses Learning musste ich machen, um dann Beispielsweise den Wert von gutem Marketing schätzen zu lernen.

Gerade im Rechnungswesen passiert durch Digitalisierung und Automatisierung extrem viel. Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz heute in Ihrem Business und wie schätzen Sie die KI-Nutzung in der Finanzbuchhaltung generell ein?

Melanie Kell: Natürlich ist die Anwendung von KI vielseitig und wird vieles ändern.  Das Thema ist aber nicht, dass die KI die Prozesse nicht automatisieren kann, das Thema ist mehr wie und wo es ansetzt. Es ist wie in vielen Bereichen; die KI kann einfache Sachverhalte heute schon abbilden. Je komplexer ein Geschäftsmodell ist, desto komplexer müssen auch die KI-Anwendungen sein und so mehr braucht es jemanden, der auch Veränderungen nachhalten kann. Zunächst müssen die Prozesse und Arbeitsschritte, die in die Buchhaltung eingespeist werden, richtig gut sein: richtig und vollständig. Sie würden sich wundern, wenn Sie wüssten, wie viel heute in der Buchhaltung händisch nachgepflegt werden muss. Wichtig ist auch, dass die Organisation möglichst stringent organisiert ist.

Nehmen Sie ein Hotel: Hier gibt es Übernachtungen, Gastronomie, Gutscheine, Events und Vorauszahlungen. Wenn für jeden Bereich das Geld aus einer anderen Quelle kommt, ist es sowohl für die KI als auch für den Buchhalter schwer, das zusammen zu führen. Nur wenn es gut organisiert ist, kann es auch gut automatisiert werden. Ich sage immer, unsere Dienstleistung ist nur so gut wie das, was wir geliefert bekommen. Wir arbeiten am Anfang viel mit unserem neuen Kunden zusammen, um genau das sicherzustellen.

Ein weiterer Punkt ist die Akzeptanz der Kunden und auch meines Teams. Alle müssen das lernen, mit der KI zu arbeiten. Das ist auch ein Prozess, der nicht immer gesehen wird. Unsere Kunden sind komplex und anspruchsvoll, das kann die KI noch nicht an jeder Stelle.

In der Branche herrscht Fachkräftemangel. Wie schaffen Sie es, in einem klassischen Markt Fachkräfte zu gewinnen und langfristig zu binden?

Melanie Kell: Unsere Leute fühlen sich wohl. Wir haben ein gutes Miteinander und arbeiten auf Augenhöhe. Wertschätzung ist kein Schlagwort, sondern Alltag. Und ganz ehrlich: Oft reichen genau diese Dinge. Kultur schlägt viele vermeintlich „moderne“ Benefits. Genau daran arbeite ich, dass wir eine gesunde Unternehmenskultur haben, denn wer Spaß an seiner Arbeit hat und sich wohl fühlt, der kommt gern ins Büro und gibt sein Bestes.

Im Jahr 2024 folgte der Verkauf der Mehrheitsanteile an die Infoniqa Group. Was bedeutet ein solcher Schritt in einem klassischen Business – und wie kommt man strategisch an diesen Punkt?

Melanie Kell: Ich bin wie gesagt keine klassische Strategin, die alles Jahre im Voraus plant. Ich nutze Chancen, wenn sie sich ergeben und Infoniqa hat mir eine Chance geboten, die für mich gepasst hat. Ich bin Ende 50, da spielt das Thema Nachfolge eine Rolle. Gleichzeitig wollte ich weiter wachsen und brauchte technologische Unterstützung.

Sie sagen von sich selbst: „Ich bin keine Rampensau – aber wenn es Sinn ergibt, mache ich es.“ Wie wichtig ist es heute, Sichtbarkeit nicht als Show, sondern als strategisches Werkzeug zu nutzen?

Melanie Kell: Sichtbarkeit wird immer wichtiger. Ich arbeite intensiv an meinem LinkedIn-Profil und daran, das Thema Rechnungswesen verständlicher und greifbarer zu machen. Es geht mir dabei definitiv nicht um Show, sondern um Wirkung. Wenn Sichtbarkeit dazu beiträgt, die richtigen Kunden zu erreichen und Vertrauen aufzubauen, dann ist sie ein strategisches Instrument. Und ich wünsche mir generell mehr Wertschöpfung für Rechnungswesen und da hilft es, konkrete Einblicke in meinen Fachbereich zu geben, um ihn greifbarer zu machen.

Viele Founder-Storys klingen heute nach Wachstum um jeden Preis. Warum hat langfristiges Unternehmertum oft weniger Glamour, aber dafür mehr Substanz?

Melanie Kell: Weil echtes Unternehmertum Ausdauer braucht. Es geht nicht um den schnellen Erfolg, sondern darum, über Jahre hinweg gute Entscheidungen zu treffen und auch mit schwierigen Phasen umzugehen. Das ist weniger glamourös, aber deutlich nachhaltiger.

Zum Abschluss gefragt: Welche drei konkreten Ratschläge geben Sie Gründerinnen und Gründern mit auf den Weg?

Melanie Kell: Gelassenheit. Mut. Und: einfach immer weitermachen.

Danke, Melanie Kell, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Die Vision einer post-fossilen Wirtschaft ist im Jahr 2026 keine bloße Utopie mehr, sondern eine präzise Ingenieursleistung. Wir erleben den Moment, in dem die Natur von einer Ressource, die wir ausbeuten, zu einer Technologie wird, die wir programmieren. In den Laboren der Republik entstehen heute Lösungen für die größten Versorgungskrisen unserer Zeit. Der Aufstieg der Synthetischen Biologie (SynBio) markiert den Übergang vom Zeitalter der Petrochemie in das Zeitalter der Biomanufaktur – eine Transformation, die so tiefgreifend ist wie die industrielle Revolution, jedoch mit der Geschwindigkeit der digitalen Transformation erfolgt.

Wenn Bits auf Atome treffen

Der SynBio-Markt ist 2026 in eine Phase der industriellen Skalierung eingetreten. Aktuelle Analysen der KfW sowie Branchenberichte von BCG beziffern das globale Marktpotenzial für bio-basierte Produkte bis Ende des Jahrzehnts auf über 300 Milliarden Euro. Allein in Deutschland ist das Investitionsvolumen in DeepTech-BioTech-Start-ups im vergangenen Geschäftsjahr laut Bitkom-Daten auf einen Rekordwert von 1,4 Milliarden Euro gestiegen. Der entscheidende technologische Katalysator ist die Verschmelzung von Generativer KI und Biologie. Dank Modellen, die Proteinfaltungen präziser vorhersagen können, als es je ein menschlicher Forscher vermochte, wurde die Entwicklungszeit für neue Enzyme um den Faktor zehn verkürzt. Die Biologie wird damit endgültig zum „Software-Stack“, bei dem Design-Build-Test-Learn-Zyklen in digitalisierten Bio-Gießereien automatisiert ablaufen.

Jenseits der Petrischale: Die Treiber der Bio-Ökonomie

Drei spezifische Sub-Sektoren dominieren in diesem Jahr die Agenda der Investor*innen. An erster Stelle steht die zellfreie Biosynthese, bei der komplexe Moleküle ohne den Einsatz lebender Zellen produziert werden, was die Skalierbarkeit massiv erhöht. Pioniere wie das US-Unternehmen Solugen haben hier den Weg geebnet, doch deutsche Akteure ziehen in der Effizienz der Bioreaktor-Steuerung nach. Ein zweiter massiver Treiber ist das Microbial Carbon Upcycling: Mikroben werden so programmiert, dass sie industrielles CO₂ direkt in hochwertige Proteine oder Kunststoffe umwandeln. Hier verschmelzen Klimaschutz und Produktion zu einer Einheit. Drittens sehen wir den Siegeszug der Biomanufaktur bei Alternativmaterialien – sei es durch Biomasse-Fermentation für Lederersatz aus Myzel oder durch echte Präzisionsfermentation, bei der etablierte Akteure wie die bayrische AMSilk zeigen, dass programmierte Spinnenseide-Proteine bereits in Serie gehen können. Die Lieferkette der Mode- und Automobilindustrie wird durch diese Biopolymere radikal dekarbonisiert.

Die harten Lektionen der Skalierung

Der Weg zum Erfolg war jedoch von schmerzhaften Rückschlägen gepflastert. Der prominente Crash des einstigen Branchenlieblings Amyris im Jahr 2023 wirkt bis heute als warnendes Beispiel nach. Das Unternehmen scheiterte trotz Milliardenbewertung an der Komplexität der vertikalen Integration und dem Versuch, gleichzeitig Technologieplattform und B2C-Marke zu sein. Für heutige Gründer*innen haben sich daraus vier fatale Fallstricke herauskristallisiert, die über Sieg oder Niederlage entscheiden. Erstens: Die Ignoranz gegenüber den Unit Economics. Ein Produkt, das im 5-Liter-Maßstab funktioniert, muss im 50.000-Liter-Kessel nicht zwangsläufig profitabel sein. Zweitens: Das „Regulatorik-Vakuum“. Wer die EU-Novel-Food-Verordnungen oder GVO-Richtlinien nicht von Tag eins an in die Produktentwicklung einplant, riskiert Jahre des Stillstands. Drittens: Die Fokussierung auf den Endkonsument*innen statt auf B2B-Integration. Der wahre Hebel liegt in der Lizenzierung von Prozessen an die Industrie. Viertens: Die Unterschätzung der Hardware-Komponente. SynBio ist kein reines Software-Business; ohne Zugang zu physischer Infrastruktur bleibt jede Innovation im Labor gefangen.

Deutschlands Bio-Cluster

Deutschland hat sich im internationalen Vergleich als einer der stärksten Hubs für SynBio etabliert, getrieben durch eine einzigartige Verzahnung von Spitzenforschung und industrieller Basis. In München und dem angeschlossenen IZB Martinsried konzentriert sich die größte Dichte an Venture Capital und Talenten, eng flankiert durch die Exzellenz-Cluster der TU München. Berlin hat sich durch spezialisierte Inkubatoren wie den ProVeg Incubator, Atlantic Food Labs (FoodLabs) und den Science Park Berlin-Buch zum absoluten Zentrum für FoodTech und zelluläre Landwirtschaft entwickelt. Ein weiterer Hotspot ist das Rhein-Neckar-Delta rund um Heidelberg, wo das European Molecular Biology Laboratory (EMBL) und der BioRN-Cluster eine Brücke zwischen Grundlagenforschung und Marktreife schlagen. Aachen punktet mit der RWTH und einer starken Fokussierung auf Bio-Verfahrenstechnik, während der Raum Darmstadt/Frankfurt durch die Nähe zu Giganten wie Merck und die TU Darmstadt als Kraftzentrum für die industrielle Bioproduktion gilt.

Investor*innen-Radar

Die Finanzierungslandschaft hat sich spezialisiert. Wir unterscheiden im Jahr 2026 vier Ebenen der Kapitalgeber*innen. Die spezialisierten VCs wie Forbion, BlueYard Capital oder Sofinnova Partners bringen das notwendige tiefe Domänenwissen mit. Auf der zweiten Ebene stehen Top-Tier Generalisten wie HV Capital und Earlybird, die SynBio zunehmend als Teil ihrer Dekarbonisierungs-Strategie begreifen. Besonders kritisch für die Skalierung sind die Corporate VCs der Industrie, allen voran BASF Venture Capital und Evonik Venture Capital, die nicht nur Geld, sondern auch Abnahmegarantien und technisches Know-how bieten. In der Frühphase bewegen zudem spezialisierte Mikro-Fonds wie Nucleus Capital oder erfahrene ClimateTech-Angels den Markt, oft organisiert in Syndikaten, die das „Valley of Death“ zwischen Labor und Prototyp überbrücken

Die Top-Start-ups: Unsere Must-Watch-Liste 2026

Für die folgende Auswahl der Start-ups haben wir Unternehmen analysiert, die nach 2019 in Deutschland gegründet wurden. Die Auswahlkriterien basieren auf der technologischen Tiefe (IP-Portfolio), dem Reifegrad der Pilotierung, der Validierung durch renommierte Investoren sowie dem Potenzial, bestehende industrielle Lieferketten systemisch zu verändern. Diversität in Gründungsteams und die Skalierbarkeit der zugrunde liegenden Bio-Plattform waren weitere entscheidende Faktoren.

• Cambrium (Berlin, gegründet 2020): Das Team um Dr. Mitchell Duffy nutzt eine KI-gestützte Designplattform, um neuartige Proteine mit molekularen Funktionen zu entwickeln, die in der Natur so nicht vorkommen. Ihr Fokus liegt auf der Kosmetik- und Textilindustrie, wo sie petrochemische Inhaltsstoffe durch bio-designte Alternativen ersetzen. Mit massiven Finanzierungsrunden, angeführt von Tech-Schwergewichten wie Essential Capital und dem Google-KI-Fonds Gradient Ventures, gilt Cambrium als Leuchtturm für eine neue Generation von Biomaterial-Zulieferern, die aus digitalem Code physische Hochleistungsprodukte erschaffen.
• Bluu Seafood (Berlin, gegründet 2020): Gegründet von Dr. Sebastian Rakers und Simon Fabich, ist Bluu einer der führenden europäischen Akteure im Bereich kultivierter Fisch. Durch die Kultivierung echter Fischzellen im Bioreaktor adressieren sie die Überfischung der Meere. Nach signifikanten Investments durch Lead-Investor Sparkfood sowie LBBW VC und Delivery Hero Ventures steht das Unternehmen kurz vor der ersten Marktzulassung in Singapur und den USA.
• Colipi (Hamburg, gegründet 2022): Das Spin-off der TU Hamburg, geführt von Maximilian Webers, nutzt eine patentierte Gasfermentationstechnologie, um CO₂ in nachhaltige Öle und Lipide umzuwandeln. Der USP von Colipi ist die Nutzung von industriellen Abgasströmen als Rohstoff, was die Produktion extrem kosteneffizient macht. Sie konnten sich frühzeitig die Unterstützung von Top-Investoren wie dem High-Tech Gründerfonds (HTGF) und dem Innovationsstarter Fonds Hamburg sichern.
• Kynda (Jelmstorf, gegründet 2019): Ursprünglich als Keen 4 Greens von Daniel MacGowan-von Holstein und Franziskus Schnabel gegründet, bietet Kynda Plug-and-Play-Fermentationssysteme für die Lebensmittelindustrie an. Als B2B-Technologiepartner stellen sie modulare Bioreaktoren und Pilzkulturen bereit, mit denen Hersteller ihre eigenen Produktionsabfälle direkt vor Ort kostengünstig in Mykoproteine umwandeln können. Eine kürzliche 3-Millionen-Euro-Seed-Finanzierung – angeführt vom VC EnjoyVenture und massiv flankiert durch ein strategisches Investment des Geflügel-Giganten PHW-Gruppe – unterstreicht das enorme Skalierungspotenzial dieses Kreislauf-Modells.
• Nosh.bio (Berlin, gegründet 2022): Das Team um Tim Fronzek nutzt Pilzbiomasse als funktionalen Inhaltsstoff für die Lebensmittelindustrie, um Clean-Label-Produkte ohne Zusatzstoffe zu ermöglichen. Der technologische Vorsprung von Nosh.bio liegt in der Geschwindigkeit des Fermentationsprozesses. Frühphasen-Finanzierungen durch Earlybird unterstreichen das hohe Vertrauen in das Skalierungspotenzial.
• Ucaneo (Berlin, gegründet 2022): Das Team um Florian Tiller und Carla Glassl beweist, dass Synthetische Biologie auch beim Direct Air Capture (DAC) den Unterschied macht. Statt energieintensiver chemischer Filter nutzt Ucaneo eine biomimetische Technologie: Sie setzen das Enzym Carboanhydrase ein – eines der schnellsten Enzyme der Natur –, um CO₂ bei Raumtemperatur direkt aus der Umgebungsluft zu binden. Mit starken Frühphasen-Finanzierungen durch DeepTech-Fonds wie Nucleus Capital und der US-amerikanischen Grantham Foundation baut Ucaneo derzeit in Berlin-Marienfelde ihre erste industrielle Testanlage auf.
• Insempra (München, gegründet 2021): Das Team um Gründer Jens Klein hat sich zum Ziel gesetzt, die massive Abhängigkeit der globalen Lieferketten von der Petrochemie zu beenden. Über ihre B2B-Technologieplattform nutzen sie Präzisionsfermentation, um maßgeschneiderte Inhaltsstoffe für die Kosmetik-, Lebensmittel- und Textilbranche quasi zu programmieren – von bio-basierten Lipiden und Aromen bis hin zu neuartigen Proteinfasern. Eine hochkarätige Finanzierungsrunde, angeführt von europäischen DeepTech-Schwergewichten wie EQT Ventures und BlueYard Capital, unterstreicht den Anspruch von Insempra, ein globaler industrieller Zulieferer der nächsten Generation zu werden.

Ausblick & Fazit: Der globale Wettlauf

Der Blick über den Tellerrand zeigt: Wir stehen in einem globalen Systemwettbewerb. In den USA treibt die per Executive Order erlassene „National Biotechnology and Biomanufacturing Initiative“ Milliardeninvestitionen in die heimische Infrastruktur, flankiert von Pionieren, die dort und in Frankreich (wie Biomemory) bereits an der Verschmelzung von SynBio und DNA-Datenspeicherung arbeiten. In Asien, insbesondere in China und Singapur, werden derweil regulatorische Hürden in Rekordzeit abgebaut, um die Marktführerschaft bei der Biomanufaktur zu übernehmen. Flankiert wird dies von Hubs wie Israel, die mit massivem VC-Kapital den globalen Markt für kultivierte Proteine dominieren wollen.

Das Fazit für das Jahr 2026: Biologie ist die Infrastruktur der Zukunft. Für Gründer*innen bedeutet dies, dass die Zeit der reinen Plattform-Versprechen vorbei ist; gefragt sind konkrete Produkte und belastbare Unit Economics. Für Investor*innen bietet SynBio die seltene Chance, echte „Impact-Rendite“ zu erzielen, indem sie Industrien transformieren, die über Jahrzehnte festgefahren waren. Wer heute den Code der Natur versteht und skalieren kann, wird die Welt von morgen nicht nur verstehen, sondern neu bauen.

Einst war es das große Versprechen für eine Handvoll hipper Neobanken, heute ist es das unsichtbare Rückgrat der europäischen Wirtschaft: Embedded Finance. Im Jahr 2026 wird das Marktwachstum längst nicht mehr von der fixen Idee isolierter Bank-Apps dominiert, denn jedes zukunftsorientierte Unternehmen ist mittlerweile selbst zu einem/einer Finanzdienstleister*in geworden. Ob Software-as-a-Service-Anbieter*in, Logistik-Plattform oder Marktplatz – die nahtlose Integration von Zahlungen, Krediten und Versicherungen in nicht-finanzielle Kund*innenreisen ist das neue Paradigma.

Dieser Report beleuchtet eine Branche, die den „Sturm der Konsolidierung“ überlebt hat und nun mit reifen Geschäftsmodellen und echten Profiten die Architektur der modernen Wirtschaft neu programmiert.

Vom Hype zur fundamentalen Reife

Nach den massiven Zinsanpassungen und regulatorischen Aufräumarbeiten der Jahre 2023 und 2024 zeichnet der Embedded-Finance-Markt heute ein Bild robuster Reife. Renommierte Analystenhäuser wie Bain & Company und Dealroom haben diese Entwicklung früh vorgezeichnet: Der globale Markt für Embedded-Finance-Dienstleistungen hat sich in ein Multimilliarden-Segment verwandelt, dessen europäisches Transaktionsvolumen mittlerweile signifikante Teile des digitalen B2B- und B2C-Handels stützt. Der technologische Haupttreiber dieser neuen Ära ist unbestreitbar die künstliche Intelligenz, genauer gesagt proprietäre Machine-Learning-Modelle, die Risikobewertungen in Millisekunden durchführen und Transaktionsströme dynamisch optimieren. Investor*innen honorieren diese technologische Tiefe: Wir sehen heute höchst realistische Series-A- und Series-B-Runden im Bereich von 15 bis 40 Millionen Euro für Start-ups, die nachweislich positive Deckungsbeiträge aufweisen. Es fließt wieder signifikant Kapital, doch es fließt exklusiv in Substanz und Skalierbarkeit, nicht mehr in reines Marketing.

Die neuen Treiber: B2B, Vertikalisierung und Orchestrierung

Wenn man über das Offensichtliche wie einfache White-Label-Kreditkarten hinausblickt, dominieren im Jahr 2026 drei spezifische Sub-Sektoren den Markt. Allen voran steht B2B Buy-Now-Pay-Later, eine Disziplin, die das traditionelle, schwerfällige Factoring abgelöst hat und nun direkt in B2B-Checkouts und Beschaffungsnetzwerke integriert ist. Ein weiterer massiver Treiber ist die sogenannte Payment Orchestration für vertikale SaaS-Lösungen. Hier werden komplexe, branchenspezifische Zahlungsflüsse – etwa im Handwerk oder in der Gastronomie – automatisiert im Hintergrund abgewickelt. Zuletzt etabliert sich Embedded Insurance zunehmend im Industriekontext, wo Maschinen nicht mehr nur geleast, sondern im selben Atemzug transaktionsbasiert versichert werden. Pioniere wie die Berliner Mondu oder auch europäische Schwergewichte wie Swan haben den Weg für diese hochspezialisierten Infrastruktur-Layer geebnet und gezeigt, wie tiefgreifend diese Geschäftsmodelle in die Wertschöpfungsketten der Realwirtschaft eingreifen.

Die Lektionen der BaaS-Krise

Doch dieser Reifegrad wurde teuer erkauft. Der Beinahe-Kollaps des britischen Banking-as-a-Service-Pioniers Railsr und die drastischen BaFin-Sonderprüfungen samt Wachstumsbeschränkungen bei etablierten deutschen Playern wie Solaris in den Jahren zuvor haben den Markt fundamental erschüttert. Der Traum, Finanzdienstleistungen wie einfache Legosteine zusammenzustecken, kollidierte brutal mit der harten Realität des Bankwesens.

Aus diesen gescheiterten Hoffnungen lassen sich für heutige Gründer*innen vier konkrete, fatale Fallstricke ableiten. Der erste und wichtigste ist die eklatante Unterschätzung der Regulatorik; Compliance lässt sich nicht auslagern, und Aufsichtsbehörden dulden keine agilen Versuch-und-Irrtum-Prozesse bei der Geldwäscheprävention. Der zweite Fallstrick ist die Falle der negativen Unit Economics im B2C-Sektor, wo exorbitante Kund*innenakquisitionskosten oft nur durch kontinuierliches VC-Geld gedeckt wurden. Drittens das Klumpenrisiko der Abhängigkeit von einer einzigen Partnerbank, deren Ausfall das eigene Start-up über Nacht handlungsunfähig macht. Und viertens die Fehlannahme, dass Technologie allein ausreicht; wer heute kein tiefes Verständnis für klassisches Bilanzstruktur- und Kreditrisikomanagement mitbringt, scheitert unweigerlich.

Das deutsche Netzwerk: Die Schmieden der Infrastruktur

Deutschland hat sich in dieser Konsolidierungsphase als einer der resilientesten Standorte in Europa bewiesen, getragen von vier essenziellen Hubs. Berlin verteidigt dabei seinen Status als unangefochtene Hauptstadt für FinOps und B2B-Zahlungsinfrastruktur, massiv befeuert durch die Talent-Pipelines der TU Berlin sowie das dichte Netzwerk an Serial Entrepreneurs aus der N26- und SumUp-Schule. Frankfurt am Main bildet den unverzichtbaren regulatorischen Gegenpol; hier, im Schatten von EZB und BaFin, entstehen im Umfeld des TechQuartiers und der Frankfurt School of Finance and Management jene Start-ups, die komplexe Compliance- und Treasury-Architekturen für Großbanken bauen. München dominiert den Bereich DeepTech und Embedded Insurance im industriellen B2B-Kontext, was auf die herausragende Stellung des Center for Digital Technology and Management (CDTM) und die enge Verzahnung mit der ansässigen Versicherungs- und Automobilindustrie zurückzuführen ist. Hamburg schließlich hat sich als europäischer Hotspot für Trade Finance und in Logistikketten eingebettete Finanzierungen etabliert, gestützt durch die traditionelle Stärke der Hansestadt im globalen Handel.

Investor*innen-Radar

Das Ökosystem der Geldgeber*innen hat sich im Jahr 2026 stark differenziert und professionalisiert. An der Spitze der spezialisierten VCs agieren Fonds wie FinTech Collective und Motive Ventures (hervorgegangen aus der Übernahme des Berliner VCs embedded/capital), die mit tiefem technologischen Verständnis gezielt in Infrastruktur-Layer investieren. Unter den Top-Tier Generalisten ragen Cherry Ventures, Earlybird und Point Nine heraus, die insbesondere Series-A-Runden bei überzeugenden B2B-SaaS-Modellen anführen.

Ein starker Motor sind zudem Corporate VCs und bankennahe Fonds geworden: CommerzVentures, als unabhängiger Player, treibt Themen wie Climate-Fintech massiv voran, während CVCs der Realwirtschaft wie Allianz X und Porsche Ventures strategisch in Start-ups investieren, die sich nahtlos in ihre eigenen vertikalen Ökosysteme einklinken lassen. In der kritischen Frühphase wird der Markt von einer hochgradig vernetzten Gruppe aus Business Angels angetrieben, die nicht nur erstes Kapital, sondern vor allem regulatorisches Know-how und entscheidende Bankennetzwerke einbringen

Die Top Start-ups (Must-Watch)

Für die nachfolgende Liste der Must-Watch-Unternehmen haben wir strikte Kriterien angelegt. Die Auswahl basiert auf nachgewiesener Marktrelevanz durch echte Kund*innenimplementierungen, einem hohen technologischen Reifegrad und einem diversifizierten Ansatz bei der Lösung komplexer Finanzinfrastrukturprobleme. Zudem war ein nachhaltiges Investoren-Vertrauen in den letzten zwölf Monaten ein Schlüsselfaktor. Wir beleuchten hierbei ausschließlich Start-ups mit Hauptsitz in Deutschland, deren Gründung im Jahr 2020 oder später erfolgte, um die wahre nächste Generation der Branche abzubilden.

Banxware

Das 2020 von Miriam Wohlfarth und Jens Röhrborn gegründete Banxware hat sich als Marktführer für Embedded Lending in Deutschland etabliert. Banxware bietet eine White-Label-Lösung, mit der Marktplätze und Zahlungsdienstleister*innen ihren Händler*innen Sofortkredite basierend auf historischen Umsatzdaten anbieten können. Der USP liegt in der extrem schnellen Risikoprüfung und der nahtlosen API-Integration in bestehende Plattformen. Das enorme Vertrauen der Finanzbranche in dieses Modell spiegelt sich massiv auf Investor*innenseite wider: Neben frühen Leadern wie Element Ventures (heute 13books Capital) ist insbesondere der Einstieg der Großbank UniCredit ein Ritterschlag. Die Bank führte nicht nur die Series-A-Runde an, sondern legte Mitte 2025 mit einem weiteren strategischen Millionen-Investment nach, um die europäische Expansion von Banxware gemeinsam voranzutreiben.

Pliant

Im Jahr 2020 von Malte Rau und Fabian Terner aus der Taufe gehoben, definiert Pliant den Markt für B2B-Kreditkarten und Ausgabenmanagement neu. Das B2B-SaaS-Modell kombiniert eine moderne Karteninfrastruktur mit einer tiefen API-basierten Integration in Buchhaltungs- und ERP-Systeme. Der technologische Vorsprung liegt im eigenen Card-as-a-Service-Angebot (CaaS), das anderen B2B-Plattformen den Launch eigener Kreditkartenprogramme ermöglicht. Ein entscheidender Meilenstein war hierfür der Erhalt der eigenen E-Geld-Lizenz der BaFin, die Pliant die nötige regulatorische Unabhängigkeit verleiht. Unterstützt wird Pliant von namhaften Investoren wie SBI Investment, Alstin Capital – und einem Investment des globalen Schwergewichts PayPal Ventures, das das enorme Skalierungspotenzial der Plattform bestätigt.

Mondu

Die Serial Entrepreneurs Malte Huffmann, Philipp Povel und Gil Danziger gründeten Mondu 2021 und revolutionieren damit den B2B-Zahlungsverkehr. Ihr B2B-BNPL-Modell ermöglicht es Geschäftskund*innen, online wie B2C-Kund*innen auf Rechnung oder in Raten zu kaufen, während der Händler sofort sein Geld erhält. Die Kerntechnologie ist ein proprietäres Echtzeit-Risk-Scoring für Firmenkund*innen. Finanziert wurde diese Vision anfangs von Top-Tier-Fonds wie Valar Ventures und Cherry Ventures. Der ultimative Ritterschlag erfolgte jedoch Ende 2025: Neben dem Erhalt der E-Geld-Lizenz sicherte sich Mondu eine 100-Millionen-Euro-Fazilität von J.P. Morgan Payments inklusive einer strategischen Partnerschaft, um die Buy-Now-Pay-Later-Lösung dem europäischen Kund*innen stamm der US-Großbank anzubieten.

Payrails

Gegründet 2021 von Orkhan Abdullayev, Emre Talay und Nicolas Thouzeau, löst Payrails die Herausforderung der Payment Orchestration. Das FinOps-Start-up baut ein intelligentes Betriebssystem für Zahlungen, das Transaktionen für Enterprise-Kund*innen dynamisch über verschiedene Provider routet, um Kosten zu senken und Autorisierungsraten zu maximieren. Die technologische Brillanz dieser Architektur lockte früh Schwergewichte wie Andreessen Horowitz und EQT Ventures an. Im Sommer 2025 zündete Payrails die nächste Stufe: HV Capital führte eine massive Series-A-Runde über 32 Millionen US-Dollar an, bei der auch alle Top-Tier-Altinvestoren erneut mitzogen, um die globale Expansion der Plattform endgültig zu sichern.

Finmid

Die beiden N26-Alumni Max Schertel und Alexander Talkanitsa starteten Finmid 2021 mit der Mission, jede B2B-Plattform zu einer Finanzierungsquelle zu machen. Ihr Geschäftsmodell fokussiert sich auf Embedded B2B Lending, das speziell auf die Anforderungen von Marktplätzen (wie etwa dem Partner Wolt) zugeschnitten ist – ohne dass diese Plattformen eigenes Kapital bereitstellen oder Risiken tragen müssen. Ihr USP ist die radikale Simplifizierung der B2B-Kreditvergabe durch smarte Echtzeit-Datenverknüpfungen. Angetrieben von einer wuchtigen 23-Millionen-Euro-Series-A-Runde, angeführt vom britischen Fonds Blossom Capital und dem Seed-Lead Earlybird, treibt das Start-up seine aggressive europäische Expansion unaufhaltsam voran.

Topi (Exit)

Charlotte Pallua und Estelle Merle brachten Topi 2021 an den Start, um das Hardware-as-a-Service-Modell in den B2B-Bereich zu integrieren. Über die Plattform können B2B-Kund*innen IT-Equipment flexibel mieten, wobei Topi den gesamten Prozess vom Checkout über das Refinancing bis zum Asset-Management abwickelt. Nachdem Topi mit Händler*innen wie Cyberport massiv skalierte und von Top-VCs wie Index Ventures und Creandum finanziert wurde, erfolgte im Sommer 2025 der strategische Exit: Das FinTech wurde von dem internationalen Leasing-Giganten PEAC Solutions (einem BlackRock-Portfoliounternehmen) übernommen, um das innovative B2B-Mietmodell global in dessen gewaltige Finanzierungsinfrastruktur einzugliedern.

Hakuna

Im Bereich Embedded Insurance schlägt das 2021 von Sebastian Jost, Rupert Mayer und Orhan Köroglu gegründete Hakuna neue Wege ein. Das Start-up bietet Händler*innen eine Plattform für Garantieverlängerungen und Produktschutzversicherungen, nahtlos integriert in den Online- und Offline-Checkout. Der USP ist ein völlig neu gedachtes, digitales Schadensmanagement, das die Abwicklung für Endkund*innen radikal vereinfacht. Finanziert von Top-VCs wie Earlybird und Visionaries Club, hat Hakuna mittlerweile den Sprung ins absolute Enterprise-Segment geschafft: Im Jahr 2025 integrierten Branchenriesen wie Vorwerk, STIHL und Mister Spex die Embedded-Technologie des Start-ups, um ihre eigenen, maßgeschneiderten Produktschutzprogramme europaweit zu skalieren.

Pile (Exit)

Jessica Holzbach startete Pile 2022 und pivotierte das Modell nach dem Krypto-Winter erfolgreich zu einem hochspezialisierten Treasury-Angebot für Start-ups. Die B2B-SaaS-Technologie bündelte Konten und automatisierte die Diversifikation von Einlagen zur Risikominimierung. Das Modell erregte schnell Aufmerksamkeit und führte bereits im Sommer 2024 zu einem frühen Exit: Die 2019 gegründete Berliner Neobank Vivid Money übernahm das Start-up, um das eigene Business-Banking-Angebot mit Piles Treasury-Technologie aufzurüsten – ein Paradebeispiel für die rasante Konsolidierung im FinTech-Infrastrukturmarkt.

Internationaler Ausblick & Fazit

Blickt man über die Grenzen Europas hinaus, formen sich 2026 drei gewaltige Makro-Trends, die den deutschen Markt unausweichlich verändern werden. Aus Asien schwappt die Architektur für grenzüberschreitende Echtzeit-Settlements basierend auf regulierten Stablecoins und digitalen Zentralbankwährungen heran, was das traditionelle Korrespondenzbankensystem massiv unter Druck setzt. Die USA hingegen dominieren die Entwicklung der KI-gesteuerten autonomen Finanzen, bei der das Corporate Treasury von Algorithmen gesteuert wird, die ohne menschliches Zutun Liquidität verschieben. Aus Indien lernen wir, wie Identity-as-a-Service untrennbar mit dem Zahlungsverkehr verschmilzt und Betrug nahezu ausmerzt.

Für Gründer*innen und Investor*innen im DACH-Raum bedeutet dies: Der Fokus muss radikal auf Profitabilität, wasserdichter Compliance und extrem stabiler Infrastruktur liegen. Wer heute in Embedded Finance gewinnt, baut keine bunten Apps mehr, sondern die hochkomplexen, unsichtbaren Stahlträger der digitalen Weltwirtschaft.

Der Ursprung einer potenziellen industriellen Revolution liegt ausgerechnet auf einem Komposthaufen des Leipziger Südfriedhofs. Hier suchten Forschende der Universität Leipzig gezielt nach Mikroorganismen zur Zersetzung pflanzlicher Biopolymere und stießen auf das Enzym PHL7. Was in vielbeachteten Publikationen begann, mündete im Frühjahr 2025 in der offiziellen Ausgründung der ESTER Biotech GmbH.

Das Gründer-Quartett um die Geschäftsführer Dr. Ronny Frank und Martin Hirschfeld, den wissenschaftlichen Kopf Dr. Christian Sonnendecker (der das Enzym maßgeblich mitentdeckte) sowie den verfahrenstechnischen Leiter Madalin Ceausescu hat ein klares Ziel: das chemisch-biologische Recycling von Kunststoffen auf ein neues Level zu heben. Möglich machte diesen Schritt eine millionenschwere exist-Forschungstransfer-Förderung.

Für klassische Investor*innen sei die frühe Laborphase technologisch meist noch zu riskant, erklärt Christian Sonnendecker. Genau hier setzte das Programm an: „Der exist-Forschungstransfer hat für uns die Lücke zwischen akademischem Proof-of-Concept und einem investierbaren DeepTech-Start-up geschlossen“, betont der Gründer. „Wir konnten den Recyclingprozess vom Labormaßstab von einem Liter auf 100 Liter skalieren, neue Konzepte realisieren und das Verfahren validieren.“

Was passiert im Bioreaktor mit schmutzigem Müll?

Das technologische Versprechen ist enorm: Das modifizierte Enzym zerlegt selbst schwer recycelbares PET – wie Multilayer-Verpackungen – bei moderaten 65 Grad Celsius und Reaktionszeiten von unter 6 Stunden. Daraus kann neuwertiges, lebensmittelechtes Plastik entstehen. Doch wie reagiert das System in der Realität auf stark kontaminierten Haushaltsmüll? „Wir haben bislang keinen echten Show-Stopper gesehen“, sagt Sonnendecker pragmatisch. Er verzichtet auf romantische Labor-Illusionen und ordnet die Fakten nüchtern ein: „Enzyme gelten als empfindlich, aber in der Praxis arbeiten sie erstaunlich resilient. In den typischen Abfallfraktionen, die wir getestet haben, führen Störstoffe aus Haushaltsverpackungen nicht zu kritischen Aktivitätsverlusten.“

Der tatsächliche Flaschenhals sei nicht die Biologie, sondern die Wirtschaftlichkeit: „Je stärker eine Abfallfraktion kontaminiert ist, desto geringer die Ausbeuten, begleitet mit höherem Aufwand bei Aufarbeitung und Reinigung der Produkte. Das erhöht die Kosten.“

Ein patentierter Moat – mehr als nur ein KI-Hype

Um die Enzyme rasant an neue Herausforderungen anzupassen, nutzt ESTER eine patentierte, KI-gestützte Screening-Technologie. Ist das ein echter Schutzwall gegen gut finanzierte BioTech-Labore in Asien oder den USA? Sonnendecker relativiert den reinen Algorithmus-Hype mit einem treffenden Vergleich: „KI ist heute kein exklusives Werkzeug mehr. Als Schreiben zugänglich wurde, bedeutete das nicht, dass plötzlich jeder ein guter Autor war.“

Der wahre Moat („Burggraben“) liege vielmehr in der eigenen Hardware und der Datenqualität: „Unser patentierter Ansatz basiert auf einer Messmethode, die den Kunststoff mittels Elektrizität selbst beobachtet. Dadurch erhalten wir multiparametrische und hochqualitative Daten. Der eigentliche Moat entsteht deshalb nicht durch ein einzelnes ‚Superenzym‘, sondern durch die integrierte Plattform und den Blick auf das Große.“

Regulatorik als Treiber

Der globale Markt für recyceltes PET (rPET) wird aktuell auf rund 5 Millionen Tonnen beziffert. Angetrieben wird das Wachstum durch strenge EU-Vorgaben (PPWR), die ab 2026 greifen und das Ende des billigen Neu-Plastiks einläuten. Aber was passiert, wenn Plastik aus Erdöl politisch geduldet und weiterhin deutlich billiger bleibt? „Natürlich ist Neu-Plastik aus Erdöl in vielen Fällen günstiger“, räumt Sonnendecker ein. „Aber dieser Preisvorteil basiert auf einer von fossilen Ressourcen abhängigen, linearen Wertschöpfungskette – also einer Sackgasse.“

Deutlicher wird der Gründer beim Blick auf die Konkurrenz. Der französische Marktführer Carbios bindet bereits Giganten wie L'Oréal oder Nestlé an sich. Droht ESTER den Anschluss zu verlieren? „Wir beäugen die Entwicklung von Carbios mit Skepsis“, teilt Sonnendecker selbstbewusst aus.

Tatsächlich geriet der Branchenprimus zuletzt ins Straucheln: Anfang 2025 kündigte Carbios einen drastischen Stellenabbau an, der Bau der ersten industriellen Anlage im französischen Longlaville musste aus Finanzierungsgründen auf 2028 verschoben werden. Stattdessen fokussieren sich die Franzosen nun auf ein Joint Venture mit dem chinesischen PET-Hersteller Wankai, um ab 2026 eine Anlage in Asien hochzuziehen.

Für Sonnendecker ein klares strategisches Warnsignal: „Wir sehen hier die Gefahr, dass europäische Technologie abwandert und genau jene industrielle Resilienz in Europa nicht entsteht, die so wichtig für unsere Unabhängigkeit wäre.“ Der Mitgründer ergänzt: „Weiterhin geht uns Carbios nicht weit genug, denn die Technologie bietet noch viel mehr. Wir konzentrieren uns gezielt auf bislang nicht verwertbare PET-Ströme, die heute in der Verbrennung landen und wollen in Synergie mit mechanischen Recyclern gehen. Und dabei ist PET nur der Anfang: Unser Ziel ist es, aktiv die Kunststoffwelt von morgen mitzugestalten, indem wir unsere Technologien bei der Entwicklung neuer Kunststoffe nach dem Prinzip Design for Circularity ins Spiel bringen. Wir setzen dabei auf die Werkzeuge der Natur, Enzyme, um zukunftsfähige Lösungen skalierbar zu machen und der nächsten Generation von Kunststoffen den Weg in den Markt zu ebnen.“

Die unweigerliche Millionenfrage

ESTER positioniert sich als Angreifer, doch im Jahr 2026 beginnt die kritische Phase. Der Sprung in den industriellen Dauerbetrieb ist in der Biotechnologie historisch extrem kapitalintensiv – das klassische „Valley of Death“. Da die öffentlichen Fördermittel auslaufen, sind nun echte Venture-Capital-Millionen gefragt. Wie will das Start-up überleben, ohne direkt die Mehrheit an Großinvestor*innen abgeben zu müssen?

„Für uns ist entscheidend, nicht in die klassische Falle zu laufen, alles auf eine kapitalintensive eigene Anlage zu setzen“, erklärt der Gründer seine Strategie. Demonstrations- und Pilotanlagen würden lieber angemietet statt selbst gebaut. „Das reduziert den Kapitalbedarf in dieser kritischen Phase erheblich.“ Für die anstehenden Verhandlungen mit großen VC-Fonds zeigt er sich kompromisslos: „Wir kommen nicht aus einer Position des Zwangs, sondern mit validierter Technologie, ersten Umsätzen, starken Partnern und klaren Skalierungspfaden.“

Die Arbeitswelt hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Flexible Arbeitsmodelle, digitale Prozesse und ortsunabhängiges Arbeiten sind längst keine Ausnahme mehr, sondern prägen den Alltag vieler Unternehmen. Gleichzeitig stehen insbesondere Start-ups, Selbstständige und kleine Unternehmen vor der Herausforderung, administrative Aufgaben effizient zu organisieren, ohne dabei wertvolle Ressourcen zu verlieren.

Genau an dieser Schnittstelle setzt MANA an. Das Unternehmen positioniert sich als zentraler Ansprechpartner für organisatorische Prozesse im Hintergrund – mit dem Ziel, den Geschäftsalltag einfacher, strukturierter und digitaler zu gestalten. Weitere Informationen zum Leistungsangebot und zur Struktur des Unternehmens finden sich unter https://we-are-mana.com/.

Von der Idee zur Lösung: Warum MANA entstanden ist

Wer gründet, konzentriert sich zunächst auf Produkt, Markt und Wachstum. Doch schnell wird deutlich, dass administrative Aufgaben einen erheblichen Teil der täglichen Arbeit ausmachen. Posteingang, Dokumentenmanagement oder rechtliche Anforderungen gehören zu den grundlegenden Pflichten – sind jedoch selten der eigentliche Fokus eines Unternehmens.

Gerade in kleinen Teams oder bei Einzelunternehmen entstehen dadurch typische Herausforderungen:

• fehlende Zeit für organisatorische Aufgaben
• unklare Abläufe im Umgang mit Dokumenten
• Unsicherheiten bei rechtlichen Anforderungen
• mangelnde Struktur im Tagesgeschäft

MANA setzt genau hier an und verfolgt einen Ansatz, der diese Prozesse bündelt und vereinfacht. Ziel ist es, Unternehmen von administrativen Aufgaben zu entlasten, ohne dass diese eigene Strukturen aufbauen müssen.

Virtual Office neu definiert

Das Konzept des Virtual Office ist grundsätzlich bekannt, wird jedoch häufig auf die Bereitstellung einer Geschäftsadresse reduziert. MANA erweitert diesen Ansatz um digitale und organisatorische Komponenten, die über klassische Angebote hinausgehen.

Im Zentrum stehen dabei:

• eine ladungs- und handelsregisterfähige Geschäftsadresse
• ein strukturierter Postservice
• digitale Bereitstellung eingehender Dokumente

Alle eingehenden Sendungen werden digitalisiert und online zur Verfügung gestellt – in vielen Fällen noch am Tag des Eingangs. Dadurch entsteht ein jederzeit verfügbarer Überblick über wichtige Unterlagen. Originaldokumente können bei Bedarf zuverlässig weitergeleitet werden.

Diese Kombination ermöglicht es Unternehmen, ortsunabhängig zu arbeiten und gleichzeitig alle formalen Anforderungen zu erfüllen.

Persönliche Betreuung als zentraler Unterschied

Ein wesentliches Merkmal von MANA ist der persönliche Ansatz. Während viele Anbieter auf standardisierte Prozesse und automatisierte Abläufe setzen, legt das Unternehmen Wert auf direkte Ansprechpartner und individuelle Betreuung.

Das zeigt sich insbesondere in:

• persönlicher Kommunikation statt anonymem Support
• festen Ansprechpartnern für individuelle Anliegen
• schnellen und nachvollziehbaren Lösungen

Diese Struktur schafft Vertrauen und sorgt dafür, dass Kunden nicht als Nummer behandelt werden. Gerade für kleinere Unternehmen kann dieser persönliche Kontakt ein entscheidender Faktor sein.

Berlin im Fokus – Expansion in weitere Städte

Der aktuelle Schwerpunkt von MANA liegt auf Berlin. Als einer der wichtigsten Gründerstandorte Europas bietet die Stadt ideale Voraussetzungen für junge Unternehmen und innovative Geschäftsmodelle.

Eine Geschäftsadresse in Berlin kann dabei nicht nur formale Vorteile bieten, sondern auch die Außenwirkung eines Unternehmens stärken.

Gleichzeitig ist die Expansion bereits geplant:

• München als nächster zentraler Standort
• perspektivische Erweiterung nach Hamburg und Frankfurt

Diese Entwicklung zeigt, dass das Modell skalierbar ist und sich an unterschiedliche Märkte anpassen lässt.

Digitale Prozesse als Fundament

Ein zentraler Bestandteil des Konzepts ist die konsequente Digitalisierung administrativer Abläufe. Prozesse, die traditionell zeitintensiv und papierbasiert sind, werden hier strukturiert und vereinfacht.

Dazu gehören unter anderem:

• digitale Erfassung und Archivierung von Dokumenten
• ortsunabhängiger Zugriff auf Post und Unterlagen
• klare Strukturierung von Geschäftsprozessen

Der Vorteil liegt in der Transparenz: Unternehmen behalten jederzeit den Überblick über ihre Dokumente und können schnell auf relevante Informationen zugreifen.

Flexible Nutzung von Meetingräumen

Neben den digitalen Services bietet MANA die Möglichkeit, Meetingräume bei Bedarf zu nutzen. Diese können flexibel gebucht werden und eignen sich für unterschiedliche Einsatzbereiche:

• Kundentermine
• Präsentationen
• interne Besprechungen

Dadurch entsteht eine Kombination aus digitaler Flexibilität und physischer Infrastruktur – ohne langfristige Verpflichtungen für feste Büroflächen.

Für wen das Modell besonders geeignet ist

Das Angebot von MANA richtet sich vor allem an Unternehmen, die flexibel arbeiten und gleichzeitig professionelle Strukturen benötigen.

Dazu zählen insbesondere:

• Start-ups in der Aufbauphase
• Selbstständige und Freelancer
• kleine und mittlere Unternehmen

Besonders relevant ist das Modell für Unternehmen, die keine eigenen Büroräume benötigen oder bewusst auf flexible Lösungen setzen. Gleichzeitig profitieren alle, die administrative Prozesse auslagern möchten, ohne die Kontrolle zu verlieren.

Einordnung im Wettbewerbsumfeld

Der Markt für Virtual Offices wächst seit Jahren kontinuierlich und wird zunehmend vielfältiger. Zahlreiche Anbieter positionieren sich mit ähnlichen Grundangeboten, unterscheiden sich jedoch deutlich in ihrer Umsetzung, ihrem Serviceverständnis und ihrer Zielgruppenansprache. Während viele Lösungen stark standardisiert und auf Skalierung ausgelegt sind, zeigt sich bei genauerem Hinsehen, dass nicht alle Anbieter denselben Anspruch an Betreuung und Struktur verfolgen.

MANA wählt hier bewusst einen differenzierten Ansatz. Im Fokus stehen nicht allein digitale Prozesse, sondern deren Kombination mit persönlicher Betreuung und klar nachvollziehbaren Abläufen. Statt anonymer Massenabwicklung setzt das Unternehmen auf direkte Ansprechpartner und eine Zusammenarbeit, die stärker auf individuelle Anforderungen eingeht.

Das zeigt sich insbesondere in:

• dem Fokus auf persönliche Betreuung statt standardisierter Prozesse
• der Verbindung aus digitaler Infrastruktur und individueller Unterstützung
• klar strukturierten, verständlichen Abläufen ohne unnötige Komplexität

Diese Ausrichtung spricht vor allem Unternehmen an, die neben Effizienz auch Wert auf Verlässlichkeit, Transparenz und direkte Kommunikation legen. Gerade für kleinere Unternehmen und Gründer kann dieser Ansatz einen spürbaren Unterschied im Alltag machen.

In einem Interview von MANA mit business-on wird zudem deutlich, wie stark der Fokus auf praxisnahe Lösungen und persönliche Zusammenarbeit gelegt wird – insbesondere mit Blick auf die Bedürfnisse kleiner und wachsender Unternehmen.

Skalierbarkeit und Zukunftsperspektiven

Das Konzept von MANA ist darauf ausgelegt, mit den Anforderungen moderner Unternehmen mitzuwachsen. Gerade in einem Umfeld, das zunehmend von Digitalisierung, Flexibilität und dynamischen Geschäftsmodellen geprägt ist, gewinnen skalierbare Lösungen an Bedeutung. Unternehmen benötigen Strukturen, die sich anpassen lassen – sowohl in frühen Gründungsphasen als auch im weiteren Wachstum.

Digitalisierung, Automatisierung und ortsunabhängige Arbeitsmodelle werden dabei weiterhin eine zentrale Rolle spielen. Lösungen wie die von MANA greifen genau diese Entwicklung auf, indem sie administrative Prozesse vereinfachen und gleichzeitig flexibel erweiterbar bleiben.

Mögliche Entwicklungen umfassen:

• den weiteren Ausbau digitaler Services und automatisierter Abläufe
• die Erweiterung auf zusätzliche Städte und wirtschaftlich relevante Standorte
• die kontinuierliche Optimierung der Nutzererfahrung und Prozessstruktur

Gleichzeitig bleibt der persönliche Ansatz ein wesentlicher Bestandteil des Modells. Auch im Zuge des Wachstums steht die direkte Betreuung im Vordergrund – ein Aspekt, der insbesondere für kleinere Unternehmen und Gründer eine wichtige Rolle spielt. Die Herausforderung wird darin liegen, Skalierung und persönliche Betreuung langfristig in Einklang zu halten.

Fazit

MANA steht exemplarisch für eine Entwicklung, die viele Unternehmen aktuell betrifft: Administrative Prozesse werden zunehmend ausgelagert und digitalisiert, um Ressourcen zu sparen und Abläufe effizienter zu gestalten. Virtual Office Services entwickeln sich dabei von einer ergänzenden Lösung hin zu einem eigenständigen Organisationsmodell, das sich flexibel in unterschiedliche Unternehmensstrukturen integrieren lässt.

Die Kombination aus ladungsfähiger Geschäftsadresse, digitalem Postservice und persönlicher Betreuung bietet eine klar strukturierte Grundlage für den Unternehmensalltag. Besonders für Start-ups, Selbstständige und kleinere Unternehmen entsteht dadurch ein Umfeld, das sowohl Flexibilität als auch Verlässlichkeit ermöglicht – ohne die Notwendigkeit, eigene komplexe Infrastrukturen aufzubauen.

Mit Blick auf die weitere Entwicklung digitaler Arbeitsmodelle ist davon auszugehen, dass die Nachfrage nach solchen Lösungen weiter steigen wird. Unternehmen, die frühzeitig auf strukturierte, digitale und gleichzeitig persönliche Systeme setzen, schaffen sich damit eine stabile Basis für nachhaltiges Wachstum und langfristige Anpassungsfähigkeit.