Vor wenigen Jahren galt das Streben nach einem radikal verlängerten Leben noch als exzentrisches Hobby von Silicon-Valley-Milliardären. Heute ist Longevity – die Wissenschaft der Langlebigkeit – im Zentrum der europäischen Gesundheitsökonomie angekommen. Angesichts einer massiv überalternden Gesellschaft und kollabierender Gesundheitssysteme hat ein Paradigmenwechsel stattgefunden: Altern wird nicht mehr als unvermeidliches Schicksal hingenommen, sondern als die zugrundeliegende Ursache der meisten chronischen Krankheiten verstanden.

Start-ups in diesem Bereich sind längst keine Alchemisten mehr. Sie sind datengetriebene BioTech- und Software-Pioniere, die den Fokus von der bloßen Lebensverlängerung auf die Verlängerung der gesunden Lebensjahre verschoben haben und damit einen der vielleicht lukrativsten Zukunftsmärkte der Medizin erschließen.

Die Marktlage: künstliche Intelligenz als Schlüssel zur Zelle

Der deutsche Longevity-Markt hat seine wilde Goldgräberstimmung hinter sich gelassen und eine beeindruckende technologische Reife erreicht. Der alles dominierende Treiber ist dabei die Künstliche Intelligenz. Während die biomedizinische Forschung früher Jahrzehnte brauchte, um zelluläre Alterungsprozesse zu verstehen, entschlüsseln KI-Modelle heute epigenetische Muster in Rekordzeit. Einer aktuellen Branchenanalyse von Roland Berger zufolge betrachten 68 Prozent der institutionellen Gesundheitsinvestoren Longevity mittlerweile als festen Bestandteil ihres Portfolios. Diese Relevanz spiegelt sich in harten Zahlen wider: Laut dem jüngsten Start-up-Report der KfW flossen allein im vergangenen Jahr rund 850 Millionen Euro an Wagniskapital in deutsche Unternehmen an der Schnittstelle von BioTech, Präventivmedizin und AgeTech. Das Marktvolumen wächst rasant, getrieben von einer kaufkräftigen Boomer-Generation, die massiv in den Erhalt ihrer biologischen Jugend investiert.

Die neuen Treiber: Jenseits von Vitaminen und Kapseln

Die Branche hat sich meilenweit von simplen Nahrungsergänzungsmitteln entfernt. Den Markt dominieren 2026 hochkomplexe Sub-Sektoren, die direkt in den molekularen Alterungsprozess eingreifen. Einer der stärksten Trends sind die sogenannten Senolytika – Wirkstoffe, die gezielt gealterte, toxische „Zombie-Zellen“ im Körper aufspüren und zerstören. Ein weiterer massiver Treiber ist das Epigenetic Reprogramming, bei dem Zellen durch Eingriffe buchstäblich verjüngt werden. Zudem explodiert der Markt für präventive Biomarker-Diagnostik: Blut- und DNA-Tests für Zuhause, die das biologische Alter messen und durch KI-Auswertung exakte Lebensstilempfehlungen geben. Etablierte Pionier*innen wie der spezialisierte Fonds Apollo Health Ventures haben diese DeepTech-Entwicklungen früh erkannt und finanzieren Start-ups, die den Alterungsprozess nicht nur verlangsamen, sondern messbar umkehren wollen.

Reality Check: Die geplatzten Blasen der Langlebigkeit

Wer den heutigen Boom verstehen will, muss auf die spektakulären Rückschläge der ersten Longevity-Ära blicken. Das prominenteste Mahnmal bleibt der Fall von Sirtris Pharmaceuticals in den USA, einem Start-up, das den Anti-Aging-Wirkstoff Resveratrol erforschte. Nach einer Übernahme für über 700 Millionen Dollar durch GlaxoSmithKline musste das Projekt später wegen mangelnder Wirksamkeit in klinischen Studien komplett eingestampft werden. Auch der Hype um das Wundermolekül NMN (Nicotinamid-Mononukleotid) endete für viele Start-ups in einem Desaster, als amerikanische und europäische Behörden plötzlich den Status als Nahrungsergänzungsmittel kippten.

Aus diesen Abstürzen lassen sich klare Fallstricke für heutige Gründer ableiten. Erstens die Regulatorik: Altern ist von der FDA und EMA offiziell nicht als Krankheit anerkannt, was die Zulassung von reinen „Anti-Aging-Medikamenten“ extrem komplex macht. Zweitens die Snake-Oil-Falle: Im B2C-Geschäft mit Supplements verlieren Marken ohne knallharte klinische Evidenz sofort das Vertrauen der informierten Konsumenten. Drittens die klinische Zeitleiste: Den Beweis zu erbringen, dass ein Medikament das Leben verlängert, dauert Jahrzehnte – ein Zeitraum, den klassische VCs oft nicht finanzieren wollen. Viertens die Margen-Illusion: Wer im Diagnostik-Bereich teure Tests verkauft, scheitert oft an horrenden Kundenakquisitionskosten, wenn das Geschäftsmodell keinen kontinuierlichen medizinischen Mehrwert bietet.

Das deutsche Netzwerk: Die Hotspots der Verjüngung

In Deutschland hat sich eine hochspezialisierte Forschungs- und Gründungslandschaft gebildet, die weltweit Beachtung findet. München und das Umland bilden das absolute Epizentrum für molekulare Altersforschung. Die Nähe zum Max-Planck-Institut für Biochemie und der TU München verschafft Gründer*innen hier direkten Zugang zu biotechnologischer Spitzenforschung. Berlin hingegen hat sich als unangefochtener Hub für Longevity-SaaS, B2C-Diagnostik und Plattform-Modelle etabliert, stark befeuert durch die klinische Nähe zur Charité und dem Berlin Institute of Health. Heidelberg und die Rhein-Neckar-Region dominieren den Bereich der altersbedingten Onkologie, angetrieben vom Deutschen Krebsforschungszentrum. Eine völlig neue Dynamik erlebt Mainz: Im Schatten des BioNTech-Erfolgs entsteht hier ein rasant wachsender Cluster, der die mRNA-Technologie gezielt zur zellulären Verjüngung nutzt.

Investor*innen-Radar: Wer finanziert das Business rund ums lange Leben?

Das Kapital für den Traum von der Unsterblichkeit stammt 2026 aus einer hochprofessionellen Allianz. An vorderster Front agieren spezialisierte VCs wie Apollo Health Ventures, der größte europäische Fonds mit exklusivem Fokus auf altersbedingte Krankheiten, oder Kizoo Technology Capital. Top-Tier Generalisten wie Cherry Ventures, HV Capital und Earlybird sind mittlerweile massiv im Markt vertreten, fokussieren sich jedoch bevorzugt auf skalierbare SaaS-Modelle, Biomarker-Plattformen und Kliniken. Auch die Industrie schläft nicht: Corporate VCs wie M Ventures oder der Boehringer Ingelheim Venture Fund investieren strategisch in DeepTech, um zukünftige Pharma-Pipelines zu sichern. Das eigentliche Schmiermittel der Szene sind jedoch erfahrene Business Angels. Prominente Köpfe wie Michael Greve oder Christian Angermayer pumpen massiv privates Kapital in visionäre Start-ups und nehmen dabei in der extrem riskanten Frühphase Forschungszyklen in Kauf, die traditionelle Banken längst abschrecken würden.

Diese Longevity-Start-ups sollte man auf dem Radar haben

Um die relevantesten Player der deutschen Longevity-Szene 2026 zu identifizieren, haben wir den Markt anhand von vier Kernkriterien analysiert. Entscheidend waren die Marktrelevanz der Technologie, der wissenschaftliche Reifegrad, die Diversität der Geschäftsmodelle sowie das explizite Vertrauen renommierter Investor*innen.

Aware (Berlin)

Dieses 2021 von Florian Meissner, Ramzi Rizk und Ferdinand Schmidt-Thomé gegründete Start-up steht an der Spitze der präventiven Bewegung in Deutschland. Aware operiert mit einem B2C- und B2B-Abo-Modell, bei dem Nutzer*innen regelmäßige, hochpräzise Bluttests durchführen lassen und die Biomarker-Daten in einer App auswerten. Der USP ist die Demokratisierung der Präventivmedizin durch nahtlose UX und den direkten Zugang zu Laborwerten, um das biologische Alter aktiv zu managen. Finanziert wurde Aware mit Millionenbeträgen von renommierten Investoren wie Cherry Ventures und Lakestar sowie prominenten Angels wie Katharina Jünger und Christian Reber.

Una Health (Berlin)

Das 2021 von Dr. Matthew Fenech, Pascal Grimm und Dominic Steele gegründete Start-up rückt die metabolische Gesundheit ins Zentrum der Langlebigkeit. Über ein B2B2C-SaaS-Modell kombiniert Una Health kontinuierliche Glukosemessgeräte mit einer KI-gesteuerten App, die in Deutschland mittlerweile als offizielle DiGA (Digitale Gesundheitsanwendung) auf Kassenrezept verschrieben werden kann. Der USP liegt in der hochpräzisen Echtzeit-Analyse des Blutzuckerspiegels, um den Stoffwechsel zu optimieren und Insulinresistenz präventiv entgegenzuwirken. Das Berliner Team sammelte unter anderem eine Millionen-Seed-Runde von FoodLabs ein, um seine digitale Präventivlösung europäisch zu skalieren.

Moleqlar (München/Berlin)

Dieses von den drei Medizinern Dr. Maximilian Griessinger, Dr. Mario Gietl und Dr. Clemens Klingler im Jahr 2020 gegründete Start-up Moleqlar hat den Sprung vom Nischenanbieter zum Marktführer für evidenzbasierte Longevity-Supplements in der DACH-Region geschafft. Das B2C-E-Commerce-Modell verkauft wissenschaftlich fundierte Moleküle und epigenetische Alterstests. Der USP liegt im extremen Fokus auf Aufklärung und klinische Evidenz, um sich vom klassischen Pseudomedizin-Markt abzuheben. Das Unternehmen wächst äußerst erfolgreich und sammelte unter anderem eine Seed-Finanzierung vom VC Rheingau Founders ein, mit deren Hilfe die eigene Expertise für epigenetische Tests durch eine strategische Übernahme weiter ausgebaut wurde.

Probatix (Berlin)

Das 2019 von Dr. Daniel Werner und Philipp Noack gegründete Start-up operiert als essenzieller Infrastruktur-Anbieter für die gesamte Branche. Das B2B-SaaS-Modell liefert anderen Longevity-Start-ups und Kliniken eine Plug-and-Play-Software für die schnelle Abwicklung von Blut- und Biomarkertests. Der USP ist die nahtlose API-Integration von Laborergebnissen direkt in die Apps der Endkunden. Probatix ermöglicht es dadurch zahlreichen anderen Gründern, überhaupt erst skalierbare Longevity-Geschäftsmodelle aufzubauen. Eine Besonderheit im Markt: Das Unternehmen agiert unabhängig von externen Investoren und ist komplett eigenfinanziert (gebootstrappt).

MoleQlar Analytics (ehem. EpiQMAx) (München)

Dr. Moritz Völker-Albert, Dr. Victor Solis und Prof. Dr. Axel Imhof haben EpiQMAx 2018 als Spin-off der LMU München ins Leben gerufen. Das B2B-Geschäftsmodell bot Pharmaunternehmen und Forschungseinrichtungen hochpräzise epigenetische Analysen als Dienstleistung an. Der USP basierte auf einem patentierten Verfahren zur Analyse von Histon-Modifikationen mittels Massenspektrometrie, das es ermöglicht, die Auswirkungen von Medikamenten oder Lebensstil-Interventionen auf das biologische Alter exakt zu messen. Nach einer anfänglichen Finanzierung durch den High-Tech Gründerfonds (HTGF) und einer zwischenzeitlichen Insolvenz Ende 2023, wurde das DeepTech-Unternehmen von dem Berliner Start-up Moleqlar übernommen. Heute operiert es als MoleQlar Analytics GmbH und treibt die Entwicklung von Endkund*innen-Alterstests voran.

Tomorrow Biostasis (Berlin)

Die 2019 von Dr. Emil Kendziorra und Fernando Azevedo Pinheiro gegründete Firma geht an die Grenzen des heute Vorstellbaren. Das B2C-Geschäftsmodell basiert auf Mitgliedschaften für die Kryokonservierung nach dem rechtlichen Tod. Der USP ist der Aufbau der ersten und einzigen professionellen Kryo-Infrastruktur und Standby-Flotte in Europa, in der Hoffnung auf eine zukünftige medizinische Wiederbelebung. Während Tomorrow Biostasis die medizinische Erstversorgung und Logistik übernimmt, erfolgt die eigentliche Langzeitlagerung bei der eng kooperierenden Non-Profit-Organisation „European Biostasis Foundation“ in der Schweiz. Getragen wird die langfristige Vision von Seed-Runden spezialisierter Stiftungen und weitsichtigen Tech-Investor*innen.

Liv Longevity Labs (Berlin)

Als einer der spannendsten Newcomer startete Liv Longevity Labs unter der Führung von Gründer Amer Hamzeh im Jahr 2024. Das B2C-Modell kombiniert den Verkauf von DNA-Methylierungstests zur Bestimmung des biologischen Alters mit einer datengetriebenen Abo-App. Der USP ist ein "AI Longevity Advisor", der die Testergebnisse sofort in hochpersonalisierte Empfehlungen für Ernährung und Lifestyle übersetzt. Das junge Start-up, das unter anderem aus dem Berliner Founder Institute Accelerator hervorgegangen ist, konzentriert sich aktuell auf den Markteintritt und den Aufbau einer starken Early-Adopter-Community.

Recover Society (Frankfurt)

Dieses von Marcus Naumann und Nicolai Gropper im Jahr 2025 gegründete Start-up bringt die Langlebigkeit aus dem Labor in die Luxushotellerie. Das B2B2C-Modell integriert medizinische Hightech-Routinen, Drip-Bars und Biohacking-Technologien als exklusive Hubs in Partner-Hotels (wie den Roomers Hotels). Der USP der Recover Society ist die physische Verschmelzung von Longevity-Medizin und High-End-Hospitality für eine extrem zahlungskräftige, gesundheitsbewusste Zielgruppe. Expansion und Ausbau der Standorte werden von finanzstarken strategischen Partnern aus dem Real-Estate- (Gekko Group) und Kliniksektor (unter medizinischer Leitung von Dr. Dr. Dominik Duscher) getragen.

ASPRIVA (Heidelberg)

Antonio S. Brissa und Christoph Wild gründeten ASPRIVA 2021 als ganzheitliche Longevity-Brand. Das B2C-Modell verbindet den Verkauf hochreiner Premium-Nahrungsergänzungsmittel mit umfassenden digitalen Coaching-Strategien. Der USP ist die radikale Abkehr vom Hype hin zu verhaltensbasierten Longevity-Konzepten, bei denen Supplements nur ein Puzzleteil einer umfassenden Lebensstiländerung sind. Um sich vom unregulierten Markt abzuheben, lässt das Start-up seine Pulver auf bis zu 861 Sicherheitsparameter laborprüfen. Finanziert wird das profitable Wachstum primär durch private Investor*innen.

Years (Berlin)

Das 2021 von einem Team um die Mediziner Dr. Christian Schlatzer und Dr. Jan K. Hennigs gegründete Start-up Years schließt die Lücke zwischen präventiver App und klassischer Arztpraxis und hat kürzlich seine erste Flagship-Klinik am Berliner Kurfürstendamm eröffnet. Das B2C-Geschäftsmodell basiert auf physischen Longevity-Kliniken in Metropolen, in denen zahlende Mitglieder regelmäßige (oft proprietäre) Ganzkörper-MRTs, Biomarker-Screenings und ärztliche Präventiv-Beratung erhalten. Der USP ist die Bündelung der modernsten Diagnostik-Hardware unter einem Dach, um altersbedingte Krankheiten im frühestmöglichen Stadium abzufangen. Anstatt von klassischem Top-Tier-Venture-Capital wird das wachstumsstarke Modell vor allem durch die hochpreisigen Premium-Pakete für Selbstzahler*innen und strategische Health-Investor*innen getragen.

Internationaler Ausblick & Fazit

Während Europa bei Präventiv-Diagnostik und KI stark aufgestellt ist, werden die fundamentalen Durchbrüche der DeepTech-Biologie maßgeblich im Ausland vorangetrieben. Aus den USA schwappt mit Unternehmen wie Altos Labs – ausgestattet mit Milliarden von Jeff Bezos – die Welle der zellulären Reprogrammierung nach Europa. Asien forciert mit massiven staatlichen Förderungen die Stammzellenforschung, während Israel seine Vormachtstellung im Bereich der KI-gesteuerten Vorhersagemodelle für altersbedingte Krankheiten ausbaut. Diese globalen Makro-Trends werden den europäischen Markt in den kommenden Jahren zwingen, regulatorische Hürden schneller abzubauen, um international anschlussfähig zu bleiben.

Für Gründer*innen und Investor*innen in Deutschland bedeutet das aktuell: Der Longevity-Markt verzeiht keine leeren Heilsversprechen mehr. Die Zukunft gehört denen, die harte wissenschaftliche Evidenz mit brillanten, nutzer*innenfreundlichen Software- und Diagnostik-Lösungen verbinden. Wer den Menschen nicht nur mehr Lebensjahre, sondern mehr Lebensqualität verspricht – und das medizinisch beweisen kann –, dem steht in dieser Branche das Tor zu einem der vielleicht größten kommenden Wirtschaftswunder offen.

Kinderfüße wachsen in rasantem Tempo – oft so schnell, dass die teuren neuen Schuhe schon nach wenigen Monaten wieder drücken. Im Schnitt benötigt ein Kind alle vier Monate neue Schuhe. Das geht nicht nur ins Geld, sondern stellt auch eine erhebliche Belastung für die Umwelt dar. Viele Eltern greifen auf eine pragmatische, aus orthopädischer Sicht jedoch problematische Lösung zurück und kaufen Schuhe schlichtweg zu groß, nach dem Motto: Da wächst du noch rein.

Die Folge sind nicht selten schlecht sitzende Schuhe, die das Gangbild beeinträchtigen und langfristig zu Fußfehlstellungen führen können. Drei Kölner Gründer wollen diesem Kreislauf aus ständigem Neukauf und Ressourcenverschwendung nun ein Ende setzen. Mit Sizeless hat das Start-up einen Kinderschuh entwickelt, der mechanisch mitwächst und das Problem an der Wurzel packen soll.

Vom Pitch zum Prototyp

Die Idee zu Sizeless entstand aus einer tiefen Kenntnis der Schuhindustrie. Die drei Gründer Alexander Schemel (CEO), Leander Peters (COO) und Louis Smith (CTO & Head Designer) kennen sich aus ihrer gemeinsamen Zeit beim Sportartikelgiganten Adidas. Der Startschuss fiel im Frühjahr 2023 bei einer Open Innovation Challenge der Marke On-Running in Zürich, bei der Alexander und Leander ihr Konzept präsentierten und gewannen. Dieser Erfolg war der nötige Funke, um aus der Idee ein Unternehmen zu formen.

Die anschließende Hardware-Entwicklung erwies sich jedoch als massiver Härtetest. „Wir kamen aus Gesprächen mit Fabriken in Portugal zurück, denen das Projekt zu technisch, zu frühphasig und zu risikobehaftet war“, erinnert sich Leander an die anfängliche Frustration. Man konnte zwar die Idee validieren und Eltern dafür begeistern, den Schuh aber schlichtweg noch nicht physisch bauen.

Den entscheidenden Befreiungsschlag brachte schließlich das exist-Gründerstipendium des Bundeswirtschaftsministeriums. Für das Team war diese Zusage „absolut wegweisend“ – ein essenzieller Anschub, den das Trio aus eigener Kraft niemals hätte stemmen können, räumt der Gründer ein. Das staatliche Programm sicherte den Kölnern nicht nur zwölf Monate rettendes Vollzeit-Commitment, sondern deckte auch die Entwicklungs-, Gründungs- und Patentkosten weitestgehend ab. Vor allem aber lieferte es die nötigen finanziellen Ressourcen, um das fehlende Puzzleteil ins Team zu holen: den studierten Produktdesigner und Ingenieur Louis Smith. Das Stipendium finanzierte seinen Umzug von Glasgow nach Köln sowie seine laufenden Kosten. „In der Essenz: Ohne exist kein Louis, ohne Louis kein Schuh“, bringt es Leander pointiert auf den Punkt.

Doch auch die beste staatliche Förderung hat ihre strukturellen Grenzen. Wie Leander erklärt, enden die Möglichkeiten von exist exakt am kritischen Übergang von der Prototypen-Entwicklung zum Launch und der anschließenden Skalierungsphase. Um in Produktion zu gehen und die Marke aufzubauen, sei frisches Kapital zwingend notwendig. Während man sich für die Pre-Seed-Runde bereits mit starken Business Angels gut aufgestellt sieht, richtet sich der Blick der Gründer nun auf eine größere Seed-Runde gegen Ende 2026, um groß angelegte Launches vorzubereiten.

Gepaart wird diese finanzielle Herausforderung mit einem Kampf gegen die Mühlen der Behörden. Bürokratische Hürden seien bei Sizeless quasi das „inoffizielle vierte Teammitglied“. Durch den Brexit gilt Louis als Nicht-EU-Bürger; sein befristetes Arbeitsvisum lief bereits im September 2025 ab. Obwohl das Team zeitnah eine Verlängerung und einen Aufenthaltstitel beantragte, reagieren die zuständigen Sachbearbeiter kaum auf E-Mails oder Anrufe. Louis hangelt sich seither mit befristeten Fiktionsbescheinigungen von Monat zu Monat und darf das Land nach deren Ablauf vorerst nicht mehr verlassen. „Diese Absurditäten lähmen enorm“, kritisiert Leander das überlastete System, durch das jeden Tag reeller wirtschaftlicher Schaden entstehe – auch in ganz anderen Dimensionen als bei ihrem Start-up.

Der Härtetest im Kindergarten

Doch wie wächst ein Schuh mit, ohne an Stabilität einzubüßen? Sizeless geht einen technischen Weg, für den bereits eine Patentanmeldung läuft. Über zwei Laschen an der Außenseite lässt sich die Passform verstellen: Sie ziehen eine flexible Sohle nach oben oder geben sie nach unten frei, wodurch die Zehenbox gezielt vergrößert oder verkleinert wird. So lässt sich der Schuh stufenlos um acht Millimeter in der Länge anpassen – was etwas mehr als einer kompletten Schuhgröße (ca. 6,6 mm) entspricht.

Auf die Frage, ob eine solche Mechanik dem erbarmungslosen Kinder-Alltag standhält, räumt Leander ein, dass das Team hier massiv dazulernen musste. Nachdem CEO Alexander tagelang als „Praktikant“ das Bewegungsverhalten in Kindergärten analysiert und den Schuh einem „Tobetest“ unterzogen hatte, wurde das Design grundlegend überarbeitet. Der Schuh musste „kindergarten-approved“ werden. Das Resultat: eine abriebfeste Sohle mit ordentlichem Profil, ein für Bobbycar-Rennen geschützter Vorderfußbereich sowie wasserabweisende und waschmaschinentaugliche Materialien. „Auch den Sizeless-Schuh wird man kaputt bekommen, wenn man es darauf anlegt“, gibt Leander unumwunden zu. Es gelte künftig stets die Kunst zu beherrschen, Minimalismus und Flexibilität mit der nötigen Robustheit auszubalancieren.

Passform und orthopädische Grenzen

Da Kinderfüße bekanntermaßen nicht nur in die Länge, sondern auch in die Breite wachsen, kombiniert Sizeless die Mechanik mit einer von Natur aus breiten Zehenbox und einem flexiblen Obermaterial. Ein zusätzlicher Klettverschluss am Spann sorgt für Anpassungsfähigkeit bei hohen oder niedrigen Risten. Wissenschaftlich begleitet wird das Projekt von Dr. Jan-Peter Goldmann vom Institut für Biomechanik und Orthopädie der Sporthochschule Köln, der sicherstellen soll, dass die Verstellmechanik die natürliche Fußentwicklung optimal fördert.

Trotz der Anpassungsfähigkeit zieht das Start-up eine klare Grenze. „Ganz wichtig: Wir sind kein Medizinprodukt!“, betont Leander. Der Leisten orientiere sich am durchschnittlichen Kinderfuß. Absolut außergewöhnliche Maße oder komplexe orthopädische Besonderheiten wolle man mit dem Launchmodell bewusst noch nicht abdecken.

Premium-Preise und ein neues Konsumverhalten

Mit dem Konzept greifen die Kölner das traditionelle Geschäftsmodell von branchenweiten Platzhirschen wie Superfit, Ricosta oder Elefanten an, das auf den ständigen Neukauf angewiesen ist. Sizeless hingegen macht dieses schnelle Wachstum zum Feature. Preislich positioniert sich der in Europa gefertigte Schuh mit einer UVP von rund 99 Euro klar im Premium-Barfuß-Segment. In diesem dominieren aktuell Marken wie Wildling Shoes oder Affenzahn.

Wird gesunde Fußentwicklung damit zum Luxusgut? Leander kontert diese Befürchtung vehement: Kinderfüße bräuchten vor allem Raum zur freien Entfaltung, ganz nach dem Prinzip „Beschützen statt beschränken“. Der Preis richte sich an eine Kernzielgruppe, die gezielt nach funktionalen, hochwertigen Schuhen sucht, und amortisiere sich ohnehin durch die deutlich längere Nutzungsdauer.

Gleichzeitig fordert der Ansatz ein Umdenken der Eltern, die traditionell auf das Ausmessen im stationären Fachhandel vertrauen. Leander sieht darin keinen Zwang, sondern eine Befreiung: Eltern „mussten“ bisher ins Geschäft, weil die Schuhe drückten. Mit Sizeless „können“ sie den Schuh bequem selbst anpassen. Den unter Personalmangel leidenden Fachhandel sehe man langfristig nicht als Konkurrenten, sondern als wichtigen Hebel – auch wenn der limitierte Launch bewusst der eigenen Community vorbehalten bleibt. Langfristig wolle man durch ein innovatives Konzept wieder Menschen in die Läden bewegen.

Marktreife und Skalierung: Eine neue Ära?

Nach monatelanger Entwicklung hat das Team einen verlässlichen Produktionspartner in Portugal gefunden, der europäische Qualitätsstandards garantiert. Aktuell geht Sizeless den nächsten Schritt: Am 16. März 2026 launchte eine Crowdfunding-Kampagne auf Kickstarter, um die erste Serienproduktion zu finanzieren. Verläuft alles nach Plan, sollen die ersten Schuhe im Sommer 2026 ausgeliefert werden.

Bleibt die große wirtschaftliche Frage: Kannibalisiert sich ein Geschäftsmodell nicht selbst, wenn Kund*innen seltener Schuhe kaufen müssen? „Kannibalisiert wird am Ende nur das, was sich dem neuen Standard nicht anpasst“, gibt sich Leander selbstbewusst. Die Skalierung soll einerseits über die Erweiterung des Sortiments um Modelle wie den ersten Winterschuh für 2026, Hausschuhe, Sandalen oder Gummistiefel erfolgen. Der eigentliche Hebel sei jedoch das Patent. Sobald dieses final erteilt ist, will das Start-up Lizenzen an andere Marken vergeben. Die Vision der Kölner ist grenzenlos: Jeder Schuh soll künftig ein Sizeless-Schuh werden können – völlig unabhängig davon, welches Logo am Ende auf dem Karton steht.

DeathTech und GriefTech sind systemrelevant geworden. Getrieben von der massiven Vermögensübertragung der Babyboomer-Generation – laut dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) werden in Deutschland aktuell jährlich bis zu 400 Milliarden Euro vererbt – und einem fundamentalen Wandel in der gesellschaftlichen Akzeptanz digitaler End-of-Life-Lösungen, transformieren Gründer*innen heute einen historisch fragmentierten Markt aus rund 4.000 oft sehr traditionellen Kleinbetrieben.

Es geht längst nicht mehr nur um Preisvergleiche für Särge, sondern um die nahtlose Orchestrierung des Unvermeidlichen – von KI-gestützter Trauerbewältigung bis hin zum automatisierten Management des digitalen Nachlasses.

Wenn Demografie auf DeepTech trifft

Der Markt für Bestattungen und Nachlassverwaltung hat im Jahr 2026 eine neue, datengetriebene Reifestufe erreicht. Allein in Deutschland sprechen wir laut Erhebungen des Statistischen Bundesamtes (Destatis) von einem jährlichen Branchenumsatz im klassischen Bestattungswesen, der sich stabil der Marke von drei Milliarden Euro nähert. Flankiert wird dies von einem rasant wachsenden, digitalen Vorsorgemarkt. Der makroökonomische Hebel dahinter ist historisch einmalig: Ein immer größerer Teil der gewaltigen Erbmasse liegt dabei nicht mehr in Aktenordnern, sondern existiert ausschließlich virtuell, von Krypto-Wallets bis zu SaaS-Unternehmensanteilen.

Der Digitalverband Bitkom untermauerte diese Dringlichkeit bereits in seinen Erhebungen zum digitalen Nachlass, die zeigen, dass knapp ein Drittel der Internetnutzer*innen das Thema aktiv regeln möchte, die praktische Umsetzung aber oft an fehlenden Tools scheitert. Diese gewaltige Diskrepanz zwischen Bedarf und Angebot lockt institutionelles Geld an. Wir sehen keine utopischen Krypto-Bewertungen mehr, sondern sehr gesunde Series-A- und Series-B-Tickets für Unternehmen, die bewiesene Unit Economics aufweisen.

Jenseits von Sarg und Urne

Wer heute im DeathTech reüssieren will, muss über das Offensichtliche hinausdenken. Möglich ist das aktuelle Marktwachstum jedoch nur durch die Vorarbeit der Wegbereiter*innen der ersten Stunde, die den Markt überhaupt erst für institutionelles Kapital geöffnet haben. Unternehmen wie Mymoria sind dem Start-up-Status längst entwachsen; angetrieben von einer 15-Millionen-Euro-Finanzierungsrunde im Jahr 2021 durch namhafte VCs wie b2venture, agiert das Unternehmen heute als etablierter Omnichannel-Gigant mit bundesweiten Boutiquen.

Auch das Scale-up November hat mit einer zweistelligen Millionenrunde durch HV Capital die Bestattungsvorsorge digitalisiert. Im lukrativen Markt der rechtlichen Vorsorge dominiert Afilio, das bereits 2022 eine 13-Millionen-Dollar-Series-A unter Führung von Cherry Ventures abschloss. Im B2B-Hintergrund hat sich Columba als unsichtbares technisches Rückgrat in den Legacy-Systemen der Bestattungsbranche verankert und übernimmt vollautomatisiert die Vertragsabmeldungen. Auf der Infrastruktur dieser Pionier*innen baut nun eine neue Generation von Gründer*innen auf, die psychologische Tiefe und radikale Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt stellt.

Die Friedhofs-Illusion und ihre Lektionen

Trotz der Goldgräberstimmung ist der Pfad der Branche mit den Überresten gescheiterter Hypes gepflastert. Ein prominentes Beispiel der jüngeren Vergangenheit war der Versuch, reine B2C-Vergleichsportale für Bestattungen nach dem Vorbild von Check24 aufzubauen. Frühe Aggregatoren-Modelle verbrannten Millionen in der Annahme, Kund*innen würden den Tod wie eine Kfz-Versicherung vergleichen. Die Realität war ein harter Crash der Profitabilität, da die Customer Acquisition Costs (CAC) via Suchmaschinenmarketing in diesem emotionalen Ausnahmezustand astronomisch hoch waren.

Aus diesen gescheiterten Hoffnungen lassen sich harte Lektionen ableiten. Der erste Fehler ist die Ignoranz gegenüber den Unit Economics: Da der Customer Lifetime Value (LTV) beim Tod naturgemäß auf eine Transaktion beschränkt ist, müssen Geschäftsmodelle zwingend auf margenstarken B2B2C-Vertrieb oder Lebzeiten-Vorsorge-Abos ausweichen. Ein zweites Risiko lauert in der Unterschätzung der B2B-Gatekeeper; wer die traditionellen Bestatter*innen als Feinde statt als Vertriebspartner*innen betrachtet, verliert den Kund*innenzugang. Drittens bricht vielen Gründer*innen die regulatorische Tiefe das Genick, denn wer sensible Nachlassdaten verarbeitet, operiert im Hochrisikobereich der DSGVO. Der subtilste Fehler ist ein Mangel an Branding-Sensibilität; wer mit aggressiver Growth-Hacking-Mentalität an trauernde Angehörige herantritt, wird vom Markt gnadenlos abgestraft.

Wo die DeathTech-Exzellenz in Deutschland liegt

Die geografische Verteilung der DeathTech-Exzellenz in Deutschland hat sich auf wenige, aber extrem leistungsstarke Hubs konzentriert. Berlin bleibt der unangefochtene Motor für Plattformen und Venture Capital, profitierend von einem dichten Ökosystem rund um Hubs wie den Inkubator Mitte von Science & Startups der Berliner Universitäten. München und der bayerische Raum haben sich hingegen als das Epizentrum für DeepTech, InsurTech-Schnittstellen und anspruchsvolle KI-Modelle etabliert. Die physische Nähe zu Rückversicherungs-Giganten wie Munich Re sowie exzellente Fakultäten der LMU machen München zum Nährboden für versicherungsgekoppelte Vorsorgemodelle. Leipzig hat sich dank Ausgründungen im Umfeld der Handelshochschule (HHL) zu einem Hub für LegalTech und rechtssicheres Datenmanagement entwickelt. Die Metropolregion Rhein-Ruhr und das Rheinland fungieren als essenzieller Testmarkt für psychologisch fundierte Ansätze – stark getrieben durch das Exzellenz Start-up Center Köln (Gateway), das gezielt hochschulnahe Gründungen im HealthTech- und GriefTech-Bereich fördert.

Investor*innen-Radar

Das Kapital, das in diese Branche fließt, ist klüger, geduldiger und diverser geworden. Spezialisierte VCs für den Tod gibt es in Europa zwar noch nicht in Reinform, aber wir beobachten eine klare strategische Erweiterung von HealthTech-Spezialisten wie Heal Capital, die Trauerbewältigung zunehmend als Teilaspekt der mentalen Gesundheit begreifen und kapitalisieren. Die richtig großen Schecks schreiben die Top-Tier Generalisten: Player wie b2venture, HV Capital und Cherry Ventures haben die massiven TAM-Zahlen (Total Addressable Market) längst in ihren Investmentthesen verankert.

Auf der anderen Seite positionieren sich Corporate VCs, allen voran der Berliner Wagniskapitalgeber IBB Ventures, der strategisch früh in Plattformen wie Emmora investierte. Den entscheidenden Treibstoff für Frühphasen-Start-ups liefern jedoch Business Angels und geförderte Exzellenz-Programme wie die exist-Gründerstipendien, die den Teams den nötigen Runway geben, um hochsensible Produkte in der Seed-Phase ohne sofortigen Profitdruck zu iterieren.

Unsere DeathTech- und GriefTech-Start-up-Watch List 2026

Für unsere finale Selektion im Jahr 2026 haben wir bewusst eine strenge Definition des Start-up-Begriffs angelegt. Die durch große Series-A- oder Series-B-Runden bereits skalierten Pionier*innen wurden als Wegbereiter*innen klassifiziert und aus der engeren Auswahl exkludiert. Die resultierende Watchlist besteht aus acht agilen Unternehmen. Kohorte eins umfasst reifere Start-ups der Gründungsjahre ab 2019, die bereits solides Investor*innen-Vertrauen und validierte Umsätze aufweisen. Kohorte zwei integriert junge Early-Stage-Start-ups aus dem Jahr 2024, die als hochspannende universitäre Spin-offs die nächste disruptive Innovationswelle abbilden.

Meine Erde

Im Jahr 2021 von Pablo Metz und Max Hüsch ins Leben gerufen, innoviert Meine Erde den Green-Death-Markt in Deutschland massiv. Das Unternehmen bringt die Reerdigung als natürliche Kompostierung in 40 Tagen aus der regulatorischen Grauzone in den legalen Markt. Der USP ist ein patentiertes Verfahren im Kokon, das pro Bestattung laut Unternehmensangaben rund eine Tonne CO₂ im Vergleich zur Feuerbestattung einspart und traditionellen Methoden ökologisch messbar überlegen ist. Dieses Impact-Potenzial überzeugte namhafte VCs: Project A Ventures führte bereits 2022 eine 5,8-Millionen-Euro-Seed-Runde an, flankiert von Vorwerk Ventures.

Emmora

Victoria Dietrich und Evgeniya Polo gründeten Emmora 2019 mit dem Ziel, Bestattungsplanung und Trauerbegleitung weiblicher und empathischer zu gestalten. Das B2C-Plattform-Modell begleitet Angehörige von der Organisation der Beisetzung bis hin zur psychologischen Unterstützung. Der klare USP liegt in der kuratierten Auswahl von Dienstleistern und einem Marktauftritt, der sich wohltuend von der drückenden Schwere traditioneller Bestatter abhebt. Das Modell überzeugte früh den Accelerator APX und führte 2021 zu einer siebenstelligen Seed-Runde unter Führung von IBB Ventures.

Memoresa

Das 2019 von Jörg Schädlich und Steffen Stundzig gegründete Leipziger Start-up hat sich der Ordnung des digitalen Chaos verschrieben. Ihr hybrides B2B2C-Modell bietet eine Plattform zur Verwaltung des digitalen Nachlasses. Der USP von Memoresa ist die tiefe API-Anbindung, wodurch im Todesfall Verträge vollautomatisiert gekündigt oder umgeschrieben werden können – ein Service, der für Banken und Versicherungen wie die Signal Iduna extrem wertvoll ist. Finanziert wurde das Start-up unter anderem durch Business-Angel-Netzwerke und den Inkubator cetup.INNOLAB der TU Dortmund.

TrostHelden

Das von Hendrik Lind und der ausgebildeten Sterbe-Amme Jennifer Lind 2019 ins Leben gerufene Start-up adressiert die isolierende Einsamkeit, die dem Tod folgt. Das B2C-Subscription-Modell basiert auf einem Smart-Matching-Algorithmus, der Trauernde mit exakt passenden Schicksalsschlägen und der gleichen Trauersprache verbindet. Der USP ist diese hochpräzise Logik, die echte, kuratierte Begegnungen schafft. TrostHelden wächst primär gebootstrappt, getragen von Impact-fokussierten Netzwerken, und wurde vom BMWK als herausragendes Social-Entrepreneurship-Modell ausgezeichnet.

Grievy

Dr. Nele Stadtbäumer, Daniel Bachmann und Aenis Chebil brachten 2021 eine technologisch skalierbare, psychologische Perspektive in den Markt. Grievy ist eine auf kognitiver Verhaltenstherapie fundierte App, die Nutzern therapeutische Impulse ausspielt. Der USP liegt in der klinischen Fundierung und der Skalierbarkeit der Trauerbegleitung. Das Team durchlief erfolgreich die Inkubation am Gateway Exzellenz Start-up Center Köln, sicherte sich das exist-Gründerstipendium und belegte 2022 den dritten Platz als Digitales Start-up des Jahres des Bundeswirtschaftsministeriums.

anfang.

Dieses reinrassige GriefTech-Start-up entstand im Wintersemester 2023/24 und wurde 2024 von den Studierenden Luisa Otto, Janek Voss und Pia Mauermann auf den Weg gebracht. Das B2C-Modell dreht sich um eine App als holistischen, digitalen Trauerbegleiter. Der USP ist die Kombination aus Reflexionsmodulen und einer geschützten Community. Eng begleitet wird das Team durch HIKE, den Hochschulinkubator für Entrepreneurship der Hochschule Nordhausen, wo aktuell die Strukturierung der Skalierungsphase im geschützten universitären Umfeld vorangetrieben wird.

Kreis & Raum

Im Jahr 2024 von der Architektin Eva Hartmann und der Projektmanagerin Miriam Becker in Berlin gegründet, schlägt dieses Start-up die Brücke zwischen physischer Bestattung und moderner Trauerbegleitung. Das hybride B2C-Modell bricht mit der starren Trennung von Beerdigungsinstitut und psychologischer Betreuung. Der USP ist ein radikal individueller Ansatz, der den Trauerprozess architektonisch neu designt. Begleitet von Science & Startups im Inkubator Mitte der Humboldt-Universität zu Berlin, validiert Kreis & Raum dieses hoch-emotionale Modell aktuell im städtischen Raum.

Lebewohl App

Als Ausgründung aus dem Umfeld der Lokalpioniere in Ostwestfalen-Lippe im Jahr 2024 attackiert dieses Team die überbordende Nachlass-Bürokratie. Die App fungiert als digitaler Assistent, der Hinterbliebene mit strukturierten Checklisten durch den Behörden-Dschungel manövriert. Der USP liegt in der enormen Kosteneffizienz für den Endnutzer, da automatisierte Dokumentenbeschaffung teure Rechtsberatungen flankiert oder ersetzt. Mit starkem organischen Wachstum im OWL-Netzwerk beweist Lebewohl App zugleich, dass Innovation im DeathTech nicht zwingend aus den Metropolen kommen muss

Internationaler Ausblick & Fazit

Blicken wir über den deutschen Tellerrand, zeigen sich globale Makro-Trends, die den europäischen Markt unweigerlich erfassen werden. Aus den USA schwappt die Welle der hyperpersonalisierten Generativen KI zu uns herüber; Start-ups trainieren dort bereits Large Language Models mit den digitalen Fußabdrücken von Verstorbenen, um interaktive Legacy-Avatare zu erschaffen. Asien, insbesondere Südkorea und Japan, forciert derweil die Verschmelzung von Trauer und dem Metaverse, wo physischer Platzmangel auf Friedhöfen durch immersive, digitale Gedenkstätten kompensiert wird. Israel wiederum bringt massive Impulse im Bereich der Cybersecurity in den DeathTech-Sektor ein, um posthumen Identitätsdiebstahl zu bekämpfen.

Für Gründer*innen und Investor*innen lautet das aktuelle Fazit: Der Tod ist kein Nischenthema mehr, sondern die ultimative Customer Journey. Wer in diesem drei Milliarden Euro schweren Markt bestehen will, benötigt nicht nur brillantes Tech-Know-how und wasserdichte Unit Economics, sondern vor allem eines: tiefgreifende, authentische Empathie, die im Code ebenso verankert ist wie in der Unternehmenskultur.

Damit positioniert sich das Unternehmen künftig als umfassende digitale Lösung für Vermietung und Verkauf von Wohnimmobilien in Deutschland. Was als nutzerinnenfreundliche App-Alternative für die Wohnungssuche begann, soll sich nun zu einer umfassenden Infrastruktur entwickeln, die nahezu den gesamten Verkaufsprozess digital organisieren soll.

Das Bemerkenswerte daran: Laut Gründerin Lena Tuckermann hat ein dreiköpfiges Kernteam das neue Segment in nur 14 Tagen mithilfe von KI aus dem Boden gestampft – eine klare Kampfansage an die etablierten Marktgiganten.

Vom eigenen Wohnungs-Frust zum PropTech-Challenger

Die Mietz GmbH ist eine 2021 gegründete SaaS-Plattform für digitale Immobilienvermarktung mit Sitz in Berlin. Entstanden aus der eigenen Frustration bei der Wohnungssuche, startete Tuckermann mit der Mission, Vermietende und Mietende von Mailfluten zu befreien und den gesamten Prozess der Wohnraumvermietung zu digitalisieren. Das reicht von der Inseratserstellung über das Bewerbermanagement bis hin zur rechtssicheren Vertragsunterzeichnung.

+++ Tipp der Redaktion: 2023 was Lena Tuckermann bereits unsere „Gründerin der Woche“ – hier das Interview zum Nachlesen. +++

Das Konzept ging auf: Inzwischen wird die Plattform nach Unternehmensangaben deutschlandweit von über 150.000 Nutzerinnen verwendet. Flankiert wird das aktuelle Wachstum durch strategische Verstärkung im Management: Der Münchner Unternehmer Lukas Schwaiger ist als neuer Partner an Bord. Er schließe laut Tuckermann vor allem eine inhaltliche Lücke im Team. „Lukas teilt unsere Vision und Ambition und ist damit eine große Bereicherung für Mietz“, freut sich die Gründerin. Und schiebt den strategischen Mehrwert gleich hinterher: „Zudem bringt er viel operative Expertise aus dem Verkaufssegment ein – dieses Wissen ist wertvoll für die Weiterentwicklung unserer Software Prozesse.“

KI-Tempo vs. Konzernstrukturen

Besonders aufsehenerregend ist die Geschwindigkeit der Produktentwicklung. Dass das neue Marktsegment des Immobilienverkaufs dank des massiven Einsatzes künstlicher Intelligenz von nur drei Personen innerhalb von zwei Wochen aufgebaut wurde, ist eine Kampfansage. Mietz positioniert sich bewusst als schnelle, technologiegetriebene Alternative zu einem Monopol mit 1049 Mitarbeitenden – ein unverhohlener Seitenhieb auf die dominierenden Immobilienportale. In einer traditionell stark von Männern dominierten Immobilienbranche setzt Tuckermann als Female Founder damit ein echtes Ausrufezeichen für agile Softwareentwicklung.

Doch wie viel an den 14 Tagen Entwicklungszeit ist reines KI-Prompting und wie viel echte Programmierarbeit? „Das war ein ambitionierter Plan, aber ich war mir sicher, mit dem aktuellen Tech-Setup schaffen wir das“, blickt Tuckermann zurück. Sie ordnet die Euphorie jedoch realistisch ein: „Der Großteil ist nach wie vor klassisches Coding, die Einzelprozesse werden jedoch durch K-Produkte in einer wesentlich höheren Geschwindigkeit abgewickelt, als vorher.“ Dennoch sei der Sprung gewaltig: „Vor einem Jahr beispielsweise hätten wir mit Coding allein noch viel länger für so ein Produkt gebraucht. Das ist eine riesige Chance für Start-ups in der aktuellen Zeit.“

Diese neuen technischen Möglichkeiten will Mietz nutzen, um gezielt die Schwächen des großen Goliaths anzugreifen. Dieser habe laut der Gründerin in den letzten Jahren durch eine sehr aggressive Preispolitik im Markt viele Teilnehmer verärgert. Zudem liefen viele Prozesse immer noch arbeitsintensiv, intransparent und vor allem ineffizient ab. „Kein Mensch braucht 1.000+ E-Mails pro Vermietung“, kontert Tuckermann scharf. Ihre Kampfansage lautet daher: „Wir sehen die Chance darin, diese Probleme zu lösen und einen Prozess zur Verfügung zu stellen, der fair, kosteneffizient und schnell funktioniert. Ohne eine einzige E-Mail.“

Tinder-Prinzip trifft auf KI und B2B-Effizienz

Der Verkaufsbereich richtet sich wie auch die Vermietung sowohl an Privatpersonen als auch an professionelle Anbieter*innen. Die Plattform digitalisiert sämtliche Schritte der Immobilienvermarktung und soll dadurch Kosten und administrativen Aufwand erheblich reduzieren. Das System basiert auf mehreren technologischen Säulen, die nun auch den Verkauf skalierbar machen sollen.

Um das zu erreichen, setzt Mietz auf eine radikale Vereinfachung der User Experience: Für Suchende adaptiert die Plattform das gelernte Tinder-Prinzip. Nach der einmaligen Anlage einer digitalen Bewerbungsmappe reicht ein simpler Swipe nach rechts, um sich auf passende Objekte zu bewerben. Auf Anbieterseite verspricht die Software dank KI-gestützter Automatisierung eine massive Arbeitserleichterung. So soll die Künstliche Intelligenz selbständig Exposé-Texte basierend auf hochgeladenen Bildern verfassen und diese eigenständig um Mikro- sowie Makrolage-Daten ergänzen.

Flankiert wird dies vom sogenannten Mietz Score: Ein eigens entwickelter Algorithmus wertet Bewerberinnendokumente vollautomatisch aus und zeigt den Anbieterinnen sofort die Passgenauigkeit und Bonität der Interessenten an. Doch Mietz zielt nicht nur auf private Eigentümerinnen ab: Mit einem klaren B2B-Fokus unterstützt die Plattform auch Massenimporte sowie Schnittstellen zu ERP-Systemen, wodurch sich die Lösung ebenso nahtlos für Wohnungsunternehmen, Projektentwicklerinnen und Maklerinnen eignet.

Laut Tuckermann reduziert die digitale End-to-End-Lösung die Kosten um bis zu 80 Prozent und wickelt den Vermietungsprozess im Schnitt doppelt so schnell ab wie übliche Immobilienplattformen.

Zwischen Convenience und Notariat

Der Kauf einer Immobilie ist jedoch eine hochvolumige, oft lebensverändernde Entscheidung. Ob eine schnelle, auf Bequemlichkeit getrimmte UX dem enormen Informations- und Sicherheitsbedürfnis beim Immobilienkauf gerecht wird, muss sich erst noch zeigen. Auf die Nachfrage, wie sie diesem Anspruch gerecht werden wolle, betont die Gründerin: „Gerade bei einer solchen Kauf-Entscheidung geht es um Verlässlichkeit, Sicherheit und Transparenz.“ Man verstehe sich nicht nur als Plattform, sondern als Unterstützer für die Nutzer*innen. Das setze man um, indem nur geprüfte Angebote von seriösen Anbieter*innen gelistet und auch Informationen rund um den Prozess zur Verfügung gestellt werden.

Ein weiteres Nadelöhr ist der in Deutschland zwingend erforderliche Gang zum Notariat. Tuckermann räumt ein, dass die Software in diesem streng regulierten analogen Schritt aktuell noch an juristische Grenzen stößt. „Im Verkauf ist das Vertrauen in der Anbahnung und die Verbindung der richtigen Vertragsparteien ein sehr wesentlicher Prozess. Hierauf konzentrieren wir uns für den Start in diesem Jahr“, erklärt sie die aktuelle Roadmap. Langfristig wolle man die Grenzen aber verschieben: „Im Anschluss geht es darum, den Prozess möglichst weit für den Notar vorzubereiten – etwa durch Features, die den Datenraum automatisch aufbereiten.“

Wo Mietz angreift – und was zum Überleben nötig ist

Der Blick auf die Konkurrenz zeigt, dass Mietz sich auf ein hart umkämpftes Schlachtfeld begibt. Das von Lena Tuckermann erwähnte Monopol mit 1049 Mitarbeitenden ist ein kaum verhüllter Fingerzeig auf den Branchenriesen ImmoScout24. Flankiert von Playern wie Immowelt dominiert dieser das klassische Classifieds-Geschäft. Gleichzeitig tummeln sich im PropTech-Sektor bereits etablierte Start-ups wie McMakler, die den Verkaufsprozess als hybride Makler digitalisieren wollen.

Wie kann und muss sich Mietz in diesem Sandwich aus Milliardenkonzernen und Unicorn-Hoffnungen absetzen? Die Strategie der Berliner ruht dabei auf drei tragenden Säulen. Anstatt wie klassische Immobilienportale überwiegend auf kostenintensive Anzeigenmodelle zu setzen – und damit viel Frustration im Markt zu verursachen –, verfolgt Mietz einen technologiegetriebenen Ansatz. Das Ziel ist es, Immobilientransaktionen und das gesamte Ökosystem rund um die Immobilie als digitales Home Ecosystem völlig neu zu denken.

Um sich zudem die KI-gestützte Preisführerschaft zu sichern, greift das Start-up die teuren Verkaufs-Inserate der klassischen Portale sowie die kostenintensiven Vertriebsteams der Hybrid-Makler an. Mietz setzt als SaaS-Modell stattdessen voll auf KI und Automatisierung, um die Kosten für Anbieter*innen drastisch zu senken. Der dritte entscheidende Hebel gegen die großen Portale ist ein gezielter B2B-Lock-in-Effekt: Durch eine tiefe Integration in die Arbeitsabläufe der Immobilienprofis mittels ERP-Schnittstellen will Mietz für Wohnungsunternehmen langfristig unverzichtbar werden.

Bei der Monetarisierung des Verkaufssegments weicht Tuckermann von reinen Abo-Modellen ab: „Es wird eine Kombination geben“, verspricht sie. „Wir überlassen unseren Nutzern die Wahl, ob sie Mietz in einem pay-per-use Modell nutzen möchten oder als SaaS Abo.“

Der Lackmustest

Lukas Schwaiger ist überzeugt, dass klassische Plattformmodelle in den kommenden Jahren durch technologische Entwicklungen und KI zunehmend an Bedeutung verlieren werden. Dennoch bleibt der Immobilienmarkt ein „Winner-takes-all-Spielfeld“. Platzhirsche verfügen über gewaltige Netzwerkeffekte und Millionen von Seitenbesucher*innen. Eine End-to-End-Lösung muss zwingend genügend Käuferinnen und Verkäuferinnen vereinen, um echte Liquidität im Markt zu schaffen.

Wie will Mietz ohne gigantisches Marketingbudget diese Netzwerkeffekte erzielen? Tuckermann gibt sich hier überaus selbstbewusst: „Beide Parteien sind schon da und kommen aktuell aus dem Markt proaktiv auf uns zu.“ Sie verweist auf die Vorarbeit der letzten Jahre: „Wir haben in den vergangenen Jahren ein starkes Immobiliennetzwerk aufgebaut. Die Produktwünsche hat der Markt klar formuliert.“ Für ihr agiles Team sei die Mission nun simpel: „Für uns geht es jetzt vor allem um deren Umsetzung in hoher, technischer Geschwindigkeit.“

Dass ein 3-Personen-Team nach eigenen Angaben in 14 Tagen ein Verkaufs-Tool baut, beweist beispiellose Agilität. Ob das ausreicht, um hochvolumige Transaktionen von den etablierten Playern abzuziehen, wird die Zukunft zeigen.

Die Zahlen der jüngsten JIM-Studie (Jugend, Information, Medien) sprechen eine deutliche Sprache: 70 Prozent der Jugendlichen nutzen Künstliche Intelligenz zur Informationssuche, 74 Prozent lassen sich bei den Hausaufgaben helfen. Die Kehrseite dieser rasanten Adaption: Die Nutzung erfolgt zumeist über die kostenlosen Web-Versionen von US-Giganten wie OpenAI oder Google. Sensible Daten – von persönlichen Fragen bis zu hochgeladenen Schuldokumenten – fließen oft ungefiltert in die globalen Trainingsdatenbanken der Anbieter, sofern nicht manuell widersprochen wird.

Während die Politik über Social-Media-Verbote für Minderjährige debattiert, bleibt der regulatorische blinde Fleck bei KI-Tools im Kinderzimmer bislang bestehen. Genau in diese Lücke stößt nun das niedersächsische Start-up Inno KI GmbH mit seiner Plattform innoGPT.

Von der Agentur zum KI-Aggregator

Hinter innoGPT steht kein klassisches, VC-finanziertes Silicon-Valley-Konstrukt, sondern mittelständischer Pragmatismus aus Vechta. Co-Founder Maurice Brumund und sein Team begannen bereits 2022 im Umfeld einer eigenen Digitalmarketing-Agentur, intensiv mit KI-Tools zu experimentieren.

Aus dem internen Pain Point – der Frage, wie Mitarbeitende rechtssicher und datenschutzkonform mit großen Sprachmodellen (LLMs) arbeiten können – entstand Ende 2024 die Plattform innoGPT. Bisher lag der Fokus des Startups strikt auf dem B2B-Segment: Mit rein europäischem Hosting, DSGVO-Konformität und einer Zero-Retention-Policy (keine Nutzung der API-Daten für das Modell-Training) positionierte sich innoGPT als Lösung gegen die „Schatten-IT“ in Unternehmen. Laut Unternehmensangaben nutzen bereits über 2.500 Privat- und Geschäftskund*innen den Service. Nun folgt die Ausweitung des Geschäftsmodells auf den B2C-Markt.

Das Produkt: Ein "Safe Space" für die Familie

Mit dem neuen „Family Package“ erhalten bis zu fünf Familienmitglieder für 34,90 Euro im Monat individuelle Logins zu einer zentralen Plattform. Über diese können sie gebündelt auf verschiedene führende KI-Modelle von OpenAI, Anthropic, Google, Meta, Mistral und Black Forest Labs zugreifen. Ein zusätzlich buchbares Add-on filtert persönliche Daten (Named Entity Recognition) wie Namen oder E-Mail-Adressen und ersetzt diese vor der Übermittlung an die Rechenzentren automatisch durch Platzhalter.

Das Geschäftsmodell und der Markt

Aus Start-up-Sicht ist der Vorstoß von B2B-SaaS in ein Family-Abo-Modell gleichermaßen spannend wie riskant. Eine kritische Analyse offenbart dabei mehrere Marktherausforderungen:

• Der technologische Burggraben (Moat): Das Geschäftsmodell von innoGPT ist im Kern ein Aggregator- oder Wrapper-Modell. Das Start-up entwickelt keine eigenen Foundation-Modelle, sondern baut eine sichere, europäische Middleware-Schicht über die Schnittstellen (APIs) der Tech-Giganten. Der technologische Burggraben ist folglich eher niedrig. Der primäre Unternehmenswert liegt in der User Experience, der reibungslosen Modellanbindung und dem abstrakten Vertrauensfaktor „Datenschutz“.
• Zahlungsbereitschaft: 34,90 Euro im Monat (knapp 420 Euro im Jahr) sind für ein klassisches Familienbudget eine erhebliche Summe. Der Preis entspricht fast den Kosten von anderthalb ChatGPT-Plus-Lizenzen. Die zentrale Herausforderung für das Marketing wird sein: Sind Eltern bereit, für den Schutz der Daten ihrer Kinder diesen Premium-Aufschlag zu zahlen, während der Nachwuchs die Basis-Tools de facto kostenlos und mit einem Klick auf dem Smartphone nutzen kann?
• Token-Ökonomie in der Praxis: Das Modell sieht einen geteilten Token-Pool für die fünf Accounts vor. In der Praxis könnte dies zu Reibereien führen, wenn beispielsweise ein Familienmitglied rechenintensive Bildgenerierungen (etwa über Black Forest Labs) durchführt und das Kontingent für die Text-Prompts der restlichen Familie vorzeitig aufbraucht.
• Wettbewerbslandschaft: InnoGPT bewegt sich in einem Sandwich-Markt. Von oben drohen die direkten B2C-Angebote der Tech-Riesen (es ist absehbar, dass OpenAI oder Google eigene „Family Plans“ ausrollen). Von der Seite drücken EdTech-Start-ups in den Markt, die KI DSGVO-konform direkt in die Lernplattformen der Schulen integrieren – was eine private Familienlizenz obsolet machen könnte.

Ein mutiger Testballon

Für das Start-up-Ökosystem ist die Inno KI GmbH dennoch ein Paradebeispiel für „bootstrapped“ Innovationskraft. Anstatt ein Produkt am Reißbrett zu entwerfen, hat das Team ein valides Angebot aus einem eigenen betrieblichen Schmerz heraus entwickelt.

Der Vorstoß in den B2C-Markt wirkt wie ein smarter, PR-wirksamer Testballon. Das Start-up greift eine hochaktuelle, emotionale gesellschaftliche Debatte auf (Jugendschutz bei KI) und besetzt rhetorisch geschickt die Rolle des Problemlösers. Ob sich das Family-Modell finanziell trägt, hängt letztlich davon ab, ob innoGPT den trockenen Begriff der „DSGVO-Konformität“ für Eltern emotional so aufladen kann, dass er als unverzichtbare Sicherheitsmaßnahme wahrgenommen wird. Gelingt dies nicht, ist das Risiko überschaubar: Das Start-up kann sich nahtlos wieder auf sein wachsendes B2B-Kerngeschäft konzentrieren.

Das Timing war für PerioTrap günstig. Als die Fraunhofer-Gesellschaft Anfang 2026 eine Mitteilung über den neuartigen Wirkstoff des Start-ups gegen Parodontitis veröffentlichte, war das Medienecho groß. Die Folge: Die neu gelaunchte Mikrobiom-Zahnpasta des Unternehmens war innerhalb von zwölf Stunden ausverkauft. Auf diesen kommerziellen Soft-Launch folgte nun der finanzielle Nachschlag. Laut den offiziellen Angaben der Crowdinvesting-Plattform Companisto flossen in der aktuellen Finanzierungsrunde insgesamt 2,9 Millionen Euro in die Kassen, getragen vom Business-Angel-Netzwerk Companisto sowie einem Co-Investment der bmp Ventures (IBG-Fonds). Doch was macht PerioTrap für Anleger so interessant?

Von der Petrischale zum Produkt

Die Wurzeln von PerioTrap reichen bis ins Jahr 2013 zurück. Damals begann die Erforschung des Parodontitis-Erregers Porphyromonas gingivalis im Rahmen des internationalen, EU-geförderten Forschungskonsortiums TRIGGER. Treibende Kraft war der Pharmazeut Dr. Mirko Buchholz, der mit über 25 Jahren Erfahrung in der Wirkstoffentwicklung den Kern der heutigen Technologie erfand. 2019 folgte gemeinsam mit dem Wirtschaftsexperten Pierre Tangermann (heute CEO) die offizielle Ausgründung aus dem Fraunhofer-Institut für Zelltherapie und Immunologie (IZI) am Weinberg Campus in Halle (Saale).

Die Arbeitsteilung der Gründer ist klassisch: Buchholz fungiert als wissenschaftlicher Kopf (CSO), Tangermann übersetzt die Forschung als CEO in eine für Investor*innen verständliche „Equity Story“. Spätestens mit dem Gesamtsieg beim IQ Innovationspreis Mitteldeutschland im Jahr 2020 erlangte das Duo überregionale Sichtbarkeit, die konsequent für die Kapitalsuche genutzt wurde.

Modulation statt Breitbandwirkung

Der Markt, auf den PerioTrap zielt, ist groß. Parodontitis ist eine weit verbreitete Erkrankung; laut der repräsentativen Deutschen Mundgesundheitsstudie (DMS) leidet mehr als die Hälfte der Erwachsenen zwischen 35 und 44 Jahren an einer moderaten oder schweren Form. Die bisherigen Branchenstandards setzen meist auf Breitbandantibiotika oder Antiseptika wie Chlorhexidin. Das Problem dieser Lösungen: Sie greifen das gesamte orale Mikrobiom an und reduzieren auch die nützlichen Bakterien. Bei der Regeneration sind die aggressiven Parodontitis-Erreger oft schneller als die gesunden Bakterien – ein medizinischer Teufelskreis.

PerioTrap setzt stattdessen auf Selektivität. Nach Unternehmensangaben hemmt der patentierte Wirkstoff gezielt ein Enzym (die bakterielle Glutaminylcyclase) des Leitkeims P. gingivalis. Die krankmachenden Eigenschaften des Erregers sollen so blockiert werden, ohne das restliche Mikrobiom anzugreifen. Neben der frei verkäuflichen Zahnpasta für Endkund*innen positioniert das Start-up auch ein professionelles Pflege-Gel für die zahnärztliche Praxis. Zukünftig sollen Haustiere als weiterer Markt erschlossen werden.

Innovation oder ergänzendes Präparat?

Bei aller positiven Resonanz im Crowdinvesting darf das Geschäftsmodell kritisch eingeordnet werden:

• Die Grenzen der Biologie: Die Deutsche Gesellschaft für Parodontologie (DG PARO) lobte in einem aktuellen Statement vom Februar 2026 zwar den innovativen Ansatz aus den Laboren. Die Fachgesellschaft warnt jedoch davor, Parodontitis auf ein spezifisches Bakterium zu reduzieren. Es handele sich um eine polymikrobielle Infektion aus einem Zusammenspiel Hunderter Bakterienarten. Der PerioTrap-Wirkstoff attackiert den „Leitwolf“, kann die komplexe Krankheit als alleiniges Mittel jedoch nicht besiegen.
• Keine „Abkürzung“ für Patient*innen: Für den/die Endkund*innen birgt die Zahnpasta im Premium-Preissegment die Gefahr einer trügerischen Sicherheit. Gemäß den zahnmedizinischen Leitlinien der Bundeszahnärztekammer (BZÄK) und der Fachgesellschaften kann ein kosmetisches Zahnpflegeprodukt eine professionelle Diagnostik, mechanische Taschenreinigung und Therapieplanung beim Zahnarzt bzw. bei der Zahnärztin nicht ersetzen. Klinische Langzeitstudien am Menschen müssen erst noch beweisen, ob die Zahnpasta im Patient*innenalltag signifikante Effekte auf klinische Parameter wie Sondierungstiefen und Zahnfleischbluten hat.
• Crowdfunding als strategisches Instrument: Tangermann nutzt Plattformen wie Companisto sehr bewusst. Das bringt nicht nur Kapital, sondern auch sofortige Kund*innenkreise. Gleichzeitig räumt das Management ein, dass durch den Zuwachs an hunderten Kleininvestor*innen der administrative Abstimmungsprozess deutlich komplexer wird.

Klarer Fokus auf den Trade-Sale

Für die Start-up-Szene ist PerioTrap ein Beispiel dafür, wie komplexe „DeepTech“-Forschung in ein Consumer-Product übersetzt wird. Der Vertriebs-Soft-Launch als B2C-Zahnpasta generiert erste Umsätze, erzeugt mediale Aufmerksamkeit und senkt das wahrgenommene Risiko für institutionelle Investoren.

Doch das Endkunden-Geschäft mit Zahnpasta ist höchstwahrscheinlich nicht das finale Ziel der Gründer. Die Unternehmensstrategie deutet auf einen klassischen Trade-Sale hin: Man positioniert sich im stark wachsenden Segment der „Microbiome Oral Care“, baut Marktpräsenz und einen „Proof of Concept“ auf und macht sich als Übernahmeziel attraktiv. Große Akteure wie Colgate, GC Dental oder Haleon suchen kontinuierlich nach Innovationen in diesem Bereich.

PerioTrap hat mit dem jüngsten Funding und dem Verkaufsstart bewiesen, dass eine Nachfrage besteht. Nun folgt die anspruchsvollere Phase: Die Skalierung der Produktion und der wissenschaftliche Beweis, dass das große Interesse an der Mikrobiom-Zahnpasta dauerhaft gerechtfertigt ist und sich als fester Bestandteil der zahnmedizinischen Prävention etablieren kann.

Wenn ein internationaler Popstar bei einem deutschen Getränke-Start-up einsteigt, klingeln in der Branche normalerweise die Alarmglocken: Ist das die nächste kurzlebige Influencer-Kampagne? Bei der Berliner Marke Glitter Spritz der Craft Circus GmbH wählt man einen anderen Weg. Tokio-Hotel-Frontmann Bill Kaulitz wird nicht nur Werbegesicht, sondern steigt aktiv als Mitgründer und Gesellschafter in die eigens dafür ausgegründete Glitter Spritz GmbH ein. Ab dem 9. März 2026 startet die begleitende nationale Handelskampagne. Ein Deal, der strategisch wertvoll ist – und auf einem Fundament ruht, das in der Start-up-Welt selten geworden ist.

Vom WG-Zimmer zur Brand-Maschine

Die Historie von Glitter Spritz ist keine klassische VC-finanzierte Start-up-Story. Die Marke entspringt der Craft Circus GmbH, die 2014 von den Studienfreunden Lupo Porschen und Basti Fischer gegründet wurde. Die beiden starteten ihr Unternehmen noch während des Studiums aus einer studentischen Wohngemeinschaft in der Hamburger Sternschanze heraus.

Die Manufaktur hat sich über zehn Jahre hinweg komplett ohne externes Investorenkapital (Bootstrapping) aufgebaut. Eine frühe strategische Entscheidung der Gründer war es, die eigentliche Destillation nicht selbst durchzuführen, sondern an eine Familienbrennerei in Rheinland-Pfalz auszulagern. So konnte sich das Team von Beginn an voll auf seine Kernkompetenzen konzentrieren: Produktentwicklung, Design, Marketing und den eigenständigen Vertrieb.

Erprobte Konzepte: "BIRDS" und "Flaschenpost" ebneten Weg

Für Bill Kaulitz ist das Investment kein Blindflug, denn Glitter Spritz ist keine unerprobte Neuentwicklung. Das Craft-Circus-Team hat in den vergangenen zehn Jahren mehrfach bewiesen, wie man Marken im Regal platziert und im Handel positioniert.

Den Anfang machte 2015 der BIRDS Dry Gin. Inspiriert von einer gemeinsamen Weltreise der Gründer, vereint der Gin 15 Botanicals aus fünf Kontinenten und bediente früh den Wunsch nach "Purpose": Mit jeder verkauften Flasche wird ein nachhaltiges oder soziales Projekt unterstützt.

2017 folgte der massentauglichere Flaschenpost Gin, der gezielt mit dem klassischen Image von Spirituosen brach. Abgefüllt in Apothekerflaschen, setzen die Gründer hier auf humorvolle Sprüche auf den Etiketten und fokussierten sich auf den lukrativen Geschenkemarkt. Bei diesem Produkt experimentierte Craft Circus auch erstmals mit visuellen USPs, die später bei Glitter Spritz weiterentwickelt wurden: Sondereditionen, die durch die Zugabe von Tonic Water ihre Farbe ändern oder bereits einen Glitzereffekt integriert haben.

Der Markt: Alkoholfrei boomt, klassischer Alkohol schwächelt

Mit Glitter Spritz agiert das Start-up in einem dynamischen Marktumfeld. Während der klassische Alkoholmarkt in Deutschland insgesamt rückläufig ist, wächst das Segment für Alternativen spürbar. Um unterschiedliche Zielgruppen zu bedienen, liefert die Marke zwei Varianten: eine Version mit 15 Prozent Alkohol und eine alkoholfreie Alternative.

Letztere trifft den aktuellen Zeitgeist: Laut Unternehmensangaben auf Basis von NielsenIQ-Daten belegte Glitter Spritz im Jahr 2025 Platz 2 der absatzstärksten alkoholfreien Aperitif-Marken im deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Das Unternehmen erzielte in diesem Zeitraum einen mittleren sechsstelligen Absatz und verzeichnete ein zweistelliges Wachstum. Geschmacklich setzt das in Deutschland produzierte Getränk auf Bitterorange, Rhabarber und mediterrane Kräuter und positioniert sich fruchtiger und weniger bitter als herkömmliche Aperitifs.

Smartes Creator-Play oder kurzlebiger Hype?

Für Gründerinnen und Gründer bietet der Case "Glitter Spritz x Kaulitz" lehrreiche Ansatzpunkte, birgt aber auch branchenübliche Risiken. Der USP des Getränks ist primär visueller Natur: Ein essbarer Glitzer, basierend auf dem in der EU zugelassenen Lebensmittelfarbstoff Eisenoxid, sorgt im Glas für einen optischen Effekt. Solche "instagrammablen" Produkte generieren schnelle virale Aufmerksamkeit, bergen jedoch die Gefahr der Kurzlebigkeit. Wenn der Neuheitseffekt verfliegt, muss das Produkt zwingend über Geschmack und Markenidentifikation überzeugen, um dauerhafte Wiederkaufraten zu sichern.

Hier greift jedoch der strategische Schachzug: Dass Kaulitz nicht als reines Testimonial, sondern als echter Gesellschafter und Mitgründer einsteigt, ist ein starkes "Creator-Play". Während viele Creator-Brands an der operativen Umsetzung scheitern, trifft hier eine immense Reichweite auf ein krisenerprobtes Gründerteam, das Logistik, Produktion und den Vertrieb in über 5.000 Märkte und mehr als 15 Länder bereits etabliert hat. Die tiefe gesellschaftsrechtliche Bindung in einer gemeinsam gegründeten GmbH minimiert zudem das Risiko, dass der Prominente schnell das Interesse verliert.

Dennoch gleicht das Unterfangen im Einzelhandel einem Kampf David gegen Goliath. Der Aperitif-Markt wird von Konzernen mit massiven Marketingbudgets dominiert, und die Regalmeter im Supermarkt sind teuer und umkämpft. Auch wenn Glitter Spritz laut Daten zu den wachstumsstärksten Marken der Kategorie gehört, erfordert die geplante strategische Expansion im In- und Ausland enorme Ressourcen.

Letztlich zeigt der Fall eindrucksvoll, wie man ein bootstrapped Start-up durch gezieltes Design und iterativen Markenaufbau so weit skaliert, dass es für internationale Prominenz als Investment attraktiv wird. Wenn es dem Team um Fischer, Porschen und nun auch Kaulitz gelingt, den optischen Effekt zu einem festen Lifestyle-Attribut zu etablieren, hat das Unternehmen reales Potenzial, den Branchenriesen langfristig Marktanteile abzunehmen.

Die erfolgreiche Series-A1-Finanzierungsrunde über 7,5 Millionen Euro für RAYDIAX markiert einen wichtigen Meilenstein von der universitären Forschung in den Gesundheitsmarkt. Das 2022 gegründete Unternehmen mit Hauptsitz im Magdeburger Wissenschaftshafen ist eine Ausgründung des Forschungscampus STIMULATE und der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg. Unter der Führung eines fünfköpfigen Gründerteams – bestehend aus CEO Dr. Thomas Hoffmann, Dr. Tim Pfeiffer, Dr. André Mewes, Benjamin Fritsch und Robert Frysch – konnte das Start-up nach einer erfolgreichen Seed-Phase nun erhebliche Mittel für den Eintritt in die klinische Phase sichern.

Das frische Kapital setzt sich aus 5 Millionen Euro Venture Capital von bestehenden Business Angels, dem Bestandsinvestor bmp Ventures mit den IBG Fonds sowie dem neu eingestiegenen GETEC Family Office um Dr. Karl Gerhold zusammen. Ergänzt wird diese Summe durch 2,5 Millionen Euro Fördermittel aus dem hochkompetitiven EIC Accelerator-Programm der Europäischen Kommission, das gezielt disruptive Deep-Tech-Innovationen mit hohem Skalierungspotenzial unterstützt.

TACT: Computertomographie für den OP neu gedacht

Im Zentrum dieser ambitionierten Wachstumspläne steht der Therapieassistenz-Computertomograph „TACT“, den RAYDIAX dediziert für minimal-invasive Krebstherapien entwickelt. Anders als herkömmliche CTs optimiert das Unternehmen sein System sowohl im Hardware- als auch im Softwarebereich speziell für den interventionellen Einsatz bei der Therapieplanung, -durchführung und -kontrolle. Wie Steffen Schmidt, CFO der GETEC-Gruppe, hervorhebt, ermöglicht die innovative Technologie eine fokussierte Live-Bildgebung, welche die Strahlenbelastung für Patient*innen und Operateur*innen senkt und die Operationszeit verringert.

Zudem bietet das System durch eine größere Geräteöffnung völlig neue Operationsmethoden im CT, wie beispielsweise den Einsatz von Robotik. Der Markt für solche Lösungen wächst, da minimal-invasive Eingriffe angesichts einer alternden Bevölkerung und steigender Krebsinzidenzen massiv an Bedeutung gewinnen. Sie ermöglichen in vielen Fällen eine schonendere Behandlung im Vergleich zu offenen chirurgischen Eingriffen, verkürzen potenziell Operations- sowie Liegezeiten, verringern Komplikationen und können so zusätzliche Behandlungskapazitäten schaffen, um die Krankenhausstrukturen zu entlasten.

Harter Wettbewerb und regulatorische Hürden

Trotz der vielversprechenden Technologie steht das Geschäftsmodell in der Praxis vor erheblichen Herausforderungen. Der globale Markt für medizinische Bildgebung ist hart umkämpft, und der Vertrieb an Kliniken ist durch extrem lange, hochkomplexe B2B-Entscheidungszyklen geprägt. RAYDIAX tritt diesem Wettbewerb entgegen, indem es anstrebt, eine funktional dringend benötigte, neue Gerätekategorie in der interventionellen Onkologie zu etablieren, um so eine Lücke im OP-Betrieb zu füllen.

Der Beweisdruck auf dem jungen Unternehmen ist dennoch enorm: Das neu eingeworbene Kapital wird nun für First-in-Human-Studien eingesetzt, um die frühe klinische Evidenz am Patienten zu generieren. Diese Phase legt die Grundlage für die regulatorische Zulassung und kommerzielle Skalierung. Parallel dazu erfordert die Weiterentwicklung zur Serienreife einen konsequenten Ausbau in den Bereichen Vertrieb, Produktion und Qualitätsmanagement, um die ersten kommerziellen Installationen systematisch vorzubereiten.

Lehrstück für europäisches DeepTech

Dieser Fall zeigt eindrucksvoll die Realität und die hohen Anforderungen europäischen DeepTech-Unternehmertums. Der Abschluss dieser Finanzierungsrunde belegt deutlich, wie essenziell die intelligente Kombination aus wissenschaftlicher Grundlagenforschung, klassischem Risikokapital und strategischen europäischen Fördergeldern ist. Nur so lässt sich die extrem kapitalintensive Entwicklungsphase von Hardware in der Medizintechnik erfolgreich überstehen. Wenn es dem Gründerteam nun gelingt, die klinische Wirksamkeit in der Praxis zu belegen und die regulatorischen Hürden zu meistern, hat dieses Spin-off das Potenzial, die Anwendung minimal-invasiver Krebstherapien erheblich auszuweiten.

Steffen Gerlach saß entspannt mit seinem Schulfreund Reiner Mantsch auf einer Couch in einer Kölner Wohngemeinschaft. Mantsch hatte zuvor an der Universität in Mönchengladbach Textiltechnik studiert. Er berichtete leidenschaftlich von seinen naturwissenschaftlichen Forschungen zur Kreislaufwirtschaft. Dieses Gespräch veränderte Gerlachs gesamte berufliche Planung radikal. Mantsch suchte jemanden für die Marktseite seiner technischen Vision. Gerlach war sofort fasziniert von dem ökonomischen Potenzial. Er wollte wissen, ob man daraus ein echtes Unternehmen formen kann. „Das war der eigentliche Startpunkt für eeden. Wir entschieden uns für einen vollen Fokus auf das Projekt. Und wir wollten das Recyclingproblem der Branche grundlegend lösen“, erinnert sich Gerlach.

Der langsame Weg zum technologischen Durchbruch

Es gab keinen plötzlichen Heureka-Moment in einem winzigen und improvisierten Labor. Die Entwicklung war eher eine gezielte Suche nach einer Problemlösung. Mantsch war früher Leistungssportler und brachte den nötigen Fokus mit. Er sah den Frust seiner Kommilitonen nach Praktika in der Industrie. Die Branche wirkte starr und wenig dynamisch für junge Talente. Das Duo suchte stattdessen nach den Megatrends der Zukunft. „Die Kreislaufwirtschaft kristallisierte sich schnell als das zentrale Thema heraus. Ich habe die Marktseite intensiv analysiert und viele Gespräche geführt“, so Gerlach. Er erkannte die Verknüpfungen zwischen technischer Machbarkeit und ökonomischen Anforderungen. Die Suche nach dem technologischen Sweetspot dauerte Monate. Am Anfang stand lediglich die reine Faszination für das Recycling. Es war ein schleichender Prozess mit vielen Etappenentscheidungen.

Die wachsende Last der globalen Fast Fashion

Das Umweltproblem der globalen Textilindustrie ist mittlerweile gewaltig. Die Branche verdoppelt ihren Durchsatz alle 20 bis 30 Jahre. Jährlich werden mittlerweile mehr als 120 Mio. Tonnen Textilien produziert. Nach Angaben der Ellen MacArthur Foundation werden weltweit ungefähr zwei Drittel dieser Mengen praktisch direkt nach der Nutzung entsorgt; sie landen auf riesigen Deponien oder werden ungenutzt verbrannt. In Deutschland steht das klassische Rücknahmesystem laut Experten vor dem Kollaps. Es gibt nach seiner Aussage derzeit eine gestiegene Anzahl an Insolvenzen bei Sammel- und Sortierbetrieben. Die Qualität der Kleidung sinkt durch den Trend zur Fast Fashion massiv. Der Wiederverkauf der gebrauchten Ware lohnt sich oft nicht mehr. Neuware aus Asien ist meistens günstiger als Second Hand-Stücke aus Europa. In Deutschland verursacht die Entsorgung einer Tonne Altkleider zudem Kosten – das Material wird somit zur finanziellen Belastung für die Sammel- und Sortierbetriebe.

Chemische Trennung als industrieller Schlüssel

Das Unternehmen aus Münster setzt genau an diesem Punkt an. Die Technologie ermöglicht die Trennung von Baumwolle und Polyester und macht beide Materialien wieder nutzbar. Das ist entscheidend für den Erfolg der Kreislaufwirtschaft. Die meisten Textilien bestehen heute aus komplexen Mischgeweben. Gerlach erklärt, dass das Unternehmen aus dem Abfall eine hochwertige Cellulose und chemische Bausteine für neues Polyester gewinnt. Die Cellulose dient als sauberes Vorprodukt für die neue Faserherstellung. Das Polyester wird in seine Grundbausteine zerlegt, die für die Herstellung von neuem Polyester verwendet werden können. „Wir stellen aus Baumwolle eine hochwertige Cellulose her und gewinnen aus dem Polyester die chemischen Bausteine zurück“, sagt Gerlach. Beide Materialströme können direkt wieder in der Textilproduktion eingesetzt werden. Damit wird der Kreislauf zwischen Abfall und Kleidung geschlossen. Seit Anfang 2025 hilft zudem eine neue gesetzliche Regelung. Die EU-weite Getrenntsammlungspflicht für Textilabfälle ist in Kraft getreten: Unternehmen dürfen Textilien nun nicht mehr über den Restmüll entsorgen. Das sichert den Zugang zu großen Mengen an Rohstoffen.

Harte Verhandlungen in der Welt des Wagniskapitals

Der Weg von der ersten Idee zur fertig gebauten Industrieanlage ist lang. Deeptech-Unternehmen brauchen oft viel Geduld und Zeit für die Entwicklung. Das erfordert Investoren mit einem sehr langen Atem. In einer frühen Phase kam der High-Tech Gründerfonds an Bord. Auch die NRW.Bank und der TechVision Fonds unterstützen das Vorhaben. Später stiegen Forbion und der Chemiekonzern Henkel als Investor ein. Gerlach erinnert sich im Gespräch an einen intensiven Lernprozess bei den ersten Finanzierungsrunden. Man müsse technische Begeisterung mit harten Umsatzprognosen anreichern. Auch D11Z.Ventures, das Family Office von Dieter Schwarz (Lidl/Kaufland), investierte in das Unternehmen. Die Investoren verstehen laut Gerlach die Entwicklungszyklen und Skalierung von Deeptech-Unternehmen. Mittlerweile flossen über 20 Mio. EUR an Kapital in die Firma. Dieses Geld ermöglicht nun den nächsten großen Schritt.

Ein neues Team für die industrielle Skalierung

Das Start-up ist mittlerweile den Kinderschuhen entwachsen. In Münster entsteht derzeit eine industrielle Demonstrationsanlage. Gerlach erinnert sich an den Moment der Schlüsselübergabe: Zuerst wirkte die leere Halle riesig auf das Team. Inzwischen planen die Ingenieure bereits jeden Zentimeter der Fläche. Das Team ist auf über 25 Köpfe gewachsen. Es ist eine Mischung aus jungen Talenten und erfahrenen Kräften. Viele Mitarbeitende wechselten von großen Konzernen wie BASF nach Münster. Gerlach beobachtet eine große Lust auf die Arbeit an innovativen Prozessen. Die flachen Hierarchien im Unternehmen ziehen Experten an. Er schätzt das Know-how dieser Fachkräfte für den Anlagenbau. Erfahrene Chemiker bringen eine neue Qualität in die Prozesse. Die Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung funktioniert hervorragend.

Führung zwischen Agilität und unternehmerischer Verantwortung

Die Unternehmenskultur hat sich mit der Größe weiterentwickelt. Gerlach betont, dass viele Impulse direkt aus der Belegschaft kommen. So wurde die Regelung für die Präsenz im Büro gemeinsam erarbeitet. Die Mitarbeitenden wünschten sich feste Tage für den Austausch. „Die schönsten Tage sind jene mit viel Begegnung“, berichtet Gerlach. Die bürokratischen Pflichten eines Geschäftsführers gehören einfach dazu. Trotzdem bleibt die Mission der Firma der wichtigste Treiber. Die Motivation im gesamten Team sei extrem hoch. Jeder packt an und treibt das Unternehmen voran. Der Spagat zwischen Entwicklung und Business ist fordernd. Gerlach jedoch genießt diese tägliche Herausforderung sehr.

Der Standort Deutschland als Zentrum für Innovation

Viele Fachleute kritisieren die Bedingungen für die Chemieindustrie. Hohe Energiekosten belasten die traditionsreichen Unternehmen stark. Gerlach sieht das differenzierter aus der Perspektive von innovativen Start-ups: „Für die Entwicklung neuer Technologien ist der Standort Deutschland weiter exzellent. Und die Qualifikation der Technologen ist hervorragend. Die aktuelle Krise führt bei uns auch zu Bewerbungen von erfahrenen Talenten aus der chemischen Industrie – die hätte es vor einigen Jahren in der Menge nicht gegeben.“ Die vorhandene Infrastruktur sei ein klarer Vorteil. Auch Konzerne beobachten solche Innovationen genau. Die Nähe zum Mittelstand fördert zudem die Skalierung. Für die beiden Gründer ist die aktuelle Produktionsanlage nur ein Anfang. Langfristig soll die Technologie weltweit lizenziert werden; überall auf der Welt fällt schließlich Textilmüll an. Die Kombination aus Ingenieurskunst und Skalierung ist das Ziel. Auch die aktuellen Investoren von eeden sehen dieses globale Potenzial. Das Unternehmen will beweisen, dass sich Kreislaufwirtschaft lohnt. Deutschland bleibt dafür ein wichtiger Ankerpunkt.

Während die klassische Rüstungsindustrie oft mit jahrzehntelangen Entwicklungszyklen ringt, zeigt ein deutsch-ukrainisches Joint Venture, wie das „New Defense“-Zeitalter in Lichtgeschwindigkeit skaliert. Nur zwei Monate nach der offiziellen Ankündigung ist das Joint Venture Quantum Frontline Industries (QFI) operative Realität. Ein symbolträchtiger Moment markierte am 13. Februar den Startschuss: Auf seinem Weg zur Münchner Sicherheitskonferenz nahm der ukrainische Präsident Wolodymyr Selenskyj im Werk bei München die erste in Deutschland gefertigte Linza 3.0 entgegen – ein Meilenstein, der unter der Schirmherrschaft von Verteidigungsminister Boris Pistorius als neues „Leuchtturmprojekt“ der europäischen Souveränität gefeiert wird.

Das „German Model“: Wenn Software-Agilität auf automatisierte Masse trifft

QFI ist mehr als eine Fabrik; es ist der Prototyp des sogenannten German Model. Hier verschmilzt die operative Erfahrung von Frontline Robotics aus dem aktivsten Drohnenkrieg der Geschichte mit der industriellen Exzellenz der Münchner Quantum Systems GmbH. Das Ziel ist ambitioniert: Allein 2026 sollen 10.000 Einheiten der Modelle Linza und Zoom vom Band laufen. Diese Systeme sind hochgradig gegen elektronische Kampfführung (EW) gehärtet und finden dank KI-gestützter visueller Navigation auch ohne GPS-Signal ihr Ziel.

Dieser Erfolg strahlt auf das gesamte deutsche Ökosystem aus. Wir erleben derzeit, wie eine neue Generation von Gründern die Grenzen zwischen digitaler und physischer Souveränität neu zieht.

Ein vernetztes Ökosystem: Die Architekten der Resilienz

Hinter dem Erfolg von QFI steht ein Geflecht aus spezialisierten DeepTech-Akteuren, die Deutschland zum führenden Defense-Hub Europas gemacht haben. Während Quantum Systems mit seinem Status als „Triple Unicorn“ (Bewertung > 3 Mrd. €) die industrielle Skalierung im Luftraum beherrscht, liefert das Münchner Decacorn Helsing (bewertet mit 12 Mrd. €) das digitale Rückgrat. Helsing fungiert als der softwareseitige Integrator, dessen KI-Plattformen heute die Koordination zwischen autonomen Schwärmen und bemannten Einheiten übernehmen.

Am Boden setzt ARX Robotics Maßstäbe. Das Start-up hat seine Series-A im Sommer 2025 auf 42 Millionen Euro aufgestockt und Partnerschaften mit Schwergewichten wie Daimler Truck und Renk geschlossen. Ihr Betriebssystem Arx Mithra OS ermöglicht es, bestehende Fahrzeugflotten zu digitalisieren und in autonome „Mensch-Maschine-Teams“ zu verwandeln. Diese physische Präsenz am Boden wird durch die Orbit-Kapazitäten von Reflex Aerospace vervollständigt. Die Berliner liefern jene ISR-Daten (Intelligence, Surveillance, Reconnaissance), die für die Präzision moderner Drohnensysteme unverzichtbar sind.

Um die Abhängigkeit von asiatischen Lieferketten zu brechen, schließt das bayerische Start-up Donaustahl die Lücke in der Basis-Hardware. Mit einer neuen Fertigung in Hutthurm produziert Donaustahl nicht nur die bewährte „Maus“-Drohne, sondern skaliert die Produktion von Drohnenmotoren und Gefechtsköpfen wie dem „Shahed-Killer“. Ziel ist eine vollkommen souveräne Wertschöpfungskette „Made in Bavaria“, die auch bei globalen Handelskrisen handlungsfähig bleibt.

Der Finanz-Turbo: ESG als Enabler

Dass dieses Ökosystem so rasant wächst, liegt an einem fundamentalen Shift in der Finanzwelt. Seit die EU Verteidigungsinvestitionen offiziell als nachhaltigen Beitrag zur Sicherheit eingestuft hat, ist das Stigma verflogen. Investoren wie DTCP mit ihrem 500-Millionen-Euro-Fonds „Project Liberty“ oder die KfW über den „Ukraine Recovery Fund“ treiben die Skalierung voran. DefenseTech ist damit endgültig in den Portfolios institutioneller Anleger angekommen.

Strategie-Checkliste: Der Masterplan für Dual-Use-Gründer*innen

Für Gründer*innen, die in diesen Markt drängen, hat sich das Spielfeld professionalisiert. Wer 2026 erfolgreich sein will, muss diese fünf Punkte erfüllen:

1. Dual-Use-DNA: Plane Technologie, die zivil (z.B. Katastrophenschutz) und militärisch nutzbar ist, um den Zugang zu ESG-konformen Kapitalspritzen zu maximieren.
2. Compliance-Automatisierung: Nutze die neuen BAFA-Genehmigungen (AGG 45/46) für beschleunigte Exporte innerhalb der NATO und an strategische Partner.
3. BSI-Kriterien erfüllen: Militärische Kund*innen akzeptieren nur Hardware, die höchsten Sicherheitsstandards (C5-Kriterien) entspricht.
4. Operational Feedback-Loops: Suche Kooperationen für „Battle-Testing“. Echte Einsatzdaten sind 2026 die wichtigste Währung für technologische Überlegenheit.
5. Mission-Driven Recruiting: Nutze den „Schutz der Demokratie“ als USP, um Top-KI-Talente von zivilen BigTech-Konzernen abzuwerben.

Fazit: Agilität schlägt Trägheit

Die Gründung von QFI ist der Beweis, dass Europa seine industrielle Trägheit ablegen kann. Durch die Verbindung von Start-up-Mentalität, staatlicher Rückendeckung und automatisierter Fertigung entsteht eine neue Form der technologischen Souveränität. Für das deutsche Ökosystem bedeutet das: Wir bauen nicht mehr nur Apps – wir bauen die Sicherheit der Zukunft.

2025 war das erste vollständige Geschäftsjahr nach Inkrafttreten des Medizinal-Cannabisgesetzes im April 2024 – und damit ein echter Praxistest für den deutschen Markt. Mit der Entkopplung von Cannabis aus dem Betäubungsmittelrecht und der Vereinfachung der Verschreibung über Telemedizinplattformen änderten sich die Rahmenbedingungen spürbar. Die Effekte ließen nicht lange auf sich warten und resultierten in steigende Verordnungszahlen, stark wachsende Importmengen und einem beschleunigten Ausbau von Versorgungsstrukturen. Doch wie geht es weiter?

Ein Markt im ersten Jahr nach der Reform

Die Importzahlen verdeutlichen die Dynamik. Während 2023 noch rund 30 Tonnen medizinisches Cannabis nach Deutschland eingeführt wurden, entwickelten sich die Zahlen anschließend immer rasanter. Das Bundesministerium für Gesundheit vermeldete im ersten Halbjahr 2025 einen Anstieg der Importe von mehr als 400 Prozent, von rund 19 auf 80 Tonnen. Hochgerechnet auf das Gesamtjahr dürfte das Volumen jenseits der 140-Tonnen-Marke liegen. Diese Änderungen haben einen aufstrebenden Markt geschaffen, wodurch sich Deutschland zum größten Einzelmarkt für Medizinal-Cannabis in Europa entwickelt hat.

Parallel dazu stieg auch die Zahl der ausgestellten Rezepte deutlich an. Schätzungen gehen inzwischen von mehreren Millionen Patientinnen und Patienten aus, die Cannabis auf ärztliche Verordnung nutzen. Das Marktvolumen wird für 2025 auf bis zu eine Milliarde Euro geschätzt.

Ausbau der Strukturen und steigende Professionalisierung

Für viele Unternehmen der Branche war 2025 ein Jahr des Ausbaus. Investiert wurde in GMP-konforme Prozesse (Good Manufacturing Practice), Lieferkettenstabilität, Qualitätssicherung und digitale Patientensteuerung. Deutschland bleibt stark importabhängig, die inländische Produktion deckt weiterhin nur einen begrenzten Teil des Bedarfs. Internationale Partnerschaften mit Produzenten in Kanada, Portugal oder anderen EU-Staaten sind daher weiterhin zentraler Bestandteil der Marktstruktur.

Politische Reaktionen auf das Wachstum

Mit der steigenden Bedeutung des Marktes wächst auch die politische Aufmerksamkeit, die Debatte rund um die Teillegalisierung polarisiert und spaltet Meinungen. Vertreter der CDU äußerten frühzeitig Bedenken, dass vereinfachte Verschreibungswege zu Fehlentwicklungen führen könnten. Besonders digitale Plattformmodelle bzw. Telemedizinanbieter mit Sitz im Ausland geraten dabei in den Fokus der Kritik.

Im Herbst 2025 wurde von Warken & Co. ein Gesetzeswurf zur Änderung des Medizinal-Cannabisgesetzes vorgestellt. Dieser sieht unter anderem strengere Vorgaben für telemedizinische Verschreibungen vor, genauer gesagt einen verpflichtenden persönlichen Arztkontakt sowie ein Versandverbot über Telemedizinanbieter. Ziel ist es, medizinische Standards zu präzisieren und potenziellen Missbrauch zu verhindern. Die politische Argumentation verweist auf die stark gestiegenen Importzahlen und die zunehmende Zahl digital vermittelter Rezepte. Gleichzeitig wird betont, dass Cannabis als medizinische Therapie klar vom Freizeitkonsum abgegrenzt bleiben müsse und sich dabei viele Freizeitkonsumenten als Patienten ausgeben.

Innerhalb der Branche wird diese Entwicklung differenziert bewertet. Sascha Mielcarek, CEO der Canify AG, ordnet den Gesetzentwurf nüchtern ein: „Der Kabinettsentwurf zur Änderung des MedCanG schießt mit Kanonen auf Spatzen. Wir haben ein wachsendes Problem mit der missbräuchlichen Anwendung von Opioiden, Benzodiazepin und anderen verschreibungspflichtigen Medikamenten. Die Therapie mit Cannabis bietet in vielen Fällen eine nebenwirkungsärmere Alternative und mit dem Gesetzentwurf würde der Zugriff genau darauf erschwert werden. Medizinisches Cannabis eignet sich nicht, einen Präzedenzfall zu schaffen. Der Gesetzentwurf ist kein Beitrag zur Patientensicherheit.“

Unabhängig von der Bewertung einzelner Maßnahmen zeigt sich vor allem, dass der regulatorische Rahmen weiterhin in Bewegung ist. Für Unternehmen bedeutet das eine Phase erhöhter Unsicherheit bei gleichzeitig stabiler Nachfrage. Experten befürchten, dass der Markt um die Hälfte einbrechen könnte, sollte ein physischer, persönlicher Arztkontakt Wirklichkeit werden.

Was bedeutet das für Start-ups und Investoren?

Für Gründer und Kapitalgeber bleibt der Markt grundsätzlich attraktiv. Das Wachstum der vergangenen zwei Jahre zeigt eine robuste Nachfrage. Gleichzeitig sind die Eintrittsbarrieren hoch. Wer im medizinischen Cannabissektor aktiv werden möchte, benötigt regulatorisches Know-how, belastbare Lieferketten, medizinische Anbindung und Kapital für Qualitätssicherung und Compliance.

Gerade diese Anforderungen wirken jedoch auch stabilisierend. Der Markt ist stark reguliert, professionell organisiert und eingebettet in bestehende Gesundheitsstrukturen. Für Investoren stellt sich daher weniger die Frage nach dem Potenzial als nach der Planbarkeit. Politische Anpassungen wirken sich unmittelbar auf Geschäftsmodelle, Bewertungen und Expansionsstrategien aus.

Ausblick auf 2026

Mit Blick auf das neue Jahr zeichnet sich ein Szenario der Neujustierung ab. Möglich ist eine Konsolidierung, bei der sich professionelle Anbieter weiter etablieren und regulatorische Klarstellungen für mehr Stabilität sorgen. Ebenso denkbar sind weitere gesetzliche Anpassungen, die das Wachstum stärker strukturieren. 2026 wird zeigen, unter welchen regulatorischen Bedingungen sich dieser Markt weiterentwickelt – und wie attraktiv er für Gründer und Investoren langfristig bleibt.

Hinter der FashionTech-App VESTIO steht die im Jahr 2024 von Bastian Arend und Justus Hansen gegründete Opus Stilberater GmbH, die den Anspruch erhebt, professionelle Stilberatung erstmals digital, logisch und kostenlos zugänglich zu machen.

Der „Solar-Entrepreneur“ trifft den Stil-Rebell

Die persönlichen Hintergründe der Gründer bieten spannende Kontraste, die weit über ein übliches Business-Profil hinausgehen. Bastian Arend, Co-Founder und CEO, kam über die Energiewende zur Mode. Als Seriengründer baute er den Online-Solar-Anbieter Klarsolar auf und verkaufte ihn im Dezember 2023 erfolgreich an den Energiekonzern E.ON. Die Übernahme erfolgte in einer für die Solarbranche schwierigen Marktphase, was Bastian Arend als Krisen-erprobten Strategen auszeichnet.

VESTIO entwickelte er 2024 jedoch aus einem ganz persönlichen „Pain Point“ heraus: Während er internationale Millionen-Finanzierungsrunden leitete, bestand sein eigener Stil mangels Zeit lediglich aus Hoodie, Jeans und Sneakern. „Ich wollte nur jemanden, der für mich einkauft“, erinnert er sich an diese Phase. Seine Abneigung gegen zeitraubendes Shopping führte ihn schließlich zu Justus Hansen.

Justus Hansen, Co-Founder und Chief Styling Officer, bringt eine Biografie ein, in der Mode schon immer eine zentrale Rolle spielte. Sein Gespür für klassische Mode ist tief verwurzelt: Justus Hansen trug bereits im Kindergarten eine Fliege und provozierte später Lehrer, indem er im Sakko zum Unterricht erschien. Bevor er mit über 1,6 Millionen Follower*innen zu einem der bekanntesten Männerstilberater Deutschlands aufstieg, studierte er Jura und absolvierte Praktika im Bankensektor, unter anderem bei der Dresdner Bank.

Diese Erfahrungen schärften seinen Blick für die Anforderungen moderner „Business-Garderoben“. Als Arend ihn fragte, ob er für ihn einkaufen könne, antwortete Justus Hansen bestimmt: „Einfach irgendwas kaufen? Nein. Ich muss verstehen, wer du bist.“ Bastian Arend begriff Hansens modulare Styling-Methode sofort als logisches System und schlug vor: „Wir sollten deine Methode digitalisieren und kostenlos für jeden Mann zugänglich machen.“ Für Justus Hansen wurde damit ein „Lebenstraum“ wahr.

Das Konzept: „Weniger Teile, mehr Outfits“

Das Herzstück der App bildet ein algorithmisches Styling-System, das strikt dem Leitsatz „Weniger Teile. Mehr Outfits“ folgt. In nur drei Minuten erstellt ein Stilfinder-Fragebogen eine persönliche Grundgarderobe. Der digitale Kleiderschrank funktioniert dabei bewusst ohne das mühsame Hochladen von Fotos; das System kennt die wichtigsten Basics, erkennt Lücken und empfiehlt gezielt Ergänzungen. Justus Hansen betont dabei die Wichtigkeit der Basis: „Die wenigsten Männer besitzen eine echte Basisgarderobe. Und das ist die Grundlage, aus der ihre besten Outfits entstehen.“

Ziel ist es, automatisch kombinierbare Outfits für alle Anlässe zu generieren. Dabei verfolgen die Gründer eine klare ästhetische Linie: „Outfits müssen nicht kompliziert sein, um zu wirken. Sie brauchen lediglich eine klar erkennbare Linie“, so Hansen. Bastian Arend ergänzt: „Die besten Outfits für Männer sind nicht kompliziert, sondern harmonisch und durchdacht.“

Das Affiliate-Dilemma: Geschäftsmodell im kritischen Check

Wirtschaftlich operiert VESTIO über ein Affiliate-Modell. Die App ist für Nutzer kostenlos, während das Unternehmen Provisionen von Partner-Anbietern bei einem erfolgreichen Kauf erhält. Hier liegt für den kritischen Betrachter ein interessanter systemischer Interessenkonflikt: Das erklärte Ziel „Weniger Konsum – bessere Entscheidungen“ steht ökonomisch potenziell im Widerspruch zu einem Modell, das von Transaktionen lebt. Zudem stellt sich die Frage der langfristigen Nutzerbindung: Sobald ein Mann seine „perfekte Garderobe“ aufgebaut hat, sinkt der Bedarf für weitere Anschaffungen. Dass das Unternehmen dennoch auf Wachstum setzt, zeigt die Erhöhung des Stammkapitals auf knapp 30.000 Euro im September 2025. Langfristig plant VESTIO die Integration eines Marktplatzes, der Partnerprodukte und eigene Kollektionen vereint, um basierend auf Daten den größten Mehrwert zu liefern.

Marktpositionierung und technologischer Vorsprung

Im Vergleich zum Wettbewerb besetzt VESTIO eine spezifische Nische. Während Curated-Shopping-Anbieter (z.B. Outfittery) auf den Versand physischer Boxen setzen, bleibt VESTIO ein rein digitaler Guide, der dem Nutzer die volle Freiheit bei der Wahl des Händlers überlässt. Andere Styling-Apps verlangen oft zeitintensive Foto-Inventuren, während VESTIO auf logische Kombinationen setzt.

Das Risiko bleibt jedoch die Abhängigkeit von der Personal Brand Justus Hansens. Letztlich ist VESTIO der Versuch, Mode so effizient wie eine Prozessoptimierung zu gestalten – oder wie Bastian Arend es formuliert: „Viele Männer haben mehr Kleidung als Stil. Vestio ändert das.“ Mit dem Aufbau der App wolle man Männern „genau diese Arbeit abnehmen“, damit sie sich ultimativ „besser fühlen“ können.

Das Berliner Start-up Tasty Petfood ist offiziell in den Markt eingetreten. Das Unternehmen, gegründet von den ehemaligen HelloFresh-Kolleginnen Lisa Vannini und Nadja Chylla, positioniert sich im Premium-Segment für Hundefutter und setzt dabei auf ein digitales Vertriebsmodell. Der offizielle Marktstart in Deutschland und der Schweiz erfolgte am 6. Februar 2026.

Transfer von Food-Logistik auf den Heimtiermarkt

Die Gründerinnen arbeiteten zuvor über fünf Jahre gemeinsam beim Kochboxen-Versender HelloFresh. Das dort in den Bereichen Skalierung und Operations gewonnene Know-how wollen Lisa und Nadja nun auf den Heimtiermarkt übertragen.

„Wir haben gemerkt, dass viele Hundehalter entweder bei klassischem Trockenfutter bleiben oder sehr viel Zeit in aufwendige BARF-Konzepte investieren müssen. Genau diese Lücke zwischen Bequemlichkeit und echter Qualität wollten wir schließen“, berichtet Lisa.

Das Kernprodukt von Tasty Petfood unterscheidet sich logistisch von herkömmlichem Nassfutter oder Barf-Angeboten: Das Unternehmen vertreibt dampfgegartes Frischfutter im Glas. Ein wesentlicher Unterschied zu vielen Wettbewerbern im Frische-Segment ist die Haltbarmachung: Die Produkte benötigen keine geschlossene Kühlkette und können ungekühlt gelagert werden. Dies reduziert die Komplexität in der Lagerhaltung und im Versand erheblich – ein Faktor, der im D2C-Bereich direkten Einfluss auf die Unit Economics hat. „Unser Anspruch war Qualität wie selbstgekocht – aber ohne Kühlschrank und ohne komplizierte Logistik. Dass wir Frische, Haltbarkeit und Alltagstauglichkeit verbinden können, ist für viele Kundinnen und Kunden ein echter Gamechanger“, sagt Nadja.

Wachstumskurs in einem Milliardenmarkt

Mit ihrem Geschäftsmodell stoßen die Gründerinnen in ein wirtschaftlich hochattraktives Umfeld vor. Nach aktuellen Daten des Industrieverbands Heimtierbedarf (IVH) und des Zentralverbands Zoologischer Fachbetriebe (ZZF) liegt der Gesamtumsatz der Branche bei rund sieben Milliarden Euro, wobei allein das Segment für Fertignahrung gut 4,4 Milliarden Euro ausmacht. Trotz allgemeiner wirtschaftlicher Herausforderungen bleibt die Zahlungsbereitschaft der Halter hoch.

Während der Absatz im Standard-Segment teils stagniert, wächst der Bereich für Premium-Nahrung kontinuierlich. Tasty Petfood ordnet sich im oberen Preissegment ein und zielt auf eine kaufkräftige Zielgruppe, die den Trend zur „Humanisierung“ des Haustiers vorantreibt.

„Hunde werden heute immer stärker als Familienmitglieder gesehen. Entsprechend steigen die Ansprüche an Transparenz, Zutatenqualität und Nährstoffversorgung – ähnlich wie beim eigenen Essen“, so Lisa.

Die Nische zwischen Konzern und Tiefkühltruhe

In diesem dynamischen Umfeld muss sich Tasty Petfood gegen zwei Lager behaupten. Zum einen konkurriert das Start-up mit etablierten Premium-Marken im stationären Handel wie Terra Canis, das als Pionier für „Human Grade“-Nahrung gilt und seit 2017 mehrheitlich zum Nestlé-Konzern gehört. Zum anderen wächst der Druck durch rein digitale Player wie Butternut Box oder HelloBello, die ebenfalls auf personalisiertes Frischfutter setzen, dieses jedoch tiefgekühlt versenden.

Genau hier besetzt Tasty Petfood eine strategische Lücke: Start-ups fungieren in diesem Sektor aktuell als wesentliche Innovationstreiber, und die Berliner Gründerinnen nutzen dies für eine „Ambient Fresh“-Strategie. Mit ungekühlt haltbarem Frischfutter verbindet das Unternehmen den steigenden Wunsch nach Convenience mit der Qualität von Frische-Menüs – ein entscheidender Logistik-Vorteil gegenüber der aufwendigen Tiefkühl-Konkurrenz. „Wir sitzen genau zwischen Tiefkühltruhe und Trockenfutter. Unser Futter ist reisefähig, blockiert keinen Gefrierschrank und passt damit perfekt in den Alltag moderner Hundehalter“, sagt Nadja.

Datengetriebenes Abo-Modell

Der Bestellvorgang für den/die Endkund*in ist vollständig datengestützt aufgebaut. Zu Beginn erfassen Interessent*innen über ein Online-Quiz relevante Parameter wie Rasse, Alter und Gewicht des Tieres. Auf Grundlage dieser Daten berechnet das Unternehmen einen individuellen Futterplan, der exakt auf den Hund zugeschnitten ist. Um die Akzeptanz zu testen, erhalten Neukund*innen zunächst eine Probebox mit verschiedenen Sorten. Bei erfolgreicher Annahme geht das Modell automatisch in ein flexibles Abonnement über, bei dem sowohl die Rationsgröße als auch der Lieferrhythmus dynamisch an den tatsächlichen Bedarf des Hundes angepasst werden. „Viele Halter sind unsicher, ob sie ihren Hund wirklich bedarfsgerecht füttern. Unser Algorithmus nimmt ihnen diese Entscheidung ab und sorgt dafür, dass Menge und Nährstoffe langfristig passen“, so Lisa.

Positionierung im Premium-Segment

Das Produktportfolio umfasst zum Start sechs Sorten auf Monoprotein-Basis. Durch den hohen Fleischanteil und den Verzicht auf Füllstoffe oder Konservierungsmittel zielt das Start-up auf die „Human Grade“-Nische ab. Das Produkt ist dabei so designt, dass es optisch und qualitativ an selbstgekochtes Futter erinnert, um die Hürde für qualitätsbewusste Käufer*innen zu senken. Das Kalkül: Die Zielgruppe sucht die Qualität einer BARF-Ernährung, benötigt aber die Convenience eines Fertigprodukts. „Unser Ziel ist es, Pet Nutrition durch sichtbare Qualität und Transparenz neu zu definieren“, so Nadja über den Anspruch, moderne Halterbedürfnisse mit dem Produkt-Design zu adressieren.