Der 5-Sterne-Gründer

Autor: Hans Luthardt

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Rolf Schrömgens zeigt, wie man einen Welterfolg bauen kann. Mit Trivago hat er die größte Online-Hotelsuche geschaffen, sein Unternehmen erfolgreich an die Nasdaq gebracht und zu einer milliardenschweren Tech-Company gemacht.

Hotel? Trivago!“ Den Slogan, vorgetragen von dem charmant-nuschelnden TV-Werbemann mit französischem Akzent, kennen rund 90 Prozent aller Deutschen. Und weltweit klicken 1,4 Milliarden Menschen auf trivago.de, wenn sie im Internet nach einem Hotel suchen, statt den Weg über die Google-Suche zu nehmen. Wie aber schafft man es, eine Art von Google für etwas zu werden – also das Synonym für eine Dienstleistung, eine Branche, eine Branchenlösung? Also etwas zu werden, das von sehr vielen wie selbstverständlich genutzt wird, ohne dass man so recht weiß, wer die Köpfe dahinter sind. Es gibt zahlreiche ambitionierte Start-ups, die vollmundig damit werben, das Google für etwas zu sein oder zumindest in Bälde werden zu wollen. Bei den meisten dieser Aussagen handelt es sich schlichtweg um PR-Slogans bzw. um ein Sich-mit-fremden-Federn-Schmücken.

Sich mit fremden Federn zu schmücken war und ist mit Sicherheit nicht das Ding von Rolf Schrömgens, dem 41-jährigen Gründer von Trivago, der weltweit führenden Meta-Suchmaschine für Hotels. Er und seine Mitstreiter Malte Siewert und Peter Vinnemeier haben es in rund 12 Jahren geschafft, ein Tech-Unternehmen aufzubauen, das an der US-Börse notiert ist, das aktuell mit über 4 Milliarden US-Dollar bewertet wird und damit zu einem der hierzulande äußert seltenen sog. Unicorns gehört, das bislang auf eher leisen PR-Pfaden unterwegs ist. Höchste Zeit, dass sich das ändert.

Höchste Zeit also, die Gründer- und Erfolgsstory von Trivago zu erzählen, also den Weg der ersten deutschen Suchmaschine für Hotels hin zur weltweit größten Online-Hotelsuche, die nichts weniger leistet, als die Preise bzw. Preisänderungen für rund 1,3 Millionen Hotels in über 190 Ländern zu ermitteln, zu analysieren und zu speichern. Die Gründerstory aus Düsseldorf zeigt, wie ein Welterfolg entstehen kann, basierend auf dem Gespür für eine Idee und deren Transformation zu einem wirtschaftlich tragfähigen und zukunftsweisenden Geschäftsmodell. Trivago ist zugleich die Story eines der wenigen deutschen Start-ups, das trotz eines millionenschweren Exits – übrigens der drittgrößte in der deutschen Start-up-Geschichte – operativ noch fest in Gründerhand ist und dies wohl auch weiter bleiben wird.

Rolf Schrömgens erzählt offen, konkret und verbindlich, ohne Pathos oder gespielte Bescheidenheit von seinem Weg, der eine Lehrstunde in Company Building und Change Management ist und schlichtweg der Stoff, aus dem große Tech-Erfolge wachsen können.

Der Weg ins digitale Business

Rolf stammt aus Mönchengladbach, wo seine Familie seit Generationen ein Restaurant hat. Er wächst in und mit der Gastronomie auf und stellt dabei rasch fest, dass er nicht in die familiären Fußstapfen treten will. Stattdessen startet Rolf nach dem Abi mit einem klassischem BWL-Studium in Essen, wechselt dann nach dem Vordiplom 1997 an die private HHL Leipzig Graduate School of Management und nimmt einen Kredit auf, um dort seinen Abschluss machen zu können.

An der Leipziger Uni herrscht eine regelrechte Gründerstimmung. Die Hochschule ist neu, „man wusste noch nicht so genau, was der Abschluss dort letztlich wert wäre, es war also schon ein gewisses Risiko, dorthin zu gehen, und so waren auch die Leute dort eingestellt. Es waren sehr unternehmerisch denkende Leute, ganz viele von meinen ehemaligen Kommilitonen sind heute selbst Unternehmer“, berichtet Rolf. „Und letztlich habe ich dort, bereits am ersten Tag, meine Partner kennen gelernt, mit denen ich dann später Trivago gegründet habe.“

Im Sommer 1999 – Rolf befindet sich nach Beendigung eines Auslandssemesters auf dem Rückflug von Chicago nach Frankfurt – liest er einen großen Artikel über die Samwers, die gerade Alando für 50 Mio. US-Dollar an Ebay verkauft hatten, und realisiert bei der Lektüre, dass er offensichtlich in einer ungewöhnlichen Zeit lebt, in der unternehmerisch sehr viel möglich ist. „Und das wollte ich nutzen“, so Rolf rückblickend über diese gedankliche Initialzündung. Statt ein weiteres Praktikum zu machen, arbeitet er an seinem Hochschulabschluss und parallel dazu mit seinen Kommilitonen Stephan Stubner und Peter Vinnemeier an seinem ersten Start-up, dem Verbraucherportal Amiro.de. Um dies zu realisieren, bringt Rolf sich selbst das Programmieren bei.

Das Amiro-Konzept ist so einfach wie erfolgreich: Statt Firmen ihre eigenen Waren und Dienstleistungen aus den Bereichen wie Autos, Handys, Computer, Bücher, Musik, Sport und Spiel anpreisen zu lassen, urteilen die Verbraucher selbst über Qualität und Preis und veröffentlichen ihre Meinung auf der Plattform. Anfang 2000 fusioniert Amiro mit seinem direkten Wettbewerber Ciao.de. Ciao ist damit die größte Online-Meinungs-Community Europas.

Rolf bleibt in dem neuen Unternehmen, bis er Mitte 2001 die Segel streicht und aussteigt. „Letztlich waren nach rund einem Jahr – auch aufgrund der vielen Investoren – nur noch sehr wenige eigene Anteile übrig, wir (also Rolf und seine Amiro-Mitgründer, Anm. d. Red.) waren an einem Punkt angelangt, an dem wir immer weniger Einfluss auf die Unternehmensgeschicke hatten. Wir waren mehr Manager als Unternehmer und haben uns einfach nicht mehr wohl gefühlt in der Situation“, erläutert Rolf seinen Ausstieg.

Wikipedia für Reisende

Der Start von Trivago – der Name ist übrigens ein reines Kunstwort – erfolgt dann in Düsseldorf Anfang 2005. Das Ziel des Gründerteams bestehend aus Rolf Schrömgens, Peter Vinnemeier und Stephan Stubner (Letzterer scheidet 2006 aus der Geschäftsleitung aus und wird von Malte Siewert abgelöst) ist es zunächst, „eine Firma zu gründen, mit der wir uns über Wasser halten können und die uns unsere Miete bezahlt“, erklärt Rolf. Und wichtig ist ihm von Anfang an „bei einem neuen Anlauf alles anders zu machen, nichts künstlich aufzublasen, nicht um jeden Preis möglichst viel Kapital aufzusaugen. Es war unsere Philosophie, mit sehr wenig Kapital zu gründen“. Die Geschäftsidee der Gründer ist es, mit Trivago „eine kommerzialisierte Version von Wikipedia für Reisen zu entwerfen“, erklärt Rolf. „Also ein Wikipedia aufzubauen, neue Artikel schreiben zu lassen und letztlich Werbetreibende aus der Reiseindustrie an den Umsätzen zu beteiligen.“ Das Konzept: Content verbunden mit klassischem Advertising – 2005 eine moderne und lohnende Einnahmequelle.

Das Allesmacher-Dilemma

Geld verdienen die Gründer mit neben den Texten platzierten Anzeigen bzw. Pop-ups, für die nicht selten bis zu 120 Euro TKP (Tausend-Kontakt-Preis) bezahlt werden. Und das Konzept hat, so Rolf, auch eine Zeit lang gut funktioniert. „Wir konnten unsere Miete zahlen und halbwegs davon leben.“ Aber das ändert sich, als die ersten Advertiser anfangen, genauer darauf zu achten, was ihre Werbung einbringt, sprich, was an Buchungen zurückkommt. Da kam es schon mal vor, berichtet Rolf, dass ein Werbetreibender 2000 Euro investiert hatte und nur eine Buchung dafür bekam. Das Problem: „Die Werbung war nicht zielgerecht platzierbar“, erläutert Rolf. Die jungen Unternehmer versuchen dies ihren Werbepartnern klar zu machen. Das heißt, ihnen zu vermitteln, dass sie bspw. im Umfeld eines redaktionellen Beitrags über den Eiffelturm auch Werbung zu Paris platzieren sollten. „Aber das war halt damals nicht möglich, weil die Anbieter die technischen Voraussetzungen dafür nicht leisten konnten bzw. wollten“, so Rolf.

Daher kommen die Gründer zu der Erkenntnis: „Ok, wenn ihr uns das nicht geben könnt, dann machen wir das halt selbst, sprich programmieren selbst.“ Funnel-Optimierung muss her, also die Möglichkeit, dass die Werbung aus dem Netz passgenau zu dem betreffenden Content auf die Seite findet. Gesagt, getan. Doch das nächste Problem wartet bereits. Denn oft kommt es vor, dass bspw. als Werbung zu einem Eiffelturm-Artikel dann fünf Mal die gleichen Hotels von unterschiedlichen Werbeanbietern mit unterschiedlichen Preisen angezeigt werden, was ja nicht unbedingt im Sinne der Werbetreibenden und der Plattformnutzer ist.

Daher machen Rolf und seine Mitstreiter wiederum aus der Not eine Tugend und entwickeln auch dafür eine Lösung: „Das einzige, was wir tun konnten war, eine eigene Datenbank aufzubauen, um darüber die Hotels zu vermatchen, sodass wir dann praktisch nur noch einmal das Hotel anzeigen, und alle Preise darunter packen können.“ Das ist der erste Schritt hin zu dem heutigen Trivago-Geschäftsmodell.

Der zweite Schritt dahin ist eine weitere folgenreiche Erkenntnis: „Anfangs haben wir den Fokus aufs Schreiben gelegt. Dann haben wir festgestellt, dass uns die Leute nicht mehr benutzt haben, um die Artikel zu lesen, sondern letztlich dazu, einen Preisvergleich zu machen. Unsere Kompetenz war es also, die unterschiedlichen Hotelanbieter zusammenzubringen“, so Rolf. Diese Fokussierung bzw. Spezialisierung erfolgt zwar nicht von jetzt auf gleich, die Basis dafür ist aber gelegt. „Wir sind immer gewachsen: an uns, an den Aufgaben. Und wir haben uns immer weiterentwickelt und zwar immer schneller als die Leute außenrum.“

Ein weiterer Pluspunkt ist, dass die Gründer – als Lerneffekt aus der Amiro-Zeit – nur wenig Fremdkapital (rund 1 Mio. Euro) von Investoren wie den Start-up-Größen Florian Heinemann, Lukasz Gadowski oder den Samwer-Brüdern aufnehmen. „Wir hatten schon drauf geachtet, keine institutionellen Investoren zu haben, die auf einen Verkauf ausgerichtet waren, sondern wir wollten andere Gründer haben, die privat investiert haben“, so Rolf. Das ermöglicht den Trivago-Chefs, möglichst beweglich bzw. unabhängig zu bleiben.

Es dauert dann noch rund zwei Jahre, bis die Gründer sich dazu entschließen, ihr Businessmodell klar
zu definieren bzw. es finden. Denn letztlich müssen sie erst noch erkennen, dass der eingeschlagene Weg dauerhaft nicht funktionieren kann. „Wir waren noch von dieser romantischen Idee der Community getragen, die sich selbst administriert und so weiter, und haben das auch noch eine Zeit lang vorangetrieben, bis wir dann in die Situation kamen, dass uns das Geld ausgegangen ist“, erläutert Rolf und ergänzt: „Wir machten zu viele Sachen gleichzeitig. Wir haben nicht nur die Community gemacht, sondern auch Bewertungen der Hotels eingesammelt, wir haben Software für Reisebüros gemacht und Software für große Konsumgüterunternehmen, die ihre Reisen über uns abgewickelt haben, um Umsatz zu machen, und haben uns dabei sehr verzettelt.“

Trivago-Mission-Statement

Diese akute Krisensituation und die damit verbundene Gefahr, Mitarbeiter entlassen zu müssen, setzt bei dem Unternehmer-Trio neue Kräfte frei. „Ich denke, dass Leute immer dann am besten funktionieren, wenn es einen Druck gibt und man einfach nochmal Dinge überdenkt und bereit ist, alte Zöpfe abzuschneiden“, so Rolf. Kurzerhand schotten sich die drei Geschäftsführer von allen Alltagsgeschäften ab, quartieren sich drei Tage lang in einem Düsseldorfer Hotel ein, buchen sich dort einen Meetingraum und gehen in Klausur. Dabei heraus kommt ein Mission Statement, das im Prinzip bis heute nicht mehr verändert worden ist und zu einer Art von Guiding Light geworden ist, auf dessen Grundlage seit 2008 jedes Jahr die Strategien im Unternehmen ausgerichtet bzw. abgeglichen werden.

Im Zuge dieses Mission Statements fällen die drei Geschäftsführer drei fundamentale Entscheidungen. „Die erste war, dass wir nur noch Hotels machen wollen, die zweite, dass wir nur eine Hochtechnologie sein wollen (also kein Content-Unternehmen mehr, sondern eine Tech-Company mit einer Meta-Suchmaschine ausschließlich für Hotels, Anm. d. Red.), und die dritte war, eine Marke aufzubauen“, erläutert Rolf. „Das wollten wir die nächsten Jahre abliefern.“

Die Entscheidung, sich ausschließlich auf Hotels zu spezialisieren, begründet Rolf damit, dass Hotels die eigentliche innere Ressource von Trivago sind und dass der Fokus auf die Hotelsuche dem klaren Kundenwunsch bzw. -nutzen geschuldet ist. Darüber hinaus ist die Hotelsuche, so Rolf, im Gegensatz zu einer Flugsuche emotional, weil es dabei große Unterschiede gibt – sowohl was die Anbieter angeht als auch die Hotels mit ihren Angeboten und Ausstattungen. „Sich selbst in das ideale Hotel zu bringen, ist erst mal eine riesige Aufgabe“, definiert Rolf das eigentlich zu lösende Problem. Und das ist nicht allein eine Frage des Preises. „Der Preisvergleich ist die absolut notwendige Voraussetzung. Ich glaube aber nicht, dass man eine gute Suche bauen kann, wenn man kein unabhängiger Marktteilnehmer ist, der nicht alle Seiten durchsucht“, führt Rolf weiter aus. Daher ist es das Ziel, alle verfügbaren Hotels von allen Anbietern mit allen Preisen listen zu können. Das ist
das technologische Pflichtprogramm. „Letztendlich ist die Kür aber die Frage, wie ich das für mich am besten passende Hotel finde“, ergänzt Rolf.

In Sachen Markenaufbau – dem Punkt drei des Mission Statements – gibt Rolf das Motto aus: „We want to be the First and the Independent.“ Das strategische Ziel ist es, dauerhaft die erste, direkte und unabhängige Anlaufstelle bzw. der Erstkontakt für Hotelsuchende zu sein, die dann idealerweise nicht mehr über Google kommen, was eine große Abhängigkeit und hohe Kosten bedeutet, sondern Trivago direkt ansteuern. Also schlichtweg besser als andere Suchmaschinen zu sein und damit im Idealfall das Google der Hotelsuche.

Das Geschäftsmodell

Die Marschrichtung ist damit vorgegeben, Rolf und seine Mitstreiter arbeiten ab sofort daran, aus ihrem Gemischtwaren-Unternehmen einen Spezialisten zu formen. Der Erfolg gibt ihnen recht. In den folgenden Jahren bauen sie mit Trivago die erste deutsche Meta-Suche für Hotels auf und verfolgen parallel dazu die konsequente Internationalisierung ihres Angebots bzw. ihrer Plattform. Zunächst expandiert man in Europa, dann folgen Nord- und Südamerika und ab 2013 ist die Webseite schließlich auch auf dem asiatisch-pazifischen Markt vertreten.

Das Geschäftsmodell funktioniert dabei ähnlich wie das von Google. „Es gibt bei uns einen Marktplatz, da bieten die Anbieter um Aufmerksamkeit, und davon hängt es letztlich ab, wie viel Aufmerksamkeit Hotels dann bekommen“, erklärt Rolf. Es handelt sich also um eine Art Auktionsverfahren, über das die Anbieter ihre Wahrscheinlichkeit für Klicks verbessern können. Mit den Klicks, also dem Weiterleiten ihrer Nutzer auf die Seiten der Hotelanbieter, verdient Trivago Geld.

Die Umsätze steigen signifikant, 2012 werden bereits ca. 99 Mio. Euro eingefahren. Um organisch zu wachsen, verzichten die Gründer auf neues Fremdkapital. „Wir hätten deutlich schneller wachsen können. Aber wir hatten letztlich immer unsere Profitabilität zum Maßstab genommen für die Geschwindigkeit, mit der wir wachsen wollen,“ so der Trivago-Chef.

Mega-Exit ohne Ausstieg

Ende 2012 sorgt Trivago erstmals für große Schlagzeilen. Die Gründerszene verbucht einen der bis dato seltenen Mega-Exits eines deutschen Start-ups. Denn die US-Reiseportalgruppe Expedia erwirbt für ca. 477 Mio. Euro rund 62 Prozent der Geschäftsanteile an Trivago. Das Besondere an dem Mega-Deal: Neben Expedia bleiben nur Rolf und seine zwei Co-Gründer an Trivago beteiligt. Das ist auch der Grund, warum Rolf den Begriff Exit nicht so gern hört. „Für die Investoren, die ihre Anteile verkauft haben, war das toll. Wir Gründer haben das nie als Exit gesehen und haben damals mit knapp 40 Prozent des Unternehmens den überwiegenden Teil unserer Anteile behalten“, erklärt er. Und Expedia erhält auch nicht die Option, die Gründer aus dem Unternehmen herauszukaufen.

Als wichtigen Grund für den Deal gibt Rolf an, die zu diesem Zeitpunkt sehr fragmentierte Shareholder-Struktur bereinigen zu wollen. „Also haben wir einen Weg gesucht, selbst nur wenig zu verkaufen, um dafür aber strategisch langfristig einen Weg zu sehen, wieder unabhängiger zu werden.“ Und zu der Entscheidung für den Reise-Giganten äußert er sich wie folgt: „Mit Expedia hatten wir einen so großen Investor gefunden, dass wir mitschwimmen konnten, d.h., nicht immer auf die Quartalszahlen sehen oder reporten mussten und dabei Gefahr laufen, unsere Geschwindigkeit zu verlieren.“

Basierend auf diesem Exit wird Trivagos Wert 2012 auf rund 700 Mio. Euro geschätzt (ein Jahr später bereits auf gut 800 Mio. Euro). Das Unternehmen, zu diesem Zeitpunkt bereits die Nr. 1 der Online-Hotelsuche in Europa, nimmt weiter an Fahrt auf und investiert massiv in Mitarbeiter, Marketing und Werbung. So steigen seitdem letztlich die Umsätze, Gewinne werden allerdings bislang keine erzielt. 2013 wird ein Jahresumsatz in Höhe von ca. 185 Mio. Euro eingefahren, bis 2016 steigt der Umsatz auf 754,2 Mio. Euro. Die Zahl der Mitarbeiter steigt von unter 300 Personen im Jahr 2012 auf über 500 im Jahr 2015 – heute sind rund 1200 Personen bei Trivago aktiv, 90 Prozent davon in den Düsseldorfer Headquarters.

Der Weg zur Börse

Der nächste unternehmerische Paukenschlag folgt Ende 2016 mit dem Börsengang von Trivago. Es ist der zweitgrößte Börsengang eines Unternehmens aus Deutschland im Jahr 2016 nach Innogy. Zu diesem Zeitpunkt bewerten Analysten Trivago mit mehr als vier Milliarden US-Dollar – damit ist der Wert gut viermal so hoch wie der anvisierte Umsatz von rund einer Milliarde Euro im Jahr 2017.

Am 16. Dezember 2016 eröffnet Rolf an der Nasdaq in New York den Parketthandel. Auf die Frage, ob dies die logische Konsequenz aus dem Expedia-Einstieg gewesen sei, antwortet er: „Es war eine logische Entwicklung, ganz einfach, weil wir größer geworden sind und damit auch größer innerhalb der Expedia-Familie, und dann angefangen haben, die Quartalszahlen public zu machen –unter dem Expedia-Mantel –, und damit im Prinzip so reingewachsen sind, eine öffentlich gelistete Firma zu sein.“ Die Entscheidung für USA und die Nasdaq liegt auf der Hand. „Wir sehen uns als globales Tech-Unternehmen und die USA sind mit Abstand unser stärkster Markt.

Rund 25 Prozent unseres Umsatzes kommen von dort. Wir sind sehr international aufgestellt. Die anderen globalen Tech-Unternehmen in unserem Bereich, unsere Peers, sind alle an der Nasdaq gelistet“, erklärt Rolf. Er, Peter und Malte geben beim Börsengang einen Teil ihrer Unternehmensanteile als Aktien ab. Mit ihrem Geld investieren die Gründer unter anderem über ihre Wagniskapitalfirma Monkfish Equity in junge Start-ups wie Delivery Hero, Hello Fresh oder Moebel24. Die Trivago-Mutter Expedia behält ihre Anteile. Darüber hinaus werden zusätzliche Aktien ausgegeben.

Wohin geht die Trivago-Reise?

Was hat sich seit dem Börsengang verändert? Der tägliche Blick auf den Börsenkurs? „Es hat sich ehrlich gesagt kaum etwas verändert“, so Rolf. „Im täglichen Geschäft hält sich das sehr in Grenzen. Ich schau’ mir auch den Kurs nicht jeden Tag an. Aber ich finde, dass sich Trivago noch mal ein Stückchen besser anfühlt als vorher. Ich glaube, dass man jetzt die Identität noch mehr, noch stärker nach außen leben kann, was vorher nicht so der Fall gewesen war. Das lag vielleicht auch ein bisschen an uns.“

Die Aufmerksamkeit an der Marke Trivago und das frische Kapital kommen sehr gelegen. Denn der globale Online-Hotelmarkt ist umkämpft, langfristig werden nur die ganz Großen überleben. Zumal der Markt noch einiges an Wachstumsmöglichkeiten zu bieten hat. Unter allen Anbietern, die Hotels und mehr online vermitteln, sieht Rolf Google als größte Herausforderung: „Ich glaube, wenn es einen Wettbewerber gibt, dann ist es im Zweifel immer Google, obwohl wir Google in den letzten Jahren extrem viel Marktanteile abgenommen haben.“

Die Nase vorn haben wird derjenige, so Rolf, der im Hotelbereich die beste Suche baut. „Wir glauben, dass langfristig Spezialisten generell einen großen Vorteil haben werden. Das heißt, es wird nicht mehr darum gehen, Webseiten zu scrollen und so viele Informationen wie möglich zu durchsuchen und diese zu ranken, sondern in der Zukunft wird es mehr in Richtung eines persönlichen virtuellen Assistenten gehen, an den die Erwartungen in Sachen Suche weitaus höher sein werden.“ Und er konkretisiert: „Es geht uns also einerseits darum, herauszufinden, was der Suchende will und zum anderen herauszufinden, was ein Hotel so besonders macht, um diese Profile miteinander zu matchen.“ Kurzum: Jeder soll im Idealfall nur noch das auf seine aktuellen individuellen Bedürfnisse perfekt passende Hotel angezeigt bekommen. „Das ist eine riesige Aufgabe, an der wir arbeiten“, betont Rolf.

Und weil Trivago geschätzte 85 Prozent seines Umsatzes in weltweite TV- und Internet-Werbekampagnen steckt, um seine Markenbekanntheit weiter zu steigern, ist es unabdingbar, „die Profitabilität weiter nach oben zu bewegen, wir haben noch viel Potenzial.“ Denn obwohl Trivago betont, dass sein Schlüsselindikator, der Return on Advertising Spending, positiv sei, sprich, dass ein Werbe-Euro 2016 bereits 1,20 Euro Umsatz einbringe, muss noch viel Geld in Mitarbeiter, IT-Entwicklung und nicht zuletzt in den für 2018 geplanten Umzug des Unternehmens in den Düsseldorfer Medienhafen investiert werden. Dort entsteht für gut 200 Mio. Euro ein sechsgeschossiger campusartiger Bau im Silicon-Valley-Style mit Platz für mindestens 2000 Mitarbeiter. „Unser Ziel ist es, die besten Talente aus aller Welt anzuziehen. Mit 63 Nationalitäten, die sich ein Büro teilen, ist es sehr wichtig, dafür zu sorgen, dass sich alle wohlfühlen“, so ein Unternehmenssprecher.

Das Wohlfühlen ist natürlich kein Selbstzweck, sondern dient dem Ziel, zu motivieren und das gegenseitige Vertrauen in die Company zu festigen. „Wenn man sich vertraut, gibt man Fehler zu, probiert mehr aus als man es sich sonst ggf. trauen würde, teilt Informationen schneller und schafft damit eine Basis, auf der wir alle viel schneller lernen können“, so Rolf. „Was uns auszeichnet ist: Wir sind nicht immer gut, aber wir sind einfach besser darin, schneller besser zu werden.“ Und abschließend gibt der Trivago-Chef heutigen Gründern mit auf den Weg: „Bei uns hat es sich ausgezahlt, immer stärker nach innen als nach außen zu schauen, immer stärker auf den Kunden als auf die Konkurrenz zu schauen, nicht zu glauben, dass die anderen die Lösung schon gefunden haben, sondern selber zu denken.“

P.S.: Dieser Beitrag stammt aus dem Jahr 2017

Seit 2019 ist Rolf Schrömgens Founding Investor GRID GmbH und seit 2020 Co-Founder leadership.sprouts.

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Schluss mit der Wegwerf-Ausrüstung: Outzips Masterplan für eine neue Outdoor-Ökonomie

Gekaufte Outdoor-Ausrüstung wird im Schnitt nur zehn Tage genutzt – eine gewaltige Ressourcenverschwendung. Das junge Berliner Start-up Outzip der Gründer Kai Meier und Eloy Padilla will diese Lücke mit einem digitalen Miet-Marktplatz schließen. Doch wie belastbar ist das „Asset-Light“-Modell der Gründer? Wir haben nachgehakt.

Die Outzip-Gründer Kai Meier und Eloy Padilla © Outzip

Das Konsumverhalten verändert sich: Gekaufte Outdoor-Artikel werden im Durchschnitt nur zehn Tage genutzt, während 73 Prozent der Millennials laut Marktdaten angeben, mehr Ausrüstung mieten zu wollen. In diese Lücke stößt das Berliner Start-up Outzip. Mit einer digitalen Plattform für die Vermietung von Outdoor- und Sportausrüstung wollen die Gründer den fragmentierten Markt digitalisieren und ein skalierbares „Gear-as-a-Service“-Modell etablieren. Doch wie belastbar ist das Marktplatz-Modell im realen operativen Betrieb, wenn längst auch etablierte Handelsriesen denselben Markt ins Visier nehmen?

Die Gründer und der operative Ursprung

Hinter der im Jahr 2024 in Berlin gegründeten Outzip UG stehen zwei Gründer. Als Co-Founder und CEO bringt Kai Meier berufliche Stationen als Projektmanager in der Bike-Sharing-Economy beim ADFC Berlin sowie im Sales- und Marketingbereich bei ONOMotion in das Vorhaben ein. Co-Founder und CPO Eloy Padilla sammelte zuvor bereits Erfahrungen mit dem D2C-Outdoor-Marktplatz thefaircottage.com.

Der Impuls zur Gründung leitet sich direkt aus der aktuellen Ressourcenverschwendung ab. Im Fachmagazin Suston adressierte Outzip beispielsweise das Problem der Müllberge auf Musikfestivals, die durch billig gekaufte und zurückgelassene Campingausrüstung entstehen, und skizzierte Mietlösungen direkt vor Ort als Gegenmaßnahme. Erste konzeptionelle Bestätigung erhielt das Start-up im Wintersemester 2023/24 im Rahmen einer Projektarbeit der HMKW – Hochschule für Medien, Kommunikation und Wirtschaft sowie im Frühjahr 2025 im „Pitch Battle“ des Startup Insider Podcasts.

Margendruck durch Logistik?

Outzip agiert als B2B2C-Marktplatz, der lokale Miet-Shops, Reisende und Affiliate-Partner*innen zusammenbringt. In ersten Kooperationen binden der Reiseveranstalter Perlenfänger oder Vivido Outzip bereits für sogenannte Mikroabenteuer ein. Die Monetarisierung stützt sich auf eine 15-prozentige Provision pro Buchung. Auf Konsument*innen-Seite soll ein KI-Chatbot bei der Produktauswahl assistieren und so die Konversionsrate stützen.

Das Start-up fokussiert sich im Vertrieb zunächst darauf, Shops einen zusätzlichen digitalen Buchungskanal über das eigene Listing anzubieten. Perspektivisch, so Meier, wolle man das Onboarding eines eigenen Buchungssystems über den SaaS-Partner Sharefox ermöglichen und direkte API-Schnittstellen zu Shops mit existierendem System entwickeln.

Dabei verfolgt das Unternehmen prinzipiell einen „Asset Light“-Ansatz: Es besitzt die Ausrüstung nicht selbst, sondern aggregiert Bestände über API-Schnittstellen. Im Zeitraum 2024 bis 2025 verzeichnete das Unternehmen nach eigenen Angaben 800 Buchungen – davon 550 im Jahr 2025 – mit einem Gesamtumsatz (GMV) von 50.000 Euro.

Ein Blick auf die Unit Economics offenbart jedoch operative Risiken: Die geplante Integration eines umfassenden Kreislauf-Services inklusive externer Logistikpartner*innen ist im E-Commerce traditionell ein massiver Margenfresser. Auf die kritische Frage, wie das Start-up verhindern wolle, dass hohe Versand- und Aufbereitungskosten das Geschäftsmodell aushöhlen, verweist CEO Meier auf eine betont dezentrale Strategie. „Um insbesondere die Bereitstellungskosten so gering wie möglich zu halten, liegt der Expansionsfokus vor allem auf der Zusammenarbeit mit lokalen Verleih-Anbietern“, argumentiert der Gründer. Die Ware werde idealerweise direkt am „Point of Use“ ausgegeben und dort auch wieder aufbereitet. Das steigere nicht nur die Effizienz durch die Fachkenntnis der Partner, sondern ermögliche überhaupt erst ein breiteres Angebot. So gibt Meier zu bedenken, dass Produkte wie Kajaks „über den Versand kaum profitabel vermietbar wären“.

Kampf gegen Retail-Riesen und Plattformen mit identischem Modell

Der globale Markt für Outdoor-Vermietungen wird laut Branchenprognosen bis 2035 auf 32 Milliarden Euro anwachsen. Für Deutschland geht Outzip von einem adressierbaren Umsatzpotenzial von 700 Millionen Euro aus. Die Konkurrenzlandschaft ist jedoch dicht besiedelt und hochgradig kapitalisiert. Auf der einen Seite stehen etablierte Retailer wie Globetrotter, Decathlon und Intersport, die teils mit eigenen Verleihkonzepten experimentieren. Auf der anderen Seite positionieren sich spezialisierte Vermieter wie Cirkel Supply Co. oder EcoSki.

Die direkteste Gefahr droht Outzip jedoch durch Plattformen wie Lokki oder Rent & Send, die mit einem identischen Marktplatz-Ansatz um exakt dieselben B2B-Partner buhlen. Angesprochen auf den fehlenden technologischen „Burggraben“ des Unternehmens in diesem Umfeld, gibt sich Meier gelassen. Große Retailer sehe man aktuell nicht als Bedrohung, da diese sich „strategisch vor allem auf das Thema Second-Hand und Buy Back Programme fokussieren“. Gegenüber Plattformen mit nahezu identischem Modell wie Lokki führt der Mitgründer ein eher pragmatisches Argument ins Feld: Der strategische Vorteil liege „vor allem in der Positionierung als deutsches Unternehmen“. Dies solle im Vertrieb mit kleinen lokalen Geschäften in der Frühphase den Ausschlag geben. Um hier rasch Marktanteile zu sichern, verspricht Meier zudem schnellere Onboardings durch Kooperationen mit SaaS-Anbietern. Dadurch wolle man ein breites Partner*innen-Portfolio auf dem Marktplatz sichtbar machen, „ohne den individuellen Vertrieb mit jedem Partner einzeln“ stemmen zu müssen.

Einordnung und Fazit

Outzip positioniert sich in einem signifikant wachsenden Segment der Kreislaufwirtschaft. Für die aktuelle Pre-Seed-Runde sucht das Start-up 500.000 Euro, primär um die Software-Middleware zu finanzieren und 18 Monate Runway zu sichern. Flankiert werden soll dies durch eine angestrebte Förderung der Investitionsbank des Landes Brandenburg in Höhe von 300.000 Euro. Erste Investitionstickets werden als Wandeldarlehen ab 10.000 Euro bei einem Cap von 2,5 Millionen Euro ausgegeben.

Die größte Hürde bleibt der zügige Aufbau der B2B-Angebotsseite. Die Roadmap sieht zunächst die Akquise lokaler Shops in Brandenburg vor, bevor bundesweit skaliert werden soll. Zudem fokussiert sich das Start-up nach eigenen Angaben im laufenden Jahr ausschließlich auf die Bereiche Camping und Trekking. Das birgt das klassische Henne-Ei-Problem: Wie lockt man Nutzer*innen an, wenn das lokale Angebot noch spärlich ist?

Um diese Phase zu überbrücken, verlässt sich Outzip nicht nur auf Kaltakquise. Man arbeite „an engen Partnerschaften mit relevanten Reiseveranstaltern und Campingplätzen, um die Nachfrage für die entsprechenden Produkte zu erhöhen“, skizziert Meier den Ausweg. Das so generierte Buchungsvolumen diene gleichzeitig als Marktforschung. Durch die zielgruppenspezifische Analyse wisse Outzip sehr genau, „welche lokalen Anbieter aktuell gut zu unserem Portfolio passen“.

Gelingt es dem Team, die Akquisitionskosten für neue Partner niedrig zu halten und die logistischen Herausforderungen effizient zu lösen, könnte Outzip im europäischen Outdoor-Markt eine relevante Rolle spielen. Scheitert jedoch die schnelle Skalierung der Angebotsseite, droht das Modell an den besser kapitalisierten Bestandsakteur*innen abzuprallen.

„Keine Shortcuts bei der Entwicklung des Produkts nehmen“

Im Interview: Alberto Zamora, Mitgründer von osapiens. Seine Tipps und Erfahrungen für Gründer*innen. Das 2018 gegründete Mannheinmer Tech-Unternehmen hat zum Jahresbeginn Unicorn-Status erreicht.

Alberto Zamora ist Mitgründer und Co-CEO des Softwareunternehmens osapiens mit Hauptsitz in Mannheim. Nach Tätigkeiten als Entwickler und Berater bei SAP gründete der gebürtige Spanier mehrere Technologieunternehmen, darunter Movilizer, das 2016 an den US-Konzern Honeywell verkauft wurde. Osapiens gründete er 2018 gemeinsam mit Stefan Wawrzinek und Matthias Jungblut. © osapiens

Sie haben kürzlich im Rahmen einer Series C-Finanzierung 100 Mio. USD eingesammelt und damit Unicorn-Status erlangt. Welche Pläne und Ziele haben Sie sich mit dem frischen Kapital gesetzt?

Zamora: In erster Linie war unser Ziel, den neuen Investor Decarbonization Partners, das Joint Venture zwischen BlackRock und Temasek, als strategischen Partner zu gewinnen. Zusammen verfügen die beiden Investmentgesellschaften über ein riesiges Netzwerk, von dem wir in der nächsten Stufe unseres Wachstums stark profitieren können. Der Einstieg von Decarbonization Partners ergänzt die bestehenden Investoren Goldman Sachs Alternatives und Armira Growth hervorragend und ist nicht nur eine Anerkennung unserer bisherigen Erfolge, sondern vor allem ein Vertrauensbeweis in unseren Weg, Nachhaltigkeit und Effizienz zusammen zu denken. Das Investment selbst dient uns als Kapitalrücklage und hilft uns, die bestehende Wachstumsstrategie zu stärken. Unser Ziel ist es, weiter international zu expandieren, insbesondere in den nordischen Ländern und in den USA, und unsere Cloudplattform osapiens Hub als weltweit führende Lösung für nachhaltiges Wachstum zu etablieren. Die neu geschlossene Partnerschaft stärkt langfristig diese Strategie und hilft uns, noch flexibler zu agieren.

Als Sustainability-Software-Start-up bündelt osapiens mehr als 25 Tools und erreicht damit über 2.500 Kunden. Mit welchem Alleinstellungsmerkmal können Sie die Kunden am meisten überzeugen?

Zamora: Unser USP im Vergleich zur Konkurrenz ist unser ganzheitlicher Plattformansatz. Statt Einzellösungen anzubieten, etwa für bestimmte Regulierungen, integriert unser osapiens Hub Lösungen für zahlreiche Anforderungen: Wir vereinen Transparenz-, Compliance- und Effizienzlösungen in einem System, das unseren Kunden klare operative Mehrwerte bietet. Der osapiens Hub funktioniert automatisiert, KI-gestützt und datenbasiert. Dabei bietet er Echtzeitanalysen, strategische Steuerung und Prozessoptimierung. Zudem garantieren unsere Softwarelösungen Rechtssicherheit und können nahtlos in bestehende Systemlandschaften integriert werden. Der große Vorteil unserer Plattform ist also, dass sie regulatorische Anforderungen und operative Prozesse ganzheitlich auf einer zentralen Datenbasis adressiert.

Sie beschäftigen mehr als 550 Mitarbeitende. Welche Herausforderungen kamen auf, als das Team immer größer wurde, und wie haben Sie diese gemeistert?

Zamora: Tatsächlich ist unser Team in den letzten Jahren sehr stark gewachsen. Mittlerweile beschäftigen wir an neun Standorten in Europa und den USA Mitarbeitende mit über 40 Nationalitäten. Die größte Herausforderung war bisher, unserer hohen Wachstumsgeschwindigkeit entsprechend die richtigen Mitarbeitenden zu finden. Gemeistert haben wir das, indem wir von Anfang an klare Werte etabliert haben, die unser tägliches Arbeiten prägen: Speed, Commitment und Team. Das bedeutet im Kern: schnelle Entscheidungen und Umsetzung, hohe Eigenverantwortung und eine enge, standortübergreifende Zusammenarbeit. Diese Werte geben Orientierung und helfen uns, auch bei zunehmender Größe effizient und fokussiert zu bleiben. Unsere Entwicklerteams sind in Mannheim und Madrid konzentriert, was eine enge Zusammenarbeit und Schnelligkeit stark begünstigt.

Welche Rolle spielte künstliche Intelligenz bei der aktuellen Finanzierungsrunde, wie wichtig war Ihren Investoren dieses Thema?

Zamora: Als bedeutendste Zukunftstechnologie war Künstliche Intelligenz sowohl unserem neuen Investor Decarbonization Partners als auch unseren bisherigen Investoren sehr wichtig. Bei uns ist KI wesentlicher Bestandteil unseres Kernprodukts. Selbstlernende Systeme sind eine zentrale Komponente unserer Plattform. Im osapiens Hub bildet KI-gestützte Automatisierung die Grundlage für die Datenverarbeitung, weshalb alle unsere Softwarelösungen auf KI-gesteuerten Prozessen basieren. KI ist also eine Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Einsatz unserer Lösungen und garantiert effizientes Operieren.

Was ist Ihnen bei der Auswahl Ihrer Finanzierungspartner besonders wichtig?

Zamora: Wir achten vor allem darauf, dass unsere Investoren über ein großes Netzwerk verfügen, das uns bei unserem internationalen Wachstum unterstützt. Mit Decarbonization Partners sowie Goldman Sachs und Armira Growth als Investoren sind wir dafür optimal aufgestellt. Alle unsere Investoren sind dafür bekannt, mit schnell wachsenden jungen Unternehmen zusammenzuarbeiten und diese auf ihrem Weg an die Spitze zu unterstützen.

Sie sind mehr als sieben Jahre am Markt. Was war in der Gründungszeit Ihre größte Lesson Learned?

Zamora: Aus vorherigen Gründungen haben wir vor allem eines mitgenommen: keine Shortcuts bei der Entwicklung des Produkts nehmen. Natürlich spart man zu Beginn Geld und Ressourcen, wenn man seine Software auf externen Hyperscalern aufbaut. Langfristig begibt man sich aber nicht nur in eine gewisse Abhängigkeit, sondern wird aufgrund des eingeschlagenen Entwicklungspfads auch unflexibel. Diese Beschränkung wollten wir bei osapiens unbedingt vermeiden. Deshalb haben wir drei Jahre in den konsequenten Aufbau einer eigenen Plattform gesteckt. Das hat zunächst viele Ressourcen gebunden, gibt uns jetzt aber die Möglichkeit, maximal flexibel auf Veränderungen zu reagieren, und sichert langfristig unsere Unabhängigkeit.

Welchen Rat geben Sie Gründern und Grtünderinnen, die ein B2B-Produkt auf den Markt bringen wollen?

Zamora: Nehmt euch die Zeit, die ihr braucht, um euer Produkt vollständig zu entwickeln. Im Nachhinein fragt keiner mehr danach, ob ihr nach einem oder nach vier Jahren an den Markt gegangen seid. Euer Produkt sollte stets an erster Stelle stehen, und nur dessen Qualität sichert euch langfristigen Erfolg. Vergesst dabei aber nicht, vertrauensvolle Partner zu gewinnen und schon früh den Rat erfahrener Verbündeter einzuholen. Diese strategischen Partnerschaften sichern euch gerade im späteren Stadium die Möglichkeit, erfolgreich zu expandieren. Früh geschlossene Kontakte zahlen sich später aus. Und ganz wichtig: Bleibt optimistisch! Die Rahmenbedingungen können sich in kürzester Zeit ändern, aber wenn ihr an euer Produkt glaubt und flexibel agiert, wird es immer Wege geben, euer Produkt erfolgreich zu vermarkten und dadurch mit eurem Unternehmen zu wachsen.

Alberto Zamora, vielen Dank für das Gespräch

Dies ist ein Beitrag aus der StartingUp 01/26 – hier kannst du die gesamt Ausgabe kostenfrei lesen!

KI-Müdigkeit im Team? Warum Friction-Maxxing jetzt die Antwort ist

Nach all der Euphorie über KI-Tools macht sich bei immer mehr Menschen eine gewisse KI-Müdigkeit breit. Die Technologie hat die Arbeitswelt im Sturm erobert – doch in Unternehmen wachsen die Zweifel: Macht KI wirklich alles einfacher oder trägt sie sogar zu sinkendem Engagement bei? Dr. Arne Sjöström von Culture Amp erklärt, warum Unternehmen jetzt auf Friction-Maxxing setzen sollten.

Friction-Maxxing ist ein Trend aus dem Lifestyle-Bereich, der jedoch auch großes Potenzial für die Arbeitswelt und den strategischen Einsatz von KI in Unternehmen hat. Gemeint ist damit ein Verhalten, bei dem man bewusst mehr kleine Hindernisse und Hürden in Arbeitsprozessen akzeptiert.

Der große Vorteil: Durch eine bewusste Verzögerung wird das Urteilsvermögen geschärft, das Engagement vertieft und die mentale Resilienz der Mitarbeitenden gestärkt.

Friction-Maxxing als Gegengewicht zur KI-Dominanz

Insbesondere für Führungskräfte und das mittlere Management bietet Friction-Maxxing die Möglichkeit, produktive Reibung in Entscheidungsprozesse zurückzubringen. Durch die Rückkehr zu mehr persönlichen Begegnungen und analogen Arbeitsabläufen entstehen Dinge, die in digitalen Formaten schlicht verloren gehen:

Konzentrierte Aufmerksamkeit.
Psychologische Sicherheit.
Wichtige nonverbale Signale.

Persönliche Begegnungen ermöglichen einen konstruktiven Austausch und helfen Teams dabei, ein gemeinsames Verständnis von Qualität zu entwickeln. Am Ende geht es nicht darum, unnötige Hürden aufzubauen, sondern das richtige Maß an „Reibung“ zu gestalten: Analoges für einen besseren Umgang mit Ambiguität, Kreativität und richtungsweisenden Entscheidungen – Digitales für die Umsetzung.

Fokus und Sinnhaftigkeit zurückerobern

Positive Reibung kann als dringend benötigtes Gegengewicht zur KI-getriebenen Beschleunigung in der Arbeitswelt fungieren und den Fokus wiederherstellen. Sei es durch das gründliche, manuelle Überdenken eines Briefings oder den bewussten Wunsch nach persönlichem Austausch anstelle eines asynchronen Chats. Wer sich Zeit zum Denken, Begegnen und Gestalten zurückerobert, ermöglicht es Teams, sich wieder mit ihrem eigentlichen Auftrag und ihren Ansprüchen zu verbinden – Qualitäten, die KI-Automatisierung allein niemals erreichen kann.

Dieses geänderte Verhalten führt zu mehr Präsenz, weniger Angst und einem gestärkten Gefühl der Kontrolle. Der bewusst gewählte, nur scheinbar umständlichere Weg kann somit zu mehr Autonomie und tieferer Zufriedenheit am Arbeitsplatz beitragen.

Ein Plädoyer für intentionale Reibung

Die Aufgabe moderner Führungskräfte ist es daher, bei menschenzentrierten Tätigkeiten ganz bewusst sogenannte intentionale Reibung herbeizuführen und KI parallel dazu zu nutzen, den täglichen administrativen Arbeitsaufwand zu minimieren.

Unternehmen müssen klar benennen, wo KI ihre Stärken hat und eingesetzt werden soll – und wo menschliche Fähigkeiten wie Empathie, Urteilsvermögen und kritisches Denken absolut unersetzlich sind. So gibt man Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich auf die Arbeit zu konzentrieren, die wirklich zählt und echten Mehrwert schafft.

Friction-Maxxing ist somit weniger ein Plädoyer gegen die Technologie, sondern vielmehr ein Aufruf zur Intentionalität: Dem bewussten Abwägen darüber, wann Prozesse automatisiert werden sollten und wann gerade der Widerstand den entscheidenden Unterschied machen kann.

Der Autor Dr. Arne Sjöström ist Regional Director, People Science EMEA bei Culture Amp. Sein Schwerpunkt liegt in der Organisationspsychologie und der angewandten Forschung.

Mio.-Funding und leergekaufte Lager: Die Entwicklung des BioTech-Start-ups PerioTrap

Ein selektiver Wirkstoff gegen Parodontitis, ausverkaufte Zahnpasta-Bestände und frisch eingesammelte 2,9 Mio. Euro: Das BioTech-Start-up PerioTrap verzeichnet derzeit ein starkes Momentum. Doch wie tragfähig ist das Geschäftsmodell? Eine Analyse zwischen wissenschaftlicher Innovation, Crowdinvesting-Strategie und zahnmedizinischer Realität.

Die PerioTrap-Gründer Pierre Tangermann und Dr. Mirko Buchholz © Companisto

Das Timing war für PerioTrap günstig. Als die Fraunhofer-Gesellschaft Anfang 2026 eine Mitteilung über den neuartigen Wirkstoff des Start-ups gegen Parodontitis veröffentlichte, war das Medienecho groß. Die Folge: Die neu gelaunchte Mikrobiom-Zahnpasta des Unternehmens war innerhalb von zwölf Stunden ausverkauft. Auf diesen kommerziellen Soft-Launch folgte nun der finanzielle Nachschlag. Laut den offiziellen Angaben der Crowdinvesting-Plattform Companisto flossen in der aktuellen Finanzierungsrunde insgesamt 2,9 Millionen Euro in die Kassen, getragen vom Business-Angel-Netzwerk Companisto sowie einem Co-Investment der bmp Ventures (IBG-Fonds). Doch was macht PerioTrap für Anleger so interessant?

Von der Petrischale zum Produkt

Die Wurzeln von PerioTrap reichen bis ins Jahr 2013 zurück. Damals begann die Erforschung des Parodontitis-Erregers Porphyromonas gingivalis im Rahmen des internationalen, EU-geförderten Forschungskonsortiums TRIGGER. Treibende Kraft war der Pharmazeut Dr. Mirko Buchholz, der mit über 25 Jahren Erfahrung in der Wirkstoffentwicklung den Kern der heutigen Technologie erfand. 2019 folgte gemeinsam mit dem Wirtschaftsexperten Pierre Tangermann (heute CEO) die offizielle Ausgründung aus dem Fraunhofer-Institut für Zelltherapie und Immunologie (IZI) am Weinberg Campus in Halle (Saale).

Die Arbeitsteilung der Gründer ist klassisch: Buchholz fungiert als wissenschaftlicher Kopf (CSO), Tangermann übersetzt die Forschung als CEO in eine für Investor*innen verständliche „Equity Story“. Spätestens mit dem Gesamtsieg beim IQ Innovationspreis Mitteldeutschland im Jahr 2020 erlangte das Duo überregionale Sichtbarkeit, die konsequent für die Kapitalsuche genutzt wurde.

Modulation statt Breitbandwirkung

Der Markt, auf den PerioTrap zielt, ist groß. Parodontitis ist eine weit verbreitete Erkrankung; laut der repräsentativen Deutschen Mundgesundheitsstudie (DMS) leidet mehr als die Hälfte der Erwachsenen zwischen 35 und 44 Jahren an einer moderaten oder schweren Form. Die bisherigen Branchenstandards setzen meist auf Breitbandantibiotika oder Antiseptika wie Chlorhexidin. Das Problem dieser Lösungen: Sie greifen das gesamte orale Mikrobiom an und reduzieren auch die nützlichen Bakterien. Bei der Regeneration sind die aggressiven Parodontitis-Erreger oft schneller als die gesunden Bakterien – ein medizinischer Teufelskreis.

PerioTrap setzt stattdessen auf Selektivität. Nach Unternehmensangaben hemmt der patentierte Wirkstoff gezielt ein Enzym (die bakterielle Glutaminylcyclase) des Leitkeims P. gingivalis. Die krankmachenden Eigenschaften des Erregers sollen so blockiert werden, ohne das restliche Mikrobiom anzugreifen. Neben der frei verkäuflichen Zahnpasta für Endkund*innen positioniert das Start-up auch ein professionelles Pflege-Gel für die zahnärztliche Praxis. Zukünftig sollen Haustiere als weiterer Markt erschlossen werden.

Innovation oder ergänzendes Präparat?

Bei aller positiven Resonanz im Crowdinvesting darf das Geschäftsmodell kritisch eingeordnet werden:

Die Grenzen der Biologie: Die Deutsche Gesellschaft für Parodontologie (DG PARO) lobte in einem aktuellen Statement vom Februar 2026 zwar den innovativen Ansatz aus den Laboren. Die Fachgesellschaft warnt jedoch davor, Parodontitis auf ein spezifisches Bakterium zu reduzieren. Es handele sich um eine polymikrobielle Infektion aus einem Zusammenspiel Hunderter Bakterienarten. Der PerioTrap-Wirkstoff attackiert den „Leitwolf“, kann die komplexe Krankheit als alleiniges Mittel jedoch nicht besiegen.
Keine „Abkürzung“ für Patient*innen: Für den/die Endkund*innen birgt die Zahnpasta im Premium-Preissegment die Gefahr einer trügerischen Sicherheit. Gemäß den zahnmedizinischen Leitlinien der Bundeszahnärztekammer (BZÄK) und der Fachgesellschaften kann ein kosmetisches Zahnpflegeprodukt eine professionelle Diagnostik, mechanische Taschenreinigung und Therapieplanung beim Zahnarzt bzw. bei der Zahnärztin nicht ersetzen. Klinische Langzeitstudien am Menschen müssen erst noch beweisen, ob die Zahnpasta im Patient*innenalltag signifikante Effekte auf klinische Parameter wie Sondierungstiefen und Zahnfleischbluten hat.
Crowdfunding als strategisches Instrument: Tangermann nutzt Plattformen wie Companisto sehr bewusst. Das bringt nicht nur Kapital, sondern auch sofortige Kund*innenkreise. Gleichzeitig räumt das Management ein, dass durch den Zuwachs an hunderten Kleininvestor*innen der administrative Abstimmungsprozess deutlich komplexer wird.

Klarer Fokus auf den Trade-Sale

Für die Start-up-Szene ist PerioTrap ein Beispiel dafür, wie komplexe „DeepTech“-Forschung in ein Consumer-Product übersetzt wird. Der Vertriebs-Soft-Launch als B2C-Zahnpasta generiert erste Umsätze, erzeugt mediale Aufmerksamkeit und senkt das wahrgenommene Risiko für institutionelle Investoren.

Doch das Endkunden-Geschäft mit Zahnpasta ist höchstwahrscheinlich nicht das finale Ziel der Gründer. Die Unternehmensstrategie deutet auf einen klassischen Trade-Sale hin: Man positioniert sich im stark wachsenden Segment der „Microbiome Oral Care“, baut Marktpräsenz und einen „Proof of Concept“ auf und macht sich als Übernahmeziel attraktiv. Große Akteure wie Colgate, GC Dental oder Haleon suchen kontinuierlich nach Innovationen in diesem Bereich.

PerioTrap hat mit dem jüngsten Funding und dem Verkaufsstart bewiesen, dass eine Nachfrage besteht. Nun folgt die anspruchsvollere Phase: Die Skalierung der Produktion und der wissenschaftliche Beweis, dass das große Interesse an der Mikrobiom-Zahnpasta dauerhaft gerechtfertigt ist und sich als fester Bestandteil der zahnmedizinischen Prävention etablieren kann.

Better Sol: Zweites Leben für die Solarwende

Wie das 2023 von Mirko Laube und Luisa Schulze gegründete Start-up Better Sol den PV-Gebrauchtmarkt aufmischen will.

Abfälle reduzieren, Ressourcen sparen: Mirko Laube und Luisa Schulze haben Better Sol gegründet, um gebrauchte Solarmodule nicht zu entsorgen, sondern weiter für grüne Stromerzeugung einzusetzen. © Better Sol GmbH

Das Braunschweiger Start-up Better Sol erhält rund 125.000 Euro Förderung aus dem „Green Startup“-Programm der Deutschen Bundesstiftung Umwelt (DBU), um gebrauchte Solarpaneele in großem Stil zurück in den Markt zu bringen.

Hinter dem Start-up stehen Luisa Schulze und Mirko Laube. Better Sol entstand ursprünglich im Sommer 2022 als Ausgründung des Magdeburger Recycling-Unternehmens Solar Materials und agiert seit 2023 als eigenständige GmbH am Standort Braunschweig. Während sich die ehemalige Muttergesellschaft auf das komplexe werkstoffliche Recycling von Modulen konzentriert, widmet sich Better Sol voll und ganz dem „Second Life“ – also der direkten Wiederverwendung der noch intakten Platten.

KI-gestützte Prüfung statt Schredder

Die Beschaffungsseite von Better Sol zielt primär auf große Solarparks ab. Die Betreiber tauschen dort häufig größere Mengen an Solarmodulen recht früh in ihrem Lebenszyklus durch neuere, leistungsstärkere Modelle aus. Um diese Module vor dem Müll zu bewahren, hat das Better-Sol-Team mittels DBU-Förderung ein in Teilen automatisiertes Testsystem mit eigener Software auf Basis künstlicher Intelligenz (KI) entwickelt.

Der Prüfprozess beginnt mit einer mehrstufigen optischen Untersuchung, bei der sowohl grobe Beschädigungen als auch jede Solarzelle einzeln begutachtet werden. Im Anschluss folgen eine eingehende Prüfung der elektrischen Sicherheit sowie eine Leistungsüberprüfung, die misst, wie viel Watt das Produkt im Vergleich zur ursprünglichen Leistung noch liefert. Die Software führt all diese Daten automatisiert zu einer detaillierten Leistungsprognose zusammen. Jedes funktionstüchtige Modul erhält ein Label mit den Testdaten, einer zugewiesenen Leistungsklasse und einem umfangreichen Prüfprotokoll. Nur der endgültige Rest wird zum Recycling aussortiert. Der Vertrieb erfolgt direkt über die Internetseite von Better Sol. Zielgruppe sind oft Privathaushalte oder die Dächer größerer Fabrikhallen.

Der Markt und die Technologie im Wettbewerbsvergleich

Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes verbucht die Photovoltaik mittlerweile einen Anteil von etwa 24 Prozent und ist damit der zweitwichtigste Energieträger der inländischen Stromerzeugung. Das Reservoir an ausgemusterten, aber noch funktionierenden Modulen wächst rasant. Laut Schulze ist im Schnitt jedes zweite gebrauchte Solarmodul noch für eine erneute Nutzung geeignet. Doch der Gebrauchtmarkt professionalisiert sich zusehends.

Better Sol setzt aktuell auf eine pragmatische, KI-gestützte Teilautomatisierung und plant als nächsten logischen Entwicklungsschritt eine mobile Testanlage, um die Solarmodule direkt dort zu testen, wo sie ausgemustert werden. Genau in diesem logistisch entscheidenden Bereich der Vor-Ort-Prüfung operiert bereits der etablierte Wettbewerber 2ndlifesolar, eine Marke der großen Buhck Gruppe. 2ndlifesolar greift auf ein deutschlandweites Logistiknetzwerk zurück und kombiniert stationäre Erstbehandlungsanlagen mit mobilen Prüflaboren. Technologisch geht das Unternehmen tief in die industrielle Qualitätssicherung und führt standardmäßig Elektrolumineszenz-Prüfungen durch, um unsichtbare Mikrorisse im Vorfeld zu detektieren.

Einen völlig anderen, stark hochskalierten Weg bestreitet das österreichische CleanTech-Start-up 2nd Cycle. Das Unternehmen betreibt eine vollautomatische Inspektions- und Upcycling-Anlage im industriellen Hochdurchsatz und nutzt neben klassischer Robotik auch patentierte hyperspektrale Analysen aus der Raumfahrt, um Zellalterungen frühzeitig zu erkennen.

Der Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg

Das Vorhaben von Better Sol leistet einen fundamentalen Beitrag, um noch leistungsfähige Materialien durch geschickte Kreislaufwirtschaft für eine Weiternutzung zu erhalten, damit die Bemühungen für mehr erneuerbare Energien nicht ins Stocken geraten. Dennoch muss sich das Geschäftsmodell in einem harten Wettbewerb beweisen.

Die Handwerkerkosten für den Aufbau einer PV-Anlage auf einem Eigenheim sind hoch und fallen völlig unabhängig davon an, ob man neue oder gebrauchte Paneele installiert. Gleichzeitig steht der Markt unter enormem Preisdruck durch historisch günstige asiatische Neuware. Wenn fabrikneue Module extrem billiger werden, schwindet das Argument der finanziellen Ersparnis bei Gebrauchtmodulen mit kürzerer Restlebensdauer. Der Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg von Better Sol liegt daher in der rigorosen Minimierung der eigenen Logistik- und Prozesskosten. Die geplante mobile Testanlage und die zusätzliche Automatisierung des Testsystems sind für das Start-up essenziell, um künftig auch größere Ausmusterungen von Solarparks wirtschaftlich bewältigen zu können.

MedTech-Start-up RAYDIAX holt 7,5 Mio. Euro für neuartiges CT-System

RAYDIAX sichert sich 7,5 Mio. Euro, um mit einem speziell für minimal-invasive Eingriffe entwickelten Computertomographen die Krebsbehandlung zu verbessern. Doch der Weg vom universitären Forschungslabor in die globalen Operationssäle ist im hochregulierten Gesundheitsmarkt lang. Ein Blick auf ein DeepTech-Geschäftsmodell, das sich nun in der klinischen Praxis beweisen muss.

Das Gründerteam von RAYDIAX: Dr. Thomas Hoffmann, Dr. Tim Pfeiffer, Dr. André Mewes, Benjamin Fritsch, Robert Frysch. © RAYDIAX

Die erfolgreiche Series-A1-Finanzierungsrunde über 7,5 Millionen Euro für RAYDIAX markiert einen wichtigen Meilenstein von der universitären Forschung in den Gesundheitsmarkt. Das 2022 gegründete Unternehmen mit Hauptsitz im Magdeburger Wissenschaftshafen ist eine Ausgründung des Forschungscampus STIMULATE und der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg. Unter der Führung eines fünfköpfigen Gründerteams – bestehend aus CEO Dr. Thomas Hoffmann, Dr. Tim Pfeiffer, Dr. André Mewes, Benjamin Fritsch und Robert Frysch – konnte das Start-up nach einer erfolgreichen Seed-Phase nun erhebliche Mittel für den Eintritt in die klinische Phase sichern.

Das frische Kapital setzt sich aus 5 Millionen Euro Venture Capital von bestehenden Business Angels, dem Bestandsinvestor bmp Ventures mit den IBG Fonds sowie dem neu eingestiegenen GETEC Family Office um Dr. Karl Gerhold zusammen. Ergänzt wird diese Summe durch 2,5 Millionen Euro Fördermittel aus dem hochkompetitiven EIC Accelerator-Programm der Europäischen Kommission, das gezielt disruptive Deep-Tech-Innovationen mit hohem Skalierungspotenzial unterstützt.

TACT: Computertomographie für den OP neu gedacht

Im Zentrum dieser ambitionierten Wachstumspläne steht der Therapieassistenz-Computertomograph „TACT“, den RAYDIAX dediziert für minimal-invasive Krebstherapien entwickelt. Anders als herkömmliche CTs optimiert das Unternehmen sein System sowohl im Hardware- als auch im Softwarebereich speziell für den interventionellen Einsatz bei der Therapieplanung, -durchführung und -kontrolle. Wie Steffen Schmidt, CFO der GETEC-Gruppe, hervorhebt, ermöglicht die innovative Technologie eine fokussierte Live-Bildgebung, welche die Strahlenbelastung für Patient*innen und Operateur*innen senkt und die Operationszeit verringert.

Zudem bietet das System durch eine größere Geräteöffnung völlig neue Operationsmethoden im CT, wie beispielsweise den Einsatz von Robotik. Der Markt für solche Lösungen wächst, da minimal-invasive Eingriffe angesichts einer alternden Bevölkerung und steigender Krebsinzidenzen massiv an Bedeutung gewinnen. Sie ermöglichen in vielen Fällen eine schonendere Behandlung im Vergleich zu offenen chirurgischen Eingriffen, verkürzen potenziell Operations- sowie Liegezeiten, verringern Komplikationen und können so zusätzliche Behandlungskapazitäten schaffen, um die Krankenhausstrukturen zu entlasten.

Harter Wettbewerb und regulatorische Hürden

Trotz der vielversprechenden Technologie steht das Geschäftsmodell in der Praxis vor erheblichen Herausforderungen. Der globale Markt für medizinische Bildgebung ist hart umkämpft, und der Vertrieb an Kliniken ist durch extrem lange, hochkomplexe B2B-Entscheidungszyklen geprägt. RAYDIAX tritt diesem Wettbewerb entgegen, indem es anstrebt, eine funktional dringend benötigte, neue Gerätekategorie in der interventionellen Onkologie zu etablieren, um so eine Lücke im OP-Betrieb zu füllen.

Der Beweisdruck auf dem jungen Unternehmen ist dennoch enorm: Das neu eingeworbene Kapital wird nun für First-in-Human-Studien eingesetzt, um die frühe klinische Evidenz am Patienten zu generieren. Diese Phase legt die Grundlage für die regulatorische Zulassung und kommerzielle Skalierung. Parallel dazu erfordert die Weiterentwicklung zur Serienreife einen konsequenten Ausbau in den Bereichen Vertrieb, Produktion und Qualitätsmanagement, um die ersten kommerziellen Installationen systematisch vorzubereiten.

Lehrstück für europäisches DeepTech

Dieser Fall zeigt eindrucksvoll die Realität und die hohen Anforderungen europäischen DeepTech-Unternehmertums. Der Abschluss dieser Finanzierungsrunde belegt deutlich, wie essenziell die intelligente Kombination aus wissenschaftlicher Grundlagenforschung, klassischem Risikokapital und strategischen europäischen Fördergeldern ist. Nur so lässt sich die extrem kapitalintensive Entwicklungsphase von Hardware in der Medizintechnik erfolgreich überstehen. Wenn es dem Gründerteam nun gelingt, die klinische Wirksamkeit in der Praxis zu belegen und die regulatorischen Hürden zu meistern, hat dieses Spin-off das Potenzial, die Anwendung minimal-invasiver Krebstherapien erheblich auszuweiten.

Distart: Vom Agentur-Frust zum EdTech-Champion

Wie das 2021 von Thomy Roecklin gegründete und seit 2025 zusammen mit Lucia-Miriam Selbert geführte Leipziger EdTech Distart das Bildungssystem „gegen den Strich bürstet“.

Das Distart-Führungsduo Lucia-Miriam Selbert und Thomy Roecklin © Distart Education GmbH

Wer in Deutschland über Start-up-Hubs spricht, landet meist schnell in Berlin oder München. Doch in der sächsischen Metropole Leipzig wächst seit einigen Jahren ein Player heran, der beweist, dass Innovation auch abseits der üblichen Verdächtigen gedeiht: Die Distart Education GmbH. Ihr Treibstoff ist der eklatante Mangel an digitaler Kompetenz in der deutschen Wirtschaft – und der Mut, das „System Bildung“ gegen den Strich zu bürsten.

Wenn „Done for You“ nicht mehr reicht

Die Wurzeln des Unternehmens reichen weiter zurück als das offizielle Gründungsjahr 2021. Gründer Thomy Roecklin setzte jahrelang mit seinen Agenturen MNKY lab und TRDIGITAL digitale Kampagnen für Kund*innen um. Doch im Tagesgeschäft bremste das fehlende Digitalverständnis auf Kundenseite die Projekte immer wieder aus. Die Erkenntnis, dass Deutschland weniger neue Agenturen, sondern mehr digitale Mündigkeit braucht, führte schließlich zum Pivot.

Interessanterweise war der Auslöser für diesen Kurswechsel kein konkretes Kundenprojekt. Auf die Frage nach dem „Aha-Moment“ erklärt Roecklin, dass er lediglich versuchte, Lucia-Miriam Selbert einzuarbeiten, und dabei schockiert feststellte, wie wenig praxisnahe digitale Weiterbildungen existierten. Er baute kurzerhand selbst ein Lernprogramm – ohne zu ahnen, dass daraus einmal Distart entstehen würde. Im Januar 2021 fiel der Startschuss für Distart learn. Mitten in der Pandemie setzte Roecklin auf ein Modell, das sich radikal von klassischen Bildungsträgern unterschied: 100 Prozent remote, aber mit enger persönlicher Betreuung und einem klaren Fokus auf die Praxis.

Das Schnellboot zwischen den Tankern

Distart operiert im sogenannten AZAV-Markt (Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung). Während etablierte Bildungsriesen oft mit der Trägheit ihrer Größe kämpfen und bis zu 24 Monate für Lehrplananpassungen benötigen, hat sich Distart als agiler „Qualitäts-Vorreiter“ positioniert.

Für Roecklin ist diese Agilität eine Frage des Überlebens, da sich Jobs und Skills heute schneller verändern als jede klassische Bildungslogik. Er betont, dass man ohne permanente Weiterentwicklung der Inhalte zwangsläufig am Markt vorbei ausbilden würde. Diese Flexibilität ist zudem essenziell für die Zielgruppe: Viele Teilnehmende bilden sich neben ihrem 9-to-5-Job weiter, betreuen Kinder oder pflegen Angehörige und benötigen daher flexible statt starrer Strukturen.

Agency-DNA statt Schulbank-Feeling

Der entscheidende Wettbewerbsvorteil liegt in der Herkunft: Distart ist keine klassische Schule, sondern wurde von Marketern für Marketer gebaut. Diese „Agency-DNA“ durchzieht das gesamte Geschäftsmodell. Mit einer modernen Lernumgebung aus Live-Sessions und asynchronen Deep-Dives spricht das Unternehmen alle Altersgruppen gleichermaßen an.

Auch technologisch ist man der Konkurrenz oft einen Schritt voraus: Als ChatGPT Ende 2022 die Arbeitswelt veränderte, reagierte Distart fast in Echtzeit. Auf die kritische Frage, ob KI das vermittelte Wissen nicht bald obsolet mache, findet Roecklin eine klare Antwort: KI ersetzt keine Menschen, sie ersetzt lediglich Mittelmaß. Während KI das Netz mit generischen Inhalten flutet, steige paradoxerweise der Hunger nach echten Stimmen, Ideen und Perspektiven – Marketing werde also menschlicher.

Bootstrapping und gesundes Wachstum

Der Erfolg gibt dem Konzept recht. Im September 2024 erfolgte die Umfirmierung zur Distart Education GmbH, was den Übergang vom Start-up zum etablierten Bildungsinstitut markierte. Während andere Tech-Unternehmen Personal abbauen mussten, verdoppelte Distart seine Belegschaft beinahe auf über 100 Köpfe und bezog im Oktober 2025 neue Räumlichkeiten im NEO Leipzig.

Besonders bemerkenswert: Das Wachstum ist organisch und gebootstrapped – finanziert aus dem eigenen Cashflow ohne externe Risikokapitalgeber. Das macht Distart unabhängig von Exit-Druck. Seit Februar 2025 verstärkt Lucia-Miriam Selbert als Geschäftsführerin die strategische Ausrichtung.

Dennoch birgt die Skalierung Risiken, da das Geschäftsmodell stark von staatlichen Bildungsgutscheinen abhängt. Auf einen möglichen „Plan B“ angesprochen, erklärt das Unternehmen, dass Förderungen zwar beim Beschleunigen helfen, man Distart aber bewusst so aufbaue, dass langfristig strukturelle Unabhängigkeit erreicht wird. Auch die Qualitätssicherung bei über 100 Mitarbeitenden ist eine Herausforderung. Thomy Roecklin gibt offen zu, dass Wachstum kein Wellnessprogramm ist und es im Getriebe zwangsläufig knirscht. Sein Schlüssel: Qualität darf nicht an Einzelpersonen hängen, sondern muss im gesamten System verankert sein, kombiniert mit echtem Vertrauen in das Team statt Kontrolle.

Der Standort als Statement und Vision

Dass Distart in Leipzig verwurzelt bleibt, ist Teil der Identität. Roecklin sieht im Osten Deutschlands ein enormes, oft unterschätztes Potenzial und erlebt dort viel Talent, Pragmatismus und Lernhunger. Distart versteht sich hier auch als Regionalentwickler.

Die Vision der Gründer geht jedoch über reine Kurse hinaus. Unterstrichen durch Auszeichnungen wie „Top Fernschule 2025“ und „2026“, arbeitet das Team nun an der Gründung der Distart University of Applied Sciences. Das Ziel bis 2030 ist ambitioniert: Ein Alumni-Netzwerk von 25.000 Absolvent*innen. Sollte der komplexe Weg zur staatlichen Anerkennung gelingen, wird Distart endgültig zum gewichtigen Faktor für die digitale Wettbewerbsfähigkeit der Bundesrepublik.

Das Thermoskannen-Prinzip: Kann V21 die Logistik-Welt revolutionieren?

Das Team des Hamburger DeepTech-Start-up V21 – Roland Wiedenroth, Dr.-Ing. Tom Marr, Kristina Rübenkamp, Dr. Jens Struckmeier und Nicolas Röhrs – entwickelt extrem dünne und robuste Dämmplatten aus Edelstahl, die nach dem Prinzip einer flachen Thermoskanne funktionieren und Container oder Gebäude hocheffizient sowie platzsparend isolieren. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) fördert das Projekt mit 125.000 Euro.

Erfindergeist: Das Team vom Hamburger Start-up V21 mit Roland Wiedenroth und Dr.-Ing. Tom Marr (hinten von links) sowie (auf dem Sofa von links) Kristina Rübenkamp, Dr. Jens Struckmeier und Nicolas Röhrs will mit neuem Isolationsstandard nach dem Thermoskannen-Prinzip neue Märkte erobern © V21 GmbH

Ob Impfstoffe, Südfrüchte oder modulare Klassenzimmer: Container sind das Rückgrat der globalen Wirtschaft. Doch sie sind energetische Sorgenkinder. Um Innentemperaturen stabil zu halten, fressen Kühlaggregate (Reefer) enorme Mengen Strom, während herkömmliche Dämmstoffe wie Styropor oder Mineralwolle wertvollen Laderaum rauben. Hier setzt die 2019 gegründete V21 GmbH (kurz V21) an. Die Vision: Eine Dämmung, die so dünn wie effizient ist.

An der Spitze des Unternehmens steht ein Team, das tief in der Industrie verwurzelt ist. CEO Roland Wiedenroth, ein erfahrener Logistik- und Industrieexperte, leitet die Strategie und den Markteintritt. Er weiß um die Schmerzpunkte der Branche und treibt die Vision voran, die „Thermoskanne flach zu machen“. Mitbegründer und CIO Dr. Jens Struckmeier bringt die nötige wissenschaftliche Tiefe ein: Der promovierte Physiker und Mathematiker gilt als Clean-Tech-Pionier und hat bereits mit dem Start-up Cloud&Heat bewiesen, wie man physikalische Prinzipien in nachhaltige Geschäftsmodelle übersetzt. Über die Kerninnovation sagt er: „Wir haben die Thermoskanne flach gemacht und bringen sie an die Wand. Grundlage dafür war ein Patent, in dessen Kern der Verbund vieler kleiner Thermoskannen stand.“

DeepTech gegen das Vakuum-Dilemma

Dass V21 als klassisches DeepTech-Unternehmen gilt, liegt an der Überwindung einer massiven ingenieurtechnischen Hürde. Vakuum ist physikalisch der beste Isolator, doch bisherige Vakuumisolationspaneele (VIP) waren empfindlich wie rohe Eier. Das Produkt „ZeroCoreVac“ von V21 schlägt hier einen technologisch radikalen Weg ein, der sich fundamental von etablierten Lösungen unterscheidet. Während Marktführer wie va-Q-tec oder Panasonic primär auf Paneele setzen, die aus einem silikabasierten Kern bestehen, der von einer metallisierten Kunststoffverbundfolie umschlossen wird, verzichtet V21 komplett auf diese fragile Außenhaut.

Anstelle der Folie nutzt das Start-up eine robuste Kapselung aus hauchdünnem Edelstahl. Verantwortlich für diese Materialinnovation ist CTO Dr.-Ing. Tom Marr. Als Werkstoffingenieur mit einem Fokus auf Automatisierung und Fertigung treibt er die Serienreife der Technologie voran. Wo herkömmliche VIPs einen Stützkern aus Pulver benötigen, ermöglicht die von Marr und Struckmeier entwickelte, patentierte Struktur ein System, das ohne klassische Füllmaterialien auskommt. Diese Konstruktion macht das Paneel nicht nur mechanisch extrem belastbar, sondern löst auch das Thema Brandschutz, da keinerlei brennbare Kunststoffe verbaut sind. Ein weiterer Vorteil ist die vollständige Kreislauffähigkeit: Das Paneel kann am Ende seiner Lebenszeit – die V21 auf über 50 Jahre schätzt – als wertvoller Edelstahlschrott recycelt werden.

V21 entwickelte ZeroCoreVac-Paneele soll nach Firmenangaben den Weg für einen neuen Isolationsstandard ebnen. Im Inneren der Paneele wird dafür ein Vakuum genutzt – nach dem Prinzip einer Thermoskanne. Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) hat das Start-up mit 125.000 Euro gefördert. © Beilquadrat GmbH

Das Geschäftsmodell: Skalierung durch Lizenzen?

V21 verfolgt eine zweistufige Strategie: Zunächst adressiert man B2B-Nischen wie den Modulbau, bevor der globale Container-Markt angegriffen wird. Dabei setzt das Start-up auf ein Lizenzmodell. Unterstützt wird dieser Skalierungskurs durch den Mitbegründer und Chairman Nicolas Röhrs, einen erfahrenen Technologieunternehmer, der auf den Aufbau strategischer Industriepartnerschaften spezialisiert ist. Finanziell wird das Wachstum von CFO Kristina Rübenkamp gesteuert, die ihre Expertise in Planung und Investorenkommunikation einbringt, um die nötige Transparenz für großangelegte Rollouts zu schaffen.

Ein solcher Lizenzansatz verspricht zwar schnelle Skalierung ohne massiven Kapitalaufwand für den eigenen Maschinenpark, doch Vakuumtechnik verzeiht keine Fehler. Die Herausforderung wird sein, sicherzustellen, dass Lizenzpartner weltweit die nötige Präzision beim Verschweißen der Edelstahlhüllen einhalten. Zudem bleibt der Margendruck in der Logistikbranche brutal. Die Rechnung geht für Reedereien nur auf, wenn die versprochene Energieeinsparung von bis zu 50 % und der Raumgewinn (ca. 10 bis 20 % mehr Nutzlast) die Initialkosten zügig amortisieren.

Die Belastungsprobe: Zwischen Theorie und Hochsee-Realität

Trotz technologischer Brillanz muss sich V21 in der Praxis beweisen. In der maritimen Logistik herrschen gnadenlose Bedingungen: Halten die präzisen Schweißnähte den permanenten Vibrationen und der aggressiven Salzwasserbelastung auf einem Containerschiff über Jahrzehnte stand? Ohne diese belastbaren Langzeitnachweise unter Realbedingungen bleibt das Risiko eines schleichenden Vakuumverlusts ein Argument, das gerade konservative Reedereien zögern lässt.

Parallel dazu steht die ökonomische Hürde im Raum. Solange CO₂-Zertifikate noch verhältnismäßig günstig bepreist sind, bleibt die High-End-Dämmung ein erklärungsbedürftiges Investment mit hohem „Green Premium“. Damit die Technologie den Sprung aus der Nische schafft, müssen die Produktionskosten durch konsequente Automatisierung massiv sinken. Erst wenn der ökologische Vorsprung auch betriebswirtschaftlich zum sofortigen Selbstläufer wird, dürfte das Hamburger Start-up die Branche nachhaltig umkrempeln.

Fazit

V21 hat ein technologisch exzellentes Produkt, das ein reales Problem der Dekarbonisierung löst. Die eigentliche unternehmerische Leistung wird nun darin bestehen, die Skalierung so effizient zu gestalten, dass der Preis für den Massenmarkt akzeptabel wird. Wenn die Hamburger den Beweis der Langlebigkeit unter Realbedingungen antreten, könnten sie zum neuen Standard für temperaturgeführte Logistik aufsteigen. Bis dahin bleibt es ein mutiger Ritt gegen etablierte Chemie-Riesen und die billige Dominanz von Styropor.

Medizinal-Cannabis: Zwischen Wachstumsschub und regulatorischer Neujustierung

Zwischen Boom und strengeren Regeln: Der Markt für Medizinal-Cannabis steht nach einem Rekordjahr am Scheideweg. Investoren und Patienten blicken gespannt auf mögliche Gesetzesänderungen für 2026.

2025 entwickelt sich Deutschland zum größten Einzelmarkt für medizinisches Cannabis in Europa. © Freepik

2025 war das erste vollständige Geschäftsjahr nach Inkrafttreten des Medizinal-Cannabisgesetzes im April 2024 – und damit ein echter Praxistest für den deutschen Markt. Mit der Entkopplung von Cannabis aus dem Betäubungsmittelrecht und der Vereinfachung der Verschreibung über Telemedizinplattformen änderten sich die Rahmenbedingungen spürbar. Die Effekte ließen nicht lange auf sich warten und resultierten in steigende Verordnungszahlen, stark wachsende Importmengen und einem beschleunigten Ausbau von Versorgungsstrukturen. Doch wie geht es weiter?

Ein Markt im ersten Jahr nach der Reform

Die Importzahlen verdeutlichen die Dynamik. Während 2023 noch rund 30 Tonnen medizinisches Cannabis nach Deutschland eingeführt wurden, entwickelten sich die Zahlen anschließend immer rasanter. Das Bundesministerium für Gesundheit vermeldete im ersten Halbjahr 2025 einen Anstieg der Importe von mehr als 400 Prozent, von rund 19 auf 80 Tonnen. Hochgerechnet auf das Gesamtjahr dürfte das Volumen jenseits der 140-Tonnen-Marke liegen. Diese Änderungen haben einen aufstrebenden Markt geschaffen, wodurch sich Deutschland zum größten Einzelmarkt für Medizinal-Cannabis in Europa entwickelt hat.

Parallel dazu stieg auch die Zahl der ausgestellten Rezepte deutlich an. Schätzungen gehen inzwischen von mehreren Millionen Patientinnen und Patienten aus, die Cannabis auf ärztliche Verordnung nutzen. Das Marktvolumen wird für 2025 auf bis zu eine Milliarde Euro geschätzt.

Ausbau der Strukturen und steigende Professionalisierung

Für viele Unternehmen der Branche war 2025 ein Jahr des Ausbaus. Investiert wurde in GMP-konforme Prozesse (Good Manufacturing Practice), Lieferkettenstabilität, Qualitätssicherung und digitale Patientensteuerung. Deutschland bleibt stark importabhängig, die inländische Produktion deckt weiterhin nur einen begrenzten Teil des Bedarfs. Internationale Partnerschaften mit Produzenten in Kanada, Portugal oder anderen EU-Staaten sind daher weiterhin zentraler Bestandteil der Marktstruktur.

Politische Reaktionen auf das Wachstum

Mit der steigenden Bedeutung des Marktes wächst auch die politische Aufmerksamkeit, die Debatte rund um die Teillegalisierung polarisiert und spaltet Meinungen. Vertreter der CDU äußerten frühzeitig Bedenken, dass vereinfachte Verschreibungswege zu Fehlentwicklungen führen könnten. Besonders digitale Plattformmodelle bzw. Telemedizinanbieter mit Sitz im Ausland geraten dabei in den Fokus der Kritik.

Im Herbst 2025 wurde von Warken & Co. ein Gesetzeswurf zur Änderung des Medizinal-Cannabisgesetzes vorgestellt. Dieser sieht unter anderem strengere Vorgaben für telemedizinische Verschreibungen vor, genauer gesagt einen verpflichtenden persönlichen Arztkontakt sowie ein Versandverbot über Telemedizinanbieter. Ziel ist es, medizinische Standards zu präzisieren und potenziellen Missbrauch zu verhindern. Die politische Argumentation verweist auf die stark gestiegenen Importzahlen und die zunehmende Zahl digital vermittelter Rezepte. Gleichzeitig wird betont, dass Cannabis als medizinische Therapie klar vom Freizeitkonsum abgegrenzt bleiben müsse und sich dabei viele Freizeitkonsumenten als Patienten ausgeben.

Innerhalb der Branche wird diese Entwicklung differenziert bewertet. Sascha Mielcarek, CEO der Canify AG, ordnet den Gesetzentwurf nüchtern ein: „Der Kabinettsentwurf zur Änderung des MedCanG schießt mit Kanonen auf Spatzen. Wir haben ein wachsendes Problem mit der missbräuchlichen Anwendung von Opioiden, Benzodiazepin und anderen verschreibungspflichtigen Medikamenten. Die Therapie mit Cannabis bietet in vielen Fällen eine nebenwirkungsärmere Alternative und mit dem Gesetzentwurf würde der Zugriff genau darauf erschwert werden. Medizinisches Cannabis eignet sich nicht, einen Präzedenzfall zu schaffen. Der Gesetzentwurf ist kein Beitrag zur Patientensicherheit.“

Unabhängig von der Bewertung einzelner Maßnahmen zeigt sich vor allem, dass der regulatorische Rahmen weiterhin in Bewegung ist. Für Unternehmen bedeutet das eine Phase erhöhter Unsicherheit bei gleichzeitig stabiler Nachfrage. Experten befürchten, dass der Markt um die Hälfte einbrechen könnte, sollte ein physischer, persönlicher Arztkontakt Wirklichkeit werden.

Was bedeutet das für Start-ups und Investoren?

Für Gründer und Kapitalgeber bleibt der Markt grundsätzlich attraktiv. Das Wachstum der vergangenen zwei Jahre zeigt eine robuste Nachfrage. Gleichzeitig sind die Eintrittsbarrieren hoch. Wer im medizinischen Cannabissektor aktiv werden möchte, benötigt regulatorisches Know-how, belastbare Lieferketten, medizinische Anbindung und Kapital für Qualitätssicherung und Compliance.

Gerade diese Anforderungen wirken jedoch auch stabilisierend. Der Markt ist stark reguliert, professionell organisiert und eingebettet in bestehende Gesundheitsstrukturen. Für Investoren stellt sich daher weniger die Frage nach dem Potenzial als nach der Planbarkeit. Politische Anpassungen wirken sich unmittelbar auf Geschäftsmodelle, Bewertungen und Expansionsstrategien aus.

Ausblick auf 2026

Mit Blick auf das neue Jahr zeichnet sich ein Szenario der Neujustierung ab. Möglich ist eine Konsolidierung, bei der sich professionelle Anbieter weiter etablieren und regulatorische Klarstellungen für mehr Stabilität sorgen. Ebenso denkbar sind weitere gesetzliche Anpassungen, die das Wachstum stärker strukturieren. 2026 wird zeigen, unter welchen regulatorischen Bedingungen sich dieser Markt weiterentwickelt – und wie attraktiv er für Gründer und Investoren langfristig bleibt.

VESTIO: Wenn ein Solar-Entrepreneur auf einen Stil-Rebellen trifft

Die Geschichte der jungen FashionTech-App VESTIO ist zugleich die zweier Gründer, die sich in einem gemeinsamen Ziel treffen: Die Demokratisierung von gutem Stil durch algorithmische Logik.

Die VESTIO-Gründer Justus Hansen und Bastian Arend © VESTIO

Hinter der FashionTech-App VESTIO steht die im Jahr 2024 von Bastian Arend und Justus Hansen gegründete Opus Stilberater GmbH, die den Anspruch erhebt, professionelle Stilberatung erstmals digital, logisch und kostenlos zugänglich zu machen.

Der „Solar-Entrepreneur“ trifft den Stil-Rebell

Die persönlichen Hintergründe der Gründer bieten spannende Kontraste, die weit über ein übliches Business-Profil hinausgehen. Bastian Arend, Co-Founder und CEO, kam über die Energiewende zur Mode. Als Seriengründer baute er den Online-Solar-Anbieter Klarsolar auf und verkaufte ihn im Dezember 2023 erfolgreich an den Energiekonzern E.ON. Die Übernahme erfolgte in einer für die Solarbranche schwierigen Marktphase, was Bastian Arend als Krisen-erprobten Strategen auszeichnet.

VESTIO entwickelte er 2024 jedoch aus einem ganz persönlichen „Pain Point“ heraus: Während er internationale Millionen-Finanzierungsrunden leitete, bestand sein eigener Stil mangels Zeit lediglich aus Hoodie, Jeans und Sneakern. „Ich wollte nur jemanden, der für mich einkauft“, erinnert er sich an diese Phase. Seine Abneigung gegen zeitraubendes Shopping führte ihn schließlich zu Justus Hansen.

Justus Hansen, Co-Founder und Chief Styling Officer, bringt eine Biografie ein, in der Mode schon immer eine zentrale Rolle spielte. Sein Gespür für klassische Mode ist tief verwurzelt: Justus Hansen trug bereits im Kindergarten eine Fliege und provozierte später Lehrer, indem er im Sakko zum Unterricht erschien. Bevor er mit über 1,6 Millionen Follower*innen zu einem der bekanntesten Männerstilberater Deutschlands aufstieg, studierte er Jura und absolvierte Praktika im Bankensektor, unter anderem bei der Dresdner Bank.

Diese Erfahrungen schärften seinen Blick für die Anforderungen moderner „Business-Garderoben“. Als Arend ihn fragte, ob er für ihn einkaufen könne, antwortete Justus Hansen bestimmt: „Einfach irgendwas kaufen? Nein. Ich muss verstehen, wer du bist.“ Bastian Arend begriff Hansens modulare Styling-Methode sofort als logisches System und schlug vor: „Wir sollten deine Methode digitalisieren und kostenlos für jeden Mann zugänglich machen.“ Für Justus Hansen wurde damit ein „Lebenstraum“ wahr.

Das Konzept: „Weniger Teile, mehr Outfits“

Das Herzstück der App bildet ein algorithmisches Styling-System, das strikt dem Leitsatz „Weniger Teile. Mehr Outfits“ folgt. In nur drei Minuten erstellt ein Stilfinder-Fragebogen eine persönliche Grundgarderobe. Der digitale Kleiderschrank funktioniert dabei bewusst ohne das mühsame Hochladen von Fotos; das System kennt die wichtigsten Basics, erkennt Lücken und empfiehlt gezielt Ergänzungen. Justus Hansen betont dabei die Wichtigkeit der Basis: „Die wenigsten Männer besitzen eine echte Basisgarderobe. Und das ist die Grundlage, aus der ihre besten Outfits entstehen.“

Ziel ist es, automatisch kombinierbare Outfits für alle Anlässe zu generieren. Dabei verfolgen die Gründer eine klare ästhetische Linie: „Outfits müssen nicht kompliziert sein, um zu wirken. Sie brauchen lediglich eine klar erkennbare Linie“, so Hansen. Bastian Arend ergänzt: „Die besten Outfits für Männer sind nicht kompliziert, sondern harmonisch und durchdacht.“

Das Affiliate-Dilemma: Geschäftsmodell im kritischen Check

Wirtschaftlich operiert VESTIO über ein Affiliate-Modell. Die App ist für Nutzer kostenlos, während das Unternehmen Provisionen von Partner-Anbietern bei einem erfolgreichen Kauf erhält. Hier liegt für den kritischen Betrachter ein interessanter systemischer Interessenkonflikt: Das erklärte Ziel „Weniger Konsum – bessere Entscheidungen“ steht ökonomisch potenziell im Widerspruch zu einem Modell, das von Transaktionen lebt. Zudem stellt sich die Frage der langfristigen Nutzerbindung: Sobald ein Mann seine „perfekte Garderobe“ aufgebaut hat, sinkt der Bedarf für weitere Anschaffungen. Dass das Unternehmen dennoch auf Wachstum setzt, zeigt die Erhöhung des Stammkapitals auf knapp 30.000 Euro im September 2025. Langfristig plant VESTIO die Integration eines Marktplatzes, der Partnerprodukte und eigene Kollektionen vereint, um basierend auf Daten den größten Mehrwert zu liefern.

Marktpositionierung und technologischer Vorsprung

Im Vergleich zum Wettbewerb besetzt VESTIO eine spezifische Nische. Während Curated-Shopping-Anbieter (z.B. Outfittery) auf den Versand physischer Boxen setzen, bleibt VESTIO ein rein digitaler Guide, der dem Nutzer die volle Freiheit bei der Wahl des Händlers überlässt. Andere Styling-Apps verlangen oft zeitintensive Foto-Inventuren, während VESTIO auf logische Kombinationen setzt.

Das Risiko bleibt jedoch die Abhängigkeit von der Personal Brand Justus Hansens. Letztlich ist VESTIO der Versuch, Mode so effizient wie eine Prozessoptimierung zu gestalten – oder wie Bastian Arend es formuliert: „Viele Männer haben mehr Kleidung als Stil. Vestio ändert das.“ Mit dem Aufbau der App wolle man Männern „genau diese Arbeit abnehmen“, damit sie sich ultimativ „besser fühlen“ können.

Rouge: Vom Tabu zum Geschäftsmodell

Die Menstruation ist ein Milliardenmarkt – und dennoch oft unsichtbar. Das von Tina Frey und Patrick Gsell gegründete Start-up Rouge bricht mit diesem Muster. Was Ende 2022 als Vision in der Schweiz begann, hat sich durch geschickte Positionierung und Expansion nach Deutschland zu einem ernstzunehmenden Player im FemTech-Bereich entwickelt.

Das Rouge-Gründerduo Tina Frey und Patrick Gsell © Rouge

Die Grundidee von Rouge ist so simpel wie strategisch klug: Statt die Menstruation zu verstecken, wird sie zum sichtbaren Lifestyle-Element. „Mich hat fasziniert, wie sehr die Menstruation unseren Alltag beeinflusst und wie konsequent wir trotzdem darüber schweigen“, erklärt Mitgründerin Tina Frey. „Bald wurde mir klar: Das ist ein gesellschaftliches Problem.“ Dass dieser Ansatz einen Nerv trifft, zeigt der rasche Aufstieg des Unternehmens. Durch gezielte Medienarbeit gelang es dem Team, das Thema aus der Nische in den Mainstream zu heben – Tina Frey positioniert sich dabei konsequent nicht nur als Unternehmerin, sondern als Expertin für Frauengesundheit.

Differenzierung im "Red Ocean"

Im Zentrum der Marke steht der Rouge-Drink, ein Pulver-Supplement mit Eisen, Vitamin B12 und Granatapfel. Doch der eigentliche USP liegt nicht in den Inhaltsstoffen, sondern in der Inszenierung. Die transparente Flasche mit der roten Flüssigkeit fungiert als bewusstes „Statement-Piece“.

Hier gelingt dem Start-up ein entscheidender Schachzug im wachsenden Markt für Zyklusgesundheit: Während Wettbewerber wie FEMNA oder MYLILY auf funktionale Nahrungsergänzung in diskreter Kapselform setzen, inszeniert Rouge die Einnahme als genussvollen Wellness-Moment. Gleichzeitig emanzipiert sich das Duo von den „lauten“ Tabubrechern der Branche wie The Female Company: Rouge setzt weniger auf Provokation durch Hygieneartikel, sondern transformiert die Linderung von Regelbeschwerden von einer medizinischen Notwendigkeit in eine „ästhetische Selbstverständlichkeit“.

„Sichtbarkeit verändert Verhalten“, so Tina Frey. „Die Flasche macht den Zyklus im Alltag sichtbar und löst Gespräche aus. Noch wichtiger: Viele Frauen erleben dadurch eine neue Selbstverständlichkeit und mehr Selbstbewusstsein.“ Dieser Social-Impact-Gedanke ist fest im Geschäftsmodell verankert: Ein Teil der Erlöse fließt in Aufklärungsprojekte. „Sozialer Impact ist kein Marketing-Trick, sondern eine Notwendigkeit“, ergänzt Co-Founder Patrick Gsell. „Gleichzeitig braucht es wirtschaftliche Stabilität, um langfristig bestehen zu können.“

Diverse Kompetenzen als Wachstumstreiber

Hinter der Marke steht ein komplementäres Gründungs-Duo. Tina Frey bringt als Marketing-Expertin das kommunikative Rüstzeug mit, während Patrick Gsell – seit über 20 Jahren Geschäftsführer eines Softwareunternehmens – die strategische Struktur und Skalierungserfahrung liefert. Patrick Gsell, der 2022 den Bund-Essay-Preis gewann, liefert zudem den intellektuellen Unterbau. „Die Hälfte der Menschheit erlebt die Menstruation. Trotzdem betrifft sie die ganze Gesellschaft und nicht zuletzt das Verständnis zwischen Mann und Frau. Genau deshalb finde ich es so spannend, mit Rouge am Anfang eines gesellschaftlichen Wandels zu stehen“, so Patrick Gsell.

Expansion mit lokaler Strategie

Nach der Etablierung auf dem Schweizer Heimatmarkt erreichte Rouge im Herbst 2025 den nächsten Meilenstein: den Markteintritt in Deutschland. Anders als bei reinen Export-Modellen setzt das Start-up hierbei auf lokale Strukturen und Partner vor Ort. „Der deutsche Markt bietet großes Potenzial, aber jede Gesellschaft tickt anders“, begründet Tina Frey den Schritt. Das Ziel bleibt grenzüberschreitend gleich: Die Menstruation soll kein Nischenthema bleiben, sondern als normaler Teil der weiblichen Gesundheit akzeptiert werden – sichtbar gemacht durch eine rote Flasche, die den Dialog eröffnet.

Highspeed-Pivot: Wie POLARIS die Bundeswehr für sich gewann

Ein Bremer NewSpace-Start-up baut für die Bundeswehr das Raumflugzeug der Zukunft. Mit seinem revolutionären Antrieb sticht POLARIS dabei sogar die US-Konkurrenz aus und fungiert zugleich als Eisbrecher für die deutsche DeepTech-Szene.

POLARIS entwickelt AURORA, ein wiederverwendbares Weltraum- und Hyperschall-Transportsystem, das wie ein Flugzeug funktioniert. Dieses Raumflugzeug würde den Weg für einen regelmäßigen kostengünstigen Zugang zum Weltraum ebnen. © POLARIS Raumflugzeuge GmbH

Wenn Alexander Kopp über die Ostsee blickt, sieht er nicht nur Wasser, sondern die Zukunft der europäischen Souveränität. Während in Berlin oft über die Trägheit der Beschaffungswesen geklagt wird, lässt der Gründer von POLARIS Raumflugzeuge Fakten sprechen – oder besser gesagt: Triebwerke heulen.

Das DLR-Spin-off schafft gerade, woran Konzerne seit Jahrzehnten scheitern: Ein Raumflugzeug zu bauen, das wie ein normaler Airliner startet, aber die Leistung einer Rakete besitzt. Und noch etwas ist ungewöhnlich in der deutschen Start-up-Landschaft: Der erste große Kunde, der die Bremer „Tüftler“ finanziert, ist kein Risikokapitalgeber aus dem Silicon Valley, sondern das Beschaffungsamt der Bundeswehr.

Der Traum vom Aerospike

Was das Team um den ehemaligen DLR-Ingenieur Kopp antreibt, ist der Abschied von der teuren Einweg-Mentalität der Raumfahrt. Seine Strategie ist eine radikale Flucht nach vorn: „Wenn wir im Wettbewerb bestehen wollen, uns vielleicht sogar an die Spitze setzen wollen, müssen wir die Raketen überspringen“, erklärte Kopp gegenüber dem Magazin 1E9. „Wir müssen direkt neue, bessere Konzepte umsetzen. Keine Raketen, sondern Raumflugzeuge.“

Der technologische Schlüssel, um diese Vision Realität werden zu lassen, ist das sogenannte Linear Aerospike-Triebwerk. Es gilt als der „Heilige Gral“ der Raketentechnik, an dem sich schon die NASA in den 90er Jahren die Zähne ausbiss. Das Problem herkömmlicher Raketendüsen ist ihre Glockenform – sie sind physikalisch bedingt entweder nur am Boden oder im All effizient, nie beides gleichzeitig.

Das Aerospike-Triebwerk hingegen ist ein technologisches Chamäleon: Durch seine offene, stachelförmige Bauweise passt sich der Abgasstrahl automatisch dem Luftdruck an. Es arbeitet auf dem Rollfeld genauso effizient wie im Vakuum. Dass das nicht nur graue Theorie ist, bewies Polaris im Oktober 2024: Mit dem Demonstrator „MIRA II“ gelang dem Start-up über der Ostsee die weltweit erste Zündung eines solchen Triebwerks im Flug.

Bootstrapping in Feldgrau

Diese Mischung aus „Rapid Prototyping“ – also dem schnellen Bauen, Testen und Verbessern – und technologischer Exzellenz kam genau zur richtigen Zeit für die Strategen der Bundeswehr. Berührungsängste mit dem Uniformträger hat der Gründer dabei nicht, im Gegenteil. „Wenn man sich die Historie der Raumfahrt anschaut, kamen die Durchbrüche meist direkt oder indirekt durch das Militär“, ordnete Kopp die Zusammenarbeit im Business Insider pragmatisch ein.

Denn beim Militär treibt man das Thema „Responsive Space“ voran. Das Szenario ist so simpel wie bedrohlich: Im Konfliktfall werden eigene Aufklärungssatelliten zerstört oder geblendet. Mit dem System von POLARIS, dessen finales Modell „Aurora“ ab 2026 produziert werden soll, könnte Deutschland binnen 24 Stunden Ersatz-Satelliten in den Orbit schießen. Und zwar von jedem normalen Flughafen aus, ohne auf verwundbare Startrampen angewiesen zu sein. Für POLARIS wurde das Militär so vom reinen Geldgeber zum strategischen Anker-Kunden, der dem Start-up den nötigen „Runway“ verschafft – finanziell wie physisch.

Ein Eisbrecher für die deutsche DeepTech-Szene

POLARIS operiert dabei längst nicht mehr im luftleeren Raum. Der Erfolg der Bremer sendet ein Signal in den Markt, das weit über das eigene Unternehmen hinausstrahlt: Der Staat ist bereit, in junge High-Tech-Firmen zu investieren, wenn die Technologie „Dual-Use“ ist, also zivil und militärisch genutzt werden kann.

Davon profitieren Start-ups wie das Münchner Unternehmen OroraTech, deren Waldbrand-Satelliten im Ernstfall schnell ersetzt werden müssten – eine perfekte Fracht für Polaris. Auch im Bereich der Datenverarbeitung entstehen Synergien: Wenn ein Hyperschall-Flieger Terabytes an Aufklärungsdaten sammelt, braucht es KI-Lösungen von Firmen wie dem Defense-Einhorn Helsing, um diese Informationen in Echtzeit auszuwerten. POLARIS wirkt hier wie ein Eisbrecher, der validiert, dass „Made in Germany“ auch im neuen „Space Race“ eine Währung ist.

Denn die Konkurrenz schläft nicht. In den USA pumpen das Pentagon und die Air Force Millionen in Wettbewerber wie Hermeus oder Stratolaunch, und China arbeitet mit Hochdruck am Projekt „Tengyun“. Doch während im Silicon Valley oft noch an Simulationen gefeilt wird, haben die Bremer mit ihrem fliegenden Aerospike-Triebwerk einen Vorsprung, der sich mit Geld allein schwer aufholen lässt. Aus der visionären Idee in einem Bremer Büro ist ein Projekt von nationaler Tragweite geworden. Wenn Alexander Kopps Plan aufgeht, schauen die Amerikaner beim nächsten Wettlauf ins All nicht nach oben, sondern in den Rückspiegel.

Globaler Wettbewerb: Polaris vs. US-Konkurrenz

Merkmal	Polaris Raumflugzeuge (Deutschland)	Hermeus (USA)	Stratolaunch (USA)
Haupt-Fahrzeug	Aurora (in Entwicklung)	Quarterhorse (Demo) / Darkhorse	Talon-A
Start-Methode	Horizontal (Startbahn)	Horizontal (Startbahn)	Air-Launch (Abwurf vom Trägerflugzeug „Roc“)
Antrieb	Linear Aerospike (Rakete) + Turbinen	TBCC (Turbine + Ramjet)	Flüssig-Raketentriebwerk (Konventionell)
Haupt-Mission	Multimission: Satellitenstart (Orbit) + Hyperschall-Test/Aufklärung	Transport: Passagier/Fracht (Point-to-Point) + Militär	Testbed: Zielsimulation & Testplattform für US-Militär
Wiederverwendbar?	Ja (System landet wie Flugzeug)	Ja	Ja (landet gleitend auf Landebahn)
Aktueller Status	Fliegend: Skalierte Demonstratoren (MIRA) erfolgreich getestet.	Boden-Tests: Triebwerkstests erfolgreich, Rolltests ("Taxiing").	Operativ: Talon-A hat bereits motorisierte Hyperschallflüge absolviert.
Finanzierung	Bundeswehr (BAAINBw) & Private Investoren	US Air Force, Pentagon (DIU) & Venture Capital	Private Equity (Cerberus Capital Management)

Die Wächter des Firmengedächtnisses

Wie das 2025 von Christian Kirsch und Stefan Kirsch gegründete Start-up amaiko den Strukturwandel im Mittelstand adressiert.

Die amaiko-Gründer Christian Kirsch und Stefan Kirsch nach ihrem Pitch im legendären Plug n’ Play Center im Silicon Valley © amaiko

Der demografische Wandel und eine erhöhte Personalfluktuation stellen mittelständische Unternehmen zunehmend vor die Herausforderung, internes Know-how zu bewahren. Viele Unternehmen stehen vor der Schwierigkeit, dass Firmenwissen fragmentiert vorliegt. Informationen sind häufig in unterschiedlichen Systemen oder ausschließlich in den Köpfen der Mitarbeitenden gespeichert. Verlassen langjährige Fachkräfte den Betrieb in den Ruhestand oder wechseln jüngere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer kurzfristig die Stelle, gehen diese Informationen oft verloren. Zudem bindet die Suche nach relevanten Dokumenten in verwaisten Ordnerstrukturen Arbeitszeit, die in operativen Prozessen fehlt.

Das 2025 gegründete Start-up amaiko aus Niederbayern setzt hierbei auf einen technischen Ansatz, der auf die Einführung neuer Plattformen verzichtet und stattdessen eine KI-Lösung direkt in die bestehende Infrastruktur von Microsoft Teams integriert. Vor diesem Hintergrund entwickelten die Brüder Christian und Stefan Kirsch mit amaiko eine Softwarelösung, die spezifisch auf die Ressourcenstruktur mittelständischer Betriebe ausgelegt ist.

Integration statt neuer Insellösungen – und die Abgrenzung zu Copilot

Ein wesentliches Merkmal des Ansatzes ist die Entscheidung gegen eine separate Software-Plattform. Christian Kirsch, Geschäftsführer von PASSION4IT und amaiko, positioniert die Lösung als „Teams-native“. Das bedeutet, dass der KI-Assistent technisch in Microsoft Teams eingebettet wird – jene Umgebung, die in vielen Büros bereits als primäres Kommunikationswerkzeug dient. Ziel ist es, die Hürden bei der Implementierung zu senken, da Nutzer ihre gewohnte Arbeitsumgebung nicht verlassen müssen.

Angesichts der Tatsache, dass Microsoft mit dem „Microsoft 365 Copilot“ derzeit eine eigene, tief integrierte KI-Lösung ausrollt, stellt sich die Frage nach der Positionierung. Christian Kirsch sieht hier jedoch keine direkte Konkurrenzsituation, sondern eine klare Differenzierung: Copilot sei eine sehr breite, Microsoft-zentrische KI-Funktion. Amaiko hingegen verstehe sich als spezialisierter, mittelstandsorientierter Wissensassistent, der Beziehungen, Rollen, Prozesse und Unternehmenslogik tiefgreifend abbildet.

Ein entscheidender Vorteil liegt laut Kirsch zudem in der Offenheit des Systems: „Während Copilot naturgemäß an Microsoft‑Systeme gebunden ist, lässt sich amaiko herstellerunabhängig in eine viel breitere Softwarelandschaft integrieren – vom ERP über CRM bis zu Branchenlösungen. Unser Ziel ist nicht, Copilot zu kopieren, sondern reale Mittelstandsprozesse nutzbar zu machen“, so der Co-Founder.

Funktionsweise, Sicherheit und Haftung

Funktional unterscheidet sich das System von herkömmlichen Suchmasken durch eine agentenähnliche Logik. Die Software bündelt Wissen aus internen Quellen wie Richtlinien oder Projektdokumentationen und stellt diese kontextbezogen zur Verfügung. Ein Fokus liegt dabei auf der Datensouveränität. Hierbei betont Christian Kirsch, dass Kundendaten nicht in öffentlichen Modellen verarbeitet werden: „Die Modelle laufen in der europäischen Azure AI Foundry, unsere eigenen Dienste auf deutschen Servern. Die Daten des Kunden bleiben on rest vollständig im jeweiligen Microsoft‑365‑Tenant. Es findet kein Training der Foundation Models mit Kundendaten statt – weder bei Microsoft noch bei uns. Grundlage dafür sind die Azure OpenAI Non‑Training Guarantees, die Microsoft in den Product Terms sowie in SOC‑2/SOC‑3‑ und ISO‑27001‑Reports dokumentiert.“

Auch rechtlich zieht das Start-up eine klare Grenze, sollte die KI einmal fehlerhafte Informationen, sogenannte Halluzinationen, liefern. „Amaiko generiert Vorschläge, keine rechts‑ oder sicherheitsverbindlichen Anweisungen. Das stellen wir in unseren AGB klar: Die Entscheidungshoheit bleibt beim Unternehmen. Wir haften für den sicheren Betrieb der Plattform, nicht für kundenseitig freigegebene Inhalte oder daraus abgeleitete Maßnahmen. Es geht um eine saubere Abgrenzung – technische Verantwortung bei uns, inhaltliche Verantwortung beim Unternehmen“, so Christian Kirsch.

Geschäftsmodell und Markteintritt

Seit der Vorstellung der Version amaiko.ai im Juli 2025 wird das System nach Angaben des Unternehmens mittlerweile von über 200 Anwendern genutzt. Durch die Integration in die bestehende Microsoft-365-Landschaft entfällt für mittelständische Kunden eine aufwendige Systemmigration, was die technische Eintrittsbarriere gering hält.

Passend zu diesem Ansatz ist amaiko als reines SaaS-Produkt konzipiert, das Unternehmen ohne Einstiegshürde direkt online buchen können. Laut Kirsch sind keine Vorprojekte, individuellen Integrationspfade oder teuren Beratungspflichten notwendig: „Die Nutzung ist selbsterklärend und leichtgewichtig. Wer zusätzlich Unterstützung möchte – etwa zur Wissensstrukturierung oder Governance – kann sie bekommen. Aber die technische Einführung selbst ist bewusst so gestaltet, dass Mittelständler ohne Implementierungsaufwand starten können.“

Unterm Strich liefert amaiko damit eine pragmatische Antwort auf den drohenden Wissensverlust durch den demografischen Wandel: Statt auf komplexe IT-Großprojekte zu setzen, holt das bayerische Start-up die Mitarbeitenden dort ab, wo sie ohnehin kommunizieren. Ob sich die „Teams-native“-Strategie langfristig gegen die Feature-Macht von Microsoft behauptet, bleibt abzuwarten – doch mit dem Fokus auf Datensouveränität und mittelständische Prozesslogik hat amaiko gewichtige Argumente auf seiner Seite, um sich als spezialisierter Wächter des Firmengedächtnisses zu etablieren.

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