Die Zahlen der Fashion-Industrie waren lange ein ökologischer Offenbarungseid: Bei Retourenquoten von teils über 40 Prozent im Onlinehandel landeten europaweit jährlich Millionen Tonnen neuwertiger Textilien im Schredder oder in der Verbrennungsanlage. Die Sichtung und Aufbereitung von Retouren oder Saisonware war für viele Marken schlichtweg teurer als die Entsorgung.

Doch damit ist ab dem 19. Juli 2026 Schluss. Mit dem Greifen der EU-Ökodesign-Verordnung (ESPR) gilt für große Unternehmen ein striktes Vernichtungsverbot für Bekleidung, Accessoires und Schuhe. Unternehmen müssen stattdessen Alternativen wie Wiederverkauf, Reparatur, Spenden oder Recycling etablieren und diese lückenlos dokumentieren. Wer dennoch entsorgt, muss Menge und Gründe künftig öffentlich machen – ein enormes Reputationsrisiko. Für mittelständische Unternehmen folgt das Verbot 2030, Kleinstunternehmen bleiben vorerst ausgenommen.

„Das Vernichtungsverbot ist ein wichtiger Schritt. Es setzt ein klares Signal gegen die Verschwendung wertvoller Ressourcen und schafft Anreize, von Anfang an anders mit Produkten umzugehen“, ordnet Dr. Carsten Gerhardt, Vorsitzender der Circular Valley Stiftung, die politische Weichenstellung ein.

Der Markt: Compliance erzwingt Innovation

Damit wandelt sich die Kreislaufwirtschaft (Circular Economy) in der Textilbranche schlagartig von einem CSR-Thema („nice to have“) zu harter Compliance. Marken suchen händeringend nach externen Dienstleister*innen, um ihre Prozesse gesetzeskonform und kosteneffizient umzubauen.

Fast Fashion und der Post-Consumer-Abfall

Das neue Vernichtungsverbot ist ein regulatorischer Meilenstein, doch es adressiert vor allem die Spitze des Eisbergs: unverkaufte Neuware und Retouren (Pre-Consumer-Waste). Die weitaus größere Herausforderung bleibt das dahinterliegende Geschäftsmodell der Fast Fashion. Durch extrem kurze Nutzungsdauern, mindere Materialqualitäten und geringe Wiederverwendungsquoten entsteht der Großteil des globalen Textilmüllbergs erst nach dem Kauf bei dem /der Endverbraucher*in.

„Wenn wir Textilien wirklich im Kreislauf halten wollen, müssen wir den gesamten Lebenszyklus betrachten – vom Design über Nutzung und Wiederverwendung bis hin zum hochwertigen Recycling. Hier entstehen derzeit zahlreiche Innovationen“, mahnt Dr. Carsten Gerhardt. Für Start-ups bedeutet das: Wer nicht nur unverkaufte Neuware rettet, sondern skalierbare Lösungen für den gewaltigen Post-Consumer-Abfall der Fast-Fashion-Industrie findet, bedient einen Markt mit gigantischem Volumen.

Das deutsche Start-up-Ökosystem: Wer den Kreislauf schließt

In genau diese Lücken stoßen derzeit deutsche Start-ups. Sie bauen die technologische und logistische Infrastruktur für eine Industrie, die bisher primär auf den linearen Vertrieb optimiert war. Das Ökosystem fächert sich dabei in hochspezialisierte Segmente entlang des gesamten Produktlebenszyklus auf:

Produktdesign & digitale Infrastruktur (Pre-Life)

Um Textilien am Ende ihrer Lebensdauer verwerten zu können, müssen Materialzusammensetzungen exakt bekannt sein.

• circular.fashion (Berlin): Das Start-up von Gründerin Ina Budde zählt zu den deutschen Pionieren für den von der EU geforderten Digitalen Produktpass (DPP). Mit der circularity.ID erhält jedes Kleidungsstück einen digitalen "Reisepass" (via QR-Code oder NFC), der alle Infos zu Materialien speichert. Zudem bietet das Unternehmen eine Software an, die Designern schon beim Entwurf zeigt, ob ein Produkt später mechanisch oder chemisch recycelbar ist.

Recommerce-as-a-Service & Reverse Logistics (Mid-Life)

Unverkaufte Ware und Retouren müssen vorrangig wieder in den Markt gebracht werden.

• reverse.supply (Berlin): Einer der führenden Akteure für B2B-Recommerce. Das Start-up baut für Marken wie Armedangels oder hessnatur White-Label-Second-Hand-Shops auf und übernimmt die komplette „Reverse Logistics“ im Hintergrund: Annahme, Qualitätsprüfung (Grading), Aufbereitung und Fotografie. Für Marken, die ab sofort nicht mehr vernichten dürfen, ist dieser Service ein direkter Rettungsanker.
• Recash (München): Ein plattformgetriebener Ansatz, der Marken hilft, Recommerce unkompliziert an den primären E-Commerce anzudocken. Das Start-up fungiert als Schnittstelle zwischen Kunden, Marken und Second-Hand-Verwertern.
• TextilTiger: Der Spezialist für die „First Mile“ der Alttextilien. Das in Hamburg gegründete Start-up holt Altkleider mit E-Lastenrädern direkt an der Haustür ab – ein Service, den das Unternehmen aktuell fokussiert in München anbietet. Das verhindert die in klassischen Sammelcontainern übliche Verschmutzung und garantiert die hohe Materialqualität, die für ein anschließendes Recycling zwingend nötig ist.

DeepTech, Recycling & Materialrückgewinnung (End-of-Life)

Produkte, die nicht mehr verkauft werden können, müssen recycelt werden. Hier liegt die höchste technologische Einstiegshürde.

• eeden (Münster): Das Start-up löst das Problem von Mischgeweben (z.B. Baumwoll-Polyester-Mix). Mit einem patentierten chemischen Recyclingverfahren gewinnen sie Zellulose aus Alttextilien zurück, die zu neuen, hochwertigen Fasern gesponnen wird. Wie stark dieser Markt wächst, zeigt eine kürzlich abgeschlossene Series-A-Finanzierung von eeden über 18 Millionen Euro.
• TURNS (Erlangen): Fokussiert sich auf das physische Faser-zu-Faser-Recycling. Das exist-geförderte Start-up sortiert Alttextilien und verarbeitet sie zu hochwertigem Recycling-Garn für neue Kollektionen.
• Kleiderly (Berlin): Für Textilien, die nicht mehr zu Garn werden können, hat das preisgekrönte Start-up ein Verfahren entwickelt, das Textilmüll in eine Alternative zu erdölbasiertem Plastik umwandelt – etwa für die Produktion von Kleiderbügeln für die Modeindustrie.

B2B-Nischen & Corporate Workwear

Auch abseits der klassischen Modeindustrie entsteht durch die Regulierung enormer Innovationsdruck.

• Circularity: Das Alumni-Start-up (Batch 1) des Circular Economy Accelerators der Circular Valley Stiftung zeigt, wie branchenspezifische Lösungen aussehen. Das Team entwickelt geschlossene Stoffkreisläufe speziell für Berufsbekleidung. Ein enormer Hebel, da Workwear aufgrund von Firmenlogos und Sicherheitsnormen bisher fast ausnahmslos der Verbrennung zugeführt wurde.

Wo die Chancen für Gründer*innen liegen

Das Wettbewerbsumfeld formiert sich gerade neu. Für Gründer*innen und VCs ergeben sich vor dem Hintergrund der neuen EU-Regulierung drei zentrale Kernmärkte mit enormem Skalierungspotenzial:

1. Software & Reporting: Werkzeuge für Materialdokumentation, Traceability (DPP) und rechtskonformes Reporting treffen aktuell auf Kunden mit extrem hoher Zahlungsbereitschaft, da die Fristen für die großen Akteur*innen ablaufen.
2. Infrastructure-as-a-Service: Modekonzerne sind auf den Hinweg zur Kundschaft optimiert. Start-ups, die die extrem kleinteilige Logistik für Grading, Refurbishment und Recommerce als White-Label-Lösung abnehmen, skalieren stark.
3. Climate-Tech & Materialinnovation: Verfahren, die das Textilrecycling vom Labor in den industriellen Maßstab bringen, lösen den größten Flaschenhals der gesamten Branche und stehen im Fokus großer Kapitalgebenden.

Fazit

Das Vernichtungsverbot markiert das regulatorisch erzwungene Ende des linearen „Take-Make-Dispose“-Modells in der Textilbranche. Der Gesetzgeber agiert ab sofort als mächtigster Vertriebsmitarbeiter für Circular-Economy-Start-ups. Wer jetzt die B2B-Schnittstellen baut, um großen Marken die Kreislaufwirtschaft als Service anzubieten, positioniert sich rechtzeitig in einem wichtigen europäischen Wachstumsmarkt.

Der Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft in der Textilbranche stockt oft an einer ganz entscheidenden Stelle: der hochgradig effizienten Sortierung. Genau hier setzt das Berliner KI-Start-up reverse.fashion an und hat nun eine siebenstellige Erweiterung seiner Pre-Seed-Finanzierungsrunde durch den High-Tech Gründerfonds (HTGF) abgeschlossen. Das frische Kapital soll genutzt werden, um bestehende Pilotprojekte auszuweiten und den kommerziellen Markteintritt der industriellen Sortierlösung „line.sort“ voranzutreiben.

Die Technologie: Von der Handarbeit zur Automatisierung

Bisherige manuelle Sortierprozesse stoßen an wirtschaftliche und kapazitäre Grenzen. reverse.fashion nutzt für seine Anlagen künstliche Intelligenz, um Kleidungsstücke präzise nach Zustand, Stil, Marke, Größe sowie Materialzusammensetzung zu kategorisieren und zu digitalisieren. So sollen die Textilien exakt für den Wiederverkauf oder das hochwertige Recycling getrennt werden. Laut Mitgründer Dr. Karsten Pufahl steigern Kund*innen durch die Anlagen ihre Produktivität um 40 Prozent und erzielen gleichzeitig eine Erlössteigerung von etwa 20 Prozent. Neben der Hardware-Gesamtlösung „line.sort“ bietet das Start-up auch das Softwareprodukt „co.sort“ an, mit dem die erfolgreichen Pilotprojekte in den kommenden Monaten fortgeführt werden.

Gründungshistorie und Team: Tiefes Branchen-Know-how

Gegründet wurde reverse.fashion 2024 als Spin-off aus der Technischen Universität Berlin (Fachgebiet Mikro- und Feingerätetechnik). Die Technologie basiert auf geistigem Eigentum (IP), das in gemeinsamen Forschungsprojekten der TU Berlin, der Freien Universität Berlin und der circular.fashion GmbH entwickelt wurde.

Das derzeit zwölfköpfige Team wird von drei Gründern geführt:

• Dr. Karsten Pufahl (Managing Director / CTO): Der Physiker bringt profunde Expertise in KI, Optik und Hardware-Engineering mit und leitete zuvor eine Arbeitsgruppe an der TU Berlin, die sich intensiv mit Textilsortierung befasste.
• Paul Doertenbach (Managing Director Strategie & Vertrieb): Er steuert über 16 Jahre Erfahrung im Altkleider-Sektor bei. Er baute unter anderem I:Collect, das weltweit erste Rücknahmesystem für Alttextilien, als Managing Director auf.
• Mario Osterwalder (Managing Director Operations, Finanzen & Business Development): Er war zuvor sieben Jahre bei ABB tätig und sammelte anschließend als Co-Founder von circular.fashion sieben Jahre lang Branchenerfahrung. Zudem ist er aktiv in die Entwicklung des EU Digital Product Passports eingebunden.

Marktumfeld und Wettbewerb

Treibende Kräfte für das Geschäftsmodell sind steigende regulatorische Anforderungen, insbesondere die erweiterte Herstellerverantwortung (EPR) und striktere EU-Vorgaben. Doch der Weg zum Branchenstandard ist steinig. Der Markt für KI-basierte Textilsortierung wird global kompetitiver. Wettbewerber wie Refiberd (USA) oder NewRetex aus Dänemark drängen in denselben Space. Auch etablierte Player wie der Recycling-Pionier SOEX nutzen bereits Nahinfrarot-Technologien.

Ein großes technologisches Problem der Branche bleibt die komplexe Zusammensetzung moderner Kleidung. Mischgewebe machen ein sortenreines Recycling zur Herkulesaufgabe. Hinzu kommt der Trend zu „Ultra-Fast-Fashion“, durch den die Qualität des eingespeisten Materials in den Sortieranlagen massiv sinkt.

Geschäftsmodell auf dem Prüfstand

Für reverse.fashion liegt die größte betriebswirtschaftliche Hürde in der Skalierung der Hardware. Das Altkleider- und Sortiergeschäft ist traditionell eine absolute „Low-Margin“-Industrie. Die Investitionskosten für hochentwickelte Anlagen wie „line.sort“ müssen sich sehr schnell amortisieren. Erzielen die durch die KI erzeugten sortenreinen Materialströme am Markt keine signifikanten Preisprämien, rechnet sich die Anschaffung der Technologie für die Sortierer nicht.

Unsere Einordnung

Für die Start-up-Szene ist reverse.fashion ein exzellentes Fallbeispiel dafür, wie tiefe wissenschaftliche Forschung mit harter Industrie-Erfahrung gekreuzt wird. Das Gründer-Team gehört durch die jahrelange Erfahrung in der Sortierindustrie vom Track-Record her zum Besten, was die europäische Circular-Economy-Szene zu bieten hat. Dennoch handelt es sich um ein kapitalintensives B2B-Hardware-Business. Der langfristige Erfolg wird nicht allein davon abhängen, ob die Algorithmen den Unterschied zwischen Baumwolle und Viskose erkennen, sondern ob es gelingt, die Entsorgungsbranche von den Vorabinvestitionen zu überzeugen.

Hinter ARC Intelligence stehen CEO Clemens Wessendorff und CTO Simon Zimmermann. Das Duo gründete das Softwareunternehmen 2024 in Berlin. Nach einer ersten Pre-Seed-Finanzierung vor rund einem Jahr (getragen unter anderem durch 468 Capital und IBB Ventures) hat das Start-up nun kräftig nachgelegt.

In der aktuellen Seed-Runde über 4 Millionen Euro übernimmt der Fonds 42CAP den Lead, während auch die bestehenden Investoren erneut mitgehen. Besonders bemerkenswert: Mit 42CAP-Partner Moritz Zimmermann steigt einer der profiliertesten europäischen Enterprise-Software-Investoren ein. Zimmermann hatte einst Hybris mitgegründet und das Unternehmen 2013 für rund 1,5 Milliarden US-Dollar an SAP verkauft. Die operative Entwicklung gibt dem jungen Team offenbar Rückenwind, denn seit der Pre-Seed-Phase konnte ARC seinen Umsatz laut eigenen Angaben verzehnfachen.

Das Geschäftsmodell: „AI-native Finance OS“

Das Geschäftsmodell von ARC setzt an einem altbekannten Schmerzpunkt an. Unternehmen haben in der Vergangenheit Milliarden in komplexe ERP-Systeme investiert. Dennoch basieren kritische Finanzentscheidungen – gerade in Gruppen mit mehreren Gesellschaften und internationalen Standorten – noch immer auf fragmentierten Daten, Excel-Tabellen und manuellen Reports.

ARC baut hierfür eine KI-gestützte Steuerungsebene (ein AI-native Finance OSs), die sich über bestehende ERP- und CRM-Systeme legt. Statt auf den Monatsabschluss zu warten, erhalten CFOs in Echtzeit einen Überblick über finanzielle und operative Treiber. Die bisherige Traction kann sich sehen lassen: Innerhalb von sechs Monaten konnten laut Unternehmen über 100.000 Stunden manueller Arbeit eingespart werden. Zu den frühen Nutzern gehören Vorzeige-Mittelständler wie Burmester, Pfanner Schutzbekleidung und Robert Bürkle. Zudem kooperiert ARC mit Private-Equity-Häusern wie Auctus Capital und GENUI, um in deren Portfoliounternehmen Finanzprozesse zu digitalisieren.

Markt, Wettbewerb und Risiken

Der eklatante Fachkräftemangel im Controlling und die anstehende Pensionierungswelle im Mittelstands-Management zwingen Firmen zunehmend zur Digitalisierung. ARC adressiert diese Lücke punktgenau und fokussiert sich bewusst auf die Steuerung komplexer, ERP-intensiver Organisationen. Der Markt für derartige Softwarelösungen gleicht jedoch einem Haifischbecken. Etablierte deutsche Platzhirsche wie Lucanet beherrschen die Konsolidierung seit Jahren, während hochkapitalisierte Scale-ups wie Pigment massiv in die Finanzabteilungen drängen. Zudem rüsten die ERP-Giganten selbst – allen voran SAP und Microsoft – ihre Systeme massiv mit eigenen KI-Modellen und Copilots auf.

Auch die technologische Umsetzung birgt Hürden: Das Versprechen von ARC, bestehende ERP-Systeme nicht ersetzen zu wollen, sondern als systemübergreifende Steuerungsebene zu agieren, ist in der Theorie extrem elegant. In der Praxis führt die Anbindung historisch gewachsener On-Premise-Datenbanken und fragmentierter Insellösungen jedoch oft zu enormem manuellen Onboarding-Aufwand, was die schnelle Skalierbarkeit eines Start-ups bremsen kann. Darüber hinaus sind CFOs traditionell restriktiv, was das Einspeisen hochsensibler Finanzdaten in neue Plattformen betrifft. ARC muss hier höchste Standards bei Datensicherheit und Compliance nicht nur zusagen, sondern in den komplexen mittelständischen Unternehmensgruppen technisch reibungslos beweisen.

Fazit

ARC Intelligence wählt einen klugen, sehr pragmatischen B2B-Ansatz. Dass ein Industrie-Schwergewicht wie Moritz Zimmermann an die Vision und die Umsetzungsstärke des Teams glaubt, ist ein echtes Ausrufezeichen im aktuellen VC-Markt. Das frühe Anpeilen von Private-Equity-Firmen als Multiplikatoren ist zudem ein exzellenter Go-to-Market-Schachzug. Gelingt es ARC, die berüchtigten Integrationshürden im fragmentierten deutschen ERP-Markt technologisch schlank zu lösen, hat das Start-up das Potenzial, sich vom KI-Tool für das CFO-Office langfristig zum zentralen Betriebssystem für ERP-intensive Unternehmen zu entwickeln.

Die Basis für ein erfolgreiches DeepTech-Start-up ist fast immer wissenschaftliche Exzellenz gepaart mit unternehmerischem Pragmatismus. Bei alqem, das Teil des UnternehmerTUM-Ökosystems ist und Arbeitsplätze in München und Coimbra plant, scheint diese Mischung vielversprechend.

Das Gründungs-Trio vereint drei essenzielle Domänen:

• Dr. Hanh Nguyen (CEO): Bringt mit vorherigen Stationen bei McKinsey, Unilever und OCI Global die nötige wirtschaftliche und strategische Skalierungserfahrung mit.
• Dr. Tiago Cerqueira (CTO): Hat als Mitentwickler der offenen Materialdatenbank Alexandria bereits bewiesen, dass er große Datenmengen in der Materialwissenschaft strukturieren und nutzbar machen kann.
• Prof. Milan Allan (CSO): Ist Lehrstuhlinhaber für Experimentalphysik an der LMU München und verantwortet die wissenschaftliche Perspektive im Labor.

Flankiert wird das Team von wissenschaftlichen Beraterinnen und Beratern, darunter Prof. Claudia Felser (Max-Planck-Institut für Chemische Physik fester Stoffe, Dresden), Prof. Miguel Marques (Ruhr-Universität Bochum) und dem ehemaligen McKinsey-Partner Michael Viertler. Forschungspartnerschaften mit der LMU München, der TUM, dem Max-Planck-Institut Dresden sowie den portugiesischen Universitäten Técnico Lissabon, Porto und Coimbra sichern den Zugang zu Talent*innen und Infrastruktur.

Der Markt: Raus aus der chinesischen Abhängigkeit

Der strategische Fokus von alqem trifft den industriepolitischen Nerv der Zeit. Das erste konkrete Anwendungsfeld des Startups sind Permanentmagnete, die ohne den Einsatz seltener Erden auskommen. Der Schmerz der europäischen Industrie ist hier gewaltig:

• Rund 90 Prozent der heute verwendeten Hochleistungspermanentmagnete werden in China produziert, was eine immense geopolitische Abhängigkeit schafft.
• Gleichzeitig liegt der letzte wesentliche Durchbruch in der Entwicklung neuer magnetischer Materialien mehr als 40 Jahre zurück.

Dr. Hanh Nguyen bringt das Potenzial auf den Punkt: Ziel sei es, Materialien systematisch zu erschließen, die etwa die Effizienz von Elektrofahrzeugen und Windturbinen steigern und kritische Lieferketten unabhängig von der Produktion in einem einzigen Land machen. Investoren wie Amanda Birkenholz von UVC Partners sehen in fortschrittlichen Materialien gar das Zentrum zukünftiger Technologien – von sauberer Energie über Mobilität bis hin zur Verteidigung.

Das Geschäftsmodell: Kritisch hinterfragt

Alqems Ansatz beruht auf einer zweigleisigen Plattformtechnologie: Einerseits "al-mine", eine Datenbank für vorhergesagte stabile kristalline Verbindungen, und andererseits "al-oracle", welches domänenspezifische Trainingsdaten für Materialeigenschaften liefert. Der entscheidende Differenzierungsfaktor – und gleichzeitig der mögliche Flaschenhals – ist die Ergänzung dieser digitalen Ebene durch eigene Laborkapazitäten zur Synthese und Charakterisierung der KI-Vorschläge. Das Start-up vermeldet, bereits eine Pipeline vielversprechender Kandidatinnen und Kandidaten entwickelt und deren vorhergesagte Leistungsfähigkeit experimentell validiert zu haben. Das erklärte Ziel: Den Entwicklungszyklus von der wissenschaftlichen Vorhersage bis zur industriellen Anwendung von Jahrzehnten auf Jahre oder gar Monate zu verkürzen.

Die strukturellen Herausforderungen des Modells:

• Labor-Skalierbarkeit: Eine KI kann Millionen Verbindungen in Rekordzeit berechnen, doch die physische Synthese im Labor bleibt oft ein iterativer, ressourcenintensiver Prozess. 8 Millionen Euro Pre-Seed-Kapital klingen solide, können beim Aufbau eigener Hardware-Labore und teurer Prüfstände jedoch schnell aufgebraucht sein.
• IP und Monetarisierung: Es bleibt die Frage, wie alqem skalierbare Umsätze generiert. Verfolgt das Startup ein Discovery-as-a-Service-Modell für große Industriekunden? Werden Patente für neuartige Magnete an Automobilzulieferer lizenziert? Wenn alqem den Weg wählt, Rohstoffe selbst zu produzieren, wird aus dem agilen KI-Start-up schnell ein kapitalintensives Industrieunternehmen.

Der Wettbewerb: Keine "Blue Ocean"-Strategie

alqem ist mit der Vision einer KI-gestützten Materialrevolution keineswegs allein. Die sogenannte "Materials Informatics" erlebt einen regelrechten Hype. Ein Blick auf den globalen Wettbewerb zeigt, wie umkämpft das Feld bereits ist:

• Altrove (Frankreich): Das Pariser Start-up hat kürzlich Millionen eingesammelt, betreibt ebenfalls KI-gestützte Synthese-Labore und fokussiert sich exakt auf dasselbe Ziel: Alternativen zu seltenen Erden zu finden.
• CuspAI (UK): Mit einem massiven Funding von über 100 Millionen US-Dollar im Rücken fokussiert sich dieses Team auf neue Materialien für den Klimaschutz.
• Dunia (Deutschland) & Materials Nexus (UK): Beide Start-ups nutzen „Self-Driving Labs" und maschinelles Lernen, um Materialentwicklungen drastisch zu beschleunigen.

Darüber hinaus werfen Tech-Giganten wie Google (mit dem GNoME-Projekt) und Microsoft (mit MatterGen) enorme Rechenpower auf das Problem und stellen Millionen neuer Kristallstrukturen open-source zur Verfügung. Alqem muss in den nächsten Monaten beweisen, dass die Symbiose aus eigenen Datenfundamenten und hauseigenem Labor einen ausreichend tiefen Burggraben gegen diese Übermacht bietet.

Unser Fazit

Mit alqem tritt ein akademisches Schwergewicht aus dem Münchner Ökosystem in den Ring, das das Potenzial hat, Europas industrielle Souveränität im Hardware-Sektor entscheidend zu stärken. Die Idee, eine systematische Karte des Materialuniversums mit Hunderten Millionen Möglichkeiten zu entwerfen und direkt physisch zu validieren, ist ambitioniert und exzellent fundiert. Die Lead-Investoren setzen hier spürbar darauf, Weltklasse-Wissenschaft in ein skalierbares Unternehmen zu übersetzen.

Das Gründungsteam muss nun beweisen, dass es nicht nur exzellent forschen, sondern auch kommerziell abliefern kann. Gelingt es alqem, den ersten marktreifen Hochleistungsmagneten ohne seltene Erden seit über vierzig Jahren industriell anwendbar zu machen, hat Deutschland ein potenzielles neues Unicorn im DeepTech-Sektor. Das Rennen um die Materialien der Zukunft hat allerdings gerade erst begonnen.

Die Fertigungsindustrie steht massiv unter Druck: Steigende Kosten, Fachkräftemangel und zunehmende Konkurrenz aus Niedriglohnländern drücken die Margen auf jeder Ebene der Lieferkette. Gleichzeitig basieren Entscheidungen auf dem Shopfloor oft noch auf manuellen, fragmentierten Prozessen und lückenhaften Daten. Almetras Lösung setzt genau hier an, indem die Plattform KI-gestützte Kameras nutzt, um Produktionsabläufe zu erfassen und diese direkt vor Ort in Echtzeit in Kennzahlen wie Durchsatz und Auslastung zu übersetzen, ohne dass eine aufwendige IT-Integration nötig ist. Mit der aktuellen Finanzierungsrunde vollzieht das Unternehmen einen strategischen Schwenk von einer reinen Lösung für visuelle Produktionsanalysen hin zu einer zentralen Daten- und Automatisierungsplattform. Zukünftig sollen Videodaten, Maschinendaten und bestehende IT-Systeme sowie das Wissen der Mitarbeitenden auf einer einheitlichen Basis gebündelt werden, was auch den Einsatz von Robotik in den Werken ermöglichen soll.

Die Köpfe hinter der Technologie

Gegründet wurde Almetra von Maximilian Fischer und Silviu Homoceanu. Das Duo vereint dabei tiefgreifende Industrieerfahrung mit akademischer KI-Forschung. Maximilian Fischer, CEO und Maschinenbauingenieur der ETH Zürich, analysierte und digitalisierte in seiner bisherigen Laufbahn weltweit bereits Dutzende Fabriken. Sein Co-Gründer Silviu Homoceanu hält einen Doktortitel in Machine Learning und verantwortete zuvor die Software-Einheit für autonomes Fahren bei Volkswagen. Die technologische Tiefe von Almetra wird zudem durch die Aufnahme in renommierte Programme wie den Robotics Accelerator von Google DeepMind sowie das Physical AI Fellowship von AWS, Nvidia und MassRobotics untermauert.

Datenschutz vs. Effizienz

Das Versprechen, die Produktivität bei namhaften Firmen durch die Abschaffung von „Blindflügen“ um bis zu 20 Prozent zu steigern, klingt für Produktionsleiter extrem verlockend. Laut Unternehmensangaben konnte die Produktionsleistung bei Kunden wie eBike Systems innerhalb weniger Wochen bereits um 19 Prozent gesteigert werden. Dennoch birgt das Geschäftsmodell der visuellen Erfassung durch Computer Vision inhärente regulatorische und soziale Risiken. Die Sorge vor einer potenziellen visuellen Dauerüberwachung am Fließband ruft unweigerlich Gewerkschaften und Betriebsräte auf den Plan. Almetra versucht diesem potenziellen „Big-Brother“-Image proaktiv durch striktes lokales Edge Computing zu begegnen: Sämtliche Aufnahmen werden von Beginn an anonymisiert und der Großteil der Daten verlässt die Fabrikhalle nie. Lediglich kurze, zufällig ausgewählte Sequenzen werden zur Ursachenanalyse gespeichert. Abseits der internen Firmenpolitik stellt der EU AI Act eine signifikante Hürde für den Sektor dar. Dauerhafte und lückenlose Compliance im Umgang mit sensiblen Mitarbeiterdaten wird für die Skalierung des Geschäftsmodells in Europa eine ständige Begleiterscheinung sein.

Ein hart umkämpfter Markt

Die Nische der Produktionsanalytik durch Künstliche Intelligenz ist lukrativ, aber dicht besiedelt. Globale Unternehmen wie Viso.ai, Roboflow oder Jidoka Tech bieten der Industrie bereits ausgereifte KI-Plattformen für Qualitätssicherung, Fehlererkennung und Echtzeit-Monitoring an. Gleichzeitig konkurriert Almetra mit bewährten Plattformen wie Shoplogix oder ValueStreamer, die seit Jahren darauf spezialisiert sind, Maschinen- und Produktionsdaten über MES- und ERP-Schnittstellen auszuwerten. Wenn Almetra nun den Anspruch erhebt, zur zentralen Daten- und Automatisierungsplattform der Fabriken zu werden, begibt sich das Startup unweigerlich auf Kollisionskurs mit den gigantischen, oft schwerfälligen, aber tief im industriellen Rückgrat verankerten Systemen etablierter IT-Konzerne.

Unser Fazit

Mit dem Rebranding und der Millionenspritze demonstriert Almetra eindrucksvoll, wie sich europäische DeepTech-Expertise in einen handfesten B2B-SaaS-Case übersetzen lässt. Das Gründerteam hat verstanden, dass reine visuelle Analysen für die Industrie auf Dauer nicht ausreichen – der Sprung zur ganzheitlichen Automatisierungsplattform ist der strategisch richtige nächste Schritt. Der Erfolg des Berliner Start-ups, besonders bei der nun anstehenden US-Expansion, wird am Ende von zwei kritischen Faktoren abhängen. Erstens muss es gelingen, in den Fabrikhallen den Spagat zwischen technischer Effizienzsteigerung und strengsten Datenschutzvorgaben in der Praxis dauerhaft zu meistern. Zweitens wird sich zeigen müssen, ob sich die Plattform gegen bereits stark integrierte IT-Giganten auf dem Shopfloor durchsetzen kann. Schafft Almetra beides, hat das Team eine reale Chance, den globalen Markt für Enterprise-Manufacturing-Software maßgeblich mitzugestalten.

Sensible Kund*innen- und Finanzdaten auf Servern von Drittanbieter*innen? Für viele Handwerksbetriebe und kleine Dienstleistende ist das ein rotes Tuch. An diesem Punkt setzt Shahab Alaei mit seinem Kölner Start-up an. Seine im Frühjahr 2026 gelaunchte All-in-One-Software XFlowAssist bündelt administrative Kernprozesse – von der Kund*innenverwaltung über die Einsatzplanung bis hin zur gesetzeskonformen E-Rechnung (ZUGFeRD) und Buchhaltung.

Der technische Ansatz: Die Plattform wird direkt im firmeneigenen Windows-Netzwerk betrieben. Die Datenhoheit bleibt somit physisch im Unternehmen. Mit diesem Gegenentwurf zum aktuellen Cloud-Trend will der Kölner Gründer punkten. Doch der Verzicht auf die Cloud bringt für Nutzer*innen auch eigene Herausforderungen in puncto Flexibilität und IT-Sicherheit mit sich.

In unserem „Gründer*in der Woche“-Interview sprechen wir über lokale Datensouveränität, die Risiken von On-Premise-Lösungen und die Hürden des Marktstarts.
 

StartingUp: Shahab, die meisten neuen Softwarelösungen sind heute reine Cloud-Anwendungen. Wie kam es zu der Idee für XFlowAssist und warum hast du dich so bewusst für den Weg der lokalen Datenhaltung entschieden?

Shahab Alaei: Lokale Datenhaltung bedeutet Datensouveränität. Es geht mir darum, KMU eine Möglichkeit zu geben, dass ihre Daten auch wirklich ihre bleiben. Das Thema Datenschutz und Sicherheit ist nicht erst seit gestern ein dringendes Thema – sowohl für Privat- als auch für Business-Anwender. Für KMU bedeutet das oft Mehraufwand, Kosten und eine damit verbundene Unsicherheit bei der Umsetzung. Erklärungen verfassen, die Compliance einrichten – je weniger Aufwand für den Datenschutz und die Dokumentation anfällt, desto mehr Fokus kann man auf andere wichtige Arbeitsbereiche richten.

Man kann entweder auf strenge Regeln und Gesetze setzen, die den Alltag und die Umsetzung erschweren, aber den Datenschutz trotzdem nicht voll garantieren, oder man lässt die Daten gar nicht erst aus den eigenen Systemen, wenn es nicht unbedingt nötig ist. Damit ist das Problem gelöst. Die Daten werden nur zwischen denen verarbeitet, die es wirklich etwas angeht. Es geht mir um die volle Hoheit über die eigenen Daten. Ich dachte dabei ein bisschen an den Satz: „Back to the Roots“.

StartingUp: Du setzt zu 100 Prozent auf ein lokales Windows-Netzwerk. In Zeiten, in denen Handwerker*innen von der Baustelle aus per Tablet auf Kund*innendaten zugreifen wollen oder die Buchhaltung im Homeoffice gemacht wird, wirkt eine rein lokale Lösung wie ein Rückschritt. Verbaust du deinen Kund*innen damit nicht die Flexibilität des modernen Arbeitens?

Shahab Alaei: XFlowAssist setzt nicht auf „lokal statt flexibel“, sondern auf „Datenhoheit ohne Cloud-Zwang“. Die Daten können lokal im eigenen Netzwerk liegen, aber ebenso an einem vom Kunden gewählten Speicherort – zum Beispiel in einem synchronisierten OneDrive-Verzeichnis, auf einem NAS oder über eine eigene Remote-Zugriffslösung.

Der entscheidende Unterschied ist: Der Kunde entscheidet selbst. Bei vielen Cloud-ERP-Lösungen ist fest vorgegeben, dass die Daten beim Anbieter oder dessen Infrastrukturpartnern liegen. XFlowAssist lässt diese Entscheidung bewusst offen. Wer eine einfache Lösung möchte, kann einen Cloud-Speicher nutzen. Wer mehr Kontrolle will, setzt ein eigenes Netzwerk, ein NAS oder ein VPN ein. Damit ist modernes Arbeiten weiterhin möglich, auch im Homeoffice oder von der Baustelle aus. Es geht nicht darum, Flexibilität zu verhindern, sondern darum, sie nicht an einen Cloud-Zwang zu koppeln.

StartingUp: Lokale Datenhoheit klingt zunächst gut. Aber große Cloud-Anbieter*innen haben meist professionelle IT-Sicherheitsabteilungen. Ein durchschnittlicher Handwerksbetrieb hat das nicht. Wälzt du mit XFlowAssist nicht das immense Risiko von Datenverlusten, defekten Servern oder Ransomware-Angriffen einfach auf deine Kund*innen ab?

Shahab Alaei: Solche Risiken bestehen vom kleinsten Einzelanwender bis zum großen Player über alle Branchen hinweg. Wie gesagt: Es besteht weiterhin die Möglichkeit, die Daten auch auf externen Lösungen zu speichern, die Sicherheitsfeatures wie automatische Backups bieten. Viele KMU nutzen keine eigenen Server, sondern kleine Netzwerke innerhalb ihrer Geschäftsräume.

Für Betriebe ohne eigene IT-Sicherheitsabteilung sind die wichtigsten Sofortmaßnahmen meist nicht teuer: Multi-Faktor-Authentifizierung überall, regelmäßige Updates, gute Backups mit Wiederherstellungstests, Mitarbeiterschulungen gegen Phishing, ein Passwortmanager, minimale Adminrechte und ein einfacher Notfallplan. Den Aspekt der sicheren Kommunikation von XFlowAssist bezüglich verschlüsselter Passwörter halte ich stets aktuell und habe ihn immer im Blick.

Wenn man seine Daten lokal hält und einige Grundregeln wie regelmäßige Backups beachtet, ist der Kompromiss, seine Daten nicht auf fremden Servern zu speichern, ein sehr guter. Vor Angriffen ist niemand absolut sicher, ein Restrisiko besteht immer und für jeden. Aber um Herr über die eigenen Daten wie Umsatzzahlen, Kundendaten und Geschäftsabläufe zu bleiben, ist es die Mühe wert, seine Daten an mindestens zwei Stellen zu sichern – sprich: Backups anzulegen.

StartingUp: Ein ERP-System ist das Herzstück einer jeden Firma. Wie nimmst du potenziellen Kund*innen die berechtigte Angst, dass ihre zentrale Unternehmenssoftware nicht mehr mit Updates versorgt wird, falls du als Einzelgründer unerwartet ausfallen solltest?

Shahab Alaei: Das wäre dann wohl Schicksal … Aber die Sorge ist absolut berechtigt, gerade weil ein ERP-System eine so zentrale Rolle einnimmt. Bei XFlowAssist liegt ein wichtiger Vorteil jedoch genau im Konzept: Die Unternehmensdaten werden lokal und zentral beim Kunden gebündelt. Sie liegen also nicht verstreut in verschiedenen Tools oder ausschließlich in einer externen Cloud-Struktur, sondern bleiben an einer kontrollierbaren Stelle verfügbar. Auch technisch ist XFlowAssist nicht als Blackbox aufgebaut.

Die Übergabefähigkeit ist von Anfang an berücksichtigt: Struktur, Datenhaltung und zentrale Abläufe sind so angelegt, dass eine fachkundige Person das System problemlos nachvollziehen und weiterführen kann. Zudem sind Backup- und Exportfunktionen integriert. Rechnungen können beispielsweise als XML ausgelesen und dadurch von anderen Systemen weiterverarbeitet werden. Kund*innen behalten damit den vollen Zugriff auf ihre Daten und sind nicht vollständig von einer einzelnen Person oder einem geschlossenen System abhängig.

Für den Fall, dass ich als Gründer unerwartet ausfallen sollte, ist der Zugriff und die Entscheidungsfähigkeit notariell geregelt. Bis ein geeignetes Unternehmen oder mehrere technische Partner offiziell benannt sind, liegen die entsprechenden Entscheidungsbefugnisse bei vertrauenswürdigen Privatpersonen aus meinem Umfeld. Der nächste Schritt ist, hierfür zusätzlich ein oder mehrere Unternehmen zu definieren, die im Ernstfall Betrieb, Wartung oder Weiterentwicklung übernehmen können. Mir ist extrem wichtig, dass es im Fall der Fälle nahtlos weitergeht und meine Kunden keinen Schiffbruch erleiden.

StartingUp: Du bist im Frühjahr 2026 offiziell gestartet. Eine so komplexe Software von Grund auf zu entwickeln, kostet viel Zeit und Geld. Wie hast du das Unternehmen bisher finanziert und was waren für dich die prägendsten Meilensteine bis zum heutigen Tag?

Shahab Alaei: Finanziert wurde XFlowAssist bisher komplett aus meinen privaten Mitteln. Ein prägender Meilenstein war für mich der Moment, als ich das erste Mal erfolgreich per Mausklick ein Angebot in einen Vertrag und diesen mit einem weiteren Klick in eine Rechnung konvertieren konnte. Das war ursprünglich mein eigentliches Ziel: eine kleine Hilfe, um ZUGFeRD-Rechnungen zu erstellen. Kleine Betriebe sollten unkompliziert Kunden anlegen und für diese E-Rechnungen im ZUGFeRD-Format generieren können.

Entstanden ist die Idee, nachdem ich für den Betrieb meines Bruders auf der Suche nach einer passenden Lösung war und nichts finden konnte, was nicht mit schwer vorhersehbaren Gebühren, komplizierten Strukturen oder schlechter Dokumentation verbunden gewesen wäre. Gerade zu Beginn waren seine finanziellen Mittel begrenzt, sodass eine einfache, transparente und bezahlbare Lösung wichtig war.

Für einen Einzelentwickler bedeutet ein solches Projekt natürlich einen immensen Zeitaufwand. Vor etwa eineinhalb Jahren habe ich nach der grundsätzlichen Entscheidung mit der Planung begonnen. Wichtig ist: Es gab nicht den einen großen Meilenstein, sondern viele kleine. Vor allem, wenn man bedenkt, dass ein solches System normalerweise von Teams mit oft 20 oder mehr Personen entwickelt wird. Ich konnte auf diesem Weg Einblicke und Erfahrungen sammeln, die man als Entwickler in einem klassischen Team so wahrscheinlich gar nicht in dieser Breite macht. Ich bin zwar seit Jahrzehnten in der IT tätig, offiziell aber erst seit vier Jahren anerkannter Anwendungsentwickler. Normalerweise werden die Aufgaben in einem Softwareprojekt klar aufgeteilt: Eine Person schreibt die Datenbankmodelle, eine andere kümmert sich um Planung und Beschreibung, wieder andere erstellen Dokumentationen oder Programmablaufpläne (PAPs).

Zu Beginn habe ich selbstverständlich auch KI zur Unterstützung genutzt, zum Beispiel bei bestimmten Modellierungen, Konzepten oder Strukturierungen. Das Potenzial dieser Technologien ist enorm. Ohne KI-Unterstützung hätte ich XFlowAssist in dieser Form niemals allein innerhalb von knapp zwei Jahren so weit entwickeln können. Wobei „fertigstellen“ eigentlich der falsche Begriff ist, denn Software ist im Grunde nie wirklich fertig. Sie entwickelt sich stetig weiter. Für mich sind deshalb vor allem die kontinuierlich gewonnenen Erkenntnisse die echten Meilensteine.

StartingUp: Der offizielle Marktstart ist nun erfolgt. Wenn du auf die Roadmap für die nächsten 12 bis 18 Monate schaust: Welche konkreten Funktionen oder neuen Zielgruppen stehen als Nächstes auf dem Plan?

Shahab Alaei: Geplant sind Funktionen wie das digitale Signieren von Dokumenten und Arbeitsscheinen auf mobilen Geräten, wenn Mitarbeiter beispielsweise direkt beim Kunden vor Ort unterschreiben lassen wollen. Eine mobile Version soll zudem die Einsatzplanung und Koordination verbessern – sprich eine App für Angestellte, um mit der Zentrale zu kommunizieren. Dabei geht es um Arbeitszeiterfassung, das Dokumentieren von Tätigkeiten, das Hochladen von Baustellenfotos oder das Einsehen von Tages-, Wochen- und Monatsplänen.

Selbstverständlich gibt es eine Vielzahl solcher Lösungen bereits auf dem Markt, jedoch meist gekoppelt an externe Dienstleister, die über APIs eingebunden werden. Diese Anbieter lesen die Dokumente oder schleusen sie durch ihre eigenen Server. Das könnte ich ebenfalls integrieren, es kollidiert jedoch fundamental mit unserer Kernidee, die Daten souverän zu halten. Das Dokument müsste wieder durch externe Systeme wandern, und diese Wege liefern erneut Angriffsflächen sowie das Risiko, dass Dritte die Daten für sich nutzen – sei es legal oder in Grauzonen.

Mein Ziel ist eine bestmögliche Lösung, die komplett ohne Dritte auskommt, auch wenn das eventuell kleine Kompromisse bei der Funktionalität bedeutet. Die Herausforderung besteht für mich darin, Lösungen mit der maximalen Kontrolle über die eigenen Daten bereitzustellen. Ich strebe an, immer den kürzesten und direktesten Weg zu nehmen, um Daten von A nach B zu bringen.

StartingUp: Zum Abschluss unser Klassiker: Welche konkreten Tipps oder Lektionen aus deiner eigenen Start-up-Erfahrung möchtest du anderen Gründerinnen und Gründern mit auf den Weg geben?

Shahab Alaei: Mein wichtigster Tipp ist: Setzt euch am Anfang einen klaren Rahmen und schreibt ihn verbindlich auf. Haltet fest, was eure Idee ist, welches Ziel ihr erreichen wollt und was erst einmal nicht dazugehört. Gerade in der Anfangsphase kommen ständig neue Ideen dazu. Das ist normal und oft auch gut. Aber nicht jede gute Idee muss sofort umgesetzt werden. Sonst verliert man schnell den Fokus, verzettelt sich und macht sich das eigene Projekt unnötig schwer.

Ich habe gelernt: Erst den ursprünglichen Plan mit Geduld zu Ende bringen, dann schauen, was als Nächstes sinnvoll ist. Gründen bedeutet nicht, jede Möglichkeit sofort zu ergreifen, sondern die richtigen Schritte zur richtigen Zeit zu gehen.

StartingUp: Vielen Dank, Shahab Alaei, für das Gespräch.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Das Düsseldorfer DeepTech-Start-up Wakeline sichert sich eine Pre-Seed-Finanzierung in Millionenhöhe. Das Ziel: Nichts Geringeres, als eine neue, kontinuierlich lernende KI-Architektur aufzubauen, die unabhängig von US-amerikanischen Hyperscalern operiert. Doch wie realistisch ist dieser Frontalangriff auf die etablierten Paradigmen der Branche?

Wissenschaft trifft Unternehmertum

Hinter Wakeline, das im Jahr 2025 gegründet wurde, steht ein vierköpfiges Team: Dr. Tim Gülke, Jan Böggering, Simon Sprünker und Dr. Merten Tiedemann. Die personelle Aufstellung spiegelt den klassischen, aber notwendigen Aufbau eines Deep-Tech-Unternehmens wider. Jan Jeske, Partner bei neoteq ventures, begründet das Investment explizit mit dieser Kombination aus wissenschaftlicher Substanz und dem klaren Fokus des Teams darauf, konkrete industrielle Probleme zu lösen.

Die technologische These: Warum aktuelle KI „strukturell fehlerhaft“ sei

Die Grundthese der Düsseldorfer ist provokant: Aktuelle KI-Modelle weisen laut Wakeline einen fundamentalen, strukturellen Fehler auf, weil sie nicht selbst lernen können. Bislang werden große Modelle mit historischen Daten trainiert und anschließend regelmäßig aktualisiert.

Wakeline geht einen anderen Weg: Inspiriert von biologischen Prinzipien, greifen Training und Anwendung in ihrer Architektur ineinander, statt in getrennten Phasen abzulaufen. Die KI bleibt mit der Umgebung verbunden und lernt aus dem laufenden Betrieb weiter. Ein strategisch kluger Nebeneffekt in Zeiten europäischer Datensouveränität: Die Architektur ist bewusst so konzipiert, dass sie völlig unabhängig von US-amerikanischen Hyperscalern operieren kann.

Der Markt: Von der Strombörse in die Neurologie

Erste Bewährungsproben für die Technologie gibt es bereits. Der erste produktive Einsatzbereich sind Echtzeit-Prognosen für europäische Energiemärkte – ein Umfeld, in dem Systeme sich kontinuierlich an neue Marktveränderungen anpassen müssen. Doch die Gründer denken weiter: Die Technologie bietet laut Unternehmensangaben zudem Potenzial in industriellen Produktionsumgebungen sowie in der neurologischen Forschung, etwa zur Früherkennung von Parkinson.

Genialer Wurf oder Ikarus-Flug?

Es lohnt sich ein tieferer, kritischer Blick. Das Geschäftsmodell und die technologische Vision bergen erhebliche Herausforderungen:

• Das „Catastrophic Forgetting“-Problem: In der KI-Forschung gilt Continuous Learning als Königsdisziplin. Das bisherige Hauptproblem ist das katastrophale Vergessen – lernt ein Modell neue Datenstrukturen in Echtzeit, neigt es stark dazu, altes, aber weiterhin wichtiges Wissen zu überschreiben. Wakeline muss den Beweis erbringen, dass ihre Architektur dieses komplexe Problem in skalierbaren Umgebungen wirklich dauerhaft gelöst hat.
• Wettbewerb und die Big-Tech-Alternativen: Dr. Ansgar Schleicher (TVF) bringt es auf den Punkt: „Die meisten KI-Investitionen heute sind Wetten auf bessere Modelle innerhalb derselben Architektur. Wakeline stellt die Architektur selbst infrage.“ Das ist der mutigere, aber auch riskantere Weg.
• Vertrauen im B2B-Sektor: Ein KI-System, das im laufenden Betrieb permanent seinen Zustand ändert, ist inhärent schwerer zu kontrollieren als ein statisches Modell. Gerade im Energiehandel oder in der medizinischen Forschung sind unvorhersehbare, fehlerhafte Anpassungen der KI ein K.-o.-Kriterium. Wakeline wird hier massive Überzeugungsarbeit in puncto Vorhersagbarkeit und Sicherheit der eigenen Systeme leisten müssen.

Fazit

Mit Wakeline betritt ein hochspannender Akteur die deutsche Startup-Bühne. Dass das Team schon in der Pre-Seed-Phase 2,1 Millionen Euro einsammeln konnte, unterstreicht die Relevanz des Themas. Es ist ein ehrgeiziger Versuch, Europas Ruf nach einer eigenen KI-Architektur der nächsten Generation mit Leben zu füllen. Der wahre Lackmustest steht jedoch noch aus: Das System muss im harten Industriealltag beweisen, dass es agil dazulernt, ohne die eigene Stabilität zu gefährden.

VARM wurde im Jahr 2023 in Berlin von Christian Grüner und Sebastian Würz gegründet. Wie wir bei StartingUp bereits ausführlich in unserer Rubrik „Gründer*in der Woche“ berichtet haben, entspringt das Geschäftsmodell dem klaren Wunsch nach greifbarem Klima-Impact in der physischen Welt. Christian Grüner, studierter Mathematiker, betont, dass die Skalierung der Dämmung eine zwingende Infrastrukturaufgabe für die europäische Wärmewende sei.

Plattform trifft auf traditionelles Handwerk

Das Kernversprechen von VARM besteht darin, Einfamilienhäuser an nur einem Tag zu einem transparenten Festpreis zu dämmen. Ein typisches Projekt schlägt laut Unternehmensangaben mit rund 5.000 Euro zu Buche, wobei sich dieser Betrag durch staatliche BAFA-Förderungen auf einen Eigenanteil von unter 4.000 Euro reduzieren lassen soll. Da Bewohner im Anschluss bis zu 50 Prozent ihrer Heizkosten einsparen können sollen, amortisiert sich die Investition rechnerisch bereits nach wenigen Jahren.

Um diese Geschwindigkeit bei der Ausführung zu erreichen, setzt das Start-up auf ein dezentrales Partnerprogramm. Etablierte Handwerksbetriebe übernehmen die handwerkliche Umsetzung und stützen sich dabei auf eine von VARM bereitgestellte KI-Plattform, die entscheidende Schritte wie die Aufmaßerfassung und die Berechnung von Materialmengen automatisiert. Dem branchenweiten Personalmangel begegnet das Start-up proaktiv, indem es eigenständig Quereinsteiger aus angrenzenden Berufen qualifiziert und an die Betriebe vermittelt.

Markt, Wettbewerb und kritische Einordnung

Der deutsche Sanierungsmarkt scheitert laut Gaetano Giuffré vom ABN AMRO Sustainable Impact Fund nicht an mangelnder Nachfrage, sondern an der fehlenden Ausführung. Der traditionelle Handwerkssektor gilt als stark fragmentiert und durch den allgegenwärtigen Fachkräftemangel gelähmt. Klassische Vermittlungsportale im Energiebereich lösen dieses Problem nicht, da sie keine eigenen Handwerkskapazitäten aufbauen.

Während andere Player die Bereiche Wärmepumpen und Photovoltaik mit digitalen Vertriebsstrukturen bereits stark verändert haben, blieb der Markt für Gebäudedämmung lange analog. Dennoch muss das Geschäftsmodell von VARM kritisch beobachtet werden: Die Standardisierung physischer Bauprozesse ist weitaus komplexer als die Skalierung reiner Software. Auf der Baustelle treffen standardisierte KI-Prozesse auf unvorhersehbare, reale Gegebenheiten von Altbauten. Die größte Herausforderung für VARM wird es künftig sein, die versprochene handwerkliche Qualität bei einem rasanten, paneuropäischen Wachstum aufrechtzuerhalten – insbesondere, wenn ein Teil der Ausführung von angelernten Quereinsteigern erbracht wird.

Bislang scheint die Qualitätssicherung jedoch zu greifen: Bei tausenden abgeschlossenen Projekten hält das Unternehmen an seinen bundesweit sieben Standorten derzeit eine Google-Bewertung von 4,9 Sternen. Die frische Kapitalspritze soll nun vor allem in den Ausbau des Partnerprogramms fließen, um das traditionelle Handwerk tatsächlich in eine skalierbare Infrastruktur zu transformieren.

Die europäische Food-Tech-Branche hat einen neuen Vorzeige-Deal: Der auf Food- und AgriTech spezialisierte Hamburger Investor Oyster Bay Venture Capital (unter anderem bekannt durch frühe Investments in Oatly und Air Up) hat einen erfolgreichen Exit verkündet. Das britische Portfolio-Unternehmen Nukoko, Entwickler der weltweit ersten „Bean-to-Bar“-Schokoladenalternative auf Basis von Ackerbohnen, wird vom global agierenden Zutatenhersteller Döhler übernommen. Über die finanziellen Details der Transaktion wurde Stillschweigen vereinbart.

Für Oyster Bay markiert der Deal den ersten erfolgreichen Verkauf aus dem erst vor acht Monaten geschlossenen, über 100 Millionen Euro schweren zweiten Fonds. „Für uns ist der erfolgreiche Exit von Nukoko ein herausragendes Beispiel dafür, wie europäische Food-Tech-Innovationen globale Herausforderungen lösen können“, erklärt Philip Stark, Principal von Oyster Bay Venture Capital. Doch jenseits der üblichen PR-Rhetorik offenbart der Deal einen tiefgreifenden Strukturwandel im Markt für Süßwaren. Zeit für eine fundierte Einordnung für Gründer und Investoren.

Der Markt: Warum Kakao zum Krisenrohstoff mutiert

Die traditionelle Schokoladenindustrie steht massiv unter Druck. Drastische Ernteausfälle in Westafrika – bedingt durch extreme Wetterphänomene und Pflanzenkrankheiten – ließen die Kakaopreise an den Rohstoffbörsen in den letzten zwei Jahren zeitweise auf historische Rekordhöhen explodieren. Hinzu kommt ein verschärftes regulatorisches Umfeld in Europa: Die EU-Verordnung für entwaldungsfreie Lieferketten (EUDR) zwingt Konzerne zu lückenlosen Nachweisen, dass für ihre Produkte keine Wälder gerodet wurden – in kleinteiligen afrikanischen Kooperativen ein administrativer Kraftakt.

Das Zeitfenster für „Alt-Choc“ (Alternative Schokolade) steht damit weit offen. Startups, die den Geschmack, das Schmelzverhalten und die Textur von Schokolade ohne Kakaobasis replizieren können, rennen in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Lebensmittelkonzerne offene Türen ein. Neuartige Rohstofflösungen sind längst kein reines Nachhaltigkeits-Gadget mehr, sondern eine Frage der wirtschaftlichen Resilienz.

Das Geschäftsmodell: Als „Intel Inside“ in die industrielle Skalierung

Nukoko, 2022 unter anderem vom Pflanzenbiologen Prof. David Salt gegründet, nutzt einen geschützten Fermentationsprozess, um heimische Ackerbohnen in eine geschmackliche Schokoladenalternative zu verwandeln. Die strategischen Vorteile: Ackerbohnen (Faba Beans) können kostengünstig und stabil in Europa angebaut werden, was Lieferketten verkürzt und das Abholzungsrisiko eliminiert. Zudem punktet das Endprodukt mit einem vorteilhaften Nährwertprofil und erlaubt zuckerreduzierte Rezepturen.

Dennoch standen die Briten vor der klassischen Sollbruchstelle junger DeepFood-Tech-Unternehmen: dem kapitalintensiven Sprung von der Pilotphase in die industrielle Massenproduktion (CapEx). Genau an dieser Schnittstelle greift das strategische Kalkül der Übernahme durch Döhler. Als internationaler Gigant im Bereich technologiebasierter Zutaten-Systeme verfügt Döhler über die nötigen globalen Produktionskapazitäten und Vertriebskanäle. Für Nukoko bedeutet dies den sofortigen Zugriff auf weltweite Skaleneffekte. Statt mühsam und teuer eine eigene Consumer-Brand im Einzelhandel aufzubauen, etabliert sich das Start-up als funktionale B2B-Zutat – quasi als das „Intel Inside“ für die Süßwarenindustrie der nächsten Dekade.

Die drei Hürden der Kakaofreiheit

Trotz des Exit-Erfolgs ist das Segment kein Selbstläufer. Wer den Markt erobern will, muss drei zentrale Herausforderungen lösen:

1. Die Kennzeichnungshürde: In der Europäischen Union ist der Begriff „Schokolade“ über die Kakaoverordnung streng geschützt. Da Nukoko ohne Kakaobestandteile auskommt, müssen Hersteller*innen auf Bezeichnungen wie „kakaofreier Überzug“ oder „Süßware nach Schokoladenart“ ausweichen. Das erfordert erhebliche Aufklärungsarbeit am Point of Sale.
2. Die Preisparität: Obwohl die Ackerbohne als agrarischer Rohstoff günstig ist, sind die biotechnologischen Fermentations- und Verarbeitungsschritte hochkomplex. Um im Massenmarkt konventionelle Schokolade zu verdrängen, müssen die Produktionskosten pro Tonne drastisch sinken. Ob Döhler diesen Skaleneffekt schnell genug erzwingen kann, bleibt abzuwarten.
3. Die sensorische Akzeptanz: Die Geschichte der pflanzlichen Fleisch- und Milchalternativen zeigt: Sobald Konsument*innen geschmackliche Kompromisse eingehen müssen, bricht die Wiederkaufsrate ein. Nukoko muss den Beweis erbringen, dass die „Ackerbohnen-Illusion“ auch im industriellen Großmaßstab das anspruchsvolle Schmelzverhalten echter Kakaobutter im Mund imitiert.

Wettbewerber-Check: Wer dominiert den Markt?

Der Exit von Nukoko bringt zusätzliche Dynamik in ein hochkompetitives Marktumfeld, in dem auch deutsche Pioniere bereits eine dominierende Rolle spielen. Ein prominentes Beispiel ist das Münchner Start-up Planet A Foods. Die Gründergeschwister Max und Sara Marquart setzen bei ihrer Kakaoalternative auf die Fermentation von Hafer und Sonnenblumenkernen. Mit großem Erfolg: Ihre Ingredient-Marke ChoViva gilt derzeit als absoluter Platzhirsch im DACH-Raum und ist bereits fest in bekannte Großprodukte wie Nestlés Choco Crossies, im Sortiment von Griesson sowie in diversen REWE-Eigenmarken integriert. Das Münchner Unternehmen fokussiert sich dabei stark auf eine sichtbare B2B2C-Markenstrategie und tritt durch offensives Co-Branding auf den Verpackungen direkt mit den Endkonsumenten in Kontakt.

Ebenfalls um Marktanteile kämpft das Londoner Start-up WNWN Food Labs, das für seine Schokoladenalternative auf eine technologische Basis aus Gerste und Johannisbrot vertraut. Während das britische Unternehmen in der Vergangenheit vor allem durch PR-wirksame, limitierte Direct-to-Consumer-Testläufe viel mediale Aufmerksamkeit auf sich zog, forciert es nun ebenfalls eine strategische Neuausrichtung und baut seine lukrativen B2B-Partnerschaften mit der Industrie weiter aus.

Fazit & Takeaways für die StartingUp-Community

Der Deal zwischen Oyster Bay, Nukoko und Döhler liefert wertvolle Learnings für die europäische Startup-Szene:

• B2B schlägt D2C im FoodTech: Die Ära, in der Risikokapitalgeber unbegrenzt Millionen in den Aufbau neuer, kapitalintensiver Consumer-Lebensmittelmarken gepumpt haben, ist vorerst vorbei. Gefragt sind Enabler: Start-ups, die als Zulieferer existenzielle Probleme der Industrie (Lieferkettensicherheit, CO2-Reduktion, Rohstoffknappheit) lösen.
• Frühzeitige Kooperation mit Corporates: DeepFood-Tech ist zutiefst hardwaregetrieben. Die Allianz mit einem etablierten Industrie-Schwergewicht löst das größte Wachstumsproblem junger Tech-Unternehmen: den extrem teuren Bau eigener Großanlagen.
• Fokus auf heimische Rohstoff-Resilienz: Die Nutzung europäischer Agrarprodukte (wie Ackerbohnen oder Hafer) trifft den Nerv von Impact-Investoren. Start-ups, die sich von volatilen, geopolitisch anfälligen globalen Lieferketten entkoppeln, sichern sich einen fundamentalen Wettbewerbsvorteil.

In Deutschland haben mehr als 34 Millionen Menschen Anspruch auf eine betriebliche Altersvorsorge (bAV). Doch nur rund 18 Millionen zahlen tatsächlich ein – oft, ohne zu wissen, was am Ende für sie herausspringt. Die Gründe dafür sind tief in der Branche verwurzelt: Hohe Kosten, versteckte Provisionen und Intransparenz sind seit Jahrzehnten Standard. Das Offenburger Start-up DYNO tritt an, um genau dieses Problem zu lösen.

Mit einem 2,5-Millionen-Euro-Investment im Rücken und namhaften B2B-Kund*innen wie Freeletics, Schöffel und Quantum Systems verspricht das Unternehmen ein komplett digitales und provisionsfreies Modell. Der Anspruch: Arbeitnehmer*innen sollen durch den Zinseszinseffekt bis zu 150.000 Euro mehr Rentenansprüche aufbauen können. Doch wie skaliert man mit solch einem Versprechen in einem hochregulierten Markt gegen die etablierten Platzhirsche? Wir haben mit Mitgründer Marc Karkossa über das Aufbrechen alter Strukturen, ehrgeizige Ziele und die Zukunft der Rente gesprochen.

Das Interview

Wo steht der deutsche bAV-Markt heute wirklich und warum hat es erst externe Gründer gebraucht, um die Digitalisierung und Transparenz in dieser Branche ernsthaft anzustoßen?

Marc Karkossa: Der Markt ist zweigeteilt. Es gibt bAV-Modelle in Großkonzernen, die aufgrund vorhandener Ressourcen und Kompetenzen ordentliche Teilnahmequoten in der Belegschaft erzielen. Häufig gibt es hier auch arbeitgeberfinanzierte Modelle. Der Teil, der nicht erreicht wird – und wenn, dann häufig mit schlechten bAV‑Produkten –, sind kleine und mittelständische Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitenden. Hier muss sich etwas ändern. Ich würde uns jedoch nicht als externe Gründer bezeichnen. Ich habe meine Ausbildung bei der AXA gemacht und war dann sechs Jahre lang in der familieneigenen Vermittlungsagentur tätig, zuletzt als Prokurist. Nur jemand, der das System von innen kennt, kann es grundlegend verändern.

Ich habe erlebt, wie Menschen, die ihr ganzes Leben lang in einen vom Staat geförderten und vom Arbeitgeber unterstützten bAV‑Vertrag gespart haben, am Ende weniger Geld zur Verfügung hatten, als sie eingezahlt haben. Das System habe ich als zutiefst unfair empfunden: Provisionen, undurchsichtige Verwaltungskosten, starre Anlagemöglichkeiten mit zu hoher Garantie, Nullrendite. Das sind alles keine Einzelfälle, sondern die Regel. Dass man das anders machen kann, habe ich schnell verstanden. Es geht um einen kleinen, aber wichtigen Perspektivwechsel: Wir arbeiten für die Sparer*innen, nicht für Provisionen oder die Incentive-Reisen nach Dubai für die besten Verkäufer.

Ihr werft dieses System aus Intransparenz und Maklerprovisionen über den Haufen. Wie schwer war dieser Bruch für dich persönlich und wie stark ist der Gegenwind aus der etablierten Versicherungsbranche?

Marc Karkossa: Der Bruch war nie das Schwere. Im Gegenteil: Schwer war, das Problem zu sehen und nichts zu tun. Menschen zahlen jahrelang ein und am Ende ist weniger Geld da, als eingezahlt wurde – und das bei 2,37 Prozent Durchschnittsrendite. Das ist kein Pech, das ist ein Konstruktionsfehler. Ab da fühlt sich der Schritt nicht wie Rebellion an, sondern wie das Naheliegende.

Und ich korrigiere das Bild: Wir werfen nicht die Branche über den Haufen, sondern ein Geschäftsmodell. Wir arbeiten auch mit Versicherern zusammen und sind Teil der Infrastruktur, kein Gegner. Gegenwind gibt es, aber selten offen. Der Widerstand ist Trägheit – und er kommt von dort, wo sich Menschen bedroht fühlen. Viele in der Branche sehen es im Stillen genauso. Und die Regulierung bewegt sich ohnehin in diese Richtung. Wir sind nicht gegen das System. Wir stehen nur schon da, wo der Markt in fünf Jahren stehen wird.

Eines eurer stärksten Verkaufsargumente ist der Rentenvorteil für die Nutzer*innen: Durch eingesparte Provisionen, Honorare und Betreuungskosten sollen laut euren Berechnungen bis zu 150.000 Euro mehr Rente für die Arbeitnehmer*innen herausspringen. Da bohrt der Redakteur natürlich nach: Wenn ihr komplett auf Abschluss- und Maklerprovisionen verzichtet, wie genau refinanziert sich DYNO dann? Wo liegt euer B2B-Monetarisierungshebel?

Marc Karkossa: Die Antwort ist eigentlich banal: Wir sind eine B2B-Tech-Plattform. Unternehmen zahlen uns eine monatliche Lizenzgebühr für die Nutzung von DYNO – für die HR-Automatisierung, das Echtzeit-Dashboard, die digitale Verwaltung aller bAV-Verträge. Was das für Arbeitnehmer*innen bedeutet: Das eingezahlte Kapital arbeitet vom ersten Euro an für sie. Genau darin steckt der 150.000-Euro-Unterschied über eine durchschnittliche Erwerbsbiografie. Natürlich können es auch weniger als 150.000 Euro oder auch mehr sein. Das Provisionssystem hat über Jahrzehnte funktioniert, weil Intransparenz das Geschäftsmodell war. Unseres funktioniert, weil Transparenz das Geschäftsmodell ist.

Bisher konntet ihr über 600 Unternehmen als Kund*innen gewinnen. Für HR-Abteilungen ist die Verwaltung der bAV oft ein administrativer Albtraum. Wie überzeugt ihr klassische, teils mittelständische Unternehmen davon, ihre bewährten – wenn auch oft analogen – Prozesse an ein junges Start-up auszulagern?

Marc Karkossa: Die Frage ist berechtigt. Ein junges Unternehmen, das ein System anfasst, das seit 30 Jahren so funktioniert? Aber das Argument dreht sich eigentlich um: Wir erleichtern HR die Arbeit, wir machen sie nicht abhängig von uns. Unser Fokus liegt auf kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie schnell wachsenden Organisationen, die moderne HR-Strukturen skalierbar, rechtssicher und einfach zu administrieren aufbauen wollen. Was uns das Vertrauen bringt: Wir verdienen kein Geld über Produktprovisionen, sondern ausschließlich über die Software. Unsere Interessen sind damit mit denen des Unternehmens und der Belegschaft aligned, nicht mit denen eines Vermittlers oder Versicherers. Wenn Entscheider sehen, was ihre HR-Abteilung heute für bAV-Verwaltung aufwendet und was danach übrig bleibt, ist die Frage meistens beantwortet. Bei DYNO läuft alles digital: Vertragsänderungen, Onboarding neuer Mitarbeitender, Reporting, alles zentral und ohne Papierkram.

Die Altersvorsorge ist ein hochsensibler und streng regulierter Bereich. Wenn ihr den klassischen Versicherungsmakler ausschaltet und die Prozesse vollständig digitalisiert: Wie löst ihr das Thema Haftung und BaFin-Regulierung? Wenn Arbeitnehmer*innen am Ende falsch entscheiden oder sich schlecht beraten fühlen – wer trägt bei eurem Ansatz das rechtliche Risiko?

Marc Karkossa: Unsere komplette User-Journey auf Arbeitnehmerseite ist so gebaut, dass sie alle rechtlichen Anforderungen erfüllt – dokumentiert, nachvollziehbar. Und genau das ist auch eine Stärke der Digitalisierung: Ein digitaler Prozess senkt den Standard nicht, er hebt ihn. Und: DYNO hält eine eigene Maklerlizenz; ohne die lässt sich bAV mit Versicherungsunternehmen gar nicht managen.

Die Zahlen, die ihr kommuniziert, sind ambitioniert: 2025 wurden über die Plattform 100 Millionen Euro vertraglich vereinbarte Beiträge aktiviert. Bis Mitte 2026 wollt ihr bereits rund 400 Millionen Euro an Rentenansprüchen aufgebaut haben. Welche konkreten vertrieblichen oder technologischen Hebel nutzt ihr, um diese Vervierfachung in einem so kurzen Zeitraum zu realisieren?

Marc Karkossa: Wir bauen konsequent das, was der Mittelstand braucht, bleiben unserer provisionsfreien, digitalen DNA treu und haben eine Technologie, die von Grund auf skaliert – so könnten wir bereits jetzt täglich hunderte Unternehmen onboarden.

Spätestens seit dem Beschluss der Betriebsrentenreform (BRSG II) gewinnt die bAV politisch und gesellschaftlich wieder massiv an Relevanz – auch, weil die gesetzliche Rente oft nicht mehr reicht. Wird die rein digitale, Do-it-yourself-Vorsorge in fünf Jahren der absolute Standard sein, oder glaubst du, dass die klassische persönliche Beratung bei Finanzthemen weiterhin eine Daseinsberechtigung hat?

Marc Karkossa: Es ist kein Entweder-oder – es kommt auf das individuelle Bedürfnis an. Manche wollen es selbst managen, schnell und online. Andere wollen einen Menschen, gerade wenn die Märkte mal wackeln. Beide sollten dasselbe bekommen: ein renditestarkes Top-Produkt – egal ob vollständig digital oder im Videocall. Der Standard in fünf Jahren ist deshalb nicht zwangsläufig ‚Do it yourself‘, sondern eine digitale Infrastruktur, die beides kann – ohne Renditeunterschied. Aus diesem Grund bieten wir bei Rückfragen auch eine Beratung per Videocall an.

Marc, du hast den Seitenwechsel vom Branchen-Insider zum disruptiven Start-up-Gründer in einem hochregulierten Markt vollzogen. Welche konkreten Learnings möchtest du anderen Gründer*innen für ihren eigenen Weg mitgeben – insbesondere jenen, die sich mit ihren Ideen ebenfalls an dicke Bretter und festgefahrene Industrien wagen?

Marc Karkossa: Jeder Markt hat seine Vor- und Nachteile – und die Dicke eines Bretts hat meistens einen Grund. Mein wichtigstes Learning: dranbleiben. Dicke Bretter bohrt man nicht in einem Quartal. Und genauso wichtig: konsequent in den Markt reinhören, welche Lösung er gerade braucht – und nicht, welche man selbst gern bauen würde.

Danke, Marc Karkossa, für die spannenden Insights

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Die Idee zu Mietz entstand aus einem klassischen „Pain Point“, den zahllose Wohnungssuchende in Metropolen kennen. Co-Gründerin und Geschäftsführerin Lena Tuckermann verbrachte 2021 auf der Suche nach einer Wohnung in Hamburg hochgerechnet über 50 Stunden damit, Vermieter*innen erfolglos per E-Mail anzuschreiben. Gemeinsam mit Mitgründer Johann Kim rief sie daraufhin Mietz ins Leben. Das erklärte Ziel: den Bewerbungs- und Vermietungsprozess radikal zu digitalisieren und drastisch zu verkürzen.

Das Geschäftsmodell: Swipe-Prinzip für die Wohnungssuche

Das Kernstück der Mietz-App adaptiert das bewährte Swipe-Prinzip bekannter Dating-Apps für den Immobilienmarkt. Wohnungssuchende legen ein detailliertes Profil samt verifizierter Dokumente an und „swipen“ sich durch passende Angebote. Gibt es von Seiten des Vermieters – der vorab Kriterien definiert – ein „Match“, können beide Parteien interagieren.

Während die App für Suchende kostenlos ist, monetarisiert sich Mietz über professionelle Vermieter, Makler und Wohnungsunternehmen. Diese zahlen für ein volldigitales Bewerbermanagement, das unübersichtliche E-Mail-Fluten verhindert und sämtliche Schritte bis zur Dokumentenprüfung und dem Vertragsabschluss bündelt. Dass dieses Konzept Potenzial hat, sahen auch prominente Angel-Investor*innen: So stiegen in der Vergangenheit unter anderem Shutterstock-Gründer Jon Oringer, Fußballprofi Mario Götze und Investorin Christine Kiefer bei dem PropTech ein.

Bereits heute verzeichnet Mietz über 150.000 wohnungssuchende Nutzer*innen und verwaltet Vermietungsprozesse für rund 30.000 Wohneinheiten.

Der strategische Deal: Synergien statt Alleingang

Durch die nun geschlossene Kooperation werden die über 37.000 Immobilienangebote von Regionalimmobilien24 künftig über Mietz zugänglich gemacht. Im Gegenzug erhalten Anbieter, die über Mietz vermarkten, zusätzliche Sichtbarkeit im Netzwerk von Regionalimmobilien24.

Lars Rupprecht, Geschäftsführer von Regionalimmobilien24, verdeutlicht den strategischen Wandel: „Wir verstehen Regionalimmobilien24 nicht als klassisches Immobilienportal, sondern als digitales Ökosystem rund um Wohnen und Finanzieren.“ Lena Tuckermann ergänzt: „Der Wohnungsmarkt braucht nicht nur mehr Reichweite, sondern vor allem intelligent vernetzte Prozesse.“

Unsere Einordnung für den Markt: Zwischen Effizienz und Realität

Für StartingUp-Leser*innen lohnt sich ein nüchterner Blick auf das Marktumfeld:

• Der Flaschenhals bleibt das Angebot: Mietz optimiert die Prozesse entlang der gesamten Vermarktungsstrecke enorm, löst aber nicht das drängendste Problem – den massiven Mangel an bezahlbarem Wohnraum in den Ballungszentren. Eine effizientere Verwaltung schafft keine neuen Wohnungen.
• Datenschutz und Diskriminierungsgefahr: Das Profil-gestützte Swipe-Modell birgt latent die Gefahr, dass Vermieter vorschnell nach oberflächlichen Kriterien oder Fotos aussortieren. Zwar steuert Mietz mit standardisierten Datenpaketen gegen, doch das System erfordert ein hohes Maß an datenschutzrechtlicher und ethischer Sensibilität.
• Wettbewerb mit den Platzhirschen: Der Markt wird von Giganten wie ImmoScout24 und Immowelt dominiert. Die größte Herausforderung für das junge Bündnis bleibt es, die breite Masse an traditionellen Vermieter*innen zu akquirieren, für die die etablierten Portale oft noch der gewohnte Standard sind.

Fazit

Regionalimmobilien24 bringt die dringend benötigte Reichweite in das Bündnis ein, während Mietz die technologische Infrastruktur für digitale Vermietungsprozesse beisteuert. Gelingt die nahtlose Einbindung der Immobilienangebote auf beiden Seiten, entsteht ein vernetztes Ökosystem, das die Immobilienvergabe spürbar modernisiert – und den etablierten Player*innen perspektivisch Marktanteile abnehmen könnte.

Der 7. Juni 2026 sollte einen harten Stichtag für die europäische Wirtschaft markieren: Bis dahin hätte die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht umgesetzt sein müssen. Zwar verzögert sich das nationale Gesetz in Deutschland nun, doch das Problem bleibt bestehen. Denn während die bürokratisch aufwendigen Berichtspflichten an Behörden erst für größere Unternehmen ab 100 Mitarbeitenden greifen, unterschätzen viele kleine Start-ups eine fundamentale Dynamik: Die Kernregeln der EU-Richtlinie gelten bereits ab der ersten angestellten Person.

Bewerber*innen haben künftig das Recht auf Vorab-Gehaltsspannen, Verschwiegenheitsklauseln in Arbeitsverträgen werden unwirksam, und jede(r) Angestellte kann Auskunft darüber verlangen, was die Kolleg*innen im Schnitt für gleichwertige Arbeit verdienen.

In der dynamischen Anfangsphase eines Start-ups werden Gehälter jedoch oft situativ, nach Nasenfaktor und stark verhandlungsabhängig festgelegt. Wer hier schnell wächst, ohne von Anfang an eine klare Struktur aufzubauen, steht vor einem handfesten Problem: Er/Sie gerät unter massiven internen Rechtfertigungsdruck durch das eigene Team.

Einer, der den Schmerz des unstrukturierten Wachstums aus eigener Erfahrung kennt, ist Patrick Löffler. Der CEO und Mitgründer des Münchner FinTechs givve hat eine Vita, die alles andere als klassisch ist: Er war Snowboard-Profi in der Nationalmannschaft, betrieb einen Nachtclub und gab ein Surf-Magazin heraus. Mit givve stand er zweimal kurz vor der Insolvenz, bevor das Unternehmen schließlich einen Millionen-Exit hinlegte. Löffler weiß, wie es sich anfühlt, wenn im Überlebenskampf eines Start-ups die Zeit fehlt, Dinge von Tag eins an perfekt aufzusetzen. Heute ist seine Haltung klar: „Wer Gehälter nicht erklären kann, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht.“

Von Patrick wollen wir wissen: Wie bauen Gründer*innen rechtzeitig ein faires, erklärbares Gehaltssystem auf? Warum ist die Richtlinie gerade für kleine Teams ein Kulturschock? Und welche schmerzhaften Fehler hätte er selbst rückblickend gern vermieden?

Das Interview

Patrick, vom Snowboard-Profi über den Nachtclub-Betreiber zum FinTech-Gründer mit Millionen-Exit – dein Weg war alles andere als geradlinig. In deinen Anfangsjahren bei givve standst du zweimal kurz vor der Insolvenz. Hand aufs Herz: Wie hoch stand das Thema „faire und transparente Gehaltsstruktur“ damals auf deiner Prioritätenliste?

Patrick Löffler: Ehrlich? Ganz unten. Wer ums Überleben kämpft, denkt nicht in Gehaltsbändern, sondern in Wochen Runway. Gehälter wurden situativ verhandelt – wer hart verhandelte, bekam mehr. Nasenfaktor statt System. Das war damals pragmatisch richtig – langfristig gesehen allerdings ein Fehler. Wenn auch beides gleichzeitig stimmt. Der Punkt ist nicht, dass wir es nicht besser wussten. Wir hatten schlicht keine Bandbreite, um saubere Gehaltsstrukturen aufzusetzen. Aber was ich heute weiß: Die Unordnung verschwindet nicht, wenn man wächst. Sie wächst mit.

Du sagst heute sehr deutlich: „Wer Gehälter nicht erklären kann, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht.“ Gab es in deiner eigenen Gründer-Laufbahn einen konkreten Moment, in dem dir das organisch gewachsene „Gehaltschaos“ massiv auf die Füße gefallen ist?

Patrick Löffler: Oh ja. Der Klassiker: zwei Leute, gleiche Rolle, gleiche Leistung – unterschiedliches Gehalt. Nicht aus Logik, sondern weil die eine Person besser verhandelt hatte. Irgendwann reden Menschen miteinander. Und dann sitzt du nicht im Gehaltsgespräch, sondern im Rechtfertigungsgespräch. Das Schlimme war nicht die Zahl. Es war die Tatsache, dass ich die Differenz nicht erklären konnte, ohne mich zu winden. In dem Moment war klar: Wenn ich eine Entscheidung nicht in einem Satz begründen kann, ist sie keine Entscheidung – sie ist ein Zufall mit Folgekosten. Diese Situation hat mir gezeigt: Vertrauen verlierst du nicht über die Gehaltshöhe. Du verlierst es über Willkür.

Die Deadline zur Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie wurde nun um zwei Jahre verschoben. Nicht nur jetzt, auch vorher schon wähnten sich viele kleine Start-ups in Sicherheit, weil die großen, bürokratischen Berichtspflichten erst ab 100 Mitarbeitenden greifen. Warum ist das ein fataler Trugschluss?

Patrick Löffler: Dass Deutschland die Frist am 7. Juni 2026 reißen würde, war ziemlich sicher. Es lag ja noch nicht einmal ein Gesetzentwurf vor. Wer sich jetzt aber darauf ausruht, der macht den zweiten Fehler nach dem ersten. Denn die Richtlinie wirkt auch ohne fertiges nationales Gesetz – über die Rechtsprechung. „Wir warten erst mal ab“ ist 2026 keine Strategie, sondern ein Risiko.

Und die Berichtspflicht ab 100 Mitarbeitenden ist ganz klar ein fataler Trugschluss. Denn: Die Kernrechte gelten ab der ersten angestellten Person, nicht erst ab 100. Die Berichtspflicht ist nur die sichtbare Spitze. Bewerberinnen und Bewerber haben künftig Anspruch auf die Gehaltsspanne, bevor sie überhaupt mit dir sprechen. Die Frage nach dem letzten Gehalt? Vorbei.

Jede Person im Team kann fragen, was andere Mitarbeitende für gleichwertige Arbeit im Schnitt verdienen. Und die Beweislast liegt im Streitfall bei dir, nicht bei ihnen.

Gerade in der Bootstrapping- oder Seed-Phase können Start-ups oft nicht mit Konzerngehältern mithalten. Kompensiert wird das über individuelle Deals, Unternehmensanteile (VSOPs) oder Visionen. Wie lässt sich diese Verhandlungsflexibilität künftig mit der Forderung nach absoluter Transparenz vereinbaren?

Patrick Löffler: Erst einmal möchte ich hier ein Missverständnis ausräumen: Transparenz heißt nicht, dass alle gleich verdienen. Sie heißt, dass Unterschiede einer Logik folgen. Du darfst weiter differenzieren – nach Rolle, Verantwortung, Markt, Impact. Du darfst nur nicht mehr nach Nasenfaktor differenzieren.

VSOPs, Anteile, individuelle Boni: All das ist völlig legitim und sauber kommunizierbar. Vorausgesetzt, die Kriterien sind offen und gelten für alle gleich. Der entscheidende Hebel ist dabei nicht weniger Flexibilität, sondern begründbare Flexibilität mit Bandbreiten statt Bauchgefühl. Verhandeln darf jede*r, aber das Ergebnis muss in ein System passen, das man vor dem ganzen Team aussprechen kann, ohne rot zu werden.

Ein Praxisszenario: Wie baust du als junges Unternehmen mit vielleicht 10 bis 15 Mitarbeitenden heute eine logische Gehaltsstruktur auf, die nicht sofort kollabiert, sobald eine Series-A-Finanzierung abgeschlossen wird und das Team plötzlich exponentiell wächst?

Patrick Löffler: Drei Bausteine reichen am Anfang: definierte Rollen und Level, eine Gehaltsspanne pro Level und transparente Kriterien für den Sprung ins nächste. Keine Excel-Wissenschaft. Ein einseitiges, ehrliches Gerüst schlägt ein perfektes System, das am Ende niemand pflegt. Konkret bedeutet das: Ein Level hat beispielsweise eine Spanne von 55.000 bis 70.000 Euro. Wo jemand darin landet, ist begründbar und nicht zufällig.

Entscheidend ist dabei, dass das System skaliert, ohne bei jedem neuen Hire neu erfunden zu werden. Genau hier kollabieren die meisten nach der Series A. Der eigene Maßstab sollte deshalb eine einfache Frage sein: Könnte ich jedem neuen Mitarbeitenden in fünf Minuten erklären, wie sein Gehalt zustande kommt und wie er es verändern kann? Wenn ja, hält die Struktur.

Givve wurde kürzlich für seine Vergütungskultur ausgezeichnet. Echte Transparenz bedeutet aber auch, dass Kollege A erfährt, nach welchen Kriterien Kollegin B eingestuft ist – und womöglich mehr verdient. Wie hast du diesen Kulturwandel im eigenen Team moderiert, ohne dass es zu Neiddebatten oder gar Kündigungen kam?

Patrick Löffler: Die Auszeichnung für unsere Vergütungskultur klingt nach einem schönen Ergebnis. Aber der Weg dahin war keine Hochglanzveranstaltung.

Wir haben nicht über Nacht alle Zahlen plakatiert. Zunächst haben wir das System definiert: Level, Gehaltsspannen, Kriterien. Die Logik vor den Zahlen. Denn Neid entsteht nicht aus Transparenz, sondern aus Intransparenz. Menschen erfinden im Dunkeln bzw. durch Unwissenheit die schlimmsten Geschichten.

Klar gab es unbequeme Gespräche. Die habe ich geführt, nicht delegiert und nicht ausgesessen. Wo wir Unterschiede fanden, die wir nicht erklären konnten, haben wir korrigiert – nach oben. Das kostet. Aber Vertrauen ist günstiger als Fluktuation.

Das Ergebnis war nicht weniger Diskussion. Es war eine bessere: über Leistung und Verantwortung statt über Gerüchte.

Du betonst oft, wie wichtig dir Authentizität ist – du surfst morgens am Eisbach, praktizierst Yoga und willst, dass jede*r im Team so sein darf, wie er oder sie ist. Erfordert eine vollkommen transparente Gehaltsstruktur am Ende auch einen verletzlicheren Typ von Führungskraft, der Fehler offen eingesteht?

Patrick Löffler: „Verletzlich“ ist mir zu weich formuliert. Es braucht jemanden, der Fehler aushält – die eigenen zuerst. Transparenz heißt auch: Du legst offen, wo du in der Vergangenheit unfair warst. Das ist unangenehm und genau deshalb glaubwürdig.

Aber Offenheit ist kein Weichspüler. Clear is kind. Ich sage Menschen lieber eine harte Wahrheit klar als eine schöne Unwahrheit nett. Die Führungskraft, die das gut kann, ist nicht weicher. Sie ist gefestigter. Sie braucht die Geheimhaltung nicht mehr als Schutzschild.

Authentisch heißt nicht grenzenlos. Es heißt: Was ich sage, was ich tue und was im System steht, ist dasselbe.

Kritiker*innen der Gehaltstransparenz führen oft an, sie führe zu einer demotivierenden „Gleichmacherei“. Wie belohnst du High-Performer*innen noch individuell, wenn jede Gehaltserhöhung in ein starres Raster passen und vor dem ganzen Team gerechtfertigt werden muss?

Patrick Löffler: Ganz klar: Indem das Raster Leistung abbildet, statt sie zu verbieten. Ein gutes Gehaltsband ist breit genug, um Spitzenleute klar oben einzuordnen. Transparenz ist kein Kommunismus. Gleichmacherei wäre das Gegenteil von fair.

High-Performer fürchten Transparenz nicht, sie profitieren davon. Sie wollen, dass ihr Beitrag sichtbar und nachvollziehbar belohnt wird, nicht im Hinterzimmer ausgehandelt. Wer wirklich Angst vor offenen Kriterien hat, ist übrigens meist nicht der Top-Performer, sondern der gute Verhandler. Das ist ein Unterschied, den viele Unternehmen lange nicht sehen wollen.

Und Belohnung jenseits der Gehaltsspanne gibt es weiterhin: das nächste Level, mehr Verantwortung, Anteile, Entwicklung. Am Ende gibt es mehr Hebel als vorher, nicht weniger.

Mal ganz pragmatisch für unsere StartingUp-Leser: Wenn ein Start-up heute beim Kassensturz feststellt, dass es unerklärbare Gehaltssprünge oder einen „Gender Pay Gap“ im Team hat. Was sind aus deiner Sicht die ersten drei konkreten Schritte, um das glattzuziehen, ohne sich dabei finanziell zu ruinieren?

Patrick Löffler: Erstens: Ehrliche Bestandsaufnahme. Gleichwertige Rollen nebeneinanderlegen und die Unterschiede anschauen – ohne Beschönigung. Du kannst nicht reparieren, was du nicht benennst.

Zweitens: System vor Schecks. Erst Level, Gehaltsbänder und Kriterien definieren, dann Geld bewegen. Sonst gießt du Budget in ein Loch ohne Boden.

Drittens: Gezielt und priorisiert korrigieren. Die klarsten, am wenigsten erklärbaren Fälle zuerst. Und ein realistischer Stufenplan über Monate statt alles auf einmal.

Und: transparent kommunizieren, dass ihr es angeht. Ein ehrliches „Wir haben ein Thema erkannt und gehen es an“ schlägt jedes Schweigen. Du musst nicht über Nacht perfekt sein. Du brauchst eine glaubwürdige Richtung.

Glaubst du, dass Start-ups, die das Thema Gehaltstransparenz jetzt proaktiv angehen, künftig einen unfairen Vorteil im „War for Talents“ haben werden, oder wird das ab 2026 ohnehin nur noch als Hygienefaktor wahrgenommen?

Patrick Löffler: Kurzfristig ist es ein echter Vorteil. Die beste Kandidatin hat 2026 die Auswahl – sie geht dorthin, wo Gehalt nach Logik vergeben wird, nicht nach Verhandlungsgeschick. Mittelfristig wird Transparenz zum Hygienefaktor werden, so wie eine ordentliche Datenschutzerklärung: Wer sie nicht hat, fällt auf – negativ.

Genau deshalb ist jetzt das Fenster offen. Der Vorsprung gehört denen, die es vor dem Stichtag tun, nicht denen, die nachziehen müssen.

Mein Blick darauf: Transparenz ist kein Compliance-Thema, das man wegarbeitet. Es ist eine Kulturentscheidung, die man ohnehin treffen sollte – der Gesetzgeber liefert nur den Termin. Wer Gehälter erklären kann, hat seine Hausaufgaben gemacht. Und Hausaufgaben macht man besser vor der Prüfung.

Danke, Patrick Löffler, für die spannenden Insights.

Das Interview führte StartingUp-Chefredakteur Hans Luthardt

Wer sich heute als Coach oder Berater*in selbständig macht, steht oft vor einer unüberwindbaren Wand aus Server-Einstellungen und Datenschutz-Hürden. das junge Stuttgarter Start-up Mevio will den Aufbau eines digitalen Business nun radikal vereinfachen – per Chat-Befehl statt Website-Baukasten. Das Start-up verspricht ein komplettes Business, gesteuert über den heimischen Messenger. Das klingt verlockend, doch hält das Geschäftsmodell der harten Realität im umkämpften Software-Markt stand?

Die Köpfe hinter der Chat-Innovation

Hinter Mevio stehen die Gründer Maja Mast und Christoph Beringer, der als Co-CEO und Technik-Experte fungiert. Die Gründungsidee entspringt dem klassischen „Scratch your own itch“-Prinzip: Maja Mast kennt die schmerzhaften, langwierigen technischen Hürden bei der Unternehmensgründung aus eigener Erfahrung. Gemeinsam mit Beringer entwickelte sie einen bewussten Gegenentwurf zu den Systemen etablierter US-Konzerne. Ihre Zielgruppe ist klar definiert: Dienstleister*innen, Berater*innen und Coaches, denen die Hürden der Digitalisierung bisher zu technisch und rechtlich zu riskant waren.

„Wir haben selbst erlebt, wie schnell man bei der Gründung oder Digitalisierung eines Angebots in technischen Themen hängen bleibt – Website, Datenschutz, Zahlungsanbieter, Automationen und zig verschiedene Tools“, erinnert sich Maja Mast an den eigenen Breaking Point. Irgendwann sei die Erkenntnis gereift: „Das muss einfacher gehen. Uns wurde klar, dass viele Menschen nicht an ihrer Idee scheitern, sondern an der technischen Komplexität drumherum.“

Der Startschuss für die Plattform fällt am 1. Juni mit einer kostenlosen Beta-Phase. Der Aufbau der ersten Version ohne große Budgets war zwar herausfordernd, wie Mast einräumt, habe aber auch den Blick geschärft. „Genau dadurch mussten wir uns von Anfang an auf das Wesentliche konzentrieren: Was brauchen Nutzer*innen wirklich – und was ist eigentlich nur unnötige Komplexität?“, betont die Gründerin.

All-in-one zum Kampfpreis

Die Kernidee von Mevio ist radikal simpel: Anstatt sich durch Menüs zu klicken, tippen Nutzer*innen ihre Anforderungen in einen Messenger ein. Im Hintergrund übernimmt die Software den Rest. Sie baut die Website, digitalisiert Produkte, kümmert sich um Domain-Buchungen und wickelt Rechnungen, Terminbuchungen sowie Zahlungen automatisiert ab. Auch das Hosting von Online-Kursen gehört zum Repertoire der All-in-one-Plattform.

Abgerechnet wird über ein Abo-Modell, das bei sportlichen 20 Euro im Monat startet. Ein zentrales Verkaufsargument ist dabei die Datensicherheit. Christoph Beringer verweist auf den kompromisslosen Fokus auf europäische Server und eine absolut DSGVO-konforme Infrastruktur. Man wolle den neuen Gründer*innen die ständige Angst nehmen und ein rechtlich wasserdichtes Fundament bauen.

Doch wie finanziert man Support und Infrastruktur bei dieser extrem aggressiven Preisstrategie? „Uns war von Anfang an wichtig, eine Lösung zu bauen, die sich wirklich kleine Anbieter*innen leisten können“, verteidigt Beringer das Modell. Weil Mevio bewusst Bereiche bündle, für die Nutzer*innen sonst einzeln zahlen müssten, lasse sich vieles effizienter gestalten. Aktuell ist das Start-up komplett bootstrapped und wächst Schritt für Schritt mit der Community. Den befürchteten Support-Aufwand bei einer technisch wenig versierten Zielgruppe sieht der Co-CEO gelassen und kontert: „Unser Ziel ist ja gerade, technische Komplexität massiv zu reduzieren, damit viele Probleme gar nicht erst entstehen.“ Durch starke Automatisierung solle sich die Plattform selbsterklärend anfühlen.

Markt, Wettbewerb und der "Meta-Irrglaube"

So elegant die Idee auf dem Papier wirkt, ein journalistisch-kritischer Blick offenbart einige Sollbruchstellen. Die Pressemitteilung inszeniert Mevio markig als Gegenentwurf zu „Meta und Co.“ Doch Meta ist im Bereich Website-Building und Kurs-Hosting kein echter Wettbewerber. Die tatsächliche Konkurrenz heißt Wix, Squarespace, Shopify oder – im spezifischen Coach-Segment – Elopage, Kajabi und Digistore24. Diese Player dominieren den Markt mit ausgereiften Ökosystemen.

Warum sollten diese finanzstarken Riesen den Chat-Ansatz nicht einfach kopieren? Maja Mast gibt sich selbstbewusst: „Uns geht es nicht darum, einfach bestehende Systeme um eine Chatfunktion zu ergänzen. Der eigentliche Unterschied liegt in der Denkweise hinter dem Produkt.“ Während viele Plattformen klassisch gebaut und später vereinfacht wurden, werde Mevio von Beginn an radikal aus Nutzer*insicht gedacht. „Die Messenger-Steuerung ist deshalb für uns nicht nur ein Feature, sondern der Kern des gesamten Produkts“, stellt sie klar. Die eigentliche Herausforderung für die Konkurrenz liege darin, hochkomplexe Systeme im Nachhinein radikal zu vereinfachen, ohne die technische Infrastruktur zu verlieren.

Grenzen der Chat-Bedienung

Websites sind visuelle Medien. Eine Website intuitiv per Chat einzupflegen, mag für eine simple Landingpage gut funktionieren. Doch sobald Kund*innen individuelle Design-Anpassungen wünschen, stößt ein textbasiertes Interface schnell an seine Grenzen. Das Versprechen, das unpersönliche Klick-Chaos zu ersetzen, könnte sich in ein zähes Text-Chaos verwandeln.

Christoph Beringer weicht diesem UX-Risiko nicht aus: „Sobald es um sehr individuelle oder komplexe Design-Wünsche geht, stoßen rein textbasierte Interfaces natürlich irgendwann an Grenzen.“ Deshalb begreife man den Chat nicht als Ersatz für alles, sondern als den einfachsten Einstiegspunkt, der Geschwindigkeit und Einfachheit schaffe. „Unser Ziel ist nicht, professionelle Design-Tools komplett abzulösen, sondern Menschen die technischen Hürden am Anfang abzunehmen“, erklärt der Techniker. Um die kreative Freiheit nicht einzuschränken, kombiniert Mevio die Chat-Steuerung deshalb mit klassischen visuellen Bearbeitungsmöglichkeiten direkt im Browser. Die Zielgruppe seien ohnehin keine professionellen Web-Agenturen, sondern Menschen, die ohne Technikstress ein professionelles digitales Business aufbauen möchten.

Fazit und Ausblick

Mevio adressiert ein unbestreitbar echtes Problem: die oft unüberwindbare Wand aus Datenschutz-Hürden und Technik-Stress für Selbständige. Die garantierte DSGVO-Konformität auf europäischen Servern ist im deutschen Markt ein massiver Wettbewerbsvorteil gegenüber amerikanischen Anbieter*innen. Die Kombination aus Messenger-Steuerung und Business-Backend ist innovativ und könnte den Nerv technikmüder Gründer*innen treffen. Der Erfolg wird jedoch maßgeblich davon abhängen, ob das System im Hintergrund wirklich so fehlerfrei arbeitet wie versprochen – und ob die Zielgruppe bereit ist, visuelle Gestaltungsfreiheit gegen radikale Einfachheit einzutauschen.

Blickt man auf das kommende Jahr, bleiben die Gründer fokussiert. „Für uns wird der wichtigste Meilenstein zunächst sein, zu beweisen, dass digitale Selbständigkeit wirklich deutlich einfacher funktionieren kann“, formuliert Maja Mast das Ziel für Mitte 2027. Und die internationale Expansion? Die hat das Start-up zwar auf dem Schirm, da technische Überforderung kein rein deutsches Phänomen ist. Mast resümiert jedoch pragmatisch: „Aber im Moment konzentrieren wir uns bewusst darauf, zuerst ein starkes Fundament aufzubauen, bevor wir größere internationale Schritte gehen.“

Die Übernahme markiert einen Meilenstein für das 2020 in Berlin gegründete Unternehmen. JustPlay steuert im Jahr 2026 auf einen Umsatz von über 300 Millionen US-Dollar zu und hat seit seiner Gründung bereits mehr als 200 Millionen US-Dollar an seine Spieler*innen ausgeschüttet. Um diesen steilen Aufstieg zu verstehen, muss man sich die Mechanik der Plattform und das Gründerteam genauer ansehen.

Gründungshistorie & Die Köpfe dahinter

Hinter JustPlay steht ein Gründer-Trio, das die Schwächen herkömmlicher Ad-Tech- und Gaming-Plattformen aus erster Hand kannte: Carl Livie (Co-CEO), Gil Mincberg (Co-CEO & Chief Strategy Officer) und Mirko Aquaro (CPO). Sie gründeten JustPlay in Berlin mit einem klaren Ziel: das strukturelle Problem der mangelnden Nutzerbindung im Bereich Rewarded Gaming zu lösen.

Laut Mitbegründer und CEO Carl Livie spielten herkömmliche Belohnungssysteme in der Vergangenheit oft nur die Rolle von „Marketing-Gags“. Sie trieben zwar kurzfristig die Downloadzahlen in die Höhe, waren jedoch nicht darauf ausgelegt, für Spieler*innen und Entwickler*innen einen langfristigen Wert zu bieten. Das Team erkannte, dass die Abhängigkeit von externen Werbebudgets unweigerlich zu schwankenden Auszahlungen führte – was das Vertrauen der Nutzer*innen nachhaltig zerstörte.

Das Geschäftsmodell kritisch hinterfragt: Alles aus einer Hand

Der entscheidende Unterschied zwischen JustPlay und klassischen Anbieter*innen liegt in der vertikalen Integration: Das Start-up besitzt und betreibt sowohl das eigene Rewarding-Ökosystem als auch die Spiele, für die die Nutzer*innen belohnt werden.

• Die Monetarisierungs-Schleife: Da JustPlay Eigentümer der Inhalte ist, kontrolliert das Unternehmen die gesamten Einnahmen. Anstatt Belohnungen aus flüchtigen, externen Kampagnenbudgets zu finanzieren, speisen sich die Auszahlungen direkt aus dem Wert, der innerhalb der Plattform selbst generiert wird.
• Vertrauen durch Instant-Payouts: JustPlay integriert die Auszahlungsinfrastruktur direkt in das Produkterlebnis. Belohnungen erfolgen transparent und sofort. Das minimiert die Abwanderungsquote, die entsteht, wenn Belohnungen versiegen oder künstlich verzögert werden.

Kritische Einordnung

Das Modell besticht durch seine Unabhängigkeit, birgt jedoch ein Klumpenrisiko: Die Strategie erfordert eine kontinuierliche Produktion oder Akquise von erfolgreichen In-House-Spielen. Verliert JustPlay an Innovationskraft oder sinkt die Qualität der eigenen Titel, gerät die gesamte Wertschöpfungskette unter Druck. Bislang geht die Rechnung jedoch auf: Mit über 50 Millionen Downloads hat das Start-up bewiesen, dass es eine kritische Masse langfristig binden kann.

Marktumfeld & Wettbewerb

Der Markt für "Play-to-Earn" und Belohnungs-Apps ist extrem kompetitiv, aber stark fragmentiert. JustPlay konkurriert hier mit verschiedenen Playern, die teils andere Schwerpunkte setzen:

• Mistplay: Der größte direkte Konkurrent (fokussiert auf Android) setzt auf eine breite, externe Spielebibliothek. Die Auszahlungen erfolgen meist in Form von Geschenkkarten und weisen oft eine Bearbeitungszeit auf.
• Swagbucks / KashKick: Diese Plattformen sind breiter aufgestellt und belohnen Nutzer nicht nur für das Spielen, sondern primär für Umfragen oder das Ansehen von Videos.
• Pocket7Games: Fokussiert sich auf kompetitives Skill-Gaming (z.B. E-Sports für Casual Games), bei dem Nutzer*innen mit Geldeinsatz direkt gegeneinander antreten.

JustPlay positioniert sich in diesem Feld als die transparente, schlanke Alternative. Anstatt Spieler*innen mit unübersichtlichen Punktesystemen auf Drittanbieter*innen-Spiele umzuleiten, bietet die Berliner Plattform ein geschlossenes Ökosystem mit Fokus auf schnelle Liquidität für die Nutzer*innen.

Die JustPlay-Perspektive: Warum dieser Exit der logische nächste Schritt ist

Aus der Sicht von JustPlay kommt der Einstieg von NCSOFT zum perfekten Zeitpunkt. Gaming-Unternehmen suchen weltweit nach Wegen, um die langfristige Kund*innenbindung und Monetarisierung in integrierten Ökosystemen zu vereinen.

Für das Berliner Start-up bietet die Übernahme drei entscheidende strategische Vorteile:

1. Globale Expansion: Mit der Finanzkraft des asiatischen Gaming-Riesen im Rücken kann JustPlay die weltweite Expansion beschleunigen.
2. Skalierung der Plattform: Die Investition fließt unmittelbar in den technologischen Ausbau der Plattform für belohnte Nutzer*innen-Interaktion.
3. Cross-Synergien: NCSOFT bringt ein massives Casual-Gaming-Portfolio mit, darunter Tochtergesellschaften wie Lihuhu und Springcomes. Dies bietet JustPlay eine gewaltige Pipeline an neuen Inhalten, die in das eigene System integriert werden können, ohne die Kontrolle über die Umsätze abzugeben.

Fazit

Der Exit ist kein Endpunkt, sondern das Fundament für die nächste Skalierungsstufe. JustPlay definiert Belohnungen nicht als externen Anreiz, sondern als fundamentalen Bestandteil des Kernnutzens eines Produkts. Gelingt es, dieses Prinzip auf das weltweite Portfolio von NCSOFT zu übertragen, könnte aus dem Berliner Start-up sogar der globale Standard für Rewarded Engagement im Mobile Gaming werden.

Infobox: JustPlay – Key-Facts zur Übernahme

• Gründung: 2020 in Berlin.
• Management (u. a.): Carl Livie (Mitbegründer und CEO).
• Downloads: Mehr als 50 Millionen.
• Auszahlungen an Nutzer*innen: Bisher über 200 Millionen US-Dollar.
• Umsatzprognose (2026): Auf Kurs für über 300 Millionen US-Dollar.
• Übernahmedetails: Der südkoreanische Konzern NCSOFT investiert 202 Millionen US-Dollar.
• Erworbene Anteile: 70 % durch NCSOFT.
• Strategisches Ziel: Erschließung neuer Märkte, Ausbau der Plattform sowie Nutzung von Synergien mit NCSOFT-Töchtern wie Lihuhu und Springcomes.