StartingUp: Hallo Karym, hallo Sascha! Pitcht InCycling doch mal in einem Satz – was genau macht euer Start-up?

Karym El Sayed: InCycling ermöglicht Pharma- und Chemieunternehmen, hochwertige Rohstoffe, die intern nicht mehr benötigt werden, frühzeitig zu erkennen, regulatorisch zu prüfen und wirtschaftlich sinnvoll wieder in den Markt zu bringen.

StartingUp: Ihr bringt beide geballte Konzern-Erfahrung mit: Karym, du warst unter anderem Head of eHealth & Medical Software Solutions bei Bayer; Sascha, du hast dort den globalen Einkauf der Medizinprodukte verantwortet. Wie kam es zu dem Entschluss, die sicheren Spitzenpositionen im Corporate-Umfeld aufzugeben und Mitte 2025 in Berlin InCycling zu gründen?

Sascha Karhöfer: Wenn man so will, dann war der Auslöser ein Projekt rund um pharmazeutische Primärverpackung, konkret Gummistopfen für ein Medikament. Für ein Entwicklungsprojekt musste aufgrund großer Chargengrößen eine große Mindestmenge Rohmaterial bestellt werden, obwohl absehbar war, dass nur ein Bruchteil tatsächlich gebraucht würde. Während das Projekt erfolgreich abgeschlossen und die Entwicklung weitergeführt wurde, blieb eine riesige Menge Material übrig, für das weder intern noch extern eine weitere Verwendung gefunden werden konnte. Es lagerte unter kontrollierten pharmazeutischen Bedingungen, konnte aber im Konzern praktisch nicht mehr sinnvoll weitergegeben oder verkauft werden. Und der Hersteller schloss eine Rücknahme kategorisch aus. Am Ende blieb uns nur die Entsorgung.

Karym El Sayed: Entscheidend war auch die Erkenntnis aus weit über 150 Stunden Interviews mit verschiedenen Marktteilnehmenden und der Beobachtung, dass das keine Herausforderung einzelner Firmen oder Projekte war, sondern ein systemisches Problem, mit dem fast alle Firmen im hoch regulierten Umfeld konfrontiert sind. Überschüsse entstehen durch Mindestabnahmemengen, lange Lieferketten, Projektänderungen, Forecasting-Unsicherheiten, regulatorische Vorgaben oder strategische Entscheidungen wie Portfoliobereinigungen und Produktionsverlagerungen. In der Pharma- und Chemieindustrie ist das Alltag. Wir hatten beide erfüllende Positionen, aber irgendwann war der Punkt erreicht, an dem wir gesagt haben: Wenn wir dieses Problem wirklich lösen wollen, müssen wir es außerhalb klassischer Konzernstrukturen angehen. Mit InCycling sind wir nun in der Lage viele Firmen anzubinden und eine marktweite Lösung zu bauen, die an den Systemen und Prozessen großer Unternehmen ansetzt und gleichzeitig den bestehenden Handel mit Tradern, Brokern und Distributoren nutzt und alle Parteien besser vernetzt.

StartingUp: Die Dimensionen in eurer Branche sind gewaltig: Millionen Tonnen an chemischen und pharmazeutischen Produkten werden Jahr für Jahr vernichtet, weil niemand rechtzeitig an einen Weiterverkauf denkt. Warum tun sich Industrieunternehmen intern bisher so schwer mit dem sogenannten Surplus-Management?

Karym El Sayed: Weil Surplus-Management in regulierten Industrien deutlich komplexer ist, als es von außen aussieht. Es wird bereits viel versucht, das zu vermeiden. Allerdings reicht es meist nicht, ein Material im Lager zu finden und zu sagen: Das verkaufen wir jetzt. Unternehmen müssen klären, ob das Material noch als regulatorisch konformes Produkt geführt werden kann, welche Spezifikationen gelten, welche Dokumente vorliegen, wie es gelagert wurde, wie es transportiert werden muss, ob es für bestimmte Märkte freigegeben werden darf und welche Anforderungen die kaufenden Firmen erfüllen müssen. Dafür braucht es Ressourcen, Expertise in dem Bereich und fachübergreifende Prozesse. Hinzu kommt, dass die relevanten Informationen selten an einem einzigen Ort liegen. Ein Teil ist im ERP-System dokumentiert, ein Teil in Qualitätsdokumenten, ein Teil in globalen Datenbanken und manchmal auch lokalen Sharepoints verschiedener Abteilungen wie z.B. Procurement oder Supply Chain. Wenn diese Informationen manuell zusammengesucht werden müssen, lohnt sich der Aufwand oft nur bei signifikanten Mengen oder sehr hohen Werten.

Sascha Karhöfer: Mindestens genauso wichtig sind die internen Verantwortlichkeiten. Wer entscheidet, dass ein Material freigegeben werden darf? Wessen Kostenstelle gehört das Produkt? Wer bewertet Compliance und Qualität? Wer ist Ansprechperson, wenn es verkauft wurde und nun zu dem Käufer transportiert werden muss? Welche Abteilungen müssen zustimmen: Product Supply, Einkauf, Finance, Sustainability, Operations, Legal, Qualität? In vielen Unternehmen passt der Weiterverkauf von Überschüssen schlicht nicht sauber in bestehende Prozesse. Einkaufsware muss plötzlich wie Verkaufsware behandelt und im System auch so umgewertet werden. Das ist ungewohnt, sensibel und aufwändig. Dazu kommt: Niemand spricht besonders gern über Überschüsse, weil es schnell nach Fehlplanung klingt. Dabei entstehen sie in komplexen Lieferketten ganz normal und alltäglich. Unser Ansatz ist, abgebende Firmen in diesem Prozess zu begleiten, Handlungssicherheit zu schaffen und die oft noch hohen Werte von Surplus-Rohstoffen sichtbar zu machen, bevor wir diese über einen professionellen und transparenten Prozess incyclen.

StartingUp: Eure Lösung setzt direkt an der digitalen Wurzel an und integriert sich via APIs nahtlos in ERP-Systeme wie SAP S/4HANA. Wie genau läuft dieser automatisierte Prozess ab, von der Entdeckung eines drohenden Überschusses bis hin zum erfolgreichen B2B-Handel?

Sascha Karhöfer: Der erste Schritt ist Sichtbarkeit. Unsere Plattform dockt über Schnittstellen an bestehende Systeme an, in Zukunft zu allererst an SAP S/4HANA, und analysiert, welche Materialien vorhanden sind, welche Mengen verfügbar sind, welche Haltbarkeiten hinterlegt sind und ob es Hinweise gibt, dass ein Material intern nicht mehr benötigt wird. Dann geht es um die Datenbasis. InCycling sammelt und strukturiert relevante Informationen: Sicherheitsdatenblätter, Produktspezifikationen, Qualitätsdokumentation, Haltbarkeit, Testergebnisse, Lagerhistorie, Verpackungs- und Transportspezifikationen. Genau hier hilft KI, weil viele dieser Daten verteilt, unstrukturiert oder schwer vergleichbar sind.

Karym El Sayed: Darauf folgt die fachliche Einordnung. Wir nutzen Chemical-Informatics, um das Material chemisch zu verstehen und zu prüfen, in welchen Industrien, Anwendungen oder Endprodukten es noch eingesetzt werden könnte. Das können komplett andere Märkte und Produkte sein, da viele Chemikalien ein breites Einsatzspektrum haben. Oft auch in Bereichen, die nicht direkt sichtbar sind. Danach erfolgt eine regulatorische Bewertung: In welchen Ländern oder Regionen darf der Rohstoff angeboten werden? Welche Sicherheitsvorgaben gelten? Welche Transportanforderungen gibt es? Gibt es Dual-Use-Themen, Embargos oder besondere Lizenzanforderungen auf Käuferseite? Auch hier helfen zukünftig KI-Modelle unseren Kunden, rechtssicher zu handeln. Im letzten Schritt führt ein Matchmaking-Modul diese Informationen zusammen. Es identifiziert passende Geschäftspartner, oft Trader, Broker oder Distributoren, und gibt konkrete Empfehlungen für den Weiterverkauf. Ziel ist nicht, bestehende Marktakteure zu ersetzen, sondern ihnen bessere, validierte Informationspakete und mehr handelbare Materialien zugänglich zu machen, die den Zweitmarkt bisher nicht einmal erreichen würden.

StartingUp: In der Chemie- und Pharmabranche gelten extrem strenge regulatorische Vorgaben. Wie stellt ihr mithilfe eurer KI – die ja auch auf NLP und OCR zur Dokumentenanalyse setzt – sicher, dass die gehandelten Rohstoffe absolut rechtssicher validiert und für die Käufer*innen compliance-konform sind?

Karym El Sayed: Zunächst ist wichtig: KI bereitet Daten auf und schlägt ein weiteres Vorgehen für eine Substanz vor. Sie unterstützt dabei, Informationen zu finden, zu strukturieren, zu vergleichen und für Expert:innen nutzbar zu machen. In regulierten Industrien braucht es nachvollziehbare Prozesse, klare Dokumentation und menschliche Verantwortung. Genau so bauen wir InCycling auf. An kritischen Wegpunkten immer mit einem „Human in the loop“, um Entscheidungen zu treffen und Prozesse zu kontrollieren. Ein einfaches Beispiel: NLP und OCR helfen uns, Dokumente wie Sicherheitsdatenblätter, Analysezertifikate, Spezifikationen oder Qualitätsunterlagen maschinenlesbar zu machen. Daraus entsteht ein strukturierter Quality- und Compliance-Kontext. Dieser kann dann über hoch spezialisierte KI-Agenten geprüft und ausgewertet werden: Passt das Material zur angegebenen Spezifikation? Welche Haltbarkeit ist relevant? Welche Lagerbedingungen sind dokumentiert? Welche regulatorischen Einschränkungen gibt es?

Sascha Karhöfer: Für kaufende Firmen ist Vertrauen entscheidend. Langfristig stellen wir uns vor, dass „InCycled“-Ware so selbstverständlich und verlässlich wird wie Refurbished-Produkte im Elektronikbereich. Eigentlich ist der Vergleich sogar etwas zu schwach, weil die Rohstoffe quasi nie genutzt wurden. Sie wurden produziert, qualitätsgesichert und dann nur bei einem anderen Unternehmen gelagert. Daher die Wortkreation „InCycling“, denn Recycling und Upcycling treffen nicht zu. Die Rohstoffe, auf die wir uns fokussieren, sind lediglich nach dem Kauf zwischengelagert, aber noch nicht einmal geöffnet, verändert oder gar eingesetzt worden. Damit dieser Markt funktioniert, müssen Kaufende nachhalten können, dass die Ware ihren Anforderungen entspricht. Daher sind wir bestrebt, dass Unternehmen beim Einkauf einer Surplus-Chemikalie auch alle relevanten Produkt- und Qualitätsdaten einsehen können, bevor ein Produkt gehandelt wird.

StartingUp: Ihr vertreibt InCycling als klassisches Software-as-a-Service-Modell (SaaS) mit einer Provisionskomponente. Wie sieht euer konkretes Monetarisierungsmodell aus und wie hoch sind die Hürden, wenn man eine traditionell eher konservative Industrie von einer neuen digitalen Plattform überzeugen will?

Sascha Karhöfer: Wir kombinieren eine SaaS-Lizenz für die ERP-Integration mit einer erfolgsabhängigen Provision auf abgewickelte Trades. Die SAP-Anbindung schafft laufende Sichtbarkeit auf Überschussbestände, substanziell verdient wird aber erst, wenn tatsächlich ein Trade zustande kommt. Das koppelt unseren Erfolg direkt an den wirtschaftlichen Nutzen, den wir für die Kunden schaffen, statt an reine Lizenzgebühren. Die Plattform muss sich nicht über ein abstraktes Digitalisierungsversprechen rechtfertigen, sondern über messbare Effekte im Bestand, in den Kosten und in der Ressourcennutzung: Wenn ein Unternehmen Abschreibungen vermeidet, Entsorgungskosten reduziert und gleichzeitig zusätzlichen Wert aus bestehenden Beständen schafft, ist der wirtschaftliche Hebel sehr konkret und messbar.

Karym El Sayed: Die Hürden liegen auch viel weniger darin, ob Unternehmen das Problem verstehen. Viele kennen es sehr genau. Wie schon gesagt, niemand spricht besonders gern über Überschüsse, weil es eben schnell nach Fehlplanung klingt. Die meisten Unternehmen sind in dem Bereich vorsichtig im externen aber auch internen Austausch. Neue Lösungen müssen in bestehende Systeme und bekannte Prozesse passen, regulatorisch belastbar sein und interne Entscheidungswege berücksichtigen. Deshalb verkaufen wir InCycling nicht als isolierte Verkaufsplattform. Wir erarbeiten mit den Unternehmen auch die effizientesten Prozesse für den Umgang mit Surplus: Wer muss eingebunden werden? Welche Freigabeschritte sind nötig? Welche Dokumente werden gebraucht? Wie wird aus einem potenziellen Überschuss ein sicher handelbares Material? Wenn diese Fragen sauber beantwortet sind, sinkt die Hürde nochmal deutlich.

StartingUp: Nachhaltigkeit und ESG-Kriterien sind heute fester Bestandteil von Geschäftsberichten. Welches Argument zieht in euren Verkaufsgesprächen mit den Konzernen derzeit besser: Die Reduktion des CO₂-Fußabdrucks durch echte Kreislaufwirtschaft oder die knallharte finanzielle Optimierung der Bilanz?

Karym El Sayed: Beides ist relevant, aber in unterschiedlichen Gesprächssituationen. Nachhaltigkeit und ESG öffnen oft die Tür, weil Unternehmen zunehmend berichten müssen, wie sie Ressourcen nutzen, Abfall vermeiden und Emissionen reduzieren. Gerade in der Chemie- und Pharmaindustrie ist das ein großes Thema und Unternehmen suchen nach immer neuen Ansätzen, hier noch besser zu werden. Die Entscheidung wird am Ende aber meist dort getroffen, wo operative und finanzielle Verantwortung liegt. Wenn Werksleiter*innen, Finance-Teams oder Operations-Verantwortliche sehen, dass weniger abgeschrieben, kürzer gelagert, weniger entsorgt und vorhandenes Material besser genutzt werden kann, wird der Case sehr konkret und die vermiedenen Kosten und generierten Revenues können produktiv investiert werden.

Sascha Karhöfer: Für uns ist die Stärke von InCycling genau diese Verbindung und dass wir den Prozess zu großen Teilen automatisieren können. Wenn hochwertiges Material vernichtet wird, verliert das Unternehmen Wert, zahlt teilweise zusätzlich für Lagerung, Transport und Entsorgung und verursacht unnötige Umweltbelastung. Wenn dasselbe Material weiterverwendet wird, entsteht ein Vorteil auf mehreren Ebenen.

StartingUp: Ihr seid nun seit gut einem Jahr am Markt. Wo steht InCycling heute und was sind die wichtigsten Meilensteine, die ihr in den kommenden Monaten auf eurer Roadmap habt?

Sascha Karhöfer: Wir sind in einer Phase, in der wir die Plattform im Markt weiter validieren, erste industrielle Testphasen und Pilot-Anbindungen mit Konzernen und dem Mittelstand ausbauen und mehr Materialvolumen sichtbar machen. In den vergangenen Monaten haben wir auch dank des Accelerator-Programms von AI NATION, in dem KI-Start-ups wie wir gefördert werden, große Schritte nach vorn gemacht. Jetzt machen wir uns nach einer erfolgreichen Angel-Runde bereit für eine erste größere Finanzierungsrunde, die wir für Ende 2026 anstreben.

Karym El Sayed: Die nächsten Meilensteine liegen für uns in drei Bereichen: Erstens wollen wir die technische Integration und die KI-Module weiter ausbauen, insbesondere Dokumentenanalyse, regulatorische Bewertung und Matchmaking. Zweitens geht es um den Aufbau eines starken internationalen und industrieübergreifenden Netzwerks aus abgebenden Unternehmen, Tradern, Brokern und Distributoren. Drittens wollen wir zeigen, dass InCycling skalierbar ist: zunächst in einer klaren Nische, aber mit einem sehr großen internationalen Markt dahinter. Und klar, langfristig wollen wir erreichen, dass überschüssige chemische und pharmazeutische Rohstoffe nicht mehr automatisch als Abfall gedacht werden, sondern als wertvolle Ressource, die verlässlich verkauft, eingekauft und eingesetzt werden kann.

StartingUp: Zum Abschluss ein Rat an unsere Community: Was empfiehlt ihr Gründer*innen, die mit DeepTech- und KI-Lösungen eine stark regulierte und etablierte Industrie umkrempeln wollen?

Sascha Karhöfer: Fangt beim echten Problem an, nicht bei der Technologie. In regulierten Industrien reicht es nicht, eine technisch spannende Lösung zu bauen. Man muss verstehen, wo der Schmerz im Alltag liegt, welche Daten wirklich verfügbar sind, welche Abteilungen betroffen sind und warum bestimmte Prozesse heute so laufen, wie sie laufen und auch wer die neuen Prozesse nutzen wird. KI ist dann stark, wenn sie ein konkretes industrielles Problem lösbar macht. Bei uns geht es nicht um KI als Selbstzweck, sondern darum, verteilte Informationen nutzbar zu machen, manuelle Aufwände zu senken, Entscheidungen besser vorzubereiten und dass InCycling gewinnbringend für alle Seiten wird. Wenn das gelingt, kann Technologie sehr viel bewegen.

StartingUp: Karym, Sascha – danke für eure spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Das Marktumfeld für Wagniskapital in Deutschland galt in den vergangenen zwei Jahren als rau. Eine viel zitierte „Funding-Winter“-Phase dämpfte die Euphorie, große Wachstumsrunden wurden seltener. Umso bemerkenswerter ist der jüngste Meilenstein der Nufin GmbH, besser bekannt unter ihrem Markennamen Moss: Das Berliner Start-up sicherte sich 30 Millionen Euro in einer Series-C-Runde und überschreitet damit glatt die Milliardenbewertung. Moss gesellt sich somit zu einer neuen Generation deutscher Einhörner (Unicorns), zu der zuletzt auch die Mobilitätsfirma Finn und das Robotik-Unternehmen Neura Robotics zählten.

Angeführt wird die aktuelle Runde von Portage, dem kanadischen Fintech-Investment-Arm von Sagard, unter Beteiligung der Bestandsinvestoren Cherry Ventures. Dies ist bemerkenswert, da frühere Runden von Schwergewichten wie Valar Ventures (Peter Thiel) und Tiger Global Management dominiert wurden. Doch was steckt hinter dem rasanten Aufstieg, und wie behauptet sich das Geschäftsmodell in einem Markt, der von aggressiven Mitbewerbern geprägt ist?

Die Gründerhistorie: Aus dem Schmerz zur Lösung

Gegründet wurde Moss im Jahr 2019 von Ante Spittler (heutiger CEO), Anton Rummel, Ferdinand Meyer und Stephan Haslebacher. Die Ursprünge der Idee liegen im klassischen Gründer-Schmerz. Spittler, der vor der Gründung von Moss Erfahrungen im Venture Capital und in der Beratung sammelte, erlebte die finanziellen und administrativen Hürden von Start-ups aus erster Hand. Bei einer seiner früheren Unternehmungen dauerte es laut eigenen Angaben sechs Monate, um das finanzielle Chaos aufzuräumen, und weitere sechs Monate, um die Bücher endgültig zu schließen. „Alle Unternehmen, die ich gesehen hatte, hatten beim Aufbau ihrer Finanzabteilung mit denselben Problemen zu kämpfen“, resümierte Spittler im Rahmen der Entstehungsgeschichte.

Anfangs noch unter dem Namen Vanta gestartet (nicht zu verwechseln mit dem gleichnamigen US-amerikanischen Compliance-Start-up), fokussierten sich die Berliner zunächst darauf, moderne Firmenkreditkarten bereitzustellen, um das Spesen- und Ausgabenmanagement (Spend Management) zu digitalisieren. Das Team überzeugte schnell namhafte Geldgeber. Bereits kurz nach der Gründung stiegen Cherry Ventures und Global Founders Capital (Rocket Internet) ein. Im Jahr 2021 katapultierte Peter Thiels Fonds Valar Ventures das Start-up als Lead-Investor der Series-A auf die internationale Bühne, 2022 folgte Tiger Global mit 75 Millionen Euro für die Series-B – damals bei einer Bewertung von über 500 Millionen Euro.

• Umsatz & Wachstum: > 70 Mio. € ARR. Zuletzt 65 % Umsatzwachstum.
• Kundenstamm: > 5.000 Unternehmen. Aktiv in Deutschland, UK, den Niederlanden und Österreich. 2 Mio. Transaktionen monatlich.

Kritische Hinterfragung des Geschäftsmodells

Die Wachstumszahlen lesen sich beeindruckend: Über 70 Millionen Euro an wiederkehrenden jährlichen Umsätzen (ARR). Damit ergibt sich auf Basis der 1-Milliarde-Euro-Bewertung ein Multiple von knapp 14x, was im aktuellen SaaS-Klima als überaus ambitioniert gilt. Doch das Geschäftsmodell ist keineswegs ohne Herausforderungen.

Grundsätzlich verdienen Spend-Management-Plattformen ihr Geld über zwei Hauptsäulen:

1. Interchange Fees (Transaktionsgebühren): Bei jeder Kartenzahlung behält der Anbieter einen Prozentsatz ein. In der EU sind diese Gebühren für Firmenkreditkarten zwar nicht so rigide gedeckelt wie für Verbraucher, der Erlös pro Transaktion bleibt aber dennoch geringer als auf dem lukrativen US-Markt.
2. SaaS-Abonnementgebühren: Unternehmen zahlen monatliche Gebühren für die Nutzung der Software, das Rechnungsmanagement und tiefgreifende Integrationen (wie DATEV, Xero, Exact Online) sowie HR-Systeme (Personio, BambooHR, HiBob).

Kritiker*innen merken an, dass der Markt für Ausgabenmanagement extrem kompetitiv ist. Moss steht in direkter Konkurrenz zu enorm kapitalstarken Playern. Hinzu kommt eine wachsende Ausdifferenzierung: Für Software-lastige Start-ups können hybride Kostenmodelle unberechenbar werden, weshalb teils Spezialanbieter (wie Cledara für reines SaaS-Spend) oder etablierte Riesen (wie SAP Concur) vorgezogen werden. Die feste Bindung der Kunden über die Software (SaaS-Lock-in) ist für Moss folglich überlebenswichtig, da reine Kreditkartenfunktionen von Neobanken zunehmend als simples Standard-Feature angeboten werden.

Der Wettbewerb: Ein Rennen der Giganten

Moss bewegt sich keineswegs im luftleeren Raum. Der europäische Markt ist dicht besiedelt mit Playern, die fast identische Kernprobleme lösen wollen – darunter Pleo (Dänemark), Spendesk (Frankreich), Payhawk (Bulgarien/UK) und im DACH-Raum Circula. Zudem drängen US-Größen wie Brex, Ramp und Expensify weltweit auf den Markt.

Moss differenziert sich stark über tiefe Buchhaltungsautomatisierungen und einen extremen Fokus auf Sicherheit. Als BaFin-reguliertes Finanzinstitut unter dem PSD2-Rahmenwerk, ISO/IEC 27001:2022 zertifiziert, DORA-konform und mit Hosting auf der Google Cloud (GCP) in Frankfurt bedient Moss den strikten europäischen Sicherheitsanspruch punktgenau (inklusive Multi-Faktor-Authentifizierung, Biometrie und Vier-Augen-Prinzip).

Warum „nur“ 30 Millionen?

Eine Series-C-Runde mit 30 Millionen Euro, die ein Start-up in den Unicorn-Status hebt, wirft im Branchenvergleich Fragen auf. Zum Vergleich: Die Series-B umfasste noch stolze 75 Millionen Euro. Dies deutet auf zweierlei hin: Erstens hat Moss offensichtlich in den vergangenen Jahren eine sehr hohe Kapitaleffizienz bewiesen und verbrennt verhältnismäßig wenig Cash. Zweitens fungiert diese Runde weniger als klassische Kriegskasse für eine aggressive Marktexpansion, sondern primär als gezieltes strategisches Investment, um den Ausbau der neuen „Finance AI“-Suite voranzutreiben, ohne die Anteile der Gründer durch Verwässerung unnötig zu belasten. Es zeigt zudem eindrücklich, dass Investoren im aktuellen Klima weit mehr Wert auf Profitabilität als auf Wachstum um jeden Preis legen.

Der neue Rettungsanker: „Finance AI“ – Buzzword oder Gamechanger?

Das 30-Millionen-Ticket ist an ein klares strategisches Versprechen geknüpft: Die Weiterentwicklung zur „Finance AI“. Moss will es Kunden künftig ermöglichen, KI-Agenten für nahezu jeden Finanzjob frei zu konfigurieren.

Doch das Berliner Start-up setzt dabei bewusst auf eine eingebaute Kontrollmechanik. Statt vollautonomer Systeme bleibt der Mensch stets die letzte Instanz. In einer Umfrage unter 471 Führungskräften im Finanzbereich stellte Moss fest, dass 48 % der Befragten Kontrolle als oberste Priorität einstuften, während nur 6 % volle Autonomie wünschten. Investor Cherry Ventures fasste diesen Ansatz treffend zusammen: „Eine KI, die die Arbeit vorbereitet, ihre Herleitung bis auf das jeweilige Sachkonto nachvollziehbar macht und ohne Freigabe des Teams keine weitreichenden Aktionen ausführt.“

Kritisch betrachtet ist dies eine smarte Positionierung. So lässt sich das aktuelle Momentum des Begriffs „KI“ geschickt nutzen, ohne die massiven Haftungs- und Compliance-Risiken fehlerhafter automatischer Buchungen tragen zu müssen. Ob diese KI-Funktionen ausreichen, um Moss langfristig einen unüberwindbaren technologischen Burggraben gegenüber hochgerüsteten Wettbewerbern wie Spendesk oder Pleo zu sichern, wird die alles entscheidende Frage für die nächsten Geschäftsjahre sein.

Fazit: Ein starkes Signal für den Standort Deutschland

Der Aufstieg von Moss zum Unicorn ist ein starkes und dringend benötigtes Signal für das deutsche Start-up-Ökosystem. Ante Spittler und sein Team haben bewiesen, dass man auch in einem B2B-Markt, der oberflächlich betrachtet bereits überfüllt wirkt, durch exzellente Execution, starke Regulierungs-Compliance (BaFin, DORA) und einen tiefen Fokus auf lokale Kunden-Schmerzpunkte erfolgreich skalieren kann.

Dennoch wird die Luft an der Spitze zunehmend dünner. Moss muss in naher Zukunft beweisen, dass die vollmundig versprochene „Finance AI“ kein reines Marketing-Vehikel ist, sondern echten, messbaren SaaS-Mehrwert liefert, um die hohe Bewertungsgrundlage auch langfristig zu rechtfertigen.

Leonardo und Alexander gehören selbst der Gen Z an und sind mit jenen Plattformen aufgewachsen, die sie nun sicherer machen wollen. Die beiden Gründer, die sich bereits seit dem Kindergarten kennen, haben die Dynamiken von digitaler Ausgrenzung und Belästigung am eigenen Leib erfahren: Leonardo war als Kind selbst Opfer von Cybermobbing. Wer nun glaubt, dieses Trauma sei der einzige Auslöser für die Gründung der Helmit GmbH im Juli 2025 gewesen, irrt. „Der Auslöser war keine Erfahrung, sondern eine Recherche“, stellt Leonardo Benini klar. Das Gründer-Duo habe analysiert, was Eltern heute tatsächlich zur Verfügung stehe, was jedoch meist nur auf App-Sperren oder Webfilter hinauslaufe. Der 23-Jährige wird deutlich: „Das ist die falsche Antwort auf die richtige Sorge. Wenn ein Kind nur noch zwei Stunden am Tag online ist, wird in diesen zwei Stunden nichts sicherer.“ Cybergrooming passiere schließlich nicht wegen zu viel Bildschirmzeit, sondern weil Erwachsene unbemerkt Kontakt aufnehmen und die Kinder aus Scham schweigen. Technisch möglich sei Helmit laut Benini ohnehin erst seit kurzem, da kleine Sprachmodelle nun effizient genug seien, um Kontext direkt und lokal auf dem Gerät zu verarbeiten. „Vor drei Jahren wäre dieses Produkt nicht baubar gewesen“, erinnert er sich. „Das war der Punkt, an dem wir gesagt haben: entweder jetzt, oder jemand anderes macht es.“

Die akademischen und beruflichen Profile der beiden 23-Jährigen stechen hervor: Benini studierte Mathematik an der TU München sowie der University of Toronto und war bereits als Aktuar bei der Allianz tätig. Wolters absolvierte ein Studium der Elektrotechnik an der TU München und der National University of Singapore, spezialisierte sich an der ETH Zürich auf Privacy-Preserving Machine Learning und sammelte Praxiserfahrung bei der Boston Consulting Group sowie bei BMW. Beide werden durch die renommierten Stipendienprogramme EWOR und Sigma Squared gefördert.

Kontext-KI statt Vollüberwachung

Helmit grenzt sich bewusst von klassischen „Parental Control“-Lösungen ab. Das Setup dauert weniger als zwei Minuten: Eltern installieren die Software und verknüpfen die Accounts der Kinder unkompliziert per QR-Code. Die KI analysiert daraufhin in Echtzeit Interaktionen auf WhatsApp, Instagram, Discord, Signal und YouTube auf Muster von Cybermobbing, pädokrimineller Kontaktanbahnung, Hassrede oder suizidalen Inhalten. Diese massiven Datenströme zu verarbeiten, ohne dass das System im Alltag zusammenbricht, war eine enorme technische Hürde. Alexander Wolters erklärt den hart erarbeiteten Lösungsansatz: „Die Analyse läuft vollständig auf dem Gerät. Kein Server, keine Cloud, kein Chatverlauf, der irgendwo hochgeladen wird.“ Damit falle zwar der einfache Weg weg, die Rechenlast schlichtweg in ein Rechenzentrum auszulagern, räumt er ein. Doch nach anderthalb Jahren Entwicklungszeit laufe Helmit nun stabil im Hintergrund, „auch auf älteren Mittelklasse-Geräten, ohne den Akku zu ruinieren“, verspricht der Tech-Experte.

Der entscheidende Hebel der Software liegt im Privatsphäre-Ansatz: Eltern erhalten keinen pauschalen Zugang zu den privaten Nachrichten ihrer Kinder. Erst wenn die KI eine konkrete Grenzüberschreitung identifiziert, wird ein relevanter Textauszug als Alarm an die Eltern übermittelt. Doch Teenager kommunizieren oft rau oder ironisch. Wie verhindert das Start-up Fehlalarme, die das Vertrauen zwischen Eltern und Kind durch ständiges Nachfragen ruinieren könnten? „Fehlalarme entstehen fast immer dann, wenn man einzelne Nachrichten bewertet“, kontert Wolters. „Ein einzelner derber Satz sagt nichts aus.“ Die KI bewerte daher ganze Verläufe und analysiere die Dynamik über Tage hinweg, da etwa Cybergrooming ein wochenlanger Prozess sei. Zudem seien die Modelle gezielt auf Jugendsprache und Slang trainiert. Das Team arbeitet mit variablen Schweregraden: „Bei niedriger Schwere fahren wir die Sensitivität bewusst herunter und nehmen in Kauf, dass wir eine harmlose Stichelei übersehen“, gibt Wolters zu bedenken. Geht es jedoch um Grooming oder suizidale Inhalte, ist seine Haltung kompromisslos: „Lieber ein Fehlalarm zu viel als ein übersehener Fall.“

Wettbewerb und Marktstruktur

Der Markt für digitale Kindersicherheit wächst rasant, befeuert durch politische Debatten über Altersgrenzen. Die Konkurrenz im FamilyTech-Segment ist stark: Anbieter wie Kidgonet setzen primär auf klassische Restriktionen, während ChildSaver als offene App auf dem Endgerät läuft. Zudem gibt es die kostenfreien Bordmittel von Apple und Google. Wie überzeugt man Eltern, für Helmit 9,99 Euro im Monat zu zahlen? Leonardo Benini: „Ehrlich gesagt ist das leichter als gedacht, sobald Eltern verstanden haben, was die kostenlosen Bordmittel eigentlich tun.“ Screen Time und Family Link würden lediglich Nutzungsdauer und Zugriff regeln. „Sie sagen einem nicht, dass ein Erwachsener mit gefälschtem Profil seit drei Wochen Kontakt aufbaut“, bringt es Benini auf den Punkt. Basis-Features wie App-Sperren und Webfilter seien bei Helmit zwar enthalten, sie bildeten aber lediglich das Fundament – der eigentliche Kaufgrund sei die „Schutzebene darüber“.

Das B2C-Abo-Modell – 9,99 Euro monatlich oder 99 Euro jährlich für unbegrenzt viele Kinder – greift offenbar: Seit dem Beta-Launch im September 2025 generierte das mittlerweile siebenköpfige Team über 5.000 Nutzer*innen. Eine fundamentale Plattform-Abhängigkeit bleibt jedoch bestehen, da Helmit auf die Messenger-Schnittstellen angewiesen ist. Ändern Tech-Giganten ihre Architektur, droht dem Geschäftsmodell Gefahr. Alexander Wolters redet diese Achillesferse nicht klein: „Die Abhängigkeit ist real, aber sie betrifft nur die Anbindung, nicht das Produkt.“ Ein Grooming-Muster sehe auf Discord schließlich genauso aus wie auf WhatsApp. Zudem setze das Start-up nicht auf technische Grauzonen, sondern nutze die offiziellen Entwickler-Zugänge der Plattformen, etwa für Instagram. Wolters gibt sich daher entspannt: „Das ist keine geduldete Schnittstelle, die morgen zugeht.“ Man gehe bei der Anbindung streng den offiziellen Weg.

Auch finanziell stehen die Vorzeichen auf Wachstum. In einer Pre-Seed-Runde im August 2025 sicherte sich das Start-up mehr als 350.000 Euro. Zu den prominenten Geldgebern gehört Adjust-Gründer Paul Müller, der die App laut Pressemitteilung auch privat für seinen eigenen Sohn nutzt. Über den genauen Runway hüllt sich das Duo in Schweigen, doch Benini gibt sich entspannt: „Wir sind komfortabel finanziert und stehen nicht unter Druck.“ Die nächste Seed-Runde ist für Ende des Jahres angesetzt. „Geld beschleunigt ab diesem Punkt etwas, das bereits läuft“, erklärt er die Taktik. „Das ist der Moment, in dem man raist, nicht der, in dem das Konto leer wird.“

Ausblick: Prävention statt Kontrolle

Mit Helmit betritt ein technologisch extrem anspruchsvolles Start-up den FamilyTech-Markt, dessen Mission exakt den Nerv moderner Erziehung trifft. Für das Jahr 2027 hat das Duo klare Ziele definiert. Produktseitig wolle man in die Breite und Tiefe gehen, kündigt Wolters an. Dazu gehören die Integration von Gaming-Plattformen sowie der Ausbau von Helmit zu einem proaktiven digitalen Gegenüber, das den familiären Kontext versteht und per Chat oder Sprache bedient werden kann.

Geografisch bleibt der Fokus vorerst auf der DACH-Region. „Ein Markt, den man gewinnt, ist mehr wert als fünf, in denen man vorkommt“, argumentiert Benini. Erst nach der Seed-Runde stehe Europa auf dem Plan. Die Vision für 2027 misst der Gründer in konkreten Zahlen: Eine sechsstellige Anzahl geschützter Kinder soll es werden. „Das Endziel ist unverändert, dass Helmit auf jedem Kinder-Smartphone selbstverständlich dazugehört, so wie ein Fahrradhelm“, resümiert Benini selbstbewusst.

Es ist eine Zäsur für den Technologie-Standort Deutschland: 38 Einhörner (Unicorns) – also nicht börsennotierte Start-ups mit einer Bewertung von mindestens einer Milliarde US-Dollar – beheimatet die Bundesrepublik mittlerweile. Das entspricht einem Zuwachs von 46 Prozent gegenüber dem Vorjahr und bedeutet die größte Kohorte an Neuzugängen in der deutschen Geschichte. In Kontinentaleuropa liegt Deutschland damit unangefochten auf Rang 1 – weit vor den Niederlanden (11), der Schweiz (8) und Schweden (5).

Helsing erstmals auf Platz 1: Das neue Flaggschiff der deutschen Szene

An der Spitze des Index gab es einen spektakulären Machtwechsel: Das 2021 gegründete KI-Verteidigungsunternehmen Helsing führt das Ranking mit einer Bewertung von 16,6 Milliarden Euro als wertvollstes Einhorn Deutschlands an. Ein Zuwachs von 11,6 Milliarden Euro innerhalb eines einzigen Jahres unterstreicht das immense Potenzial junger deutscher DeepTech-Unternehmen und setzt ein weltweites Signal für europäische KI-Infrastruktur.

Deep-Tech, Rüstung & Fusionsenergie erreichen historischen Höhepunkt

Der Aufstieg des Standorts beruht auf einem strukturellen Wandel. Während B2B-SaaS weiterhin ein starkes Fundament bildet, erreicht die DeepTech-Welle 2026 ihren vorläufigen Höhepunkt. Befeuert durch die politische „Zeitenwende“ haben sich Verteidigungs- und Raumfahrt-Start-ups wie Helsing, STARK Defence (direkt bei Gründung mit über 1 Mrd. US-Dollar bewertet), der Drohnenpionier Quantum Systems und der Raketenbauer Isar Aerospace zu Schlüsselsektoren entwickelt. Parallel dazu beweisen Black Forest Labs (Generative KI) aus Freiburg und Proxima Fusion (Fusionsenergie) aus München, dass Deutschland bei den globalen Zukunftstechnologien in der ersten Liga mitspielt.

Berlin und München beheimaten 68 % aller deutschen Einhörner

Der Index zeigt eine bemerkenswerte räumliche Verdichtung: 18 der 38 Einhörner stammen aus Berlin, 8 aus München. Zusammen vereinen diese beiden Standorte 68 Prozent aller deutschen Milliarden-Start-ups auf sich. Während Berlin besonders im FinTech-, KI- und SaaS-Bereich dominiert, hat sich München als europäisches Powerhouse für DeepTech, Fusionsenergie und B2B-Software etabliert.

Die DNA der deutschen Unicorn-Gründer*innen

Eine Analyse der rund 95 deutschen Unicorn-Gründer*innen räumt zudem mit gängigen Silicon-Valley-Klischees auf:

Erfahrung vor jugendlichem Leichtsinn: Der 19-jährige Studienabbrecher bleibt in Deutschland ein Mythos. Im Schnitt sind deutsche Gründer*innen beim Start 34 Jahre alt, verfügen oft über eine Promotion und jahrelange Branchenerfahrung. Der Fokus liegt auf langfristig gebauten technischen Burggräben.

Die TUM als Kaderschmiede: Die Technische Universität München (TUM) ist die unangefochtene Gründungsfabrik. Allein aus ihren Reihen gingen Einhörner im Wert von 17 Milliarden Euro hervor (u. a. Personio, Celonis). Dicht dahinter folgen die TU Berlin und die LMU München.

Internationale Strahlkraft: Rund 40 Prozent der deutschen Einhörner haben mindestens eine(n) nicht-deutsche(n) Gründer*in. Deutschland fungiert zunehmend als Magnet für internationales Top-Talent.

Der Flywheel-Effekt: Das Ökosystem trägt sich zunehmend selbst durch serielle Gründer*innen. Das prominenteste Beispiel: Florian Seibel, der mit Quantum Systems und STARK Defence zeitgleich zwei Rüstungs-Einhörner erschaffen hat.

Die blinde Flanke: Weniger als 5 Prozent der Unicorn-Gründer*innen sind weiblich. Der Bericht listet derzeit nur eine einzige bestätigte Mitgründerin (Sofia Nunes, Mambu). Ein ungelöstes Problem, durch das Deutschland immenses wirtschaftliches Potenzial verschenkt.

Die 12 Neuzugänge der Rekord-Kohorte 2026 im Überblick

Die zwölf neuen Einhörner des Jahres 2026 bringen zusammen 31,8 Milliarden Euro auf die Waage:

NEURA Robotics (€6,4 Mrd., Metzingen)
Baut kognitive Humanoide-Roboter für die Industrie und gilt als deutsche Antwort auf Tesla Optimus.
Gegründet: 2019 | Zeit bis Einhorn-Status: 7 Jahre
Wichtigste Investoren: Tether, Qualcomm, Amazon, NVIDIA, Bosch, EIB

n8n (€4,8 Mrd., Berlin)
Open-Source-Plattform für Workflow-Automatisierung.
Gegründet: 2019 | Zeit bis Einhorn-Status: 6 Jahre
Wichtigste Investoren: OpenAI, Microsoft, NVIDIA, Bezos Expeditions, Intel Capital

STARK Defence (€3,4 Mrd., Berlin)
Autonome Verteidigungssysteme.
Gegründet: 2024 | Zeit bis Einhorn-Status: 0 Jahre (als Unicorn gestartet)
Wichtigste Investoren: Sequoia, Founders Fund, NATO Innovation Fund

Quantum Systems (€3,2 Mrd., Gilching)
Hochentwickelte eVTOL-Überwachungsdrohnen.
Gegründet: 2015 | Zeit bis Einhorn-Status: 11 Jahre
Wichtigste Investoren: Accel, Founders Fund, Kleiner Perkins

Black Forest Labs (€3,0 Mrd., Freiburg im Breisgau)
Generative Video-KI vom "Stable Diffusion"-Forschungsteam.
Gegründet: 2024 | Zeit bis Einhorn-Status: 2 Jahre
Wichtigste Investoren: a16z, General Catalyst, Lightspeed, M12

Parloa (€2,8 Mrd., Berlin)
Konversations-KI für die Automatisierung von Kundenservice.
Gegründet: 2020 | Zeit bis Einhorn-Status: 5 Jahre
Wichtigste Investoren: B Capital Group

Proxima Fusion (€2,4 Mrd., München)
Fusionsenergie-Ausgründung des Max-Planck-Instituts für Plasmaphysik.
Gegründet: 2023 | Zeit bis Einhorn-Status: 3 Jahre
Wichtigste Investoren: XTX Ventures, East X Ventures, Google, RWE, Plural, Balderton, Cherry, Lightspeed

Isar Aerospace (€1,9 Mrd., Ottobrunn)
Trägerraketen für kleine Satelliten.
Gegründet: 2018 | Zeit bis Einhorn-Status: 8 Jahre
Wichtigste Investoren: Earlybird, HV Capital

Osapiens (€1,0 Mrd., Mannheim)
Software für Lieferketten-Compliance.
Gegründet: 2018 | Zeit bis Einhorn-Status: 8 Jahre
Wichtigste Investoren: Decarbonization Partners, Goldman Sachs

FINN (€1,0 Mrd., München)
Auto-Abo-Plattform.
Gegründet: 2019 | Zeit bis Einhorn-Status: 7 Jahre
Wichtigste Investoren: Portage, UVC Partners, BC Partners Credit

CMBlu Energy (€1,0 Mrd., Alzenau)
Organische "SolidFlow"-Batterien für die Großspeicherung.
Gegründet: 2014 | Zeit bis Einhorn-Status: 12 Jahre
Wichtigste Investoren: Samsung Ventures, STRABAG

Dash0 (€0,9 Mrd. / $1 Mrd., Solingen)
KI-Observability (schnellstes deutsches Software-Einhorn).
Gegründet: 2023 | Zeit bis Einhorn-Status: 3 Jahre
Wichtigste Investoren: Balderton Capital, Accel, Cherry Ventures, DTCP

Fazit: Deutschland baut eigene Champions

Deutschland muss das Silicon Valley nicht kopieren. Der aktuelle Erfolg zeigt, dass die Verbindung von ingenieurwissenschaftlicher Exzellenz, industrieller Verankerung und Risikokapital tragfähige Weltklasse-Champions hervorbringt.

Damit das Wachstum nachhaltig bleibt, muss jedoch die eklatante Lücke beim heimischen Late-Stage-Kapital geschlossen werden. Bislang liegt der Anteil deutscher Investoren in späten Finanzierungsphasen bei unter 15 Prozent. Die Mobilisierung von inländischem Kapital – etwa über Pensionskassen und Versorgungswerke – wird die entscheidende Weichenstellung für die nächste Dekade sein.

Lange Zeit genügte ein hipper Markenauftritt und eine App zur Berechnung des persönlichen CO₂-Fußabdrucks, um auf den großen europäischen Start-up-Konferenzen frenetisch gefeiert zu werden. Doch diese Ära der oberflächlichen Nachhaltigkeit ist im Jahr 2026 endgültig vorbei. Investor*innen haben schmerzhaft gelernt, dass reine Consumer-Software den Klimawandel nicht aufhält, solange die physische Infrastruktur im Hintergrund kollabiert. Was wir derzeit erleben, ist eine tektonische Verschiebung des Risikokapitals weg von seichten Lösungen hin zu DeepTech, schwerer Infrastruktur und radikaler Hardware-Innovation.

Der pauschale GreenTech-Boom ist abgekühlt, doch es manifestiert sich ein hochprofitabler, systemrelevanter Gigant: GridTech. Start-ups, die smarte Stromnetze bauen, das Batterie-Speichermanagement auf ein neues Level heben oder die Dekarbonisierung durch komplexe Hardware industrialisieren, sind die neuen Lieblinge der Venture-Capital-Welt. Sie lösen die kritischsten Flaschenhälse der globalen Energiewende und erschließen dabei milliardenschwere B2B-Märkte, die von regulatorischem Rückenwind und purer industrieller Notwendigkeit getrieben werden.

Die Marktlage

Das Jahr 2026 markiert den definitiven Reifeprozess des ClimateTech-Sektors, dessen Fokus nun schonungslos auf der Netzstabilität und technologischen Skalierbarkeit liegt. Aktuelle Studien der KfW und verschiedener Wirtschaftsberater*innen belegen unmissverständlich, dass allein in Deutschland bis Mitte der 2030er-Jahre Investitionen in einem sehr deutlichen, dreistelligen Milliardenbereich nötig sind, um die Übertragungs- und Verteilnetze für dezentrale Einspeisungen zu rüsten. Der Branchenverband Bitkom warnt zudem, dass Milliardeninvestitionen in Industrie und neue Rechenzentren aktuell nicht am Geld, sondern an mangelnden Netzkapazitäten zu scheitern drohen. Der technologische Haupttreiber dieser Transformation ist eine tiefe Symbiose aus künstlicher Intelligenz und dem Internet der Dinge (IoT). Algorithmen steuern in Echtzeit Lastenflüsse, die menschliche Dispatcher längst überfordern würden. Diese fundamentale Dringlichkeit spiegelt sich in den Portfolios der Fonds wider. Realistische Investitionssummen für Series-A-Runden im GridTech-Segment haben sich bei 15 bis 25 Millionen Euro eingependelt, während Series-B-Finanzierungen für kapitalintensive Hardware-Skalierungen nicht selten die 70-Millionen-Euro-Marke durchbrechen.

Die neuen Treiber*innen

Wer den Markt heute verstehen will, muss die historischen Fundamente kennen. In den 2010er-Jahren legten visionäre Pioniere wie Next Kraftwerke bei den virtuellen Kraftwerken, TWAICE in der prädiktiven Batterieanalytik oder Envelio mit Software für smarte Stromnetze die intellektuelle und technologische Basis. Auf ihren Schultern steht nun die neue Generation, die sich auf drei spezifische Subsektoren konzentriert.

• An erster Stelle steht das vollautomatisierte, KI-getriebene Energie-Trading und Flexibilitätsmanagement, das Erzeuger, Speicher und Verbraucher in Echtzeit an den hochvolatilen Strombörsen orchestriert.
• Der zweite dominante Treiber ist die radikale Hardware-Innovation bei Speichermedien und deren Kreislaufwirtschaft, die weit über das reine Batterie-Betriebssystem hinausgeht und Second-Life-Konzepte sowie neue thermische Speicher industrialisiert.
• Als drittes Kraftzentrum dominiert die industrielle Dekarbonisierung durch komplexe DeepTech-Hardware. Wo Pioniere wie die Schweizer Climeworks einst bewiesen, dass Direct Air Capture physikalisch machbar ist, baut die heutige Start-up-Generation dezentrale, hochskalierbare Reaktoren und Infrastrukturen, die Carbon Capture oder Power-to-X endlich in wirtschaftlich tragfähige B2B-Modelle überführen.
   

Reality Check

Doch der Weg zu dieser reifen GridTech-Ära war gepflastert mit den Ruinen verbrannter Visionen und naiver Businesspläne. Ein exemplarisches Lehrstück der jüngeren Vergangenheit ist das Scheitern des Münchner Start-ups Sono Motors. Das Unternehmen wollte mit einem B2C-Solar-Elektroauto die Welt verändern, sammelte hunderte Millionen ein und kollabierte schließlich unter der schieren Last der Hardware-Produktionskosten im unerbittlichen Endkonsumentenmarkt. Aus diesem und ähnlichen Rückschlägen lassen sich vier konkrete, fatale Fallstricke für heutige Gründer ablesen.

• Der erste Fehler ist die Illusion der B2C-Skalierbarkeit bei klimarelevanter Hardware, die astronomische Summen verschlingt, während die unsexy B2B-Infrastruktur verlässliche, langfristige Unit Economics bietet.
• Der zweite Fallstrick besteht in einer geradezu fahrlässigen Naivität gegenüber regulatorischen Vorgaben; wer Produkte entwickelt, die nicht den extrem strengen Zertifizierungen der europäischen Netzbetreiber entsprechen, bleibt über Jahre in der Zulassungshölle stecken.
• Drittens wurde schmerzhaft gelernt, dass reine Software-Konzepte ohne tiefe Integration in physische Assets im Energiesektor kaum Eintrittsbarrieren besitzen und extrem schnell austauschbar sind.
• Und viertens unterschätzen noch immer viele Teams den massiven Working-Capital-Bedarf, den ein physischer Rollout mit sich bringt, wenn sie nicht von Tag eins an clevere Fremdkapital-Strukturen und Projektfinanzierungen aufbauen.

Das deutsche Netzwerk (Hotspots)

Deutschlands Stärke in diesem Segment beruht auf einem historisch gewachsenen, polyzentrischen Ökosystem, das sich derzeit in fünf unangefochtenen Hotspots bündelt. München ist das absolute Epizentrum für GridTech und tiefe Klimatechnologie, massiv befeuert durch die Technische Universität München (TUM) und die UnternehmerTUM, die als Europas größter Accelerator einen beispiellosen Output an hochkomplexen Hardware-Start-ups liefert. Aachen folgt dicht dahinter als das unbestrittene Mekka für Batterietechnologie, Leistungselektronik und Recycling, angetrieben von der exzellenten Forschungseinrichtung der RWTH Aachen, deren Spin-offs den Markt dominieren. Karlsruhe hat sich mit dem Karlsruher Institut für Technologie (KIT) als Hub für Power-to-X, E-Fuels und angewandte Energienetz-Forschung etabliert, wo tiefgreifende wissenschaftliche Durchbrüche direkt in Industrieausgründungen münden. Berlin bleibt der unverzichtbare Software- und Trading-Knotenpunkt, wo das regulatorische Know-how und die Nähe zur Politik die Entwicklung von Smart-Grid-Plattformen begünstigen. Abgerundet wird dieses Netzwerk durch die Region Dresden, die mit weltweit führenden Instituten im Bereich Mikroelektronik den Grundstein für die feingliedrige Diagnostik und die Halbleitersteuerung der Energiewende legt.

Investor*innen-Radar

Die Kapitallandschaft hat sich auf die harten Realitäten der Hardware-Skalierung eingestellt und präsentiert sich 2026 hochgradig ausdifferenziert. Auf der Ebene der spezialisierten VCs dominieren europäische Schwergewichte wie Extantia Capital, World Fund und Planet A Ventures, die nicht nur finanzielle Rendite, sondern harte, messbare Impact-Metriken und ein extrem tiefes technisches Verständnis zur Bedingung machen. Gleichzeitig haben Top-Tier Generalisten wie Earlybird oder Cherry Ventures erkannt, dass GridTech das nächste große Trillion-Dollar-Ding ist, und investieren aggressiv in Software-definierte Infrastruktur. Eine entscheidende Rolle spielen zudem die Corporate VCs der Industrie, die verzweifelt strategischen Zugang zu Innovationen suchen; hier agieren Player wie EnBW New Ventures, E.ON Drive oder Siemens Energy Ventures als mächtige Katalysatoren, Geldgeber*innen und Pilotkund*innen in Personalunion. Den fruchtbaren Boden für all dies bereiten die Frühphasen-Motoren und Business Angels, allen voran der High-Tech Gründerfonds in der Seed-Phase, der von finanzstarken Angel-Syndikaten und erfahrenen Founder-Angels aus der ersten Unicorn-Generation flankiert wird.

Die Top 10 Start-ups (Must-Watch ab Jahrgang 2020)

Für die Zusammenstellung der diesjährigen Top 10 Start-ups haben wir bei StartingUp eine strikte und sehr bewusste rote Linie gezogen: Auf unserer Watch-List 2026 stehen ausschließlich Start-ups, die im Jahr 2020 oder später gegründet wurden. Wir kappen ganz bewusst die Pioniere der letzten Dekade, um uns voll auf die echte Post-Hype-Generation zu konzentrieren. Diese Teams sind mitten in Krisenjahren gestartet, mussten von Tag eins an Resilienz beweisen und wurden auf knallharte Unit Economics statt auf Wachstumsfantasien getrimmt. Ausgewählt wurden sie nach ihrer systemischen Marktrelevanz für die Netzstabilität, der technologischen Tiefe ihrer Geschäftsmodelle und dem nachweisbaren Vertrauen namhafter Lead-Investor*innen.

Die absolute Speerspitze der neuen Grid-Generation bildet zweifellos 1KOMMA5°. Das im Jahr 2021 von Philipp Schröder und seinem Team gegründete Unicorn hat in Rekordzeit gezeigt, wie sich physische Hardware und intelligente Netze verbinden lassen. Mit einem integrierten B2B- und B2C-Geschäftsmodell kauft das Unternehmen europaweit Installationsbetriebe auf, um dezentrale Energie-Hardware flächendeckend zu vertreiben. Ihr alles entscheidender technologischer USP ist jedoch das IoT-Betriebssystem „Heartbeat“, das hunderttausende Solaranlagen und Wärmepumpen zu einem virtuellen Kraftwerk vernetzt, was namhafte Risikokapitalgeber*innen wie Porsche Ventures, G2VP und eCAPITAL überzeugte, hunderte Millionen zu investieren.

Ein massives Problem der Netzinfrastruktur ist der Lebenszyklus von Speichermedien, den das Aachener Start-up Voltfang radikal verlängert. Die Gründer David Kaller, Roman Alberti und Afshin Doostdar starteten das Unternehmen 2020 mit einem hochprofitablen B2B-Hardware- und Software-Modell. Der USP liegt in der Entwicklung schlüsselfertiger Gewerbespeicher, die ausschließlich aus Second-Life-Batterien von Elektroautos bestehen und durch eine proprietäre Software-Architektur sicher ans Netz gebracht werden, wofür sie sich zuletzt das Vertrauen von Investor*innen wie PT1 und AENU in großvolumigen Runden sicherten.

Im Bereich der Speichermedien jenseits klassischer Batterien sorgt derzeit phelas für enormes Aufsehen. Das 2020 von Justin Scholz und Leon Haupt in München gegründete DeepTech-Start-up verfolgt ein ambitioniertes B2B-Hardware-as-a-Service-Modell für Energieversorger*innen. Ihr technologischer USP ist die Entwicklung von standardisierten Flüssigluft-Stromspeichern im Containerformat, die nachhaltiger und für die Langzeitspeicherung deutlich kostengünstiger sind als Lithium-Ionen-Lösungen, was Investor*innen wie E44 Ventures und Axon Partners dazu bewog, als Lead-Geldgeber einzusteigen.

Im hochvolatilen Strommarkt der Gegenwart liefert Entrix die intelligente Steuerungsschicht. Steffen Schülzchen gründete das Unternehmen 2021 in München, um mit einem B2B-SaaS-Ansatz das algorithmische Trading für Großbatterien zu revolutionieren. Der technologische Vorsprung liegt in der KI-gestützten Optimierung, die Batterie-Einsätze an den fragmentierten Strommärkten im Millisekundentakt steuert, Verschleiß minimiert und Erlöse maximiert, ein Asset-Light-Modell, das von Schwergewichten wie Junction Growth Investors, BNP Paribas und der Allianz massiv finanziell unterstützt wird.

Einen eng verwandten, aber noch tiefer integrierten Ansatz für den Energiehandel verfolgt suena aus Hamburg. Die Gründer Lennard Kerberg, Miguel Wesselmann und Tom Witter gingen 2021 mit einer hochkomplexen B2B-SaaS-Lösung an den Start. Ihr Alleinstellungsmerkmal ist ein Autopilot für Großspeicher, der als digitaler Zwilling agiert und das Trading über mehrere Energiemärkte hinweg gleichzeitig optimiert, womit sie Investor*innen wie Santander Climate Tech Fund und EIT InnoEnergy überzeugten.

Die Optimierung von mittelständischen Verbrauchern im Netz fokussiert sich bei Ecoplanet. Das im Jahr 2022 von Maximilian Dekorsy und Henry Keppler in München gegründete Start-up baut eine B2B-SaaS-Plattform, die Energiebeschaffung und dynamisches Lastmanagement clever verbindet. Der USP ist die KI-getriebene Demokratisierung des Energiehandels für klassische KMUs, die dadurch ihre Flexibilitäten wie ein virtuelles Kraftwerk am Markt anbieten können, was HV Capital und EQT Ventures als führende Investor*innen an Bord brachte.

Einen völlig neuen Weg zur Grundlastfähigkeit beschreitet das DeepTech-Spin-off Reverion. Das im Jahr 2022 von Stephan Herrmann aus der TUM heraus gegründete Start-up vertreibt reversible Brennstoffzellen in einem hochinnovativen B2B-Hardware-Modell. Der herausragende USP ist die Fähigkeit der Container-Anlagen, Biogas mit enormen Wirkungsgraden in Strom zu verwandeln und bei Stromüberschuss den Prozess umzukehren, um grünes Gas zu produzieren, was Extantia Capital, den Green Generation Fund und UVC Partners zu umfangreichen Finanzierungsrunden veranlasste.

Der entscheidende Flaschenhals der Speicher-Infrastruktur ist die Rohstoffrückgewinnung, die Cylib technologisch anführt. Lilian Schwich startete das Unternehmen 2022 gemeinsam mit Paul Sabarny und Gideon Schwich als Spin-off der RWTH Aachen mit einem industriellen B2B-Infrastruktur-Modell. Ihr einzigartiger Prozess ermöglicht ein durchgängiges Batterierecycling mit minimalem CO₂-Abdruck und enormer Rückgewinnungsquote aller wertvollen Metalle, was den World Fund, Vsquared und Porsche Ventures als Lead-Investor*innen auf den Plan rief.

Die aktive Entfernung von Kohlenstoff aus dem System treibt Greenlyte Carbon Technologies voran. Florian Hildebrand gründete das Start-up 2022 in Essen zusammen mit Forschern, um Direct Air Capture als B2B-Hardware-Infrastruktur zu etablieren. Der entscheidende USP ist ein patentierter, flüssigkeitsbasierter Ansatz, der CO₂ bei extrem niedrigem Energieverbrauch aus der Luft wäscht und dabei Wasserstoff als Nebenprodukt erzeugt, worauf Earlybird und der Green Generation Fund jüngst mit großen Runden setzten.

Den visionären Abschluss dieser Generation bildet Proxima Fusion, das die ultimative Grundlastfrage der Menschheit lösen will. Francesco Sciortino gründete das Start-up 2023 als erstes Spin-out des Max-Planck-Instituts für Plasmaphysik mit einem radikalen B2B-DeepTech-Modell. Der unvergleichliche USP ist das Design von Kernfusionskraftwerken nach dem Stellarator-Prinzip, das stabile Plasmen und damit das Versprechen auf saubere Grundlast bietet, worauf Top-Tier-Investor*innen wie Plural, Redalpine, Balderton und UVC Partners umgehend mit signifikantem Kapital reagierten.

Internationaler Ausblick & Fazit

Der Blick über den europäischen Tellerrand zeigt deutlich, wie massiv geopolitische Entscheidungen diesen Sektor lenken. Der US-amerikanische Inflation Reduction Act wirkt nach wie vor als gigantischer Magnet, der europäische Start-ups mit extremen Steueranreizen lockt und den Druck auf den Heimatmarkt erhöht, unbürokratische Skalierungshilfen für Hardware zu schaffen. Gleichzeitig diktiert Asien weiterhin weite Teile der globalen Batterie- und Solar-Lieferketten, was europäische Innovationen im Bereich Recycling, alternative Zellchemie und Software-Optimierung umso systemrelevanter macht. Zudem treibt der explosionsartige Energiehunger der weltweiten KI-Rechenzentren die Nachfrage nach Smart-Grid-Lösungen derzeit in astronomische Höhen.

Das Fazit für Gründer*innen und Investor*innen ist unmissverständlich: Wer den Klimawandel als reines B2C-Softwareproblem betrachtet, wird vom Markt verschwinden. Die echten Unicorns dieses Jahrzehnts schrauben, schweißen und programmieren tief im Maschinenraum unserer Wirtschaft, verbinden schwere Hardware mit brillanter Software und machen die Netzinfrastruktur fit für eine dezentrale Zukunft. GridTech ist nicht nur eines der wohl wichtigsten Start-up-Segmente unserer Zeit, es ist schlichtweg das technologische Fundament für das Überleben der modernen Industrie.

Das Hamburger Planungsbüro GNU Energy UG wurde im Jahr 2026 von Hilko Pastoor und Kamil Beehuspoteea ins Leben gerufen. Dass sich die beiden Gründer für die Rechtsform der haftungsbeschränkten UG entschieden haben, mag bei der oft sicherheitsbedürftigen Zielgruppe aus Kommunen und Kirchen zunächst verwundern. Auf Bedenken bezüglich möglicher vertrieblicher Hürden entgegnet der kaufmännische Leiter Hilko Pastoor jedoch, man habe im Vorfeld gezielt Rücksprache mit einem Vergaberechtsanwalt gehalten. Es gebe bei Vergabeprozessen keine Benachteiligung durch die Unternehmensform. „Am Ende entscheiden Referenzen und eine positive Kundenerfahrung mehr über die Wahrnehmung, als eine Unternehmensform“, gibt sich Pastoor überzeugt.

Auch in Sachen Finanzierung wählt das Duo einen eigenwilligen Weg und verzichtet auf fremdes Kapital. „Wir bootstrappen bewusst, weil wir in Phase 1 nicht sehr kapitalintensiv sind“, erklärt Pastoor. Die Zeit, die man sonst in die Suche nach Investoren stecken müsste, fließe stattdessen direkt in den Ausbau der Kundenprojekte. Dass dieser Ansatz in der Praxis funktionieren soll, untermauert das Start-up mit ersten Referenzprojekten wie dem Europahaus in Aurich, das man bereits von den eigenen Leistungen überzeugen konnte.

Klare Nische statt Generalistentum

Das junge Unternehmen setzt auf eine Kombination aus kaufmännischer Expertise und technischem Know-how. Während Pastoor die kaufmännische Leitung, den Vertrieb und das Business Development verantwortet, übernimmt sein Co-Gründer Kamil Beehuspoteea die technische Planung sowie die Projektleitung.

Anstatt sich als Generalist in der Gebäudetechnik zu versuchen, hat sich GNU Energy für eine klare Nische entschieden: Die Hamburger fokussieren sich ausschließlich auf die Wärmepumpenplanung für Nichtwohngebäude (NWG) im Bestand. Zu den anvisierten Zielkundinnen zählen neben Kommunen mit ihren Liegenschaften – wie etwa Schulen, Verwaltungen oder Sporthallen – vor allem gewerbliche Bestandshalterinnen sowie Kirchen und soziale Träger*innen. Das Start-up deckt dabei den gesamten Leistungsumfang vor dem eigentlichen Einbau ab. Die Arbeit reicht von der Grundlagenermittlung und der Heizlastberechnung nach DIN EN 12831 über die Wirtschaftlichkeitsberechnung bis hin zur Erstellung des Leistungsverzeichnisses und der Mitwirkung bei der Vergabe.

Doch klassische Planungsdienstleistungen sind meist extrem personalintensiv. Wie kann das mittelfristig skalieren, ohne zum schwerfälligen Großbüro anzuwachsen? „Durch die Fokussierung auf eine Anlagengruppe und auf eine Technologie können wir Projekte deutlich effizienter und kostengünstiger planen“, verspricht der technische Leiter Kamil Beehuspoteea. Anstelle reiner Handarbeit vertraue das Team auf digitale Prozesse: „Wir haben einen softwaregestützen Planungsprozess entworfen, welcher es uns ermöglicht, seriell zu planen.“ Zudem nutze man eine hauseigene Herstellerdatenbank, um für jedes Projekt die bestmögliche Lösung zu filtern. Ob sich die versprochene serielle Planung bei den oft höchst individuellen und komplexen Altbauten der Kommunen in der Breite tatsächlich reibungslos standardisieren lässt, wird das Start-up in der Praxis allerdings erst noch beweisen müssen.

Ein greifbares Argument für die Kundenakquise ist hingegen die umfassende Förderberatung der Hamburger. Durch die Bundesförderung für effiziente Gebäude (BEG) können Kund*innen bis zu 30 Prozent der Investitionskosten erstattet bekommen. In Hamburg ist über die Landesförderung sogar ein zusätzlicher Bonus von 20 Prozent möglich.

Marktumfeld: Der wachsende Druck auf den Bestand

Das spezialisierte Service-Angebot trifft auf einen Markt, der durch politische Vorgaben unter Zugzwang steht. GNU Energy verweist auf Entwicklungen wie den Beginn des EU-Emissionshandels ETS II sowie die ab 2029 greifende Grüngas-Beimischpflicht von 10 Prozent. Beides könne zu einer Verdopplung der Gaspreise bis zum Jahr 2035 führen. Demgegenüber stehe die Wärmepumpe, die auf Basis von Fraunhofer-ISE-Felddaten bei einer durchschnittlichen Jahresarbeitszahl von 3,4 eine Kilowattstunde Wärme für rund 6 Cent erzeugen könne und sich damit oft schon heute günstiger rechne als Gas.

Das Potenzial für den Umstieg ist enorm: Laut dena-Gebäudereport werden derzeit noch 80 Prozent der Nichtwohngebäude im Bestand fossil beheizt. Gleichzeitig seien laut Umweltbundesamt rund 80 Prozent aller Bestandsgebäude technisch für den Wärmepumpeneinsatz geeignet, da sie mit Vorlauftemperaturen von unter 55 Grad Celsius betrieben werden könnten. Das Nadelöhr der Wärmewende bleibe jedoch die komplexe Planung im Bestand.

Auf die bisherige Resonanz der Zielgruppe angesprochen, zeigt sich Hilko Pastoor optimistisch: „Viele melden zurück, dass es dieses Angebot braucht und wir uns zur genau richtigen Zeit melden.“ Ein Treiber sei die in vielen Kommunen mittlerweile abgeschlossene Wärmeplanung. „Dadurch haben die Gebäudebetreiber Klarheit, ob Fernwärme überhaupt jemals eine Option sein wird“, so Pastoor. Seine Prognose: „Für ca. 70 Prozent aller Gebäude wird es eine dezentrale Lösung sein. Hier ist die Wärmepumpe dann die wirtschaftlichste Technologie.“

Wettbewerb und clevere Handwerks-Synergien

Die größte Konkurrenz für GNU Energy sind nicht zwingend andere Start-ups, sondern die Trägheit des Marktes sowie etablierte Ingenieurbüros, die sich laut den Gründern jedoch häufig auf Neubauten fokussieren und etablierte Kundenbeziehungen pflegen. Ein weiteres massives Markthindernis ist die Lücke zwischen theoretischer Planung und der handwerklichen Realität vor Ort – insbesondere durch den akuten Fachkräftemangel im ausführenden Handwerk.

Statt sich davon ausbremsen zu lassen, sucht Kamil Beehuspoteea hier den Schulterschluss: „Genau hier entlasten wir Handwerksbetriebe akut.“ Es sei ineffizient, wenn Meisterbetriebe wertvolle Zeit auf der Straße verbringen. „Unser Angebot für Anlagenbauer ist daher, die Heizlastberechnung und Angebotserstellung zu übernehmen, damit sich das Handwerk auf den Flaschenhals, nämlich die Installation, fokussieren kann“, erklärt er den strategischen Ansatz. Mittelfristig rechnet Beehuspoteea zudem mit technischen Innovationen auf der Baustelle. Man beobachte vermehrt Container- und Prefab-Lösungen im Markt, die die Installationszeit drastisch von zwei Wochen auf einen Tag reduzieren könnten. Zwar räumt er ein, dass diese preislich noch attraktiver werden müssten, die Entwicklung sei aber absehbar.

Doch wie bricht ein frisch gegründetes, eigenfinanziertes Start-up die oft jahrzehntealten Seilschaften von risikoscheuen Kommunen auf? Hilko Pastoor verweist auf die Branchenerfahrung des Teams. „Wir sind seit 2020 in der Branche aktiv und haben ein gutes Netzwerk aufgebaut“, kontert er mögliche Zweifel an der Unerfahrenheit des Duos. Als ehemaliges Management-Mitglied beim Aufbau eines Branchenführers wisse er um die Bedürfnisse der Zielgruppe. Hinzu komme, dass vielen etablierten Planern schlicht die tiefgreifende Fachkenntnis in puncto Dekarbonisierung fehle. „Wir wissen, wie viel die Personen um die Ohren haben und entlasten daher gezielt mit einem sorgenfreien, effizienten Projektablauf“, verspricht Pastoor. Fachlich werde dies durch Beehuspoteeas Expertise als Planer nach VDI 4645 gestützt.

Fazit und Ausblick

Das Geschäftsmodell von GNU Energy greift einen unbestrittenen Engpass der Energiewende auf: die Sanierung gewerblicher und kommunaler Bestände. Mit dem konsequenten Verzicht auf den Neubau und fossile Technologien grenzt sich das Start-up scharf von traditionellen Marktteilnehmern ab.

Auf den Hamburger Heimatmarkt wollen sich die Gründer dabei in Zukunft nicht beschränken. „Grundsätzlich arbeiten wir deutschlandweit“, gibt Beehuspoteea die Marschroute vor. Der nächste logische Schritt sei der eigentliche Anlagenbetrieb über eine eigene Softwarelösung, da viele Heizungen nach der Installation nicht effizient betrieben würden und so Sparpotenziale ungenutzt blieben. Für klamme Kommunen und Träger plant GNU Energy künftig deshalb sogar eigene Finanzierungslösungen.

Der Kurs des Start-ups ist damit ehrgeizig gesetzt. Die größte Hürde wird jedoch der oft zähe Vertrieb bleiben. Ob es den Gründern tatsächlich gelingt, die jahrelangen Vergabezyklen und die empfundene Komplexität bei Kommunen, sozialen Trägern und Kirchen durch ihre Software-Ansätze maßgeblich abzukürzen, wird sich in der harten Bau-Realität der kommenden Monate erst noch zeigen müssen. Der Handlungsdruck im Heizungskeller ist angesichts steigender Fossil-Preise jedenfalls unbestritten.

Es ist ein altes Mantra der Arbeitswelt: Mitarbeitende verlassen keine Unternehmen, sie verlassen ihre Vorgesetzten. Dass dieser Leitsatz nichts von seiner Aktualität eingebüßt hat, belegt der aktuelle Bad Bosses Report. Die Umfrage, für die europaweit 1.000 Berufstätige befragt wurden, zeichnet ein drastisches Bild der gelebten Führungskultur. Die Kernaussage ist für Gründer*innen und Start-up-CEOs ein schrilles Warnsignal: Toxische Führung ist keine Ausnahmeerscheinung, sondern ein toleriertes, systemisches Problem, das massiv Kapital und Innovationskraft vernichtet.

Die Abwanderungswelle ist real

Die Zahlen sprechen eine unmissverständliche Sprache: 60 Prozent der Arbeitnehmer*innen geben an, dass sie aufgrund eines/einer schlechten Vorgesetzten entweder gekündigt (19 Prozent) oder ernsthaft über einen Wechsel nachgedacht haben (41 Prozent). Für junge Unternehmen, die sich im chronischen „War for Talents“ behaupten müssen und bei denen der Verlust von Schlüsselpersonen oft existenzbedrohend ist, ist diese Fluktuationsrate fatal.

Die Ursache für diese Abwanderung liegt jedoch selten im mangelnden Fachwissen der Vorgesetzten. Es ist vielmehr die fehlende Integrität, die Teams zermürbt. Zu den am häufigsten erlebten toxischen Verhaltensweisen zählen die Bevorzugung von Favoriten (36 Prozent) sowie Führungskräfte, die sich die Erfolge anderer aneignen (30 Prozent). Auch das sprunghafte Ändern von Erwartungen mitten im Prozess (26 Prozent) und das bewusste Ignorieren von Burnout (19 Prozent) stehen weit oben auf der Liste. Gerade in der schnelllebigen Start-up-Welt, in der ständige Kurswechsel (Pivots) ohnehin für hohe Belastung sorgen, wirkt eine derartige Führung wie ein Brandbeschleuniger.

Der Kult um den „brillanten Blödmann“

Eine der gefährlichsten Erkenntnisse der Studie ist das Versagen der Unternehmensstrukturen bei der Sanktionierung dieses Verhaltens. Fast die Hälfte (48 Prozent) der schlechten Vorgesetzten wird trotz fehlender Führungsqualitäten befördert oder bleibt ohne jegliche Konsequenzen im Amt. Dieser Umstand spiegelt sich in der Resignation der Belegschaft wider: 66 Prozent der Mitarbeitenden gehen davon aus, dass ihr Unternehmen einen leistungsstarken, aber toxischen Chef tolerieren würde.

Hier liegt die größte Falle für Gründer*innen: Der „brillante Blödmann“ – ein(e) Manager*in, der/die zwar kurzfristig starke Wachstums-KPIs oder hohe Umsätze liefert, dabei aber das Team ausbrennt – wird viel zu oft geschützt. Die Kollateralschäden fressen den Profit jedoch schnell auf, denn toxisches Management löst einen Dominoeffekt aus. Laut Report führt schlechte Führung primär zu Konflikten und Spannungen (52 Prozent) sowie zu Mitarbeitendenabgängen (41 Prozent). Weitere Konsequenzen sind verfehlte Ziele (35 Prozent), eine Verschlechterung der psychischen Gesundheit in Form von Stress oder Angst (34 Prozent) sowie ein Verlust an psychologischer Sicherheit (33 Prozent). Dies wiederum ebnet den Weg für Demotivation und „Quiet Quitting“ (30 Prozent).

Warum die „Open-Door“-Politik versagt

Viele Gründer*innen wiegen sich in falscher Sicherheit, weil sie flache Hierarchien und eine sprichwörtliche „Open-Door“-Politik predigen. Die Realität der Angestellten sieht jedoch anders aus: 54 Prozent der Mitarbeitenden trauen sich nicht, Probleme an die Personalabteilung weiterzuleiten, da sie diesen Schritt als Karriererisiko betrachten. Start-up-Lenkende fliegen in Personalfragen folglich oft blind. Wenn das Vertrauen fehlt, Missstände offen und sicher anzusprechen, verliert das Unternehmen sein wichtigstes Frühwarnsystem.

Der Nutzwert für Gründer*innen: Vier Lektionen aus dem Report

Aus den Erkenntnissen der Karriere-Plattform leiten sich für Start-ups klare Handlungsaufträge ab, um die eigene Organisation widerstandsfähiger zu machen:

• Werte über kurzfristige Metriken stellen: Wenn Unternehmen toxische Verhaltensweisen dulden, opfern sie aktiv die psychische Gesundheit, das Vertrauen und die langfristige Bindung ihrer Mitarbeitenden.
• Konsequenzen ziehen statt hoffen: Lediglich 6 Prozent der Befragten geben an, dass schlechte Führungskräfte ihr Verhalten durch Schulungen oder Coaching verbessern. Start-ups müssen Management-Fehlbesetzungen daher schneller korrigieren, anstatt auf Einsicht zu warten.
• Feedback-Kultur kritisch hinterfragen: Da die Mehrheit der Mitarbeitenden eine Meldung beim HR-Team fürchtet, reichen verbale Lippenbekenntnisse zu flachen Hierarchien nicht aus. Es braucht anonyme und geschützte Feedback-Mechanismen.
• Betriebliches Risiko anerkennen: Schlechtes Management ist laut der Studie kein rein zwischenmenschliches Problem mehr, sondern ein gravierendes betriebliches Versagen. Es ist unmöglich, ein leistungsstarkes Unternehmen aufzubauen, wenn das Verhalten des Managements die besten Talente zur Kündigung treibt.

Fazit

Über drei Viertel (76 Prozent) der befragten Beschäftigten glauben mittlerweile, dass schlechte Vorgesetzte an heutigen Arbeitsplätzen gang und gäbe – oder gar unvermeidbar – sind. Junge Unternehmen haben die einmalige Chance, genau diese Norm direkt in der Gründungsphase zu brechen. Wer empathische Führungskompetenz genauso hart einfordert wie fachliche Exzellenz, gewinnt am Ende das wichtigste Kapital im Start-up-Ökosystem: loyale und hochmotivierte Mitarbeitende.

Die Zahlen klingen im ersten Moment wie Balsam auf die Seele des oft kritisierten Wirtschaftsstandorts Deutschland. Laut dem jüngst veröffentlichten Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Länderbericht 2025/26 weist rund ein Fünftel aller Gründungen hierzulande einen akademischen Hintergrund auf. Hochschulen und Forschungseinrichtungen erweisen sich damit als essenzielle Keimzellen für Innovationen.

Ein seltener Sieg für die Diversität

Der wohl erfreulichste Befund der Studie: Der sonst so eklatante Gendergap der Start-up-Szene schmilzt im wissenschaftlichen Umfeld auf ein Minimum zusammen. Während in anderen Branchen Gründerinnen oft marginalisiert sind, ist das Verhältnis bei den akademischen Ausgründungen nahezu ausgeglichen: 2,9 Prozent der Männer und 2,3 Prozent der Frauen in der Gesamtbevölkerung waren in den vergangenen dreieinhalb Jahren in diesem Bereich aktiv. Ein Unterschied von marginalen 0,6 Prozentpunkten.

Mehr noch: Die akademischen Gründerinnen zeigen einen beeindruckenden Vorwärtsdrang. Drei Viertel von ihnen (75 Prozent) planen in den nächsten zwei Jahren Patentanmeldungen – deutlich mehr als ihre männlichen Pendants (60 Prozent). Sie nutzen Gründungsberatungen intensiver (93,5 Prozent gegenüber 66,7 Prozent bei Männern) und schöpfen staatliche Förderprogramme konsequenter aus (51,6 Prozent gegenüber 40 Prozent). Diese Professionalisierung auf weiblicher Seite ist ein starkes Signal und beweist, dass gezielte Unterstützung an den Lehrstühlen wirkt.

GEM 2025/26 in Zahlen:

• 21 Prozent der Gründer und 23 Prozent der Gründerinnen haben einen akademischen Hintergrund.
• 64,9 Prozent der akademischen Vorhaben stecken noch in der Vorbereitungsphase.
• Mehr als 75 Prozent betrachten staatliche Förderprogramme als entscheidend für ihre Gründung.

Die Illusion der Vorbereitungsphase

Wer jedoch die Sektkorken über das enorme „Gründungspotenzial“ an Hochschulen knallen lässt, sollte die Methodik des GEM kritisch hinterfragen. Ein zentraler Schwachpunkt der gefeierten Statistik: Knapp zwei Drittel (64,9 Prozent) der erfassten akademischen „Gründungen“ befinden sich noch in der sogenannten Vorbereitungsphase. Lediglich gut ein Drittel (35 Prozent) hat den Sprung in die tatsächliche Unternehmensexistenz bereits vollzogen.

Hier zeigt sich die klassische Lücke zwischen akademischer Absichtserklärung und marktwirtschaftlicher Realität. Der GEM misst über Befragungen in erster Linie Gründungsintentionen. Wie viele dieser Vorhaben am Ende nicht über den Status eines interessanten Forschungsprojekts hinauskommen, weil Anschlussfinanzierungen fehlen oder das Geschäftsmodell dem Praxistest nicht standhält, bleibt unbeleuchtet. Im internationalen Vergleich hinkt Deutschland bei der tatsächlichen Skalierung weiterhin hinterher – oft blockiert die Angst vor dem Scheitern den letzten mutigen Schritt.

Am Tropf des Staates

Dies führt zum wohl kritischsten Befund der Studie: der massiven Abhängigkeit von staatlichen Geldern. Mehr als drei Viertel der befragten Ausgründerinnen und Ausgründer bezeichnen staatliche Förderprogramme – wie etwa das exist-Programm des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWE) – als „entscheidend“. Das spricht einerseits für die Qualität und Notwendigkeit solcher Initiativen. Andererseits offenbart es ein strukturelles Defizit des deutschen Risikokapitalmarktes.

Wenn über 75 Prozent der hochgradig innovativen, patentgetriebenen Start-ups ohne staatliches Geld nicht gründen würden, stellt sich die Frage: Warum greift privates Kapital im Early-Stage-Bereich nicht stärker? Die Gefahr einer Subventionsökonomie, in der Start-ups primär darauf optimiert werden, den nächsten Fördertopf zu knacken, anstatt auf echte Marktreife und Kundenakquise, darf bei diesen Zahlen nicht ausgeblendet werden.

Fazit: Vom Labor auf den Markt

Der GEM-Länderbericht Deutschland 2025/26 – erstellt vom RKW Kompetenzzentrum und dem Thünen-Institut – liefert eine überaus ermutigende Erkenntnis: Beim Abbau des Gendergaps funktioniert das universitäre Ökosystem hervorragend. Akademische Gründungen sind als tragende Säule des Innovationssystems nicht wegzudenken.

Doch die Studie ist zugleich ein Appell. Damit akademische Vorhaben nicht in endlosen Vorbereitungsphasen verharren, bedarf es dringend der geforderten Reduktion administrativer Hürden und schneller Transferprozesse. Für die Start-up-Szene bedeutet das: Das Inkubator-Umfeld Hochschule leistet glänzende Vorarbeit. Doch damit aus einer Uni-Idee ein marktfähiges Unternehmen wird, muss privates Kapital mutiger werden – und die Gründer*innen müssen lernen, sich vom rettenden Tropf des Staates rechtzeitig abzunabeln.

Es klang nach dem modernen Lehrbuch-Playbook: Im Frühjahr 2026 übernahm Tom Mayer als CEO bei Mymuesli, um den Passauer Müsli-Pionier durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz und datengetriebener Personalisierung auf das nächste Level zu heben. Doch ein knappes halbes Jahr später ist dieses Kapitel bereits wieder beendet. Laut offizieller Unternehmensmitteilung vom 27. Juli 2026 übernimmt Mitgründer Max Wittrock, der sich Ende 2019 aus dem operativen Geschäft zurückgezogen hatte, ab sofort wieder den Vorstandsvorsitz.

Die neue Strategie: Zurück zu den Wurzeln

Die Personalentscheidung liest sich wie eine bewusste Kurskorrektur: Weg vom technokratischen Tech-Fokus, hin zur alten Gründer-DNA. Die Marke soll wieder ein unternehmerisches Gesicht erhalten. So begründet Aufsichtsratsvorsitzender Tobias Bachmüller den Schritt: „Max Wittrock steht als Mitgründer für die Idee und die Werte von mymuesli. Mit seiner Rückkehr geben wir der Marke wieder das unternehmerische Gesicht, das unsere Kundinnen und Kunden und unser Team gleichermaßen verbindet.“

Wittrock selbst gibt die Parole aus, an den ursprünglichen Pioniergeist anknüpfen zu wollen – ohne jedoch die technologischen Errungenschaften der letzten Jahre komplett über Bord zu werfen: „Die Besonderheit von mymuesli liegt darin, dass wir nah an unseren Kundinnen und Kunden sind und den Mut haben, eigene und unkonventionelle Ideen umzusetzen. Genau daran werden wir weiter anknüpfen. Gleichzeitig wollen wir gemeinsam daran arbeiten und das weiter ausbauen, was mymuesli ausmacht: Personalisierung, eine starke Markenkommunikation und digitale Exzellenz. Und vor allem wieder ins Wachstum kommen!“

Zudem kündigt der Rückkehrer an, künftig offener über die anstehenden Hürden sprechen zu wollen: „Wir haben einige spannende Herausforderungen zu bewältigen. Darüber wollen wir auf meinen und auf unseren eigenen Kanälen sprechen, ebenso wie im Dialog mit unserer Community. Denn Offenheit und Ehrlichkeit gehören seit der Gründung zur mymuesli-DNA.“

Die Historie: Der Prototyp des deutschen D2C-Erfolgs

Um die aktuelle Situation und Wittrocks Aussagen einzuordnen, lohnt ein Blick zurück. Als Max Wittrock, Hubertus Bessau und Philipp Kraiss das Unternehmen 2007 gründeten, leisteten sie echte Pionierarbeit. Die Idee der massentauglichen Individualisierung („Mass Customization“) war im europäischen Food-Sektor völlig neu. Die markanten, zylinderförmigen Dosen wurden zum Statussymbol in deutschen Büroküchen. Mymuesli bewies als einer der Ersten, dass das Direct-to-Consumer-Modell (D2C) in Deutschland im großen Stil funktionieren kann. Heute ist die Marke in sieben europäischen Ländern aktiv und zählt nach eigenen Angaben mehr als eine Million aktive Kundinnen und Kunden.

Das Geschäftsmodell im Stresstest: Die Skalierungs-Falle

Doch der Weg vom hippen Start-up zum etablierten Mittelständler war steinig. Das Geschäftsmodell stand und steht unter permanentem Druck:

• Die Logistik- und Margen-Bremse: Individuell gemischte Müslis erfordern eine hochkomplexe, fehleranfällige Logistik. Der Einzelversand an Endkunden frisst im Vergleich zur klassischen Food-Branche massive Margen auf.
• Der teure Filial-Traum: In der Expansionsphase betrieb das Unternehmen zeitweise 50 eigene stationäre Stores in Top-Lagen. Die hohen Mieten und Fixkosten erwiesen sich jedoch oft als zu große Belastung. Im Zuge von Restrukturierungen und der Corona-Krise musste das Filialnetz drastisch eingedampft werden.
• Der Spagat im Supermarkt: Um weiter wachsen zu können, ging der Weg in den klassischen Lebensmitteleinzelhandel (LEH). Dort konkurrieren die vorgefertigten Standard-Mischungen nun direkt mit etablierten FMCG-Riesen und agilen Start-ups (wie 3Bears), wodurch der ursprüngliche Wettbewerbsvorteil der reinen Individualisierung verwässert wird.

Was Gründer*innen daraus lernen können

Für die Start-up-Szene liefert das Stühlerücken in Passau drei wesentliche Lektionen:

Technologie ersetzt keine Seele: Der Versuch, ein stagnierendes Konsumgütergeschäft allein durch den Stempel von KI-Prozessen zu transformieren, greift oft zu kurz. D2C-Marken leben von Storytelling, Haltung und nahbarer Kommunikation.

Der „Boomerang-CEO“ als zweischneidiges Signal: Wenn Gründer zurückkehren, schafft das kurzfristig enormes Vertrauen bei Team, Partnern und Investor*innen. Es bleibt jedoch die operative Herausforderung, die Nostalgie der Anfangsjahre mit den harten wirtschaftlichen Realitäten der Gegenwart zu verknüpfen.

Die Omnichannel-Sackgasse: Der Übergang vom reinen Online-Nischenplayer zum Massenmarkt-Anbieter im Supermarkt ist ein Drahtseilakt, bei dem die Markendifferenzierung schnell verloren gehen kann. Wittrocks Fokus auf Community-Nähe und ehrliche Kommunikation ist der Versuch, genau dieses Ruder rechtzeitig herumzureißen.

Hinter der Ausgründung steht Managing Partner Florian Klages, der als ehemaliger Leiter Corporate HR der Axel Springer SE reichlich Konzern-Expertise in die Start-up-Welt mitbringt. Mit einem rund 30-köpfigen Team an den Standorten Berlin und Hamburg und Referenzkunden wie Auto1, Emma und Sunday Natural hat sich die Einheit bereits einen Namen gemacht.

Das Versprechen des neuen Markenauftritts: Weg von administrativen Altlasten hin zu „Human Relevance“. Das Team konzentriert sich auf die Schnittstelle von Technologie und operativer Umsetzung – konkret auf HR Operations, die Auswahl und Implementierung von Software sowie Interim-Management, um personelle Engpässe bei schnell wachsenden Unternehmen (50 bis 1.000 Mitarbeitende) zu überbrücken.

Ein unübersichtlicher Tech-Dschungel trifft auf Konsolidierungsdruck

Dass der Bedarf für solche Übersetzer zwischen Software-Anbietern und HR-Abteilungen riesig ist, zeigt ein Blick auf die Marktdaten. Der DACH-Markt für HR-Tech boomt, wird aber zunehmend unübersichtlich: Im ersten Quartal 2025 buhlten bereits über 535 Anbieter um die Budgets der Personalabteilungen.

Da inzwischen rund 67 Prozent der KMU und Scale-ups auf HR-Automatisierung setzen, wächst der Druck auf Gründer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig zwingt das aktuelle Marktklima zu massiver Investitionssicherheit. Das VC-Funding für deutsche HR-Tech-Start-ups sank 2024 um fast ein Viertel auf unter 100 Millionen US-Dollar, was aktuell zu einer spürbaren Marktkonsolidierung durch Übernahmen führt. Wenn Tools heute gekauft und morgen von einem größeren Konzern geschluckt werden, ist der Beratungsbedarf für eine zukunftssichere, modulare Cloud-Infrastruktur extrem hoch.

Drei Hürden für das neue Spin-off

Der operative Hands-on-Ansatz von Friday/Poppins adressiert ein echtes Problem vieler Gründungs-Teams. Schließlich verfehlt laut SHRM-Daten jede vierte Software-Implementierung im HR die Erwartungen, weil das Setup im Alltag scheitert. Dennoch muss das Unternehmen auf seinem weiteren Wachstumskurs drei wesentliche Hürden nehmen:

1. Das Budget-Dilemma: Scale-ups stöhnen nicht nur über die immensen SaaS-Lizenzkosten großer HR-Plattformen. Ob sie – gerade im restriktiven Finanzierungsumfeld – zusätzlich noch signifikante Budgets für externe Beratung und Implementierung freimachen können, bleibt eine strategische Herausforderung. Der Mehrwert (ROI) muss von Friday/Poppins extrem schnell und messbar geliefert werden.
2. Die Unabhängigkeits-Frage: Das Unternehmen bezeichnet sich explizit als „herstellerunabhängig“. Gleichzeitig rühmt man sich in der Ausgründungs-Meldung mit der Auszeichnung als HiBob EMEA Partner des Jahres 2025. Für Neukunden wird es entscheidend sein, dass die Beratung im Tool-Auswahlprozess tatsächlich agnostisch bleibt und nicht aus Gewohnheit die immer gleichen, vertrauten Partnersysteme ins Spiel bringt.
3. Die KI- und Compliance-Falle: Friday/Poppins verspricht als Kernziel, den Einsatz von Künstlicher Intelligenz im People-Bereich voranzutreiben. Das ist in der aktuellen Marktphase ein ambitioniertes Versprechen. Mit dem stufenweisen Greifen der strengen Auflagen des europäischen AI Acts gelten viele KI-Anwendungen im HR (etwa beim automatisierten Recruiting oder Performance-Tracking) als Hochrisikosysteme. Eine Beratung muss hier künftig nicht nur für Effizienz, sondern vor allem für absolute Compliance sorgen – ein massiver Drucktest für das junge Spin-off.

Ausblick: Ein „Freitagnachmittag“ für das HR-Team?

Trotz dieser marktüblichen Hürden sind die Startvoraussetzungen exzellent. Die Historie und Ausgründung aus torq.partners – die sich in der Szene vor allem als strategischer Finance-Partner für Start-ups einen sehr guten Ruf erarbeitet haben – liefert einen wertvollen Vertrauensvorschuss.

Schaffen es Friday/Poppins, die komplexe Tool-Landschaft für wachsende Unternehmen so zu orchestrieren, dass sie rechtssicher, modular und automatisiert läuft, könnte die Neugründung zu einem wichtigen Enabler werden. Das erklärte Ziel von Florian Klages, das „befreiende Gefühl eines Freitagnachmittags“ in die Personalabteilungen zurückzubringen, ist zumindest schon einmal ein starkes Narrativ für eine oft von Administrations-Chaos geplagte Berufsgruppe.

Es ist ein herber Schlag für die alternative Gründungsfinanzierung in Deutschland: Die OneCrowd-Gruppe aus Dresden hat für drei ihrer Kerngesellschaften beim Amtsgericht Dresden Insolvenz angemeldet. Betroffen sind die Muttergesellschaft OneCrowd GmbH sowie die beiden Töchter OneCrowd Loans GmbH und OneCrowd Securities GmbH.

Das Gericht bestellte ein Trio der auf Sondersituationen spezialisierten Kanzlei BBL Brockdorff zu vorläufigen Insolvenzverwaltern (Dr. Christian Heintze, Heiko Schäfer, Christian Graf Brockdorff). Die erste Kommunikation des Sanierungsteams zielt auf Beschwichtigung ab: Der Plattformbetrieb soll uneingeschränkt weitergehen, die geschlossenen Verträge zwischen Start-ups und Investoren seien nicht Teil der Insolvenzmasse. Doch abseits der beruhigenden Rhetorik zeigt der Fall tiefe Risse in einem Modell, das einst angetreten war, die Wagniskapitalvergabe zu demokratisieren. Ein klares Warnsignal gab es parallel zur Insolvenz: Die Zins- und Tilgungszahlungen für eine im Juli 2022 emittierte Unternehmensanleihe wurden bis auf Weiteres ausgesetzt.

Vom Pionier zum Sanierungsfall

Die Geschichte der OneCrowd ist eng mit der Marke Seedmatch verbunden. Gegründet 2011, war sie die erste deutsche Plattform für echtes Unternehmens-Crowdinvesting. Die Idee traf den Zeitgeist: Kleinanleger konnten ab 250 Euro in junge Start-ups investieren. Später kamen Econeers (Nachhaltigkeit) und Mezzany (Immobilien) hinzu, bevor alles unter der Dachmarke OneCrowd gebündelt wurde. Bis zuletzt rühmte sich die Gruppe mit hohen zweistelligen Millionenbeträgen, die durch die „Crowd“ in die Wirtschaft gepumpt wurden.

Das Geschäftsmodell in der kritischen Analyse

Warum gerät ein augenscheinlicher Pionier in eine solch existenzielle Schieflage? Die Antwort dürfte in einer Mischung aus den Schwächen des Crowdinvestings, juristischen Bumerang-Effekten und einem radikal veränderten Marktumfeld liegen.

Das Kerninstrument der Plattformen war lange Zeit das partiarische Nachrangdarlehen. Start-ups sammelten Kapital ein, die Plattform kassierte Provisionen. Die Crux: Start-ups sind Hochrisiko-Investments. Pleiten häuften sich naturgemäß, was für Kleinanleger oft den Totalverlust bedeutete. Lange galt dies primär als Imageproblem, doch es wuchs sich zu einem juristischen Risiko für die Vermittler aus: Im Fall des insolventen Start-ups Protonet urteilte das Landgericht Dresden 2023, dass eine verwendete Nachrangklausel intransparent und damit unwirksam sei. Die Plattformgesellschaft wurde zu Schadensersatz verurteilt. Solche Präzedenzfälle sind für Vermittler extrem gefährlich, da sie ein Haftungsrisiko für fremde Kreditausfälle schaffen. Kombiniert mit den sinkenden Einnahmen in einem abkühlenden Markt und der teuren Refinanzierungslast der eigenen 2022er-Anleihe, dürfte dies der Liquidität enorm zugesetzt haben.

Markt und Wettbewerb im Wandel

Hinzu kommt die Zinswende: Wenn Anleger für risikoarme Anlagen wieder signifikante Zinsen erhalten, sinkt die Bereitschaft, Geld in riskante Jungunternehmen ohne nennenswerte Mitspracherechte zu stecken. Der DACH-Markt konsolidiert sich entsprechend. Wettbewerber wie Companisto haben ihr Modell stärker in Richtung eines geschlossenen „Equity-Modells“ für vermögende Business Angels verschoben. Andere Plattformen fusionierten, um die massiv gestiegenen Compliance-Kosten der neuen EU-Schwarmfinanzierungsverordnung (ECSP) stemmen zu können.

Was bedeutet das für Gründer*innen?

Für aufstrebende Start-ups sendet die OneCrowd-Insolvenz ein klares Signal. Die Schwarmfinanzierung hat als unkomplizierte Kapitalquelle an Glanz verloren:

• Reputations- und Plattformrisiko: Wer heute eine Kampagne plant, muss die wirtschaftliche Stabilität der Plattform genau prüfen. Ein insolventer Finanzierungspartner sorgt für maximale Unruhe bei den eigenen Anlegern.
• Cap-Table-Präferenzen: Professionelle VCs und Business Angels meiden Start-ups mit unübersichtlichen Crowdinvesting-Strukturen oft. Partiarische Nachrangdarlehen erweisen sich bei späteren, größeren Finanzierungsrunden häufig als Hindernis.
• Schwindende Reichweite: Wenn Plattformen selbst um ihr Überleben kämpfen, sinkt ihre Fähigkeit, als Marketing-Multiplikator neue Kleinanleger für Start-ups zu mobilisieren.

Fazit

Die Insolvenz der OneCrowd-Gruppe markiert das Ende der naiven Frühphase des deutschen Crowdinvestings. Ob sich im angelaufenen Investorenprozess ein Käufer findet, der bereit ist, das Erbe samt potenzieller Altlasten anzutreten, bleibt abzuwarten. Für Gründer gilt mehr denn je: „Leichtes Geld“ aus der Crowd war gestern – der Weg führt künftig über professionellere, rechtlich sicherere Beteiligungsstrukturen.

Hinter kausable stehen drei Physiker mit wissenschaftlichen Wurzeln an der Universität Heidelberg: Johannes Haux (CEO), Dr. Benjamin Herdeanu (CTO) und Gregor Ramien (COO). Neben ihrer akademischen Basis bringt das Trio praktische Erfahrung aus Start-ups sowie aus stark regulierten Branchen wie der Cybersicherheit und dem Bankenwesen mit.

Die bisherige Unternehmenshistorie verdeutlicht ein hohes Entwicklungstempo:

• 2025: Gründung des Unternehmens und erfolgreicher Abschluss einer Pre-Seed-Finanzierung über 1,5 Millionen Euro.
• Technologischer Meilenstein: Das Team entwickelte TipPFN, ein zero-shot-fähiges Prognosemodell zur Erkennung seltener, aber folgenschwerer Systemumbrüche („Black Swans“) in komplexen dynamischen Systemen. Die wissenschaftliche Fundierung untermauerte das Startup durch eine Forschungsarbeit in Kooperation mit Wissenschaftler:innen der Columbia University.
• Juli 2026: Abschluss einer Seed-Finanzierungsrunde über 12 Millionen Euro. Geführt wird die Runde von UVC Partners (Deutschland) und Entourage (Belgien) unter Beteiligung des High-Tech Gründerfonds (HTGF) und Mätch VC.

Auffällig ist die Prominenz im Investorenkreis: Neben VCs unterstützen Business Angels aus dem Umfeld internationaler KI-Schwergewichte wie Black Forest Labs (BFL), OpenAI, Google DeepMind, Noxtua sowie dem ELLIS-Netzwerk das Start-up. Die enge Verknüpfung mit dem europäischen Ökosystem rund um BFL und die Universität Heidelberg verschafft dem Start-up nicht nur Sichtbarkeit, sondern auch strategisches Gewicht.

Der technologische Ansatz: Kausalität statt bloßer Korrelation

Klassische Large Language Models (LLMs) und Deep-Learning-Systeme basieren primär auf statistischen Korrelationen: Sie verarbeiten gigantische Datenmengen der Vergangenheit. Ändern sich die Rahmenbedingungen in der Realität abrupt („Distribution Shift“), versagen viele dieser Modelle oder verhalten sich fehlerhaft. Die Konsequenz im Firmenalltag ist kontinuierliches, kostenintensives Retraining.

Kausable setzt an dieser Schwachstelle an:

Kausales Weltmodell: Anstelle fortwährenden Neu-Trainings soll ein universelles Kausalmodell der KI ein Grundverständnis von Ursache-Wirkungs-Beziehungen verleihen.

In-Context-Anpassung: Die KI soll sich – ähnlich dem menschlichen Denken – mit minimalen neuen Informationen („Zero-Shot“ bzw. In-Context Learning) eigenständig an veränderte Umgebungen anpassen.

Synthetische Trainingsdaten: Um nicht auf Massen an sensiblen Realdaten angewiesen zu sein, setzt kausable unter anderem auf synthetisch generierte kausale Daten, um das System auf komplexe Systemdynamiken vorzubereiten.

Die Herausforderungen der Praxis

So beeindruckend die wissenschaftlichen Vorschusslorbeeren sind, so nüchtern muss das Geschäftsmodell im Industriealltag hinterfragt werden.

1. Vertriebshürden im B2B-Enterprise-Segment

kausable peilt hochdynamische Branchen wie die Energiewirtschaft, Robotik und den Finanzsektor an. Fast jedes Industrieunternehmen stützt sich auf komplexe Steuerungssysteme. Doch genau hier liegt die größte Hürde:

Lange Vertriebszyklen: Industrie- und Finanzkonzerne agieren extrem risikoavers. Der Austausch oder die Ergänzung bestehender Steuerungs- und Vorhersageinfrastrukturen durch eine neuartige KI erfordert langwierige Validierungs- und Pilotphasen.

Erklärbarkeit und Verlässlichkeit: In kritischen Infrastrukturen (z. B. Stromnetze oder automatisierte Fertigung) reicht ein plausibel erscheinendes KI-Reasoning nicht aus. kausable muss harten Nachweis erbringen, dass die Kausalmodelle frei von Fehlinterpretationen agieren.

2. Wettbewerbsumfeld und Big-Tech-Druck

Das Feld der "Causal AI" ist kein unbestellter Acker:

Spezialisierte Player: Unternehmen wie causaLens, Causaly oder Xplain Data arbeiten seit Jahren an kausaler KI für Business- und Forschungsanwendungen.

Forschungslabs der Tech-Giganten: Auch Big-Tech-Konzerne wie Google DeepMind, Microsoft Research und Meta investieren massiv in Kausalitätsforschung und Weltmodelle. Wenn etablierte Frontier-Modelle künftig ähnliche Kausalfähigkeiten nativ integrieren, steigt der Anpassungsdruck auf spezialisierte Start-ups.

3. Kapitalintensität von Frontier-AI

Mit 12 Millionen Euro lässt sich im europäischen Rahmen ein schlagkräftiges Deep-Tech-Team ausbauen. Im globalen Vergleich zum Wettrüsten um Frontier-Modelle sind 12 Millionen Euro jedoch ein überschaubares Budget, wenn hohe Rechenkapazitäten (Compute) und Spitzengehälter für KI-Forscher fällig werden. kausable muss zeitnah beweisen, dass ihr synthetischer Trainingsansatz dauerhaft kapitaleffizient bleibt.

Key Takeaways für Gründer*innen

Für Gründer*innen im DeepTech- und B2B-Bereich liefert die Entwicklung von kausable wertvolle Impulse:

1. Das Narrativ der „Digitalen Souveränität“ nutzen kausable positioniert sich bewusst im europäischen Kontext für digitale Souveränität. In einem von US- und China-Dominanz geprägten Markt stoßen europäische KI-Lösungen, die Unabhängigkeit und Datenschutz betonen, aktuell auf hohe Bereitschaft bei europäischen VCs und Förderern.

2. Strategisches Angel-Networking aufbauen Der Cap Table von kausable zeigt den Wert zielgerichteter Angels: Statt reinem Kapital holte sich das Team Expert:innen aus Spitzenforschung und Top-Unternehmen (OpenAI, DeepMind, BFL, ELLIS) an Bord. Das sichert Branchen-Reputation, Domain-Know-how und den Zugang zu Talenten.

3. Wissenschaftliche Validierung als Vertrauensanker Veröffentlichungen in Kooperation mit angesehenen akademischen Institutionen (wie der Columbia University) dienen als wirksamer Qualitätsnachweis. Vor allem im DeepTech-Bereich schafft die wissenschaftliche Peer-Review-Sichtbarkeit die notwendige Basis für das Vertrauen von Investoren und Erstkunden.

4. Die Gefahr der Über-Generalisierung meiden Ein Weltmodell für Robotik, Energie und Finanzen gleichzeitig zu entwickeln, ist ambitioniert. Frühphasen-Startups sollten trotz großer Vision aufpassen, sich nicht in zu vielen Märkten zu verzetteln, sondern zügig ein klares „Hero-Vertical“ für den Markteintritt zu etablieren.

Vor einigen Monaten saß ein Gründer bei mir im Erstgespräch. Er plante einen Reinigungsservice, ein schlüssiges Konzept lag vor, die ersten Auftraggeber waren in Aussicht. Sein Gewerbe wollte er direkt am nächsten Tag anmelden, doch glücklicherweise hat er vorher nachgefragt. Denn das Einstiegsgeld, das für ihn infrage kam, muss vor der Gründung beantragt werden. Eine zu frühe Anmeldung hätte ihn mehrere tausend Euro Förderung gekostet.

Der Fall zeigt, worauf es ankommt. Die Förderlandschaft für Gründungen aus der Arbeitslosigkeit ist gut sortiert. Es gibt Leistungen, die den Lebensunterhalt in der Startphase sichern, und Coaching, das aus einer Idee ein tragfähiges Konzept macht. Wer weiß, welche Leistung wofür gedacht ist und in welcher Reihenfolge sie beantragt wird, nutzt diese Unterstützung in vollem Umfang.

Erst die Statusfrage – ALG I oder Grundsicherungsgeld?

Am Anfang steht die Frage, ob Arbeitslosengeld I oder Grundsicherungsgeld bezogen wird. Davon hängt ab, welche der beiden Geldleistungen greift:

• Wer Arbeitslosengeld I (SGB III) bezieht, kommt für den Gründungszuschuss (§ 93 SGB III) infrage.
• Wer Grundsicherungsgeld (SGB II) bezieht, beantragt stattdessen das Einstiegsgeld (§ 16b SGB II). Grundsicherungsgeld ist seit dem 1. Juli 2026 der neue Name des Bürgergelds.

Es gibt immer nur eine der beiden Leistungen, je nach Status. Der AVGS (§ 45 SGB III) steht dagegen beiden Gruppen offen, er ist keine Geldleistung, sondern finanziert Beratung. Diese Unterscheidung klingt banal, wird in der Praxis aber erstaunlich oft durcheinandergebracht.

Der AVGS – Gründungscoaching, voll finanziert

Vielen Gründerinnen und Gründern ist der Aktivierungs- und Vermittlungsgutschein (AVGS) schlicht unbekannt. Dabei steckt dahinter ein professionelles Gründungscoaching, das am freien Markt einen vier-, oft sogar fünfstelligen Betrag kostet. Die Agentur für Arbeit oder das Jobcenter übernimmt die Kosten vollständig. Eingelöst wird der Gutschein nach § 45 SGB III bei einem zugelassenen Träger. Für Gründerinnen und Gründer relevant ist die Variante nach § 45 Abs. 1 Satz 1 Nr. 4 SGB III, die „Heranführung an eine selbständige Tätigkeit“. Dahinter steht in der Regel ein Einzelcoaching, das heißt: Prüfung der Geschäftsidee, Aufbau des Businessplans und des Zahlenteils sowie die Vorbereitung der Unterlagen für Agentur, Jobcenter oder Bank. Dazu kommen die Themen, die Gründerinnen und Gründer erfahrungsgemäß am stärksten beschäftigen: Rechtsformwahl, Steuern, Buchhaltung und Marketing.

Der eigentliche Wert liegt dabei nicht im fertigen Dokument. Ein gutes Coaching stellt die Annahmen infrage, bevor der Markt es tut. Sind die Preise realistisch kalkuliert? Trägt der Umsatz den Lebensunterhalt? Was passiert, wenn die ersten Aufträge später kommen als geplant? Gründerinnen und Gründer, die diese Fragen vor dem Start durchgearbeitet haben, geraten nach meiner Erfahrung im ersten Jahr deutlich seltener in Schieflage. Genau dafür ist der Gutschein gedacht. Am Ende soll nicht nur der Antrag bewilligt, sondern die Gründung tragfähig sein.

Voraussetzung für die Kostenübernahme: Der Anbieter braucht eine AZAV-Trägerzulassung und die Antragstellerin oder der Antragsteller muss bei Agentur oder Jobcenter gemeldet sein sowie eine konkrete Gründungsidee mitbringen. Den Anstoß gibt meist das Gespräch mit der zuständigen Vermittlungsfachkraft. Aus der Beratungspraxis empfehle ich, den Antrag zusätzlich schriftlich zu stellen. So ist dokumentiert, was wann beantragt wurde, und bei einer Ablehnung ergeht ein Bescheid, gegen den Widerspruch möglich ist. Auch die Reihenfolge muss stimmen. Erst der Gutschein, dann der Start des Coachings. Da der AVGS eine Ermessensleistung ist, lohnt es sich, das Vorhaben überzeugend zu begründen, im Gespräch wie im Antrag. Ob der Gutschein im Einzelfall möglich ist, lässt sich unverbindlich vorab klären, etwa in einem kostenfreien Erstgespräch bei einer spezialisierten Gründungsberatung.

Einstiegsgeld – Gründen aus der Grundsicherung

Das Einstiegsgeld nach § 16b SGB II richtet sich an Menschen, die Grundsicherungsgeld beziehen und sich hauptberuflich selbständig machen wollen. Hauptberuflich heißt mindestens 15 Stunden pro Woche. Ein Nebengewerbe wird nicht gefördert.

Gezahlt wird ein Zuschuss zusätzlich zum Grundsicherungsgeld. Die Höhe ist gesetzlich nicht festgelegt. Üblich ist ein Grundbetrag von etwa der Hälfte des Regelbedarfs, für Alleinstehende (563 Euro, Stand 2026) also rund 280 Euro im Monat. Je nach Dauer der Arbeitslosigkeit und Größe der Bedarfsgemeinschaft kann der Betrag höher ausfallen. Gefördert wird für höchstens 24 Monate, die Einzelheiten veröffentlicht die Bundesagentur für Arbeit. Über die volle Laufzeit kommen so mehr als 6.500 Euro zusammen.

Zwei Punkte sind entscheidend. Das Einstiegsgeld ist eine Ermessensleistung. Das Jobcenter entscheidet im Einzelfall nach den Erfolgsaussichten des Vorhabens. Und der Antrag muss gestellt sein, bevor die Selbständigkeit aufgenommen wird. Die Gewerbeanmeldung ist der Stichtag: Liegt sie vor dem Antrag, scheidet die Förderung in aller Regel aus. Bei Freiberuflerinnen und Freiberuflern zählt entsprechend die Aufnahme der Tätigkeit, in der Regel die Anmeldung beim Finanzamt.

§ 16c – die oft verwechselte Sachmittel-Förderung

Von dieser Förderung haben viele Gründerinnen und Gründer schon gehört, häufig wird sie aber mit dem Gründungszuschuss verwechselt. Der Gründungszuschuss sichert den Lebensunterhalt und kommt von der Agentur für Arbeit. Die Förderung nach § 16c SGB II kommt dagegen vom Jobcenter und finanziert Sachmittel für die Gründung wie Laptop, Büroausstattung, Werkzeug und wenn nötig auch ein Fahrzeug. Die Anschaffung muss für die Ausübung der Tätigkeit zwingend erforderlich sein. Möglich sind ein Zuschuss bis 5.000 Euro, ein zinsloses Darlehen oder eine Kombination aus beidem. Das Darlehen kann auch höhere Beträge abdecken, muss aber zurückgezahlt werden. Die Weisungen der Bundesagentur für Arbeit sehen das Darlehen als Regelfall vor. In der Praxis erlebe ich allerdings häufig, dass Jobcenter eher den Zuschuss bewilligen. Beim Darlehen beginnt die Tilgung üblicherweise erst, wenn sich die Selbständigkeit stabilisiert hat. Kurzum, das Einstiegsgeld ist für den Lebensunterhalt und § 16c für die Ausstattung. Es handelt sich um zwei getrennte Anträge und zwei Leistungen, die sich sinnvoll ergänzen.

Gründungszuschuss – der Weg aus dem ALG I

Der Gründungszuschuss nach § 93 SGB III richtet sich an ALG-I-Beziehende, die bei der Gründung noch mindestens 150 Tage Restanspruch haben und hauptberuflich starten, ebenfalls mit mindestens 15 Wochenstunden. Erforderlich ist eine Tragfähigkeitsbescheinigung einer fachkundigen Stelle, etwa IHK, Handwerkskammer, Steuerberatung oder einer anerkannten Gründungsberatung. Die Förderung läuft in zwei Phasen, sechs Monate ein Zuschuss in Höhe des bisherigen ALG I plus 300 Euro, danach auf Antrag weitere neun Monate 300 Euro. Ausgezahlt wird monatlich, nicht als Einmalbetrag, auch das wird oft missverstanden. Zur Größenordnung: Bei 1.200 Euro ALG I summiert sich das über die vollen 15 Monate auf 11.700 Euro. Entsprechend genau prüft die Agentur den Antrag. Auch hier gilt Ermessen, ein Rechtsanspruch besteht nicht.

Was sich seit Juli 2026 geändert hat

Seit dem 1. Juli 2026 ist aus dem Bürgergeld die Neue Grundsicherung geworden, die Geldleistung heißt jetzt Grundsicherungsgeld. An den Gründungsinstrumenten hat sich dadurch nichts geändert, Einstiegsgeld, § 16c und AVGS bestehen fort. Verändert hat sich das Umfeld, die Vermittlung in Arbeit hat wieder Vorrang, Mitwirkungspflichten und Sanktionen wurden verschärft, das Schonvermögen ist gesunken. In der Beratungspraxis zeigt sich das bereits. Jobcenter fragen kritischer als früher, warum es ausgerechnet die Selbständigkeit sein soll. Diese Frage beantwortet ein sauber aufgesetzter Businessplan.

Der richtige Antragsweg

Die Logik ist bei allen Leistungen gleich, erst der Antrag, dann der Start.

• Status klären: ALG I oder Grundsicherungsgeld? Daraus ergibt sich Gründungszuschuss oder Einstiegsgeld.
• AVGS früh ansprechen: Das Coaching hilft, den Businessplan förderfähig aufzustellen. Daher erst das Coaching, dann der Zuschussantrag.
• Unterlagen vorbereiten: Dazu gehören der Businessplan inklusive Rentabilitäts- und Liquiditätsplanung, ein aktueller Lebenslauf sowie die Tragfähigkeitsbescheinigung einer fachkundigen Stelle. Beim Gründungszuschuss ist sie gesetzlich gefordert, beim Einstiegsgeld und bei § 16c verlangen die Jobcenter sie in der Praxis meist ebenfalls.
• Antrag vor der Aufnahme stellen: Termin bei der zuständigen Vermittlungsfachkraft vereinbaren, Antrag schriftlich einreichen.
• Gewerbeanmeldung richtig terminieren: Beim Einstiegsgeld möglichst erst nach der Bewilligung anmelden. Beim Gründungszuschuss wird die Anmeldung häufig erst nach der Antragstellung als Nachweis eingereicht. Den genauen Zeitpunkt am besten mit der Vermittlungsfachkraft oder einer Gründungsberatung klären.

Fünf typische Fehler aus der Beratungspraxis

• Zuerst gründen, dann beantragen: Der teuerste Fehler von allen. Ist das Gewerbe angemeldet, sind Gründungszuschuss und Einstiegsgeld praktisch immer verloren, selbst wenn der Antrag nur zwei Tage zu spät kommt. Nachträglich lässt sich das so gut wie nie korrigieren.
• Darauf warten, dass die Förderung angeboten wird: In der Praxis kommt der Hinweis auf AVGS oder Einstiegsgeld selten von allein. Wer die Instrumente nicht selbst anspricht, lässt Geld und Unterstützung liegen.
• Den Restanspruch verspielen: Beim Gründungszuschuss müssen bei Aufnahme der Tätigkeit noch mindestens 150 Tage ALG I übrig sein. Mancher glaubt, bis dahin müsse nur der Antrag gestellt sein. Das ist ein Irrtum. Es zählt der tatsächliche Start der hauptberuflichen Tätigkeit, nicht das Antragsdatum.
• Die Tragfähigkeitsbescheinigung unterschätzen: Sie ist keine Formsache. Wenn der Zahlenteil nicht trägt, gibt es die Bescheinigung nicht. Ohne sie keine Förderung.
• Auf einen Rechtsanspruch vertrauen: Alle hier beschriebenen Leistungen, vom AVGS bis zum Darlehen nach § 16c, sind Ermessensleistungen. Bewilligt wird, was schlüssig und belastbar gerechnet ist.

Fazit – erst klären, dann anmelden

Wer aus der Arbeitslosigkeit gründet, muss die Startphase nicht allein stemmen. Der AVGS finanziert das Coaching, Einstiegsgeld oder Gründungszuschuss sichern den Lebensunterhalt, § 16c die Ausstattung. Entscheidend sind die richtige Reihenfolge und ein Plan, der einer kritischen Prüfung standhält. Der wichtigste Rat aus der Beratungspraxis: die Förderfrage klären, bevor irgendetwas angemeldet wird, ob beim Gewerbeamt oder beim Finanzamt.

Der Autor Pavel Deuble ist Inhaber von Unternehmenswerk und Geschäftsführer der UW Unternehmensweg GmbH, eines AZAV-zertifizierten Bildungsträgers. Mit seinem Team begleitet er Gründerinnen und Gründer bei Businessplan, Finanzplanung und Fördermitteln, von der AVGS-Gründungsberatung bis zum Antrag auf Gründungszuschuss oder Einstiegsgeld.